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"Die Museen der Stadt Olten können die  wachsenden vielfältigen und anspruchsvollen Aufgaben mit den zur Verfügung stehenden personellen Ressourcen, die auch im Quervergleich mit ähnlich gelagerten Institutionen zu gering sind, nicht mehr bewältigen. Vom anstehenden Personalbedarf soll mit der Verstärkung der Leitungen im Natur- und im Historischen Museum sowie mit der Schaffung von Assistenzstellen im Historischen und im Kunstmuseum ein Sofortbedarf abgedeckt werden.

 Sehr geehrter Herr Präsident
 Sehr geehrte Damen und Herren

 Der Stadtrat unterbreitet Ihnen folgenden Bericht und Antrag

 1.  Ausgangslage

 1.1 Bisherige Situation

 Die Konservatorenpensen bei den städtischen Museen hatten lange Zeit 40% betragen; 1998 wurde im zuvor von verschiedenen Abwarten wahrgenommenen Bereich Technik ein 100%-Pensum Museumstechnik geschaffen. Im Jahr 2001 war im Zuge von ausserordentlich anfallenden Mehrarbeiten in einer Umorganisation das Pensum des Konservators des Naturmuseums provisorisch von 40 auf 50% erhöht worden. Das Parlament beschloss dann im Dezember 2002 eine generelle Erhöhung auf 60%, machte diese Erhöhung aber abhängig von der Erarbeitung eines Kulturkonzepts; dann sei die Pensenhöhe zu überprüfen und definitiv festzulegen. Nachdem im November 2004 der Bericht „Kultur in Olten“  vorgelegt worden war, wurden die drei Pensen überprüft, mit denjenigen in andern Institutionen verglichen, die leichte Erhöhung als gerechtfertigt erkannt und schliesslich im Mai 2005 vom Parlament mit 27:7 Stimmen auf 60% festgelegt. Im allen drei Museen gemeinsamen Bereich Museumstechnik war im März 2003 ein zusätzliches 60%-Pensum geschaffen worden.

 1.2 Auslösendes Element

 Die Anforderungen an einen zeitgemässen Museumsbetrieb sind in der Zwischenzeit weiter gewachsen. Ausstellungen verlangen heute eine aufwändige Produktion – dies sowohl in inhaltlicher, technischer und grafischer Hinsicht – um den Ansprüchen eines von den Massenmedien und den virtuellen Welten verwöhnten Publikums gerecht zu werden. Dies erfordert bei der Realisation von Ausstellungen neben einem erhöhten Finanzbedarf auch eine immer grössere Professionalität und einen höheren Arbeitsaufwand.

 Die Tätigkeiten der Konservatoren und der Konservatorin der Oltner Museen umfassen zudem nicht nur die Ausstellungen und Sammlungen, wie das in grossen Museen der Fall ist, wo ein Konservator nur für eine bestimmte Abteilung zuständig ist. Er bzw. sie leitet den ganzen Museumsbetrieb, erledigt die Administration, sucht Sponsoren, stellt Unterstützungsgesuche, übt das abteilungsinterne Controlling aus und sichert die Kommunikation gegen aussen; das revidierte Reglement über die Aufgaben und Kompetenzen der Museenkommission und ihrer Unterausschüsse  verwendet daher die Bezeichnung „Museumsleiter/in“. Auch in diesen Bereichen hat die Belastung stark zugenommen. Es ist zudem zu berücksichtigen, dass die Museen ungeachtet der zur Verfügung stehenden Kapazitäten vom Publikum, von Partnerinstitutionen und von Geldgebern an den Leistungen ähnlich gelagerter Institutionen gemessen werden.

 Dass die Aufgaben angewachsen sind, wurde schon vor längerer Zeit erkannt. So hat die Basler Gesellschaft für Museologie schon im Jahr 2000 in einer Studie geschrieben: „Insgesamt entspricht die personelle Situation in keinster Weise dem Output und den Aufgaben der Museen. Jedes Museum investiert Arbeitskraft deutlich über den Stellenprozenten. Betroffen sind vor allem die Konservatoren, die ihr Pensum unbezahlt aufgestockt haben.“

 Im November 2004 wurde die Forderung nach einer weiteren Verbesserung der Personalsituation auch in den erwähnten Bericht „Kultur in Olten“ aufgenommen: „Kurzfristig ist zumindest die 2003 provisorisch erfolgte Aufstockung der Konservatorenpensen von 40% auf 60% definitiv einzuführen. Mittelfristig ist auch eine darüber hinaus gehende, umfassende Verbesserungen der Personalsituation der Museen – angepasst an deren unterschiedliche Bedürfnisse – zu prüfen.“

 Nach weitergehenden Verbesserungen rief auch die Raumbedarfsanalyse der auf Museen spezialisierten, weltweit tätigen Firma Lord  im vergangenen Jahr, welche feststellte, „dass die Museen, was das Personal anbelangt, im internationalen Vergleich sehr knapp ausge-stattet sind.“

 1.3 Zielsetzung

 Die drei eigenständigen Museen der Einwohnergemeinde Olten haben sich zum Ziel gesetzt, aktiv zu sein in Planung, Konzeption und Realisierung von Sonderausstellungen, weiteren Vermittlungstätigkeiten (Museumspädagogik, Kurse, Vorträge, Exkursionen, Führungen und Publikationen), Informationsdienstleistungen als Auskunftsstelle, Erhaltung und Ausbau der Sammlungen im Sinne des Kulturgüterschutzes, Fachdokumentation, Öffentlichkeitsarbeit und Besucherdienstleistungen.  Damit sie diesen umfangreichen Auftrag wahrnehmen können, sind sie auf entsprechende personelle Ressourcen angewiesen.

 1.4  Strategische Grundlage

 Die drei Oltner Museen befinden sich gemäss einer Umfrage aus Anlass des Berichts „Kultur in Olten“ unter den am häufigsten benutzten Kulturangeboten der Stadt Olten.  Konkret hat das Naturmuseum 2008 mit über 13'000 Besucherinnen und Besuchern jeden Alters einen neuen Rekord aufgestellt und allein die Ausstellung „Steinzeitkunst“ im Historischen Museum besuchten rund 11'000 Personen. Auch die namhaften Mittel, die der Kanton in die drei Museen steckt , unterstreichen deren Bedeutung für Stadt, Region und Gesamtkanton.

 Im Bericht „Kultur in Olten“ wird betont, dass ein Schwergewicht im Kulturengagement der Einwohnergemeinde Olten weiterhin bei den drei Museen liegt.  Es lasse sich deutlich aufzeigen, dass sich die Museen auf Grund ihrer Tätigkeitsschwerpunkte auch im Vergleich mit den umliegenden ähnlich gelagerten Instituten in Nachbarstädten rechtfertigten: Sie hätten sich ihre jeweiligen Nischen geschaffen und stimmten ihre Angebote mit diesen Instituten ab.  Es drängt sich somit auf, dass die drei Museen auch in Zukunft in ähnlichem Ausmass weitergeführt werden.

 In der vom Parlament am 17. März 2005 mit 35:5 Stimmen zur Kenntnis genommenen Gesamtübersicht zur Neustrukturierung Stadtverwaltung hat die Direktion Stadtpräsidium die Notwendigkeit, die Stellenpensen der Museumskonservatoren bzw. -konservatorin zu erhöhen, erneut angesprochen. Bei der Festlegung auf 60% im Mai 2005 durch das Parlament behielt sich der Stadtrat angesichts der wachsenden Aufgaben vor, zu einem späteren Zeitpunkt auf die Pensenfrage bei den städtischen Museen zurückzukommen.

 Eine weitere Grundlage für die Tätigkeit der Museen und ihrer Leitungen bilden die in den jeweiligen Stellenbeschreibungen  formulierten Pflichten der Stelleninhabenden.

 1.5  Rechtliche Grundlage

 Art. 4 des Personalreglements der Einwohnergemeinde der Stadt Olten vom 15. November 2001  umschreibt die Ziele und Grundsätze der Personalpolitik wie folgt: „... Ziel der Personalpolitik ist es, jederzeit und auf allen Stufen über genügend leistungswilliges und leistungsfähiges Personal mit der erforderlichen Qualifikation zu verfügen, damit der Leistungsauftrag der Stadtverwaltung in der erforderlichen Qualität zeitgerecht, wirtschaftlich und kundenfreundlich erfüllt werden kann.
 Die Personalpolitik soll
 a) die Voraussetzungen schaffen, um die zur Erfüllung der Aufgaben geeigneten Mitarbeitenden zu gewinnen und erhalten.“

 1.6 Vergleiche mit ähnlich gelagerten Institutionen

 Zur Abstützung der Anträge auf Pensenerhöhungen wurden Erhebungen bei ähnlich gelagerten Institutionen  durchgeführt, auf die in der Folge unter den Ausführungen zu den einzelnen Museen zurückgekommen wird.

 2.  Erwägungen

 2.1 Vorgehen allgemein

 Angesichts der wachsenden Aufgaben an die Museumsleitungen und der steigenden Zahl von nicht bezahlten Überstunden hat das Stadtpräsidium den Auftrag an die Museumsleitungen und die Museenkommission gegeben, den vorhandenen Personalbedarf aufzuzeigen. Die Gegenüberstellung von Aufgabenheften und der zur Verfügung stehenden personellen Ressourcen sowie der Vergleich mit ähnlich gelagerten Institutionen ergab folgenden Bedarf (in Prozenten):

  HMO KMO NMO
  Ist Soll Ist Soll Ist Soll
 Leitung 60 100 60 100 60 100
 Assistenz 0 60 0 50 0 40
 Praktikum 0 0 0 0 0 40
 Pädagogik *10 50 *10 30 *20 50
 Sekretariat 0 50 0 50 0 20
 Grafik 0 0 0 0 0 20
 Empfang/Aufsicht **40 80 **70 70 **60 60
 Technik 53 120 53 60 53 80
 Hauswartung ***6.7 50 ***6.7 20 ***6.7 6.7
 Zusatzbedarf  340.3  180.3  217

 * im Mandat ** im Stundenlohn *** zusätzlich Personal im Stundenlohn nach Bedarf

 Es ist allen Beteiligten bewusst, dass in den wenigsten Bereichen der Stadtverwaltung Olten die Personalressourcen auf der optimalen Höhe liegen und dass der aufgezeigte Zusatzbedarf – wenn überhaupt – nicht auf einen Schritt gedeckt werden kann. Die Museumsleitungen und die Museenkommission haben daher zu Handen der Direktion Stadtpräsidium einen Sofortbedarf definiert, den der Stadtrat dem Gemeindeparlament zur Genehmigung unterbreitet. Dabei hat sich herausgestellt, dass dieser Sofortbedarf je nach Museum unterschiedlich ausfällt, zurückzuführen auf die unterschiedlichen Aufgabengebiete der drei Museen und deren unterschiedliche Strukturen: Während beim Naturmuseum die Aufstockung der Leitung auf ein 100%-Pensum im Vordergrund steht, liegt das Gewicht beim Kunstmuseum auf einer 50%-Stelle Administration/Assistenz, die ergänzendes Fachwissen einbringt und es der Leiterin erlaubt, sich vermehrt ihren „Kernaufgaben“ zu widmen. Aufgrund des verstärkten Sammlungsauftrags der Historischen Museum und der Führung des Chefs Museumstechnik durch den zuständigen Leiter wird dem Parlament beantragt, dort beide Komponenten zu berücksichtigen: eine Aufstockung des Pensums des Leiters um 20% sowie eine wissenschaftliche Assistenz von 40%-Stellenprozenten, die auch eine Stellvertretung erlaubt. Zum bei allen Museen aufgezeigten Bedarf im Bereich Administration gilt es zusätzlich festzuhalten, dass vielfach die Personen, welche die Aufsicht im Museum wahrnehmen, auch einfache administrative Aufgaben wahrnehmen.

 Es ist an dieser Stelle klar zu unterstreichen, dass der aufgezeigte Personalbedarf nicht durch das Vorhaben Neubau/Sanierung Museen verursacht wird, sondern aus dem Betrieb in den aktuellen Verhältnissen resultiert: Für die beantragten minimalen Stellenerhöhungen besteht ein Sofortbedarf und sie werden in jedem Fall benötigt, auch im Falle einer allfälligen Umorganisation der Museen und einer Sanierung, die zudem noch einige Jahre auf sich warten lassen dürfte. Hingegen ist es nur schwer vorstellbar, dass mit dem jetzigen Personalbestand das anspruchsvolle Projekt bewältigt werden soll, für dessen Betreuung auf die Stelleninhabenden für eine längere Dauer eine zusätzliche Belastung zukommen wird.

 2.2 Vorgehen im Einzelnen

 2.2.1 Naturmuseum

 Das Naturmuseum Olten hat sich in den letzten 15 Jahren stark entwickelt; die Besucherzahlen haben sich in dieser Zeit fast verdreifacht. Hinzu kommen die in der Ausgangslage erwähnten stark gewachsenen Anforderungen, die eine erhöhte Professionalität und einen höheren Arbeitsaufwand erfordern. Ohne intensive Zusammenarbeit mit anderen Museen und zielverwandten Institutionen im In- und Ausland wäre das aktuelle Ausstellungsangebot im Naturmuseum undenkbar.

 Als Nebeneffekt dieser Zusammenarbeit werden die Ausstellungen des Naturmuseums auch anderswo gezeigt, was zur positiven Wahrnehmung des Museums und der Stadt Olten in nah und fern beiträgt. In der gut zehnjährigen Amtszeit des heutigen Leiters waren neun Wanderausstellungen insgesamt 65-mal auswärts ausgestellt, und dies nicht nur in der Schweiz, sondern auch in Deutschland, Österreich und Italien. Die Ausstellung „Fliegend unterwegs“ schaffte es sogar in die Vorselektion für den „SANW Prix Expo 2004“ (unter den ersten fünf von 26 Bewerbungen). Zusammengefasst hat sich das Naturmuseum Olten in der Museumswelt einen ausgezeichneten Ruf aufgebaut. Es wird stark frequentiert und seine Angebote werden vom Publikum sehr geschätzt.

 Das Naturmuseum ist ein Museum für Gross und Klein. Mit dem vielfältigen Angebot an Ausstellungen, Vorträgen, Kursen, Exkursionen und Workshops spricht es ganz unterschiedliche Zielgruppen an. Beliebt sind auch die Kindergeburtstage, die jährlich rund 30-mal gebucht werden. Der im Herbst 2007 lancierte „Käferclub“ für besonders interessierte Kinder stiess auf derart grosses Interessen, dass alle Käferclub-Nachmittags schon im Voraus bis im Frühling ausgebucht waren. Sehr hoch ist auch die Nutzungsfrequenz durch Kindergärten und Schulklassen.

 „Unsere Sammlungen sind die unverzichtbare Grundlage für unsere Tätigkeiten. Sie müssen sicher aufbewahrt und jederzeit zugänglich sein. Sie werden nach neusten wissenschaftlichen Erkenntnissen inventarisiert und dokumentiert sowie zu Forschungs- und Schulungszwecken zur Verfügung gestellt“: Trotz Abstützung auf externe Experten bei der Inventarisierung, einer äusserst restriktiven Sammlungspolitik und Deakzessionen vermag das Naturmuseum diesem Anspruch aus dem Leitbild aus Kapazitätsgründen nur teilweise gerecht zu werden. Und auch hier gelten die in der Ausgangslage gemachten Feststellungen, dass die Belastung des Museumsleiters nicht nur im Bereich Ausstellungen und Sammlungen, sondern auch in der Leitung des Museumsbetriebs, im administrativen Bereich und in der Kommunikation stark zu genommen hat.

 In einer Diplomarbeit zur Entwicklung eines Leitbildes für das Naturmuseum Olten  wurde denn auch bereits im Jahr 2001 die Forderung aufgestellt: „Das Pensum des Konservators ist auf 80% zu erhöhen, damit die vielfältigen betrieblichen Aufgaben effektiv wahrgenommen werden können.“ Mehrfach haben auch die Museenkommission und die Subkommission Naturmuseum auf diesen Bedarf hingewiesen.

 im Jahr 2001 wurde im Zuge von ausserordentlich anfallenden Mehrarbeiten in einer Umorganisation das Pensum des Leiters des Naturmuseums wie erwähnt provisorisch von 40 auf 50% erhöht, im Mai 2005 erfolgte die definitive Erhöhung auf 60%.

 Die Einschätzungen im Bericht „Kultur in Olten“ und in der Raumbedarfsanalyse durch die Firma Lord  werden durch die Analyse von Hannes Geisser, Konservator des Naturmuseums des Kantons Thurgau bestätigt: „Mit dem aktuell ungenügenden Personalbestand können nicht nur die aktuellen Museumsaufgaben kaum wahrgenommen werden.“  Seine Einschätzung ist dahingehend, dass es auf Grund der Vielseitigkeit der Aufgaben zwingend ein Vollamt braucht. Der Stadtrat stimmt mit dieser Einschätzung überein. Hinzu kommt die Tatsache, dass es auf Grund der lokalen und regionalen Ausrichtung des Naturmuseums auch eine entsprechend verankerte Person braucht, die vollzeitlich zur Verfügung steht. Die weiteren Anträge zu Stellenerhöhungen, die sich aus seiner Analyse ergeben (wissenschaftliche Assistenz, wissenschaftliches Praktikum, Sekretariatsleitung, Grafik/Webpublishing, Museumspädagogik, Hauswart/Museumstechnik) sollen angesichts von Personalbedarf in anderen Direktionen zu Gunsten der Stellenerhöhung des Museumsleiters zurückgestellt werden.

 2.2.2 Kunstmuseum

 ""Das Kunstmuseum Olten gehört zu den bedeutendsten Kleinmuseen der Schweiz. Es steht neben Museen wie dem Kunsthaus Zug, dem Museum Allerheiligen in Schaffhausen oder dem kantonalen thurgauischen Kunstmuseum in der Karthause Ittingen. Mit dem letztgenannten kann es insofern konkurrieren, als sich die Besucherzahlen ungefähr entsprechen, die Medienresonanz aber sogar wesentlich höher ist. Nicht vergleichbar ist die finanzielle und personelle Situation. Unter den wichtigen Kleinmuseen ist das Kunstmuseum Olten finanziell am schlechtesten alimentiert. Vergleichbare Schweizer Museen zählen einen Personalbestand von zwei bis drei vollen Stellen.""  An dieser vom vormaligen Konservator Peter Killer vor über zehn Jahren getroffenen Einschätzung der personellen Situation hat sich im wesentlichen bis heute nicht viel geändert. Als weitere Referenz kann aktuell auf das Kunstmuseum der Stadt Thun verwiesen werden.

 Im Laufe des Jahres 2004 wurde das Pensum der Leiterin des Kunstmuseums wie erwähnt um 20% auf 60% erhöht. Das Pensum für die Aufsicht beträgt 70% verteilt auf vier Mitarbeitende. Die Personen, welche die Aufsicht im Museum wahrnehmen, verrichten auch einfachere administrative Aufgaben wie Verwaltung der Adresskartei, Versand von Einladungen und Katalogen, Entgegennahme und Weiterleitung von Telefonaten und Verkäufe von Karten und Katalogen. Die Kunstvermittlung bzw. Museumspädagogik mit einem bescheidenen Pensum von rund 10% im Mandat bestritten. Weiter wird eine Hilfskraft für das Inventarisieren und Registrieren von Kunstwerken mit einem Pensum von 20% im Stundenlohn beschäftigt, welche auch Werklisten bei Ausstellungen erstellt.

 Der Aufwand der im Kunstmuseum anfallenden Arbeiten hat in den letzten Jahren erheblich zugenommen, einerseits durch die komplexer gewordenen Abläufe des Kunstmarkts, andererseits durch eine gestiegene Anspruchsmentalität des Publikums und durch den verschärften Wettbewerb unter den Museen. Im Detail sind in folgenden Bereichen markante Mehraufwendungen zu verzeichnen:

 • Öffentlichkeitsarbeit (u.a. Bewirtschaftung der Homepage, Zunahme Mail- und Briefverkehr, vermehrte Medienarbeit etc.)
 • Leihverkehr (gestiegene Ansprüche an Transporte und von Versicherungen sowie von Leihgebern, Einhalten von strengeren Anforderungen bezüglich klimatischen Bedingungen etc.)
 • Ausstellungen (höhere Ansprüche an Präsentation der Ausstellungen, Transporte und Versicherungen mit erhöhtem administrativem Aufwand etc.)
 • Sammlungspolitik (komplexere Abgrenzung gegenüber anderen Museen und Sammlungen)

 Da die personellen Ressourcen fehlen, um diese Mehraufwendungen abzudecken, ist es der Leiterin des Kunstmuseums nicht mehr in ausreichendem Masse möglich, ihr „Kerngeschäft“ abzudecken. Darunter leiden die Kontakte zu den Künstlern, die persönliche Weiterbildung und Pflege von Kontakten in und mit der Kunstszene, die wissenschaftliche Aufarbeitung der Sammlung und die Publikationen zu und über Ausstellungen. Um den verlorenen Spielraum wieder herzustellen, stellt der Stadtrat daher den Antrag um Schaffung einer zusätzlichen 50%-Stelle im Bereich persönliche Assistenz/Administration in der Lohnklasse 16. Sie soll in etwa folgende Aufgaben übernehmen:

 • für den administrativen Teil: Materialverwaltung (Büro), Verantwortung für die Agenda (Terminierung von Anlässen, Sonderführungen etc.), Führung und Verwaltung der Bibliothek, Postverteilung, Management des Arbeitsplans für das Empfangspersonal, Korrespondenz per Post oder Mail.
 • für den Teil der Assistenz: Inventarisation, Bearbeitung der zahlreichen Leihgesuche, Mitarbeit bei Ausstellungen: Organisation der Transporte, Versicherungsabschlüsse, Zustandsprotokolle, Auskunftsdienste, Buchführung, evtl. eigene kleine Beiträge im Zusammenhang mit der Sammlung und/oder den Ausstellungen, Medienkontakte.

 Diese Stelle könnte als Stelle für einen Praktikanten oder eine Praktikantin ausgestaltet werden. Sie könnte alle drei bis vier Jahre an eine/n junge/n Kunsthistoriker/in vergeben werden. Damit wird aktuelles Wissen und Innovationskraft für das Museum nutzbar gemacht. Es ist auch denkbar, die Stelle auf zwei Personen aufzuteilen (20% Assistenz, 30% Administration), wobei die Gehaltseinstufung des administrativen Teils zu überprüfen wäre. Hier gilt es nochmals darauf hinzuweisen, dass laut einer Erhebung bei vergleichbaren Institutionen jeweils eine Leitung mit 100%-Pensum und zusätzlich eine Assistenz- bzw. Kuratorstelle festgestellt wurde.

 2.2.3 Historisches Museum

 Auch das Historische Museum Olten hat mit seinen Sammlungen und Sonderausstellungen an Bedeutung gewonnen, was sich im wachsenden Besucherinteresse, insbesondere auch bei Schulklassen, widerspiegelt. Es sucht, pflegt, präsentiert und erklärt Dinge, die als Zeugnisse für die Geschichte der Stadt Olten und ihrer Region erheblich sind, leistet damit einen Beitrag an die Geschichte des Kantons Solothurn und führt zudem die einzige Ausstellung über die Urgeschichte des Kantons. Auch hier sind die Anforderungen gegenüber früheren Jahren markant gestiegen. Gemäss den Bedarfsplanungen, die von der Direktion Stadtpräsidium ausgeführt wurden, und nach Abklärungen der Museenkommission beantragt der Stadtrat daher dem Parlament die Bewilligung von zusätzlichen Stellenprozenten, damit das Museum inskünftig die ihm zugewiesenen Aufgaben besser, das heisst gemäss dem im Leitbild und im Stellenbeschrieb des Museumsleiters formulierten Auftrag erfüllen kann:

 a. Museumsleitung
 Die Mittel der Leitung des Historischen Museums Olten sind aus den nachstehend aufgeführten Gründen zu verstärken:

 •  Die Dienstleistungen des Historischen Museums Olten haben hohen Ansprüchen seitens der Bevölkerung, der Schulen, der Wirtschaft, des Tourismus, der Politik, der Forschung, der Medien und von Interessenvereinigungen und Verwaltungen zu genügen. Die inhaltliche Qualität der Tätigkeiten, die professionelle Ausführung von Projekten und die speditive Bearbeitung von Anfragen und anderer Geschäfte gelten als selbstverständlich. Projektpartner, Leihgeber, Lieferanten usw. erwarten eine professionelle Präsenz seitens des Museums.

 •  Das derzeit bewilligte Teilzeitpensum des Museumsleiters genügt eigentlich nur gerade für die Erledigung der Aufgaben der Abteilungsleitung im Personalbereich, im administrativen Bereich und für die allgemeine Koordination der Projekte und Tätigkeiten. Für alle weiteren Arbeiten wie die Realisierung von Ausstellungen und die Inventarisierung der Sammlungen steht nicht genügend freie Kapazität zur Verfügung.

 •  Der Kanton Solothurn verlässt sich im Museumsbereich auf die Sammlungs- und Vermittlungstätigkeit der städtischen und regionalen Museen. Er erwartet gerade vom Historischen Museum Olten als dem grössten allgemein ausgerichteten kulturgeschichtlichen Museum im Kanton erhebliche Dokumentations- und Ausstellungsleistungen. Dies wird sich mit der Ende November 2008 vom Regierungsrat verabschiedeten neuen Strategie in der solothurnischen Museumspolitik noch verstärken.

 •  Das Historische Museum Olten übt die kulturgeschichtliche Archivfunktion für Kulturgüter aller Art auch für die Gemeinden der Region aus und nimmt damit eine moderne Zentrumsfunktion wahr. Das Museum bearbeitet Anfragen aus Nachbargemeinden, prüft Angebote von Sammlungsobjekten im Rahmen des Sammlungskonzepts, integriert ausgewählte Dinge und gestaltet Ausstellungen über Themen aus dem Gebiet anderer Gemeinden. Diese umfangreichen Leistungen werden vom städtischen Museumspersonal in der Regel ohne Vergütung durch andere Behörden erbracht.

 •  Das Historische Museum Olten arbeitet intensiv mit verwandten Institutionen zusammen. Auf kommunaler Ebene bereitet es regelmässig gemeinsam mit dem Stadtarchiv Themenbereiche für Ausstellungen vor. Das Museum dient auch zu Gunsten des Stadtarchivs als Ausstellungsort, weil das Archiv selbst keine eigenen Ausstellungen organisiert.

 •  Das Historische Museum Olten hat wie die meisten kulturgeschichtlichen Museen die Aufgabe, regelmässig in Eigenregie über ausgewählte lokal-regionale Sachbereiche und Themen – wie zum Beispiel über bedeutende Institutionen zu Jubiläumsanlässen – Sonderausstellungen zu erarbeiten. Nur ausnahmsweise eignen sich solche Projekte dazu, als Wanderausstellungen in verschiedenen Museen gezeigt zu werden. Deshalb muss das Museum in der Regel den gesamten Konzeptions-, Planungs-, Gestaltungs- und Vermittlungsaufwand der Ausstellungen selbst tragen. Dafür sind erhebliche personelle Ressourcen erforderlich.

 •  Als einen wichtigen Spezialbereich der Sammlungstätigkeit führt das Historische Museum Olten eine Bilddokumentation über relevante kultur- und sozialgeschichtliche Bereiche der Stadt und der Region. Neben älteren Bildgattungen ergänzt es systematisch die Sammlung historischer Fotografie. Neuzugänge sollen gemäss den Empfehlungen der Fachverbände registriert und gelagert werden. Anfragen bezüglich der Bildersammlung beanspruchen viel Zeit des Fachpersonals im Museum.

 •  Besonders für kulturgeschichtliche Museen ist eine wirkungsvolle Öffentlichkeitsarbeit über die wesentlichen Kommunikationskanäle wie Medien, Mailing, Internet usw. unverzichtbar. Dafür ist ein beträchtlicher Arbeitsaufwand nötig.

 •  Weil im Museumsbereich keine separate Administration zur Verfügung steht, muss sich die Museumsleitung auch mit administrativen Aufgaben aller Art befassen.

 •  Dem Leiter des HMO wurde von der Direktion Stadtpräsidium die Betreuung des technischen Dienstes delegiert. Zudem betreut er auch Depotprojekte wie z.B. die Einrichtung des neuen Kulturgüterschutzraums. Dadurch wird die Leistung im eigenen Fachbereich eingeschränkt.

 •  Die Leitung des Historischen Museums Olten hat – anders als die Leitungen der beiden andern städtischen Museen – neben den Hauptaufgaben im eigenen Museumsbereich zusätzlich und zwingend gemäss einer Vereinbarung der Stadt Olten mit dem Kanton Solothurn auch noch eine Stellvertreterfunktion für die Kantonsarchäologie im grossen Ausstellungs- und Sammlungsbereich Archäologie wahrzunehmen. Dafür richtet der Kanton der Stadt jährlich eine Subvention aus.

 •  Weil das technische Hilfspersonal für die gegebenen Aufgaben nicht ausreichend Kapazität hat, muss der Leiter immer wieder selbst verschiedene technische Arbeiten in den Sammlungen und Ausstellungen ausführen und das Personal selbst während der Arbeit weiter ausbilden.

 •  Gegenüber der Bevölkerung, der Stadtverwaltung und andern Partnern hat die Museumsleitung als professionelle Ansprech- und Kompetenzstelle aufzutreten. Diesem Erfordernis ist nur dann entsprochen, wenn sie mit einem genügend hohen Pensum ausgestattet ist und zudem über eine professionelle Stellvertretung verfügt.

 b. Assistenzstelle
 Neben der Aufstockung des Leitungspensums beantragt der Stadtrat ferner die Schaffung einer Assistenzstelle im Museum mit folgenden Argumenten:

 •  Der Museumsleitung soll eine Stellvertretung zur Verfügung stehen.

 •  Mit einer zusätzlichen Fachkraft verfügt das Museum über weitere professionelle Kenntnisse und Kompetenzen, was gerade im vielfältigen Bereich der Regional-, Technik- und Kulturgeschichte von Vorteil ist.

 •  Die professionelle Unterstützung des Museumsbetriebs erfordert vertiefte Kenntnisse der Assistenzperson im Fach Museologie.

 •  Mit einer zusätzlichen Fachkraft verfügt das Museum in angespannten Arbeitsphasen und bei dringlichen Geschäften über deutlich mehr Kapazität.

 •  Die Museumsleitung ist darauf angewiesen, thematische Recherchen, Objektrecherchen, Dokumentationsaufgaben, Kommunikationsaufgaben, Vermittlungsprojekte, Inventar-aufgaben, Transportleistungen, Redaktionstätigkeiten, Verhandlungen mit Donatoren, Leihgebern, Verwaltungen, Lieferanten usw. fallweise oder ganz delegieren zu können, um sich auf Hauptaufgaben zu konzentrieren.

 Aus den genannten Gründen beantragt der Stadtrat dem Gemeindeparlament die Aufstockung des Pensums des Leiters des Historischen Museums um 20% auf 80% sowie die Schaffung einer Assistenzstelle von 40% in der Lohnklasse 16. 40% sind ein Mindestpensum, um Stellvertreterfunktionen ausüben zu können; ein geringeres Pensum würde zu einem Grossteil vom erforderlichen Koordinationsaufwand aufgezehrt. Andererseits macht es Sinn, dass das Pensum des Leiters, der die Hauptverantwortung für den Museumsbetrieb trägt und für das lokal-regionale Wissen bürgt, höher ist als dasjenige der Assistenz.

 2.3 Vorgehen betreffend weiterer Personalbedarf

 Wie bereits dargelegt, ist mit den beantragten Stellenerhöhungen der aufgezeigte Personalbedarf bei weitem nicht abgedeckt. Vor einem weiteren Antrag sollen indessen erstens mit dem neuen Bestand Erfahrungen gesammelt werden. Zudem sollen auch die Erkenntnisse aus den Weiterarbeiten am Vorhaben Neubau/Sanierung Museen und aus der neuen solothurnischen Museumspolitik eingearbeitet werden, welche auch die Organisation beeinflussen können. Es ist deshalb zum jetzigen Zeitpunkt nicht möglich und auch nicht opportun, einen Umsetzungsfahrplan für die nächsten Jahre aufzuzeigen. Die nun beantragten Stellenprozente werden indessen für jedes Szenario benötigt.

 3.  Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

 3.1 Finanzielle Auswirkungen

 - Die Pensenerhöhung des Leiters Naturmuseum von 60 auf 100% verursacht jährliche Mehrkosten von Fr. 68'312.- inkl. Sozialleistungen.
 - Die Schaffung einer 50%-Stelle Assistenz/Sekretariat Kunstmuseum in der Lohnklasse 16 (bisheriges Lohnsystem) verursacht jährliche Mehrkosten von maximal Fr. 60'000.- inkl. Sozialleistungen.
 - Die Pensenerhöhung des Leiters Historisches Museum von 60 auf 80% verursacht jährliche Mehrkosten von Fr. 34’156.- inkl. Sozialleistungen.
 - Die Schaffung einer 40%-Stelle Assistenz Historisches Museum in der Lohnklasse 16 (bisheriges Lohnsystem) verursacht jährliche Mehrkosten von Fr. 48'000.- inkl. Sozialleistungen.

 Die entsprechenden Mehraufwendungen sind im Finanzplan nicht enthalten, ebenso wenig im Budget 2009, weshalb Nachtragskredite erforderlich sind.

 Mehrkosten bezüglich Infrastruktur fallen derzeit keine an.

 3.2 Mittelrückfluss

 Den unter 3.1. aufgeführten Mehrkosten stehen „Erträge“ gegenüber, die sich teils konkret in erhöhten Einnahmen, teils in weniger exakt messbaren Attraktivitätssteigerungen äussern:

 - Ein attraktives Kulturangebot, zu dem die drei Museen anerkanntermassen einen wesentlichen Teil beitragen, wie die aktuellen Sonderausstellungen (u.a. die vom Gesamtbundesrat Anfang Juli 2008 besuchte Ausstellung „Steinzeitkunst“) beweisen, stellt für Stadt und Region einen entscheidenden Positionierungsfaktor im Wettbewerb mit andern schweizerischen Agglomerationen dar und trägt zu deren Attraktivität und Lebensqualität bei.  Nicht zu vernachlässigen ist es auch als Wirtschaftsfaktor.
 - Die Durchführung von gut konzipierten Ausstellungen sorgt für erhöhte Besucherinnen- und Besucherzahlen in den drei Museen mit entsprechenden Erträgen.
 - Öffentlichkeitsarbeit, Museumspädagogik (mit Zielpublikum Jugendliche!), Kurswesen, Exkursionen und Vorträge verstärken die Bindung zu den Museen und führen ebenfalls zu Mehreintritten.
 - Publikationen verhelfen den Museen zu einem verbesserten Bekanntheitsgrad und zu Mehreinnahmen.
 - Die Konzeption von eigenen Ausstellungen – oft in Zusammenarbeit mit andern, bekannten Museen – trägt den Namen der Stadt Olten weit über die Regions- und Landesgrenzen hinaus.
 - Gute Inventare/Depots erlauben ein leichteres, weniger zeitaufwändiges Auffinden von Objekten und entlasten somit Museumsleitung und Museumstechnik.

 Schliesslich erlauben die Personalverstärkungen wie erwähnt auch, das bedeutende Vorhaben Neubau/Sanierung Museen mit verbesserten personellen Ressourcen anzupacken.

 4.  Stellungnahmen

 4.1 Museenkommission
 Die Museenkommission unterstützt den ausführlichen Bericht und Antrag einstimmig und vollumfänglich. Sie macht darauf aufmerksam, dass aus betrieblicher Sicht noch weitere Stellen zu schaffen wären. Die nun beantragten Personalaufstockungen, die sich auf den absolut notwendigen Bedarf beschränken, erlauben nach Ansicht der Kommission eine geordnete Weiterführung der Museumsbetriebe.

 4.2 Personaldienst
 Im Bericht und Antrag des Stadtrates wird die Notwendigkeit für die Museen begründet. Der Personaldienst hat die geplanten Einstufungen überprüft. Diese entsprechen den städtischen Besoldungsrichtlinien.

 5. Beschlüsse:

 5.1. Die Pensenerhöhung des Leiters Naturmuseum von 60 auf 100% ab 1. April 2009 wird genehmigt. Für das Jahr 2009 wird ein Nachtragskredit von CHF 51'234 bewilligt. Allfällige Mehrkosten durch eine Neueinstufung auf Grund der Besoldungsrevision werden mitbewilligt.

 5.2. Die Schaffung einer 50%-Stelle Assistenz/Sekretariat Kunstmuseum in der Lohnklasse 16 (bisheriges Lohnsystem) wird genehmigt. Für das Jahr 2009 wird ein Nachtragskredit von CHF 45’000 bewilligt. Allfällige Mehrkosten durch eine Neueinstufung auf Grund der Besoldungsrevision werden mitbewilligt.

 5.3. Die Pensenerhöhung des Leiters Historisches Museum von 60 auf 80% ab 1. April 2009 wird genehmigt. Für das Jahr 2009 wird ein Nachtragskredit von CHF 25’617 bewilligt. Allfällige Mehrkosten durch eine Neueinstufung auf Grund der Besoldungsrevision werden mitbewilligt.

 5.4. Die Schaffung einer 40%-Stelle Assistenz Historisches Museum in der Lohnklasse 16 (bisheriges Lohnsystem) wird genehmigt. Für das Jahr 2009 wird ein Nachtragskredit von CHF 36’000 bewilligt. Allfällige Mehrkosten durch eine Neueinstufung auf Grund der Besoldungsrevision werden mitbewilligt.

 5.5. Der Stadtrat wird mit dem Vollzug beauftragt.

 5.6. Ziff. 5.1. bis 5.4. dieses Beschlussesantrags unterliegen dem fakultativen Referendum.

 Beilagen:

 1 Leitbilder und Produkteübersicht
 2 Die Ausrichtung der städtischen Museen Olten
 3 Stellenbeschreibungen Museumsleiter/-in
 4 Naturmuseum Thurgau: Einschätzung der aktuellen Personalsituation und des zukünftigen Personalbedarfs am Naturmuseum Olten
 5 Kunstmuseum Olten – Referenzangaben zu den personellen Ressourcen
 6 Solothurnische Museumspolitik: Strategiepapier für die künftige Vermittlung kantonaler Geschichte
 7 Stellenbeschreibungen Assistenz Historisches Museum bzw. Assistenz/
 Sekretariat Kunstmuseum

 4600 Olten, 05. Januar 2009

 NAMENS DES STADTRATES VON OLTEN
 Der Stadtpräsident:         Der Stadtschreiber:

 Ernst Zingg                 Markus Dietler"\n


type_de: Beschreibung

text_de:
"Mit einer Aufstockung des Personals der Stadtpolizei um vier Polizistenstellen sollen Dienstlücken geschlossen und dadurch der Bevölkerung mehr Sicherheit durch mehr Polizeipräsenz gewährt werden. Die Polizeibeamten können sich zudem dank zwei neuen polizeilichen Zivilangestellten auf ihre effektiven Polizeiaufgaben konzentrieren. Neben der verbesserten und gezielteren Leistungserbringung werden durch die personelle Korpserweiterung die nötigen Voraussetzungen geschaffen, um die Neuausrichtung der Stadtpolizei Olten operativ umzusetzen.

 Sehr geehrter Herr Präsident
 Sehr geehrte Damen und Herren

 Der Stadtrat unterbreitet Ihnen folgende Erwägungen und Anträge:

 1. Ausgangslage

 1.1 Einleitung

 Die Stadt Olten hat sich in den letzten Jahren zu einer lebenswerten und lebendigen Stadt entwickelt. Die Bevölkerung soll sich unbeschwert und sicher bei jeder Tages- und Nachtzeit begegnen können. Diese positive Entwicklung zeigt sich in vielen verschiedenen Grossanlässen wie Kilbi, Messe in Olten, Fasnacht, Monatsmarkt usw., diverse Strassenfeste und -kaffees im Sommer und anderen kulturellen, wirtschaftlichen und sportlichen Veranstaltungen. Neben diesen städtischen Entwicklungen zählt der Bahnhof Olten mit einer Tagesfrequenz von über 80'000 Personen zu den zwanzig grössten SBB Bahnhöfen der Schweiz. Er dient als wichtiger Umsteigebahnhof. Zudem zieht die anerkannte Bildungsstätte Fachhochschule Nordwestschweiz viele externe Studierende an. In den vergangenen Jahren hat auch die Bevölkerung von Olten zahlenmässig wieder zugenommen. Aus diesen Gründen ist und bleibt die Stadt Olten der regionale, soziale und wirtschaftliche Bezugspunkt.

 Neben diesen positiven und erfreulichen Entwicklungstrends hat das subjektive Unsicherheitsbedürfnis der Bürgerinnen und Bürger in den letzten Jahren stark zugenommen und die negativ empfundenen Entwicklungstendenzen wachsen kontinuierlich an. Die zunehmende Verurbanisierung zieht auch soziale Randgruppen an, welche die Behörden tagtäglich beschäftigen. Die Unterbringung von Randständigen in der Stadt führt zum Teil zu unhaltbaren Zuständen in diversen Quartieren (Gettoisierung). Charakteristisch sind heruntergekommene Bausubstanzen und schlecht ausgebaute Infrastruktureinrichtungen. Die gute verkehrstechnische Erschliessung (Anbindung an die Autobahn / SBB Knotenpunkt) ergibt einen regen wöchentlichen Ausgangs- und Durchfahrtstourismus in Olten, welcher zu negativen Emissionen wie Nachtruhestörungen, Vandalismus, Littering (achtloses Wegwerfen und Liegenlassen von Abfall auf dem öffentlichen Grund), Gewalt, Drogen und erhöhtem Verkehrsaufkommen führt. Im gleichen Zusammenhang ist das veränderte Ausgehverhalten der Bevölkerung zu erwähnen. Besonders die Verlagerung der Ausgangszeiten der Jugendlichen von 2300 bis 0400 Uhr ergibt ein erhöhtes mediterranes pulsierendes Geschehen an exponierten Stellen in der Stadt, insbesondere betroffen sind die Altstadt und andere Strassenzüge. Dieses Verhalten wird gefördert durch die sehr moderat-liberalen Genehmigungen von Freinachtsbewilligungen, welche Öffnungszeiten bis 0400 erlauben. Die Anzahl Nachtlokalitäten beträgt zurzeit zehn Stück, davon sind drei mit erotischen Darbietungen. Die Schliessungszeiten
 werden durch Polizeipatrouillen regelmässig kontrolliert und durchgesetzt. Neben diesen Lärmemissionen gibt es auch neue Gewalt-Phänomene in der heutigen Gesellschaft wie z. B. Gewalt als Event (Fussball, Eishockey) oder über das Internet organisierte grosse Betrinkpartys (Bottélon). Speziell zu erwähnen in Olten ist die linke (Punks / Gotik-Szene) und rechte (Skinheads) Extremismus-Szene, welche auf Stadtgebiet, teilweise unfriedliche Auseinandersetzungen gegeneinander oder gegen unbescholtene Bürgerinnen und Bürger austragen. Das „Strassenstrichlein“ im Gebiet Haslistrasse zieht Kunden (Verkehrsemissionen) aus der ganzen Schweiz an.

 Neben der beschriebenen und betroffenen Ruhe und Ordnung, welche für die Einwohnerinnen und Einwohner sowie Besucherinnen und Besucher der Stadt Olten für die gute und subjektive und objektive Lebensqualität entscheidend ist,  spielen auch neue gesellschaftliche negative Erscheinungsformen eine Rolle in der empfundenen Sicherheit. Die Wegwerfgesellschaft macht auch vor dem öffentlichen Raum nicht halt und wird die Polizei in Zukunft noch vermehrt beschäftigen.

 Die urbane Evolution und das sensibilisierte Sicherheitsempfinden der Bürger und Bürgerinnen generieren an die Stadtpolizei Olten neue respektive qualitativ höhere Anforderungen und damit auch Aufgaben und Erwartungen. Sicherheit ist ein öffentliches Gut aber auch gleichzeitig ein Menschenrecht. Sicherheit bedeutet für jeden Bürger und jede Bürgerin Lebensqualität.

 1.2 Polizeireglement der Einwohnergemeinde der Stadt Olten vom 15. Mai 2003
 Dieses bildet die rechtliche Grundlage für die Gewährleistung der Sicherheit der Bevölkerung und der öffentlichen Ruhe und Ordnung im gesamten Stadtgebiet. Es herrscht der Grundsatz, dass das Wohlbefinden und das friedliche Zusammenleben der Menschen in der Stadt Olten zu fördern und zu unterstützen sind. Das Aufgabenspektrum und die Anforderungen an die Stadtpolizei haben sich in den letzten Jahren stark gewandelt, darum stehen nicht mehr nur alleine die gemeindepolizeilichen Aufgaben im Zentrum des Schaffens, sondern noch andere umfangreichere sicherheits- und verkehrspolizeiliche Tätigkeitsfelder.

 1.3 Vereinbarung über die Zusammenarbeit und die Kompetenzabgrenzung
 Seit dem 14. August 2001 besteht die Vereinbarung über die Zusammenarbeit und die Kompetenzabgrenzung zwischen der Polizei Kanton Solothurn und den Stadtpolizeien Grenchen, Olten und Solothurn (Regierungsratsbeschluss). Diese regelt die Kompetenzen und das Zusammenarbeiten zwischen der Stadtpolizei Olten und der Polizei Kanton Solothurn. Der Aufgabenkatalog regelt und legitimiert die verkehrs-, sicherheits- und kriminalpolizeilichen Tätigkeitsfelder. Diese vereinbarten Kompetenzabgrenzungen werden mehrheitlich eingehalten und dienen zur Koordination der polizeilichen Arbeit auf dem Platz Olten.

 1.4 Personalbestand
 Recherchen im Archiv haben ergeben, dass die Stadtpolizei Olten die letzte einschneidende Korpserhöhung im Jahre 1961 gemacht hat. In dieser wurde das Korps von 15 auf 25 Beamte aufgestockt. Im Jahre 1988 bei der Einführung der 42-Stunden-Woche wurde eine weitere Stelle bewilligt. Im Jahre 2000 konnte dann der Bestand auf schlussendlich 27 Beamte (inklusive Kommandant) erhöht werden.
 Das Polizeikorps umfasst zurzeit 1 Polizeikommandanten, 26,5 Polizeibeamte (davon 2 Polizistinnen), 3.5 Verkehrsdienstmitarbeitende (davon 0.5 Verkehrsdienstmitarbeiterin), 0.5 zivile Mitarbeiterin. Aus verschiedenen Gründen (Krankheit, Wohnsitzregelung, einjährige Ausbildungszeit) konnte in den letzten vier Jahren nie in Vollbestand gearbeitet werden. Daher wurde das Schwergewicht richtigerweise auf die tägliche Grundversorgung gelegt und eine Vielzahl von Aufgaben und Tätigkeitsfeldern (Quartierpolizei, Bürgernahe und -spezifische Polizeiarbeit, Betäubungsmittelszene, Grosskontrollen, Radar, Durchfahrtskontrollen) wurden teilweise vernachlässigt. Auch durch die Erreichung des heutigen Bestandes wird es nach aktueller Lagebeurteilung nicht möglich sein alle geforderten Aufgabengebiete zu erfüllen und dem gesteigerten Sicherheitsempfinden in allen Bereichen gerecht zu werden.

 1.5 Interkantonale Polizeischule Hitzkirch
 Das neue Polizeikonkordat (elf Kantone) für die Errichtung der Interkantonalen Polizeischule IPH Hitzkirch ist im Dezember 2004 zustande gekommen. Das Konkordat betreibt eine gemeinsame Polizeischule. Die Ziele dieser Polizeischule sind vor allem die Vereinheitlichung der Ausbildung sowie die Einbindung der Polizeiausbildung ins allgemeine schweizerische Bildungssystem. Gleichzeitig soll ein hoher Praxisbezug, klar definierte Berufsprofile und die Möglichkeit der weiterführenden Laufbahn mit anerkannten Abschlüssen erzielt werden. Ein Jahr lang werden die Auszubildenden an der Interkantonalen Polizeischule Hitzkirch auf ihre künftigen Aufgaben vorbereitet. Es wird ausgewogene Mischung aus theoretischem Unterricht in den verschiedensten Fächern, Sport und Polizeipraxis aufgeboten.

 1.6 Neuausrichtung
 Das Projekt „Neuausrichtung der Direktion öffentliche Sicherheit“ wurde aufgrund des Ausscheidens des Polizeikommandanten 2006 sistiert. Der Stadtrat hat entschieden, dass dieses Projekt nach der Neubesetzung des Polizeikommandanten weitergeführt wird. Der Handlungsbedarf insbesondere bei der Polizei ist nicht von der Hand zu weisen. Die Führungs-, Organisations- und Prozessstrukturen sind veraltet und kompliziert. Die Unterstellungsverhältnisse sind nicht klar geregelt und generieren Schnittstellenprobleme. Die Informationspolitik ist nicht transparent, umfassend und rechtzeitig, dadurch entstehen Missverständnisse und unglaubwürdige und zum Teil willkürliche Situationen. Dies sind nur einige Problemfelder, welche die leistungsorientierte und einsatzbezogene Zusammenarbeit im Korps behindern. Bis jedoch die Sicherheitsstruktur des Kantons Solothurn (vgl. Kapitel 1.7) nicht klar geregelt ist, kann eine umfassende Neuausrichtung nicht angegangen werden. Jedoch können einige Teilbereiche bereits heute optimiert werden. Es ist zwingend darauf zu achten, dass keine Präjudizien geschaffen werden, sondern es braucht Entscheide, welche die Handlungsfreiheit und die Glaubwürdigkeit in der Gegenwart und in der Zukunft erhöht.

 1.7 Sicherheitsstruktur im Kanton Solothurn
 Die TC Team Consulting haben im Jahr 2007 den Auftrag erhalten die kantonale Sicherheitsstruktur (alle Gemeinden) mittels Befragungen von Schlüsselfunktionären aus Politik und Polizei zu durchleuchten. Eine erste Orientierung über die Sicherheitsstruktur im Kanton Solothurn wird gegenüber dem Steuerungsausschuss (politische Vertreterinnen und Vertreter des Kantons und der Städte sowie dem Präsidenten des Einwohnergemeindeverbandes) bis Ende 2008 erfolgen. Die politischen Entscheidungsträger haben demnach das weitere Vorgehen, Fortsetzung oder Einstellung des Projekts festzulegen. Es muss damit gerechnet werden, dass je nach Ergebnis und Entscheid des weiteren Weges, es sich um einen langjährigen Prozess (Gesetzesänderung, Volksabstimmung, usw.) handeln wird. Je nach Entscheid ergibt sich die fundierte Grundlage, um die Neuausrichtung der Stadtpolizei zu planen und umzusetzen. Zum heutigen Zeitpunkt haben die drei Städte Grenchen, Solothurn und Olten eindeutig den politischen Willen geäussert, ihre Stadtpolizeien auch künftig eigenständig bei zu behalten. Wenn die Stadtpolizei selbständig bleibt, dann muss über die Kompetenzausscheidung von 2001 und die finanziellen Abgeltungen zwischen den Städten und dem Kanton neu verhandelt werden.

 1.8 Dienstplan 2007
 Der heute vorliegende Dienstplan (vgl. Beilage 1) wurde in einem umfangreichen und integrativen Prozess mit Einbezug von verschiedenen Anspruchsgruppen im Jahre 2006 erarbeitet. Der Dienstplan wurde am 1. Januar 2007 eingeführt. Er hat sich grundsätzlich als gut herausgestellt und ermöglicht durch die ereignisbezogene Planung eine Schwergewichtsbildung bei Grossanlässen. Zudem ist wie seit langem die Einsatzzentrale 24 Stunden besetzt und der Schalter der Stadtpolizei 24 Stunden, 7 Tage in der Woche offen. Es bestehen jedoch Dienstlücken, in welchen wir über keine eigenen Patrouillen verfügen.
 1.9 Anforderungen an Mitarbeitende
 Die psychischen Anforderungen an Polizisten / Polizistinnen sind durch demografisch-soziale, kulturelle und moralische Veränderungen in der Gesellschaft stark angestiegen. Die Bevölkerung erwartet, dass die Polizei im öffentlichen Raum für Ruhe und Ordnung sorgt. Die Menschen sind heute eher bereit gewalttätige Mittel und Massnahmen auch gegen Mitarbeitende der Polizei einzusetzen. Dies bedeutet, dass jede Intervention der Polizei ein erhöhtes Gewaltrisiko mit sich bringt. Die Polizeibeamten werden auch rascher und intensiver mit verbalen Beschimpfungen konfrontiert. Der zum Teil fehlende Anstand und Respekt der negativ auffallenden Bürger und Bürgerinnen und die negativen Äusserungen zehren mit der Zeit an den Nerven und lösen die legitime Sinnfrage aus. Sie begleitet die Polizeibeamten und -beamtinnen tagtäglich und können negative Stressoren (Distress) auslösen. Distress führt zu einer stark erhöhten Anspannung des Körpers. Auf Dauer führt dies zu einer Abnahme der Aufmerksamkeit und Leistungsfähigkeit. Bei einer Langzeitwirkung von Distress sowie fehlenden Copingstrategien (Bewältigungsstrategien) kann es zu einem Burn-out-Syndrom kommen. Zudem wird das Rechtssystem in Frage gestellt. Dieser psychische Druck kann nur durch gezielte Debriefings durch Vorgesetzte oder Fachleute verringert werden.

 1.10 Ausbildung / Weiterbildung
 Die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist ein wichtiger Hygienefaktor und spielt eine entscheidende Rolle in der internen und externen Glaubwürdigkeit des Korps. Die vielen Änderungen in diversen theoretischen Grundlagen (Strafgesetzbuch, Strassenverkehrsrecht, Waffengesetz, Schengen, usw.) verlangen nach einer kontinuierlichen und lückenlosen Ausbildungsplanung und -führung. Es ist zurzeit nur unter grober Vernachlässigung der Grundversorgung möglich, regelmässig alle Korpsangehörigen weiter- und/oder auszubilden. Die Mitarbeitenden haben im heutigen Dienstplanmodell keine Zeit um die Flut von Änderungen und theoretischem Wissen selbständig aufzuarbeiten.

 2 IST-Situation
 Die Sicherheitsgrundversorgung der Stadt Olten kann mehr oder weniger durch den heutigen Dienstplan sichergestellt werden. Durch diverse Grossanlässe, Urlaube, Krankheiten, Überzeit werden personelle Ressourcen so stark gebunden, dass Aufgabengebiete stark vernachlässigt werden müssen. Zudem kommen viele gemeindepolizeiliche Aufgaben (Signalisationsdienst, Fundbüro, Planung und Durchführung von Grossanlässen (Kilbi), Baum- und Sträucherkontrolle, Parkraumbewirtschaftung) dazu, welche nicht zwingend einen Polizisten oder eine Polizistin verlangen.
 Es geht insbesondere, um
 - marginal durchgeführte Geschwindigkeitskontrollen in ausgewiesenen gefährdeten Quartieren und Strassenzügen (vgl. METRON Bericht);
 - die mangelhaften Kenntnisse der Betäubungsmittelszene, welche eine hohe Kenntnis der Materie bedingt und ein umfangreiches Beziehungsnetz erfordert;
 - nicht durchgeführte Nachfahr- und Durchfahrtskontrollen, welche zu personalintensiv sind, jedoch durch die Anwohnerschaft explizit gefordert werden.
 - fehlende Wirtschafts- respektive Gewerbekontrollen, welche zu einer ungewollten Praxis (Längere unerlaubte Öffnungszeiten, zusätzliche Lärmemissionen, Littering) führen kann;
 - zuwenig durchgeführte bürgernahe Polizeiarbeit (Fusspatrouillen, Gespräche, Netzwerke), da die Zeit, um auf die Bürgerinnen und Bürger effektiv einzugehen, verloren geht durch das Tagesgeschäft (Grundversorgung);
 - weniger Strich- und Rotlichtmilieukontrollen, welche regelmässig durchgeführt werden müssen, um die Szene zu kennen und eine Ausweitung zu verhindern;
 - keine zivilen Patrouillen, welche zu spontanen Erfolgen und nachrichtendienstlichen Informationen über gewisse einschlägige Örtlichkeiten führen.

 2.1 Aktuelle Einsatzplanung / heutiger Dienstplan
 Der heute vorliegende Dienstplan ist strukturiert und logisch aufgebaut und entspricht dem Arbeitsgesetz. Die monatliche Erstellung des Dienstplanes erfolgt ohne elektronische Planungssoftware und dauert mindestens eine Woche. Dieser Umstand ist aus Effizienzgründen in Zukunft nicht mehr tragbar und muss zwingend verändert werden. Die Mitarbeitenden erfahren bis zum Zehnten im Vormonat wie sie arbeiten müssen. Dieser zeitliche Informationsvorlauf ist mit diesem Dienstplanmodell brauchbar für die Mitarbeitenden. Durch diesen Dienstplan ist es lang- und mittelfristig möglich auf verschiedene Veranstaltungen und Aufträge der politischen Führung zu reagieren. Jedoch ist es kurzfristig nur mit einschneidenden personellen Eingriffen möglich noch einsatz- und situationsbezogener zu reagieren. Personelle Ausfälle durch Unfälle und Krankheit können kurzfristig nur schwer abgefedert werden und es entstehen Lücken in der städtischen Sicherheitsgrundversorgung.
 Es ist jedoch aufgrund des Korpsbestandes nicht möglich, neben der immer besetzten Einsatzzentrale, auch immer eine Patrouille im Einsatz zu haben. Von Sonntag bis Mittwoch jeweils in der Nacht hat die Stadtpolizei keine eigene Patrouille im Dienst (vgl. Beilage 1). Dieser Umstand wird von der Bevölkerung als sehr negativ wahrgenommen, da sie teilweise sehr lange auf eine Polizeipatrouille der Kantonspolizei warten müssen. Von Donnerstag bis Samstag jeweils in der Nacht hat die Stadtpolizei von 1900 bis 0500 Uhr eine eigene Doppelpatrouille im Einsatz. Diese Patrouille ist durch die städtischen Aktivitäten und das Ausgangsverhalten der Bevölkerung stark engagiert. Es besteht zusätzlich eine kombinierte Patrouille (je ein Polizist/eine Polizistin) mit der Kantonspolizei (Tour 31 / Stadtwache), welche jeden Tag durchgeführt wird und bis 0130 dauert. Aufgrund der Tatsache, dass sich das Ausgangsverhalten geändert hat, sollte auch diese Einsatzzeit der gemischten Patrouille überdacht werden. Zusätzlich hat die Kantonspolizei in der Nacht von Donnerstag bis Samstag noch die Landpatrouille im Einsatz, welche jedoch wie das Wort „Land“ besagt, nicht primär für die Stadt zuständig ist. Im Weiteren hat die Mobile Polizei mit Standort Oensingen jeden Wochentag nur drei Patrouillen für den ganzen Kanton Solothurn im Einsatz. Eine reine Stadtpolizei Patrouille hat zudem bürgernäheres Interesse nachhaltig Ruhe und Ordnung auf Stadtgebiet durchzusetzen als eine Kantonspolizeipatrouille. Im Weiteren sind Stadtpolizisten besser ortskundig und kennen darum die einschlägigen und exponierten Örtlichkeiten. Durch den heutigen personellen Bestand ist es daher in der Dienstplanung nicht möglich die Sicherheitsgrundversorgung der Stadt jederzeit zu ermöglichen.

 2.2 Einsatzzentrale / Schalterdienst
 Wie bereits erwähnt ist die Einsatzzentrale der Stadtpolizei Olten 24 Stunden, 7 Tage in der Woche, das ganze Jahr hindurch durch mindestens einen Polizeibeamten oder eine Polizeibeamtin besetzt. Der Bürger und die Bürgerin von Olten können also jederzeit mit einem fachkompetenten Polizeibeamten oder einer Polizeibeamtin sprechen und das Anliegen vorbringen. Die Kundenfrequentierung ab 2000 bis 0500 Uhr am Schalter ist jedoch sehr marginal und daher aus Effizienzgründen zu hinterfragen. Neben den Polizisten und Polizistinnen leisten auch Verkehrsdienstmitarbeitende (VDM) seit Januar 2007 ihren Dienst in der Einsatzzentrale. Vor der Einführung wurde diese Aufgabenerweiterung der VDM stark durch Polizisten hinterfragt und sogar bekämpft, da dieser Einsatz eine Belastung darstellen würde. Aus heutiger Sicht steht diesem Einsatz in der Zentrale und am Schalter nichts entgegen und steigert die Grundmotivation und die Abwechslung im Arbeitsalltag eines oder einer Verkehrdienstmitarbeitenden. Die interne Aufgabenüberprüfung in der Einsatzzentrale hat ergeben, dass in Zukunft der Schalterdienst auch durch Zivilangestellte ausgeführt werden kann. Die Besetzung der Einsatzzentrale macht jedoch nur Sinn, wenn auch eine Patrouille durch den betreffenden Polizeibeamten in der Stadt geführt werden kann. Ohne Patrouille ist die Handlungsfähigkeit nicht gegeben und die Präsenz in der Zentrale eher fragwürdig. Zusätzlich werden folgende Dienstleistungen im Schalterbereich der Stadtpolizei angeboten: Fundbüro der Stadt, Energiekartenautomat, Ansprechstelle für Gemeinde, Alarmzentrale für den Regionalen Führungsstab, Parkkartenausgabe.
 Die eigentlich geplante Doppelbesetzung der Einsatzzentrale während dem Nachtdienst ist für die Stadtpolizei zurzeit kein Thema, da dadurch zu viele personelle Ressourcen im Innendienst verbraucht werden. Obwohl der Grundsatz gilt: Ein Mann (eine Frau) ist kein Mann (keine Frau).

 Die Polizei Kanton Solothurn wird gemäss Planungsstand ab November 2009 den neuen Polizeiposten USEGO beziehen können. Dies bedeutet zum jetzigen Zeitpunkt, dass der Stadtpolizei-Schalter mehr frequentiert werden wird. Es gibt jedoch Überlegungen seitens der Kantonspolizei, dass sie sehr daran interessiert sind, einen Schalter mit Polizeidienstleistungen im Stadt Zentrum zu eröffnen (Bahnhof). In dieser Schalterfrage könnte die Stadtpolizei sich eine Zusammenarbeit in verschiedenen Varianten mit der Polizei Kanton Solothurn vorstellen. Die Diskussion wird in der nächsten Zeit aufgenommen.

 2.3 Gross- und Spezialeinsätze
 Als Grosseinsätze werden in diesem Zusammenhang die Präsenz an langfristig planbaren, regelmässig wiederkehrenden Veranstaltungen, aber auch die Verkehrsinstruktionen in den Schulen verstanden.
 Die Stadtpolizei unterstützt in Sachen Sicherheit u.a. folgende planbaren Anlässe:
 - WEF Davos, Kilbi, Messe in Olten (MIO), Sicherheit in und um das Stadion Kleinholz (EHCO-Spiele), Fasnacht, 1. August Feier, Verkehrsunterrichte nach den Sommer- und Herbstferien

 Diese Einsätze sind wichtig und nötig, jedoch zehren solche sicherheitsproduzierenden Einsätze vorgängig aber auch nachträglich an den personellen Ressourcen (Überstunden durch zusätzliche Diensteinteilungen) und führen zu erheblichen Einbussen in der Grundversorgung der Stadt.
 Die theoretische und praktische Verkehrsinstruktion (Schulunterricht / Veloprüfung) sind wichtige Präventionsmassnahmen, welche eine grosse Investition in die Zukunft darstellen und daher mindestens im heutigen Umfeld beibehalten werden oder wünschenswert ausgebaut werden müssen (2007: 194 Lektionen à 45 Minuten). Kurz- und mittelfristige Spezialeinsätze sind Personen- und Veranstaltungsschutz bei Versammlungen von nationaler Bedeutung (Generalversammlung, Parteitage, Brigaderapporte), Güterschutz, Konvoischutz (Schwertransporter, insbesondere bei der Überquerung der Bahnhofsbrücke) und verkehrsleitende Massnahmen für Anlässe in der Stadthalle.

 2.4 Drittleistungen
 Die Stadtpolizei Olten könnte ohne Einkauf von Drittleistungen, insbesondere bei der Securitas, die angesprochenen Grosseinsätze nicht selbständig bewältigen. Nur durch diese flankierenden Verkehrdienstmassnahmen ist es möglich, dass die Polizeibeamten in ihren Kernaufgaben (Ordnungsdienst) eingesetzt werden und somit die ordnungsgemässe Durchführung garantiert werden kann. Pro Jahr werden rund CHF 100’000.- an Drittleistungen eingekauft, welche zum Teil den rollenden Verkehr aber auch Ordnungsdienstunterstützungen betreffen.
 Wie der METRON Bericht aussagekräftig dargelegt hat, sind besonders die verschiedenen Parks in Olten einem subjektiven Unsicherheitsgefühl unterworfen. Als Sofortmassnahme werden tagtäglich Sicherheitsleistungen eingekauft, um in verschiedenen Zeitfenstern diese Örtlichkeiten zu überwachen und damit sicherer zu gestalten. Die eingehenden Meldungen werden durch den Beamten in der Einsatzzentrale beurteilt und entweder eine Patrouille geschickt oder der Werkhof informiert. Dadurch können wir in folgenden Bereichen für ein erhöhtes Sicherheitsempfinden bei der Bevölkerung sorgen: Littering, Ansammlungen von Personen, Lärm und Vandalismus. Diese Überwachungssofortmassnahme hat sich bis heute bewährt jedoch gibt die Stadtpolizei eine Kompetenz an eine zivile Sicherheitsorganisation ab und sendet klare Signale, dass sie den wachsenden Ansprüchen in der heutigen personellen Aufstellung teilweise nicht mehr gerecht werden kann.
 2.5 Quartierpolizei
 Die Stadt Olten ist in vier „polizeiliche“ Quartiere aufgeteilt. Diese werden durch je einen Quartiergruppenchef betreut. Für die städtische Polizeiarbeit ist es wichtig, dass dieser Quartierarbeit eine hohe Bedeutung zugemessen wird. Die Bevölkerung muss spüren, dass die Stadtpolizei eine bürgernahe Polizei (Community Policing) und jeder Polizist und jede Polizistin für die Bürger und Bürgerinnen der Stadt Olten da sind. Diese legitimationsimmanente Arbeit kann heute jedoch nicht mehr im nötigen Ausmass betrieben werde, da die Grundversorgung der Stadt ein erhöhter Aufwand und mehr Zeit erfordert und der Personalbestand dazu nicht ausreicht. Der Polizist muss eine Ansprechperson sein, die man kennt, schätzt und respektiert. Nur damit kann die Stadtpolizei glaubwürdig und überzeugend in die Zukunft schauen.

 3 Sicherheitsbedarf
 Im November 2004 wurden im Gemeindeparlament Olten zwei Postulate betreffend Sicherheit in der Stadt Olten eingereicht und zwar mit der Zielsetzung, die Sicherheit im öffentlichen Raum in verschiedenen Bereichen zu verbessern und damit das Wohlbefinden und die Lebensqualität in der Stadt Olten zu steigern. Die Postulate wurden am 18. November bzw. 8. Dezember 2004 überwiesen.
 Aufgrund dieser Vorstösse hat der Stadtrat das Projekt „Sicherheit in Olten“ lanciert. In einem 1. Schritt sind mit den Einwohner/-innen die sicherheitskritischen Orte in Olten erhoben worden (Bericht Metron Bern AG, vom 09.08.07). Im Rahmen von Begehungen wie auch mit Hilfe des Internets konnte die Bevölkerung ihre Anliegen den Fachleuten vorbringen. Im nun laufenden 2. Schritt werden Sofortmassnahmen definiert, welche innerhalb eines Jahres umgesetzt werden sollen. Generell darf gesagt werden, dass die Sicherheit im öffentlichen Raum bereits ein hohes Niveau erreicht hat. Gesamthaft sind in Olten unter Mitwirkung der Bevölkerung rund 140 Orte lokalisiert worden, welche sicherheitsrelevante Mängel aufweisen und sich in folgende 5 Problemkreise unterteilen lassen:

 1. Ungenügende oder fehlende Beleuchtung in der Nacht
 2. Sicht- und nachtbehindernde Bepflanzung
 3. Konflikte zwischen motorisiertem und langsamem Verkehr
 4. Mängel beim Unterhalt (bauliche Mängel/Schmierereien)/Sauberkeit
 5. Durch lautstarke Jugendliche und Randgruppen besetzte Örtlichkeiten

 Eine Vielzahl der festgestellten Mängel beeinträchtigt weniger die objektive Sicherheit der Oltner Bevölkerung als vielmehr die subjektiv empfundene Sicherheit und kann mit organisatorischen, pflegerischen und baulichen Massnahmen behoben werden. Die wesentliche Arbeit für die Zukunft wird sein, weitergehende Massnahmen zur Eindämmung und Reduktion der Kriminalität zu entwickeln und umzusetzen. Diese sicherheitsverbessernden Massnahmen verlangen eine erhöhte personelle Investition in die Zukunft. Nur eine erhöhte Präsenz der Polizei im Rahmen der Rechtsstaatlichkeit garantiert der Bevölkerung der Stadt Olten ein verbessertes subjektives Sicherheitsempfinden. Dieses Gefühl kann durch gezielte und vermehrte Präsenz durch die Polizei im öffentlichen Raum, insbesondere in den Quartieren mit erhöhtem Bedrohungs-potenzial, verbessert werden. Das subjektive Sicherheitsempfinden der Bevölkerung ist ein zwei-schneidiges Schwert. Einerseits wird dieses Gefühl verbessert, wenn die Bürger und Bürgerinnen die Polizisten und Polizistinnen sehen und mit ihnen sprechen können, andererseits finden die schwereren Straftaten in den nächtlichen Stunden statt. In dieser Zeit werden die Polizistinnen/ Polizisten nicht wahrgenommen und verbessern das subjektive Sicherheitsempfinden weniger.

 4. Mehrwert der personellen Erweiterung
 In diesem Kapitel geht es darum aufzuzeigen was die beantragte personelle Erweiterung der Stadtpolizei Olten für Mehrwert (Return on Investment) in bezug auf die Produktion von Sicherheit im öffentlichen Grund aber auch für die Optimierung von internen Prozessen bringen soll. Zudem werden kritische Erfolgsfaktoren und mögliche Auslagerungen von Aufgaben umschrieben.

 4.1 Führungsfähigkeit
 Die konstante und effiziente Führung des Polizeikorps ist nur möglich, wenn  Dienstchef und Dienstchefin keine oder sehr wenige Nachtschichten (Einsatzzentrale / Patrouillen) mehr übernehmen müssen. Durch die Mehrbelastungen des ganzen Korps durch Anlässe und Veranstaltungen und den Nicht-Vollbestand mussten auch die Dienstchefs wieder in den ordentlichen Tourenplan eingeteilt werden. Nur durch diese Massnahme kann die Stadtpolizei Olten zurzeit ihren Grundauftrag minimal erfüllen. Diese Einteilung in eine Tour generiert jedoch grosse Friktionen in der Führung des Korps. Dienstchefs sind Tage abwesend. Arbeiten bleiben teilweise liegen und die kompetente Ansprechperson (Dienstchef) ist nicht anwesend (Ruhetage, Freitage, Kompensationstage). Die Dienstchef-Stellevertreter leisten zurzeit auf Grund des heutigen Dienstplanes den ordentlichen Dienst in der Grundversorgung. Aufgrund der vermehrten Abwesenheiten (Einteilung in Tourenplan) und der komplexen Aufgabenteilungen innerhalb der Dienstbereiche sind die Stellvertreter jedoch nicht in der Lage den Dienstchef vollumfänglich zu vertreten. Das heutige Dienstbereichsmodell vermag den heutigen Anforderungen und Aufgabenstellungen nicht mehr zu genügen. Auch entspricht es nicht neuzeitlichen und betriebswirtschaftlichen Führungsgrundsätzen. Die/der Mitarbeitende der Stadtpolizei hat in der heutigen Organisationsstruktur mind. zwei Chefs. Dieser Umstand ist unbefriedigend und generiert unnötige Missverständnisse und teilweise Doppelspurigkeiten. Wie auch schon die Analyse „Abegglen“ festgestellt hat, hat die heutige Organisationsstruktur der Stadtpolizei zu viele „Chefs“, zu viele Innendiensttätigkeiten und zu wenig Polizisten um den Einsatz für die Grundversorgung sicher zu stellen. Die personelle Erweiterung ermöglicht der Stadtpolizei Olten eine umfassende Restrukturierung der Organisationsstruktur, weg vom Dienstbereichsmodell hin zu führbaren Gruppenstrukturen. Diese Reorganisation garantiert der Stadt Olten mehr Sicherheit durch mehr Polizeipräsenz in der Öffentlichkeit. Diese geplanten Umstrukturierungsmassnahmen gewähren eine Wiederherstellung einer kontinuierlichen und durchhaltefähigen Führungsorganisation, welche situativ und flexibel auf aktuelle und unvorhergesehene Bedürfnisse und Aufträge reagieren kann.

 4.2 Dienstplanoptimierung
 Die personelle Erweiterung ermöglicht, dass die Stadtpolizei Olten 24 Stunden, sieben Tage das ganze Jahr über, mindestens eine Patrouille auf dem Stadtgebiet einsetzen (vgl. Beilage 2) kann. Dadurch wird dem Ruf nach mehr allgemeiner Polizeipräsenz der Bevölkerung und damit mehr subjektiver Sicherheit entsprochen. Zudem kann auch auf das veränderte Ausgangsverhalten reagiert und Lärmemissionen eingedämmt werden. Die personellen Belastungsspitzen können jedoch durch diese beantragte Korpserweiterung nicht vollständig abgedeckt werden. Daher entstehen zwangsläufig nach/vor Grossanlässen wieder Dienstlücken, weil die Mitarbeitenden die ausserordentliche Dienstzeit kompensieren müssen. Was jedoch möglich sein wird, sind die Planung und Durchführung von verschiedenen Spezial-Touren, wie Geschwindigkeits-, Durchfahrts-, Betäubungsmittel-, Gewerbe- und Rotlichtmilieukontrollen. Die fundierten Szenenkenntnisse sind unerlässlich, um rechtzeitig und verhältnismässig zu agieren. Die beantragte Erhöhung des Korpsbestandes ermöglicht eine neue Organisationsstruktur und ein neues Dienstplanmodell zu entwickeln. Diese beschriebene praktische Polizeiarbeit zieht jedoch umfangreiche administrative Arbeiten mit sich. Die Sachbearbeiter und Sachbearbeiterinnen erhalten ausgewiesene Zeit, um Strafanzeigen korrekt zu schreiben und die Ordnungsbussen richtig zu erfassen. Diese dringend benötigte Zeit konnte den Mitarbeitenden bis jetzt nicht im richtigen Umfang gegeben werden. Es wäre ein zeitgerechter Abbau der schriftlichen Arbeiten (Berichte, Anzeigen) möglich.
 Diese Schliessung der Dienstlücken (vgl. Beilage 2) durch die massvolle personelle Korpserweiterung hat drei festzuhaltende Vorteile: 1. Die Bevölkerung kann von der Präsenzsteigerung direkt profitieren, 2. Anpassung der Dienstzeiten auf das veränderte Ausgangsverhalten und 3. ist der Einsatzzentrale-/Schalterdienst wieder interessanter und abwechslungsreicher, da dieser Beamte / diese Beamtin wieder die Möglichkeit hat auf eine Beschwerde oder ein Anliegen aus der Bevölkerung von Olten durch den Einsatz einer eigenen Stadtpolizei Patrouille zu reagieren. Dies fördert die Glaubwürdigkeit und das subjektive sowie das objektive Sicherheitsempfinden in der Bevölkerung, aber auch die Motivation im Korps. Gemäss Beilage 3 braucht es mindestens 6 zusätzliche Polizeistellen, um allen Anforderungen gerecht zu werden. Diese Erweiterung kann mit zwei polizeilichen Zivilangestellten, welche zwei Polizisten für polizeiliche Tätigkeiten freistellen und vier zusätzlichen Polizisten erfüllt werden. Diese zwei polizeilichen Zivilangestellten und vier Polizistenstellen ermöglichen in der sicherheitspolizeilichen Grundversorgung eine Steigerung/Mehrwert an Polizeipräsenz von 1062 Mannstunden oder plus 83.40% zu erbringen.

 4.3 Überprüfung von nicht spezifischen Polizeiaufgaben
 Die Überprüfung und allenfalls Auslagerung oder Abgabe von nicht spezifischen Polizeiaufgaben kann dann vorgenommen, wenn für das heutige Tagesgeschäft, jederzeit ausreichend Personalressourcen verfügbar sind. Die in diesem Bericht dargelegte Erweiterung des Personalbestandes macht es überhaupt möglich, grundlegend über die Trennung von polizeilichen Kernaufgaben und nicht zwingend polizeilichen Aufgaben und Tätigkeiten zu diskutieren und allenfalls Alternativen vorzuschlagen.
 Das Tätigkeitsfeld der Stadtpolizei umfasst fünf Produktgruppen:
 1. Grundversorgung & Prävention: Flächendeckende, umfassende Leistungserbringung zur Gewährleistung der öffentlichen Sicherheit mit mobilen/stationären sowie uniformierten/zivilen Mitteln. Diese Tätigkeit erfordert zwingend Polizisten/Polizistinnen.
 2. Ermittlung: Verbrechungsbekämpfung durch Ermittlungsarbeit inklusive Vorermittlung im Bereich der Alltags- und der spezialisierten Kriminalität. Diese Tätigkeit erfordert zwingend Polizisten/Polizistinnen.
 3. Verwaltung: Polizeiliche Bewilligungen im Bereich des Gewerbes sowie im Zusammenhang mit der Nutzung des öffentlichen Raumes. Diese Tätigkeiten brauchen nicht in allen Bereichen einen Polizisten / eine Polizistin.
 4. Verkehrslenkung: Produkte im Bereich der Verkehrsinfrastruktur (Verkehrsplanung/ -technik, Signalisation, Bewirtschaftung, Bewilligungen, Steuerung). Diese Tätigkeiten brauchen nicht in allen Bereichen einen Polizisten / eine Polizistin.
 5. Dienstleistung: Dienstleistungen zu Gunsten und/oder im Auftrag von Kanton, Stadtverwaltung und Privaten. Entschädigt / nicht entschädigt.

 Diese Produktpalette ist sehr umfangreich und differenziert. Daher müssen die Produktgruppen im Gesamtrahmen betrachtet werden. Der Stadtrat hat die mögliche Stossrichtung bereits früher festgelegt. Die Grundversorgung und die Prävention muss gefördert und ausgebaut werden.

 Diese Aufgabenstellung erfordert ein hohes Mass an Arbeit und zeitlichem Aufwand. Die Stadtpolizei leistet heute sehr viele differenzierte Leistungen zu Gunsten der Stadt. Nicht in jedem Fall müssen alle Leistungen durch polizeiliche ausgebildete und uniformierte Beamte oder Beamtinnen geleistet werden. Tatsache ist, dass die Anforderungen und die Menge der Aufgaben in der Vergangenheit merklich gestiegen und der Korpsbestand unverändert blieb. Es ist der Stadtpolizei in der heutigen Situation nicht mehr möglich alle Leistungen glaubwürdig zu erbringen und gleichzeitig die von der Öffentlichkeit geforderte Grundversorgung in allen Facetten sicherzustellen. Allerdings muss an dieser Stelle ganz klar festgehalten werden, dass Out-sourcing-Massnahmen und Transfers von Aufgaben in andere Abteilungen oder Direktionen wiederum Personal bedürfen, welches mit den Aufgaben transferiert oder zusätzlich benötigt würde.

 4.4 Restrukturierung der Organisationseinheit
 Das Organigramm der Stadtpolizei umfasst vier Dienstbereiche (Logistik, Sicherheit, Verkehr, Gewerbe). Der Hauptteil des Personals ist organisch in der Sicherheits- und in der Verkehrspolizei eingeteilt, jedoch leisten alle Mitarbeitenden den Grossteil der Dienste im Sicherheitsdienst. Faktisch haben alle Mitarbeitenden zurzeit zwei bis drei Vorgesetzte. Die heutigen Unterstellungsverhältnisse sind nicht klar und generieren viele Schnittstellen, Unklarheiten und Doppelspurigkeiten. Dieser Umstand generiert Missverständnisse und unglaubwürdige Führungsstrukturen. Die Aufteilung der Aufgabengebiete ist momentan zementiert und unantastbar. Dieses „Gärtchendenken“ kann nur durch eine komplette Restrukturieren der Organisationseinheit gesprengt und damit einen entscheidenden Schritt in die Zukunft gemacht werden. (vgl. Beilage 6 Organigramm oben, Dienstbereichsmodell). Die heutigen Organisationsstrukturen entsprechen nicht mehr einer zeitgemässen Polizeieinheit. Die administrativen Prozesse und Arbeitsteilungen sind veraltet und entsprechen keineswegs einer modernen betriebswirtschaftlich ausgerichteten Verwaltungseinheit.

 Durch die personelle Erweiterung ist es möglich eine komplette Restrukturierung der Organisationseinheit zu planen und innerhalb von zwei Jahren umzusetzen. Die zukünftige Organisationsstruktur muss frontorientiert und betriebswirtschaftlich ausgerichtet sein. Nur dieser Ansatz legitimiert die Arbeit der Polizei in der Öffentlichkeit. Verwaltungsinterne komplizierte Abläufe müssen hinterfragt und effizienter gestaltet werden. Durch diese moderate personelle Erweiterung ist es möglich vom Dienstbereichsmodell wegzugehen, hin zum Gruppenstrukturmodell (vgl. Beilage 6 Organigramm unten, Gruppenstrukturmodell). Dieses Modell ist bereits in verschiedenen Polizeikorps (Mobile Polizei Kapo Solothurn, Stadtpolizei Baden) im Einsatz und bewährt sich sehr gut, da es vorwiegend front- und einsatzbezogen funktioniert. Ein weiterer Vorteil ist der festgelegte Dienstplan (vgl. Beilage 7). Die Mitarbeitenden wissen weit im Voraus an welchen Tagen sie frei haben und an welchen Tagen sie arbeiten. Im Weiteren sind die Unterstellungsverhältnisse in diesem Modell klar definiert. Wenn alle Angehörigen der Polizei einer Gruppe (7 Polizisten/Polizistinnen) im Dienst sind, dann sind pro Tagesschicht 6 Polizisten/Polizistinnen im Einsatz für mehr Sicherheit auf den Strassen in Olten und einer oder eine muss zusammen mit dem ebenfalls beantragten polizeilichen Zivilangestellten die Einsatzzentrale betreiben. Dadurch gibt es eine enorme Steigerung der objektiven aber auch subjektiven Sicherheit. Dieses Modell funktioniert über 24 Stunden, 365 Tage nur mit vier Einsatzgruppen. Eine Verkleinerung auf nur drei Gruppen generiert wieder unnötige Schnittstellen und eine 24 Stunden Sicherheitsabdeckung ist nicht möglich. Die Anzahl von 7 Polizisten oder Polizistinnen pro Gruppe ist gemäss Erfahrungen der oben erwähnten Polizeikorps die kleinste Anzahl, damit dieses Modell langfristig funktioniert und die Durchhaltefähigkeit gegeben ist. Die Stabsdienstgruppe ist für die fachtechnische Beratung für Dritte wie Kunden und Kundinnen, Behörden usw. sowie des Kommandanten, aber auch für die Gruppenführenden der Einsatzelemente wichtig und nötig. Die Fachspezialisten Gewerbe, Logistik und Verkehrstechnik sind nicht mehr im Dienstplan integriert und leisten daher ordentlichen Dienst. Die Stellvertretungsregelung muss innerhalb der Stabsdienste möglich sein.

 Dieses vorgestellte Gruppenstrukturmodell muss jedoch noch im Gesamtrahmen beurteilt und im Detail geplant werden. Der Projekt- und Planungsstart kann erst nach der personellen Erweiterung und dem Einbezug der Neuausrichtung der Stadtpolizei in Angriff genommen werden.

 4.5 2-Phasen-Umsetzungsmodell 2009 / 2010
 Im optimalsten Fall sind die Rekrutierung und Ausbildung (IPH Hitzkirch) von Polizeiaspiranten / Polizeiaspirantinnen bis zum 01.10.2010 abgeschlossen. Das Kommando der Stadtpolizei Olten hat für den Lehrgang (Start 14.09.09) zwei Ausbildungsplätze provisorisch reserviert. Dieser Zeitplan ist sportlich machbar. Die vier zusätzlichen Stellen könnte man jedoch auch mit ausgebildeten Polizisten und Polizistinnen besetzen. Aus langfristigen Gründen (Erfahrungsmix / Überalterung des Korps) ist ein gesunder Mix aus erfahrenen ausgebildeten Polizisten und jungen auszubildenden Polizeiaspirantinnen anzustreben. Dadurch könnte das Korps zeitlich schneller alimentiert und die Restrukturierungsphase schneller eingeleitet werden. (vgl. Beilage 5 / Spalte 1)

 4.6 Weiterausbildung
 Die Aus- und Weiterbildung des Polizeikorps ist ein entscheidender Faktor in der Entwicklung des Human Kapitals. Wie in der Ausgangslage beschrieben ist es heute aufgrund der personellen Situation nicht möglich regelmässige und umfassende Ausbildungslektionen anzubieten ohne eine Lücke in die Sicherheitsgrundversorgung der Stadt zu reissen. Damit jedoch der Wissensstand gewahrt, der Know-how Transfer gewährleistet und die Motivation der Mitarbeitenden hoch gehalten werden kann, braucht es zielorientierte, abwechslungsreiche und interessante Ausbildungslektionen von internen oder externen Spezialisten. Die personelle Erweiterung ermöglicht es der Stadtpolizei regelmässige, gestaffelte, zielorientierte und bedürfnisgerechte Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden ohne Einbussen in der Grundversorgung durchzuführen. Durch diese Ausbildungsmassnahmen steigt die Fachkompetenz, die Sicherheit im Arbeitsalltag und die psychische Belastung kann dadurch vermindert werden.

 4.7 Präventionsarbeit
 Der Prävention gegen Gewalt aber auch der Integration von verschiedenen Gruppierungen bekommen in Zukunft vermehrte Bedeutung in der Gesellschaft zugesprochen. Mit der personellen Korpserweiterung will nicht masslos das Repressionsinstrument Stadtpolizei ausgebaut, sondern vermehrt und besser in gezielten Tätigkeitsfeldern (Verkehrsinstruktion an den Schulen, Veloprüfung, Ferienpass, Öffentlichkeitsarbeit an Messen und Veranstaltungen [MIO, Kilbi], Aufklärungsarbeit im Alltag [Tag des Lichts], Mitarbeit in Projekten [stattGewalt Rundgang, Suchthilfe], Geschwindigkeits- und Betäubungsmittelkontrollen, usw.) präventiv auf die Bevölkerung Einfluss genommen werden.

 4.8 Personalbedarf
 Aufgrund der IST-Analyse und der Beurteilung des aufgezeigten Mehrwertes ist die Stadtpolizei Olten der Ansicht, dass durch die Bewilligung von zwei zusätzlichen polizeilichen Zivilstellen mit verschiedenen Anforderungsprofilen, insbesondere im Bereich des Schalterdienstes / Administration und im Bereich der Signalisation / Ticketautomatenleerung / Fahrzeug-Unterhalt zwei Polizisten von diesen nicht-polizeitypischen Aufgaben entbunden werden und sich dadurch wieder den eigentlichen Polizeiaufgaben in der Grundversorgung annehmen können. Gemäss Beilage 5 sind die Ausbildungs- und Folgekosten dieser polizeilichen Zivilangestellten geringer als für Polizeibeamte. Durch zeitlich begrenzte Arbeitsverhältnisse für zwei bis drei Jahre könnte die Stadtpolizei mittelfristig auf eine geforderte und notwendige Neuausrichtung und gravierende Veränderungen in der Sicherheitsstruktur im Kanton Solothurn situativ reagieren. Der Nachteil eines zeitlich befristeten Anstellungsverhältnisses ist die Unsicherheit des Arbeitnehmers bzw. der Arbeitnehmerin oder aber auch der Arbeitgeberin. Der massgebende Vorteil die beiden polizeilichen Zivilstellen vorerst auf drei Jahre zu befristen, liegt darin, dass während diesem Zeitraum auf allfällige Reorganisationen und/oder Anpassungen der Tätigkeitsfelder und Aufgaben der Stadtpolizei Rücksicht genommen und diese Stellenprozente, wenn erforderlich reduziert, abgebaut oder anderweitig eingesetzt werden können. Gerade weil das Polizeiumfeld sich voraussichtlich in den nächsten Jahren verändern und Struktur- und Reorganisationsmassnahmen erforderlich werden, soll die Stadtpolizei bzw. die Direktion Öffentliche Sicherheit dem Stadtrat und der Geschäftsprüfungskommission mindestens einmal jährlich über die Veränderungen sowie den Personalbedarf Bericht erstatten.
 Auslagerungen von nicht-polizeitypischen Aufgaben an Zivilangestellte werden in verschiedenen Polizeikorps in der Schweiz seit längerer Zeit erfolgreich durchgeführt. Die Polizei Kanton Solothurn, Stadtpolizei Baden, Gemeindepolizei Wettingen, Regionalpolizei Spreitenbach, Stadtpolizei Schlieren, Stadtpolizei Illnau-Effretikon, usw. setzen polizeiliche Verwaltungsangestellte im Schalterbereich erfolgreich ein. Zusätzlich wird der technische Dienst aber auch die Ticketautomatenleerung bei verschiedenen Polizeikorps (z. B. Stadtpolizei Solothurn, Baden) durch polizeiliche Zivilangestellte ausgeführt.

 Zusätzlich zu diesen zwei Zivilangestellten braucht es dringend eine personelle Korpserweiterung von vier zusätzlichen Polizisten und Polizistinnen, um den heutigen aufgezeigten Anforderungen an die Stadtpolizei gerecht zu werden (vgl. Beilagen 3+4). Diese Korpserweiterung ist zeitlich gestaffelt durchzuführen und kann Ende 2010 abgeschlossen sein (vgl. Beilage 5). Mit dieser personellen Erweiterungsmassnahme kann die Stadt Olten auch in Zukunft auf ein funktionierendes und ereignisorientiertes Polizeikorps zählen, welches alle gestellten Aufgaben glaubwürdig, zeitgerecht und effizient erfüllt. Diese Korpserweiterung hat keine präjudiziale Wirkung auf den Entscheid über die Sicherheitsstruktur im Kanton Solothurn, sondern macht es möglich die geforderte Neuausrichtung der Stadtpolizei gezielter und variantenreicher in Angriff zu nehmen. Neben der zeitlichen Staffelung wird eine Mischung von ausgebildeten erfahrenen Polizeibeamten und jungen auszubildenden Polizeiaspiranten angestrebt. Diese Vorgehensweise erlaubt der Stadtpolizei die Ausbildungskosten geringer zu halten und eine gute personelle Durchmischung von jung und alt zu erreichen.

 Diese aufgezeigte personelle Erweiterung des Korps generiert der Stadtpolizei faktisch sechs Polizisten und Polizistinnen, welche die aufgezeigten Dienstlücken schliessen, aber auch die arg vernachlässigten Spezialdienste in der Grundversorgung abdecken können. Daneben können ohne umfassende Einbussen in der Grundversorgung Gross- und Spezialereignisse gesichert werden. Die Polizeibeamten können sich auf ihre effektiven Polizeiaufgaben konzentrieren und verlieren sich nicht in polizei-atypischen Aufgabenfeldern. Neben dieser verbesserten und gezielteren Leistungserbringung werden durch diese personelle Korpserweiterung gute und seriöse Voraussetzungen geschaffen, um die Neuausrichtung der Stadtpolizei Olten mittelfristig anzugehen und operativ umzusetzen.

 4.9  Zusammenfassung Mehrleistungen
 Bereich Mehrleistung Bemerkungen
 Dienstlücken Werden geschlossen Nacht- und Tagdienste
 24h, 7 Tage, ganzes Jahr
 Führung Erhöhte Führungsfähigkeit Pro Tag mehr Dienstchefs anwesend
 Dienstchefs weniger im Schichtplan eingeteilt
 Spezialtouren Konstantere und regelmässigere Abdeckung dieser Aufgabenfelder Gewerbekontrollen
 Quartierdienste
 Verkehrsinstruktion
 Geschwindigkeitskontrollen
 Standort- und Nachfahrkontrollen
 Betäubungsmittelkontrollen
 Strich- und Milieukontrollen
 Drittleistungen Abbau von Drittleistungen -
 Grossanlässe Grössere Personalreserven, um Überzeiten aufzufangen und Grundversorgung sicherzustellen Zeitkompensationen ohne Folgen auf Grundversorgung möglich
 Befristete
 polizeiliche Zivilangestellte Entlastung der Polizisten / Polizistinnen von nicht-polizeilichen Aufgaben
 Interne Umlagerung der Aufgabengebiete
 Gewinnung von 2 zusätzlichen Polizisten / Polizistinnen Signalisationsdienst (Technischer Dienst)
 Ticketautomatenleerung
 Fahrzeugunterhalt / Reinigung
 Schalterdienst
 Neuausrichtung Optimale Voraussetzungen für die Zukunft schaffen
 Keine präjudiziellen Entscheidungen Befristete Anstellungen
 Handlungsfreiheit für strukturelle und organisatorische Veränderungen
 Restrukturierungspotential bleibt erhalten
 Outsourcing Massnahmen planen
 Zeitverhältnisse 100% Mehrleistung wird Ende 2010 in Kraft sein Anstellungsprozesse langsam
 Ausbildung am IPH 1 Jahr
 Prävention Erhöhte Präventionsarbeit möglich
 Beteiligung an verschiedenen integrativen Projekten möglich Suchthilfe
 StattGewalt-Rundgang
 Tag des Lichts
 Schulanfang / Schulwegsicherung
 Ferienpass
 Öffentlichkeitsarbeit an verschiedenen Veranstaltungen (MIO, Kilbi)
 Massnahmen aus Metron Bericht
 Weiterausbildung / Ausbildung Gut ausgebildete Polizisten / Polizistinnen, welche auf dem neusten Wissenstand sind Neuerungen im Bereich Strafgesetzgebung und Verkehrsgesetzgebung werden jährlich ausgebildet
 Schiess- und Ordnungsdienstausbildung können auch intern durchgeführt werden
 Vorträge und Ausbildungssequenzen von externen Referenten
 Aufwertung des Human Kapitals

 5 Finanzielle Auswirkungen 2009 und folgend
 Die finanziellen Auswirkungen für die Korpserweitung sind in der Beilage 5 mit 2 ausgebildeten Polizeibeamten / Polizeibeamtinnen, 2 Polizeiaspiranten / Polizeiaspirantinnen und zwei polizeilichen Zivilangestellten detailliert beschrieben. Die Kosten werden in den verschiedenen Bereichen (Ausbildung, Besoldung usw.) zeitlich gestaffelt auf die Jahre 2009 und 2010 anfallen. Für die Arbeitsplätze bzw. Büromöbel (Dockingsystem) sind pro Mitarbeitenden CHF 4'000.00 berechnet worden. Informatikmittel (PC-Arbeitsplätze) sind nicht erforderlich, da bereits heute nicht alle Mitarbeitenden der Stadtpolizei mit eigenen PC-Arbeitsplätzen ausgerüstet sind und der heutige Stand ausreichend ist. Ein Abbau von Drittleistungen wird angestrebt, kann jedoch zum heutigen Zeitpunkt nicht beurteilt werden, weshalb keine Quantifizierung vorgenommen wurde. Ab dem Jahr 2011 fallen jährlich wiederkehrende Personalkosten in der Höhe von maximal rund CHF 620'000.00 an.

 6 Stellungnahmen

 6.1 Kommission für Öffentliche Sicherheit

 An der Sitzung der Kommission für öffentliche Sicherheit vom Montag, 22. September 2008 hat der Polizeikommandant Hauptmann Mark Haggenmüller die politischen Vertreter über diesen vorliegenden Bericht und Antrag orientiert. Die Kommissionsmitglieder haben die Ausführungen und die Überlegungen des Polizeikommandanten gewürdigt und die Notwendigkeit und den Bedarf für mehr Sicherheit in der Stadt Olten als Mehrwert der personellen Erweiterung erkannt. Sie zeigten sich überrascht über die Tatsache, dass die letzte spürbare Korpserhöhung im Jahre 1961 durchgeführt wurde. Einige Mitglieder haben sich zudem skeptisch geäussert über die finanziellen Auswirkungen und über die Zunahme des Repressionsinstrumentes Polizei.

 Die Kommission für öffentliche Sicherheit hat sich an einer weiteren Sitzung vom 29. Oktober 2008 erneut mit dem endgültigen Bericht und Antrag des Stadtrates befasst. Sie ist der Auffassung, dass wenn mehr Sicherheit erwartet wird, die vorgeschlagenen Massnahmen und personellen Erweiterungen erforderlich sind. Dem Bericht und Antrag wurde mit grosser Mehrheit zugestimmt.

 6.2 Personaldienst

 Im Bericht und Antrag der Öffentlichen Sicherheit wird die Notwendigkeit für die Stadtpolizei begründet. Der Personaldienst hat die geplanten Lohnklassen überprüft. Die Einstufung der Polizistinnen und Polizisten entspricht den städtischen Besoldungsrichtlinien. Die endgültige Lohnklasseneinteilung für die polizeilichen Zivilangestellten müssen auf Grund der effektiven Stellenbeschreibung festgelegt werden.

 6.3 Geschäftsprüfungskommission

 Der Stadtrat hat den Bericht und Antrag der Geschäftsprüfungskommission zur Vororientierung zugestellt. An der Sitzung der Geschäftsprüfungskommission vom 09. Dezember 2008 konnte der Polizeikommandant Mark Haggenmüller den Bericht und Antrag vorstellen. Die Ausführungen und Zielsetzungen des Polizeikommandanten wurden mehrheitlich als notwendige Konsequenz betrachtet, will man die Sicherheit für die Stadt Olten ausbauen. Detailfragen konnten kompetent beantwortet werden. Soweit erforderlich wurden verschiedene Verständnisfragen unter Punkt 4.4 und die Beilagen 6 und 7 zum besseren Verständnis der Vorlage in Schlussbericht und Antrag ergänzt.

 Beschlüsse:

 1. Das Gemeindeparlament nimmt vom Bericht „Mehr Sicherheit in Olten durch zusätzliche Polizeipräsenz“/Personelle Erweiterung der Stadtpolizei Kenntnis.

 2. Das Gemeindeparlament bewilligt eine personelle Erweiterung der Stadtpolizei
 2.1 200 Stellenprozente für polizeiliche Zivilangestellte, frühestens per 01.06.2009 und max. für drei Jahre befristet, max. Lohnklasse 5 inkl. Zulagen und Sozialleistungen.
 2.2 400 Stellenprozent für Polizei-Aspiranten/Aspirantinnen (Aspirantengehalt ein Jahr), per 01.09.2009 bzw. ausgebildete Polizeibeamtinnen/Beamte, frühestens per 01.08.2009 Lohnklasse 7 inkl. Zulagen und Sozialleistungen.

 3. Die Direktion Öffentliche Sicherheit erstellt innerhalb der nächsten drei Jahre mind. einmal jährlich einen Bericht über die Reorganisationsmassnahmen und personellen Konsequenzen zu Handen des Stadtrates und der Geschäftsprüfungskommission.

 4. Es werden folgende Nachtragskredite bewilligt:
 4.1 Ausbildung Konto 110.309.02 Total CHF 74'000.00.
 4.2 Unterkunft, Verpflegung, Reise, Konto 110.317.01 Total CHF 16'600.00.
 4.3 Ausrüstung Konto 110.306.01, Total CHF 28'000.00.
 4.4 Besoldung und Zulagen Konto 110.301.00 Total CHF 204'634.00.
 4.5 Sozialleistungen Konto 110.395.00 Total CHF 34'394.00.
 4.6 Arbeitsplatzeinrichtungen/Büromöbel Konto 090.311.01 CHF 16'000.00.

 5. Stadtrat wird mit dem Vollzug beauftragt.
 6. Ziff. 2 dieser Beschlussesanträge untersteht dem obligatorischen Referendum.

 4600 Olten, 05. Januar 2008

 NAMENS DES STADTRATES VON OLTEN
 Der Stadtpräsident: Der Stadtschreiber:

 Ernst Zingg             Markus Dietler"\n

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1. Ausgangslage
 Am 29. Mai 2008 hat das Gemeindeparlament der Einwohnergemeinde der Stadt Olten der Bildung einer Sozialregion Olten zugestimmt. Für diese Sozialregion ist eine neue regionale Behörde mit 7 Mitgliedern zu bilden, die an Stelle der bisherigen Behörden auf Gemeindeebene tritt. Aufgrund der Grössenverhältnisse ist das Präsidium durch die Einwohnergemeinde Olten zu besetzen. Die übrigen Behördenmitglieder werden proportional zu den Fallzahlen bestimmt. Die neue Sozialkommission setzt sich demnach wie folgt zusammen:

 Einwohnergemeinde Olten  4 Mitglieder (inkl. Präsidium)
 „   Trimbach 2 Mitglieder
 „   Winznau 1 Mitglied

 Die angeschlossenen Gemeinden Hauenstein-Ifenthal und Wisen stellen aufgrund ihrer Grösse und der Fallzahlen keine Behördenmitglieder, bestimmen aber eine Person, die als Beisitzer oder Beisitzerin an den Sitzungen teilnehmen kann.

 2. Gewählte Mitglieder der angeschlossenen Gemeinden in die neue Sozialkommission
 Mit Beschluss vom 23. September 2008 hat der Gemeinderat von Trimbach folgende zwei Vertretungen gewählt:
 - Rolf Graf, Brüelmattstrasse 15 (bisher Gemeinderat Ressort Soziales)
 - Silvia Lehmann, Hagmattstrasse 7 (bisher Mitglied der Vormundschafts- und  Sozialbehörde)
 Mit Beschluss vom 7. Oktober 2008 hat der Gemeinderat von Winznau folgende Vertretung gewählt:
 - Gisela Stoll, Brunnackerstrasse 12 (bisher Präsidentin der Vormundschafts- und  Sozialhilfekommission)

 Als Beisitzende wurden gewählt:
 - Margrit Hardegger, Eichacker 6, 4633 Hauenstein-Ifenthal (Ressortleiterin Sozialwesen)
 - Christoph Ambühl, Schneggenackerstrasse 219. 4634 Wisen (Gemeinderat Ressort  Soziales und bisher Vizepräsident der Sozialhilfekommisison und Vormundschafts- behörde)

 3. Vertretung der Einwohnergemeinde Olten in der neuen Sozialkommission
 Für die Stadt Olten ergibt sich für die Kommissionen folgende proportionale Sitzverteilung aufgrund der Ergebnisse der Gemeindeparlamentswahlen vom 24. April 2005:

 4er Kommissionen      2005-09
 Sozialdemokratische Partei Olten 2
 Grüne 0
 Christlichdemokratische Volkspartei der Stadt Olten 1
 Evangelische Volkspartei Olten 0
 Freisinnig-demokratische Partei der Stadt Olten 1
 Schweizerische Volkspartei Stadt Olten 0
 Junge Alternative (JA) 0

 3.1. Wahlvorschläge
 Gestützt auf die Anträge der Parteien werden seitens der Einwohnergemeinde Olten für die neue Sozialkommission folgende Personen als ordentliche Mitglieder zur Wahl vorgeschlagen:

Good Werner, SP (bisher)

 - Gomm Füzi Brigitte, SP (bisher)
  - Daniel Joss, CVP (bisher)
  - Peter Fehlmann, FdP (bisher)

 Beschlussesantrag:

 1. Die unter Ziff. 3.1. vorgeschlagenen Personen werden per 1. Januar 2009 als  ordentliche Mitglieder in die neue Sozialkommission für den Rest der Amtsperiode  2005/09 gewählt.

 2. Das Präsidium wird an der konstituierenden Sitzung der neuen Sozialkommission  bestimmt.

 3. Der Stadtrat wird mit dem Vollzug beauftragt.\n