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Sehr geehrte Frau Präsidentin
 Sehr geehrte Damen und Herren

 Der Stadtrat unterbreitet Ihnen folgenden Bericht und Antrag:

 1. Bedeutung des Themas

 Integration ist ein zentrales Thema einer sich entwickelnden Stadt. Betroffen ist die ganze Bevölkerung: Die ca. 26,5% der Einwohnerinnen und Einwohner ohne Schweizer Pass, die Arbeitgeber der Region, die Schulen, alle Stellen und Ämter mit Publikumsverkehr sowie Vereine, Organisationen und Privatpersonen in verschiedenen Rollen und Aufgaben. Die Verhältnisse in Olten sind vergleichsweise überschaubar, doch sind – im Vergleich mit grösseren Städten und der Entwicklung im Ausland - mit einigen Jahren Verzögerung Tendenzen zu beobachten, die zu Sorge Anlass geben. Menschen mit Unterstützungsbedarf durch Sozialhilfe sind in der ausländischen Bevölkerung überproportional vertreten. Dasselbe gilt für Menschen mit Unterstützungsbedarf beispielsweise durch IV-Leistungen oder für Kinder und Jugendliche, deren Verhalten zu Problemen im schulischen Bereich und im Umfeld der Schule führen.

 Die städtische Politik kann Integration nicht einfach anordnen oder mit Geld kaufen. Jedoch kann sie sinnvolle Anreize schaffen und positive Prozesse in Gang setzen. Für den Erfolg solcher Prozesse sind eine positive Grundhaltung, ein gemeinsamer Wille und persönlicher Einsatz, beginnend bei den höchsten politischen Stellen, über die Verwaltung bis zur gesamten Bevölkerung unabdingbar. Beispielsweise setzte sich in der Stadt Wil, einer Stadt mit vergleichbarer Grössenordnung wie Olten, die einen erfolgreichen Integrationsprozess durchführte, der Stadtpräsident und der Gesamtstadtrat mit Überzeugung für Integration ein. Entsprechend folgten alle betroffenen Verwaltungsstellen nach anfänglichem Widerstand und lernten im Rahmen des Prozesses das Thema kennen. Eine der Hauptwirkungen war die Sensibilisierung der politischen Entscheidungsträger und der Verwaltung.

 Leitbildprozess und Leitbild sind nicht dasselbe. Das Leitbild ist letztlich das schriftlich festgehaltene Produkt eines Leitbildprozesses. Der Leitbildprozess bedeutet Arbeit. Arbeit wird von den verantwortlichen politischen Stellen geleistet. Arbeit wird in der Steuergruppe und in der Kerngruppe geleistet. Für die Projektkoordination vor Ort sind administrative Ressourcen bereit zu stellen. Die gesamte Verwaltung trägt mit Eigenleistung zum Gelingen des Leitbildprozesses bei.

 2. Ausgangslage

 Mit Beschluss vom 7. Juli 2005 gab das Parlament die Ausrichtung der künftigen Integrationsarbeit vor:

 - Variante b) umfassender Leitbildprozess
 - Variante e) sprachliche Ausrichtung
 An der Sitzung vom 8. Dezember 2005 überwies das Parlament mit 39 : 4 Stimmen, bei 4 Enthaltungen, die Motion Stefan Nünlist und Mitunterzeichnende betr. Situationsanalyse Integration. In der Motion wird eine Situationsanalyse gefordert, „die Auskunft über den Stand der Integration der verschiedenen Bevölkerungsgruppen und die in der Stadt und der Region
 bestehenden öffentlichen und privaten Integrationsangebote und Initiativen gibt“. In der Diskussion sprach der Motionär von einem Gesamtbild. Er wünschte sich Begeisterung beim Stadtrat für das Thema. Andere Stimmen forderten, „nicht mehr weiter zu stürmen“ und Mittel für konkrete Angebote frei zu geben. In Parlament und Stadtrat hätten alle ein unterschiedliches Verständnis (von Integration). Nach einem Sitzungsunterbruch erklärte Sozialdirektor Peter Schafer, „der Stadtrat würde alles daran setzen, den Leitbildprozess 2006 möglichst schnell und möglichst gut an die Hand zu nehmen“.

 In das Budget 2006 wurden Fr. 90'000.-- aufgenommen, Fr. 40'000.-- für sprachliche Ausrichtung und Fr. 50'000.-- für die Situationsanalyse. Nach Überweisung der Motion Nünlist ist die Situationsanalyse in den Leitbildprozess zu integrieren und dieser nach Möglichkeit bereits im Jahre 2006 zu starten. Somit sind die Fr. 50'000.-- für den ersten Teil des Leitbildprozesses mit integrierter Situationsanalyse zu verwenden.

 Das Parlament hat die Fr. 90'000.-- unter der Bedingung ins Budget aufgenommen, dass für die Umsetzung der Varianten b) und e) separate Berichte und Anträge an das Parlament erfolgen. Der Bericht und Antrag zur Umsetzung der Variante e) sprachliche Ausrichtung ist am 26. Januar 2006 vom Parlament debattiert worden. Mit 42 : 0 Stimmen, bei einer Enthaltung, gab das Parlament die Mittel im Betrag von Fr. 40'000.-- frei.

 Dieser Bericht und Antrag befasst sich mit der Umsetzung der Variante b) Leitbildprozess unter Berücksichtigung der Forderungen der überwiesenen Motion betr. Situationsanalyse Integration und der Absichtserklärung des Stadtrates, den Leitbildprozess 2006 möglichst schnell und möglichst gut an die Hand zu nehmen.

 3. Leitbildprozess: Grundlage für den Parlamentsbeschluss vom 7. Juli 2005

 Die folgende Beschreibung der Variante b) umfassender Leitbildprozess aus dem Bericht Vogt vom 6. Mai 2005, „Bericht und Empfehlung betreffend Integrationsarbeit in Olten“, diente dem Parlament als Grundlage für die politische Vorgabe der künftigen Ausrichtung der Integrationsarbeit (Beschluss vom 7. Juli 2005):

 Kurzbeschreibung(Variante b) Der Stadtrat erklärt eine offensive Integrationsarbeit zu einem seiner Schwerpunktziele für die laufende Legislatur.Alle im Bereich Integration aktiven Organisationen, alle Direktionen der Stadtverwaltung und die Öffentlichkeit werden über die Relevanz der Integrationsarbeit informiert. Unterstützt durch eine externe Beratung wird ein breit angelegter Leitbildentwicklungsprozess initiiert. Darauf abgestützt erarbeitet der Stadtrat eine Strategie zuhanden des Gemeinderats. Die bewilligte Strategie wird unter der Federführung einer städtischen Direktion umgesetzt. Es werden der Strategie entsprechende Massnahmen und Projekte realisiert.
 Grundannahmen Integration ist eine Querschnittaufgabe und betrifft alle Teile der Öffentlichkeit und der Verwaltung. Integrationsarbeit ist heute und mittelfristig relevant. Die öffentliche Hand sieht die Notwendigkeit, dafür die entsprechenden Ressourcen zur Verfügung zu stellen.Integrationsprojekte sind umso erfolgreicher, je mehr Wissen über deren Relevanz in der Bevölkerung vorhanden ist.Integrationsarbeit und entsprechende Projekte können nicht einfach kopiert werden, sondern sollen entsprechend der spezifischen Situation in einer Gemeinde geplant und realisiert werden.Der Prozess der Leitbildentwicklung hat zum Ziel, alle Beteiligten ins Boot zu holen und ihre Energien auf gemeinsame Ziele auszurichten (es ist allen Beteiligten klar, dass der Inhalt des Leitbildes sich kaum von denjenigen anderer Städte unterscheiden wird).Die Kosten für die Integrationsarbeit werden durch eine Reduktion der negativen Folgekosten mehr als neutralisiert.
 Strukturelle Konsequenzen(Verwaltung/Politik) Der Stadtrat beauftragt eine externe Projektleitung mit dem Auftrag, einen Leitbildentwicklungsprozess im Rahmen von 12 Monaten zu realisieren (analog Wil). Er verpflichtet alle Ämter zur Partizipation und motiviert themennahe Organisationen (Kirchen, Hilfswerke, Gewerbe, Vereine, etc.) zum Mitmachen.Die Ressourcen für die Integrationsarbeit werden während einer Laufzeit von zwölf Monaten konzentriert für den Leitbildprozess eingesetzt.
 Operative Konsequenzen Wahl einer externen Projektleitung. Bestimmen einer Direktion als intern verantwortliche Koordinationsstelle.Bereitstellen von angemessener Sekretariatskapazität.Leitbildentwicklung in Jahresfrist unter Mitwirkung aller Direktionen. Darauf abgestützt Formulieren einer Strategie und eines Massnahmenplans.
 Systemische Konsequenzen Durch die Deklaration des Stadtrates „Integration ist eine relevante Aufgabe“ und die breite Leitbildentwicklung soll eine grosse Zahl Interessierter, die im Bereich tätigen Organisationen und Kirchen sowie die gesamte Verwaltung in die Verantwortung für eine wirksame Integrationsarbeit einbezogen werden.Die Leitbildentwicklung der Stadt Olten wird laufend mit den Instanzen des Kantons und des Bundes abgestimmt. Einerseits soll dadurch die Wirkung der eigenen Arbeit verstärkt und die Finanzierung der eigenen Projekte auf unterschiedliche Instanzen verteilt werden.
 Signalwirkung Professionelle umfassende Integrationsarbeit ist eine zentrale Voraussetzung, damit Olten eine attraktive Stadt bleibt.Der Stadtrat wird zum Zugpferd der Anliegen. Aber alle Instanzen in der Stadt tragen eine Mitverantwortung.Erfolgreiche Integrationsarbeit braucht ein fundiertes, in ähnlichen Städten realisiertes Vorgehen.
 Erwartete Wirkung(Annahmen) Die Leitbildentwicklung wird durch das bereits mehrfach bewährte Vorgehen relativ reibungslos verlaufen.Integrationsarbeit wird als gesamtstädtische Aufgabe wahr genommen. Die Wichtigkeit geglückter Integration für das Zusammenleben Aller in der Stadt wird von zusätzlichen Stellen erkannt.Über die Leitbildentwicklung und ein kontinuierliches zielorientiertes Vorgehen werden Kontakte zu den zentralen Akteuren der Integrationsarbeit aufgebaut. Projekte, welche im Anschluss an die Leitbildentwicklung durchgeführt werden, sollen durch die Abstimmung mit den umliegenden Instanzen wirksamer und für die Stadt kostengünstiger realisiert werden können.
 Vorteile · Erprobtes Vorgehen (bis Ende Leitbildprozess)
                 · Synergiepotential
                 · Nachhaltigkeit
                 · Mittelfristige Kostenreduktion durch Abnahme negativer Folgeerscheinungen vorab dann, wenn aus der Leitbildentwicklung spezifische Massnahmen und Projekte abgeleitet und realisiert werden.
                 · Einbezug der Verwaltung

 Nachteile · Geringe unmittelbare Wirkung
                 · Materielle Schwächung operativer Projekte während der Leitbildentwicklung
                 · Einbezug der Verwaltung
                 · Know-how Abfluss am Ende der Leitbildentwicklung
                 · Schritt von der Leitbildentwicklung zur Realisation der Massnahmen schwierig
 Weitere Überlegungen Region in Leitbildentwicklung miteinbeziehen.Lobbyarbeit bei nationalen Parlamentariern für eine Ausrichtung der EKA Leitlinien entsprechend den Bedürfnissen der Stadt.Lobbyarbeit bei Kantonalen Parlamentariern für eine Ausrichtung der Integrationsarbeit des Kantons auf die Bedürfnisse der Stadt.
 Verbindung zurbisher geleisteten Integrationsarbeit in der Stadt Olten Mittel
 Kosten Kurzfristig: SteigendMittelfristig: Stabil

 4. Konkretisierung des Leitbildprozesses: Auswahl eines externern Beraters, Offerte

 Auf Empfehlung des Integrationsbeauftragten von Basel, Herrn Thomas Kessler,  hat die Sozialdirektion mit Herrn Kenan Güngör, Büro für Angewandte Sozialforschung und Entwicklung, Kontakt aufgenommen. Herr Güngör hat über sein Büro „base“ eine Offerte für die Durchführung eines Leitbildprozesses eingereicht. Einen vergleichbaren Leitbildprozess hat er bereits in der Stadt Wil mit grossem Erfolg durchgeführt. Herr Kenan Güngör weist sich über erfolgreiche Integrationsarbeit in einer Stadt mit vergleichbarer Grössenordnung aus. Seine Offerte ist diesem Bericht und Antrag als Beilage angefügt. Für weitere Referenzen über Herrn Kenan Güngör verweisen wir auf das Kurzporträt im Anhang seiner Offerte.

 Die Offerte von Herrn Kenan Güngör, Büro für Angewandte Sozialforschung und Entwicklung, konkretisiert die Umsetzung der Variante b).

 Bausteine des Leitbildprozesses sind:
 - Konzeptionierung
 - Organisationsaufbau
 - Situationsanalyse
 - Sektorale Arbeitskreise / Massnahmenentwicklung
 - Leitbilderstellung
 - Projektmanagement

 In der Projektorganisation sind eine strategische Steuergruppe mit politischen Entscheidungsträgern, eine Kernarbeitsgruppe mit dem externen Projektleiter, dem Verwaltungsleiter Sozialdirektion und der für die administrative Projektkoordination vor Ort betrauten Person und verschiedene Schwerpunktbereiche vorgesehen.

 In der strategischen Steuerungsgruppe soll die politische Führung stark vertreten sein. Die Verwaltung ist zur Mitarbeit zu motivieren und zu verpflichten. Die Mitarbeit in den verschiedenen Arbeitskreisen wird die betroffenen Verwaltungsabteilungen zusätzlich belasten. Die entsprechenden intern zu leistenden Stunden sind in der Offerte nicht aufgeführt. Die Mitarbeit in der Kernarbeitsgruppe wird insbesondere die Verwaltungsleitung der Sozialdirektion belasten. Für die Projektkoordination vor Ort sind ca. 600 Arbeitsstunden einzuplanen, diese werden verwaltungsintern abgedeckt.

 Die Situationsanalyse wird vorgezogen und nach Möglichkeit im Jahre 2006 erfolgen. Nach der Situationsanalyse wird ein Meilenstein eingebaut. Das Zwischenergebnis wird dem Parlament zur Kenntnis gegeben. Der Prozess wird danach nur mit dem Einverständnis des Parlamentes weiter geführt.

 Für die Details der geplanten Umsetzung verweisen wir auf die beiliegende Offerte.

 5. Kosten

 Der Gesamtaufwand für den Leitbildprozess  mit  integrierter Situationsanalyse  wird  mit Fr. 123'740.-- veranschlagt. Der Stadtrat hat für das Jahr 2006 Fr. 50'000.-- für eine Bestandesanalyse budgetiert. Mit diesen Mitteln kann das Projekt bis zum 1. Meilenstein des Leitbildprozesses mit integrierter Situationsanalyse im Jahre 2006 finanziert werden. Die restlichen Kosten von Fr. 73'740.-- werden in die Budgets der Jahre 2007 und 2008 aufgenommen.

 6. Umsetzung

 Mit der Freigabe der budgetierten Mittel durch das Parlament wird die erste Phase des Leitbildprozesses bis zum Meilenstein ausgelöst. Soweit bereits notwendig wird die Organisation aufgebaut. Die Situationsanalyse wird unter Beizug der Fachhochschule Solothurn-Nordwestschweiz durchgeführt. Die Ergebnisse der ersten Phase werden dem Parlament vorgelegt (Meilenstein). Sofern das Parlament sein Einverständnis erteilt, wird danach die eigentliche Leitbildphase mit den verschiedenen Arbeitskreisen durchgeführt.

 7. Stellungnahme der Kommission für Integration

 Die Kommission für Integration unterstützt das Vorgehen.

 Beschlussesantrag:

 1. Das Parlament nimmt den Kostenumfang des Projektes von Fr. 123'740.--, verteilt auf die Budgetjahre 2006, 2007 und 2008, zur Kenntnis.

 2. Die für Leitbildprozess/Situationsanalyse budgetierten Mittel von Fr. 50'000.-- (Konto 580.365.04) werden zur Verwendung gemäss vorliegender Offerte bis zum Erreichen des 1. Meilensteins frei gegeben.

 3. Der Stadtrat wird mit dem Vollzug beauftragt.\n


type_de: Beschreibung

text_de:
Der Auftrag Yael Schindler Wildhaber (GO), Jann Frey (GO) betr. Neophyten-Aktionsplan für Olten wurde mit 24:13 Stimmen bei 0 Enthaltungen erheblich erklärt. Eine direkte Abschreibung des erheblich erklärten Auftrags wurde mit 14:22 Stimmen bei 1 Enthaltung abgelehnt.
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text_format: html


text_de:
Der Auftrag Daniela Minikus (SP) und Luc Nünlist (SP) betr. Badi-Areal für alle: Bewegung und Begegnung auch im Winter wurde mit 20:17 Stimmen bei 0 Enthaltungen erheblich erklärt.
\n


text_de:
"Die Oltner Eissportanlagen sollen künftig nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten geführt werden. Zu diesem Zweck ist per 1. Oktober 2005 die Gründung der Sportpark Olten AG vorgesehen. Die Einwohnergemeinde Olten zeichnet für diese ein Aktienkapital von 2 Mio. Franken. Im Gegenzug wird sich die Subventionierung des Eissportes bzw. der Eissportanlagen künftig wesentlich reduzieren und werden die im Investitions- und Finanzplan 2006-2011 vorgesehenen Investitionsbeiträge der Einwohnergemeinde Olten für die Sanierung der Anlagen entfallen. Um die Auswirkungen des neuen Pricings auf die lokalen Eissportvereine abzufedern, sind für die laufende Saison Zusatzbeiträge für die Übergangslösung in der Höhe von Fr. 95’000.- sowie für die Saison 2006/07 in der Höhe von Fr. 77’000.- vorgesehen.

 Sehr geehrte Frau Präsidentin
 Sehr geehrte Damen und Herren

 Der Stadtrat unterbreitet Ihnen folgenden Bericht und Antrag betreffend Gründung der Sportpark Olten AG, Zeichnung von Aktienkapital und zusätzliche Subventionierung Eismiete zur Genehmigung:

 1. Ausgangslage

 1.1 Bisherige Situation

 Gemäss dem Auftrag des Parlaments vom September 2004 erarbeitete der Stadtrat eine strategische Planung im Bereich Sportstätten, die er am 12. Mai 2005 dem Parlament zur Kenntnisnahme vorlegte. Der Stadtrat sprach sich darin klar für die Beibehaltung der heutigen Konzentration der Oltner Sportanlagen im Kleinholz aus und zeigte das Vorgehen für deren Sanierung auf, inklusive Eissportanlagen, welche in einer neuen Betriebsgesellschaft zusammengefasst werden sollen und deren Zugänglichkeit für die Allgemeinheit, insbesondere für Familien, verbessert werden soll. In seinem Bericht schloss der Stadtrat ebenso klar einen Konkurs der Genossenschaft Keko aus. Ein solcher würde seiner Ansicht nach unweigerlich zu einem Imageverlust bei Stadt und Region führen und den Betrieb der Anlage für längere Zeit unterbrechen; da keine alternativen Anlagen mit genügend Kapazität in der weiteren Umgebung zur Verfügung stehen, hätte dies die Auflösung der ortsansässigen Eissportvereine zur Folge.

  Eigentümerin und Betreiberin der Eissportanlagen war bisher die 1961 gegründete Kunsteisbahngenossenschaft Kleinholz Olten (Keko). Die Gesamtanlage ist im Besitz der Keko und wurde im Baurecht, das am 31. Dezember 2014 endet, auf einem Grundstück der Einwohnergemeinde der Stadt Olten erstellt. Ein Unterbaurecht regelt die Beibehaltung der bestehenden Curlinghalle und Nebenanlagen.

  Die wesentlichen jährlichen Aufwandpositionen betreffen Personal, Energie, Unterhalt und Schuldzinsen. Abschreibungen auf dem Anlagevermögen wurden nicht vorgenommen bzw. nicht budgetiert. Die Gebühren für die Eisbenützung, die Eintritte, Mieten und insbesondere die Beiträge der Stadt und der Genossenschaftsgemeinden sind in der Vergangenheit zu tief angesetzt worden. Unter den fehlenden Erträgen litt die Anlage, musste doch der notwen-
  dige Gebäudeunterhalt vernachlässigt werden. Und es fehlen heute die Mittel, um die verbleibende Fremdverschuldung von rund Fr. 1,8 Mio. nachhaltig zu reduzieren, anstehende Erneuerungen zu finanzieren und den Betrieb der Anlage zu gewährleisten.

  In der Zwischenzeit erklärten die Genossenschaftsgemeinden Dulliken, Starrkirch-Wil, Trimbach, Wangen b. Olten, Winznau und Wisen auf den 30. Juni 2004 ihren Austritt, um die Bildung einer neuen Betriebsgesellschaft unter der Führung der Stadt Olten zu ermöglichen. Daraus resultierte ein zusätzlicher Ausfall an pauschalen Betriebsbeiträgen von rund Fr. 50’000 pro Jahr, was die Zahlungsfähigkeit und den Betrieb der Kunsteisbahn zusätzlich in Frage stellte. Um eine Überschuldung der Keko zu vermeiden, schrieben die Genossenschaftsgemeinden und die EGO im Geschäftsjahr 2002/03 ihr Genossenschaftskapital von Fr. 266'000 auf ein Minimum ab, gleichzeitig verzichteten alle Gemeinden mit Ausnahme von Winznau (nur zu 50%) auf eine Rückzahlung ihrer geleisteten Sanierungsbeiträge und zinslosen Darlehen in einer Gesamthöhe von rund Fr. 3,1 Mio. und verzichtete der Kanton auf einen Anteil von Fr. 110'000.

 1.2 Auslösendes Element

 Das Gemeindeparlament hat mit Beschluss vom 12. Mai 2005 vom Bericht „Sportstättenplanung Olten“ Kenntnis genommen. Aus diesem geht unter anderem wie erwähnt hervor, dass die Eissportanlagen aus verschiedenen Gründen sinnvollerweise am heutigen Standort belassen werden und dass für die Behebung von baulichen Mängeln sowie zur Erneuerung und teilweisen Erweiterung der Eissportanlagen in den nächsten Jahren Mittel von rund Fr. 13,8 Mio. benötigt werden. Hinzu kommen die Kosten für eine vorgesehene Anlage für Sportschiessen (Fr. 1,6 Mio.). Parlament und Stadtrat waren sich einig, dass die Finanzierung dieser Investitionen nicht allein durch die Einwohnergemeinde Olten erfolgen kann. Der Stadtrat wurde daher vom Parlament beauftragt, umgehend seinen Einfluss geltend zu machen, damit die Kunsteisbahngenossenschaft (Keko) aufgelöst und eine neue Aktiengesellschaft als Betriebsgesellschaft der Eissportanlagen gegründet werden kann.

 1.3 Zielsetzung

 Die neu zu gründende Sportpark Olten AG wird als neue Trägerschaft, an der sich auch die umliegenden Gemeinden beteiligen sollen, die Eissportanlagen im Kleinholz nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen nutzen und einem möglichst breiten Publikum und insbesondere der Schuljugend aus Stadt und Region als eine der wenigen (und zudem preisgünstigen) Wintersportmöglichkeiten der Region zur Verfügung stellen. Zudem ist eine klare Trennung zwischen den Interessen der Betreiber und der Kunden eine wichtige Grundlage für ein funktionierendes Betriebskonzept. Eissportanlagen sind in der Regel keine Renditeobjekte; die Stadt Olten möchte die Anlagen aber so nutzen, dass sich die Subventionierung des Eissportes bzw. der Eissportanlagen künftig wesentlich reduziert. Zudem sollen genügend Erträge erzielt werden, um den laufenden Betrieb zu finanzieren, die Substanz der Anlagen zu erhalten und dem Schuldendienst ordnungsgemäss nachzukommen.

 Mittel- bis langfristig wird die Option ins Auge gefasst, die ganzheitliche Nutzung aller Sportanlagen im Kleinholz zu optimieren.

 1.4 Strategische Grundlagen

 In seinem Regierungsprogramm 2001-2005 betonte der Stadtrat, eine intakte Sportinfrastruktur sei die Grundlage für die Ausübung einer gesundheitsfördernden und nachhaltigen sportlichen Tätigkeit aller Bevölkerungsgruppen, die auch den sozialen Zusammenhalt sicherstelle. Zu den Anlagen, die eine Sanierung benötigten, gehöre insbesondere die Kunsteisbahn-Anlage.

 In der Beantwortung der Interpellation Christian Wüthrich (FdP-/JL-Fraktion) betr. Priorisierung städtischer Projekte hat der Stadtrat die Schwerpunkte Verkehr (Entlastung Region Olten und innerstädtisches Verkehrskonzept), Standortbeitrag Fachhochschule, Stadttheater (Umbau und Sanierung) sowie Werkhof gesetzt. Er hat sich aber die Möglichkeit vorbehalten, die damals festgelegte Schwerpunktsetzung im Rahmen der Finanzplanung jederzeit zu überarbeiten und auf „derzeit noch offene Fragen wie etwa im Falle der Keko“ einzugehen. Nachdem die Zielsetzungen im Bereich Stadttheater im laufenden Jahr umgesetzt werden, hat der Stadtrat die Sportstättenplanung als neuen Schwerpunkt festgelegt.

 Die Sportstätten der Stadt Olten weisen einen wachsenden Sanierungsbedarf auf. Ziel der erwähnten Sportstättenplanung als strategische Grundlage für deren Sanierung war es daher, die Situation der Sportstätten in Olten allgemein aufzuarbeiten und eine Vision „Sportstadt Olten“ zu entwickeln. Dabei ging es um das Aufzeigen des Handlungsbedarfs sowie möglicher Lösungsansätze. Aus diesen hat der Stadtrat das Szenario Beibehaltung der Sportanlagen an ihrem heutigen, konzentrierten Standort und deren Sanierung ausgewählt.

 Im Investitions- und Finanzplan 2006-2011 wurden entsprechende Beträge aufgenommen, unter anderem 2 Mio. Franken, verteilt auf die Jahre 2006-2008 für die Sanierung der Eissportanlagen sowie 920'000 Franken für die Parkierungsanlage.

 2. Erwägungen

 2.1 Vorgehen allgemein

 Um eine rasche Umsetzung der gesetzten Ziele zu gewährleisten, war die Mitarbeit von aussenstehenden Fachkräften unerlässlich. Da die Beratungsfirma Emmenegger & Bugnon AG, Olten, die Kunsteisbahngenossenschaft bereits im Jahr 2004 analysiert und dazu einen umfassenden Bericht mit Business- und Massnahmenplan abgeliefert hatte, war es nur von Vorteil, das weitere Vorgehen von denselben Fachkräften begleiten zu lassen. Der Auftrag an die externe Begleitung umfasste Planung, Vorbereitung, Abwicklung sowie Koordination der Überführung der Eissportanlagen in eine neue Aktiengesellschaft. Unter der Koordination der Emmenegger & Bugnon AG wirkte zudem Thomas Heimann (Kappel) als ausgebildeter Sportmanager und versierter Kenner der Eissportszene und der Oltner Eisanlagen im Projekt mit, der zugleich einen Auftrag der Keko für die organisatorische, administrative und personelle Führung annahm.

 2.2 Beantragte Lösung

 Der von der Beratungsfirma Emmenegger & Bugnon, Wirtschafts- und Steuerberatung, verfasste Businessplan sieht als neue Trägerschaft der Eissportanlagen die Gründung einer Aktiengesellschaft, der Sportpark Olten AG, per 1. Oktober 2005 vor, welche auf diesen Termin die Kunsteisbahnanlage übernehmen soll. An dieser Gesellschaft sollen sich neben der Stadt Olten als Mehrheitsaktionärin auch die umliegenden Gemeinden sowie Private und Unternehmen beteiligen. Dank einer Führung nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen soll es möglich sein, die Subventionierung des Eissportes bzw. der Eissportanlagen künftig wesentlich zu reduzieren.

 Die Kunsteisbahn soll einem möglichst breiten Publikum zur Verfügung gestellt werden. Ein Schwerpunkt liegt dabei neben den Sportvereinen auch auf dem öffentlichen Eislauf. Insbesondere die Schuljugend soll von der vermehrten Nutzbarkeit des gedeckten Aussenfeldes profitieren; für Schülerinnen und Schüler der beteiligten Gemeinden ist ein freier Eintritt zum attraktiven Jugendtreff vorgesehen.

 2.3 Bewertung Chancen/Risiken

 Die vorgeschlagene Lösung weist zahlreiche Vorteile auf:

 Organisatorisch:
 - Ein Konkurs der Keko kann vermieden werden.
 - Die Aktiengesellschaft ist eine Rechtsform, bei der sich Dritte beteiligen können, die Stadt Olten aber die Mehrheit behalten kann; dies entspricht im Übrigen einer Forderung der Gemeinden der Region.
 - Die vorgesehene Organisation führt zu einer sauberen Trennung zwischen Betreiber und Nutzenden.
 - Als Option besteht die Möglichkeit, die ganzheitliche Nutzung aller Sportanlagen im Kleinholz zu optimieren.

 Finanziell:
 - Die Betriebsbeiträge der öffentlichen Hand können wesentlich reduziert werden.
 - Nebst dem Aktienkapital und der Weiterführung der bestehenden Hypothek fallen keine weiteren Investitionskosten für die Einwohnergemeinde Olten an.

 Der Stadtrat setzt auf diese Pluspunkte und die in weiten Kreisen vorhandene Aufbruchstimmung und rechnet mit der Unterstützung – trotz der erhöhten Eismieten – der Sportvereine und auch der Regionsgemeinden.

 2.4 Referenzen ähnlicher Lösungsansätze

 Als Vorbilder für die Bewirtschaftung durch ein professionelles Management und nach klaren betriebswirtschaftlichen Grundsätzen gelten die Sportzentren von Zuchwil, Engelberg, Grindelwald, Basel und – in der Erarbeitung der Sportstättenplanung intensiv studiert – Luzern.

 3. Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

 3.1 Finanzielle Auswirkungen

 Für die Sanierung und die Übernahme der Eissportanlage durch die Sportpark Olten AG sind Investitionen in der Höhe von rund 9,3 Mio. Franken vorgesehen . Diese sollen durch eine Mischfinanzierung aus einem Aktienkapital und Hypotheken finanziert werden.

 3.1.1 Aktienkapital

 Vorgesehen ist ein Aktienkapital von anfänglich 2,6 Mio. Franken, um sicherzustellen, dass die neue Gesellschaft auch nach Ausführung der vorgesehen Investitionen noch über einen Eigenfinanzierungsgrad von mindestens 30% verfügt. Für die Gründung der Sportpark Olten AG zeichnet und liberiert die Stadt Olten einen Betrag von 2 Mio. Franken. Dies entspricht exakt den im Investitions- und Finanzplan 2006-2011 für die Sanierung der Eissportanlagen vorgesehenen Beträgen. Weitere Investitionsbeiträge der Einwohnergemeinde Olten entfallen im Rahmen der geplanten Sanierung.

 Im Anschluss an die Übernahme der Eissportanlagen wird eine Kapitalerhöhung auf der Basis eines bei der Gründung beschlossenen genehmigten Aktienkapitals durchgeführt, bei welcher auch die umliegenden Gemeinden, Private und die Unternehmungen der Region zur Aktienzeichnung angefragt werden. Ziel ist ein Aktienkapital in der Höhe von 2,6 Mio. Franken.

 3.1.2  Jährliche Beiträge zulasten der Gemeinden

 Gemäss dem Businessplan müssen die Stadt und die Regionsgemeinden mit folgenden jährlichen Beiträgen für die Neuausrichtung des Betriebes der Eissportanlagen rechnen:

   Gemeindebeiträge   Zusatzbeiträge   Total
   gem. Businessplan   für Übergangslösung   Gemeindebeiträge
 Saison 2005/06                  500'000                 95'000                 595'000
 Saison 2006/07                  236'000                 77'000                 313'000
 Saison 2007/08                  236'000                   -                   236'000
 Saison 2008/09                  236'000                   -                   236'000
 Saison 2009/10                  236'000                   -                   236'000

 Das Gemeindeparlament hat mit Beschluss vom 12. Mai 2005 für die angelaufene Saison 2005/06 einen Betriebsbeitrag von Fr. 500'000.-- bereits bewilligt. Nach dem Prinzip von Treu und Glauben dürfen die Benutzervereine damit rechnen, dass ihre finanzielle Beteiligung somit den Vorjahreswerten auch entspricht. Die per Nachtragskredit zu bewilligende zusätzliche Belastung von Fr. 95'000.- für die restlichen neun Monate der Saison sind durch die betriebsnotwendigen Abschreibungen von Fr. 55'000.- und den erhöhten Unterhaltsaufwand von Fr. 40'000.- begründet. Diese Kosten waren im Budget der KEKO nicht enthalten, da seinerzeit die Weiterführung des Betriebes noch unklar war. Deshalb wurden wie in den Vorjahren keine Abschreibungen eingerechnet und beschränkte sich der Unterhaltsaufwand nur auf das Allernötigste.

 Mit der Neuausrichtung ab 1. Oktober 2005 ist die Rechnungsführung zwingend nach betriebswirtschaftlichen Kriterien zu führen. Das Soll-Ziel der Ertragsstruktur ist für die Saison 2007/08 geplant. Das stufenweise Vorgehen ist eine faire Lösung für die Vereine, da sie sich rechtzeitig auf die neuen Gegebenheiten mit höheren Eismieten ausrichten können. Der ins Budget 2006 aufzunehmende Betrag von Fr. 77'000.- ist für die ganze Saison berechnet (12 Monate) und entspricht einer Anpassung von 50% der Zielvorgaben gemäss Businessplan.

 Die Belastung für die Einwohnergemeinde Olten reduziert sich um die zu erwartenden Beiträge der Aussengemeinden. Diese haben in früheren Jahren bis zum Austritt aus der Genossenschaft rund Fr. 50'000.- an die Kosten der Eissportanlagen geleistet. So gesehen käme die Nettobelastung für die EGO ab dem Zeitpunkt der vollen Neuausrichtung auf Fr. 186'000.- zu stehen. Diese Summe würde sogar die in den früheren Jahren geleisteten Beiträge von Fr. 200'000.- mit einer wesentlich besseren Infrastruktur unterschreiten.

 Ein neuer Verteilschlüssel wird zurzeit geprüft und dann mit den interessierten Gemeinden später abgesprochen. Es darf erwartet werden, dass die Gemeinden im Interesse des allgemeinen Eissportes und zur Jugendförderung wiederum einen Betriebsbeitrag leisten werden. Die restlichen Betriebsbeiträge gemäss Businessplan muss dann die Stadt Olten jeweils auf dem Budgetweg bzw. mit einem noch zu erstellenden Leistungsauftrag bewilligen lassen.
 Die vorgesehenen Gemeindebeiträge liegen deutlich unter den bisher jährlich ausgerichteten Beiträgen von über Fr. 500'000.- und sind im Vergleich zu den Belastungen für andere Sportarten angemessen. Für andere Sportarten sind die Benutzungsgebühren auch nicht kostendeckend, denn die Belastungen für Unterhalt, Kapitalkosten etc. fallen der Gemeinderechnung direkt an.

 Nur mit einem ausreichenden Controllinginstrument und dem Willen aller Beteiligten kann die Plan-Erfolgsrechnung (vgl. dazu Beilage 2 des Businessplans) auch eingehalten werden. Alles andere gefährdet das Weiterbestehen der Eissportanlagen zum Nachteil der ganzen Region. Der Stadtrat unterbreitet hiermit eine tragfähige und faire Zukunftslösung für die Eissportart und ist überzeugt von der gemeinsamen Zielerreichung.

 3.2 Personelle Auswirkungen

 Der Businessplan sieht einen Personalbestand von 460% vor, darunter die Positionen Geschäftsführung (30%), Administration (20%) und Eismeister/Hauswartung (100%).

 Sollte die AG Personal von der Einwohnergemeinde Olten übernehmen, so ist dieses privatrechtlich zu gleichen Bedingungen anzustellen.

 4. Realisierung

 4.1 Termine

 Im Anschluss an einen positiven Entscheid des Gemeindeparlaments zu dieser Vorlage ist in einem ersten Schritt die Gründung der Sportpark Olten AG vorzunehmen. Nach erfolgter Eintragung der Gesellschaft im Handelsregister soll die Eigenkapitalbasis erweitert werden, indem die Gemeinden, Unternehmen und Private eingeladen werden, sich an einer Erhöhung des Aktienkapitals zu beteiligen. Anschliessend wird die Keko liquidiert.

 4.2 Controllingmassnahmen

 Einerseits hat der zukünftige Verwaltungsrat nach der Gründung der AG für die Gesellschaft selbst nebst der gesetzlich geforderten Revisionsstelle geeignete Controllinginstrumente einzurichten. Andererseits ist im Rahmen der Leistungsvereinbarung die Berichterstattung an die EGO so zu vereinbaren, dass die Überwachung und Steuerung der zu finanzierenden Mittel effizient und wirksam möglich ist .

 4.3 Berichterstattung

 Der Stadtrat verpflichtet sich, die GPK regelmässig über den Fortschritt der Umsetzungsarbeiten zu informieren.

 4.4 Statuten und Organisationsreglement

 Als Entwurf liegen sowohl die Statuten sowie das Organisationsreglement der Sportpark Olten AG bereits vor, welche von Dr. Jürg Roth, öffentlicher Notar des Kantons Solothurn, vorbereitet worden sind. Die Statuten werden an der Gründungsversammlung der neuen AG abgesegnet werden müssen; das Organisationsreglement wird der Verwaltungsrat gestützt auf Art. 22 der Statuten zu erlassen haben.

 Die Statuten beinhalten die üblichen Bestimmungen betreffend Firma, Sitz und Zweck (Art. 1 und 2), Aktienkapital und Aktien (Art. 3 bis 8), Organe (Art. 9 bis 24) sowie Auflösung und Liquidation (Art. 25 und 26). Da der Verwaltungsrat von der Generalversammlung zu wählen ist (Art. 9 der Statuten), ist sichergestellt, dass die Interessen der Stadt Olten gewahrt sind, zumal die Stadt Olten bei der Gründung über 100% des Aktienkapitals und nach Einbindung der Regionsgemeinden resp. von Privaten immer noch über 76.9% des Aktienkapitals verfügt .

 Das Organisationsreglement enthält im Wesentlichen Bestimmungen über den Verwaltungsrat als Gremium (Ziff. I), die Delegation der Geschäftsführung an einen Geschäftsführer (Ziff. II), sowie über die Bestellung eines Sportbeirates (Ziff. III). Mit der Schaffung des Sportbeirats können auch die Interessen der Eissportvereine und der Öffentlichkeit angemessen berücksichtigt werden.

 4.5 Leistungsvereinbarung

 Aus zeitlichen Gründen kann die Leistungsvereinbarung zwischen der Einwohnergemeinde Olten und der Sportpark AG noch nicht vorliegen. Diese Leistungsvereinbarung wird von Seiten der Einwohnergemeinde Olten durch den Stadtrat, von Seiten der Sportpark AG vom noch zu bestellenden Verwaltungsrat verabschiedet werden müssen. Sie wird der GPK vor der Unterzeichnung zur Kenntnis gebracht.

 5. Stellungnahmen

 5.1 Stabsstellen

 Rechtskonsulent und Controlling wurden aktiv in den Entscheidfindungsprozess einbezogen. Nach ihrer Beurteilung ermöglicht die zu gründende Gesellschaft bei konsequenter Umsetzung der Massnahmen gemäss Businessplan eine tragfähige Lösung für den Eissport in der Region. Dies bei wesentlich geringeren Direktinvestitionen der Einwohnergemeinde Olten als in der Sportstättenplanung vorgesehen und deutlich tieferen Gemeindebeiträgen als in der Vergangenheit.

 6. Fazit

 Das vorgeschlagene Konzept ermöglicht eine klare Trennung zwischen Betreiber und Nutzenden der Anlage, die Bewirtschaftung erfolgt nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen. Die von der Einwohnergemeinde Olten zu tätigenden Investitionen reduzieren sich auf rund 2 Mio. Franken für die Liberierung des Aktienkapitals. Zudem reduzieren sich mit der Neuausrichtung die jährlichen Kosten für die Oltner Steuerzahlerinnen und Steuerzahler nach der Übergangslösung deutlich auf maximal Fr. 236'000.-.

 7. Beschlussesanträge:

 7.1 Der Businessplan für die Sportpark Olten AG vom 2. September 2005 wird zur Kenntnis genommen.
 7.2 Der Gründung der Sportpark AG und der Einlage von Aktienkapital in der Höhe von Fr. 2 Mio. wird zugestimmt.

 7.3 Als Zusatzbeitrag für die Übergangslösung wird für die Saison 2005/06 ein Nachtragskredit von Fr. 95'000.- bewilligt.

 7.4 Der Stadtrat wird mit dem Vollzug beauftragt.

 7.5 Ziff. 7.2 des Beschlussesantrags unterliegt dem fakultativen Referendum."\n


text_de:
"Seit Jahren ertönt regelmässig der Ruf nach Ausdehnung der Öffnungszeiten der Stadtbibliothek Olten. Dies nicht nur aus Gründen der Zugänglichkeit, sondern auch um das breite Bildungs- und Unterhaltungsangebot noch besser nutzen zu können. Längere Öffnungszeiten und eine Erfüllung des Auftrags der Stadtbibliothek im vollen Umfang sind jedoch nur mit einer Personalaufstockung realisierbar. Der Stadtrat beantragt daher eine Erhöhung des Stellenetats der Stadtbibliothek um 50 Stellenprozente.

 Sehr geehrter Frau Präsidentin
 Sehr geehrte Damen und Herren

 Der Stadtrat unterbreitet Ihnen folgenden Antrag für die Erhöhung des Stellenetats der Stadtbibliothek Olten um 50 Stellenprozente zur Genehmigung.

 1. Ausgangslage

 1.1 Bisherige Situation

 1.1.1 Aufgabengebiet und Benützung

 Die Stadtbibliothek Olten als Studien- und Bildungsbibliothek  ist zuständig für:
 · die Versorgung der Benutzenden mit Unterhaltungs- und Sachliteratur sowie mit neuen Medien zu allen Wissensgebieten. Sie ist verpflichtet, sämtliche Publikationen, die mit der Region in Zusammenhang stehen, möglichst vollständig zu beschaffen und aufzubereiten.
 · die formale und inhaltliche Erschliessung sämtlicher Literatur, d.h. Katalogisierung per Computer nach international festgelegten Regeln; Aufbau von Datenbanken nach verschiedenen Suchkriterien.
 · publikumsfreundliche und werterhaltende Aufbereitung und Ausrüstung der Bücher und anderer Medien; Beratung; Vermittlung von Medien aus andern Bibliotheken der ganzen Welt.
 · Die Bibliothek bietet auf einer Fläche von 500 Quadratmetern 40'000 Medien in Freihand-Aufstellung (Selbstbedienung) an. Weiter stehen in den Magazinen weitere ca. 100'000 Medien und sämtliche Zeitungen der Region seit 1780.
 · Dazu kommen zwei Lesesäle. Der eine ist für Studierende bestimmt, der andere bietet 120 Presseerzeugnisse an, unter anderem 20 Tageszeitungen. Diese Lesesäle sind täglich 8 Stunden geöffnet.
 · Die Bibliothek kauft pro Arbeitstag 25 neue Medien, was ihr einen hohen Stand an aktuellen Informationsmitteln verschafft.

 Die Nutzung der Bibliothek ist mit täglich rund 200 Personen und gegen 100’000 ausgeliehene Medien pro Jahr hoch. Zu den durch formelle Vorgänge registrierten Besucherinnen und Besuchern kommt eine Vielzahl von Nutzerinnen und Nutzern von Lesesälen, Studienkabinen etc. hinzu. Personell funktioniert die Bibliothek am Limit; verstärkt wird dies durch die neue Art der Infobeschaffung: Informationen zu allen Wissensgebieten werden über neue Datenträger, CD-Rom, DVD, Hörbücher und das Internet vermittelt, was zur nochmaligen Intensivierung des Kundenkontaktes führt und personalintensiv ist.

 1.1.2 Personalbestand und Aufträge

 Die Stadtbibliothek verfügt derzeit über 300 Stellenprozente, verteilt auf vier Personen (2 x 100%, 1x 60%, 1x 40%). Die Arbeit der Stelleninhabenden besteht aus den drei grossen Bereichen

 · Anschaffung
 · Erschliessung
 · Vermittlung
 sowie aus der Bibliotheksleitung.

 Anschaffung und Erschliessung (Katalogisierung):
 Aufgrund von Kundenwünschen, Trends, Studium der Neuerscheinungen anhand von Bibliographien etc., Schenkungen etc. schafft die Bibliothek jährlich im Rahmen des Medienbudgets Bücher (Belletristik, Sachbücher, Lexika), Zeitungen und Zeitschriften, DVD, Hörbücher, Kartenmaterial an. Der grösste Teil der Medien wird im Buchhandel unter genauen bibliographischen Angaben bestellt. Nach Eintreffen der Medien im Haus erfolgen die Eingangskontrolle und danach die Aufnahme in den Bibliothekskatalog. Katalogisiert wird nach den verschiedensten, international festgelegten Normen, per Computer, so dass der ganze Bestand dem Publikum sowohl in der Bibliothek wie auch per Internet zugänglich ist. Der Katalog ist eine riesige Datenbank, die gepflegt werden muss, d.h. vor allem Schlagwörter müssen ergänzt, ausgewechselt, aktualisiert, gestrichen werden. Nebst den Neuzugängen sollte der Magazin-Bestand (von 100’000 Medien ist knapp die Hälfte elektronisch erschlossen, der Rest immer noch durch Katalogkarten auf Papier) nach und nach erfasst werden (nebst Monographien auch die Katalogisierung von Zeitschriften-Artikeln, die für Olten und die Region von Bedeutung sind). Diese Arbeit beansprucht 100 Stellenprozente.

 Vermittlung:
 Die gesamte Ausleihe erfolgt via Computer. Dem Personal stehen zwei Geräte, dem Publikum  je zwei Geräte zur Recherche im Bibliothekskatalog und eines als Internetstation zur Verfügung. Diese Apparate müssen betreut werden (Start, Einrichtung, Wiederherstellung bei unsachgemässer Behandlung durch Leserinnen und Leser, Hinunterfahren).
 Täglich müssen Mahnungen und Abholungseinladungen ermittelt und versandt werden. Es wird kontrolliert, ob die Rückrufe korrekt sind, ob die reservierten Medien auch tatsächlich im Abholfach stehen, die Leserinnen und Leser somit avisiert werden können.
 Die Stadtbibliothek legt ferner 20 Tageszeitungen und 60 Zeitschriften im Lesesaal auf. Die Bearbeitung und Kontrolle ist aufwändig, müssen doch fehlende Exemplare nachbestellt werden, die Zeitungen und Zeitschriften sortiert und verteilt und der Lesesaal täglich wieder in Ordnung gebracht werden. Alte Tageszeitungen werden der Papiersammlung zugeführt, Zeitschriften von bleibendem Wert und Inhalt werden für die Archivierung sortiert, teilweise für die Katalogisierung vorbereitet oder dem Magazinbestand zugeführt.
 In der Briefpost befinden sich täglich mehrere Anfragen von Leserinnen und Lesern und anderen Bibliotheken, die beantwortet werden müssen.
 Die eigentliche Ausleihe, die aus Sicherheitsgründen immer mit zwei Personen besetzt sein muss, besteht in der Ausgabe, Rücknahme und genauen physischen Kontrolle der verschiedenen Medien. Es wird entschieden, was gereinigt, ev. ersetzt, neu bestellt werden muss. Bei der Rücknahme werden die Medien vorsortiert, damit das Einräumen auf den diversen  Stockwerken nachher effizienter wird. Bis es zur Ausleihe kommt, müssen die verschiedensten Fragen beantwortet, Recherchen jeder Art betrieben, dem selber recherchierenden Benutzer das System, den neuen Interessenten die Benutzerbedingungen erklärt werden. Älteren und behinderten Kunden wird das Gewünschte gar im Gestell geholt. Auch Magazin- und Archivbestände müssen durch das Ausleihpersonal persönlich an die Theke geholt werden. Somit sind drei Viertel der Ausleihen von ""Nebenarbeiten"" begleitet.
 Häufig sind die Auskünfte erschöpfend genug, so dass gar keine Ausleihe stattfindet, die Benutzer vielleicht noch durch Nachschlagewerke, Lexika im Haus und Photokopien, die an Ort und Stelle gemacht werden, befriedigt.
 In der Ausleihe wird auch eine ständige Bücherausstellung präsentiert, wo Neuerscheinungen und Aktuelles animieren sollen. Diese muss täglich mehrmals ergänzt werden, denn die ausgestellten Medien sind attraktiv, und es ist praktisch, sich dort schnell zu bedienen. Dementsprechend schnell und gross ist der Umsatz.
 Zur Arbeit in der Ausleihe gehört auch die Fernleihe: nicht vorhandene, gewünschte Medien können von anderen in- und ausländischen Bibliotheken besorgt werden. Die Bestellungen erfolgen schriftlich, nach internationalen Normen, via Computer. Zuerst wird recherchiert, wo welches Medium unter welchen Bedingungen anzufordern ist. Selbstverständlich wird auch die Stadtbibliothek von anderen Bibliotheken angegangen. Somit entsteht auch Paketpost, ausgehende Bücher müssen verbucht, verpackt und versandt werden, eingehende ausgepackt, kontrolliert, der Adressat benachrichtigt werden. Sowohl Brief- wie Paketpost gilt es täglich im Stadthaus abzuliefern.
 Verbleibt ""freie"" Zeit in der Ausleihe, so kann weniger anspruchsvolle Literatur wie Belletristik-Taschenbücher katalogisiert werden oder es besteht die Möglichkeit, Bibliographien und Buchprospekte zu studieren, um Vorschläge und Anregungen für die Auswahl der neu anzuschaffenden Medien dem Team zu unterbreiten.

 Bibliotheksleitung:
 Die Aufgabe der Bibliotheksleitung besteht in der Stadtbibliothek Olten aus sechs Stunden Ausleihe pro Tag mit je einer Stunde Vorbereitung und Nachbereitung. In der restlichen Zeit müssen folgende Arbeiten erledigt werden:

 · Auswahl und Einkauf der Medien (ca. 25 pro Tag)
 · Ausscheiden von Medien
 · Bearbeitung spezieller Fragen (Täglich 4 bis 5)
 · Leitung der täglichen Teamsitzung
 · Rechnungswesen
 · Beantwortung von Anfragen von Wissenschaftlerinnen
 · Beratung von Kundinnen und Kunden ausserhalb der Öffnungszeiten
 · Projektbetreuungen
 · Betreuung der internen Informatik
 · Betreuung der Altbestände (z.B. Zeitungsarchiv mit ca. 250'000 Zeitungen)
 · Betreuung der Magazinbestände
 · Beschriftungen
 · Vertretung der Stadtbibliothek gegen aussen und in diversen Fach- und Arbeitsgruppen
 · Führungen
 · Korrespondenzen
 · Hauswartung
 · Öffentlichkeitsarbeit
 · Organisation und Realisation von Veranstaltungen

 1.1.3 Öffnungszeiten

 Seit Jahren ertönt von allen Seiten regelmässig der Ruf nach Ausdehnung der Öffnungszeiten der Stadtbibliothek Olten, die heute 21 Stunden pro Woche umfassen. Dies nicht nur aus Gründen der Zugänglichkeit, sondern auch um das breite Bildungs- und Unterhaltungsangebot noch besser nutzen zu können. Unter den jetzigen Bedingungen kann das vielseitige Angebot vom Publikum nicht voll genutzt werden. Immer mehr Forderungen und Wünsche der immer anspruchsvolleren Kundschaft erfordern Anpassungen und sind nur mit einer Personalaufstockung realisierbar. Wie aufgezeigt  gilt es zu berücksichtigen, dass die Zeiten der Ausleihe nicht identisch sind mit den viel umfangreicheren Arbeitszeiten der in der Bibliothek beschäftigten, sehr engagierten Fachkräfte.

 1.2 Auslösendes Element

 Die knappen personellen Ressourcen und die eingeschränkten Öffnungszeiten der Stadtbibliothek Olten sind schon seit längerer Zeit ein Thema, so beispielsweise auch in den Begründungen und Beantwortungen des Postulats Rita Lanz (SP) betr. längere Öffnungszeiten für die Stadtbibliothek vom 25. September 1997 und der Motion Claude Schoch (FdP) betr. Änderung der strategischen Ausrichtung der Stadtbibliothek zu einer leserschaftsorientierten Volksbibliothek vom 28. Juni 2001. Bei der Behandlung der letzteren im Parlament wurde einhellig der Ruf nach längeren Öffnungszeiten laut und von einer Mehrheit auch die Bereitschaft signalisiert, über die dafür notwendigen Ressourcen zu reden.

 Aktuell wieder aufgegriffen wurde die Thematik im Bericht „Kultur in Olten“ vom November 2004 , wo eine Personalaufstockung in den Massnahmenplan aufgenommen wurde, der dem Parlament zur Kenntnis gebracht wurde. In der Umfrage zu diesem Bericht wurde auch erneut der Ruf nach längeren Öffnungszeiten in der Stadtbibliothek laut. Wie eng die Personaldecke ist, wurde im laufenden Jahr ein weiteres Mal sichtbar, als der Stadtrat aus Organisationsgründen eine Ausrichtung der Dienstaltersprämien in finanzieller Form beschliessen musste. Zudem verzichtet das Personal teilweise auf einen vollumfänglichen Ferienbezug und ist terminmässig an die fixen Schliessungen gebunden.

 Im laufenden Jahr gaben zudem der Schwangerschaftsurlaub von Franziska Lerch-Brunner und die Reduktion ihres Pensums nach der Geburt ihrer Tochter von 80 auf derzeit 40% und die dadurch ohnehin notwendige Neubesetzung eines Teilpensums Anlass, die Personalsituation in der Stadtbibliothek generell zu überprüfen.

 1.3 Zielsetzung

 Zielsetzung einer Personalaufstockung ist in erster Linie eine bessere Dienstleistung für die Benützerinnen und Benützer der Stadtbibliothek: Die zu leistenden Aufgaben sollen nach Möglichkeit in ihrem vollen Umfang wahrgenommen und die Öffnungszeiten gemäss Wunsch der Nutzerinnen und Nutzer erweitert werden können.

 Damit soll die Stadtbibliothek in der Erfüllung ihres bildungspolitischen Auftrags unterstützt werden. Sie fördert mit ihrem Angebot die allgemeine Bildung, die Lesekultur der Bevölkerung und die schulische und berufliche Aus- und Weiterbildung. Und sie ermöglicht der Bevölkerung den freien Zugang zu ausgewählten, wichtigen Informationsquellen und stellt eine Anlaufstelle bei der Suche nach Informationen an.

 Daneben muss es auch das Ziel der städtischen Personalpolitik sein, den Mitarbeitenden Arbeitsbedingungen zu gewährleisten, die es ihnen erlauben, ihre Rechte auf Ferienbezug und Kompensation von Überzeit vollumfänglich zu nutzen.

 1.4 Strategische Grundlage

 Im Bericht „Kultur in Olten“ vom November 2004 wurde festgestellt, dass die Stadtbibliothek personell – wie im Übrigen auch die Jugendbibliothek, deren personelle Ressourcen in der Zwischenzeit in geringem Masse (+15 Stellenprozente) erweitert wurden – am Limit funktioniert. Verstärkt werde dies durch die neue Art der Infobeschaffung: Informationen zu allen Wissensgebieten würden über neue Datenträger und das Internet vermittelt, was zur nochmaligen Intensivierung des Kundenkontaktes führe und personalintensiv sei. Ferner ertöne regelmässig – so auch in der Umfrage zum Kulturbericht – der Ruf nach Ausdehnung der Öffnungszeiten der Stadtbibliothek, die aber ebenfalls mit einer Personalaufstockung verbunden wäre.

 Der Kulturbericht, der im Übrigen am Status einer Studien- und Bildungsbibliothek festhält, zieht folgendes Fazit: „Medienlesefähigkeit für die gesamte Bevölkerung ist eine Grundvoraussetzung in der Informationsgesellschaft. Die Bedeutung der Bibliotheken wird daher auch in Zukunft nicht abnehmen, im Gegenteil. Neuen Angeboten (neue Medien und neues Publikum mit neuem „Konsumverhalten“) und dem Wunsch sowohl bei den Besuchenden als auch bei den Verantwortlichen nach einer Ausdehnung der Öffnungszeiten muss in absehbarer Zeit mit einer Personalerhöhung entsprochen werden, nachdem der Personalbestand heute bereits unterdotiert ist, so dass nicht alle notwendigen Arbeiten ausgeführt und Überzeiteinsätze nicht kompensiert werden können.“

 Entsprechend wurde im Massnahmenplan eine Personalaufstockung in der Amtsperiode 2005-2009 vorgesehen. Im Investitions- und Finanzplan 2006-2011 wurden diese Aufstockungspläne mit einer zusätzlichen 50%-Stelle ab 2006 konkretisiert.

 Nachdem das Stadtpräsidium auf die neue Amtsperiode hin den Bereich Wahlen und Abstimmungen übernommen hat, der zuvor vom damaligen bei der Einwohnerkontrolle angestellten Zentralwahlbüropräsidenten betreut wurde, und die meisten der stark ausgelasteten Positionen im Stadtpräsidium mit Einzelpersonen besetzt sind, besteht keine Kompensationsmöglichkeit. Auf die Schaffung der im Massnahmenplan des Berichts „Kultur in Olten“ ebenfalls vorgesehenen Fachstelle Kultur wird hingegen vorerst verzichtet.

 1.5 Rechtliche Grundlage

 Art. 4 des Personalreglements der Einwohnergemeinde der Stadt Olten vom 15. November 2001 umschreibt die Ziele und Grundsätze der Personalpolitik wie folgt: „Ziel der Personalpolitik ist es, jederzeit und auf allen Stufen über genügend leistungswilliges und leistungsfähiges Personal mit der erforderlichen Qualifikation zu verfügen, damit der Leistungsauftrag der Stadtverwaltung in der erforderlichen Qualität zeitgerecht, wirtschaftlich und kundenfreundlich erfüllt werden kann.“

 2. Erwägungen

 2.1 Vergleich mit ähnlich gelagerten Bibliotheken

 Vergleiche haben – bei aller Vorsicht, mit denen ihre Ergebnisse zu geniessen sind – ergeben, dass die Stadtbibliothek Olten im Vergleich mit andern Bibliotheken ähnlicher Kategorien (Studien- und Bildungsbibliotheken) die personell kleinste in der Schweiz und deshalb auch diejenige mit den geringsten Öffnungszeiten ist:

 Ort Einwohnende Stellenprozente Öffnungsstunden/Woche

 Aarau 15’500            700               41
 Baden 16’500           1000               61
 Biel 51’000           1900               45
 Brig-Glis 11’500   1250               54
 Burgdorf 15’000    350               36
 Olten 16’000            300               21
 Liestal  12’800   1710               48
 Solothurn  15’000   2000               63
 Thun         40’000    700               35
 Yverdon 24’000            420               31,5
 Zofingen 10’000    420               37,5
 Altdorf 10’000            460               30

 2.2 Begründung des Antrags

 Zielsetzung für einen Ausbau der personellen Kapazitäten ist es wie beschrieben , die zu leistenden Aufgaben nach Möglichkeit in ihrem vollen Umfang wahrzunehmen und die Öffnungszeiten gemäss Wunsch der Nutzerinnen und Nutzer zu erweitern. Laut Bibliotheksleitung wäre dies mit einer Aufstockung des Stellenetats um 50% weitgehend realisierbar. Insbesondere wäre dadurch eine Erhöhung der Öffnungszeiten von 21 auf 29 Stunden möglich, was einer Erweiterung um 38% entspricht:

          Bisher                Neu
                  Stunden/Tag          Stunden/Tag
 DI, MI, FR 10.00 – 11.00 (3x)    1    10.00 – 12.00 (3x)      2
          14.00 – 17.00 (3x)    3    14.00 – 18.00       (3x)     4

 DO         10.00 – 11.00         1    10.00 – 12.00           2
          17.00 – 20.00         3    17.00 – 20.00           3

 SA         10.00 – 15.00         5    10.00 – 16.00           6

 Total/Woche                  21                    29

 Benötigt wird eine ausgebildete Fachkraft mit abgeschlossenem Fachhochschulstudium Informations- und Dokumentationsspezialist/in (4 Jahre im Teilzeit- bzw. 3 Jahre im Vollzeitstudium). Nur dies erlaubt einen optimalen flexiblen Einsatz (auch bei Abwesenheiten anderer Mitarbeitender während Ferien und Krankheiten), da von allen Mitarbeitenden neben der eigentlichen Ausleihe auch andere Aufgaben erledigt werden .
 Es ist der Bibliotheksleitung in Absprache mit der Direktionsleitung freigestellt, ob sie die zusätzlichen Stellenprozente mit dem durch die Pensenreduktion von Franziska Lerch-Brunner freigewordenen Teilpensum kombinieren oder mit mehreren Teilpensen arbeiten will. Es wird in diesem Zusammenhang zu prüfen sein, ob auf die eine oder andere Weise die bisherige vollständige Schliessung der Stadtbibliothek während zweimal zwei Wochen im Juni bzw. September reduziert werden kann. Hier gilt es indessen zu bemerken, dass selbst Universitätsbibliotheken wie Zürich oder Genf mehrwöchige Schliessungen pro Jahr vornehmen.

 3. Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

 3.1 Finanzielle Auswirkungen

 Die Mitarbeitenden der Stadtbibliothek ohne Führungsfunktion sind in der Lohnklasse 10 eingestuft. Bei der Annahme einer Erfahrungsstufe zwischen 1 und 5 betragen die Jahreslohnkosten für eine 50%-Stelle (inkl. 18% Sozialleistungen) rund Fr. 47’000.- Eine Kompensationsmöglichkeit besteht wie erwähnt nicht. Hingegen wird vorerst auf die Schaffung der Fachstelle Kultur verzichtet, welche bereits im Budget 2005 mit Fr. 68'000.- veranschlagt wurde. Dank der Überprüfung der Beiträge im Kulturbereich können zudem künftig jährlich Fr. 11'000.- eingespart werden, gegenüber dem Jahr 2004 (Kulturpreisverleihung) gar Fr. 41'000.- und gegenüber dem Jahr 2005 (Jubiläum Tanztage) Fr. 19'000.-. Nachdem per Anfang 2000 auf Grund einer Referendumsabstimmung  ohne Leistungsverbesserung die Nutzungsgebühren verdoppelt und dadurch Mehreinnahmen von Fr. 17'000.- jährlich erzielt wurden, erscheint dem Stadtrat eine weitere Gebührenerhöhung zur Abfederung der Mehrkosten derzeit nicht angebracht.

 3.2 Mittelrückfluss

 Den unter 3.1. aufgeführten Mehrkosten stehen auch „Erträge“ gegenüber, die sich teils konkret in erhöhten Einnahmen, teils in weniger exakt messbaren Attraktivitätssteigerungen äussern:

 - Ein attraktives Kulturangebot, zu dem die Stadtbibliothek anerkanntermassen einen wesentlichen Teil beiträgt, stellt für Stadt und Region einen entscheidenden Positionierungsfaktor im Wettbewerb mit andern schweizerischen Agglomerationen dar und trägt zu deren Attraktivität und Lebensqualität bei. Nicht zu vernachlässigen ist es auch als Wirtschaftsfaktor: Seit 1923 stellt die Stadtbibliothek einen stark frequentierten Anziehungspunkt in der Altstadt dar; von den rund 200 Personen, welche ihr Angebot täglich nutzen, profitiert auch das Oltner Gewerbe.
 - Die Ausdehnung der Öffnungszeiten kann zu neuen, bisher aus Termingründen von einer Nutzung der Stadtbibliothek ausgeschlossenen Nutzerinnen und Nutzern und somit zu neuen Einnahmen führen.
 - Die Ausdehnung der Öffnungszeiten und die Wahrnehmung der zu leistenden Aufgaben nach Möglichkeit in ihrem vollen Umfang führen zu einer besseren Ausnützung der bestehenden Infrastruktur und des Angebotes und zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit.
 - Dies wiederum kann für einen verbesserten Bekanntheitsgrad, für eine erhöhte Nutzung und dadurch für Mehreinnahmen sorgen.

 4.  Realisierung

 Aufgrund der Personalsituation (Schwangerschaftsurlaub und Pensenreduktion von Franziska Lerch-Brunner) haben sich die Bibliotheksleitung und die Direktion Stadtpräsidium im vergangenen Frühjahr zu einem Marschhalt entschlossen. Das durch die Pensenreduktion freigewordene Teilpensum wurde daher bis Ende 2005 befristet mit einer Mitarbeiterin besetzt, die Franziska Lerch-Brunner während des Schwangerschaftsurlaubs vertreten hatte. Es ist vorgesehen, nach der Klärung der Stellensituation das dann zur Verfügung stehende Pensum öffentlich auszuschreiben und per 1.1.2006 zu besetzen. Damit diese Neubesetzung rechtzeitig realisiert werden kann, ist ein Entscheid des Gemeindeparlaments dringlich.

 5.  Beschlussesanträge

 5.1  Die Erhöhung des Stellenetats der Stadtbibliothek Olten um 50 Stellenprozente ab 1. Januar 2006 mit Mehrkosten von 47’000.- inkl. Sozialleistungen (zuzüglich allfälliger Teuerungsausgleich) wird genehmigt.

 5.2   Der Stadtrat wird mit dem Vollzug beauftragt.

 5.3  Ziff. 5.1. dieser Beschlussesanträge unterliegt dem fakultativen Referendum."\n


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Sehr geehrte Frau Präsidentin
 Sehr geehrte Damen und Herren

 Der Stadtrat unterbreiten Ihnen folgenden Bericht und Antrag:

 1. Ausgangslage

 Als einzige Gemeinde im Kanton Solothurn richtet die Einwohnergemeinde der Stadt Olten (EGO) städtische Ergänzungsleistungen an die Bezügerinnen und Bezüger von Altersrenten der AHV und Invalidenbeihilfen aus. Als – neben der EGO – letzte Gemeinde hob Grenchen vor vier Jahren entsprechende Reglemente auf und beschränkte sich auf die Besitzstandswahrung.

 Die Leistungen dienten ursprünglich dem Ausgleich der Lebenshaltungskosten, die im städtischen Umfeld höher waren als in ländlichen Gemeinden. Heute sind die Lebenshaltungskosten in Städten – von den Mieten abgesehen – eher günstiger. Die Mieten werden in den kantonalen Ergänzungsleistungen separat angerechnet. Somit ist das Argument des Ausgleiches von Lebenshaltungskosten hinfällig.

 Die städtischen Ergänzungsleistungen an die Bezügerinnen und Bezüger von Altersrenten der AHV werden nach dem Giesskannenprinzip ohne Berücksichtigung von Einkommen und Vermögen ausgerichtet (vgl. Expertenbericht). Wer Anspruch auf kantonale Ergänzungsleistungen an die Bezügerinnen und Bezüger von Altersrenten der AHV hat und nicht zusätzlich Sozialhilfe bezieht, erhält auch städtische Ergänzungsleistungen.

 Genau die Menschen, bei denen die grösste Bedürftigkeit besteht, erhalten keine städtischen Leistungen: Bezügerinnen und Bezüger von Rente und Ergänzungsleistungen, ohne Vermögen, deren Heim- und Pflegekosten durch Rente und Ergänzungsleistungen nicht gedeckt sind und die deshalb zusätzlich Pflegekostenbeiträge aus der Sozialhilfe erhalten. Ihnen bleiben die im Berechnungsschema für Ergänzungsleistungen (Heimschema) vorgesehenen ca. Fr. 320.-- pro Monat für persönliche Auslagen (neben Kost, Logie und Pflege). Daraus lassen sich kaum noch minimale Aktivitäten finanzieren. Beispielsweise kann auch kein Besuchsdienst für einsame Menschen bezahlt werden.

 Für  die Finanzierung von notwendigen und sinnvollen Ausgaben, die nicht durch Ergänzungsleistungen gedeckt sind, können über Pro Infirmis finanzielle Leistungen für Behinderte (FLB) und bei der Pro Senectute individuelle Finanzhilfen beantragt werden. Diese Leistungen werden wiederum nicht an Bezügerinnen und Bezüger von Sozialhilfeleistungen ausgerichtet, also an die oben beschriebene Personengruppe mit der grössten Bedürftigkeit.

 2. Erwägungen

 Der oberste Leitsatz der Strategie der Sozialdirektion der Einwohnergemeinde Olten lautet: „Einwohnerinnen und Einwohner der Stadt Olten sollen menschenwürdig, selbständig, eigenverantwortlich, sozial, beruflich und kulturell integriert leben können.“

 Auf die Alterspolitik angewandt fällt der berufliche Teil weg und der Leitsatz lautet: „Einwohnerinnen und Einwohner der Stadt Olten sollen menschenwürdig, selbständig, eigenverantwortlich, sozial und kulturell integriert leben können.“

 Die beiliegenden Zielhierarchien mit Ursache und Wirkungsketten für die Umsetzung von Existenz-, Autonomie- und Integrationsstrategie zeigen, wie die oberste Zielsetzung erreicht  werden kann. Grundbaustein ist die Existenz. Ein wesentlicher Teil der Existenz ist die finanzielle Sicherung. Diese wird dauerhaft nur bei sparsamem Umgang mit Ressourcen erreicht. Leistungen der Gemeinde sollen deshalb subsidiär bei ausgewiesenem Bedarf erbracht werden. Wesentlicher Teil der Autonomie ist die Selbstbestimmung in Bezug auf ambulante oder stationäre Pflege und auf die Wohnform. Die Gemeinde unterstützt die Autonomie durch die Finanzierung der Spitex-Leistungen. Die Integration wird aufbauend auf Existenz und Autonomie mit zusätzlichen Angeboten Privater und öffentlicher Organisationen und einer gesunden gesamtstädtischen Entwicklung  erreicht.  Die Sozialdirektion konzentriert sich auf Existenz und Autonomie und damit verbundene Leistungen.

 Aus der oben geschilderten Strategie lässt sich keine Berechtigung mehr für städtische Ergänzungsleistungen und Invalidenbeihilfen ableiten. Hingegen ergibt sich Unterstützungs- bedarf für Bezügerinnen und Bezüger von Rente und Ergänzungsleistungen, ohne Vermögen, deren Heim- und Pflegekosten durch Rente und Ergänzungsleistungen nicht gedeckt sind und die deshalb zusätzlich Pflegekostenbeiträge aus der Sozialhilfe erhalten.

 Die bestehenden Reglemente über die Ausrichtung von städtischen Ergänzungsleistungen an die Bezügerinnen und Bezüger von Altersrenten der AHV vom 21.04.1966 (SRO 411) und die Ausrichtung von Invalidenbeihilfen vom 06.05.1969 (SRO 421) erfüllten zur Zeit ihrer Einführung einen guten Zweck. Im veränderten heutigen Umfeld  sind sie nicht mehr zeitgemäss, erfüllen ihren ursprünglichen Zweck nicht mehr und sollen deshalb aufgehoben werden.

 Bezügerinnen und Bezüger von städtischen Leistungen sollen im Rahmen der Übergangsbestimmungen ihren Besitzstand während dreier Jahre, d.h. bis Ende des Jahres 2008, wahren. Jedoch sollen die Beträge nicht mehr dem Index angepasst werden.

 Die Ausgaben zur Gewährung des Besitzstandes nehmen jährlich ab. Dadurch werden Mittel frei. Ein Teil dieser Mittel soll zweckbestimmten „Fonds Altersbeihilfen“ und „Fonds Invalidenbeihilfen“ zugewiesen werden, um die oben umschriebene Lücke zu schliessen. Die Verwendung der Fondsmittel wird durch Richtlinien über die „Fonds Altersbeihilfen“ und  „Fonds Invalidenbeihilfen“ geregelt. Zuweisungen an die Fonds sind zu budgetieren und vom Gemeindeparlament im Rahmen des ordentlichen Budgetprozesses zu bewilligen.

 3. Wirtschaftlichkeit

 Die Rechnung 2004 weist Ausgaben von Fr. 225'000.-- für städtische Ergänzungsleistungen und Fr. 18'000.-- für Invalidenbeihilfen aus. Bleiben die beiden Reglemente in Kraft, ist bei den städtischen Ergänzungsleistungen mit einem Anstieg für die nächsten Jahre zu rechnen.

 Nach Aufhebung der alten Reglemente lassen sich die Gesamtkosten nach oben plafonieren. Die Ausgaben zur Gewährung des Besitzstandes nehmen jährlich ab. Dadurch werden Mittel in der Höhe des Differenzbetrages zur oberen Grenze von Fr. 225'000.-- bzw. Fr. 18'000.-- frei. Ein Teil davon kann zweckbestimmten Fonds zugewiesen werden. Über diese Zuweisungen entscheidet das Parlament im Rahmen des Budgetprozesses.

 Die Ausgaben im Altersbereich steigen auch bei Aufhebung der beiden Reglemente jährlich. Ins Gewicht fallen insbesondere die Auslagen für die ambulante Pflege. Somit wird nicht zu Lasten der älteren Bevölkerung gespart sondern werden Mittel dort eingesetzt, wo tatsächlich ein Bedarf besteht.

 4. Stellungsnahmen

 Die Kommission für Alters- und Gesundheitsfragen und eine Arbeitsgruppe mit Vertreterinnen und Vertretern aus dem Altersbereich haben sich mit dem Thema befasst. Die Ausrichtung der städtischen Leistungen im bisherigen Rahmen wird als nicht zwingend beurteilt. Die Mittel sollen aber in den Bereichen Existenzsicherung, Autonomie und Integration bleiben und so wirkungsvoll als möglich eingesetzt werden.

 Beschlussesantrag:

 I.

 1. Das Reglement über die Ausrichtung von städtischen Ergänzungsleistungen an die Bezüger von Altersrenten der AHV vom 21.04.1966 (SRO 411) wird auf den 1. Januar 2006 aufgehoben.

 2. Das Reglement über die Ausrichtung von Invalidenbeihilfen vom 06.05.1969 (SRO 421) wird auf den 1. Januar 2006 aufgehoben.

 3. Den Bezügerinnen und Bezügern von städtischen Ergänzungsleistungen und Invalidenbeihilfen, welche im Dezember 2005 Leistungen gemäss den aufgehobenen Reglementen bezogen haben, werden diese Leistungen weiterhin nach Massgabe der bisherigen Bestimmungen, maximal aber im bisherigen Betrag (Aufhebung der automatischen Indexanpassung) bis Ende des Jahres 2008 ausgerichtet.

 4. Der Stadtrat wird mit dem Vollzug beauftragt.

 II.

 Ziffern I./1 bis 3 des Beschlussesantrages unterliegen dem fakultativen Referendum.\n