name: LA.2018-0512 II. Beilage zu Bericht des Regierungsrats

text: \n \n\nREGIERUNGSRAT\nBeilage\n\n30. August 2018 Standeskanzlei\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/2018\nSynthesebericht und Massnahmenplan    \n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n2 / 46\n\nInhaltsverzeichnis\n\nZusammenfassung ...........................................................................................................................4\n\n1 Ausgangslage .........................................................................................................................8\n\n2 Grundlagen ..........................................................................................................................10\n\n2.1 Anmerkungen zu den verwendeten Begriffen ............................................................................10\n\n2.2 Rechtliche Grundlagen ................................................................................................................12\n\n2.3 Datengrundlagen.........................................................................................................................12\n\n2.4 Aufgabenlandkarte......................................................................................................................13\n\n3 Durchführung der Aufgabenüberprüfung .............................................................................14\n\n3.1 Projektorganisation .....................................................................................................................14\n\n3.2 Ansatz ..........................................................................................................................................14\n\n3.3 Vorgehensweise ..........................................................................................................................17\n\n4 Untersuchungsergebnis........................................................................................................18\n\n4.1 Gesetzliche Grundlagen der Staatsaufgaben ..............................................................................18\n\n4.2 Entwicklung Stellenplan und Personalaufwand ..........................................................................18\n\n4.3 Umfang, Breite und Vielfalt der Aufgaben ..................................................................................19\n\n4.4 Aufgabenerfüllung aus Sicht des Regierungsrats und der Verwaltung .......................................20\n\n4.5 Optimierungspotenzial ................................................................................................................24\n\n4.6 Aufgabenüberprüfung als kontinuierliche Aufgabe ....................................................................25\n\n4.7 Neue Aufgabenbereiche..............................................................................................................28\n\n5 Massnahmenplan.................................................................................................................30\n\n5.1 Direktionsübergreifender Personaleinsatz..................................................................................30\n\n5.2 Erhöhte Koordination von Querschnittsfunktionen....................................................................31\n\n5.2.1 Amt für Personal .........................................................................................................................32\n\n5.2.2 Juristische Beratung ....................................................................................................................33\n\n5.2.3 Kommunikation ...........................................................................................................................34\n\n5.2.4 Rechnungswesen.........................................................................................................................35\n\n5.3 Digitalisierung weiter fördern .....................................................................................................36\n\n5.4 Gesetzesanpassungen prüfen .....................................................................................................38\n\n5.5 Arbeit in Projektorganisationen weiter verstärken.....................................................................39\n\n5.6 Reduktion von Stellenpensen bei Vakanzen prüfen....................................................................39\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n3 / 46\n\n5.7 Stärkung der Sachbearbeitung und der Personalführung ...........................................................40\n\n5.8 Umfassende Strukturreform .......................................................................................................42\n\n5.9 Einzelmassnahmen......................................................................................................................43\n\n6 Perspektiven ........................................................................................................................46\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n4 / 46\n\nZusammenfassung\n\nAm 15. März 2017 reichte die landrätliche Finanzkommission (Georg Simmen, Realp), \nein Postulat zur Aufgabenüberprüfung ein. Darin wird die Regierung ersucht, in einem \nBericht die kantonalen Tätigkeiten auf deren Notwendigkeit, Wirksamkeit, Effizienz \nund Wirtschaftlichkeit hin zu überprüfen. Der Regierungsrat hat dazu am 6. Juni 2017 \neine Projektorganisation «Aufgabenüberprüfung» eingesetzt.\n\nFür die Aufgabenüberprüfung wurde ein Bottom-up-Ansatz gewählt. Dieser verfolgt die \nStrategie, dass direkt bei denjenigen Stellen, welche die Aufgaben ausführen, eine \nÜberprüfung durchgeführt wird. Damit wird der Fokus auf die effiziente und effektive \nAufgabenerfüllung gelegt, während die Kriterien der staatlichen Notwendigkeit und \nder finanziellen Tragbarkeit in den Hintergrund rücken.\n\nEs wurden 108 Interviews mit Führungsverantwortlichen der kantonalen Verwaltung \ngeführt. Das Projektteam erarbeitete aufgrund der Interviewauswertungen erste    \nMassnahmen und Vorschläge. An mehreren Workshops mit dem Regierungsrat und \nder/den Generalsekretären wurden mögliche Massnahmen vertieft diskutiert.\n\nUntersuchungsergebnis\n\nDie Interviews zeigen, dass die kantonale Verwaltung ihre Aufgaben effizient erfüllt. \nWeiter zeigen sie, dass in der kantonalen Verwaltung motivierte Mitarbeitende mit ei-\nner hohen Identifikation für den Kanton Uri und die Aufgaben der kantonalen Verwal-\ntung arbeiten.\n\nLandrat und Volk haben den massgeblichen Vorhaben des Regierungsrats und der Ver-\nwaltung immer wieder die entsprechende Unterstützung gegeben (z. B. Steuerreform, \nWOV, Um- und Neubau Kantonsspital, Ausbau Kantonsbahnhof, Werkmatt). Diese er-\nfolgreiche Entwicklung ist das Ergebnis der strategischen Prioritätensetzung des Regie-\nrungsrats in den letzten 20 Jahren, wobei die Regierung auf das Vertrauen von Landrat \nund Volk bauen konnte.\n\nBereits das kritische Hinterfragen der Aufgabenerfüllung der kantonalen Verwaltung \ndurch den Landrat verstärkt die ständige verwaltungsinterne Prüfung der Aufgaben \nund des Ressourceneinsatzes. Zusammen mit der Einführung des Globalbudgets im Per-\nsonalbereich wurde so ein kontinuierlicher Prozess der Aufgabenüberprüfung im Den-\nken und Handeln der Mitarbeitenden der kantonalen Verwaltung verankert.\n\nGrundsätzlich hat der Kanton Uri die gleichen Aufgaben zu erfüllen wie alle anderen \nKantone auch. Dabei ist die Bandbreite an unterschiedlichen Themen und Aufgaben, \ndie die kantonale Verwaltung zu bearbeiten hat, sehr gross. Die verschiedenen Aufga-\nben und auch die Menge pro Aufgabe nehmen zu. Durch eine umsichtige Personalbe-\ndarfsplanung durch den Regierungsrat und die Führungsverantwortlichen konnte die-\nse Zunahme ohne nennenswerte Erhöhung respektive unter Einhaltung des Globalbud-\ngets im Personalbereich aufgefangen werden. Für sämtliche Aufgaben sind die nötigen \n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n5 / 46\n\nRechtsgrundlagen vorhanden. Ebenso wurden die vorhandenen Rechtsgrundlagen als \nausreichend und zweckdienlich erachtet.\n\nDas kleine Mengengerüst bei gewissen Aufgaben hat zur Folge, dass viele kleine Orga-\nnisationseinheiten nebeneinander bestehen. Die Zusammenarbeit über diese Organi-\nsationsgrenzen hinweg ist eine ständige Herausforderung.\n\nDie Mitarbeitenden stufen die Aufgabenerfüllung grundsätzlich als effizient ein. Die im \nVergleich zur Fülle der Aufgaben eher geringe personelle Ausstattung verlangt eine kla-\nre Prioritätensetzung, so dass die Bearbeitungstiefe der einzelnen Aufgaben oft weni-\nger tief ist als in anderen Kantonen.\n\nDie Zusammenarbeit und Vernetzung (regional und national) ist deshalb für die Aufga-\nbenerfüllung der Urner Verwaltung zentral. Als kleiner Kanton ist es für eine effiziente \nArbeitsweise von grosser Bedeutung, dass man vom Know-how und den Erfahrungen \ngrösserer Kantone profitieren kann.\n\nEbenso funktioniert die Zusammenarbeit mit den Gemeinden gut. Vereinzelt besteht \nder Wunsch, die Anzahl Ansprechpartner durch Zentralisierung und Professionalisie-\nrung zu verringern und damit einen Effizienzgewinn zu erzielen.\n\nDie Interviews ergaben, dass die vorhandenen technischen Mittel als ausreichend und \neffizient eingestuft werden. Die Digitalisierung respektive die digitale Transformation \nwird als grosses Effizienzsteigerungspotenzial, aber auch als grosse Herausforderung \nangesehen. Auch hier hat der Regierungsrat die entsprechenden Weichen gestellt und \ndiverse Projekte zur Realisierung angestossen und freigegeben.\n\nMassnahmen\n\nDie kritische Auseinandersetzung mit den Aufgaben und das ständige Hinterfragen von \nProzessen und Vorgehensweisen ergeben ein gutes Bild der Leistung und Qualität der \nerbrachten Aufgaben der kantonalen Verwaltung. In einer sich stetig ändernden Ar-\nbeitswelt muss dieses Hinterfragen und Optimieren stetig fortgeführt werden. Der Re-\ngierungsrat hat deshalb rund 40 Massnahmen definiert, die zu weiteren Effizienzstei-\ngerungen in der kantonalen Verwaltung führen werden.\n\nDie Untersuchungsergebnisse der Aufgabenüberprüfung zeigen aber auch, dass im Be-\nreich des Personals in der kantonalen Verwaltung kein dringender Handlungsbedarf \nbesteht. Die Untersuchungsergebnisse decken sich damit mit den Erkenntnissen der \nBAK Basel-Studie von 2015. Effizienzsteigernde Massnahmen werden bereits heute wo \nimmer möglich umgesetzt.\n\nIm Hinblick auf eine möglichst kundenorientierte, moderne und effiziente Verwaltung, \ndie begrenzten finanziellen Mittel sowie die zu erwartende Zunahme der Aufgaben des \nStaats (durch Entscheide des Bunds, des Landrats oder des Volks) sollen die aufgezeig-\nten Massnahmen auch für die Zukunft eine einwohnernahe und effiziente Verwaltung \nermöglichen.\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n6 / 46\n\nNebst direktionsspezifischen Massnahmen wurden auch Massnahmen erarbeitet bzw. \ngeprüft, die die Verwaltung als Ganzes betreffen. Dies sind:\n\n Direktionsübergreifender Personaleinsatz\n\n Erhöhte Koordination von Querschnittsfunktionen\n\n Personalwesen\n\n Juristische Beratung\n\n Kommunikation\n\n Rechnungswesen\n\n Digitalisierung weiter fördern\n\n Gesetzesanpassungen prüfen\n\n Arbeit in Projektorganisationen weiter verstärken\n\n Reduktion von Stellenpensen bei Vakanzen prüfen\n\n Stärkung der Sachbearbeitung und der Personalführung \n\n Umfassende Strukturreform\n\nZiel der Massnahmen ist es, dass die Aufgaben der Verwaltung auch mittelfristig im \nRahmen des bestehenden Globalbudgets erfüllt werden können. Über die Verlänge-\nrung des Probebetriebs eines Globalbudgets wird der Regierungsrat dem Landrat se-\nparat einen Antrag unterbreiten. Die Verwaltung soll dabei insgesamt flexibler aufge-\nstellt und wo immer möglich qualitativ gestärkt werden, um auf die kommenden Her-\nausforderungen zu reagieren.\n\nUmfassende Strukturreform \n\nSeit gut acht Jahren beschäftigen sich Landrat, Regierungsrat und Verwaltung in ver-\nschiedensten Formen und vielfältigen Messanordnungen mit Aufgabenprüfen. Die BAK \nBasel-Studie, die Resultate zum Globalbudget und vorliegende Aufgabenüberprüfung \nhaben alle gezeigt, dass in den bestehenden Strukturen und Prozessen nur noch ein ge-\nringes Kosteneinsparpotenzial liegt. \n\nVor diesem Hintergrund ist der Regierungsrat überzeugt: Wenn man in grösserem Mas-\nse Effizienzgewinn erzielen möchte, müssten die Strukturen im Kanton Uri grundlegend \nund auf allen Ebenen verändert werden.\n\nDenkbar wäre somit eine umfassende Strukturreform, die eine Reduktion der Anzahl \nGemeinden, der Sitze im Landrat und der Anzahl der Regierungsratsmitglieder resp. der \nDirektionen zum Ziel hat und diese Zielsetzung zum Voraus als verbindliche Vorgabe \nfestschreibt. Konkret schwebt dem Regierungsrat ein Modell vor mit einer 5er-Regie-\nrung, mit 40 Landräten und mit fünf Gemeinden oder ähnlich. Das Modell «Totalreform \n5/40/5».\n\nDabei gilt es jedoch zu bedenken, dass das Urner Stimmvolk sich bereits früher einmal \ngegen Reduktion der Regierungsmitglieder («5 statt 7») ausgesprochen hat. Zudem hat \n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n7 / 46\n\nes das Gemeindefusionsgesetz abgelehnt. Weiter lehnte auch der Landrat jüngst eine \nReduktion seiner Mitgliederzahl ab.\n\nVor dem Hintergrund der erwähnten demokratischen Entscheidungen in diese Sache, \naber auch weil letztlich nicht sicher ist, ob mit einer «Totalreform» die gewünschten \nEinsparungen nicht nur theoretisch, sondern auch praktisch realisiert werden können, \nlehnt der Regierungsrat diese Massnahme ab.\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n8 / 46\n\n1 Ausgangslage\n\nAm 15. März 2017 reichte die landrätliche Finanzkommission ein Postulat zur Aufga-\nbenüberprüfung ein. Darin wird die Regierung ersucht, in einem Bericht die kantona-\nlen Tätigkeiten auf deren Notwendigkeit, Wirksamkeit, Effizienz und Wirtschaftlichkeit \nhin zu überprüfen. Als Ergebnis der Überprüfung der Staatsaufgaben sollen ein Bericht \nsowie ein Konzept mit einem Massnahmenplan hervorgehen. Konkret soll der Bericht \nfolgende fünf Anforderungen erfüllen:\n\n Gestützt auf Art. 119 ff. der Geschäftsordnung des Landrats wird der Regierungs-\nrat beauftragt, eine umfassende Aufgabenüberprüfung über die kantonale Ver-\nwaltung durchzuführen und dem Landrat darüber Bericht zu erstatten.\n\n Insbesondere sind sämtliche kantonalen Tätigkeiten auf ihre staatliche Notwen-\ndigkeit, ihre Wirksamkeit, ihre Effizienz, ihre Effektivität und die finanzielle Trag-\nbarkeit zu überprüfen.\n\n Der Landrat ist bei der Ausarbeitung und Durchführung der Aufgabenüberprüfung \nmiteinzubeziehen.\n\n Diese Aufgabenüberprüfung muss bis Herbst 2018 abgeschlossen sein (Vorlage \nBericht und Konzept mit Massnahmenplan).\n\n Der Regierungsrat unterbreitet dem Landrat zusätzlich eine Vorlage, die eine pe-\nriodische Überprüfung der kantonalen Tätigkeiten vorsieht.\n\nDer Landrat überwies das Postulat an seiner Session vom 21. Juni 2017 und folgte da-\nmit dem Antrag des Regierungsrats.1\n\nDer Regierungsrat gab im Juni 2017 das Projekt «Aufgabenüberprüfung» in Auftrag. Er \nsetzte einen Steuerungsausschuss sowie ein Projektteam ein, das die Aufgabenüber-\nprüfung durchführen sollte. In seiner Antwort an den Landrat stellte der Regierungs-\nrat dem Parlament in Aussicht, dass der Bericht im Frühjahr 2018 vorgelegt werde. Be-\nreits am 6. Juni 2017 hatte der Regierungsrat - vorbehältlich des Beschlusses des Land-\nrats - die Eckwerte der Projektorganisation festgelegt (siehe auch Kapitel 3). Er legte \ngleichzeitig mehrere Rahmenbedingungen für die Aufgabenüberprüfung fest:\n\n Der Einbezug des Landrats in den Prozess soll über eine periodische Berichterstat-\ntung zuhanden der landrätlichen Finanzkommission gewährleistet werden.\n\n Die 2014 von der Verwaltung erarbeitete Aufgabenliste soll als Grundlage für das \nProjekt «Aufgabenüberprüfung» dienen.\n\n Die im Rahmen des Projekts «Aufgabenüberprüfung» zu erarbeitenden Massnah-\nmen sollen Anfang 2018 vorliegen, damit sie in das Projekt Aufgabenlandkarte \n(Erstellen Führungs- und Organisationshandbuch) einfliessen können.\n\n1 Postulat der Finanzkommission zu Aufgabenüberprüfung, Antwort des Regierungsrats vom 18. April \n2017 sowie Ergänzung zur Antwort am 30. Mai 2017.\n\nPostulat\nFinanzkommission\n\nAuftrag Regierungsrat\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n9 / 46\n\n Insbesondere mittels Prozessoptimierungen sollen mittelfristig Personalkosten \neingespart werden können. Die Resultate des Projekts sollen dieses Potenzial auf-\nzeigen.\n\n Es ist anzustreben, dass allfällige Änderungen im Stellenplan mittels natürlicher \nFluktuation abgefedert werden können.\n\nDas Projekt «Aufgabenüberprüfung» wurde Ende Juni 2017 gestartet.2\n\n2 Zur Projektorganisation siehe Kapitel 3.\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n10 / 46\n\n2 Grundlagen\n\nDie Aufgabenüberprüfung 2017/18 richtet sich nach dem Auftrag des Landrats, den \nvom Regierungsrat definierten Grundsätzen und nach den gesetzlichen Zuständigkei-\nten. Diese bilden die Rahmenbedingungen des Projekts. Zugleich wurden Synergien \nmit dem Projekt Aufgabenlandkarte genutzt.\n\n2.1 Anmerkungen zu den verwendeten Begriffen\n\nDie Effizienz wird als Verhältnis zwischen Input (Leistungen) und Output (Ergebnis) re-\nspektive Outcome (Effektivität) verstanden. Als effizient gilt etwa, mit möglichst gerin-\ngem Input einen möglichst grossen Output respektive Outcome zu schaffen. Während \ndiese Grundregel in der Privatwirtschaft ohne Weiteres übernommen werden kann, \ngilt dies nur in begrenztem Masse für die staatliche Aufgabenerfüllung. Der Input lässt \nsich durch die Ausgaben meist sehr gut darstellen, ähnlich wie der Output der kanto-\nnalen Verwaltung in gewissen Bereichen einfach messbar ist (Anzahl der sanierten \nStrassenkilometer, Anzahl bearbeitete Gesuche usw.). Für einzelne Teilbereiche ist das \nallerdings sehr schwierig, bilden sie doch ein komplexes Ganzes (beispielsweise im Ge-\nsundheits- oder Bildungsbereich).\n\nEine Effizienzsteigerung kann grundsätzlich auf zwei Arten erreicht werden: Reduzie-\nrung des Inputs (weniger Finanz- und Personalressourcen) bei gleichbleibendem Out-\nput oder Erhöhung des Outputs (mehr Aufgaben erfüllt) bei gleichbleibendem Input. \nDie Effektivität einzelner Ausgaben lässt sich indes nur schwer beziffern, da hierfür re-\ngelmässige und aufwendige Befragungen und Datenanalysen notwendig wären. Die \nBeurteilung der Effizienz der staatlichen Aufgabenerfüllung stützt sich deshalb auf ein-\nzelne Kennzahlen sowie auf eine subjektive Wertung.\n\nAnhaltspunkte für die Effizienz der Aufgabenerfüllung bietet mitunter eine Bench-\nmark-Studie. Der Kanton Uri hat im Jahr 2015 bei der BAK Basel eine entsprechende \nStudie durchführen lassen.3 Diese zeigte nur in wenigen Teilbereichen eine grössere \nAbweichung gegenüber vergleichbaren Kantonen. In 19 von 36 Aufgabenfeldern lie-\ngen die Fallkosten im oder unter dem Durchschnittwert der Vergleichsgruppe.4 Effizi-\nenzerhöhungen und/oder der Abbau von Versorgungsleistungen könnten gemäss Stu-\ndie dabei helfen, die Kosten auch in weiteren Bereichen auf den Schnitt der Vergleichs-\ngruppen zu senken.\n\nDas Personalwachstum weist gemäss BAK Basel interkantonal keine Auffälligkeit auf. \nDie Personalkosten seien zudem nicht hauptverantwortlich für die überdurchschnittli-\nchen Fallkosten, so die Studie weiter. Die Gründe für überdurchschnittliche Kosten \n\n3 BAK Basel: Aufgaben- und Strukturüberprüfung des Finanzhaushalts des Kantons Uri. Zusammenfas-\nsendes Gutachten vom 2. Juni 2015.\n4 Der Vergleich berücksichtigt dabei seit 2012 bereits umgesetzte Spar- und Optimierungsmassnahmen \nnicht.\n\nEffizienz und\nEffektivität\n\nBenchmark-Studie\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n11 / 46\n\nsind vielmehr in der Kantonsgrösse zu suchen: «Die strukturellen Nachteile führen im \ninterkantonalen Benchmarking zu überdurchschnittlichen Kosten. Im interkantonalen \nVergleich können etwa 9 bis 11 Prozent der kantonalen Kosten strukturellen Nachtei-\nlen zugeschrieben werden. Diese Abschätzung sagt aus, dass ein Einwohner in Uri bis \nauf Weiteres rund 9 bis 11 Prozent höhere Kosten wird schultern müssen, um das glei-\nche Versorgungsniveau wie ein Schweizer Durchschnittsbürger erreichen zu können.»5 \nDer Kanton Uri engagiert sich gemäss Studie im weiteren überdurchschnittlich bei der \nFinanzierung von Leistungen gegenüber den Gemeinden.\n\nEinzelne Abweichungen beim Benchmark können auch politisch gewollt sein. So lässt \nsich ein höheres Ausgabenniveau mit einer höheren Leistungsqualität rechtfertigen, \nfalls dies von Gesetzgeber und Gesellschaft so gewünscht ist.\n\nDie Überprüfung der Wirksamkeit von staatlichen Aufgaben ist komplex und aufwen-\ndig. Für eine konkrete Überprüfung der Aufgaben müssten pro Aufgabe klare Wir-\nkungsziele definiert werden. Zudem wären geeignete Indikatoren nötig, um zu evalu-\nieren, ob die Ziele erreicht werden. Nur durch diesen aufwendigen Prozess liesse sich \ndie Wirksamkeit der staatlichen Aufgaben umfassend beurteilen. \n\nDie staatliche Notwendigkeit einer Aufgabe ergibt sich zum einen aus der gesetzlichen \nGrundlage, die eine Aufgabe als staatlich notwendig definiert und deren Erfüllung dem \nBund, dem Kanton oder der Gemeinde überträgt. Zum anderen kann eine staatliche \nNotwendigkeit aus dem politischen Willen des Gesetzgebers entstehen, indem eine \nAufgabe dem Staat übertragen wird, obwohl diese Aufgabe auch von jemand anderem \nerfüllt werden könnte. Dies ist dann der Fall, wenn eine Aufgabenerfüllung durch den \nStaat als gesellschaftliche Bestvariante betrachtet wird. In diese Kategorie fallen etwa \ndie Postdienstleistungen (Service public) oder die Behandlung öffentlicher Güter. Ent-\nscheidend für die staatliche Notwendigkeit einer Aufgabe ist in beiden Fällen der Ge-\nsetzgeber, der dies so definiert. Mit Gesetzesanpassungen können Aufgaben dem \nStaat entzogen werden. Offen bleibt dabei, ob die Aufgabenerfüllung durch einen pri-\nvaten Anbieter effizienter erfolgen kann.\n\nDie finanzielle Tragbarkeit einer Ausgabe richtet sich zum einen nach den finanziellen \nMöglichkeiten eines Kantons respektive nach dem Finanzplan. Zum anderen ist die ef-\nfektive Erfüllung einer Aufgabe zu berücksichtigen. Eine von Gesetzes wegen an den \nStaat delegierte Aufgabe kann nicht allein aufgrund von fehlenden Finanzen verwei-\ngert werden. Die finanziellen Verhältnisse des Staatswesens definieren allerdings, in \nwelchem Umfang, mit welchem Aufwand und in welcher Bearbeitungstiefe eine Auf-\ngabe wahrgenommen wird. Die finanzielle Tragbarkeit einer Staatsaufgabe ist in die-\nsem Sinne als Abwägung zwischen den finanziellen Möglichkeiten des Staatswesens \nund der angestrebten Qualität der Aufgabenerbringung zu verstehen.\n\nEine Ausnahme bilden die Staatsbeiträge, deren Höhe allein vom Staat bestimmt wer-\nden kann. Die Höhe der Beiträge lässt sich je nach der finanziellen Situation des Staats \n\n5 BAK Basel: Zusammenfassendes Gutachten vom 2. Juni 2015, Seite 28.\n\nWirksamkeit\n\nStaatliche\nNotwendigkeit\n\nFinanzielle Tragbarkeit\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n12 / 46\n\nbis zu einem gewissen Grad steuern. Dies gilt für all diejenigen Staatsbeiträge, deren \nHöhe nicht durch gesetzliche Verpflichtungen vorgegeben ist.\n\n2.2 Rechtliche Grundlagen\n\nFür die kantonale Verwaltung ist gemäss der Verfassung des Kantons Uri (KV; RB \n1.1101) der Regierungsrat zuständig. Er sorgt gemäss Artikel 99 KV für die rechtmässi-\nge und wirksame Tätigkeit der Verwaltung. In Artikel 101 KV wird festgehalten, dass \ndie Verwaltung in Direktionen gegliedert ist. In der Organisationsverordnung (OV; RB \n2.3321) werden die Pflichten des Regierungsrats weiter erläutert. In Artikel 4 Absatz 1 \nOV etwa wird festgelegt, dass der Regierungsrat «für eine rechtmässige, leistungsfähi-\nge und rationelle Tätigkeit der gesamten Kantonsverwaltung» zu sorgen hat. In Absatz \n2 wird ausgeführt, dass der Regierungsrat auch für die zweckmässige Organisation der \nKantonsverwaltung zu sorgen hat. Gemäss Artikel 38 Absatz 2 bestimmt der Regie-\nrungsrat, wie viele Mitarbeitende den einzelnen Verwaltungszweigen zur Verfügung \nstehen. Der Landrat beschliesst hingegen den Stellenplan sowie die zur Verfügung ste-\nhenden finanziellen Mittel (Art. 37a OV). Aktuell werden die zur Verfügung stehenden \nMittel für das Personal vom Landrat durch ein Globalbudget bestimmt.6 \n\nIm Organisationsreglement (ORR; RB 2.3322) hat der Regierungsrat die Organisation \nder Verwaltung in Direktionen, Ämter und Abteilungen sowie die Hauptaufgaben der \njeweiligen Organisationen festgelegt. Das ORR wird jährlich den sich ändernden Auf-\ngaben angepasst.\n\nDie Art sowie die Zahl der Aufgaben, die durch die kantonale Verwaltung zu erfüllen \nsind, werden durch Bundesgesetze, kantonale Rechtserlasse oder durch Weisungen \ndes Regierungsrats festgelegt. Als Rechtsstaat ist der Kanton Uri in sämtlichen admi-\nnistrativen Tätigkeiten auf eine rechtliche Grundlage angewiesen, sei es auf Stufe Kan-\ntonsverfassung, auf Gesetzesstufe oder durch Verordnungen, Reglemente und Wei-\nsungen. Im Rahmen der Aufgabenüberprüfung wird deshalb auch überprüft, ob sämt-\nliche ausgeführten Aufgaben über eine gesetzliche Grundlage verfügen. Der Regie-\nrungsrat und die Verwaltung sind in der Pflicht, die gesetzlich zugewiesenen Aufgaben \nzu erfüllen.\n\n2.3 Datengrundlagen\n\nAls Datengrundlage für die Aufgabenüberprüfung dienen zum einen das ORR, zum an-\nderen der Stellenplan der kantonalen Verwaltung. Weitere Daten wurden von der im \nRahmen des Projekts Aufgabenlandkarte (siehe Kapitel 2.4) erhobenen Aufgabenliste \n\n6 Seit dem Jahr 2017 beschliesst der Landrat als Folge eines Beschlusses nicht mehr den Stellenplan an \nsich, sondern ein Globalbudget (Bericht und Antrag des Regierungsrats an den Landrat zum Landratsbe-\nschluss zur Erprobung der Kostenlenkung im Personalbereich mittels Globalbudget, vom Landrat geneh-\nmigt am 28. September 2016). Diese Regelung gilt für eine Probephase von zwei Jahren. Eine Verlänge-\nrung wird im Oktober 2018 im Landrat diskutiert.\n\nZuständigkeit\n\nDetailorganisation\n\nRechtsstaat \n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n13 / 46\n\nübernommen. Die im Rahmen der Aufgabenüberprüfung geführten Gespräche (siehe \nKapitel 3) lieferten weitere Daten, die in das Projekt miteinbezogen wurden.\n\nAls Grundlage des Berichts dienen zudem die Antworten der Regierung auf diverse \nVorstösse des Landrats zu den Themen Personalentwicklung, Stellenplan oder Spar-\nmassnahmen. Wo immer auf einen Vorstoss respektive die Antwort des Regierungs-\nrats Bezug genommen wird, ist dies im Bericht ausgewiesen. Weitere Daten lieferten \ndie von der Regierung in Auftrag gegebenen Berichte zur Aufgaben- und Strukturüber-\nprüfung von BAK Basel aus dem Jahr 2015 (siehe auch Kapitel 2.1).\n\n2.4 Aufgabenlandkarte\n\nDer Regierungsrat hat im Jahr 2017 aufgrund einer Machbarkeitsstudie beschlossen, \ndas Projekt «Aufgabenlandkarte» durchzuführen. Die Aufgabenlandkarte listet zum \neinen sämtliche Aufgaben der kantonalen Verwaltung auf, setzt aber gleichzeitig auf \ndie Standards zum Geschäftsprozessmanagement, die vom Verein eCH entwickelt wur-\nden. Der Verein eCH, dem auch der Kanton Uri angehört, hat ein Rahmenkonzept «Ver-\nnetzte Verwaltung Schweiz» erstellt. Darin wird dargestellt, wie durch organisations-\nübergreifende Vernetzung von Leistungen und Prozessen die Ziele der «E-Govern-\nment-Strategie Schweiz» erreicht werden können.\n\nDurch eine stärkere Vernetzung von Leistungen und Prozessen (direktionsübergrei-\nfend) sollen Unternehmen und Privatpersonen administrativ entlastet werden – vor \nallem durch elektronische Hilfsmittel. Die Aufgabenlandkarte leistet weiter einen we-\nsentlichen Beitrag dazu, integrierte Prozesse in der Verwaltung zu schaffen. Diese er-\nleichtern den Zugang von Unternehmen und Privatpersonen zu staatlichen Dienstleis-\ntungen. Im Rahmen der Erarbeitung der Aufgabenlandkarte sollen deshalb auch effizi-\nenzsteigernde Massnahmen erkannt und umgesetzt werden.\n\nDas Projekt «Aufgabenlandkarte» hat insbesondere bei der Datenanalyse sowie bei \nder Zielsetzung (Effizienzsteigerung) grosse Schnittstellen mit dem Projekt «Aufgaben-\nüberprüfung». Der Projektleiter der Aufgabenlandkarte ist deshalb Mitglied im Pro-\njektteam der Aufgabenüberprüfung. Die im Rahmen der Aufgabenüberprüfung ge-\nwonnenen Erkenntnisse fliessen direkt in die Aufgabenlandkarte ein. Im Gegenzug pro-\nfitiert die Aufgabenüberprüfung von den Vorarbeiten der Aufgabenlandkarte sowie \nvon der 2014 erstellten Liste der kantonalen Aufgaben. Wo immer möglich, wurden \ndie entsprechenden Synergien genutzt. Da die Aufgabenüberprüfung direkten Einfluss \nauf die Aufgabenlandkarte hat, soll das Projekt «Aufgabenlandkarte» nach der Aufga-\nbenüberprüfung gestartet werden. Dabei werden Massnahmen berücksichtigt, die im \nRahmen der Aufgabenüberprüfung beschlossen werden.\n\nMachbarkeitsstudie\n\nIntegrierte Prozesse\n\nSynergien genutzt\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n14 / 46\n\n3 Durchführung der Aufgabenüberprüfung\n\n3.1 Projektorganisation\n\nUm die Aufgabenüberprüfung gemäss Postulat der Finanzkommission durchzuführen, \nhat der Regierungsrat am 6. Juni 2017 eine Projektorganisation ins Leben gerufen. Die-\nse nahm ihre Arbeit nach der Überweisung des Postulats am 21. Juni 2017 umgehend \nauf. Mit der Durchführung der Aufgabenüberprüfung wurde ein Projektteam unter der \nLeitung des Generalsekretärs der Baudirektion beauftragt. Die Mitglieder der Projekt-\ngruppe wurden innerhalb der Verwaltung rekrutiert.\n\nDie interne Durchführung der Aufgabenüberprüfung ist im Vergleich zu einer externen \nBeratung die kostengünstigere und schneller verfügbarere Variante. Sie bietet Gewähr \ndafür, dass nachhaltigere Verbesserungen der Abläufe und Strategien erreicht werden \nund nicht ein kurzfristiges Denken (Sofortmassnahmen) in den Vordergrund rückt. Ei-\nne interne Überprüfung bezieht beispielsweise die eigenen Führungskräfte besser in \ndie Entwicklung der Massnahmen ein. Die Akzeptanz und der Erfolg der Massnahmen \nsind besser. Zudem bleibt das erarbeitete Wissen über die Organisation in der Verwal-\ntung. Zwar bietet auch eine externe Überprüfung gewisse Vorteile (keine «Betriebs-\nblindheit», Erfahrung der Beratungsfirmen, mehr Ressourcen). In einer Abwägung hat \nsich der Regierungsrat aber für die interne Überprüfung entschieden. \n\nEin Steuerungsausschuss unter der Leitung des Finanzdirektors nahm die Aufsicht über \ndie Projektgruppe wahr und diskutierte an mehreren Sitzungen Vorgehen, Untersu-\nchungsergebnis und Massnahmen. Der Regierungsrat hatte als Gremium die Oberauf-\nsicht über das Projekt. Er wurde an mehreren Sitzungen über die Ergebnisse der Pro-\njektgruppe ins Bild gesetzt und hat den vorliegenden Massnahmenplan an seiner Sit-\nzung vom 15. Mai 2018 genehmigt. Die Generalsekretärenkonferenz wurde im Rah-\nmen von Sitzungen sowie Workshops in die Aufgabenprüfung eingebunden.\n\nDer Finanzdirektor informierte die landrätliche Finanzkommission anlässlich der Kom-\nmissionssitzungen über den Stand der Aufgabenüberprüfung. Damit wurde sicherge-\nstellt, dass die Mitglieder der Finanzkommission über den Stand des Projekts jederzeit \nim Bild waren.\n\n3.2 Ansatz\n\nGrundsätzlich sind zwei Ansätze für die Aufgabenüberprüfung denkbar: «Top-down» \noder «Bottom-up». Bei einem Top-Down-Ansatz erfolgt die Überprüfung primär auf ei-\nner strategischen Ebene. Das heisst, dass das strategische Führungsorgan (im Fall des \nKantons Uri der Regierungsrat) im Rahmen einer langfristigen Strategie entscheidet, \nwelche Aufgaben staatlich notwendig und finanziell tragbar sind. Dies kann etwa mit-\ntels einer grundsätzlichen Schwerpunktsetzung (Regierungsprogramm) geschehen. \nDiese Schwerpunkte wirken sich anschliessend als Aufgabenverzicht respektive -aus-\n\nProjektteam\n\nInterne Überprüfung\n\nSteuerungsausschuss\n\nLandrat\n\nStrategischer Ansatz\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n15 / 46\n\nbau aus. Eingeschränkt wird der Regierungsrat bei einem Top-down-Ansatz durch kan-\ntonale Erlasse oder die gesetzlichen Vorgaben, die auf Bundesebene Aufgaben an die \nKantone übertragen.\n\nDer Bottom-up-Ansatz verfolgt die Strategie, dass direkt bei denjenigen Stellen, wel-\nche die Aufgaben ausführen, eine Überprüfung durchgeführt wird. Damit wird der Fo-\nkus auf die effiziente und effektive Aufgabenerfüllung gelegt, während die Kriterien \nder staatlichen Notwendigkeit und der finanziellen Tragbarkeit in den Hintergrund \nrücken.\n\nIm Rahmen einer periodischen Aufgabenüberprüfung werden beide Ansätze idealer-\nweise kombiniert (Gegenstromprinzip). So fliessen die Erkenntnisse der Bottom-up-\nAnalyse in die Entscheide der strategischen Führungsebene ein («Top-down»). Nach \nder Umsetzung der von der Strategie beeinflussten Entscheide werden diese wieder-\num «Bottom-up» reflektiert. Im Idealfall entsteht so ein Kreislauf, der zu einer perma-\nnenten Effizienzsteigerung führt.\n\nDer Regierungsrat hat für die vorliegende Aufgabenüberprüfung einen Bottom-up-An-\nsatz gewählt. Auf eine strategische Überprüfung wurde vorerst verzichtet. Dies aus \nverschiedenen Gründen: So sind bereits zahlreiche strategische Vorgaben in den \nSchwerpunkten des Regierungsprogramms enthalten. Auch die rechtlichen Grundla-\ngen geben zahlreiche Aufgaben vor – insbesondere auf Bundesebene. Nicht zuletzt \nspielt die zeitliche Komponente eine Rolle, sollte die Aufgabenüberprüfung doch in-\nnerhalb von wenigen Monaten erste Ergebnisse liefern. Indem direkt bei den Abtei-\nlungs- und Amtsleitungen die Effizienz und Effektivität der Aufgabenerfüllung abge-\nfragt wurde, konnten zudem wertvolle Basisinformationen gesammelt werden, die \nspäter dem Projekt «Aufgabenlandkarte» dienen. Zudem konnten so auch kleinere ef-\nfizienzsteigernde Massnahmen eruiert werden, die als Einzelmassnahmen ebenfalls in \ndie Aufgabenüberprüfung einfliessen (siehe Kapitel 5.9).\n\nBewusst verzichtet hat der Regierungsrat darauf, die einzelnen Aufgaben mit Stellen-\nprozenten zu versehen. Grund dafür ist die grosse Anzahl der Aufgaben sowie die Tat-\nsache, dass einzelne Verwaltungsangestellte oft eine Vielzahl von Aufgaben erfüllen. \nDie Aussagekraft der Daten wäre deshalb begrenzt, da es sich zum Teil um kleinste \nProzentzahlen gehandelt hätte. Das kann insbesondere bei Aufgaben der Fall sein, die \neinmal pro Jahr anfallen.\n\nDie Entwicklung des Stellenplans wurde stattdessen pro Abteilung und Amt erhoben, \ndies ab dem Jahr 2008. In diesem Jahr wurde mit der Neugestaltung des Finanzaus-\ngleichs und der Aufgabenteilung zwischen Bund und den Kantonen (NFA) sowie mit \nder Umsetzung des NFA in Uri (NFAUR) in einzelnen Bereichen eine tiefgreifende Ver-\nänderung vorgenommen. Damit ist für die vergangenen zehn Jahre eine vergleichbare \nDatengrundlage für eine Analyse vorhanden. Die Gesamtentwicklung des Stellenplans \nbis ins Jahr 2013 wurde zudem bereits in der Antwort der Regierung auf die Interpel-\nlation Ruedi Cathry zur Entwicklung des Stellenplans der kantonalen Verwaltung Uri \nvon 2003 bis 2013 aufgezeigt. So hat sich zwischen 2003 und 2013 die Zahl der Voll-\nzeitstellen in der kantonalen Verwaltung um 15 Prozent verringert. Das ist auf die Strei-\n\nBottom-up-Ansatz\n\nStellenplan ab 2008\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n16 / 46\n\nchung fremdfinanzierter Stellen aus dem Stellenplan zurückzuführen.7 Seit 2008 ver-\nzeichnet Uri gar ein unterdurchschnittliches Wachstum: «Selbst nach Bereinigung der \nfremdfinanzierten Stellen verzeichnet der Kanton Uri (Zeitspanne 2008 bis 2012) ein \nWachstum von nur gerade 1,15 Prozent, was im Vergleich mit den angefragten Kanto-\nnen gar die tiefste Zuwachsrate darstellt.»8\n\nVergleicht man die Zahlen nach Bereinigung der fremdfinanzierten Stellen bei der Kan-\ntonsverwaltung Uri während der Zeitspanne 2008 bis 2012, zeigt sich bei allen Kanto-\nnen eine Zunahme der Vollzeitstellen. Diese fällt jedoch nicht überall gleichbedeutend \naus. So verzeichnet der Kanton Nidwalden eine Steigerung von 8,19 Prozent, der Kan-\nton Obwalden eine Zunahme von 6,23 Prozent, der Kanton Glarus eine Stellenzunah-\nme von 2,36 Prozent und der Kanton Uri eine Zuwachsrate von 1,15 Prozent.\n\nDer Regierungsrat hat sich zudem dazu entschieden, gesamtkantonale Massnahmen \nzu erarbeiten, die mittelfristig einen Effizienzgewinn in der gesamten Verwaltung er-\nmöglichen (siehe auch Kapitel 4.5). Diese Herangehensweise ermöglicht es, überdirek-\ntional Synergieeffekte zu erzielen. Eine eingeschränkte Analyse einzelner Aufgaben \noder einzelner Aufgabenfelder wäre in dieser Hinsicht wenig zielführend.\n\nWährend mit allen Abteilungs- und Amtsleitungen Gespräche geführt wurden, werden \nim vorgeschlagenen Massnahmenplan einige Aufgaben ausgeklammert. Nicht in alle \nBereiche des Massnahmenplans einbezogen wird die Kantonspolizei Uri, da sich so-\nwohl deren Aufgabenfeld als auch deren Organisationsform nach nationalen Standards \nrichten. In Einzelbereichen (etwa Digitalisierung) ist die Kantonspolizei aber dennoch \nTeil der Massnahmen. Auch das Amt für Betrieb Nationalstrassen sowie das Schwer-\nverkehrszentrum werden als eigenständige, durch den Bund finanzierte Stellen nicht \nin den Massnahmenplan einbezogen. Bei diesen beiden Abteilungen macht der Bund \ndiverse Vorgaben zur Struktur und zu Abläufen, die nicht auf die gesamte Verwaltung \nanwendbar sind. Effizienzsteigernde Massnahmen gehören aber auch in all diesen Ab-\nteilungen zum täglichen Geschäft.\n\nDie Kantonale Mittelschule Uri sowie das Berufs- und Weiterbildungszentrum Uri wer-\nden nicht in den Massnahmenplan einbezogen, da es sich sowohl bei der Aufgabe \n(nicht delegierbar) als auch bei der Organisationsform um Spezialfälle handelt. Wo im-\nmer möglich, werden aber effizienzsteigernde Massnahmen mit den beiden Schulen \numgesetzt, insbesondere im Bereich der Schnittstellen zwischen Verwaltung und Schu-\nlen. Die Finanzkontrolle wird von der Aufgabenüberprüfung ausgenommen, da sie als \nKontrollbehörde des Landrats lediglich administrativ der Verwaltung angegliedert ist. \nEbenfalls nicht in die Aufgabenüberprüfung einbezogen wurden die richterlichen Be-\nhörden einschliesslich Kindes- und Erwachsenenschutzbehörde sowie das Landratsbü-\nro, da hier der Regierungsrat nicht zuständig ist.\n\n7 Interpellation Ruedi Cathry, Schattdorf zu Entwicklung Stellenplan der kantonalen Verwaltung Uri von \n2003 bis 2013, Antwort des Regierungsrats vom 14. Januar 2014, S. 13.\n8 Ebenda, S. 15. Die Vergleichskantone sind Nidwalden, Obwalden und Glarus.\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n17 / 46\n\nInsgesamt befasst sich die Aufgabenüberprüfung respektive der im Folgenden vorge-\nschlagene Massnahmenplan deshalb mit den sieben Direktionen der Verwaltung so-\nwie der Standeskanzlei.\n\n3.3 Vorgehensweise\n\nDas Projekt Aufgabenüberprüfung wurde in fünf Schritten durchgeführt. In einer ers-\nten Projektphase wurde zunächst das Projektteam gebildet, das Vorgehen definiert so-\nwie ein Detailzeitplan erstellt. Im Rahmen von verwaltungsinternen Gesprächen wur-\nde das Projekt den Führungskräften vorgestellt.\n\nProjektphase II umfasste die eigentliche Überprüfung der kantonalen Tätigkeiten auf \nihre Wirksamkeit, ihre Effizienz, ihre Effektivität und ihre finanzielle Tragbarkeit. \nGrundlage für die Überprüfung war die Liste mit «Aufgaben mit Gesetzesgrundlagen»9, \ndie bereits 2014 erstellt worden war. Zudem wurden die Erkenntnisse, die im Rahmen \nder Vorbereitung des Projekts «Aufgabenlandkarte» gewonnen wurden, einbezogen. \nDie Überprüfung erfolgte in Form von Interviews mit den Führungsverantwortlichen. \nInsgesamt wurden im Rahmen der zweiten Projektphase 108 Interviews geführt. Von \njedem Interview wurde ein Protokoll erstellt. Diese Protokolle dienten als Grundlage \nfür die Definition von Massnahmen. Die Interviews erfolgten dabei nach dem Bottom-\nup-Prinzip; das bedeutet, dass zunächst die Abteilungsleiterinnen und -leiter, ansch-\nliessend die Amtsvorsteherinnen und -vorsteher, die Generalsekretäre sowie die Ge-\nneralsekretärin und schliesslich die Direktionsvorsteherinnen und -vorsteher befragt \nwurden. Diese Projektphase konnte im Dezember 2017 abgeschlossen werden.\n\nBereits im Oktober 2017 startete parallel dazu die Projektphase III. Aufgrund der Aus-\nwertungen der Interviews erarbeitete das Projektteam erste Massnahmen und Vor-\nschläge zuhanden des Steuerungsausschusses. Dieser wiederum legte fest, welche \nMassnahmen weiterverfolgt werden sollten. Das Projektteam vertiefte aufgrund des \nAuftrags des Steuerungsausschusses mehrere Handlungsfelder und diskutierte diese \nauch mit der Generalsekretärenkonferenz (GSK). Diese Projektphase konnte im April \n2018 abgeschlossen werden. Projektphase IV und V umfassten die Detaildiskussion der \nMassnahmen mit der GSK und dem Regierungsrat, die Erstellung des Berichts zur Auf-\ngabenüberprüfung sowie die Verabschiedung des Berichts zuhanden des Regierungs-\nrats. Projektphase IV konnte Mitte April 2018 abgeschlossen werden, Projektphase V \nMitte August 2018.\n\n9 Beilage zum Bericht zu Überprüfung der Staatsaufgaben des Kantons Uri vom 29. September 2015.\n\nInterviews\n\nBericht\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n18 / 46\n\n4 Untersuchungsergebnis\n\n4.1 Gesetzliche Grundlagen der Staatsaufgaben\n\nDie Aufgabenüberprüfung hat gezeigt, dass alle 1465 der von der Verwaltung ausge-\nführten Aufgaben über eine rechtliche Grundlage verfügen. Die Grundlagen sind aus-\nnahmslos auf Gesetzes- oder Verordnungsstufe sowie durch Regierungsratsbeschlüs-\nse (z. B. Ausführungsbestimmungen) vorhanden. Zahlreiche Aufgaben verfügen zudem \nüber eine Grundlage auf Bundesstufe. In Einzelbereichen sind die Grundlagen gar auf \nKantons- oder Bundesverfassungsstufe vorhanden.\n\nDie Rechtsgrundlagen wurden im Rahmen der Interviews mit wenigen Ausnahmen als \ngut und ausreichend bezeichnet. Aus Sicht der Verwaltung besteht auf Gesetzes- und \nVerordnungsstufe keine Überregulierung. Insbesondere auf kantonaler Ebene werden \ndie Gesetze und Verordnungen als schlank und übersichtlich wahrgenommen.\n\nBei der Frage, ob eine Aufgabe durch die Verwaltung wahrgenommen werden muss, \nbesteht grundsätzlich kein Spielraum, falls sie von Gesetzes wegen dem Kanton aufer-\nlegt ist. Die Verwaltung ist in den Entscheidungen, ob eine Aufgabe erfüllt werden \nmuss oder nicht, also nicht frei. Dieser Entscheid liegt beim Gesetzgeber. Spielraum \nbietet sich einzig bei der Frage, in welcher Bearbeitungstiefe eine Aufgabe erfüllt wird. \nDies wird durch politisch-strategische Entscheide sowie die vorhandenen Ressourcen \nvorgegeben.\n\n4.2 Entwicklung Stellenplan und Personalaufwand\n\nDie kantonale Verwaltung verfügt per Anfang 2018 über 462,955 Vollzeitstellen10. Ge-\ngenüber dem Stellenplan 2008/2009 (Stand Ende 2009) entspricht das einer Zunahme \nvon 27,2 Vollzeitstellen (davon fallen 1,5 per Ende Um-/Neubau KSU wieder weg). Die \nzusätzlichen Stellen sind zurückzuführen auf die Schaffung der Kindes- und Erwachse-\nnenschutzbehörde (KESB) sowie die Übernahme der Berufsbeistandschaft (BB) durch \nden Kanton (+14,3 Vollzeitstellen), die Neuordnung der Staatsanwaltschaft (+3,4 Voll-\nzeitstellen; davon 2,4 Verschiebung von Kapo), die Neuordnung des Rechts- und Be-\nschwerdedienstes (+4 Vollzeitstellen; davon 2,2 Verschiebung von Standeskanzlei und \nDirektionssekretariat JD) sowie unter anderem die Aufnahme des Verwaltungsperso-\nnals der damaligen Kaufmännischen Berufsschule (+1,2 Vollzeitstellen), die Änderung \ndes Gesetzes über die Organisation der richterlichen Behörden (+2 Vollzeitstellen), \nLandratssekretariat (+1,1 Vollzeitstellen), Schul- und Internatsleitung Bergheimatschu-\nle Gurtnellen (+0,45 Vollzeitstellen) usw. Das entspricht im Untersuchungszeitraum \n2008 bis 2018 einer Zunahme der Stellenprozente um 6,2 Prozent. Ohne die Schaffung \nder KESB und BB, welche vom Bund vorgegeben ist und die Stellen im Landratssekre-\ntariat würde die Zunahme 2,7 Prozent betragen.\n\n10 Ohne fremdfinanzierte Stellen (Amt für Betrieb Nationalstrassen, Schwerverkehrszentrum) sowie oh-\nne Lehrpersonen der Kantonalen Mittelschule Uri und des bwz uri. \n\nKeine Überregulierung\n\nWenig Spielraum\n\nPersonalkosten\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n19 / 46\n\nEine Fokussierung allein auf die Anzahl Stellen ist in einer Gesamtbetrachtung indes \nunvollständig. Vielmehr gilt es, die Personalkosten als Ganzes in den Fokus zu rücken, \nwie dies Landrat und Regierung mit der Einführung des Globalbudgets getan haben. \nDie Entwicklung der Personalkosten seit 2008 zeigt in den letzten Jahren nur noch ein \nmoderates Wachstum an. Lagen die Personalkosten 2008 insgesamt11 bei 75,216 Mio. \nFranken, stiegen sie bis 2011 deutlich auf 82,916 Mio. Franken an. Das entspricht ei-\nnem Wachstum von 10,2 Prozent. Seither hat sich der Personalaufwand in dieser Hö-\nhe eingependelt. Im Jahr 2017 lag er bei 82,729 Mio. Franken12. Das entspricht gegen-\nüber 2011 einem Rückgang von 0,2 Prozent. 2017 sank der Personalaufwand gar um \n1,5 Prozent gegenüber dem Vorjahr. \n\nPersonalaufwand Kanton Uri in Mio.                                                                                \n2008 bis 2017\n\nErfolgsrech-\nnung Artengliederung ER 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017\n\nKonto HRM2       \n30 Personalaufwand (exkl. AfBN, SVZ) 75.2 79.7 81.2 82.9 81.9 82.1 83.1 83.6 83.9 82.7\n\nKontogruppe\n300 Behörden, Kommissionen und Richter 2.4 2.4 2.4 2.6 2.6 2.7 2.6 2.7 2.7 2.7\n\n301 Löhne des Verwaltungs- und Betriebsper-\nsonals 48.4 50.2 51.0 49.8 50.3 51.4 52.0 52.1 52.8 52.1\n\n302 Löhne der Lehrpersonen 10.5 12.9 12.8 12.4 12.1 11.9 11.9 11.6 11.3 11.0\n\n304 Zulagen 0.2 0.1 0.1 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9\n\n305 Arbeitgeberbeiträge 12.9 13.1 14.0 13.9 13.8 13.4 13.5 13.5 13.5 13.4\n\n306 Arbeitgeberleistungen 0.4 0.3 0.3 2.2 1.1 0.7 1.1 1.6 1.4 1.5\n\n309 übriger Personalaufwand 0.5 0.6 0.7 1.1 1.1 1.0 1.1 1.2 1.2 1.1\n\nDiff. in Fr. (Mio.) 4.5 1.5 1.7 -1.0 0.2 1.0 0.5 0.4 -1.2\n\nDiff. in % ggü. VJ 5.9% 1.9% 2.1% -1.2% 0.2% 1.2% 0.6% 0.4% -1.5%\n\n4.3 Umfang, Breite und Vielfalt der Aufgaben\n\nDie kantonale Verwaltung hat gemäss aktualisierter Liste 1465 Aufgaben zu erfüllen. \nSie wurden in den Einzelgesprächen verifiziert und entsprechen den effektiven Aufga-\nben, die von der Verwaltung per Ende 2017 wahrgenommen werden.\n\nDie Aufgaben werden gemäss den Standards des Vereins eCH erhoben. Im Vergleich \nzur Aufgabenliste von 2014, welche die ursprüngliche Grundlage der Aufgabenüber-\nprüfung bildet, nahm die Zahl der Aufgaben zu. \n\n11 Die aufgeführten Personalkosten beinhalten neben den Löhnen für das Verwaltungs- und Betriebsper-\nsonal auch die Aufwendungen für Kommissionen, Behörden und Gerichte, Lehrpersonen, Zulagen sowie \nArbeitgeberleistungen. \n12 Darin nicht eingerechnet ist eine einmalige Rückstellung für Ruhegehälter der Alt-Regierungsräte von \nrund 2,3 Mio. Franken wegen der Senkung des technischen Zinssatzes von 2,5 Prozent auf 0 Prozent.\n\nStandards von eCH\n\nGeneralisten\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n20 / 46\n\nDie hohe Zahl der Aufgaben weist bereits darauf hin, dass pro Abteilung und Amt eine \ngrosse Vielfalt an Aufgaben anfallen. Dies wurde im Rahmen der Einzelgespräche auch \nso bestätigt. So arbeiten in der kantonalen Verwaltung in der Mehrheit Generalisten, \nda aufgrund der Kleinheit des Kantons und der entsprechend geringen Fallzahl pro Auf-\ngabe die Anstellung von Fachspezialisten für Einzelaufgaben nicht angezeigt ist. Diese \nUnterschiede zeigen sich insbesondere im Vergleich mit grösseren Kantonen, wo für \neinzelne Aufgaben oft mehrere Personen zuständig sind, während im Kanton Uri für \nmehrere Aufgaben nur eine Person zuständig ist.\n\nDie Breite der Aufgabenfelder, die durch eine einzelne Abteilung und dementspre-\nchend oft durch eine oder zwei Personen erledigt werden, trägt weiter dazu bei, dass \ndie Bearbeitung der Aufgaben oft nicht sehr in die Tiefe geht. So wünschen sich Mitar-\nbeitende, dass sie bei der Bearbeitung der Aufgaben spezifischer und detaillierter vor-\ngehen könnten. Dafür aber reichen die Ressourcen nicht aus. Generell wird zudem ei-\nne Zunahme der Komplexität der Aufgaben - nicht zuletzt aufgrund von Vorgaben des \nBundes, steigenden Kundenbedürfnissen und technischen Anforderungen - festge-\nstellt. Die Zahl der notwendigen Abklärungen wie auch die Zeit, die für diese Abklärun-\ngen aufgewendet werden muss, haben tendenziell zugenommen. Mehr Zeit muss auch \nfür rechtliche Abklärungen, kommunikative Arbeit sowie für die Vermittlung und Ko-\nordination zwischen Einwohnerinnen und Einwohnern, Gemeinden und nationalen Be-\nhörden aufgewendet werden.\n\n4.4 Aufgabenerfüllung aus Sicht des Regierungsrats und der Verwaltung\n\nDie 108 Interviews haben gezeigt, dass die Mitarbeitenden der kantonalen Verwaltung \neinen hohen Motivationsgrad und eine hohe Identifikation mit ihrer Tätigkeit haben. \nDie Mitarbeitenden arbeiten gerne in der kantonalen Verwaltung und erfüllen gerne \nihre Aufgaben zugunsten der Urner Bevölkerung. Die Erkenntnisse aus den Interviews \ndecken sich mit den Ergebnissen der Mitarbeiterbefragungen sowie der Mitarbeiter-\ngespräche. Für den Regierungsrat bestätigen die Ergebnisse aus den Gesprächen, dass \ndie kantonale Verwaltung über motivierte Mitarbeitende verfügt und dass der Kanton \nals Arbeitgeber geschätzt wird.\n\nDie 1465 Aufgaben, welche die kantonale Verwaltung zu erfüllen hat, fordern die An-\ngestellten. Die Aufgabenfelder decken ein sehr breites Spektrum ab. Zudem bringt es \ndie Menge der Aufgaben mit sich, dass viele der Angestellten mehrere Aufgabenfelder \nzu bearbeiten haben. In den Interviews hat sich deutlich gezeigt, dass in Uri deshalb \ndie Aufgaben eher pragmatisch und mit einem effizienten Mitteleinsatz bewältigt wer-\nden, da die Ressourcen für vertiefte Abklärungen fehlen. Wo möglich wird mit stan-\ndardisierten Prozessen gearbeitet, um die Effizienz zu steigern. In den Interviews zeigte \nsich, dass sich mehrere Mitarbeitende wünschen, ihre Aufgaben detaillierter wahrneh-\nmen zu können, was jedoch aufgrund der knappen Ressourcen nicht möglich ist.\n\nAls Verwaltung eines kleinen Kantons verfügt Uri nur in einigen Gebieten über analo-\nge personelle Ressourcen wie die grösseren Kantone. Folglich ist der Kanton Uri in ver-\n\nGeringe\nBearbeitungstiefe\n\nHohe Motivation\n\nStandardisierte\nProzesse\n\nRegionale\nZusammenarbeit\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n21 / 46\n\nschiedenen Themen auf die Erfahrung und Unterstützung von anderen Kantonen an-\ngewiesen, um die gegebenen Aufgaben in Uri effizient erfüllen zu können. Ein aktives \nEinbringen in ausserkantonalen Gremien, Institutionen und Arbeitsgruppen stellt auch \nden Informationsfluss sicher. Das ist auch deshalb zentral, weil die kantonale Verwal-\ntung nicht gross genug ist, um sich das notwendige Know-how in allen Bereichen selbst \nzu erarbeiten. Eine aktive Mitarbeit in ausserkantonalen Gremien erschliesst der kan-\ntonalen Verwaltung Uri zudem ein Netzwerk, von dem jeweils dann profitiert wird, \nwenn das nötige Fachwissen innerhalb der eigenen Verwaltung nur teilweise vorhan-\nden ist. Zudem wird auch bei Stellungnahmen zuhanden des Bunds oft mit anderen \nKantonen zusammengearbeitet respektive auf deren Vorarbeiten aufgebaut. Im Ge-\ngenzug wird aber vom Kanton Uri erwartet, dass er sich in denjenigen ausserkantona-\nlen Fachgremien einbringt, in denen seine Mitarbeitenden über eine grosse Erfahrung \nverfügen und andere davon profitieren können. Die Zusammenarbeit in Konkordaten \nrespektive Fachkonferenzen wird als gut beurteilt. Ein weiterer Ausbau von Konkorda-\nten respektive eine weitere Beteiligung an Konkordaten ist im Einzelfall zu beurteilen. \nDem Wissensgewinn steht bei Konkordaten als kleiner Kanton oft eine eingeschränkte \nMitbestimmung gegenüber.\n\nDa insbesondere die kleineren Gemeinden über wenig Fachpersonal verfügen, über-\nnehmen Mitarbeitende des Kantons hingegen auch Koordinationsaufgaben und unter-\nstützen die Gemeinden. Die Zusammenarbeit mit den Gemeinden ist nicht immer kon-\nfliktfrei. Mitunter werden auch Gemeindeaufgaben durch kantonale Behörden über-\nnommen, was zusätzlich Aufwand generiert. Die Übernahme dieser Aufgaben wird von \nden Gemeinden sehr geschätzt. Die entsprechend höheren Aufwendungen für den \nKanton weist auch der Bericht der BAK Basel aus (Anteil Kosten Kanton Uri an Gesamt-\nkosten: 76 % gegenüber Anteil Kantone Peergroup: 64 % resp. durchschnittlicher An-\nteil aller Schweizer Kantone: 67 %).13 \n\nEine Auswahl an Beispielen dazu sind etwa:\n\n- Übernahme von Winterdienstaufgaben auf diversen Gemeindestrassen, um Syner-\ngien zu nutzen und Doppelspurigkeiten zu vermeiden\n\n- Unterstützung und Beratung bei öffentlichen Ausschreibungen (simap-Kompetenz-\nzentrum)\n\n- Koordination von gemeindeübergreifenden Reklamegesuchen\n\n- Newsletter zu Themen und Fragen rund um die Rechnungslegung der Gemeinden\n\n- Bearbeitung diverser Anfragen der Gemeinden v.a. zu finanzrechtlichen Themen \nund Fragen zum Rechnungswesen\n\n- Hosting von Gemeindeanwendungen; Beschaffung Peripherie; DL-Support \n\n13 BAK Basel: Aufgaben- und Strukturüberprüfung des Finanzhaushalts des Kantons Uri. Zusammenfas-\nsendes Gutachten vom 2. Juni 2015, S. 16.\n\nZusammenarbeit\nmit den Gemeinden \n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n22 / 46\n\n- fachliche Unterstützung bei Steuererlassgesuchen (ab 2019 zentral beim Kanton) \noder bei Steuerdomizilverfügungen\n\n- Unterstützung in der Rechnungslegung und im Steuerbezug\n\n- geplant: ERFA-Gruppe als Nachfolgeorganisationsform zu Projekt URTax\n\n- Hilfeleistung bei Vollzug der Zweitwohnungsgesetzgebung\n\n- inhaltliche und methodische Federführung beim Agglomerationsprogramm Unte-\nres Reusstal gegenüber dem Bund vollständig übernommen\n\n- Koordinationsaufgaben für die Bewältigung von Grossprojekten und überdurch-\nschnittlicher Planungsvorhaben\n\n- Bearbeitung der Gesuche um Befreiung von der Krankenversicherungspflicht (Prü-\nfung, Abklärung, Verfügung usw.)\n\n- Entlastungsdienst für pflegende Angehörige trotz gesetzlicher Verbundaufgabe\n\n- Abrechnungswesen für Ordnungsbussen, welche durch Gemeinden ausgestellt und \nschliesslich auch vereinnahmt werden, wird durch die Kantonspolizei erledigt\n\n- Kantonalisierung Zivilschutz im Jahr 2006 und totale Entlastung der Gemeinden mit \ngrossem Mehraufwand beim Kanton (Amt für Bevölkerungsschutz und Militär)\n\n- Beratung im Bereich Naturgefahren mit Beurteilung von Gefahrensituationen und \nGefahrenstellen (Lawinen, Steinschlag, Rutschung)\n\n- forstliche Beratung Korporationsbürgergemeinden\n\n- NRP-Regionalentwickler (Finanzierung Regionalmanagement)\n\n- Erstbegrüssungsgespräche mit ausländischen Zuzügern (bis Mitte 2018)\n\n- Vollzug und Abgeltung von lokalen Naturschutzobjekten in der Landwirtschaft\n\nDie Interviews haben gezeigt, dass beim Personalbedarf kein dringender Handlungs-\nbedarf besteht. Die Ressourcen sind zwar knapp, jedoch werden sie angemessen und \neffizient eingesetzt. Massnahmen zur Effizienzsteigerung werden laufend und wo im-\nmer möglich umgesetzt. Dies gilt insbesondere für den Fall, dass neue Aufgaben von \nder kantonalen Verwaltung zu erfüllen sind, bei Stellenwechseln und/oder im Rahmen \nder Einführung neuer technischer Hilfsmittel (Digitalisierung). So konnte in den ver-\ngangenen Jahren in verschiedenen Bereichen ein Effizienzgewinn erzielt werden (sie-\nhe Kapitel 4.6). Die überdirektionale Zusammenarbeit wird als gut bewertet, wobei \nhier auch Optimierungspotenzial erkannt wird. \n\nDie Effektivität der staatlichen Aufgabenerfüllung wird grossmehrheitlich als gut beur-\nteilt. Aufgrund der begrenzten Mittel, die dem Kanton Uri zur Verfügung stehen, kann \nallerdings nicht immer eine umfassende Überprüfung der Effektivität vorgenommen \nwerden. Die Bewertung der Effektivität erfolgt deshalb insbesondere aufgrund der Er-\n\nEffizienz und\nEffektivität\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n23 / 46\n\nreichung der definierten Ziele sowie aufgrund der Rückmeldungen der betroffenen \nPersonen und Stellen. Die Frage der staatlichen Notwendigkeit der Aufgaben wird im \nRahmen des Regierungsprogramms und des Finanzplans geklärt. Dasselbe gilt für die \nFrage nach der finanziellen Tragbarkeit. Diese wird indes durch die vorhandenen finan-\nziellen und personellen Ressourcen in der gesamten Verwaltung beeinflusst. Gerade \ndas Instrument des Globalbudgets gibt hier nach Ansicht der Befragten dem Regie-\nrungsrat ein effizientes Mittel in die Hand, um seine Prioritätensetzung zu stärken.\n\nEine weitere Erkenntnis aus den Interviews ist, dass die kantonale Verwaltung zumin-\ndest in einzelnen Bereichen sehr stark in Abteilungen und Teams gegliedert ist. Diese \norganisatorische Gliederung ist historisch entstanden. Ein Hauptgrund dafür ist das \nstetige Wachstum der Staatsaufgaben. Neue Aufgaben wurden in den vergangenen \nJahrzehnten oft an bestehende Ämter angegliedert. Je nachdem, wie gross der Res-\nsourcenbedarf für die Bewältigung der Aufgaben schliesslich war, wurden deshalb im \nLauf der Zeit neue Abteilungen sowie neue Hierarchiestufen gebildet. Die organisato-\nrische Gliederung – auch wenn sie inhaltlich sinnvoll ist – kann in Teilbereichen zu ei-\nnem erhöhten Koordinationsbedarf führen. \n\nZudem hat sie zur Folge, dass in einzelnen Teilbereichen Aufgaben nur durch eine bis \nzwei Personen ausgeführt werden. Das Know-how gewisser Fachbereiche konzentriert \nsich deshalb auf ganz wenige Personen, die teilweise auch Schlüsselfunktionen wahr-\nnehmen und deren längerfristiger Ausfall den Regelbetrieb gefährden könnte. Dies \nbirgt ein grosses Risiko, sollten diese Personen über längere Zeit ausfallen. Umgekehrt \nist es für eher kleinere Verwaltungen wie in Uri eine gute Lösung, wenn spezialisierte \nDienstleistungen extern eingekauft werden. Diese Experten arbeiten nämlich zumeist \nin Teams, was eine hohe Qualität zu vergleichsweise günstigen Preisen gewährleistet.\n\nDie Mitarbeitenden der kantonalen Verwaltung verstehen sich in erster Linie als Sach-\nbearbeiterinnen und Sachbearbeiter. Die Erfüllung der Aufgaben steht für sie ganz klar \nim Vordergrund. Diese Haltung dominiert das Arbeitsverständnis bis in die höchsten \nHierarchiestufen. Eine Folge davon ist, dass auf jeder Hierarchiestufe Sachgeschäfte \nbearbeitet werden – bis hin zum Regierungsrat. Entsprechend hoch in der Hierarchie \nsind deshalb die Entscheidungskompetenzen angesiedelt. Eine weitere Folge des Fo-\nkus auf die Sachbearbeitung ist, dass die Personalführung sowie die Organisationsent-\nwicklung in der Verwaltung mit bescheidenen Ressourcen wahrgenommen werden. \nDie Weiterentwicklung der Gesamtorganisation steht im normalen Tagesgeschäft hin-\nter den Sachgeschäften zurück.\n\nDie Nachfrage nach spezialisierten Leistungen in Fachbereichen (beispielsweise Kom-\nmunikation, HR und Rechtsdienst) ist in der Verwaltung in den vergangenen Jahren \nkontinuierlich gestiegen. Während einzelne Direktionen diese Dienstleistungen selber \nerbringen können, haben andere Direktionen keine solche Dienste. Die entsprechen-\nden Dienstleistungen müssen - sofern sie aus Ressourcengründen nicht innerhalb der \nVerwaltung erbracht werden können - extern beschafft werden. Das hat entsprechen-\nde Kosten zur Folge. In den Gesprächen wurde deshalb mehrfach der Wunsch geäus-\nsert, gerade im Bereich der Kommunikation, des Rechtsdiensts oder bei der Personal-\n\nOrganisatorische Glie-\nderung\n\nSachbearbeitung\nan erster Stelle\n\nFachdienstleistungen\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n24 / 46\n\nführung vermehrt innerhalb der Verwaltung auf entsprechende Fachleute zurückgrei-\nfen zu können. Dieser Dienst soll schneller und kostengünstiger sein als der Beizug ex-\nterner Experten. \n\nDie Kleinheit des Kantons und das hohe Gewicht, das innerhalb der Verwaltung der \nSachbearbeitung zugemessen wird, haben einen grossen Vorteil: Für die Einwohnerin-\nnen und Einwohner ist der Weg in die Verwaltung und zu den Entscheidungsträgern \nkurz. Entscheide können so schnell und unkompliziert gefällt werden. \n\nDie technischen Hilfsmittel, die der Verwaltung für die Aufgabenerfüllung zur Verfü-\ngung stehen, werden als ausreichend und zeitgemäss beurteilt. Die stetige Weiterent-\nwicklung wird geschätzt. Gerade im Bereich der Digitalisierung hat sich die Positionie-\nrung des Kantons als «early follower»14 bewährt. Zahlreiche Mitarbeitende sehen ins-\nbesondere in einer verstärkten Digitalisierung Potenzial, um die Dienstleistungen zu-\ngunsten der Einwohnerinnen und Einwohner zu optimieren und auszubauen.\n\n4.5 Optimierungspotenzial\n\nDer Regierungsrat sieht aufgrund des Untersuchungsergebnisses kurzfristig wenig Op-\ntimierungspotenzial bei einzelnen Ämtern und Direktionen. Die Ausnahme bilden die \nMassnahmen, die von den Direktionen bereits aufgezeigt wurden (siehe direktionss-\npezifische Massnahmen in Kapitel 5.9). Mittelfristig bietet einzig eine Gesamtbetrach-\ntung der Verwaltungsstruktur, der verstärkte Einsatz von technischen Hilfsmitteln so-\nwie ein möglicher Aufgabenverzicht die Möglichkeit, Personalressourcen zu sparen. \nEin Aufgabenverzicht muss je nach Aufgabe vom Regierungsrat oder vom Landrat be-\nschlossen werden. Weiter bietet ein verstärktes Outsourcing von Aufgaben die Mög-\nlichkeit, die Personalkosten und damit die strukturellen Kosten des Kantons zu senken. \nFraglich ist jedoch, ob dies unter dem Strich eine Einsparung für den Kantonshaushalt \nmit sich bringt. Deshalb soll nur dort ein Outsourcing in Betracht gezogen werden, wo \ndamit nachhaltig Kosten gespart werden können. \n\nEbenfalls überlegt werden soll, ob bisher extern bezogene Dienstleistungen in Zukunft \nmit eigenem Personal erbracht werden sollen. Solche Internalisierungen erfolgen teils \naus wirtschaftlichen Gründen (günstigere Leistungserstellung), teils aber auch aus Ri-\nsikoüberlegungen (Reputationsrisiken oder Abhängigkeiten insbesondere im IT-Be-\nreich).\n\nAls Konsequenz schlägt der Regierungsrat auch Massnahmen vor, welche die gesamte \nVerwaltung betreffen. Diese beinhalten insbesondere den flexiblen Personaleinsatz, \nden verstärkten Einsatz der Digitalisierung, die Konzentration von Querschnittsfunk-\ntionen sowie grundlegende strukturelle Überlegungen. Sie lassen mittelfristig einen Ef-\nfizienzgewinn bei der Verwaltung zu. \n\n14 Der Kanton Uri entwickelt im Bereich des eGovernment keine eigenen Programme und Applikationen, \nsondern ist bestrebt, nach einer Testphase als einer der ersten bewährte Programme zu übernehmen. \nEin Beispiel dafür ist etwa das Projekt eUmzug.\n\nKurze Wege\n\nTechnische Hilfsmittel\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n25 / 46\n\nEin besonderes Augenmerk richtete der Regierungsrat auch auf den in den Interviews \nerwähnten Bereich Personal- und Organisationsentwicklung. Das Führungs-Know-how \nin der Verwaltung soll gestärkt werden, um jederzeit eine möglichst optimale Organi-\nsationsstruktur sowie einen möglichst effizienten Mitteleinsatz gewährleisten zu kön-\nnen. Mit diesem Schritt sollen der Wert der Sachbearbeitung gesteigert (Massnahme \n5.3) und die Entscheidungswege innerhalb der Verwaltung weiter verkürzt werden. \nKleinere Massnahmenpakete schliesslich umfassen das Sitzungsmanagement, Geset-\nzesanpassungen, den weiterhin forcierten Einsatz von direktionsübergreifenden Pro-\njektteams sowie die Förderung des Prozessdenkens innerhalb der Verwaltung. \n\n4.6 Aufgabenüberprüfung als kontinuierliche Aufgabe\n\nObwohl erstmals in dieser Form durchgeführt, ist die Überprüfung der Aufgaben auf \nihre Notwendigkeit, Effizienz, Effektivität und Tragbarkeit in der kantonalen Verwal-\ntung nichts Neues. Die Aufgaben der kantonalen Verwaltung werden kontinuierlich \nüberprüft. 2008 wurden etwa im Zusammenhang mit dem NFAUR verschiedene Auf-\ngaben neu zugeordnet und die kantonale Organisation angepasst.\n\nOptimierungen der Prozessabläufe zur Effizienzsteigerung finden laufend statt und \nwerden innerhalb der Verwaltung laufend umgesetzt. So konnten in diversen Berei-\nchen neue Aufgaben übernommen oder die Qualität der Leistungserbringung gestei-\ngert werden, ohne dass der Personalbestand erhöht werden musste. Der Einsatz tech-\nnischer Hilfsmittel wird – wo sinnvoll und angezeigt – forciert, um die Arbeitsabläufe \neffizienter und effektiver zu machen. Diese kontinuierliche Effizienzsteigerung gehört \nzum Verwaltungsalltag und wird nicht immer kommunikativ begleitet.\n\nIn folgenden Bereichen wurden beispielsweise bereits erfolgreich effizienzsteigernde \nMassnahmen umgesetzt respektive sind im Prozess der Realisierung.\n\nDas Projekt URTax verfolgt das Ziel, kantons- und gemeindeübergreifend eine einheitli-\nche Steuerlösung mit einer gemeinsamen Datenbasis zu schaffen. Damit wird der Da-\ntenaustausch zwischen Kanton und Gemeinden deutlich vereinfacht. Dies bringt eine \nEffizienzsteigerung und Kostenersparnis mit sich. Das Projekt URTax bildet gleichzeitig \ndie Grundlage für die Einführung der elektronischen Steuererklärung mit grossem Nut-\nzen für die Einwohnerinnen und Einwohner. Gleichzeitig wird eine Straffung der Pro-\nzesse in der Verwaltung möglich. Das Projekt befindet sich in der Realisierungsphase.\n\nDas Projekt URIEVAL vereinfacht die Neubewertung der Grundstücke. Das heutige Mo-\ndell wird vom Regierungsrat als nicht mehr zeitgemäss beurteilt. Neue Informations-\ntechnologien bieten die Chance, diesen Prozess klar zu vereinfachen. Die allgemeine \nNeuschätzung soll durch eine registerbasierte Schätzung ersetzt werden. Im Grundsatz \nwird die individuelle Neubewertung jedes einzelnen Objekts neu ohne Augenschein \ndurch einen Schätzer vor Ort erfolgen. Das neue Verfahren ist effizient und birgt gros-\nses Einsparpotenzial. Das Projekt befindet sich in der Konzeptphase.\n\nURTax\n\nURIEVAL\n\nEngage\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n26 / 46\n\nDie Personaldossiers wie auch wichtige Personalprozesse der gesamten Verwaltung \nwerden neu digital geführt respektive abgewickelt. Das neue Personalinformationssys-\ntem Engage bringt eine Effizienzsteigerung bei wichtigen Personalprozessen. Das Pro-\njekt befindet sich in der Realisierungsphase.\n\nGemäss der Strategie des «early followers» hat sich der Kanton am Projekt eUmzug \nbeteiligt. Damit werden die Abläufe für Einwohnerinnen und Einwohner bei einem \nUmzug deutlich vereinfacht. So genügt die Meldung an eine Stelle. Dies kann zudem \nelektronisch erfolgen. Das Projekt ist umgesetzt und in Betrieb.\n\nDer Prozess der Bussenumwandlung ist sehr komplex, langwierig und betrifft neben \nder Polizei auch die Staatsanwaltschaft, das Amt für Finanzen sowie das Amt für Jus-\ntiz. Obwohl sich der Bussenumwandlungsprozess seit 2003 bis 2017 von 30 auf 1200 \nFälle erhöht hat, wird er immer noch mit der gleichen Anzahl Stellen verarbeitet. Dies \nwar längerfristig nicht mehr tragbar. Dank der genauen Analyse des Prozesses, der An-\npassung der Schritte sowie deren komplette Digitalisierung konnte die Effizienz des \nProzesses deutlich gesteigert werden. Ein Stellenausbau konnte so vermieden werden.\n\nMit der Plattform für Verfahrenskoordination (Camac) wurde durch das Amt für Raum-\nentwicklung die vollständige elektronische Abwicklung des Baubewilligungsverfahrens \naufgebaut. Darauf aufbauend, werden mittlerweile über 40 unterschiedliche Bewilli-\ngungsverfahren mit sieben Koordinationsstellen in fünf Direktionen mit Camac koordi-\nniert. So arbeiten Ämter aller Direktionen und Mitarbeitende aller Gemeinden wie \nauch des Bundes und externer Stellen auf der Plattform. Mit einer Pendenzenverwal-\ntung und einfachen elektronischen Wegen wurden die mit Camac koordinierten Ver-\nfahren beschleunigt und massiv vereinfacht. Im Bereich von vier Bewilligungsverfah-\nren können zudem seit Sommer 2017 auch die Bauwilligen und Unternehmer selber \nelektronisch Gesuche erfassen. Damit verkürzen sich die Zeiten der Verfahren weiter, \nund die Gesuchsteller wissen jederzeit, wo ihr Geschäft gerade verarbeitet wird. Das \nAmt für Umweltschutz wiederum hat mit standardisierten und öffentlich einsehbaren \nrechtlichen Vorgaben die Effizienz wie auch die Transparenz bei Auflagen verbessert.\n\nBestellungen von Ehescheinen, Familienbüchlein usw. werden im Kanton Uri beim Zi-\nvilstandsamt bezogen. Neu können Online-Formulare direkt über eine Pendenzenver-\nwaltung der Webseite verarbeitet werden. Dadurch, dass mittlerweile die Bestellun-\ngen auch gleich online bezahlt werden können, verkürzt sich das Verfahren für die Ein-\nwohnerinnen und Einwohner, und die Arbeitslast der Mitarbeiterinnen in der Abtei-\nlung Bürgerrecht und Zivilstand konnte reduziert werden.\n\nFür die Abwicklung der Elementarschadenfälle im Kanton Uri wurde eine Datenbank \nerstellt. Mit dieser lassen sich die Schadenfälle effizienter bearbeiten. Die so zur Ver-\nfügung stehenden Daten ermöglichen es, notwendige Auswertungsprozesse zeitlich \nund aufwandmässig zu optimieren.\n\neUmzug\n\nBussenumwandlung\n\nBauverfahren\nund Camac\n\nOnline-Schalter\nZivilstand\n\nDatenbank Elementar-\nschadenfälle\n\nELAR\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n27 / 46\n\nELAR steht für das EDV-gestützte elektronische Archiv und die Ablage im Bereich der \nAbteilung Migration. Die papiersparende Registratur durch die Übertragung aller per-\nsonenrelevanten Vorgänge im Migrationsbereich bildet eine substanzielle Arbeitshil-\nfe. Die Personaldossiers sind damit stets auf aktuellem Stand und jederzeit abrufbar. \nDamit wird eine effiziente und zeitoptimierte Bearbeitung der anfallenden Sachge-\nschäfte erreicht, da z. B. auch verschiedene Personen gleichzeitig in die entsprechen-\nden Daten Einsicht nehmen und diese bearbeiten können.\n\nDas neue Daten-Management-System der Schweizerischen Arbeitslosenkassen er-\nleichtert mit der Einführung von europäisch abgestimmten Formularen (PDU1) den Da-\ntenaustausch von Personendaten über die Landesgrenzen hinaus wesentlich. Damit \nkönnen Arbeitsprozesse zeitlich optimiert und effizienter durchgeführt werden.\n\nIm Sommer 2018 wird das Programm AgriGIS eingeführt. Mit diesem Programm kön-\nnen die Landwirtschaftlichen Nutzflächen bewirtschaftet werden. Die numerischen \nDaten dieser Flächen, welche für die Berechnung der Direktzahlungen benötigt wer-\nden, werden direkt ins Direktzahlungsprogramm Agricola überführt. Es sind somit \npraktisch keine manuellen Erfassungen mehr nötig. Dies führt zu Effizienzgewinnen \nund zu einer Verminderung der Fehleranfälligkeit. \n\nDurch die überproportionale Erhöhung des Motorisierungsgrades der Urner Bevölke-\nrung stieg der Fahrzeugbestand in den vergangenen zehn Jahren von 24'966 Fahrzeu-\ngen auf 30'328 Fahrzeuge im Jahr 2017. Das resultierende jährliche Wachstum von \nrund 2 Prozent wurde vor allem durch die Digitalisierung in den Arbeitsprozessen und \nohne zusätzliches Personal aufgefangen. Insbesondere durch den Einsatz von «Cari In-\nspect» konnte die Zielsetzung einer medienbruchfreien Datenbearbeitung mit weni-\nger Kontroll- und Nachbearbeitung umgesetzt und somit den zeitlichen Aufwand pro \nGeschäftsabwicklung gesenkt werden.\n\nGaragenbetriebe wie auch Privatkunden können durch die «Cari-»Applikation die Prü-\nfungstermine direkt online, ohne Beanspruchung des Personals, verwalten. Mit der \nApplikation «Cari 2020» werden weitere Optimierungen wie Adressmutationen und \nDirektauskünfte implementiert. \n\nDurch die Einführung des eAutonindex können Fahrzeughalter direkt online abgefragt \nwerden. Dies entlastet die Abteilung Verkehrszulassung von zusätzlichen Telefonaus-\nkünften.\n\nDas Amt für Strassen- und Schiffsverkehr stellt jährlich rund 17'000 Fahrzeugsteuer-\nrechnungen aus. Durch die Einführung von eRechnung werden 10 Prozent weniger Pa-\npierrechnungen (Tendenz steigend) versendet. Dies verringert den Verpackungsauf-\nwand, senkt die Portokosten und ist zusätzlich ökologischer. \n\nDas «Projekt EffiGo» (Effizienzsteigerung Gotthard) hatte zum Ziel, den alpenqueren-\nden Strassenverkehr auf der Gotthardachse effizienter zu bewältigen. Seit Ende Juli \n2017 erfolgt die Steuerung der Verkehrsströme sowie sämtlicher Tunnelbauwerke ab \ndem Standort der Einsatzzentrale Flüelen. Dazu wurden in der Vergangenheit bereits \n\nDMS ALK\n\nAgriGIS\n\nCARI Inspect\n\nOnline Termine\n\neAutonindex\n\neRechnung\n\nProjekt EffiGo\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n28 / 46\n\ndie Standorte in Airolo und Stans geschlossen. Der letzte Akt des «Projekts EffiGo» war \nschliesslich die Zusammenlegung der beiden Urner Einsatzzentralen Flüelen und Gö-\nschenen am Standort Flüelen. Diese Zusammenlegung bringt einen operativen Mehr-\nwert und eine erhöhte Dienstleistungsqualität gegenüber der Öffentlichkeit. Schliess-\nlich erlaubte die erfolgreiche Umsetzung von «EffiGo» auch die Umwandlung einer \nZentralistenstelle in eine Polizistenstelle.\n\n4.7 Neue Aufgabenbereiche\n\nDie Aufgabenliste des Kantons verändert sich kontinuierlich. So fallen vereinzelt Auf-\ngaben weg, sei es durch Gesetzesanpassungen, technische Veränderungen oder im \nRahmen der Verschiebungen von Aufgaben. Im Gegenzug kommen durch neue Geset-\nze und Verordnungen auf Bundes- und Kantonsebene oder durch die Verschiebungen \nvon Aufgaben immer neue Herausforderungen auf die Verwaltung zu. Weiter nimmt \ndie Komplexität der Aufgaben stetig zu, nicht zuletzt aufgrund einer «Verrechtlichung» \nder Gesellschaft, die sich in vermehrten Rechtsfällen zeigt. Einzelfälle führen dabei zu \neinem erhöhten Arbeitsaufwand und/oder zeigen Auswirkungen bis hin in die politi-\nsche Ebene. \n\nZudem gilt es zu berücksichtigen, dass oft nach Abschluss eines Projekts zusätzlich wie-\nderkehrende Arbeiten im Tagesgeschäft anfallen. Eine Auswahl:\n\n Vollzug Epidemiegesetz, Führung Krebsregister, Finanzierung und Tarife KVG, \nLangzeitpflege\n\n Neue Verordnung über Betreuungseinrichtungen: Erweiterung der Institutionsar-\nten, die bewilligungspflichtig und unter die Aufsicht des Kantons gestellt werden \n(ab 1.1.2019)\n\n URTax, Bezug dBSt JP und Steuerabrechnung Kantons- und Gemeindesteuern NP \nsowie Bewirtschaftung Geldkonto\n\n AfBN ERP-System plus Instandhaltungslösung, Ablagesystem; SID ELS-System und \nMobilitätskonzept; IT-Sicherheit Bundesgesetz; SIK-Vorgaben\n\n Statistik-Lieferungen BFS usw.\n Meldewesen Spontaner Informationsaustausch (SIA)/Automatischer Informati-\n\nonsaustausch (AIA); URTax, Massenverarbeitungen zentral beim Amt für Steuern, \nSteuererlass von Gemeinden zum Amt für Steuern; Mehraufwand Refactoring \nSteuersoftware NEST; Nachfolge-Projekte URTax: E-Steuern usw.; Neue Quellen-\nsteuergesetzgebung (Zentralisierung Quellensteuer beim Amt für Steuern, Aus-\nweitung, Volumen nachträglich ordentliche veranlagte Steuerpflichtige); Umset-\nzung Steuervorlage 2017 im Kanton Uri (UR: SV19); Steuergesetzrevision im Zu-\nsammenhang mit  URIEVAL, Ablösung GemDat; Vollzug Mehrwertabgabe\n\n Gemeindefusionen\n Erarbeitung und Umsetzung Agglomerationsprogramm, Vollzug Mehrwertabga-\n\nbe, Umsetzung revidiertes Raumplanungsgesetz (Innenentwicklung, Rückzonun-\ngen), Koordination Grossprojekte, Umsetzung Raumplanungsgesetz 2. Etappe \n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n29 / 46\n\n(BAB), Umsetzung des Aktionsplans Biodiversität Schweiz, Umsetzung zusätzli-\ncher Schutzgebiete von nationaler Bedeutung\n\n Stellenmeldepflicht im Zuge der Masseneinwanderungs-Initiative\n Werkmatt (Bewirtschaftung, Vermarktung, Verkauf)\n Revision der eidgenössischen Pflanzenschutzverordnung mit Aufgabenübertra-\n\ngung von Bund an die Kantone (z. B. Gebietsüberwachung invasive Pflanzenar-\nten)\n\n Betrieb Höhenkontrolle auf der Autobahn A2, Fahrtrichtung Nord, im Bereich See-\ndorf; Neue Kriminalitätsformen, insbesondere Cybercrime mit starker Zunahme \nder Delikte in diesem spezialisierten Bereich; Verschiedene neue administrative \nAufgaben rund um das Waffenrecht\n\n Übernahme der Intervention Nord im Gotthard-Basistunnel mit Milizkomponen-\nten und weiteren Auflagen gemäss Leistungsvereinbarung mit der SBB\n\n Vermehrter Aufwand für das Controlling und die Massnahmenplanung betreffend \n«neuartige Waldschäden» (Neobiota). Aufgrund der Änderung des Waldgesetzes \nneu auch ausserhalb des Waldareals; steigender Arbeitsaufwand aufgrund der zu-\nnehmenden Präsenz von Grossraubtieren\n\n Grossprojekte wie Tourismusresort Andermatt, Skiinfrastrukturen Ursern, zweite \nRöhre Gotthard-Strassentunnel resultieren in deutlich höherem Aufwand\n\nDie Verwaltung ist deshalb angesichts der begrenzten finanziellen Mittel des Kantons \ngefordert, diese neuen Aufgaben möglichst effizient zu erfüllen. Gefordert ist indes \nauch der Gesetzgeber, der sich bei der Erarbeitung neuer Erlasse der Folgen für die \nkantonale Verwaltung bewusst sein muss.\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n30 / 46\n\n5 Massnahmenplan\n\nFür den Regierungsrat zeigen die Untersuchungsergebnisse der Projektgruppe, dass \ndie kantonale Verwaltung über angemessene Personalressourcen verfügt. Die Unter-\nsuchungsergebnisse decken sich damit mit den Erkenntnissen der BAK Basel-Studie \nvon 2015. Es gilt festzuhalten, dass effizienzsteigernde Massnahmen bereits heute, wo \nimmer möglich, umgesetzt werden.\n\nIm Hinblick auf eine möglichst kundenorientierte, moderne und effiziente Verwaltung, \ndie begrenzten finanziellen Mittel sowie die zu erwartende Zunahme der Aufgaben des \nStaats (durch Entscheide des Bunds, des Landrats oder des Volks) hat der Regierungs-\nrat Handlungsfelder definiert, die auch für die Zukunft eine einwohnernahe und effizi-\nente Verwaltung ermöglichen. Die Massnahmen betreffen dabei die gesamte Verwal-\ntung und zielen darauf ab, eine effiziente, direktionsübergreifende und zielorientierte \nVerwaltungsarbeit weiterzuführen.\n\nZiel der Massnahmen ist es, dass die Aufgaben der Verwaltung auch mittelfristig im \nRahmen des bestehenden Globalbudgets erfüllt werden können. Die Verwaltung soll \ndabei insgesamt flexibler aufgestellt und wo immer möglich qualitativ gestärkt wer-\nden, um die kommenden Herausforderungen zu bewältigen. Im Bereich der Digitalisie-\nrung kann es sein, dass kurzfristig eine Erhöhung der Ressourcen notwendig ist, wäh-\nrend der zu erwartende Effizienzgewinn mittelfristig realisiert werden kann. Im Endef-\nfekt wirken sich die vorgeschlagenen Massnahmen jedoch kostendämpfend und qua-\nlitätssteigernd aus.\n\n5.1 Direktionsübergreifender Personaleinsatz\n\nMit dieser Massnahme soll eine Möglichkeit geschaffen werden, Personalressourcen \ninnerhalb der Verwaltung und über die Direktionsgrenzen hinweg temporär und/oder \nin Teilzeitpensen zu verschieben.\n\nDas Ziel des direktionsübergreifenden Personaleinsatzes ist es, dass Abteilungen und \nÄmter im Bedarfsfall auf Personalressourcen (insbesondere Fachkenntnisse) zurück-\ngreifen, die innerhalb der Verwaltung bereits vorhanden und verfügbar sind. Damit \nwerden die internen Ressourcen optimaler verwendet, ohne dass zusätzliche Kosten \nentstehen. Fallen zusätzliche Arbeiten an, soll zunächst geprüft werden, ob innerhalb \nder Verwaltung zumindest temporär Ressourcen verfügbar sind, um diese Arbeiten zu \nerledigen. \n\nDer direktionsübergreifende Personaleinsatz bietet die Chance, im Sinne eines «Job \nEnrichment» attraktivere Stellen in der Verwaltung anzubieten und im Sinne eines \n«Job Enlargement» die Aufgabenfelder der Mitarbeitenden zu erweitern. Die Folge ist \neine weniger starre und deutlich flexiblere Organisation.\n\nFinanzielles Ziel\n\nZiel\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n31 / 46\n\nDer Nutzen dieser Massnahme zeigt sich auf verschiedenen Ebenen; besonders ausge-\nprägt aber bei den Personalkosten. Durch einen direktionsübergreifenden Personal-\neinsatz können temporäre Belastungsspitzen gebrochen werden. Auf neue Stellen \nkann unter Umständen verzichtet werden. Das wirkt sich direkt und dämpfend auf die \nPersonalkosten aus. Der schwankende Personalbedarf kann so kostengünstig ausge-\nglichen werden. \n\nDiese Massnahme trägt wesentlich dazu bei, dass auch die Kosten bei der Übernahme \nneuer Aufgaben minimiert werden können. Anfallende Initialkosten auf der Personal-\nseite (beispielsweise der Aufbau neuer Infrastrukturen) können dadurch abgefedert \nwerden.\n\nVon einem direktionsübergreifenden Personaleinsatz profitieren die Mitarbeitenden \nwie auch die Vorgesetzten. Die Möglichkeit, zumindest teilweise und zeitweise in ei-\nner anderen Direktion zu arbeiten, macht die Arbeitsstelle attraktiver und erweitert \nden Arbeitsbereich. Mitarbeitende übernehmen so Aufgaben aus anderen Direktio-\nnen; allenfalls auch mit höheren Anforderungsniveaus. Dadurch übernehmen sie im \nIdealfall mehr Verantwortung und erhalten grösseren Handlungsspielraum. \n\nEin direktionsübergreifender Einsatz wirkt sich motivierend auf die Mitarbeitenden \naus. Die Vorgesetzten wiederum haben nicht nur motivierte Mitarbeitende, sie kön-\nnen im Rahmen des Personalaustauschs auch vom Wissen und der Erfahrung anderer \nDirektionen profitieren. Im Idealfall wird deshalb der überdirektionale Arbeitseinsatz \nder eigenen Mitarbeitenden von den Führungsverantwortlichen aktiv gefördert. Im \nEndeffekt wirkt sich diese Massnahme positiv auf das Image der kantonalen Verwal-\ntung (Personalrekrutierung) aus.\n\nDas Amt für Personal (AfP) erarbeitet ein Konzept für die Förderung des direktions-\nübergreifenden Personaleinsatzes.\n\nMittels einer Personalbedarfsplanung sollen möglichst frühzeitig allfällige Belastungs-\nspitzen eruiert und mit der Suche nach flexibel einsetzbaren Personalressourcen be-\ngonnen werden. Die Koordination übernimmt dabei das AfP.\n\nEbenso wird das AfP den Aufbau einer Plattform für den direktionsübergreifenden Per-\nsonaleinsatz erarbeiten.\n\nDer Regierungsrat beschliesst dann aufgrund des Konzeptes des AfP Massnahmen, um \nden direktionsübergreifenden Personaleinsatz zu fördern.\n\nDie gewünschte pragmatische Umsetzung in den Direktionen erfolgt durch die Direk-\ntionsvorsteherinnen und -vorsteher mit den  GS in Zusammenarbeit mit den Führungs-\nkräften. \n\nNutzen\n\nUmsetzung\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n32 / 46\n\n5.2 Erhöhte Koordination von Querschnittsfunktionen\n\nEine der grundlegendsten Massnahmen, die im Rahmen der Aufgabenüberprüfung \nvorgeschlagen werden, ist die erhöhte Koordination von Querschnittsfunktionen, die \nihre Wirkung via eine Zentrale mit dezentralen Einheiten entfalten. Dabei handelt es \nsich insbesondere um diejenigen Bereiche, welche von allen Direktionen benötigt wer-\nden. Die bessere Koordination steigert zum einen die Qualität der Dienstleistungen für \ndie gesamte kantonale Verwaltung. Sie deckt zum anderen aber auch das steigende \nBedürfnis15 nach professionellen Dienstleistungen ab16.\n\nDer Entscheid, ob es sinnvoll ist, dass Organisationseinheiten zentral koordiniert wer-\nden, wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Eine zentrale Koordination von de-\nzentralen Einheiten bietet sich vor allem dann an, wenn homogene Leistungen er-\nbracht werden, d. h. dass viele Verwaltungseinheiten die gleichen Leistungen benöti-\ngen. Können Entscheidungsträger durch zentrale Stabstellen bei der täglichen Arbeit \nentlastet werden, führt dies zu Effizienz- und Qualitätsgewinnen für die gesamte Ver-\nwaltung. Mit einer zentralen Koordination der Leistungserbringung können zudem al-\nle Verwaltungseinheiten von den Dienstleistungen profitieren und nicht nur diejeni-\ngen, die über die entsprechenden Personalressourcen verfügen.\n\nDie zentrale Koordination von Dienstleistern eines bestimmten Aufgabengebiets er-\nhöht das Know-how der Gesamtverwaltung, da sich die Fachspezialisten untereinan-\nder systematisch austauschen. Die Lösungsfindung geschieht koordiniert.\n\nEine Analyse der Interviews hat ergeben, dass insbesondere in vier Bereichen ein Be-\ndürfnis nach einer stärkeren zentralen Koordination von Dienstleistungen besteht: \nPersonal/HR, Rechtsdienst, Kommunikation und Rechnungswesen. In all den Berei-\nchen bestehen heute bereits zentrale Verwaltungseinheiten, die ihre Dienstleistung \nüberdirektional anbieten.\n\nDabei besteht das Bedürfnis, dass die Koordination, die Prozessverantwortung sowie \ndie fachliche Unterstützung durch diese Zentralen ausgebaut werden. Auch sollen die \nQuerschnittsprozesse noch mehr standardisiert sowie digitalisiert werden. In Zukunft \nsoll keine zusätzliche Dezentralisierung erfolgen. \n\n5.2.1 Amt für Personal\n\nDie Personalführung gehört zu den wichtigsten Aufgaben von Führungsverantwortli-\nchen. Gleichzeitig zählt sie zu den grössten Herausforderungen, da Personalprozesse \n\n15 Einzelne Direktionen haben bereits auf die steigende Nachfrage nach Querschnittsdienstleistungen \nbei der Kommunikation oder dem Rechtsdienst reagiert und in den vergangenen Jahren entsprechende \nFachstellen geschaffen. Andere Direktionen nutzen dazu externe Dienstleister mit den entsprechenden \nKostenfolgen.\n16 Der Bedarf ist dabei unterschiedlich gross. Meist beschränkt er sich auf einzelne Projekte und/oder \nFragen im Alltagsgeschäft. Beide rechtfertigen in den meisten Direktionen aufgrund der geringen Menge \nweder aus organisatorischer noch aus finanzieller Sicht die Anstellung von Fachpersonen. In der Gesamt-\nheit aller Direktionen ist der Bedarf jedoch gross.\n\nNutzen\nzentraler Dienste\n\nMehr Know-how\n\nVier Bereiche\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n33 / 46\n\nkomplex sind und zuweilen nur selten angewendet werden müssen. Das entsprechen-\nde Know-how bei den Führungsverantwortlichen ist deshalb unterschiedlich ausge-\nprägt. Im Rahmen der Interviews wurde häufig der Wunsch nach mehr Unterstützung \nim Personalbereich geäussert. Derzeit verfügen die Baudirektion sowie die Kantonspo-\nlizei aufgrund ihrer Grösse über eigene Personaldienste. In allen weiteren Direktionen \nwird der Personalbereich durch Mitarbeitende in einem Teilpensum bearbeitet. Dafür \nverantwortlich zeichnen insbesondere die Generalsekretäre. Das bestehende Amt für \nPersonal bearbeitet Grundlagen und Instrumente im gesamten Personalbereich; \nberät, unterstützt und koordiniert die Personalverantwortlichen der Direktionen; trägt \nzentral die Hauptverantwortung für das Lohn- und Entschädigungswesen; erledigt die \nSachbearbeitung bei den Personen- und Sozialversicherungen und trägt die Hauptver-\nantwortung für die Lernenden in der kantonalen Verwaltung.\n\nNeu sollen die Dossierführung sowie die Personal-Administration (Rekrutierungsunter-\nstützung, Arbeitsverträge usw.) bei Bedarf zentralisiert werden. Angedacht ist, dass et-\nwa der direktionsübergreifende Personaleinsatz (siehe Massnahme 5.1) durch das AfP \nkoordiniert wird. Ziel ist es, bei gleichbleibenden Personalkosten eine breitere und \nqualitativ bessere Dienstleistung als bisher für die Mitarbeitenden und die Vorgesetz-\nten zu erbringen. Die Bearbeitung der HR-Themen soll jedoch dezentral geschehen \n(Aufbauorganisation bleibt gleich). Die fachliche Unterstützung soll beim AfP abgeholt \nwerden können. Das AfP soll die Verantwortung für die HR-Prozesse haben und die Zu-\nsammenarbeit der Personalsachbearbeiterinnen und -sachbearbeiter stärker koordi-\nnieren. Optimierungen innerhalb der Personalprozesse dürften insbesondere aus dem \nProjekt Aufgabenlandkarte resultieren.\n\nDas Amt für Personal erarbeitet zunächst ein entsprechendes Konzept. In einem zwei-\nten Schritt wird die genaue Umsetzung geplant.\n\n5.2.2 Juristische Beratung \n\nDie Gespräche zeigen, dass der Bedarf nach juristischer Beratung in der kantonalen \nVerwaltung gross ist. Gerade im Tagesgeschäft wünschen sich verschiedene Führungs-\nverantwortliche einen schnellen und unkomplizierten Zugang zu juristischer Beratung, \num sich bei der Bearbeitung der Aufgaben mehr Sicherheit zu verschaffen. Beim \nRechtsdienst liegen die Hauptaufgaben nicht in der täglichen Beratung, sondern in der \nErstellung von Rechtsgutachten und der Beratung bei wichtigen Rechtssetzungspro-\njekten. Einzelne Direktionen verfügen deshalb über eigene juristische Mitarbeitende, \ndie in ihren Fachbereichen die Rechtsberatung übernehmen. Andere Direktionen wie-\nderum lassen sich extern beraten – was entsprechende Kosten auslöst. Da der Bedarf \nnach juristischer Beratung in den Ämtern steigt, besteht die Tendenz, in den Direktio-\nnen vermehrt auch juristisch geschulte Personen anzustellen.\n\nDie juristische Beratung soll gestärkt und vermehrt im direktionsübergreifenden Ein-\nsatz eingebaut werden. Dabei sollen sich die Juristen vernetzen und in regelmässigen \nMeetings organisieren.\n\nUmsetzung\n\nZeitplan\n\nZiel\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n34 / 46\n\nIn Zusammenarbeit zwischen dem Leiter Rechtsdienst und der GSK werden die Bedürf-\nnisse der Direktionen eingeordnet und allfällige Optimierungen ergründet.\n\nMehr juristische Sicherheit im täglichen Geschäft erhöht die Qualität der Aufgabener-\nfüllung. Zusätzlicher juristischer Ratschlag kann auch dazu dienen, der Verwaltung ih-\nre rechtlichen Grenzen aufzuzeigen. Dies alles hilft, die Zahl der Rechtsstreitigkeiten zu \nreduzieren und externe Anwaltskosten zu senken. Diese Massnahme wirkt sich damit \ndirekt und positiv auf die Kostenseite aus. Auf Seiten der Mitarbeitenden wirkt sich die \nbessere juristischere Beratung entlastend aus, was wiederum einen Effizienzgewinn \nbringt. \n\nZudem lassen sich rechtliche Standards besser erarbeiten und innerhalb der Verwal-\ntung durchsetzen. Die Effizienz der juristischen Beratung und Unterstützung steigt. Zu-\ndem können nach und nach mehr Rechtsgebiete abgedeckt werden, als es die bisheri-\ngen Fachpersonen zu tun vermögen. Insbesondere im Bereich Verwaltungsrecht kann \nwichtiges Fachwissen aufgebaut werden.\n\nEine einheitliche Durchsetzung juristischer Standards in der Verwaltungstätigkeit und \ndie entsprechende Gleichbehandlung aller Gesuche kann zudem dazu beitragen, dass \ndas Vertrauen der Einwohnerinnen und Einwohner in die Verwaltung steigt.  \n\nDie Vernetzung kann ohne grosse Verzögerung angegangen werden. Zunächst erarbei-\ntet die Justizdirektion ein entsprechendes Konzept. Anschliessend erfolgt die Umset-\nzung. \n\n5.2.3 Kommunikation\n\nIn einer modernen Gesellschaft hat die behördliche Information und Kommunikation \neinen zunehmend höheren Stellenwert. Die aktive Kommunikation vermittelt Informa-\ntionen, zeigt Zusammenhänge auf und schafft Transparenz. Der Bedarf nach Kommu-\nnikationsdienstleistungen ist in der Verwaltung in den vergangenen Jahren markant \ngrösser geworden. Das ist eine Reaktion auf das stark gestiegene Bedürfnis der Ein-\nwohnerinnen und Einwohner, des Landrats, der Gemeinden, verschiedener Verbände \noder der Medien als Ganzes nach Informationen. Der Wunsch nach einer umfassen-\nden und zielgruppengerechten Information über die Verwaltungstätigkeit ist sehr \ngross. Zeitgleich haben sich die Kanäle, über die Informationen laufen, stark vermehrt. \nSo reicht es nicht mehr aus, lediglich Medienmitteilungen zu versenden, sondern In-\nformationen müssen auch via Internet, Social Media oder mobile Endgeräte verfügbar \nsein. Zahlreiche Grossprojekte fördern den Informationsbedarf weiter.\n\nIm Ereignisfall (beispielsweise ein Naturereignis) steigt das Informationsbedürfnis in-\nnert kürzester Zeit äusserst stark an. In diesen Momenten sind umfangreiche Perso-\nnalressourcen notwendig, um das Informationsbedürfnis befriedigen zu können.\n\nUmsetzung\n\nNutzen\n\nZeitplan\n\nBestehende\nRessourcen\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n35 / 46\n\nIn der Vergangenheit haben die Kantonspolizei und die Baudirektion Kommunikations-\nstellen aufgebaut, da sie in besonderem Masse Informationen zur Verfügung stellen \nmüssen (Notfälle, Baustellenkommunikation, Grossprojekte). Andere Direktionen kau-\nfen sich die entsprechenden Dienstleistungen teilweise extern ein. Die Standeskanzlei \nwiederum zeichnet für Regierungskommunikation verantwortlich, berät die Direktio-\nnen und stellt zentrale Plattformen wie die Website www.ur.ch zur Verfügung. Der Be-\ndarf nach Kommunikationsdienstleistungen dürfte in der Zukunft steigen.\n\nZiel muss sein, nur soweit externe Unterstützung beizuziehen, als die eigenen direkti-\nonsübergreifenden Ressourcen nicht ausreichen.\n\nWesentlich ist, dass die verantwortlichen Personen heute dank ihrer Einbindung in die \nOrganisationen von einem strukturierten Informationsaustausch profitieren und so die \nAufgabe als Sensoren vor Ort erfüllen können. Der Austausch zwischen den Direktio-\nnen muss jedoch verstärkt werden. Dafür wurde bereits das Instrument der Kommu-\nnikationskonferenzen geschaffen. Auch sollte der Regierungsrat verstärkt in die Koor-\ndination einbezogen sowie der Fokus stärker auf die Gesamtkommunikation gerichtet \nwerden (nicht nur Medienarbeit). Eine Schulung der Personen, die aus den Direktio-\nnen kommunizieren, ist ebenfalls sinnvoll.\n\nVon einer verbesserten Kommunikation profitieren in hohem Masse die Bevölkerung, \nder Landrat und die Gemeinden, die besser über die Regierungs- und Verwaltungstä-\ntigkeit informiert sind. Der Dialog mit den Einwohnerinnen und Einwohnern wird ver-\nstärkt, was sich positiv auf die Verwaltungstätigkeit auswirkt. \n\nBei wichtigen und komplexen politischen Themen kann die kommunikative Beratung \nwesentlich dazu beitragen, dass die entsprechenden Entscheide mehrheitsfähig sind, \nwas sich positiv auf die Umsetzung der Beschlüsse auswirkt. Bereits bei der Erarbei-\ntung von Anträgen und Beschlüssen werden sich dank einer kommunikativen Beratung \nund Begleitung mehrheitsfähige Lösungen eher durchsetzen. Aufgrund besserer Infor-\nmationen sind die Entscheide zudem für die Bevölkerung besser nachvollziehbar.\n\nDas Landammannamt erarbeitet zunächst ein entsprechendes Konzept. In einem zwei-\nten Schritt wird die genaue Umsetzung geplant.\n\n5.2.4 Rechnungswesen\n\nDie Direktionssekretariate besorgen bisher das Rechnungswesen der Direktion. Die \nGrösse der einzelnen Direktionen, die Vielfalt und Komplexität ihrer Aufgaben, regula-\ntorische Vorgaben und so weiter führen dazu, dass die Anforderungen an die Rech-\nnungsführung aber auch die dazu nötigen personellen Ressourcen sehr unterschied-\nlich sind. So verfügen einzelne Direktionen über Vollzeitstellen im Rechnungswesen, \nwährend in anderen Direktionen dafür nur Teilzeitpensen eingesetzt werden. Mit der \nEinführung der Rechnungswesensoftware GemoWin im Jahre 2012 fand im Bereich \nder Kreditorenbuchhaltung eine teilweise Zentralisierung statt. Seitdem gibt es nur \nnoch einen zentralen Rechnungseingang (Kreditorencenter). Das Inkasso wird gross-\n\nZiel\n\nUmsetzung\n\nNutzen\n\nZeitplan\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n36 / 46\n\nmehrheitlich seit Jahren zentral im Amt für Finanzen (AfF) geführt. Ausnahmen bilden \nBereiche mit eigenen Debitorensystemen. Das Inkasso der Bundessteuerforderungen \nwird ab 2019 im Rahmen des Projekts URTax dem Amt für Finanzen übergeben. \n\nZiel ist es, allfälliges Synergiepotenzial zu nutzen. \n\nDas AfF soll eine stärkere Koordination und Fachführung der dezentralen Rechnungs-\nführer fördern. Die Kostenstellenverantwortung bleibt vollumfänglich bei den Direk-\ntionen. Da bereits eine zentrale Plattform für das Rechnungswesen besteht, sind kei-\nne zusätzlichen Investitionen in die IT-Infrastruktur notwendig. Bereits heute haben \ndie Budgetverantwortlichen in den Direktionen Zugriff auf die zentrale Plattform. Für \ndas tägliche Geschäft (Budgetkontrolle) reicht dies aus. Langfristig soll der Ressourcen-\nbedarf in diesem Bereich gesenkt werden.\n\nDer Nutzen einer stärkeren zentralen Koordination der Rechnungsführung ist vielfäl-\ntig. So wird die Ermittlung gesamtverwaltungsbezogener Erfolgsgrössen vereinfacht. \nDurch den hohen Spezialisierungsgrad der Rechnungswesensaufgaben sowie durch \neinheitliche Informationsbeschaffungs- und -aufbereitungsmethoden ist eine qualita-\ntiv bessere Erfüllung möglich, und zudem werden die Kommunikationsbeziehungen \nvereinfacht.\n\nDerzeit arbeiten in den Direktionssekretariaten und teilweise auch in den grösseren \nÄmtern eigene Rechnungsführerinnen und -führer. Sie erfüllen diese Aufgabe mehr-\nheitlich in einem Teilzeitpensum. Durch die stärkere Koordination und Fachführung \nder dezentralen Rechnungsführer soll eine Effizienzsteigerung erreicht und damit Syn-\nergiepotenzial genutzt werden. \n\nDie Finanzdirektion erarbeitet zunächst ein entsprechendes Konzept. In einem zwei-\nten Schritt wird die genaue Umsetzung geplant. \n\n5.3 Digitalisierung weiter fördern\n\nDie Digitalisierung bietet dem Kanton Uri Chancen, um die Effizienz wie auch die \nDienstleistung für die Bürgerinnen und Bürger zu verbessern. Effizienzsteigerungen \nsind im Rahmen von Prozessen möglich, bei denen die elektronische Bearbeitung von \nAufgaben standardisiert und gegebenenfalls ohne grossen Personalaufwand abgewi-\nckelt werden können. Im Rahmen seiner eGOV-Strategie hat der Regierungsrat be-\nschlossen, die Chancen der Digitalisierung sinnvoll zu nutzen.\n\nDies betrifft zum einen die Automatisierung von Prozessen und Steuerungen, sodass \nder Personalaufwand reduziert werden kann. Zum anderen stehen damit den Einwoh-\nnerinnen und Einwohnern 24 Stunden am Tag staatliche Dienstleistungen zur Verfü-\ngung. Der Kanton Uri entwickelt im Rahmen des eGovernment aufgrund seiner Grös-\nse keine eigenen Programme, sondern ist bestrebt, als «early follower» bestehende \nProgramme zu übernehmen. Diverse Projekte sind bereits realisiert oder befinden sich \n\nZiel\n\nUmsetzung\n\nNutzen\n\nSynergiepotenzial\n\nZeitplan\n\nNutzen\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n37 / 46\n\nin der Planungsphase.17 Auch in der Kommunikation wird verstärkt auf digitale Kanäle \ngesetzt, um schnell und zielgruppengerecht zu kommunizieren. Ein Beispiel dafür ist \netwa der Einsatz von Kommunikationskanälen via SMS oder App bei Strassensperrun-\ngen. Eine konsequente Digitalisierungsstrategie umfasst zudem den Aufbau der elek-\ntronischen Archivierung wie auch Reduzierung des Papierverbrauchs durch den aus-\nschliesslichen Einsatz von digitalen Daten.\n\nWährend nur langfristig durch eine konsequente Digitalisierung Personalressourcen \neingespart werden könnten, ist die Einführung neuer Programme und Applikationen \nkurz- und mittelfristig mit zusätzlichen Kosten verbunden. Digitale Kanäle sind primär \neine Ergänzung zu den bestehenden Wegen, auf denen Dienstleistungen der Verwal-\ntung abgerufen werden können. Das heisst: Bestehende Kanäle bleiben bestehen und \nwerden durch digitale Kanäle ergänzt.18 Damit verbunden sind Initialkosten für die An-\nschaffung und Implementierung der digitalen Programme sowie für die Schulung der \nAnwenderinnen und Anwender. Meist fallen weitere Koordinationskosten an, falls die \ndigitalen Kanäle auch den Gemeinden zur Verfügung gestellt werden.\n\nDie Digitalisierung schreitet beim Kanton weiter voran. Insbesondere im Bereich der \nmobilen Kommunikation besteht in den kommenden Jahren weiterer Investitionsbe-\ndarf. Dies, um den Zugang der Einwohnerinnen und Einwohner zu den digitalen Kanä-\nlen zu verbessern. Die Nutzung der mobilen Kommunikationsmittel nimmt stark zu.\n\nDie Digitalisierung ist - wo immer möglich und sinnvoll - weiter voranzutreiben. In Ab-\nstimmung mit der eGOV-Strategie des Regierungsrats ist insbesondere die Zusammen-\narbeit zwischen den Behörden durch digitale Möglichkeiten zu vereinfachen.\n\nDie Nutzung der digitalen Kanäle wird wo immer möglich gefördert. Dies geschieht \nzum einen durch medienbruchfreie Kommunikationskanäle sowie durch die Förderung \neines niederschwelligen Zugangs zu den entsprechenden digitalen Angeboten (etwa \ndurch die Neugestaltung der Website www.ur.ch). \n\nBestehende Projekte im Bereich der Digitalisierung werden prioritär weiterbehan-\ndelt, sofern eine Effizienzsteigerung sowie ein zusätzlicher Nutzen für die Einwohne-\nrinnen und Einwohner absehbar sind (UriEval; Zivilstandsamt; UrTAX; e-Steuerlösung, \nCARI Inspect; eAutoindex; eRechnungen; Projekt EffiGo).\n\nDie finanziellen Mittel für die Förderung der Digitalisierung werden im Rahmen des \nBudgets bereitgestellt. Ebenso sind die für die Initialisierung nötigen personellen Res-\nsourcen bereitzustellen.\n\n17 Siehe auch Kapitel 4.6.\n18 Die Alternative zu diesem Vorgehen wäre, dass nur noch digitale Kanäle zur Verfügung stehen. Es be-\nstünde damit ein Zwang, digitale Kanäle zu nutzen, wodurch Personen, die sich in der digitalen Welt we-\nnig auskennen, bei der Nachfrage von staatlichen Dienstleistungen benachteiligen würde. Der Regie-\nrungsrat hat sich gegen diese Strategie ausgesprochen, um einen niederschwelligen Zugang zu staatli-\nchen Leistungen für alle zu gewährleisten. \n\nInitialkosten\n\nMobile\nKommunikation\n\nMassnahme\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n38 / 46\n\nAls Koordinationsgremium für Digitalisierungsprozesse innerhalb der kantonalen Ver-\nwaltung wird der Informatik-Lenkungsausschuss (ILA) bestimmt, der zu diesem Zweck \nneu organisiert werden soll.\n\nDie Massnahmen werden laufend umgesetzt. Sie sind an konkrete Ideen respektive \nProjekte geknüpft. Die Neuausrichtung des ILA obliegt dem Regierungsrat in Zusam-\nmenarbeit mit dem AfI. \n\n5.4 Gesetzesanpassungen prüfen\n\nDie staatlichen Aufgaben werden nicht durch die Verwaltung vorgegeben, sondern \ndurch gesetzliche Vorgaben sowie Beschlüsse des Regierungs- und Landrats. Entspre-\nchend wenig Spielraum besteht bei der Frage, ob die Verwaltung eine bestimmte Auf-\ngabe ausführen soll oder nicht. Die Verwaltung selber ist in dieser Entscheidung nicht \nfrei. Der Gesetzgeber hingegen hat es in der Hand, eine Aufgabe der Verwaltung zuzu-\nweisen oder nicht. Das heisst: Übertragen Landrat und Volk respektive der Bund dem \nKanton eine Aufgabe, dann hat die Verwaltung diese auszuführen. Gleiches gilt, wenn \nder Regierungsrat im Rahmen einer Weisung oder eines Beschlusses der Verwaltung \neine Aufgabe zuweist. Einen massvollen Spielraum gibt es lediglich bei der Frage, mit \nwelcher Bearbeitungstiefe eine Aufgabe ausgeführt wird.\n\nDer Gesetzgeber und der Regierungsrat haben es in der Hand, der Verwaltung neue \nAufgaben zu übertragen respektive die Aufgaben der Verwaltung zu reduzieren. Die \nÜbertragung neuer Aufgaben ist in den überwiegenden Fällen indes nur möglich, wenn \ndie entsprechenden personellen Ressourcen zur Verfügung stehen. Der Gesetzgeber \nmuss sich deshalb vermehrt bewusst sein, dass die Übertragung neuer Aufgaben auch \nmit einem personellen Zusatzaufwand verbunden sein kann. Kann dieser Zusatzauf-\nwand nicht innerhalb der bestehenden Organisation geleistet werden (sei es etwa \ndurch Reorganisationen und/oder effizienzsteigernden Einsatz von Hilfsmitteln), müs-\nsen zusätzliche Mittel bewilligt werden.\n\nBei der Übertragung neuer Aufgaben an die Verwaltung müssen auch die entsprechen-\nden Personalressourcen aufgezeigt und dem Landrat zur Genehmigung unterbreitet \nwerden. Werden neue Gesetze oder Verordnungen beschlossen, ist diesem Umstand \ngenügend Rechnung zu tragen. Dies kann im Rahmen eines Zusatzbeschlusses (Erhö-\nhung Globalbudget) und/oder im Rahmen von zeitlich befristeten finanziellen Mitteln \n(Initialkosten) geschehen.\n\nIm Rahmen von Vernehmlassungen und Berichten zu Handen der Bundesbehörden ist \ndem Umstand, dass neue Erlasse häufig neue Aufgaben nach sich ziehen, konsequent \nRechnung zu tragen. Nach Möglichkeit sollen neue Erlasse, die einen zusätzlichen Per-\nsonalaufwand nach sich ziehen, in dieser Hinsicht kritisch kommentiert werden.\n\nDer Gesetzgeber hat es in der Hand, im Rahmen kantonaler Beschlüsse, Verordnungen \noder Gesetze der Verwaltung Aufgaben zu entziehen oder Aufgaben zu reduzieren. Bei \n\nZeitplan\n\nNeue Aufgaben\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n39 / 46\n\nder Beratung der entsprechenden Geschäfte in den politischen Behörden soll diesem \nUmstand vermehrt Rechnung getragen werden.\n\nDie Umsetzung dieser Massnahme muss laufend geschehen.\n\n5.5 Arbeit in Projektorganisationen weiter verstärken\n\nImmer komplexer werdende Aufgaben erfordern innerhalb der Verwaltung eine enge \nZusammenarbeit über die Amts- und Direktionsgrenzen hinweg. Dabei sind die beste-\nhenden hierarchischen Strukturen nicht immer förderlich für die Zusammenarbeit, da \ndie Entscheidungskompetenzen oft sehr hoch angesiedelt sind. Bei grösseren Aufga-\nben, an denen verschiedene Direktionen beteiligt sind, wurde deshalb schon in der \nVergangenheit auf Projektorganisationen gesetzt, um die Herausforderungen schnell \nund effizient bewältigen zu können. Beispiele sind etwa die Neat-Koordination, die \nProjektorganisation für das Tourismusresort in Andermatt oder die vorliegende Aufga-\nbenüberprüfung. \n\nDer Einsatz von Projektorganisationen für grössere Projekte hat sich bewährt. Im Rah-\nmen von Projektorganisationen konnte die Verwaltung flexibel, kompetent und effizi-\nent auf komplexe Aufgaben reagieren.\n\nIn der kantonalen Verwaltung wird die Arbeit in Projektorganisationen weiter ver-\nstärkt. \n\nDie weitere Förderung von Projektorganisationen wird durch den direktionsübergrei-\nfenden Personaleinsatz verstärkt (Massnahme 5.1).\n\nDie gezielte Förderung von Projektorganisationen wird nach der Erstellung des Kon-\nzepts durch die e-Gov-Stelle angegangen. Stellen sich komplexe Herausforderungen \nbereits früher, werden Projektorganisationen als mögliche Organisationsform in Be-\ntracht gezogen.\n\n5.6 Reduktion von Stellenpensen bei Vakanzen prüfen\n\nIm Grundsatz gilt, dass der Regierungsrat den Bedarf an Personalressourcen immer \nwieder in Frage stellt. Die Führung einer kosteneffizienten Verwaltung ist eine perma-\nnente Aufgabe des Regierungsrats. Damit soll verhindert werden, dass es in einzelnen \nBereichen zu unnötigen Aufstockungen kommt.19 Werden Stellen aufgrund von Pen-\nsionierungen, Austritten oder Reorganisationen frei, werden sie jeweils auf ihre Not-\nwendigkeit überprüft. Fällt die Beurteilung negativ aus, wird die Stelle nicht, mit einem \nreduzierten Pensum oder durch eine befristete Anstellung wiederbesetzt.20\n\n19 Siehe Bericht und Antrag des Regierungsrats an den Landrat zum Landratsbeschluss zur Erprobung \nder Kostenlenkung im Personalbereich mittels Globalbudget vom 16. August 2016.\n20 Siehe auch Antwort des Regierungsrats auf die Interpellation Ruedi Cathry zur Entwicklung des Stel-\nlenplans der kantonalen Verwaltung Uri von 2003 bis 2013.\n\nZeitplan\n\nNutzen\n\nMassnahme\n\nZeitplan\n\nPersonalressourcen\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n40 / 46\n\n5.7 Stärkung der Sachbearbeitung und der Personalführung\n\nDie Interviews mit den Führungsverantwortlichen haben im organisatorischen Bereich \nweitere Handlungsfelder gezeigt. So können etwa die Sachbearbeitung sowie die Per-\nsonalführung durch eine klarere Trennung allenfalls gestärkt werden. Ein Problem sind \netwa die sehr hoch angesiedelten Entscheidungskompetenzen in der Verwaltung. So \nentscheidet teilweise selbst bei kleinen Sachgeschäften ein Direktionsvorsteher re-\nspektive eine Direktionsvorsteherin. Ungünstig ist zudem, dass die Führungsspanne \n(Anzahl der effektiv geführten Personen durch eine vorgesetzte Person) in der Verwal-\ntung im Schnitt bei vier Personen liegt. Traditionell sind deutlich höhere Führungsspan-\nnen üblich (durchschnittlich werden rund sieben bis acht Personen von einer Füh-\nrungskraft betreut). Wer aber nur wenig Mitarbeitende führt, kann und wird sich kaum \nein breiteres Fachwissen in diesem Bereich aneignen.\n\nDas Ziel dieser Massnahmen ist es, dass Personen mit nur wenig Personalführung (teil-\nweise unter 5 Prozent des Gesamtpensums) von dieser Aufgabe entlastet werden. Die \nPersonalführung soll in weniger Hände gelegt werden und dafür an Bedeutung gewin-\nnen. Die Führungsprozesse werden dadurch professioneller und effizienter. Durch die \nEntlastung der Sachbearbeiterinnen und -bearbeiter von Führungsaufgaben wird wie-\nderum die Sachbearbeitung gestärkt. Das Fachwissen der Mitarbeitenden kann geziel-\nter eingesetzt werden.\n\nUm das definierte Ziel zu erreichen, soll die Personalführung zukünftig vermehrt in den \nHänden der Amtsvorsteherinnen und -vorsteher konzentriert werden. Die Abteilungs-\nleiter, die bisher ebenfalls in der Personalführung tätig waren, sollen von dieser Auf-\ngabe entlastet werden. In grösseren Ämtern mit mehr als neun Mitarbeitenden kön-\nnen stellvertretende Amtsvorsteher einen Teil der Personalführung übernehmen. Der \norganisatorische Grundsatz sieht demnach wie folgt aus:\n\n                           \n\nAbbildung: Organisationsstruktur der kantonalen Verwaltung vorher (links) und neu. Die Trennung zwischen Sachbe-\narbeitung (blau) und Personalführung (grün) wird deutlich gestärkt.\n\nDie Folge dieser Massnahme ist, dass anstelle der heute rund 130 Führungskräfte neu \nweniger Mitarbeitende mit der Personalführung betraut werden. Diese werden gemä-\nss einer ersten Erhebung aber weiterhin in der Mehrheit für die Sachbearbeitung zur \n\nZiel\n\nUmsetzung\n\nWeniger\nFührungskräfte\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n41 / 46\n\nVerfügung stehen, da im Schnitt maximal 40 Prozent der Pensen für die Personalfüh-\nrung verwendet werden müssen.\n\nDie Stärkung der Sachbearbeitung und die verstärkte Trennung zwischen Sachbearbei-\ntung und Personalführung führen dazu, dass die Karrieremodelle in der Verwaltung \nneu gewichtet werden. Statt wie bisher Karriereschritte vor allem mit der Übernahme \nvon Personalführung zu verknüpfen, stehen vermehrt Fachkarrieren im Vordergrund. \nSachbearbeiterinnen und -bearbeiter werden ohne die Übernahme von Personalfüh-\nrungsaufgaben Karriere machen können. Die bisherigen Lohnbänder wie auch die Per-\nsonalreglemente sehen diesen Weg ausdrücklich vor.\n\nIndem die Amts- und Personalführung konzentriert werden, wird gleichzeitig die Sach-\nbearbeitung gestärkt. Abteilungsleiterinnen und -leiter können sich ausschliesslich auf \nihre Sachbereiche konzentrieren und werden von Personalführungsaufgaben entlas-\ntet. Dadurch stehen mehr Stellenprozente für die Sachbearbeitung zur Verfügung. \nGleichzeitig sollen die Sachbearbeiterinnen und -bearbeiter mehr Verantwortung be-\nkommen und in gewissen Bereichen selbstständiger entscheiden können. Das macht \ninsbesondere bei Standardprozessen Sinn.\n\nDurch die Konzentration der Personalführung in weniger Händen können die entspre-\nchenden Prozesse effizienter und effektiver durchgeführt werden. Das Know-how in \ndiesem Bereich steigt. Da die Amtsvorsteherinnen und -vorsteher weiterhin mehrheit-\nlich für die Sachbearbeitung zuständig sind, bleiben sie primäre Ansprechpartner für \ndie Direktionsvorsteherinnen und -vorsteher in Sachgeschäften.\n\nEine bessere Personalführung wirkt sich zudem auf die Leistung der Mitarbeitenden \naus. Leistungsschwächere Mitarbeitende können von einer besseren Betreuung durch \ndie Vorgesetzten profitieren und ihre Leistung steigern. Bei sich abzeichnenden Perso-\nnalproblemen kann durch eine optimierte Führung früher und damit kostendämpfend \ninterveniert werden. Absenzen können minimiert, die Kosten für Personalausfälle re-\nduziert werden. Eine gute Personalführung hat nachweislich auch einen direkten Ein-\nfluss auf die Personalgewinnung: Gute Führungskräfte gewinnen gute Mitarbeitende.\n\nEin weiterer Vorteil liegt darin, dass für die Etablierung von Projektorganisationen (sie-\nhe Massnahme 5.6) die Koordination vereinfacht wird. Da es weniger Führungsverant-\nwortliche gibt, ist die Absprache zwischen den betroffenen Personen einfacher. Zudem \nwird die Koordination zwischen Regierungsrat/Generalsekretären und Führungsver-\nantwortlichen vereinfacht.\n\nÜber die gesamte Verwaltung hinweg kann diese Massnahme zu einer Effizienzsteige-\nrung führen, indem Doppelspurigkeiten verhindert, Entscheidungswege weiter ver-\nkürzt und einfachere Prozesse schneller abgewickelt werden können.\n\nDiese Massnahme wird punktuell und im Ermessen der Direktionsvorsteherin, des Di-\nrektionsvorstehers umgesetzt. Sie ist unter anderem dazu geeignet, den Erfolg ande-\nrer Massnahmen (insbesondere 5.1 und 5.6) zu fördern.\n\nFachkarrieren\n\nNutzen\n\nZeitplan\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n42 / 46\n\n5.8 Umfassende Strukturreform \n\nSeit gut acht Jahren beschäftigen sich Landrat, Regierungsrat und Verwaltung in ver-\nschiedensten Formen und vielfältigen Messanordnungen mit Aufgabenprüfen. Die BAK \nBasel-Studie, die Resultate zum Globalbudget und vorliegende Aufgabenüberprüfung \nhaben alle gezeigt, dass in den bestehenden Strukturen und Prozessen nur noch ein \ngeringes Kosteneinsparpotenzial liegt. \n\nVor diesem Hintergrund ist der Regierungsrat überzeugt: Wenn man in grösserem \nMasse Effizienzgewinn erzielen möchte, müssten die Strukturen im Kanton Uri grund-\nlegend und auf allen Ebenen verändert werden.\n\nDenkbar als Massnahme wäre somit eine umfassende Strukturreform, die eine Reduk-\ntion der Anzahl Gemeinden, der Sitze im Landrat und der Anzahl der Regierungsrats-\nmitglieder resp. der Direktionen zum Ziel hat und diese Zielsetzung zum Voraus als ver-\nbindliche Vorgabe festschreibt. Konkret schwebt dem Regierungsrat ein Modell vor \nmit einer 5er-Regierung, mit 40 Landräten und mit fünf Gemeinden oder ähnlich. Das \nModell «Totalreform 5/40/5». Eine solche «Totalreform» ermöglicht einen echten \nSchritt in Richtung zusätzlicher Professionalisierung des Regierungsrats, des Landrats \nund der Gemeinden. Zudem könnte die damit einhergehende Verwaltungsreform da-\nzu genutzt werden, um eine ausgewogene, homogene und effiziente Anordnung der \nVerwaltungseinheiten mit weniger Schnittstellen zu schaffen. Langfristiges Ziel dieses \nReformdesigns ist es, die Voraussetzungen zu schaffen, dass der Kanton Uri auf zukünf-\ntige Herausforderungen effizienter und effektiver reagieren kann. \n\nDabei würden mehrere Ziele gleichzeitig verfolgt:\n\n Indem gleichartige Organisationseinheiten resp. deren Aufgaben zusammengefasst \nwerden, können durch bessere Auslastung und mehr Routine Skalenerträge erzielt \nwerden. Diese würden insbesondere bei den Gemeinden anfallen.\n\n Durch die Reduktion der Anzahl Organisationseinheiten auf allen Staatsebenen \nwerden auch die Anzahl der Schnittstellen reduziert. Dies würde sich wiederum in \neiner erhöhten Effizienz auswirken.\n\n Durch ein höheres Mengengerüst kann auch die Spezialisierung und Professionali-\nsierung der Erbringer einer Dienstleistung erfolgen. Das Expertenwissen nimmt zu \nund die jeweilige Dienstleistung kann somit besser angeboten werden.\n\nEine umfassende Strukturreform ist jedoch eine Massnahme, welche gleichzeitig auf \nallen Ebenen Eingriffe vorsieht und deshalb mit entsprechend hohen Risiken behaftet \nist. Eine Reform nur auf einer Ebene ist nicht zielführend.\n\nZudem würden mit einer «Totalreform» auch die Entscheidungsfindungsprozesse in-\nklusive der demokratischen Willensbildung und -umsetzung tangiert. Die Auswirkun-\ngen auf diese Prozesse sind nur schwer vorausplanbar und bilden somit ein beachtli-\nches Risiko.  \n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n43 / 46\n\nEine «Totalreform» kann nur gelingen, wenn alle involvierten Ebenen und Organisatio-\nnen dazu bereit sind. Es braucht ein gemeinsames Ziel und den gemeinsamen Willen, \ndie Strukturen neu zu organisieren. Die Strukturreform müsste somit vom Landrat, den \nGemeinden und der Regierung gemeinsam beschlossen und in Auftrag gegeben wer-\nden. Es stellt sich die Frage, ob dieser Wille beim Landrat und den Gemeinden auch \ntatsächlich in genügendem Masse vorhanden ist.\n\nImmerhin gilt es zu bedenken, dass das Urner Stimmvolk sich bereits früher einmal ge-\ngen Reduktion der Regierungsmitglieder («Fünf statt Sieben») ausgesprochen hat. Zu-\ndem hat es das Gemeindefusionsgesetz abgelehnt. Weiter lehnte auch der Landrat \njüngst eine Reduktion seiner Mitgliederzahl ab.\n\nVor dem Hintergrund der erwähnten demokratischen Entscheidungen in dieser Sache, \naber auch weil letztlich nicht sicher ist, ob mit einer «Totalreform» die gewünschten \nEinsparungen nicht nur theoretisch, sondern auch praktisch realisiert werden können, \nlehnt der Regierungsrat diese Massnahme ab. \n\n5.9 Einzelmassnahmen\n\nIm Rahmen der Interviews wurden in sämtlichen Direktionen und in der Standeskanz-\nlei direktionsinterne Massnahmen zur Effizienzsteigerung erwähnt. Die Mehrheit die-\nser Massnahmen wird – mit einem unterschiedlichen Zeithorizont – von den Direktio-\nnen nach eigenem Ermessen und nach Massgabe der verfügbaren Ressourcen umge-\nsetzt. Dies geschieht im Rahmen der permanenten Anstrengung zur Effizienzsteige-\nrung. Die Umsetzung der Massnahmen ist in der Mehrheit noch nicht beschlossen \nund/oder noch nicht sicher. Um ein vollständiges Bild der effizienzsteigernden Mass-\nnahmen zu bieten, werden diese direktionsspezifischen Massnahmen hier in Form ei-\nner Liste aufgeführt. Die summarische Auflistung zeigt einige der aktuell diskutierten \nVorschläge innerhalb der Direktionen. Nicht in die Liste aufgenommen wurden vorge-\nschlagene Massnahmen, welche sich mit den bereits beschriebenen Bereichen de-\ncken.21\n\nDirektion Massnahme Ziel\nLA Zentralisierung der Reinigung beim Amt \n\nfür Hochbau\nEntlastung Landweibel\n\nLA Beschränkung Öffnungszeiten Passbüro \n(Internetangebot forcieren)\n\nPersonalkosten senken\n\nLA Prüfung gemeinsamer Softwarelösung für \nJagdpatente mit anderen Kantonen\n\nKosten senken\n\nLA Outsourcing Fischerei- und Jagdpatente Personalkosten senken\nLA Kein gedruckter Staatskalender mehr\n\n(Informationen aktueller im Internet)\nKosten senken\n\nBD Unterschriftenregelungen bei Bestellun-\ngen anpassen\n\nZeitersparnis,\nKosten senken\n\n21 Dazu zählen etwa die Verbesserung des Sitzungsmanagements, der direktionsübergreifende Personal-\neinsatz und weitere Massnahmen.\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n44 / 46\n\nBD Einführung Hochbauprogramm Kosten senken,\neinfachere Planung\n\nBKD Administration wird zentralisiert Entlastung Fachstellen\nBKD Forcierung der elektronischen Ablage und \n\nder elektronischen Archivierung\nZeitersparnis,\nKosten senken\n\nBKD Forcierung der Arbeit in Cloud-Lösungen \nbeim bwz\n\nZeitersparnis,\nKosten senken\n\nBKD Einsatz des Personalinformationssystems \nEngage auch für die Mittelschule\n\nZeitersparnis,\nKosten senken\n\nFD Personalprozesse optimieren (mit der\nAufgabenlandkarte)\n\nKosten senken\n\nFD Digitalisierung AfSt (e-Dossier, e-Steuerlö-\nsung usw.)\n\nKosten senken\n\nFD Einheitliche IT-Struktur verstärken Kosten senken\nFD Umsetzung UriEval Kosten senken\nGSUD Einsatz AfU bei Schadenereignissen Zu-\n\nsammenarbeit mit Blaulichtorganisatio-\nnen optimieren\n\nSynergien nutzen / \nZeitersparnis\n\nGSUD Digitales Angebot für Kunden auf AfU Ho-\nmepage\n\nZeitersparnis / Kosten \nsenken / bessere Verfüg-\nbarkeit\n\nGSUD Heim- und Pflegeaufsicht zusammenlegen \nbzw. auslagern bzw. Intervall prüfen\n\nKosten senken / Synergi-\nen nutzen / weniger Auf-\nwand intern\n\nJD Amt für Justiz räumlich zusammenführen Kosten senken,\nSynergien nutzen\n\nJD Zentralschweizerische Zusammenlegung \nverschiedener Aufgaben im Bereich Ar-\nchäologie…\n\nMehr Know-how\nim Bedarfsfall\n\nJD … und beim Strafvollzug prüfen (NW und \nOW)\n\nMehr Know-how\nim Bedarfsfall\n\nSID Weitere Effizienzsteigerung nach Zusam-\nmenlegung der Einsatzzentrale prüfen\n\nKosten senken\n\nSID Reorganisation Kommandosekretariat \nprüfen\n\nKosten senken\n\nSID Reorganisation der Forstgruppe prüfen Kosten senken\nSID Synergien mit Bereich Wanderwege bei \n\nKontrollgängen von Schutzbauten prüfen\nKosten senken\n\nSID Medienbruchfreier, gesicherter digitaler \nDatenaustausch unter den Strassenver-\nkehrsämtern der Schweiz\n\nKosten senken\n\nSID E-Portal für Verwaltung und Einsicht der \nKundendaten auch von extern\n\nKosten senken, weniger \nArbeitsaufwand intern\n\nSID E-Rechnungen weiter forcieren (ASSV) Kosten senken\nSID Digitalisierung Archiv Kosten senken,\n\nbessere Verfügbarkeit\nSID Anpassung des Organigramms bei der Be-\n\nreitschafts- und Verkehrspolizei\nKosten senken / Effizienz \nsteigern\n\nVD Scan-Lösung für das RAV Kosten senken\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n45 / 46\n\nIn den Interviews wurden diverse weitere Vorschläge gemacht, welche jedoch nicht al-\nle weiterverfolgt werden. Dies betrifft im Besonderen Massnahmen, die eine Geset-\nzesrevision und/oder grosse finanzielle Zusatzinvestitionen nach sich ziehen. Entspre-\nchende Massnahmen werden im Rahmen des ordentlichen politischen Entscheidungs-\nwegs geprüft und umgesetzt.\n\n\n\nBericht Aufgabenüberprüfung 2017/18\n\n46 / 46\n\n6 Perspektiven\n\nIm Hinblick auf den Ertragsrückgang im nationalen Ressourcenausgleich und die anste-\nhenden grossen Investitionsvorhaben hat der Regierungsrat bereits mit der Umset-\nzung der Massnahmen aus dem Postulat Erich Arnold, Bürglen, im Jahr 2013 das Spar- \nund Massnahmenpaket 2014 bis 2017 erlassen, um den finanzpolitischen Herausfor-\nderungen gerecht zu werden. Auf Anstoss des Landrats wurde 2014 und 2015 zudem \neine Überprüfung der Staatsaufgaben des Kantons Uri an die Hand genommen, die zu \nEntlastungen in verschiedenen Bereichen führte. Zur Kostenlenkung im Personalbe-\nreich wurde schliesslich versuchsweise ein Globalbudgetsystem eingeführt, das für \nweitere vier Jahre weitergeführt werden soll. Ebenso wurden mit der nun vorliegen-\nden Aufgabenüberprüfung weitere Massnahmen zur Effizienzsteigerung beschlossen.\n\nZusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich der Regierungsrat sehr wohl \num den Ernst der Lage bewusst ist und gewillt ist, laufend nachhaltige Massnahmen zu \nerarbeiten und diese zeitgerecht umzusetzen. \n\n\n