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name: ADS 23-163, Vorlage des Regierungsrates vom 19. Dezember 2023

text: \n1 \n\n \n\nVorlage des Regierungsrates vom 19. Dezember 2023 \n \n\nBericht und Antrag 23-163 \n\ndes Regierungsrates des Kantons Schaffhausen \nan den Kantonsrat  \nbetreffend Stärkung der Tourismusdestination Rheinfall \n(Orientierungsvorlage) \n \n \nSehr geehrter Herr Präsident \n\nSehr geehrte Damen und Herren \n\n \nNachfolgend unterbreiten wir Ihnen die Orientierungsvorlage betreffend Stärkung der Destina-\n\ntion Rheinfall. Diese gibt einen Überblick, wie die zukünftige Entwicklung am Rheinfall sowohl \n\norganisatorisch als auch inhaltlich gestaltet werden soll. \n\n \n\n1. Zusammenfassung \n\nDer Rheinfall ist ein bedeutendes Naturdenkmal und eine der touristischen Top-Anziehungs-\n\npunkte der Schweiz. Verschiedene Dienstleistungsangebote mit einem Gesamtumsatz von \n\nknapp 27 Mio. Franken tragen zur wirtschaftlichen Inwertsetzung bei und generieren über Zu-\n\nlieferverflechtungen und den ausgelösten Konsum, gemäss einer Studie von Prof. Dr. Chris-\n\ntian Laesser, Universität St. Gallen (HSG), eine regionale Wertschöpfung von insgesamt 13.7 \n\nMio. Franken pro Jahr. Das Potenzial weiterer mit einem solchen Attraktionspunkt verbunde-\n\nner Effekte, unter anderem Netzwerk- und Kompetenzeffekte, aber auch bezüglich Kunden-\n\nwerte, würden derzeit noch nicht voll ausgeschöpft, so die Studienautoren. \n\n \nUm am Rheinfall künftig ein einladenderes Gesamtbild präsentieren und die touristische Wert-\n\nschöpfung erhöhen zu können, sind eine zeitnahe Reorganisation der Strukturen und erhebli-\n\nche Investitionen in den Immobilienbestand unumgänglich, so die Erkenntnisse aus der im \n\nJahr 2023 mit Unterstützung der Firma Daniel Fischer & Partner in Arbeit befindlichen kanto-\n\nnalen Tourismusstrategie. Der Kanton Schaffhausen muss inskünftig eine starke Führungs-\n\nrolle übernehmen. Der Entwicklung der Destination Rheinfall soll eine übergreifende Destina-\n\ntionsstrategie zu Grunde gelegt werden. Die Immobilien sollen entsprechend der Strategie \n\n\n\n 2 \n\nwertstiftend in Stand gesetzt, die Gesamtbewirtschaftung sowie einzelne touristische Ange-\n\nbote anhand der strategischen Anforderungen vergeben und das Angebotsportfolio laufend \n\noptimiert werden. Die Kosten für die Sanierungen sämtlicher Gebäude und Infrastrukturanla-\n\ngen betragen geschätzt rund 50 Mio. Franken. \n\n \n\n2.   Ausgangslage und Handlungsbedarf \n\nZwar besteht mit der IG Rheinfall, bestehend aus den Kantonen Schaffhausen und Zürich, ein \n\nGefäss, das die Aufwertung des Rheinfallgebiets für Naherholende und Touristen sowie die \n\nSicherung einer angemessenen Wertschöpfung für die Eigentümer und Betreiber zum Zweck \n\nhat. Deren mit jährlich 150'000 Franken dotiertes Budget, wovon 90'000 Franken der Kanton \n\nSchaffhausen und 60'000 Franken der Kanton Zürich bezahlt, reicht jedoch weder aus, um ein \n\nder Bedeutung des Rheinfalls angemessenes Zielgruppenmarketing zu finanzieren, noch um \n\ndie Destination Rheinfall zu entwickeln. \n\n \nSeit der Übernahme der Liegenschaften am Rheinfall von der Gemeinde Neuhausen am \n\nRheinfall im Baurecht im Jahr 2011 kümmert sich das Baudepartement des Kantons Schaff-\n\nhausen um den Betrieb und Unterhalt der grundlegenden Infrastruktur. Dazu wurden seither \n\njährlich rund 1.15 Mio. Franken in Aufwertungsmassnahmen investiert. Demgegenüber nimmt \n\nder Kanton am Rheinfall jährlich zwischen 2.5 bis 3 Mio. Franken ein. Diese Einnahmen flies-\n\nsen in den allgemeinen Staatshaushalt.  \n\n \nMit den anstehenden Sanierungsarbeiten erreicht die Komplexität am Rheinfall eine neue Di-\n\nmension und im Hinblick auf den hohen Investitionsbedarf müssen sich rasch spürbare Erfolge \n\neinstellen. Damit diese erhebliche Summe auch langfristig zweckmässig investiert wird, ist \n\neine Destinationsstrategie erforderlich, in der die künftige Nutzung der Gebäude vorgegeben \n\nwird. \n\n \nDes Weiteren ist – auch mangels Ressourcen – eine grundlegende Anpassung der Organisa-\n\ntion vorzunehmen. Anstelle der Umsetzung durch das Baudepartement und die IG Rheinfall \n\nist ein Modell vorgesehen, das sich an den Best Practices in Corporate Public Governance \n\norientiert. Im Kern sieht das Modell eine Trennung der politischen von der unternehmerischen \n\nFührungsebene vor. Die Stärkung der Destination Rheinfall soll auf der unternehmerischen \n\nEbene in einer «Rheinfall Führungsorganisation» erfolgen, die beispielsweise nach dem Mo-\n\ndell der Informatik Schaffhausen (ITSH) als unselbständige Anstalt ausgestaltet ist. Die Ober-\n\naufsicht verbleibt beim Kantonsrat, der Regierungsrat tritt als Besteller und Systemarchitekt \n\n\n\n 3 \n\nauf. Die künftige Organisationsform ist in den Jahren 2024 bis 2026 im Detail aufzubauen, \n\nebenso wie die Destinationsstrategie zu definieren und erste Massnahmen umzusetzen.  \n\n \n\n3.   Rheinfall: Überblick \n\n3.1 Der Rheinfall: Naturdenkmal von nationaler Bedeutung  \nDer Rheinfall ist als Objekt Nr. 1412 «Rheinfall» im Bundesinventar der Landschaften und \n\nNaturdenkmäler enthalten.  \n\n \n\nFoto: Bruno Sternegg \n\nDer Rheinfall ist der grösste Wasserfall Europas und ein einzigartiges Naturdenkmal in dicht-\n\nbesiedeltem Raum und an einem bedeutenden Ort der schweizerischen Industriegeschichte. \n\nMit dem «Leitfaden Landschaft Rheinfall» aus dem Jahr 2018 liegt dem Kanton Schaffhausen \n\nein Koordinations- und Steuerungsinstrument zur systematischen und transparenten Beurtei-\n\nlung von Vorhaben und Projekten an diesem sehr besonderen Ort vor.  \n\n \n3.2 Rheinfall als Tourismusdestination \nDer Rheinfall wird jährlich von rund 1.5 Mio. Personen besucht. Auf beiden Seiten des Rheins \n\nbefinden sich touristische Anlagen. Durch die zahlreichen Besucherinnen und Besucher wur-\n\nden vermehrt touristische Attraktionen und Angebote geschaffen, welche zunehmend eine tou-\n\nristische Wertschöpfung ermöglichten. Heute werden am Rheinfall die Einnahmen vor allem \n\nmit Parkplatzgebühren, der Schifffahrt oder dem Konsum anderer Angebote rund um den \n\nRheinfall generiert. Der Rheinfall stellt eine zentrale touristische Attraktion dar, welche Gäste \n\naus aller Welt nach Schaffhausen bringt. \n\n\n\n 4 \n\nAllerdings ist die Aufenthaltsdauer am Rheinfall oft relativ kurz und wird selten mit anderen \n\nkantonalen Angeboten kombiniert. Zwar wurde in den letzten paar Jahren das Angebot rund \n\num den Rheinfall mit den vorhandenen Mitteln moderat auf- und ausgebaut. Was jedoch bis-\n\nlang fehlt, ist eine übergreifende Destinationsstrategie mit Nutzungskonzepten für die Ge-\n\nbäude und Infrastrukturanlagen am Rheinfall (vgl. auf der Folgeseite Abb. 1 Gebäude und \n\nInfrastrukturanlagen im Rheinfallperimeter Schaffhausen).  \n\n \nFoto: Bruno Sternegg \n\n \n\n3.3 Gebäude und Infrastrukturanlagen am Rheinfall \nDer Kanton Schaffhausen hat 2011 zusätzliche Gebäude am Rheinfall im Baurecht oder als \n\nEigentümer übernommen. Folgende Gebäude und Infrastrukturanlagen gehören zum Portfolio \n\ndes Kantons Schaffhausen:  \n\n− Schlössli Wörth (Eigentum Kanton) \n\n− Selbstbedienungsrestaurant (Eigentum Kanton) \n\n− Bootsanlegestelle (Eigentum Kanton) \n\n− Fischzucht (Eigentum Kanton) \n\n− Fischerhaus (Eigentum Kanton) \n\n− Pavillon Schaffhauserland Tourismus (Eigentum Kanton) \n\n− Brandlabor (Baurecht Kanton, Eigentum Neuhausen am Rheinfall) \n\n− Mühleradhaus (Baurecht Kanton, Eigentum Neuhausen am Rheinfall) \n\n− Liegenschaften Laufengasse (Baurecht Kanton, Eigentum Neuhausen am Rheinfall) \n\n− Uferpromenade (Eigentum Kanton) \n\n− Spielplätze & Grillstellen (Eigentum Kanton) \n\n− Parkplätze (Eigentum Kanton) \n\n− Restaurant Park (seit 2015 Eigentum Kanton) \n\n− Pumpwerk (Eigentum Neuhausen am Rheinfall/SH Power) \n\n\n\n 5 \n\n− WC-Anlagen (Rheinquai, Nohlstrasse und Fischeräcker; Eigentum Kanton) \n\n− Aufzugsanlage (Baurecht Kanton, Eigentum Neuhausen am Rheinfall) \n\n \nAbb. 1: Gebäude und Infrastrukturanlagen im Rheinfallperimeter Schaffhausen \n\nDie Infrastrukturanlagen und Gebäude auf der Schaffhauser Seite sind teilweise sehr stark \n\nsanierungsbedürftig, obwohl der Kanton seit 2011 erhebliche Summen investiert hat, um die \n\ndringlichsten Sanierungen vorzunehmen (die nachfolgenden Beträge sind auf CHF 1'000 ge-\n\nrundet):  \n\nJahr Investition Hochbau (Franken) Investition Tiefbau (Franken) \n2011 930'000 1'796'000 \n\n2012 1'210'000 1'045'000 \n\n2013 1'847'000 460'000 \n\n2014 747'000 311'000 \n\n2015 616'000 321'000 \n\n2016 378'000 279'000 \n\n2017 275'000 321'000 \n\n2018 421'000 220'000 \n\n2019 252'000 309'000 \n\n2020 478'000 271'000 \n\n2021 538'000 283'000 \n\n2022 188'000 210'000 \n\nTotal 7'880'000 5'826'000 \n\n\n\n 6 \n\nNicht berücksichtigt sind dabei der Erwerb des Restaurant Park (4 Mio. Franken) und die Ver-\n\ntikalerschliessung mit dem Lift (2.31 Mio. Franken). Insgesamt wurden im Bereich Hoch- und \n\nTiefbau über die vergangenen zwölf Jahre seitens des Kanton Schaffhausen rund 13.7 Mio. \n\nFranken in den Ausbau und Unterhalt der Infrastruktur am Rheinfall investiert. Dies entspricht \n\nim Durchschnitt einer jährlichen Investition von ca. 1.15 Mio. Franken. \n\n \nFoto: Hochbauamt (Laufengasse) \n\nDas aktuelle Angebot am Rheinfall ist trotz dieser Anstrengungen zu wenig ergiebig, so dass \n\ndie Aufenthaltsdauer relativ kurz bleibt. Eine einheitliche Besucherführung ist im Aufbau und \n\nsoll auf die Saison 2024 in Betrieb genommen werden. Das Gesamterlebnis Rheinfall ent-\n\nspricht aktuell dennoch nicht dem Anspruch an eine touristische Top-Destination. Die Infra-\n\nstrukturen und Liegenschaften am Rheinfall sind in einem Zustand, welcher einer Top-Touris-\n\nmusattraktion und einem Aushängeschild des Kanton Schaffhausen (noch) nicht würdig sind. \n\n3.4 Einnahmen des Kantons am Rheinfall \nDer Kanton Schaffhausen generiert am Rheinfall vor allem über die Parkplatzgebühren sowie \n\ndie Pachterträge aus Schifffahrt und Gastronomie Einnahmen. Diese fliessen direkt in den \n\nordentlichen Staatshaushalt ein und wurden bisher nicht spezifisch für die Rheinfall-Entwick-\n\nlung verwendet. \n\n\n\n 7 \n\nVor der Corona-Pandemie konnten durchschnittlich mit knapp 2 Mio. Franken Einnahmen aus \n\nder Parkplatzbewirtschaftung gerechnet werden. Die Pachterträge aus der Gastronomie und \n\nder Schifffahrt betragen jährlich rund 950'000 Franken. Dazu kommen weiter kleinere Einnah-\n\nmenposten (Bsp. Miete von Schaffhauserland Tourismus für den Pavillon). Nimmt man alle \n\ndiese Einnahmen zusammen, ergeben sich im Durchschnitt Einnahmen von ca. 2.5 Mio. bis 3 \n\nMio. Franken pro Jahr für den Kanton Schaffhausen. Stellt man dies den jährlichen Ausgaben \n\ngegenüber, so fällt auf, dass die durch den Kanton Schaffhausen am Rheinfall erwirtschafteten \n\nBeträge nicht vollumfänglich zur Stärkung der Destination Rheinfall eingesetzt werden. \n\n3.5 Wertschöpfung am Rheinfall: Volkswirtschaftliche Studie  \nUm vertiefte Erkenntnisse zur wirtschaftlichen Bedeutung des Rheinfalls zu gewinnen, haben \n\ndie beiden Kantone Schaffhausen und Zürich Mitte 2020 eine volkswirtschaftliche Studie über \n\ndie «Wirtschaftliche Bedeutung und die zukünftige Entwicklung des Rheinfalls» bei Prof. Dr. \n\nChristian Laesser, Universität St. Gallen (HSG), in Auftrag gegeben (nachfolgend: volkswirt-\n\nschaftliche Studie). Die 2021 fertiggestellte Studie zeigt, dass der Rheinfall eine erhebliche \n\nWertschöpfung in der Region begründet, weshalb die künftige touristische Entwicklung am \n\nRheinfall von grosser Bedeutung ist. \n\n \nIn dieser Studie wurde die Beantwortung der folgenden zwei Fragestellungen thematisiert: \n\n1. Welches ist die (regional) wirtschaftliche Wirkung des Attraktionspunkts «Rheinfall»? \n\n2. Mit welchen – insbesondere instrumentellen – Strategien kann die Attraktionskraft die-\n\nses Attraktionspunktes nachhaltig gesichert und allenfalls weiterentwickelt werden? \n\n \nIm Ergebnis zeigt die volkswirtschaftliche Studie, dass der Rheinfall in Bezug auf die Besu-\n\ncherzahlen eine Top-Attraktion der Schweiz ist. Allerdings besuchen gut zwei Drittel der Gäste \n\neinzig den Rheinfall und keinen anderen Attraktionspunkt im Kanton Schaffhausen. Auch ist \n\ndie durchschnittliche Aufenthaltsdauer mit ca. zwei Stunden eher kurz.  \n\n  \n\n\n\n 8 \n\nDie Untersuchung zur Erhebung der finanziellen, messbaren Effekte durch die Besuchergrup-\n\npen wurde für drei Perimeter durchgeführt: \n\n− Perimeter KLEIN: direkt betroffene Gemeinden (Neuhausen am Rheinfall, Schaffhausen, \n\nBeringen, Feuerthalen, Flurlingen, Laufen-Uhwiesen, Dachsen, Rheinau, Büsingen, Jes-\n\ntetten und Lottstetten). \n\n− Perimeter GROSS: Alle übrigen Schaffhauser Gemeinden, alle übrigen Gemeinden im Be-\n\nzirk Andelfingen (Weinland) und aus dem Kanton Thurgau (Diessenhofen, Basadingen-\n\nSchlattingen, Schlatt, Wagenhausen). \n\n− Perimeter REST der Welt: wurde geographisch nicht mehr eingegrenzt.  \n\n \nAm Rheinfall stehen dem Gesamtumsatz von insgesamt rund 26.9 Mio. Franken Gesamtaus-\n\ngaben von insgesamt 22.7 Mio. Franken gegenüber (Jahr 2019). Der grösste Teil dieses Ge-\n\nsamtumsatzes (19 Mio.) stammt von Gästen aus dem Perimeter REST der Welt, wogegen der \n\ngrösste Teil der Gesamtausgaben in den Perimeter KLEIN fliesst (vgl. die nachfolgende Ab-\n\nbildung): \n\n \nAbb. 2: Messbare Effekte in den verschiedenen Perimetern (Quelle: Volkswirtschaftliche Studie) \n\nDie Betriebe am Rheinfall tätigten im Wirtschaftsjahr 2019 Ausgaben im Perimeter KLEIN in \n\nHöhe von 11.8 Mio. Franken (Perimeter GROSS: 4.5 Mio. Franken). Hieraus entsteht über \n\nMultiplikatoreffekte folgende Wertschöpfung: Aus den Ausgaben der Einrichtungen am Rhein-\n\nfall im Perimeter KLEIN ergeben sich über Zulieferverflechtungen und den ausgelösten Kon-\n\nsum regionale Umsätze in Höhe von rund 16.9 Mio. Franken und eine Wertschöpfung von rund \n\n9.4 Mio. Franken. Aus den Ausgaben der Einrichtungen am Rheinfall im Perimeter GROSS \n\nergeben sich über Zulieferverflechtungen und den ausgelösten Konsum regionale Umsätze in \n\nHöhe von 6.4 Mio. Franken und eine Wertschöpfung von rund 4.3 Mio. Franken. \n\n \n\nGesamtausgaben Gesamtumsatz \n \n\n\n\n 9 \n\nInsgesamt entstehen in den beiden Perimetern Umsätze in Höhe von 23.4 Mio. Franken und \n\neine Wertschöpfung von 13.7 Mio. Franken. Wenn diese Daten auf die einzelnen Gäste her-\n\nuntergerechnet werden, so ergibt sich eine Ausgabe pro Gast von (lediglich) etwa 15 Franken. \n\nBekannt ist, dass ein Tagesgast im Kanton Schaffhausen durchschnittlich 42 Franken ausgibt. \n\nMöglicherweise ist dieser Unterschied damit zu erklären, dass viele Gäste eher ausserhalb \n\ndes Rheinfall-Gebiets Ausgaben tätigen und / oder es sich beim Besuch einzig um einen Ab-\n\nstecher auf einer Reise handelt. \n\n \nDarüber hinaus können eine Vielzahl nicht tangibler, also nicht messbarer, Effekte mit dem \n\nRheinfall assoziiert werden, wobei Struktur-, Image- und Kundenwerteffekte zu den bedeut-\n\nsamsten gehören. Sie leisten indirekt auch einen Beitrag zur Standortqualität der Region als \n\nWohn-, Freizeit- und beschränkt auch als Arbeitsort. Das Potential weiterer mit einem solchen \n\nAttraktionspunkt verbundener Effekte, unter anderem Netzwerk- und Kompetenzeffekte, aber \n\nauch bezüglich Kundenwerte, wird derzeit gemäss der volkswirtschaftlichen Studie noch nicht \n\nvoll ausgeschöpft.  \n\n3.6 Derzeitige Organisation und Akteure am Rheinfall \nDerzeit übernimmt das Baudepartement des Kantons Schaffhausen die Eigentümerrolle am \n\nRheinfall und kümmert sich selbst direkt – mit sehr überschaubarem Budget und knappen \n\npersonellen Ressourcen – um die grundlegendste Infrastruktur und die Liegenschaften. \n\n \nDer Betrieb der Rheinfall-Angebote (Gastronomie und Schifffahrt) ist seit 2015 ausgelagert an \n\ndie Rheinfall Betriebs AG. Die aktuellen Verträge mit der Rheinfall Betriebs AG laufen noch \n\nbis Ende 2024. Die Grundidee dieses Modells («Rohbaumiete») war es, dass die Rheinfall \n\nBetriebs AG im Sinne einer Aufwärtskompatibilität selbständig Investitionen insbesondere in \n\nLiegenschaften tätigt und damit weitere Angebote generiert. Im Rückblick betrachtet muss \n\nfestgestellt werden, dass diese Absicht nicht wie gewünscht funktioniert hat. Das mag auch an \n\nder für Investitionen in Liegenschaften verhältnismässig kurzen Vertragsdauer von zehn Jah-\n\nren (allerdings mit Verlängerungsoption) liegen. \n\n \nDie IG Rheinfall, welche von den beiden Kantonen Schaffhausen und Zürich getragen wird, \n\nbezweckt die Aufwertung des Rheinfallgebietes für Naherholende und Touristen sowie die Si-\n\ncherung einer angemessenen Wertschöpfung für die Eigentümer und Betreiber. Zu den Haupt-\n\naufgaben gehören Marketing und Kommunikation, Koordination der Anspruchsgruppen, Sig-\n\n\n\n 10 \n\nnalisation und Besucherlenkung sowie die Flächenbewirtschaftung. Diese enge Zusammen-\n\narbeit mit dem Kanton Zürich ist von grosser Bedeutung, damit das Angebot am Rheinfall \n\nmöglichst gut ist. \n\n \nZudem gibt es rund um den Rheinfall diverse private Akteure wie bspw. Rhyality, Smilestones \n\noder Adventure Park. Schaffhauserland Tourismus betreibt den Infostand inkl. Souvenirver-\n\nkauf direkt am Rheinfall und kümmert sich um Marketing-Aufgaben. Auf der Zürcher Seite wird \n\ndas Angebot, bestehend aus dem Schloss Laufen, von der SV Group AG aus einer Hand \n\nbetrieben. \n\n \nDas derzeitige Organisationsmodell weist verschiedene Schwächen auf:  \n\n− Im aktuellen Modell ist die Führungsrolle nicht klar definiert. Das heisst, es liegt kein \n\neindeutiger Auftrag zur Weiterentwicklung des Rheinfalls vor. \n\n− Die Erwartungen ans Baudepartement beinhalten eine Doppelrolle. Es werden Bei-\n\nträge im Bereich «Bauen am Rheinfall» und «Führung und Entwicklung am Rheinfall» \n\nerwartet. Die Kernkompetenzen des Baudepartements liegen aber ganz klar beim \n\n«Bauen». Dies setzt klare Bestellungen voraus.  \n\n− Das bisherige Modell hat Investitionen in Infrastruktur und Angebote seitens der Rhein-\n\nfall Betriebs AG vorausgesetzt. Mittlerweile hat sich gezeigt, dass diese Idee nicht um-\n\nsetzbar ist und somit benötigte Entwicklungsinvestitionen ausblieben.  \n\n− Die vorhandenen personellen Ressourcen und Kompetenzen im Baudepartement ge-\n\nnügen, um den Betrieb am Rheinfall aufrecht zu erhalten und die nötigen Basis-Inves-\n\ntitionen zu tätigen. Jedoch genügen sie nicht, um dem Anspruch an eine substanzielle \n\nWeiterentwicklung der Infrastrukturen und Angebote am Rheinfall nachzukommen. \n\n− Eine gemeinsame Zukunftsvorstellung zur Entwicklung des Rheinfalls fehlt bisher. \n\n \nDie Vielzahl an Interessen und Anspruchsgruppen rund um den Rheinfall wurden bisher nur \n\nungenügend gebündelt. Das wäre aber nötig, um eine (nötige) zukunftsorientierte Entwicklung \n\ndes Rheinfalls zu ermöglichen. Es liegt (bisher noch) keine gemeinsame und klare Vorstellung \n\ndarüber vor, in welche Richtung die Destination Rheinfall entwickelt werden soll. Diese feh-\n\nlende gemeinsame Perspektive führt dazu, dass der Rheinfall aktuell mehr verwaltet als ent-\n\nwickelt wird und die dringend nötigen Investitionen betreffend Infrastruktur und Liegenschaften \n\nmangels definierten Zielbilds ausbleiben. Es lässt sich allerdings feststellen, dass es nicht an \n\nguten Ideen für die künftige Weiterentwicklung mangelt, sondern an einem Konsens zur grund-\n\nlegenden Entwicklungsperspektive sowie an der derzeitigen Organisationsform. \n\n \n\n\n\n 11 \n\nDie geringe Wirksamkeit des aktuellen Modells lässt sich an mehreren Begebenheiten festma-\n\nchen: So fehlten bisher klare Vorgaben und Aufträge sowie die dazugehörige politische Legi-\n\ntimation betreffend die Weiterentwicklung am Rheinfall. Zurückzuführen ist dies vor allem auf \n\ndie Unklarheiten im Rollenmodell und die Frage, wer für die Führung und Entwicklung über-\n\nhaupt zuständig ist. Das Baudepartement ist gezwungen, eine Doppelrolle wahrzunehmen und \n\nsich sowohl um «Bauen» wie auch um «Führung und Entwicklung» zu kümmern. Den Erwar-\n\ntungen bezüglich letzterem kann das Baudepartement jedoch nicht gerecht werden. Dies ist \n\nein Systemfehler, welcher sich in unklaren Rollen, fehlenden klaren Vorgaben sowie fehlenden \n\npersonellen Ressourcen und Kompetenzen äussert. \n\n \nWill der Kanton Schaffhausen künftig eine proaktivere Rolle übernehmen und die zwingend \n\nnötige Entwicklung am Rheinfall angehen, so sind diese Defizite im Rahmen eines neu zu \n\ndefinierenden Rollenmodells zu beheben. Ein überzeugendes Führungs- und Organisations-\n\nmodell am Rheinfall (inkl. Rollenverständnis und Arbeitsteilung) bildet die unabdingbare Vo-\n\nraussetzung für weitere Planungen, Inszenierungs- und Nutzungskonzepte und Investitionen \n\nam Rheinfall. Das Rollenmodell zwischen politischer und unternehmerischer Ebene wurde bis-\n\nher zu wenig geschärft und entwickelt. Dies schränkt die Wirksamkeit des Gesamtsystems vor \n\nallem betreffend dessen Weiterentwicklung stark ein. \n\n3.7 Eine Vielzahl an Studien zum Thema Rheinfall \nEs sind verschiedene Entwicklungsstudien älteren Datums vorhanden, wobei den organisato-\n\nrischen Fragen darin kaum Rechnung getragen wurde. Es sind dies zum Beispiel:  \n\n− Projekt «Rheinfall 2000 plus» im Auftrag der Gemeinde Neuhausen am Rheinfall, wel-\n\nches Massnahmen zur Verbesserung der Wertschöpfung am Rheinfall definiert hat. Es \n\nfand vor allem wegen der Idee von drei abgesperrten eintrittspflichtigen Zonen und aus \n\nAngst vor «Disneyland-artigen» Zuständen keine breite Akzeptanz.  \n\n− Projekt «Masterplan und Entwicklungsstrategie Rheinfall» (2006–2007) im Auftrag des \n\nKantons Schaffhausen und der Gemeinde Neuhausen am Rheinfall, welche die parti-\n\nzipative Erarbeitung einer touristischen Entwicklungsstrategie für den Rheinfall, die \n\nAnalyse von Besucher- und Betreiberdaten, die Definition der relevanten Zielgruppen \n\nund Handlungsschwerpunkte, Medienarbeit und Moderationen beinhaltet. \n\n− Konzept «Rheinfall – Urkraft Wasser» aus dem Jahr 2008, welches ein Angebotskon-\n\nzept sowie ein Food & Beverage Grobkonzept enthält. \n\n− RSE-Projektbericht «Angebots- und Organisationsstruktur Rheinfall» (2012), welcher \n\ndiverse Vorschläge für Teilprojekte im Bereich der Angebotsentwicklung enthält. \n\n \n\n\n\n 12 \n\n3.8 Zwischenergebnis: Integraler Handlungsbedarf am Rheinfall \nEs ist unbestritten, dass der Rheinfall eine Top-Destination ist, mit der eine erhebliche Wert-\n\nschöpfung in der Region erzielt werden kann. Jedoch wird das Potenzial heute nicht voll aus-\n\ngeschöpft, was massgeblich an der derzeitigen Organisationsstruktur, der fehlenden gemein-\n\nsamen Zukunftsperspektive sowie den fehlenden Kapazitäten und Kompetenzen für eine Wei-\n\nterentwicklung, aber auch am Zustand der Gebäude, liegt.  \n\n \nDie Weiterentwicklung am Rheinfall soll nicht in quantitativer Hinsicht (mit mehr Gästen) erfol-\n\ngen, sondern in qualitativer Hinsicht, so dass der Besonderheit dieses landschaftlichen Juwels \n\nRechnung getragen werden kann. Die Aufenthaltsdauer und die Umsätze pro Gast sollen er-\n\nhöht werden. Hierzu ist eine qualitative Weiterentwicklung des Angebots am Rheinfall erfor-\n\nderlich.  \n\n \nDiese Weiterentwicklung kann mit der aktuellen Organisationstruktur nicht vorangetrieben wer-\n\nden, weshalb es zentral ist, die Organisationsstruktur anzupassen. Um die Gebäudepotenziale \n\nin den nächsten Jahren schrittweise auszunutzen, braucht es klare Aufträge seitens der Politik \n\nauf Basis einer übergeordneten «Vision Rheinfall 2030/2040», klare Verantwortlichkeiten und \n\nRollen sowie ein breit akzeptiertes Finanzierungsmodell. \n\n4. Angepasstes Führungs- und Organisationsmodell mit Eignerstrategie und \nEntwicklung einer Destinationsstrategie \n\nWie eingangs erwähnt, muss der Kanton inskünftig eine starke Führungsrolle in der Rheinfall-\n\nEntwicklung übernehmen. Der Entwicklung der Destination Rheinfall soll eine übergreifende \n\nDestinationsstrategie zu Grunde gelegt werden. Erste Ansätze und Ideen dazu wurden in einer \n\nArbeitsgruppe erarbeitet. Nachfolgend wird dargelegt, welche Abklärungen von 2024 bis 2026 \n\nerfolgen müssen:  \n\n4.1 Handlungsagenda für die Rheinfall-Entwicklung 2024 bis 2026 \nAufbauend auf diesen zentralen Erkenntnissen hat das Baudepartement in Zusammenarbeit \n\nmit dem Volkswirtschaftsdepartement, Schaffhauserland Tourismus, der Regional- und Stan-\n\ndortentwicklung sowie der Strategieberatungsfirma Daniel Fischer & Partner – Management & \n\nMarketing Consulting, Niederwangen b. Bern im Verlaufe des Jahres 2023 eine kantonale \n\nTourismusstrategie mitsamt vorgezogener Teilstrategie Rheinfall erarbeitet. Dabei wurde auch \n\neine konkrete Handlungsagenda für die Rheinfall-Entwicklung von 2024 bis 2026, mit Inkraft-\n\nsetzung per 1. Januar 2027, entwickelt. Diese zeigt auf, an welchen Themen in den nächsten \n\nJahren in erster Linie gearbeitet werden muss, um eine ganzheitliche Aufwertung des Rhein-\n\nfalls schrittweise zu erreichen. \n\n\n\n 13 \n\n \nAbb. 3: Handlungsagenda für die Rheinfall-Entwicklung 2024–2026 \n\nDie im Jahr 2023 durchgeführten Projektarbeiten haben sich vor allem auf die beiden Themen \n\n«Führungs- und Organisationsmodell» sowie «Grundverständnis zur Rheinfallentwicklung / \n\nDestinationsstrategie» (dunkelblaue Kästchen) konzentriert. Diese beiden Themen sind \n\ngleichzeitig die Grundvoraussetzungen, um Entwicklungen in den anderen aufgezeigten The-\n\nmen zu ermöglichen. Die vorliegenden Ergebnisse in diesen beiden Themen werden nachfol-\n\ngend vertieft ausgeführt.  \n\n \nDie Prioritäten für das Jahr 2024 wurden ebenfalls definiert. So sollen neben weiteren Vertie-\n\nfungsarbeiten zum Führungs- und Organisationsmodell und zur Destinationsstrategie Rhein-\n\nfall die Themen Immobilienagenda, Erlebnisbausteine und Finanzierungsmodell (hellblaue \n\nKästchen) angegangen werden. Gleichzeitig sind die Betriebsleistungen in Schifffahrt und \n\nGastronomie neu auszuschreiben. Ein ausführlicherer Beschrieb zu den geplanten Arbeiten \n\nim Jahr 2024 findet sich nachfolgend. \n\n  \n\n\n\n 14 \n\n4.2 Gemeinsames Grundverständnis zur künftigen Entwicklung am Rheinfall \nDie Destinationsstrategie Rheinfall wird im Jahr 2024 entwickelt. Sie beruht auf diesem Grund-\n\nverständnis:  \n\n4.2.1 Anspruch an die Rheinfall-Entwicklung \n\n− Anspruch nach innen: Die Schaffhauser Bevölkerung blickt mit Stolz auf den Rheinfall. \n\n− Anspruch nach aussen: Der Rheinfall ist als touristische Top-Destination der Schweiz \n\npositioniert. \n\n− Gesamtanspruch: Die Rheinfall-Potenziale sind ausgeschöpft und die Entwicklung und \n\nErschliessung sind nachhaltig ausgerichtet. \n\n4.2.2 Grundlegende Leitsätze für die Rheinfall-Entwicklung \n\nBisher wurden bereits einige Leitsätze formuliert, welche bei der Erarbeitung der Destinations-\n\nstrategie zwingend zu berücksichtigen sind:  \n\n− Das Naturschauspiel des Rheinfalls bleibt im Mittelpunkt (keine Disneylandisierung) – \n\nDer Rheinfall ist der Star. \n\n− Die Destination Rheinfall bietet Aufenthaltsqualität für Einheimische und Gäste rund \n\num das einmalige Naturschauspiel des Rheinfalls. \n\n− Die Destination Rheinfall bietet für verschiedene Zielgruppen und Gästeflüsse ein stim-\n\nmiges Gesamtangebot. \n\n− Angestrebt wird primär eine Erhöhung der Verweildauer und der Wertschöpfung pro \n\nBesucher. Die Entwicklung erfolgt nach dem Credo: Qualität vor Quantität. \n\n− Die kulturelle und historische Eigenheit sowie die natürliche Attraktion des Rheinfalls \n\nsollen bewahrt werden.  \n\n− Neue Gebäude sollen möglichst nur erstellt werden, wenn eine Nutzung bestehender \n\nGebäude nicht möglich ist.  \n\n− Das Gesamtgeschäft Rheinfall ist profitabel und der Kanton Schaffhausen erzielt mit \n\nseinen Investitionen eine Rendite. \n\n− Die Destination Rheinfall leistet einen Beitrag zur Entwicklung und Wertschöpfung der \n\ngesamten Region. \n\n− Die Destination Rheinfall wird seinem Stellenwert als Aushängeschild des schweizeri-\n\nschen Tourismus und des Kantons Schaffhausen auf allen Ebenen gerecht. \n\n− Die Rheinfall-Entwicklung erfolgt in enger Absprache mit den wichtigsten Anspruchs-\n\ngruppen.  \n\n− Der Zugang zum Rheinfallbecken bleibt auch weiterhin kostenlos. \n\n\n\n 15 \n\n− Das Rollenmodell zur Entwicklung des Rheinfalls entspricht einer Good Governance. \n\nDie abschliessenden Entscheidungen verbleiben beim Regierungsrat des Kantons \n\nSchaffhausen. \n\nAufbauend auf diesen grundlegenden Vorgaben soll bis Ende des ersten Halbjahrs 2024 die \n\nDestinationsstrategie Rheinfall erarbeitet werden. Auf dieser Grundlage sollen anschliessend \n\nunmittelbar die weiteren Umsetzungsprojekte, namentlich das Nutzungskonzept inklusive Im-\n\nmobilien-Entwicklung, ausgelöst werden.  \n\n4.3 Eckwerte eines künftigen Führungs- und Organisationsmodells Rheinfall \nEin gemeinsames Grundverständnis und Eckwerte des künftigen Führungs- und Organisati-\n\nonsmodells liegen als Ergebnis der Projektarbeiten 2023 vor. Das Modell orientiert sich an den \n\nBest Practices in Corporate Public Governance. Im Kern sieht das Modell eine Trennung der \n\npolitischen von der unternehmerischen Führungsebene vor, was der Schlüssel ist, um am \n\nRheinfall in einen Entwicklungsmodus zu gelangen und gleichzeitig die oberste Verantwortung \n\nbeim Kanton Schaffhausen zu belassen. \n\n4.3.1 Grundidee – professionelles Destinationsmanagement für den Rheinfall \n\nAufgrund des öffentlichen Interesses am Rheinfall sowie der starken Rolle des Kantons Schaff-\n\nhausen als Eigentümer bzw. Baurechtsnehmer der Liegenschaften ist klar, dass dieses Füh-\n\nrungs- und Organisationsmodell eine starke politische Legitimation braucht und die geordnete \n\nEinflussnahme der öffentlichen Hand sichergestellt sein muss. Dies insbesondere vor dem \n\nHintergrund der auf die Destinationsstrategie abzustimmenden investitions- und zeitintensiven \n\nReaktivierung der Liegenschaften am Rheinfall. \n\n \nAuf Basis dieser Prämissen wurde zuerst ein Rollenmodell entwickelt, welches alle erforder-\n\nlichen Funktionen einer modernen und professionellen Destinationsführung abdeckt, sowie die \n\nstarke Rolle des Kantons Schaffhausen als Eigentümer berücksichtigt. In einem zweiten \n\nSchritt wurde aus diesem Rollenmodell ein Führungs- und Organisations-Modell abgeleitet, \n\nwelches im Kern eine Trennung der politischen und unternehmerischen Führungsebene vor-\n\nsieht und gleichzeitig die oberste Verantwortung beim Kanton Schaffhausen belässt. \n\n\n\n 16 \n\n \nAbb. 4: Organisationale Grundidee einer Trennung von politischer und unternehmerischer Führungsebene \n\n4.3.2 Gründe für die Trennung der politischen und unternehmerischen Ebene \n\nDie Stossrichtung einer Trennung von politischer und unternehmerischer Ebene wird durch die \n\nEinsetzung einer Rheinfall-Führungsorganisation umgesetzt. Das heisst, es wird eine unter-\n\nnehmerische Führungsebene in einer eigenständigen Rechtsform geschaffen, welche die Auf-\n\ngabe der strategischen Führung und Entwicklung des Rheinfalls wahrnimmt. Als Rechtsform \n\nbietet sich dazu in erster Linie die unselbständige öffentlich-rechtliche Anstalt an.  \n\n \nUm am Rheinfall in einen gestalterischen Entwicklungsmodus zu kommen, sind einige zentrale \n\nElemente zu berücksichtigen:  \n \n\n1. Die Trennung der unternehmerischen und politischen Ebene ermöglicht auf der \n\neinen Seite die politische Legitimation, Einflussnahme und Aufsicht sicherzustellen und \n\nauf der anderen Seite eine unternehmerische und marktorientierte Entwicklung des \n\nRheinfalls im Rahmen der politischen Vorgaben anzustossen. \n \n\n2. Dieses Modell ermöglicht ein geordnetes Verhältnis zwischen dem Kanton Schaff-\n\nhausen als Eigner sowie der Rheinfall-Führungsorganisation als strategischem Füh-\n\nrungsgremium. Die klaren Verhältnisse bezüglich der zu erreichenden Ziele und der zu \n\nberücksichtigenden Werte, Leitplanken und Rahmenbedingungen sorgen für eine klare \n\nRollenteilung zwischen dem Kanton Schaffhausen als Eigentümer und der Rheinfall-\n\nFührungsorganisation als ausführendem Gremium. Gleichzeitig werden die Formulie-\n\n\n\n 17 \n\nrung einer Rheinfall-Destinationsstrategie sowie eine Steigerung der unternehmeri-\n\nschen Handlungsfähigkeit ermöglicht. Die Grundlagen dazu sind in Verträgen, klaren \n\nAufträgen / Bestellungen und Leistungsvereinbarungen zu formalisieren. \n \n\n3. Klare Aufgaben und Aufträge, präzise Kompetenzen und zugeordnete Verantwort-\n\nlichkeiten erhöhen die Klarheit in der Führung. Dies beinhaltet auch eine präzise Um-\n\nsetzung von Controlling und Reporting.  \n \n\n4. Durch die präzise definierte Übertragung der Aufgaben an die Rheinfall-Führungsorga-\n\nnisation wird der Führungsaufwand für den Regierungsrat reduziert sowie die Einbin-\n\ndung von zusätzlicher Expertise in der Destinationsführung ermöglicht.  \n \n\n5. Das Baudepartement kann sich auf seinen Kernauftrag Bauen konzentrieren und \n\nmuss sich nicht zusätzlich um Entwicklungs- und Führungsaufgaben am Rheinfall küm-\n\nmern.  \n\n4.3.3 Relevante Akteure im neuen Führungs- und Organisationsmodell \n\nKantonsrat Schaffhausen: Der Kantonsrat als Legislative wird mit der politischen Oberauf-\n\nsicht betraut. Optional kann diese Oberaufsichtsaufgabe auch an eine Kommission delegiert \n\nwerden. Zusätzlich ist der Kantonsrat für die Schaffung allfälliger gesetzlicher Grundlagen zu-\n\nständig.  \n \n\nRegierungsrat: Der Regierungsrat als Exekutivorgan ist verantwortlich für die Wahrnehmung \n\nder Eignervertretung und der Besteller-Rolle gegenüber der ausgelagerten Rheinfall-Füh-\n\nrungsorganisation. Das heisst, dass er die Rahmenbedingungen und Leitplanken für die un-\n\nternehmerische Entwicklung definiert und deren Einhaltung beaufsichtigt. Der Regierungsrat \n\nsetzt also die Rheinfall-Führungsorganisation ein, gibt die Vorgaben vor und überwacht diese. \n\nDer Regierungsrat gibt auch die Stossrichtung betreffend Immobilien und anderen Projekten \n\nvor.  \n \n\nRheinfall-Führungsorganisation: Die Rheinfall-Führungsorganisation als strategische Füh-\n\nrungsebene übernimmt strategische Führungsaufgaben im Auftrag des Regierungsrates und \n\nist verantwortlich für die Definition und Umsetzungskontrolle der Destinationsstrategie Rhein-\n\nfall. Die Produktion des Gästeerlebnisses, wie der Betrieb der Schifffahrts- und Gastronomie-\n\nangebote wird von verschiedenen Betreibern wahrgenommen und von der Rheinfall-Füh-\n\nrungsorganisation über Leistungsvereinbarungen gesteuert.  \n\n \n\n\n\n 18 \n\nOperative Betreiber: Die operativen Aufgaben, bzw. die Produktion des Gästeerlebnisses \n\n(z.B. Betrieb der Gastronomie oder Schifffahrt) am Rheinfall werden von verschiedenen Leis-\n\ntungserbringern ausgeführt. Massgebend dafür sind Leistungsvereinbarungen mit der Rhein-\n\nfall-Führungsorganisation, welche auf Basis der Destinationsstrategie Rheinfall erstellt wer-\n\nden. Dabei ist es wichtig, dass alle operativen Arbeiten auf ein stimmiges Gästeerlebnis aus \n\neiner Hand ausgerichtet sind. \n\n4.3.4 Politische Führungsinstrumente zur Sicherstellung der geordneten Einfluss-\nnahme des Kantons Schaffhausen \n\nUm die geordnete Einflussnahme und Kontrolle der politischen Instanzen des Kantons Schaff-\n\nhausen sicherzustellen, sind verschiedene politische Führungsinstrumente zu etablieren. \n \n\nEignerstrategie und Eignerziele: Einerseits legt die Eignerstrategie die grundsätzlichen Ab-\n\nsichten des Kanton Schaffhausen als Eigner fest und definiert die Leitplanken und Rahmen-\n\nbedingungen für die Rheinfall-Entwicklung aus Sicht des Kantons Schaffhausen. Andererseits \n\nzeigt die Eignerstrategie der ausgelagerten Rheinfall-Führungsorganisation die grundlegen-\n\nden Absichten des Kanton Schaffhausens als Eigner (Eignerziele) auf bzw. setzt klare Leit-\n\nplanken.  \n \n\nLeistungsvereinbarung und Finanzierung: Die Steuerung der Rheinfall-Führungsorganisa-\n\ntion erfolgt mittels einer Leistungsvereinbarung, welche die Aufgaben, Kompetenzen und Ver-\n\nantwortlichkeiten zwischen Politik, Verwaltung und der Rheinfall-Führungsorganisation sowie \n\nallfälliger Dritter regelt. \n \n\nGestaltung und personelle Besetzung der Rheinfall-Führungsorganisation: Die perso-\n\nnelle Besetzung der Rheinfall-Führungsorganisation ist ein zentraler Erfolgsfaktor für die an-\n\ngestrebte Rheinfall-Entwicklung. Um dieser Bedeutung gerecht zu werden, empfiehlt sich die \n\nDurchführung eines Nominationsprozesses basierend auf einem klar definierten Anforde-\n\nrungsprofil. Die Wahl und allfällige Abberufungen obliegen dem Regierungsrat, welcher damit \n\nentscheidend in das System eingreifen und die politischen Vorgaben durchsetzen kann.  \n \n\nStrukturierter Aufsichtsprozess (Controlling): Dem Regierungsrat obliegt die Pflicht, die po-\n\nlitische Überwachung der ausgelagerten Rheinfall-Führungsorganisation wahrzunehmen. \n\nDazu ist ein Controlling- und Führungs-Prozess inkl. Kennzahlen (KPI's) festzulegen. \n \n\nStellenwert und Würdigung: Mit diesen Führungsinstrumenten hat die politische Ebene die \n\nrelevanten Werkzeuge zur Verfügung, um den politischen Willen zu formulieren, Vorgaben zu \n\nmachen und deren Umsetzung zu kontrollieren. Damit werden zwei elementare Bestandteile \n\n\n\n 19 \n\ndes Modells sichergestellt. Einerseits wird die politische Legitimation für die künftige Rheinfall-\n\nEntwicklung ermöglicht und andererseits wird die politische Einflussnahme auf der richtigen \n\nFlughöhe sichergestellt.  \n\nDie relevanten politischen Führungsinstrumente werden im Jahr 2024 im Detail ausgearbeitet. \n\n4.3.5 Unternehmerische Führungsinstrumente zur unternehmerischen Umsetzung \ndes politischen Willens \n\nDestinationsstrategie Rheinfall: Die Destinationsstrategie Rheinfall soll den Stellenwert ei-\n\nnes roten Fadens für die Rheinfall-Entwicklung haben, die inhaltlich zu verfolgende gemeinsa-\n\nmen Entwicklungen aufzeigen und die Rahmenbedingungen für die unternehmerischen und \n\ninfrastrukturellen Aktivitäten vorgeben. Die Destinationsstrategie Rheinfall soll den Weg zu ei-\n\nnem mittel- bis langfristigen Zielbild Rheinfall 2030 beziehungsweise 2040 ebnen. Die Vorga-\n\nben des Kantons Schaffhausen, welche in den politischen Führungsinstrumenten manifestiert \n\nsind, sollen dabei als Rahmen und Leitplanken für die Entwicklung der Destinationsstrategie \n\nRheinfall dienen. Dieses Vorgehen stellt die Übersetzung des politischen Willens in die unter-\n\nnehmerische Entwicklung und Tätigkeit am Rheinfall sicher. Inszenierungskonzepte, die bau-\n\nliche Weiterentwicklung der Rheinfall-Liegenschaften sowie die Angebots- und Erlebnisent-\n\nwicklung setzen anschliessend an dieser Destinationsstrategie an. \n \n\nLeistungsvereinbarungen mit operativen Betreibern: Mit den diversen Betreibern/Leis-\n\ntungserbringern am Rheinfall ist durch die Rheinfall-Führungsorganisation jeweils eine Leis-\n\ntungsvereinbarung abzuschliessen, welche die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlich-\n\nkeiten sowie allfällige finanzielle Abgeltungen festhält.  \n \n\nStrukturierter Controlling-Prozess: Die Rheinfall-Führungsorganisation überprüft im Rah-\n\nmen eines strukturierten Controlling-Prozess zwischen der Rheinfall-Führungsorganisation \n\nund den Betreibern sowohl die Umsetzung der Destinationsstrategie Rheinfall wie auch die \n\nUmsetzung der Leistungsvereinbarungen mit den verschiedenen Leistungserbringern. Dazu \n\nist ein massgeschneidertes, pragmatisches Kennzahlensystem zu entwickeln.  \n \n\nStellenwert der unternehmerischen Führungsinstrumente und Würdigung: Die aufge-\n\nzeigten unternehmerischen Führungsinstrumente geben der zu schaffenden Rheinfall-Füh-\n\nrungsorganisation die notwendigen Hebel in die Hand, um auf Basis der Eignervorgaben die \n\nRheinfallentwicklung entsprechend zu gestalten. \n\n \n\n\n\n 20 \n\n4.3.6 Mehrwerte dieses Führungs- und Organisationsmodells \n\n \n\n \nAbb. 5: Darstellung der Mehrwerte \n\n \nDie politische Legitimation wird geschaffen und es wird ein klarer Auftrag an die Rheinfall-\n\nFührungsorganisation erteilt. Die klare Definition der Rolle, Aufgaben, Kompetenzen und Ver-\n\nantwortung der politischen Ebene ermöglicht es, einen klaren Auftrag für die Entwicklung des \n\nRheinfalls zu formulieren, diesen mit den geeigneten Führungsinstrumenten zu konkretisieren \n\nund die Umsetzung im Rahmen eines strukturierten Aufsichtsprozesses zu überprüfen.  \n \n\nDie Einflussnahme des Kantons Schaffhausen wird durch verschiedene Führungsinstru-\n\nmente gewährleistet. Die politischen Führungsinstrumente wie die Eignerstrategie und die \n\nLeistungsvereinbarung mit der Rheinfall-Führungsorganisation ermöglichen es den politischen \n\nInstanzen auf der richtigen Ebene direkt und indirekt auf die künftige Rheinfall-Entwicklung \n\nEinfluss zu nehmen.  \n \n\nEine unternehmerische und marktorientierte Entwicklung des Rheinfalls wird ermöglicht. \nDie Trennung der unternehmerischen von der politischen Ebene eröffnet zusätzliche unter-\n\nnehmerische Handlungsspielräume im Rahmen der politischen Vorgaben. Somit könnte das \n\nPotenzial weiterer mit einem solchen Attraktionspunkt verbundener Effekte, u.a. Netzwerk- \n\nund Kompetenzeffekte, aber auch bezüglich Kundenwerte, besser ausgeschöpft werden. \n \n\nDie Berücksichtigung der Interessen verschiedener Anspruchsgruppen ist gegeben. Über \n\nden politischen Prozess der Willensbildung fliessen die Anliegen des Gemeinwesens in Form \n\n\n\n 21 \n\nvon übergeordneten Vorgaben in den Entwicklungsprozess am Rheinfall ein. Die direkte In-\n\ntegration von zusätzlichen Anspruchsgruppen ist auf der unternehmerischen Ebene möglich.  \n\n4.4 Warum ist dieses Vorgehen geeignet, um die Rheinfall-Entwicklung entschei-\ndend voranzubringen? \n\nDas vorliegende Lösungsmodell setzt bei den ursächlichen Gründen für die Blockade in der \n\nRheinfall-Entwicklung an und schafft damit die entscheidenden Voraussetzungen für die lang-\n\nfristigen Investitionen in die Liegenschaften, Infrastrukturen und in das Gästeerlebnis: \n \n\nWirksames Führungs- und Organisationsmodell: Durch das aufgezeigte Führungs- und \n\nOrganisationsmodell werden diverse Entwicklungshindernisse im System Rheinfall behoben, \n\ndas Prinzip der Good Governance umgesetzt, der politische Einfluss des Kantons Schaffhau-\n\nsen sichergestellt sowie eine unternehmerische Entwicklungsperspektive aufgezeigt. \n \n\nGemeinsame Perspektive durch eine Destinationsstrategie Rheinfall: Das gemeinsame \n\nGrundverständnis zur Rheinfall-Entwicklung und die Destinationsstrategie Rheinfall geben vor, \n\nin welche Richtung die zukünftige Entwicklung des Rheinfalls gehen soll, und zeigen den Weg \n\ndahin anhand von klar definierten Handlungsfeldern und Massnahmen auf.  \n\n5. Weitere Umsetzung \n\nMit der per Ende 2023 abgeschlossenen Konzept-Phase liegen jetzt die aufgezeigten Eck-\n\nwerte des Führungs- und Organisationsmodells sowie ein gemeinsames Grundverständnis zur \n\nkünftigen Rheinfall-Entwicklung vor. Der Grundsatz-Beschluss im Regierungsrat und die vor-\n\nliegende Orientierungsvorlage bilden den Abschluss dieser Konzeptphase und den Übergang \n\nin die Realisierungsphase, welche von 2024 bis 2026 geplant ist.  \n \n\nPer 1. Januar 2027 sollen dann alle erforderlichen Modell-Voraussetzungen vorliegen, sodass \n\ndas neue Führungs- und Organisationsmodell per 1. Januar 2027 vollumfänglich in Betrieb ist. \n\nGleichwohl sollen bis 2027 erste inhaltliche und infrastrukturelle Massnahmen angegangen \n\nwerden. \n\n \nAbb. 6: Aktueller Stand und weitere Arbeiten \n\n\n\n 22 \n\n5.1 Beauftragung einer Projektorganisation mit der Umsetzung des aufgezeigten \nFührungs- und Organisationsmodells von 2024–2026 \n\nDer Regierungsrat hat am 27. Oktober 2023 eine Projektorganisation mit der Umsetzung des \n\naufgezeigten Lösungsmodells beauftragt. Dem Projektteam gehören Vertretungen des Volks-\n\nwirtschafts- und Baudepartements des Kanton Schaffhausen, von Schaffhauserland Touris-\n\nmus, der Regional- und Standortförderung Schaffhausen und der Gemeinde Neuhausen am \n\nRheinfall an. Sie wird unterstützt von der Firma Daniel Fischer und Partner. Im Rahmen der \n\nProjektarbeiten ist die punktuelle und massgeschneiderte Integration von weiteren Partnern \n\nund Anspruchsgruppen vorgesehen. Die enge und intensive Partnereinbindung vor Ort ist da-\n\nmit sichergestellt. \n \n\nDie Umsetzungsarbeiten erfolgen etappiert über die Jahre 2024 bis 2026 mit dem Ziel, dass \n\ndas neue Führungs- und Organisationsmodell ab 1. Januar 2027 vollständig funktionsfähig ist. \n\nBasis für die etappenweise Umsetzung ist die vorangehend aufgezeigte Handlungsagenda für \n\ndie Rheinfall-Entwicklung von 2024 bis 2026. \n\n5.2 Geplante Arbeiten im Jahr 2024 \nIm Jahr 2024 werden die Arbeiten in folgenden fünf Handlungsfeldern vorangetrieben:  \n\n \nAbb. 7: Überblick über die fünf Handlungsfelder \n\n5.2.1 Vertiefung der Destinationsstrategie Rheinfall  \n\nAuf Basis der bereits vorliegenden Eckwerte soll im 2024 die Destinationsstrategie Rheinfall \n\nentwickelt, vertieft und mit einer konkreten Umsetzungsagenda hinterlegt werden. Dies ist die \n\n\n\n 23 \n\nunabdingbare Voraussetzung für die Weiterentwicklung der Handlungsfelder Erlebnisbau-\n\nsteine (Angebote) sowie Immobilien / Infrastruktur. \n\n5.2.2 Aufbau des neuen Führungs- und Organisationsmodells \n\nIm 2024 sollen in einem ersten Schritt die aufgezeigten politischen und unternehmerischen \n\nFührungsinstrumente entwickelt werden. Unter anderem soll eine Eignerstrategie des Kantons \n\nSchaffhausen entwickelt werden, welche die Vorgaben, Rahmenbedingungen und Leitplanken \n\nseitens des Regierungsrates an die künftige Rheinfall-Entwicklung festhält. \n\n5.2.3 Entwicklungsagenda Liegenschaften und Infrastrukturen  \n\nAuf der Grundlage der Destinationsstrategie Rheinfall soll anschliessend der Handlungsbedarf \n\nbetreffend die Liegenschaften und Infrastrukturen herausgearbeitet und eine Entwicklungsa-\n\ngenda für diesen Bereich etabliert werden. Aktuell ist davon auszugehen, dass für die Instand-\n\nhaltungs- und Entwicklungsarbeiten an den Liegenschaften und den Infrastrukturanlagen am \n\nRheinfall Investitionsbeträge von rund 50 Mio. Franken benötigt werden.  \n\nZu erwähnen ist in diesem Zusammenhang, dass sich – abgesehen von der Fischzuchtanstalt \n\nund den Toilettenanlagen – sämtliche Liegenschaften im Finanzvermögen (also Vermögens-\n\nwerte, die ohne Beeinträchtigung der öffentlichen Aufgabenerfüllung veräussert werden kön-\n\nnen) befinden. Gemäss Finanzhaushaltsgesetz (FHG) vom 20. Februar 2017 (SHR 611.100) \n\nist das Baudepartement zuständig für die Anlage des Immobilienbestandes (Art. 42 Abs. 1 lit. h \n\nFHG). \n\n5.2.4 Erlebnisbausteine konzeptionell weiterentwickeln \n\nDie aktuellen Verträge mit der Rheinfall Betriebs AG betreffend den Betrieb der Schifffahrts- \n\nund Gastronomieangebote laufen per Ende 2024 aus. Dieser Umstand ergibt für den Kanton \n\nSchaffhausen zusätzliche Handlungsmöglichkeiten. Im Jahr 2024 gilt es deshalb, die zukünf-\n\ntige Lösung im Bereich der Schifffahrts- und Gastronomieangebote zu entwerfen. Gesucht \n\nwird dabei ein starker Partner, welcher ein längerfristiges Engagement anstrebt und eigene \n\nDestinationsentwicklungs-Kompetenzen einbringt. Mit Blick auf die in den nächsten Jahren \n\nanstehenden Liegenschaftsentwicklungen und -sanierungen ist davon auszugehen, dass es \n\nfür die Jahre 2024 und 2025 auch entsprechende Zwischenlösungen braucht. \n\n \n\n\n\n 24 \n\n5.3 Ausblick auf die Jahre 2025 und 2026 \nIn den Jahren 2025 und 2026 konzentrieren sich die Projektarbeiten primär auf den finalen \n\nAufbau des Führungs- und Organisationsmodells, die Umsetzung erster strategischer und inf-\n\nrastruktureller Projekte sowie die Sicherstellung des politischen Prozesses und die Integration \n\nder Anspruchsgruppen. Das geplante Vorgehen zielt darauf ab, dass das neue Modell per \n\n1. Januar 2027 vollständig in Betrieb und ein Entwicklungsmodus am Rheinfall sichergestellt \n\nist sowie die Projektorganisation abgelöst wird.  \n\nBis Ende 2026 sollen folgende Meilensteine in der aufgezeigten Rheinfall-Entwicklung erreicht \n\nsein:  \n\n− Das Führungs- und Organisationsmodell ist aufgebaut und vollständig einsatzbereit; \n\n− Die Destinationsstrategie Rheinfall liegt vor und erste Massnahmen sind umgesetzt; \n\n− Eine Agenda zur Liegenschaftsentwicklung liegt vor und erste Projekte befinden sich in \n\nder Planungs- und Umsetzungsphase; \n\n− Gemeinsam mit (neuen) starken Betreibern sind die Erlebnisbausteine Schifffahrt und \n\nGastronomie konzeptionell weiterentwickelt und erste Massnahmen umgesetzt. \n\n5.4 Aktuelle politische Vorstösse \nIn eine ähnliche Richtung wie diese Vorlage zielt auf kantonaler Ebene das kürzlich einge-\n\nreichte Postulat 2023/19 «Rheinfall endlich und gesamtheitlich aufwerten» der Kantonsräte \n\nDaniel Preisig, Patrick Portmann, Tim Bucher, Michael Mundt, Isabelle Lüthi und Sahana \n\nElaiyathamby. Auf kommunaler Ebene (Neuhausen am Rheinfall) ist auf das Postulat von \n\nErnst Schläpfer 2023.05 «Laufengasse» hinzuweisen, das auf den schlechten Zustand der \n\nLaufengasse aufmerksam macht. \n\n6. Fazit \nZur Umsetzung verschiedener infrastruktureller und betrieblicher Massnahmen zum wirt-\n\nschaftlich nachhaltigen Betrieb des Rheinfalls besteht die Notwendigkeit, längerfristige Per-\n\nspektiven für diese Top-Destination zu entwickeln, auch vor dem Hintergrund der weiteren \n\ntouristischen Leuchttürme im Kanton (Stein am Rhein, Stadt Schaffhausen, Rheinschifffahrt, \n\nLandschaft-Genuss-Wein). Auch für den Kanton Zürich könnte aufgrund der angedachten In-\n\nvestitionen in die Infrastruktur am Schloss Laufen das Aufzeigen von gemeinsamen Perspek-\n\ntiven am Rheinfall von Bedeutung sein. Deshalb wird auch künftig eine enge Zusammenarbeit \n\nmit dem Kanton Zürich angestrebt. Die langfristige Zielsetzung besteht im Wesentlichen aus \n\neiner Steigerung der Wertschöpfung (mehr Einnahmen pro Besucher und Zeiteinheit) sowie \n\neiner Glättung der Saisonalität durch eine Stärkung der Nachfrage insbesondere im Winter. \n\nEin Wachstum der bereits jetzt hohen Besucherzahlen im Sommer wird dagegen nicht ange-\n\n\n\n 25 \n\nstrebt. Angestrebt wird eine qualitative Verbesserung infrastruktureller Gegebenheiten und be-\n\ndürfnisgerechter Dienstleistungen, idealerweise kantonsübergreifend. Hierbei besteht jedoch \n\ndie Herausforderung, dass die Ausgangslagen beidseitig des Rheinfalls unterschiedlich sind. \n\n \nDer Kanton Schaffhausen muss inskünftig eine starke Führungsrolle übernehmen. Der Ent-\n\nwicklung der Destination Rheinfall soll eine übergreifende Destinationsstrategie zu Grunde ge-\n\nlegt werden. Die Immobilien sollen entsprechend der Strategie wertstiftend in Stand gesetzt, \n\ndie Gesamtbewirtschaftung sowie einzelne touristische Angebote anhand der strategischen \n\nAnforderungen vergeben und das Angebotsportfolio laufend optimiert werden. Die Kosten für \n\ndie Sanierungen sämtlicher Gebäude betragen geschätzt rund 50 Mio. Franken. \n\nDiese Initiative verspricht neue Perspektiven für den Rheinfall als Aushängeschild der Region \n\nund stellt einen bedeutenden Schritt in Richtung nachhaltiger touristischer Entwicklung dar. \n\n \n\n \n\nSehr geehrter Herr Präsident \n\nSehr geehrte Damen und Herren \n\n \n\nGestützt auf die vorstehenden Ausführungen beantragen wir Ihnen, die Orientierungsvorlage \n\nStrategie Rheinfall vom 19. Dezember 2023 zur Kenntnis zu nehmen.  \n\n \n\n \n\nSchaffhausen, 19. Dezember 2023 Im Namen des Regierungsrates \n Der Präsident: \n Dino Tamagni \n\n \n Der Staatsschreiber: \n Dr. Stefan Bilger \n\n \n\n \n\n \n\nAnhang: Volkswirtschaftliche Studie über die «Wirtschaftliche Bedeutung und die zukünftige \n\nEntwicklung des Rheinfalls» bei Prof. Dr. Christian Laesser, Universität St. Gallen \n\n(HSG) \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 1 \n© IMP-HSG \n\n \n\n \n\n  \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n  \n\nForschungszentren:  \nTourism and Transport  \nRegional Science  \nPublic Management and Governance \nOrganization Studies \n\nDufourstrasse 40a \nCH-9000 St. Gallen \nFon +41(71)224-2525 \nFax +41(71)224-2536 \n\nhttp://www.idt.unisg.ch \n\nWirtschaftliche Bedeutung \nund zukünftige Entwicklung \ndes Rheinfalls \n\n \n\nProf. Dr. Christian Laesser \n \n\n \n\nSt. Gallen, 21. Mai 2021  \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 2 \n© IMP-HSG \n\n \n\nInhaltsverzeichnis \n \n\n0 Management Summary .................................................................................................. 4 \n\n1 Einleitung ....................................................................................................................... 5 \n\n2 Wirkungsmodell ............................................................................................................. 6 \n\n2.1 Generelle Situation ................................................................................................. 6 \n\n2.2 Mengengerüst ......................................................................................................... 7 \n\n2.2.1 Besucherzahlen ............................................................................................... 7 \n\n2.2.2 Besucherstruktur .............................................................................................. 8 \n\n2.2.3 Ausgaben am Rheinfall .................................................................................... 8 \n\n2.2.4 Wichtige Gästegruppen ................................................................................... 9 \n\n3 Analyse der am Rheinfall generierten Effekte .............................................................. 10 \n\n3.1 Einleitung .............................................................................................................. 10 \n\n3.2 Vorgehensweise, Methodik ................................................................................... 10 \n\n3.2.1 Übersicht ....................................................................................................... 10 \n\n3.2.2 Tangible Wirkungen ....................................................................................... 10 \n\n3.2.3 Intangible Wirkungen ..................................................................................... 12 \n\n3.3 Resultate .............................................................................................................. 13 \n\n3.3.1 Finanzielle (tangible) Effekte .......................................................................... 13 \n\n3.3.2 Überlegungen zu den intangiblen Effekten ..................................................... 15 \n\n4 Handlungsfelder und Empfehlungen ............................................................................ 18 \n\n4.1 Einleitung .............................................................................................................. 18 \n\n4.2 Instrumentelle Strategien zur Stärkung der Attraktionskraft ................................... 18 \n\n4.2.1 Einleitung ....................................................................................................... 18 \n\n4.2.2 Anwendung auf den Rheinfall ........................................................................ 20 \n\n4.2.3 Instrumenteller Strategieansatz zur Stärkung der Attraktionskraft .................. 20 \n\n4.3 Organisation und Prozesse ................................................................................... 22 \n\n4.3.1 Einleitung ....................................................................................................... 22 \n\n4.3.2 Empfehlung (Modell) ...................................................................................... 23 \n\n5 Schlussbemerkungen: Weiteres Vorgehen .................................................................. 25 \n\n \n\n \n\n  \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 3 \n© IMP-HSG \n\n \n\nAbbildungs- und Tabellenverzeichnis \n \n\nAbbildung 1: Leistungssystem «Rheinfall» .......................................................................... 6 \n\nAbbildung 2: Perimeter der Untersuchung ........................................................................ 11 \n\nAbbildung 3: Erfasste finanzielle Daten der Leistungsträger am Rheinfall ......................... 11 \n\nAbbildung 4: Zahlungsinzidenz am Rheinfall ..................................................................... 13 \n\nAbbildung 5: Erwähnungen in Trip Advisor ....................................................................... 16 \n\nAbbildung 6: Systemköpfe und Besucherströme am Rheinfall .......................................... 20 \n\nAbbildung 7: Arbeitsschritte im Rahmen des SGDM (Übersicht) ....................................... 21 \n\nAbbildung 8: Checkliste zur Ausgestaltung von Leistungssystemen ................................. 21 \n\nAbbildung 9: Beispiele unterschiedlicher Formen der Zusammenarbeit ............................ 22 \n\nAbbildung 10: Strukturoptionen für die Zusammenarbeit ..................................................... 23 \n\nAbbildung 11: Bedingungen zur Umsetzung einer fokalen Organisation «IG Rheinfall» mit \nFonds als Finanzierungsinstrument .............................................................. 24 \n\n \n\nTabelle 1: Grundlagen Besucherzahlschätzungen .......................................................... 7 \n\nTabelle 2: Tagesausgaben nach Kategorien im Kanton Schaffhausen ........................... 8 \n\nTabelle 3: Regionale Wertschöpfung* ........................................................................... 14 \n\nTabelle 4: Budget IG Rheinfall ...................................................................................... 23 \n\n \n\n \n\nAbkürzungsverzeichnis \nFIV Fully Independent Visitor (unabhängiger Besucher); \n\nin Anlehnung an FIT (Fully Independent Tourist) \n\nF&B Food & Beverage \n\nSGDM St. Gallen Model for Destination Management \n\nSVF Strategische Besucherströme (Strategic Visitor Flows) \n\n  \n\n  \n\n  \n\n \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 4 \n© IMP-HSG \n\n \n\n0 Management Summary \nDer auf der Grenze der Kantone Schaffhausen und Zürich liegende Rheinfall zählt mit insge-\nsamt etwa 1.8 Mio. Besuchern zu den international bekanntesten und meistbesuchten Attrak-\ntionspunkten der Schweiz.  \n\nVerschiedene Dienstleistungsangebote mit einem Gesamtumsatz von knapp 27 Mio. CHF tra-\ngen zu dessen tangiblen wirtschaftlicher Inwertsetzung bei und generieren über Zulieferver-\nflechtungen und den ausgelösten Konsum eine regionale Wertschöpfung von insgesamt 13.7 \nMio. CHF.  \n\nDarüber hinaus können eine Vielzahl nicht tangibler Effekte mit dem Rheinfall assoziiert wer-\nden, wobei Struktur-, Image- und Kundenwerteffekte zu den bedeutsamsten gehören. Sie leis-\nten indirekt auch einen Beitrag zur Standortqualität der Region als Wohn-, Freizeit- und be-\nschränkt auch als Arbeitsort bei. \n\nDas Potential weiterer mit einem solchen Attraktionspunkt verbundener Effekte, u.a. Netz-\nwerk- und Kompetenzeffekte, aber auch bzgl. Kundenwerte, werden derzeit noch nicht voll \nausgeschöpft. Wir schlagen deshalb eine Reihe von Massnahmen zur Behebung dieser Un-\nzulänglichkeiten vor.  \n\nHierzu gehören die Identifikation und Analyse relevanter Besucherströme am Rheinfall und \nein hierauf ausgerichtetes Leistungsdesign (Angebote) und der hierzu notwendigen Infra- und \nSuprastrukturen. Da der gemeinsame Mitteleinsatz für die Bewirtschaftung dieser Besucher-\nströme auch finanziert werden muss, wird die Einrichtung eines gemeinsam bewirtschafteten \nFonds angeregt. Dies wiederum bedingt eine stabile strategisch orientierte Trägerschaft, wie \nsie heute mit der IG Rheinfall bereits besteht. Die IG Rheinfall entscheidet deshalb über Mit-\ntelgenerierung und Mittelverwendung, mit der Möglichkeit eines Vetos seitens der kantonalen \nRegierungen. \n\n \n\n \n\n \n\nAnerkennung \n\nDer Autor dankt seinen Kollegen Dr. Roland Scherer und Daniel Zwicker-Schwarm für die \ninhaltliche Unterstützung. \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 5 \n© IMP-HSG \n\n \n\n1 Einleitung \nDer auf der Grenze der Kantone Schaffhausen und Zürich liegende Rheinfall zählt zu den \ninternational wohl bekanntesten touristischen Attraktionspunkten der Schweiz. Verschie-\ndene Institutionen und Unternehmen nutzen diesen natürlichen Attraktionspunkt unmittelbar \nkommerziell und betreiben auch die hierfür notwendigen Infrastrukturen (vgl. Kap. 2). \n\nNach der Umsetzung verschiedener infrastruktureller und betrieblicher Massnahmen zum \nwirtschaftlich nachhaltigen Betrieb des Rheinfalls besteht seitens des Kantons Schaffhausen \ndas Bedürfnis, längerfristige Perspektiven für diesen Top- Attraktionspunkt zu entwi-\nckeln, auch vor dem Hintergrund der Existenz weiterer touristischer Attraktionspunkte im Kan-\nton (Stein am Rhein, Schaffhausen, Blauburgunderland, etc.). Die langfristige Zielsetzung \nbesteht im Wesentlichen aus einer Steigerung der Wertschöpfung (mehr Einnahmen pro \nBesucher und Zeiteinheit) sowie einer Glättung der Saisonalität durch eine Stärkung der \nNachfrage im Winter; Ein Wachstum der bereits jetzt hohen Besucherzahlen im Sommer wird \ndagegen nicht angestrebt. Hierzu wird eine qualitative Verbesserung infrastruktureller Ge-\ngebenheiten und bedürfnisgerechter Dienstleistungen, idealerweise kantonsübergreifend, \nangestrebt. Hierbei besteht jedoch die Herausforderungen, dass die Ausgangslage beidseitig \ndes Rheinfalls unterschiedlich ist (vgl. Kap. 2). \n\nDem IMP-HSG wurde deshalb der Auftrag erteilt, Im Rahmen eines wissenschaftlichen Pro-\njekts folgende Fragestellungen zu beantworten: \n\n(1) Welches ist die (regional) wirtschaftliche Wirkung des Attraktionspunkts \n«Rheinfall»?  \n-> analytisches Ziel als Grundlage für die Legitimation potentiell weiterer Schritte \nrund um die Entwicklung des Rheinfalls und Tourismus im Kanton. \n \n\n(2) Mit welchen – insbesondere instrumentellen - Strategien kann die Attraktions-\nkraft dieses Attraktionspunktes nachhaltig gesichert und allenfalls weiterentwi-\nckelt werden? \n-> konzeptionelles Ziel; Aufzeigen von Entwicklungsvektoren und Handlungsfeldern \nzur fortgesetzten Inwertsetzung des Rheinfalls. \nGrundlage: Ergebnisse aus Fragestellung #1 \n \n\n(3) Welche Formen von Organisationen und Prozessen unterstützen die Sicherung \nder nachhaltigen Attraktivität? \n-> konzeptionelles Ziel; Aufzeigen von idealtypischen Organisationen und Prozessen \nfür den gegebenen Kontext (Management eines zweistaatlichen natürlichen Attrakti-\nonspunkts). \nGrundlage: Ergebnisse aus Fragestellungen #1 und #2. \n\nIm vorliegenden Papier berichten wir – entsprechend unserer Offerte – vorerst über die Re-\nsultate zur Fragestellung (1) und erste Ansätze/ Überlegungen zu den Fragestellungen (2) \nund (3). \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 6 \n© IMP-HSG \n\n \n\n2 Wirkungsmodell \n\n2.1 Generelle Situation \n\nDer Rheinfall ist ein natürlicher im Schweizer Vergleich sehr nachfragestarker Attraktions-\npunkt (vgl. Kap. 2.2) auf der Grenze zwischen zwei Kantonen (Schaffhausen und Zürich). \nWährend aufgrund der topographischen und eigentumsrechtlichen Bedingungen auf der \nZürcher Seite der Zugang zum Rheinfall reguliert werden kann, ist der Rheinfall bzw. der \nvisuelle Zugang hierzu auf der Schaffhauser Seite ein öffentliches Gut. Infolgedessen kann \nauf der Zürcher Seite für den Zugang zum Rheinfall und dessen Sichtung ein Preis verlangt \nwerden; dies ist auf der Schaffhauser Seite lediglich stellvertretend über Parkgebühren \nmöglich. Gleichheit besteht auf beiden Seiten nur insofern, als der unmittelbare Zugang «in» \nden Rheinfall mit einem privaten und kostenpflichtigen Bootstransfer ermöglicht wird. Auf bei-\nden Seiten bestehen darüber hinaus eine Reihe von an Attraktionspunkten dieser Art zu er-\nwartenden Infrastrukturen und Dienstleistungen (insbesondere F&B und Shops, zum Teil \nin historischen Gebäuden wie im Schloss Wörth und Laufen). Darüber hinaus haben sich in \nden vergangenen Jahren eine Reihe von weiteren Anbietern zusätzlicher Attraktionen etab-\nliert. Eine Übersicht über dieses Leistungssystem gibt Abbildung 1. \n\nAbbildung 1: Leistungssystem «Rheinfall» \n\n \n\n \n\n \n\nQuelle: Workshops mit der IG Rheinfall vom 01.12.2020 und 12.04.2021 \nfett: In Messung der tangiblen Effekte (Wertschöpfung) \neinbezogene Institutionen und Unternehmen; vgl. hierzu Kap. 3.2. \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 7 \n© IMP-HSG \n\n \n\nVerallgemeinernd lässt sich sagen, dass der Rheinfall aufgrund seiner Attraktionskraft eine \ngewichtige natürliche Ressource für Wert schöpfende Dienstleistungen und damit Geschäft \ndarstellt. Deren Koordination erfolgt jedoch bislang primär über die IG Rheinfall. Deren Steu-\nerungsmöglichkeiten sind jedoch beschränkt, was letztlich zu einer wahrgenommenen Ver-\neinzelung dieser Dienstleistungen führt.  \n\n2.2 Mengengerüst \n\n2.2.1 Besucherzahlen \n\nDer Rheinfall verzeichnete 2019 gemäss Auskünften der Baudepartemente Schaffhausen und \nZürich etwa 1'780 Tsd. Besucher (930 Tsd. auf Schaffhauser; 850 Tsd. auf Zürcher Seite), \nmit einer durchschnittlichen Aufenthaltsdauer von ca. 2h (Schaffhauser Seite; basierend auf \nden Parkingtickets). Die dahinterliegenden Überlegungen sind in Tabelle 1 dargestellt. \n\nTabelle 1: Grundlagen Besucherzahlschätzungen \n\nRheinfall Schaffhauser Seite Rheinfall Zürcher Seite \n\nBasis: Mobilität Anreise \n\n 190 Tsd. Autos mit einer durchschnittli-\nchen Besetzungsdichte von 2.75 \n= 530 Tsd. Personen \n\n 10 Tsd. Busse zu 30 Personen \n= 300 Tsd. Personen \n\n Anreise mit OeV: \n= 80 – 120 Tsd. Personen \n\nBasis: Eintrittstickets \n\n Tickets Besucherzentrum \n= 631 Tsd. Personen \n\n Tickets Automaten \n= 147 Tsd. Personen \n\n Zuschlag (bspw. OeV) \n= 78 Tsd. Personen \n\nQuelle: Schätzungen der Baudepartemente der Kantone Schaffhausen und Zürich \n\nZum Vergleich: Andere Top-Attraktionen in der Schweiz wie etwa das Jungfraujoch oder die \nRigi hatten 2019 1'100 Tsd. bzw. 970 Tsd. Besucher. In Bezug auf die Besucherzahlen ist der \nRheinfall also nachweislich eine Top-Attraktion und wird im Wesentlichen nur von einzelnen \nStädten übertroffen. \n  \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 8 \n© IMP-HSG \n\n \n\n2.2.2 Besucherstruktur \n\nÜber die Besucherstruktur liegen Informationen einer Studie von Rütter + Partner aus dem \nJahr 2011 vor.1 Diese sind infolge des zeitlichen Designs (Wochenende vom 06.-10. August \n2010) und Grösse des Samples (2'200 Gästekontakte an 5 Standorten, d.h. 440 pro Standort) \nzurückhaltend zu interpretieren. Sie geben aber dennoch einen Eindruck über die Struktur der \nBesucher am Rheinfall.  \n\nNachstehend die für die vorliegende Studie relevantesten Erkenntnisse: \n\n Herkunft: 5% der Besucher sind Einheimische, 27% kommen aus der übrigen \nSchweiz, 45% aus Deutschland, 15% aus dem übrigen Europa sowie 8% von aus-\nserhalb Europas. \n\n Transportmittel: 69% reisen mit dem MIV, 11% mit dem Bus, 16% mit dem OeV \nund 5% mit unterschiedlichen Formen des Langsamverkehrs an. \n\n Übernachtungsort: 49% der Besucher übernachten zu Hause (sind also Einheimi-\nsche oder auf einem Tagesausflug), 11% im Kanton Schaffhausen und den unmittel-\nbar an diesen Kanton angrenzenden Gemeinden und 41% ausserhalb dieses Peri-\nmeters. \n\nDarüber hinaus ist feststellbar, dass von den Besuchern am Rheinfall 68% nur diesen – und \nkeinen anderen Attraktionspunkt im Kanton Schaffhausen – besuchen. Der Marktanteil des \nRheinfalls bei den Tagesgästen im Kanton Schaffhausen ist darüber hinaus mit 88% ver-\ngleichsweise hoch. \n\n2.2.3 Ausgaben am Rheinfall \n\nÜber die Rheinfall-spezifischen Ausgaben aus Gästeperspektive gibt es bislang keine Infor-\nmationen. Dagegen sind die Tagesausgaben im Kanton Schaffhausen bekannt; sie bewegen \nsich ungefähr im schweizerischen Mittel (vgl. Tabelle 2) und betragen ca. 42 CHF. \n\nTabelle 2: Tagesausgaben nach Kategorien im Kanton Schaffhausen \n\nKategorien Tagesausgaben \nin CHF \n\nDurchschnitt alle Gäste  53 \n\nTagesgäste  42 \n\nÜbernachtende Gäste  136 \n\nQuelle: Rütter+Partner (2011, 52) \n\n  \n\n \n1 Früher erhobene Zahlen zu Besuchern und Besucherstruktur (Infraconsult, 2007) werden \n\naufgrund des Alters der Datengrundlage (1999) nicht berücksichtigt. \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 9 \n© IMP-HSG \n\n \n\n2.2.4 Wichtige Gästegruppen \n\nIm Workshop I mit der IG Rheinfall vom 01. Dezember 2020 wurde, ergänzend zur vorange-\nhenden Strukturierung, eine Reihe wichtiger Gästegruppen identifiziert. Diese sind: \n\n Individualbesucher und Kleinstgruppen (= 1 Auto oder Minibus) in einem Freizeitkon-\ntext (inkl. internationale FIT), entlang folgender Dimensionierung: \n\n- Perimeter: Einheimische vs. Nicht-Einheimische \n\n- Tourismus: Touristische Besucher vs. nicht-touristische Besucher \n\n- Herkunft: Schweiz vs. grenznaher Raum vs. weiteres Gebiet \n\n- Sozialer Kontext: Familien vs. andere \n\n- Verkehrsmittel: MIV vs. LV vs. OeV vs. Reisebus \n\n Individualbesucher und Kleinstgruppen in einem geschäftlichen Kontext \n\n Gruppenbesucher, allenfalls getrennt nach national und international \n\n- International: Arranged Touring \n(bspw. Tour mit mehrfachen Stops in CH und Europa) \n\n- International und national: Hub-and-Spoke (bspw. Tagestrip ex Zürich) \n\n- National: Schulklassem \n\n MICE (private und öffentliche Events) \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 10 \n© IMP-HSG \n\n \n\n3 Analyse der am Rheinfall generierten Effekte \n\n3.1 Einleitung \n\nDas vorliegende Kapitel beinhaltet die Analyse der am Rheinfall generierten tangiblen und \nintangiblen Effekte. Wir schreiben hier bewusst AM und nicht DURCH den Rheinfall, da es \naufgrund der speziellen Situation (Pandemie) nicht möglich und Gegenstand der vorliegenden \nStudie war, eine diesbezügliche Evidenz zu messen. Wir beschreiben nachstehend die Vor-\ngehensweise und Methodik, gefolgt von den Resultaten. \n\n3.2 Vorgehensweise, Methodik \n\n3.2.1 Übersicht \n\nRegionale Auswirkungen eines Attraktionspunktes wie des Rheinfalls können tangibel und \nintangibel sein. Tangible Auswirkungen beinhalten v.a. wirtschaftliche Domänen, so etwa \n(vgl. Farhauer & Kröll, 2014): \n\n direkte Auswirkungen der Ausgaben der direkt am Rheinfall \nökonomisch aktiven Institutionen und deren Besucher; \n\n indirekte Auswirkungen der Vorleistungsbezüge \nin einem zu bestimmenden Perimeter; \n\n einkommensinduzierte Auswirkungen durch zusätzlich geschaffene Einkommen. \n\nIntangible Wirkungen beinhalten dagegen insbesondere (vgl. Bieger, 2001) \n\n Struktureffekte (langfristige Angebotswirkungen) \n Kompetenz- und Netzwerkeffekte (insbesondere Wissenstransfer) \n Imageeffekte (Steigerung der Attraktivität und Bekanntheit einer Lokalität) \n Kundenwerteffekte (Werte für Kunden rund um den Besuch eines Attraktionspunkts). \n\n3.2.2 Tangible Wirkungen \n\nWährend tangible wirtschaftliche Auswirkungen aufgrund einer klaren Nomenklatur messbar \nsind, sind es intangible weniger; diese lassen sich vor allem argumentativ herleiten oder auf \nder Grundlage von Wahrnehmungen teilweise auch messen. \n\nVor dem Hintergrund der obigen Strukturierung sowie der speziellen Situation, wie sie durch \nSARS-CoV-2 gegeben ist (bspw. konnten keine Befragungen zum Ausgabenverhalten von \nBesuchern durchgeführt werden), wurde für die Messung der tangiblen Auswirklungen fol-\ngender methodischer Ansatz gewählt: \n\n(1) Analyse der am Rheinfall ausgelösten Zahlungsflüsse aus und in unterschiedli-\nche Perimeter auf Basis der Buchhaltungsdaten der grössten direkt am Rheinfall öko-\nnomisch aktiven Institutionen (vgl. hierzu nochmals Abbildung 1) und damit Messung \ndes Kaufkraftzuflusses und dessen räumliche Verteilungen auf Basis des Jahres 2019. \nHierbei werden die Geldströme von ausserhalb eines eher eng gefassten Perimeters \nden Geldströmen vom Perimeter nach ausserhalb dieses Perimeters in Form von Vor-\nleistungsbezügen und Einkommenszahlungen gegenübergestellt. \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 11 \n© IMP-HSG \n\n \n\nDie hierzu benötigten Daten wurden in Rahmen einer Umfrage bei den in Abbildung 1 \nfett markierten Leistungsträgern im Zeitraum Januar – Februar 2020 gesammelt. \nErfasst wurden hierbei, räumlich strukturiert gemäss Abbildung 2, eine Reihe verschie-\ndener finanzieller Daten des Jahres 2019. Diese sind in Abbildung 3 dargestellt. \n\nAbbildung 2: Perimeter der Untersuchung \n\n \n\n \n \n\nQuelle: eigene Darstellung auf Basis der Diskussionen in Workshop I vom 01.12.2020 \n\nAbbildung 3: Erfasste finanzielle Daten der Leistungsträger am Rheinfall \n\nEinnahmen Ausgaben \n\n Parkgebühren (brutto) \n Eintrittsgelder; Nutzungsgelder;  \n\nDienstleistungen (brutto) \n Food (brutto) \n Beverage (brutto) \n Shop/ Kiosk/ mobile Verpflegungsstände \n\n(inkl. Non-Food) (brutto) \n Öffentliche Beiträge (netto) \n Übrige Erträge (brutto) \n interne Verrechnungen \n Betriebsfremder Erfolg \n Finanzerfolg und Transfers an Besitzer \n\n Warenaufwand F&B \n Warenaufwand Shop/ Kiosk \n\n(& Non-Food wo nicht eindeutig) \n Übriger Warenaufwand \n Löhne Verwaltungs- und Betriebspersonal \n Arbeitgeber-Beiträge Personal \n Übriger Personalaufwand \n Mieten und Pachten; Verkaufskommissionen \n Sach- und Dienstleistungsaufwand nicht akti-\n\nviert (inkl. Unterhalt und Ersatz) \n Sachaufwand aktiviert (Investitionen) \n Übriger Aufwand (IT, Verwaltung) \n Interne Verrechnungen \n Steuern \n\nQuelle: eigene Darstellung \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 12 \n© IMP-HSG \n\n \n\n(2) Schätzung der regionalen Wertschöpfung auf Basis von Regionalmultiplikatoren. \nDabei werden die Vorleistungsbezüge und ausgelösten Einkommenseffekte in der Re-\ngion mitberücksichtigt. Diese haben wiederum Umsätze innerhalb und ausserhalb der \nder Region zur Folge. Mit Hilfe des Regionalmultiplikators können alle Ausgaberunden \nabgebildet werden. Je nach Struktur der gewählten Region legen Frey & Häusel (1983) \nunterschiedliche Regionalmultiplikatoren fest. Für die Region Schaffhausen wurde der \nMultiplikator für mittelstädtische Agglomerationen von 1.43 gewählt. Dieser besagt, \ndass jeder hier umgesetzte Franken weitere 0.43 CHF an regionalen Umsätzen aus-\nlöst.  \n\nDie regionale Wertschöpfung gibt also Auskunft über den am Rheinfall entstandenen re-\ngionalen Wertzuwachs, wobei nur die Ausgabenseite betrachtet wird. Zur Abgrenzung der \n«Region» wurden im Rahmen eines Projektworkshops mit der IG Rheinfall vom 01. Dezember \n2020 die für die vorliegende Untersuchung gültigen Perimeter bestimmt. Diese sind in \nAbbildung 2 dargestellt. \n\n3.2.3 Intangible Wirkungen \n\nDie intangiblen Effekte wurden dagegen – basierend auf der Literatur - argumentativ her-\ngeleitet und im Rahmen eines Workshops mit der IG Rheinfall vom 12. April 2021 validiert. \n  \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 13 \n© IMP-HSG \n\n \n\n3.3 Resultate \n\n3.3.1 Finanzielle (tangible) Effekte \n\n3.3.1.1 Gesamtperspektive \n\nAm Rheinfall steht ein Gesamtumsatz von insgesamt 26.8 Mio. CHF2 Gesamtausgaben von \ninsgesamt 22.8 Mio. CHF3 gegenüber. Der grösste Teil dieses Gesamtumsatzes (19 Mio. \nCHF) stammt von Gästen aus dem Perimeter REST der Welt, wogegen der grösste Teil der \nGesamtausgaben in den Perimeter KLEIN fliesst (vgl. Abbildung 4). \n\nAbbildung 4: Zahlungsinzidenz am Rheinfall \n\n \n\n \n\n \n\nQuelle: eigene Berechnungen \n\nWie oben und in Tabelle 3 aufgezeigt, tätigten die Betriebe am Rheinfall im Wirtschaftsjahr \n2019 Ausgaben im Perimeter KLEIN in Höhe von 11.8 Mio. CHF (Perimeter GROSS: 4.5 \nMio. CHF); vgl. hierzu Zeile (1). Hieraus entsteht über Multiplikatoreffekte (vgl. hierzu noch-\nmals Kap. 3.2.2) folgende Wertschöpfung: \n  \n\n \n2 u.a. bestehend aus \n\n- 11.5 Mio. CHF aus Parkgebühren, Eintritts- und Nutzungsgeldern \n-   8.0 Mio. CHF aus Food & Beverage \n-   6.4 Mio. CHF aus Shop/ Kiosk und aus mobilen Verpflegungsständen \n\n3 u.a. bestehend aus \n- 5.1 Mio. CHF Warenaufwand \n- 9.8 Mio. CHF Personalaufwand \n- 3.8 Mio. CHF Sach- und Dienstleistungsaufwand \n- 3.0 Mio. CHF Mieten und Pachten \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 14 \n© IMP-HSG \n\n \n\n Aus den Ausgaben der Einrichtungen am Rheinfall im Perimeter KLEIN ergeben \nsich über Zulieferverflechtungen und den ausgelösten Konsum regionale Umsätze \nin Höhe von rund 16.9 Mio. CHF und eine Wertschöpfung von rund 9.4 Mio. \nCHF.  \n\n Aus den Ausgaben der Einrichtungen am Rheinfall im Perimeter GROSS ergeben \nsich über Zulieferverflechtungen und den ausgelösten Konsum regionale Umsätze \nin Höhe von 6.4 Mio. CHF und eine Wertschöpfung von rund 4.3 Mio. CHF. \n\nInsgesamt entstehen in beiden Perimetern Umsätze in Höhe von 23.4 Mio. CHF und eine \nWertschöpfung von 13.7 Mio. CHF. \n\nTabelle 3: Regionale Wertschöpfung* \n\nZeile \n# \n\nEinrichtungen Rheinfall Perimeter \nKLEIN \n\nPerimeter \nGROSS \n\nPerimeter \nTOTAL \n\n(1) Umsatz im Perimeter [Zeile (2) + (3)] 11’842  4’500  16’342 \n\n(2)  darunter Vorleistungen (VL) 7’344  1’782  9’126 \n\n(3)  darunter Löhne 4’498  2’718  7’216 \n\n(4) VL Region – VL extern [Zeile (2) * 0.53]1 3’892  944  4’836 \n\n(5) Zwischensumme Wertschöpfung [Zeile (3) + (4)] 8’390  3’662  12’052 \n\n(6) Ausgaben regional konsumrelevant [Zeile (3) * 0.54]2 2’429  1’468  3’897 \n\n(7) Induzierte Effekte [Zeile (6) * (1.43 -1)]3 1’044  631  1’675 \n\n(8) Summe Wertschöpfung [Zeile (5) + (7)] 9’434  4’293  13’727 \n\n(9) Nebenrechnung: \nGesamtumsätze in Region [Zeile (1) * 1.43] 16’934 6’435 23’369 \n\nBemerkungen: \n* Beträge in Tausend CHF \n1 Abzug (47%) für Vorleistungen von ausserhalb. Anteil Vorleistungen am Umsatz über alle Branchen (53%); eigene \n\nBerechnungen nach: Bundesamt für Statistik (BFS) (2020): Produktionskonto nach Branchen, Volkswirtschaftliche \nGesamtrechnung, Tabelle je-d-04.02.03.01. \n\n2 Konsumrelevanter Anteil (54%) an Bruttolöhnen. Anteil Konsumausgaben am Erwerbseinkommen (unter 65 \nJahre); eigene Berechnungen nach Bundesamt für Statistik (BFS) (2020): Haushaltsbudgeterhebung 2015-2017 \n(T20.02.01.00.01) \n\n3 Regionalmultiplikator für mittelständische Agglomerationen (1.43); \ngemäss Frey & Häusel (1983). \n\nQuelle: eigene Berechnungen \n\n3.3.1.2 Perspektive pro Besucher \n\nPro Besucher (zu deren Zahl vgl. Kap. 2.2.1) am Rheinfall werden durchschnittlich 15 CHF \nausgegeben. Welche weiteren Beträge diese Besucher ausserhalb des Rheinfalls noch aus-\ngegeben haben, lässt sich aufgrund der Datenlage nicht sagen. Bekannt ist lediglich, dass ein \nTagesgast im Kanton Schaffhausen durchschnittlich 42 CHF ausgibt (vgl. nochmals Ta-\nbelle 2). Diese Differenz lässt sich mit folgenden hypothetischen Überlegungen einordnen: \n  \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 15 \n© IMP-HSG \n\n \n\n Der Besuch am Rheinfall treibt Zusatzumsätze und -wertschöpfung ausserhalb \ndes Rheinfalls. Ein Besuch am Rheinfall «zwingt» niemanden, die dort verfügbaren \nAngebote (bspw. F&B, Kiosk, Aktivitäten) zu nutzen. Nachdem 68% der Gäste am \nRheinfall am Besuchstag alleinig den Rheinfall besuchen (vgl. Kap. 2.2.2) entstehen \npotenziell wesentliche durch den Besuch am Rheinfall induzierte Umsätze und damit \nauch Wertschöpfung ausserhalb des Rheinfalls.4 \n\n Der Besuch am Rheinfall findet im Rahmen eines «Transitaufenthalts» statt. Die \nGästestruktur (vgl. Kap. 2.2.2 und 2.2.4) lässt vermuten, dass eine unbestimmte Zahl \nvon Aufenthalten am Rheinfall im Rahmen von Unterbrechungen weiter gehender Rei-\nsen erfolgt. Damit verteilen sich die Tagesausgaben auf mehrere Vorfälle und Orte, \nwas den Anteil am Rheinfall naturgemäss verringert. \n\nUm eine vertiefte Einsicht in die Kausalitäten der am und ausserhalb des Rheinfalls getätigten \nAusgaben zu erhalten, sind weitere Abklärungen notwendig. \n\n3.3.2 Überlegungen zu den intangiblen Effekten \n\nNeben den tangiblen ökonomischen Effekten kann davon ausgegangen werden, dass vom \nRheinfall potenziell auch eine Reihe nicht tangibler Effekte ausgehen. \n\n Netzwerkeffekte sind positiv-katalytische Effekte hinsichtlich von Gesamtzusam-\nmenhängen. Diese bestehen am Rheinfall eher zufällig, als unterschiedlichen Besu-\nchern an unterschiedlichen Point of Sales eine Vielfalt ähnlicher Infrastrukturen, Pro-\ndukte und Dienstleistungen angeboten werden. Deren minimale institutionelle \nSteuerung findet auf Basis der Zusammenarbeit im Rahmen der IG Rheinfall statt. \nDas Potential zur Hebung weiterer Netzwerkeffekten liegt vor allem in der strategi-\nschen Steuerung der zukünftigen Infrastruktur- und Dienstleistungskonfigurati-\nonen, wobei hierzu unterschiedliche Geltungsbereiche denkbar sind (bspw. Besu-\ncherströme aus einer Nachfrageperspektive oder Leistungssysteme aus einer Ange-\nbotsperspektive). \n\n Kompetenzeffekte sind Signal- und Musterwirkungen in unterschiedlichen Berei-\nchen. Solche könn(t)en sich insbesondere aus der professionellen interkantonalen \nZusammenarbeit in der Bewirtschaftung des meistbesuchten nicht-städtischen At-\ntraktionspunktes in der Schweiz ergeben. Sprich: Diese Effekte ergeben sich als Re-\nsultat von Netzwerkeffekten und deren Geltungsbereichen. Auch diesbezüglich \nleistet die IG Rheinfall bereits einen Beitrag, wobei dieser sicher noch ausbaubar ist \n(vgl. oben). \n\n Struktureffekte ergeben sich insbesondere auf Basis und durch Investitionen in \nund bestehende Infrastrukturen. Solche bestehen am Rheinfall in der mehrfachen \nHinsicht, vor allem durch das Schloss Laufen, das Schlössli Wörth, die Spazier- und \nZugangswege, den Rheinübergang (Bahn und Fussgänger), die Haltestellen im \nSchienenverkehr oder auch die Schiffsanlegestellen. Investitionen zur Steigerung \nder Aufenthaltsqualität (bspw. Schloss Laufen; vgl. Besucherströme) oder zur Er-\nhöhung der Produktivität könnten diesen Effekt über Zeit noch verbessern.  \n\n Image-Effekte sind Effekte auf die generelle Wahrnehmung eines Objekts oder Sub-\njekts. Der Rheinfall ist zunächst einmal der meist-besuchte nicht städtische At-\ntraktionspunkt der Schweiz (vgl. Kap. 2.2.1). Dies trägt ihm in Reviews in den \n\n \n4 In der Tat könnte die durch den Besuch am Rheinfall begründete Wertschöpfung zwei- bis \n\ndreimal so hoch ausfallen als hier berechnet. \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 16 \n© IMP-HSG \n\n \n\nsozialen Medien eine gute Positionierung ein (vgl. Abbildung 5). In traditionellen \nMedien findet man zum Begriff «Rheinfall» und «Rhine Fall» insgesamt 8'360 bzw. \n14 Einträge (Google News vom 30.03.2021)5. Die Region Schaffhausen ist damit mit \neinem guten Bild auf der (touristischen) Landkarte, weshalb von einem minimalen \npositiven Imagetransfer auf Unternehmen und Haushalte in der Region ausgegangen \nwerden kann. \n\nAbbildung 5: Erwähnungen in Trip Advisor \n\n \n\n \n\n \n\nQuelle: eigene Recherchen in Trip Advisor vom 30.03.2021 \n\n Kundenwerteffekte entstehen auf Basis abgeleiteter Werte rund um den Besuch ei-\nnes Attraktionspunkts. Am Rheinfall liegt am ehesten eine Kombination aus episte-\nmischen sowie emotionalen und sozialen Werten vor. Emotional und sozial da-\nhingehend, dass Gäste -oft zusammen mit anderen – ein prachtvolles Naturschau-\nspiel und hierfür komplementäre Dienstleistungen erleben und geniessen können \n(bspw. auch als Etappenort). Bei vielen vor allem nicht-einheimischen Gästen sei \nauch die Möglichkeit zur Selbst-Performativität und Signalling auf sozialen Medien \nerwähnt (Emotionen rund um «been there, done that»; Rheinfall als Element auf den \n«Bucket Lists» dieser Welt). Erwähnt sei auch die epistemische Wertigkeit des \nRheinfalls, an welchem Gäste verschiedenes rund um Geologie und Wasserhaus-\nhalt lernen können. Im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung der Aufenthalts-\nqualität können in Zukunft auch diese Effekte noch erhöht werden und eröffnen auch \nMöglichkeiten zu zusätzlichen Einnahmen. \n\n \n5 Zum Vergleich: Der Begriff «IWC Schaffhausen» hat zum gleichen Zeitpunkt 12'600 Erwäh-\n\nnungen in News-Einträgen; «IWC» allein gut 158 Tsd. \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 17 \n© IMP-HSG \n\n \n\nDie obigen Effekte leisten in unterschiedlicher Ausprägung letztlich einen Beitrag zur \nStandortqualität der Region als Wohn-, Freizeit- und Arbeitsort. Zur Verstärkung der tan-\ngiblen und insbesondere auch der intangiblen Effekte schlagen wir deshalb in der Folge eine \nReihe von Handlungsfeldern vor (vgl. Kap. 4). \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 18 \n© IMP-HSG \n\n \n\n4 Handlungsfelder und Empfehlungen \n\n4.1 Einleitung \n\nIm vorliegenden Kapitel diskutieren wir – vor dem Hintergrund der zuvor getätigten Resultate \nder Analyse - erste mögliche Handlungsfelder in Bezug auf Fragestellung 2 (Mit welchen \n– insbesondere instrumentellen - Strategien kann die Attraktionskraft dieses Attraktionspunk-\ntes nachhaltig gesichert und allenfalls weiterentwickelt werden?) und Fragestellung 3 (Wel-\nche Formen von Organisationen und Prozessen unterstützen die Sicherung der nachhaltigen \nAttraktivität?). Es sei an dieser Stelle klar hervorgehoben, dass es sich hierbei erst um erste \nGedanken oder Vorschläge handelt, welche im Zuge weiterer Arbeiten vertieft werden sol-\nlen/ können. \n\n4.2 Instrumentelle Strategien zur Stärkung der Attraktionskraft \n\n4.2.1 Einleitung \n\n«Attraktionskraft» ist nicht etwas generell Gegebenes, sondern findet ihren Ausdruck im \nWunsch oder der Bereitschaft von Individuen, einen Punkt aufzusuchen und hierfür auch \nRessourcen (Überwindung von Distanz, Aufbringen von Zeit und Geld, usw.) einzusetzen. \nSie werden quasi von ihm «angezogen» (Bieger & Laesser, 2003). Attraktivität/ Attraktions-\nkraft wird also definiert aus der Perspektive der Besucher. \n\nHinter diesem Ansatz steht ursprünglich ein physikalisches6 und abgeleitetes geographi-\nsches Gravitationsmodell: Sofern ein Punkt «Masse» besitzt («Attraktivität» ist letztlich die \nStellvertretergrösse für Masse), wirkt dieser Massenpunkt auf jeden anderen mit einer anzie-\nhenden Gravitationskraft ein. Dieser Gravitationskraft steht jedoch ein durch vorhin erwähnte \nRessourcen konstituierter Raumwiderstand entgegen (Laesser, 1996); das Ausmass der Gra-\nvitationskraft wird hierbei durch eben diesen Raumwiderstand7 – diskontiert. Wenn dieser \nRaumwiderstand grösser ist als die Gravitationskraft des Punktes – beides aus Perspektive \nund am Herkunftsort der potenziellen Besucher – findet von dieser Person kein Besuch satt. \n\nWenn man also instrumentelle Strategien zur Stärkung der Attraktionskraft thematisieren \nmöchte, sind folgende drei Fragen zu beantworten: \n\n(1) Welche Attraktionspunkte haben  \n(2) für welche potenzielle Besucher welche Gravitationskraft und \n(3) wie stark wird diese Gravitationskraft durch den Raumwiderstand diskontiert \n\nEs müssen also neben dem Rheinfall  \n\n(1) die relevanten bestehenden und insbesondere \nzukünftig mögliche Attraktionspunkte rund um den Rheinfall \n\n(2) deren mögliche Besucher und \n(3) unter Berücksichtigung und (1) und (2) die entsprechend singulären Reichweiten \n\n \n6 vgl. Newtons Gravitationsgesetz. \n\n7 Ein sehr gutes Mass für Rauwiderstand bietet bspw. der Transportkosten- oder Reisekos-\ntenansatz, welcher Distanz-, Zeit- und finanzielle Aufwendungen für den Besuch eines At-\ntraktionspunktes in idealer Weise kombiniert. \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 19 \n© IMP-HSG \n\n \n\nbestimmt oder auch verargumentiert werden. \n\nAus einer Destinationssicht muss man sich letztlich folgende zwei Fragen stellen: \n\n Frage 1: Systemköpfe und Besucherströme: \n- Welche gegenwärtigen und allenfalls zukünftigen Systemköpfe,  \n- welche wiederum mit unterschiedlichen bestehenden und potentiell zukünfti-\n\ngen Besucherströmen Geschäft generieren (weil sie eine Attraktionskraft \nausüben),  \n\n- gibt es rund um den Rheinfall und \n welche Dienstleistungen und Dienstleistungsbündel sowie  \n dazugehörende Infra- und Suprastrukturen \n\nsind hierzu notwendig? \n\n Frage 2: Leistungskombination und -erweiterungen: \n- Wie werden Leistungen dieser Systemköpfe besuchergerecht kombiniert \n- und allenfalls mit Zusatzleistungen und angereichert? \n\n \n\nExkurs: Systemköpfe und Besucherströme \n\nEin Systemkopf «treibt» angebots- und nachfragebezogene Prozesse im Zielraum. Er ist der Haupta-\nttraktor, der Gravitation ausbreitet und damit Besucher anzieht, egal zu welchem Zweck und aus wel-\nchen Gründen. Der Systemkopf ist also der Leader (im Sinne von «Daseinsberechtigung») eines an-\ngebotsseitigen Netzwerkes, von dessen Existenz und Erfolg möglicherweise auch andere Anbieter die-\nses Netzwerkes abhängen. Oder anders ausgedrückt: Würden wir den Systemkopf aus dem Netzwerk \nherausnehmen, würde das gesamte Netzwerk und damit der Besucherstrom schlagartig zusammen-\nbrechen. \n\nEin Besucherstrom ist das beobachtbare und geographisch verortbare Muster von aggregierten Be-\nsucherwanderungen8 innerhalb von Raum und Zeit. Jeden Besucherstrom grenzt man idealerweise \nanhand einer Reihe von Fragen ab): \n\n WER sind die Gäste? \n WARUM kommen sie? Was motiviert sie? Was treibt sie an? \n WAS tun sie? \n WOHER kommen sie? Wo bleiben sie? \n WOHIN gehen sie weiter? \n WANN geschieht das? Wann treten sie in Erscheinung? \n WO steht dieser Besucherstrom im Lebenszyklus? \n\nQuelle: Beritelli, Reinhold, Laesser & Bieger (2015 \n\n  \n\n \n8 In der Tat kann/ bzw. soll man Besucherströme auf Karten zeichnen. \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 20 \n© IMP-HSG \n\n \n\n4.2.2 Anwendung auf den Rheinfall \n\nGestützt auf obige Überlegungen und vor dem Hintergrund der in Kapitel 2.2.4 identifizierten \nBesuchergruppen und -struktur lassen sich am Rheinfall eine Reihe von Systemköpfen und \ndazugehörende vorrangige Besucherströme identifizieren (vgl. Abbildung 6). \n\nAbbildung 6: Systemköpfe und Besucherströme am Rheinfall \n\nSystemkopf für folgende (vereinfachte) Besucherströme (tentativ) \n\nRheinfall (Naturschauspiel)  Sightseeing Rheinfall nicht-einheimischer FIV \n- Im Rahmen eines zweckgebundenen Besuchs \n- Im Transit durch Route gegeben \n\n Sightseeing Rheinfall nicht einheimischer Gruppen \n- Arranged Touring (international), Kombination \n\naus zweckgebundenem Besuch und Transit \n- Tagesreisen (Hub-and-Spoke) aus einer nahe \n\ngelegenen Metropolitanregion \n\nSchloss Laufen  Einheimische und nicht-einheimische FIV \nzum Essen und Trinken  \n\n Private und öffentliche Anlässe \neinheimischer und nicht-einheimischer Gäste \n\nSchlössli Wörth  Einheimische und nicht-einheimische FIV \nzum Essen und Trinken  \n\n Private und öffentliche Anlässe \neinheimischer und nicht-einheimischer Gäste \n\nQuelle: eigene Darstellung/ Überlegungen \n\nDarüber hinaus sind verschiedene weitere Anbieter am Rheinfall zwar wichtig, können aber \naufgrund ihrer komplementären Bedeutung für die Gestehung von Besucherströmen nicht \neindeutig oder nur beschränkt als Systemköpfe bezeichnet werden. Hierzu gehören etwa \nRhyfall Mändli (komplementär zu Rheinfall als Naturschauspiel) sowie Adventure Park Rhein-\nfall und Smilestones, welche v.a. komplementär zu allen drei Systemköpfen sind.9  \n\nSodann lässt sich ein wesentlicher Besucherstrom, nämlich FIV im Langsamverkehr (Fahr-\nradtouren, Wanderungen) aufgrund des Transitcharakters und hoher Anteile Einheimischer \nnicht klar einem Systemkopf zuordnen. Letztlich sind in diesem Kontext weitere Angebote, \ninsbesondere entlang der gewählten Route und abseits vom Rheinfall, gleichwertig komple-\nmentär zueinander. \n\n4.2.3 Instrumenteller Strategieansatz zur Stärkung der Attraktionskraft \n\nBasierend auf den Überlegungen in Kap. 4.2.1 und deren Applikation auf den Rheinfall (vgl. \nKap. 4.2.2) schlagen wir zur Stärkung der Attraktionskraft des Rheinfalls und insbesondere \nauch dessen weiteren Inwertsetzung ein Vorgehen vor, welches im Wesentlichen auf dem St. \nGallen Model for Destination Management (SGDM; Beritelli, Reinhold, Laesser & Bieger, \n2015) basiert. Das SGDM kombiniert Theorie und praktische Werkzeuge zu einem umfas-\nsenden Ansatz (zu den Arbeitsschritten vgl. Abbildung 7) und bietet eine marktorientierte, \n\n \n9 Sofern Adventure Park oder auch Smilestones nachweislich eigene, vom Rheinfall unab-\n\nhängige Nachfrage generieren, gelten sie ebenfalls als Systemköpfe.  \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 21 \n© IMP-HSG \n\n \n\nrealistische und vorausschauende Perspektive auf die Entwicklung der Tourismusdesti-\nnation «Rheinfall». Dieser stellt aufgrund seiner kontextuellen Besonderheiten (natürlicher \nAttraktionspunkt mit kommerziellen Leistungsträgern, welche diesen Attraktionspunkt zusätz-\nlich und ergänzend in Wert setzen, und dies in zwei Kantonen) geradezu einen Idealfall zur \nNutzung dieses Ansatzes dar. \n\nAbbildung 7: Arbeitsschritte im Rahmen des SGDM (Übersicht) \n\n \n(1) Besucherströme identifizieren und strategische Besucherströme (SVF) definieren, zeichnen und \n\nbeschreiben. \n\n(2) Die variable Geometrie durch Überlagerung einzelner SVFs diskutieren \nund das SVF-Portfolio bewerten. \n\n(3) Nachfrage- und Angebotsnetzwerke analysieren und die wichtigsten Hebel \nund Antriebsmechanismen des Netzwerks rekonstruieren. \n\n(4) Management- und Marketingprozesse pro SVF beschreiben und \nAufgaben entlang des Prozesses zuordnen sowie verteilen. \n\n(5) Strategien und Aktionen zwischen Organisationen und Akteuren ordnen und Ressourcen entspre-\nchend der jeweiligen Kompetenzen zuweisen. \n\n(6) die SVFs, den Marketing- und Managementprozess und den Einsatz von Ressourcen kontinuier-\nlich aktualisieren und die Lern- und Entscheidungsprozesse auf Destinationsebene «Rheinfall» \nmoderieren. \n\n \n\nQuelle: Beritelli, Reinhold, Laesser & Bieger (2015) \n\nAbbildung 8: Checkliste zur Ausgestaltung von Leistungssystemen \n\n \n Kurzbeschreibung/ «Job to be done» \n Value Proposition: +Gains und -Pains \n Kern-bzw. Hauptleistungen -> Kernprozesse \n Wichtige Backup-Leistungen -> Supportprozesse \n Zusatzleistungen \n Dienstleistungskonfiguration/ -lösung (Positionierung) \n Dienstleistungsdesign \n Kernressourcen \n Externe Partner \n Erträge aus Angebot (vgl. Value Propositions und Leistungen)" \n Gäste Motiv (vgl. auch Value Propositions und Leistungen), Herkunft, Soziodemographie \n Saisonalität; Nachfragespitzen und -Täler \n Aufenthaltsdauer \n Systemkopf (Treiber Angebot) \n Andere Systemköpfe (ausserhalb des Perimeters «Rheinfall») \n Multiplikatoren im Markt (Market Mavens; Personen Institutionen oder Kombinationen) \n Kommunikations- und Distributionskanäle \n\n(vgl. Systemkopf und Multiplikatoren; direkt vs. Intermediiert) \n Träger Kaufentscheid (direkt vs. intermediiert)" \n\n \n\nQuelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Beritelli, Reinhold, Laesser & Bieger (2015) \nsowie Osterwalder, Pigneur, Oliveira, Ferreira (2011).  \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 22 \n© IMP-HSG \n\n \n\nIm Kern werden basierend auf einer vertieften Auseinandersetzung mit existierenden und po-\ntenziell zukünftigen Besucherströmen Management- und Marketingprozesse angepasst o-\nder neu aufgesetzt und entsprechende Zuständigkeiten zwischen Organisationen sowie die \nFinanzströme geordnet. Die Ausgestaltung von Leistungssystemen bis hin zu Geschäfts-\nsystemen sowie Infra- und Suprastrukturen sind sodann eine Funktion dieser Besucher-\nströme. Eine entsprechende Checkliste ist in Abbildung 8 dargestellt. \n\nWie dann Produkte und Angebote ausgestaltet sind, ist abhängig von der Frage, welche be-\nstehenden Besucherströme wie bewirtschaftet werden und welche Besucherströme neu ge-\nneriert werden sollen (bspw. mehr Besucher im Winter). Wünschenswert wären sicher weni-\nger Einzelleistungen, sondern mehr auch kantonsübergreifende Angebotsbündel.  \n\n4.3 Organisation und Prozesse \n\n4.3.1 Einleitung \n\nVor dem Hintergrund der Aussagen im vorigen Kapitel bzw. der dort stipulierten Zielsetzungen \nsind unterschiedliche Formen und damit Organisationen und Prozesse denkbar. Zu-\nnächst: Top Down Lösungen zur Zusammenarbeit wie bspw. an Flughäfen oder in Shopping \nMalls sind aufgrund der Gegebenheiten (Eigentumsverhältnisse und Governance) wenig sinn-\nvoll. Es gibt aber verschiedene gute Beispiele «grenzüberschreitender» Zusammenarbei-\nten zwischen gleichberechtigten Partnern (vgl. Abbildung 9). Entsprechend unterschiedlich \nkann denn auch die organisatorische Ausgestaltung sein (vgl. Abbildung 10). \n\nAbbildung 9: Beispiele unterschiedlicher Formen der Zusammenarbeit \n\nSkigebietsverbindungen mit gemeinsamen Arbeitsgruppen \nmit eigenen Budgets rund um gemeinsame Prozesse. \n\nAnalogie: Rheinfall als trennende «Verbindung». \n\n \n\nDestinationen mit «starken» Leistungsträgern \nund einer insgesamt koordinierenden DMO (v.a. auch für Sommer). \n\nAnalogie: Rheinfall als Destination \nmit zwei «starken» Leistungspartnern auf jeder Seite. \n\n \n\nInterkantonale Zusammenarbeit (FR, NE, VD) bei der Bewirtschaftung \ngemeinsamer Besucherströme (SVF als strukturierendes Element). \n\nAnalogie: Überwindung der «Teilung» des Rheinfalls \ndurch das «Teilen» gemeinsamer Besucherströme. \n\n \n\nQuelle: eigene Darstellung/ Überlegungen \n\nDie Governance des Rheinfalls baut letztlich auf zwei Säulen: \n\n(1) starke Partner auf jeder Seite (Rheinfall Betriebs AG sowie SV Group AG) sowie \n\n(2) IG Rheinfall als vergleichsweise «schwache» Steuergruppe mit minimalen Kompeten-\nzen für oft auf Opportunitäten basierenden gemeinsamen Vorhaben (wie immer diese \nausgeprägt sein mögen). \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 23 \n© IMP-HSG \n\n \n\nDie gemeinsame und kantonsübergreifende Weiterentwicklung der Attraktivität des Rheinfalls \nsollte deshalb auf einer strukturellen Stärkung der IG Rheinfall, gepaart mit der Fokussie-\nrung ihrer Arbeit auf einige ausgewählte Prozesse und der organisationalen Einbindung der \nhierzu relevanten Partner basieren. Ein entsprechendes Modell wird nachstehend vorgestellt. \n\nAbbildung 10: Strukturoptionen für die Zusammenarbeit \n\n \n\n \n\n \n\nQuelle: Beritelli, Reinhold, Laesser & Bieger (2015) \n\n4.3.2 Empfehlung (Modell) \n\nZu den zentralen Aufgaben rund um den Rheinfall gehören, wie in Kap. 4.2 beschrieben, die \nIdentifikation und Analyse relevanter Besucherströme am Rheinfall und ein hierauf ausge-\nrichtetes Leistungsdesign (Angebote) und der hierzu notwendigen Infra- und Suprastruk-\nturen. Dies bedingt eine weiter vertiefte Zusammenarbeit. Da der gemeinsame Mitteleinsatz \nfür die Bewirtschaftung dieser Besucherströme auch finanziert werden muss, wird die Ein-\nrichtung eines gemeinsam bewirtschafteten, Projekte finanzierenden Fonds angeregt. \nDies wiederum bedingt eine stabile strategisch orientierte Trägerschaft. Hierzu sollte die IG \nRheinfall in Richtung einer steuernden tendenziell bzgl. Instrumenteneinsatz fokalen Or-\nganisation, welche auch zentrale und kritische und damit finanzielle Ressourcen kontrol-\nliert, weiterentwickelt werden.  \n\nTabelle 4: Budget IG Rheinfall \n\nMögliche Einnahmen Für Ausgaben \n\nParkplatzgebühren \ngegebenenfalls kantonale Beiträge \n\nEntwicklung gemeinsamer Infrastrukturen \n(Besucherstrom-getrieben) \n\nUmsatzabgaben oder Mitgliederabgaben \nder Umsatz generierenden Einheiten \n(Option) \n\nGemeinsame Produkte (Bündel) \nGemeinsame Vermarktung \n\nQuelle: eigene Darstellung/ Überlegungen \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 24 \n© IMP-HSG \n\n \n\nDer Vorteil einer Fondslösung liegt vor allem darin, dass Zeitungleichheiten in den Finanz-\nflüssen ausgeglichen werden können. Wie die Budgetstruktur in Tabelle 4 offenlegt, stehen \neher stetige Einnahmen eher punktuellen und zeitlich unregelmässigen Ausgaben durch die \nFinanzierung von Projekten gegenüber. Letztere können Bottom-up eingegeben (wie bspw. \nschon bei der Gästekarte praktiziert) oder als Top-Down Initiativen ausgestaltet sein. \n\nDie Umsetzung eines solchen Modells ist an eine Reihe zentraler Bedingungen geknüpft. \nDiese werden in Abbildung 11 dargestellt. \n\nAbbildung 11: Bedingungen zur Umsetzung einer fokalen Organisation \n«IG Rheinfall» mit Fonds als Finanzierungsinstrument \n\nFinanzierung \n(Finanzvorlage) \n\nFondslösung zunächst für den Rheinfall auf der Seite des Kantons \nSchaffhausen (Spezialfinanzierung) auf Basis der Einnahmen, welche \nheute u.a. durch Parkgebühren an den Kanton Schaffhausen fliessen. \nAuf Basis einer Finanzvorlage ans Parlament und verschiedenen Argu-\nmenten (vgl. nachstehend) sollen diese Einnahmen gesichert werden. \n\nSobald auf der Zürcher Seite auch Parkgebühren eingeführt werden, \nsollten diese ebenfalls in diesen Fonds einfliessen. \n\nArgumente für Finanzvorlage  Parkplatzgebühren fliessen nur, da Besucher an den Rheinfall \nwollen; sie sind quasi ein Proxy für Eintrittsgebühren. \n\n Einsatz der «Gewinne» aus dem Rheinfall für Qualitätssteige-\nrungen und damit Schaffung einer nachhaltigen Grundlage für \neine höhere Zahlungsbereitschaft seitens der Besucher. \n\n … \n\nGovernance 2 Gruppen in der IG Rheinfall: \n\n Kerngruppe bestehend aus den beiden Kantonen sowie den \ngrössten Anbietern (Rheinfall Betriebs AG sowie SV Group \nAG). Sie ist insbesondere zuständig für Finanzen (Budget) und \nFinanzplanung sowie die Steuerung der Arbeit der IG (Sekreta-\nriat). \n\n Erweiterte Gruppe bestehend aus allen, welche an einer ge-\nmeinsamen Entwicklung ein Interesse haben. Sie agiert im we-\nsentlichen als Kommission für Ideen und Projekte, bringt solche \nein, begutachtet Projektanträge und stellt Antrag zu deren Fi-\nnanzierung. \n\nEntscheidung über \nMittelvergabe: \n\nDie IG Rheinfall (erweiterte Gruppe) entscheidet über Mittelvergabe, \nmit Vetorechten seitens der Kantone. \n\nAlternativ wäre auch ein Entscheid \ndurch den Kanton/ die Kantone denkbar. \n\nQuelle: eigene Darstellung/ Überlegungen \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 25 \n© IMP-HSG \n\n \n\n5 Schlussbemerkungen: Weiteres Vorgehen \nVor dem Hintergrund der Resultate dieses Papiers ergeben sich eine Reihe von Pendenzen \nfür das weitere Vorgehen. Wir unterscheiden hierbei nach einer Umsetzungs- sowie einer \nkonzeptionellen Domäne. Diese beiden Domänen hängen mitunter eng zusammen. \n\nBezüglich Umsetzung gibt es insbesondere folgende Pendenzen: \n\n(1) Entscheid über die Elemente des weiteren Vorgehens \n- weitere konzeptionelle Grundlagen \n- Spezialfinanzierung Fonds bzw. die damit verbundene Finanzvorlage \n- Governance und Zusammensetzung der IG Rheinfall \n\n(2) Antrag Spezialfinanzierung Fonds (Finanzvorlage Parlament) \n\n(3) Diskussion über weitere gemeinsame Finanzierungsströme (bspw. Umsatzabgaben \noder Mitgliederabgaben für gemeinsame Vermarktungsprojekte) \n\nKonzeptionell gibt es insbesondere folgende Pendenzen: \n\n(a) Identifikation aktueller und potenziell zukünftiger Besucherströme am Rheinfall und \nHinweise auf damit verbundene Leistungsgestaltungen und allenfalls Infra- und Sup-\nrastrukturinvestitionen. \n\n(b) Finanzierungskonzept \n\n(c) Konzept und legale Grundlagen für die Spezialfinanzierung im Rahmen eines Fonds. \n\n(d) Anpassung von Statuten und allenfalls Reglementen sowie Pflichtenheften der IG \nRheinfall. \n\n(e) Weitere Schritte (noch offen) \n\n \n\n \n\n \n\n \n  \n\n\n\n  \n\nWirtschaftliche Wirkungen des Attraktionspunktes «Rheinfall» 26 \n© IMP-HSG \n\n \n\nQuelleverzeichnis \n \n\nBeritelli, P., Reinhold, S., Laesser, C., & Bieger, T. (2015): The St. Gallen Model for Destina-\ntion Management. St. Gallen: IMP-HSG. \n\nBFS (2020): Haushaltsbudgeterhebung 2015-2017 (T20.02.01.00.01) \n\nBieger, T. (2001): Wirtschaftliche Nachhaltigkeit von Sportevents am Beispiel der Ski-WM \n2003. Tourismus Journal, 5 (1). 61-75. \n\nBieger, T., & Laesser, C. (2003). Attraktionspunkte: multioptionale Erlebniswelten für wettbe-\nwerbsfähige Standorte. Bern: Haupt. \n\nBundesamt für Statistik (BFS) (2020): Produktionskonto nach Branchen, Volkswirtschaftliche \nGesamtrechnung, Tabelle je-d-04.02.03.01 \n\nFarhauer, O. & Kröll, A. (2014): Standorttheorien. Regional- und Stadtökonomik in Theorie \nund Praxis. Wiesbaden. \n\nFrey, R.L. & Häusel, U. (1983): Regionalmultiplikator. Zur Transformation der formellen pri-\nmären in die effektive sekundäre Kaufkraftinzidenz. Methodisches Papier im Rahmen des Na-\ntionalfonds-Projektes „Regionale Disparitäten und Spillovers“. Basel. \n\nLaesser, C. (1996). Verkehrs- und Umweltproblematik in städtischen Gebieten: Analyse, Lö-\nsungsmöglichkeiten, Auswirkungen-untersucht am Beispiel der Stadt und Verkehrsregion St. \nGallen. Bern: Haupt. \n\nOsterwalder, A., Pigneur, Y., Oliveira, M. A. Y., & Ferreira, J. J. P. (2011). Business Model \nGeneration: A handbook for visionaries, game changers and challengers. African Journal of \nBusiness Management, 5(7), 22-30. \n\nRütter und Partner (2011). Tourismus im Kanton Schaffhausen: Wertschöpfungsstudie. \nRüschlikon. \n\n\n\t23-163\n\tBericht und Antrag 23-163\n\t1. Zusammenfassung\n\t2.   Ausgangslage und Handlungsbedarf\n\t3.   Rheinfall: Überblick\n\t3.1 Der Rheinfall: Naturdenkmal von nationaler Bedeutung\n\t3.2 Rheinfall als Tourismusdestination\n\t3.3 Gebäude und Infrastrukturanlagen am Rheinfall\n\t3.4 Einnahmen des Kantons am Rheinfall\n\t3.5 Wertschöpfung am Rheinfall: Volkswirtschaftliche Studie\n\t3.6 Derzeitige Organisation und Akteure am Rheinfall\n\t3.7 Eine Vielzahl an Studien zum Thema Rheinfall\n\t3.8 Zwischenergebnis: Integraler Handlungsbedarf am Rheinfall\n\t4. Angepasstes Führungs- und Organisationsmodell mit Eignerstrategie und Entwicklung einer Destinationsstrategie\n\t4.1 Handlungsagenda für die Rheinfall-Entwicklung 2024 bis 2026\n\t4.2 Gemeinsames Grundverständnis zur künftigen Entwicklung am Rheinfall\n\t4.2.1 Anspruch an die Rheinfall-Entwicklung\n\t4.2.2 Grundlegende Leitsätze für die Rheinfall-Entwicklung\n\n\t4.3 Eckwerte eines künftigen Führungs- und Organisationsmodells Rheinfall\n\t4.3.1 Grundidee – professionelles Destinationsmanagement für den Rheinfall\n\t4.3.2 Gründe für die Trennung der politischen und unternehmerischen Ebene\n\t4.3.3 Relevante Akteure im neuen Führungs- und Organisationsmodell\n\t4.3.4 Politische Führungsinstrumente zur Sicherstellung der geordneten Einflussnahme des Kantons Schaffhausen\n\t4.3.5 Unternehmerische Führungsinstrumente zur unternehmerischen Umsetzung des politischen Willens\n\t4.3.6 Mehrwerte dieses Führungs- und Organisationsmodells\n\n\t4.4 Warum ist dieses Vorgehen geeignet, um die Rheinfall-Entwicklung entscheidend voranzubringen?\n\t5. Weitere Umsetzung\n\t5.1 Beauftragung einer Projektorganisation mit der Umsetzung des aufgezeigten Führungs- und Organisationsmodells von 2024–2026\n\t5.2 Geplante Arbeiten im Jahr 2024\n\t5.2.1 Vertiefung der Destinationsstrategie Rheinfall\n\t5.2.2 Aufbau des neuen Führungs- und Organisationsmodells\n\t5.2.3 Entwicklungsagenda Liegenschaften und Infrastrukturen\n\t5.2.4 Erlebnisbausteine konzeptionell weiterentwickeln\n\n\t5.3 Ausblick auf die Jahre 2025 und 2026\n\t5.4 Aktuelle politische Vorstösse\n\t6. Fazit\n\n\t23-163_Anhang\n\n