name: Vorlage des Regierungsrates vom 11.01.2022, ADS 22-03

text: \nVorlage des Regierungsrates vom 11. Januar 2022 \n\nBericht und Antrag  22-03 \ndes Regierungsrates des Kantons Schaffhausen  \nan den Kantonsrat \nzum Postulat 2019/3 betreffend Revision Einführungsgesetz zum \nBerufsbildungsgesetz und Verordnung zum Einführungsgesetz zum \nBerufsbildungsgesetz in Sachen Integration der Handelsschule KV \nSchaffhausen (HKV) in das Berufsbildungszentrum (BBZ) \n(Orientierungsvorlage) \n\nSehr geehrter Herr Präsident \nSehr geehrte Damen und Herren \n \nWir erstatten Ihnen gestützt auf § 72 Abs. 2 i.V.m § 70 Abs. 2 der Geschäftsordnung des Kantons-\nrates Schaffhausen vom 20. Dezember 1999 (SHR 171.110) Bericht zum Postulat Nr. 2019/3 von \nKantonsrat Markus Müller vom 17. September 2018 betreffend Revision Einführungsgesetz zum \nBerufsbildungsgesetz vom 8. Mai 2006 (SHR 412.100) und Verordnung zum Einführungsgesetz zum \nBerufsbildungsgesetz vom 28. November 2006 (SHR 412.101) in Sachen Integration der HKV in das \nBBZ mit dem Antrag, den beiliegenden Prüfbericht betreffend die Potentialbeurteilung einer mögli-\nchen Integration zur Kenntnis zu nehmen und das Postulat in der Folge als erledigt abzuschreiben. \nUnserem Antrag schicken wir folgende Erläuterungen voraus: \n\n1. Ausgangslage und Zielsetzung \n\nAn seiner Sitzung vom 18. März 2019 wandelte der Kantonsrat eine von Markus Müller eingereichte \nMotion betreffend die Revision des Einführungsgesetzes zum Berufsbildungsgesetz und der Ver-\nordnung zum Einführungsgesetz zum Berufsbildungsgesetz in Sachen Integration der HKV in das \nBBZ in ein Postulat um und überwies dieses dem Regierungsrat. Dieser wurde beauftragt, "die In-\ntegration der Berufsfachschule für kaufmännische Berufe, der Berufe des Detailhandels sowie der \nhöheren Fachschule für Wirtschaft in das BBZ zu prüfen und aufzuzeigen, wie eine entsprechende \nUmsetzung im Einführungsgesetz zum Berufsbildungsgesetz (speziell Art. 31 Abs. 2) und der Ver-\nordnung zum Einführungsgesetz zum Berufsbildungsgesetz (speziell Art. 22 Abs. 2 und 3 sowie Art. \n49 Abs. 2) abzubilden wäre". \n \nDer Regierungsrat hat an seiner Sitzung vom 19. März 2019 die Bearbeitung des Postulats dem \nErziehungsdepartement zugewiesen, mit dem Wunsch, in einem nächsten Schritt über das vom Er-\nziehungsdepartement geplante Vorgehen bestimmen zu können. \n \n\n\n\n 2 \n\nAm 30. April 2019 beschloss der Regierungsrat auf Antrag des Erziehungsdepartementes eine Po-\ntentialanalyse bzw. eine Machbarkeitsstudie durch eine unabhängige, externe Stelle in Auftrag zu \ngeben (Protokoll-Nr. 14/255) und dem Kantonsrat in Form einer Orientierungsvorlage zu unterbrei-\nten. \n \nDas zuständige Erziehungsdepartement beauftragte die Firma Urs Gassmann & Partner - Unterneh-\nmensberater GmbH aus Winterthur mit der Erarbeitung der Potentialanalyse. Primäre Aufgaben wa-\nren die Erstellung von Entscheidungsgrundlagen und die Formulierung von Empfehlungen bezüglich \neiner möglichen Integration der HKV in das BBZ. Zusätzlich sollte mögliches Optimierungspotenzial, \ninsbesondere in den Bereichen Prozesse und Organisation, der beteiligten Institutionen (HKV, BBZ, \nErziehungsdepartement) identifiziert werden, das auch unabhängig von einer Integration der HKV \nin das BBZ Schritte in Richtung einer entspannten und kooperativen Zusammenarbeit ermöglicht.  \n\n2. Vorgehen \n\nDie Erarbeitung der Potentialanalyse und Machbarkeitsstudie (in der Folge Prüfbericht) erfolgte un-\nter der externen Leitung von Urs Gassmann & Partner unter Einbezug des Erziehungsdepartemen-\ntes sowie der beiden betroffenen Berufsfachschulen HKV und BBZ. Die interne Projektleitung oblag \ndem Leiter der Dienststelle Mittelschul- und Berufsbildung (seit 1. August 2021 neu: Dienststelle \nBerufsbildung und Berufsberatung). \n \nMitglieder der Steuergruppe waren der Vorsteher des Erziehungsdepartementes, der Departe-\nmentssekretär des Erziehungsdepartementes sowie der Projektleiter. Die Begleitgruppe setzte sich \naus je zwei Mitgliedern beider Schulleitungen, je zwei Vertretungen der jeweiligen Aufsichtskommis-\nsionen und einer Vertretung des Kaufmännischen Verbandes als Träger der HKV zusammen. Beide \nbetroffenen Berufsfachschulen wurden nach Fertigstellung des Prüfberichts zur Stellungnahme ein-\ngeladen. Diese liegen dieser Vorlage im Anhang bei. \n \nDie Arbeiten rund um den Prüfauftrag erfolgten im Zeitraum vom April 2020 bis August 2021 in zwei \nSchritten: \n \n\n1. Konzeption des Prüfauftrags und "Vorstart" zur Potentialanalyse zwecks Schaffung eines ge-\nmeinsamen Verständnisses für die Ausgangslage, die Zielsetzungen und das Vorgehen (April \n– September 2020). \n\n \n2. Durchführung der Potentialanalyse in Teilprojekten mit Fokus auf folgende Aspekte (Oktober \n\n2020 – Juli 2021): \n- Situationsanalyse \n- finanzielle Aspekte: transparenter und umfassender Kostenvergleich beider Schulen \n- mögliche künftige Organisationsformen und Bewertung derselben  \n- Verbesserungspotentiale unabhängig von einer künftigen Organisationsform \n \n\n\n\n 3 \n\nDie Erarbeitung des Kostenvergleichs als Kernstück des Prüfauftrags wurde durch eine Experten-\ngruppe bestehend aus den Finanzverantwortlichen beider Berufsfachschulen, eines Finanzexperten \nder kantonalen Finanzverwaltung sowie des Leiters der Dienststelle Mittelschul- und Berufsbildung \nunter Führung der externen Projektleitung vorgenommen. \n \nDie Bewertung möglicher künftiger Organisationsformen erfolgte einerseits aus "interner" Sicht \ndurch die Mitglieder der Begleitgruppe beider Berufsfachschulen und des Erziehungsdepartemen-\ntes. Andererseits nahmen externe Expertinnen und Experten aus der regionalen Wirtschaft und aus \ndem Bereich Verwaltungsmanagement einer Fachhochschule Bewertungen vor. \n\n3. Wesentliche Erkenntnisse aus dem Prüfbericht \n\nDie durchgeführte Potentialbeurteilung hinsichtlich einer möglichen Integration der HKV in das BBZ \nzeigt aufgrund der getätigten Analysen und Bewertungen auf, dass \n \n\n- die aktuelle Situation in Bezug auf die vorhandenen Schulräumlichkeiten eine Zusammenfüh-\nrung an einen gemeinsamen Berufsfachschul-Standort derzeit und auch in absehbarer Zeit \nnicht zulässt. Beide Berufsschulen weisen keine entsprechend freien Kapazitäten auf und die \ndemographische Entwicklung im Kanton Schaffhausen führt gemäss Prognosen zu einer Zu-\nnahme von Personen im Ausbildungsalter und damit zu einer Zunahme der Lernendenzahlen \nan den Berufsschulen; \n\n \n- beide Schaffhauser Berufsfachschulen ihre Bildungsleistungen in finanzieller Hinsicht zu na-\n\nhezu identischen Kosten erbringen, potentiell minimales Sparpotential im Bereich Verwaltung \nund Management vorhanden ist und demnach eine Überführung und Integration der HKV in \ndas BBZ weder kurzfristig noch längerfristig nachweisbar wesentliche Kostenersparnisse mit \nsich bringen würde; \n\n \n- ein allfälliger Synergienutzen aus einer Zusammenführung die Risiken von möglichen negati-\n\nven Auswirkungen eines solchen Schrittes nicht rechtfertigen und nutzbringende Synergien \nebenso mit den bestehenden Organisationsstrukturen erreicht werden können; und \n\n \n- unter den analysierten möglichen Varianten für eine künftige Organisation des Schaffhauser \n\nBerufsfachschulwesens die Option "bisheriges Organisationsmodell mit kontinuierlichen Ver-\nbesserungsprozessen und Weiterentwicklungen" den grössten Nutzen verspricht. \n\n4. Stellungnahmen der Berufsfachschulen HKV und BBZ zum Prüfbericht \n\nIn ihrer Stellungnahme vom 25. November 2021 zum Prüfbericht verweist die HKV auf die Ausfüh-\nrungen zur demografischen Entwicklung und die daraus gezogene Schlussfolgerung, dass die Kos-\nten zur Realisierung einer den Bedarf deckenden Infrastruktur in keinem Verhältnis zu möglichen \nKostenersparnissen stehen und macht darauf aufmerksam, dass durch die Untersuchung der finan-\n\n\n\n 4 \n\nziellen Aspekte die vom Postulanten propagierten Einsparungen von über einer Million Franken wi-\nderlegt würden. Ebenso weist sie darauf hin, dass beide Schulen mit nahezu identischen Kosten \narbeiten und sowohl die HKV als auch das BBZ das Entlohnungssystem der kantonalen Verwaltung \nmit Funktionsrastern und Lohnbändern einsetzen, weshalb auch hier die mit einem langjährigen In-\ntegrationsprozess verbundenen Kosten in keinem Verhältnis zu den möglichen Einsparungen stün-\nden. \n \nDie HKV begrüsst die mit dem grössten Nutzen bewertete Variante 2, da diese trotz Verzichts auf \neine Integration der HKV in das BBZ die Möglichkeit offenlässt, sich vom Status Quo wegzubewegen \nund mit einer überarbeiteten Leistungsvereinbarung einige Lücken zwischen dem Kanton bzw. dem \nErziehungsdepartement und der HKV zu schliessen. Die HKV möchte das gute Einvernehmen der \nbeiden Schaffhauser Berufsfachschulen unter den neuen Schulleitungen ausbauen und pflegen. \nBereits jetzt finden – abseits der laufenden Potenzialbeurteilung und unabhängig von deren Ergeb-\nnis – Gespräche und Workshops der beiden Schulen statt, in denen die bisherige Zusammenarbeit \nreflektiert und die zukünftige Partnerschaft im Sinne einer "strategischen Allianz" zum Wohle der \nSchaffhauser Berufsbildung geplant wird. \n \nAus diesen Überlegungen unterstützt die HKV die im Prüfbericht genannten Empfehlungen, von \neiner Integration der HKV ins BBZ abzusehen, die eingeleiteten Verbesserungen hinsichtlich der \nZusammenarbeit der drei Anspruchsgruppen Erziehungsdepartement, BBZ und HKV weiterzufüh-\nren und kontinuierlich zu verbessern sowie die bis 2024 gültige Leistungsvereinbarung des Kantons \nmit der HKV zeitnah zu überprüfen, inhaltlich zu erweitern und zu konkretisieren. \n \nDas BBZ schliesst sich dieser Haltung der HKV an. In der Stellungnahme zum Prüfbericht vom \n15. November 2021 beurteilt dieses die gemeinsame Arbeit in der Projektgruppe als sehr wertvoll \nund resümiert, dass nach der einjährigen Projektarbeit bei den beiden Schulleitungen und Aufsichts-\ngremien der Wille vorhanden sei, Synergien zu nutzen und verstärkt gemeinsam aufzutreten, um so \neinen Mehrwert für die Berufsbildung Schaffhausen, für die Lernenden und für die Betriebe zu schaf-\nfen. Eine Integration der HKV ins BBZ hingegen würde für den in den letzten Monaten aufgebauten \nKooperationswillen nicht förderlich sein. Dem von Urs Gassmann & Partner nachgewiesenen nicht \nvorhandenen Gewinn würden erhebliche finanzielle und kulturelle Kosten gegenüberstehen, wes-\nhalb das BBZ die Empfehlungen im Prüfbericht unterstützt. Das BBZ plädiert ebenfalls für eine ver-\nstärkte Kooperation zwischen dem BBZ und der HKV, die sich bereits im Aufbau befindet und weiter \nausgebaut werden soll. \n\n5. Feststellungen und Schlussfolgerungen des Regierungsrates \n\nAus Sicht des Regierungsrates sind die im Prüfbericht gemachten Darlegungen schlüssig und nach-\nvollziehbar. Aufgrund der Ergebnisse des Prüfauftrags teilt der Regierungsrat die in den jeweiligen \nStellungnahmen der Schulen formulierte Haltung und beantragt dem Kantonsrat, die bestehenden \nStrukturen im Berufsfachschulwesen des Kantons Schaffhausen unverändert zu belassen und auf \n\n\n\n 5 \n\neine entsprechende Anpassung der Rechtsgrundlagen – insbesondere von Art. 31 des Einführungs-\ngesetzes zum Berufsbildungsgesetz sowie §§ 22 und 49 der Verordnung zum Einführungsgesetz \nzum Berufsbildungsgesetz – zu verzichten. Ebenso stellt er den Antrag, das Postulat 2019/3 von \nKantonsrat Markus Müller damit als erledigt abzuschreiben. \n \nDie gewählte Art des Vorgehens zur Erstellung des Prüfberichts, mit engem Einbezug der involvier-\nten Akteure, hat aus Sicht des Regierungsrates bereits zu einer spürbaren Verbesserung der Zu-\nsammenarbeit der beteiligten Organisationen geführt. Eine Entwicklung, die explizit von den beiden \nneuen Rektoren der Berufsschulen begrüsst wird und entsprechend von Seiten der Schulen geför-\ndert wird. Es gilt nun auf Ebene des Erziehungsdepartementes die weiteren im Bericht benannten \nEmpfehlungen eingehend zu prüfen und die teilweise bereits eingeleiteten Massnahmen in Sachen \nKooperation weiter zu konkretisieren und auszubauen sowie in geeigneter Form verbindlich zu ver-\nankern.  \n \n \nSehr geehrter Herr Präsident \nSehr geehrte Damen und Herren \n \nGestützt auf die vorstehenden Ausführungen beantragen wir Ihnen,  \n \n\n1. auf die Vorlage einzutreten und den Prüfbericht betreffend die Potentialbeurteilung hinsichtlich \neiner möglichen Integration der Handelsschule KV Schaffhausen in die Berufsfachschule BBZ \nSchaffhausen vom 25. August 2021 zur Kenntnis zu nehmen. \n\n \n2. das Postulat 2019/3 von Kantonsrat Markus Müller betreffend die Revision des Einführungsge-\n\nsetzes zum Berufsbildungsgesetz und der Verordnung zum Einführungsgesetz zum Berufsbil-\ndungsgesetz in Sachen Integration der Handelsschule KV Schaffhausen (HKV) in das Berufs-\nbildungszentrum (BBZ) als erledigt abzuschreiben.  \n\n \n \nSchaffhausen, 11. Januar 2022 Im Namen des Regierungsrates \n Die Präsidentin: \n Dr. Cornelia Stamm Hurter \n  \n Der Staatsschreiber: \n Dr. Stefan Bilger \n \nBeilagen: \nAnhang 1 Prüfbericht "Potentialbeurteilung hinsichtlich einer möglichen Integration der Handels-\n\nschule KV Schaffhausen in die Berufsfachschule BBZ Schaffhausen" vom 25. August \n2021 mit Anhängen \n\nAnhang 2 Stellungnahme BBZ zum Prüfbericht vom 15. November 2021  \nAnhang 3 Stellungnahme HKV zum Prüfbericht vom 25. November 2021 \n\n\n\nUrs Gassmann & Partner \nUnternehmensberater GmbH \n\nWinterthur, 25.08.2021 \n\nPrüfbericht \n\nPotenzialbeurteilung hinsichtlich einer möglichen \n\nIntegration der Handelsschule KV Schaffhausen \n\nin die Berufsfachschule BBZ Schaffhausen \n\nIm Auftrag des Erziehungsdepartementes \n\ndes Kantons Schaffhausen \n\nHerrenacker 3/5 \n\n8200  Schaffhausen \n\nAnhang 1\n\n\n\n \n\n \n\n \n\nInhaltsverzeichnis \n\n \n\nA Prüfbericht ........................................................................................................1 \n\n1 Ausgangslage .......................................................................................1 \n1.1 Postulat 2019/03 von Markus Müller ........................................................1 \n1.2 Bearbeitung des Postulats ......................................................................1 \n1.3 Beteiligte im Projekt „Potenzialbeurteilung“ ..............................................2 \n2 Herausforderungen ...............................................................................3 \n3 Vorgehen .............................................................................................3 \n3.1 Ziele Projekt ........................................................................................4 \n3.2 Rahmenbedingungen .............................................................................4 \n3.3 Projektorganisation und Vorgehen im Projekt ...........................................4 \n4 Ergebnisse ...........................................................................................5 \n4.1 Demografische Entwicklung ....................................................................5 \n4.2 Finanzielle Aspekte ...............................................................................6 \n4.3 Organisatorische Aspekte.......................................................................7 \n4.4 Aspekte der kontinuierlichen Verbesserung ..............................................9 \n5 Empfehlungen .................................................................................... 10 \n6 Schlussbemerkungen .......................................................................... 10 \n\n \n\nB Grundlagen ..................................................................................................... 12 \n\nB1  Demografische Aspekte/Nachfrage nach Berufsbildung ............................ 12 \n1 Allgemeines ....................................................................................... 12 \n1.1 Ausgangslage ..................................................................................... 12 \n1.2 Herausforderungen ............................................................................. 12 \n1.3 Vorgehen ........................................................................................... 12 \n2 Demografische Aspekte ....................................................................... 13 \n2.1 Einleitung .......................................................................................... 13 \n2.2 Entwicklung der Bevölkerung im Kanton ................................................ 13 \n2.3 Entwicklung der Anzahl an jungen Menschen im Kanton .......................... 14 \n2.4 Anzahl Lernende im Rahmen des Leistungsauftrages ............................... 15 \n3 Nachfrage an Berufsausbildung und Auszubildenden ............................... 15 \n4 Fazit.................................................................................................. 16 \n \nB2 Finanzielle Aspekte ........................................................................................ 18 \n1 Allgemeines ....................................................................................... 18 \n1.1 Ausgangslage ..................................................................................... 18 \n1.2 Herausforderungen ............................................................................. 18 \n1.3 Vorgehen ........................................................................................... 19 \n2 Finanzkennzahlen ............................................................................... 20 \n2.1 Grundlagen ........................................................................................ 20 \n2.2 Statistische Daten 2019 (Siehe auch Anhang 1) ..................................... 20 \n2.3 Finanzkennzahlen Grundbildung ........................................................... 21 \n2.3.1 Erträge (Siehe auch Anhang 1) ............................................................. 21 \n2.3.2 Aufwand (Siehe auch Anhang 1) ........................................................... 22 \n2.3.2.1 Gesamtkosten .................................................................................... 22 \n2.3.2.2 Personalaufwand ................................................................................ 23 \n2.3.2.3 Sach- und übriger Betriebsaufwand ....................................................... 24 \n2.4 Finanzkennzahlen Höhere Fachschulen .................................................. 26 \n2.4.1 Erträge (Siehe auch Anhang 1) ............................................................. 26 \n2.4.2 Aufwand (Siehe auch Anhang 1) ........................................................... 27 \n3 Fazit.................................................................................................. 28 \n\n\n\n \n\n \n\n \n\nB3 Organisatorische Aspekte..................................................................... 29 \n1 Allgemeines ....................................................................................... 29 \n1.1 Ausgangslage ..................................................................................... 29 \n1.2 Herausforderungen ............................................................................. 29 \n1.3 Vorgehen ........................................................................................... 29 \n2 Organisationsvarianten ........................................................................ 30 \n2.1 Grundlagen ........................................................................................ 30 \n2.2 Organisationsvarianten entlang von Themenstellungen ............................ 31 \n3 Ergebnisse der Bewertungen ................................................................ 35 \n3.1 Erziehungsdepartement Kanton Schaffhausen ........................................ 35 \n3.2 Berufsbildungszentrum Schaffhausen BBZ ............................................. 39 \n3.3 Handelsschule KV Schaffhausen HKV ..................................................... 42 \n3.4 Ergebnisse der externen Fachpersonen .................................................. 46 \n4 Erläuterungen Ergebnisse .................................................................... 57 \n4.1 Übersicht ........................................................................................... 57 \n4.2 Erläuterung und Auswahl ..................................................................... 58 \n4.3 Vertiefte Bearbeitung der ausgewählten Varianten .................................. 58 \n4.3.1 Vertiefte Bearbeitung nach Kriterien (nach Nutzwertanalyse) ................... 59 \n4.3.2 Vertiefte Bearbeitung nach Varianten (Grundlage SWOT) ......................... 63 \n5 Fazit.................................................................................................. 65 \n\n \nAnhang 1  Statistische Daten und Finanzkennzahlen ............................................... 66 \n\nAnhang 2 Schreiben Hochbauamt Kanton Schaffhausen, Liegenschaftenaufwand BBZ, \n26. März 2021 .................................................................................... 72 \n\n \n \n \nAbkürzungen \n\nAK \nBB \nBBZ \n\n Aufsichtskommission \nBerufsbildung \nBerufsbildungszentrum Schaffhausen \n\nBFS  Bundesamt für Statistik \nDMBB  Dienststelle Mittelschul- und Berufsbildung \nDS  Dienststelle \nED  Erziehungsdepartement des Kantons Schaffhausen \nFV  Finanzverwaltung des Kantons Schaffhausen \nFHS  Fachhochschule \nHF \nHFW \n\n Höhere Fachschule \nHöhere Fachschule für Wirtschaft (HKV) \n\nHFS  Höhere Fachschule Schaffhausen (BBZ) \nHKV  Handelsschule KV Schaffhausen \nKVP  Kontinuierlicher Verbesserungsprozess \nSWOT engl.  Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken \nUGAP  Urs Gassmann & Partner, Winterthur \nVZÄ  Vollzeitäquivalent (100 % Stelle) \n\n \n \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 1 von 73 \n\nA Prüfbericht \n\n1 Ausgangslage \n\nDas ED hat die Berufsausbildung der kaufmännischen Berufe, des Detailhandels sowie \nder Mediamatiker dem Kaufmännischen Verband Schaffhausen mit seiner HKV übertra-\ngen. Dies gilt auch für die Führung einer Berufsmittelschule, einer Handelsmittelschule \nund einer Höheren Fachschule für Wirtschaft. \n\nAus Vorgesprächen mit dem Auftraggeber ging hervor, dass das ED mit den Bildungsleis-\ntungen der HKV zufrieden sei und die auslaufende Leistungsvereinbarung (2020) bis auf \nWeiteres unverändert gelten solle. \n\nBereits 2007 (Überprüfung der Trägerschaftsstrukturen; Auftrag Regierungsrätin Rosma-\nrie Widmer Gysel) und 2015 (Zusammenführung HKV/Berufsbildungszentrum Schaffhau-\nsen (BBZ); Massnahme Nr. 41 der Spezialkommission EP2014) wurde eine mögliche In-\ntegration mit unterschiedlichen Empfehlungen thematisiert.  \n\nDas Postulat von Kantonsrat Markus Müller hat die Thematik im September 2018, ur-\nsprünglich in der Form einer Motion, wieder aufgegriffen. Diese hat das Ansinnen, die \nHKV in das kantonale BBZ zu integrieren (Kantonalisierung und Fusion in einem Schritt).  \n\n1.1 Postulat 2019/03 von Markus Müller \n\nAm 18. März 2019 hat der Kantonsrat das Postulat Nr. 2019/3 von Markus Müller vom  \n17. September 2018 betreffend die Revision des Einführungsgesetztes zum Berufsbil-\ndungsgesetz vom 8. Mai 2006 (SHR 412.100) und der Verordnung zum Einführungsgesetz \nzum Berufsbildungsgesetz vom 28. November 2006 (SHR 412.101) mit 36:18 Stimmen \nund folgendem Wortlaut für erheblich erklärt: \n\n«Der Regierungsrat wird beauftragt, die Integration der Berufsfachschule für kaufmänni-\nsche Berufe, der Berufe des Detailhandels sowie der höheren Fachschule für Wirtschaft \nin das Berufsbildungszentrum zu prüfen und aufzuzeigen, wie eine entsprechende Um-\nsetzung im Einführungsgesetz zum Berufsbildungsgesetz (speziell Art. 31 Abs. 2) und der \nVerordnung zum Einführungsgesetz zum Berufsbildungsgesetz (speziell Art. 22 Abs. 2 \nund 3, sowie Art. 49 Abs. 2) abzubilden wäre». \n\n1.2 Bearbeitung des Postulats \n\nDer Regierungsrat hat an seiner Sitzung vom 19. März 2019 die Bearbeitung des Postulats \ndem ED zugewiesen. \n\nGemäss Regierungsratsbeschluss vom 30. April 2019 wird ein Zwei-Schritt-Verfahren an-\ngestrebt: In einem ersten Schritt sollte eine Potenzialanalyse (im Regierungsratsbe-\nschluss "Machbarkeitsstudie" genannt) erarbeitet werden. Um die Unabhängigkeit der \nBestandsaufnahme, der Analysen bzw. der Bewertungen und Vorschläge zu gewährleis-\nten, wurde für diesen Schritt die Firma UGAP, Winterthur, beigezogen. \n\nDarauf aufbauend soll das ED in einem zweiten Schritt eine Orientierungsvorlage z. H. \ndes Kantonsrates erstellen. Bei einer Zustimmung durch den Kantonsrat würde in einem \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 2 von 73 \n\nfolgenden Schritt die konkrete Ausarbeitung einer möglichen Umsetzung mittels Berichtes \nund Antrag erarbeitet. \n\n1.3 Beteiligte im Projekt „Potenzialbeurteilung“ \n\nErziehungsdepartement \n\nDas ED zeichnet sich verantwortlich für das Bildungswesen, die Kultur und den Sport. In \nBezug auf die Berufsfachschulen, die höheren Fachschulen und die Mittelschulen setzt das \nED die Rahmenbedingungen. Auf der Sekundarstufe II führt das ED zwei kantonale Schu-\nlen: die Kantonsschule Schaffhausen (Gymnasium und FMS) sowie das Berufsbildungs-\nzentrum BBZ (Berufsfachschule und Höhere Fachschule). Die HKV als private Berufsfach-\nschule des Kaufmännischen Verbandes ist dem ED zur Zusammenarbeit zugeordnet (Or-\nganisationsverordnung vom 8. Mai 1986, SHR 172.101; § 2 Abs. 3). Zur Erfüllung der \nVollzugsaufgaben führt das ED die DMBB. \n\nBerufsbildungszentrum BBZ Schaffhausen \n\nDas BBZ ist die kantonale Berufsfachschule für die gewerblich-industriellen, aber auch für \ndie sozialen, gesundheitlichen und diversen Dienstleistungsberufe. Rund 30 Berufe wer-\nden an insgesamt drei Grundbildungsabteilungen ausgebildet. Neben den Abteilungen für \ndie beruflichen Grundbildungen führt das BBZ auch eine Abteilung für Berufsvorberei-\ntungsjahre, eine Abteilung Berufsmittelschule und eine Abteilung Höhere Fachschule. Ins-\ngesamt besuchen rund 1800 Lernende den Unterricht am BBZ, welches sich aktuell an \ndrei verschiedenen Standorten befindet: den Gebäuden an der Hintersteig in Schaffhau-\nsen, dem Charlottenfels in Neuhausen sowie der Liegenschaft im Birch im Mühlental \nSchaffhausen.  \n\nDas BBZ ist eine Dienststelle des ED und der Rektor ist dem Erziehungsdirektor unter-\nstellt. Die direkte Aufsicht über die Berufsfachschule obliegt einer Aufsichtskommission, \nebenso die Aufsicht über die höheren Fachschulen. Budget und Rechnung des BBZ laufen \nüber die Staatsrechnung. Dem BBZ sind die Finanzstellen 2275 (Berufsfachschule) und \n2276 (Höhere Fachschulen) zugeordnet. \n\nHKV/Kaufmännischer Verband Schaffhausen \n\nDie HKV ist die Berufsfachschule für die kaufmännischen Berufe, die Berufe des Detail-\nhandels sowie der Mediamatiker. Die HKV ist eine Schule mit privater Trägerschaft. Der \nKanton Schaffhausen hat die Führung dieser Schule mittels Leistungsvereinbarung dem \nKaufmännischen Verband Schaffhausen übertragen. Gemäss dieser ist die HKV zuständig \nfür die Führung der beruflichen Grundbildung, einer Berufsmittelschule sowie einer höhe-\nren Fachschule für Wirtschaft. Insgesamt besuchen rund 750 Lernende die Bildungsan-\ngebote gemäss kantonalem Auftrag. Daneben führt die HKV auf privater, marktwirtschaft-\nlicher Basis eine Weiterbildungsabteilung, an welcher diverse Kurse angeboten werden. \n\nDie gemäss Vereinbarung erbrachten Leistungen werden vom Kanton durch einen Pau-\nschalbeitrag pro lernende Person entschädigt. Die Höhe dieser Pauschalen bemisst sich \nnach grundsätzlich an interkantonalen Vereinbarungen festgelegten Pauschalen. Zusätz-\nlich zu den Schülerpauschalen finanziert der Kanton einen Grossteil der Mietkosten für \ndie Schulräumlichkeiten der HKV. Budget und Rechnung der HKV werden von der Schule \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 3 von 73 \n\neigenständig und nach anderen Grundsätzen als denjenigen des BBZ geführt (Rechnungs-\nführung des BBZ als kantonale DS nach HRM2). Die kantonalen Mittel für die Leistungen \ngemäss Leistungsvereinbarung werden über die DMBB in der Finanzstelle 2285 budgetiert \nund abgerechnet. \n\nDie direkte Aufsicht über die HKV übt eine Aufsichtskommission aus, in welcher der Kan-\nton mit zwei Personen des ED vertreten ist. Daneben gibt es mit dem Schulvorstand – \neinem Ausschuss der Aufsichtskommission – ein weiteres, die Geschäfte der Aufsichts-\nkommission vorbereitendes Gremium. Im Gegensatz zum Rektor bzw. der Rektorin des \nBBZ ist der Rektor bzw. die Rektorin der HKV nicht dem Erziehungsdirektor unterstellt, \nsondern dem Aufsichtskommissionspräsidenten. \n\n2 Herausforderungen \n\nAls vorrangige Herausforderung stellten sich vor Beginn des Projektes die personellen \nKonstellationen und die Haltung der Exponenten der einzelnen Schulen dar. Im Juni 2019 \nwurde der langjährige Rektor des BBZ vom Regierungsrat freigestellt. Als Konsequenz \nwurde das BBZ interimistisch durch den stellvertretenden Rektor geführt. Mittlerweile \nwurde ein neuer (externer) Rektor eingesetzt, der sein Amt per 1. Juni 2020 angetreten \nhat. Zu diesem Zeitpunkt stand die Schulleitung des BBZ der Forderung, die HKV in die \nBBZ zu integrieren, neutral gegenüber. \n\nWas die Leitung der HKV anging, so legte die amtierende Rektorin ihre Funktion per Ende \nSchuljahr 2019/20 nieder. Die Nachfolge wurde mit einer internen Lösung geregelt. Die \nSchulleitung und die Trägerschaft der HKV standen einer möglichen Integration ableh-\nnend gegenüber. Der politische Vorstoss löste in KV-Kreisen viel Gegenwehr aus. Die \nSchulleitung und die Trägerschaft setzten sich im Vorfeld der parlamentarischen Debatte \nvehement für eine Nicht-Erheblich-Erklärung des Postulats ein. Der Erhalt der privaten \nTrägerschaft wurde im Zuge des überwiesenen Postulats zum wichtigsten strategischen \nZiel der Schulträgerschaft, der Aufsichtskommission und der Schulleitung.  \n\nEine weitere Herausforderung bezüglich eines Kostenvergleichs ergab sich aus der Tatsa-\nche, dass das BBZ als kantonale DS sein Budget im Rahmen des Verwaltungsbudgets \nerstellt und die Rechnung im Rahmen der Verwaltungsrechnung abschliesst und die HKV \nauf privatträgerschaftlicher Basis mit einem anderen Rechnungslegungsmodell operiert.  \n\n3 Vorgehen \n\nAusgehend von den beschriebenen Herausforderungen galt es, das Projekt so zu gestal-\nten, dass die Chancen im Zusammenhang mit der neuen personellen Ausgangslage ge-\nnutzt werden konnten. Es war eine Vorgehensweise zu wählen, welche einerseits best-\nmögliche Voraussetzungen für eine Entspannung und schrittweisen Vertrauensbildung \nzwischen den Anspruchsgruppen DMBB, BBZ und HKV schaffen und andererseits den Auf-\ntrag des Regierungsrates erfüllen konnte. Vor diesem Hintergrund wurden die nachfol-\ngenden Ziele für das Projekt formuliert. Wichtig war dem Auftraggeber zudem, dass im \nVorgehensprozess nicht nur der Prüfbericht erstellt, sondern gleichzeitig weitere Ziele \nerreicht werden sollten. Dazu wurden entsprechende Rahmenbedingungen festgelegt. \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 4 von 73 \n\n3.1 Ziele Projekt \n\nIm Rahmen des Projektes „Prüfauftrag“ \n\n– soll für das ED eine Entscheidungsgrundlage für das Erstellen einer Orientierungsvor-\nlage zuhanden des Kantonsrates erarbeitet werden und Empfehlungen im Zusam-\nmenhang mit einer möglichen Integration der HKV in das BBZ formuliert werden, \n\n– werden Verbesserungspotenziale hinsichtlich Führung, Prozesse und Organisation der \nbeteiligten Organisationen ED/DMBB, BBZ und HKV aufgezeigt und kommentiert, \n\n– werden unabhängig von möglichen zukünftigen Lösungen massgebliche Schritte in \nRichtung einer entspannten und kooperativen Zusammenarbeit der beteiligten Orga-\nnisationen ED, HKV und BBZ erreicht. \n\n3.2 Rahmenbedingungen \n\nDie Situation zwischen den drei beteiligten Anspruchsgruppen war zum Startzeitpunkt \ndes Projektes aufgrund der personellen Vergangenheit teilweise verfahren und emotional \nbelastet. Es war deshalb von besonderer Bedeutung, dass  \n\n– sich die Schlüsselpersonen des ED, der DMBB, des BBZ und der HKV für die Bearbei-\ntung der einzelnen Themenschwerpunkte mit den erforderlichen Ressourcen zur Ver-\nfügung stellten, \n\n– dem Auftragnehmer die notwendigen personellen und inhaltlichen Ressourcen in Form \nvon Experten und den erwünschten Informationen und Daten zur Verfügung gestellt \nwurden, \n\n– alle Beteiligten den Projektprozess konstruktiv mitgestalten und mit positiver Grund-\nhaltung nach innen und aussen vertreten konnten. \n\nNicht Gegenstand der Potenzialanalyse waren Fragen im Zusammenhang mit strategi-\nschen Zielen der Berufsbildung im Kanton und deren möglichen Konsequenzen auf eine \nmögliche Integration der HKV in das BBZ. \n\n3.3 Projektorganisation und Vorgehen im Projekt \n\nMit einer entsprechenden Projektorganisation mit dem ED als Auftraggeber und einem \nSteuerungsteam wurde die Gesamtleitung sichergestellt. Die operativen Schritte wurden \ndurch den internen Projektleiter sowie die UGAP wahrgenommen. Dabei wurden die drei \nbetroffenen Anspruchsgruppen DMBB, BBZ und HKV in das Projekt einbezogen und haben \nsich regelmässig und teilweise intensiv an der inhaltlichen Bearbeitung sowie der Vorbe-\nreitung von Entscheidungsgrundlagen beteiligt.  \n\nDabei wurden in einer ersten Phase des Projektes mit dem Leiter der DMBB und Vertre-\ntungen der Schulen (Mitglieder der Aufsichtskommission sowie der Schulleitungen) Vor-\ngespräche geführt mit dem Ziel, eine grundsätzliche Bereitschaft für die Zusammenarbeit \nfür das vorliegende Projekt zu erreichen und die Ausgangslage, die Zielsetzungen und \ndas geplante Vorgehen für die Erarbeitung des Prüfberichtes zu klären.  \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 5 von 73 \n\nIn der zweiten Phase ging es darum, in einem Workshop mit den Anspruchsgruppen ED, \nDMBB, BBZ und HKV eine gemeinsame Arbeitsgrundlage für das Projekt und die zukünf-\ntige Zusammenarbeit zu schaffen und dazu mögliche Verbesserungspotenziale – unab-\nhängig von einer zukünftigen Organisationsform – zu skizzieren.  \n\nDie dritte Phase war geprägt von der zum Teil intensiven Detailarbeit zusammen mit den \nBeteiligten der DMBB, des BBZ und der HKV. Die inhaltlichen Schwerpunkte bildeten dabei \ndie Teilprojekte „Finanzielle Aspekte“, „Organisatorische Aspekte“ und die Erarbeitung \nder entsprechenden Grundlagen.  \n\n4 Ergebnisse \n\nDie nachfolgenden Ergebnisse wurden aus den ausführlichen Arbeitsgrundlagen (Ab-\nschnitt B) des Prüfberichtes extrahiert und beschreiben die wesentlichen Erkenntnisse in \nBezug auf eine mögliche Integration der HKV in das BBZ.  \n\n4.1 Demographische Entwicklung \n\nIn diesem Kapitel wird die Frage erörtert, wie weit die demografische Entwicklung der \nRegion Schaffhausen Einfluss auf die zukünftige zahlenmässige Entwicklung der beiden \nSchulen haben könnte und wie sich dies auf eine Integration auswirken würde. \n\nBasierend auf den Daten des BFS (Bildungsperspektiven, Szenarien 2018–2027) kann \nvon einer überdurchschnittlichen Zunahme der Bevölkerung im Kanton Schaffhausen bis \n2050 von über 20 % ausgegangen werden. Gleichzeitig gehen die Berechnungen des BFS \ndavon aus, dass die Anzahl der zu erwartenden Lernenden der Sekundarstufe I und II \n(und damit den Berufsbildungen) national zwischen 2020 und 2027 von einem Wachstum \nvon bis zu 11 % ausgehen dürfen. Werden diese Prognosen für den Kanton Schaffhausen \nübernommen, dann würde dies bei der Extrapolation, basierend auf der Anzahl Lernenden \nan den beiden Schulen BBZ und HKV im Jahr 2019 (2344), einen Zuwachs von 256 auf \n2600 Lernende bedeuten.  \n\nDies hätte zur Konsequenz, dass die beiden Schulen BBZ und HKV in den kommenden \nJahren mehr Lernende verzeichnen würden, dadurch mehr Klassen geführt und mehr \nLehrpersonen beschäftigt, sowie die Infrastruktur noch weiter ausgelastet bzw. ausge-\nbaut werden müsste. Da beide Schulen bereits heute am Rand ihrer Kapazitätsgrenzen \nagieren und auf verschiedene Räumlichkeiten ausserhalb ihrer Kernstandorte ausweichen \nmüssen, werden kontinuierlich zusätzliche Kosten anfallen.  \n\nEine grundsätzliche Alternative könnte ein gemeinsamer Campus (Berufsbildung Schaff-\nhausen "unter einem Dach") darstellen. Diesbezügliche Diskussionen oder Pläne sind dem \nVerfasser jedoch nicht bekannt. \n\nFazit: Da keine der beiden Schulen weder über entsprechende Reserven hinsichtlich Inf-\nrastrukturen verfügen noch realistische Szenarien für einen künftigen gemeinsa-\nmen Bildungsstandort existieren, können diesbezüglich keine Vorteile für eine In-\ntegration der HKV in das BBZ erkannt werden.  \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 6 von 73 \n\n4.2 Finanzielle Aspekte \n\nIn diesem Kapitel wird der Frage nachgegangen, wie weit die in der Vergangenheit regel-\nmässig wiederkehrenden Diskussionen sowohl auf politischer Ebene als auch bei den be-\nteiligten Organisationen bezüglich der Kosten für die Leistungserbringung beider Schulen \nberechtigt gewesen sind. Vor diesem Hintergrund wurde mutmasslich auch das Postulat \n2019/03 von Markus Müller lanciert. Der Postulant begründet seinen Vorstoss unter an-\nderem damit, dass bei einer Integration der HKV in das BBZ von einer jährlich wieder-\nkehrenden Einsparung von einer Million Franken ausgegangen werden könne. \n\nAufgrund der unterschiedlichen Trägerschaft und damit unterschiedlicher Finanzierungs-\nart und Rechnungslegung lässt sich ein direkter Vergleich aber nicht ohne Weiteres an-\nstellen. Die bisherigen Diskussionen bezüglich finanzieller Aspekte konnten deshalb bis-\nlang nur schwerlich faktenbasiert erfolgen. Um eine direkte Vergleichbarkeit zu erreichen, \nwurden die Finanzpositionen beider Schulen mit erheblichem Aufwand analysiert und um-\ngruppiert, sowie in Fällen, in denen keine direkte Vergleichbarkeit möglich war (z. B. \nMensa), entsprechend bereinigt. Dafür wurden beide Schulen eingeladen, ihre Zahlen und \nInformationen für den Kostenvergleich umfassend, korrekt, transparent und vergleichbar \nin ein gemeinsames Teilprojekt einzubringen.  \n\nDas BBZ als kantonale und die HKV als privatträgerschaftliche Schule werden grossmehr-\nheitlich durch den Kanton finanziert und agieren auf Basis derselben Besoldungsgrund-\nsätze, demselben Lohnsystem und weitgehend denselben Rechtsgrundlagen. Dank aus-\nserordentlichen Anstrengungen der Beteiligten aller Anspruchsgruppen ist es gelungen, \neine weitgehende Vergleichbarkeit der Kosten hinsichtlich den projektrelevanten Positio-\nnen Personalaufwand mit den Verwaltungs-, Betriebspersonal- und Managementkosten \nzu erreichen. Nicht vollumfänglich gelungen ist die angestrebte Vergleichbarkeit bei den \nLehrpersonalkosten und dem Sach- und übrigen Betriebsaufwand; dies massgeblich be-\ndingt durch die unterschiedlichen Sachverhältnisse im Bereich der Schulräumlichkeiten \nbzw. der Mietberechnungen. \n\nErgebnisse \n\nDer Kostenvergleich der beiden Berufsfachschulen zeigt, dass  \n\n– bezogen auf die Kosten pro Lektion die Abweichungen zwischen den beiden Schu-\nlen marginal sind und ihre Ausbildungsleistung ergo mit praktisch gleichen Kos-\ntenaufwänden erbringen, \n\n– die Abweichungen bei den Verwaltungs- und Betriebspersonalkosten ebenfalls \nsehr klein sind. Es darf festgestellt werden, dass die beiden Schulen ihre Leistun-\ngen im Bereich der Verwaltung trotz unterschiedlicher Komplexität (BBZ mit deut-\nlich grösserer Vielfalt an beschulten Berufen, mit Berufsvorbereitungsjahr und In-\ntegrationsangeboten, mit Schullokalitäten an drei geografisch weit auseinander-\nliegenden Standorten) mit annähernd gleichem finanziellen Personalaufwand leis-\nten, \n\n– der errechnete Anteil an Managementleistungen für den Output der beiden Schu-\nlen bezogen auf die gehaltenen Lektionen bzw. pro Lernende/r nahezu identisch \nist, \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 7 von 73 \n\n– die errechneten Lehrpersonalkosten pro gehaltener Lektion an der HKV leicht hö-\nher ausfallen als am BBZ, sich aber aufgrund der gleichermassen geltenden Be-\nsoldungsgrundsätze in einer ähnlichen Grössenordnung bewegen, \n\n– die HKV bei den Sach- und übrigen Betriebsaufwänden insgesamt kostengünstiger \nwirtschaftet, die Werte bei der Betrachtung der Sach- und Betriebskosten ohne \nliegenschaftsbezogene Aufwände für beide Schulen wiederum nahezu identisch \nsind, \n\n– die Gesamtkosten an der Höhere Fachschule für Wirtschaft der HKV (HFW) leicht \nhöher sind als an der Höheren Fachschule Schaffhausen des BBZ (HFS). Aufgrund \nder im Vergleich zur Grundbildung kleinen Mengengerüste fällt dies gesamtheitlich \nbetrachtet jedoch kaum ins Gewicht.  \n\nAufgrund der Vergleiche des vorliegenden Zahlenmaterials aus dem Referenzjahr 2019 \nkann festgehalten werden, dass beide Schulen in finanzieller Hinsicht nahezu identisch \narbeiten (Details siehe Kapitel B2 „Finanzielle Aspekte“).  \n\nFazit: Die Behauptung, die Leistungserbringung der HKV sei im Vergleich zum BBZ we-\nsentlich teurer, ist demnach nicht zutreffend. Ebenfalls kann der Annahme, dass \nmit einer Integration der HKV in das BBZ wiederkehrend namhafte Kosten redu-\nziert werden könnten, nicht gefolgt werden. Unabhängig von der Wahl der Integ-\nrationsform der HKV in das BBZ wäre rein hypothetisch Sparpotenzial bei den Ver-\nwaltungs- und Betriebspersonal- sowie Managementkosten möglich; die Potenzi-\nale jedoch absolut marginal.  \n\nDiese potenziellen Einsparungen würden bei einem Integrationsprozess durch \nmehrjährige, erhebliche Kosten – beispielsweise für das Erstellen von Entschei-\ndungs- und Projektgrundlagen, zahlreiche Projekte mit unzähligen Mannstunden \nfür den eigentlichen Integrationsprozess, ein externes Monitoring usw. – mit hoher \nWahrscheinlichkeit um ein Vielfaches überkompensiert. \n\n4.3 Organisatorische Aspekte  \n\nDieses Kapitel widmet sich der Frage, mit welcher Organisationsform die Schaffhauser \nBerufsbildung ihren Leistungsauftrag am sinnvollsten erbringen könnte. Dazu wurde die \nnaheliegende Organisationsform einer Integration (siehe nachfolgend Variante 4) grund-\nsätzlich in Frage gestellt und anhand von weiteren Varianten für das Zusammenführen \nder beiden Schulen BBZ und HKV kritisch überprüft. Für diese Überprüfung wurden die \nBeteiligten – ED, DMBB, BBZ, HKV – für die „Innensicht“ eingebunden. Für die „Aussen-\nsicht" konnten drei Fachpersonen aus dem Fachhochschulbereich/Verwaltungsmanage-\nment und der regionalen Wirtschaft gewonnen werden.  \n\nEs wurden fünf Varianten geprüft: \n\nVariante 1 Bisheriges Organisationsmodell: BBZ mit Verpflichtung, die Legislaturziele \nzu erfüllen und sich an der Umsetzung der skizzierten Verbesserungspo-\ntenziale (Protokoll Workshop Rheinau; 2.9.2000) zu beteiligen. Einladung \nan die HKV, sich auf der Grundlage der aktuellen Leistungsvereinbarung \nan der Erreichung der Legislaturziele und der Umsetzung der skizzierten \nVerbesserungspotenziale (Protokoll Workshop Rheinau; 2.9.2000) zu be-\nteiligen. \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 8 von 73 \n\nVariante 2 Bisheriges Organisationsmodell: BBZ mit Verpflichtung, die Legislaturziele \nzu erfüllen und sich an der Umsetzung der skizzierten Verbesserungspo-\ntenziale (Protokoll Workshop Rheinau; 2.9.2000) zu beteiligen. Verpflich-\ntung der HKV, sich auf der Grundlage einer überarbeiteten Leistungsver-\neinbarung unter anderem an der Erreichung der Legislaturziele und der \nUmsetzung der skizzierten Verbesserungspotenziale (Protokoll Workshop \nRheinau; 2.9.2000) zu beteiligen. \n\nVariante 3 Neues Organisationsmodell: Das BBZ als DS des ED bleibt bestehen, die \nHKV als gleichwertige DS in das ED eingegliedert. Verpflichtung beider \nDS, die Legislaturziele zu erfüllen und sich an der Umsetzung der skizzier-\nten Verbesserungspotenziale (Protokoll Workshop Rheinau; 2.9.2000) zu \nbeteiligen. \n\nVariante 4 Neues Organisationsmodell: Das BBZ als DS des ED bleibt bestehen. Die \nHKV wird vollständig in die DS BBZ integriert. Verpflichtung der erweiter-\nten BBZ, die Legislaturziele zu erfüllen und sich an der Umsetzung der \nskizzierten Verbesserungspotenziale (Protokoll Workshop Rheinau; \n2.9.2000) zu beteiligen. \n\nVariante 5 Neues Organisationsmodell: Die BBZ als DS des ED wird in eine neu zu \ngründende Organisation mit der Rechtsform einer selbständig öffentlich-\nrechtlichen Anstalt ausgegliedert. Die HKV wird in dieselbe neue Organi-\nsation überführt. Verpflichtung der neuen Organisation, die Legislaturziele \nzu erfüllen und die Umsetzung der skizzierten Verbesserungspotenziale \nanzugehen. \n\n \n\nUm die Bewertungen der fünf Varianten durch die beteiligten Anspruchsgruppen ED, \nDMBB, BBZ und HKV sowie Fachpersonen wahrnehmen zu können, wurden die Methoden \nNutzwert- und SWOT-Analyse eingesetzt. Bei der Nutzwertanalyse geht es darum, kom-\nplexe Themenstellung rational darzustellen und damit zu unterstützen. Dabei ist es wich-\ntig, zu akzeptieren, dass die Ergebnisse nicht als exakte Fakten angesehen, sondern quasi \nals Summe von Meinungen, Haltungen und auch Gefühlen in Zahlen dargestellt werden. \nDie SWOT-Analyse dient dazu, Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken aus per-\nsönlichen Perspektiven zu bewerten mit dem Zweck, sich eine qualitative Übersicht be-\nzüglich der Fragestellung zu verschaffen.  \n\nErgebnisse \n\nDie zwei unabhängigen Fachpersonen aus dem Fachhochschulbereich und der Wirtschaft \nsowie ED und DMBB sprachen sich für eine Kantonalisierung und die Integration der HKV \nin die DS BBZ aus (Variante 4). Die beiden Schulen BBZ und HKV machten sich hingegen, \nteilweise unterstützt durch die zweite Fachperson aus der Wirtschaft, für das Weiterführen \nder bisherigen Organisation mit der Verpflichtung zu kontinuierlichen Verbesserungen \nstark (Variante 2). Eine sehr hohe Übereinstimmung durch alle Bewertenden ergab sich \nhinsichtlich der Bewertung der Varianten unter dem Aspekt „Machbarkeit aus Sicht der \nPolitik“. Diese fällt klar zugunsten der Variante 2 aus.  \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 9 von 73 \n\nAls Gesamtergebnis kann festgehalten werden, dass aus Sicht der Bewertenden die Va-\nriante 2 auch für die zukünftige Erbringung der Bildungsleistungen für den Kanton die \nnützlichste sein dürfte. \n\nFazit: Es kann festgestellt werden, dass der grösste Nutzen für das Erbringen der Bil-\ndungsleistungen bei der Weiterführung der bisherigen Organisationsform (Vari-\nante 2) liegt. Dies mit der Verpflichtung der HKV, auf der Grundlage einer überar-\nbeiteten Leistungsvereinbarung die Erreichung der Legislaturziele und die Umset-\nzung der skizzierten Verbesserungspotenziale (Protokoll Workshop Rheinau; \n2.9.2000) anzustreben. \nEine Integration der HKV in das BBZ kann – basierend auf den vorliegenden Er-\ngebnissen – nicht unterstützt werden. Zum einen, weil die Bewertenden zum Er-\ngebnis kommen, dass eine Machbarkeit von grösseren Veränderungen in der or-\nganisatorischen Gestaltung der Leistungserbringung für die Berufsbildung auf-\ngrund des derzeit fehlenden politischen Willens nicht gegeben ist, und zum ande-\nren, weil sich die Strukturen an der Strategie ausrichten sollten und nicht umge-\nkehrt.  \nDes Weiteren wurde aufgezeigt, dass seitens beider betroffenen Schulen BBZ und \nHKV wenig Interesse oder sogar Ablehnung gegenüber einer Integration besteht \nund eine solche unter diesen Voraussetzungen kaum von Erfolg gekrönt sein \ndürfte.  \n\n4.4 Aspekte der kontinuierlichen Verbesserung \n\nIn diesem Kapitel wird der Frage nachgegangen, wie weit die drei Ansprechgruppen \nED/DMBB, BBZ und HKV ihre Zusammenarbeit auch ohne organisatorische Veränderun-\ngen verbessern könnten. Ausgerichtet auf die Zielsetzung des Projektes wurde zu diesem \nZweck gemeinsam mit den drei beteiligten Parteien ein Workshop durchgeführt, um ei-\nnerseits eine gemeinsame Arbeitsgrundlage für das Projekt und die zukünftige Zusam-\nmenarbeit zu schaffen und andererseits, um Verbesserungspotenziale zu skizzieren.  \n\nAls Ergebnis für Verbesserungen wurden unter anderem Themen festgehalten wie ge-\nmeinsame Strategieentwicklung, Einbezug aller Anspruchsgruppen in die Erarbeitung von \nZielsetzungen, Prüfen einer einheitlichen Governance, Professionalisierung im Back \nOffice, Synergien in den Berufsfeldern, gemeinsamer Einsatz von Lehrpersonen, gemein-\nsame Lehrerweiterbildung und weitere.  \n\nFazit: Werden diese und weitere Themen für die Berufsbildung Schaffhausen in einen \ngemeinsamen, bewusst und verbindlich geführten Verbesserungsprozess über-\nführt und etabliert, darf davon ausgegangen werden, dass die Ergebnisse unab-\nhängig von Veränderungen in der Organisation zum Nutzen der Schaffhauser Be-\nrufsbildung ausfallen werden.  \n\nDie beteiligten Schulen haben sich im Verlaufe des Projektes und auch im Rahmen \nder SWOT-Analyse (Bewertung Organisationsvarianten) verschiedentlich für die \nkontinuierliche Verbesserung als Bestandteil der zukünftigen Zusammenarbeit und \nderen Weiterentwicklung ausgesprochen. \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 10 von 73 \n\n5 Empfehlungen \n\nAuf Grundlage der Ergebnisse in Kapitel 4 verfügt keine der beiden Schulen derzeit über \nReserven hinsichtlich Infrastrukturen, um die demografische Entwicklung ohne Investiti-\nonen adaptieren zu können. Es fehlen zudem die Möglichkeiten, sich über gemeinsame \nRäumlichkeiten zusammenzuschliessen und dabei Kosten zu sparen.  \n\nDa beide Schulen ihre Leistungen zu nahezu identischen Kosten erbringen und eine In-\ntegration über viele Jahre erhebliche Zusatzkosten (bei minimalen, theoretischen Spar-\npotenzialen) generieren würde, kann eine Reduktion der Kosten durch eine Integration \nder HKV in das BBZ als nicht realistisch beurteilt werden.  \n\nWird diese klare Absage an eine Integration einerseits und der gemeinsam formulierte \nWille aller Anspruchsgruppen für das Weiterführen der eingeleiteten Entspannung und die \nVerbesserungen in der Zusammenarbeit andererseits als Grundlage für die abschlies-\nsende Empfehlung angekommen, kommt der Verfasser zu folgenden Aussagen: \n\n– Von einer Integration der HKV in das BZZ ist abzusehen. \n\n– Die eingeleiteten Verbesserungen der Zusammenarbeit der drei Anspruchsgrup-\npen ED/DMBB, BBZ und HKV sind weiterzuführen und kontinuierlich auszubauen. \n\n– Die bis 2024 gültige Leistungsvereinbarung des Kantons mit der HKV ist zeitnah \nzu überprüfen, inhaltlich zu erweitern und zu konkretisieren.  \n\nDer Verfasser empfiehlt weiter: \n\n– Die aktuellen Legislaturziele 2021–2024 hinsichtlich der Zusammenarbeit der drei \nAnspruchsgruppen sind mit entsprechenden Jahresschwerpunkten zu präzisieren. \n\n– Ausgerichtet auf die Legislaturziele soll mit Politik und Wirtschaft eine Bildungs-\nstrategie Schaffhausen entwickelt und deren Umsetzung unter Anleitung der \nED/DMBB mit strategischen Projekten gemeinsam an die Hand genommen wer-\nden. \n\nSollte trotzdem eine Integration angestrebt werden, dann bedürfte es einer klaren politi-\nschen Absicht und einer langfristigen Planung mit entsprechender Budgetierung. \n\n6 Schlussbemerkungen \n\nAbschliessend geht es darum, nochmals kurz auf die zu Beginn des Projektes formulierten \nZiele (Kapitel 3.1) zu blicken und zu reflektieren. Es darf festgehalten werden, dass  \n\n- Teilziel 1, „es sollen für das ED eine Entscheidungsgrundlage für das Erstellen einer \nOrientierungsvorlage zuhanden des Kantonrates erarbeitet und Empfehlungen im \nZusammenhang mit einer möglichen Integration der HKV in das BBZ formuliert \nwerden“, mit diesem Dokument vorliegt;  \n\n- Teilziel 2, „werden Verbesserungspotenziale hinsichtlich Führung, Prozesse und \nOrganisation der beteiligten Organisationen ED/DMBB, BBZ und HKV aufgezeigt \nund kommentiert“, dokumentiert und verfügbar ist;  \n\n- Teilziel 3, „werden unabhängig von möglichen zukünftigen Lösungen massgebliche \nSchritte in Richtung einer entspannten und kooperativen Zusammenarbeit der be-\n\n\n\n \n\n \n\nSeite 11 von 73 \n\nteiligten Organisationen ED, HKV und BBZ erreicht“, aufgrund der eigenen Be-\nobachtungen und Erfahrungen als externer Projektleiter eine positive Entwicklung \nerkennen lassen. Auf eine Befragung der beteiligten Personen verzichtet der Auf-\ntraggeber. \n\nDer Verfasser kommt zum Schluss, dass die Zielsetzung des Projekts als erfüllt betrachtet \nwerden darf. Dies war nur dank der konstruktiven und engagierten Zusammenarbeit, \nAusdauer und teilweisen Beharrlichkeit aller Beteiligten möglich. \n\nBesonderen Dank für die ausserordentlichen Beiträge geht an Lukas Hauser (Leiter \nDMBB/ED), Michael Häusermann (Controller und stv. Dienststellenleiter Finanzverwaltung \ndes Kantons Schaffhausen FV), Frau Barbara Jost (Leiterin Schulverwaltung HKV) und \nOskar Brütsch (Leiter Administration und Dienste BBZ). \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 12 von 73 \n\nB Grundlagen \n\nB1 Demografische Aspekte/Nachfrage nach Berufs- \n bildung \n\n1 Allgemeines \n\n1.1 Ausgangslage \n\nGrundsätzlich sollten Diskussionen um Organisationsstrukturen dann geführt werden, \nwenn von strategischen Zielen ausgegangen werden kann. Eine Situationsanalyse soll \ndabei die wesentlichen Antworten für die Bedürfnisse, den Bedarf und die Qualitätsan-\nsprüche an eine zukünftige Berufsbildung beschreiben. Da der Anstoss zu diesem Projekt \njedoch nicht auf eine zukunftsgerichtete Bildungsarbeit im Kanton Schaffhausen ausge-\nrichtet ist, sondern eher die Berechtigung der aktuellen Kosten für die bisherige Bildungs-\narbeit in Frage stellt (Postulat von KR Markus Müller; Nr. 2019 vom 17. September 2018), \nwird auf eine umfassende Situationsanalyse verzichtet. \n\nDies bedeutet für diese Arbeit, dass im Wesentlichen Fakten zusammengetragen werden, \ndie direkt mit den Bildungskosten in Bezug gesetzt werden können. Im Zentrum stehen \ndabei die möglichen Einflüsse der demografischen Entwicklung auf den Nutzen einer In-\ntegration der HKV in das BBZ. \n\n1.2 Herausforderungen \n\nUm dem Anspruch nach faktenbasierenden Aussagen zu genügen, bestand die wesentli-\nche Herausforderung darin, verlässliches Zahlenmaterial zu finden und dieses ausgerich-\ntet auf die Fragen hinsichtlich des Nutzens einer Integration des HKV in das BBZ korrekt \nzu interpretierten und Prognosen zu wagen.  \n\n1.3 Vorgehen \n\nIn einem ersten Schritt wurde nach verlässlichem Zahlenmaterial recherchiert. Was die \nallgemeine demografische Entwicklung der Region Schaffhausen, die Anzahl der jungen \nMenschen im Kanton sowie die Anzahl der zu erwartenden Lernenden der Sekundarstufe \nI und II angeht, konnte das BFS mit seinen Bildungsperspektiven (Szenarien 2018–2027) \nmassgebliche Unterstützung bieten. Was die Perspektiven aus Sicht des Bildungsmarktes \nSchaffhausen angeht, konnten keine quantitativen Aussagen gefunden werden. Anhalts-\npunkte für eine mögliche Entwicklung der Nachfrage an Berufen bzw. Lernenden wurden \naus dem Jahresbericht der Schaffhauser Kantonalbank im Kapitel Regional- und Standor-\ntentwicklung Schaffhausen (RSE) entnommen. \n\nIn einem zweiten Schritt wurde das Zahlenmaterial gemeinsam mit der DMBB interpre-\ntiert und abgeschlossen.  \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 13 von 73 \n\n2 Demografische Aspekte \n\n2.1 Einleitung \n\nWie bereits in Abschnitt 1.1 erwähnt wird, soll in der Folge das Augenmerk auf die demo-\ngrafische Entwicklung des Kantons Schaffhausen gelegt und in Bezug auf den möglichen \nNutzen einer Integration der HKV in das BBZ gestellt werden.  \n\n2.2 Entwicklung der Bevölkerung im Kanton  \n\nBasierend auf den Daten des BFS (Bevölkerung, Stand und Entwicklung, 2019) kann von \neiner überdurchschnittlichen Zunahme der Bevölkerung im Kanton Schaffhausen bis 2050 \nvon über 20 % ausgegangen werden. Diese wird mit einer zunehmenden Überalterung \nder Bevölkerung erklärt.  \n\n \n\nBevölkerungsentwicklung Schweiz Bevölkerungsentwicklung Schaffhausen \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n(BFS, Bevölkerung, Stand und Entwicklung, 2018) \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 14 von 73 \n\n2.3 Entwicklung der Anzahl an jungen Menschen im Kanton  \n\nIn derselben Zeitspanne (bis 2050) dürfte die Anzahl der jungen Menschen im Kanton \nSchaffhausen leicht abnehmen. \n\nEntwicklung nach Altersklassen CH - SH Geburtenüberschuss CH - SH \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n(BFS, Bevölkerung, Stand und Entwicklung, 2018) \n\n \n\nGleichzeitig gehen die Berechnungen des BFS in den Bildungsperspektiven, Szenarien \n2018–2027 davon aus, dass die Anzahl der zu erwartenden Lernenden der Sekundar-\nstufe I und II (und damit den Berufsbildungen) national ab 2020 bis 2027 von einem \nWachstum bis 11 % ausgehen dürfen.  \n\nLernende Sekundarstufe I Lernende und Abschlüsse berufliche \nGrundbildung \n\n \n\n \n\n(BFS, Bildungsperspektiven, Szenarien 2018–2027) \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 15 von 73 \n\n2.4 Anzahl Lernende im Rahmen des Leistungsauftrages \n\n2019 absolvierten im Kanton Schaffhausen im Rahmen des Leistungsauftrages 2344 Ler-\nnende ihre Berufsbildung in den EFZ- und EBA-Ausbildungen.  \n\n \n\nBBZ  \n\n \n\n \n\n \n\nHKV  \n\n \n\n \n\n(aus: Ergebnisse Prüfbericht, Teilprojekt Finanzielle Aspekte, 2021) \n\n3 Nachfrage an Berufsausbildung und Auszubilden- \nden \n\nDie wirtschaftliche Entwicklung der Region mit ihren zahlreichen Unternehmen aus un-\nterschiedlichen Branchen dürfte, auch beeinflusst durch die Auswirkungen durch die \nCorona-Krise, in den kommenden Jahren die Anforderungen und das Angebot an Lehr-\nstellen bestimmen.  \n\nDie aufgeführten Zahlen zeigen, wie sich der Mitarbeiterbestand bzw. dessen Entwicklung \nsowie die Anzahl der Auszubildenden im kommenden Jahr (in Prozent aller teilnehmenden \nUnternehmen, Werte wurden gerundet) entwickeln dürfte.   \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 16 von 73 \n\n \n\nMitarbeiterbestand 2020  Erwarteter Mitarbeiterbestand 2021 \n\n \n\n \n\n \n\n(aus: Konjunkturbericht der Region Schaffhausen, Schaffhauser Kantonalbank, Ausgabe 2020) \n\n \n\nAnzahl Auszubildende 2020 Erwartete Anzahl Auszubildende \n\n \n\n \n\n(aus: Konjunkturbericht der Region Schaffhausen, Schaffhauser Kantonalbank, Ausgabe 2020) \n\n \n\nTrotz der widrigen Umstände kommt in der Berichterstattung eine kämpferische und \nmehrheitlich optimistische Haltung des Kantonalen Gewerbeverbandes Schaffhausen und \nder Industrie- und Wirtschaftsvereinigung Schaffhausen für die zukünftige Entwicklung \nzum Ausdruck. Es ist zu hoffen, dass diese Haltung auch hinsichtlich Nachwuchsförderung \ndurch den Erhalt oder Ausbau von Ausbildungsplätzen gewährleistet wird. \n\nEs stellt eine zentrale Herausforderung für die Bildungspolitik im Kanton dar, weiterhin \nattraktive Berufsbildungen zu ermöglichen bzw. anzubieten. \n\n4 Fazit \n\nBasierend auf den Daten des BFS (Bildungsperspektiven, Szenarien 2018–2027) kann \nvon einer überdurchschnittlichen Zunahme der Bevölkerung im Kanton Schaffhausen bis \n2050 von über 20 % ausgegangen werden. Gleichzeitig gehen die Berechnungen des BFS \ndavon aus, dass die Anzahl der zu erwartenden Lernenden der Sekundarstufe I und II \n(und damit den Berufsbildungen) national zwischen 2020 und 2027 von einem Wachstum \nvon bis zu 11 % ausgehen dürfen. Werden diese Prognosen für den Kanton Schaffhausen \nübernommen, dann würde dies bei der Extrapolation, basierend auf der Anzahl Lernenden \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 17 von 73 \n\nan den beiden Schulen BBZ und HKV im Jahr 2019 (2344), einen Zuwachs von 256 auf \n2600 Lernende bedeuten.  \n\nDies hätte zur Konsequenz, dass die beiden Schulen BBZ und HKV in den kommenden \nJahren – trotz der widrigen Umstände durch die Corona-Krise – mehr Lernende zu ver-\nzeichnen hätten, dadurch mehr Klassen geführt und mehr Lehrpersonen beschäftigt wer-\nden müsste. Auch die Infrastruktur müsste voraussichtlich ausgebaut werden. Da beide \nSchulen bereits heute am Rand ihrer Kapazitätsgrenzen agieren und auf verschiedene \nRäumlichkeiten ausserhalb ihre Kernstandorte ausweichen müssen, werden kontinuierlich \nzusätzliche Kosten anfallen.  \n\nEine grundsätzliche Alternative könnte ein gemeinsamer Campus (Berufsbildung Schaff-\nhausen "unter einem Dach") darstellen. Diesbezügliche Diskussionen oder Pläne sind dem \nVerfasser jedoch nicht bekannt. \n\nAbschliessend darf festgehalten werden, dass keine der beiden Schulen weder über ent-\nsprechende Reserven hinsichtlich Infrastrukturen verfügt noch realistische Szenarien für \neinen künftigen gemeinsamen Bildungsstandort existieren. Es können diesbezüglich keine \nVorteile für eine Integration der HKV in das BBZ erkannt werden.  \n\n \n\n\n\n \n\nSeite 18 von 73 \n\nB2  Finanzielle Aspekte \n\n1 Allgemeines \n\n1.1 Ausgangslage \n\nDas BBZ ist eine DS des ED und somit eine kantonale Berufsschule. Es erstellt sein Budget \nim Rahmen des Verwaltungsbudgets und die Rechnung im Rahmen der Verwaltungsrech-\nnung des Kantons Schaffhausen. Die HKV hingegen ist eine Schule, welche auf privatträ-\ngerschaftlicher Basis operiert. Der Kanton Schaffhausen hat die Führung dieser Berufs-\nfachschule mittels einer Leistungsvereinbarung auf den Kaufmännischen Verband Schaff-\nhausen übertragen, welcher die HKV betreibt. \n\nDie Kosten der beiden Schaffhauser Berufsfachschulen waren in der Vergangenheit ver-\nschiedentlich Gegenstand von Diskussionen, sowohl auf politischer Ebene als auch bei \nden beteiligten Organisationen. Aufgrund der unterschiedlichen Trägerschaft und damit \nunterschiedlicher Finanzierungsart und Rechnungslegung lässt sich ein direkter Vergleich \naber nicht ohne Weiteres anstellen, sodass die Diskussion bezüglich finanzieller Aspekte \nbislang nur schwerlich faktenbasiert erfolgen konnte.  \n\nDas Teilprojekt "Finanzielle Aspekte" wurde lanciert, um erstmals eine detaillierte und \ntatsachenbasierte Antwort zur Kostenstruktur der beiden Schulen und damit die Grund-\nlage für einen Kostenvergleich zu liefern. Entsprechend sollten die Zahlen für diesbezüg-\nliche Bewertungen  \n\n- umfassend, \n- korrekt, \n- transparent und \n- vergleichbar sein. \n\n1.2 Herausforderungen \n\nDie unterschiedliche Rechnungslegung bzw. Buchführung der beiden Schulen, das BBZ \nals DS des Kantons und die HKV als Organisationseinheit eines privaten Vereins, stellte \neine grosse Herausforderung für das Zusammenstellen von vergleichbaren Zahlen dar. \nErschwerend für das Erarbeiten von vergleichbaren Zahlen waren insbesondere folgende \nUmstände: \n\n- teilweise unterschiedliche Strukturen der beiden Schulen (z. B. BBZ mit Mensa, \ninterner IT-Abteilung, usw. – HKV ohne Mensa, mit externem IT-Support etc.); \n\n- teilweise vorhandene Intransparenz bei der Buchführung des BBZ; \n- am BBZ im Vergleichsjahr offenbar weitreichend vorhandene zusätzliche Entschä-\n\ndigungen an Lehrpersonen für Leistungen ausserhalb ihrer Grundanstellung; \n- unterschiedliche Liegenschaftsnutzungsbedingungen (das BBZ nutzt kantonale \n\nGebäude, die HKV ist eingemietet); \n- unterschiedliche Zuordnungen zu Konten aufgrund der andersartigen Rechnungs-\n\nlegung. \n\nDies führte dazu, dass die Erhebung und teilweise Entflechtung des Zahlenmaterials in \nmehreren Runden und mit erheblichen zusätzlichen Zeitaufwänden durchgeführt werden \n\n\n\n \n\nSeite 19 von 73 \n\nmusste. Trotz diesen Bemühungen der Beteiligten gelang es nicht, in allen Bereichen zu \nvollumfassend vergleichbarem Zahlenmaterial zu gelangen. \n\n1.3 Vorgehen \n\nDie vorliegenden Finanzzahlen und statistischen Daten basieren auf dem Rechnungs-\njahr 2019, welches zu Beginn der Arbeit als Referenzjahr bestimmt wurde. Die Zahlen \nwurden unter der Leitung von UGAP durch die Finanzverantwortlichen der beiden Schulen \nund der Expertise der kantonalen Finanzverwaltung sowie der DMBB zusammengetragen \nund zu den vorliegenden Resultaten verarbeitet. \n\nInsgesamt tagte die Teilprojektgruppe in drei Plenarsitzungen. Dazwischen fanden di-\nverse Arbeitssitzungen statt.  \n\nBasis für die Arbeiten waren die Finanzzahlen aus der Staatsrechnung für das BBZ (Fi-\nnanzstellen 2275 und 2276) bzw. aus der Jahresrechnung der HKV. Um einen soliden \nKostenvergleich realisieren zu können, wurden alle Finanzpositionen der jeweiligen Rech-\nnungen analysiert. Dabei wurden allfällige Inhalte herausgefiltert, für welche in der je-\nweilig anderen Schule keine entsprechenden Gegenpositionen bestanden (z. B. Mensa). \nEbenso wurden die Finanzpositionen aufgrund der unterschiedlichen Rechnungslegungs-\nmodelle neu geordnet, um eine Vergleichbarkeit zu ermöglichen. Die Teilprojektgruppe \nentschied ganz zu Beginn der Arbeiten, dass die Kostenstrukturen getrennt für die beruf-\nliche Grundbildung (inklusive Berufsmaturität) einerseits und die höheren Fachschulen \nandererseits erfolgen sollte.  \n\nDie HKV grenzt die HFW in ihrer Rechnung ab. Während die Lohnkosten der Dozierenden \nnach tatsächlichem Aufwand abgegrenzt werden, erfolgt dies für die Kosten der Verwal-\ntung und des Managements wie auch für die Sach- und Betriebskosten nach prozentualem \nAnteil der von der HFW gehaltenen Lektionen am Gesamttotal aller an der HKV gehalte-\nnen Lektionen.  \n\nDas BBZ führt neben der Finanzstelle "BBZ" eine separate Finanzstelle "Höhere Fachschu-\nlen". Allerdings erfolgte keine konsequente Abgrenzung und Zuordnung der Kosten zu \nden zwei Finanzstellen, sodass entschieden werden musste, sämtliche Aufwände des BBZ \nmittels eines Splittingfaktors den beiden Finanzstellen zuzuweisen. Dabei wurde analog \nzur HKV der prozentuale Anteil der HF-Lektionen am Gesamttotal aller gehaltenen Lekti-\nonen als Splittingfaktor verwendet.  \n\nDer Umstand, dass am BBZ im Unterschied zur HKV auch eine Abteilung für berufsvor-\nbereitende Angebote (Abteilung Berufsvorbereitungsjahr BVJ) besteht, wurde diskutiert. \nDa eine Abgrenzung der BJV-Kostenanteile an der BBZ-Gesamtrechnung aufgrund feh-\nlender interner Abgrenzung nicht möglich war, entschied die Teilprojektgruppe, das BVJ \nder beruflichen Grundbildung zuzuordnen.  \n\nDie HKV führt eine Weiterbildungsabteilung, die nicht Gegenstand des Kostenvergleichs \nist. Da die Weiterbildungsabteilung an der HKV in deren Rechnung sehr transparent vom \nRest abgegrenzt ist, war es gut möglich, diese von den Kostenbetrachtungen auszu-\nschliessen.  \n\n\n\n \n\nSeite 20 von 73 \n\n2 Finanzkennzahlen \n\n2.1 Grundlagen  \n\nDie Definition von sinnvollen Vergleichskennzahlen gestaltete sich als weitere Herausfor-\nderung. Aufgrund der gänzlich verschiedenen Berufsausbildungen, welche an den beiden \nBerufsschulen angeboten werden (unterschiedliche Anforderungen und Gegebenheiten, \nz. B. bezüglich Raumbedarf oder Mengengerüste), stellten sich die "Kosten pro Lektion" \nin den meisten Fällen als sinnvolle Vergleichsgrösse heraus. Je nach Bereich sind manch-\nmal auch die Kosten pro Lernende/r oder pro Klasse interessant. In aller Regel werden \naber die folgenden Vergleiche anhand der Kennzahl "Kosten pro Lektion" ausgewiesen \nund einander gegenübergestellt. \n\n2.2 Statistische Daten 2019 (Siehe auch Anhang 1) \n\nFür die Berechnung der Vergleichskennzahlen, wurden die folgenden statistischen Grund-\nangaben verwendet (Angaben zum Personal in VZÄ): \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n \n\nSeite 21 von 73 \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n2.3 Finanzkennzahlen Grundbildung  \n\n2.3.1 Erträge (siehe auch Anhang 1) \n\n \n \n\nFür den nachfolgenden Kostenvergleich sind die Erträge prinzipiell nicht von Relevanz. \nDer Vollständigkeit halber werden die wesentlichen Ertragspositionen beider Berufsfach-\nschulen an dieser Stelle jedoch kurz aufgeführt. \n\nBei den Erträgen sind insbesondere die Transfererträge hervorzuheben. Diese setzen sich \nbei der HKV durch die in der Leistungsvereinbarung mit dem Kanton Schaffhausen fest-\ngelegte Entschädigungen (bestehend aus Pauschalbeiträgen pro lernender Person sowie \neinen Pauschalbetrag zur Deckung der Mietkosten für die Unterrichtsräumlichkeiten) so-\nwie Schulgeldzahlungen anderer Kantone für ausserkantonale Lernende zusammen. Wei-\ntere Erträge stammen aus diversen Erlösen (Lehrmittelverkauf, Gebühren, Bussen, wei-\ntere Dienstleistungserträge etc.). \n\n\n\n \n\nSeite 22 von 73 \n\nDas BBZ als kantonale Schule wird primär durch eine Defizitdeckung über das Kantons-\nbudget finanziert. Des Weiteren kommen – analog zur HKV – Schulgeldzahlungen anderer \nKantone für ausserkantonale Lernende sowie diverse Erlöse aus Verkäufen, Rückerstat-\ntungen (z. B. für Raumvermietungen an Externe und Mieterträgen für Dienstwohnungen), \nBussen und weitere Dienstleistungserträge dazu. \n\n2.3.2 Aufwand (siehe auch Anhang 1) \n\n \n\n2.3.2.1 Gesamtkosten \n\nFeststellungen \n\nDie Gesamtkosten betrugen \n\n(1) pro Lektion am BBZ CHF 237 und an der HKV CHF 243. \n\n(2) pro Klasse am BBZ CHF 119374 und an der HKV CHF 171762. \n\n(3) pro Lernende/r am BBZ CHF 9785 und an der HKV CHF 10597.  \n\nErläuterungen \n\nBezogen auf die Kosten pro Lektion sind die Abweichungen marginal. Es darf festgestellt \nwerden, dass die beiden Schulen ihre Ausbildungsleistung mit praktisch gleichen Kosten-\naufwänden erbringen.  \n\nDie höheren Kosten pro Klasse an der HKV lassen sich mit den deutlich höheren Schul-\nanteilen der an der HKV ausgebildeten Berufe gegenüber den gewerblich-industriell-sozi-\nalen Berufen erklären. Ebenso weist die HKV einen höheren Anteil an vollzeitlichen Lehr-\ngängen auf. Dasselbe kann als Erklärung für die höheren Kosten pro Lernende/r an der \nHKV herangezogen werden.  \n\n\n\n \n\nSeite 23 von 73 \n\n2.3.2.2 Personalaufwand  \n\na) Verwaltungs- und Betriebspersonalkosten (VBPK)  \n\n(Verwaltungs- und Betriebspersonal = Kernverwaltung und Hausdienst) \n\nFeststellungen \n\n(1) die VBPK pro Lernende/n betrugen am BBZ CHF 654 und an der HKV CHF 649. \n\n(2) die VBPK pro Lektion betrugen am BBZ CHF 15.80 und an der HKV CHF 14.90.  \n\nErläuterungen \n\nDie Abweichungen sind marginal. Es darf festgestellt werden, dass die beiden Schulen \nihre Leistungen im Bereich der Verwaltung und des Hausdienstes mit annähernd gleichem \nfinanziellen Personalaufwand erbringen.  \n \n\nb) Managementkosten (inkl. erweitertes Management) \n\n(Management = Schulleitung + weitere Leitungssupportfunktionen) \n\nFeststellungen \n\n(1) die Managementkosten pro abgehaltene Lektion betrugen am BBZ CHF 11.50 und \nan der HKV CHF 11.20. \n\n(2) die Managementkosten pro Lernende/n betrugen am BBZ CHF 475 und an der HKV \nCHF 489. \n\n(3) die Managementkosten pro Mitarbeitende/n (Verwaltung und Lehrkörper) betru-\ngen am BBZ (bei 5.3 VZÄ und 101 Mitarbeitenden) CHF 7739 und an der HKV (bei \n2.1 VZÄ und 54 Mitarbeitenden) CHF 6310. \n\nErläuterungen \n\nDer errechnete Anteil an Managementleistungen für den Output der beiden Schulen ist \nbezogen auf die gehaltenen Lektionen bzw. pro Lernende/r nahezu identisch. Es darf \nfestgestellt werden, dass die beiden Schulen ihre Leistungen im Bereich des Manage-\nments mit vergleichbaren finanziellen Aufwänden erbringen. \n \n\nc) Lehrpersonalkosten \n\nDie Besoldungsgrundsätze beider Schulen basieren auf demselben Lohnsystem und den-\nselben Rechtsgrundlagen, nämlich der Verordnung über die Arbeitsverhältnisse der Lehr-\npersonen an den kantonalen Berufsfachschulen und Höheren Fachschulen (Berufsschul-\nlehrerverordnung) vom 25. Oktober 2005.  \n\nWie eingangs unter 1. Grundlage (Seite 2) erwähnt, gelang es trotz intensiven Klärungs-\nbemühungen nicht, restlos aufgeschlüsselte Zahlen bezüglich der Lehrpersonalkosten zur \nVerfügung zu stellen. Damit ist eine verlässliche Vergleichbarkeit nicht vollumfänglich \ngegeben. Da die Kosten jedoch angefallen und in dieser Form ausgewiesen sind, werden \ndie nachfolgenden Aussagen unter entsprechendem Vorbehalt festgehalten. \n\n\n\n \n\nSeite 24 von 73 \n\nFeststellungen \n\n(1) die Lehrpersonalkosten pro gehaltene Lektion beliefen sich am BBZ auf CHF \n142.50 und an der HKV auf CHF 150.70. \n\n(2) die Lehrpersonalkosten pro Vollzeitäquivalent (VZÄ) am BBZ beliefen sich auf CHF \n145964 gegenüber CHF 132827 an der HKV. \n\nErläuterungen \n\nDie errechneten Lehrpersonalkosten pro gehaltene Lektion sind an der HKV leicht höher \nals am BBZ, bewegen sich aber in einer ähnlichen Grössenordnung, was aufgrund der \ngleichermassen geltenden Besoldungsgrundsätze auch zu erwarten ist. Betreffend der \ndeutlich höheren Lohnkosten pro VZÄ am BBZ sei auf den einleitenden Abschnitt in die-\nsem Kapitel verwiesen. Eine schlüssige und nachvollziehbare Erklärung dafür konnte im \nRahmen der zeitlich und personell zur Verfügung stehenden Ressourcen nicht ermittelt \nwerden.  \n\n2.3.2.3 Sach- und übriger Betriebsaufwand  \n\na) Sach- und übriger Betriebsaufwand gesamthaft \n\nFeststellungen \n\n(1) der Sachaufwand pro Lektion belief sich am BBZ auf CHF 40.70 und an der HKV \nauf CHF 36.20. \n\n(2) der Sachaufwand pro Lernende/r belief sich am BBZ auf CHF 1682 und an der HKV \nauf CHF 1577. \n\nErläuterungen \n\nDie wesentlich zu den Sach- und übriger Betriebsaufwand beitragenden Konti enthalten \nKosten für die Liegenschaften der beiden Schulen.  \n\nDas BBZ als kantonale DS entrichtet keine Mietkosten. Es finanziert aber in seiner Rech-\nnung neben den Betriebskosten (Energie-, Reinigungskosten etc.) auch die Kosten für \nden baulichen Unterhalt der diversen Liegenschaften, welche fallweise und daher unre-\ngelmässig anfallen. Die Schulräumlichkeiten der HKV hingegen werden ihr durch verschie-\ndene Vermieter (u. a. KV Schulhaus AG, Stiftung Forum für Weiterbildung und Kanton \nSchaffhausen) gegen vereinbarte Mietkosten zur Verfügung gestellt. Aufwände entstehen \nalso durch Mietentschädigungen sowie Betriebskosten. Bedingt durch diese Unterschiede \nlassen sich die gesamthaft ausgewiesenen Sach- und Betriebsaufwände nicht direkt ver-\ngleichen, weshalb nachfolgend in Kapitel b) ein Vergleich ohne die liegenschaftsbezoge-\nnen Aufwände hergestellt wird. \n \n\nb) Sach- und übriger Betriebsaufwand ohne liegenschaftsbezogene Aufwände  \n\nFeststellung \n\n(1) der Sachaufwand ohne die liegenschaftsbezogenen Aufwände pro Lektion belief \nsich am BBZ auf CHF 19.70 und an der HKV auf CHF 19.50. \n\nWerden die Sach- und Betriebskosten ohne die liegenschaftsbezogenen Aufwände be-\ntrachtet, ergeben sich an beiden Schulen praktisch identische Werte.  \n \n\n\n\n \n\nSeite 25 von 73 \n\nc) Sachaufwand Miete  \n\nDie Anfrage an das kantonale Hochbauamt für eine präzise (fiktive) Mietkalkulation für \ndas BBZ wurde aufgrund der hohen Komplexität und der beschränkten Ressourcen als \nnicht mit vernünftigem Aufwand leistbar beantwortet. Um trotzdem möglichst verlässliche \nAussagen hinsichtlich Mieten bzw. Raumkosten zu erhalten, wurden vom kantonalen \nHochbauamt Schätzungen einer marktüblichen Miete pro m² für die Nutzung der BBZ-\nRäumlichkeiten (Haupt- und Nebennutzflächen, usw.) erarbeitet (siehe Anhang 2). Diese \nwurden den effektiven Mietkosten der HKV gegenübergestellt. \n\nFeststellungen \n\n(1) Die angenommenen Mietkosten am BBZ belaufen sich bei einer Mietfläche von \n14.200 m² auf CHF 190 pro m². Die Mietkosten pro m² an der HKV betragen bei \neiner Mietfläche von 2.950 m² CHF 175 m².  \n\nDer Nettomietaufwand betrüge beim BBZ damit gesamthaft CHF 2.698.000. Bei der HKV \nbetragen die totalen Mietkosten rund CHF 516.000. \n\n(1) Die (geschätzten) Mietkosten belaufen sich pro Lernende/r am BBZ auf CHF 1.638 \nund an der HKV auf (effektive) CHF 701. \n\n(2) Die (geschätzten) Mietkosten belaufen sich pro Lektion am BBZ auf CHF 36.10 und \nan der HKV auf (effektive) CHF 16.20. \n\nErläuterungen \n\nDer im Vergleich zur HKV um ein Vielfaches grössere Raumbedarf des BBZ hat zwei \nHauptursachen: Erstens beanspruchen gewerblich-industrielle bzw. soziale und pflegeri-\nsche Berufsausbildungen weit mehr und weit differenziertere Räumlichkeiten (Spezial-\nschulzimmer, Werkstätten etc.) als kaufmännische- und Detailhandelsausbildungen. \nZweitens werden am BBZ rund zehn Mal so viele verschiedene Berufe als an der HKV \nausgebildet. Diese verschiedenartigen Berufe haben unterschiedliche Raumbedürfnisse. \nDies führt in der Konsequenz zu weit höheren Sachkosten im Liegenschaftsbereich am \nBBZ im Vergleich zur HKV.  \n\nAllgemein kann festgehalten werden, dass insbesondere die KV-Schulhaus AG der HKV \ndas Hauptschulgebäude zu sehr günstigen und unter marktüblichen Mietkonditionen zur \nVerfügung stellt. Es darf vermutet werden, dass diese bei einer allfälligen Überführung \nder HKV in die kantonalen Strukturen erhöht würden.  \n\n\n\n \n\nSeite 26 von 73 \n\n2.4 Finanzkennzahlen Höhere Fachschulen \n\n2.4.1 Erträge (siehe auch Anhang 1) \n\n \n\nFür den nachfolgenden Kostenvergleich sind die Erträge prinzipiell nicht von Relevanz. \nDer Vollständigkeit halber werden die wesentlichen Ertragspositionen beider HF an dieser \nStelle jedoch kurz aufgeführt. \n\nEs gilt sowohl für die HKV als auch für das BBZ, dass die Einnahmen für die HFW/HFS-\nLehrgänge über mehrere Jahre betrachtet in der Regel die Vollkosten der Bildungsgänge \nzu decken haben (§ 5 der Verordnung über die Schul- bzw. Studiengelder und die Ge-\nbühren im Berufsbildungswesen vom 26. März 2019; SHR 412.102).  \n\nDie wesentlichen Erträge der HF setzen sich sowohl am BBZ als auch an der HKV einer-\nseits aus Studiengeldbeiträgen, Gebühren der Studierenden und Lehrmittelverkaufserlö-\nsen, andererseits aus Beiträgen der öffentlichen Hand (Transfererträge) zusammen. Bei \nden Beiträgen der öffentlichen Hand handelt es sich um Beiträge der Wohnortskantone \nder Studierenden. Für ausserkantonal wohnhafte HFW/HFS-Studierende entschädigt der \nWohnortskanton die Standortschule mit einem in einer interkantonalen Vereinbarung \nfestlegten Pauschalbeitrag pro Studierenden (SHR 412.108, Interkantonale Vereinbarung \nüber Beiträge an die Bildungsgänge der höheren Fachschulen (HFSV) vom 22. März \n2012).  \n\nEinzig in der Finanzierung der HFW/HFS-Studierenden mit Wohnsitz im Kanton Schaff-\nhausen unterscheiden sich BBZ und HKV: während der Kanton Schaffhausen die HKV pro \nStudierende/n mit den in der vorstehend erwähnten interkantonalen Vereinbarung HFSV \nPauschalbeiträgen entschädigt, erfolgt die Finanzierung der HFS-Lehrgänge an den kan-\ntonalen HF des BBZ über die Defizitdeckung in der kantonalen Rechnung.  \n\n\n\n \n\nSeite 27 von 73 \n\n2.4.2 Aufwand (siehe auch Anhang 1) \n\nBeim Vergleich der Kosten für die HF ist aufgrund der eingangs in Kapitel 1 genannten \nUmstände eine gewisse Vorsicht geboten.  \n\nEinerseits sind die Mengengerüste im Vergleich zur Grundbildung sehr viel kleiner, sodass \neine Betrachtung über einen Zeitraum von nur einem Jahr zu Ergebnissen führen könnte, \ndie von einem mehrjährigen Durchschnitt abweichen können. Andererseits war aufgrund \nder am BBZ verfügbaren Datengrundlagen nur eine prozentuale Zuteilung der HF-Kosten \nan den Gesamtkosten möglich. So lassen sich zwar wiederum Kennzahlen bilden, aber \ndiese genügen den in Kapitel 1 formulierten Ansprüchen an die Qualität des Zahlenmate-\nrials nur näherungsweise. Aus diesen Gründen wird auf einen ähnlich umfassenden Ver-\ngleich, wie er für die Grundbildung getätigt wurde, verzichtet, und nur die Gesamtkosten \nals Kennzahl ausgewiesen. \n\n \n\n \n\nFeststellungen \n\nDie Gesamtkosten für die HF betrugen: \n\n(1) pro Lektion am BBZ CHF 267 und an der HKV CHF 285. \n\n(2) pro Studierende/r am BBZ CHF 10069 und an der HKV CHF 10305.  \n\nErläuterungen \n\nDie Gesamtkosten an der HFW der HKV sind leicht höher als an der HFS des BBZ. Auf-\ngrund der im Vergleich zur Grundbildung kleinen Mengengerüste fällt dies jedoch gesamt-\nhaft betrachtet kaum ins Gewicht.  \n\nDie leicht höheren Kosten an der HKV gründen gemäss den Berechnungen bei nahezu \ngleich kleinen Klassen hauptsächlich auf höheren Personalkosten. Umgekehrt fallen die \nSach- und Betriebskosten der BBZ-Lehrgänge höher aus als an der HKV. Eine mögliche \nErklärung dafür sind die deutlich materialaufwändigeren Lehrgänge am BBZ (Pflege und \nTechnik) gegenüber der HKV (Wirtschaft).  \n\n\n\n \n\nSeite 28 von 73 \n\n3 Fazit \n\nDas BBZ als kantonale und die HKV als privatträgerschaftliche Schule werden grossmehr-\nheitlich durch den Kanton finanziert und agieren auf der Basis derselben Besoldungs-\ngrundsätze, demselben Lohnsystem und denselben Rechtsgrundlagen, jedoch mit unter-\nschiedlicher Rechnungslegung und gänzlich unterschiedlichen Sachverhältnissen im Be-\nreich der Schulräumlichkeiten. Dies hat dazu geführt, dass bei den Lehrpersonal- und bei \nden Sach- und übrigen Betriebskosten keine vollumfängliche Vergleichbarkeit erreicht \nwerden konnte. \n\nAbgesehen davon darf festgestellt werden, dass  \n\n– bezogen auf die Kosten pro Lektion die Abweichungen zwischen den beiden Schu-\nlen marginal sind, die beiden Schulen ihre Ausbildungsleistung ergo mit praktisch \ngleichen Kostenaufwänden erbringen. \n\n– die Abweichungen bei den Verwaltungs- und Betriebspersonalkosten ebenfalls \nsehr klein sind. Es kann festgehalten werden, dass die beiden Schulen ihre Leis-\ntungen im Bereich der Verwaltung trotz unterschiedlicher Komplexität (BBZ mit \ndeutlich grösserer Vielfalt an beschulten Berufen, mit Berufsvorbereitungsjahr und \nIntegrationsangeboten, mit Schullokalitäten an geografisch weit auseinanderlie-\ngenden Standorten) mit annähernd gleichem finanziellen Personalaufwand leisten.  \n\n– der errechnete Anteil an Managementleistungen für den Output der beiden Schu-\nlen bezogen auf die gehaltenen Lektionen bzw. pro Lernende/r nahezu identisch \nist. \n\n– die errechneten Lehrpersonalkosten pro gehaltene Lektion an der HKV leicht höher \nausfallen als am BBZ, sich aber aufgrund der gleichermassen geltenden Besol-\ndungsgrundsätze in einer ähnlichen Grössenordnung bewegen. \n\n– die HKV bei den Sach- und übrigen Betriebsaufwänden insgesamt kostengünstiger \nwirtschaftet, die Werte bei der Betrachtung der Sach- und Betriebskosten ohne \nliegenschaftsbezogene Aufwände für beide Schulen wiederum nahezu identisch \nsind. \n\n– die Gesamtkosten an der HFW der HKV leicht höher sind als an der HFS des BBZ. \nAufgrund der im Vergleich zur Grundbildung kleinen Mengengerüste fällt dies je-\ndoch gesamtheitlich betrachtet kaum ins Gewicht.  \n\nAufgrund der Vergleiche des vorliegenden Zahlenmaterials aus dem Referenzjahr 2019 \nkann abschliessend festgehalten werden, dass beide Schulen in finanzieller Hinsicht na-\nhezu identisch arbeiten.  \n\n\n\n \n\nSeite 29 von 73 \n\nB3 Organisatorische Aspekte \n\n1 Allgemeines \n\n1.1 Ausgangslage \n\nGrundsätzlich sollten Diskussionen um Organisationsstrukturen erst dann geführt wer-\nden, wenn ausgerichtet auf strategische Ziele eine Strategie formuliert wurde und ent-\nsprechend definierte Prozesse zu den optimalen Anforderungen an eine Organisations-\nstruktur führen. Mit dem Erfüllen dieser Anforderungen sollen organisatorische Voraus-\nsetzungen für eine optimale Leistungserbringung für die Lernenden bzw. deren Lehrbe-\ntriebe erbracht werden. Für dieses Projekt waren diese Voraussetzungen nicht gegeben.  \n\nDer Anstoss zu dieser Diskussion kam vielmehr aus der Politik (Postulat von KR Markus \nMüller; Nr. 2019 vom 17. September 2018) und war offensichtlich nicht auf die Qualität \nder Leistungen ausgerichtet, sondern auf die Annahme, dass bei einer Integration der \nHKV in das BBZ eine wiederkehrende Reduktion von Kosten von gegen einer Million Fran-\nken zu erwarten sei. \n\nGewohnheitsmässig wird sich bei der vorliegenden Themenstellung reflexartig eine nahe-\nliegende Organisationsform bezüglich Integration vorgestellt, in der Annahme, dass diese \nauch die zielführendste sei. Eine Annahme, die sich nicht selten als falsch herausstellt. \n\n1.2 Herausforderungen \n\nEine erste Herausforderung bestand darin, die Bereitschaft zu entwickeln, sich von der \nVorstellung zu trennen, die wohl vertrauteste Organisationsform bezüglich Integration \nungeprüft zu wählen und davon auszugehen, dass diese auch die nützlichste für das Er-\nfüllen des Leistungsauftrages durch den Kanton sei.  \n\nDes Weiteren galt es, dem Anspruch des Auftraggebers für spätere Diskussionen mög-\nlichst objektive und faktenbasierte Ergebnisse zu präsentieren, zu genügen – im Wissen, \ndass Vergleiche von Organisationsvarianten letztlich auf Erfahrungswerten basieren. \n\nDamit verbunden war die Herausforderung, Persönlichkeiten zu finden, die über das Wis-\nsen und Können für die Bewertung von Organisationsvarianten verfügen und die von den \nAnspruchsgruppen ED/DMBB, BBZ und HKV einerseits und dem RR bzw. der Politik ande-\nrerseits akzeptiert würden.  \n\n1.3 Vorgehen \n\nIn einem ersten Schritt ging es darum, ein gemeinsames Verständnis für den Begriff \n„Integration“ zu formulieren und darauf aufbauend das Spektrum an verschiedenen ziel-\nführenden Organisationsvarianten für eine mögliche Integration der HKV in das BBZ zu \nerweitern. Dabei wurden insgesamt fünf Varianten entlang von standardisierten Themen-\nstellungen skizziert. Damit wurden die Voraussetzungen geschaffen, dass die nahelie-\ngende Organisationsform für eine Integration (siehe nachfolgend Variante 4) grundsätz-\nlich in Frage gestellt werden konnte. \n\n\n\n \n\nSeite 30 von 73 \n\nUm die Bewertungen der fünf Varianten vornehmen zu können, wurden in einem zweiten \nSchritt die Methoden Nutzwertanalyse und SWOT-Analyse ausgewählt.  \n\n– Bei der Nutzwertanalyse geht es darum, komplexe Themenstellungen rational dar-\nzustellen und damit zu unterstützen. Dabei ist es wichtig, zu akzeptieren, dass die \nErgebnisse nicht als exakte Fakten angesehen, sondern quasi als Summe von Mei-\nnungen, Haltungen und auch Gefühlen in Zahlen dargestellt werden.  \n\n– Die SWOT-Analyse dient dazu, Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken aus \npersönlichen Perspektiven zu bewerten mit dem Zweck, sich eine qualitative Über-\nsicht bezüglich der Fragestellung zu verschaffen.  \n\nFür diese Überprüfung konnten die Beteiligten ED/DMBB, BBZ und HKV mit „Innen-\nsicht“ und drei Fachpersonen aus dem Fachhochschulbereich/Verwaltungsmanagement \nund der regionalen Wirtschaft für eine „Aussensicht“ auf die Themenstellungen gewonnen \nwerden.  \n\nDie Bewertungen selbst wurden in einem dritten Schritt mit drei Fachpersonen aus dem \nFachhochschulbereich/Verwaltungsmanagement und der regionalen Wirtschaft in Form \nvon Interviews zusammen mit dem Verfasser durchgeführt. Die Bewertung durch das \nED/DMBB wurde anlässlich einer dafür einberufenen Sitzung vorgenommen. Die beiden \nSchulen entwarfen die Bewertung der Varianten in einem ersten Schritt an ihren Schulen \nselbst und präsentierten diese anschliessend gegenseitig an einem gemeinsamen Work-\nshop, um diese für sich zu überprüfen und anschliessend zu dokumentieren. In einem \nweiteren Workshop wurden alle Ergebnisse erneut präsentiert und erläutert. \n\n2 Organisationsvarianten \n\n2.1 Grundlagen \n\nNachfolgend werden die fünf Organisationsvarianten definiert und anschliessend in der \nTabelle entlang standardisierter Themenstellungen beschrieben. \n\nVariante 1 Bisheriges Organisationsmodell: BBZ mit Verpflichtung, die Legislaturziele \nzu erfüllen und sich an der Umsetzung der skizzierten Verbesserungspo-\ntenziale (Protokoll Workshop Rheinau; 2.9.2000) zu beteiligen. Einladung \nan die HKV, sich auf der Grundlage der aktuellen Leistungsvereinbarung \nan der Erreichung der Legislaturziele und der Umsetzung der skizzierten \nVerbesserungspotenziale (Protokoll Workshop Rheinau; 2.9.2000) zu be-\nteiligen. \n\nVariante 2 Bisheriges Organisationsmodell: BBZ mit Verpflichtung, die Legislaturziele \nzu erfüllen und sich an der Umsetzung der skizzierten Verbesserungspo-\ntenziale (Protokoll Workshop Rheinau; 2.9.2000) zu beteiligen. Verpflich-\ntung der HKV, sich auf der Grundlage einer überarbeiteten Leistungsver-\neinbarung unter anderem an der Erreichung der Legislaturziele und der \nUmsetzung der skizzierten Verbesserungspotenziale (Protokoll Workshop \nRheinau; 2.9.2000) zu beteiligen. \n\n  \n\n\n\n \n\nSeite 31 von 73 \n\nVariante 3 Neues Organisationsmodell: Das BBZ als DS des ED bleibt bestehen, die \nHKV als gleichwertige DS in die ED eingegliedert. Verpflichtung beider DS, \ndie Legislaturziele zu erfüllen und sich an der Umsetzung der Verbesse-\nrungspotenziale zu beteiligen. \n\nVariante 4 Neues Organisationsmodell: Das BBZ als DS des ED bleibt bestehen. Die \nHKV wird vollständig in die DS BBZ integriert. Verpflichtung der erweiter-\nten BBZ, die Legislaturziele zu erfüllen und sich an der Umsetzung der \nskizzierten Verbesserungspotenziale (Protokoll Workshop Rheinau; \n2.9.2000) zu beteiligen. \n\nVariante 5 Neues Organisationsmodell: Das BBZ als DS des ED wird in eine neu zu \ngründende Organisation mit der Rechtsform einer selbstständig öffentlich-\nrechtlichen Anstalt ausgegliedert. Die HKV wird in dieselbe neue Organi-\nsation überführt. Verpflichtung der Organisation, die Legislaturziele zu er-\nfüllen und sich an der Umsetzung der skizzierten Verbesserungspotenziale \n(Protokoll Workshop Rheinau; 2.9.2000) anzugehen.  \n\n2.2 Organisationsvarianten entlang von Themenstellungen \n\nVorbemerkung \n\nStandardschrift: Inhaltliche Beschreibung der einzelnen Themeninhalte pro Variante \n\nKursive Schrift: „Skizzen“ für mögliche SOLL-Vorstellungen \n\n\n\n \n\nSeite 32 von 73 \n\nTitel Variante 1 Variante 2 Variante 3 Variante 4 Variante 5 \n\nKooperation 1  Kooperation 2  Integration 1 Integration 2 Auslagerung \nA\nnn\n\nah\nm\n\ne(\n-n\n\n) \nU\n\nrs\n G\n\nas\nsm\n\nan\nn \n\n&\n P\n\nar\ntn\n\ner\n \n\nDer Kanton will den gesetzli-\nchen Bildungsauftrag \n \n \n\n– in organisatorischer Hin-\nsicht unverändert wahrneh-\nmen und \n \n \n\n– sich in die strategische \nFührung minimal und die ope-\nrative Führung nicht einbrin-\ngen.  \n \n\nDer Kanton will den gesetzli-\nchen Bildungsauftrag  \n \n \n\n– in organisatorischer Hin-\nsicht unverändert wahrneh-\nmen \n \n \n\n– und sich in die strategische \nund operative Führung gezielt \neinbringen.  \n \n \n\nDer Kanton will die Erfüllung \ndes gesetzlichen Bildungsauf-\ntrages \n \n\n– in organisatorischer Hin-\nsicht vereinfachen und kom-\nplett in eigener Regie wahr-\nnehmen*) \n \n\n– und sich in die strategische \nund operative Führung gezielt \neinbringen.  \n \n*) mit Einbindung von    \n Interessengruppen in AK \n \n\nDer Kanton will die Erfüllung \ndes gesetzlichen Bildungsauf-\ntrages \n \n\n– in organisatorischer Hin-\nsicht vereinfachen und kom-\nplett in eigener Regie wahr-\nnehmen*) \n \n\n– und sich in die strategische \nund operative Führung gezielt \neinbringen.  \n \n*) mit Einbindung von    \n Interessengruppen in AK \n\nDer Kanton will die Erfüllung \ndes gesetzlichen Bildungsauf-\ntrages  \n \n\n– in organisatorischer Hin-\nsicht vereinfachen  \n \n \n \n\n– und sich in die strategische \nFührung gezielt einbringen*.  \n \n\n \n*) mit Einbindung von    \n Interessengruppen in AK \n\nB\nes\n\nch\nre\n\nib\nun\n\ng \n\nBisheriges Organisationsmo-\ndell mit BBZ/HKV. \n \n \n \n \n \n \n \n\nVerpflichtung der BBZ, die Le-\ngislaturziele zu erfüllen und \nsich an der Umsetzung der \nVerbesserungspotenziale zu \nbeteiligen. \n \n\nEinladung an die KV, sich auf \nGrundlage der aktuellen Leis-\ntungsvereinbarung an der Er-\nreichung der Legislaturziele \nund Umsetzung der Verbesse-\nrungspotenziale zu beteiligen. \n \n\nBisheriges Organisationsmo-\ndell mit BBZ/HKV. \n \n \n \n \n \n \n \n\nVerpflichtung des BBZ, die Le-\ngislaturziele zu erfüllen und \nsich an der Umsetzung der \nVerbesserungspotenziale zu \nbeteiligen. \n \n\nVerpflichtung der HKV, sich \nauf Grundlage einer überar-\nbeiteten Leistungsvereinba-\nrung an der Erreichung der \nLegislaturziele und Umset-\nzung der Verbesserungspo-\ntenziale zu beteiligen. \n \n\nNeues Organisationsmodell. \nDas BBZ als DS der ED bleibt \nbestehen.  \nDie Grundbildungen und Hö-\nheren Fachschulen des HKV \nwerden als gleichwertige DS \nin die ED eingegliedert. \n \n \n\nVerpflichtung beider DS, die \nLegislaturziele zu erfüllen und \nsich an der Umsetzung der \nVerbesserungspotenziale zu \nbeteiligen. \n \n\nNeues Organisationsmodell. \nDas BBZ als DS der ED bleibt \nbestehen.  \nDie Grundbildungen und Hö-\nheren Fachschulen des HKV \nwerden vollständig in die DS \nBBZ integriert. \n \n \n\nVerpflichtung der erweiterten \nBBZ, die Legislaturziele zu er-\nfüllen und sich an der Umset-\nzung der Verbesserungspo-\ntenziale zu beteiligen. \n \n \n \n \n\nNeues Organisationsmodell. \nDas BBZ als DS der ED wird in \neine neu zu gründende Orga-\nnisation ausgegliedert. Die \nGrundbildungen und Höheren \nFachschulen der HKV werden \nin dieselbe neue Organisation \nüberführt. \n \n\nVerpflichtung der Organisa-\ntion, die Legislaturziele zu er-\nfüllen und sich an der Umset-\nzung der Verbesserungspo-\ntenziale zu beteiligen. \n \n \n \n \n\n\n\n \n\nSeite 33 von 73 \n\nTitel Variante 1 Variante 2 Variante 3 Variante 4 Variante 5 \n\nKooperation 1  Kooperation 2  Integration 1 Integration 2 Auslagerung \nO\n\nrg\nan\n\nis\nat\n\nio\nn \n\n/ \nR\nec\n\nht\nsf\n\nor\nm\n\n \n\nDas BBZ arbeitet als DS des \nKantons. Die Organisation ori-\nentiert sich an dem Organisa-\ntionsmodell „Matrixorganisa-\ntion“. \n \n \n \n\nDie HKV agiert als unabhängi-\nger Verein. Die Organisation \norientiert sich an Organisati-\nonsmodell „Matrixorganisa-\ntion“. \n \n \n\nDas BBZ arbeitet als DS des \nKantons. Die Organisation ori-\nentiert sich an dem \nOrganisationsmodell „Mat-\nrixorganisation“.  \n \n \n \n\nDie HKV agiert als unabhängi-\nger Verein. Die Organisation \norientiert sich an dem Organi-\nsationsmodell „Matrixorgani-\nsation“. \n \n\nBeide Berufsschulen werden \nzu kantonalen DS. \n \n \n \n \n \n \n\n \n \n \n \n \n \n \n\nDas KV wird ein Teil der DS \nBBZ.  \n \n \n \n \n \n \n\nDiese kann theoretisch in ver-\nschiedenen Rechtsformen \nweitergeführt werden: \n– als DS (wie bisher) \n– als DS mit erweiterten  \n Kompetenzen \n– als Gemeindebetrieb \n \n\nDas BBZ wird in eine eigen-\nständige Organisation ausge-\ngliedert.  \nDie KV bzw. die Grundbildung \nund Höhere Fachschule wird \nin diese Organisation einge-\nbracht. \n \n\nFür die Ausgliederung bieten \nsich grundsätzlich verschie-\ndene Rechtsformen an: \n– Öffentlich-rechtliche \n Anstalt \n– Stiftung nach ZGB \n– Gemeinnützige  \n Aktiengesellschaft \n \n\nA\nuf\n\ntr\nag\n\n \n\nDas BBZ erfüllt ausgerichtet \nauf die strategischen Ziele \ndes Kantons die gesetzlichen \nBildungsverpflichtungen.  \n \n \n\nDie HKV ist Auftragnehmer \ndes Kantons mit befristeter \nLeistungsvereinbarung. Mit \ndessen Erfüllung leistet sie ei-\nnen wichtigen Beitrag an die \ngesetzlichen Bildungsver-\npflichtungen des Kantons. \n \n\nDas BBZ erfüllt ausgerichtet \nauf die strategischen Ziele \ndes Kantons die gesetzlichen \nBildungsverpflichtungen.  \n \n \n\nDie HKV bleibt Auftragnehmer \ndes Kantons mit befristeter \nLeistungsvereinbarung. \nMit dessen Erfüllung leistet sie \neinen wichtigen Beitrag an die \ngesetzlichen Bildungsver-\npflichtungen des Kantons. \n \n\nDie beiden DS erfüllen ausge-\nrichtet auf die strategischen \nZiele des Kantons die gesetz-\nlichen Bildungsverpflichtun-\ngen.  \n\nDas erweiterte BBZ erfüllt \nausgerichtet auf die strategi-\nschen Ziele des Kantons die \ngesetzlichen Bildungsver-\npflichtungen.  \n \n\nDie neue Organisation erfüllt \nausgerichtet auf die strategi-\nschen Ziele des Kantons die \ngesetzlichen Bildungsver-\npflichtungen. \n\nFi\nna\n\nnz\nen\n\n \n\nDas BBZ arbeitet im Rahmen \nder kantonalen Finanzen mit \neigenem Budget. \n \n\n \nDie HKV erhält eine Pauschale \npro Lernenden. \n \n\nDas BBZ arbeitet im Rahmen \nder kantonalen Finanzen mit \neigenem Budget. \n \n\n \nDie HKV erhält allenfalls eine \nangepasste Pauschale pro \nLernenden oder es wird eine \nneue Finanzierungsform ge-\nwählt. \n \n\nDie beiden DS arbeiten im \nRahmen der kantonalen Fi-\nnanzen mit eigenem Budget. \n \n\nDas erweiterte BBZ arbeitet \nim Rahmen der kantonalen Fi-\nnanzen mit eigenem Budget. \n \n\nAbhängig von der Auswahl \nder Rechtsform. \n\n\n\n \n\nSeite 34 von 73 \n\nTitel Variante 1 Variante 2 Variante 3 Variante 4 Variante 5 \n\nKooperation 1  Kooperation 2  Integration 1 Integration 2 Auslagerung \nFü\n\nhr\nun\n\ng \n(K\n\noo\nrd\n\nin\nat\n\nio\nn)\n\n \n\nDie „strategische“ Führung \ndes BBZ erfolgt durch das ED \nund die Aufsichtskommissio-\nnen. Die strategische Führung \nder HKV erfolgt durch die Trä-\ngerschaft bzw. durch die Auf-\nsichtskommission. \n  \n\nOffen: Die „operative“ Füh-\nrung seitens ED erfolgt für \ndas BBZ durch die DMBB.  \n \n\n \nDie operative Führung des \nBBZ und des KV wird durch \nRektoren wahrgenommen. \n \n\nDie „strategische“ Führung \ndes BBZ erfolgt durch das ED \nund die Aufsichtskommissio-\nnen. Die strategische Führung \nder HKV erfolgt durch die Trä-\ngerschaft bzw. durch die Auf-\nsichtskommission. \n \n\nOffen: Die „operative“ Füh-\nrung seitens ED erfolgt für \ndas BBZ direkt durch die \nDMBB.  \n \n\nDie operative Führung des \nBBZ und des KV wird durch \nRektoren wahrgenommen. \n \n\nDie „strategische“ Führung \nder beiden DS erfolgt durch \nden Regierungsrat/das ED (?) \nund Aufsichtskommissionen. \n \n \n \n \n\nOffen/Variante: Die „opera-\ntive“ Gesamtleitung seitens \nED der beiden DS obliegt der \nDMBB.  \n \n\nDie operative Führung der \nbeiden DS wird durch Rekto-\nren wahrgenommen. \n \n\nDie „strategische“ Führung \nder DS erfolgt durch den Re-\ngierungsrat/das ED (?) und \nAufsichtskommissionen. \n \n \n \n \n\nOffen/Variante: Die „opera-\ntive“ Gesamtleitung der bei-\nden DS obliegt der DMBB.  \n \n\n \nDie operative Führung des er-\nweiterten BBZ wird durch den \nRektor wahrgenommen. \n \n\nDie „strategische“ Führung \nder erfolgt durch ein entspre-\nchend zusammengesetztes \nGremium (Verwaltungsrat \no.ä.). \n \n \n \n\nOffen: Wer übernimmt die \nSchnittstelle zur operativen \nFührung (Delegierter des \nVR)? \n \n\nDie operative Führung wird \ndurch einen „CEO“ wahrge-\nnommen. \n \n\nV\ner\n\nbe\nss\n\ner\nun\n\ngs\npo\n\nte\nnz\n\nia\nle\n\n \n\nDas BBZ zeigt sich offen für \ndie erkannten Verbesserungs-\npotenziale und setzt diese im \neigenen Kompetenzbereich \nteilweise bereits um. \n \n\nDie HKV wird eingeladen, sich \nals Auftragnehmer im Rah-\nmen der erkannten Verbesse-\nrungspotenziale zu engagie-\nren.  \n \n\nDas BBZ zeigt sich offen für \ndie erkannten Verbesserungs-\npotenziale und setzt diese im \neigenen Kompetenzbereich \nteilweise bereits um. \n \n\nDie HKV wird vertraglich ver-\npflichtet, sich als Auftragneh-\nmer im Rahmen der aktuellen \nund zukünftigen Legislatur-\nziele und den erkannten Ver-\nbesserungspotenzialen zu en-\ngagieren.  \n \n\nDie erkannten Verbesserungs-\npotenziale sind bereits zu Be-\nginn einer allfälligen Integra-\ntion zu berücksichtigen. \n \n\nDie erkannten Verbesserungs-\npotenziale sind bereits zu Be-\nginn einer allfälligen Integra-\ntion zu berücksichtigen. \n \n\nDie erkannten Verbesserungs-\npotenziale sind bereits zu Be-\nginn einer allfälligen Integra-\ntion zu berücksichtigen. \n \n\nH\nal\n\ntu\nng\n\n B\nB\nZ\n \n\nun\nd \n\nH\nK\nV\n/K\n\nV BBZ arbeitet als DS offen und \nkonstruktiv an Lösungsansät-\nzen mit. \n \n\nZiel der HKV ist das Verhin-\ndern einer Integration. \n \n\nBBZ arbeitet als DS offen und \nkonstruktiv an Lösungsansät-\nzen mit. \n \n\nZiel des KV ist das Verhindern \neiner Integration. \n \n\nPendent \n \n \n \n\nAblehnend (Stand 10/20) \n\nPendent \n \n \n \n\nAblehnend (Stand 10/20) \n \n \n\nPendent \n \n \n \n\nAblehnend (Stand 10/20) \n\n\n\n \n\nSeite 35 von 73 \n\n3 Ergebnisse der Bewertungen \n\n3.1 Erziehungsdepartement Kanton Schaffhausen \n\nBewertung nach Nutzwertanalyse \n\nDie folgende Tabelle zeigt die Bewertung anhand der Nutzwertanalyse und gibt Antworten \nauf den möglichen Wert/Nutzen hinsichtlich „Möglicher Integration“.  \n\nErläuterungen \n\nKriterien Beschreibung Aussagen auf welche sich die Gewichtung und Bewertung beziehen \nGewichtung  Skala Beim Total von 100 werden Anteile davon in 5er-Schritten zugeordnet \nBewertung Skala  1 Punkt = geringer Nutzwert; 5 Punkte = grosser Nutzwert \nNutzwert pro Kriterium Formel Gewichtung x Bewertung = Punkte / Nutzwert \n\n  \n\nKriterium \n\nG\new\n\nic\nht\n\nun\ng \n\nKooperation \n1 \n\nUnverändert – \nKVP \n\nKooperation \n2 \n\nUnverändert – \nPflicht zu KVP \n\nIntegration 1 \nKantonalisie-\nrung KV (2 \n\nDS) \n\nIntegration 2 \nKantonalisie-\nrung KV – In-\ntegration in \nBBZ (1 DS) \n\nAuslagerung \nSelbstständig \n\nÖffentlich-\nrechtliche An-\n\nstalt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nNutzen für die \npolitische und \nstrategische \nSteuerbarkeit \nder BB durch \nden Kanton \n\n20 1 20 2 40 3 60 5 100 3 60 \n\nNutzen in Be-\nzug auf die \nWirkung auf \ndie Finanzen \ndes Kantons \n\n20 1 20 1 20 2 40 3 60 3 60 \n\nNutzen für die \nLeistungser-\nbringung der \nBerufsbildung  \n\n20 2 40 2 40 2 40 3 60 3 60 \n\nAkzeptanz bei \nden aktuellen \nMitarbeitenden \n\n10 4 40 4 40 2 20 1 10 3 60 \n\nNutzen für die \nLernenden \n\n10 2 20 2 20 2 20 3 30 3 30 \n\n\n\n \n\nSeite 36 von 73 \n\nKriterium \n\nG\new\n\nic\nht\n\nun\ng \n\nKooperation \n1 \n\nUnverändert – \nKVP \n\nKooperation \n2 \n\nUnverändert – \nPflicht zu KVP \n\nIntegration 1 \nKantonalisie-\nrung KV (2 \n\nDS) \n\nIntegration 2 \nKantonalisie-\nrung KV – In-\ntegration in \nBBZ (1 DS) \n\nAuslagerung \nSelbstständig \n\nÖffentlich-\nrechtliche An-\n\nstalt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nMachbarkeit \naus Sicht der \nPolitik \n\n20 4 80 5 100 2 40 2 40 2 40 \n\nTotale 100  220  260  220  300  310 \n\nProjektrang   4  3  4  2  1 \n\nKommentare und Ergänzungen \n\nBei der Nutzwertanalyse ist zu berücksichtigen, dass das ED  \n\n– die Perspektiven beider Schulen berücksichtigt \n– bei der Beantwortung der Kriterien die Teilprozesse „Bewirtschaftung“ und „Out-\n\nput“ explizit mitberücksichtigt  \n– das Ergebnis bezüglich den Rängen 1+2 als Zufallsergebnis beurteilt \n\nBewertungsansatz; Antworten auf die Fragen: \n\n– Wann ist eine Variante für den jeweilig Betroffenen erfolgreich? \n– Mit welcher Variante kann für die Berufsbildung Schaffhausen der höchste/beste \n\nNutzen geschaffen werden? \n\nAkzeptanz, dass zuerst die Bildungsstrategie SH und deren Leistungsziele definiert sein \nsollten, bevor entsprechende Strukturen daraus abgeleitet werden. \n\nAnliegen, dass Voraussetzungen geschaffen werden, damit die Beteiligten mit hohem ei-\ngenen Commitment mitgestalten und damit u. a. Innovationen aktiv unterstützen. \n\nSWOT-Analysen für die drei erstrangierten Varianten \n\nRang 1: Variante 5; Auslagerung des HKV und dem BBZ in eine öffentlich-rechtliche \n Anstalt  \n\nStärken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\nSchwächen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\n– Berufsbildung Schaffhausen aus einer Hand; \nstrategisch und operativ \n\n– Vereinfachte Strukturen; Vereinheitlichung im \nBereich Führung, Aufsicht, Prozesse, Rech-\nnungslegung, Finanzierung, Budgetierung, \nusw. \n\n– Freier Markt im Bereich HF  eigenständigere \nGestaltung der Angebote \n\n– einheitliche Regelungen, Gleichbehandlung \nder Akteure \n\n– Klarere, verbindlichere Steuerung, ver-\nstärkte/ausgebaute Rechenschaftspflicht \n\n– wenn keine unternehmerische Aktivitäten \nmöglich sind, macht das keinen Sinn (kein An-\nreiz). Berufliche Grundbildung ist kein freier \nMarkt \n\n– personalrechtliche Anbindung an die kantona-\nlen Regelungen ist fix, keine Freiheiten \n\n–  grosse Anpassungsleistungen beider Schulen \nnötig \n\n \n\n \n\n\n\n \n\nSeite 37 von 73 \n\nChancen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\nRisiken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\n– Identifikation der Mitarbeitenden mit "ausge-\nlagerter" Institution  Motivation \n\n– Verstärkung der Wirkung/Wahrnehmung der \nBerufsbildung gegenüber der Allgemeinbil-\ndung \n\n– grössere Akzeptanz seitens HKV als bei Vari-\nante Integration in Verwaltung \n\n– gebündelte Energie auf gemeinsame Strate-\ngie \n\n– aufeinander abgestimmtes Portfolio und In-\nhalte \n\n– Dynamik für Innovationen (Aufbruchsstim-\nmung unternehmerisch nutzen) \n\n– Aufwand und Ertrag nicht stimmig \n– Widerstand der Mitarbeitenden, Management, \n\nPolitik  \n– grosses Konfliktpotenzial rund um die Frage \n\nder Lohnhöhen aufgrund der bestehenden \nDifferenzen \n\n– energieraubender Change-Prozess \n– Konfliktpotenzial bei Rektorfrage \n\n \n\n \n\nRang 2: Variante 4; Integration 2; Integration HKV in das BBZ  \n\nStärken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\nSchwächen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\n– nur noch 1 System  Vereinfachung/Verein-\nheitlichung von Führung, Aufsicht, Prozessen, \nRechnungslegung, Finanzierung, Budgetie-\nrung etc. \n\n– Berufsbildung Schaffhausen aus einer Hand \n– Reduktion der Gremien \n– künftige Konflikte sind ED-intern und nicht \n\nmit einem externen Partner leichter lösbar \n\n– nur noch 1 grosse statt 2 kleinere Institutio-\nnen  kann auch nachteilig sein (Agilität?) \n\n– Grosse Anpassungsleistungen seitens KV nö-\ntig \n\n– Anpassung der Führungsstrukturen seitens \nBBZ nötig  \n\nChancen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\nRisiken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\n– Synergien im Bereich Management, Administ-\nration, Unterricht können einfacher genutzt \nwerden  höherer Nutzen für die Lernenden \nals bei zwei unterschiedlichen Systemen \n\n– einheitliches Qualitätsentwicklungsverständ-\nnis und einheitliches Qualitätsmanagement \n\n– einheitliche Systeme führen längerfristig zu \nKosteneinsparungen \n\n– Regelungen (Rechtsgrundlagen) gelten für \nalle gleichermassen \n\n– Gleichbehandlung der Akteure \n– Berufsbildung Schaffhausen agiert zukunfts-\n\ngerichtet und ist weniger "mit sich selbst be-\nschäftigt"  \n\n– geringe Akzeptanz bei HKV, grosse Wider-\nstände \n\n– Mietkosten HKV steigen möglicherweise  \n– Grosses Konfliktpotenzial rund um die Frage \n\nder Lohnhöhen aufgrund der bestehenden \nDifferenzen \n\n– energieraubender Change-Prozess \n– grosser Aufwand und hohes Konfliktpotenzial \n\nbei Überführung in die kantonalen Strukturen \n– Aufwand und Ertrag stehen in keinem Ver-\n\nhältnis? \n– Konfliktpotenzial bei Rektorfrage \n\n\n\n \n\nSeite 38 von 73 \n\nRang 3: Variante 2; Kooperation 2; wie bisher; Präzisierung Leistungsauftrag plus KVP \n\nStärken  \n(hinsichtlich einer möglichen Integration) \n\nSchwächen  \n(hinsichtlich einer möglichen Integration) \n\n– HKV ist zufrieden, Integration verhindert \n– ein im Grundsatz eingespieltes und funktionie-\n\nrendes System Berufsbildung Schaffhausen \nbleibt erhalten  Sicherheit für die Beteiligten \n\n– Berufsfachschullandschaft Schaffhausen bleibt \nmit zwei einzelnen und deshalb möglicherweise \nagileren Einheiten erhalten \n\n– Da die Infrastruktur eine geografische Kon-\nzentration der beiden Schulen an einen Stand-\nort nicht zulässt, stellt sich auch diese Frage \nnicht. \n\n– Verstärkte Einflussnahme durch Kanton und \nbesseres Finanzierungsmodell möglich bei Aus-\narbeitung einer präzisierten, geschärften Leis-\ntungsvereinbarung \n\n– HKV ist weiterhin nicht Teil des Ganzen bzw. \nimmer nur auf freiwilliger Basis \n\n– aus Sicht des Kantons weiterhin Bewirt-\nschaftung von zwei unterschiedlichen Syste-\nmen  hoher Aufwand bleibt \n\n– mögliche Synergienutzen bleiben ungenutzt \n– geringe Möglichkeiten der Einflussnahme \n\nseitens des Kantons auf die strategische und \noperative Steuerung der HKV; möglicher-\nweise sinnvolle Synergien bleiben weiterhin \nungenutzt  \n\nChancen  \n(hinsichtlich einer möglichen Integration) \n\nRisiken  \n(hinsichtlich einer möglichen Integration) \n\n– bessere Einbindung der HKV in die Gesamt-\nsteuerung \n\n– Synergien bezüglich Angebote, Weiterbildung, \nAdministration, Infrastrukturfragen etc. können \nangegangen werden. \n\n– Effizienzerhöhung im Bereich Administra-\ntion/Management durch sinnvolle Vereinheitli-\nchungen \n\n– Möglicherweise freiwerdende Finanzmittel \nkönnten für Angebotsausbau, Qualitätssteige-\nrung verwendet werden.  \n\n– geringe Akzeptanz bei HKV, grosse Wider-\nstände \n\n– Mietkosten HKV steigen möglicherweise  \n– Grosses Konfliktpotenzial rund um die Frage \n\nder Lohnhöhen aufgrund der bestehenden \nDifferenzen \n\n– energieraubender Change-Prozess \n– grosser Aufwand und hohes Konfliktpoten-\n\nzial bei Überführung in die kantonalen \nStrukturen \n\n– Aufwand und Ertrag stehen in keinem Ver-\nhältnis \n\n\n\n \n\nSeite 39 von 73 \n\n3.2 Berufsbildungszentrum Schaffhausen BBZ \n\nBewertung nach Nutzwertanalyse \n\nDie folgende Tabelle zeigt die Bewertung anhand der Nutzwertanalyse und gibt Antworten \nauf den möglichen Wert/Nutzen hinsichtlich „Möglicher Integration“.  \n\nErläuterungen \n\nKriterien Beschreibung Aussagen, auf welche sich die Gewichtung und Bewertung beziehen \nGewichtung  Skala Beim Total von 100 werden Anteile davon in 5er-Schritten zugeordnet \nBewertung Skala  1 Punkt = geringer Nutzwert; 5 Punkte = grosser Nutzwert \nNutzwert pro Kriterium Formel Gewichtung x Bewertung = Punkte / Nutzwert \n\n \n\nKriterium \n\nG\new\n\nic\nht\n\nun\ng \n\nKooperation \n1 \n\nUnverändert – \nKVP \n\nKooperation \n2 \n\nUnverändert – \nPflicht zu KVP \n\nIntegration 1 \nKantonalisie-\nrung KV (2 \n\nDS) \n\nIntegration 2 \nKantonalisie-\nrung KV – In-\ntegration in \nBBZ (1 DS) \n\nAuslagerung \nSelbstständig \n\nÖffentlich-\nrechtliche An-\n\nstalt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nNutzen für die \npolitische und \nstrategische \nSteuerbarkeit \nder BB durch \nden Kanton \n\n20 2 40 4 80 3 60 3 60 3 60 \n\nNutzen in Be-\nzug auf die \nWirkung auf \ndie Finanzen \ndes Kantons \n\n20 2 40 3 60 1 20 2 40 2 40 \n\nNutzen für die \nLeistungser-\nbringung der \nBerufsbildung  \n\n20 2 40 4 80 2 40 3 60 3 60 \n\nAkzeptanz bei \nden aktuellen \nMitarbeiten-\nden \n\n10 5 50 5 50 2 20 1 10 1 10 \n\nNutzen für die \nLernenden \n\n10 3 30 5 50 2 20 2 20 2 20 \n\nMachbarkeit \naus Sicht der \nPolitik \n\n20 5 100 5 100 1 20 2 40 1 20 \n\nTotale 100  300  420  180  230  210 \n\nProjektrang   2  1  5  3  4 \n\n\n\n \n\nSeite 40 von 73 \n\nKommentare und Ergänzungen \n\nDie Bewertenden der BBZ haben der Variante 2 Kooperation 2 den Begriff “strategische \nAllianz“ zugeschrieben. Ein Titel, der durch die Vertreter der HKV sehr positive Reaktionen \nausgelöst hat. \n\nSWOT – Analysen für die drei erstrangierten Varianten \n\nRang 1: Variante 2; Kooperation 2; wie bisher; Präzisierung Leistungsauftrag plus KVP \n\nStärken  \n(hinsichtlich einer möglichen Integration) \n\nSchwächen  \n(hinsichtlich einer möglichen Integration) \n\n– Ein im Grundsatz eingespieltes und funktionie-\nrendes System Berufsbildung Schaffhausen \nbleibt erhalten  Sicherheit für die Beteiligten \n«never touch a runnig system» \n\n– Kooperation erfolgt geführt und organisch \n– mögliche Synergien werden gezielt genutzt \n– Berufsfachschullandschaft Schaffhausen wird \n\nmit zwei einzelnen Einheiten nicht nur erhal-\nten, sondern wird noch gestärkt \n\n– Der Infrastruktur- und Lehrpersoneneinsatz \nkann auch mit zwei Organisationen verbessert \ngenutzt werden \n\n– verbesserte Einflussnahme durch Kanton und \nbesseres Finanzierungsmodell möglich bei Aus-\narbeitung einer präzisierten, geschärften Leis-\ntungsvereinbarung unter Berücksichtigung ei-\nner gesamtkantonalen Berufsbildungsstrategie \n\n– Aus Sicht des Kantons weiterhin Bewirt-\nschaftung von zwei unterschiedlichen Orga-\nnisationen  \n\n– Möglichkeiten der Einflussnahme seitens \nKantons auf die strategische und operative \nSteuerung der HKV geringer als bei einer In-\ntegration \n\n \n\n \n\nChancen  \n(hinsichtlich einer möglichen Integration) \n\nRisiken  \n(hinsichtlich einer möglichen Integration) \n\n– verstärkte Einflussnahme in die strategische \nund operative Steuerung der HKV möglich \n\n– übergeordnete Koordination der Entwicklung \neiner gesamtkantonalen Berufsbildungsstrate-\ngie wird verbessert \n\n– besseres Finanzierungsmodell realisierbar  \n– aufgrund einer hohen Transparenz in Sachen \n\nKosten kann eine Eigenständigkeit der HKV \nweiterhin gerechtfertigt werden \n\n– durch neue, präzisere Leistungsvereinbarung \nfür beiden Schulen  besseres gemeinsames \nVerständnis für Zielsetzungen und Strategie  \nstärkeres gegenseitiges Vertrauen  \n\n– Chance für verbesserte Zusammenarbeit auch \nim bestehenden Konstrukt \n\n– Abhängigkeit von der personellen Zusam-\nmensetzung der beiden Organisationen \n \n\n  \n\n\n\n \n\nSeite 41 von 73 \n\nRang 2: Variante 1; Kooperation 1; wie bisher plus KVP \n\nStärken  \n(hinsichtlich einer möglichen Integration) \n\nSchwächen  \n(hinsichtlich einer möglichen Integration) \n\n– Ein im Grundsatz eingespieltes und funktionie-\nrendes System Berufsbildung Schaffhausen \nbleibt erhalten  Sicherheit für die Beteiligten \n«never touch a runnig system» \n\n– Berufsfachschullandschaft Schaffhausen bleibt \nmit zwei einzelnen Einheiten erhalten \n\n– Da die Infrastruktur eine geografische Kon-\nzentration der beiden Schulen an einen Stand-\nort nicht zulässt, stellt sich auch diese Frage \nnicht \n \n\n– HKV ist weiterhin nicht Teil des Ganzen bzw. \nimmer nur auf freiwilliger Basis \n\n– mögliche Synergienutzen bleiben ungenutzt \n– geringe Möglichkeiten der Einflussnahme sei-\n\ntens des Kantons auf die strategische und \noperative Steuerung der HKV  \n\n– vergleichbare Leistungsvereinbarung für die \nzwei Schulen fehlt \n\nChancen  \n(hinsichtlich einer möglichen Integration) \n\nRisiken  \n(hinsichtlich einer möglichen Integration) \n\n– Zusammenarbeit auch im bestehenden Kon-\nstrukt möglich \n\n \n\n– Zusammenarbeit funktioniert stark in Ab-\nhängigkeit von den beiden Schulführungen \n\n– übergeordnete Koordination der Entwicklung \nder Berufsbildung Schaffhausen bleibt hete-\nrogen und aufwändig  \n\n \n\nRang 3: Variante 4; Integration 2; Integration HKV in das BBZ \n\nStärken  \n(hinsichtlich einer möglichen Kooperation) \n\nSchwächen  \n(hinsichtlich einer möglichen Kooperation) \n\n– nur noch 1 System  Vereinfachung/Verein-\nheitlichung von Führung, Aufsicht, Prozessen, \nRechenschaftslegung, Finanzierung, Budgetie-\nrung, usw. \n\n– Berufsbildung Schaffhausen im Rahmen einer \ngesamtkantonalen Strategie \n\n– Reduktion der zuständigen Gremien \n– künftige Entwicklungsprozesse und allfällige \n\nProblemstellungen sind ED-intern leichter lös-\nbar \n\n– grosse Anpassungsleistungen seitens KV nö-\ntig \n\n– grosse finanzielle, führungsmässige und ad-\nministrative Fusionsaufwendungen \n\n– Schulkulturen werden viele Jahre brauchen, \num zusammenzuwachsen \n\n– wenige finanzielle Synergien (unterschiedli-\nche Berufe mit unterschiedlichen Fächern, \nKosten entstehen vor allem durch die Klas-\nsenanzahl) \n\nChancen  \n(hinsichtlich einer möglichen Kooperation) \n\nRisiken  \n(hinsichtlich einer möglichen Kooperation) \n\n– Synergien im Bereich Management, Administ-\nration und Unterricht sind möglich \n\n– einheitliches Qualitätsentwicklungsverständnis \nund einheitliches Qualitätsmanagement \n\n– einheitliche Systeme  \n– Regelungen (Rechtsgrundlagen) gelten für alle \n\ngleichermassen \n– Berufsbildung SH agiert im Rahmen einer ge-\n\nsamtheitlichen Berufsbildungsstrategie  \n\n– Das neue Konstrukt bleibt über Jahre mit \nsich selbst beschäftigt \n \n\n\n\n \n\nSeite 42 von 73 \n\n3.3 Handelsschule KV Schaffhausen HKV \n\nBewertung nach Nutzwertanalyse \n\nDie folgende Tabelle zeigt die Bewertung anhand der Nutzwertanalyse und gibt Antworten \nauf den möglichen Wert/Nutzen hinsichtlich „Möglicher Integration“.  \n\nErläuterungen \n\nKriterien Beschreibung Aussagen, auf welche sich die Gewichtung und Bewertung beziehen \nGewichtung  Skala Beim Total von 100 werden Anteile davon in 5er-Schritten zugeordnet \nBewertung Skala  1 Punkt = geringer Nutzwert; 5 Punkte = grosser Nutzwert \nNutzwert pro Kriterium Formel Gewichtung x Bewertung = Punkte / Nutzwert \n\n \n\nKriterium \n\nG\new\n\nic\nht\n\nun\ng \n\nKooperation \n1 \n\nUnverändert – \nKVP \n\nKooperation \n2 \n\nUnverändert – \nPflicht zu KVP \n\nIntegration 1 \nKantonalisie-\n\nrung KV (2 DS) \n\nIntegration 2 \nKantonalisie-\nrung KV – In-\ntegration in \nBBZ (1 DS) \n\nAuslage-\nrung \n\nSelbstständig \nÖffentlich-\n\nrechtliche An-\nstalt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nNutzen für die \npolitische und \nstrategische \nSteuerbarkeit \nder BB durch \nden Kanton \n\n20 2 40 3 60 3 60 2 40 2 40 \n\nNutzen in Be-\nzug auf die \nWirkung auf \ndie Finanzen \ndes Kantons \n\n20 4 80 5 100 2 40 2 40 1 20 \n\nNutzen für die \nLeistungser-\nbringung der \nBerufsbildung  \n\n20 4 80 5 100 2 40 2 40 1 20 \n\nAkzeptanz bei \nden aktuellen \nMitarbeiten-\nden \n\n10 5 50 5 50 2 20 1 10 1 10 \n\nNutzen für die \nLernenden \n\n10 4 40 5 50 2 20 1 10 1 10 \n\nMachbarkeit \naus Sicht der \nPolitik \n\n20 4 80 5 100 2 40 1 20 1 20 \n\nTotale 100  370  460  230  180  130 \n\n\n\n \n\nSeite 43 von 73 \n\nKriterium \n\nG\new\n\nic\nht\n\nun\ng \n\nKooperation \n1 \n\nUnverändert – \nKVP \n\nKooperation \n2 \n\nUnverändert – \nPflicht zu KVP \n\nIntegration 1 \nKantonalisie-\n\nrung KV (2 DS) \n\nIntegration 2 \nKantonalisie-\nrung KV – In-\ntegration in \nBBZ (1 DS) \n\nAuslage-\nrung \n\nSelbstständig \nÖffentlich-\n\nrechtliche An-\nstalt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nProjektrang   2  1  3  4  5 \n\nKommentare und Ergänzungen \n\nDie Bewertenden des BBZ haben der Variante 2 – Kooperation 2 den Begriff “strategische \nAllianz“ zugeschrieben. Ein Titel, der durch die Vertreter der HKV sehr positive Reaktionen \nausgelöst hat. \n\nDie nachgereichten Unterlagen von Herrn Burkhardt, Mitglied der AK/HKV und Geschäfts-\nführer der KV Schulhaus Schaffhausen AG und Herrn Wenger, Verwaltungsrat, der KV \nSchulhaus Schaffhausen AG, wurden in die Gesamtbeurteilung im Rahmen des Prüfbe-\nrichts aufgenommen. \n\nSWOT – Analysen für die drei erstrangierten Varianten \n\nRang 1: Variante 2; Kooperation 2; wie bisher; Präzisierung Leistungsauftrag plus KVP \n\nStärken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Integration) \n\nSchwächen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Integration) \n\n– Die Schaffhauser Berufsbildung steht grund-\nsätzlich auf soliden Beinen (sehr gute Quali-\ntäts-Erfolgsquoten, weitestgehend sehr gute \nKlassen- und Raumauslastungen, geringe \nPersonalfluktuation (hohe Identifikation), \nMitarbeiterzufriedenheit). Mit dem Beibehal-\nten des Status quo wird dies nicht gefährdet \n«never touch a running system»  \n\n– Private Trägerschaft bleibt erhalten. Be-\ntriebswirtschaftliche Freiheit und Flexibilität \nin Bezug auf sich schnell ändernde Bedürf-\nnisse in der Berufsbildung bleiben im Grund-\nsatz gewährleistet \n\n– kurze Wege auch für Branchen und Berufs-\nverbände \n\n– KV Schulhaus AG kann weiterhin zugunsten \nder Schaffhauser Bevölkerung eine günstige \nMiete anbieten  \n\n– Darüber hinaus: vonseiten des EDs bemän-\ngelter Synergienutzen kann berücksichtigt \nwerden  \n\n– bestehende Leistungsvereinbarung kann für \nalle Seiten mit Mehrwert präzisiert werden  \n\n– keine Monokultur in Schaffhausen. Zwei \nSchulen, welche voneinander profitieren, \naber nicht gleichgeschaltet werden. Unab-\nhängigkeit verhindert auch, dass in Krisensi-\n\n– ED muss weiterhin mit zwei unterschiedlichen \nSystemen leben  \n\n– HF-Ausbildungen bleiben voneinander getrennt \nHier sollte der Austausch auch gefördert wer-\nden (Kaufmännische Weiterbildung wird auch \nan den anderen CH-Standorten von den KV \nSchulen angeboten) \n\n\n\n \n\nSeite 44 von 73 \n\nStärken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Integration) \n\nSchwächen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Integration) \n\ntuationen das ganze System auf einmal be-\ntroffen ist. Grosse Institutionen werden zu-\ndem träger und unpersönlicher \n\n– Nährboden für multiple Innovation \n– bestehende und über Jahre gewachsene \n\nStrukturen können beibehalten werden mit \nkurzen Entscheidungswegen und einer fla-\nchen und verständlichen Hierarchie, was \neine Kostenoptimierung ermöglicht \n\nChancen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Integration) \n\nRisiken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Integration) \n\n– Koordination der strategischen Ausrichtung \nder Berufsbildung Schaffhausen kann von \nAkteuren ED/BBZ/HKV gemeinsam bearbei-\ntet werden \n\n– BBZ und HKV können gegen innen und aus-\nsen als echte Partnerschulen auftreten \n\n– Mitarbeit der HKV an der Entwicklung der \nBerufsbildung Schaffhausen ist so ohne In-\ntegration möglich \n\n– Prozess um das Postulat Müller hat damit \nechten Mehrwert geschaffen. Wenn dieser \nProzess klar definiert wird, kommt das \nThema Fusion in den nächsten Jahren nicht \nmehr auf die politische Traktandenliste \n\n– operative Führung bleibt bei den Schulen. \nDienststelle kann sich vermehrt um gute \nRahmenbedingungen für Lehrstellensitua-\ntion und die Unterstützung der Betriebe \nkümmern und die aus ihrer Sicht nicht sau-\nber geregelten Punkte angehen. Sie wird so-\nmit entlastet \n\n– strategische Zusammenarbeit sollte mit einer \nverpflichtenden Vereinbarung zwischen allen \nAkteuren präzisiert werden, da sie sonst zu \nsehr von einzelnen Akteuren/Personen abhän-\ngig ist \n \n\n  \n\n\n\n \n\nSeite 45 von 73 \n\nRang 2: Variante 1; Kooperation 1; wie bisher plus Kontinuierliche Verbesserungen (KVP) \n\nStärken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Integration) \n\nSchwächen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Integration) \n\n– Die Schaffhauser Berufsbildung steht grund-\nsätzlich auf soliden Beinen (sehr gute Quali-\ntäts-Erfolgsquoten, weitestgehend sehr gute \nKlassen- und Raumauslastungen, geringe \nPersonalfluktuation (hohe Identifikation), \nMitarbeiterzufriedenheit). Mit dem Beibehal-\nten des Status quo wird dies nicht gefährdet \n«never touch a running system»  \n\n– KV Schulhaus AG kann weiterhin zugunsten \nder Schaffhauser Bevölkerung eine günstige \nMiete anbieten  \n\n– private Trägerschaft bleibt erhalten. Be-\ntriebswirtschaftliche Freiheit und Flexibilität \nin Bezug auf sich schnell ändernde Bedürf-\nnisse in der Berufsbildung bleiben gewähr-\nleistet  \n\n– Reformfähigkeit ist bei überblickbaren orga-\nnisatorischen Grössenordnungen erfahrungs-\ngemäss höher, da weniger Instanzen invol-\nviert sind \n\n– Synergien im Sinne einer Zusammenarbeit mit \ndem Kanton und dem BBZ, welche die Berufs-\nbildung Schaffhausen stärken könnten, bleiben \nungenutzt \n\n– ED muss weiterhin mit zwei unterschiedlichen \nSystemen leben  \n \n\nChancen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Integration) \n\nRisiken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Integration) \n\n– auf ein Change-Management, das finanzielle \nund personelle Ressourcen bindet, kann ver-\nzichtet werden, was für alle Beteiligten ein \nVorteil ist \n\n– Verbesserungspotenzial bleibt ungenutzt \n– in der Aussenwahrnehmung bleibt alles beim \n\nAlten \n\n \n\nRang 3: Variante 3: Integration 1; Integration HKV als eigenständige DS des ED \n\nStärken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\nSchwächen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\n– ED hat möglicherweise einen kleineren Koor-\ndinationsaufwand  \n \n\n– finanzieller Nutzen wie in der Motion/im Pos-\ntulat gefordert ist nicht absehbar. Hauptziel \nwird nicht erreicht  \n\n– bestehendes gut funktionierendes System \nHKV wird ohne Not verstaatlicht \n\n– grosser Aufwand, den Prozess umzusetzen. \nFinanzieller Aufwand dürfte kaum mit Einspa-\nrungen kompensiert werden \n\nChancen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\nRisiken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\n \n \n\n– Aktuell gute Chance zur strategischen Zusam-\nmenarbeit ED/BBZ/HKV wird verpasst \n\n– grosser Aufwand und hohes politisches Kon-\nfliktpotenzial bei Überführung in staatliche \nStrukturen \n\n– bisheriger Standort der HKV dürfte kaum auf-\nrecht erhalten bleiben können \n\n– Innovationskraft an den Schulen geht verlo-\nren – Delegation nach «oben»  \n\n– tendenziell weitere personelle Ressourcen für \ndie DS erforderlich \n\n\n\n \n\nSeite 46 von 73 \n\n3.4 Ergebnisse der externen Fachpersonen \n\nEinleitung \n\nUm die Bewertungen der drei beteiligten Anspruchsgruppen ED/DMBB, BBZ und HKV mit \neiner Aussensicht zu ergänzen, wurden Persönlichkeiten mit unabhängigen, ganzheitli-\nchen Perspektiven für die schweizerische Bildungslandschaft gesucht mit der Bereitschaft, \nzusammen mit der Projektleitung die vorliegenden Organisationsvarianten zu bewerten. \nDabei sollten eher modellhaft theoretische Sichtweisen aus dem Fachhochschulbereich \nund die praktische Sicht der Wirtschaft berücksichtigt werden. \n\nErgebnisse Christoph Schärrer \n\nlic. oec. HSG, Delegierter für Wirtschaftsförderung Schaffhausen \n\nBewertung nach Nutzwertanalyse \n\nDie folgende Tabelle zeigt die Bewertung anhand der Nutzwertanalyse und gibt Antworten \nauf den möglichen Wert/Nutzen hinsichtlich „Möglicher Integration“.  \n\nErläuterungen \n\nKriterien Beschreibung Aussagen, auf welche sich die Gewichtung und Bewertung beziehen \nGewichtung  Skala Beim Total von 100 werden Anteile davon in 5er-Schritten zugeordnet \nBewertung Skala  1 Punkt = geringer Nutzwert; 5 Punkte = grosser Nutzwert \nNutzwert pro Kriterium Formel Gewichtung x Bewertung = Punkte / Nutzwert \n\n \nKriterium \n\nG\new\n\nic\nht\n\nun\ng \n\nKooperation \n1 \n\nUnverändert –\nKVP \n\nKooperation \n2 \n\nUnverändert – \nPflicht zu KVP \n\nIntegration 1 \nKantonalisie-\nrung KV (2 \n\nDS) \n\nIntegration 2 \nKantonalisie-\nrung KV – In-\ntegration in \nBBZ (1 DS) \n\nAuslagerung \nSelbstständig \n\nÖffentlich-\nrechtliche An-\n\nstalt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nNutzen für \ndie politi-\nsche und \nstrategische \nSteuerbar-\nkeit der BB \ndurch den \nKanton \n\n20 1 20 2 40 3 60 4 80 2 40 \n\nNutzen in \nBezug auf \ndie Wirkung \nauf die Fi-\nnanzen des \nKantons \n\n20 4 80 4 80 2 40 2 40 3 60 \n\nNutzen für \ndie Leis-\ntungserbrin-\ngung der \n\n20 2 40 4 80 1 20 3 60 3 60 \n\n\n\n \n\nSeite 47 von 73 \n\nKriterium \n\nG\new\n\nic\nht\n\nun\ng \n\nKooperation \n1 \n\nUnverändert –\nKVP \n\nKooperation \n2 \n\nUnverändert – \nPflicht zu KVP \n\nIntegration 1 \nKantonalisie-\nrung KV (2 \n\nDS) \n\nIntegration 2 \nKantonalisie-\nrung KV – In-\ntegration in \nBBZ (1 DS) \n\nAuslagerung \nSelbstständig \n\nÖffentlich-\nrechtliche An-\n\nstalt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nBerufsbil-\ndung  \n\nAkzeptanz \nbei den ak-\ntuellen Mit-\narbeitenden \n\n10 4 40 4 40 1 10 2 20 3 30 \n\nNutzen für \ndie Lernen-\nden \n\n10 2 20 4 40 1 10 3 30 2 20 \n\nMachbarkeit \naus Sicht \nder Politik \n\nKeine Be-\nwertung \ndurch CS \n\n(20) - - - - - - - - - - \n\n            \n\nTotale 100  200  280  140  230  210 \n\nProjekt-\nrang \n\n  4  1  5  2  3 \n\nKommentare und Ergänzungen \n\n– Grundsatz: structures follows strategy and function  \n– Ziel der Schulen ist es, die langfristige Qualität der Lernenden-Ausbildung zu gewähr-\n\nleisten bzw. die Lernenden bestmöglich auf die heutigen und zukünftigen An- und Her-\nausforderungen des Berufslebens vorzubereiten. Dieser Grundsatz fehlt mir. \n\n– Es sollte nicht über Strukturen diskutiert werden, bevor nicht langfristige Ziele und \neine schlüssige Bildungsstrategie vorliegen. Diese soll auf einer aktuellen Situations-\nanalyse aufgebaut werden. Die Bildungsstrategie soll dabei auf die Bedürfnisse und \nden Bedarf des Marktes ausgerichtet werden und nicht auf die Politik. \n\n– Die Leistungen der beiden Schulen scheinen hinsichtlich Qualität in Ordnung zu sein; \nweshalb Änderungen vornehmen?  \n\n– Bestehende, funktionierende Systeme sollten nicht grundsätzlich geändert werden, \nsondern verbessert. \n\n− Bei einer möglichen Integration ist zu bedenken, dass es Menschen gibt, die lieber in \nder privaten Wirtschaft arbeiten als in der „Verwaltung“ – und umgekehrt (Thema: \nFachkräfte). \n\n− Der Nutzen für die Lernenden muss im Zentrum stehen. In der Bewertung wird den \n«politischen» Kriterien ungleich mehr Gewicht beigemessen. Dies erachte ich als prob-\nlematisch. \n\n\n\n \n\nSeite 48 von 73 \n\n− Die Frage des bildungspolitischen Ziels und daraus abgeleitet der (möglichen) Notwen-\ndigkeit von organisatorischen Änderungen müsste m.E. zuerst geklärt werde. \n\nSWOT-Analysen für die drei erstrangierten Varianten \n\nRang 1: Variante 2; Kooperation 2; wie bisher; Präzisierung Leistungsauftrag plus KVP \n\nStärken  \n(hinsichtlich einer möglichen Integration) \n\nSchwächen  \n(hinsichtlich einer möglichen Integration) \n\n– strategische Führung durch Leistungsauftrag ge-\nwährleistet \n\n– Im Rahmen des Leistungsauftrags gewährte Fle-\nxibilität (Ausrichtung auf Bedürfnisse des Mark-\ntes/der Lernenden unabhängig der Politik) \n\n– Grundsätzlich bewährte Organisationsform, er-\ngänzt mit verbindlicheren Vorgaben (bedingt von \nbeiden Seiten mehr Konsequenz) \n\n– Abnehmer ist grundsätzlich zufrieden \n– klare Abgrenzung \n– Verständnis für die Branchen/die Berufe  \n– Fachkompetenzen für die Bildung konzentriert \n– Privatwirtschaft kann agiler wirken/entscheiden \n– Übersichtlichkeit dank kleiner Grösse \n– die öffentliche Hand und die Privatwirtschaft ha-\n\nben etwas \n– keine der beiden Parteien wird „zu stark“ (politi-\n\nscher Kompromiss?) \n\n– kein direkter politischer Durchgriff: HKV ist \nim Kanton nicht Teil eines grösseren (orga-\nnisatorischen) Ganzen \n\n– Status bleibt angreifbar \n \n\nChancen  \n(hinsichtlich einer möglichen Integration) \n\nRisiken  \n(hinsichtlich einer möglichen Integration) \n\n– dank einem präzisierten Leistungsauftrag kann \nder Auftragnehmer die Zufriedenheit des Auf-\ntraggebers erhöhen \n\n– dank gemeinsamen Verständnis für die Berufs-\nbildung SH kann Vertrauen geschaffen werden  \n\n– über klare Zielsetzungen und klare Strategie so-\nwie wirkungsorientierte Projektarbeit kann im \nSinne des Kantons gearbeitet werden \n\n– über Transparenz hinsichtlich Zahlen und Arbeit \nEigenständigkeit rechtfertigen \n\n– Diskussionen hinsichtlich Integration bleibt \n– Bedrohung für die HKV bleibt latent vor-\n\nhanden \n– politische Initiativen in Richtung Integra-\n\ntion werden wieder lanciert \n \n\n \n\nRang 2: Variante 4; Integration 2; Integration HKV in das BBZ \n\nStärken  \n(hinsichtlich einer möglichen Kooperation) \n\nSchwächen  \n(hinsichtlich einer möglichen Kooperation) \n\n– Berufsbildung Schaffhausen kann strategisch \nund operativ aus einer Hand betrieben werden \n\n– Führung und Aufsicht wird einfacher \n– Konfliktlösungen liegen in einer Hand und kön-\n\nnen damit einfacher angegangen werden \n– Vereinfachung/Verkürzung von Prozessen (u. a. \n\nEntscheidungsprozesse) \n– einheitliche Rechnungslegung  \n\n– strukturelle Anpassungen bei BBZ notwen-\ndig \n\n–  „Grösse“ wird zementiert \n– Prozesse müssten angeglichen werden \n\n \n \n\n  \n\n\n\n \n\nSeite 49 von 73 \n\nChancen  \n(hinsichtlich einer möglichen Kooperation) \n\nRisiken  \n(hinsichtlich einer möglichen Kooperation) \n\n– Bessere Gestaltung des Portfolios \n– schrittweise Synergien erreichen hinsichtlich Bil-\n\ndungsinhalten, Infrastrukturfragen, usw. \n– einheitliches Qualitätsverständnis  \n– über Grösse Effizienzsteigerungen erreichen und \n\neventuell Kosten optimieren \n– Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden \n\nund dem Lehrkörper \n \n\n– Integrationsentscheid kann zu einer Eska-\nlation der Konflikte führen \n\n– Hohe Fluktuation seitens HKV Management \nund Lehrkörper \n\n– Gefährdung der Leistungserbringung  \n– Gehaltsmässige Neueinstufung schafft \n\nKonfliktpotenzial \n– Personalrechtliche Fragen \n– Belastung der Politik \n– Mediale Belastung \n\n \n\nRang 3: Variante 5; Auslagerung des HKV und dem BBZ in eine Öffentlich-rechtliche  \nAnstalt  \n \n\nStärken  \n(hinsichtlich einer möglichen Kooperation) \n\nSchwächen  \n(hinsichtlich einer möglichen Kooperation) \n\n– Berufsbildung Schaffhausen kann strategisch \nund operativ aus einer Hand betrieben werden \n\n– Führung und Aufsicht wird einfacher \n– Konfliktlösungen liegen in einer Hand und kön-\n\nnen damit einfacher angegangen werden \n– Vereinfachung/Verkürzung von Prozessen \n\n(u. a. Entscheidungsprozesse) \n– einheitliche Rechnungslegung \n\n– kein freier Markt vorhanden \n– Wettbewerb fehlt \n– Zusatznutzen im Vergleich zu Integration \n\nHKV in BBZ schwer begründbar \n \n\nChancen  \n(hinsichtlich einer möglichen Kooperation) \n\nRisiken  \n(hinsichtlich einer möglichen Kooperation) \n\n– bessere Gestaltung des Portfolios \n– schrittweise Synergien erreichen hinsichtlich \n\nBildungsinhalten, Infrastrukturfragen, usw. \n– einheitliches Qualitätsverständnis  \n– über Grösse Effizienzsteigerungen erreichen \n\nund eventuell Kosten optimieren \n– Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden \n\nund dem Lehrkörper \n \n\n– Entfernung von der Bildungspolitik und Bil-\ndungsstrategie \n\n– Abnahme der Bildungsqualität aufgrund \nKostendruck \n\n– Hohe Fluktuation seitens BBZ Management \nund Lehrkörper \n\n– Gefährdung der Leistungserbringung  \n– Gehaltsmässige Neueinstufung schafft Kon-\n\nfliktpotenzial \n– Personalrechtliche Fragen \n– Belastung der Politik \n– Mediale Belastung \n\n \n\nErgebnisse Caroline Brüesch \n\nProf. Dr. jur., Leiterin Institut für Verwaltungsmanagement Zürcher Hochschule der An-\ngewandten Wissenschaften; School of Management & Law \n\nBewertung nach Nutzwertanalyse \n\nDie folgende Tabelle zeigt die Bewertung anhand der Nutzwertanalyse und gibt Antworten \nauf den möglichen Wert/Nutzen hinsichtlich „Möglicher Integration“.  \n\n  \n\n\n\n \n\nSeite 50 von 73 \n\nErläuterungen \n\nKriterien Beschreibung Aussagen, auf welche sich die Gewichtung und Bewertung beziehen \nGewichtung  Skala Beim Total von 100 werden Anteile davon in 5er-Schritten zugeordnet \nBewertung Skala  1 Punkt = geringer Nutzwert; 5 Punkte = grosser Nutzwert \nNutzwert pro Kriterium Formel Gewichtung x Bewertung = Punkte / Nutzwert \n\n \n\nKriterium \n\nG\new\n\nic\nht\n\nun\ng \n\nKooperation \n1 \n\nUnverändert – \nKVP \n\nKooperation \n2 \n\nUnverändert – \nPflicht zu KVP \n\nIntegration 1 \nKantonalisie-\nrung KV (2 \n\nDS) \n\nIntegration 2 \nKantonalisie-\nrung KV – In-\ntegration in \nBBZ (1 DS) \n\nAuslagerung \nSelbstständig \n\nÖffentlich-\nrechtliche An-\n\nstalt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nNutzen für \ndie politi-\nsche und \nstrategische \nSteuerbar-\nkeit der BB \ndurch den \nKanton \n\n20 1 20 2 40 3 60 5 100 3 60 \n\nNutzen in \nBezug auf \ndie Wirkung \nauf die Fi-\nnanzen des \nKantons \n\n20 1 20 2 40 3 60 5 100 3 60 \n\nNutzen für \ndie Leis-\ntungserbrin-\ngung der \nBerufsbil-\ndung  \n\n20 1 20 2 40 3 60 4 80 4 80 \n\nAkzeptanz \nbei den ak-\ntuellen Mit-\narbeitenden \n\n10 4 40 3 30 2 20 1 10 1 10 \n\nNutzen für \ndie Lernen-\nden \n\n10 1 10 2 20 3 30 4 40 3 30 \n\nMachbarkeit \naus Sicht \nder Politik \n\n20 4 80 4 80 3 60 2 40 1 20 \n\nTotale 100  210  250  290  370  260 \n\nProjekt-\nrang \n\n  5  3  2  1  4 \n\n\n\n \n\nSeite 51 von 73 \n\nKommentare und Ergänzungen \n\n– Es ist festzuhalten, dass der Auftraggeber mit den Leistungen des Auftragnehmers HKV \ngrundsätzlich zufrieden scheint; weshalb diese Beurteilung? \n\n– Die Ausrichtung auf eine einheitliche Bildungspolitik/-strategie wäre wünschenswert. \n– Über bessere Leistungen und Innovationen die Zukunft gestalten und nicht über Fi-\n\nnanzen. \n– Infrastrukturfragen scheinen in der Beurteilung keinen hohen Stellenwert zu haben. \n– Wichtig ist, den Personalfragen zu einem frühen Zeitpunkt einer möglichen Integration \n\ngrosse Aufmerksamkeit zu schenken. \n– Zu Nutzwertanalyse; Bemerkungen Mail vom 27.03. \n\no Der Nutzen bei Variante 3 ist insgesamt grösser, die Risiken sind im Vergleich \nzu den Varianten 4 und 5 kleiner und die Machbarkeit liegt ebenfalls in der \nMitte.  \n\no Eher erstaunt, dass Variante 2 und 5 sehr eng beieinander liegen. Ich würde \nVariante 2 der Variante 5 vorziehen, da bei Variante 5 die Risiken meines Er-\nachtens zu gross sind und der Nutzen mit einer weniger risikobehafteten Vari-\nante (Variante 4 und 3) erzielt werden könnte. \n\nSWOT-Analysen für die drei erstrangierten Varianten \n\nRang 1: Variante 4; Integration 2; Integration HKV in das BBZ  \n\nStärken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\nSchwächen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\n– Berufsbildung Schaffhausen kann strategisch \nund operativ aus einer Hand betrieben wer-\nden \n\n– Führung und Aufsicht wird einfacher \n– Konfliktlösungen liegen in einer Hand und \n\nkönnen damit einfacher angegangen werden \n– Vereinfachung/Verkürzung von Prozessen \n\n(u. a. Entscheidungsprozesse) \n– einheitliche Rechnungslegung \n\n– strukturelle Anpassungen bei BBZ notwendig \n– „Grösse“ wird zementiert \n– Prozesse müssten angeglichen werden  \n\n \n\nChancen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\nRisiken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\n– bessere Gestaltung des Portfolios \n– schrittweise Synergien erreichen hinsichtlich \n\nBildungsinhalten, Infrastrukturfragen, usw. \n– einheitliches Qualitätsverständnis  \n– über Grösse Effizienzsteigerungen erreichen \n\nund eventuell Kosten optimieren \n– Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiten-\n\nden und dem Lehrkörper \n \n\n– Integrationsentscheid kann zu einer Eskala-\ntion der Konflikte führen \n\n– Hohe Fluktuation seitens HKV Management \nund Lehrkörper \n\n– Gefährdung der Leistungserbringung  \n– Gehaltsmässige Neueinstufung schafft Kon-\n\nfliktpotenzial \n– Personalrechtliche Fragen \n– Belastung der Politik \n– Mediale Belastung \n\n\n\n \n\nSeite 52 von 73 \n\nRang 2: Variante 3; Integration 1; Integration HKV als eigenständige DS des ED  \n \n\nStärken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\nSchwächen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\n– Berufsbildung Schaffhausen kann strategisch \nund operativ innerhalb des ED und damit der-\nselben Führungsstruktur betrieben werden \n\n– Führung und Aufsicht wird einfacher \n– Konfliktlösungen liegen innerhalb des ED und \n\nkönnen damit einfacher angegangen werden \n– Vereinfachung/Verkürzung von Prozessen \n\n(u. a. Entscheidungsprozesse) \n– einheitliche Rechnungslegung \n\n– strukturelle Anpassungen beim ED notwendig  \n– ED müsste zwei DS „Berufsbildung“ operativ \n\nführen \n– „Grösse“ wird zementiert \n– Prozesse müssten angeglichen werden \n– kaum Synergien hinsichtlich Mittelverwen-\n\ndung \n– wenig gemeinsame Kulturentwicklung \n \n\nChancen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\nRisiken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\n– eine Einheit bilden \n– Möglichkeit einer effektiven Integration \n– Wertschätzung für HKV \n– bessere Gestaltung des Portfolios \n– schrittweise Synergien erreichen hinsichtlich \n\nBildungsinhalten, Infrastrukturfragen, usw. \n– einheitliches Qualitätsverständnis  \n– über Grösse Effizienzsteigerungen erreichen \n\nund eventuell Kosten optimieren \n– Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiten-\n\nden und dem Lehrkörper \n \n\n– kein gemeinsames Auftreten \n– kein Zusatznutzen hinsichtlich Finanzen  \n– Integrationsentscheid kann zu einer Eskala-\n\ntion der Konflikte führen \n– hohe Fluktuation seitens HKV Management \n\nund Lehrkörper; Gefährdung der Leistungser-\nbringung  \n\n– Gehaltsmässige Neueinstufung schafft Kon-\nfliktpotenzial \n\n– Personalrechtliche Fragen \n– Belastung der Politik \n– Mediale Belastung \n\n \n\nRang 3: Variante 2; Kooperation 2; wie bisher; Präzisierung Leistungsauftrag plus KVP  \n\nStärken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Integration) \n\nSchwächen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Integration) \n\n– funktioniert wie bisher \n– bestehendes System bleibt erhalten \n– gibt Stabilität bei Mitarbeitern und Lehrkörper \n– keine ausserordentliche Fluktuation zu erwar-\n\nten \n \n\n– ein präzisierter Leistungsauftrag löst Konflikte \nnicht \n\n– Weiterhin zusätzlicher Ressourceneinsatz auf-\ngrund von Konfliktmanagement \n\n– Die „kleine“ Firmengrösse schafft tendenziell \nUnsicherheiten \n\n– weniger Entwicklungsmöglichkeiten Mitarbei-\ntende und Lehrkörper \n\nChancen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Integration) \n\nRisiken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Integration) \n\n– Die bestehenden Konflikte können besser ge-\nmanagt werden \n\n– Chancen auf eine mögliche Entspannung \n \n\n– höhere Kosten aufgrund von Mehrleistungen \n– stagnierende oder abnehmende Lernenden-\n\nzahlen schaffen Unsicherheit bei den Mitarbei-\ntenden und dem Lehrkörper \n\n– sinnvolle und notwendige schulübergreifende \nProjekte (Berufsbildung Schaffhausen, Infra-\nstruktur, usw.) führen zu Reibungsverlusten \n\n– Chancenpotenzial der Variante 4 wird nicht \nwahrgenommen und kann politisch und me-\ndial kaum begründet werden \n\n  \n\n\n\n \n\nSeite 53 von 73 \n\nErgebnisse Marlen Weber \n\nLeiterin globales Vergütungsmanagement SIG Combibloc, Neuhausen a. Rheinfall, Mit-\nglied Präsidium Industrie- und Wirtschaftsvereinigung Schaffhausen und Vorsitzende Bil-\ndung- und Personalkommission \n\nBewertung nach Nutzwertanalyse \n\nDie folgende Tabelle zeigt die Bewertung anhand der Nutzwertanalyse und gibt Antworten \nauf den möglichen Wert/Nutzen hinsichtlich „Möglicher Integration“.  \n\nErläuterungen \n\nKriterien Beschreibung Aussagen, auf welche sich die Gewichtung und Bewertung beziehen \nGewichtung  Skala Beim Total von 100 werden Anteile davon in 5er-Schritten zugeordnet \nBewertung Skala  1 Punkt = geringer Nutzwert; 5 Punkte = grosser Nutzwert \nNutzwert pro Kriterium Formel Gewichtung x Bewertung = Punkte / Nutzwert \n\n \n\nKriterium \n\nG\new\n\nic\nht\n\nun\ng \n\nKooperation \n1 \n\nUnverändert – \nKVP \n\nKooperation \n2 \n\nUnverändert – \nPflicht zu KVP \n\nIntegration 1 \nKantonalisie-\nrung KV (2 \n\nDS) \n\nIntegration 2 \nKantonalisie-\nrung KV – In-\ntegration in \nBBZ (1 DS) \n\nAuslagerung \nSelbstständig \n\nÖffentlich-\nrechtliche An-\n\nstalt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nNutzen für \ndie politi-\nsche und \nstrategische \nSteuerbar-\nkeit der BB \ndurch den \nKanton \n\n20 1 20 2 40 4 80 5 100 3 60 \n\nNutzen in \nBezug auf \ndie Wirkung \nauf die Fi-\nnanzen des \nKantons \n\n20 1 20 1 20 2 40 3 60 3 60 \n\nNutzen für \ndie Leis-\ntungserbrin-\ngung der \nBerufsbil-\ndung  \n\n20 1 20 1 20 3 60 5 100 4 80 \n\nAkzeptanz \nbei den ak-\ntuellen Mit-\narbeitenden \n\n10 2 20 2 20 4 40 5 50 5 50 \n\n\n\n \n\nSeite 54 von 73 \n\nKriterium \n\nG\new\n\nic\nht\n\nun\ng \n\nKooperation \n1 \n\nUnverändert – \nKVP \n\nKooperation \n2 \n\nUnverändert – \nPflicht zu KVP \n\nIntegration 1 \nKantonalisie-\nrung KV (2 \n\nDS) \n\nIntegration 2 \nKantonalisie-\nrung KV – In-\ntegration in \nBBZ (1 DS) \n\nAuslagerung \nSelbstständig \n\nÖffentlich-\nrechtliche An-\n\nstalt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nB\new\n\ner\ntu\n\nng\n \n\nPu\nnk\n\nte\n /\n\n \nN\n\nut\nzw\n\ner\nt \n\nNutzen für \ndie Lernen-\nden \n\n10 2 20 2 20 3 30 5 50 4 40 \n\nMachbarkeit \naus Sicht \nder Politik \n\n20 1 20 5 100 2 40 3 60 1 20 \n\n            \n\nTotale 100  120  220  290  420  310 \n\nProjekt-\nrang \n\n  5  4  3  1  2 \n\nKommentare und Ergänzungen  \n\n– Für den gesamten Prozess soll der Anspruch an eine gute, zukunftsgerichtete Berufs-\nbildung stehen. \n\n– Es geht darum, dass den Jungen (und vorab deren Eltern) Perspektiven geboten wer-\nden, die zum Bleiben in der Region einladen. \n\n– Es gilt deshalb, die Berufsbildungsarbeit in einer Gesamtsicht zu betrachten und dazu \ngehören mögliche Standortvorteile. \n\n– Es braucht einen guten Ruf, Engagement für die Sache und eine hohe Qualität der \nLeistungserbringungen. \n\n– Der Fokus sollte deshalb auf die Berufsbildung ausgerichtet sein und nicht auf Querelen \nbezüglich Organisationsstrukturen. \n\n– Die Berufsbildung verursachen erhebliche Kosten. Diese sollen nutzbringend eingesetzt \nwerden.   \n\n\n\n \n\nSeite 55 von 73 \n\nSWOT-Analysen für die drei erstrangierten Varianten \n\nRang 1: Variante 4; Integration 2; Integration HKV in das BBZ  \n\nStärken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\nSchwächen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\n– Berufsbildung ist in der Obhut des Kantons \n– Eine organisatorische Einheit für die Berufs-\n\nbildung \n– direkte Einflussnahme auf strategische und \n\noperative Inhalte \n– Führungsorganisation vereinfachen; eine An-\n\nsprechperson für ED, eine Rektorin/ein Rektor \n– einheitliche Rechnungslegung \n– ein gemeinsamer Arbeitgeber erleichtert das \n\nDurchsetzen von Entscheiden \n– gemeinsamer Lehrpersonenstamm \n– Ausbildungsteam Schaffhausen \n– Chance; alle Lernenden richtig zu beschulen \n\n– kaum interner Wettbewerb \n \n\nChancen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\nRisiken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\n– Reduktion Führungsorganisation auf Stufe AK \n– Gemeinsame Kultur entwickeln können \n– Bildungszukunft aus einer Hand gestalten \n\nkönnen \n– Vereinheitlichung/Vereinfachung der Infra-\n\nstruktur \n– Zukunftsgerichtete Infrastrukturen gemein-\n\nsam nutzen \n– gemeinsamer Lehrkörper erleichtert die Pla-\n\nnung und Realisierung der Stundenpläne und \nPensen \n\n– gegenseitige Unterstützung leichter möglich \n– interner „Wettbewerb“ kann Innovation för-\n\ndern  \n– inhaltliche Diskurse als Bereicherung  \n– verbesserte Entwicklungsmöglichkeiten der \n\nMitarbeitenden und dem Lehrkörper \n\n– Selbstzufriedenheit \n– Glaube zu wissen, was recht und richtig sei \n\n \n\n \n\nRang 2: Variante 5; Auslagerung des HKV und dem BBZ in eine öffentlich-rechtliche  \nAnstalt  \n \n\nStärken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\nSchwächen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\n– betriebswirtschaftlicher Auftrag \n– ausführlichere Berichterstattung \n– Pflicht zur Transparenz \n\n \n\n– kein Markt/kein belebender Wettbewerb \n– Konzentration der Macht \n– höhere Infrastrukturkosten  \n– Räumlichkeiten zu Marktpreisen könnte die \n\nBildung verteuern \n– Kanton kann beschränkt Einfluss auf die Bil-\n\ndungsqualität nehmen \n– Mehraufwand für Berichterstattung \n\n  \n\n\n\n \n\nSeite 56 von 73 \n\nChancen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\nRisiken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\n– höhere Agilität \n– höhere Beweglichkeit für das Treffen von Ent-\n\nscheidungen \n– Transparenz als vertrauensbildende Mass-\n\nnahme \n \n\n– Räumlichkeiten zu Marktpreisen würden die \nBildung verteuern \n\n– Bildung aus der Hand geben heisst Grundla-\ngen aus der Hand geben (Standortvorteile, \nJunge in der Region behalten können) \n\n– Bildungsqualität könnte aufgrund von Kosten-\ndruck/Sparzwang leiden \n\n– Reputationsrisiko bei Qualitätsverlust \n– wenig Chancen aufgrund politischer Machbar-\n\nkeit \n– überhöhter interner Aufwand durch das Erfül-\n\nlen von Managementaufgaben auf Kosten des \nKerngeschäftes \n\n \n\nRang 3: Variante 3; Integration 1; Integration HKV als eigenständige DS des ED \n \n\nStärken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\nSchwächen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\n– Berufsbildung ist in der Obhut des Kantons \n– direkte Einflussnahme auf strategische und \n\noperative Inhalte \n– Kostentransparenz \n– ein gemeinsamer Arbeitgeber erleichtert das \n\nDurchsetzen von Entscheiden \n\n– HKV bleibt weiterhin separiert \n– zwei Führungsteams \n– „eigenständige“ Lehrkörper \n– Berufsbildung erfolgt nicht aus „einem Guss“ \n\n \n\nChancen  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\nRisiken  \n(im Vergleich mit einer möglichen Kooperation) \n\n– Vereinfachung der Führungsstrukturen auf \nStufe AK \n\n– gemeinsamer Lehrkörper erleichtert die Pla-\nnung und Realisierung der Stundenpläne und \nPensen \n\n– gegenseitige Unterstützung \n– Interner „Wettbewerb“ kann Innovation för-\n\ndern  \n– inhaltliche Diskurse als Bereicherung  \n– verbesserte Entwicklungsmöglichkeiten der \n\nMitarbeitenden und dem Lehrkörper \n– Zukunftsgerichtete Infrastrukturen gemein-\n\nsam nutzen \n\n– Verlust an Agilität \n– Schnittstellen werden suboptimal gemanagt \n– beide Leitungen arbeiten vor allem für die ei-\n\ngenen DS \n– Weiterhin eine eigene AK \n– zwei Rektoren pflegen Machtspiele und Parti-\n\nkulär-Interessen \n– kantonale Anstellung könnte mit Verlustge-\n\nfühlen verbunden werden \n– Die beiden DS werden von aussen weiterhin \n\nals zwei Schulen wahrgenommen \n– in einer ersten Phase erhöhte Fluktuation \n\n  \n\n\n\n \n\nSeite 57 von 73 \n\n4 Erläuterungen Ergebnisse \n\n4.1 Übersicht  \n\nNachfolgend die Gliederung nach Totale hinsichtlich Nutzwert und daraus erfolgt Rangie-\nrung der einzelnen Varianten als Grundlage für die Erläuterungen der Ergebnisse. \n\nZuordnun-\ngen \n\nKooperation 1 \nUnverändert – \n\nKVP \n\nKooperation 2 \nUnverändert – \nPflicht zu KVP \n\nIntegration 1 \nKantonalisie-\n\nrung KV (2 DS) \n\nIntegration 2 \nKantonalisie-\nrung KV – In-\n\ntegration in BBZ \n(1 DS) \n\nAuslagerung \nSelbstständig \n\nÖffentlich-recht-\nliche Anstalt \n\nPunkte/Nutz-\nwert Rang \n\nPunkte/Nutz-\nwert \nRang \n\nPunkte/Nutz-\nwert \nRang \n\nPunkte/Nutz-\nwert \nRang \n\nPunkte/Nutz-\nwert \nRang \n\nED \n\nTotale 220 260 220 300 280 \n\nProjektrang 4 3 4 1 2 \n\nBBZ \n\nTotale 300 420 180 230 210 \n\nProjektrang 2 1 5 3 4 \n\nHKV/KV \n\nTotale 370 460 230 180 130 \n\nProjektrang 2 1 3 4 5 \n\nWirtschaft 1  \n\nTotale 200 280 140 230 210 \n\nProjektrang 4 1 5 2 3 \n\nVertretung Fachhochschule (FHS)/Verwaltungsmanagement  \n\nTotale 210 250 290 370 260 \n\nProjektrang 5 3 2 1 4 \n\nWirtschaft 2 \n\nTotale 120 220 290 420 310 \n\nProjektrang 5 4 3 1 2 \n\nTotal 1420 1890 1350 1730 1430 \n\nRang  4 1 5 2 3 \n\n\n\n \n\nSeite 58 von 73 \n\n4.2 Erläuterung und Auswahl  \n\nZu Variante 1: „Kooperation 1 wie bisher“ \n\nBeide Schulen bewerten die Variante „Kooperation 1“ hoch und sehen im Status quo wei-\nterhin gute Voraussetzungen für eine erfolgreiche, qualitative gut funktionierende Orga-\nnisation bzw. Leistungserbringung. Die übrigen vier Bewertenden sehen im Status quo \nkeine erfolgreiche Zukunft und bewerten dies entsprechend klar ablehnend. Wird nicht \nvertieft bearbeitet. \n\nZu Variante 2: „Kooperation 2 organisatorisch unverändert mit Pflicht zu KVP“ \n\nDie beiden Schulen vertreten die Kooperation 2 klar und treten damit für entsprechende \nVerbesserungen in der Zusammenarbeit zwischen dem ED/DMBB, der BBZ und der HKV \nein. Sie werden in dieser Bewertung vonseiten einer Fachperson aus der Wirtschaft un-\nterstützt. Verhältnismässig wenig Unterstützung erhält diese Variante von der ED/DMBB, \nden Fachpersonen aus der FHS und einer Person aus der Wirtschaft. Wird vertieft bear-\nbeitet. \n\nZu Variante 3: „Kantonalisierung; Integration mit zwei DS“ \n\nDiese Variante wird heterogen bewertet. Bemerkenswert ist die verhältnismässig hohe \nBewertung durch HKV, die Fachperson aus der FHS und einer Fachperson aus der Wirt-\nschaft. Die Begründung für die hohe Bewertung liegt darin, dass der HKV als DS im Falle \nder Integration mit der direkten Unterstellung wenigstens auch den direkten Zugang zur \nLeitung des ED haben würde. Wird nicht vertieft bearbeitet. \n\nZu Variante 4: „Kantonalisierung; Integration in das BBZ“ \n\nDie beiden Schulen bewerten diese Variante zurückhaltend. Sie werden dabei von einer \nFachperson aus der Wirtschaft unterstützt. Das ED/DMBB gewichtet diese Variante hoch, \ndie beiden Aussensichten aus der FHS und der Wirtschaft sogar sehr hoch. Wird vertieft \nbearbeitet. \n\nZu Variante 5: „Auslagerung in eine selbstständig öffentlich-rechtliche Anstalt“ \n\nDie HKV gewichtet diese Variante tief, die anderen vier Bewertenden eher hoch bis sehr \nhoch. Wird vertieft bearbeitet. \n\nAufgrund der Bewertungsrichtlinie, dass die drei erstrangierten Organisationsvarianten \nvertieft bearbeitet werden sollen, werden die Varianten „Kooperation 1, unverändert plus \nKVP“ und „Integration 1 Kantonalisierung KV – zwei DS“ nicht weiterbearbeitet. \n\n4.3 Vertiefte Bearbeitung der ausgewählten Varianten \n\nDie Konzentration der Bearbeitung liegt in den kommenden Kapiteln auf den drei Varian-\nten „Kooperation 2“, Organisation wie bisher mit KVP, der Variante „Integration 2“, Kan-\ntonalisierung der HKV und Integration in das BBZ sowie die Variante „Auslagerung“, bei \nder beide Schule in eine selbstständig öffentlich-rechtliche Anstalt überführt werden soll. \n\n\n\n \n\nSeite 59 von 73 \n\n4.3.1 Vertiefte Bearbeitung nach Kriterien (nach Nutzwertanalyse)  \n\nIn einem ersten Schritt werden die drei verbliebenen Varianten auf der Grundlage der \nNutzwertanalyse in Bezug auf die einzelnen Kriterien und anschliessend im Zusammen-\nhang mit den SWOT-Analysen erläutert.  \n\nKriterium 1 \n\nNutzen für die politische und strategische Steuerbarkeit der Berufsbildung durch den Kan-\nton \n\nKriterium / Or-\nganisation \n\nG\new\n\nic\nht\n\nun\ng \n\n20\n \n\nKooperation 2 \nUnverändert – Pflicht zu \n\nKVP \n\nIntegration 2 \nKantonalisierung KV – In-\ntegration in BBZ (1 DS) \n\nAuslagerung \nSelbstständig öffentlich-\n\nrechtliche Anstalt \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nED  2 40 5 100 3 60 \n\nBBZ  4 80 3 60 3 60 \n\nHKV/KV  3 60 2 40 2 40 \n\nWirtschaft 1  2 40 4 80 3 60 \n\nFHS  2 40 5 100 3 60 \n\nWirtschaft 2  1 20 5 100 3 60 \n\nTotale   280  480  340 \n\nRang   4  1  3 \n\nErläuterungen \n\nED/DMBB plus die Aussensichten durch die beiden Fachpersonen der Wirtschaft und die \nFachperson der FHS sehen die Steuerbarkeit bei der Variante „Integration 2“ am deut-\nlichsten, gefolgt von den beiden Varianten „Kooperation 2“ und der Variante „Auslage-\nrung“. BBZ und HKV sehen die Steuerbarkeit bei der Variante „Kooperation 2“ am ehesten \ngegeben. \n\nKriterium 2: \n\nNutzen in Bezug auf die Wirkung auf die Finanzen des Kantons \n\nKriterium / Or-\nganisation \n\nG\new\n\nic\nht\n\nun\ng \n\n20\n \n\nKooperation 2 \nUnverändert – Pflicht zu \n\nKVP \n\nIntegration 2 \nKantonalisierung KV – In-\ntegration in BBZ (1 DS) \n\nAuslagerung \nSelbstständig öffentlich-\n\nrechtliche Anstalt \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nED  1 20 3 60 3 60 \n\nBBZ  3 60 2 40 2 40 \n\nHKV/KV  5 100 2 40 1 20 \n\n\n\n \n\nSeite 60 von 73 \n\nKriterium / Or-\nganisation \n\nG\new\n\nic\nht\n\nun\ng \n\n20\n \n\nKooperation 2 \nUnverändert – Pflicht zu \n\nKVP \n\nIntegration 2 \nKantonalisierung KV – In-\ntegration in BBZ (1 DS) \n\nAuslagerung \nSelbstständig öffentlich-\n\nrechtliche Anstalt \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nWirtschaft 1  4 80 2 40 3 60 \n\nFHS  2 40 5 100 3 60 \n\nWirtschaft 2  1 20 3 60 3 60 \n\nTotale   320  340  300 \n\nRänge    2  1  3 \n\nErläuterungen \n\nWas den Nutzen hinsichtlich Wirkung auf die Finanzen angeht, schwingt die Variante „In-\ntegration 2“ knapp gegenüber der Variante Kooperation 2“ obenauf. Auffällig sind die \nbeiden extremen Bewertungen durch HKV und die Fachperson der FHS. \n\nKriterium 3: \n\nNutzen für die Leistungserbringung der Berufsbildung \n\nKriterium / Or-\nganisation \n\nG\new\n\nic\nht\n\nun\ng \n\n20\n \n\nKooperation 2 \nUnverändert – Pflicht zu \n\nKVP \n\nIntegration 2 \nKantonalisierung KV – In-\ntegration in BBZ (1 DS) \n\nAuslagerung \nSelbstständig öffentlich-\n\nrechtliche Anstalt \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nED  2 40 3 60 3 60 \n\nBBZ  4 80 3 60 3 60 \n\nHKV/KV  5 100 2 40 1 20 \n\nWirtschaft 1  4 80 3 60 3 60 \n\nFHS  2 40 4 80 4 80 \n\nWirtschaft 2  1 20 5 100 4 80 \n\nTotale   360  400  360 \n\nRänge   2  1  2 \n\nErläuterungen \n\nDie beiden Schulen sehen den grössten Nutzen für die Leistungserbringung in der Vari-\nante "Kooperation 2“. Sie werden dabei durch eine Fachperson aus der Wirtschaft klar \nunterstützt.  \n\nDie Aussensichten der Fachperson FHS und einer Fachperson aus der Wirtschaft sehen \ndas mit identischer Bewertung umgekehrt in der Variante „Integration 2“, ergänzend un-\nterstützt durch die Wirtschaftsförderung, die ED/DMBB und das BBZ.  \n\n\n\n \n\nSeite 61 von 73 \n\nKriterium 4: \n\nAkzeptanz bei den aktuellen Mitarbeitenden \n\nKriterium / Or-\nganisation \n\nG\new\n\nic\nht\n\nun\ng \n\n10\n \n\nKooperation 2 \nUnverändert – Pflicht zu \n\nKVP \n\nIntegration 2 \nKantonalisierung KV – In-\ntegration in BBZ (1 DS) \n\nAuslagerung \nSelbstständig öffentlich-\n\nrechtliche Anstalt \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nED  4 40 1 10 3 30 \n\nBBZ  5 50 1 10 1 10 \n\nHKV/KV  5 50 1 10 1 10 \n\nWirtschaft 1  4 40 2 20 3 30 \n\nFHS  3 30 1 10 1 10 \n\nWirtschaft 2  2 20 5 50 5 50 \n\nTotale   230  90  140 \n\nRänge   2  5  3 \n\nErläuterungen \n\nMit Ausnahme der Aussensicht einer Fachperson Wirtschaft sehen alle Bewertenden die \nAkzeptanz der Mitarbeitenden bei der Variante „Kooperation 2“ am höchsten. Bemerkens-\nwert in diesem Zusammenhang ist das Ergebnis bei der Variante „Kooperation 1“ (aus-\nserhalb der Bewertung). \n\nKriterium 5: \n\nNutzen für die Lernenden \n\nKriterium / Or-\nganisation \n\nG\new\n\nic\nht\n\nun\ng \n\n10\n \n\nKooperation 2 \nUnverändert – Pflicht zu \n\nKVP \n\nIntegration 2 \nKantonalisierung KV – In-\ntegration in BBZ (1 DS) \n\nAuslagerung \nSelbstständig öffentlich-\n\nrechtliche Anstalt \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nED  2 20 3 30 3 30 \n\nBBZ  5 50 2 20 2 20 \n\nHKV/KV  5 50 1 10 1 10 \n\nWirtschaft 1  4 40 3 30 2 20 \n\nFHS  2 20 4 40 3 30 \n\nWirtschaft 2  2 20 5 50 4 40 \n\nTotale   200  180  150 \n\nRänge   1  2  3 \n\n\n\n \n\nSeite 62 von 73 \n\nErläuterungen \n\nDie beiden Schulen, unterstützt durch eine Person der Wirtschaft, sehen den Nutzen für \ndie Lernenden bei der Variante „Kooperation 2“ deutlich höher als bei den Varianten „In-\ntegration 2“ und Auslagerung. \n\nUmgekehrt mit nahezu vergleichbarer Deutlichkeit sehen die bewertende Fachperson der \nFHS und beider Fachpersonen Wirtschaft, ergänzt mit ED/DMBB, den Zusatznutzen bei \nder Organisationsvariante „Integration 2“. \n\nKriterium 6: \n\nMachbarkeit aus Sicht der Politik \n\nKriterium / Or-\nganisation \n\nG\new\n\nic\nht\n\nun\ng \n\n20\n \n\nKooperation 2 \nUnverändert – Pflicht zu \n\nKVP \n\nIntegration 2 \nKantonalisierung KV – In-\ntegration in BBZ (1 DS) \n\nAuslagerung \nSelbstständig öffentlich-\n\nrechtliche Anstalt \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nBewertung Punkte / \nNutzwert \n\nED  5 100 2 40 2 40 \n\nBBZ  5 100 2 40 1 20 \n\nHKV/KV  5 100 1 20 1 20 \n\nWirtschaft 1 1)  - - - - - - \n\nFHS  4 80 2 40 1 20 \n\nWirtschaft 2  5 100 3 60 1 20 \n\nTotale   480  200  120 \n\nRänge   1  3  4 \n\n1) Keine Bewertung \n\nErläuterungen  \n\nAuch ohne die Bewertung durch eine Fachperson aus der Wirtschaft sehen die restlichen \nfünf Bewertenden die Machbarkeit dominant in der Weiterführung der bisherigen Organi-\nsationsform, ergänzt mit entsprechenden Verbesserungen. Der Anspruch an Kontinuität \nwird zusätzlich bestätigt in der hohen Bewertung (ausserhalb des Rankings) der Variante \n„Kooperation 1“. \n\nDer mögliche Zusatznutzen für die Schaffhauser Bildungsarbeit wird bei einer Integration \nder HKV in das BBZ viel tiefer bewertet als dies bei einer kontinuierlichen Weiterentwick-\nlung der Zusammenarbeit erwartet wird.  \n\n\n\n \n\nSeite 63 von 73 \n\n4.3.2 Vertiefte Bearbeitung nach Varianten (Grundlage SWOT) \n\nVariante 2: „Kooperation 2 organisatorisch unverändert mit Pflicht zu KVP“ \n\nPositive Erläuterungen  \n\nDie Schaffhauser Berufsbildung steht dank den beiden Schulen grundsätzlich auf soliden \nBeinen und verfügt unter der Koordination des ED über zwei gut eingespielte und funkti-\nonierende Organisationen. Diese bleiben bei dieser Variante erhalten und erfüllen den \nAnspruch des „never touch a running system“. Dies gibt Stabilität nach aussen und innen. \n\nAuf dieser Grundlage können Verbesserungspotenziale genutzt und über ein angepasstes \nFinanzierungsmodell, eine präzisierte Zusammenarbeit und entsprechende Leistungsver-\neinbarungen etabliert werden.  \n\nDarauf aufbauend können die drei Anspruchsgruppen ED/DMBB, BBZ und HKV verbindlich \nin die Strategieentwicklung und -Umsetzung der Schaffhauser Berufsbildung eingebunden \nwerden und mit adäquaten Massnahmen über schulspezifische und übergreifende, wir-\nkungsorientierte Projektarbeiten realisiert werden. \n\nDank gemeinsamen personalrechtlichen Grundlagen und gewonnenem Vertrauen und \nTransparenz kann der Lehrpersonenpool schulübergreifend genutzt und können aktuelle \nund zukünftige Infrastrukturfragen verbessert und/oder gemeinsam eingesetzt werden. \n\nPositiv vermerkt werden kann ergänzend die derzeit entstehende Zusammenarbeitskultur \nzwischen den drei Anspruchsgruppen, massgeblich beeinflusst durch die Einbindung der \nbeiden Schulen in das vorliegende Projekt.  \n\nKritische Erläuterungen \n\nDer HKV bleibt bei dieser Variante ein privater Anbieter für Grund- und Weiterbildung und \nhat mit dem Kanton Schaffhausen den wichtigsten Auftragnehmer. Die Einflussmöglich-\nkeiten des Kantons bleiben hinsichtlich Führung bzw. Einflussnahme auf die vertraglichen \nVereinbarungen beschränkt und sind im Konfliktfall nur sehr aufwändig zu verändern. Es \nist kein Geheimnis, dass neue Verträge per se keine Konflikte lösen können. \n\nDer Aufwand für die Bewirtschaftung der beiden Schulen durch das ED bleibt bei dieser \nVariante erhalten oder wird mit den Ansprüchen an eine vertiefte Zusammenarbeit der \nbeiden Schulen eher zunehmen.  \n\nDas ED-eigene Engagement für die gemeinsame Strategieentwicklung in Richtung einer \nmodernen, zukunftsgerichteten Berufsbildung Schaffhausen dürfte massgebliche Aufwen-\ndungen für Koordinationsaufgaben bezüglich Umsetzung bzw. dem entsprechenden Con-\ntrolling nach sich ziehen. Es ist fraglich, wie weit das ED diese zugedachte Rolle mit den \nderzeitigen personellen Ressourcen zu bewältigen vermag.  \n\nVariante 4: „Kantonalisierung; Integration in das BBZ“ \n\nPositive Erläuterungen \n\nDas gewichtigste Argument für eine Integration ist der Aspekt der direkten Führung aus \neiner Hand. Erwartet werden Erleichterungen hinsichtlich Gestaltung der strategischen \nund operativen Führung, der Vereinfachung der Führungsprozesse und -strukturen und \n\n\n\n \n\nSeite 64 von 73 \n\ndamit Erleichterungen hinsichtlich Konfliktmanagement und der Durchsetzung von Ent-\nscheiden.  \n\nDazu wird bei dieser Variante die Möglichkeit der Vereinheitlichung der Aufsicht, der Rech-\nnungslegung, Budgetierung und Rechenschaftsberichterstattung ins Feld geführt.  \n\nWeitere Nutzenversprechen bestehen für eine einheitliche Qualitätsentwicklung mit den \nentsprechenden Hilfsmitteln, einer zusätzlichen Dynamik für Innovationen und dem Nut-\nzen von möglichen Synergien; auch im Zusammenhang mit einem gemeinsamen Lehr-\npersonenstamm. Allgemein könnte den Mitarbeitenden dank des grösseren und breiteren \nAngebots mehr berufliche Entwicklungsmöglichkeiten geboten werden. \n\nKritische Erläuterungen \n\nBei einer Integration würde die neue Organisation über eine längere Zeit im Change-\nManagement-Modus agieren und längerfristig finanzielle, führungsmässige und administ-\nrative Fusionsaufwendungen in Kauf nehmen müssen.  \nAufgrund der Tatsache, dass bei beiden Schulen die Kostentreiber im Wesentlichen die \nKlassenzahlen, den zahlreichen Berufen und damit zahlreichen Lehrpersonen zu finden \nsind, dürfte auch längerfristig kaum finanzieller Nutzen zu generieren sein. \nEs wird befürchtet, dass bei der HKV das unternehmerische Denken und Handeln abneh-\nmen könnte und eine Einbusse an Innovationsfreude und -kraft zur Folge haben würde. \nEbenfalls sollte das Risiko bezüglich erhöhter Fluktuation bei Überführung in kantonale \nStrukturen aufgrund von Kulturwechseln nicht unterschätzt werden. \n\nVariante 5: „Auslagerung in eine selbstständig öffentlich-rechtliche Anstalt“ \n\nPositive Erläuterungen \n\nDiese Variante stimmt in fast allen wesentlichen Aspekten mit der Variante 4 überein. \nWas allenfalls zusätzlich positiv ausgestaltet werden kann ist die Aussenwahrnehmung, \nbei der die Bildungsarbeit aus einem „unabhängigen“ Bildungsunternehmen“ dargestellt \nwerden könnte. \n\nKritische Erläuterungen \n\nErgänzend zu den kritischen Erläuterungen bei der Variante 4 stehen die folgenden Über-\nlegungen im Vordergrund: Anders als bei der Pädagogischen Hochschule Schaffhausen \nbestehen für die Berufsbildung Schaffhausen keine übergeordneten Vorgaben für eine \nAuslagerung der Grundbildung in eine selbstständig öffentlich-rechtliche Gesellschaft. Da \ndie berufliche Grundbildung im Kanton keinem Wettbewerb ausgesetzt ist und dabei \nMarktmechanismen wie Angebot/Nachfrage und Preisbildung kaum eine Rolle spielen, ist \nein Zusatznutzen schwer begründbar.  \n\nIm Gegenteil: es kommt dazu, dass die Bildungsleistungen bei marktgerechten Kosten-\nberechnungen (Mieten etc.) und zusätzlich zu leistenden Managementaufgaben deutlich \nverteuert werden dürften. Auch das klassische Argument hinsichtlich finanzieller Vorteile \nbezüglich marktgerechten Löhnen fiele weg, da die Löhne vergleichbar mit der Pädagogi-\nschen Hochschule Schaffhausen durch eine personalrechtliche Anbindung an die kanto-\nnalen Regelungen weitestgehend geregelt wären.  \n\nDie Folge von Verteuerungen könnte zu Kostendruck führen mit den Risiken, dass die \nBildungsleistungen mehr kosten oder die Qualität der Bildungsleistungen leiden würde. \n\n\n\n \n\nSeite 65 von 73 \n\n5 Fazit \n\nEs kann festgestellt werden, dass die Vorteile für das Erbringen der Bildungsleistungen \nbei der Weiterführung der bisherigen Organisationsform (Variante 2) liegen, allerdings \nmit der Verpflichtung der HKV, sich auf der Grundlage einer überarbeiteten Leistungsver-\neinbarung unter anderem an der Erreichung der Legislaturziele und der Umsetzung der \nskizzierten Verbesserungspotenziale (Protokoll Workshop Rheinau; 2.9.2000) zu beteili-\ngen. \n\nEine Integration der HKV in das BBZ kann – basierend auf den vorliegenden Ergebnissen \n– nicht unterstützt werden. Zum einen, weil die Bewertenden zum Ergebnis kommen, \ndass eine Machbarkeit von grösseren Veränderungen in der organisatorischen Gestaltung \nder Leistungserbringung für die Berufsbildung aufgrund des derzeit fehlenden politischen \nWillens nicht gegeben sei, und zum anderen, weil sich die Strukturen an der Strategie \nausrichten sollten – und nicht umgekehrt.  \n\nDes Weiteren wurde aufgezeigt, dass seitens beider betroffenen Schulen, BBZ und HKV, \nwenig Interesse oder sogar Ablehnung für eine Integration besteht und eine solche unter \nden gegebenen Voraussetzungen kaum von Erfolg gekrönt werden dürfte. \n\n \n\n\n\n \n\nSeite 66 von 73 \n\nAnhang 1 Statistische Daten und Finanzkennzahlen \n\nStatistische Daten 2019 \nFür die Berechnung der Vergleichskennzahlen wurden die folgenden statistischen Grund-\nangaben verwendet (Angaben zum Personal in VZÄ): \n\n \n\n\n\n \n\nSeite 67 von 73 \n\n \n\n\n\n \n\nSeite 68 von 73 \n\nFinanzkennzahlen Grundbildung  \n\nErträge \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n \n\nSeite 69 von 73 \n\nAufwand \n\n \n\n\n\n \n\nSeite 70 von 73 \n\nHöhere Fachschulen \n\nErtrag \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n \n\nSeite 71 von 73 \n\nAufwand \n\n\n\n \n\nSeite 72 von 73 \n\nAnhang 2 Schreiben Hochbauamt KTSH, \n Liegenschaftenaufwand BBZ, 26. März 2021 \n\n \n \n\n \n\n\n\n \n\nSeite 73 von 73 \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\nBerufsbildungszentrum des \nKantons Schaffhausen \nHintersteig 12 \n8200 Schaffhausen \nmarc.kummer@bbz-sh.ch \n\nStellungnahme zum Prüfbericht \n\nAm 1. November 2021 haben wir den Prüfbericht «Potenzialbeurteilung hinsichtlich einer möglichen \n\nIntegration der Handelsschule KV Schaffhausen in die Berufsfachschule BBZ Schaffhausen» vom  \n\n25. August 2021 von Urs Gassmann & Partner zur Stellungnahme erhalten.\n\nWir danken für die Gelegenheit und geben als Teil-Projektgruppe des Berufsbildungszentrums des \n\nKantons Schaffhausen (BBZ), bestehend aus den Aufsichtskommissionsmitgliedern Thomas Maag \n\n(Präsident) und Daniel Gysin sowie den Schulleitungsmitgliedern Marc Kummer (Rektor) und Christian \n\nRohr, gerne eine Rückmeldung.  \n\nDie gemeinsame Arbeit in der Projektgruppe BBZ und Handelsschule KV Schaffhausen (HKV) wäh-\n\nrend der Projektphase beurteilen wir als sehr wertvoll. Die beiden Schulen haben sich intensiv mitei-\n\nnander auseinandergesetzt und sich besser kennen gelernt. Es besteht nach der einjährigen Projekt-\n\narbeit der Wille beider Schulleitungen und Aufsichtsgremien, Synergien zu nutzen und verstärkt ge-\n\nmeinsam aufzutreten. Darin liegen Chancen für die Berufsbildung Schaffhausen, für die Lernenden \n\nund für die Betriebe, einen Mehrwert zu schaffen. Eine Integration der HKV ins BBZ hingegen bringt \n\nüber Jahre Integrationsaufwendungen und würde für den in den letzten Monaten aufgebauten Koope-\n\nrationswillen nicht förderlich sein. Dem von Urs Gassmann & Partner nachgewiesenen inexistenten \n\n«Gewinn» würden erhebliche finanzielle und kulturelle «Kosten» gegenüberstehen.  \n\nWir sind überzeugt, dass die Empfehlungen aus dem Projekt von Urs Gassmann & Partner vom 25. \n\nAugust 2021 die Richtigen sind. Wir fassen es mit unseren eigenen Worten zusammen: Eine Integra-\n\ntion der HKV ins BBZ ist aus finanziellen Gründen nicht sinnvoll. Eine verstärkte Kooperation zwischen \n\ndem BBZ und der HKV ist bereits im Aufbau und soll weiter ausgebaut werden. Der Fokus für die \n\nnächsten Jahre muss auf der Strategie- und Organisationsentwicklung des BBZ liegen, wie es auch \n\nder Regierungsrat in seinen Legislaturzielen 2021–2024 vorsieht.  \n\nWie erlauben uns, Ihnen in der Beilage eine differenzierte Stellungnahme zu einigen Punkten zum \n\nPrüfbericht von Urs Gassmann & Partner vom 25. August 2021 zu übermitteln.  \n\nWir danken allen Beteiligten für das Interesse an der Berufsbildung und bitten Sie, die HKV und das \n\nBBZ in ihrer Weiterentwicklung zu unterstützen.  \n\nSchaffhausen, 15. November 2021 Für die Arbeitsgruppe BBZ \n\nBERUFSBILDUNGSZENTRUM \n\nDES KANTONS SCHAFFHAUSEN \n\nThomas Maag  Marc Kummer \n\nPräsident der   Rektor \n\nBeilage erwähnt Aufsichtskommission \n\nAnhang 2\n\n\n\nBeilage: Stellungnahme zu einzelnen Punkten des Prüfberichts von Urs Gassmann & Partner \n\nvom 25. August 2021 \n\n \n\nA Prüfbericht \n\nZur Ausgangslage (Kapitel 1, ab Seite 1):  \n\nSeite 2: Urs Gassmann & Partner beschreiben die Governance des BBZ falsch: \n\nUrs Gassmann & Partner schreiben: «die direkte Aufsicht über die Berufsfachschule obliegt einer Auf-\n\nsichtskommission, ebenso die Aufsicht über die Höheren Fachschulen.»  \n\n- Der Begriff «direkte Aufsicht» ist irreführend. Das Berufsbildungszentrum BBZ mit Höheren \n\nFachschulen ist gemäss § 2 Abs. 2 lit. d der Verordnung über die Organisation der kantonalen \n\nVerwaltung vom 6. Mai 1986 (SHR 172.101, Organisationsverordnung) eine Dienststelle. Als \n\nDienststelle untersteht das BBZ gemäss Art. 34 und 35 des Gesetzes über die Organisation \n\nder Regierungs- und Verwaltungstätigkeit vom 18. Februar 1985 (SHR 172.100, Organisati-\n\nonsgesetz) der Aufsicht des Departementsvorstehers, dies insbesondere in finanzieller, orga-\n\nnisatorischer, personeller und rechtlicher Hinsicht. \n\n- Für die Dienststelle Berufsbildungszentrum BBZ mit Höheren Fachschulen sind zwei Auf-\n\nsichtskommissionen zuständig und nicht eine (vgl. Verordnung zum Einführungsgesetz zum \n\nBerufsbildungsgesetz vom 28. November 2006, SHR 412.101, VOzEGzBBG); eine Aufsichts-\n\nkommission für die Berufsfachschule (§ 24 VOzEGzBBG) und eine für die Höheren Fachschu-\n\nlen (§ 50 VOzEGzBBG). Der Aspekt «Aufsicht» ist in § 24 und § 50 VOzEGzBBG explizit um-\n\nschrieben. Die Aufsicht beschränkt sich auf die Schulentwicklung, die Realisierung der Schul-\n\nführungsziele und die Qualitätssicherung und -entwicklung. \n\nZu den Ergebnissen (Kapital 4, ab Seite 5) \n\nSeite 5, demographische Entwicklung: Urs Gassmann & Partner schliessen direkt und kausal auf-\n\ngrund des demographischen Wachstums im Kanton Schaffhausen in den nächsten Jahren, dass die \n\nAnzahl der Lernenden an den beiden Schulen zu mehr Klassen führt, dass mehr Lehrpersonen be-\n\nschäftigt werden und die Infrastruktur überlastet sein wird. Urs Gassmann & Partner lassen ausser \n\nAcht, dass viele Berufe im Kanton Schaffhausen nur wenige Lehrverhältnisse aufweisen, dass ein \n\nGrossteil dieser Berufe nicht an den Schulen HKV und BBZ beschult werden, sondern in anderen \n\nKantonen, dass viele Lernende aus dem Kanton Zürich im Kanton Schaffhausen eine Lehre machen \n\nund dass das BBZ in vielen kleinen Klassen noch problemlos Platz hat. Die Aussage lässt auch aus-\n\nser Acht, wie die Jugendlichen sich auf die Lehrstellen, die Betriebe und die Berufe verteilen. Es feh-\n\nlen auch Bezüge zum regionalen Fachkräftebedarf und welche Bedeutung Berufsfachschulen im eige-\n\nnen Kanton überhaupt haben bzw. ob eine verstärkte Auslagerung von Berufen in andere Kantone \n\nmehr Einsparungen brächten.  \n\n \n\n  \n\n\n\nB Grundlagen \n\nZu den demographischen Aspekten, Nachfrage nach Berufsbildung (Kapitel B1, ab Seite 12) \n\nDie Ausführungen sind oberflächlich und machen keine Aussagen zu der wahren Problematik der Be-\n\nrufsfachschulen im Kanton Schaffhausen. Es wird nur ein kleiner Teil der Lehrberufe im Kanton \n\nSchaffhausen auch am BBZ beschult. Ein Teil der Berufe am BBZ hat tiefe Lernendenzahlen. Auf-\n\ngrund der Entwicklung in den Nachbarkantonen – wo die Berufsfachschulen zu Kompetenzzentren \n\nweiterentwickelt werden – und der engen gesetzlichen Vorgaben, befindet sich das BBZ aktuell in ei-\n\nner schwierigen Ausgangslage. Der Regierungsrat hat die Problematik jedoch erkannt und in seine \n\nLegislaturziele 2021–2024 aufgenommen. Die Situation der HKV ist diesbezüglich weniger kritisch.  \n\nZum Fazit: Dass die beiden Schulen in den nächsten Jahren voraussichtlich nicht genügend Infra-\n\nstruktur haben werden, ist vermutlich richtig, auch wenn die Autoren diesbezüglich im Bericht keine \n\ngründliche Recherche darlegen. \n\nZu den finanziellen Aspekten (Kapitel B2, ab Seite 18) \n\nDie Analyse der finanziellen Aspekte ist gründlich durchgeführt worden.  \n\nZum Fazit: Einerseits ist das Fazit, dass beide Schulen in finanzieller Hinsicht nahezu identisch wirt-\n\nschaften, erfreulich. Andererseits ist dieses Ergebnis alles andere als überraschend, weil der Grossteil \n\nder Kosten an Berufsfachschulen von den Personalkosten abhängig ist. Diese wiederum sind einer-\n\nseits stark gemäss Vorgaben reglementiert (Löhne, Lohnentwicklung, Lektionenverpflichtung) oder di-\n\nrekt von den Lernendenzahlen bzw. den Klassenzahlen und den daraus abgeleiteten Lektionenzahlen \n\nabhängig, welche ihrerseits auch stark reglementiert sind.  \n\nZu den organisatorischen Aspekten (Kapitel B3, ab Seite 29) \n\nDas Kapitel «organisatorische Aspekte» nimmt über die Hälfte der Seiten des Berichts ein. Daraus \n\nschliessen wir, dass Urs Gassmann & Partner diesem Kapitel die grösste Bedeutung zumessen.  \n\nDie gewählte Methodik, die gewählten Varianten, die Auswahl der Personen (z.T. Einzelpersonen, z.T. \n\nGruppen) und deren Kenntnisse der Situation müssen kritisch betrachtet werden. In Kombination mit \n\nden punktgenauen Resultaten einerseits und den teilweise marginalen Unterschieden in der Bewer-\n\ntung andererseits, ist die Aussagekraft dieses Kapitels zu hinterfragen. Es bleibt der Eindruck, dass es \n\nsich hier um eine «Scheingenauigkeit» handelt, zu deren grundsätzlichen Aussagen man auch ohne \n\nden grossen Aufwand und die vielen Tabellen gekommen wäre.  \n\nZum Fazit: Das Fazit, dass es am politischen Willen fehle und die betroffenen Schulen eine Integration \n\nablehnen, kommt etwas schmal daher. Urs Gassmann & Partner ziehen aus unerklärlichen Gründen \n\nkeine differenzierten Schlussfolgerungen aus der umfassenden Sammlung von Argumenten aus ihren \n\neigenen Erhebungen.  \n\n \n\n \n\n\n\nHKV Handelsschule KV Schaffhausen \n\nBaumgartenstrasse 5 \n\n8201 Schaffhausen \n\nSchaffhausen, 25. November 2021 \n\nPotenzialbeurteilung hinsichtlich einer möglichen Integration der Handelsschule KV Schaffhausen in die \n\nBerufsfachschule BBZ Schaffhausen – Stellungnahme der Handelsschule KV Schaffhausen zum Prüfbericht \n\nSehr geehrte Damen und Herren \n\nGerne nehmen wir mit diesem Schreiben Stellung zum oben genannten Prüfbericht und beschränken uns dabei \n\nauf den Teil A des Dokumentes. Für die HKV Handelsschule KV Schaffhausen waren in der Projektgruppe \n\nvertreten: Marcel Wenger (Schulpräsident), Martin Burkhardt (Vizepräsident), Raphael Kräuchi (Rektor) und \n\nThomas Achermann (Stellvertretender Rektor). \n\nDass das ED mit den Bildungsleistungen der HKV zufrieden ist, wie in der Ausgangslage beschrieben, ist schön \n\nzu lesen. Die Qualität der Ausbildung der Berufslernenden und die bestmöglichen Voraussetzungen für eine \n\nerfolgreiche Berufsbildung im Kanton Schaffhausen zu schaffen sollte in der gesamten Thematik den grössten \n\nStellenwert einnehmen. \n\nDie Aussage, dass die unter den Rahmenbedingungen geschilderte Situation zwischen den Anspruchsgruppen \n\n«verfahren und emotional belastet» war, mag für die Konstellation der Beteiligten vor und unmittelbar zu \n\nBeginn des Projektes zutreffend gewesen sein. Durch die erwähnten Neubesetzungen der beiden \n\nSchulleitungen wurde dieser Umstand aber schnell relativiert.  \n\nBei den Ergebnissen können wir den Ausführen zur demographischen Entwicklung nur folgen. Aufgrund der \n\naktuellen infrastrukturellen Situation der beiden Schulen und der noch zu erwartenden Entwicklung der Anzahl \n\nBerufslernenden müsste der Kanton einen gemeinsamen Campus bauen oder erwerben und einrichten. Diese \n\nKosten würden in keinem Verhältnis zu den vom Postulanten in den Raum gestellten Einsparungen stehen. \n\nZudem würden die vom Träger günstig zur Verfügung gestellten Räumlichkeiten wegfallen. \n\nDie Ergebnisse bei den untersuchten finanziellen Aspekten widerlegen die Behauptung, dass bei einer \n\nIntegration der HKV ins BBZ jährliche Einsparungen im siebenstelligen Bereich möglich seien. Wenn es zu \n\nhypothetischen Einsparungen kommt, so sind sie marginal. Beide Schulen arbeiten mit nahezu identischen \n\nKosten, was insbesondere den Mythos aus der Welt schaffen dürfte, dass die HKV viel höhere Lohnkosten \n\naufweise. Die HKV besoldet ihre Angestellten nicht nach freiem Ermessen, sondern wie das BBZ mit dem \n\nEntlöhnungssystem der Kantonalen Verwaltung nach Funktionsraster und den entsprechenden Lohnbändern. \n\nDass die Behauptung, die Leistungserbringung der HKV sei im Vergleich zum BBZ wesentlich teurer, sich als \n\nnicht zutreffend erweist, wie auf Seite 7 des Prüfberichts geschrieben, erstaunt daher nicht. Auch hier würden \n\ndie notwendigen Kosten eines langjährigen Integrationsprozesses in keinem Verhältnis zu den möglichen \n\nEinsparungen stehen. \n\nLässt man die demographischen und finanziellen Aspekte aussen vor, so waren die umfassenden \n\nPrüfungsarbeiten zu den organisatorischen Aspekten sehr aufschlussreich und gewinnbringend. \n\nDie in der Summe mit dem grössten Nutzen bewertete «Variante 2» lässt die Möglichkeit offen, sich im \n\nErgebnis trotz Absehen von einer Integration vom Status Quo wegzubewegen: Eine überarbeitete \n\nLeistungsvereinbarung ermöglicht das Schliessen einiger Lücken zwischen Kanton/ED und der HKV. Das gute \n\nEinvernehmen der beiden Schaffhauser Berufsfachschulen unter den neuen Schulleitungen kann ausgebaut \n\nund gepflegt werden. Bereits jetzt finden – abseits der laufenden Potenzialbeurteilung und unabhängig von \n\nderen Ergebnis - Gespräche und Workshops der beiden Schulen auf Augenhöhe statt, in denen die bisherige \n\nZusammenarbeit reflektiert und die zukünftige im Sinne einer «strategischen Allianz» zum Wohle der \n\nSchaffhauser Berufsbildung geplant wird. \n\nAnhang 3\n\n\n\nAus diesen Überlegungen stützen wir die vom Verfasser unter «Empfehlungen» zusammengefassten Aussagen: \n\n• Von einer Integration der HKV ins BBZ ist abzusehen.\n\n• Die eingeleiteten Verbesserungen der Zusammenarbeit der drei Anspruchsgruppen ED/DMBB, BBZ\n\nund HKV sind weiterzuführen und kontinuierlich auszubauen bzw. zu verbessern.\n\n• Die bis 2024 gültige Leistungsvereinbarung des Kantons mit der HKV ist zeitnah zu überprüfen,\n\ninhaltlich zu erweitern und zu konkretisieren.\n\nWir danken an dieser Stelle dem externen Projektleiter Urs Gassmann von der Firma UGAP für die \n\nprofessionelle Begleitung des Prozesses und für den Prüfbericht sowie den ED-internen Projektleitern Lukas \n\nHauser und Roland Moser für die angenehme Zusammenarbeit. Der Projektgruppe des BBZ, zusammengesetzt \n\naus Schulleitung und Aufsichtskommission, danken wir für das inspirierende und zukunftsweisende \n\nMiteinander. Und nicht zuletzt bedanken wir uns bei der Projektgruppe «Finanzen» für die intensive Arbeit mit \n\nder schwierigen Aufgabe, vergleichbare Ergebnisse zu Papier zu bringen. \n\nFür die HKV Handelsschule KV Schaffhausen \n\nMarcel Wenger Raphael Kräuchi \n\nSchulpräsident Rektor \n\n\n\t22-03\n\t1. Ausgangslage und Zielsetzung\n\t2. Vorgehen\n\t3. Wesentliche Erkenntnisse aus dem Prüfbericht\n\t4. Stellungnahmen der Berufsfachschulen HKV und BBZ zum Prüfbericht\n\t5. Feststellungen und Schlussfolgerungen des Regierungsrates\n\n\t22-03_Anhang1\n\tInhaltsverzeichnis\n\tAbkürzungen\n\tA Prüfbericht\n\t1 Ausgangslage\n\t1.1 Postulat 2019/03 von Markus Müller\n\t1.2 Bearbeitung des Postulats\n\t1.3 Beteiligte im Projekt „Potenzialbeurteilung“\n\n\t2 Herausforderungen\n\t3 Vorgehen\n\t3.1 Ziele Projekt\n\t3.2 Rahmenbedingungen\n\t3.3 Projektorganisation und Vorgehen im Projekt\n\n\t4 Ergebnisse\n\t4.1 Demographische Entwicklung\n\t4.2 Finanzielle Aspekte\n\t4.3 Organisatorische Aspekte\n\t4.4 Aspekte der kontinuierlichen Verbesserung\n\n\t5  Empfehlungen\n\t6 Schlussbemerkungen\n\tB Grundlagen\n\tB1 Demografische Aspekte/Nachfrage nach Berufs-\n\tbildung\n\t1 Allgemeines\n\t1.1 Ausgangslage\n\t1.2 Herausforderungen\n\t1.3 Vorgehen\n\n\t2  Demografische Aspekte\n\t2.1 Einleitung\n\t2.2 Entwicklung der Bevölkerung im Kanton\n\t2.3  Entwicklung der Anzahl an jungen Menschen im Kanton\n\t2.4 Anzahl Lernende im Rahmen des Leistungsauftrages\n\n\t3 Nachfrage an Berufsausbildung und Auszubilden- den\n\t4 Fazit\n\tB2  Finanzielle Aspekte\n\t1 Allgemeines\n\t1.1 Ausgangslage\n\t1.2 Herausforderungen\n\t1.3 Vorgehen\n\n\t2  Finanzkennzahlen\n\t2.1 Grundlagen\n\t2.2 Statistische Daten 2019 (Siehe auch Anhang 1)\n\t2.3 Finanzkennzahlen Grundbildung\n\t2.3.1 Erträge (siehe auch Anhang 1)\n\t2.3.2 Aufwand (siehe auch Anhang 1)\n\t2.3.2.1 Gesamtkosten\n\t2.3.2.2  Personalaufwand\n\t2.3.2.3 Sach- und übriger Betriebsaufwand\n\n\n\t2.4  Finanzkennzahlen Höhere Fachschulen\n\t2.4.1 Erträge (siehe auch Anhang 1)\n\t2.4.2 Aufwand (siehe auch Anhang 1)\n\n\n\t3  Fazit\n\tB3 Organisatorische Aspekte\n\t1 Allgemeines\n\t1.1 Ausgangslage\n\t1.2 Herausforderungen\n\t1.3 Vorgehen\n\n\t2 Organisationsvarianten\n\t2.1 Grundlagen\n\t2.2 Organisationsvarianten entlang von Themenstellungen\n\n\t3 Ergebnisse der Bewertungen\n\t3.1 Erziehungsdepartement Kanton Schaffhausen\n\t3.2  Berufsbildungszentrum Schaffhausen BBZ\n\t3.3  Handelsschule KV Schaffhausen HKV\n\t3.4 Ergebnisse der externen Fachpersonen\n\n\t4 Erläuterungen Ergebnisse\n\t4.1 Übersicht\n\t4.2 Erläuterung und Auswahl\n\t4.3 Vertiefte Bearbeitung der ausgewählten Varianten\n\t4.3.1 Vertiefte Bearbeitung nach Kriterien (nach Nutzwertanalyse)\n\t4.3.2 Vertiefte Bearbeitung nach Varianten (Grundlage SWOT)\n\n\n\t5 Fazit\n\tAnhang 1 Statistische Daten und Finanzkennzahlen\n\tAnhang 2 Schreiben Hochbauamt KTSH,  Liegenschaftenaufwand BBZ, 26. März 2021\n\n\t22-03_Anhang2\n\t22-03_Anhang3\n\n\n\n