name: ADS 25-64, Vorlage des Regierungsrates vom 16.12.2025

text: \n \n\n1 \n\n \n\nVorlage des Regierungsrates vom 16. Dezember 2025 \n\nBericht und Antrag 25-64 \ndes Regierungsrates des Kantons Schaffhausen \nan den Kantonsrat \nbetreffend das Gesetz über die Rheinfall Managementgesellschaft \n(RMG-Gesetz) \n\n \n \n\nSehr geehrte Frau Präsidentin \nSehr geehrte Damen und Herren \n \n\nNachfolgend unterbreiten wir Ihnen die Vorlage betreffend Schaffung einer gesetzlichen Grund-\n\nlage betreffend die Errichtung einer Rheinfall Managementgesellschaft (RMG). Dem im Anhang \n\nbeigefügten Gesetzesentwurf schicken wir folgende Erläuterungen voraus:  \n\n \n\n1. Zusammenfassung \n\nDer Regierungsrat will die Entwicklung des Rheinfalls auf Schaffhauser Seite langfristig sichern \n\nund stärken. Grundlage bildet die 2023 erarbeitete Destinationsstrategie, welche die langfristi-\n\ngen Stossrichtungen, Handlungsfelder und Leitlinien der Rheinfallentwicklung festlegt. Ein zent-\n\nrales Ergebnis dieser Arbeiten ist der Bedarf nach einer klaren Trennung zwischen politischen \n\nVorgaben und operativer Führung sowie nach einer professionellen Organisation, welche die \n\nEntwicklung des Rheinfalls in allen Themen gezielt vorantreibt. \n\nMit der Rheinfall Managementgesellschaft (RMG) schafft der Kanton die dafür notwendige \n\nStruktur. Die RMG übernimmt künftig die Planung, Steuerung, Organisation, Koordination und \n\nWeiterentwicklung des Rheinfalls auf Schaffhauser Seite. Sie führt das Rheinfall-Areal aus einer \n\nHand, entwickelt die Immobilien strategisch weiter und stellt den Betrieb durch geeignete Part-\n\nner sicher. Damit entsteht ein professionelles und unternehmerisch geführtes Rheinfall Manage-\n\nment innerhalb klar definierter politischer Leitplanken. \n\nDie RMG wird als gemischtwirtschaftliche Aktiengesellschaft nach Art. 762 OR gegründet. Diese \n\nRechtsform ermöglicht eine flexible Beteiligungsgestaltung, stellt die Führungsrolle des Kantons \n\nsicher und verbindet die Governance-Vorteile einer AG mit der Berücksichtigung der öffentlichen \n\n\n\n 2 \n\nInteressen. Der Kanton bleibt in der Anfangsphase Alleinaktionär und behält dauerhaft mindes-\n\ntens drei Viertel der stimmberechtigten Anteile. \n\nBei der Gründung bringt der Kanton die für den Betrieb notwendigen Immobilien als Sacheinlage \n\nein und leistet zusätzlich einen Finanzierungsbeitrag für den aufgeschobenen Unterhalt. Damit \n\nverfügt die RMG über eine solide Ausgangsbasis. Die künftigen Finanzflüsse werden vollständig \n\ninnerhalb der RMG geführt, was klare Verantwortlichkeiten und höhere Agilität in Investitions-\n\nprozessen schafft. Der Kanton partizipiert über Dividendenzahlungen weiterhin am wirtschaftli-\n\nchen Erfolg. \n\nDie Auslagerung eliminiert die Defizite der bisherigen Rheinfallentwicklung und schafft die Vo-\n\nraussetzungen für eine nachhaltige Entwicklung der Schaffhauser Seite des Rheinfalls: Höhere \n\nProfessionalität, klare Rollenverteilung sowie ein starker Akteur, der als «Kümmerer» die anste-\n\nhenden baulichen, organisatorischen und marktorientierten Aufgaben koordiniert und strate-\n\ngisch vorantreibt. Die RMG stärkt zudem die regionale Wertschöpfung sowohl direkt am Rhein-\n\nfall als auch in der erweiterten Region, ohne eine Erhöhung der Besucherfrequenzen anzustre-\n\nben. Sie leistet damit einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung der kantonalen Tourismusstrategie \n\nund trägt zur langfristigen Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Schaffhausen \n\nbei. \n\n \n\n2. Einleitung \n\nDer Rheinfall ist eine der bedeutendsten touristischen Attraktionen der Schweiz und hat für den \n\nKanton Schaffhausen eine wichtige wirtschaftliche und regionale Bedeutung. Um die Entwick-\n\nlung des Rheinfalls auf Schaffhauser Seite gezielt zu stärken, wurden 2023 im Rahmen der \n\nkantonalen Destinationsstrategie die langfristigen Ziele, Leitlinien und Handlungsfelder definiert. \n\nDiese strategischen Grundlagen wurden dem Kantonsrat mit der Orientierungsvorlage (Amts-\n\ndruckschrift [ADS] 23-163) vorgelegt und beraten. \n\nIm Rahmen dieser Arbeiten zeigte sich deutlich, dass die bisherigen Strukturen den Anforde-\n\nrungen einer professionellen Destinationsentwicklung nur begrenzt gerecht werden. Insbeson-\n\ndere die fehlende klare Trennung zwischen politischen Vorgaben und operativer Umsetzung \n\nsowie das Fehlen eines zentralen verantwortlichen Akteurs («Kümmerer» und «Motor») hemm-\n\nten die Entwicklung des Rheinfallareals. Als Übergangslösung wurde eine projektbasierte Or-\n\nganisation eingesetzt, die erste wichtige Schritte realisierte, darunter neue Verträge in der Gast-\n\nronomie und Schifffahrt sowie die Grundlagen für einen Areal- und Immobilienentwicklungspro-\n\nzess. Diese temporäre Struktur ist jedoch nicht dafür geeignet, die langfristigen Herausforde-\n\nrungen zu tragen. \n\n\n\n 3 \n\nVor diesem Hintergrund sollen die Aufgaben der Rheinfallentwicklung aus der Verwaltung aus-\n\ngelagert und in einer professionell geführten Organisation, vorerst in der Hand des Kantons \n\nSchaffhausen, gebündelt werden. Die vorliegende Gesetzesvorlage schafft dafür die notwendi-\n\ngen rechtlichen Grundlagen. Sie regelt die Errichtung, Organisation und Tätigkeit der Rheinfall \n\nManagementgesellschaft (RMG), definiert die Rolle des Kantons als Eigentümer und legt die \n\nzentralen Mechanismen der Steuerung und Kontrolle fest. \n\nMit dem RMG-Gesetz wird eine moderne, klar verankerte und zukunftsfähige Governance-\n\nStruktur geschaffen, welche die Entwicklung des Rheinfalls auf der Schaffhauser Seite wir-\n\nkungsvoll unterstützt und die Berücksichtigung der öffentlichen Interessen dauerhaft sicherstellt. \n\nAngesichts der besonderen Bedeutung des Rheinfalls für den Kanton Schaffhausen beantragt \n\nder Regierungsrat, das vorliegende Gesetz freiwillig einer Volksabstimmung zu unterstellen. Im \n\nÜbrigen lehnt sich dieser Antrag auch an den Bericht und Antrag der Geschäftsprüfungskom-\n\nmission betreffend Finanzkompetenzen, Finanzreferendum versus Gesetzesreferendum, mit-\n\ntelbar und unmittelbar gebundene Ausgaben vom 28. April 2025 (ADS-25-40) an, wonach der \n\nVorrang des Finanzreferendums gegenüber dem Gesetzesreferendum ausdrücklich in der Ver-\n\nfassung verankert werden soll. \n\n \n\n3. Hintergrund und Zielsetzung \n\n3.1 Orientierungsvorlage betreffend Stärkung der Tourismusdestination Rheinfall \n\nDie Orientierungsvorlage betreffend Stärkung der Tourismusdestination Rheinfall vom 19. De-\n\nzember 2023 (ADS 23-163) legte dar, wie die Region in den kommenden Jahren gezielt weiter-\n\nentwickelt werden kann. Sie skizzierte die geplanten nächsten Schritte des Regierungsrates, \n\nwobei ein zentrales Ziel die Trennung der politischen und unternehmerischen Ebenen war, um \n\neine nachhaltige Stärkung der Schaffhauser Seite des Rheinfalls zu ermöglichen. Die Mehrheit \n\ndes Parlaments unterstützte die Aufwertung des Rheinfallareals und erkannte die Notwendig-\n\nkeit, die Region langfristig zu fördern. Aktuelle Defizite und deren Ursachen wurden dabei trans-\n\nparent aufgezeigt. Als Hauptgründe für die zögerliche Entwicklung des Rheinfallareals wurden \n\ndas Fehlen eines verantwortlichen Ansprechpartners für die Destinationsentwicklung («Küm-\n\nmerer») sowie ein unklar strukturiertes Rollenmodell mit unzureichender Trennung zwischen \n\npolitischer und unternehmerischer Ebene identifiziert. Diese Erkenntnisse wurden von der ein-\n\ngesetzten Spezialkommission ebenfalls geteilt. Die (organisatorische und führungsmässige) \n\nAntwort auf diese Herausforderungen ist die Gründung der RMG. \n\n  \n\n\n\n 4 \n\n3.2 Temporäre Projektorganisation als «Kümmerer» für die Rheinfallentwicklung auf \nSchaffhauser Seite \n\nWie in der Orientierungsvorlage beschrieben, hat der Regierungsrat für die Übergangszeit eine \n\nProjektorganisation eingerichtet, die aus Vertreterinnen und Vertretern des Bau- und Volkswirt-\n\nschaftsdepartements sowie externen Experten besteht, um die festgelegten Handlungsfelder \n\numzusetzen. In den Jahren 2024/25 wurden einerseits die Gastronomiebetriebe sowie die \n\nSchifffahrt am Rheinfall neu ausgeschrieben und erfolgreich besetzt. Daraus wurden wesentli-\n\nche wirtschaftliche Mehrwerte für den Kanton Schaffhausen geschaffen, wie etwa erhöhte \n\nPachtzinseinnahmen. Andererseits wurden die Grundlagen für einen umfassenden und breit \n\nabgestützten Areal- und Immobilienentwicklungsprozess am Rheinfall gelegt. \n\nDie aktuelle Projektorganisation übernimmt derzeit im Sinne einer Übergangslösung die Rolle \n\ndes «Kümmerers» für den Rheinfall. Sie arbeitet, wo möglich und sinnvoll, eng mit der IG Rhein-\n\nfall zusammen. Diese Lösung ist jedoch keine langfristig tragfähige Struktur, um die Dynamik \n\nder Entwicklung am Rheinfall dauerhaft aufrechtzuerhalten und die kommenden Herausforde-\n\nrungen in der Areal- und Immobilienentwicklung nachhaltig zu meistern. \n\n \n\n4. Das künftige Organisationsmodell zur Führung der Schaffhauser Seite \ndes Rheinfalls \n \n\nDie in der Orientierungsvorlage dargelegten Anforderungen an eine künftige Organisation am \n\nRheinfall wurden in Varianten vertieft geprüft.  \n\n \n\n \n\nAbbildung 1: Geprüfte Optionen der Auslagerung der Rheinfall Managementgesellschaft \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n 5 \n\nDie Prüfung des künftigen Organisationsmodells am Rheinfall erfolgte auf drei unterschiedlichen \n\nEbenen. In einem ersten Schritt wurde geprüft, ob eine Auslagerung der Aufgabe sinnvoll und \n\nmöglich ist sowie die Rahmenbedingungen an die Art und den Umfang der Auslagerung festge-\n\nlegt. Auf der zweiten Ebene wurde evaluiert, ob die Auslagerung besser im Rahmen einer Leis-\n\ntungsvereinbarung mit einem Dritten oder durch eine Beteiligung des Kantons Schaffhausen \n\nerfolgen sollte. Abschliessend wurde die passende Rechtsform für die Auslagerung der Aufga-\n\nben bestimmt. Im Folgenden werden die Gründe für die jeweiligen Entscheidungen dargelegt. \n\n \n\n4.1 Auslagerung der Aufgabenerfüllung aus der Kantonsverwaltung \n\n4.1.1 Die Aufgabe «Rheinfallentwicklung auf Schaffhauser Seite» ganz abgeben \n\nDiese Variante würde einer kompletten Privatisierung gleichkommen und damit einer Auslage-\n\nrung aller Aufgaben, Vermögenswerte und Einflussmöglichkeiten am Rheinfall an einen exter-\n\nnen Investor und Betreiber bedeuten.  \n\nDiese Variante wird nicht weiterverfolgt, da die Möglichkeit, die öffentlichen Interessen am \n\nRheinfall einzubringen, künftig nicht mehr gegeben wäre.  \n\n \n\n4.1.2 Die Aufgabe «Rheinfallentwicklung auf Schaffhauser Seite» nicht auslagern \n\nDiese Variante würde weitgehend dem Status Quo entsprechen. Dies bedeutet, dass die politi-\n\nsche und strategische Führung weiterhin Sache des Kantons Schaffhausen wäre und die Um-\n\nsetzung beim Baudepartement in Zusammenarbeit mit dem Volkswirtschaftsdepartement ver-\n\nbliebe. Als Untervariante wurde zudem eine Optimierung der verwaltungsinternen Strukturen \n\n(z.B. Schaffung eines «Kompetenzzentrums Rheinfall» innerhalb der Verwaltung) betreffend die \n\nFührung des Rheinfalls geprüft. \n\nDiese Variante wird nicht weiterverfolgt, da die – in der Orientierungsvorlage aufgezeigten – \n\nUrsachen für die zögerliche Rheinfallentwicklung nicht beseitigt werden. Der benötigte «Küm-\n\nmerer» und «Motor» für die Rheinfallentwicklung würde mit dieser Variante weiterhin fehlen, da \n\ndas Kompetenzzentrum Rheinfall als Teil der Verwaltung in der strategischen Entwicklung und \n\nder Mittelbeschaffung Teil des politischen Prozesses bleibt sowie wenig zusätzliches Know How \n\nintegrieren kann und damit einhergehend über eingeschränkte Autonomie und Flexibilität im \n\nMarktwettbewerb verfügt. Zusätzlich ist die Führung, die Entwicklung und der Betrieb einer tou-\n\nristischen Attraktion im Kern keine Aufgabe der öffentlichen Hand. Die zweifellos vorhandenen \n\nöffentlichen Interessen können über andere Instrumente als die direkte Bearbeitung durch den \n\nKanton ebenfalls bzw. sogar zielgerichteter sichergestellt werden. \n\n \n\n\n\n 6 \n\n \n\n4.1.3 Auslagerung der Aufgabenerfüllung aus der Kantonsverwaltung \n\nAus Sicht von Best Practices in Public Corporate Governance sowie Benchmark-Beispielen (wie \n\netwa dem Bund und anderen Kantonen1) sprechen die folgenden Gründe für eine Auslagerung \n\nder Aufgabe: \n\n- Unternehmerische Autonomie: Die Aufgabe ist näher am Markt und kann flexibler durch-\n\ngeführt werden, wobei die vorgegebenen Leitplanken des Eigentümers beachtet werden. \n\n- Organisatorische Autonomie: Die Auslagerung wird die Effektivität und Effizienz der Auf-\n\ngabenerfüllung steigern. \n\n- Personelle Autonomie: Es können zusätzliche Kompetenzen und Expertise eingebunden \n\nwerden, die für die Führung einer erfolgreichen Destination erforderlich sind. \n\n- Finanzielle Autonomie: (Kredit-)Entscheide können direkt vom Verwaltungsrat gefällt wer-\n\nden, ohne dass ein Parlamentsbeschluss oder sogar eine Volksabstimmung durchgeführt \n\nwerden muss. Dies beschleunigt den Prozess erheblich.  \n\n- Klare Abgrenzung der Kernaufgaben: Die Kernaufgaben der Auslagerung konzentrieren \n\nsich auf die Führung und Entwicklung am Rheinfall, was eine klare Trennung der Verant-\n\nwortlichkeiten ermöglicht. \n\n- Verantwortlichkeit bleibt beim Kanton: Die Verantwortung für die Aufgabenerfüllung ver-\n\nbleibt beim Kanton Schaffhausen. Die geeigneten Führungsinstrumente stellen die Ein-\n\nflussnahme und Kontrolle durch den Kanton Schaffhausen sicher. \n\nGrundsätzlich kann festgehalten werden, dass bezüglich der Rheinfallentwicklung auf Schaff-\n\nhauser Seite eine Auslagerung angezeigt ist.  \n\nZusätzlich wurden zwei Untervarianten der Auslagerung geprüft. Zum einen eine vollständige \n\nAuslagerung, welche neben den Führungs- und Entwicklungsaufgaben auch die Liegenschaf-\n\nten am Rheinfall umfasst. Damit würde die integrale Führung des Rheinfalls auf Schaffhauser \n\nSeite aus einer Hand ermöglicht werden und die Verantwortlichkeit mit den Aufgaben und Kom-\n\npetenzen der RMG übereinstimmen. Zum anderen wurde eine «Light-Variante» der Auslage-\n\nrung geprüft, so wie es ursprünglich im Rahmen der Beratungen zur Orientierungsvorlage an-\n\ngedacht war. Danach blieben die Liegenschaften im Vermögen des Kantons Schaffhausen. In \n\n \n\n1 z.B. Regierungsrat Kanton Zürich (2014/2019): Richtlinien über die Public Corporate Governance \n\n\n\n 7 \n\ndieser Variante würden Investitionsentscheide weiterhin im Rahmen des politischen Prozesses \n\ngefällt werden.  \n\nDer Regierungsrat bevorzugt nach intensiver Prüfung und Abwägung der Vor- und Nachteile \n\nder beiden Modelle und abweichend zur ursprünglichen Haltung nun klar die Variante «voll-\n\nständige Auslagerung». Dies aus folgenden Gründen:  \n\n- Klares Rollenmodell mit klar zugeteilten Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompe-\n\ntenzen; \n\n- Nur mit dieser Variante kann die maximale Wirkung in der Rheinfallentwicklung erzielt \n\nwerden. Sie ermöglicht schlanke, agile Prozesse und erhöht das Tempo in der strate-\n\ngischen Entwicklung; \n\n- Die Aufgaben betreffend Rheinfall werden gebündelt und aus einer Hand erbracht; \n\n- Die benötigten Instrumente zur Wahrung des Einflusses bzw. zur Integration der öf-\n\nfentlichen Interessen sowie die Sicherstellung der Kontrolle seitens des Kantons \n\nSchaffhausen können geschaffen werden; \n\n- Die «Light-Variante» würde zusätzlichen Koordinationsaufwand, zusätzliche Schnitt-\n\nstellen und Abhängigkeiten schaffen. Insgesamt ist diese Variante nicht vollständig \n\ngeeignet, die in der Orientierungsvorlage aufgezeigten Probleme am Rheinfall zu lö-\n\nsen. \n\n- Die Finanzströme sind viel klarer und einfacher. Mit der «Light Variante» wäre die \n\nRMG immer noch stark mit dem Kanton verflochten und dauernd auf finanzielle Mittel \n\ndes Kantons auf dem Budgetweg oder einzelfallweise mit Kreditbeschlüssen angewie-\n\nsen. Die «Light Variante» verkäme dadurch quasi zu einer leeren Hülle. \n\n \n\n4.2 Externer Auftrag oder Beteiligung des Kantons Schaffhausen \n\nIm nächsten Schritt wurde geprüft, ob die Aufgabe an einen externen Partner übertragen werden \n\nkönnte oder ob die Aufgabe im Rahmen einer Beteiligung des Kantons Schaffhausen ausgela-\n\ngert werden soll. \n\n \n\n4.2.1 Vergabe eines Leistungsauftrags an einen externen Partner \n\nDiese Option wurde verworfen, da kein geeigneter Dritter identifiziert werden konnte und die \n\nAuslagerung der Liegenschaften (vgl. 3.1.3) an einen Dritten mit der Sicherstellung der öffentli-\n\nchen Interessen am Rheinfall in Widerspruch steht. \n\n \n\n \n\n\n\n 8 \n\n4.2.2 Beteiligung des Kantons Schaffhausen \n\nBevorzugt wird die Option der Schaffung einer Gesellschaft, an der sich der Kanton Schaffhau-\n\nsen zu Beginn mit 100 % beteiligt. Diese Option wird mit der Schaffung der RMG weiterverfolgt. \n\nDamit wird eine hohe Einflussnahme des Kantons sichergestellt, wobei gleichzeitig die Vorteile \n\neiner Auslagerung der Aufgabenerfüllung erreicht werden.  \n\n \n\n4.3 Wahl der geeigneten Rechtsform für die Auslagerung \n\nDie Wahl der richtigen Rechtsform für die Auslagerung einer staatlichen Aufgabe erfordert unter \n\nBerücksichtigung von Best Practices in Public Corporate Governance sowie Benchmark-Bei-\n\nspielen (wie etwa dem Bund und anderen Kantonen) verschiedene Überlegungen und Kriterien. \n\nFür die Beurteilung der geeigneten Rechtsform für die RMG wurden insbesondere folgende \n\nGrundsätze herangezogen: \n\n- Prinzip «Structure follows function»: Die Rechtsform muss der konkreten Aufgabe und \n\ndem Steuerungsbedarf des Eigentümers entsprechen. \n- Richtlinien des Bundes: Für verselbstständigte Einheiten mit hoheitlichen Aufgaben, die \n\ndurch allgemeine Steuermittel oder Gebühren finanziert werden, sollte die Rechtsform einer \n\nselbstständigen öffentlich-rechtlichen Anstalt gewählt werden. Eine privatrechtliche Aktien-\n\ngesellschaft ist hingegen für Unternehmen geeignet, die mehrheitlich marktwirtschaftlich \n\ntätig sind und keine hoheitlichen Aufgaben wahrnehmen. \n\n- Richtlinien des Kantons Zürich2: Eine selbstständige öffentlich-rechtliche Anstalt sollte \n\nfür Unternehmen gewählt werden, die hoheitliche Aufgaben erfüllen, Monopolcharakter ha-\n\nben oder mit öffentlichen Mitteln finanziert werden. Eine privatrechtliche Aktiengesellschaft \n\nist dann anzuwenden, wenn die Mehrheit der Leistungen am Markt erbracht wird und wirt-\n\nschaftliche Selbstständigkeit gegeben ist. \n\n \n\n4.3.1 Selbstständige öffentlich-rechtliche Anstalt \n\nFolgende Argumente sprechen für die Wahl einer selbstständigen öffentlich-rechtlichen Anstalt: \n\n- Informations- und Einsichtsrechte: Die öffentliche Hand hat weitreichende Rechte zur \n\nInformation und Kontrolle. \n\n- Politische Akzeptanz: Diese Rechtsform hat oft eine hohe Akzeptanz in der Öffentlichkeit. \n\n \n\n2 Regierungsrat Kanton Zürich (2014/2019): Richtlinien über die Public Corporate Governance. \n\n\n\n 9 \n\n- Eingeschränkte unternehmerische Freiheit: Sie eignet sich nur für Tätigkeiten, die durch \n\nden Gesetzgeber vorgegeben sind. Für neue Aufgaben stösst diese Form schnell an ihre \n\nGrenzen, was sie für wettbewerbswirtschaftliche Tätigkeiten weniger geeignet macht. \n\n- Fokus auf kulturelle und soziale Aufgaben: Diese Rechtsform wird häufig für Aufgaben \n\ndes Gemeinwohls gewählt. \n\n \n4.3.2 Unselbstständige öffentlich-rechtliche Anstalt \n\nDie unselbstständige öffentlich-rechtliche Anstalt ist rechtlich Teil einer übergeordneten Verwal-\n\ntungseinheit und handelt im Wesentlichen im Rahmen der Vorgaben und Budgets der überge-\n\nordneten Institution. Diese Form wird als wenig zielführend betrachtet, da der unternehmerische \n\nHandlungsspielraum zu eingeschränkt ist. Aus diesem Grund wird sie nicht weiterverfolgt. \n\n \n\n4.3.3 Gemischtwirtschaftliche Aktiengesellschaft nach Art. 762 OR \n\nDie gemischtwirtschaftliche AG wird in Art. 762 OR geregelt, sozusagen als lex specialis zum \n\nAktienrecht gemäss Art. 620 ff. OR. In den Statuten werden die einzelnen massgeblichen Funk-\n\ntionsmerkmale der Gesellschaft festgelegt: \n\n- Erhöhte Flexibilität: Das Unternehmen wird ein autonomes Verhältnis zur staatlichen Trä-\n\ngerschaft haben, was eine höhere Flexibilität ermöglicht. \n\n- Wettbewerbsfähigkeit: Diese Form ist besonders vorteilhaft, wenn der Staat mit privaten \n\nAkteuren konkurriert und die Mehrheit der Leistungen am Markt erbracht wird. \n\n- Beteiligung von Dritten: Es besteht die Möglichkeit, mittel- bis langfristig zum Beispiel den \n\nKanton Zürich oder die Gemeinde Neuhausen am Rheinfall zu integrieren und damit die \n\nPerspektive einer «kantonsübergreifenden Destination Rheinfall» zu verwirklichen bzw. die \n\nStandortgemeinde Neuhausen am Rheinfall fest mit im Boot zu haben. Dies entspricht auch \n\nder längerfristigen Absicht des Regierungsrates.  \n\nDiese Integration des Kantons Zürich und der Gemeinde Neuhausen am Rheinfall in die \n\nRMG kann auf verschiedenen aktienrechtlichen Wegen erfolgen. Denkbar sind ein direkter \n\nAktienverkauf durch den Kanton Schaffhausen oder eine Kapitalerhöhung, bei der neue \n\nAktien ausgegeben werden und die bestehenden Anteile entsprechend reduziert würden. \n\nEbenfalls eine Option sind Sacheinlagen, bei denen die beteiligten Gemeinwesen Vermö-\n\ngenswerte, namentlich Liegenschaften im Perimeter des Schloss Laufen im Kanton Zürich \n\nbeziehungsweise die Liegenschaften und Baurechtspositionen der Gemeinde Neuhausen \n\nam Rheinfall, als Beitrag in das Aktienkapital einbringen. \n\n\n\n 10 \n\nDie konkreten Beteiligungsmodelle sind zu einem späteren Zeitpunkt in einem gemeinsa-\n\nmen Prozess zu erarbeiten. Dabei sind sowohl rechtliche als auch betriebliche und strate-\n\ngische Aspekte einzubeziehen, insbesondere die Bewertung der einzubringenden Vermö-\n\ngenswerte und die künftige Beteiligungsquote. \n\n- Eingeschränkte Informationsrechte: Der eingeschränkten Informationsbeschaffung für \n\ndie öffentliche Hand kann durch eine sorgfältige Ausgestaltung der Gesellschaft begegnet \n\nwerden, sodass Zugang zu allen relevanten Informationen sichergestellt wird. Mit dem Ge-\n\nsetz, den Statuten und insbesondere der Eignerstrategie, welche ebenfalls Teil dieser Vor-\n\nlage sind, sowie der künftigen Einsitznahme von Vertretern des Kantonsrates und des Re-\n\ngierungsrates ist der Einfluss der öffentlichen Hand angemessen sichergestellt. Die ge-\n\nmischtwirtschaftliche Aktiengesellschaft kann nur innerhalb der vorgegebenen Leitplanken \n\nagieren: Nicht zweckkonforme Projekte – etwa ein gross angelegter Themenpark – sind \n\nohne Zustimmung der öffentlichen Hand nicht zulässig. \n\n- Beispiele für gemischtwirtschaftliche Aktiengesellschaften: Flughafen Zürich AG, St. \n\nGaller Kantonalbank AG, Limmattalbahn AG, Opernhaus Zürich AG, RVSH AG (bis 2019). \n\nEine rein privatwirtschaftliche Aktiengesellschaft ohne die besondere Ausgestaltungsform von \n\nArt. 762 OR kommt nicht in Frage, weil sie zu einer Privatisierung führen und die öffentliche \n\nHand ihre vorrangige Rolle verlieren könnte. Die vorgesehene gemischtwirtschaftliche Aktien-\n\ngesellschaft verbindet zusammengefasst die Einflussnahme des Kantons und damit die Einbrin-\n\ngung der öffentlichen Interessen mit den Governance-Vorteilen einer Aktiengesellschaft. \n\n \n\nVergleich selbständige öffentlich-rechtliche Anstalt → gemischtwirtschaftliche AG  \n\n Selbständige öffentlich-rechtliche \n\nAnstalt  \n\nGemischtwirtschaftliche Aktiengesell-\n\nschaft  \n\nPro - Klare Hierarchie und staatliche \nAufsicht \n\n- Einheitliche Rechtsgrundlagen \n\n- Weniger komplexe Governance \n\n- Entscheidungen oft schneller \numsetzbar \n\nBeispiel: \n\nGebührenanpassung kann direkt \ndurch das Gemeinwesen bzw. die \nzuständige Behörde beschlossen \nund sofort umgesetzt werden. \n\n- Höhere betriebswirtschaftliche Flexi-\nbilität \n\n- Zusätzliche Kapitalquellen über Er-\nweiterung Aktionärskreis \n\n- Unternehmerischere Ausrichtung \nmöglich \n\nBeispiel: \n\nEinführung eines neuen digitalen Ange-\nbots (z. B. App, neue Dienstleistung) \nohne politische Verfahren; Finanzierung \ndurch Auftragsvergabe oder Beteiligung \neines Partners. \n\n\n\n 11 \n\nContra  - Geringere betriebliche Flexibilität \n\n- Eingeschränkte Finanzierungs-\nmöglichkeiten \n\n- Weniger unternehmerischer \nHandlungsspielraum \n\nBeispiel: \n\nAusbau in ein neues Geschäftsfeld \nerfordert zuerst eine Gesetzesände-\nrung oder zusätzliche politische Ge-\nnehmigungen. \n\n- Komplexere Governance (öffentliche \nund evtl. private Interessen) \n\n- Höherer Koordinationsaufwand \n\n- Grössere rechtliche und organisatori-\nsche Komplexität \n\nBeispiel: \n\nDie Abstimmung zwischen öffentlicher \nHand und privaten Leistungserbringern \nAktionären zu Datenschutz- oder Com-\npliance-Standards kann Entscheidungen \nverzögern. \n\n \n\nIm direkten Vergleich bietet die gemischtwirtschaftliche AG entscheidende Vorteile: Sie kombi-\n\nniert öffentliche Zielsetzungen mit betriebswirtschaftlicher Flexibilität, ermöglicht eine dynami-\n\nschere Führung und schafft zusätzlichen Handlungsspielraum durch private Kapital- und Kom-\n\npetenzbeteiligung. Trotz komplexerer Governance überwiegt der Gewinn an Effizienz, unter-\n\nnehmerischer Agilität und Finanzierungsmöglichkeiten. Gerade in anspruchsvollen oder inno-\n\nvationsgetriebenen Bereichen wird diese grössere Flexibilität zum entscheidenden Faktor – und \n\ndamit zum klaren Vorteil gegenüber der strukturell starreren öffentlich-rechtlichen Anstalt. \n\n \n\n4.4 Zusammenfassung und Empfehlung \n\nDer Regierungsrat beantragt, die RMG als gemischtwirtschaftliche Aktiengesellschaft gemäss \n\nden Bestimmungen des Schweizerischen Obligationenrechts (Art. 762 OR) auszugestalten.  \n\nDie RMG ist wie folgt in die kantonalen Strukturen eingebettet: \n\n \nAbbildung 2: Governance-Schema \n\n\n\n 12 \n\n \n\nDiese Lösung behebt die Defizite des derzeit in der Verwaltung integrierten Organisationsmo-\n\ndells. Gleichzeitig werden die organisatorischen Voraussetzungen für eine nachhaltige Entwick-\n\nlung des Rheinfalls geschaffen. Der Kanton Schaffhausen etabliert mit dieser Struktur den not-\n\nwendigen «Kümmerer» und «Motor» für die künftige Rheinfallentwicklung. Nur durch die Rolle \n\nder RMG als «Motor» kann die Rheinfallentwicklung zielgerichtet vorangetrieben und können \n\ndie vielfältigen (sowohl bestehenden als auch neuen) Herausforderungen effektiv und zweck-\n\nmässig angegangen und gelöst werden. \n\nDie Kontrolle und die oberste Verantwortung verbleiben beim Kanton Schaffhausen. Durch die \n\nAktionärsrolle des Kantons und das damit verbundene Recht auf Partizipation am Gewinn der \n\nRMG soll auch künftig ein adäquater Beitrag (Dividende) zu Gunsten der Staatskasse aus dem \n\nRheinfallgeschäft erzielt werden. \n\nIm Vergleich zum aktuellen Modell bedeutet dies für den Kanton Schaffhausen vor allem ein \n\nzusätzliches «Kontrollrisiko», das jedoch durch das vorliegende Gesetz sowie die weiteren Füh-\n\nrungsinstrumente des Kantons deutlich reduziert wird. Mit der RMG wird ein modernes und an \n\nden Prinzipien der «Good Governance» orientiertes Organisationsmodell für die Rheinfallent-\n\nwicklung auf Schaffhauser Seite etabliert, das sich in vergleichbaren Fällen als erfolgreich er-\n\nwiesen hat. \n\nDas zukünftige Organisationsmodell für den Rheinfall zeichnet sich damit durch folgende Kern-\n\nbestandteile aus: \n\n- Vollständige Auslagerung des «Rheinfallgeschäfts» (einschliesslich der Hochbauten; vgl. \n\nTabelle 1 unten) des Kantons Schaffhausen an die RMG. \n\n- Gründung der RMG in der Rechtsform einer gemischtwirtschaftlichen Aktiengesellschaft. \n\n- Schaffung der Voraussetzungen, um das Potenzial und den erforderlichen Spielraum der \n\nDestination Rheinfall als eine der Top-Attraktionen im Schweizer Tourismus zu erhalten \n\nbzw. weiter zu entfalten. \n\n- In der Anfangsphase wird der Kanton Schaffhausen Alleinaktionär der RMG. Langfristig \n\nbleibt mit der gemischtwirtschaftlichen Aktiengesellschaft jedoch die Möglichkeit bestehen, \n\nden Kanton Zürich, die Gemeinde Neuhausen am Rheinfall oder andere Partner zu integ-\n\nrieren. Eine Beteiligung Privater ist nicht vorgesehen. \n\n- Der Kanton Schaffhausen behält die vollständige Kontrolle über die RMG durch verschie-\n\ndene Führungsinstrumente, einschliesslich des vorliegenden Gesetzes, der Statuten, der \n\nEignerstrategie, einer Leistungsvereinbarung und der Ausübung seiner Aktionärsrechte. \n\n  \n\n\n\n 13 \n\n5. Rolle und Funktionsweise der RMG \n\n5.1 Künftiges Rollenmodell für die Schaffhauser Seite des Rheinfalls \n\nMit der aufgezeigten Auslagerung an eine RMG als gemischtwirtschaftliche Aktiengesellschaft \n\nsieht das Modell auf Schaffhauser Seite künftig wie folgt aus:  \n\n \nAbbildung 3: Rollenmodell der des Rheinfalls auf Schaffhauser Seite \n\nDer Kanton Schaffhausen ist Eigner der RMG und verfügt über die nötigen Führungsinstru-\n\nmente, um stufengerecht Einfluss zu nehmen.  \n\nDie RMG wird der dringend benötigte «Kümmerer» und «Motor» für die Rheinfallentwicklung \n\nauf Schaffhauser Seite und stellt Planung, Steuerung, Organisation, Koordination und Entwick-\n\nlung des Rheinfalls – im Rahmen der Eignervorgaben des Kanton Schaffhausen – aus einer \n\nHand sicher. Konkret übernimmt die RMG folgende Aufgaben:  \n\n- Führung und Entwicklung des Rheinfalls auf Schaffhauser Seite auf Basis der Eignervor-\n\ngaben sowie einer klaren strategischen Ausrichtung. \n\n- Entwicklung und Unterhalt des Immobilienportfolios bzw. des Rheinfall-Areals inklusive Tä-\n\ntigung der dafür nötigen Investitionen. \n\n- Sicherstellung und Weiterentwicklung des Betriebs (u.a. Gastronomie, Schifffahrt).  \n\nDie operative Leistungserbringung stellt die RMG mittels (Leistungs-)Aufträgen an private und \n\nöffentliche Akteure sicher.  \n\n \n\n \n\n\n\n 14 \n\n5.2 Einflussnahme und Kontrolle des Kanton Schaffhausen \n\nDer Kanton Schaffhausen verfügt über die erforderlichen Führungsinstrumente, um die Einfluss-\n\nnahme bzw. die Berücksichtigung der öffentlichen Interessen sicherzustellen und die Kontrolle \n\ndurchzuführen.  \n\n \nAbbildung 4: Führungsinstrumente zur Sicherung der Einflussnahme und Kontrolle des Kanton Schaffhausen \n\n \n\nIm Rahmen der Eignerstrategie werden verbindliche Rahmenbedingungen und Ziele für den \n\nVerwaltungsrat der RMG definiert. Die Ausübung der Aktionärsrechte – insbesondere das Recht \n\nzur Wahl und Abwahl des Verwaltungsrates und die Genehmigung von Jahresrechnung und \n\nBudget – stellt die direkte Einflussnahme sicher. Ein zusätzlicher Reportingprozess ermöglicht \n\ndie Kontrolle über die Einhaltung der Eignervorgaben.  \n\n  \n\n\n\n 15 \n\n5.3 Führungsmodell der RMG  \n\nDas Führungsmodell der RMG entspricht den Vorgaben der gemischtwirtschaftlichen Aktienge-\n\nsellschaft (nach Art. 762 OR).  \n\n \nAbbildung 5: Führungsmodell für den Rheinfall auf Schaffhauser Seite \n\n \n\nDer Verwaltungsrat wird vom Regierungsrat eingesetzt. Insbesondere in der Startphase wird \n\ndie Einsitznahme eines Mitglieds des Regierungsrates in den Verwaltungsrat der RMG als sinn-\n\nvoll erachtet. Die Eignerstrategie räumt dem Kantonsrat die Möglichkeit ein, bis zu zwei Mitglie-\n\nder aus seinen Reihen in den fünf- bis siebenköpfigen Verwaltungsrat zu entsenden. Damit ist \n\nsichergestellt, dass auch die Interessen des Parlaments gebührend in den Verwaltungsrat und \n\ndamit in die strategische Ausrichtung einfliessen können. Massgebend für die Auswahl sind die \n\nentsprechenden Anforderungen an die Qualifikation der einzelnen Verwaltungsräte gemäss An-\n\nhang 1 zur Eignerstrategie. Das spezifische Entsendungsrecht von Kantonsräten, welches bei \n\nder gemischtwirtschaftlichen AG in den Statuten zu regeln wäre, soll aber bewusst nicht im \n\nGründungsgesetz oder in den Statuten verankert werden, um die gesellschaftsrechtliche Ord-\n\nnung und die Funktionalitäten schlank zu halten und künftige Anpassungen ohne formelle Ge-\n\nsetzes- oder Statutenänderungen zu ermöglichen. Dadurch bleibt die Entsendung weiterhin zu-\n\nlässig, zugleich wird die Gesellschaft in ihrer organisatorischen Flexibilität nicht eingeschränkt. \n\nDer Verwaltungsrat führt das Gesamtprojekt der «Rheinfallentwicklung» und sorgt damit für die \n\nUmsetzung der übergeordneten politischen Vorgaben. Der Verwaltungsrat kann zu diesem \n\nZweck eine Geschäftsführung bzw. Geschäftsstelle einsetzen. \n\n \n\n \n\n\n\n 16 \n\n5.4 Finanzielle Betrachtung der RMG \n\n5.4.1 Bisheriges Finanzmodell am Rheinfall \n\nDie bisherigen Finanzflüsse des Rheinfalls wurden in der Kostenstelle 2380 der Staatsrechnung \n\ndes Kantons Schaffhausen konsolidiert. Die Analyse dieser Kostenstelle zeigt auf, dass der \n\nRheinfall auf Schaffhauser Seite über ein profitables Geschäftsmodell mit zusätzlichen Ertrags-\n\npotenzialen verfügt. Die zentralen Treiber auf der Ertragsseite sind die Einnahmen aus der Par-\n\nkierung sowie die Pachteinnahmen aus der Gastronomie und der Schifffahrt. Ebenfalls ersicht-\n\nlich wird ein aufgestauter Unterhalt in die Liegenschaften am Rheinfall im Umfang von rund \n\n20 Mio. Franken, welcher der RMG zum Ausgleich als Startkapital zur Verfügung gestellt wer-\n\nden soll.  \n\nDie Beschaffung der benötigten Finanzmittel für den Rheinfall lief bisher über den ordentlichen \n\nBudgetprozess des Kantons Schaffhausen und die erwirtschafteten Einnahmen flossen in den \n\nStaatshaushalt. \n\n \n\nAbbildung 6: Bisherige Mittelflüsse am Rheinfall (schematisch) \n\n \n\n5.4.2 Künftiges Finanzmodell \n\nKünftig laufen die Finanzflüsse, welche bisher in der Kostenstelle 2380 des Kanton Schaffhau-\n\nsen verbucht wurden, in der Erfolgsrechnung und der Bilanz der RMG zusammen. Die künftigen \n\nFinanzflüsse zwischen dem Kanton Schaffhausen und der RMG beinhalten insbesondere die \n\nEntrichtung einer Dividende an den Kanton, die Entschädigung für die erbrachten Leistungen \n\nseitens Hochbauamt und Tiefbau Schaffhausen sowie allenfalls Darlehen des Kantons an die \n\n\n\n 17 \n\nRMG und die damit verbundenen Zinszahlungen. Die RMG selbst ist verantwortlich für die Si-\n\ncherung und Entwicklung der Erträge, die Deckung der laufenden Kosten sowie die Finanzie-\n\nrung der künftigen Investitionen. \n\n \n\n \nAbbildung 7: Künftige Mittelflüsse am Rheinfall (schematisch) \n\n \n\nFür die Finanzierung der künftigen Investitionen in das Rheinfall-Areal ist ebenfalls die RMG \n\nverantwortlich. Neben der Verwendung der selbsterwirtschafteten Mittel stehen auch die Mög-\n\nlichkeiten einer Finanzierung am Markt wie auch die Gewährung eines Darlehens des Kanton \n\nSchaffhausen zur Verfügung (vgl. Art. 9 Abs. 4 RMG-Gesetz weiter hinten). \n\n \n\n5.4.3 Übergang vom bisherigen zum neuen Modell: Sacheinlage des Kanton Schaffhau-\nsen \n\nBei der Gründung der RMG bringt der Kanton bestimmte Vermögenswerte ein, die für den lau-\n\nfenden Betrieb notwendig sind – in diesem Fall Immobilien (Hochbauten; vgl. Tabelle 1 unten). \n\nIm Rahmen dieser Sacheinlage überträgt der Kanton das Eigentum bzw. das Baurecht an den \n\ndafür vorgesehenen Immobilien an die neue Organisation und erhält dafür Anteile bzw. die ge-\n\nsetzlichen Beteiligungsrechte. Für die Sacheinlage ist es nicht erheblich, ob es sich um Immo-\n\nbilien im Eigentum oder im Baurecht handelt. Nicht eingebracht werden die Tiefbauten und Inf-\n\nrastrukturen wie Strassen, Brücken und verschiedene Leitungen. Die zu übertragenden Immo-\n\nbilien sowie deren Versicherungswerte sind im Folgenden bildlich und tabellarisch dargestellt: \n\n\n\n 18 \n\n \nAbbildung 8: Gebäude, welche im Rahmen einer Sacheinlage in die RMG eingebracht werden \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n 19 \n\nAdresse Bezeichnung Versicherungswert Eigentum / \nBaurecht \n\nAm Rhein 32 Fischzucht Fr. 1’272’835 Eigentum \n\nRheinfallquai 3 Infoshop Fr. 462’534 Eigentum \n\nAm Rhein Fischzucht Unterstand Fr. 144’614 Eigentum \n\nRheinfallquai 30 Schlössli Wörth Fr. 6’403’171 Eigentum \n\nRheinfallquai Selbstbedienung Wörth Fr. 3’060’921 Eigentum \n\nRheinfallquai 5 Restaurant Park Fr. 6’727’750 Eigentum \n\nRheinfallquai Scheinwerfer-Häuschen Fr. 26’054 Eigentum \n\nNohlstrasse WC-Anlage Nohlstrasse Fr. 402’852 Eigentum \n\nLaufengasse 15 WC-Anlage  Fr. 315’000 Baurecht \n\nLaufengasse 17 Mühleradhaus Fr. 2’053’500 Baurecht \n\nLaufengasse 21 Brandlabor Fr. 702’250 Baurecht \n\nLaufengasse 32  Fr. 85’500 Baurecht \n\nLaufengasse 30  Fr. 874’300 Baurecht \n\nLaufengasse Zwischenbau 28/30 Fr. 131’100 Baurecht \n\nLaufengasse 28 Wohngebäude Fr. 1’023’300 Baurecht \n\nLaufengasse 26 Wohngebäude Fr. 1’623’381 Baurecht \n\nLaufengasse 24  Fr. 394’400 Baurecht \n\nLaufengasse Vertikalerschliessung / Aufzug \n1 Fr. 450’732 Baurecht \n\nHaldenweg Vertikalerschliessung / Aufzug \n2  Fr. 482’046 Baurecht \n\nRheinfallquai 1 Fischerhaus Fr. 888’341 Eigentum \n\nRheinfallquai 1 Garnschopf Fr. 51’648 Eigentum \n\nRheinfallquai WC-Anlage Rheinfallquai Fr. 229’545 Eigentum \n\nNohlstrasse WC-Anlage Fischeracker Fr. 288’080 Eigentum \n\nTotalbetrag  Fr. 28'093’854  \n\nTabelle 1: Versicherungswerte, die im Rahmen der Sacheinlage in die RMG eingebracht werden \n\n \n\nZusätzlich zu den Immobilien bringt der Kanton einen Geldbetrag in die RMG ein, der nicht \n\nzurückgezahlt werden muss. Dieser Beitrag deckt die Kosten für den aufgeschobenen Unterhalt \n\n– also für Renovationen oder Instandhaltungsarbeiten der eingebrachten Immobilien, die bisher \n\nnicht durchgeführt wurden. Die vorliegenden Schätzungen beziffern diesen Betrag auf 20 Mio. \n\nFranken.  \n\n\n\n 20 \n\nDie Eröffnungsbilanz der RMG setzt sich auf Basis der vorangegangenen Ausführungen wie \n\nfolgt zusammen:  \n\n- Flüssige Mittel im Umfang von 20 Mio. Franken Dies entspricht der Einbringung der Geld-\n\nmittel des Kantons in der Höhe des aufgeschobenen Unterhalts. \n\n- Liegenschaften und Grundstücke im Umfang von Fr. 28'093’854. Dies entspricht dem Ver-\n\nsicherungswert der in Tabelle 1 dargestellten Liegenschaften, welche im Rahmen einer \n\nSacheinlage eingebracht werden. \n\n \n\n5.4.4 Unterschiede zwischen dem bisherigen und dem neuen Finanzierungsmodell \n\nBisher liefen alle Finanzflüsse am Rheinfall in der Kostenstelle 2380 der Staatsrechnung des \n\nKantons Schaffhausen zusammen. Die Mittelbeschaffung erfolgte über den ordentlichen \n\nBudgetprozess, während die Rheinfall-Einnahmen einen Beitrag zur Staatsrechnung leisteten.  \n\nNeu laufen alle Finanzflüsse in der Bilanz und Erfolgsrechnung der RMG zusammen. Die Fi-\n\nnanzierung der erforderlichen Investitionen in die Infrastrukturen liegt in der Verantwortung der \n\nRMG. Der Kanton Schaffhausen als Eigner der RMG partizipiert über eine Dividendenzahlung \n\nauch künftig am Rheinfall-Geschäft.  \n\nDer zentrale Vorteil der RMG ist die Entkopplung vom Budgetprozess des Kantons, was zu einer \n\nerhöhten Agilität und klaren Verantwortlichkeiten in Investitionsprozessen führt. \n\n \n\n5.4.5 Haftungsrechtliche Besonderheiten \n\nBei der gemischtwirtschaftlichen Aktiengesellschaft ersetzt die Haftung des entsendenden Ge-\n\nmeinwesens die persönliche Verantwortlichkeit der abgeordneten Verwaltungsräte (Art. 762 \n\nAbs. 4 OR). Die Haftungsvoraussetzungen und der Kreis der anspruchsberechtigten Personen \n\n– Gesellschaft, Gläubiger und Aktionäre – entsprechen jenen der privatrechtlichen AG. Für Ver-\n\nantwortlichkeitsklagen gegen das Gemeinwesen gilt die allgemeine aktienrechtliche Verjäh-\n\nrungsfrist von drei Jahren. \n\nNach Lehre und Praxis haben die entsandten Vertreter die Weisungen des Gemeinwesens \n\ngrundsätzlich zu befolgen, sofern sie nicht den Interessen der Gesellschaft widersprechen. Eine \n\nSchädigung von Gläubigern infolge Zahlungsunfähigkeit aufgrund weisungsgebundenen Han-\n\ndelns zieht eine Haftung des entsendenden Gemeinwesens nach sich. Daraus ergibt sich eine \n\numfassende Auskunfts- und Informationspflicht des Vertreters gegenüber der entsendenden \n\nBehörde. \n\n\n\n 21 \n\nOb das Gemeinwesen im Schadenfall auf seinen Vertreter Rückgriff nehmen kann, hängt von \n\nder rechtlichen Ausgestaltung des Verhältnisses ab. Steht der Vertreter in einem Dienstverhält-\n\nnis, gelten die öffentlich-rechtlichen Haftungsbestimmungen. Befindet er sich in einem Auftrags-\n\nverhältnis, richtet sich die Haftung im Kanton Schaffhausen primär nach Privatrecht und sub-\n\nsidiär – unter besonderen Voraussetzungen – nach dem Haftungsgesetz. \n\nIm Fall einer finanziellen Notlage einer gemischtwirtschaftlichen Aktiengesellschaft greifen die \n\nallgemeinen Bestimmungen des Aktien- und des Schuldbetreibungs- und Insolvenzrechts. Die \n\nGesellschaft wird wie ein privates Unternehmen behandelt; die öffentliche Hand haftet ohne \n\nbesondere vertragliche oder gesetzliche Zusicherungen nicht über ihre Kapitaleinlage hinaus. \n\nAlle Vermögenswerte der Gesellschaft – einschliesslich ihrer Liegenschaften – fallen in ein ge-\n\nordnetes Abwicklungsverfahren und werden zur Befriedigung der Gläubiger eingesetzt. Ein be-\n\nvorzugter Zugriff der öffentlichen Hand besteht nicht. Besondere Sicherungsmechanismen, \n\netwa Rückkaufrechte, Heimfallklauseln oder Zweckbindungen, müssen vorgängig ausdrücklich \n\nfestgelegt sein, damit sie im Abwicklungsfall Wirkung entfalten können. \n\n \n\n5.5 Realisierung der RMG  \n\nDas Gesetz über die RMG soll per 1. Januar 2027 in Kraft treten. Die Gründung der RMG sowie \n\ndie Wahl des Verwaltungsrates sind auf Mitte 2027 vorgesehen. Die Selektion der Verwaltungs-\n\nratsmitglieder erfolgt vorgängig auf Basis eines vom Regierungsrat verabschiedeten Anforde-\n\nrungs- und Kompetenzprofils. Ziel ist es, der RMG den operativen Start per Mitte 2027 zu er-\n\nmöglichen. Der Aufbau- und Gründungsprozess wird durch die bestehende Projektorganisation \n\nbegleitet, welche dem Verwaltungsrat der RMG mindestens bis Ende 2027 zur Verfügung steht \n\nund eine nahtlose Weiterführung des Destinationsentwicklungsprozesses sicherstellt. \n\n \n\n6. Auswirkungen der RMG und des neuen Rollenmodells im Überblick \n\n6.1 Entwicklungsperspektive des Rheinfalls \n\nDie RMG stärkt die Rheinfallentwicklung auf Schaffhauser Seite, indem sie die politische und \n\nstrategische Verantwortung klar trennt. Sie bildet die Grundlage für eine nachhaltige, unterneh-\n\nmerisch geprägte und marktorientierte Entwicklung innerhalb klar definierter politischer Leitplan-\n\nken und sorgt für eine einheitliche Steuerung aus einer Hand. Insgesamt führt die RMG zu mehr \n\nProfessionalität, Effektivität und Effizienz in der Führung des Rheinfalls auf Schaffhauser Seite \n\nund damit zu mehr Durchschlagskraft. Ihr zentraler Mehrwert liegt in der klaren Rollenverteilung \n\nund -entflechtung innerhalb der Schaffhauser Seite des Rheinfalls. \n\n\n\n 22 \n\nMit der RMG werden die führungsmässigen und prozessualen Voraussetzungen sowie der be-\n\nnötigte «Kümmerer» geschaffen für die Planung, Steuerung und Abwicklung des dringend er-\n\nforderlichen Areal- und Immobilienentwicklungsprozesses zur nachhaltigen Aufwertung des \n\nRheinfalls. Die RMG ist damit das richtige Instrument in der Hand des Kanton Schaffhausen, \n\num den vorhandenen Investitionsstau zu überwinden, die Entwicklung des Rheinfalls innerhalb \n\nder Leitplanken des Kantons voranzutreiben und neue Perspektiven schrittweise zu erschlies-\n\nsen. \n\n \n\n6.2 Auswirkungen auf die Finanzen \n\n6.2.1 Vermögensverhältnisse und Investitionen \n\nDie aufgezeigten Vermögenswerte am Rheinfall sowie die damit verbundenen Finanzflüsse des \n\nKantons Schaffhausen werden künftig, wie bereits dargelegt, in der Bilanz und Erfolgsrechnung \n\nder RMG abgebildet. Da nach der Gründung der RMG sämtliche Aktien im Besitz des Kantons \n\nSchaffhausen stehen, verbleibt das gesamte Vermögen der Gesellschaft beim Kanton als Al-\n\nleineigentümerin der RMG. Allfällige Wertveränderungen der Beteiligung an der RMG wirken \n\nsich damit auch auf den Kantonshaushalt aus. Die Dotation der RMG mit 20 Mio. Franken ist \n\naus Optik des Kantons eine investitionswirksame Ausgabe im Sinne von Art. 17 Abs. 1 des \n\nFinanzhaushaltsgesetzes. Es erfolgt damit ein Geldabfluss über die Erfolgsrechnung des Kan-\n\ntons, welcher ein Beteiligungserwerb in Form von Aktienkapital an der RMG gegenübersteht. \n\nDer Kanton ist durch die Beteiligung an der RMG auch am wirtschaftlichen Ergebnis der RMG \n\nbeteiligt und kann bei entsprechender Ertragslage von Ausschüttungen bzw. Dividenden der \n\nRMG profitieren. Gemäss Eignerstrategie ist die RMG beauftragt, das bereits profitable Ge-\n\nschäftsmodell am Rheinfall weiterzuentwickeln und damit die Erträge über eine «höhere Wert-\n\nschöpfung pro Gast» und eine «Saisonverlängerung» zu erhöhen. \n\nLangfristig wird die RMG das bereits erfolgreiche Geschäftsmodell des Rheinfalls auf Schaff-\n\nhauser Seite weiterentwickeln und stärken. Damit sollen sowohl die Umsätze am Rheinfall ge-\n\nsteigert als auch die regionale Wertschöpfung erhöht werden – im Sinne der in der Destinati-\n\nonsstrategie definierten Stossrichtungen «höhere Wertschöpfung pro Gast» und «ganzjähriges \n\nGeschäftsmodell». Aus dem weiterentwickelten Geschäftsmodell ergibt sich zudem ein künfti-\n\nger Beitrag an die Staatsrechnung in Form ausgeschütteter Gewinne der RMG. \n\nInvestitionen in das Rheinfallareal auf Schaffhauser Seite können, im Rahmen von (zinspflichti-\n\ngen) Darlehen, auch künftig durch den Kanton Schaffhausen finanziert werden. Grundlage dafür \n\nbilden der Finanz- und Investitionsplan der RMG sowie entsprechende Anträge des Verwal-\n\ntungsrats der RMG an den Regierungsrat des Kantons Schaffhausen. Die Genehmigung der \n\n\n\n 23 \n\nMittel erfolgt durch den Kantonsrat bzw. den Regierungsrat (vgl. Gesetzesentwurf Art. 9); an-\n\nsonsten gelten die verfassungsmässigen Finanzkompetenzen. Zusätzlich hat die RMG die Mög-\n\nlichkeit, Mittel am Kapitalmarkt aufzunehmen. \n\n \n\n6.2.2 Steuern \n\nDie gemischtwirtschaftliche Aktiengesellschaft unterliegt der ordentlichen Gewinn- und Kapital-\n\nbesteuerung auf Bundes-, Kantons- und Gemeindeebene. Sämtliche marktlichen Tätigkeiten \n\nder Gesellschaft gelten als steuerbare unternehmerische Leistungen und unterliegen der Mehr-\n\nwertsteuer. Hoheitliche Tätigkeiten werden nicht als unternehmerisch qualifiziert und sind nicht \n\nmehrwertsteuerpflichtig; ihre Abgrenzung erfolgt im Einzelfall anhand der gesetzlichen Kriterien. \n\nEine Steuerbefreiung kann grundsätzlich nur unter engen gesetzlichen Voraussetzungen ge-\n\nwährt werden, insbesondere wenn die Gesellschaft eine klar definierte öffentliche Aufgabe \n\nwahrnimmt und diese ohne Wettbewerb zu privaten Anbietern erfüllt. Da die Gesellschaft sowohl \n\nöffentliche als auch marktliche Aufgaben erfüllt, ist die Anwendbarkeit einer Steuerbefreiung im \n\nEinzelfall zu prüfen und hängt von der weiteren Ausgestaltung ab. \n\nLeistungen zwischen der öffentlichen Hand und der Gesellschaft sind marktgerecht auszuge-\n\nstalten. Staatliche Garantien, nicht marktübliche Entgelte oder vergleichbare Vorteile gelten \n\nsteuerlich als geldwerter Vorteil und werden entsprechend aufgerechnet. \n\nDie kantonale Steuerverwaltung nimmt eine vertiefte Prüfung der steuerlichen Folgen vor. Im \n\nRahmen dieser Prüfung kann die konkrete steuerliche Einordnung – insbesondere hinsichtlich \n\nder Abgrenzung von hoheitlichen und marktlichen Tätigkeiten sowie der Beurteilung allfälliger \n\nVorteilsgewährungen – angepasst werden. Die verbindliche steuerliche Behandlung wird nach \n\nAbschluss dieser Prüfung festgelegt. \n\n \n6.3 Volkswirtschaftliche Auswirkungen \n\nWie in der Orientierungsvorlage vom 19. Dezember 2023 dargelegt, zeigt die volkswirtschaftli-\n\nche Studie von Prof. Dr. Christian Laesser, Universität St. Gallen (HSG), aus dem Jahr 2021, \n\ndass der Rheinfall bereits heute eine erhebliche Wertschöpfung für die Region generiert (vgl. \n\nADS 23-163, S. 7 ff.). Zugleich weist die Studie auf ein bedeutendes Potenzial hin, diese Wert-\n\nschöpfung künftig weiter zu erhöhen. Die Gründung der RMG leistet hierzu einen Beitrag, indem \n\nsie darauf abzielt, die wirtschaftliche Entwicklung direkt am Rheinfall (innerer Kreis) und in der \n\nRegion (äusserer Kreis) zu stärken. Direkt am Rheinfall soll die Wertschöpfung steigen, indem \n\nder Umsatz pro Gast (aktuell: Fr. 15 pro Besucherin oder Besucher) erhöht wird, die Saison \n\n\n\n 24 \n\nverlängert wird und verstärkt hochwertige regionale Produkte eingesetzt werden. Ein quantitati-\n\nves Wachstum über zusätzliche Besucherfrequenzen wird bewusst nicht angestrebt, um zeitli-\n\nche Spitzen und Overtourism zu vermeiden. \n\nDie zusätzlichen Einnahmen am Rheinfall entfalten in der erweiterten Region wirtschaftliche \n\nEffekte. Monetär sollen dadurch neue Arbeitsplätze, höhere Löhne, wachsende Steuereinnah-\n\nmen, Konsum- und Investitionsausgaben sowie zusätzliche Umsätze bei touristischen Leis-\n\ntungsträgern und regionalen Betrieben entstehen. Nicht monetär trägt die RMG zu einer Stär-\n\nkung des Images des Standorts Schaffhausen und des (touristischen) Schaffhauserlandes bei \n\nund soll die Aufenthaltsqualität am Rheinfall auch für die Einheimischen erhöhen. Zusätzlich \n\nwird ein Beitrag zur Umsetzung der kantonalen Tourismusstrategie geleistet, in welcher der \n\nRheinfall als einer von fünf touristischen Leuchttürmen eine zentrale Rolle einnimmt. \n\nDiese Entwicklung wird durch mehrere Hebel der RMG ermöglicht. Sie steuert die Konfiguration \n\nvon Infrastruktur und Dienstleistungen strategisch, bindet zusätzliches Know-how ein und arbei-\n\ntet mit professionellen Partnern zusammen. Investitionen in die Infrastruktur steigern sowohl die \n\nAufenthaltsqualität für Gäste als auch die Produktivität der Betreiber.  \n\nIn der Gesamtschau dient die RMG der nachhaltigen Steigerung der Wertschöpfung am Rhein-\n\nfall und in der Region. Der Nutzen für den Kanton reicht über die direkten Einnahmen aus dem \n\nRheinfallgeschäft hinaus und umfasst auch die Stärkung der regionalen Ökonomie. Dabei bleibt \n\nder Grundsatz für die RMG verbindlich, dass keine zusätzliche Erhöhung der Besucherfrequen-\n\nzen angestrebt wird, sondern ein qualitativer, regional verankerter Mehrwert. \n\n \n\n \n\nAbbildung 9: Einbettung des Rheinfalls in die prioritären Anspruchsgruppen am Standort \n\n\n\n 25 \n\n6.4 Auswirkungen auf die kantonale Verwaltung \n\nDas Bau- und das Volkswirtschaftsdepartement übernehmen Aufgaben im Zusammenhang mit \n\nder Eignerrolle des Kantons Schaffhausen. Dazu gehören insbesondere die Führung und das \n\nControlling auf Grundlage der Eignerstrategie und der Leistungsvereinbarung, die Vorbereitung \n\nder Ausübung der Generalversammlungsrechte, die Prüfung von Anträgen der RMG (z. B. Fi-\n\nnanzierungsanliegen) sowie die Sicherstellung der Schnittstellen zum Regierungsrat und zum \n\nKantonsrat sowie zum Destinationsmarketing und zur kantonalen Tourismusorganisation res-\n\npektive zur kantonalen Tourismusstrategie. Insgesamt führt die Auslagerung der Rheinfall-Auf-\n\ngaben in die RMG zu einer Entlastung bzw. einer Verringerung des Arbeitsaufwandes in der \n\nVerwaltung (insbesondere im Bau- und Volkswirtschaftsdepartement) in Bezug auf die Rhein-\n\nfallentwicklung. \n\nTiefbau Schaffhausen und das Hochbauamt des Kantons Schaffhausen sollen auch künftig \n\nLeistungen am Rheinfall erbringen. Diese Leistungen werden von der RMG beauftragt und ent-\n\nsprechend vergütet. Die bisherigen Transferaufwendungen in der Staatsrechnung des Kantons \n\nentfallen dadurch. Grundlage dafür bildet eine Leistungsvereinbarung zwischen der RMG und \n\nder jeweiligen Dienststelle. \n\n \n6.5 Auswirkungen auf das Klima \n\nMit der Vorlage sind keine direkten Auswirkungen auf das Klima verbunden. Der Regierungsrat \n\nstellt aber mit der Eignerstrategie sicher, dass die Schaffhauser Seite des Rheinfalls auch wei-\n\nterhin im Rahmen der Klimaziele ökologisch nachhaltig betrieben wird. \n\n \n\n7. Erläuterungen zum Gesetz über die Rheinfall Managementgesellschaft \n(RMG-Gesetz) \n\nVorab ist darauf hinzuweisen, dass das kantonale Recht bereits Regelungen zur Wahrnehmung \n\nder Aktionärsrechte des Kantons Schaffhausen enthält, wie es z.B. im Falle der Elektrizitäts-\n\nwerke des Kantons Schaffhausen AG seit vielen Jahren praktiziert wird: Das Gesetz über den \n\nKantonsrat vom 20. Mai 1996 (SHR 171.100) regelt in Art. 34 ff. die Oberaufsicht des Kantons-\n\nrats über Regierung, Verwaltung und Rechtspflege. In Bezug auf Aktiengesellschaften ist na-\n\nmentlich Art. 34 Abs. 3bis massgeblich, wonach die Geschäftsberichte privatrechtlicher Unter-\n\nnehmen, an denen der Kanton eine Mehrheitsbeteiligung hält, dem Kantonsrat (mittels einer \n\nVorlage) zur Kenntnisnahme unterbreitet werden. In § 10 Abs. 1 Ziff. 1 der Geschäftsordnung \n\ndes Kantonsrates Schaffhausen vom 20. Dezember 1999 (SHR 171.110) ist festgeschrieben, \n\ndass der Regierungsrat die Geschäftsprüfungskommission zu konsultieren hat, bevor er fest-\n\nlegt, in welcher Weise er bei privatrechtlich organisierten juristischen Personen, an denen der \n\n\n\n 26 \n\nKanton eine Mehrheitsbeteiligung hält, die Mitgliedschaftsrechte ausübt. Diese Themen müssen \n\ndeshalb nicht mehr spezialgesetzlich geregelt werden.  \n\nNachfolgend werden die einzelnen Gesetzesartikel dargestellt und erläutert:  \n\nArt. 1 Zweck \n\nDieses Gesetz regelt die Gründung, Organisation und Tätigkeit der Rheinfall Management-\ngesellschaft AG.  \n\nErläuterung: \n\nMit diesem Artikel wird der grundlegende Rahmen für die Rheinfall Management AG fest-\ngelegt. Das Gesetz dient dazu, die rechtlichen Grundlagen für ihre Gründung, Organisation \nund Tätigkeit zu schaffen. Es definiert damit die formelle und institutionelle Einbettung der \nGesellschaft in den kantonalen Verantwortungsbereich. Der Artikel bringt zum Ausdruck, \ndass die RMG AG als eigenständige juristische Person des Privatrechts handelt, deren Auf-\ngaben, Zuständigkeiten und Steuerungsmechanismen im Gesetz selbst sowie in der Eig-\nnerstrategie und der Leistungsvereinbarung konkretisiert werden. \n\nArt. 2 Rechtsform und Sitz \n\nDie Gesellschaft wird als gemischtwirtschaftliche Aktiengesellschaft nach den Bestimmun-\ngen des Schweizerischen Obligationenrechts (Art. 762 OR) gegründet. Der Sitz der Gesell-\nschaft befindet sich in Schaffhausen. \n\nErläuterung: \n\nDiese Bestimmung definiert die rechtliche Struktur und den Sitz der Rheinfall Management-\ngesellschaft AG. Sie wird als gemischtwirtschaftliche Aktiengesellschaft gemäss den Vor-\ngaben des Schweizerischen Obligationenrechts (Art. 762 OR) gegründet, was bedeutet, \ndass sowohl öffentliche als auch Dritte (z.B. Verbände oder private Akteure) an der Gesell-\nschaft beteiligt sein können. Der Sitz der Gesellschaft ist in der Stadt Schaffhausen, \nwodurch eine klare geographische Verankerung in der Region sichergestellt wird. \n\nArt. 3 Aufgaben und Ziele \n\n1 Die Gesellschaft bezweckt die Planung, Steuerung, Organisation, Koordination und Ent-\nwicklung der Destination Rheinfall \n\n2 Die Gesellschaft erwirbt und hält Eigentum an Infrastrukturen und Immobilien, einschliess-\nlich solcher, die ihr bei der Gründung als Sacheinlage übertragen oder ihr später zugeführt \nwerden. \n\n3 Die Gesellschaft kann die Leistungserbringung, insbesondere in den Bereichen Gastro-\nnomie und Schifffahrt, durch die Vergabe an private Anbieter sicherstellen. \n\n \n\n\n\n 27 \n\nErläuterung: \n\nDiese Bestimmung legt die zentralen Aufgaben und Ziele der Rheinfall Managementgesell-\nschaft AG fest. Die Gesellschaft ist verantwortlich für den Betrieb und die kontinuierliche \nWeiterentwicklung der Destination Rheinfall, um deren Attraktivität und Wettbewerbsfähig-\nkeit zu sichern. In einer ersten Phase und solange der Kanton Schaffhausen Alleinaktionär \nist, bezieht sich dieser Auftrag insbesondere auf die Schaffhauser Seite des Rheinfalls.  \n\nMit dieser Bestimmung werden die Eigentums- und Zuständigkeitsverhältnisse im Bereich \nder Liegenschaften der Gesellschaft geregelt. Absatz 1 hält fest, dass die Gesellschaft Ei-\ngentum an bestehenden Infrastrukturen und Immobilien erwirbt und hält. Darunter fallen \nsowohl die bei der Gründung als Sacheinlage übertragenen Objekte als auch allfällige spä-\ntere Zugänge. Damit wird sichergestellt, dass die Gesellschaft über die erforderliche Ver-\nmögensbasis verfügt, um ihre Aufgaben sachgerecht wahrzunehmen und die ihr zugewie-\nsenen Infrastrukturen nachhaltig zu bewirtschaften. \n\nDie operative Umsetzung ausgewählter Leistungen – insbesondere in den Bereichen Gast-\nronomie und Schifffahrt – soll gezielt an private Anbieter übertragen werden. Diese Vorge-\nhensweise ermöglicht eine effiziente und qualitativ hochwertige Leistungserbringung durch \nspezialisierte Partner. Gleichzeitig kann sich die Gesellschaft auf ihre Kernaufgaben der \nstrategischen Steuerung, Koordination und Aufsicht konzentrieren, wodurch die Gesamt-\nwirkung der Massnahmen gestärkt wird. \n\nFalls der Verwaltungsrat der RMG seine Aufgaben nicht wahrnimmt oder die Entwicklung \nder Gesellschaft nicht vorankommt, stehen dem Kanton klare Steuerungsinstrumente zur \nVerfügung. Als letzte Möglichkeit kann der Regierungsrat eine ordentliche oder ausseror-\ndentliche Generalversammlung einberufen und den Verwaltungsrat ganz oder teilweise ab-\nberufen und neu bestellen. Bereits im Vorfeld setzt der Kanton jedoch auf eine aktive Be-\ngleitung, um Schwierigkeiten frühzeitig zu erkennen und gegenzusteuern. Dazu gehören \nein regelmässiges Reporting des Verwaltungsrats an den Regierungsrat sowie ein struktu-\nrierter Austausch zwischen dem Verwaltungsrat und der kantonalen Verwaltung, insbeson-\ndere dem Bau- und dem Volkswirtschaftsdepartement. Diese Mechanismen stellen sicher, \ndass der Kanton jederzeit handlungsfähig bleibt und die Entwicklung der RMG zielgerichtet \nvorangetrieben wird. \n\nArt. 4 Gründung \n\n1 Der Kanton übernimmt sämtliche Kosten im Zusammenhang mit der Gründung der Ge-\nsellschaft und stellt hierfür das in den Statuten festgelegte Grundkapital bereit.  \n\n2 Der Entwurf der Gründungsstatuten bedarf der Genehmigung durch den Kantonsrat. \n\nErläuterung: \n\nDiese Bestimmung regelt die Beteiligungsverhältnisse und die Kapitalstruktur und be-\nschreibt die zentralen Schritte zur Gründung der RMG. Der Kanton übernimmt sämtliche \nGründungskosten und stellt das erforderliche Grundkapital bereit, um die finanzielle Basis \nder Gesellschaft sicherzustellen. \n\nZudem wird festgelegt, dass die Gründungsstatuten der Genehmigung durch den Kantons-\nrat bedürfen. Dadurch wird sichergestellt, dass die rechtlichen und organisatorischen \nGrundlagen der Gesellschaft demokratisch legitimiert sind und die Interessen des Kantons \ngewahrt bleiben. \n\n\n\n 28 \n\nArt. 5 Organisation \n\n1 Die Aktionärsrechte des Kantons werden durch den Regierungsrat ausgeübt. \n2 Dem Kanton stehen mehr als die Hälfte der Verwaltungsratssitze zu. \n3 Der Regierungsrat ernennt die Vertreterinnen und Vertreter des Kantons im Verwaltungs-\n\nrat und beruft sie ab. \n\nErläuterung: \n\nDiese Bestimmung regelt die organisatorische Struktur und die Vertretung des Kantons in-\nnerhalb der RMG. Der Regierungsrat nimmt die Rechte und Pflichten des Kantons als \nHauptaktionär wahr und stellt sicher, dass der Kanton massgeblich Einfluss auf die strate-\ngische Führung der Gesellschaft nehmen kann. \n\nDurch die Zuweisung von mehr als der Hälfte der Verwaltungsratssitze an den Kanton wird \ndessen zentrale Position in der Unternehmensführung gewährleistet und die Einflussnahme \nder öffentlichen Hand gesichert. Zudem obliegt dem Regierungsrat die Ernennung und Ab-\nberufung der kantonalen Vertreterinnen und Vertreter im Verwaltungsrat, was eine flexible \nund bedarfsgerechte Besetzung sicherstellt. \n\nArt. 6 Aufsicht und Kontrolle \n\n1 Die Aufsicht über die Gesellschaft obliegt dem Regierungsrat. \n2 Der Verwaltungsrat legt der Generalversammlung jährlich den Geschäftsbericht und die \n\nJahresrechnung zur Genehmigung vor. \n\nErläuterung: \n\nDiese Bestimmung regelt die Aufsichts- und Kontrollmechanismen der RMG. Die oberste \nAufsicht über die Gesellschaft liegt beim Regierungsrat, wodurch sichergestellt wird, dass \ndie Tätigkeit der Gesellschaft mit den strategischen Zielen des Kantons übereinstimmt und \ndessen Interessen gewahrt bleiben. \n\nDarüber hinaus ist der Verwaltungsrat verpflichtet, der Generalversammlung jährlich den \nGeschäftsbericht und die Jahresrechnung zur Genehmigung vorzulegen. Diese Regelung \nfördert die Transparenz und ermöglicht es den Aktionären, die finanzielle und operative \nLeistung der Gesellschaft zu überwachen und zu bewerten. \n\nBereits gesetzlich geregelt ist die Berichterstattung gegenüber dem Kantonsrat: Diese er-\nfolgt analog den Mitgliedschaftsrechten von anderen privatrechtlich organisierten juristi-\nschen Personen, an denen der Kanton eine Mehrheitsbeteiligung hält (z.B. Elektrizitätswerk \ndes Kanton Schaffhausen AG [EKS]). Danach ist der Geschäftsbericht dem Kantonsrat zur \nKenntnis zu bringen (Art. 34 Abs. 3bis des Gesetzes über den Kantonsrat; SHR 171.100). \nZuvor hat der Regierungsrat die Geschäftsprüfungskommission (GPK) zu konsultieren, be-\nvor er festlegt, in welcher Weise er die Mitgliedschaftsrechte bei EKS ausübt (§ 10 Abs. 1 \nZiffer 1 Satz 2 der Geschäftsordnung des Kantonsrats Schaffhausen; SHR 171.110). Die \nGPK kann sich somit jeweils vor der Generalversammlung zu den Anträgen des Verwal-\ntungsrats konsultativ äussern. \n\n\n\n 29 \n\nArt. 7 Haushaltsführung und Rechnungslegung \n\n1  Die wirtschaftliche Steuerung der RMG erfolgt auf Grundlage der Erfolgsrechnung. \n2  Die Haushaltsführung und Rechnungslegung richten sich nach den Vorschriften des \n\nSchweizerischen Obligationenrechts. \n\nErläuterung: \n\nDie wirtschaftliche Steuerung erfolgt über die Erfolgsrechnung, in der sämtliche Erträge und \nAufwendungen transparent dargestellt werden. Dies ermöglicht eine klare Übersicht über \ndie finanzielle Lage und Effizienz der Gesellschaft. Im Übrigen richtet sich die Haushalts-\nführung und Rechnungslegung nach dem Schweizerischen Obligationenrecht, insbeson-\ndere den Art. 957 ff. \n\nArt. 8 Eignerstrategie, Leistungsvereinbarung und Tätigkeiten \n\n1 Die Eignerstrategie, die der Regierungsrat erlässt, legt die mittel- und langfristigen Ziel-\nsetzungen für die Gesellschaft fest und regelt die relevanten Vorstellungen betreffend Un-\nternehmensverständnis, Steuerung und Controlling sowie die Anforderungen an den Ver-\nwaltungsrat der Gesellschaft. \n\n2 Der Regierungsrat schliesst eine Leistungsvereinbarung mit der Gesellschaft, in der die \nzu erbringenden Leistungen festgelegt werden. \n\n3 Die Gesellschaft führt ihre Angelegenheiten selbstständig im Rahmen von Gesetz, Eig-\nnerstrategie und Leistungsvereinbarung. \n\n4 Eine Gewinnmaximierung zulasten des öffentlichen Interesses ist ausgeschlossen. \n\nErläuterung: \n\nDer Regierungsrat legt als Teil seiner Eignerstrategie die mittel- und langfristigen Ziele für \ndas Unternehmen fest. Diese Strategie umfasst das Verständnis über die Rolle und den \nZweck des Unternehmens, seine Steuerung und das Controlling. Zudem werden Erwartun-\ngen und Anforderungen an den Verwaltungsrat definiert, welche die strategische Führung \nund Überwachung des Unternehmens sicherstellen sollen. \n\nDer Regierungsrat schliesst mit der Rheinfall Managementgesellschaft eine Leistungsver-\neinbarung ab. In dieser Vereinbarung werden die von der Gesellschaft zu erbringenden \nLeistungen festgelegt. Solche Vereinbarungen dienen dazu, die Ziele und Erwartungen zwi-\nschen dem staatlichen Träger und dem Unternehmen klar zu definieren und regelmässig \nzu aktualisieren. \n\nTrotz der staatlichen Beteiligung und Überwachung führt die Gesellschaft ihre Geschäfte \nselbstständig im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben, der Eignerstrategie und der Leis-\ntungsvereinbarung. Dies bedeutet, dass das Unternehmen eigenverantwortlich handelt, so-\nlange es sich innerhalb dieser festgelegten Rahmenbedingungen bewegt. \n\nDie Gesetzesbestimmung stellt klar, dass das Ziel der Gewinnmaximierung nicht zu Lasten \ndes öffentlichen Interesses gehen darf. Dies unterstreicht den gemeinwohlorientierten Cha-\nrakter öffentlicher Unternehmen, deren Hauptzweck nicht die Gewinnerzielung, sondern die \nErfüllung bestimmter öffentlicher Aufgaben und Dienstleistungen ist. \n\n\n\n 30 \n\nArt. 9 Finanzierung \n\n1 Der Kanton bringt im Rahmen der Gründung die für den Betrieb erforderlichen Immobilien \nals Sacheinlage ein und leistet einen nicht rückzahlbaren Finanzierungsbeitrag in Höhe \nvon Fr. 20’000’000, welcher zur Deckung des aufgeschobenen Unterhalts dieser Immobi-\nlien einzusetzen ist. \n\n2 Projektbezogene Finanzierungsbeiträge können bis zu einem Betrag von Fr. 1'000’000 \nvom Regierungsrat gewährt werden, sofern die Projekte den Zielen dieses Gesetzes ent-\nsprechen. \n\n3  Der Kantonsrat befindet mit dem Budget abschliessend über Darlehen bis zu einem Be-\ntrag von Fr. 15’000’000 gemäss diesem Gesetz, soweit nicht der Regierungsrat zuständig \nist. \n\nErläuterung: \n\nDiese Bestimmung legt die finanziellen Grundlagen für die RMG fest. Bei der Gründung der \nGesellschaft bringt der Kanton bestimmte Vermögenswerte ein, die für den laufenden Be-\ntrieb notwendig sind – in diesem Fall Immobilien (also Gebäude und Grundstücke): Im Rah-\nmen dieser Sacheinlage überträgt der Kanton das Eigentum an den dafür vorgesehenen \nImmobilien an die neue Organisation und erhält dafür Anteile bzw. die gesetzlichen Beteili-\ngungsrechte. Zusätzlich zahlt der Kanton einen Geldbetrag, der nicht zurückgezahlt werden \nmuss. Dieser Beitrag soll die Kosten für den teilweise aufgeschobenen Unterhalt decken – \nalso für Renovationen oder Instandhaltungsarbeiten der eingebrachten Immobilien, die bis-\nher nicht durchgeführt wurden. \n\nDas Gesetz sieht vor, dass öffentliche Finanzierungsbeiträge projektbezogen gewährt wer-\nden können, sofern diese Projekte mit den Zielen des Gesetzes im Einklang stehen. Diese \nRegelung erlaubt eine gezielte bzw. konkrete Förderung spezifischer Initiativen, die dem \nZweck der Gesellschaft unterstützen. Die aufgezeigten Kompetenzen des Regierungsrates \nsind entsprechend analog die verfassungsmässigen Finanzkompetenzen im Zusammen-\nhang mit Verfügungsgeschäften über Liegenschaften des Finanzvermögens (Art. 66 Abs. 2 \nlit. B Kantonsverfassung; SHR 101.00) festgelegt. \n\nDie Bewilligung von Darlehen fällt in die Zuständigkeit des Kantonsrats. Der Kantonsrat \nentscheidet im Rahmen des Budgetverfahrens abschliessend über Darlehen bis zu einer \nim Gesetz festgelegten Höchstgrenze. Die Bestimmung lehnt sich damit an diejenige im \nGesetz über die Förderung des öffentlichen Verkehrs an (Art. 13. Abs. 2; SHR 743.100). \nInnerhalb dieses Betragsrahmens ist keine weitere Genehmigung durch andere Behörden \nerforderlich. Soweit das Gesetz jedoch bestimmte Darlehenskompetenzen dem Regie-\nrungsrat zuweist, bleibt dessen Zuständigkeit vorbehalten. \n\nArt. 10 Aktionäre und Kapitalstruktur \n\n1 Der Kanton ist mit mindestens drei Vierteln des stimmberechtigten Kapitals an der Gesell-\nschaft beteiligt. \n\n2 Der Regierungsrat kann beschliessen, Aktienanteile, die die gesetzliche Mindestbeteili-\ngung des Kantons gemäss Absatz 1 übersteigen, an inner- oder ausserkantonale Gemein-\nwesen oder Dritte zu veräussern. \n\n\n\n 31 \n\nErläuterung: \n\nDiese Bestimmung regelt die Beteiligungsverhältnisse und die Kapitalstruktur der RMG. Der \nKanton hält mindestens 75 % des stimmberechtigten Kapitals, wodurch er die Kontrolle \nüber die Gesellschaft sicherstellt und die strategische Ausrichtung massgeblich beeinflus-\nsen kann. \n\nGleichzeitig gibt die Regelung dem Regierungsrat die Möglichkeit, Aktienanteile, die über \ndie gesetzlich vorgeschriebene Mindestbeteiligung hinausgehen, an andere kantonale oder \nausserkantonale öffentliche Körperschaften oder private Dritte zu veräussern. Dies erlaubt \neine flexible Beteiligungsgestaltung, ohne die vorrangige Rolle des Kantons zu gefährden. \n\n \n\nArt. 11 Inkrafttreten \n\n1 Dieses Gesetz unterliegt dem obligatorischen Referendum. \n2 Der Regierungsrat bestimmt den Zeitpunkt des Inkrafttretens. \n3 Nach Inkrafttreten wird das Gesetz im Amtsblatt veröffentlicht und in die kantonale Geset-\n\nzessammlung aufgenommen. \n\nErläuterung: \n\nDiese Bestimmung regelt die Bedingungen für das Inkrafttreten des Gesetzes. \n\nGemäss Art. 32 Abs. i der Kantonsverfassung vom 17. Juni 2002 (KV; SHR 101.000) ent-\nscheiden die Stimmberechtigten obligatorisch über Beschlüsse, welche der Kantonsrat von \nsich aus zur Abstimmung bringen will. Angesichts der besonderen Bedeutung des Rhein-\nfalls im Kanton Schaffhausen beantragt der Regierungsrat, die Stimmberechtigten über das \nRMG entscheiden zu lassen.   \n\nDer Zeitpunkt des Inkrafttretens wird vom Regierungsrat festgelegt, um eine koordinierte \nUmsetzung sicherzustellen. Nach Inkrafttreten erfolgt die Veröffentlichung des Gesetzes im \nAmtsblatt sowie dessen Aufnahme in die kantonale Gesetzessammlung, was die rechtliche \nVerbindlichkeit und Zugänglichkeit des Gesetzes gewährleisteten. \n\n  \n\n\n\n 32 \n\n8. Antrag \n\n \nSehr geehrte Frau Präsidentin \n\nSehr geehrte Damen und Herren \n\n \n\nGestützt auf die vorstehenden Ausführungen beantragen wir Ihnen, auf die Vorlage einzutreten \n\nund dem im Anhang beigefügten Entwurf eines Gesetzes über die Rheinfall Managementge-\n\nsellschaft (RMG) und den Gründungsstatuten zuzustimmen sowie von der Eignerstrategie \n\nKenntnis zu nehmen. \n\n \n\n \nSchaffhausen, 16. Dezember 2025 Im Namen des Regierungsrates \n Der Präsident: \n Martin Kessler \n \n Der Staatsschreiber: \n\n Dr. Stefan Bilger \n\n \n \n \n \nAnhang: \n\n1. Entwurf Gesetz über die Rheinfall Managementgesellschaft (RMG-Gesetz) \n\n2. Gründungsstatuten \n\n3. Eignerstrategie \n\n\n\nKanton Schaffhausen [Fundst. od. Gesch.-Nr.]\n\nEntwurf\n\nGesetz\nüber die Rheinfall Managementgesellschaft\n(RMG-Gesetz)\n\nVom [Datum]\n\nVon diesem Geschäft tangierte Erlasse (SHR Nummern)\n\nNeu: ???.???\nGeändert: –\nAufgehoben: –\n\nDer Kantonsrat Schaffhausen,\n\nbeschliesst:\n\nI.\n\nGesetz über die Rheinfall Managementgesellschaft (RMG-Gesetz) (RMGG)1)\n\nwird als neuer Erlass publiziert.\n\nArt.  1 Zweck\n\n1 Dieses Gesetz regelt die Gründung, Organisation und Tätigkeit der Rhein-\nfall Managementgesellschaft AG.\n\nArt.  2 Rechtsform und Sitz\n\n1 Die Gesellschaft wird als gemischtwirtschaftliche Aktiengesellschaft nach \nden Bestimmungen des Schweizerischen Obligationenrechts (Art. 762 OR) \ngegründet. Der Sitz der Gesellschaft befindet sich in Schaffhausen.\n\nArt.  3 Aufgaben und Ziele\n\n1 Die Gesellschaft bezweckt die Planung, Steuerung, Organisation, Koordi-\nnation und Entwicklung der Schaffhauser Seite des Rheinfalls.\n\n1) SHR ???.???\n1\n\nAnhang 1\n\n\n\n[Fundst. od. Gesch.-Nr.] Kanton Schaffhausen\n\n2 Die Gesellschaft erwirbt und hält Eigentum an Infrastrukturen und Immobili-\nen, einschliesslich solcher, die ihr bei der Gründung als Sacheinlage über-\ntragen oder ihr später zugeführt werden.\n3 Die Gesellschaft kann die Leistungserbringung, insbesondere in den Berei-\nchen Gastronomie und Schifffahrt, durch die Vergabe an private Anbieter si-\ncherstellen.\n\nArt.  4 Gründung\n\n1 Der Kanton übernimmt sämtliche Kosten im Zusammenhang mit der Grün-\ndung  der  Gesellschaft  und  stellt  hierfür  das  in  den  Statuten  festgelegte \nGrundkapital bereit.\n2 Der Entwurf der Gründungsstatuten bedarf der Genehmigung durch den \nKantonsrat.\n\nArt.  5 Organisation\n\n1 Die Aktionärsrechte des Kantons werden durch den Regierungsrat ausge-\nübt.\n2 Dem Kanton stehen mehr als die Hälfte der Verwaltungsratssitze zu.\n3 Der Regierungsrat ernennt die Vertreterinnen und Vertreter des Kantons im \nVerwaltungsrat und beruft sie ab.\n\nArt.  6 Aufsicht und Kontrolle\n\n1 Die Aufsicht über die Gesellschaft obliegt dem Regierungsrat.\n2 Der Verwaltungsrat legt der Generalversammlung jährlich den Geschäfts-\nbericht und die Jahresrechnung zur Genehmigung vor.\n\nArt.  7 Haushaltsführung und Rechnungslegung\n\n1 Die wirtschaftliche Steuerung der RMG erfolgt auf Grundlage der Erfolgs-\nrechnung.\n2 Die Haushaltsführung und Rechnungslegung richten sich nach den Vor-\nschriften des Schweizerischen Obligationenrechts.\n\n2\n\n\n\nKanton Schaffhausen [Fundst. od. Gesch.-Nr.]\n\nArt.  8 Eignerstrategie, Leistungsvereinbarung und Tätigkeiten\n\n1 Die Eignerstrategie, die der Regierungsrat erlässt, legt die mittel- und lang-\nfristigen Zielsetzungen für  die Gesellschaft  fest  und regelt  die relevanten \nVorstellungen betreffend Unternehmensverständnis, Steuerung und Control-\nling sowie die Anforderungen an den Verwaltungsrat der Gesellschaft.\n2 Der  Regierungsrat  schliesst  eine  Leistungsvereinbarung mit  der  Gesell-\nschaft, in der die zu erbringenden Leistungen festgelegt werden.\n3 Die Gesellschaft führt ihre Angelegenheiten selbstständig im Rahmen von \nGesetz, Eignerstrategie und Leistungsvereinbarung.\n4 Eine Gewinnmaximierung zulasten des öffentlichen Interesses ist ausge-\nschlossen.\n\nArt.  9 Finanzierung\n\n1 Der Kanton bringt im Rahmen der Gründung die für den Betrieb erforderli -\nchen Immobilien als Sacheinlage ein und leistet einen nicht rückzahlbaren \nFinanzierungsbeitrag in Höhe von Fr. 20’000’000, welcher zur Deckung des \naufgeschobenen Unterhalts dieser Immobilien einzusetzen ist.\n2 Projektbezogene Finanzierungsbeiträge können bis zu einem Betrag von \nFr. 1'000'000 vom Regierungsrat gewährt werden, sofern die Projekte den \nZielen dieses Gesetzes entsprechen.\n3 Der Kantonsrat befindet mit dem Budget abschliessend über Darlehen bis \nzu einem Betrag von Fr. 15’000'000 gemäss diesem Gesetz, soweit nicht \nder Regierungsrat zuständig ist.\n\nArt.  10 Aktionäre und Kapitalstruktur\n\n1 Der Kanton ist mit mindestens drei Vierteln des stimmberechtigten Kapitals \nan der Gesellschaft beteiligt.\n2 Der  Regierungsrat  kann beschliessen,  Aktienanteile,  die  die  gesetzliche \nMindestbeteiligung des Kantons gemäss Absatz  1  übersteigen,  an inner- \noder ausserkantonale Gemeinwesen oder Dritte zu veräussern.\n\nArt.  11 Inkrafttreten\n\n1 Dieses Gesetz unterliegt dem obligatorischen Referendum.\n2 Der Regierungsrat bestimmt den Zeitpunkt des Inkrafttretens.\n3 Nach Inkrafttreten wird das Gesetz im Amtsblatt veröffentlicht und in die \nkantonale Gesetzessammlung aufgenommen.\n\n3\n\n\n\n[Fundst. od. Gesch.-Nr.] Kanton Schaffhausen\n\nII.\n\nKeine Fremdänderungen.\n\nIII.\n\nKeine Fremdaufhebungen.\n\nSchaffhausen, ...\n\nIm Namen des Kantonsrates\n\nDer Präsident:\nChristian Di Ronco\n\nDer Sekretär:\nLuzian Kohlberg\n\n4\n\n\n\nSTATUTEN \n\nder \n\nRheinfall Managementgesellschaft AG \n\nmit Sitz in Schaffhausen \n\nI. Grundlage\n\nArtikel 1 – Firma und Sitz \n\nUnter der Firma \n\nRheinfall Managementgesellschaft AG \n\nbesteht mit Sitz in Schaffhausen auf unbestimmte Dauer eine gemischtwirtschaftliche \nAktiengesellschaft gemäss Art. 762 ff. OR. \n\nArtikel 2 – Zweck \n\nDie Gesellschaft bezweckt die Planung, Steuerung, Organisation, Koordination und \nEntwicklung der Destination Rheinfall. \n\nDie Gesellschaft kann Zweigniederlassungen und Tochtergesellschaften im Inland \nerrichten und sich an anderen Unternehmen im Inland beteiligen sowie alle Geschäfte \ntätigen, die direkt oder indirekt mit ihrem Zweck in Zusammenhang stehen oder diesen \nzu fördern geeignet sind. Die Gesellschaft kann im Inland Grundeigentum erwerben, \nbelasten, veräussern und verwalten. Sie kann auch Finanzierungen für eigene oder \nfremde Rechnung vornehmen sowie Garantien und Bürgschaften für \nTochtergesellschaften und Dritte eingehen. \n\nII. Kapital\n\nArtikel 3 – Aktienkapital und Aktien \n\nDas Aktienkapital beträgt CHF 100’000 und ist eingeteilt in 100 Namenaktien zu \nCHF 1’000. Die Aktien sind zu 100 % liberiert. \n\nEntwurf: 8.12.2025 V 2.7 \nvorgeprüft HRegA \n\nAnhang 2 \n\n\n\n \n\n2 \n\nArtikel 3a - Sacheinlage \n\nBei der Gründung bringt xxx, folgende Liegenschaften als Sacheinlage ein: \n \na) Grundstück Nr. xxx, Grundbuch xxx, bestehend aus xxx; \nb) Grundstück Nr. xxx, Grundbuch xxx, bestehend aus xxx. \n \nDer Gesamtwert der eingebrachten Einlagen beträgt gemäss geprüfter Bewertung CHF \nxx’xxx’xxxx. \n \nAls Gegenleistung erhält die Einegerin 100 voll liberierte Namenaktien zu je CHF xxx, \ngemäss öffentlich beurkundetem Sacheinlagevertrag vom   2025 \n\nArtikel 4 – Aktienzertifikate \n\nAnstelle von einzelnen Aktien kann die Gesellschaft Zertifikate über mehrere Aktien \nausstellen.  \n\nArtikel 5 –Zerlegung und Zusammenlegung von Aktien \n\nDie Generalversammlung kann bei unverändert bleibendem Aktienkapital durch \nStatutenänderung Aktien in solche von kleinerem Nennwert zerlegen oder zu solchen \nvon grösserem Nennwert zusammenlegen, wobei letzteres der Zustimmung des \nAktionärs bedarf.  \n\nArtikel 6 – Aktienbuch \n\nDer Verwaltungsrat führt über alle Namenaktien ein Aktienbuch, in welches die \nEigentümer und Nutzniesser mit Namen und Adresse eingetragen werden. \n \nIm Verhältnis zur Gesellschaft gilt als Aktionär oder als Nutzniesser, wer im Aktienbuch \neingetragen ist.  \n\nArtikel 7 – Meldepflicht, Verzeichnis der wirtschaftlich Berechtigten \n\nWer allein oder in gemeinsamer Absprache mit Dritten Aktien der Gesellschaft erwirbt \nund dadurch den Grenzwert von 25% des Aktienkapitals oder der Stimmen erreicht oder \nüberschreitet, muss der Gesellschaft innert Monatsfrist den Vor- und Nachnamen und \ndie Adresse der natürlichen Person melden, für die er letztendlich handelt (wirtschaftlich \nberechtigte Person). \n \nUnterbleibt diese Meldung, so ruhen die Mitgliedschaftsrechte, die mit den Aktien \nverbunden sind, deren Erwerb gemeldet werden muss. Kommt der Aktionär seinen \nMeldepflichten nicht innert eines Monats nach dem Erwerb der Aktien nach, so sind die \nVermögensrechte verwirkt. Holt er die Meldung zu einem späteren Zeitpunkt nach, so \nkann er die ab diesem Zeitpunkt entstehenden Vermögensrechte geltend machen. Der \nNachweis der rechtzeitigen Meldung obliegt dem Aktionär. \n \nDie Gesellschaft führt ein entsprechendes Verzeichnis. Der Verwaltungsrat stellt sicher, \ndass keine Aktionäre unter Verletzung der Meldepflichten ihre Rechte ausüben. \n\n\n\n \n\n3 \n\nArtikel 8 – Übertragung der Aktien  \n\nDie Übertragung der Namenaktien oder die Begründung einer Nutzniessung an den \nNamenaktien bedarf der Genehmigung durch den Verwaltungsrat. \n \nDer Verwaltungsrat kann die Übertragung der Namenaktien unter Beachtung des \nGesetzes über die Rheinfall Managementgesellschaft AG vom […] verweigern, wenn die \nZusammensetzung des Aktionärskreises den Gesellschaftszweck beeinträchtigt oder \nder Einfluss der öffentlichen Hand (Kanton, Gemeinden) auf die Gesellschaft nicht \ngewährleistet ist. \n \nDer Verwaltungsrat kann das Gesuch um Zustimmung zudem ablehnen, wenn er im \nNamen der Gesellschaft dem Veräusserer der Aktien anbietet, die Aktien für deren \nRechnung, für Rechnung anderer Aktionäre oder für Rechnung Dritter zum wirklichen \nWert im Zeitpunkt des Gesuches zu übernehmen oder wenn der Erwerber nicht \nausdrücklich erklärt, dass er die Aktien im eigenen Namen und auf eigene Rechnung \nerworben hat. \n\nIII.  Organisation der Gesellschaft \n\nA. Generalversammlung \n\nArtikel 9 – Befugnisse \n\nOberstes Organ der Gesellschaft ist die Generalversammlung der Aktionäre. Ihr stehen \nfolgende unübertragbare Befugnisse zu: \n \n1. die Festsetzung und Änderung der Statuten; \n2. die Wahl der Mitglieder des Verwaltungsrates und der Revisionsstelle; \n3. die Genehmigung des Lageberichts; \n4. die Genehmigung der Jahresrechnung sowie die Beschlussfassung über die \n\nVerwendung des Bilanzgewinnes, insbesondere die Festsetzung der Dividende; \n5. die Beschlussfassung über die Rückzahlung der gesetzlichen Kapitalreserve; \n6. die Entlastung der Mitglieder des Verwaltungsrates; \n7. die Beschlussfassung über die Gegenstände, die der Generalversammlung durch \n\ndas Gesetz oder die Statuten vorbehalten sind. \n\nArtikel 10 – Einberufung und Traktandierung \n\nDie ordentliche Versammlung findet alljährlich innerhalb sechs Monaten nach Schluss \ndes Geschäftsjahres statt, ausserordentliche Versammlungen werden je nach Bedürfnis \neinberufen. \n \nDer Verwaltungsrat teilt den Aktionären die Einberufung der Generalversammlung \nmindestens 20 Tage vor dem Versammlungstag mit. Die Einberufung erfolgt durch den \nVerwaltungsrat, nötigenfalls durch die Revisionsstelle. Das Einberufungsrecht steht \nauch den Liquidatoren und den Vertretern der Anleihensgläubiger zu. \n \n\n\n\n \n\n4 \n\nDie Einberufung einer Generalversammlung kann auch von einem oder mehreren \nAktionären, die zusammen über mindestens 10 Prozent des Aktienkapitals oder der \nStimmen verfügen, verlangt werden. Sie müssen die Einberufung schriftlich verlangen. \nDie Verhandlungsgegenstände und Anträge müssen im Begehren enthalten sein. \n \nIn der Einberufung sind das Datum, der Beginn, die Art und der Ort der \nGeneralversammlung, die Verhandlungsgegenstände, die Anträge des \nVerwaltungsrates, gegebenenfalls die Anträge der Aktionäre samt kurzer Begründung \nsowie gegebenenfalls der Name und die Adresse des unabhängigen \nStimmrechtsvertreters bekanntzugeben. \n \nMindestens 20 Tage vor der ordentlichen Generalversammlung sind der \nGeschäftsbericht und die Revisionsberichte den Aktionären zugänglich zu machen. \nSofern die Unterlagen nicht elektronisch zugänglich sind, kann jeder Aktionär verlangen, \ndass ihm diese rechtzeitig zugestellt werden.  \n \nJeder Aktionär kann während eines Jahres nach der Generalversammlung verlangen, \ndass ihm der Geschäftsbericht in der von der Generalversammlung genehmigten Form \nsowie die Revisionsberichte zugestellt werden, sofern die Unterlagen nicht elektronisch \nzugänglich sind. \n \nAktionäre, die zusammen über mindestens 5 Prozent des Aktienkapitals oder der \nStimmen verfügen, können die Traktandierung von Verhandlungsgegenständen oder die \nAufnahme eines Antrages zu einem Verhandlungsgegenstand in die Einberufung der \nGeneralversammlung verlangen. \n \nÜber Anträge zu nicht gehörig angekündigten Verhandlungsgegenständen können keine \nBeschlüsse gefasst werden; ausgenommen sind Anträge auf Einberufung einer \nausserordentlichen Generalversammlung, auf Durchführung einer Sonderuntersuchung \nund auf Wahl einer Revisionsstelle infolge Begehrens eines Aktionärs. \n \nZur Stellung von Anträgen im Rahmen der Verhandlungsgegenstände und zu \nVerhandlungen ohne Beschlussfassung bedarf es keiner vorgängigen Ankündigung. \n\nArtikel 11 – Universalversammlung \n\nDie Eigentümer oder Vertreter sämtlicher Aktien können, falls kein Widerspruch erhoben \nwird, eine Generalversammlung ohne Einhaltung der für die Einberufung geltenden \nVorschriften abhalten. \n \nIn dieser Versammlung kann über alle in den Geschäftskreis der Generalversammlung \nfallenden Gegenstände gültig verhandelt und Beschluss gefasst werden, solange die \nEigentümer oder Vertreter sämtlicher Aktien daran teilnehmen. \n \nEine Generalversammlung kann ebenfalls ohne Einhaltung der für die Einberufung \ngeltenden Vorschriften abgehalten werden, wenn die Beschlüsse auf schriftlichem Weg \nauf Papier oder in elektronischer Form erfolgen, sofern nicht ein Aktionär oder dessen \nVertreter die mündliche Beratung verlangt. \n\nArt. 12 – Tagungsort \n\nDer Verwaltungsrat bestimmt den Tagungsort der Generalversammlung. \n \n\n\n\n \n\n5 \n\nDurch die Festlegung des Tagungsortes darf für keinen Aktionär die Ausübung seiner \nRechte im Zusammenhang mit der Generalversammlung in unsachlicher Weise \nerschwert werden. \n \nDie Generalversammlung kann an verschiedenen Orten gleichzeitig durchgeführt \nwerden. Die Voten der Teilnehmer müssen in diesem Fall unmittelbar in Bild und Ton an \nsämtliche Tagungsorte übertragen werden. \n \nDer Verwaltungsrat kann vorsehen, dass Aktionäre, die nicht am Ort der \nGeneralversammlung anwesend sind, ihre Rechte auf elektronischem Weg ausüben \nkönnen. \n\nArtikel 13 – virtuelle Generalversammlung \n\nEine Generalversammlung kann mit elektronischen Mitteln ohne Tagungsort \ndurchgeführt werden. Der Verwaltungsrat kann auf die Bezeichnung eines \nunabhängigen Stimmrechtsvertreters verzichten. \n \nDer Verwaltungsrat regelt die Verwendung elektronischer Mittel. Er stellt sicher, dass \n1. die Identität der Teilnehmer feststeht; \n2. die Voten in der Generalversammlung unmittelbar übertragen werden; \n3. jeder Teilnehmer Anträge stellen und sich an der Diskussion beteiligen kann; \n4. das Abstimmungsergebnis nicht verfälscht werden kann. \nTreten während der Generalversammlung technische Probleme auf, sodass die \nGeneralversammlung nicht ordnungsgemäss durchgeführt werden kann, so muss sie \nwiederholt werden. Beschlüsse, welche die Generalversammlung vor dem Auftreten der \ntechnischen Probleme gefasst hat, bleiben gültig. \n\nArtikel 14 – Vorsitz und Protokoll \n\nDen Vorsitz in der Generalversammlung führt der Präsident, in dessen \nVerhinderungsfalle ein anderes vom Verwaltungsrat bestimmtes Mitglied desselben. Ist \nkein Mitglied des Verwaltungsrates anwesend, wählt die Generalversammlung einen \nTagesvorsitzenden. \n \nDer Vorsitzende bezeichnet den Protokollführer und die Stimmenzähler, die nicht \nAktionäre zu sein brauchen. Das Protokoll ist vom Vorsitzenden und vom Protokollführer \nzu unterzeichnen. Jeder Aktionär kann verlangen, dass ihm das Protokoll innerhalb von \n30 Tagen nach der Generalversammlung zugänglich gemacht wird. \n\nArtikel 15 – Stimmrecht und Vertretung \n\nDie Aktionäre üben ihr Stimmrecht in der Generalversammlung nach Verhältnis des \ngesamten Nennwerts der ihnen gehörenden Aktien aus. \n \nDie Mitgliedschaftsrechte aus Namenaktien kann ausüben, wer durch den Eintrag im \nAktienbuch ausgewiesen oder vom Aktionär dazu schriftlich bevollmächtigt ist. \n\n\n\n \n\n6 \n\nArtikel 16 – Beschlussfassung \n\nDie Generalversammlung fasst ihre Beschlüsse und vollzieht ihre Wahlen, soweit das \nGesetz oder die Statuten es nicht anders bestimmen, mit der Mehrheit der vertretenen \nAktienstimmen. \n \nEin Beschluss der Generalversammlung, der mindestens zwei Drittel der vertretenen \nStimmen und die Mehrheit der vertretenen Aktiennennwerte auf sich vereinigt, ist \nerforderlich für: \n \n1. die Änderung des Gesellschaftszweckes; \n2. die Zusammenlegung von Aktien, soweit dafür nicht die Zustimmung aller \n\nbetroffenen Aktionäre erforderlich ist; \n3. die Kapitalerhöhung aus Eigenkapital, gegen Sacheinlagen oder durch \n\nVerrechnung mit einer Forderung und Gewährung von besonderen Vorteilen; \n4. die Einschränkung oder Aufhebung des Bezugsrechts; \n5. die Einführung eines bedingten Kapitals oder die Einführung eines Kapitalbands; \n6. die Umwandlung von Partizipationsscheinen in Aktien; \n7. die Beschränkung der Übertragbarkeit von Namenaktien; \n8. die Einführung von Stimmrechtsaktien; \n9. den Wechsel der Währung des Aktienkapitals; \n10. die Einführung des Stichentscheids des Vorsitzenden in der Generalversammlung; \n11. eine Statutenbestimmung zur Durchführung der Generalversammlung im Ausland; \n12. die Verlegung des Sitzes der Gesellschaft; \n13. die Einführung einer statutarischen Schiedsklausel; \n14. der Verzicht auf die Bezeichnung eines unabhängigen Stimmrechtsvertreters für \n\ndie Durchführung einer virtuellen Generalversammlung bei Gesellschaften, deren \nAktien nicht an einer Börse kotiert sind;  \n\n15. die Auflösung der Gesellschaft. \n \nStatutenbestimmungen, die für die Fassung bestimmter Beschlüsse grössere \nMehrheiten als die vom Gesetz vorgeschriebenen festlegen, können nur mit dem \nvorgesehenen Mehr eingeführt und aufgehoben werden. \n\nB. Verwaltungsrat  \n\nArtikel 17 – Wahl und Zusammensetzung \n\nDer Verwaltungsrat der Gesellschaft besteht aus fünf oder mehreren Mitgliedern.  \n \nDie Gesellschaft räumt dem Kanton Schaffhausen in Anwendung von Art. 762 OR das \nRecht ein, zwei von drei oder sechs von sieben Verwaltungsratssitzen mit seinen \nVertretern zu besetzen.  \n \nDie Mitglieder des Verwaltungsrates werden auf drei Jahre gewählt. Neugewählte treten \nin die Amtsdauer derjenigen Mitglieder ein, die sie ersetzen. \n \n\n\n\n \n\n7 \n\nSinkt die Zahl der Mitglieder unter drei, so ist zur Vornahme von Ersatzwahlen eine \nausserordentliche Generalversammlung einzuberufen, sofern nicht innerhalb zweier \nMonate die ordentliche Generalversammlung stattfindet.  \n \nDer Verwaltungsratspräsident wird von der Generalversammlung gewählt. Fallen der \nPräsident als auch ein allfälliger Vizepräsident des Verwaltungsrates während ihrer \nAmtszeit aus, ernennt der Verwaltungsrat eines seiner Mitglieder zum Vertreter ad \ninterim bis zur nächsten Generalversammlung.  \n \nVorbehältlich der gesetzlichen und statutarischen Bestimmungen konstituiert sich der \nVerwaltungsrat selbst. Er kann einen Sekretär bezeichnen, der nicht Mitglied des \nVerwaltungsrates sein muss.  \n \nDer Verwaltungsrat kann aus seiner Mitte Ausschüsse bilden. \n\nArtikel 18 – Sitzungen und Beschlussfassung \n\nBeschlussfähigkeit, Beschlussfassung und Geschäftsordnung werden im \nOrganisationsreglement geregelt. \n \nJedes Mitglied des Verwaltungsrates kann unter Angabe der Gründe vom Präsidenten \ndie unverzügliche Einberufung einer Sitzung verlangen. \n \nBei der Beschlussfassung in Sitzungen des Verwaltungsrates hat der Vorsitzende den \nStichentscheid. \n \nBeschlüsse können auch auf dem Wege der schriftlichen Zustimmung oder in \nelektronischer Form zu einem gestellten Antrag gefasst werden, sofern nicht ein Mitglied \ndie mündliche Beratung verlangt. \n \nÜber die Verhandlungen und Beschlüsse ist ein Protokoll zu führen, das vom \nVorsitzenden und vom Sekretär unterzeichnet wird. \n\nArtikel 19 – Recht auf Auskunft und Einsicht \n\nJedes Mitglied des Verwaltungsrates kann Auskunft über alle Angelegenheiten der \nGesellschaft verlangen. \n \nIn den Sitzungen sind alle Mitglieder des Verwaltungsrates sowie die mit der \nGeschäftsführung betrauten Personen zur Auskunft verpflichtet. \n \nAusserhalb der Sitzungen kann jedes Mitglied von den mit der Geschäftsführung \nbetrauten Personen Auskunft über den Geschäftsgang und, mit Ermächtigung des \nPräsidenten, auch über einzelne Geschäfte verlangen. \n \nSoweit es für die Erfüllung einer Aufgabe erforderlich ist, kann jedes Mitglied dem \nPräsidenten beantragen, dass ihm Bücher und Akten vorgelegt werden. \n \nWeist der Präsident ein Gesuch auf Auskunft, Anhörung oder Einsicht ab, so entscheidet \nder Verwaltungsrat. \n \nRegelungen oder Beschlüsse des Verwaltungsrates, die das Recht auf Auskunft und \nEinsichtnahme der Verwaltungsräte erweitern, bleiben vorbehalten. \n\n\n\n \n\n8 \n\nArtikel 20 – Aufgaben \n\nDer Verwaltungsrat kann in allen Angelegenheiten Beschluss fassen, die nicht nach \nGesetz oder Statuten der Generalversammlung zugeteilt sind. Er führt die Geschäfte der \nGesellschaft, soweit er die Geschäftsführung nicht übertragen hat. \n \nDer Verwaltungsrat hat folgende unübertragbare und unentziehbare Aufgaben: \n \n1. die Oberleitung der Gesellschaft und die Erteilung der nötigen Weisungen; \n2. die Festlegung der Organisation; \n3. die Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle sowie der \n\nFinanzplanung, sofern diese für die Führung der Gesellschaft notwendig ist; \n4. die Ernennung und Abberufung der mit der Geschäftsführung und der Vertretung \n\nbetrauten Personen; \n5. die Oberaufsicht über die mit der Geschäftsführung betrauten Personen, \n\nnamentlich im Hinblick auf die Befolgung der Gesetze, Statuten, Reglemente und \nWeisungen; \n\n6. die Erstellung des Geschäftsberichtes sowie die Vorbereitung der \nGeneralversammlung und die Ausführung ihrer Beschlüsse; \n\n7. die Einreichung eines Gesuchs um Nachlassstundung und die Benachrichtigung \ndes Richters im Falle der Überschuldung. \n\n \nDer Verwaltungsrat kann die Vorbereitung und die Ausführung seiner Beschlüsse oder \ndie Überwachung von Geschäften Ausschüssen oder einzelnen Mitgliedern zuweisen. \nEr hat für eine angemessene Berichterstattung an seine Mitglieder zu sorgen. \n\nArtikel 21 – Übertragung der Geschäftsführung und der Vertretung \n\nDer Verwaltungsrat kann die Geschäftsführung nach Massgabe eines Organisationsreg-\nlementes ganz oder zum Teil einzelnen Mitgliedern oder Dritten übertragen \n(Geschäftsleitung). \n \nDieses Reglement ordnet die Geschäftsführung, bestimmt die hierfür erforderlichen \nStellen, umschreibt deren Aufgaben und regelt insbesondere die Berichterstattung. \n \nSoweit die Geschäftsführung nicht übertragen worden ist, steht sie allen Mitgliedern des \nVerwaltungsrates gesamthaft zu. \n \nDer Verwaltungsrat kann die Vertretung einem oder mehreren Mitgliedern (Delegierte) \noder Dritten (Direktoren) übertragen. Mindestens ein Mitglied des Verwaltungsrates \nmuss zur Vertretung befugt sein. \n \nDie Gesellschaft muss durch eine Person vertreten werden können, die Wohnsitz in der \nSchweiz hat.  \n\n\n\n \n\n9 \n\nC. Revisionsstelle \n\nArtikel 22 – Revision \n\nDie Generalversammlung wählt eine Revisionsstelle. \n \nSie kann auf die Wahl einer Revisionsstelle verzichten, wenn: \n1. die Gesellschaft nicht zur ordentlichen Revision verpflichtet ist; \n2. sämtliche Aktionäre zustimmen; und \n3. die Gesellschaft nicht mehr als zehn Vollzeitstellen im Jahresdurchschnitt \n\nhat. \n \nDer Verzicht gilt für die nachfolgenden Jahre. Jeder Aktionär hat jedoch das Recht, \nspätestens 10 Tage vor der Generalversammlung die Durchführung einer \neingeschränkten Revision und die Wahl einer entsprechenden Revisionsstelle zu \nverlangen. Die Generalversammlung darf diesfalls die Beschlüsse gemäss Art. 9 Ziff. 3 \nbis 6 erst fassen, wenn der Revisionsbericht vorliegt. \n\nArtikel 23 – Anforderungen an die Revisionsstelle \n\nAls Revisionsstelle können eine oder mehrere natürliche oder juristische Personen oder \nPersonengesellschaften gewählt werden. \n \nDie Revisionsstelle muss ihren Sitz oder eine eingetragene Zweigniederlassung in der \nSchweiz haben. Hat die Gesellschaft mehrere Revisionsstellen, so muss zumindest eine \ndiese Voraussetzungen erfüllen. \n \nIst die Gesellschaft zur ordentlichen Revision verpflichtet, so muss die \nGeneralversammlung als Revisionsstelle einen zugelassenen Revisionsexperten bzw. \nein staatlich beaufsichtigtes Revisionsunternehmen nach den Vorschriften des \nRevisionsaufsichtsgesetzes wählen. \n \nIst die Gesellschaft zur eingeschränkten Revision verpflichtet, so muss die \nGeneralversammlung als Revisionsstelle einen zugelassenen Revisor nach den \nVorschriften des Revisionsaufsichtsgesetzes wählen. Vorbehalten bleibt der Verzicht auf \ndie Wahl einer Revisionsstelle nach Art. 22 der Statuten. \n \nDie Revisionsstelle muss nach Art. 728 bzw. 729 OR unabhängig sein. \n \nDie Revisionsstelle wird für ein Geschäftsjahr gewählt. Ihr Amt endet mit der Abnahme \nder letzten Jahresrechnung. Eine Wiederwahl ist möglich. Die Generalversammlung \nkann die Revisionsstelle nur aus wichtigen Gründen abberufen. \n\nIV.  Rechnungsabschluss und Gewinnverteilung \n\nArtikel 24 – Geschäftsjahr und Buchführung \n\nDas Geschäftsjahr wird durch den Verwaltungsrat festgelegt. \n \n\n\n\n \n\n10 \n\nDie Jahresrechnung, bestehend aus Bilanz, Erfolgsrechnung und Anhang, ist gemäss \nden Vorschriften des Schweizerischen Obligationenrechts, insbesondere den \nArt. 957 ff., zu erstellen. \n\nArtikel 25 – Reserven und Gewinnverwendung  \n\nAus dem Jahresgewinn ist zuerst die Zuweisung an die gesetzliche Gewinnreserve \nentsprechend den Vorschriften des Gesetzes vorzunehmen. Der Bilanzgewinn steht zur \nVerfügung der Generalversammlung, die ihn im Rahmen der gesetzlichen Auflagen \n(insbesondere Art. 671 ff. OR) nach freiem Ermessen verwenden kann. \n\nArtikel 26 – Auflösung und Liquidation \n\nDie Auflösung der Gesellschaft kann durch einen Beschluss der Generalversammlung, \nüber den eine öffentliche Urkunde zu errichten ist, erfolgen. \n \nDie Liquidation wird durch den Verwaltungsrat besorgt, falls sie nicht durch einen \nBeschluss der Generalversammlung anderen Personen übertragen wird. Die Liquidation \nerfolgt gemäss Art. 742 ff. OR. \n \nDas Vermögen der aufgelösten Gesellschaft wird nach Tilgung ihrer Schulden nach \nMassgabe der einbezahlten Beträge unter die Aktionäre verteilt. \n\nV. Benachrichtigung  \n\nArtikel 27 – Mitteilungen und Bekanntmachungen \n\nMitteilungen an die Aktionäre erfolgen per Brief oder E-Mail an die im Aktienbuch \nverzeichneten Adressen.  \n \nSchaffhausen, ………..  \n \n[Der Gründer / Die Gründerin oder Der / Die Vorsitzende der a.o. Generalversammlung] \n \n \n……………………………… \n(Vorname, Name) \n \nBeglaubigung \n \nDie unterzeichnete Urkundsperson bescheinigt, dass es sich bei den vorliegenden \nStatuten um die vollständigen, gültigen Statuten der heute gegründeten Rheinfall \nManagementgesellschaft AG, in Schaffhausen, handelt. \n \nSchaffhausen,       \n \nHandelsregisteramt Schaffhausen \n \n \n………………………………………. \n…, Urkundsperson \n\n\n\nKanton Schaffhausen: \n\nEignerstrategie  \nfür die RMG (Rheinfall Managementgesell-\nschaft AG) \n\nVerabschiedet vom Regierungsrat des Kantons Schaffhausen am 16. Dezember 2025 \n\nAnhang 3 \n\n\n\nEignerstrategie für die RMG \n\nS e i t e  2 | 14 \n\n \n\nInhalt \n1. Grundlagen .................................................................................................................... 4 \n\n1.1 Zweck der Eignerstrategie ....................................................................................... 4 \n\n1.2 Rechtliche Grundlagen ............................................................................................ 4 \n\n2. Einordnung der Eignerstrategie als Führungsinstrument des Regierungsrates ............... 4 \n\n3. Zielsetzungen des Kantons Schaffhausen in Bezug auf die RMG .................................. 5 \n\n3.1 Wirtschaftliche Ziele ................................................................................................ 5 \n\n3.1.1 Wertschöpfung der Schaffhauser Seite des Rheinfalls ..................................... 5 \n\n3.1.2 Profitabilität der Schaffhauser Rheinfall-Seite und Ertragssicherung für den \nKanton Schaffhausen ..................................................................................................... 5 \n\n3.1.3 Regionale Wertschöpfung ................................................................................ 5 \n\n3.2 Soziale und gesellschaftliche Ziele .......................................................................... 6 \n\n3.2.1 Aufwertung der Aufenthaltsqualität ................................................................... 6 \n\n3.2.2 Image und Ausstrahlung der Schaffhauser Seite des Rheinfalls ...................... 6 \n\n3.2.3 Zugang zum Rheinfall ...................................................................................... 6 \n\n3.2.4 Kommunikation ................................................................................................ 6 \n\n3.3 Ökologische Ziele .................................................................................................... 7 \n\n3.3.1 Bewahrung der natürlichen und kulturellen Authentizität des Rheinfalls ........... 7 \n\n3.3.2 Ökologisch nachhaltige Entwicklung ................................................................ 7 \n\n3.3.3 Relevante Rahmenbedingungen ...................................................................... 7 \n\n4. Grundlagen zum Unternehmensverständnis der RMG ................................................... 7 \n\n4.1 Rolle und Kernaufgaben der RMG .......................................................................... 7 \n\n4.2 Netzwerk an Partnern und externen Ressourcen .................................................... 8 \n\n4.3 Weitere Eckwerte des Unternehmensverständnisses .............................................. 8 \n\n4.3.1 Ergebnisorientierung ........................................................................................ 8 \n\n4.3.2 Verantwortung gegenüber Anspruchsgruppen ................................................. 8 \n\n4.3.3 Innovationsorientierung .................................................................................... 8 \n\n4.3.4 Wachstum ........................................................................................................ 8 \n\n4.3.5 Finanzierung .................................................................................................... 8 \n\n4.3.6 Risikopolitik ...................................................................................................... 9 \n\n5. Steuerung und Controlling .............................................................................................. 9 \n\n5.1 Berichterstattung und Controlling ............................................................................ 9 \n\n5.1.1 Allgemeine Grundsätze zur Berichterstattung................................................... 9 \n\n5.1.2 Ausserordentliche Zwischenberichte ................................................................ 9 \n\n5.2 Strategisches Organe .............................................................................................. 9 \n\n\n\nEignerstrategie für die RMG \n\nS e i t e  3 | 14 \n\n \n\n5.2.1 Wahl und Entlassung des Verwaltungsrats ...................................................... 9 \n\n5.2.2 Zusammensetzung des Verwaltungsrats .........................................................10 \n\n5.2.3 Aufgaben des Verwaltungsrates der RMG ......................................................10 \n\n5.2.4 Ausstandsregelungen ......................................................................................10 \n\n6. Schlussbestimmungen ..................................................................................................10 \n\n6.1 Periodische Überprüfung ........................................................................................10 \n\n6.2 Integrierende Bestandteile ......................................................................................10 \n\n6.3 Inkrafttreten ............................................................................................................10 \n\nAnhang 1: Anforderungsprofil für den Verwaltungsrat der RMG ...........................................11 \n\n1. Anforderungen an das einzelne VR-Mitglied ..................................................................11 \n\n1.1 Fachliche Kompetenzen .........................................................................................11 \n\n1.2 Persönliche Kompetenzen ......................................................................................11 \n\n1.3 Unabhängigkeit ......................................................................................................12 \n\n2. Anforderungen an den Verwaltungsrat als Gesamtheit ..................................................12 \n\n3. Zusätzliche Anforderungen an das Präsidium des Verwaltungsrats ..............................12 \n\n3.1 Fachliche Kompetenzen .........................................................................................12 \n\n3.2 Persönliche Kompetenzen ......................................................................................13 \n\nAnhang 2: Entschädigung des Verwaltungsrats  ...................................................................14 \n\n \n \n\n  \n\n\n\nEignerstrategie für die RMG \n\nS e i t e  4 | 14 \n\n \n\n1. Grundlagen \n\n1.1 Zweck der Eignerstrategie \nDie Eignerstrategie legt die Erwartungen und Vorgaben des Kantons Schaffhausen als Haupt-\naktionär an die Rheinfall Managementgesellschaft AG (RMG) fest. Sie dient als Orientierung \nfür die Unternehmensführung, um die strategischen Ziele des Kantons hinsichtlich der nach-\nhaltigen Entwicklung der Schaffhauser Seite des Rheinfalls zu unterstützen. Der Fokus liegt \nauf einer ausgewogenen Berücksichtigung wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Interes-\nsen. \n\n \n\n1.2 Rechtliche Grundlagen  \nDie vorliegende Eignerstrategie wird vom Regierungsrat als Aufsichtsbehörde gestützt auf das \nGesetz über die Rheinfall Managementgesellschaft (RMG-Gesetz) erlassen. Sie ergänzt und \npräzisiert den Zweckartikel in den Statuten der RMG.  \n\nDie Eignerstrategie wird überdies auch auf das Schweizerische Obligationenrecht und insbe-\nsondere das Aktienrecht (Art. 762 ff. OR) gestützt. Damit wird sichergestellt, dass die Unter-\nnehmensstrategie und die operative Leitung durch Fachleute unter Berücksichtigung der Eig-\nnerstrategie, aber ohne politisches Eingreifen ins Tagesgeschäft erfolgen kann. \n\nNeben der Festlegung der Eignerstrategie nimmt der Regierungsrat die Rechte als Aktionärin \nim Rahmen der aktienrechtlichen Kompetenzen der Generalversammlung wahr, insbesondere \ndurch: \n\n• die Festsetzung und Änderung der Statuten; \n• die Wahl des Verwaltungsrates; \n• die Genehmigung des Geschäftsberichtes; \n• die Entlastung des Verwaltungsrates; \n• Wahl der Revisionsstelle; \n• die Beschlussfassung über die Verwendung des Bilanzgewinnes. \n\n \n\n2. Einordnung der Eignerstrategie als Führungsinstrument des Regie-\nrungsrates \n\nDie Eignerstrategie dient als Bindeglied zwischen den politischen Zielsetzungen des Regie-\nrungsrates und der strategischen und operativen Umsetzung durch die RMG. Sie definiert die \nLeitplanken für die Strategie, während strategische Entscheidungen in der Verantwortung der \nRMG liegen. Eine klare Rollenverteilung zwischen Regierungsrat und Verwaltungsrat der RMG \ngewährleistet Effizienz und Effektivität in der Zusammenarbeit. Dem Anspruch von «Good \nGovernance» soll entsprochen werden. \n\n \n\n\n\nEignerstrategie für die RMG \n\nS e i t e  5 | 14 \n\n \n\n3. Zielsetzungen des Kantons Schaffhausen in Bezug auf die RMG \n\n3.1 Wirtschaftliche Ziele \n\n3.1.1 Wertschöpfung der Schaffhauser Seite des Rheinfalls  \nZiel:  \n\n• Die RMG steigert die Wertschöpfung der Schaffhauser Seite des Rheinfalls, indem sie \nsaisonale, touristische und wirtschaftliche Potenziale optimal ausschöpft. \n\nMessgrössen: \n\n• Saisonverlängerung auf 300 Tage pro Jahr \n\n• Durchschnittliche Verweildauer der Besucher \n\n• Erhöhung der Ausgaben pro Besucher \n\n• Entwicklung von Zusatzangeboten, die zu einer höheren Wertschöpfung führen  \n\nRahmenbedingung: Angestrebt wird ein qualitatives Wachstum, keine generelle Erhöhung der \nBesucherfrequenzen und kein weiterer Ausbau der «Peak-Zeiten». \n\n3.1.2 Profitabilität der Schaffhauser Rheinfall-Seite und Ertragssicherung für den \nKanton Schaffhausen \n\nZiel:  \n\n• Die RMG sichert die Erträge und die Profitabilität der Schaffhauser Seite des Rhein-\nfalls. \n\nMessgrössen: \n\n• Positive Entwicklung der zentralen Kennzahlen der Erfolgsrechnung. \n\n• Angemessener ROI (Return on Investment) für den Kanton Schaffhausen in Form einer \nregelmässig ausgeschütteten Dividende. \n\n3.1.3 Regionale Wertschöpfung \nZiel:  \n\n• Die RMG trägt aktiv zur Schaffung von regionaler Wertschöpfung bei, insbesondere \ndurch die Kooperation mit lokalen und regionalen Partnern und Kooperationen in der \nVermarktung \n\nMessgrössen: \n\n• Einbindung lokaler und regionaler Partner, Produkte und Dienstleistungen ins touristi-\nschen Angebot der Schaffhauser Seite des Rheinfalls. \n\n• Periodische Wertschöpfungsstudien, die den wirtschaftlichen Beitrag der Schaffhauser \nSeite des Rheinfalls dokumentieren. \n\n• Enge Zusammenarbeit mit der kantonalen Tourismusorganisation. \n\n\n\nEignerstrategie für die RMG \n\nS e i t e  6 | 14 \n\n \n\n3.2 Soziale und gesellschaftliche Ziele \n\n3.2.1 Aufwertung der Aufenthaltsqualität \nZiel:  \n\n• Die RMG sorgt für eine hohe Aufenthalts-, Dienstleistungs- und Servicequalität, die \nsowohl den Bedürfnissen der Gäste als auch der Einheimischen gerecht wird. \n\nMessgrössen: \n\n• Zufriedenheit der Schaffhauser Bevölkerung mit der Entwicklung der Schaffhauser \nSeite des Rheinfalls.  \n\n• Besucherfeedback zu infrastrukturellen und Service-Aspekten. \n\n3.2.2 Image und Ausstrahlung der Schaffhauser Seite des Rheinfalls \nZiel:  \n\n• Die RMG gewährleistet, dass die Schaffhauser Seite des Rheinfalls als Aushänge-\nschild des schweizerischen Tourismus und des Kantons Schaffhausen wahrgenom-\nmen wird bzw. erlebt werden kann. \n\nMessgrössen: \n\n• Medienpräsenz und öffentliche Wahrnehmung. \n\n• Kundenbefragungen unter nationalen und internationalen Besuchern. \n\n• Rankings, Auszeichnungen, Rückmeldungen aus Besucherbefragungen. \n\n3.2.3 Zugang zum Rheinfall \nZiel:  \n\n• Die RMG gewährleistet, dass der Zugang zur Schaffhauser Seite des Rheinfalls für alle \nBesucher barrierefrei und kostenlos ist. \n\nMessgrössen: \n\n• Barrierefreier Zugang, wo technisch möglich und wirtschaftlich in einem vernünftigen \nRahmen umsetzbar \n\n• Kostenloser Zugang auf das Areal \n\n3.2.4 Kommunikation \nZiele:  \n\n• Die RMG sorgt für eine transparente, zielgerichtete Kommunikation sowohl nach innen \n(mit Anspruchsgruppen) als auch nach außen (mit der Öffentlichkeit). \n\n• Die RMG stärkt die positive Wahrnehmung der Schaffhauser Seite des Rheinfalls in \nder Schaffhauser Öffentlichkeit und bei externen Anspruchsgruppen. \n\nMessgrössen: \n\n• Rückmeldungen der zentralen Anspruchsgruppen. \n\n• Regelmässige Kommunikationsmassnahmen betreffend prioritäre Anspruchsgruppen. \n\n\n\nEignerstrategie für die RMG \n\nS e i t e  7 | 14 \n\n \n\n3.3 Ökologische Ziele \n\n3.3.1 Bewahrung der natürlichen und kulturellen Authentizität des Rheinfalls \nZiel:  \n\n• Die RMG sorgt für die Bewahrung und den Schutz der natürlichen und kulturellen Iden-\ntität des Rheinfalls als einzigartiges Naturschauspiel und kulturelles Erbe. \n\nMessgrößen: \n\n• Angemessene Sensibilität und Berücksichtigung der natürlichen und kulturellen Identi-\ntät im Entwicklungsprozess der Schaffhauser Seite des Rheinfalls. \n\n• Stärkung des Besucherbewusstseins für den Erhalt des kulturellen und natürlichen Er-\nbes.  \n\n3.3.2 Ökologisch nachhaltige Entwicklung \nZiel:  \n\n• Die RMG stellt sicher, dass die Entwicklung der Schaffhauser Seite des Rheinfalls im \nEinklang mit der Klimastrategie des Kantons Schaffhausen bzw. der Klimaziele des \nRegierungsrates steht. \n\nMessgrössen: \n\n• Reduktion des CO2-Ausstoßes durch nachhaltige Energie- und Ressourcennutzung. \n\n• Anteil nachhaltiger, umweltfreundlicher Transportmöglichkeiten. \n\n3.3.3 Relevante Rahmenbedingungen \nDie Aktivitäten am Rheinfall erfolgen im Einklang mit den relevanten, geltenden Rahmenbe-\ndingungen. Es sind dies:  \n\n• Bundesinventar der Landschaften und Naturdenkmäler (BLN). \n\n• Bundesinventar der schützenswerten Ortsbilder der Schweiz von nationaler Bedeutung \nISOS und Ortsbildschutz.  \n\n• Leitfaden Landschaft Rheinfall (Baudepartement des Kantons Schaffhausen/Pla-\nnungs- und Naturschutzamt, 2018). \n\n4. Grundlagen zum Unternehmensverständnis der RMG \n\n4.1 Rolle und Kernaufgaben der RMG \nDie RMG verantwortet die strategische Planung, Steuerung, Organisation, Koordination und \nWeiterentwicklung der Schaffhauser Seite des Rheinfalls im Auftrag des Kantons Schaffhau-\nsen. Sie übernimmt die Auswahl und Steuerung privatrechtlicher Unternehmen bzw. öffentli-\ncher Leistungserbringer, die den operativen Betrieb sicherstellen. Kernaufgaben der RMG um-\nfassen: \n\n• Strategische Entwicklung der Schaffhauser Seite des Rheinfalls bzw. des dazugehöri-\ngen Immobilienportfolios. \n\n\n\nEignerstrategie für die RMG \n\nS e i t e  8 | 14 \n\n \n\n• Sicherung der Erträge aus der Schaffhauser Seite des Rheinfalls für den Kanton \nSchaffhausen. \n\n• Nachhaltige Entwicklung der natürlichen und baulichen Ressourcen. \n\n• Koordination der Anspruchsgruppen und Kommunikation. \n\n• Auswahl, Führung und Controlling der Angebotsbetreiber bzw. Leistungserbringer. \n\n4.2 Netzwerk an Partnern und externen Ressourcen \nDie RMG bindet bei Bedarf gezielt externe Fachkräfte in den Bereichen Projektmanagement, \nBau- und Immobilienmanagement, Arealentwicklung, Gastronomie, Hotellerie, strategisches \nManagement, Vermarktung oder aus weiteren benötigten Themenbereichen ein. \n\n \n\n4.3 Weitere Eckwerte des Unternehmensverständnisses1 \n\n4.3.1 Ergebnisorientierung \nDie RMG ist verpflichtet, messbare Ziele zu definieren und ihre Fortschritte regelmäßig zu \nüberprüfen. Dies umfasst insbesondere Kennzahlen zu Besucherzahlen, Wertschöpfung und \nNachhaltigkeitsindikatoren, die zur Steuerung und Kommunikation genutzt werden. \n\n4.3.2 Verantwortung gegenüber Anspruchsgruppen \nDie Interessen der prioritären Anspruchsgruppen sind aktiv zu berücksichtigen. Die RMG soll \ndabei als integrative Plattform agieren, um verschiedene Perspektiven zusammenzuführen. \n\n4.3.3 Innovationsorientierung \nDie RMG ist angehalten, innovative Ansätze zu verfolgen und pro-aktiv neue Technologien \nund Konzepte zu prüfen, welche die Entwicklung der Schaffhauser Seite des Rheinfalls stär-\nken. Pilotprojekte und Experimente sollen aktiv gefördert werden. \n\n4.3.4 Wachstum \nDer Fokus liegt auf qualitativem Wachstum, das im Einklang mit den ökologischen und sozia-\nlen Zielsetzungen steht. Wachstum soll primär in den saisonalen Randzeiten erfolgen und \nnicht während den «Peak-Zeiten». Ein einseitiger Fokus auf «Kommerzialisierung» ist zwin-\ngend zu vermeiden (keine «Disneylandisierung»). \n\n4.3.5 Finanzierung \nBasis für die Geschäfts- und Entwicklungstätigkeit der RMG ist ein längerfristiger Finanz- und \nInvestitionsplan. Die zur Verfügung stehenden Mittel sind effizient und zielgerichtet einzuset-\nzen. Seitens des Kanton Schaffhausen sind «à fonds perdu-Beiträge» und / oder weitere Fi-\nnanzierungen von Investitionen in Immobilien und Areal je nach Situation fallweise denkbar. \n\n \n1 Diese Präzisierungen orientieren sich an den «Zielsetzungen des Kanton Schaffhausen» mit Bezug \nauf die RMG (vgl. Kapitel 3) \n\n\n\nEignerstrategie für die RMG \n\nS e i t e  9 | 14 \n\n \n\n4.3.6 Risikopolitik \nDie RMG implementiert ein proaktives Risikomanagement, das potenzielle Gefahren frühzeitig \nerkennt und Gegenmaßnahmen definiert. \n\n \n\n5. Steuerung und Controlling \n\n5.1 Berichterstattung und Controlling \n\n5.1.1 Allgemeine Grundsätze zur Berichterstattung \nDie RMG hat dem Regierungsrat jährlich einen Geschäftsbericht inklusive Jahresrechnung \nvorzulegen.  \n\nZusätzlich finden jährliche strategische Führungsgespräche zwischen dem Verwaltungsrat der \nRMG und dem Regierungsrat statt. Diese dienen der Überprüfung der Zielerreichung sowie \nder Anpassung der strategischen Prioritäten der RMG. \n\nDie RMG hat die Protokolle der VR-Sitzungen unaufgefordert den Vorstehern des Baudepar-\ntementes bzw. des Volkswirtschaftsdepartementes zur vertraulichen Kenntnisnahme vorzule-\ngen. \n\n5.1.2 Ausserordentliche Zwischenberichte \nDer Verwaltungsrat der RMG ist verpflichtet die Vorsteher des Baudepartementes bzw. des \nVolkswirtschaftsdepartementes bei Vorliegen von ausserordentlichen Vorkommnissen, die \nwesentlichen Einfluss auf die Schaffhauser Seite des Rheinfalls haben können, umgehend zu \ninformieren.  \n\nDer Verwaltungsrat der RMG informiert den Regierungsrat ausserdem über wichtige Ent-\nscheide, Veränderungen und Vorkommnisse, bevor sie öffentlich kommuniziert werden. Dies \ngilt insbesondere, wenn mit erheblichen Auswirkungen auf die öffentliche und politische Mei-\nnung oder die Finanzsituation der RMG gerechnet wird. \n\n \n\n5.2 Strategisches Organe \n\n5.2.1 Wahl und Entlassung des Verwaltungsrats \nDie Wahl und Entlassung der Mitglieder des Verwaltungsrates erfolgt durch den Regierungs-\nrat. Dabei wird ein professioneller Auswahlprozess sichergestellt, der auf objektiven Kriterien \nwie Fachkompetenz, Erfahrung und persönlicher Integrität basiert. Ziel ist es, ein ausgewoge-\nnes Gremium zu schaffen, das die strategischen Herausforderungen kompetent bewältigen \nkann.2 \n\n \n2 Vgl. «Anhang 1» zum «Anforderungsprofil für den Verwaltungsrat der RMG» \n\n\n\nEignerstrategie für die RMG \n\nS e i t e  10 | 14 \n\n \n\n5.2.2 Zusammensetzung des Verwaltungsrats \nDer Verwaltungsrat besteht aus fünf bis maximal sieben Mitgliedern. Er setzt sich so zusam-\nmen, dass die für die RMG erforderlichen Fachkompetenzen in den Bereichen Finanzen, Mar-\nketing, Tourismus, Immobilien und Recht angemessen vertreten sind und eine ganzheitliche \nSteuerung gewährleistet ist. \n\nEin Mitglied des Regierungsrates nimmt Einsitz im Verwaltungsrat. Zudem kann der Kantons-\nrat bis zu zwei Mitglieder aus seinen Reihen in den Verwaltungsrat entsenden. Die Auswahl \nerfolgt unter Berücksichtigung der Qualifikationsanforderungen gemäss Anhang 1. Die Ent-\nsendung erfolgt im Rahmen der vom Regierungsrat vorzunehmenden Wahl des Verwaltungs-\nrats. \n\n5.2.3 Aufgaben des Verwaltungsrates der RMG \nDer Verwaltungsrat übernimmt die aktienrechtlichen Aufgaben nach OR 716a. \n\n5.2.4 Ausstandsregelungen \nDie Mitglieder des Verwaltungsrats haben allfällige Interessenskonflikte im Zusammenhang \nmit Geschäften der RMG gegenüber dem Verwaltungsrat offenzulegen. Der Verwaltungsrat \nentscheidet, ob ein Ausstandsgrund gegeben ist oder nicht. \n\n \n\n6. Schlussbestimmungen \n\n6.1 Periodische Überprüfung \nDie Eignerstrategie ist vom Regierungsrat periodisch, mindestens jedoch zu Beginn der Le-\ngislatur auf Vollständigkeit und Aktualität zu überprüfen. \n\nIst dem Verwaltungsrat der RMG eine Bestimmung der Eignerstrategie unklar oder hält sie \neine Vorgabe für nicht oder nicht mehr umsetzbar, so hat er dem Regierungsrat entsprechende \nÄnderungen der Ergänzungen unaufgefordert vorzuschlagen. \n\n6.2 Integrierende Bestandteile \nDie Anhänge 1 und 2 zur Eignerstrategie sind integrierende Bestandteile dieses Dokuments. \n\n6.3 Inkrafttreten \nDiese Eignerstrategie wurde vom Regierungsrat am 16. Dezember 2025 verabschiedet und \ntritt unmittelbar nach der Gründung der RMG in Kraft.  \n\n\n\nEignerstrategie für die RMG  Anhang 1 \n\nS e i t e  11 | 14 \n\n \n\nAnhang 1: Anforderungsprofil für den Verwaltungsrat der RMG \nDer Regierungsrat legt das nachfolgende spezifische Anforderungsprofil für die Mitglieder des \nVerwaltungsrats der RMG fest. Das Anforderungsprofil regelt abschliessend die Anforderun-\ngen an die einzelnen VR-Mitglieder, an den Verwaltungsrat als Gesamtgremium und an den \nPräsidenten oder die Präsidentin des Verwaltungsrats. \n\n \n\n1. Anforderungen an das einzelne VR-Mitglied \n\n1.1 Fachliche Kompetenzen \nDas einzelne VR-Mitglied soll mehrere der untenstehenden Kompetenzen aufweisen. Bei der \nZusammensetzung des Verwaltungsrats ist darauf hinzuwirken, dass alle Kompetenzen ge-\nbührend vertreten sind. \n\nStrategie & Führung − Erfahrung in der Entwicklung, Beurteilung und Durchsetzung von Unter-\nnehmensstrategien im öffentlichen Bereich oder in der Privatwirtschaft. \n\n− Konzeptionelles und innovatives Denkvermögen. \n− Erfahrung in der Führung oder in einem Stab eines Unternehmens, ei-\n\nnes öffentlichen Betriebs oder der öffentlichen Verwaltung. \n− Erfahrung im Umgang mit Anspruchsgruppen \n\nRisikobeurteilung − Erfahrung und Kenntnisse in der Risikobeurteilung von strategischen \nEntscheidungen. \n\n− Fähigkeit, gesamtheitlich und vernetzt zu denken und eine Lage umfas-\nsend zu beurteilen. \n\n− Fähigkeit, Risiken vorausschauend zu beurteilen und adäquat zu steu-\nern. \n\nInteressen und Kenntnisse des \nKantons \n\n− Kenntnis der Eignerstrategie des Kantons und Identifikation damit \n\nBetriebswirtschaftliche Kennt-\nnisse \n\n− Gute Kenntnisse der finanzwirtschaftlichen Aspekte, der Problemstellun-\ngen eines Unternehmens sowie der Aufgaben des Managements. \n\nBranchenkenntnisse Die einzelnen Verwaltungsräte bringen spezifische, benötigte Kompetenzen \nein («nicht jeder muss alles können») \n\n− Kenntnisse und Erfahrungen in der Tourismusbranche (Hotellerie, Gast-\nronomie, Schifffahrt, Destinationsentwicklung und -vermarktung) \n\n− Kenntnisse und Erfahrungen im Areal- und Immobilienmanagement \n− Kenntnisse und Erfahrungen mit Public-Private-Partnerships  \n− Kenntnisse im Bereich Finanzen, Controlling und Risikomanagement. \n\n1.2 Persönliche Kompetenzen \nDas einzelne VR-Mitglied weist folgende persönlichen Kompetenzen auf: \n\n− Teamfähigkeit \n− Entscheidkraft \n− Integrität \n\n− Sozialkompetenz \n− Kommunikationsfähigkeit \n− Konfliktfähigkeit \n\n− Zeitliche Verfügbarkeit \n\n\n\nEignerstrategie für die RMG  Anhang 1 \n\nS e i t e  12 | 14 \n\n \n\n1.3 Unabhängigkeit \nBeim einzelnen VR-Mitglied dürfen keine finanziellen, personellen und materiellen Interes-\nsenskonflikte oder Abhängigkeiten vorliegen, welche eine unabhängige Meinungsbildung be-\neinträchtigen.  \n\nJedes VR-Mitglied hat allfällige weitere Mandate in der strategischen Führungsebene von an-\nderen Unternehmen umgehend dem ganzen Verwaltungsrat offenzulegen. \n\n2. Anforderungen an den Verwaltungsrat als Gesamtheit \nIn seiner Gesamtheit ist der Verwaltungsrat ausgewogen zusammengesetzt und verfügt ge-\nmeinsam über folgende Kompetenzen: \n\nInterdisziplinäre Zusammen-\nsetzung \n\n− Kompetenzen in strategischer Führung, Finanzen, Risk Management, \nCompliance, HR, IT, Digitalisierung und Politik sind vorhanden. \n\n− Fähigkeit, eine Gesamtschau zu entwickeln. \n\nBranchenkenntnisse − Kenntnisse und Erfahrungen in der Tourismusbranche (Hotellerie, Gast-\nronomie, Schifffahrt, Destinationsentwicklung und -vermarktung) \n\n− Kenntnisse und Erfahrungen im Areal- und Immobilienmanagement \n− Kenntnisse und Erfahrungen mit Public-Private-Partnerships  \n− Kenntnisse im Bereich Finanzen, Controlling und Risikomanagement. \n\nKenntnisse im Bereich Unter-\nnehmenskommunikation \n\n− Kenntnisse in der Unternehmenskommunikation in einem öffentlichen \nUnternehmen bzw. in einem politisch sensiblen Umfeld mit vielfältigen \nAnspruchsgruppen. \n\nBezug zu kantonalen Aufga-\nben \n\n− Kenntnisse der relevanten kantonalen Politik. \n− Verankerung und Akzeptanz im Kanton Schaffhausen \n\n \n\n3. Zusätzliche Anforderungen an das Präsidium des Verwaltungsrats \n\n3.1 Fachliche Kompetenzen \nIntegrative Persönlichkeit − Fähigkeit, einen kompetenten Verwaltungsrat als Team zu führen \n\n− Wille und Fähigkeit zu konstruktiver Zusammenarbeit und guter Kommu-\nnikation gegenüber dem Verwaltungsrat, den Leistungserbringern, den \nAnspruchsgruppen und dem Regierungsrat. \n\nStrategische Gesamtschau − Fähigkeit, strategische Chancen und Risiken zu erkennen, zu benennen \nund zu beurteilen. \n\nBreite Führungs- und Manage-\nmenterfahrung \n\n− Fähigkeit, Transformationsprozesse zu gestalten \n− Fähigkeit, das Unternehmen optimal an exogene Veränderungen anzu-\n\npassen \n\nRepräsentation − Fähigkeit, als Repräsentant/-in des Verwaltungsrats Auftritte vor An-\nspruchsgruppen und in der Öffentlichkeit zu bestreiten. \n\n\n\nEignerstrategie für die RMG  Anhang 1 \n\nS e i t e  13 | 14 \n\n \n\n3.2 Persönliche Kompetenzen \nEntschlusskraft − Hohes Durchsetzungsvermögen auch in schwierigen Situationen \n\nIdentifikation mit der Eigner-\nstrategie \n\n− Identifikation mit den grundlegenden Eigentümerinteressen des Kantons \n\nVerfügbarkeit − Eine den Bedürfnissen der RMG angemessene Verfügbarkeit, insbeson-\ndere in Umbruch- und Krisensituationen. \n\n \n\n\n\nEignerstrategie für die RMG  Anhang 2 \n \n\nS e i t e  14 | 14 \n\nAnhang 2: Entschädigung des Verwaltungsrats  \nDie Entschädigungen der Mitglieder des Verwaltungsrats der RMG werden vom Verwaltungs-\nrat festgelegt, dürfen aber die folgenden Beträge nicht überschreiten: \n\n \n  CHF \n\nFixum pro Jahr Präsidium 26'000 \n\nVizepräsidium 10'000 \n\nÜbrige Mitglieder 8'000 \n\nSitzungsgeld Halbtägige Sitzung 400 \n\nGanztägige Sitzung 800 \n\n \n\nGemäss § 4 des Dekrets über das Dienstverhältnis und die berufliche Vorsorge des Regierungsrates des Kantons \nSchaffhausen vom 18. Februar 2008 (SHR 181.110) darf ein Mitglied des Regierungsrates dem Verwaltungsrat der \nRMG nur angehören, wenn es die Interessen des Kantons als geboten erscheinen lassen. Zudem sind in einem \nsolchen Falle die entsprechenden festen Entschädigungen und Sitzungsgelder von diesem Mitglied der Regierung \ndem Kanton abzuliefern. \n\n\n\t25-64\n\tBericht und Antrag 25-64 des Regierungsrates des Kantons Schaffhausen an den Kantonsrat betreffend das Gesetz über die Rheinfall Managementgesellschaft (RMG-Gesetz)\n\t1. Zusammenfassung\n\t2. Einleitung\n\t3. Hintergrund und Zielsetzung\n\t3.1 Orientierungsvorlage betreffend Stärkung der Tourismusdestination Rheinfall\n\t3.2 Temporäre Projektorganisation als «Kümmerer» für die Rheinfallentwicklung auf Schaffhauser Seite\n\n\t4. Das künftige Organisationsmodell zur Führung der Schaffhauser Seite des Rheinfalls\n\t4.1 Auslagerung der Aufgabenerfüllung aus der Kantonsverwaltung\n\t4.1.1 Die Aufgabe «Rheinfallentwicklung auf Schaffhauser Seite» ganz abgeben\n\t4.1.2 Die Aufgabe «Rheinfallentwicklung auf Schaffhauser Seite» nicht auslagern\n\t4.1.3 Auslagerung der Aufgabenerfüllung aus der Kantonsverwaltung\n\n\t4.2 Externer Auftrag oder Beteiligung des Kantons Schaffhausen\n\t4.2.1 Vergabe eines Leistungsauftrags an einen externen Partner\n\t4.2.2 Beteiligung des Kantons Schaffhausen\n\n\t4.3 Wahl der geeigneten Rechtsform für die Auslagerung\n\t4.3.1 Selbstständige öffentlich-rechtliche Anstalt\n\t4.3.2 Unselbstständige öffentlich-rechtliche Anstalt\n\t4.3.3 Gemischtwirtschaftliche Aktiengesellschaft nach Art. 762 OR\n\n\t4.4 Zusammenfassung und Empfehlung\n\n\t5. Rolle und Funktionsweise der RMG\n\t5.1 Künftiges Rollenmodell für die Schaffhauser Seite des Rheinfalls\n\t5.2 Einflussnahme und Kontrolle des Kanton Schaffhausen\n\t5.3 Führungsmodell der RMG\n\t5.4 Finanzielle Betrachtung der RMG\n\t5.4.1 Bisheriges Finanzmodell am Rheinfall\n\t5.4.2 Künftiges Finanzmodell\n\t5.4.4 Unterschiede zwischen dem bisherigen und dem neuen Finanzierungsmodell\n\t5.4.5 Haftungsrechtliche Besonderheiten\n\n\t5.5 Realisierung der RMG\n\n\t6. Auswirkungen der RMG und des neuen Rollenmodells im Überblick\n\t6.1 Entwicklungsperspektive des Rheinfalls\n\t6.2 Auswirkungen auf die Finanzen\n\t6.2.1 Vermögensverhältnisse und Investitionen\n\t6.2.2 Steuern\n\n\t6.3 Volkswirtschaftliche Auswirkungen\n\t6.4 Auswirkungen auf die kantonale Verwaltung\n\t6.5 Auswirkungen auf das Klima\n\n\t7. Erläuterungen zum Gesetz über die Rheinfall Managementgesellschaft (RMG-Gesetz)\n\t8. Antrag\n\tMartin Kessler\n\n\n\t25-64_Gesetzestext_Anhang 1\n\t25-64_Entwurf Gründungsstatuten RMG AG nach VP_Anhang 2\n\tSTATUTEN\n\tI. Grundlage\n\tArtikel 1 – Firma und Sitz\n\tArtikel 2 – Zweck\n\n\tII. Kapital\n\tArtikel 3 – Aktienkapital und Aktien\n\tArtikel 3a - Sacheinlage\n\tArtikel 4 – Aktienzertifikate\n\tArtikel 5 –Zerlegung und Zusammenlegung von Aktien\n\tArtikel 6 – Aktienbuch\n\tArtikel 7 – Meldepflicht, Verzeichnis der wirtschaftlich Berechtigten\n\tArtikel 8 – Übertragung der Aktien\n\n\tIII.  Organisation der Gesellschaft\n\tA. Generalversammlung\n\tArtikel 9 – Befugnisse\n\tArtikel 10 – Einberufung und Traktandierung\n\tArtikel 11 – Universalversammlung\n\tArt. 12 – Tagungsort\n\tArtikel 13 – virtuelle Generalversammlung\n\tArtikel 14 – Vorsitz und Protokoll\n\tArtikel 15 – Stimmrecht und Vertretung\n\tArtikel 16 – Beschlussfassung\n\tB. Verwaltungsrat\n\tArtikel 17 – Wahl und Zusammensetzung\n\tArtikel 18 – Sitzungen und Beschlussfassung\n\tArtikel 19 – Recht auf Auskunft und Einsicht\n\tArtikel 20 – Aufgaben\n\tArtikel 21 – Übertragung der Geschäftsführung und der Vertretung\n\tC. Revisionsstelle\n\tArtikel 22 – Revision\n\tArtikel 23 – Anforderungen an die Revisionsstelle\n\n\tIV.  Rechnungsabschluss und Gewinnverteilung\n\tArtikel 24 – Geschäftsjahr und Buchführung\n\tArtikel 25 – Reserven und Gewinnverwendung\n\tArtikel 26 – Auflösung und Liquidation\n\n\tV. Benachrichtigung\n\tArtikel 27 – Mitteilungen und Bekanntmachungen\n\n\n\n\t25-64_Entwurf Eignerstrategie RMG_Anhang 3\n\t1. Grundlagen\n\t1.1 Zweck der Eignerstrategie\n\t1.2 Rechtliche Grundlagen\n\n\t2. Einordnung der Eignerstrategie als Führungsinstrument des Regierungsrates\n\t3. Zielsetzungen des Kantons Schaffhausen in Bezug auf die RMG\n\t3.1 Wirtschaftliche Ziele\n\t3.1.1 Wertschöpfung der Schaffhauser Seite des Rheinfalls\n\t3.1.2 Profitabilität der Schaffhauser Rheinfall-Seite und Ertragssicherung für den Kanton Schaffhausen\n\t3.1.3 Regionale Wertschöpfung\n\n\t3.2 Soziale und gesellschaftliche Ziele\n\t3.2.1 Aufwertung der Aufenthaltsqualität\n\t3.2.2 Image und Ausstrahlung der Schaffhauser Seite des Rheinfalls\n\t3.2.3 Zugang zum Rheinfall\n\t3.2.4 Kommunikation\n\n\t3.3 Ökologische Ziele\n\t3.3.1 Bewahrung der natürlichen und kulturellen Authentizität des Rheinfalls\n\t3.3.2 Ökologisch nachhaltige Entwicklung\n\t3.3.3 Relevante Rahmenbedingungen\n\n\n\t4. Grundlagen zum Unternehmensverständnis der RMG\n\t4.1 Rolle und Kernaufgaben der RMG\n\t4.2 Netzwerk an Partnern und externen Ressourcen\n\t4.3 Weitere Eckwerte des Unternehmensverständnisses0F\n\t4.3.1 Ergebnisorientierung\n\t4.3.2 Verantwortung gegenüber Anspruchsgruppen\n\t4.3.3 Innovationsorientierung\n\t4.3.4 Wachstum\n\t4.3.5 Finanzierung\n\t4.3.6 Risikopolitik\n\n\n\t5. Steuerung und Controlling\n\t5.1 Berichterstattung und Controlling\n\t5.1.1 Allgemeine Grundsätze zur Berichterstattung\n\t5.1.2 Ausserordentliche Zwischenberichte\n\n\t5.2 Strategisches Organe\n\t5.2.1 Wahl und Entlassung des Verwaltungsrats\n\t5.2.2 Zusammensetzung des Verwaltungsrats\n\t5.2.3 Aufgaben des Verwaltungsrates der RMG\n\t5.2.4 Ausstandsregelungen\n\n\n\t6. Schlussbestimmungen\n\t6.1 Periodische Überprüfung\n\t6.2 Integrierende Bestandteile\n\t6.3 Inkrafttreten\n\n\tAnhang 1: Anforderungsprofil für den Verwaltungsrat der RMG\n\t1. Anforderungen an das einzelne VR-Mitglied\n\t1.1 Fachliche Kompetenzen\n\t1.2 Persönliche Kompetenzen\n\t1.3 Unabhängigkeit\n\n\t2. Anforderungen an den Verwaltungsrat als Gesamtheit\n\t3. Zusätzliche Anforderungen an das Präsidium des Verwaltungsrats\n\t3.1 Fachliche Kompetenzen\n\t3.2 Persönliche Kompetenzen\n\n\tAnhang 2: Entschädigung des Verwaltungsrats\n\n\n