name: ADS 24-99, Vorlage des Regierungsrates vom 2. Juli 2024

text: \nVorlage des Regierungsrates vom 2. Juli 2024 \n\nBericht und Antrag  24-99 \ndes Regierungsrates des Kantons Schaffhausen \nan den Kantonsrat \nbetreffend Verpflichtungskredit zur Umsetzung der Strategie Digitale \nVerwaltung Schaffhausen (Kreditvorlage) \n\nSehr geehrter Herr Präsident \nSehr geehrte Damen und Herren \n \nGestützt auf Art. 56 lit. d der Kantonsverfassung vom 17. Juni 2002 (KV, SHR 101.000) in Verbin-\ndung mit Art. 19 Abs. 1 und 3 des Finanzhaushaltsgesetzes vom 20. Februar 2017 (FHG, SHR \n611.100) unterbreiten wir Ihnen ein Verpflichtungskreditbegehren (Rahmenkredit) von 18 Millionen \nFranken für die Jahre 2025 -2028 zur Umsetzung der Strategie Digitale Verwaltung Schaffhausen. \nDem Begehren stellen wir die folgenden Erläuterungen voraus: \n\n1. Zusammenfassung  \nDie digitale Transformation ist eine Realität. In allen privaten, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen \nLebensbereichen verändert die Digitalisierung die Art und Weise wie Menschen sich austauschen, \nsich organisieren und zusammenarbeiten. Für öffentliche Verwaltungen bietet der digitale Wandel \ndie Chance, benutzerfreundliche Dienste für die Bevölkerung und die Wirtschaft weiter zu vereinfa-\nchen und auszubauen sowie interne Prozesse noch effizienter zu strukturieren und die Zusammen-\narbeit der Mitarbeitenden mit agilen Methoden und modernen Technologien neu zu denken. \n \nDie kantonale Verwaltung hat bereits früh erste Digitalisierungs-Vorhaben initiiert und insbesondere \nwährend der Corona-Pandemie praktische Erfahrungen mit digitalen Projekten gesammelt. Die Stra-\ntegie "Digitale Verwaltung Schaffhausen" des Regierungsrats bündelt die verschiedenen laufende \nDigitalisierungs-Aktivitäten, gibt ihnen einen verbindlichen Rahmen und richtet aktuelle und kom-\nmende Digitalisierungs-Initiativen auf ein gemeinsames Ziel aus. Die Digitalisierungsstrategie gibt \nals Wegweiser 6 Leitsätze und Werte vor und definiert 5 Handlungsfelder mit 19 Massnahmen für \neine koordinierte und ressourcenschonende Umsetzung. Ein Projekt- und Portfoliomanagement so-\nwie eine jährliche Umsetzungsplanung erlauben die wirkungsorientierte Steuerung über die ver-\nschiedenen Departemente und Abteilungen hinweg. \n \nDie digitale Transformation ist für die kantonale Verwaltung eine Herausforderung, die Engagement, \nRessourcen und Lernbereitschaft erfordert. Sie entwickelt ihr volles Potenzial als gemeinsame Auf-\ngabe und im Zusammenspiel aller beteiligten Akteurinnen und Akteure. Die Digitalisierungsstrategie \nist eine Investition in die Zukunft und in eine noch schnellere, innovativere und attraktivere Verwal-\ntung. \n\n\n\n2 \n \n\nFür die dafür notwendigen Sachaufwände, IT-Dienstleistungen und für personelle Ressourcen be-\nantragt der Regierungsrat beim Kantonsrat für die kommenden vier Jahre einen Rahmen-kredit von \ninsgesamt 18 Millionen Franken. Dies soll eine nachhaltige und anhaltende digitale Transformation \nder Verwaltung und ihrer Dienstleistungen ermöglichen. \n\n2. Ausgangslage \nDie Digitalisierung ist in allen Lebensbereichen der Gesellschaft präsent. Auch die öffentliche Ver-\nwaltung ist gefordert, ihre Dienstleistungen und Schnittstellen über alle Staatsebenen digital zugäng-\nlich zu machen und die Nutzung digitaler Verarbeitungen voranzutreiben. Der Regierungsrat hat die \nDigitalisierung in der kantonalen Verwaltung als einen Schwerpunkt seines Legislaturprogrammes \n2021 - 2024 definiert und sich die Erarbeitung einer Digitalisierungsstrategie zum Ziel gesetzt. Diese \nStrategie und die sich daraus ergebenden Programme und Massnahmen sowie die Organisation \nund Steuerung der "Digitalen Verwaltung Schaffhausen" (DVS) wurden am 5. Dezember 2023 vom \nRegierungsrat beschlossen. Mit dieser Digitalisierungsstrategie strebt die Regierung eine nachhal-\ntige Wirkung und anhaltende digitale Transformation an. Diese werden nun dem Kantonsrat zur \nKenntnis gebracht. \n\n2.1 Die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung der Schweiz im Vergleich \nGemäss dem eGovernment Benchmark Report 2023 der Europäischen Kommission befindet sich \ndie Schweiz in Bezug auf die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung im Ländervergleich lediglich \nim unteren Viertel der europäischen Länder. Trotz einer Verbesserung um einen Platz auf Rang 29 \nim Jahr 2023 zeigt der Vergleich mit anderen föderalen Ländern wie Österreich (Platz 14) oder Bel-\ngien (Platz 15) sowie Ländern ähnlicher Bevölkerungsgrösse wie Dänemark (Platz 8) und Portugal \n(Platz 13), dass ein deutlicher Nachholbedarf und viel Potential besteht. \n\n\n\n3 \n \n\n \n\nAbbildung 1: Übersicht eGovernment Benchmark Report 2023; Bildquelle: Europäische Kommission: eGovernment-Benchmark 2023 \n\n \n\nNeben diversen Initiativen auf Bundesebene wurden in den 2000er Jahren eGovernment-Initiativen \nauf Kantonsebene ins Leben gerufen. Diverse Kantone etablierten eigene eGovernment-Strategien. \nIn den darauffolgenden Jahren entwickelten auch weitere Kantone eGovernment- oder weiterfüh-\nrende Digitalisierungsstrategien. Gegenwärtig haben bis auf Schaffhausen sämtliche Kantone in der \nSchweiz umfassende Digitalisierungsstrategien in sehr unterschiedlicher Ausgestaltung und Aus-\nprägung implementiert. In engagierten Kantonen wie Zürich oder Aargau wird die Digitalisierung seit \nJahren aktiv durch Digitalisierungs- oder eGovernmentstrategien vorangetrieben und dafür auch die \nentsprechenden benötigten Mittel zur Verfügung gestellt. So beschloss beispielsweise der Regie-\nrungsrat des Kantons Zürich im November 2022, ab 2023 jährlich zusätzlich 20 Millionen Franken \nfür strategische Initiativen zur Verfügung zu stellen sowie mit über 90 Stellen die Digitalen Verwal-\ntung intensiv voranzutreiben. Der Kanton Aargau gilt als sogenannter Early Adopter im E-Govern-\nment und besitzt eine spezielle eGovernment-Fachstelle, welche bereits 120 Projekte erfolgreich \numgesetzt hat und ein umfangreiches Service-Angebot bereitstellt. Seit rund fünf Jahren treibt der \nKanton die Digitalisierung entschlossen im Rahmen des Programms "SmartAargau" voran. Ein aus-\ngeprägtes Beispiel dafür ist das im März 2022 eingeführte Smart Service Portal, welches den Zu-\ngang zu öffentlichen Dienstleistungen für die Bevölkerung und die Unternehmen vereinfacht. \n  \n\nhttps://digital-strategy.ec.europa.eu/de/library/egovernment-benchmark-2023\n\n\n4 \n \n\n2.2 Digitalisierung in der Kantonalen Verwaltung Schaffhausen \n\nIn der kantonalen Verwaltung Schaffhausen war die Digitalisierung der Dienstleistungen und Pro-\nzesse bisher zum einen von der technologischen Seite und damit des IT-Dienstleisters KSD resp. \nneu Informatik Schaffhausen (ITSH) getrieben, zum anderen von diversen Initiativen von verschie-\ndenen Dienststellen. Ein bemerkenswertes Beispiel ist das vom Amt für Geoinformation zur Verfü-\ngung gestellte webbasierte Geoportal des Kantons Schaffhausen, welches mittels Webbrowsers \nermöglicht, interaktive Karten (Geodaten) unterschiedlichster Themen darzustellen und abzufragen. \nDie Steuerverwaltung hat in Zusammenarbeit mit anderen Kantonen und Abraxas das eFiling für die \nEinreichung der digitalen Steuererklärung eingeführt. Mit dieser Software können Steuererklärungen \nvollständig elektronisch im digitalen Raum ausgefüllt und übermittelt werden. Ein weiteres Beispiel \naus dem Strassenverkehrsamt ist die Einführung von Vicky, einem Voicebot, der ausserhalb der \nÖffnungszeiten und zu Randzeiten dabei hilft, die 50'000 Anrufe pro Jahr effizient zu beantworten. \nAuch kleinere Bereiche wie Jagd und Fischerei in Schaffhausen haben bereits grosse Fortschritte \nin der Digitalisierung gemacht, indem sie eine Standardlösung für interne und externe Dienstleistun-\ngen und Prozesse implementiert haben. \n \nHingegen fehlte es bis anhin an einer übergeordneten Strategie, welche eine erfolgreiche gesamt-\nhafte Umsetzung digitaler Projekte und ein wirksames Handeln im Rahmen der digitalen Transfor-\nmation mit Vorgaben, Definitionen und entsprechenden Massnahmen bündelt. Vor diesem Hinter-\ngrund ist die nun vorliegende Digitalisierungsstrategie "Digitale Verwaltung Schaffhausen" und de-\nren Umsetzung ein wichtiger Meilenstein für die kantonale Verwaltung, um zukunftsgerichtete und \nkundenorientierte Dienstleistungen für die Bevölkerung, Unternehmen und Gemeinweisen anbieten \nzu können. \n\n2.3 Zielsetzung der Strategie \n\nDie Digitalisierungsstrategie "Digitale Verwaltung Schaffhausen" (DVSH) verfolgt langfristige Wir-\nkungen und dient als Leitfaden für die digitale Transformation der Kantonalen Verwaltung. Sie iden-\ntifiziert nachhaltige Aspekte und stellt Impulsprogramme vor, um eine koordinierte und ressourcen-\nschonende digitale Transformation zu ermöglichen. \n \nDie Strategie hat zum Ziel, die Digitalisierung in der Kantonalen Verwaltung weiter voranzutreiben \nund die digitale Transformation in den Organisationseinheiten zu realisieren. Dies geschieht, indem \ndie zentrale Digitale Verwaltung Schaffhausen und die Digitalisierungsspezialisten der Departe-\nmente gemeinsam die Organisation unterstützen. Diese Teams treiben Vorhaben und Projekte wie \ndie Bereitstellung digitaler Services für die Bevölkerung und die Wirtschaft, die Verbesserung inter-\nner Verwaltungsprozesse sowie die gezielte Nutzung von Technologien in Zusammenarbeit mit den \neinzelnen Dienststellen voran. Die Digitalisierungsstrategie "Digitale Verwaltung Schaffhausen" bil-\ndet den Rahmen dafür. Sie setzt klare Schwerpunkte für Querschnittsprojekte und bietet beratende \nUnterstützung für die Organisationseinheiten bei ihren Digitalisierungsprojekten. Die Strategie etab-\n\n\n\n5 \n \n\nliert effektive Strukturen, um wichtige Entscheidungen effizient zu treffen und ermöglicht es, rele-\nvante Zukunftsthemen frühzeitig anzugehen. Die Strategie fördert die interdisziplinäre Zusammen-\narbeit und unterstützt die kontinuierliche Entwicklung neuer Fähigkeiten der Mitarbeitenden. Dabei \nbleibt die konkrete Umsetzung der Projekte in der Verantwortung der Organisationseinheiten, die \ndadurch ihr Digitalisierungsangebot gezielt und bedarfsgerecht ausrichten können. \n \nDiese Digitalisierungsstrategie orientiert sich an der Entwicklungsstrategie des Kantons Schaffhau-\nsen sowie an der Strategie der "Digitalen Verwaltung Schweiz". Nach innen wirkt die Strategie, in-\ndem sie den unterschiedlichen Digitalisierungsgraden der kantonalen Organisationseinheiten Rech-\nnung trägt und die Verbreitung von Digitalisierungskompetenzen durch übergreifende Kooperations- \nund Vernetzungsformen fördert. Unter dem Prinzip der organisationsübergreifenden Transparenz \nsoll der Austausch und die Entdeckung von Synergien durch die Bekanntgabe sämtlicher Digitali-\nsierungsprojekte und bereits bestehender digitaler Lösungen wie Anwendungen, Plattformen und \nBasisdienste gefördert werden. Dabei bilden die standardisierte Bereitstellung von IT-Infrastrukturen \nder ITSH, die darauf aufbauenden Applikationen und die Beratung zum sicheren Einsatz weiterhin \ndas Rückgrat für eine erfolgreiche technische Digitalisierung. \n \nIm Rahmen des Mind-Change-Prozesses wird besonders darauf hingewiesen, dass erfolgreiche \nTransformation nicht nur technologische, sondern auch kulturelle Veränderungen erfordert. Daher \nist es entscheidend, neue Denkweisen zu fördern und innovative Herangehensweisen zu nutzen, \num die digitalen und Transformationsherausforderungen zu bewältigen. Hierbei spielen explorative \nMethoden und moderne Technologien eine zentrale Rolle, da sie helfen, die Bedürfnisse der Nut-\nzerinnen und Nutzer besser zu verstehen und die Transformation auf einer soliden Grundlage vo-\nranzutreiben. \n\n3. Strategie "Digitale Verwaltung Schaffhausen" \n\n3.1 Erarbeitung der Strategie und ihrer Massnahmen  \n\nDie Digitalisierungsstrategie "Digitale Verwaltung Schaffhausen" (DVSH) wurde unter Beteiligung \nsämtlicher Departemente, der Gerichte und der ITSH in einem partizipativen Ansatz erarbeitet. Die \nentsprechenden strategischen Massnahmen wiederum wurden begleitet mittels eines partizipativen \nBottom-up-Ansatzes mit ausgewählten, digital-affinen und interessierten Verwaltungsmitarbeiten-\nden aus allen Departementen, der Gerichte, der ITSH und der Gemeinden unter Führung Departe-\nments des Innern und insbesondere des dort angesiedelten Digital Managers des Kantons erarbei-\ntet. Der Prozess wurde vom Gesamtregierungsrat regelmässig im Rahmen von Berichten überprüft \nund die Strategie schliesslich im Dezember 2023 beschlossen. \n \nDie Digitalisierungsstrategie "Digitale Verwaltung Schaffhausen" (DVSH) ist der Leitfaden und Weg-\nweiser für die digitale Transformation der Kantonalen Verwaltung. Sie identifiziert langfristige As-\npekte und zeigt Impulsprogramme auf, um eine koordinierte und ressourcenschonende digitale \nTransformation zu ermöglichen. \n\n\n\n6 \n \n\nDie Strategie bezieht sich auf die Kantonale Verwaltung Schaffhausen und betrifft die sogenannte \nKernverwaltung des Kantons. Gemeinden haben die Möglichkeit, dieser Strategie sinngemäss zu \nfolgen, sind dazu aber nicht verpflichtet. Nicht direkt einbezogen sind verwaltungsnahe Körperschaf-\nten wie Schulen und Einrichtungen des Gesundheitswesens. Die DVSH erstreckt sich über eine \nLegislaturperiode hinaus und wird auch in Zukunft regelmässig zu überprüfen und anzupassen sein. \nDie in den Handlungsfeldern festgelegten strategischen Massnahmen für den Zeitraum 2025-2028 \ngelten als Schwerpunkte und unterliegen einem jährlichen dynamischen Prozess der Validierung \nund Priorisierung. \n\n3.2 Strategieaufbau \n\nDie Strategie DVSH umfasst vier zentrale Elemente: Die Vision gibt die übergeordnete Ausrichtung \nvor, während Leitsätze und Werte die grundlegenden Prinzipien definieren. Die Handlungsfelder \nsind langfristig angelegt, die strategischen Massnahmen setzen die Schwerpunkte und sind aktuell \nauf einen Vierjahreszeitraum festgelegt. Sie ermöglichen jedoch jährliche Anpassungen, um flexibel \nauf aktuelle und gerade in diesem Bereich rasch stattfindende Entwicklungen und Anforderungen \nreagieren zu können. \n\n \nAbbildung 2: Übersicht und Aufbau der Digitalisierungsstrategie (DVSH) \n\n3.3 Vision \n\nDie Vision führt die Kantonale Verwaltung und ihre Mitarbeitenden durch die digitale Transformation, \ndie einen umfassenden Wandel in Technologie, Organisation und Kultur mit sich bringt. Mithilfe zeit-\ngemässer Technologien stellt die Verwaltung benutzerfreundliche digitale Dienste für die Bevölke-\nrung, die Wirtschaft, andere Gemeinwesen und die Mitarbeitenden bereit. Die Kantonale Verwaltung \npasst sich aktiv den technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen an, tritt dabei kompetent \nund selbstbewusst in der digitalen Transformation auf und engagiert sich im Dialog zur Lösungsfin-\ndung. Die Digitale Verwaltung ist sich bewusst, dass die Bewältigung einiger Herausforderungen \nnur durch enge Zusammenarbeit mit verschiedenen Partnern und Interessengruppen möglich ist. \n\n\n\n7 \n \n\n \n\n3.4 Leitsätze und Werte \n\nLeitsätze und Werte nehmen eine entscheidende Rolle in der Digitalisierungsstrategie ein, indem \nsie die technischen und kulturellen Aspekte für deren erfolgreiche Umsetzung repräsentieren. \n \nSie bieten klare Orientierung und Richtlinien für die Verwaltung im Rahmen der digitalen Transfor-\nmation, indem sie grundlegende Prinzipien für Entscheidungsfindung und Massnahmenumsetzung \nfestlegen. Diese tragen dazu bei, den Kulturwandel zu unterstützen, indem sie eine offene, lernbe-\nreite und innovationsfreudige Haltung fördern, die entscheidend ist, um die Herausforderungen der \ndigitalen Transformation erfolgreich zu bewältigen.  \n \n\n \nAbbildung 3: Leitsätze und Werte der Digitalisierungsstrategie "Digitale Verwaltung Schaffhausen" \n\n3.5 Strategische Handlungsfelder  \n\nDie formulierten Handlungsfelder wurden durch die Beteiligung sämtlichen Departementen inner-\nhalb der Arbeitsgruppe entwickelt. Die Handlungsfelder in der Digitalisierungsstrategie sind klar um-\nrissene Themen, die den Schwerpunkt der strategischen Bemühungen bilden. Sie dienen dazu, die \n\n\n\n8 \n \n\nvielschichtigen Aspekte der digitalen Transformation zu strukturieren und gezielt anzugehen. Jedes \nHandlungsfeld repräsentiert einen strategischen Schwerpunkt und bietet eine Orientierung für die \nUmsetzung von Massnahmen. Es ist wichtig zu betonen, dass die Handlungsfelder miteinander ver-\nknüpft sind und teilweise nicht isoliert betrachtet werden können. Veränderungen oder Entwicklun-\ngen in einem dieser Bereiche können Auswirkungen auf die anderen haben, was die Notwendigkeit \neiner ganzheitlichen Betrachtung und Abstimmung unterstreicht. \n \n\nHandlungsfeld   Ziel \n \n\n \n \n\n \n\n \n\n \n\n \n \n\n \n\n \n\n \n\n \n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n \n\n \n\n \n \n\n \n\n \n \n\n \n\n  \n\n\n\n9 \n \n\n4. Handlungsfelder und Massnahmen  \n\n4.1 Digitales Angebot vereinfachen und ausbauen \n\nWebseiten sind heutzutage die wichtigsten Anlaufstellen für Informationen sowohl für die Bevölke-\nrung als auch für Unternehmen und andere Behörden. ePortale, insbesondere im Dienstleistungs-\nbereich wie Online-Schalter und Webshops, werden dazu aber immer bedeutsamer. Die Suche und \nNutzung von Dienstleistungen im Web werden wesentlich von Zukunftstechnologien wie Künstlicher \nIntelligenz (KI) und intelligenten Robo-Chats beeinflusst, was den Zugang für alle weiter vereinfa-\nchen wird. Beobachtungen zeigen bereits heute, dass die Generation Z ihr Verhalten in der digitalen \nWelt ändert, indem sie vermehrt von allgemeinen Suchanfragen zu gezielten Fragen übergeht. \n \nIn diesem Bereich konzentrieren sich die ersten Projekte darauf, ein Verständnis sowie grundle-\ngende Kenntnisse und Anforderungen zu schaffen. Das Ziel ist, einen einfachen digitalen Zugang \nzur Informationssuche und zu personalisierten Dienstleistungen zu ermöglichen. Im Rahmen der \ngeplanten Einführung der eID des Bundes liegt ein besonderes Augenmerk auf der Entwicklung \neines künftigen eServicePortals. Dieses Portal soll darauf ausgerichtet sein, einen persönlichen Zu-\ngang zu den am häufigsten genutzten Dienstleistungen der Kantonalen Verwaltung zu ermöglichen, \ninsbesondere durch die Erleichterung der elektronischen Einreichung von Gesuchen, Anträgen und \nAnliegen. Das übergeordnete Ziel besteht darin, die Verwaltung digital, einfach und rund um die Uhr \nerreichbar zu machen, während gleichzeitig bereits verifizierte und digitalisierte Daten eine effiziente \nWeiterverarbeitung in der Verwaltung ermöglichen sollen. \n\n4.2 Verwaltungsinterne Prozesse standardisieren und automatisieren \n\nDie Einführung automatisierter und medienbruchfreier Prozesse in der Verwaltung stellt eine Her-\nausforderung dar. Verwaltungsprozesse sind aufgrund unterschiedlicher Beteiligter komplex und \nunterliegen zahlreichen Gesetzen und Vorschriften. Durch eine kritische Überprüfung, insbesondere \nbei bereichsübergreifenden Verwaltungsprozessen, die oft noch hierarchischen und bürokratischen \nAbläufen folgen, wird eine systematische Standardisierung angestrebt. Das bedeutet, dass wieder-\nkehrende Aufgaben vereinheitlicht werden, um sie anschliessend technologieunterstützt abwickeln \nzu können. Dieser Ansatz zielt darauf ab, Fehler zu minimieren und eine verbesserte Datenqualität, \nZuverlässigkeit und Effizienz zu fördern. \n \nIm aktuellen Handlungsfeld sind bereits konkrete Projekte wie die Einführung des digitalen Postein-\ngangs, die digitale Unterschrift und der strategische Einsatz der Geschäftsverwaltungssoftware CMI \npositioniert. Zusätzlich ist erkennbar, dass systematische Ansätze und Grundlagen wie Lean Pro-\nzessmanagement oder das Service Design entwickelt und in der Verwaltung implementiert werden \nmüssen. Zudem zeigt sich die Notwendigkeit, Prozesse und kleinere Workflows durch innovative \ntechnische Hilfsmittel wie zum Beispiel Robotic Process Automation (RPA) zu unterstützen. \n  \n\n\n\n10 \n \n\n4.3 Basisdienste für die Digitalisierung nutzen \n\nDie parallele Umsetzung von Projekten durch verschiedene Gemeinwesen oder Dienststellen mit \nunterschiedlichen Anbietern behindert die Effizienz. Der kontinuierliche Aufbau von gemeinsam ge-\nnutzten Basisdiensten und das Ergänzen zentraler digitaler Plattformservices erhöhen die Standar-\ndisierung und beschleunigen die digitale Transformation der Verwaltung. Ein entscheidender Schritt \nbesteht darin, dass die Digitale Verwaltung auf skalierbare Basisdienste sowie eine sichere und \nwiderstandsfähige Infrastruktur der ITSH zurückgreifen kann. Dabei birgt die Bündelung digitaler \nServiceleistungen und die Nutzung gemeinsamer Serviceplattformen sowohl für den Kanton als \nauch für die Gemeinden durchaus ein Potenzial für Kosteneinsparungen. \n \n\nNeben verschiedenen Projekten wie einer zentralen Bezahlplattform oder der Einführung der digita-\nlen Unterschrift als einen zentralen Dienst stehen weitere Herausforderungen wie der digitale Ar-\nbeitsplatz und die Einführung von M365 bevor. Ein besonderer Fokus in diesem Handlungsfeld liegt \nauf der Erarbeitung einer kunden- und serviceorientierten Architektur. Diese ist entscheidend für \neine nachhaltige technische Gestaltung der digitalen Verwaltung, wodurch positive Effekte wie ge-\nsteigerte Effizienz, Kosteneinsparungen und eine verbesserte Servicequalität erreicht werden kön-\nnen. \n\n4.4 Digitale Kompetenzen entwickeln \n\nDie gesellschaftliche Digitalisierung erfordert nicht nur technologischen Wandel, sondern auch die \nAnpassung von Kompetenzen und Arbeitsformen. Die Kantonale Verwaltung steht vor der Heraus-\nforderung, diesen Wandel aktiv anzugehen. Digitale Fähigkeiten spielen dabei als Bindeglied zwi-\nschen Geschäftsmodellen, Arbeitsanforderungen und Technologie eine zentrale Rolle. Eine ganz-\nheitliche Herangehensweise ist entscheidend für kundenorientierte Lösungs- und Servicedesigns. \n \n\nEs werden Grundarbeiten entwickelt und Pilotprojekte lanciert, um digitale Kompetenzen zu fördern. \nZiel ist nicht nur, die Akzeptanz neuer Technologien zu steigern, sondern auch gezielte Bildungs- \nund Entwicklungsangebote für digitale Geschäftsmodelle und neue Arbeitswelten zu schaffen. In \nkonkreten Projekten sollen neue Ansätze und Perspektiven erlebbar gemacht und erlernt werden, \num digitale Fähigkeiten anzuwenden und neue Denkweisen in die tägliche Arbeitspraxis zu integ-\nrieren. \n\n4.5 Kulturwandel etablieren \n\nDie ganzheitliche Organisationsentwicklung spielt eine entscheidende Rolle bei der digitalen Trans-\nformation. Das Change-Management für den kulturellen Wandel in der Verwaltung erfordert die ak-\ntive Einbeziehung aller Verwaltungsmitarbeitenden. Dabei ist zu beachten, dass ein Wandel nicht \nbloss angeordnet werden kann, sondern als fest verankertes Mindset innerhalb der Organisation \ngelebt werden muss. Die Mitglieder der Executive und die oberste Führungsebene nehmen dabei \neine Schlüsselrolle ein, indem sie nicht nur den Wandel verstehen, sondern auch aktiv befürworten \nund vorleben. \n\n\n\n11 \n \n\nDie digitale Transformation basiert auf vielen kleinen Projekten und Bausteinen. Um Mitarbeitenden \neinen persönlichen Bezug zur Transformation zu vermitteln, werden gezielte Wissensaufbau-Pro-\njekte schrittweise eingeführt. Kleine, praxisnahe Projekte dienen als Bausteine, um Verständnis für \nneue Technologien und Arbeitsmethoden zu fördern und eine aktive Teilnahme der Mitarbeitenden \nzu gewährleisten. \n\n4.6 Massnahmen \n\nDie Flexibilität der Massnahmen ist dabei entscheidend, um Projekte und Vorhaben auch zukünftig \neinzubetten und dynamisch zu steuern und anzupassen. Die Erarbeitung der Massnahmen erfolgte \nin enger Zusammenarbeit mit Vertreterinnen und Vertretern der Verwaltung, der Gemeinden, der \nGerichte und ITSH. Ziel war es, eine nachhaltige Zusammenarbeit zu etablieren und verschiedene \nInteressen angemessen zu berücksichtigen.  \n \n\nID Massnahmenbe-\nzeichnung \n\nBeschreibung Fokus \n\nM-A1 Digitalisierungspo-\ntenzial Prozesse \nund Service-Ange-\nbote \n\nEs werden die Grundlagen erarbeitet, welche die sowohl am häufigsten \ngenutzten als auch die aus Kundensicht relevantesten (z.B. aktuell \nhohe Komplexität, hoher Aufwand etc.) Service-Angebote der Ver-\nwaltung aufzeigt. Zum einen handelt es sich um Service-Angebote, \ndie extern (für Bevölkerung, Unternehmen etc.) angeboten werden. \nZum anderen um solche Service-Angebote, die intern (für andere Ver-\nwaltungseinheiten) zur Verfügung gestellt werden. Darüber hinaus bie-\ntet die Grundlage einen umfassenden Überblick über die wichtigs-\nten Prozesse, Datenflüsse und Schnittstellen in der gesamten Ver-\nwaltung. \n \n\nKundenverständnis \nProzessverständnis \n\nM-A2 Einfacher Zugang \nzu kantonalen \nDienstleistungen \n\nDie Massnahme zielt darauf ab, der Bevölkerung und den Unterneh-\nmen einen einfachen, sicheren und anwenderfreundlichen Zugang zu \nVerwaltungsdiensten zu ermöglichen.. Dadurch sollen de Anspruchs-\ngruppen zukünftig definierte digitale Dienstleistungen des Kantons on-\nline über eine Plattform (Bürgerportal) beziehen oder anfragen kön-\nnen. Grundlagen und Anforderungen für die Umsetzung eines digitalen \nZugangs werden erarbeitet. \n \n\nKundenverständnis \nPortalverständnis \n \n\nM-A3 Digitale Partizipa-\ntion \n\nImmer mehr öffentliche Verwaltungen und Kantone setzen digitale Lö-\nsungen ein, um partizipative Prozesse zu ermöglichen. Der Einsatz \nneuer digitaler Instrumente trägt dazu bei, Mitwirkungs- und Partizipati-\nonsprozesse effizienter zu gestalten. Im Rahmen dieses Projekts wird \neine Vernehmlassungsplattform als Pilotprojekt eingeführt, und die \ngewonnenen Erfahrungen werden systematisch dokumentiert, um eine \ngezielte Verbreitung innerhalb der Verwaltung mit den zugehörenden \nProzessen zu bewerten und zu entscheiden. \n \n\nDigitale Mitwirkung und \nBeteiligung der Einwoh-\nner und Wirtschaft \n\nM-A4 Öffentliche Daten \nzugänglich und \ntransparent bereit-\nstellen \n\nDurch das Pilotprojekt OGD (Open Government Data) soll der Einsatz \nund die Rahmenbedingungen für OGD in der Verwaltung Schaffhausen \nin einem Bericht beleuchtet und aufgezeigt \nwerden. Die Ergebnisse aus dem Pilot dienen für eine Entscheidungs-\nfindung und allfälligen Rahmenbedingungen für die Bereitstellung von \nöffentliche zugängliche Daten. \n \n\nGrundlagen, Bedingun-\ngen, Hürden und Her-\nausforderungen einer \nEinführung bearbeiten. \n\nM-B1 Interne Post digitali-\nsieren \n\nEin Pilotprojekt wird durchgeführt, um zu untersuchen, ob und wie der \nPosteingang digitalisiert werden kann. Dabei wird, wo immer mög-\nlich, auf den physischen Posteingang verzichtet. Der Pilot umfasst \nauch die Verbreitung und Weiterentwicklung der bestehenden ITSH-\nPostausgangslösung mit dem Ziel einer umfassenden Einführung in \nder Verwaltung. \n\nDie Umwandlung der \nphysischen Welt in die \ndigitale, um eine effizi-\nente Zusammenarbeit \nzu ermöglichen. \n \n\nM-B2 Von neuen Techno-\nlogien lernen \n\nDie Verwaltung will neue Technologien wie beispielsweise Robotic \nProcess Automation (RPA) oder Künstliche Intelligenz (KI) inner-\nhalb der Verwaltung nutzen, um Prozesse innerhalb der Verwaltung zu \nreduzieren oder effizienter zu gestalten. Dabei sollen geeignete An-\nwendungsfälle identifiziert und analysiert werden und rechtliche Rah-\nmenbedingungen geklärt werden. \n \n\nDas Lernen mit neuen \nTechnologien zur effi-\nzienten und unterstüt-\nzenden Abwicklung von \nStandardprozessen. \n \n\n\n\n12 \n \n\nM-B3 Messgrundlagen für \ndie digitale Trans-\nformation \n\nEs wird angestrebt, eine geeignete Methode und Metrik zu entwickeln, \num den digitalen Reifegrad von Prozessen zu messen und zu för-\ndern. Durch die kontinuierliche Messung und Bewertung können Fort-\nschritte in der digitalen Transformation überwacht und sichtbar ge-\nmacht werden, um gezielt an der Verbesserung der digitalen Fähigkei-\nten und Prozesse zu arbeiten. \n \n\nEntwickeln von geeigne-\nten Messgrundlage zur \nÜberprüfung der Zieler-\nreichung \n \n\nM-C1 Verwaltungsweite \nEinführung einer \nKollaborationslö-\nsung \n\nMicrosoft M365 wird als Kollaborationslösung in der gesamten Ver-\nwaltung ausgerollt und genutzt. Das Projekt verfolgt das Ziel, die Zu-\nsammenarbeit und Governance innerhalb der Verwaltung zu definie-\nren, zu dokumentieren und M365 Applikationen einzuführen und den \nWandel hinsichtlich Arbeitsmethoden den diese Umstellung mit sich \nbringt, proaktiv zu begleiten. \n \n\nUnterstützung beim \nRollout für einen effi-\nzienten Betrieb und \nSupport \n\nM-C2 Kundenorientierte \nund serviceorien-\ntierte IT-Architektur \n\nIm Rahmen der Digitalisierungsstrategie dient eine serviceorientierte \nIT-Architektur für Basisdienste und Services der schnellen Integra-\ntion von Applikationen und Lösungen. Eine kundenorientierte Architek-\ntur ist somit von entscheidender Bedeutung für eine erfolgreiche tech-\nnische Gestaltung der Digitalisierung in der Verwaltung. Sie ermöglicht \ndie Weiterentwicklung oder Neufestlegung strategischer Plattformen \nund Konzernprodukte. Darüber hinaus sollen standardisierte Schnitt-\nstellen (z. B. Transportmethoden/protokolle, Datenformate, Kommuni-\nkationsmechanismen) den Betrieb effektiver gestalten und die Einhal-\ntung von Vorgaben effizienter nachweisen. \n \n\nGrundlagen der verein-\nfachten Integrationen \nund Standardisierun-\ngen. \n\nM-C3 Standardprodukte \nfördern \n\nDefinierte Standardprodukte in wichtigen Bereichen (z.B. Geschäfts-\nverwaltungslösungen) sind von grosser Bedeutung für einen effizienten \nund kostengünstigen IT-Betrieb. Die Standardprodukte tragen zur Har-\nmonisierung bei, daher ist es ebenfalls wichtig, Standardprodukte für \nübergreifende Funktionen einzuführen und zu fördern. Diese Bemü-\nhungen dienen auch dazu, die Anzahl ähnlicher Anwendungen zu \nidentifizieren und durch gezielte Entscheidungen zu reduzieren. \n \n\nDas Angebot transpa-\nrent machen, verbreiten \nund Synergien schaffen. \n\nM-C4 Datenmanagement Die Verwaltung hat die Aufgabe, ihre Daten effizient und sicher zu ver-\nwalten und zu nutzen. Dazu gehört auch eine klare Datenpolitik, eine \nDatenstrategie und konkrete Ziele. Dabei gibt es verschiedene As-\npekte des Datenmanagements wie Datenerfassung, Datenintegrität, \nDatenqualität, Datenanalyse, Datenschutz, Datensicherheit und ge-\nsetzliche Bestimmungen zu beachten. Um diese Themen in der kanto-\nnalen Verwaltung besser zu verstehen, zu bearbeiten und umzugehen, \nist es notwendig ein solides Grundverständnis von Daten und de-\nren Management zu haben und zu entwickeln. \n \n\nBearbeitung von Rah-\nmenbedingungen und \nBestimmungen für ein \neffektives Datenma-\nnagement. \n\nM-D1 Entwickeln von kun-\ndenzentriertem \nDenken \n\nUm ein kundenorientiertes Denken zu fördern, prüft und testet die Ver-\nwaltung die Anwendung von Personas und der Customer Journey. \nDies soll dazu beitragen, eine bessere Kenntnis der Kunden zu erlan-\ngen. Die Verwendung von Personas und Customer Journeys ermög-\nlicht es, Produkte, Dienstleistungen und Interaktionen gezielt zu gestal-\nten und einen kundenorientierten Ansatz zu verfolgen. \n \n\nErarbeiten eines Basis-\nToolsets und Steigerung \ndes Gesamtverständnis-\nses. \n\nM-D2 Digital Skills Offen-\nsive \n\nIm Rahmen der «Digital Skills Offensive» wird ein Konzept zur Förde-\nrung der Mitarbeitenden erarbeitet. Dabei liegt der Fokus auf den \nKompetenzen, die für eine erfolgreiche Bewältigung der digitalen \nTransformation von hoher Bedeutung sind. Die Kompetenzanalyse \ndient als Grundlage zur Identifizierung von Massnahmen und weiteren \nProjekten wie spezifische Schulungen und Kurse, um die digitale Kom-\npetenz der Mitarbeitenden zu stärken und sie bei Lern- und Verände-\nrungsprozessen im Alltag zu unterstützen. \n \n\nErarbeiten einer Basis-\nSchulung  und Steige-\nrung des Gesamtver-\nständnisses. \n\nM-D3 Vertrauensvolle und \nsichere Verwaltung \n\nUm das Vertrauen in die Verwaltung zu stärken, werden Grundlagen \nentwickelt, um die Fähigkeiten in den Bereichen Daten & Doku-\nmente sowie Datenschutz und Informationssicherheit zu verbes-\nsern. Das Ziel der Grundlagen ist, das Bewusstsein für die Wichtigkeit \ndieser Bereiche zu erhöhen und Risiken zu minimieren. \n \n\nGewissheit im Umgang \nmit Daten \n \n\nM-D4 Förderung von Kre-\nativität und Innova-\ntion \n\nZur Förderung innovativer Lösungen im Rahmen der digitalen \nTransformation wird ein Werkzeugkoffer entwickelt. Dieser Werk-\nzeugkoffer dient als Leitfaden für den Einstieg in Methoden und An-\nsätze, die die Entwicklung solcher Lösungen unterstützen. Es legt fest, \nwie diese Methoden in die Organisation integriert werden können und \nwer sie dabei unterstützt. Durch die Umsetzung dieser Massnahme \nkann die Verwaltung die Anforderungen des digitalen Zeitalters besser \nerfüllen und Raum für innovative Lösungen entwickeln. \n \n\nErarbeiten von Metho-\nden und Grundlagen \n(Toolset) zur Schaffung \ninnovativer Lösungen \nfür eine moderne Ver-\nwaltung. \n\n\n\n13 \n \n\nM-E1 Austausch, Kollabo-\nration und Ideen un-\nterstützen \n\nDie Digitalisierungsstrategie fördert die Kollaboration durch die \nSchaffung digitaler Austauschformate und eine offene Kommuni-\nkationskultur. Durch das präsentieren und visualisieren von Vorgehen \nund Projekten, werden die Mitarbeitenden ermutigt, sich in Netzwerken \nzu engagieren und auszutauschen. Ziel ist es, eine dynamische Ar-\nbeitskultur zu schaffen, die Innovation und digitale Transformation vo-\nrantreibt. \n \n\nAufbau von Strukturen \nund Tools zur Förde-\nrung von Transparenz \nund Innovation \n\nM-E2 Führungsentwick-\nlung 4.0 (Lea-\ndership) \n\nDigital Leadership verbindet bewährte Führungsinstrumente mit inno-\nvativen Ansätzen für digitale Innovationen und kollaborative Lösungs-\nkulturen, um eine Umgebung zu schaffen, die kontinuierlichen Verbes-\nserungen, Innovationen und kollaborative Zusammenarbeit Top-down \nfördert. \n \n\nFörderung eines ge-\nmeinsamen Verständ-\nnisses sowohl von oben \nnach unten als auch von \nunten nach oben. \n\nM-E3 Kommunikations-\nkonzept "Digitale \nVerwaltung Schaff-\nhausen" \n\nUm die Digitalisierungsstrategie innerhalb der Verwaltung effektiv zu \nverbreiten und zu verankern, bedarf es einer systematischen Kom-\nmunikation und einer klaren Definition der Rollen der Digitalen \nVerwaltung, einschließlich der Angebote und Produkte für die opera-\ntive Ebene \n \n\nAktive offene Kommuni-\nkation und Marketing \n \n\nM-E4 Projektmanagement Die ITSH hat Hermes als Projektmanagementmethode eingeführt. \nVerwaltungsmitarbeitende sowie Auftraggebende müssen ein nieder-\nschwelliges Verständnis für die Methode entwickeln, insbesondere für \nihre Rolle, Aufgaben und Verantwortlichkeiten, um diese effektiv wahr-\nnehmen zu können. \n \n\nFörderung des Ver-\nständnisses und der Zu-\nsammenarbeit in Her-\nmes \n\n \n\nIm Anhang 2 Massnahmenkatalog Strategie DVSH finden sich ergänzende Informationen mit nähe-\nren Beschreibungen der Massnahmen und Aufzeigen deren Mehrwerts. \n\n5. Umsetzung der Strategie Digitale Verwaltung Schaffhausen \n\nDie Realisierung der Handlungsfelder, deren Massnahmen und Projekte erfolgt dynamisch. Erste \nProjekte und Grundlagenarbeiten wurden bereits gestartet, initialisiert oder befinden sich in Bear-\nbeitung. In den ersten zwei Jahren der Digitalisierungsstrategie sind in allen Handlungsfeldern erste \nGrundlagenarbeiten oder Projekte geplant. \n\n5.1  Impulsprogramme \n\nDie Handlungsfelder, Schwerpunkte und die im Kapitel 5.2 definierten Massnahmen und Projekte \nwerden im Rahmen des Impulsprogramms für digitale Innovation und digitale Adaption strukturiert \nund durch ein Programmmanagement gesteuert. Die Umsetzung der digitalen Transformation mit \nihren Projekten erstreckt sich über mehrere Legislaturperioden hinweg. \n\n\n\n14 \n \n\n \nAbbildung 5: Impulsprogramme "Digitalisierungsstrategie \n\n5.2 Steuerung und Planung der Digitalen Verwaltung  \n\nDie Digitalisierungsstrategie erstreckt sich über mehrere Legislaturperioden, da die digitale Trans-\nformation Zeit benötigt und ihre volle Wirkung nicht unmittelbar ab "Tag 1" entfalten kann. Um eine \nerfolgreiche Steuerung und Planung der digitalen Transformation zu gewährleisten, basiert die Um-\nsetzung auf den folgenden entscheidenden Elementen: \n \n- Programm-Management: Das einzuführende Programmmanagement ermöglicht eine effektive \n\nPlanung, Durchführung und Überwachung von mehreren miteinander verbundenen Projekten o-\nder Initiativen. Fortschritte einzelner Projekte werden erfasst und im Rahmen des Programmma-\nnagements zusammengeführt. Es dient als Instrument zur koordinierten und effizienten Umset-\nzung, trägt zur Maximierung der Gesamtleistung bei und steigert den Wert spezifischer Projekte \nund Umsetzungen. \n\n \n\n- Phasenorientiertes Portfoliomanagement: Ein wichtiger Bestandteil der rollenden Umset-\nzungsplanung, wie auch der operativen Steuerung, ist der Aufbau des Portfoliomanagements \nund Portfolioprozess. Der Portfolioprozess durchläuft angedacht fünf Phasen - von der Idee bis \nzum Abschluss und ist in der Abbildung unten kurz skizziert. \n\n \n\n \n \n\nAbbildung 4: Portfolioprozess DVSH \n\n\n\n15 \n \n\nIm Portfolioprozess werden Ideen gesammelt, analysiert, priorisiert und umgesetzt. Die Entwick-\nlung eines Phasenorientiertes Portfoliomanagement ermöglicht eine strukturierte und geordnete \nVorgehensweise, die die Erfolgsaussichten der digitalen Programme erhöht und eine effektive \nAnpassung an sich ändernde Anforderungen ermöglicht. Das zu etablierende Programmma-\nnagement umfasst mehrere aufeinanderfolgende Schritte, die systematisch durchlaufen werden, \num die erfolgreiche Planung, Durchführung und Überwachung von digitalen Projekten oder Initi-\nativen sicherzustellen. \n\n \n\n- Iteratives, agiles Vorgehen in Projekten: Die Anwendung iterativer und agiler Methoden er-\nmöglicht eine effizientere und anpassungsfähigere Umsetzung von Projekten, insbesondere in \nkomplexen und sich ständig entwickelnden Umgebungen. Dies trägt zu einer verbesserten Um-\nsetzung, höherer Qualität und erhöhter Benutzerzufriedenheit bei. \n\n5.3 Umsetzungsorganisation "Digitale Verwaltung" \n\nDie Umsetzung der Digitalisierungsstrategie erfordert nicht nur neue Formen der Zusammenarbeit \nund Koordination innerhalb der Kantonalen Verwaltung Schaffhausen, sondern auch den gezielten \nAufbau erforderlicher Fähigkeiten und Unterstützung. \n \nDas Organisationsmodell trägt aktiv zur Umsetzung der Digitalisierungsstrategie bei, gewährleistet \nklare Governance und liegt letztlich in der Gesamtverantwortung des Regierungsrates. Die zentrale \nDigitale Verwaltung übernimmt die Führung der Strategie und fungiert als Hüterin sowohl der Stra-\ntegie und fördert den digitalen Mindset. Eine umfassende Abstimmung und Unterstützung der Mas-\nsnahmen erfolgt in Zusammenarbeit mit einem Fachgremium. Auf dezentraler Ebene koordinieren \ndie Digitalisierungsverantwortlichen der Departemente die Projekte innerhalb ihrer Departemente \nund gleichendiese mit übergreifenden digitalen Verwaltungsprojekten ab. \n \nDas Organisationsmodell verbessert die Transparenz über die zahlreichen Aktivitäten und Projekte \nder Kantonalen Verwaltung und ITSH, wodurch eine gezielte Steuerung ermöglicht wird. Diese \nTransparenz ermöglicht gleichzeitig eine koordinierte Führung und nutzt Synergien sowie Erfahrun-\ngen für effektive und effiziente Projekte. Das Organisationsmodell trägt dabei aktiv zur Verwirkli-\nchung der Vision der DVSH "Gemeinsam erfolgreich in die digitale Zukunft!" bei. \n \n\n\n\n16 \n \n\n \nAbbildung 5: Aufbauorganisation Digitale Verwaltung Schaffhausen "Digitalisierungsstrategie" \n\n5.4 Governance  \n\nDie Struktur für die Umsetzung der Digitalisierungsstrategie umfasst klare Steuerungs- und Füh-\nrungsverantwortlichkeiten innerhalb der Organisationsstruktur und des Programmanagements auf. \nSie definiert eindeutige Prozesse für die Entscheidungsfindung und etabliert ein Programm-Ma-\nnagement zur Sicherstellung einer strategischen Ausrichtung. \n\n5.5 Steuerungselemente  \n\nDie Steuerungselemente Strategie, Programme, Massnahmen, Portfolio und Umsetzungsplanung \ngewährleisten das rollengerechte Instrumentarium für gezielte Steuerung, Führung und Umsetzung \nder Digitalen Verwaltung Schaffhausen.  \n \n\n \n \n\nDie Strategie dient als übergeordneter Fahrplan und legt langfristige Ziele sowie den allgemeinen \nAnsatz für ihre Erreichung fest. \n \nProgramme werden als Gruppen von miteinander verbundenen Massnahmen und Projekten konzi-\npiert. Diese ermöglichen eine koordinierte Umsetzung, indem sie aufeinander abgestimmt sind und \ngemeinsam dazu beitragen, die strategischen Ziele zu erreichen. \n \nDie Massnahmen sind spezifische Schritte und bilden die groben Aktivitäten die innerhalb des Pro-\ngramms durchgeführt werden um die Strategischen Ziele zu erreichen. \nUm Projekte im zeitlichen Rahmen und mit klaren Verantwortlichkeiten umzusetzen, wird ein detail-\nlierter Umsetzungsplan erstellt. Dieser legt fest, wer welche Aufgaben übernimmt, setzt Meilensteine \nund bietet einen klaren Zeitplan für die Umsetzung. \n\n\n\n17 \n \n\nMit der Digitalisierungsstrategie 'Digitale Verwaltung Schaffhausen', der Einführung der Impulspro-\ngramme für digitale Innovation und digitale Adoption sowie der entsprechenden Umsetzungsorga-\nnisation hat der Regierungsrat das Fundament gelegt, um die Kantonale Verwaltung Schaffhausen \nfit für die Zukunft zu machen.  \n\n5.6 Schaffung rechtlicher Grundlagen und Rahmenbedingungen: Vorlage für ein Gesetz \nüber die digitale Verwaltung \n\nZentral für die Umsetzung ist die Schaffung von rechtlichen Grundlagen und Rahmenbedingungen. \nDazu erarbeitet das Departement des Innern aktuell eine Vorlage für ein Gesetz über die digitale \nVerwaltung, welches unter anderem verbindliche Grundsätze und Leitplanken für digitale Leistun-\ngen der Behörden beinhalten wird. Diese Vorlage soll im Herbst 2024 vom Regierungsrat zur Ver-\nnehmlassung freigegeben werden.  \n\n6. Verpflichtungskredit (Rahmenkredit) für Umsetzung der Strategie Digitale Ver-\nwaltung Schaffhausen \n\n6.1 Ausgangslage \n\nMit der Digitalisierungsstrategie 'Digitale Verwaltung Schaffhausen', der Einführung der Impulspro-\ngramme für digitale Innovation und digitale Adoption sowie der entsprechenden Umsetzungsorga-\nnisation hat der Regierungsrat das Fundament gelegt, um die Kantonale Verwaltung Schaffhausen \nfit für die Zukunft zu machen. \n \nFür eine wirksame und nachhaltige Umsetzung der Digitalen Verwaltung Schaffhausen über einen \nlängeren Zeithorizont ist die Bereitstellung eines Verpflichtungskredits in Form eines Rahmenkredits \nim Sinne von Art. 19 Abs. 1 und 3 FHG erforderlich, um Planungssicherheit und Agilität zu erreichen. \nDie Bewilligung über das jährliche Budgets dauert in der Regel mindestens zwölf Monate zwischen \nBudgeteingabe, Projektantrag und Projektinitialisierung. Dies steht im Widerspruch zu den Leitsät-\nzen und allgemeinen Prinzipien der Digitalen Verwaltung. Der Rahmenkredit ist das Instrument wel-\nches der Verwaltung eine raschere Umsetzung ermöglicht. Der Rahmenkredit ermöglicht die Um-\nsetzung von Massnahmen, Vorhaben, Pilotprojekten, und die Schaffung essenzieller Grundlagen, \num neue Lösungen vor einer umfassenden Implementierung auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen. \nDiese Herangehensweise minimiert Fehlinvestitionen und bietet den entsprechenden Raum, um die \nbetroffenen Zielgruppen schrittweise an neue (technische) Lösungen heranzuführen. \n \nDer Rahmenkredit ergänzt den regulären Budgetprozess, ersetzt ihn jedoch nicht. Es wäre nicht \npraktikabel, alle Digitalisierungsprojekte der Dienststellen in einen Rahmenkredit zu integrieren und \nden budgetären Weg für fachspezifische Projekte auszuschliessen. Dies resultiert aus der dynami-\nschen Natur solcher Vorhaben und der Tatsache, dass sich Projekte nicht immer eindeutig verwal-\ntungsübergreifend abgrenzen lassen. \n \n\n\n\n18 \n \n\nMit dem Rahmenkredit soll der Auftakt in eine nachhaltige digitale Transformation der Verwaltung \nund ihrer Aufgaben gewährleistet und ermöglicht werden. \n\n6.2 Verwendung und Nutzen \n\nDer Rahmenkredit unterstützt verwaltungsübergreifende (horizontale) Projekte, Grundlagen und \nVorhaben und fördert potenzielle Fachprojekte, die zur Umsetzung der Digitalen Verwaltung beitra-\ngen. Dabei müssen die Projekte den festgelegten Kriterien der Digitalen Verwaltung entsprechen \nund einen wertvollen Beitrag zu den definierten Handlungsfeldern oder strategischen Massnahmen \nleisten. Projekte, die nicht den festgelegten Kriterien entsprechen, müssen über den üblichen \nBudgetweg beantragt werden. Diese Regelung erstreckt sich ebenso auf den laufenden Betrieb \nsämtlicher Projekte. \n \nDurch den Rahmenkredit und seinen spezifischen Verwendungszweck wird sichergestellt: \n- Investmentschutz: Dass wesentliche Grundlagenarbeiten für die Digitale Verwaltung umgesetzt \n\nwerden können. Gleichzeitig wird gewährleistet, dass zukünftige Investitionen nachhaltig reali-\nsiert werden und einen effektiven Schutz für IT-Investitionen bieten. \n\n- Innovationsförderung: Der Rahmenkredit beschleunigt die Umsetzung von Programmen, indem \nauf dem Weg zur Digitalen Verwaltung unkompliziert sogenannte "quick wins" realisiert werden \nkönnen. Diese zeitnahe Erzielung von Ergebnissen fördert die Dynamik in der Verwaltung und \nstärkt gleichzeitig innovative Kräfte. \n\n- Beschleunigung: Der Rahmenkredit ermöglicht in der Regel einen erheblich schnelleren Projekt-\nstart im Vergleich zur Genehmigung über den herkömmlichen Budgetweg (mindestens 12 Mo-\nnate). Dadurch entspricht er den agilen Strukturen des Programms und führt zu schnelleren Er-\ngebnissen. \n\n- Lernen: Die Dienststellen und die Digitale Verwaltung werden ermutigt, neue Lösungen zunächst \nin einem begrenzten Rahmen zu definieren und mittels Lean Prototyping schrittweise umzuset-\nzen, bevor umfassende Implementierungen angegangen werden. Dies fördert einen sorgfältigen \nUmgang mit personellen und finanziellen Ressourcen und verhindert potenzielle Fehlinvestitio-\nnen. \n\n- Unterstützung und Reichweite: Die operative Umsetzung der Digitalen Verwaltung profitiert von \nder Beteiligung von Digitalisierungsspezialisten in den Departementen und der Unterstützung des \nKompetenzzentrums. Diese gezielte Zusammenarbeit ermöglicht eine rasche Umsetzung, um-\nfassende Themenverbreitung und fördert einen zügigen kulturellen Wandel. \n\n6.3 Mittelbedarf \n\nDer Regierungsrat beantragt einen Rahmenkredit von 18 Mio. Franken für die Jahre 2025 - 2028, \nwobei sich der Kredit in drei Bereiche aufteilt:  \n- 8 Mio. Franken für Sachaufwände \n- 5 Mio. Franken für IT-Dienstleistungen \n- 5 Mio. Franken für zusätzliche Stellen DVSH für die Umsetzung der Strategie \n\n\n\n19 \n \n\nIn der konsolidierten Übersicht bietet sich das folgende Bild über vier Jahre verteilt:  \n \n\n 2025 2026 2027 2028 Total \n\nSachaufwände Massnah-\nmen \n\n1’920’000 2’240’000 2’030’000 1’700’000 7’890’000 \n\nDienstleistungen ITSH 832’000 1’194’000 1’447’000 1’519’000 4’992’000 \n\nNeue Stellen DVSH 1’174’400 1’289’200 1’285’200 1’285’200 5’034’000 \n\nTotal 3’926’400 4’723’200 4’762’200 4’504’200 17’916’000 \n\n6.4 Sachaufwände Massnahmen \n\nDie nachfolgende Tabelle stellt eine Zusammenfassung der geschätzten finanziellen Mittel für die \nstrategischen Handlungsfelder und deren Massnahmen für die Jahre 2025 bis 2028 dar: \n \n\nFinanzielle Mittel  \n(in 1000 Franken) \n\n2025 2026 2027 2028 Total \n\ndavon Handlungsfeld A, \nM-A1 bis M-A4 \n\n540 750 870 770 2930 \n\ndavon Handlungsfeld B, \nM-B1 bis M-B3 \n\n260 250 200 160 870 \n\ndavon Handlungsfeld C, \nM-C1 bis M-C4 \n\n450 610 480 400 1940 \n\ndavon Handlungsfeld D, \nM-D1 bis M-D4 \n\n250 290 260 220 1020 \n\ndavon Handlungsfeld E, \nM-E1 bis M-E4 \n\n420 340 220 150 1130 \n\nTotal 1'920 2'240 2'030 1'700 7'890 \n\n6.5 IT-Dienstleistungen  \n\nDie Massnahmen erfordern verschiedene Grundlagenarbeiten und Tätigkeiten, die in enger Zusam-\nmenarbeit mit dem kantonalen Businesspartner ITSH durchgeführt werden. Zu diesem Zweck wurde \neine erste Kostenschätzung vorgenommen, die die Budgetierung von Fachspezialisten seitens ITSH \nals Dienstleistungen Dritter zur Umsetzung der Massnahmen beinhaltet. \n \n\nITSH Spezialisten / Jahr (in Pensen) 2025 2026 2027 2028 Total \nProjektmanager / Business Analyst 1,5 2,0 2,8 2,8  \nDatenmanager 0,3 0,5 0,3 0,3  \nEnterprise-Architekt 0,5 0,3 0,3 0,3  \nPlattform-Designer  0,5 0,6 0,8  \nTotal 2,0 3,3 4,0 4,2  \nKalkuliert in Stunden/Jahr 4'623 6'633 8'040 8'442  \nTotal Dienstleistungen ITSH (in 1000 Franken) 832 1'194 1'447 1'519 4'992 \n\n \n\n\n\n20 \n \n\n6.3 Zusätzliche Stellen DVSH für die Umsetzung der Strategie (Umsetzungsorganisation) \n\nAngesichts der Dringlichkeit und strategischen Bedeutung ist es unerlässlich, ausserordentliche \nPersonaleinstellungen vorzunehmen. Die geplanten Stellen sind entscheidend, um den aktuellen \nStand der digitalen Transformation der kantonalen Verwaltung auf ein zeitgemässes Niveau zu brin-\ngen. Ein weiterer Treiber ist auch die für 2026 geplante Einführung der eID des Bundes, welche die \nMöglichkeiten für digitale Services vervielfachen wird. Dafür braucht es in allen Departementen ei-\nnerseits und zur zentralen Führung und Vernetzung andererseits entsprechende Personen mit dem \nnotwendigen Fachwissen. Diese Digitalisierungsspezialistinnen und -spezialisten sowie die Unter-\nstützung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Verwaltung spielen eine entscheidende Rolle bei \nder Umsetzung und Weiterentwicklung der digitalen Transformation der Kantonalen Verwaltung. \n \nNeben dem zentralen Transformations-Team DVSH, welches über die gesamte Verwaltung hinaus \nsowie zu Bund und Gemeinden die digitale Transformation koordiniert und umsetzt, soll pro Depar-\ntement und in der Staatskanzlei je ein Digitalisierungsspezialist oder eine Digitalisierungsspezialistin \ndie Verwaltung in Digitalisierungsfragen und -projekten unterstützen. Dieser gemischte zentrale und \ndezentrale Aufbau hat sich in anderen Kantonen bewährt und als notwendig gezeigt. Die digitale \nTransformation alleine den ordentlichen Fachstrukturen zu überlassen, würde aufgrund mangelnder \nRessourcen und fehlendem Knowhow nicht funktionieren. Insbesondere der Kulturwandel, welcher \nmit der digitalen Transformation einhergehen muss, würde nicht stattfinden. \n \nDie Berechnung der finanziellen Mittel für die neuen, zusätzlichen und unbefristeten personellen \nRessourcen (FTE) erfolgte unter Berücksichtigung von Lohnkosten, jährlichen Nebenkosten für \nSpesen und Schulungen und der einmaligen Einrichtung des Arbeitsplatzes (Laptop, Telefon etc.). \n \n\nNeue, zusätzliche Stellen "FTE"  2025 2026 2027 2028 Total \n\nZentrales Transformations-Team DVSH 2,0 1,0 - - 3,0 \nDezentrale Digitalisierungsspezialisten Departe-\nmente \n\n5,0 - - - 5,0 \n\nStaatskanzlei 1,0 - - - 1,0 \n\nTotal 8,0 1,0  - 9,0 \n\n \n\nMitarbeiterkosten (in 1000 Franken) 2025 2026 2027 2028 Total \n\nLohnkosten (ohne Sozialabgaben) 1'120 1'260 1'260 1'260 4'900 \n\nJährliche Folgekosten    23     25    25    25    98 \n\nEinmalige Arbeitsplatzkosten    32      4 - -    36 \n\nTotal 1'174 1'289 1'285 1'285 5'034 \n\n \n\n\n\n21 \n \n\n6.4 Kreditvoraussetzungen \n\nDie benötigten finanziellen Mittel von 18 Mio. Franken für die Umsetzung der Strategie Digitale Ver-\nwaltung über die Jahre 2025 bis 2028 sollen als Verpflichtungskredit in Form eines Rahmenkredites \nim Sinne von Art. 19 Abs. 1 und 3 des Finanzhaushaltsgesetzes vom 20. Februar 2017 [FHG]; SHR \n611.100) bereit gestellt werden. Der Rahmenkredit gibt dem Regierungsrat und der Verwaltung die \nErmächtigung, für mehrere in einem Programm zusammengefasste Einzelvorhaben bis zum bewil-\nligten Betrag Verpflichtungen einzugehen. Ein Verpflichtungskredit ist grundsätzlich brutto zu be-\nschliessen (Abs. 4) und die Kreditsumme kann eine Preisstandklausel und eine quantifizierte Kos-\ntenungenauigkeit enthalten (Abs. 5). \n \nGemäss Art. 20 FHG ist der jährliche Mittelbedarf aus den Verpflichtungskrediten als Aufwand oder \nInvestitionsausgabe deklaratorisch in das jeweilige Jahresbudget einzustellen. Es ist eine Kontrolle \nüber die eingegangenen Verpflichtungen, die Beanspruchung der Kredite, die erfolgten Zahlungen \nsowie die Aufteilung von Rahmenkrediten in die Einzelvorhaben zu führen und bis zur Beendigung \ndes Programms ist in der Jahresrechnung und im Budget Rechenschaft über den noch nicht benö-\ntigten Anteil des Verpflichtungskredits abzulegen. \n \nMit dem Verpflichtungskredit werden ausschliesslich strategische Projekte finanziert, die \n- eine grundlegende bzw. strategische departementsübergreifende Voraussetzung für die digitale \n\nTransformation schaffen (organisatorisch, technologisch, und kulturell);  \n- ein hohes Skalierungspotenzial innerhalb der kantonalen Verwaltung aufweisen;  \n- eine übergreifende Koordination zwischen verschiedenen Dienststellen erfordern;  \n- von mehreren Dienststellen nachgefragt werden oder  \n- gebundene Ausgaben im Rahmen der normalen Verwaltungstätigkeit betreffen.  \n\n \nEine Ausgabe gilt gemäss Art. 16 Abs. 1 lit. b FHG als gebunden, wenn sie zur Erfüllung der ge-\nsetzlich vorgesehenen Verwaltungsaufgaben unbedingt erforderlich ist und gemäss Art. 16 Abs. 2 \nFHG also neu, wenn hinsichtlich ihrer Höhe, des Zeitpunkts ihrer Vornahme oder anderer wesentli-\ncher Umstände eine verhältnismässig grosse Handlungsfreiheit besteht. \n \nWie vorangehend ausgeführt, soll mit der Umsetzung der Strategie Digitale Verwaltung Schaffhau-\nsen ein erheblicher Rückstand in der Digitalisierung der öffentlichen Hand aufgeholt werden. Eine \nverstärkte Digitalisierung ist unabdingbar, um zeitgemässe Dienstleistungen für Bevölkerung, Wirt-\nschaft und Behörden effizient und in der geforderten Qualität erbringen zu können. Zusätzliche Mittel \nwürden auch benötigt, wenn sich die Beschleunigung über mehrere Jahre erstrecken würde. Die \nanfallenden Ausgaben sind zur effizienten Erfüllung von gesetzlich vorgeschriebenen Verwaltungs-\naufgaben unerlässlich, weshalb sie zum grösseren Teil als gebundene Ausgaben zu qualifizieren \nsind. Daneben ist aber ein nicht unwesentlicher Anteil als neue Ausgaben zu qualifizieren, da in \nmanchen Bereichen eine verhältnismässig grosse Handlungsfreiheit in Bezug auf ihre Höhe und \nden Zeitpunkt der Vornahme der Ausgabe besteht. Da dieser – nicht gebundene – Anteil am Rah-\n\n\n\n22 \n \n\nmenkredit von insgesamt 18 Millionen Franken den Betrag von 3 Millionen übersteigen dürfte, un-\ntersteht der gesamte Kreditbeschluss dem obligatorischen Finanzreferendum für neue Ausgaben \ngemäss Art. 32 lit. e der Verfassung des Kantons Schaffhausen vom 17. Juni 2002 (KV, SHR \n101.000).  \n \nDa der Verpflichtungskredit in Form eines Rahmenkredits über einen Zeitraum von vier Jahren be-\nantragt wird, soll dieser dem Teuerungsausgleich im Sinne von Art. 20 Abs. 5 FHG unterstellt wer-\nden. \n \n \nSehr geehrter Herr Präsident \nSehr geehrte Damen und Herren \n \n\nGestützt auf die vorstehenden Ausführungen beantragen wir Ihnen, auf die Beratung der Vorlage \neinzutreten und gestützt auf Art. 56 lit. d Kantonsverfassung in Verbindung mit Art. 19 Abs. 1 und 3 \nFinanzhaushaltsgesetz einen Rahmenkredit für die Jahre 2025 bis 2028 von 18 Mio. Franken für \ndie Umsetzung der Strategie Digitale Verwaltung Schaffhausen zu bewilligen.  \n \n \nSchaffhausen, 2. Juli 2024 Im Namen des Regierungsrates  \n Der Präsident: \n Patrick Strasser \n \n Der Staatsschreiber: \n Dr. Stefan Bilger \n \n \n \nBeilagen: \n1. Anhang: \n\nBeschluss betreffend Verpflichtungskredit (Rahmenkredit) für die Jahre 2025 bis 2028 \nzur Umsetzung der Strategie "Digitale Verwaltung Schaffhausen" \n\n2. Strategie Digitale Verwaltung Schaffhausen (DVSH) \n3. Massnahmenkatalog Strategie DVSH \n\n\n\nAnhang \n\nBeschluss  \nbetreffend Verpflichtungskredit (Rahmenkredit) für die Jahre 2025 bis \n2028 zur Umsetzung der Strategie "Digitale Verwaltung Schaffhausen"  \n\nvom … \n\nDer Kantonsrat Schaffhausen \n\nbeschliesst: \n\n1. \nZur Finanzierung der Umsetzung der Strategie "Digitale Verwaltung Schaffhausen" in den \nJahren 2025 bis 2028 wird ein Verpflichtungskredit (Rahmenkredit) in der Höhe von 18 Mio. \nFranken bewilligt. Der Kredit entspricht dem Projekt- und Preisstand vom 1. April 2024 und \nwird über die Kreditdauer um die ausgewiesene Teuerung erhöht. \n\n2. \n1 Dieser Beschluss untersteht dem obligatorischen Referendum. \n\n2 Er tritt mit seiner Annahme in der Volksabstimmung in Kraft. \n\n3 Er ist im Amtsblatt zu veröffentlichen. \n\n \n\n \n\nSchaffhausen, …  Im Namen des Kantonsrates \n\n Der Präsident: \n\n \n\n Der Sekretär: \n\n\n\n1\n\nDigitalisierungsstrategie \nDigitale Verwaltung Schaffhausen\n\n\n\n2\n\nVision   6\n\nLeitsätze und Werte   7-8\n.1 Erläuterung der Leitsätze 8\n\nStrategische Handlungsfelder und Ziele   9-10\n.1 Erläuterung der Handlungsfelder und Ziele 9-10\n\nGlossar   14\n\nUmsetzung   11-13\n.1 Vorgehen 11\n.2 Impulsprogramm 11\n.3 Organisation und Prozess 11-12\n.4 Monitoring 13 \n.3 Finanzierungsgrundsätze 13\n\nINHALTSVERZEICHNIS\n\n02\n\n03\n\n04\n\n05\n\nEinleitung   4-5\n.1 Zweck 4\n.2 Geltungsbereich 4\n.3 Zeithorizont 4\n.4 Terminologie 4\n.5 Ausgangslage Kanton Schaffhausen 4\n.6 Ziele der Digitalisierungsstrategie 4\n.7 Strategie als dynamischer Prozess 5\n.8 Nutzen der Digitalen Verwaltung Schaffhausen 5\n\n01\n\nVorwort   3Vorwort   3\n\n\n\n3\n\nVORWORT\n\nDer Megatrend Digitalisierung respektive digitale Transformation beschreibt einen \ngrundlegenden Wandel von Wirtschaft und Gesellschaft, der durch digitale Techno-\nlogien vorangetrieben wird. Im Alltag wirkt sich dieser Wandel auf das Konsum-, \nInformations- und Kommunikationsverhalten der Menschen aus. Ein grosser Teil \nder Bevölkerung ist täglich online und nutzt das Internet, um Produkte zu bestellen, \nsich zu informieren oder mit anderen zu kommunizieren. Die meisten Menschen und \nUnternehmen bewegen sich ganz selbstverständlich in diesem Umfeld.\n\nDiesem gesellschaftlichen Trend kann und darf sich auch die öffentliche Verwaltung \nnicht entziehen. Die Adressaten staatlicher Leistungen erwarten, dass Verwaltungs-\ngeschäfte einfach und zeitsparend über das Internet abgewickelt werden können. \nDie medienbruchfreie Bearbeitung der Geschäfte ermöglicht eine effizientere und \nschnellere Leistungserbringung. Digitalisierung und Automation von Routinege-\nschäften erlauben den effektiveren Einsatz von zunehmend knappen personellen \nund finanziellen Ressourcen sowie eine Beschleunigung der Durchlaufzeiten. Die \nVerwaltung des Kantons Schaffhausen – und auch der Gemeinden – müssen sich \naktiv mit der Digitalisierung auseinandersetzen, um die damit verbundenen Chan-\ncen zu nutzen. Ein gesunder Umgang mit Vorgaben des Datenschutzes gehört mit \ndazu, damit das Vertrauen in Verwaltungsdienstleistungen auch im digitalen Raum \nbestehen bleibt. Wir können und müssen den digitalen Wandel mitgestalten sowie \nseine Möglichkeiten unseren Bedürfnissen entsprechend nutzen.\n\nDie Strategie «Digitale Verwaltung Schaffhausen» gibt der Transformation eine Aus-\nrichtung. Wir nehmen sie so bewusster wahr und entwickeln sie weiter. Führungs-\nverantwortliche sowie Mitarbeitende sind gefordert, werden jedoch im Prozess des \ndigitalen Wandels begleitet und unterstützt.\n\nGehen wir weiter auf dem bereits beschrittenen Weg. Gemeinsam erfolgreich in die \ndigitale Zukunft – für den Kanton Schaffhausen, seine Gemeinden, Menschen und \nUnternehmen !\n\nWalter Vogelsanger, Regierungsrat DI\n\n\n\n4\n\n1.1 Zweck\nDer Kanton Schaffhausen präsentiert \nsich als attraktiver Wirtschafts- und \nWohnkanton. Die vorliegende Strategie \n«Digitale Verwaltung Schaffhausen» hat \ndas Ziel, die digitale Transformation in \nunserem Kanton voranzutreiben und \ndafür zeitgemässe Dienstleistungen zu \nentwickeln. Sie ist als Grundlage zur \nEnt wicklung einer modernen, bürger-\nfreundlichen Verwaltung von morgen zu \nverstehen und definiert die dafür not-\nwendigen strategischen Schwerpunkte \nund Handlungsfelder. Dabei orientiert sie \nsich an den übergeordneten Strategien \nvon «Digitale Verwaltung Schweiz», der \n«E-Government-Strategie Schweiz» und \nsteht im Bezug zur kantonalen Entwick-\nlungsstrategie 2030 «Next» sowie deren \nStossrichtungen.\n\n1.2 Geltungsbereich\nDie Strategie gilt für alle Departemente \nund unselbständigen Anstalten der kan-\ntonalen Verwaltung. Zudem ist sie ver-\nbindlich für den Informatikdienstleister \n(ITSH) sowie für die Leistungserbringer \nim Bereich Informations- und Kommuni-\nkationstechnik (IKT) bzw. Digitalisierung. \nDie Gerichte sowie Gemeinden sind im \nSinne der gemeinsamen Ausrichtung und \nKoordination eingeladen, der Strategie \naktiv zu folgen und die digitale Transfor-\nmation gemeinsam mit der Kantonalen \nVerwaltung voranzutreiben.\n\n1.3 Zeithorizont\nDie vorliegende Strategie «Digitale Ver-\nwaltung Schaffhausen» hat eine mittel- \nsowie eine langfristige Perspektive und \ngilt für die Periode von 2025 bis 2030. \nNach zwei Jahren soll sie einer Über-\nprüfung unterzogen und gegebenenfalls\naktualisiert bzw. angepasst werden.\n\n1.4 Terminologie\nBei der Digitalisierung stehen Geschäfts-\nprozesse und Dienstleistungen im Zent-\nrum, die zu einem Veränderungsprozess \nmithilfe von digitalen Technologien füh-\nren. Heute wird Digitalisierung als gesell-\nschaftlicher und wirtschaftlicher Entwick-\nlungstrend verstanden, der durch digitale \nTechnologien geprägt ist. Dabei geht es \num digitale Daten, welche die maschinelle \nWeitergabe und Verarbeitung sowie die \nAutomatisierung ermöglichen. \n\nDie digitale Transformation birgt als wich-\ntigen Aspekt einen kulturellen Wandel in \nsich. Denn eine kundenorientierte digitale \nVerwaltung kann ihren vollen Nutzen nur \ndann entfalten, wenn die Akteure bereit \nsind, neue Wege zu gehen und dabei \nbestehende Prozesse sowie Dienstleis-\ntungen zu hinterfragen.\n\n1.5 Ausgangslage  \nKanton Schaffhausen\nDer Kanton Schaffhausen will den digita-\nlen Wandel aktiv mitgestalten und die da-\nmit einhergehenden Chancen bestmög-\nlich nutzen. Er muss digitale Angebote \nim Rahmen der digitalen Verwaltungs-\noptimierung sowohl der Bevölkerung wie \nauch der Wirtschaft, den Verwaltungsmit- \n arbeitenden, anderen Verwaltungseinhei-\nten und Staatsebenen zugänglich machen.\n\nDie Kantonale Verwaltung kann schon \nheute einige erfolgreiche Leuchtturmpro-\njekte vorweisen, die entweder auf innova-\ntive Ideen oder auf einen Bottom-Up-An-\nsatz zurückgehen, also auf Initiativen von \nMitarbeitenden. Vor diesem Hintergrund \nstrebt der Regierungsrat mit der neuen \nStrategie «Digitale Verwaltung Schaffhau-\nsen» eine übergeordnete Steuerung der \nDigitalisierung an und will die Transfor-\nmation vorantreiben.\n\nDie Begriffe «E-Government» und «digitale Verwaltung» beschreiben die digitale \nTransformation der öffentlichen Verwaltung, wobei «E-Government» breiter angelegt \nist. Die Kantonale Verwaltung Schaffhausen folgt den Leitlinien der Kantone zur \nDigitalen Verwaltung 20181\n1 https://kdk.ch/fileadmin/files/Newsletter/Leitlinien-E-Government_20180927.pdf\n\n01 EINLEITUNG\n\n*\n\n*\n1.6 Ziele der Digitalisierungs- \nstrategie\nDie Digitalisierungsstrategie \n«Digitale Verwaltung Schaffhausen» \nsoll:\n\n ● als Leitfaden und Wegweiser \ndienen\n\n ● langfristige Aspekte beinhalten \nund mittelfristige Impuls-\nprogramme aufzeigen\n\n ● die Koordination ermöglichen \nund sicherstellen\n\n ● laufende Projekte und  \nMassnahmen einbinden\n\n ● die nationalen Vorgaben  \neinhalten\n\nhttps://kdk.ch/fileadmin/redaktion/aktuell/medienmitteilungen/2018/leitlinien-e-government_20180927.pdf\nhttps://kdk.ch/fileadmin/redaktion/aktuell/medienmitteilungen/2018/leitlinien-e-government_20180927.pdf\n\n\n5\n\n1.7 Strategie als dynamischer Prozess\nDie Digitalisierungsstrategie versteht sich als iterativer, dyna-\nmischer Prozess, der nach Verabschiedung derselben nicht \nabgeschlossen ist. Technologische Innovationen oder neue \nIdeen und Anregungen sollen auch zukünftig Eingang darin \nfinden. Ergeben sich daraus neue Handlungsfelder und/oder \nMassnahmen, können diese per Regierungsratsbeschluss \nbzw. im Rahmen der Legislaturziele aufgenommen werden. \n\n1.8 Nutzen der Digitalen Verwaltung Schaffhausen\nLängerfristig leistet die Digitalisierung einen Beitrag zu folgen-\nden Aspekten:\n\nVolkswirtschaftlicher Nutzen: \nDigitale Dienstleistungen, die sich an die Bedürfnisse \nder Nutzer anpassen, erhöhen die Attraktivität des Wirt-\nschaftsstandorts und tragen zur volkswirtschaftlichen \nEntwicklung des Kantons bei. Die Digitalisierung der \nVerwaltung ermöglicht durch innovative und nahtlos \nintegrierte Lösungsansätze eine effizientere Zusammen-\narbeit mit den Anspruchsgruppen und erhöht dadurch \nderen Produktivität.\n\nAgilität und Effizienz der Verwaltung: \nDie Digitalisierung ermöglicht es der Verwaltung, rasch \nauf sich ändernde Rahmenbedingungen zu reagieren \nund die Leistungsfähigkeit zu erhöhen. Digitale Lösun-\ngen vereinfachen die Zusammenarbeit zwischen den \nVerwaltungsmitarbeitenden, mit den Gemeinden, mit \nanderen Kantonen sowie mit dem Bund und verbessern \ndadurch die Effizienz der Leistungserbringung innerhalb \ndes Kantons.\n\nFörderung von Vertrauen und Reputation: \nDigitale Lösungen eröffnen neue Möglichkeiten zur Mei-\nnungsbildung und zur Einbindung der Anspruchsgruppen \nin geschäftliche und politische Prozesse der Verwaltung. \nSie ermöglichen auch mehr Transparenz im Verwal-\ntungsgeschäft und stärken dadurch das Vertrauen. Zu-\nsätzlich wird die kantonale Verwaltung als zeitgemässe \nLeistungserbringerin und attraktive Arbeitgeberin wahr-\ngenommen.\n\nZugang zur Verwaltung: \nDie digitalen Zugangskanäle unterstützen das Bedürfnis \nder digitalen Gesellschaft nach orts- und zeitunabhängiger  \nErreichbarkeit.\n\n\n\n6\n\nDie Vision ist die Beschreibung des Zukunftsbildes und dient der Orientie-\nrung. Sie hilft, interne Entscheidungen zu treffen und Handlungen zu steuern. \nIm vorliegenden Fall berücksichtigt sie die Bedürfnisse der Öffentlichkeit \nsowie der Mitarbeitenden und fördert die Effizienz der Behörden.\n\n02 VISION\n\nGemeinsam erfolgreich in die digitale Zukunft ! \nDie Schaffhauser Bevölkerung, Unternehmen und Behörden  \nnutzen aktiv digitale Serviceangebote, die jederzeit, eigen-\nständig, einfach und sicher zugänglich sind.\n\n\n\n7\n\nNeugier \nWir sind offen und \npacken digitale Her-\nausforderungen mit \nLust und Neugier an.\n\nPragmatismus\nWir setzen auf Pragmatismus und rea-\nlisieren kundenzentrierte Lösungen, die \ndurchgängig umgesetzt werden.\n\nAufmerksamkeit\nWir sind uns bei allen Tätigkei-\nten der Sensibilität von Daten \nbewusst und bewahren deren \nSicherheit.\n\nUmsetzungsorientierung\nWir bleiben am Ball, setzen uns für kunden-\nfreundliche Lösungen ein und optimieren \ndiese fortwährend.\n\nKoordination\nWir stellen uns den Heraus-\nforderungen und gehen sie \ngemeinsam sowie koordi-\nniert an für einfache, durch-\ngängige Dienstleistungen.\n\nKooperation \nWir orientieren uns an bestehenden \nund funktionalen Lösungen. Dafür \nvernetzen wir uns inner- und ausser-\nhalb der Verwaltung und nutzen \nbestehende Daten.\n\nDurch die folgenden sechs Leitsätze wird eine gemeinsame Ausrichtung \ngeschaffen, mit der die digitalen Leistungsangebote entwickelt und der \nRahmen für die weiterführende Digitalisierungsstrategie festgelegt werden. \nDie ergänzenden Werte sind wichtige Leitplanken im Zusammenhang mit \ndem Kulturwandel, der mit der Digitalisierung einhergeht (siehe auch 4. Stra-\ntegische Handlungsfelder und Ziele).\n\n03LEITSÄTZE UND WERTE\n\n3. Sicherheit und Datenschutz \nUnsere Leistungen und Dienste \nsind vertrauenswürdig und sicher.\n\n2. Digitale Geschäftsabwicklung\nWir priorisieren «Digital by Default».\n\n1. Digitale Fähigkeiten \nWir fördern die digitalen  \nKompetenzen.\n\n6. Gemeinsame Lösungen \nUnsere Lösungen sind standardisiert \nund interoperabel. \n\n5. Einmalige Eingabe «Once Only»\nUnsere Daten werden in Standard- \nDatenkatalogen geführt und müssen \nvon der Bevölkerung sowie Unterneh-\nmen nur einmal erfasst werden. \n\n4. Kundenzentrierte Lösungen\nWir suchen stets nach nachhaltigen, \neinfachen Lösungen, die sowohl  \nfür unsere Bevölkerung als auch für \nunsere Wirtschaft geeignet sind.\n\n\n\n8\n\n1. Digitale Fähigkeiten\nDie Kantonale Verwaltung Schaffhausen \nidentifiziert nötige Kompetenzen, erfasst  \nPotenziale und fördert gezielt Massnahmen \nzur digitalen Transformation. Führungs-\nkräfte und Mitarbeitende sind sich der \nBedeutung der digitalen Transformation \nbewusst und unterstützen diese aktiv.\n\n2. Digitale Geschäftsabwicklung\nDie Verwaltung handelt und kommuniziert \nin erster Linie elektronisch. Die Priorität \nliegt auf «Digital by Default»: Behörden,  \nUnternehmen sowie Einzelpersonen, die  \nmit der Verwaltung in Kontakt treten, wer-\nden systematisch auf digitale Kanäle hin-\ngewiesen. Zudem werden Anreize für die \nNutzung von digitalen Dienstleistungen \ngeschaffen, beispielsweise mit angepass-\nten Gebühren oder Zeitersparnissen. \n \n\n3. Sicherheit und Datenschutz\nDer Kanton Schaffhausen gewährleistet, \ndass digitale Leistungsangebote vertrau-\nenswürdig bzw. sicher sind und den An-\nforderungen des Datenschutzes sowie der \nDatensicherheit genügen. Dadurch wird \ndas Vertrauen der Bevölkerung und Wirt-\nschaft in das digitale Leistungsangebot \ngestärkt.\n\n4. Kundenzentrierte Lösungen\nDie Verwaltung prüft kontinuierlich, ob für \ndie Bevölkerung und Unternehmen eine \nErleichterung durch digitale Lösungen \nermöglicht werden kann. Sind mehrere \nLösungsvarianten verfügbar, wird jene \nbevorzugt, welche kundenzentriert, be-\ndienerfreundlich, nachhaltig und einfach \nrealisierbar ist.\n\n5. Einmalige Eingabe\nDie Verwaltung handelt nach dem «Once- \nOnly»-Prinzip: Die Bevölkerung, Unterneh-\nmen und Behörden müssen ihre Daten nur  \neinmal erfassen. Letztere werden mehr fach \ngenutzt und in Standard-Datenkatalogen \ngeführt.\n\n6. Gemeinsame Lösungen\nDie Verwaltung erarbeitet Lösungen, die \nstandardisiert und interoperabel sind. \nDas heisst, insbesondere zwischen ge-\nmeinsam genutzten Systemen, zwischen \nBund, Kanton und Gemeinden funktio-\nniert der Datenaustausch reibungslos. \nZu diesem Zweck wird bei der Beschaf-\nfung sowie bei Weiterentwicklungen, wo \nimmer möglich, auf Standards und offene \nSchnittstellen gesetzt.\n\n3.1 Erläuterung der Leitsätze\n\n\n\n9\n\nEin übergeordnetes Ziel der Strategie ist die Steigerung der Wirtschaftlich-\nkeit bzw. Effizienz der kantonalen Verwaltung, womit diese sich als Orga-\nnisation positioniert, die dem Vorbild erfolgreicher Erfahrungen folgt. Sie \ngreift Ideen schnell auf und lernt von anderen Verwaltungen oder Industrien.\n\nMit ihren Anstrengungen fokussiert sie sich auf die fünf folgenden Handlungsfelder:\n\n04HANDLUNGSFELDER / ZIELE\n\nDie Handlungsfelder verdeutlichen die Bereiche, auf die sich die Verwaltung fokussiert. \nDiese beeinflussen einander gegenseitig. Die zugehörigen Ziele helfen, zukünftige \nVorhaben und Projekte an ihrem strategischen Wertbeitrag zur Digitalisierung der \nVerwaltung zu messen. \n\nA) Digitales  \nAngebot  \nvereinfachen  \nund ausbauen\n\nB) Verwaltungsinterne \nProzesse  \nstandardisieren und \nautomatisieren\n\nE) Kultur-\nwandel  \netablieren\n\nA) Digitales Angebot vereinfachen und ausbauen\nDie Kantonale Verwaltung soll die Bedürfnisse ihrer Kunden \nin eine gezielte Leistungs- und Serviceentwicklung einbezie-\nhen. Dabei werden die Stammdaten, sofern möglich, für die \nunterschiedlichen Leistungen unter Berücksichtigung der Da-\ntensicherheit verfügbar gemacht. Elektronische Dienste, wie \nzum Beispiel eUmzug sowie weitere zukünftige Lösungen des \nBundes, werden in die kantonalen Serviceangebote integriert.\n\nB) Verwaltungsinterne Prozesse standardisieren \nund automatisieren\nDie Kantonale Verwaltung modernisiert mit der Digitalisierung \nihre Prozesse. Die Standardisierung und Automatisierung der \nverwaltungsinternen und behördenübergreifenden Geschäfts-\nabwicklung führen zu effizienten und durchgängigen Prozes-\nsen. Dienstleistungsprozesse werden nach dem Prinzip «Di-\ngital by Default» (digitalisierte Dienstleistungen als Standard) \nbeurteilt und neu gedacht. Die Verwaltungsabläufe werden, wo \nimmer möglich, durch eine gemeinsame Nutzung von Daten \nund Systemen standardisiert und optimiert. Bestehende und \nneue Prozesse werden auf sich verändernde Kundenanfor-\nderungen hin überprüft, um Wirtschaftlichkeit, Effizienz und \nRechtssicherheit sicherzustellen.\n\nStrategisches Ziel\nZeitgemässe digitale Interaktions- und Partizipations-\nangebote werden ausgebaut. Entsprechend werden \nelektronische, durchgängige, medienbruchfreie und \nbenutzerfreundliche Kanäle geschaffen, wodurch die \nAnzahl der (physischen) Behördengänge sinkt.\n\nStrategisches Ziel\nDurchgängige, medienbruchfreie, hochwertige Prozes-\nse werden gefördert und tragen zu kürzeren Durchlauf-\nzeiten sowie zu mehr Transparenz bei.\n\n4.1 Erläuterungen der Handlungsfelder und Ziele\n\nC) Basisdienste  \nfür die Digitalisierung \nnutzen \n\nD) Digitale \nKompetenzen \nentwickeln\n\n\n\n10\n\nC) Basisdienste für die Digitalisierung nutzen\nDie Digitalisierung wird durch bedarfsorientierte IT-Basis-\ndienstleistungen, Plattformen sowie ein konsequentes Ar-\nchitekturmanagement beschleunigt. Die Kompatibilität zu \nbestehenden Systemen und Infrastrukturen ist dabei zu ge-\nwährleisten. Im Speziellen ist der digitale Arbeitsplatz für die \nMitarbeitenden weiterzuentwickeln. Dadurch können Letztere \nsich zeit- und ortsunabhängig vernetzen und sich Wissen \neffektiv aneignen bzw. austauschen. Die Daten- und Informa-\ntionssicherheit soll den Anforderungen entsprechend weiter \nvorangetrieben werden. \n\nD) Digitale Kompetenzen entwickeln\nDie Verwaltung investiert in die zukunftsorientierte Entwicklung \nihrer Mitarbeitenden. Damit kann sie die digitale Transformation \nproaktiv und kundenzentriert gestalten. Der digitale Wandel \nverlangt neben neuen Fähigkeiten wie nutzerorientiertes Den-\nken auch neue Kompetenzen. Dazu gehören beispielsweise \ntechnisches und organisatorisches Verständnis. Rollen mit \nQuerschnittsfunktionen, Business-, Lösungs- und Prozessde-\nsign werden somit immer zentraler. Die Verwaltung analysiert, \ndefiniert und fördert vielschichtige Kompetenzen.\n\nE) Kulturwandel etablieren\nDer digitale Kulturwandel muss auf allen Führungsstufen ge-\nlebt werden. Im Zuge dessen werden die Kompetenzen, das \nBewusstsein für digitale Lösungen und die entsprechende \nArbeitskultur nachhaltig gestärkt. Die Werte der digitalen Ver-\nwaltung sind ein wesentlicher Bestandteil und Rahmen des \nKulturentwicklungsprozesses (siehe 3.1 Handlungsfelder). Zu \nbeachten ist, dass die Innovations- und Veränderungsbereit-\nschaft eine der grössten Herausforderungen bei der digitalen \nTransformation ist. Es ist daher von entscheidender Bedeu-\ntung, die Art der Zusammenarbeit, des Wissensaustausches \nund der Dienstleistungserbringung weiterzuentwickeln. Dabei \nmüssen gesellschaftliche und technologische Veränderungen \nreflektiert und in die eigene Arbeit integriert werden. Strategisches Ziel\n\nKontinuierliche Verbesserung der technischen \nGrundlagen, Basisdienste und Schnittstellen für die \nDigitalisierung führen zu niedrigeren Betriebskosten. Strategisches Ziel\n\nAufbau einer digitalen Identität und Arbeitskultur  \ndurch Offenheit gegenüber technologischen Verände-\nrungen, Etablierung von kundenorientiertem Denken \nund Förderung der Mitarbeitervernetzung.\n\nStrategisches Ziel\nEin zunehmender Anteil der Mitarbeiterinnen und Mit-\narbeiter verfügt über digitale Kompetenzen und ist in  \nder Lage, diese im Arbeitsalltag erfolgreich einzusetzen.\n\n\n\n11\n\n5.1 Vorgehen\nDie Departemente und die Staatskanzlei setzen die Strategie \nim Auftrag des Regierungsrates gemeinsam um. Projekte der \nDigitalisierung werden zentral aufgenommen und koordiniert \nin die strategischen Handlungsfelder bzw. Massnahmen ein-\ngebunden. In der ersten Phase der Strategieumsetzung sollen \nMassnahmen ergriffen und Voraussetzungen geschaffen wer-\nden, um in allen strategischen Handlungsfeldern Fortschritte \nzu erzielen. Damit ist der Weg frei für weitere zielführende \nDigitalisierungsschritte.\n\nDamit erhält die Strategie «Digitale Verwaltung Schaffhausen» \nden zusätzlichen, notwendigen Antrieb.\n\n5.2 Impulsprogramm\nDie strategisch bedeutendsten und mehrheitlich departements-\nübergreifenden Vorhaben sind in einem zeitlich befristeten \nImpulsprogramm gebündelt. Dieses umfasst neben Umset-\nzungsprojekten vor allem Massnahmen zur Vorbereitung und \nEntwicklung von Grundlagen und neuen Projekten mit strategi-\nscher Bedeutung sowie zur Förderung des Kulturwandels. Es \nbeinhaltet Projekte für stark nachgefragte digitale Leistungen \nbzw. solche mit Innovationscharakter oder neuen Technolo-\ngien. Das Impulsprogramm wird jährlich überprüft und bei \nBedarf angepasst. Ausserhalb des Programmes setzen die \nDepartemente und Ämter weitere fachspezifische Projekte um. \nDiese werden im Rahmen des zentralen Projektportfolios der \nITSH und des Impulsprogrammes abgeglichen und koordiniert.\n\n5.3 Organisation und Prozess\nDie Strategie «Digitale Verwaltung Schaffhausen» benötigt \nzur Umsetzung und Steuerung eine entsprechende Aufbau- \nund Prozessorganisation. Diese soll aus bestehenden und \nneuen Organen aufgebaut sein (siehe Abbildung Seite 12). \nDie meisten aus der Strategie resultierenden Projekte wer-\nden wie bisher innerhalb der bestehenden Verwaltung oder in \nverwaltungsübergreifenden Arbeitsgruppen durchgeführt. Die \nProzessorganisation soll sicherstellen, dass Digitalisierungs-\nideen berücksichtigt werden, alle relevanten Informationen \nzusammenfliessen, Lücken identifiziert und mit Massnahmen \nangegangen werden. Für den Einsatz neuer Technologien und \nmoderner Arbeitsformen sowie die Umsetzung von Innovatio-\nnen sind die entsprechenden Fähigkeiten und Unterstützungs-\nleistungen aufzubauen. Um diese Herausforderungen meistern \nzu können und eine koordinierte Umsetzung zu gewährleisten, \nsind erweiterte Organisationsstrukturen sowohl auf strategi-\nscher als auch auf operativer Ebene vorgesehen.\n\nZur professionellen operativen Koordination und Umsetzung \nwird die «Digitale Verwaltung Schaffhausen» geschaffen. Sie \nübernimmt die Koordination und Führung übergreifender Digi-\ntalisierungsthemen sowie die Unterstützung der Departemente \nbei der Umsetzung strategischer digitaler Verwaltungsprojekte. \nWeitere Aufgaben sind beispielsweise Umfeldanalysen sowie \ndie Koordination und Führung des Impulsprogramms in Ab-\nstimmung mit dem Projektportfolio der ITSH.\n\nNeue Ideen, Vorschläge für Massnahmen oder Handlungs-\nfelder können über verschiedene Wege in die Strategie auf-\ngenommen werden: Entweder bringt ein Amt oder Departement \neinen Vorschlag direkt über den Digitalisierungsverantwort-\nlichen des zuständigen Departements ein, oder Ideen und \nVorschläge werden von extern wie Gemeinden oder Wirt-\nschaft über die «Digitale Verwaltung Schaffhausen» einge-\nbracht (siehe Abbildung Seite 12). Durch diese Organisation \nund Governance werden die Strategie «Digitale Verwaltung \nSchaffhausen» sowie die Realisierung der Vision und Leitsätze \nbestmöglich unterstützt.\n\n05UMSETZUNG\n\nDie Umsetzung der Strategie wird unterstützt durch:\n\n ● eine departements- und fachbereichsübergreifende \nKommunikation und Steuerung\n\n ● die Bereitstellung und Förderung von Schlüsselfä-\nhigkeiten \n\n ● die Bündelung und Koordination von ausgewählten \nMassnahmen/Projekten in einem Impulsprogramm\n\n ● die zentrale Bereitstellung von personellen und \nfinanziellen Mitteln zur nachhaltigen Verankerung\n\n\n\n12\n\nGemeinden\nund\nBetriebe\n\nRessort Digitale \nVerwaltung\n\nId\nee\n\nng\nen\n\ner\nie\n\nru\nng\n\n / P\nro\n\nje\nkt\n\n- \n/ M\n\nas\nsn\n\nah\nm\n\nen\num\n\nse\ntz\n\nun\ng\n\nO\npe\n\nra\ntiv\n\ne \nFü\n\nhr\nun\n\ng \n/ K\n\noo\nrd\n\nin\nat\n\nio\nn \n\n/ U\nnt\n\ner\nst\n\nüt\nzu\n\nng\nPo\n\nlit\nis\n\nch\ne \n\nSt\neu\n\ner\nun\n\ng \n/ B\n\nes\nch\n\nlu\nss\n\nfa\nss\n\nun\ng\n\nFachgremium/\nPlanungsausschuss\nDigitale Verwaltung\n\nRegierungsrat\n\nSteuerung \nDigitale \nVerwaltung\n\nFörderung neuer Vorschläge, Sammlung \nund Koordination neuer Anträge sowie \nProgramm-Management, Berichterstattung \nund periodische Evaluation\n\nBildet den Programmausschuss zur Aufnah-\nme und Priorisierung von vorgelegten Ideen, \nMassnahmen und Projekten\n\nRRB zur Aufnahme von Massnahmen, \nneuen Handlungsfeldern sowie Entscheidun-\ngen zur Organisation und Finanzierung\n\nVorbereitende Auswahl und Priori-\nsierung von Ideen, Vorschlägen \nund Massnahmen sowie externe \nUnterstützung in Spezialthemen\n\nAusarbeitung der \nIdeen und neuen \nVorschläge aus den \nDepartementen \nsowie Konsultation \nDigitale Verwaltung\n\nDigitalisierungsverantwortliche der Departemente oder Ämter\n\nÄmter, Departemente und Staatskanzlei\n\nGemeinden und Betriebe\n\n5.3 Organisation und Prozess\n\nBaudepartement\n\nBaudepartement\nSatzschrift\n\n\n\n13\n\n5.4 Monitoring \nDie Wirksamkeit der ergriffenen Massnahmen wird langfristig \nzeigen, ob die Strategie «Digitale Verwaltung Schaffhausen» \nerfolgreich ist. Die Herausforderung liegt darin, dass die Stra-\ntegie und deren Programme mehrere Jahre dauern. Der Erfolg \nwird daher auf zwei Arten gemessen:\n\n1. Festhalten der Projektfortschritte. Die Strategie \nbesteht aus mehreren Massnahmen und Projekten, \nderen Fortschritt in Projektreports festgehalten \nund im Programm-Management zusammengeführt \nwerden.\n\n2. Qualifizierung bzw. Quantifizierung der Strategie-\nziele der einzelnen Massnahmen und Projekte wie \nz.B. Steigerung der Prozessqualität (siehe auch  \n4. Strategische Handlungsfelder und Ziele). \n\n ● Leistungen, die für Dienststellen im Rahmen des \nImpulsprogramms zentral erbracht werden, werden \nvon der «Digitalen Verwaltung Schaffhausen» bud-\ngetiert. Dazu gehören die Umsetzung strategischer \nund departementsübergreifender Vorhaben bzw. \nMassnahmen, die Bereitstellung von spezifischen \nDigitalisierungskompetenzen und die Schaffung von \nGrundlagen bzw. Vorgaben.\n\n ● Fachspezifische Vorhaben und Projekte werden von \nden jeweiligen Dienststellen selber budgetiert und \nfinanziert.\n\n ● Gemeinsame Projekte mit dem Bund, anderen \nKantonen oder Gemeinden sind in den jeweiligen \nZusammenarbeitsvereinbarungen zu regeln.\n\nFür das Monitoring und die dazugehörige Berichterstattung ist \ndie «Digitale Verwaltung Schaffhausen»zuständig.\n\n5.5 Finanzierungsgrundsätze\nEine Herausforderung bei der Finanzierung von Vorhaben im \nBereich Digitalisierung liegt darin, dass zwar mittel- und lang-\nfristig Kosteneinsparungen zu erwarten sind. Jedoch fallen \nkurz- bis mittelfristig Investitionen für den Aufbau des digitalen \nAngebots, dafür benötigter ICT-Leistungen sowie für die Bereit-\nstellung personeller Ressourcen an.\nDer Umfang der benötigten finanziellen Mittel wird im Rahmen \nder umzusetzenden Projekte und Vorhaben bestimmt. Der \nRegierungsrat setzt diese bewusst und für eine befristete Zeit \nsowie nach folgenden Grundsätzen ein:\n\n\n\n14\n\nGLOSSAR\n\nBasisdienst,  \nBasisdienstleistung\n\nEin Basisdienst ist ein Service, der eine gemeinsame, übergreifende Grund-\nlage für andere, darauf aufbauende Dienstleistungen bildet. Er ist keiner \neinzelnen fachlichen Aufgabe direkt zugeordnet. Wichtige Basisdienste in der \nöffentlichen Verwaltung sind die elektronische Identität (eID), elektronische \nSignaturdienste und elektronische Bezahldienste (ePayment und eInvoices).\n\nEin Datenkatalog ist eine detaillierte Bestandsaufnahme aller Datenbestände \nin einem Unternehmen, die Datenfachleuten dabei hilft, schnell die am besten \ngeeigneten Daten für jeden analytischen oder geschäftlichen Zweck zu \nfinden.\n\nDatenschutz wird teilweise unterschiedlich definiert und interpretiert.  \nJe nach Betrachtungsweise wird Datenschutz als Schutz vor missbräuchlicher \nDatenverarbeitung, Schutz des Rechts auf informationelle Selbstbestimmung, \nSchutz des Persönlichkeitsrechts bei der Datenverarbeitung und auch Schutz \nder Privatsphäre verstanden. Datenschutz wird häufig als Recht verstanden, \ndass jeder Mensch grundsätzlich selbst darüber entscheiden darf, wem wann \nwelche seiner persönlichen Daten zugänglich sein sollen. Der Wesenskern \neines solchen Datenschutzrechts besteht darin, dass die Machtungleichheit \nzwischen Organisationen und Einzelpersonen unter Bedingungen gestellt \nwerden kann. Der Datenschutz soll der in der zunehmend digitalen und ver-\nnetzten Informationsgesellschaft bestehenden Tendenz zum sogenannten \ngläsernen Menschen, dem Ausufern staatlicher Überwachungsmassnahmen \n(Überwachungsstaat) und der Entstehung von Datenmonopolen von Privat-\nunternehmen entgegenwirken.\n\nEine IT-Dienstleistung besteht aus einer Kombination von Lösungen, Perso-\nnen und Prozessen. Eine IT-Lösung stellt die informationstechnische Reali-\nsierung eines definierten Leistungsumfangs dar und dient direkt der elektroni-\nschen Erfüllung einer Fachaufgabe. Beispiele in der öffentlichen Verwaltung \nsind der elektronische Betreibungsregisterauszug, eUmzug und eSteuern.\n\nDas Konzept «Digital by Default» beschreibt das Selbstverständnis, in dem \ndigitale Komponenten die Umsetzung eines jeden Vorhabens unterstützen. \nEs besteht allerdings kein Zwang, diese einzusetzen. Jedoch muss gezeigt \nwerden, dass digitale Werkzeuge oder Methoden in diesem Zusammenhang \nnicht zweckmässig sind. \n\nDie digitale Verwaltung bzw. «Digital Government» bezieht sich auf die \nModernisierung der Verwaltung im Zuge der Digitalisierung der Gesellschaft. \nZiel ist die Wirkungssteigerung der Verwaltung. Treibende Kräfte sind die sich \nwandelnden Anforderungen und Erwartungen der Wirtschaft und der Bevöl-\nkerung an die öffentliche Verwaltung sowie die zunehmende Vernetzung der \nöffentlichen Verwaltung mit ihren Anspruchsgruppen.\n\nUnter E-Government versteht man die Vereinfachung, Durchführung und Un-\nterstützung von Prozessen zur Information, Kommunikation und Transaktion \ninnerhalb und zwischen staatlichen, kommunalen und sonstigen behördlichen \nInstitutionen sowie zwischen diesen Institutionen und Bürgern bzw. Unterneh-\nmen und Organisationen durch den Einsatz von digitalen Informations- und \nKommunikationstechnologien.\n\nE-Services (elektronische Dienstleistungen) sind Dienstleistungen, die Infor-\nmations- und Kommunikationstechnologien (IKT) nutzen. \n\nAufgabe der IT-Sicherheit ist der Schutz von Organisationen gegen Bedro-\nhungen (wie beispielsweise Datendiebstahl). Sie formuliert dafür die minima-\nlen Sicherheitsanforderungen zum Schutz der Vertraulichkeit, Verfügbarkeit, \nIntegrität und Nachvollziehbarkeit von Informationen und Daten. IT-Sicherheit \numfasst nicht nur den Schutz der technischen Verarbeitung von Informatio-\nnen, sondern auch die Funktionssicherheit, das heisst, die Zuverlässigkeit \nund Funktionsfähigkeit der IT-Systeme.\n\nKundenzentrierung bedeutet die Ausrichtung der Organisation als Ganzes und \nder Leistungen im Besonderen auf die Wünsche und Bedürfnisse der einzel-\nnen Kunden unter Berücksichtigung der internen Rahmenbedingungen.\n\nErfolgt bei Informationen innerhalb der Übertragungskette ein Wechsel des \nMediums, so wird von einem Medienbruch gesprochen (z.B. ein auf Papier \nausgefülltes Formular muss in eine IT-Lösung übertragen werden). Medien-\nbrüche bergen die Gefahr der Informationsverfälschung und ziehen eine \nVerlangsamung der Informationsbearbeitung nach sich. Medienbruchfreiheit \nist eines der Hauptziele von E-Government, um die Effizienz der öffentlichen \nVerwaltung zu erhöhen.\n\nZiel des «Once-Only»-Prinzips ist es, dass Bevölkerung und Unternehmen \nbestimmte Standardinformationen den Behörden und Verwaltungen nur ein-\nmal mitteilen müssen. Unter Einbezug von Datenschutzbestimmungen und \nder expliziten Zustimmung der Nutzerinnen und Nutzer ist es der öffentlichen \nVerwaltung erlaubt, die Daten wiederzuverwenden und untereinander auszu-\ntauschen. Ein wichtiger zusätzlicher Aspekt ist auch, dass diese Daten nur an \neiner Stelle gepflegt werden.\n\nDienstleistungen \nund Lösungen\n\nDatenschutz\n\nE-Government\n\nE-Services \n\nIT- und Daten- \nsicherheit\n\nKundenzentrierung\n\nMedienbruch\n\nOnce Only\n\nDatenkatalog\n\nDigital by Default\n\nDigitale Verwaltung \n\n\n\n1\n\nDigitalisierungsstrategie \nDigitale Verwaltung Schaffhausen\nMassnahmenkatalog\n\n\n\n2\n\nGlossar   12\n\nINHALTSVERZEICHNIS\n\nProgrammmanagement   4\nRichtlinien für Projekte 402\n\nImpulsprogramme   5\n.1 Impulsprogramm Digital Innovation 5\n.2 Impulsprogramm Digital Adoption 5\n\n03\n\nEinleitung   3\n.1 Zweck 3\n.2 Phasenorientierte Strategieumsetzung 3\n\n01\n\n04 Strategische Massnahmen   6-10\n\n05 Vorteile  11\n\n\n\n3\n\n1.1 Zweck\nDas vorliegende Dokument beschreibt, \nwie die Strategie «Digitale Verwaltung \nSchaffhausen» umgesetzt wird. Dazu wer-\nden Massnahmen zur Modernisierung der  \nVerwaltung in den entsprechenden Hand-\nlungsfeldern aufgelistet und in zwei Impuls-\nprogrammen gebündelt. Die Umsetzung \nerfolgt entlang einer Roadmap, die Priori-\ntäten aufweist.\n\n1.2  Phasenorientierte Strategie-\numsetzung\n\nUm die digitale Transformation erfolgreich \numzusetzen, wird eine phasenorientierte  \nStrategie verfolgt: Die komplexe Aufgabe  \nerfordert einen systematischen Ansatz \nund wird durch Phasen und Programme  \nstrukturiert. So wird die Transformation  \nplanbar, effizient und zudem risikoärmer,  \nals wenn sie am Stück vollzogen würde,  \nda potenzielle Herausforderungen früh-\nzeitig erkannt und proaktiv angegangen \nwerden können.\n\nIm Jahr 2025 werden Initialisierungs- und \nGrundlagenarbeiten im Rahmen der Im-\npulsprogramme «Digitale Verwaltung» \nvorangetrieben. Diese Impulsprogramme \nlegen die Grundlagen und liefern wert-\nvolle Erkenntnisse für die darauffolgende \nTransformationsphase.\n\n01 EINLEITUNG\n\n\n\n4\n\n02 PROGRAMMMANAGEMENT\n\nDas Programmmanagement in der Digitalen Verwaltung dient dazu, komplexe \nInitiativen, Massnahmen und Projekte wirkungsorientiert zu planen, zu koor-\ndinieren und umzusetzen. Das Hauptziel ist die gemeinsame Erreichung der \nZiele und Ergebnisse im Einklang mit der Digitalisierungsstrategie «Digitale \nVerwaltung Schaffhausen».\n\nDie zentralen Elemente des Programmmanagements \nbeinhalten: \n\n ● Strategische Ausrichtung des Programms  \nund Projekte\n\n ● Management und Kommunikation \n\n ● Qualitätsmanagement\n\n ● Berichterstattung und Monitoring\n\nIm Rahmen des Programmmanagements der Digitalen Verwal-\ntung Schaffhausen werden Massnahmen und Projekte ausge-\nwählt, die bestimmten Kriterien entsprechen. Diese Projekte sind \nentweder von hoher Relevanz für die Digitalisierungsstrategie \noder bieten grosses Potenzial. Es ist jedoch nicht erforderlich, \ndass sämtliche Kriterien pro Projekt erfüllt werden. Die Kriterien \ndienen als Richtlinie und Leitfaden, um sicherzustellen, dass die \nausgewählten Projekte den strategischen Zielen und Bedürf-\nnissen entsprechen.\n\nRichtlinien für Projekte\n\nRichtlinien für Projekte:\n\n ● Sie schaffen grundlegende Voraussetzungen für  \ndie digitale Transformation, die über Abteilungs-\ngrenzen hinweg organisiert ist und sowohl  \nAuswirkungen auf die Technologie als auch auf  \ndie Unternehmenskultur hat.\n\n ● Sie haben eine Vorreiterrolle mit viel Potenzial  \nfür Innovationen und die Verbreitung von Ideen \ninnerhalb der kantonalen Verwaltung.\n\n ● Sie identifizieren und erfüllen die Bedürfnisse  \nder verschiedenen Gruppen.\n\n ● Sie setzen digitale Dienstleistungen um, die  \nvon der Öffentlichkeit stark nachgefragt werden.\n\n ● Sie leisten einen Beitrag zu den Schwerpunkten  \nder Digitalen Verwaltung Schaffhausen.\n\n ● Sie sind eng mit anderen Projekten der Digitali-\nsierungsstrategie verbunden.\n\n ● Sie erfordern die koordinierte Zusammenarbeit \nverschiedener Verwaltungsbereiche.\n\n ● Sie dienen mehreren Verwaltungseinheiten.\n\n\n\n5\n\nIm Rahmen des Programmmanagements werden zwei Impulsprogramme \neingeführt, die darauf abzielen, grundlegende Konzepte, Fähigkeiten und \nTechnologien in der Verwaltung zu entwickeln, zu vermitteln und zu fördern. \nDiese Programme tragen zur Organisation, Koordination und Abstimmung \nvon Handlungsfeldern, Massnahmen und Projekten bei.\n\n03IMPULSPROGRAMME\n\nImpulsprogramm  \n«Digital Innovation»\nDieses Programm fördert die techno-\nlogische und prozessuale Entwicklung \nhin zu einer technisch modernen Kanto-\nnalen Verwaltung. Ziel ist es, innovative \nTechnologien und effiziente Arbeitspro-\nzesse einzuführen, um die Verwaltung \nbestmöglich auf die zukünftigen Anforde-\nrungen der digitalen Welt auszurichten.  \nEine technisch moderne Verwaltung ist ein  \nentscheidender Treiber für positive ge sell-\nschaftliche Veränderungen, da sie effi-\nzienter, kunden- und zukunftsorientierter \narbeitet.\n\n Impulsprogramm  \n«Digital Adoption»\nDas Impulsprogramm «Digital Adoption» \nist ein wichtiger Schritt, um die Verwal-\ntung als attraktiven Arbeitgeber zu stär-\nken. Es fördert innovative Arbeitsweisen, \nnutzt moderne Technologien für die Zu-\nsammenarbeit und hebt die Bedeutung \ndes digitalen Mindsets in der Verwaltung \nhervor.\n\nAbbildung:\nZeitliche Harmonisierung,  \nProgramme und Legislatur\n\nDigitalisierungsstrategie\n\nLegislatur Legislatur /FP/VK Legislatur /FP/VK\n\nab 2021\n\nFP Finanzplanung /VP Verpflichtungskredit\n\nab 2025 ab 2029\n\nJahresziele, Schwerpunkte der Regierungstätigkeit\n\nEvaluation\n\nDigital Adoption\n\nImpulsprogramme\nGrundlagen, Initialisierung\n\nDigitalisierungsstrategie\nErarbeitung Grundlagen und \nMassnahmenkatalog\n\nTransformation\n(Umsetzung/Realisierung)\n\nDigital Innovation\n\n\n\n6\n\nID Massnahmenbezeichnung/-Beschreibung Nutzen\nM-A1 Digitalisierungspotential Prozesse und Service-Angebot\n\nHauptziel des Projekts ist die Erarbeitung einer Grundlage, welche die sowohl am häu-\nfigsten genutzten als auch die aus Kundensicht relevantesten (z.B. aktuell hohe Komple-\nxität, hoher Aufwand etc.) Service-Angebote der Verwaltung aufzeigt. Zum einen handelt \nes sich um Service-Angebote, die extern (für Bevölkerung, Unternehmen etc.) angeboten \nwerden. Zum anderen um solche Service-Angebote, die intern (für andere Verwaltungs-\neinheiten) zur Verfügung gestellt werden. Darüber hinaus bietet die Grundlage einen \numfassenden Überblick über die wichtigsten Prozesse, Datenflüsse und Schnittstellen  \nin der gesamten Verwaltung.\n\nZ-A1: Kundenverständnis\n\nM-A2 Einfacher und bequemer Zugang zu kantonalen Dienstleistungen\nDas Projekt zielt darauf ab, den Bürgern einen einfachen und sicheren Zugang zu Ver-\nwaltungsdiensten zu ermöglichen und ermöglicht eine anwenderfreundliche Nutzung der \nwichtigsten Verwaltungsdienste. Dadurch sollen die Bürger zukünftig definierte digitale \nDienstleistungen des Kantons online über eine Plattform beziehen oder anfragen können.\nGrundlagen und Anforderungen für die Umsetzung eines digitalen Zugangs werden erarbeitet:\n-  Erarbeiten von Customer Journeys (Weg des Kunden von der digitalen Kontaktauf-\n\nnahme bis zum Abschluss)\n- Die technische Basis wird in einer Zielarchitektur aufgezeigt\n-  Ausgehend von den Grundlagen zu M-A1 werden Anforderungen für die prioritär \n\numzusetzenden Services erhoben. Diese sind sowohl nach innen (Anforderungen \naufgrund Prozessdigitalisierung, und insb. der dafür notwendigen Basisformulare \nsowie ihren Regelwerken und Funktionen) wie auch nach aussen (Kundenumfragen/ \nAnforderungen der Bürger, z. B. bzgl. Usability) zu erheben. \nKonkrete Services, die neu digital abgewickelt werden, werden gem. Priorisierung  \nvon M-A1 umgesetzt (inkl. der dafür notwendigen eGovernment Basis-Infrastruktur), \nwie z. B. die digitale Baueingabe oder standardisierte digitale Meldungen. Dabei ist  \nzu beachten, dass Dienstleistungen sowohl niederschwellig aber auch sicher erreich-\nbar sein sollten (z.B. Single Sign-On für möglichst alle digitalen Dienstleistungen).  \nEbenfalls ist zu beachten, dass die Wirksamkeit der Umsetzung überprüft werden \nsollte (z. B. Effizienzgewinne durch weniger manuelle Eingabe).\n\nZ-A2: Kundenverständnis, \nPortalverständnis\n\nM-A3 Digitale Partizipation\nImmer mehr öffentliche Verwaltungen und Kantone setzen digitale Lösungen ein, um par-\ntizipative Prozesse zu ermöglichen. Der Einsatz neuer digitaler Instrumente trägt dazu bei, \nMitwirkungs- und Partizipationsprozesse effizienter zu gestalten. Im Rahmen dieses Pro-\njekts wird eine Vernehmlassungsplattform als Pilotprojekt eingeführt, und die gewonnenen \nErfahrungen werden systematisch dokumentiert, um eine gezielte Verbreitung innerhalb \nder Verwaltung mit den zugehörenden Prozessen zu bewerten und zu entscheiden.\n\nZ-A1: Mitwirkung und  \nBeteiligung der Bürger\n\nM-A4 Öffentliche Daten zugänglich und transparent bereitstellen\nDurch das Pilotprojekt OGD (Open Government Data) soll der Einsatz und die Rahmenbe-\ndingungen für OGD in der Verwaltung Schaffhausen in einem Bericht beleuchtet und auf-\ngezeigt werden. Die Ergebnisse aus dem Pilot dienen für eine Entscheidungsfindung und \nallfälligen Rahmenbedingungen für die Bereitstellung von öffentliche zugängliche Daten.\n\nZ-A2: Grundlagen,  \nBedingungen, Hürden \nund Herausforderungen \neiner Einführung eruieren\n\n1.  Impulsprogramm  \nDigital Innovation \n \nHandlungsfeld A: \n\nDigitales Angebot vereinfachen und \nausbauen\n\nErläuterung: Die Kantonale Verwaltung \nsoll die Bedürfnisse ihrer Kunden in eine \ngezielte Leistungs- und Serviceentwick-\nlung einbeziehen.\n\nDabei werden die Stammdaten, sofern  \nmöglich, für die unterschiedlichen Leis-\ntungen unter Berücksichtigung der Da-\ntensicherheit verfügbar gemacht. Elektro-\nnische Dienste, wie zum Beispiel eUmzug \nsowie weitere zukünftige Lösungen des  \nBundes, werden in die kantonalen Service -\nangebote integriert.\n\nMassnahmen: \n\n04STRATEGISCHE \nMASSNAHMEN\n\nStrategisches Ziel\nZeitgemässe digitale Interaktions- und Partizipations-\nangebote werden ausgebaut. Entsprechend werden \nelektronische, durchgängige, medienbruchfreie und \nbenutzerfreundliche Kanäle geschaffen, wodurch die \nAnzahl der (physischen) Behördengänge sinkt.\n\n\n\n7\n\n1.  Impulsprogramm  \nDigital Innovation \n \nHandlungsfeld B:\n\nVerwaltungsinterne Prozesse \nstandardisieren und automatisieren\n\nErläuterung: Die Kantonale Verwaltung   \nmo dernisiert mit der Digitalisierung ihre \nProzesse. Die Standardisierung und Au-\ntomatisierung der verwaltungsinternen  \nund behördenübergreifenden Geschäfts-\nabwicklung führen zu effizienten und \n\ndurchgängigen Prozessen. Dienstleis-\ntungsprozesse werden nach dem Prinzip  \n«Digital by Default» (digitalisierte Dienst-\nleistungen als Standard) beurteilt und neu  \ngedacht. Die Verwaltungsabläufe werden, \nwo immer möglich, durch eine gemeinsame  \nNutzung von Daten und Systemen standar-\ndisiert und optimiert. Bestehende und neue  \nProzesse werden auf sich verändernde \nKundenanforderungen hin überprüft, um \nWirtschaftlichkeit, Effizienz und Rechts-\nsicherheit sicherzustellen.\n\nID Massnahmenbezeichnung/-Beschreibung Nutzen\nM-B1 Post digitalisieren\n\nEin Pilotprojekt wird durchgeführt, um zu untersuchen, ob und wie der Posteingang  \ndigitalisiert werden kann. Dabei wird, wo immer möglich, auf den physischen Post- \neingang verzichtet. Der Pilot umfasst auch die Verbreitung und Weiterentwicklung der  \nbestehenden ITSH-Postausgangslösung mit dem Ziel einer umfassenden Einführung  \nin der Verwaltung.\n\nZ-B1: Effiziente  \nZusammenarbeit\n\nM-B2 Von neuen Technologien lernen\nDie Verwaltung will neue Technologien wie beispielsweise Robotic Process Automation \n(RPA) oder Künstliche Intelligenz (KI) innerhalb der Verwaltung nutzen, um Prozesse \ninnerhalb der Verwaltung zu reduzieren oder effizienter zu gestalten. Dabei sollen ge-\neignete Anwendungsfälle identifiziert und analysiert werden und rechtliche Rahmenbe-\ndingungen geklärt werden. \n\nZ-B2: Effiziente  \nund unterstützende  \nAbwicklungen von \nStandard prozessen \n\nM-B3 Messgrundlagen für die digitale Transformation \nEs wird angestrebt, eine geeignete Methode und Metrik zu entwickeln, um den digitalen \nReifegrad von Prozessen zu messen und zu fördern. Durch die kontinuierliche Messung \nund Bewertung können Fortschritte in der digitalen Transformation überwacht und sicht-\nbar gemacht werden, um gezielt an der Verbesserung der digitalen Fähigkeiten und \nProzesse zu arbeiten.\n\nZ-B2: Messgrundlage  \nfür Zielerreichung\n\nMassnahmen: \n\nStrategisches Ziel\nDurchgängige, medienbruchfreie, hochwertige Prozes-\nse werden gefördert und tragen zu kürzeren Durchlauf-\nzeiten sowie zu mehr Transparenz bei.\n\n\n\n8\n\n1.  Impulsprogramm  \nDigital Innovation \n \nHandlungsfeld C:\n\nBasisdienste für die Digitalisie-\nrung nutzen\n\nErläuterung: Die Digitalisierung wird \ndurch bedarfsorientierte IT-Basisdienst-\nleistungen, Plattformen sowie ein konse-\nquentes Architekturmanagement beschleu-\nnigt. Die Kompatibilität zu bestehenden \nSystemen und Infrastrukturen ist dabei \n\nzu gewährleisten. Im Speziellen ist der \ndigitale Arbeitsplatz für die Mitarbeiten-\nden weiterzuentwickeln. Dadurch können \nLetztere sich zeit- und ortsunabhängig \nvernetzen und sich Wissen effektiv an-\neignen bzw. austauschen. Die Daten- und \nInformationssicherheit soll den Anforde-\nrungen entsprechend weiter vorangetrie-\nben werden. \n\nID Massnahmenbezeichnung/-Beschreibung Nutzen\nM-C1 Verwaltungsweite Einführung einer Kollaborationslösung\n\nMicrosoft M365 wird als Kollaborationslösung in der gesamten Verwaltung ausgerollt  \nund genutzt. Das Projekt verfolgt das Ziel, die Zusammenarbeit und Governance inner-\nhalb der Verwaltung zu definieren, zu dokumentieren und M365 Applikationen einzuführen \nund den Wandel hinsichtlich Arbeitsmethoden den diese Umstellung mit sich bringt, \nproaktiv zu begleiten. \nHinweis: Die technische Integration erfolgt unter der Leitung der ITSH (im Digitalisierungs-\nprogramm abgegrenzt).\n\nZ-C1: Effizienter Betrieb \nund Support\n\nM-C2 Kundenorientierte und serviceorientierten IT-Architektur \nIm Rahmen der Digitalisierungsstrategie dient eine serviceorientierte IT-Architektur für \nBasisdienste und Services der schnellen Integration von Applikationen und Lösungen. \nEine kundenorientierte Architektur ist somit von entscheidender Bedeutung für eine er-\nfolgreiche technische Gestaltung der Digitalisierung in der Verwaltung. Sie ermöglicht die \nWeiterentwicklung oder Neufestlegung strategischer Plattformen und Konzernprodukte. \nDarüber hinaus sollen standardisierte Schnittstellen (z. B. Transportmethoden/protokolle, \nDatenformate, Kommunikationsmechanismen) den Betrieb effektiver gestalten und die \nEinhaltung von Vorgaben effizienter nachweisen. \n\nZ-C1: Grundlagen  \nder vereinfachten \nIntegra tionen und  \nStandardisierungen\n\nM-C3 Standardprodukte fördern \nDefinierte Standardprodukte in wichtigen Bereichen (z.B. Geschäftsverwaltungslösungen) \nist von grosser Bedeutung für einen effizienten und kostengünstigen IT-Betrieb.  \nDie Standardprodukte tragen zur Harmonisierung bei, daher ist es ebenfalls wichtig, \nStandardprodukte für übergreifende Funktionen einzuführen und zu fördern. Diese  \nBemühungen dienen auch dazu, die Anzahl ähnlicher Anwendungen zu identifizieren \nund durch gezielte Entscheidungen zu reduzieren.\n\nZ-C1: Angebot transpa-\nrent machen, Synergien \nschaffen\n\nM-C4 Datenmanagement\nDie Verwaltung hat die Aufgabe, ihre Daten effizient und sicher zu verwalten und zu nutzen.  \nDazu gehört auch eine klare Datenpolitik, eine Datenstrategie und konkrete Ziele. Dabei \ngibt es verschiedene Aspekte des Datenmanagements wie Datenerfassung, Datenintegrität,  \nDatenqualität, Datenanalyse, Datenschutz, Datensicherheit und gesetzliche Bestimmun-\ngen zu beachten. Um diese Themen in der kantonalen Verwaltung besser zu verstehen, \nzu bearbeiten und umzugehen, ist es notwendig ein solides Grundverständnis von Daten \nund deren Management zu haben und zu entwickeln.\n\nZ-C2: Grundlage für die \nEinführung eines effekti-\nven Datenmanagements\n\nMassnahmen: \n\nStrategisches Ziel\nKontinuierliche Verbesserung der technischen \nGrundlagen, Basisdienste und Schnittstellen für die \nDigitalisierung führen zu niedrigeren Betriebskosten.\n\n\n\n9\n\n2.  Impulsprogramm  \nDigital Adoption \n \nHandlungsfeld D:\n\nDigitale Kompetenzen entwickeln\n\nErläuterung: Die Verwaltung investiert in \ndie zukunftsorientierte Entwicklung ihrer \nMitarbeitenden. Damit kann sie die digi-\ntale Transformation proaktiv und kunden-\nzentriert gestalten. Der digitale Wandel \nverlangt neben neuen Fähigkeiten wie \n\nnutzerorientiertes Denken auch neue \nKompetenzen. Dazu gehören beispiels-\nweise technisches und organisatorisches \nVerständnis. Rollen mit Querschnittsfunk-\ntionen, Business-, Lösungs- und Prozess-\ndesign werden somit immer zentraler. Die \nVerwaltung analysiert, definiert und fördert \nvielschichtige Kompetenzen. \n\nID Massnahmenbezeichnung/-Beschreibung Nutzen\nM-D1 Entwickeln von kundenzentriertem Denken\n\nUm ein kundenorientiertes Denken zu fördern, prüft und testet die Verwaltung die  \nAnwendung von Personas und der Customer Journey. Dies soll dazu beitragen,  \neine bessere Kenntnis der Kunden zu erlangen. Die Verwendung von Personas und \nCustomer Journeys ermöglicht es, Produkte, Dienstleistungen und Interaktionen  \ngezielt zu gestalten und einen kundenorientierten Ansatz zu verfolgen.\n\nZ-D1: Nutzen und  \netablieren von  \nMethodenkompetenzen\n\nM-D2 Digital Skills Offensive\nIm Rahmen der «Digital Skills Offensive» wird ein Konzept zur Förderung der Mitarbei-\ntenden erarbeitet. Dabei liegt der Fokus auf den Kompetenzen, die für eine erfolgreiche \nBewältigung der digitalen Transformation von hoher Bedeutung sind. Die Kompetenz-\nanalyse dient als Grundlage zur Identifizierung von Massnahmen und weiteren Projekten \nwie spezifische Schulungen und Kurse, um die digitale Kompetenz der Mitarbeitenden \nzu stärken und sie bei Lern- und Veränderungsprozessen im Alltag zu unterstützen.\n\nZ-D1: Basis/Grundlagen, \nGesamtverständnis\n\nM-D3 Vertrauensvolle und sichere Verwaltung \nUm das Vertrauen in die Verwaltung zu stärken, werden Grundlagen entwickelt, um die \nFähigkeiten in den Bereichen Daten & Dokumente sowie Datenschutz und Informations-\nsicherheit zu verbessern. Das Ziel der Grundlagen ist, das Bewusstsein für die Wichtig-\nkeit dieser Bereiche zu erhöhen und Risiken zu minimieren. \n\nZ-D2: Gewissheit im  \nUmgang mit Daten\n\nM-D4 Förderung von Kreativität und Innovation\nZur Förderung innovativer Lösungen im Rahmen der digitalen Transformation wird ein \nWerkzeugkoffer entwickelt. Dieser Werkzeugkoffer dient als Leitfaden für den Einstieg \nin Methoden und Ansätze, die die Entwicklung solcher Lösungen unterstützen. Es legt \nfest, wie diese Methoden in die Organisation integriert werden können und wer sie dabei \nunterstützt. Durch die Umsetzung dieser Massnahme kann die Verwaltung die Anfor-\nderungen des digitalen Zeitalters besser erfüllen und Raum für innovative Lösungen \nentwickeln.\n\nZ-D2: Grundlagen  \nzu neuem erarbeiten  \nvon Lösungen für eine  \nInnovation Verwaltung\n\nMassnahmen: \n\nStrategisches Ziel\nEin zunehmender Anteil der Mitarbeitenden verfügt  \nüber digitale Kompetenzen und ist in der Lage,  \ndiese im Arbeitsalltag erfolgreich einzusetzen.\n\n\n\n10\n\n2.  Impulsprogramm  \nDigital Adoption \n  \nHandlungsfeld E: \n\nKulturwandel etablieren\n\nErläuterung: Der digitale Kulturwandel \nmuss auf allen Führungsstufen gelebt \nwerden. Im Zuge dessen werden die Kom-\npetenzen, das Bewusstsein für digitale \nLösungen und die entsprechende Arbeits-\nkultur nachhaltig gestärkt. Die Werte der \ndigitalen Verwaltung sind ein wesentlicher \nBestandteil und Rahmen des Kulturent- \n \n \n\nwicklungsprozesses (siehe 3.1 Handlungs-\nfelder). Zu beachten ist, dass die Innova-\ntions- und Veränderungsbereitschaft eine \nder grössten Herausforderungen bei der \ndigitalen Transformation ist. Es ist daher \nvon entscheidender Bedeutung, die Art der  \nZusammenarbeit, des Wissensaustau-\nsches und der Dienstleistungserbringung \nweiterzuentwickeln. Dabei müssen gesell-\nschaftliche und technologische Verände-\nrungen reflektiert und in die eigene Arbeit \nintegriert werden.\n\nID Massnahmenbezeichnung/-Beschreibung Nutzen\nM-E1 Austausch, Kollaboration und Ideen unterstützen\n\nUm den Austausch, die Kollaboration und die Förderung von Ideen zu unterstützen, \nsollen Plattformen oder Formate identifiziert werden, die speziell für den gezielten  \nAustausch (z. B. Brown-Bag Meetings), die Zusammenarbeit und die Förderung von \nIdeen geeignet sind. Diese Massnahmen zielen darauf ab, eine zielgerichtete und  \neffektive Zusammenarbeit zu ermöglichen, den Wissenstransfer zu fördern und  \nein neues Wissensumfeld zu schaffen.\n\nZ-E1: Transparenz und \nInnovationen fördern\n\nM-E2 Führungsentwicklung 4.0 (Leadership)\nIm Rahmen der voranschreitenden Digitalisierung und Technologisierung geht es darum, \nFührungskräfte für die Anforderungen einer zunehmend vernetzten und agilen Arbeits-\numgebung zu befähigen. Führungskräfte erlangen die Fähigkeit, sich in dieser neuen \nArbeitswelt zielgerichtet zu orientieren und ihre Führungsqualitäten wirkungsvoll einzu-\nsetzen. Sie erweitern ihr Verständnis für Veränderungsprozesse und entwickeln erwei-\nterte Kompetenzen, um in erfolgreicher Zusammenarbeit mit ihren Teams zu agieren.\n\nZ-E1: Gemeinsames  \nVerständnis\n\nM-E3 Kommunikationskonzept «Digitale Verwaltung Schaffhausen» \nDas Kommunikationskonzept soll die effektive Kommunikation der digitalen Transfor-\nmation, Projekte und Produkte der Verwaltung bieten. Besondere Betonung liegt auf der \ntransparenten Darstellung von laufenden Projekten, ihrem Fortschritt und Ergebnissen. \nDafür wird ein Konzept entwickelt und entsprechen umgesetzt.\n\nZ-E1: Aktive offene  \nKommunikation  \nund Marketing\n\nM-E4 Projektmanagement\nMit der Projektmanagementmethode HERMES werden Projekte methodisch vom Antrag \nbis zur Abnahme strukturiert begleitet und mit klaren Aufgaben, Rollen, Verantwortlich kei-\nten und Vorlagen versehen. Um sicherzustellen, dass Projekte von Anfang an reibungs-\nlos gemäss HERMES starten können, ist für die relevanten Stellen in der kantonalen  \nVerwaltung ein allgemeines Verständnis der Methode und der eigenen Rolle von zen-\ntraler Bedeutung. In diesem Zusammenhang wird angestrebt, HERMES in geeigneter \nForm in der Verwaltung einzuführen, sichtbar zu machen und Projektmitarbeiter durch \nTrainings in ihren Rollen, Aufgaben und Kompetenzen zu schulen (Hinweis: In der ITSH \nwurde die Projektmanagementmethode HERMES bereits für die Projekte eingeführt.)\n\nZ-E1: Förderung des  \nVerständnisses und  \nder Zusammenarbeit  \nin Projekten\n\nMassnahmen: \n\nStrategisches Ziel\nAufbau einer digitalen Identität und Arbeitskultur  \ndurch Offenheit gegenüber technologischen Verän-\nderungen, Etablierung von kundenorientiertem  \nDenken und Förderung der Mitarbeitervernetzung.\n\n\n\n11\n\nFür die Bevölkerung:\nZeitersparnis: Personen können Dienst-\nleistungen und Anträge bequem online \nerledigen, was Zeit spart.\nBequemlichkeit: Die Verwaltung ermög-\nlicht es, Behördengänge von zu Hause \naus zu erledigen, was den Komfort erhöht.\nTransparenz: Ein einfacherer Zugang zu \nInformationen und die Möglichkeit, Rück-\nmeldungen zu Verwaltungsprozessen zu \ngeben, fördern die Transparenz.\nSchnelle Reaktionszeiten: Die schnel-\nlere Bearbeitung von Anfragen und An-\nträgen führt zu einer höheren Kundenzu-\nfriedenheit.\n\n Für die Wirtschaft:\nEffizienzsteigerung: Kürzere Durchlauf-\nzeiten für Genehmigungen und Lizenzen \nbeschleunigen die Geschäftsprozesse \nund steigern die Effizienz.\n\nWettbewerbsfähigkeit: Eine digitalisierte  \nVerwaltungsumgebung zieht Unternehmen \nan und fördert die wirtschaftliche Entwick-\nlung, was die Wettbewerbsfähigkeit steigert.\nKosteneinsparung: Geringere Kosten \ndurch die Reduzierung von manuellen Pro-\nzessen tragen zur Kosteneinsparung bei.\n\nFür die Gemeinden:\nEffizienz: Gemeinden können Verwaltungs-\naufgaben effizienter bewältigen und Res-\nsourcen besser nutzen.\nDienstleistungsverbesserung: Durch die \nDigitalisierung können Gemeinden ihrer \nBevölkerung bessere Dienstleistungen und \nInformationen bieten.\nSynergien: Die Möglichkeit zur interkom-\nmunalen Zusammenarbeit und Ressour-\ncenteilung kann Synergien und Effizienz-\ngewinne schaffen.\n\nFür die Mitarbeitenden\nArbeitserleichterung: Die Automatisie-\nrung von Routineaufgaben ermöglicht es \nMitarbeitenden, sich auf anspruchsvollere \nAufgaben zu konzentrieren.\nKommunikation: Digitale Tools erleich-\ntern die effiziente Kommunikation und Zu-\nsammenarbeit innerhalb der Verwaltung.\nEntwicklungschancen: Mitarbeitende \nkönnen digitale Fähigkeiten ausbauen, die \nihre berufliche Entwicklung unterstützen.\n\nFür die Verwaltung:\nEffizienz: Die Verwaltung kann Ressourcen  \neffizienter nutzen und Abläufe beschleu-\nnigen.\nAttraktivität: Eine modernisierte Verwal-\ntung wird für hochqualifizierte Arbeitskräfte \nattraktiver.\nPlanung: Die Integration von datenba-\nsierter Entscheidungsfindung erleichtert \ndie langfristige Planung.\n\nID Massnahmen Bewohner Wirtschaft Gemeinde Mitarbeiter Verwaltung\nM-A1 Digitalisierungspotential Prozesse und Service-Angebot X X X\nM-A2 Einfacher und bequemer Zugang zu kantonalen Dienstleistungen X X X X\nM-A3 Digitale Partizipation X X X X\n\nM-A4 Öffentliche Daten zugänglich und transparent bereitstellen X X (X)\nM-B1 Post digitalisieren X X\nM-B2 Von neuen Technologien lernen X X\nM-B3 Messgrundlagen für die digitale Transformation X X\nM-C1 Verwaltungsweite Einführung einer Kollaborationslösung X X\nM-C2 Kundenorientierte und serviceorientierte IT-Architektur X X X X X\nM-C3 Basisdienste für die Digitalisierung nutzen (X) (X) X X\nM-C4 Datenmanagement (X) (X) X X\n\nID Massnahmen/Projekte Bewohner Wirtschaft Gemeinde Mitarbeiter Verwaltung\nM-D1 Entwickeln von kundenzentriertem Denken X X X X X\nM-D2 Digitale Skills Offensive X X X\nM-D3 Vertrauensvolle Verwaltung X X X X\n\nM-D4 Förderung von Kreativität & Innovationen (X) X X\nM-E1 Kulturwandel etablieren X X\nM-E2 Führungsentwicklung 4.0 (Leadership) X X\nM-E3 Kommunikationskonzept «Digitale Verwaltung Schaffhausen» X X X X X\nM-E4 Projektmanagement etablieren X X\n\nDigital Innovation: Zielpublikum\n\nDigital Adoption: Zielpublikum\n\n05VORTEILE\n\n\n\nGLOSSAR\n\nKonzernprodukt\n\nProjektmanagement\n\nEnd to End  \nProzesse\n\nChange-Wissen/\nChange-Manage-\nment\n\nRPA, Robotic  \nProcess Automation\n\nPersona\n\nCustomer \nJourney\n\nBrown Bag Session\n\nMedienbruchfrei\n\nOGD, Open  \nGovernment Data\n\nStandardisierte IT-Produkte der ITSH die übergreifend in der ITSH-Kund-\nschaft eingesetzt wird. RPA steht für Robotic Process Automation, zu Deutsch «Roboterbasierte \n\nProzessautomatisierung». Es handelt sich um eine Technologie, bei der  \nSoftware-Roboter oder Bots verwendet werden, um wiederkehrende und \nregelbasierte Aufgaben in Geschäftsprozessen automatisch auszuführen.\n\nMedienbruchfrei bedeutet, dass die Kommunikation zwischen Verwaltung  \nund Bürger elektronisch erfolgt, d.h., dass beispielsweise Anträge direkt  \nelektronisch gestellt und Genehmigungen online eingeholt werden.\n\nEine Persona ist eine fiktive, aber realitätsnahe und detaillierte Darstellung \neiner bestimmten Zielgruppe oder eines idealen Nutzers.\n\n«Change-Management meint die Umsetzung ausgewählter Massnahmen,  \num Abteilungen oder die gesamte Organisation tiefgreifend zu verändern und \nvon einem Ausgangszustand zu einem definierten Zielzustand zu bewegen.» \nWenn Unternehmen nur einzelne Prozesse optimieren, geht es nicht um \nChange im Sinn der Definition.\n\nDie Customer Journey, zu Deutsch «Kundenreise» oder «Kundenreiseerfah-\nrung», beschreibt den Gesamtablauf und die Abfolge von Interaktionen, die \nein Kunde mit einem Unternehmen, einer Marke oder einem Produkt während \nseines gesamten Kauf- oder Nutzungsprozesses durchläuft.\n\nAls Projektmanagement wird das Initiieren, Planen, Steuern, Kontrollieren  \nund Abschliessen von Projekten bezeichnet. Eine «Brown Bag Session» ist eine informelle, oft interaktive und kollaborative \n\nLernveranstaltung oder Schulung, die während der Mittagspause oder über \ndie Mittagszeit abgehalten wird.\n\nEnd-to-End-Prozesse beziehen sich auf Geschäfts- oder Arbeitsabläufe,  \ndie den gesamten Weg oder die gesamte Abfolge von Anfang bis Ende einer \nbestimmten Aktivität oder einer Dienstleistung umfassen. Diese Prozesse  \nerstrecken sich über verschiedene Abteilungen, Funktionen oder Bereiche  \nder Verwaltung.\n\nOpen Government Data (OGD) bezieht sich auf die Praxis von Regierungen \nund Verwaltung, ihre Daten und Informationen der Öffentlichkeit in einem \noffenen und zugänglichen Format zur Verfügung zu stellen.\n\n\n\nLAUFENDE ODER GEPLANTE \nDIGITALISIERUNGSPROJEKTE\n\nIn den Dienststellen sind zahlreiche Digitalisierungsprojekte geplant oder \nbereits umgesetzt, welche zwecks eines Überblicks hier aufgeführt werden. \nDiese Projektliste stellt eine Momentaufnahme dar und erhebt keinen An-\nspruch auf Vollständigkeit. Sie hat einen informellen Charakter.\n\nDie Verwaltung dieser Projekte erfolgt im Projektportfolio der ITSH. Einige \nerfüllen die Anforderungen an Projekte der Digitalisierungsstrategie und wer-\nden nach vorgängiger Absprache in das Programmmanagement der Digitalen \nVerwaltung aufgenommen. Diese sind in der folgenden Tabelle als «Querschnitt-\nProjekte» gekennzeichnet. Dazu zählt beispielsweise die zentrale ePayment-\nLösung. Sie wird als Querschnitt-Projekt eingestuft, da sie folgende Anforde-\nrungen erfüllt: Setzt eine digitale Dienstleistung um, die von der Öffentlichkeit \nstark nachgefragt wird; schafft grundlegende Voraussetzungen für die digitale \nTransformation; dient mehreren Verwaltungseinheiten; erfüllt die Bedürfnisse  \nvon verschiedenen Gruppen. Projekte, die spezifisch für eine Dienststelle sind  \noder nur eine einzelne Applikation betreffen, die keine Abhängigkeit von Projek-\nten der Impulsprogramme aufweist und die kein Synergiepotential besitzen, \nwerden als «vertikale Fachprojekte» gekennzeichnet (beispielsweise betrifft \nein Update Scolaris «nur» Schulen bzw. das Erziehungsdepartement. Andere \nVerwaltungseinheiten sind davon nicht betroffen).\n\nProjektbeschreibung Lead Vertikales \nFachprojekt\n\nQuerschnitt-\nProjekt\n\nUmsetzung der Schnittstellen für die digitale Langzeitarchivierung in der Verwaltung AV X\nAusbau CMI-AXIOMA. Ausbau Parlamente und in Departemente Staatskanzlei X\nPR140 bis 144 Teilprojekte CMI-Axioma für die kommenden 4 Jahre.  \nPrimär werden die Departemente ED und DI sowie der Erziehungsrat ausgebaut. \n\nEinführung eUmzug bei den Gemeinden im Kanton Schaffhausen. ITSH X\nLernmanagement-System (LMS) (Ablösung Weiterbildungsplattform) Personalamt X\nZentrale ePayment Lösung ITSH/ISS X\neSteuerkonto KStV X\nAktualisierungen und Erweiterungen HR Portal PA X\nHR Digitalisierung Prozesse mit Synengine PA X\nPilot OGD VD X Pilot\nSchnittstelle SIDAP (Juris/SHPolis) STWA X\nNeuer Webauftritt Staatskanzlei X\nGerichtsdatenverwaltung KG (Tribuna) Gericht X\nDigitalisierung Kirchenbücher, 2. Tranche STAR X\nErweiterung Berufsbildungportal ED-BB X\nBEB2K Fallbearbeitung und Lehrstellenbörse ED-BB X\nErweiterung VK GemDat Rubin AGS X tbd\nErweiterung Zeiterfassungstool PA X\nWeiterentwicklung Lohnberechnungs- und Analysetool (KaSH) PA X\nZusätzliches Modul KLIB.NET KESB X\n\nANHANG 1\n\n\n\nID Projektbeschreibung Lead Vertikales \nFachprojekt\n\nQuerschnitt-\nProjekt\n\nPR0112 StVA Voicebot StVA X Pilot\nPR0014 Ausbau mobiles LAWI/LAGIS LA X\nPR0117 Einführung Tribuna VA-FRA Gerichte X\nPR0118 Eintrittsprozess Lehrpersonen Prim/Sek X\nPR0120 Update Scolaris Prim/Sek X\nPR0125 Digitalisierung Schülerdossier Prim/Sek X\nPR0129 Migration Geschäftsverwaltung PNA/DA PNA X\nPR0130 Pilot e-Mitwirckung Richtplananpassungen PNA X Pilot\nPR0131 Upgrade u./o. Ablösung - Xpert Line PA X\nPR0133 Schnittstellen Objektdatenbank ITSH/ISS X\n\nPR0134 Geschäftskontrolle CMI für GBA VD X\nPR0136 Digitales Amtsblatt Staatskanzlei X tbd\nPR0160 Softwarelösung Schulzeugnisse ED X\nPR0139 Einführung M365 in der Verwaltung ITSH/DI X\n\nID Budgetierte Projekte 2024 Lead Vertikales \nFachprojekt\n\nHorizontales \nProjekt\n\nPR0162 Einführung LexWork Staatskanzlei X\nPR0163 Digitaler Lesesaal Staatskanzlei X tbd\nPR0164 Weiterentwicklung KODASA Arbeitsamt X\nPR0165 Entwicklung Standardschnittstelle zu CRB HRA X\nPR0166 StVa Ticketsystem StVa X\nPR0167 Schnittstelle Ratsinformationssystem Sekret. -KR X\nPR0167 Aufbau eGoverment Basisinfrastruktur ISS/ITSH X\nPR0168 Online Touchpoint Konzept ISS/ITSH X\nPR0170 Aufbau Enterprise Architektur ISS/ITSH X\nPR0171 Sicherstellung Funktionsbewertung Kantonale Verwaltung Schaffhausen PA X\nPR0172 Schnittstelle Mobatime-Xpert PA X\nPR0175 Erweiterung Vorgesetztenportal PA X\nPR0176 Ablösung KLIB durch KESBweb KESB X\n\nDTI Schlüsselprojekte der Bundesverwaltung  sowie Schlüsselprojekte der Digitalen Verwaltung Schweiz nicht aufgeführt.\n\n\n\t24-99_inkl._Anhang\n\t24-99\n\t1. Zusammenfassung\n\t2. Ausgangslage\n\t3. Strategie "Digitale Verwaltung Schaffhausen"\n\t4. Handlungsfelder und Massnahmen\n\t5. Umsetzung der Strategie Digitale Verwaltung Schaffhausen\n\t6. Verpflichtungskredit (Rahmenkredit) für Umsetzung der Strategie Digitale Verwaltung Schaffhausen\n\n\t24-99_Anhang\n\n\t24-99_Beilage1\n\t24-99_Beilage2\n\n