text: \n \n\nTel. \nFax \n\n041 368 12 12 \n041 368 13 13 \n\nBDO AG \nLandenbergstrasse 34 \n6002 Luzern \n  \n  \n \n\nwww.bdo.ch \n \n\n \n \n\n \n\nBDO AG, mit Hauptsitz in Zürich, ist die unabhängige, rechtlich selbstständige Schweizer Mitgliedsfirma des internationalen BDO Netzwerkes. \n\n \n \n\n \n\n \n\n \n\nSchlussbericht \n \nÜberprüfung Projektmanagement  \nGrossbauprojekte Obwalden \nHochwasserschutz Sarneraatal und Kantonsschule \n\n \n\n \n\n  \n  \n\n  \n\nGeschäfts- und Rechnungsprüfungskommission  \nObwalden \nHerr Klaus Wallimann \nc/o Finanzkontrolle \nPostfach 1562 \n6061 Sarnen \n\n \n\n10. Mai 2010 \n\n\n\n Seite  2 \n\n  \n\nInhaltsverzeichnis Seite \n\n1  Das Wichtigste in Kürze 3 \n\n2  Ausgangslage 4 \n\n3  Auftrag und Zielsetzungen 4 \n\n4  Vorgehen 4 \n\n5  Projektübergreifende Erkenntnisse 7 \n\n5.1  Projektplanung 7 \n\n5.2  Projektsteuerung / Controlling 9 \n\n5.3  Personalressourcen 12 \n\n5.4  Zusammenarbeit mit externen Partnern 13 \n\n5.5  Kommunikation 14 \n\n5.6  Projektdokumentation 14 \n\n6  Weitere Erkenntnisse aus dem Projekt 'Hochwasserschutz Sarneraatal' 16 \n\n6.1  Chronologie der Ereignisse 16 \n\n6.2  Politischer Einfluss 17 \n\n6.3  Projektorganisation 17 \n\n6.4  Projektsteuerung / Controlling 18 \n\n6.5  Kostenprognosen / Kostenentwicklung 19 \n\n6.6  Projektdauer 20 \n\n6.7  Personalressourcen 21 \n\n6.8  Zusammenarbeit mit externen Partnern 21 \n\n7  Weitere Erkenntnisse aus dem Projekt 'Kantonsschule' 23 \n\n7.1  Chronologie der Ereignisse 23 \n\n7.2  Politischer Einfluss 23 \n\n7.3  Projektorganisation 23 \n\n7.4  Projektsteuerung / Controlling 24 \n\n7.5  Kostenprognosen / Kostenentwicklung 25 \n\n7.6  Projektdauer 25 \n\n7.7  Personalressourcen 26 \n\n7.8  Kommunikation und departementsübergreifende Zusammenarbeit 26 \n\n7.9  Projektdokumentation 27 \n\n8  Schlussbemerkungen und Würdigung 28 \n\nAnhang: Empfehlungen im Überblick 29 \n\n \n\n\n\n Seite  3 \n\n  \n\n1 Das Wichtigste in Kürze \n\nDie 2009 bekannt gewordenen massiven Steigerungen der Kostenprognosen bei den beiden Grossbaupro-\njekten 'Hochwasserschutz Sarneraatal' und 'Kantonsschule' haben die Geschäfts- und Rechnungsprüfungs-\nkommission des Kantonsrates bewogen, das Projektmanagement der beiden Grossbauprojekte extern \ndurch BDO überprüfen zu lassen. \n \nMittels Studium der Projektakten sowie der Protokolle der Regierung, des Kantonsrates und von Kommis-\nsionen wurde ein erster Überblick über die Projekte gewonnen. In 18 Interviews wurden dann ergänzen-\nde Fragen geklärt. Im Fokus dieser Überprüfung stand das Projektmanagement der beiden Grossbaupro-\njekte Hochwasserschutz Sarneraatal und Kantonsschule. Wir haben die Erkenntnisse aus der rückwärts-\ngerichteten Analyse mit Empfehlungen für künftige Grossprojekte ergänzt.  \n \nGemäss Auftrag wurde vor allem das Verbesserungspotential aufgezeigt. Daneben war aber in den bei-\nden überprüften Grossbauprojekten auch sehr viel Positives und gut Ausgeführtes festzustellen. \nSpeziell ist die hohe bis sehr hohe Leistungsbereitschaft der kantonalen Mitarbeitenden zu nennen. An-\ngesichts der erheblichen Zahl der parallel laufenden Projekte und der hohen öffentlichen und politischen \nErwartungshaltung nach den Hochwasserereignissen des Jahres 2005 wurde hier sehr viel geleistet.  \n \nDefizite konnten vor allem in der Projektplanung identifiziert werden. Unklar formulierte Aufträge setz-\nten den Projekten nicht die nötigen Leitplanken. Unter dem grossen zeitlichen Druck wurde der Start-\nphase der Projekte nicht genügend Zeit gegeben. Dadurch begann man die Arbeit ohne klare Reflexion \nder einzelnen Rollen. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen wurden nicht in genügendem Aus-\nmass zugewiesen oder wahrgenommen. Resultat davon waren unterschiedliche Vorstellungen über die \neigene Rolle bei diversen Projektbeteiligten. \n \nEin wesentliches Verbesserungspotential wurde bei den Grundlagen des Projektmanagements geortet. \nWir empfehlen die Schaffung eines Leitfadens, nach dem Projekte im Kanton Obwalden organisiert wer-\nden müssen. Daraus folgend sollte für jedes grössere Projekt ein Handbuch erstellt werden, das Auf-\nschluss gibt über die jeweils im Projekt geltenden Regelungen und Kommunikationswege. \n \nBei beiden überprüften Projekten waren sich die Projektsteuergremien ihrer Aufgabe als Lenkungs- und \nÜberwachungsorgan nicht bewusst. Wichtige Hilfsmittel eines Projektcontrollings wie Plan-Ist-Vergleiche \nund strukturierte Kostengliederungen wurden noch nicht angewendet. Die Haupt-Projektrisiken waren \nnicht regelmässiges Traktandum der Sitzungen. Damit versagte auch das Frühwarnsystem, welches \nrechtzeitig auf Abweichungen von (finanziellen) Zielen der Projekte hätte hinweisen sollen. \n \nBeide Projekte kämpften mit politischen Vorgaben, die schwierig einzuhalten waren. Hinzu kamen eine \nlange Projektdauer und damit verbunden wechselnde Ansprüche an die Projekte. Bei beiden Projekten \nwurde der Zeitbedarf für die politischen Prozesse unterschätzt. \n \nDie Arbeiten waren immer wieder behindert durch die knappen personellen Ressourcen in der kantona-\nlen Verwaltung. Unter anderem konnte daher nicht genügend Zeit investiert werden, um beauftragte \nexterne Partner zu führen und deren Ergebnisse inhaltlich-fachlich kritisch zu überprüfen. \n \nDefizite in der Kommunikation führten zu Problemen bis hin zur Minderung der Umsetzungschancen der \nProjektergebnisse. Eine reaktive statt aktive Kommunikation nach aussen überliess das Feld den Gegnern \nder gewählten Varianten und machte das Zustandekommen tragfähiger und akzeptierter Lösungen \nschwierig. Nach innen war eine starke Konzentration der Kommunikationshoheit auf einzelne wenige \nPersonen prägend. \n \nAus 29 empfohlenen Massnahmen sollten einige Schritte in erster Priorität umgesetzt werden. Die \ntabellarische Darstellung im Anhang unterscheidet die Empfehlungen nach Wichtigkeit. Die weiteren \nEmpfehlungen aus dem Bericht sind zu gewichten, zu priorisieren und für die Umsetzung zu termi-\nnieren. \n\n\n\n Seite  4 \n\n  \n\n2 Ausgangslage \n\nSeit Mitte 2009 wurden massive Steigerungen der Kostenprognosen für die beiden Grossbauprojekte \n'Hochwasserschutz Sarneraatal' und 'Kantonsschule' öffentlich bekannt. Die Vorkommnisse haben nicht \nnur in der Bevölkerung sondern auch im Kantonsrat zu Diskussionen geführt und Fragen aufgeworfen, die \naus Sicht der Geschäfts- und Rechnungsprüfungskommission (GRPK) des Kantonsrats dringend einer Klä-\nrung bedurften. \nDie GRPK ist das Oberaufsichts-Organ des Kantonsrats. In dieser Funktion ist es ihre Pflicht und Aufgabe, \ndie Ereignisse in diesen zwei Projekten zu prüfen, um auch das Vertrauen von Parlament und Bevölke-\nrung in die kantonalen Behörden und in die Verwaltung wiederherzustellen. Die GRPK hat daher ent-\nschieden, das Projektmanagement der beiden Grossbauprojekte extern durch BDO überprüfen zu lassen. \nDer entsprechende Kredit wurde im Dezember 2009 durch den Kantonsrat genehmigt. \n \n\n3 Auftrag und Zielsetzungen \n\nDer Auftrag der GRPK legte folgende Zielsetzungen für die Überprüfung fest: \n• Beurteilung des Projektmanagements 'Hochwasserschutz Sarneraatal' und 'Kantonsschule' bis zum \n\nSeptember 2009: \n- Projektorganisation \n- Projektcontrolling \n- Interne und externe Kommunikation \n- Departements übergreifende Zusammenarbeit \n\n• Aufzeigen von Massnahmen und Handlungsoptionen zur Vermeidung ähnlicher Problemstellungen in \nzukünftigen Grossbauprojekten \n\n• Sofern erkennbar, werden Schlüsse auf das allgemeine Projektmanagement im Kanton Obwalden ge-\nzogen. Im Weiteren werden Hinweise auf die Optimierung der politischen Entscheidungswege und \nProzesse und der Organisationsstruktur aufgezeigt, falls diese aus der Überprüfung der beiden Projek-\nte ableitbar sind. \n\n \nAls Eckpunkte des Auftrags wurde ausserdem festgehalten, dass es sich nicht um eine juristische Unter-\nsuchung handle. Der Fokus des Schlussberichts sollte daher klar auf die Zukunft gerichtet sein und Ver-\nbesserungsvorschläge bezüglich des Projektmanagements umfassen. Dazu wurden die Rollen aller Stufen \nder Projektorganisation vom Regierungsrat über den Kantonsrat, Kommissionen, Planer, Verwaltung etc. \ngenauer analysiert. \n \nEs war nicht Teil des Auftrags, Variantenentscheide zu hinterfragen und fachliche Meinungen von inter-\nnen und externen Planern zu beurteilen. Explizit nicht im Rahmen des Auftrags war eine Plausibilisierung \nder Kostenprognosen der beiden Projekte. \n \n \n\n4 Vorgehen \n\nDie Überprüfung des Projektmanagements der Grossbauprojekte wurde in drei Phasen unterteilt: \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n\n\n\n Seite  5 \n\n  \n\nPhase I: Projektstart November / Dezember 2009 \nIn der ersten Phase wurden in einer Vorbereitungssitzung mit dem Auftraggeber die Eckpunkte des Auf-\ntrags konkretisiert: \n• Entscheid der Projektorganisation und der Kommunikation \n• Entscheid des Kreises der zu befragenden Personen  \n• Fixierung des zeitlichen Rahmens \n• Terminierung des gesamten Projekts \n• Festlegung von Meilensteinen (Controlling) \nDie GRPK koordinierte die Informationen der betroffenen kantonalen Mitarbeitenden sowie der Öffent-\nlichkeit. Auf Wunsch der Departementsspitzen der Verwaltung wurden in einer Sitzung mit verschiedene \nDepartementsvertretern und Amtsleitern Ziele und Vorgehen der Überprüfung dargelegt. \n \n \nPhase II: Überprüfung  \nAktenstudium  Januar - Februar 2010 \nSichtung der Akten vor Ort (Projektdokumentation, Protokolle diverser Gremien, Verträge mit externen \nPartnern, etc.) \n• Kantonsratsprotokolle  \n• Regierungsratsprotokolle (ordentliche Geschäfte und freie Aussprachen) / Regierungsratsbeschlüsse \n• Vorberatende kantonsrätliche Kommissionen  \n• Politische Begleitkommissionen/-gruppen \n• Unterlagen zu verwandten Themen (z.B. Qualitätsmanagementsystem für Tiefbauamt, Abklärungen \n\n1997-1998) \n• Projektakten (Protokolle Projektsteuerung, Akten Projektleitung, Teile der Korrespondenz) \nFach-Unterlagen wie Pläne, Kostendetails, Ausschreibungen, Vergaben, Berechnungen etc. wurden im \nAllgemeinen nicht eingesehen. \n \nInterviews Februar - März 2010 \nAus dem Aktenstudium sich ergebende weitergehende Fragen wurden in Interviews mit Projektbeteilig-\nten vertieft abgeklärt. Dazu wurden 18 Interviews von je 1 bis 2 Stunden geführt. Die Interviews wurden \nin Form eines offenen Gesprächs durchgeführt, wobei darauf geachtet wurde, dass alle relevanten Fra-\ngen eines standardisierten Interviewleitfadens sowie personenspezifische Zusatzfragen geklärt wurden. \nIn den Gesprächen wurden jeweils auch Fragen zum allgemeinen Projektmanagement ausserhalb der \nbeiden spezifischen Projekte gestellt. \nDie Auswahl der Gesprächsteilnehmer für die Interviews erfolgte nach Gesichtspunkten der Relevanz, \nVerfügbarkeit und der zeitlichen Möglichkeiten der Überprüfung. Die von der GRPK verabschiedete Liste \nder zu interviewenden Personen wurde auf Antrag der BDO noch um 2 externe Planer erweitert, um die \nSicht der Verwaltungsmitarbeitenden und Behördenmitglieder zu ergänzen. \n \nInterviews wurden geführt mit: \n• Brun Walter, Departementssekretär Bau und Raumplanung BRD \n• Ellenberger Françoise, Kantonsarchitektin, Leiterin Abteilung Hochbau \n• Erni Hugo / Scherrer Reinhard, Lead Consultants Zürich (externe Planer Kantonsschule) \n• Hess Josef, ehem. Leiter Abteilung Naturgefahren \n• Joller Natalie, Stv. Departementssekretärin Bau und Raumplanung BRD \n• Lienert Peter, Leiter Amt für Wald und Landschaft \n• Margadant Kurt, Beauftragter Projektleiter Bauherr \n• Matter Hans, alt-Regierungsrat, ehem. Vorsteher Bau und Raumplanung BRD \n• Ming Martin, Kantonsrat, Kommissionspräsident Ausbau Kantonsschule / Turnhalle \n• Niederberger Christoph, Departementssekretär Finanzen FD \n• Odermatt Daniel, Finanzverwalter \n• Odermatt Hugo, ehem. Departementssekretär Bildung und Kultur BKD \n• Schmidiger Viktor, Leiter Abteilung Naturgefahren \n• Stauber Jörg, Leiter Amt für Hoch- und Tiefbau \n\n\n\n Seite  6 \n\n  \n\n• Wallimann Hans, Regierungsrat, Vorsteher Finanzen FD, Interimistischer Vorsteher Bau und Raumpla-\nnung BRD \n\n• Wallimann Urs, ehem. Landschreiber \n• Weber Heinz, IG Landenberg (externer Planer Hochwasserschutz Sarneraatal) \n• Zumstein Josef, Kantonsrat, Kommissionspräsident Folgemassnahmen Hochwasserkatastrophe 2005 \n \nDie Interviews mit Behördenmitgliedern und  Verwaltungsmitarbeitenden wurden jeweils von einem \nMitglied der GRPK begleitet. Die Gespräche mit externen Planern fanden ohne Begleitung statt. \n \nZeitlich parallel zu den Interviews füllten die Mitglieder der GRPK einen Fragebogen zu verschiedenen \nAspekten der Projektorganisationen aus. Dadurch konnte deren Wissen und Erfahrung aus der Parla-\nmentsarbeit und der Mitarbeit in einschlägigen Kommissionen (vorberatende Kommissionen und Begleit-\nkommissionen zu den beiden untersuchten Grossbauprojekten) mit einfliessen. \n \nDie Ergebnisse aus Aktenstudium, Interviews und Fragebögen wurden von BDO in Bezug auf die Zielset-\nzungen der Überprüfung beurteilt. Dabei flossen Erfahrungen aus ähnlichen Aufträgen sowie Vergleiche \nmit verwandten Bau-Projektorganisationen ein. \n \nDer Überprüfung wurde ein breites Verständnis von Projektmanagement zu Grunde gelegt. Projektmana-\ngement wird hier als integriertes System verstanden, welches Elemente der Projektplanung, der Steue-\nrung und des Controllings, der Kommunikation, der Organisation, der Rollen etc. beinhaltet.  \n \n \nPhase III: Berichterstattung \nDie Erkenntnisse aus Phase II wurden in vorliegendem Bericht zuhanden des Auftraggebers zusammenge-\nfasst. Der Bericht durchlief in der Folge die üblichen Schritte bis zur Beratung im Kantonsrat: \n  \n• Präsentation der Ergebnisse vor der GRPK März 2010 \n• Beratung und Diskussion \n• 2. Lesung in der GRPK Mai 2010 \n• Zustellung des Berichts an die Regierung zur Stellungnahme  \n• Verabschiedung Stellungnahme Regierungsrat z.H. Parlament August 2010  \n• Verabschiedung Bericht zuhanden des Parlaments September 2010 \n• Beratung im Kantonsrat  Oktober 2010 \n \nVorliegender Bericht beleuchtet im Rückblick aufgetretene Schwierigkeiten bezüglich des Projektmana-\ngements in den jeweiligen Grossbauprojekten. Im Sinne des Auftrags werden - wo sinnvoll - Empfehlun-\ngen für Optimierungen bei künftigen Projekten abgegeben. Die Empfehlungen sind bewusst allgemein \ngehalten. Sie müssen bei der Umsetzung noch vertieft reflektiert und ausgearbeitet werden. Die Emp-\nfehlungen sind im Anhang tabellarisch zusammengefasst. \n \nDie Zusammenarbeit mit den involvierten Personen hat sich als konstruktiv erwiesen. Die verlangten \nAuskünfte wurden offen erteilt und die notwendigen Unterlagen innert nützlicher Frist zur Verfügung \ngestellt. Dafür danken wir allen Beteiligten. Der vorliegende Bericht stützt sich auf die konsultierten \nschriftlichen Unterlagen und die mündlichen Aussagen. \n\n\n\n Seite  7 \n\n  \n\n5 Projektübergreifende Erkenntnisse \n\nBeide überprüften Grossbauprojekte standen unter speziellen Vorzeichen. Der äussere Druck war nach \nden Hochwasser-Ereignissen des Jahres 2005 enorm. Die Erwartungshaltung auf Seiten Politik und Öf-\nfentlichkeit führte zu einem engen, wenn nicht zu engen, zeitlichen Rahmen.  Diese Ausnahmesituation \nführte zu einer eigentlichen Flut an zu bearbeitenden Projekten, die zusätzlich zum Alltagsgeschäft be-\nwältigt werden mussten. Die Projektbeteiligten stiessen dabei an die Grenzen des Machbaren. Die aus-\nsergewöhnlichen Rahmenbedingungen für die beiden Projekte verstärkten bereits vorhandene struktu-\nrelle Probleme. Diese traten unter den erschwerten Bedingungen deutlicher zu Tage und verursachten \ngrössere Probleme als in einem Projekt unter normalen Bedingungen. \n \n\n5.1 Projektplanung \n\nPositiv zu vermerken ist die grosse Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden, welche trotz grosser Auf-\ngabenflut und knappen Ressourcen die Projekte möglich zu machen versuchten. Dabei ging man mit \ngrossem Elan ans Werk, verpasste aber, die Projekte korrekt aufzugleisen. Namentlich wurde verpasst, \ndie Grundlagen einer Projektorganisation zu reflektieren. Die Abfassung umfassender schriftlicher \nProjektaufträge fand nicht statt. Die Definition der Rollen der einzelnen Beteiligten erfolgte nicht. Dar-\naus resultierte eine abweichende Meinung über die jeweiligen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwor-\ntungen. Um ein Projekt erfolgreich durchführen zu können, empfiehlt es sich, genau diesen Grundlagen \ninhaltlich aber auch zeitlich Raum zu geben. Im Projekt Hochwasserschutz wurde zwar an einer der ers-\nten Sitzungen der Projektsteuerungsgruppe darüber gesprochen, wie man sich als Gremium verstand, \ndies wurde jedoch nicht schriftlich gefasst. Über die lange Projektdauer und die Änderung der Zusam-\nmensetzung der Projektsteuerungsgruppe war somit nicht mehr überprüfbar, ob jedes Mitglied seine \nRolle auch noch richtig interpretierte. \n \nEiner der häufigsten Gründe für scheiternde Projekte ist im Allgemeinen die unklare Definition der Pro-\njektziele. Entweder sind sie nicht konkret beschrieben oder schlicht unrealistisch. Der Projektauftrag \nmuss realistisch und das angestrebte Ziel auch wirklich erreichbar sein. Im Falle der beiden überprüften \nGrossbauprojekte wurde festgestellt, dass ein Projektauftrag zwar je im Rahmen eines Regierungsrats-\nbeschlusses vorlag, dieser jedoch nicht detailliert genug war und über die lange Dauer der Projekte nicht \nklar genug angepasst wurde. Der Projektauftrag ist immer wieder Referenz für den Vergleich zwischen \ndem angestrebten Ergebnis und dem aktuell erreichten Ist-Zustand während des Projekts. Eine detail-\nlierte Ausformulierung hilft, diesen Vergleich leichter vorzunehmen. Anpassungen am Projektauftrag, \nz.B. neue oder umformulierte Ziele und Rahmenbedingungen, sollten nachgeführt und in den Soll-Ist-\nVergleich aufgenommen werden. \n \nEin Projektauftrag sollte auf folgende Punkte eine Antwort geben: \n• Aufgabenstellung  \n• Zielsetzung (zu erreichender Soll-Zustand und Art und Weise der Erreichung) \n• Rahmenbedingungen (Restriktionen, Beziehung zu anderen Projekten etc.) \n• Projektorganisation (Personen, Gremien, Projektinstanzen und deren Aufgaben, Verantwortungen und \n\nKompetenzen) \n• Vorgehen/Termine (Definition der einzelnen Projektschritte, Inhalte und Ergebnisse der einzelnen \n\nSchritte, Terminvorgaben) \n• Aufwand/Kosten/Nutzen (grobe Angaben über finanziellen und personellen Aufwand) \n• Information/Kommunikation \n \nEmpfehlung (E01): schriftlicher Projektauftrag durch Auftraggeber definieren \nJedes Projekt wird mit einem schriftlichen Projektauftrag initiiert. Dieser Projektauftrag muss jedem \nProjektbeteiligten kommuniziert werden. Anpassungen erfolgen ebenfalls schriftlich und werden doku-\nmentiert. \n \nJedes Projekt kennt am Anfang eine Phase, in der sich die Projektbeteiligten ins Projekt einarbeiten \nmüssen sowie sich ihre künftige Zusammenarbeit entwickeln muss. Diese Phase dient der Rollenfindung \n\n\n\n Seite  8 \n\n  \n\nund der Einschwörung auf die Ziele des Projekts. Die Art der Zusammenarbeit innerhalb der Projektor-\nganisation, speziell innerhalb der operativen Ebene, wird hier herausgebildet. Dieser Prozess benötigt \nZeit und die nötige Aufmerksamkeit, damit eine schlagkräftige Projektorganisation gebildet werden \nkann. \n \nEmpfehlung (E02): genügend Zeit für Projektstart planen \nDen aufwändigen Arbeiten um ein Projekt richtig aufzugleisen und den Projektauftrag zu formulieren \nsollte genügend Zeit eingeräumt werden. Was hier verpasst wird, kann später nicht mehr wieder wett-\ngemacht werden. Fehler oder Versäumnisse aus der Startphase verfolgen ein Projekt über die ganze \nDauer. \n \nEin deutliches Problem stellt unserer Ansicht nach das bei einzelnen Mitarbeitenden in der kantonalen \nVerwaltung wenig vorhandene Bewusstsein Einsicht in die Notwendigkeit eines durchgeplanten Pro-\njektmanagements dar. Beide untersuchten Grossbauprojekte waren noch im Stadium eines Vorprojekts. \nEinzelne Beteiligte erachteten es als nicht notwendig für ein Vorprojekt ein Projektmanagement zu \netablieren. Die aussergewöhnliche Komplexität, insbesondere des Hochwasserschutzprojekts, hätte dies \naber zwingend verlangt. Die verbreitete Vorstellung, dass man ja wisse wie ein Projekt funktioniere, hat \nsich gerade in den beiden überprüften Grossbauprojekten als falsch erwiesen. Wichtigen Elementen ei-\nnes Projektmanagements wurde nicht genügend Rechnung getragen. \n \nÜberhaupt wurde festgestellt, dass wenig standardisierte Abläufe vorhanden waren. Allerdings ist hier \neine Verbesserung in jüngster Zeit bemerkbar. In Gesprächen war wiederholt eine Grundangst vor Büro-\nkratisierung und Papiertigern spürbar. Standardisierte Abläufe würden helfen, neue Projekte schneller \nbearbeiten zu können. Es ist allerdings darauf zu achten, dass die erstellten Hilfsmittel nicht einem \nSelbstzweck dienen, sondern im Alltag sinnvoll eingesetzt werden können. Selbstverständlich benötigt \ndie Erstellung von standardisierten Abläufen einen Initialaufwand. Danach werden jedoch eine Erleichte-\nrung der Arbeit und eine Sicherung der Qualität resultieren. Standardisierte Abläufe tragen dazu bei, \ndass keine wichtigen Schritte und Abklärungen vergessen gehen. Ausserdem stellen sie sicher, dass im \nFalle einer Stellvertretung oder eines Personalwechsel Kontinuität sichergestellt ist. Gerade in mehrjäh-\nrigen Projekten wie den hier überprüften kommt dies zum Tragen. \n \nEin bei zahlreichen Kantonen sowie grossen Organisationen standardisiertes Hilfsmittel stellt der Pro-\njektmanagement-Leitfaden dar. Ein solcher umfasst eine knappe Zusammenstellung von Regelungen, \ndie innerhalb einer Organisation generell für die Planung und Durchführung von Projekten gelten. Da-\ndurch wird sichergestellt, dass eine gewisse Vergleichbarkeit der Projekte in Qualität und Vorgehen be-\nsteht. Ein solches Handbuch muss aber auch flexibel genug sein, um den sehr unterschiedlichen Aufga-\nbenstellungen in verschiedenen Dienststellen und Departementen  gerecht zu werden. Im Kanton Obwal-\nden existiert kein solcher Projektmanagement-Leitfaden. Dieser würde aber auch der Regierung erlau-\nben, Projekte einfacher zu führen. Allgemein verbindliche Regelungen für die Projekte des Kantons füh-\nren ausserdem dazu, dass departementsübergreifende Projekte einfacher abzuwickeln sind, da alle Be-\nteiligten von der gleichen Basis ausgehen. Immer wieder gleiche Projektvorgaben verhindern zusätzlich, \ndass von Projekt zu Projekt Begriffe unterschiedlich verwendet werden und beteiligte Personen Aufga-\nben, Kompetenzen und Verantwortungen immer wieder neu (und allenfalls voneinander abweichend) \ninterpretieren. \n \nEmpfehlung (E03): Projektmanagement-Leitfaden erstellen \nEs sollte eine knappe Zusammenstellung von Regelungen erstellt werden, die generell für die Planung \nund Durchführung von Projekten des Kantons gelten. Darin sollte neben anderen Punkten explizit gere-\ngelt werden, welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen welche Ebenen der Projektorganisa-\ntion von den Planern über die Steuerungsorgane bis zum Regierungsrat haben. Ausserdem sollten darin \nGrundsätze des Informationsflusses, des Umgangs mit Risiken und der Kommunikation geregelt werden. \nGanz grundlegend wird darin geregelt, was im Kanton Obwalden überhaupt als Projekt betrachtet wird \n(Relevanz bezüglich gebundener Ressourcen und/oder finanzielle Folgen). \n \n\n\n\n Seite  9 \n\n  \n\nAbgeleitet aus den generell gültigen Regeln empfiehlt sich für jedes Projekt einer gewissen Grösse und \nKomplexität das Erstellen eines sogenannten Projekthandbuchs. Darin findet sich eine Zusammenstel-\nlung von Informationen und Regelungen, die für die Planung und Durchführung eines bestimmten Pro-\njekts gelten sollen. In dieser Hinsicht ist ein Projekthandbuch die Anwendung der im Projektmanage-\nment-Leitfaden beschriebenen Verfahren und Methoden auf ein spezifisches Projekt. Das Projekthand-\nbuch dient einerseits allen Projektbeteiligten als Leitfaden durch die Vereinbarungen für ein konkretes \nProjekt und eignet sich andererseits als Referenz bei abweichenden Standpunkten zwischen Auftragge-\nber und Projektteam bzw. Projektleitung. Wichtig sind daher vor allem die Regelung der Aufgaben, \nVerantwortlichkeiten und Kompetenzen. Diese Regelung hat schriftlich zu erfolgen (beispielsweise in \neinem Funktionsdiagramm) und muss bei Veränderungen angepasst und allen Projektbeteiligten kommu-\nniziert werden. Allerdings ist unbedingt Wert darauf zu legen, dass auch alle Beteiligten die Regelungen \nauch wirklich verinnerlicht und Klarheit über ihre Rolle haben. \n \nFür das Projekt Hochwasserschutz Sarneraatal existiert ein solches Handbuch. Dieses wurde vom beauf-\ntragten externen Projektleiter auf Basis von in seiner Firma gebräuchlichen Handbüchern erstellt. Dieses \nProjekthandbuch stellt aber für das Bau- und Raumplanungsdepartement des Kantons Obwalden ein ab-\nsoluter Einzelfall dar. Für kein zweites Projekt existiert ein solches Handbuch. Einzelne Elemente eines \nProjekthandbuchs wie z.B. Organigramme werden eingesetzt. Es bleiben aber sehr grosse Lücken bei \ndenen die grosse Gefahr besteht, dass Missverständnisse entstehen, Rollen falsch interpretiert und Risi-\nken nicht erkannt werden. Beim Projekt Kantonsschule gab es zum Beispiel bis Anfang 2009 keine \nschriftlich gefasste Kompetenzregelung der Projektbeteiligten auf Ebene Projektleitung. Resultat waren \ninterne Unstimmigkeiten. \n \nBei Bauprojekten kann ein Projekthandbuch u.a. folgende Punkte beinhalten: \n• Projektorganisation/Organigramm \n• Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen \n• Prozesse/Abläufe \n• Unterschriftenverzeichnis \n• Projektbeschrieb \n• Leistungsbeschriebe \n• Terminplanung (inkl. Terminüberwachung) \n• Kostenplanung und -kontrolle (Zielsetzungen, Controlling, Kostenüberwachung, Kostengliederung, \n\nAbläufe/Prozesse bei Rechnungsstellung und Zahlung) \n• Informationssystem (Sitzungswesen/Entscheidungsprozesse, Informationsfluss, Protokolle, Aktennoti-\n\nzen, Pendenzenlisten, Quartalsberichte, etc.) \n• Projektänderungen (Gründe, Verfahren und Kompetenzen, Auswirkungen auf Projektkontrolle) \n• Lenkung Dokumente und Daten/Archivierung (Dokumentenablage, Richtlinien für Dokumente, Ge-\n\nnehmigung und Prüfung der Dokumente und Pläne, Dokumenten- und Planverzeichnis, Archivierung) \n• Submissions- und Vergabekonzept \n• Projektbezogenes Qualitätsmanagement \n• Chancen und Risiken eines Projekts \n \nEmpfehlung (E04): Projekthandbuch erstellen \nErstellung einer knappen, spezifischen Zusammenstellung von Regelungen und Kommunikationswegen, \ndie für die Planung und Durchführung eines bestimmten Projekts gelten sollen.  \n \n\n5.2 Projektsteuerung / Controlling \n\nAufgabe der Projektsteuerorgane ist u.a. besonders das Projektcontrolling. Die Projektsteuerung ist ganz \nallgemein verantwortlich für eine dem Auftrag entsprechende Projektentwicklung und für die Erreichung \nder Projektziele (Qualität, Kosten, Termine). Dazu sollte regelmässig ein Plan-Ist-Vergleich gemacht \nwerden. Je nachdem initiiert die Projektsteuerung Lenkungsmassnahmen. \n \nIm Falle der beiden überprüften Grossbauprojekte konnte auf Ebene Projektsteuerung kein strukturier-\ntes Vorgehen beim Plan-Ist-Vergleich festgestellt werden. Projektrisiken und Zielabweichungen wurden \n\n\n\n Seite  10 \n\n  \n\nzwar immer wieder thematisiert, aber eine zusammenfassende Sicht hatten die Projektsteuergremien \nnicht. Fehlt ein solch strukturiertes Vorgehen, so läuft man Gefahr, einzelne Abweichungen zu überse-\nhen oder die Konsequenzen einer Abweichung nicht zu erkennen. Eine Struktur kann eingebracht wer-\nden, indem in einer Tabellenform Ziele, Stand, Abweichungen und eingeleitete Massnahmen erfasst und \noptisch greifbar gemacht werden. Diese Struktur müsste von der Projektleitung ins Steuerungsorgan ein-\ngebracht und von diesem aber auch eingefordert werden. Es genügt nicht, wenn dieser Vergleich bei den \noperativ tätigen Projektbeteiligten vorhanden ist. Der Vergleich muss ins Steuerungsorgan eingebracht \nwerden. \n \nNeben dem grundsätzlich fehlenden strukturierten Vorgehen wurde in beiden überprüften Grossbaupro-\njekten auch keine genügende Thematisierung der Zielerreichung oder der grossen Projektrisiken festge-\nstellt. Wie bereits erwähnt, wurden diese Punkte immer wieder aufgegriffen, aber eher zufällig und \nkaum strukturiert. In der Sitzungsplanung gilt es, Plan-Ist-Vergleich und Thematisierung der Projektrisi-\nken zu einem Standardtraktandum der Sitzung zu machen. So wird garantiert, dass auch in jeder Sit-\nzung eine Standortbestimmung vorgenommen wird, Abweichungen identifiziert und allfällige Lenkungs-\nmassnahmen initiiert werden. In diesem Sinne ist die Projektsteuerung auch in der Rolle eines Früh-\nwarnsystems. Bei markanten Abweichungen muss zwingend der Auftraggeber informiert werden. \n \nEmpfehlung (E05): Plan-Ist-Vergleich institutionalisieren \nIn jeder Sitzung der Projektsteuerung muss ein Plan-Ist-Vergleich mit Zielen, Stand, Abweichungen und \neingeleiteten Massnahmen vorgenommen werden. \n \nEmpfehlung (E06): Projektrisiken in Projektsteuerung dauernd thematisieren \nDie grossen Risiken eines Projekts sollten in jeder Sitzung der Projektsteuerung thematisiert werden. \nDabei gilt es den Stand bezüglich bereits erfasster Risiken festzustellen und Korrekturen einzuleiten. Es \ngeht aber auch darum, neu aufgetretene Risiken vorausschauend zu identifizieren. \n \nEmpfehlung (E07): Frühwarnsystem einführen \nBei markanten Abweichungen muss der Auftraggeber informiert und über die möglichen Risiken aufge-\nklärt werden. \n \nNamentlich im Projekt Hochwasserschutz Sarneraatal wurde festgestellt, dass Mitglieder der Pro-\njektsteuergruppe die Aufgabe des Projektcontrollings gar nicht in diesem Gremium sahen. Einzelne \nMitglieder der Gruppe sahen die Projektsteuerung als reines Informationsgremium an und wiesen irrtüm-\nlich die Rolle des Projektcontrollings dem Regierungsrat zu. Dahinter steht ein grundsätzliches Missver-\nständnis über die Rolle dieses Organs. Eine Klärung der Rolle, der Aufgaben, Kompetenzen und der Ver-\nantwortung der Mitglieder der Projektsteuerung fand nicht statt. Wir führen dies auf Mängel in der Pro-\njektplanung (vgl. Kapitel 5.1.) und der Startphase des Projekts zurück. Ausserdem waren die Pro-\njektsteuergremien aus falschen Motiven und mit zu vielen Personen zusammengesetzt (vgl. Kapitel 6.4 \nund 7.4).  Aufgaben, die das Gesamtgremium eigentlich übernehmen sollte, wurden informell von Ein-\nzelpersonen übernommen.  \n \nEmpfehlung (E08): Mitglieder der Projektsteuerung müssen sich ihrer Rolle als Überwachungsinstanz \nbewusst sein \nDer Definition der Rolle der Projektsteuerung muss auch eine Kommunikation folgen. Es ist dafür zu sor-\ngen, dass jedes Mitglied der Projektsteuerung sich seiner Rolle als Überwachungsinstanz bewusst wird. \nDiese Rolle muss aktiv und verantwortungsbewusst wahrgenommen werden.  \n \n\nDie Überprüfung der beiden Grossbauprojekte zeigte, dass sich das Regierungsgremium sehr intensiv mit \nden Projekten auseinandergesetzt hat. Innerhalb des Gremiums wurden unterschiedliche Positionen of-\nfen gelegt und es wurde hart gerungen. Einzelne Mitglieder des Gremiums nahmen diese intensiven Dis-\nkussionen als sachliche Auseinandersetzung wahr. Andere Mitglieder empfanden dies als persönliche \nAngriffe. \n\n\n\n Seite  11 \n\n  \n\nDie Regierung ist handlungsfähig, wenn die Mitglieder wechselseitig ein gewisses Grundvertrauen in die \nArbeit der anderen Mitglieder haben. Daher ist das Hinterfragen der Arbeit der anderen nur bedingt \nmöglich und sinnvoll. Grundsätzlich hat die Regierung die nötigen Fragen thematisiert. Entsprechend \nden Gepflogenheiten wurden die Antworten der Departementsvorsteher auf verschiedene Fragen akzep-\ntiert. Die Bedeutung des dafür nötigen Grundvertrauens wurde immer wieder betont. Nur dank diesem \nGrundvertrauen kann die Regierung handlungsfähig bleiben. Eine Nachprüfung von Antworten durch ver-\ntieftes Abklären und Nachfragen bei Verwaltungsmitarbeitenden anderer Departemente entspricht nicht \nden akzeptierten Regeln des Gremiums. \n\nAllerdings muss festgehalten werden, dass die Antworten der Departementsvorsteher jeweils nur so gut \nsein konnten, wie deren eigener Informationsstand. Fehlt ein grundlegendes Projektcontrolling, so ver-\nfügt auch die Departementsspitze nicht über die relevanten Informationen zur Beurteilung des Projekts. \nEs war und ist nicht Aufgabe der Regierung das Projektcontrolling durchzuführen. Dies wäre nicht \nstufengerecht. Aufgabe der Regierung ist es aber, eine Standardisierung des Projektmanagements und \ndamit des Projektcontrollings zu initiieren. Damit wird es auch für das Regierungsgremium einfacher, \nProjekte nach den Hauptrisiken zu beurteilen und Fehlentwicklungen frühzeitig zu identifizieren. \n\nNeben einer projektorganisationsinternen Controllingstelle gibt es auch die Möglichkeit, deren Funktio-\nnen teilweise an eine übergeordnete Stelle zu delegieren. Eine Controllinginstanz, wie sie in anderen \nKantonen z.T. institutionalisiert ist, existiert in Obwalden jedoch nicht. Auch die Finanzkontrolle ist - \nzumindest im Rahmen eines Vorprojekts - nicht die richtige Institution um ein Controlling durchzuführen \nund bei Bauprojekten die grossen Risiken zu beobachten. \n \n\nEine ähnliche Einschätzung gibt es zur Rolle des Parlaments. Grundsätzlich hat das Parlament seine Rolle \nwahrgenommen. Es hielt sich an die bestehende Aufgabenteilung zwischen Parlament und Regierung \nrespektive Verwaltung. Dieses labile Gleichgewicht sollte nicht überreguliert und mit Überwachungsin-\nstrumenten überladen werden. Die dem Parlament zugewiesene Rolle beinhaltet in Bezug auf fehlgelei-\ntete Projekte rückwirkend mehr Möglichkeiten als vorausschauend. Hier besteht ein Systemproblem, das \naber keineswegs nur in Obwalden so vorliegt. \n\nDie parlamentarischen Instrumente wurden eingesetzt und kritische Einwände seitens des Kantonsrates \nthematisiert. Auch hier gilt, dass die Antworten weitgehend akzeptiert werden mussten. Die Antworten \nder Departementsvorsteher waren jedoch auch hier nur so gut, wie deren eigener Informationsstand. Ein \nGrundvertrauen in Regierung und Verwaltung ist auch für die Mitglieder des Kantonsrates nötig. Das Par-\nlament hat systembedingt nur begrenzte Möglichkeiten, da fachspezifische Abklärungen nicht Sache des \nParlaments sind. \n\nVertieftere Rückfragen und kritische Einwände wären bei den vorberatenden Kommissionen des Kantons-\nrates möglich gewesen. Allenfalls sollte in Zukunft in vorberatenden Kommissionen gezielter nach dem \nProjektcontrolling und den Hauptrisiken gefragt werden. \n \nWie oben ausgeführt werden die Grundlagen für den Plan-Ist-Vergleich und somit für das Projektcontrol-\nling auf der operativen Ebene aufbereitet. Wie im nächsten Abschnitt dargelegt wird, gibt es jedoch auf \ndieser Ebene Kapazitätsengpässe. Daher ist zu prüfen, ob bei Projekten einer gewissen Grösse nicht zu-\nsätzlich zum Projektleiter eine Person in der Rolle des Projektcontrollers eingesetzt werden sollte. \nDamit wird verhindert, dass angesichts der zahlreichen Detailabklärungen und dem Tagesgeschäft bei \nder Projektleitung der Blick fürs Ganze untergeht. Der grosse Projektüberblick und der kritische Umgang \nmit Zielerreichung könnte so an eine Person delegiert werden, die dieser Aufgabe auch die nötige Auf-\nmerksamkeit widmen und intern als Sparringspartner für den Projektleiter agieren könnte. Der Projekt-\ncontroller müsste zwingend im Projektsteuerungsorgan Mitglied sein und diesem mit seiner Arbeit die \nGrundlage für die Aufgabenerfüllung bieten. \n \nDer Projektcontroller hat die Aufgabe ein Projekt zu überwachen und den Projektstand zu ermitteln. Er \naktualisiert den Projektplan, indem er die aktuellen Daten des Projekts erfasst und überprüft ob Abwei-\nchungen zur Planung entstanden sind. Es ist seine Aufgabe dafür zu sorgen, dass am Projekt beteiligte \nPersonen regelmässig einen Bericht über den aktuellen Stand erhalten. \n \n\n\n\n Seite  12 \n\n  \n\nEmpfehlung (E09): Projektcontroller einsetzen \nBei grösseren Projekten Einsetzung einer Person, die explizit die Rolle des Projektcontrollers spielt. \n \n\n5.3 Personalressourcen \n\nWichtiges Element einer optimalen Projektvorbereitung gehört auch die Klärung der zur Verfügung ste-\nhenden Ressourcen. Ein Projekt kann nicht erfolgreich zu Ende geführt werden, wenn die Ressourcen - \nfinanzielle wie personelle - nicht ausreichen. Die Gefahr, dass Projektrisiken nicht identifiziert oder \nnicht genügend gewürdigt werden, ist dann zu gross. \n \nBei beiden überprüften Grossbauprojekten ist eine latente Überlastung der beteiligten Mitarbeitenden \noffensichtlich. Angesichts der zahlreichen parallel laufenden Projekte und der anfallenden alltäglichen \nArbeit ist die Bewältigung von solch grossen Herausforderungen sehr schwierig. Auf die Auswirkungen der \nknappen Personalressourcen in den beiden Projekten wird weiter hinten in diesem Bericht eingegangen. \n \nIn beiden Projekten gingen die Mitarbeitenden im Bewusstsein der knappen Ressourcen mit dem Willen \nans Werk, die Projekte doch möglich zu machen. In den letzten Jahren ist im Kanton eine Diskrepanz \nzwischen ordentlicher Organisation und Projektorganisation festzustellen. Anteilsmässig sind immer \nmehr Geschäfte als Projekte organisiert, wobei im Gegenzug das Wissen um Projektmanagement nicht \nausgebaut wurde sondern von einigen wenigen Personen abhängt. Weitergehende fachliche Qualifikatio-\nnen konnten im Rahmen der hier dargestellten Überprüfung nicht beurteilt werden. Grundsätzlich ist \njedoch zu beachten, dass Projekte nur durchgeführt werden können, wenn neben der zeitlichen Verfüg-\nbarkeit auch die fachliche Qualifikation der Projektbeteiligten stimmt. \n \nDie zeitliche Planung eines Projekts muss immer Rücksicht nehmen auf die zeitliche Verfügbarkeit der \nMitarbeitenden. Besonders im Hochwasserschutzprojekt wurde diesem Umstand nicht genügend Rech-\nnung getragen. In beiden überprüften Projekten hat sich besonders fatal ausgewirkt, dass verwaltungsin-\ntern nicht genügend Kapazitäten vorhanden waren, um sinnvolle Stellvertretungsregelungen zu etablie-\nren und fachliche Kontrollen möglich zu machen. Es zeigte sich, dass mangels qualifizierter Personen \ngegenseitige verwaltungsinterne fachlich-inhaltliche Kontrollen kaum möglich waren. Ausserdem wurde \ndeutlich, dass die zeitlich knappen Ressourcen es nicht genügend zuliessen, Arbeitsergebnisse von exter-\nnen Partnern kritisch zu beurteilen, zu hinterfragen und zu kontrollieren. Hier zeigt sich ein Problem, \ndas in mehreren kleineren Kantonen auftritt und allenfalls in Kooperation gelöst werden könnte. \n \nDes Problems der knappen personellen Ressourcen war man sich bei beiden Projekten auf allen Ebenen \nder Projektorganisation bewusst. Die Ressourcen wurden immer wieder thematisiert. Eine Lösung des \nProblems konnte aber nur in Ansätzen erreicht werden. In den Projektsteuerorganen wurde wiederholt \ndie Frage gestellt, ob bei den vorhandenen Ressourcen die Aufgaben zeitgerecht erfüllt werden könnten. \nSowohl im Regierungs- wie im Kantonsrat wurden Signale ausgesendet, dass trotz allgemeiner Stellenbe-\nschränkung eine (allenfalls temporäre) Erhöhung der Stellenzahl im Bau- und Raumplanungsdeparte-\nment möglich sei. Dass es dann nicht zu einer Lösung kam, hat mehrere Gründe. Scheinbar handelte es \nsich auf mehreren Ebenen um einen Mix von Selbstbeschränkung, Glaube ans (Un-) Mögliche, Unwillen \nund Ignorieren der Gefahren. In Kombination führten diese dazu, dass kaum oder spät zusätzliche Stellen \ngeschaffen wurden. Ein Antrag an den Regierungsrat um Aufstockung wurde nicht gestellt, wenngleich \ndie knappen Ressourcen dort ein Thema waren. Gleichzeitig muss aber auch festgehalten werden, dass \nder Markt an qualifizierten Mitarbeitenden im gefragten Segment ziemlich ausgetrocknet war. Dies führ-\nte dazu, dass - als dann zusätzliche Ressourcen genehmigt wurden - die Besetzung der Stellen sehr lange \ndauerte. \n \nGrundsätzlich müsste wohl für Projekte dieser Dimensionen bei Projektstart klar geregelt werden, dass \ndie Projektleitung für dieses Projekt in einem gewissen Umfang von anderen Aufgaben entlastet wird. \nDie Leitung eines Projekts wie des Hochwasserschutzes Sarneraatal müsste eigentlich die volle Aufmerk-\nsamkeit des Projektleiters geniessen können. \n \n \n\n\n\n Seite  13 \n\n  \n\nEmpfehlung (E10): interne Personalressourcen in Planung aufnehmen \nDie Planung eines Projekts muss zwingend von Beginn weg berücksichtigen, wie die zeitliche Verfügbar-\nkeit sowie die Qualifikation der Mitarbeitenden ist. Zeitplan und Aufgabenstellung müssen in dieser Hin-\nsicht realistisch und den Möglichkeiten angepasst sein. Je nachdem muss eine (temporäre) Ressourcen-\naufstockung gemacht werden. \n \nIn Interviews wurde das Argument vorgebracht, dass im Bau- und Raumplanungsdepartement zwar genü-\ngend Ressourcen vorhanden seien, diese aber nicht richtig eingesetzt würden. Diese Aussage konnte in \nder Überprüfung nicht grundsätzlich bestätigt werden. Natürlich bestand Verbesserungspotential in der \nAufgabenpriorisierung, aber am Grundproblem der zu knappen Personalausstattung ändern solche Kor-\nrekturmassnahmen nichts. \n \n\n5.4 Zusammenarbeit mit externen Partnern \n\nAngesichts der knappen verwaltungsinternen Personalressourcen drängte sich in Projekten zwingend eine \nZusammenarbeit mit externen Partnern auf. Dadurch konnte zusätzliche Arbeitskraft generiert aber \nauch zusätzliches Fachwissen ins Projekt eingekauft werden. Die Aufgaben der externen Partner waren \nin den beiden überprüften Projekten sehr unterschiedlich. Bei beiden Projekten zeigte sich jedoch deut-\nlich, dass die Zusammenarbeit sehr schwierig war. \n \nDeutlich zu Tage traten Missverständnisse über die Rolle der externen Partner. Einerseits waren Aufga-\nben, Kompetenzen und Verantwortungen der externen Partner nicht genügend geregelt. Zwar basierten \nAufträge auf bestimmten SIA-Normen für entsprechende Arbeiten. Die genügt jedoch nicht, wenn nicht \nallen Projektbeteiligten kommuniziert wird, was dies genau umfasse. Nur so kann eine einheitliche Er-\nwartungshaltung an den Auftragnehmer vorausgesetzt werden. Zusätzlich wurden zusätzliche Aufgaben \nnur informell aber ohne Anpassung der Vereinbarungen erteilt. Dadurch resultierte ein anderes Aufgabe-\nverständnis seitens des Auftraggebers und des Auftragnehmers. Selbst innerhalb der kantonsinternen \nProjektbeteiligten variierte die Vorstellung über die Rolle der externen Partner deutlich. Dies führte zu \nMissverständnissen und bei Konflikten zu einem Schwarz-Peter-Spiel. Kantonsintern bestanden Erwartun-\ngen, die von den externen Planern nicht erfüllt werden konnten.  \n \nEmpfehlung (E11): Rolle der externen Auftragnehmer klar regeln \nDie Zusammenarbeit mit externen Partnern benötigt eine klare Regelung der Aufgaben, Kompetenzen \nund Verantwortungen beider Seiten. Diese Regelung hat schriftlich zu erfolgen und muss bei Änderungen \nangepasst werden. \n \nEine schriftliche Regelung (z.B. mit einem Funktionsdiagramm) beugt Missverständnissen vor. Dabei wer-\nden auch Schnittstellen zwischen kantonalen Dienststellen und den externen Partnern definiert. Wichtig \nist, dass die abschliessende Verantwortung immer kantonsintern liegt. Externe Partner können Ergeb-\nnisse aufbereiten aber nicht abschliessende Entscheide fällen. Von aussen kommende Arbeitsergebnisse \nmüssen überprüft und kritisch hinterfragt werden. \n \nDie beiden überprüften Grossbauprojekte haben exemplarisch gezeigt, dass der Beizug von externen \nPartnern zwar Sinn macht, aber den verwaltungsinternen Aufwand nicht eliminiert. Es wurde deutlich, \ndass die zeitlich knappen Ressourcen es nicht genügend zuliessen, Arbeitsergebnisse von externen Part-\nnern kritisch zu beurteilen, zu hinterfragen und zu kontrollieren. Es gehört mit zu den Charakteristiken \nder Zusammenarbeit mit Externen, dass - wie auch verwaltungsintern - eine kritische fachlich-inhaltliche \nKontrolle und Plausibilitätsprüfung nötig ist. Zusätzlich fordert eine solche Zusammenarbeit einen nicht \nunerheblichen Koordinations- und Führungsaufwand seitens der Projektleitung. \n \nEmpfehlung (E12): internen Betreuungsaufwand einplanen \nDie Ressourcen- und Terminplanung des Projekts muss den internen Aufwand für die Betreuung und Füh-\nrung externer Partner berücksichtigen. Es ist Zeit für die Koordination aber auch für die kritische fach-\nlich-inhaltliche Kontrolle und Plausibilitätsprüfung vorzusehen. \n \n\n\n\n Seite  14 \n\n  \n\n5.5 Kommunikation \n\nBei beiden überprüften Projekten zeigten sich Probleme im Bereich der externen Kommunikation. Kri-\ntiker und Gegner der Projekte konnten nicht vom vorgeschlagenen Lösungsweg überzeugt werden. Be-\nsonders im Hochwasserschutzprojekt zeigte sich eine eher reaktive denn aktive Kommunikation, was \ndazu führte, dass die Gegnerschaft das Feld besetzten und die öffentliche Meinung massgeblich prägen \nkonnte.  \n \nGerade bei derart grossen und finanziell aufwändigen Projekten der öffentlichen Hand sind die Erwar-\ntungen und Ansprüche der Öffentlichkeit auch entsprechend grösser. Die Kommunikation muss dem \nRechnung tragen und damit einen Beitrag leisten, um die Umsetzung respektive Ausführung der geplan-\nten Bauwerke zu ermöglichen. Eine geplante Kommunikationsstrategie war ansatzweise vorhanden. Im \nProjekt Kantonsschule existierte zum Beispiel ein Kommunikationskonzept, doch wurde in der Realität \ndiesem wenig nachgelebt. Im Projekt Hochwasserschutz Sarneraatal wurde gar ein externes Büro für die \nKommunikation beigezogen. Dieses wurde jedoch primär dazu eingesetzt, Medienmitteilungen mit zu \nredigieren. Aktive Kommunikation beinhaltet jedoch sehr viel mehr als dies.  \n \nGenerell ist zu sagen, dass beide Projekte immer wieder an früh kommunizierten tiefen Zahlen gemes-\nsen wurden. Besonders krass ist dies im Fall der Kantonsschule, wo 2003 durch einen politischen Ent-\nscheid, ein sehr tiefer Kostenrahmen für die Sanierung des Berufs- und Weiterbildungszentrums sowie \nder Kantonsschule gesetzt wurde. Dass der tiefe Kostenrahmen unrealistisch war, hätte man schon in \ndiesem frühen Stadium realisieren müssen. Die tiefen ersten Schätzungen wurden dann zur kommunika-\ntionstechnischen Herausforderung. \n \nEmpfehlung (E13): aktive Kommunikation planen \nBei Projekten einer gewissen Grösse und eines zu erwartenden Öffentlichkeitsinteresses ist von Anfang \nan eine aktive Kommunikation zu planen. Mit einer Kommunikationsstrategie wird das Feld besetzt und \nsituationsabhängig wird offensive Kommunikation betrieben. Der zeitliche Aufwand und die benötigten \nRessourcen gehören in die Projektplanung. \n \nDie eher zurückhaltende externe Kommunikation entspricht, der auch intern an der Spitze des Bau- und \nRaumplanungsdepartements gepflegten Kommunikationskultur. Verwaltungs- respektive auch departe-\nmentsinterne Forderungen nach einer aktiveren Kommunikation wurden abgeblockt. Eine offene Ge-\nsprächskultur wurde selbst in der Geschäftsleitung vermisst. Innerhalb der Projektorganisation wurde die \nStimmung und Zusammenarbeit zwischen Fachleuten und auch innerhalb der Regierung sehr unterschied-\nlich wahrgenommen. Bei dieser internen Kommunikation kann man allgemein sagen, dass eine offene \nKommunikation vermisst wurde. Persönliche Präferenzen und unterschiedliche Vorstellungen, was und \nwie oft informiert werden sollte, prägten den Informationsfluss. \n \nEin Konzept für die interne Kommunikation hilft auch hier allfällige persönlich-menschliche Differenzen \nzu übersteuern. Allgemein - und scheinbar banal - ist festzuhalten, dass Informationen immer eine Hol- \nwie auch eine Bringschuld sind. Information läuft nicht nur in eine Richtung. \n \nEmpfehlung (E14): offene interne Kommunikation führen \nEin Projekt kann nur erfolgreich durchgeführt werden, wenn unter den Projektbeteiligten eine offene \nKommunikationskultur herrscht. Die offene und transparente Information sind die Basis eines vertrau-\nensvollen, erfolgreichen und gemeinsamen Wirkens. \n \n\n5.6 Projektdokumentation \n\nDie Überprüfung der beiden Grossbauprojekte setzte das Studium eines Teils der vorhandenen Projekt-\nakten voraus. Dabei wurde festgestellt, dass die Qualität der Aktenablage sehr unterschiedlich war. \nEine allgemeine Regelung der Projektdokumentation gibt es nicht. Je nach Abteilung sind die Anweisun-\ngen unterschiedlich. Grundsätzlich gilt bei beiden Projekten, dass die Verantwortung für die Aktenabla-\nge bei der jeweiligen Projektleitung liegt. Im Falle des Hochwasserschutzprojekts wurde die Projektdo-\n\n\n\n Seite  15 \n\n  \n\nkumentation an einen externen Partner delegiert. Die Qualität der abgelegten Akten variiert sehr stark. \nOftmals fehlt bei wichtigen Dokumenten eine Datierung oder ein Hinweis auf die Gültigkeit. Im Falle des \nKantonsschulprojekts sind zum Beispiel Entscheidungsgrundlagen der Projektsteuerung (Planungskommis-\nsion) oft nicht zusammen mit den Protokollen abgelegt. Eine Referenz zum Beispiel auf eine bestimmte \nVersion eines Grundlagenpapiers fehlt in den Protokollen. Dadurch ist oft kaum mehr rekonstruierbar, \nauf welcher Basis ein Entscheid gefällt wurde. \n \nInnerhalb der kantonalen Verwaltung gibt es keine allgemein verbindlichen Weisungen für die Akten-\nablage. Seitens des Staatsarchivs gibt es nur eine Regelung für das Vorgehen bei der Ablieferung der \nAkten ans Staatsarchiv. 2009 wurde eine Projektgruppe eingesetzt, die sich des Problems annehmen \nsollte, das Projekt ist allerdings laut Aussage des Staatsarchivs wieder eingeschlafen. \n \nEmpfehlung (E15): Projektdokumentation standardisieren \nIn der Projektplanung wird festgelegt was und wie dokumentiert werden muss. Dabei folgt man den all-\ngemeinen Regelungen, die in einem Projektmanagementhandbuch und/oder Weisungen für den ganzen \nKanton festgehalten sind. \n \nDie unstrukturierte Ablage birgt mehrere Gefahrenpotentiale. Einerseits ist bei einem allfälligen Ausfall \nder Projektleitung eine Übernahme der Aufgaben durch eine Stellvertretung sehr schwierig. Andererseits \nist gerade im Konfliktfall wenn etwas nicht optimal läuft, ein Rückgriff auf frühere Beschlüsse und Un-\nterlagen nötig und sollte daher gut dokumentiert sein. Abschliessend besteht bei ungenügender Aktenab-\nlage ein Problem der Rechtssicherheit. In einem Konfliktfall ist es dringend nötig, aus den Akten seinen \nStandpunkt rekonstruieren und auch beweisen zu können. Aus diesem Blickwinkel heraus ist es auch \nheikel, die Aktenablage bei einem beauftragten externen Partner zu führen. Eigentlich müsste die Ak-\ntenablage verwaltungsintern sichergestellt werden. \n \nEmpfehlung (E16): Aktenablage verwaltungsintern führen \nAus Gründen der Rechtssicherheit sollte die Aktenablage respektive Projektdokumentation verwaltungs-\nintern geführt werden. \n \nEin grundsätzliches Problem komplexer Projekte ist der Umgang mit Dokumenten. Bei Beteiligten des \nProjekts sind verschiedene Versionen eines Papiers vorhanden. Wichtige Dokumente sind nicht schnell \nund einfach greifbar. Abhilfe schaffen könnte hier ein digitales Dokumentenmanagementsystem, in wel-\nchem zentral die jeweils gültigen Versionen eines Dokuments für einen vordefinierten Kreis von Perso-\nnen greifbar wären. Der relativ hohe Initialaufwand für die Einführung eines Dokumentenmanagement-\nsystems wird später wettgemacht durch schnellere Abläufe und vereinfachten Zugriff auf Dokumente \ninnerhalb der gesamten Kantonalen Verwaltung. \n \nEmpfehlung (E17): digitales Dokumentenmanagementsystem einführen \nEin Dokumentenmanagementsystem schafft Sicherheit bei Versionen von Dokumenten und garantiert \neinen schnellen und ressourcenschonenden Zugriff auf wichtige Unterlagen. \n \n\n\n\n Seite  16 \n\n  \n\n6 Weitere Erkenntnisse aus dem Projekt 'Hochwasserschutz Sarneraatal' \n\n \n\n6.1 Chronologie der Ereignisse \n\nAugust 2005 Hochwasser \nSeptember 2005 Regierungsratsbeschluss über Projektarbeiten zur "Hochwassersicherheit Sarne-\n\nraatal" \nMärz 2006 Regierungsratsbeschluss über Vorstudie  \nJuni 2006 Bericht im Kantonsrat: 3 Varianten \nNovember 2006 Medienmitteilung von Regierungsrat \n\nFavorit: Variante Entlastungsstollen durch Bergflanke Ost \nNovember 2006 Medienmitteilung: Externe Projektleitung an Margadant GmbH \nMärz 2007 Bericht über Massnahmen zur Verbesserung der Hochwasser-Sicherheit im Sar-\n\nneraatal: Variantenentscheid und Bewilligung Planungskredit \nNeue Variante: Tieferlegung/Verbreiterung Sarneraa \n\nMärz 2007 Medienmitteilung: Neuer Variantenentscheid für Tieferlegung/Verbreiterung \nSarneraa (höhere Kosten und Risiken bei Bergvariante Ost) / Baubeginn Novem-\nber 2007 \n\nApril 2007 Kantonsratsbeschluss über Variantenentscheid und Bewilligung Planungskredit  \nJuni 2007 Medienmitteilung Referendum gegen Kantonsratsbeschluss zum Variantenent-\n\nscheid und Planungskredit \nJuli 2007 Gründung IG Hochwasserschutz Sarnen \nNovember 2007 Abstimmung: Referendum abgelehnt \nJanuar 2008 Medienmitteilung: Regierungsrat lehnt eine Vertretung der Kantonalen Verwal-\n\ntung in der Arbeitsgruppe der Interessengemeinschaft Hochwasserschutz Sarnen \nab \n\nOktober 2008 IG Hochwasserschutz Sarnen informiert über Stand Stollenprojekt, Kosten noch \nunbekannt \n\nDezember 2008 Motion betreffend Änderung des Abstimmungsgesetzes (Alternativabstimmun-\ngen) \n\nDezember 2008 IG Hochwasserschutz Sarnen gibt Kosten für Stollenvariante bekannt \nJanuar 2009 Medienmitteilung: Anpassung Projektorganisation und erstreckter Terminplan \nMärz 2009 Motion betreffend Wiederaufnahme des Hochwasserschutzprojektes Sarneraa-\n\ntal, Variante "Stollen-Ost" \nApril 2009 Medienmitteilung: Stollenprojekt mit erheblichen Mängeln \nMai 2009 Ablehnung Motion betreffend Wiederaufnahme des Hochwasserschutzprojekts \n\nSarneraatal, Variante "Stollen-Ost" \nJuli 2009 Dringliche Motion zur Ausarbeitung einer Variante "Stollen-Ost" im Hochwasser-\n\nschutzprojekt Sarneraatal \nSeptember 2009 Medienmitteilung: Regierungsrat lässt Stollenvariante prüfen \nSeptember 2009 Kantonsrat lehnt Dringlichkeit der Motion zur Ausarbeitung einer Variante "Stol-\n\nlen-Ost" im Hochwasserschutzprojekt Sarneraatal ab \nSeptember 2009 Regierungsrat Hans Matter tritt zurück \nDezember 2009 Kantonsrat: Voranschlagserhöhung für die Überprüfung des Projektmanage-\n\nments von Grossbauprojekten im Kanton Obwalden durch die BDO AG im Rah-\nmen des Kantonsratsbeschlusses über die Integrierte Aufgaben- und Finanzpla-\nnung 2010 bis 2013 sowie den Staatsvoranschlag 2010 \n\n \nFür eine ausführlichere Chronologie verweisen wir ausserdem auf den Zwischenbericht des Regierungsra-\ntes über das weitere Vorgehen im Projekt Hochwassersicherheit Sarneraatal vom 17. November 2009. \n \n\n\n\n Seite  17 \n\n  \n\n6.2 Politischer Einfluss \n\nAusnahmsweise wurde das sonst geltende Territorialprinzip beim Wasserbau für das Projekt Hochwasser-\nschutz Sarneraatal aufgehoben. Mit einem Spezialgesetz wurde die Verantwortung von den betroffenen \nGemeinden an den Kanton übertragen. Angesichts des grossen öffentlichen und politischen Drucks nach \nden Ereignissen 2005 ist dieser Entscheid nachvollziehbar. Derselbe Druck zwang die Projektorganisation \nzu einem (zu) engen Zeitplan. Verwaltungsinterne Bedenken über den knappen Zeitplan wurden selber \nverworfen und wichen der Grundhaltung, dass man das Unmögliche möglich machen wolle. \n \nRückblickend muss festgestellt werden, dass der Zeitplan für ein derart komplexes Projekt zu knapp \nwar. Die Erwartungshaltung führte zu einer unrealistischen politischen Vorgabe. Dies rächte sich bei-\nspielsweise beim Variantenvergleich, der nicht in genügender Tiefe gemacht wurde. \n \nIm weiteren Verlauf des Projekts kann festgestellt werden, dass politische Entscheide - wo nötig- sehr \nzeitnah und zügig erreicht wurden. Es gehört zum System der öffentlichen Hand, dass während des Pro-\njektverlaufs Varianten politisch hinterfragt, Detailanpassungen verlangt und Zwischenfragen zum Pro-\njektstand gestellt werden. Allerdings berücksichtigte die Zeitplanung des Projekts nicht genügend Zeit \nund auch nicht den personellen Aufwand für die politischen Prozesse. Das Erstellen von Berichten an den \nKantonsrat oder die Beantwortung von Vorstössen banden Ressourcen, ohne dass diese im Terminplan \ndes Projekts berücksichtigt worden wären. \n \nEmpfehlung (E18): politische Entscheidungsprozesse in Terminplanung aufnehmen \nDie benötigte Zeit sowie die personellen Ressourcen für die Schritte des politischen Entscheidungsweges \nmüssen in der Projektplanung und namentlich im Terminplan berücksichtigt werden. Dabei ist beim Pro-\njektstart der vermutliche Instanzenweg aufzunehmen, der Termin- und Ressourcenplan entsprechend zu \nerstellen und nachher bei aussergewöhnlichen Schritten (z.B. parlamentarische Vorstösse, Bestellungs-\nänderungen) anzupassen. \n \n\nInwieweit politische und finanzielle Entscheide fachliche Meinungen allenfalls übersteuerten, ist beson-\nders bei der entscheidenden Kehrtwende bezüglich Variantenentscheid im Frühjahr 2007 hinterfragt \nworden. Begründet wurde diese neue Priorisierung durch den Positionsbezug des Bundes bezüglich der \nVarianten. Die Entscheidungsfindung des Regierungsrates war aus den untersuchten Akten nicht zu re-\nkonstruieren. In Interviews wurde nur immer auf den Entscheid des Bundes verwiesen. Aus den Akten \nund Gesprächen ergab sich keine erhärtete andere Version (z.B. Übergewichtung des Finanzkriteriums). \nEine starke Gewichtung der Kosten ist offensichtlich, aber auch verständlich. \n\nDie Frage, ob bei den Verhandlungen mit den Stellen des Bundes ein härteres und längeres Verhandeln \neiner anderen Variante zum Durchbruch verholfen hätte, ist müssig. Diese Frage ist spekulativ und kann \nnicht beantwortet werden. Es bestehen hier viele Vermutungen, die allerdings nicht verifiziert werden \nkönnen. Seitens des Bundes würde man nie eine verbindliche Aussage erhalten, dass hartnäckigeres Ver-\nhandeln wirklich ein anderes Ergebnis zu Tage gefördert hätte. Eindeutig ist jedoch, dass durch die neue \nPriorisierung eine beinahe unmögliche Kommunikationsherausforderung entstand. \n\n \n\n6.3 Projektorganisation \n\nDie Projektorganisation des Projekts Hochwasserschutz Sarneraatal ist im Grossen und Ganzen sinnvoll \nund zweckmässig. Sie entspricht weitgehend üblichen Organisationen solch komplexer Projekte. Die \nOrganisation respektive das Organigramm wurden mit fortschreitendem Projektverlauf den wechselnden \nAufgaben angepasst. \n  \nFür das Bau- und Raumplanungsdepartement des Kantons Obwalden ist diese Projektorganisation die \ngrösste und komplexeste aller bisherigen Projekte. Sie basiert jedoch auf Organigrammen, wie sie in \nfrüheren Projekten eingesetzt wurden. Dazu wurden frühere Organigramme auf das neue Projekt hin \nangepasst. Dieses Vorgehen ist allerdings nur zu empfehlen, wenn damit verbunden auch eine Reflexion \n\n\n\n Seite  18 \n\n  \n\nüber die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen einzelner Projektgremien respektive -beteiligter \nstattfindet. Die Ergebnisse haben dann in die neue Projektorganisation einzufliessen. \n \nEines der Ziele dieser Projektorganisation war es, alle relevanten Kräfte im Projekt mit einzubinden. \nTrotz des sehr breiten partizipativen Ansatzes ist es jedoch nicht gelungen, die widersprüchlichen Inte-\nressen zu einer tragfähigen Lösung zusammen zu führen. Die gezwungenermassen starke Verästelung \nder Projektorganisation führte zu einem sehr grossen Koordinationsaufwand bei der Projektleitung.  \n \nVon der Konzeption her agierte die Projekt-Steuergruppe als strategisches Entscheidungsorgan, wel-\nches Anträge zuhanden des Auftraggebers, d.h. des Regierungsrates, formulieren sollte. Die Rolle der \nProjekt-Steuergruppe wurde von den Beteiligten jedoch unterschiedlich wahrgenommen (vgl. Kapitel \n6.4). Die Projektleitung funktionierte als Bindeglied zwischen der Projekt-Steuergruppe und der operati-\nven Umsetzung. Faktisch hatte sie auch die Funktion einer Geschäftsstelle für die Projekt-Steuergruppe. \n \nDie grundsätzlich taugliche Projektorganisation respektive das taugliche Organigramm stellt allerdings \nnur die eine Seite dar. Auf der anderen Seite muss erneut festgehalten werden, dass die Rollen sowie \ndie Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen der verschiedenen Gremien innerhalb der Or-\nganisation ungenügend geklärt waren (vgl. Kapitel 5). Dadurch funktionierte das Zusammenspiel der \neinzelnen Gremien nicht optimal und Missverständnisse entstanden. \n \n\n6.4 Projektsteuerung / Controlling \n\nUnseres Erachtens war die Projekt-Steuergruppe mit zu vielen Personen besetzt. Die Besetzung des \nGremiums wurde nach politischen Gesichtspunkten vorgenommen. Dabei ging aber vergessen, dass die \nProjekt-Steuergruppe als Gremium auch einheitlich agieren und vor allem entscheiden musste. Die Pro-\njekt-Steuergruppe hätte grundsätzlich die Aufgabe als strategisches Entscheidungsorgan gehabt. Diese \nAufgabe wurde von ihr aber nicht wahrgenommen und zum Teil auch nicht gegeben. Die genauen Aufga-\nben der Projekt-Steuergruppe wurden durch den Auftraggeber (Regierungsrat) nicht umschrieben. \n  \nDie Grösse der Projekt-Steuergruppe führte auch dazu, dass das Verantwortungsbewusstsein der Mitglie-\nder unterschiedlich stark ausgeprägt war. Einzelne Mitglieder der Projektsteuerung waren offenbar mehr \nZuhörer als gut vorbereitete aktive Teilnehmer. Dies ist allerdings nicht als Fehler der einzelnen Perso-\nnen zu werten, sondern Folge der ungenügenden Definition und Ausbildung der Rollen. Einzelne Mitglie-\nder der Projekt-Steuergruppe verstanden das Gremium als reines Informationsorgan und nicht als Ent-\nscheidungsgremium und Controlling-Instanz. Dies illustriert deutlich, dass das Gremium nicht wirklich \ndie Aufgaben einer Projektsteuerung wahrgenommen hat. Auf der anderen Seite wurde die Projekt-\nSteuergruppe aber auch nicht so eingesetzt, wie sie von einer klassischen Projektorganisation her ge-\ndacht wäre. Im Verlauf des Projekts kam es gar dazu, dass Anträge direkt von der Projektleitung in den \nRegierungsrat gestellt wurden und die Projekt-Steuergruppe danach vor vollendete Tatsachen gestellt \nwurde. Der dafür als Grund vorgebrachte Zeitdruck darf aber nicht herhalten für das Aushebeln der Pro-\njektorganisation. \n \nUnseres Erachtens hätte die Projekt-Steuergruppe kleiner sein sollen, um ihre Aufgaben wirklich erfüllen \nzu können. Die Partizipation der verschiedenen Anspruchsgruppen hätte auf anderem Wege (allenfalls \nausschliesslich über die erweiterte Projekt-Steuergruppe) stattfinden sollen. Die Projekt-Steuergruppe \nhätte als Entscheidungsgremium und Controlling-Instanz funktionieren sollen. Dass sie dies nicht getan \nhat, führte bei Projektbeteiligten zum Eindruck, dass in diesem Projekt keine klaren Schlussentscheide \ngefällt wurden. Die Rolle als Überwachungsorgan spielte die Projekt-Steuergruppe nicht. Die Konzent-\nration auf Hauptrisiken und wichtige Entscheide fehlte. Einzelnen Mitgliedern der Projekt-Steuergruppe \nwar nicht klar, wer für die Kontrolle in diesem Projekt zuständig war. Resultat war, dass man sich natür-\nlich auch nicht dafür verantwortlich fühlte, diese Kontrollfunktion auszuüben. \n \nEin kritischer Umgang mit den Projektrisiken war in der Projekt-Steuergruppe nicht vorhanden. Diese \nwurden nicht traktandiert und auch nicht als solche explizit besprochen. Wenn es um Risiken ging, dann \nwar das nur Teil der Diskussion zu einem Fach-Traktandum und somit auch nur von begrenztem Wert für \n\n\n\n Seite  19 \n\n  \n\ndas Gesamtprojekt. Kritische Haltungen oder abweichende fachliche Meinungen von Mitarbeitenden - \nauch zu den Risiken - fanden nicht den Weg in die Projekt-Steuergruppe. Sie konnten aber verwaltungs-\nintern geäussert werden und flossen so in die Ausbildung der Meinung auf operativer Fachebene bei. \n \nDer Projekt-Steuergruppe kommt auch die Aufgabe eines Überwachungsorgans zu. Bei markanten Abwei-\nchungen hat sie den Auftraggeber über die Risiken zu informieren. Dieses Frühwarnsystem muss dazu \nbeitragen, dass die Regierung nicht überrascht wird und eine politische wie auch kommunikatorische \nStrategie entwickeln kann. \n \nEmpfehlung \nVgl. Empfehlungen E01 - 09 \n \nExplizites Kriterium der Risiken-Einschätzung ist die Frage, ob ein bestimmter Entscheid schon genügend \nabgestützt ist für eine nächste Projektphase. Rückblickend muss zum Beispiel festgestellt werden, dass \ndas Vorprojekt aus dem der erste Variantenentscheid folgte, nicht genügend ausgereift war. Offenbar \nwar man sich auf Fachebene dieses Missstandes und der Unzulänglichkeiten der Berechnungen und Aus-\nsagen bewusst. Es wurden in der Folge zusätzliche Abklärungen in Auftrag gegeben, eine Neuberechnung \nder Kostenprognose aus dem Vorprojekt wurde aber nicht durchgeführt. \n \n\n6.5 Kostenprognosen / Kostenentwicklung \n\nAus den Protokollen der Projekt-Steuergruppe lässt sich nicht erschliessen, dass in den Sitzungen jeweils \ndie Kostenentwicklung als ein Hauptrisiko besprochen worden wäre. Wohl wurden die Kosten einzelner \nDetailmassnahmen erwähnt, aber eine Diskussion über den Gesamtkostenrahmen wurde kaum ge-\nführt. \n \nEmpfehlung (E19): Gesamtkostenüberblick als Standardtraktandum in Projektsteuerung einführen \nNeben anderen Hauptrisiken sollte der Überblick über den Stand der Gesamtkosten zwingend als Stan-\ndardtraktandum der Projektsteuerung geführt werden. \n \nEs war nicht Aufgabe dieser Überprüfung, festzustellen, ob die Kostenentwicklung gut begründet und \nnachvollziehbar ist. Zu den Gründen für die steigenden Kostenprognosen verweisen wir auf den Zwi-\nschenbericht des Regierungsrats über das weitere Vorgehen im Projekt Hochwassersicherheit Sarneraatal \nvom 17. November 2009. \n \nBei der Überprüfung konnte kein aus dem Vorprojekt resultierender strukturierter Kostenüberblick mit \nallen Kostenfaktoren (Kosten Vorprojekt, Landerwerb, Baunebenkosten, Bauherrenkosten etc.) gefunden \nwerden. Dieses Fehlen führte unter anderem dazu, dass die Vergleichbarkeit des Vorprojekts mit späte-\nren Planungen kaum gegeben war. Eine Überprüfung der Berechnungen des Vorprojekts wurde 2008 von \nder Projektleitung abgelehnt. Optimalerweise sollte von Projektbeginn weg ein solcher Kostenüberblick \nmit detaillierter Gliederung vorliegen. Neue Erkenntnisse, neue Projektteile aber vor allem auch die sich \nverändernden Kosten sollten daraus ersichtlich sein. Ein solcher Kostenüberblick hätte erlaubt, einen \nPlan-Ist-Vergleich zu machen. Für die Projektsteuerung ist ein solcher Vergleich eigentlich ein unerläss-\nliches Werkzeug. Heute, das heisst spätestens seit dem Kostenvoranschlag Mitte 2009, liegt für die Vari-\nante Tieferlegung und Verbreiterung Sarneraa ein solches Instrument vor, das nun auch Vergleiche mit \nanderen zu erarbeitenden Varianten dienen kann. \n \nEmpfehlung (E20): strukturierter Kostenüberblick mit Soll-Ist-Vergleich aufzeigen \nAls Planungs- und Steuerungsgrundlage wird eine strukturierte Kostengliederung erstellt, die Projektän-\nderungen aufnimmt und einen Plan-Ist-Vergleich ermöglicht. \n \nMitte 2009 sorgte die Kommunikation der massiv gestiegenen Kostenprognosen für politische und öffent-\nliche Diskussionen. Es kam die Frage auf, wieso man nicht schon früher Anzeichen der höheren Kosten-\nprognosen gehabt und kommuniziert habe. Wir führen dies unter anderem auf das Fehlen des Gesamt-\n\n\n\n Seite  20 \n\n  \n\nkostenüberblicks und dem dafür nötigen strukturierten Kostenüberblick in den Steuerungsorganen zu-\nrück. Die Kosten waren in den Sitzungen der Projektsteuerung kein Thema.  \n \nDas bedeutet, dass auch kein Frühwarnsystem vorhanden war, das die steigenden Prognosen hätte erfas-\nsen können. Die ungenügende Thematisierung der Kostenfrage auf der Ebene der Projektsteuerung zeigt \nsich auch darin, wie die Information entstand, welche Mitte 2009 zur politischen Unruhe führte. Im Kan-\ntonsrat stellte der zuständige Departementsvorsteher klar fest, dass man bezüglich Kosten plus/minus \nauf Kurs sei. Weniger deutlich wahrgenommen wurde die damit verbundene Aussage, dass man erst die \nlaufenden Planungen abschliessen müsse, um den Gesamtüberblick zu haben. Soweit wir rekonstruieren \nkonnten, wurde damit eine Aussage der externen Planer weiter gegeben, die nur am Rande einer Sitzung \nzustande kam. Die Frage der Kosten war in dieser Sitzung nicht traktandiert, die externen Planer also \nauch nicht entsprechend vorbereitet. Am Ende der Sitzung wurde die Frage nebenbei gestellt. Die Ant-\nwort ist nicht protokolliert. Die Qualität der Information war somit auch nicht genügend, um im Kan-\ntonsrat einen politischen Vorstoss zu beantworten. Als Fehler ist sicher zu werten, dass man mit dieser \nungesicherten Information die Motion Berlinger so schnell beantwortete. \n \nInwieweit der externe Planer von sich aus während der Planungsarbeiten zum Kostenvoranschlag hätte \ninformieren müssen, kann nicht beurteilt werden. Aus Sicht des Projektmanagements müsste für die \nZukunft sicher gestellt werden können, dass es nicht wieder zu einem ähnlichen Fall kommen kann. Un-\nseres Erachtens genügt es daher nicht, den Auftrag zur Erstellung eines Kostenvoranschlags zu erteilen, \nohne zwischendurch einen geregelten Informationsfluss zu vereinbaren und auch sicherzustellen. Dieser \nkann und muss als Frühwarnsystem funktionieren. Allerdings sind dabei beide Seiten gefordert. Informa-\ntion muss auch eingefordert werden. In Sitzungen sind solche Fragen vorgängig zu traktandieren. Infor-\nmelle Rückfragen reichen bei diesem Hauptrisiko des Projekts nicht. \n \nEmpfehlung (E21): Auftragserteilung an externe Partner mit Klausel über Informationsfluss bei mas-\nsiven Abweichungen versehen  \nExterne Partner müssen beauftragt werden, bei ersten Anzeichen von massiven Abweichungen die Pro-\njektleitung zu informieren. Diese muss die Information in die Projektsteuerung einbringen. \n \n\n6.6 Projektdauer \n\nDas Projekt Hochwasserschutz Sarneraatal stand unter starkem öffentlichem und politischem Druck. Dies \näusserte sich in sehr dichten Zeitplänen. Das Projekt bis zum Vorliegen des Kostenvoranschlags ist von \nder Projektdauer her nicht überlang gedehnt. Angesichts der Komplexität muss von einem zeitgerechten \nProjekt gesprochen werden. \n \nDie ausgeprägte Erwartungshaltung gegenüber dem Projekt hat in einzelnen Teilbereichen dazu geführt, \ndass Abklärungen schneller als sinnvoll gemacht wurden. Derart komplexe Planungsarbeiten benötigen \nihre Zeit. Rückblickend ist sicher die Phase des Vorprojekts als zeitlich zu eng zu werten. Der enge zeit-\nliche Rahmen führte dazu, dass man mit einem nicht ausgereiften Vorprojekt einen Variantenentscheid \nfällte. Der zeitliche Ablauf war hier ungeschickt. Wie sich zeigt, hätte das Grundwasserproblem vor dem \nVorprojekt geklärt werden müssen. Im Bau- und Raumplanungsdepartement wollte man jedoch vorwärts \narbeiten und die zeitliche politische Vorgabe einhalten. \n \nDie Risiken des engen Zeitplans waren bekannt. Schon im November 2006 warnte das Finanzdepartement \nin einem internen Mitbericht vor Verzögerungen und höheren Kosten. Mehr Zeit in Anspruch nehmen zu \nmüssen ist kommunikatorisch eine schwierige Herausforderung. Angesichts der Erwartungshaltung wird \nein schnelles Vorgehen gewünscht. Im Sinne des guten Ergebnisses muss man sich aber die Zeit nehmen. \n \nEmpfehlung (E22): Zeitplan realistisch definieren  \nDer Zeitplan eines Projekts muss realistisch definiert sein. Die (zeitlichen) Ziele müssen erreicht werden \nkönnen, ohne dass dabei unnötig hohe Risiken wegen ungenügender Abklärungstiefe in Kauf genommen \nwerden. \n \n\n\n\n Seite  21 \n\n  \n\nDabei ist darauf zu achten, dass in der Projektplanung alle zeitrelevanten Faktoren berücksichtigt wer-\nden. Dazu gehören namentlich: \n• Personelle und finanzielle Ressourcen \n• Dauer der fachlich-technischen Detailabklärungen \n• Stellungnahmen anderer staatlicher Stellen (Gemeinden, Bund, Unterliegerkantone) \n• Politische Prozesse \n• Juristische Abklärungen \n• Interne und externe Kommunikation \n etc. \n\n \nEin sauberes Terminmanagement ermöglicht eine termingerechte Erreichung der Projektziele, zeigt \nKapazitätsengpässe auf, ermöglicht und optimiert die Überwachung und Leitung der Planungsarbeiten, \nerfasst Verbindungsstellen zwischen den Projektbeteiligten und sichert, dass finanzielle Mittel rechtzei-\ntig zur Verfügung gestellt werden. \n \nEmpfehlung (E23): Zeitplan muss alle zeitrelevanten Tätigkeiten umfassen \nEin Projekt-Strukturplan umfasst alle zeitrelevanten Tätigkeiten, hilft die Zeitdauer des Gesamtprojekts \nzu planen und macht optisch die Verbindungsstellen und Abhängigkeiten sichtbar. \n \n\n6.7 Personalressourcen \n\nWie bereits in Kapitel 5.3 ausgeführt, besteht für Projekte dieser Grösse ein grundsätzliches Problem \nwegen mangelnder personeller Ressourcen. Der Regierungsrat vertritt grundsätzlich die vom Parlament \ngestützte Haltung, wonach keine zusätzlichen Stellen bewilligt würden. Für das Projekt Hochwasser-\nschutz Sarneraatal wäre aber unseres Erachtens eine Erhöhung zwingend nötig gewesen, zumal neben \ndiesem Projekt eine aussergewöhnliche Zusatzbelastung durch Projekte in nie gekannter Anzahl ent-\nstand. Der Kanton hat hier eine Gemeindeaufgabe übernommen, aber nicht die nötigen personellen Res-\nsourcen dafür zur Verfügung gehabt.  \n \nDie knappen Ressourcen wurden wiederholt thematisiert und speziell auch von den Mitarbeitenden an-\ngemahnt, die unter Arbeitsüberlastung litten. Selbst in der Geschäfts- und Rechnungsprüfungskommis-\nsion wurden Signale ausgesendet, dass eine Personalaufstockung zu planen sei. Der Departementsvorste-\nher hat auch wiederholt darauf aufmerksam gemacht, dass mit so wenig Personal nicht alle Aufgaben \nerfüllt werden könnten. Daraus resultierte aber keine Aktion zur Verbesserung der Situation im Bereich \nder Festanstellungen.  \n \nDie knappen personellen Ressourcen bergen ein grosses Gefahrenpotential. Die Projektleitung benötigt \nzwingend genügend Zeit um fachlich-inhaltliche Prüfungen von Unterlagen, extern erarbeiteten Grund-\nlagen und internen Stellungnahmen vornehmen zu können. Der Projektleiter muss die wesentlichen fach-\nlichen Fragen beurteilen können. Im Projekt Hochwasserschutz Sarneraatal hat die Zeit gefehlt um kriti-\nsche Prüfungen vorzunehmen.  Dies gilt auch für im Verlauf des Projekts von aussen eingebrachte alter-\nnative Varianten. Durch die Zeitnot war eine genügende inhaltliche Auseinandersetzung eingeschränkt \nund eine oberflächliche Wertung wurde nötig. \n \nEmpfehlung \nVgl. Empfehlung E10 \n \n\n6.8 Zusammenarbeit mit externen Partnern \n\nGerade das hochkomplexe Projekt Hochwasserschutz Sarneraatal bedeutet die Zusammenarbeit mit ei-\nner grösseren Zahl externer Partner. Diese grosse Zahl zu koordinieren und zu führen benötigt Zeit und \nRessourcen. Ausserdem lassen sich nicht alle Aufgaben delegieren. \n \n\n\n\n Seite  22 \n\n  \n\nNach den Hochwasserereignissen wurde 2005 ein externer Mandatsträger zur Entlastung engagiert. Noch \nheute ist diese Person zu 50% mandatiert. Anfänglich ging man davon aus, dass dieses Mandat nicht zu \neinem Definitivum werden sollte. Die Realität hat aber gezeigt, dass auf absehbare Zeit nicht mit einer \nVeränderung der Arbeitslast für die Festangestellten und somit einem Wegfall des Mandats zu rechnen \nist. Unseres Erachtens sollte daher die Situation bereinigt werden und das Mandat in eine Festanstellung \numgewandelt werden. \n \nEmpfehlung (E24): finanzielle Ressourcen des externen Mandats in Stellenpool überführen \nVerwendung der Mandatsentschädigung für eine Aufstockung des Stellenplans. \n \nFür das Projekt Hochwasserschutz Sarneraatal wurde eine externe Firma für die Unterstützung der Pro-\njektleitung beauftragt. Eine Evaluation des externen Partners fand wegen des Zeitdrucks nicht statt. Im \nGrossen und Ganzen scheint sich diese Zusammenarbeit bewährt zu haben auch wenn mit dieser Firma \nkein expliziter Wasserbau-Spezialist beauftragt wurde. Ende 2009 konnte eine zusätzliche Verbesserung \nerreicht werden, indem noch ein externer Projektmanager beigezogen wurde. Dieser Wasserbau-\nSpezialist kann nun auch die Rolle des fachlich-inhaltlichen Sparringspartners für den Projektleiter über-\nnehmen und so die ungenügende Personalausstattung im Bereich Naturgefahren mindern. \n\n\n\n Seite  23 \n\n  \n\n7 Weitere Erkenntnisse aus dem Projekt 'Kantonsschule' \n\n \n\n7.1 Chronologie der Ereignisse \n\n2001 / 2002 Raumoptimierungskonzept: Verbesserungen zur ungenügenden Raumsituation \nder Kantonsschule und des Berufs- und Weiterbildungszentrums \n\n2005 Kreditbeschluss Kantonsrat für Berufs- und Weiterbildungszentrum \nAugust 2005 Hochwasser \nAugust 2007 Abschluss Verhandlungen mit Versicherung \nJanuar 2008 Kantonsratsbeschluss über Ausbau und Sanierung von Kantonsschule und Drei-\n\nfachturnhalle: \n2008 Offener Projektwettbewerb \nOktober 2008 Siegerprojekt "Deux Pieces" \nMärz 2009 Kantonsratsbeschluss über einen Planungszusatzkredit für den Ausbau und die \n\nSanierung der Kantonsschule mit Sportanlagen \nApril 2009 Medienmitteilung über Projektüberprüfung wegen hoher Kosten \nJuni 2009 Kantonsratsbeschluss über den Ausbau und die Sanierung der Kantonsschule mit \n\nSportanlagen in Sarnen \nSeptember 2009 Regierungsrat Hans Matter tritt zurück \nDezember 2009 Kantonsrat: Voranschlagserhöhung für die Überprüfung des Projektmanage-\n\nments von Grossbauprojekten im Kanton Obwalden durch die BDO AG im Rah-\nmen des Kantonsratsbeschlusses über die Integrierte Aufgaben- und Finanzpla-\nnung 2010 bis 2013 sowie den Staatsvoranschlag 2010 \n\n \n\n7.2 Politischer Einfluss \n\nDer politische Entscheid mit der grössten Tragweite war im Projekt Kantonsschule sicherlich die aus dem \nRaumoptimierungskonzept 2002 resultierende unglückliche sehr tiefe finanzielle Zielvorgabe. Diese muss \nrückblickend als klar unrealistisch eingestuft werden. Eine einfache Plausibilitätsprüfung der zu umbau-\nenden Kubikmeter mit Vergleichswerten von Baukosten hätte aufgezeigt, dass der gesetzte Zielwert \nnicht einzuhalten sein würde. Im Projektverlauf wurde zwar von verschiedener Seite auf die fehlenden \nKubikmeterberechnungen hingewiesen, in der Projektsteuerung scheint diese Information aber nicht \nthematisiert worden zu sein. Die tiefe Zielvorgabe verfolgte das Projekt und war eine kommunikatori-\nsche Hürde an der die heute prognostizierten Baukosten gemessen werden. Allerdings muss für die Wür-\ndigung berücksichtigt werden, dass sich die Rahmenbedingungen durch die Hochwasserschäden und die \nBestellungsänderungen komplett geändert haben. Das heute vorliegende Projekt hat mit dem Sanie-\nrungsvariante des Raumoptimierungskonzepts 2002 wenig bis gar nichts gemein. \n \nEmpfehlung (E25): realistische politische Vorgaben setzen \nProjektziele können nur erreicht werden, wenn diese Ziele realistisch gesetzt sind. \n \nWeitere politische Einflussnahme wie Bestellungsänderungen im parlamentarischen Prozess oder Diskus-\nsionen mit der Standortgemeinde Sarnen gehören zum System und sind nicht als projektbehindernde \nFaktoren zu sehen. Im Gegenteil gehört die Berücksichtigung solcher Einflussnahme in der Projektpla-\nnung als Rahmenbedingung einfach dazu. \n \n\n7.3 Projektorganisation \n\nMit Beschluss vom 25. Februar 2003 umriss der Regierungsrat die Projektorganisation für die damals noch \ngemeinsam laufenden Projekte Kantonsschule und Berufs- und Weiterbildungszentrum. Darin wies er den \neinzelnen Gremien im Projekt Aufgaben und Verantwortungen zu. Diese Zuweisung ist für den damaligen \nProjektstand zweckdienlich. Allerdings wurden unseres Erachtens im Verlaufe des Projekts Änderungen \nnicht klar genug festgehalten. \n\n\n\n Seite  24 \n\n  \n\n \nDie Projektorganisation für das Projekt Kantonsschule erscheint uns soweit zweckmässig. Die relevanten \nGremien sind eingeplant. Mit der politischen Begleitgruppe ist ein Gremium geschaffen, das die politi-\nschen Realisierungschancen des Projekts erhöhen soll. Der Planungskommission wurde schon mit oben \nerwähntem Regierungsratsbeschluss unter anderem die Aufgabe zugewiesen, die Planung zu überwachen \nund zu kontrollieren. Mit der Planungsgruppe wurde ein Gremium geschaffen, in dem die Projektleitung \n(Leitung Hochbau plus externer Planer) sowie Vertreter der Nutzerseite Einsitz hatten. Gerade in diesem \nBereich hat sich bezüglich Zusammenarbeit am meisten Konfliktpotential ergeben (vgl. Kapitel  7.10). \n \nNeben den groben Aufgabenzuweisungen für die Projektgremien fehlten auf operativer Ebene klare \nFunktionsdiagramme und Zuweisungen von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Diese Rege-\nlungen hätten Teil eines Projekthandbuchs sein können, welches jedoch für das Projekt Kantonsschule \nnicht erstellt wurde. Die Projektleiterin ab 2006 nutzte dann als Hilfestellung eine Wegleitung für Bau-\nprojekt-Organisation des Kantons Zürich, die allerdings nur sehr knapp gehalten ist und eigentlich einem \noben erwähnten Projektmanagement-Leitfaden entspricht. Für Detailregelungen ist diese Referenz nicht \ngeeignet aber wohl auch nie so verstanden worden. Die Offerte des externen Partners im Projekt zum \nErstellen eines Projekthandbuchs wurde von der Projektleitung abgelehnt. \n \nEine klare Regelung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen wäre gerade in einem Projekt mit \nso langer Projektdauer sehr wichtig gewesen. Ein lange dauerndes Projekt bedeutet auch personelle \nWechsel. Intern waren 3 Projektleiter mit dem Projekt beauftragt und auch bei den externen Partnern \ngab es personelle Veränderungen. Um einen reibungslosen Übergang zu garantieren ist es unerlässlich, \ndie Regelungen schriftlich zu fassen. Ergänzend dazu muss sichergestellt sein, dass die Regelungen \nkommuniziert werden und dass sich alle Projektbeteiligten diesen Vereinbarungen bewusst sind. Zusätz-\nlich muss bei personellen Wechseln eine Kommunikation an die neue Person erfolgen. \n \nErst seit gut einem Jahr existiert für die Projektbeteiligten ein Funktionendiagramm. Darin sind die Auf-\ngaben und Kompetenzen geregelt. \n \nEmpfehlung \nVgl. Empfehlung E04 \n \n\n7.4 Projektsteuerung / Controlling \n\nEin systematisches Controlling konnte auch im Projekt Kantonsschule nicht nachgewiesen werden. Eine \nAuseinandersetzung mit den Hauptrisiken des Projekts und speziell den Kosten ist kaum ersichtlich. Die \nProtokolle der Planungskommission geben über Kosten wenige Aufschlüsse. \n \nDie Planungskommission als Projektsteuerungsgremium war auch in diesem Projekt mit zu vielen Perso-\nnen besetzt. Anstatt die strategische Kontrolle über das Projekt auszuüben wurden in der Planungskom-\nmission Differenzen um Detailfragen bereinigt. Dies resultiert unseres Erachtens allerdings weniger aus \neinem organisatorischen Defizit oder einem Mangel im Organigramm, sondern vielmehr wegen Kommuni-\nkationsproblemen (vgl. Kapitel 7.8 und 7.9). Dadurch wurden solche Fragen ins falsche Gremium getra-\ngen.  \n \nJe nach eigener Position wurde die Planungskommission als zu baulastig oder zu bildungslastig wahrge-\nnommen. Aus unserer Sicht hätte in der Planungskommission das Bau- und Raumplanungsdepartement  \ndie Mehrheit haben sollen. Der Einbezug der Nutzer und die Berücksichtigung deren Anliegen hätte auf \nanderer Ebene sichergestellt werden sollen. Da die Zusammenarbeit jedoch nicht optimal funktionierte \nwurde zu einem späten Projektzeitpunkt sogar noch der Vorsteher des Bildungs- und Kulturdepartement \nin die Planungskommission nachnominiert. Danach funktionierte die Zusammenarbeit offenbar bedeu-\ntend besser. \n \nDie in Interviews geäusserte Idee wonach das Controlling grosser Projekte an die Regierung zu delegie-\nren sei weisen wir zurück. Die Regierung als Vertreter des Auftraggebers kann diese Rolle nicht spielen.  \n\n\n\n Seite  25 \n\n  \n\nGrundsätzlich muss die Aufgabe des Controllings an die Projektsteuerung delegiert sein. Der Auftragge-\nber muss sich darauf verlassen können, und auch die entsprechenden Regelungen treffen, damit der \nInformationsfluss zwischen Projektsteuerung und Auftraggeber sichergestellt ist. Eine Delegation dieser \nAufgabe ans Regierungsgremium wäre auch aus Sicht des Subsidiaritätsprinzips falsch. \n \nEmpfehlung \nVgl. Empfehlung E06 \n \n\n7.5 Kostenprognosen / Kostenentwicklung \n\nDie in Kapitel 7.2 beschriebene tiefe finanzielle Zielgrösse wurde politisch gesetzt. Dass diese Vorgabe \nunrealistisch war, wurde lange Zeit nicht realisiert. Die Projektleitung hat nach 2006 auch nie eine Veri-\nfizierung vorgenommen, sondern diese Vorgabe ungefiltert übernommen. \n \nDie höheren Prognosen nach Durchführung des Wettbewerbs wurden dann jedoch kritisch hinterfragt. \nDie Berechnungen wurden im Oktober 2008 durch ein externes Büro nachgeprüft. Allerdings ist zu beach-\nten, dass diese Plausibilisierung in nur zwei Wochen erstellt werden musste. Ein Ortstermin bei der Kan-\ntonsschule fand unseres Wissens nicht statt. Der resultierende Bericht beinhaltete mehrere Vorbehalte \nzu den Kostenberechnungen. Allerdings wurden diese Vorbehalte schlicht nicht zur Kenntnis genom-\nmen. Damit ging man von zu tiefen Kosten für die Realisierung des Siegerprojektes aus und kommuni-\nzierte diese auch. Im Frühjahr 2009 musste man dann von den höheren Kosten Kenntnis nehmen.  \n \nWieso die Vorbehalte übersehen wurden, kann nicht mehr rekonstruiert werden. Ob aufgrund mangeln-\nder Ressourcen nicht genügend Zeit in ein kritisches Überprüfen investiert wurde, ist nicht mehr nach-\nvollziehbar. Auf jeden Fall ist es so, dass die Projektleitung und auch die Projektsteuerung die Vorbehal-\nte hätten sehen und zur Kenntnis nehmen müssen. Einem derart wichtigen Schlüsseldokument gehört die \nnötige Aufmerksamkeit. Eine Delegation an einen externen Projektleiter oder eine beauftragte Firma \nkann hier nicht stattfinden. \n \nEmpfehlung \nVgl. Empfehlung E12 \n \nEmpfehlung (E26): kritische fachlich-inhaltliche Kontrolle als nicht delegierbare Aufgabe der Pro-\njektleitung festlegen \nExterne Arbeitsergebnisse müssen von der Projektleitung kritisch hinterfragt werden. Eine Delegation an \neinen externen Projektleiter oder eine beauftragte Firma ist nicht möglich. \n \n\n7.6 Projektdauer  \n\nDas Projekt Kantonsschule dauerte unseres Erachtens zu lange. Die grosse zeitliche Verzögerung resul-\ntierte aber nicht aus Versäumnissen im Planungsprozess, sondern aus der lange unsicheren Versiche-\nrungsfrage bezüglich der Hochwasserschäden an den Gebäuden der Kantonsschule. \n \nWährend der Klärung der Versicherungsfrage ruhten die Planungsarbeiten im Bau- und Raumplanungsde-\npartement weitgehend. Der Lead für die Verhandlungen mit der Versicherung lag beim Finanzdeparte-\nment. Die lange Dauer der Verhandlungen erklärt sich unseres Erachtens teilweise aus den weit ausei-\nnanderliegenden Vorstellungen von Versicherung und Kanton. Die Annäherung gelang schliesslich nur \ndurch Beizug eines gemeinsam bestimmten Schätzers. \n \nDie Verzögerung hatte auf der anderen Seite auch Vorteile. Einerseits konnten in diesem Zeitraum Ver-\nbesserungen im Raumprogramm realisiert werden, andererseits konnte dadurch eine Lösung für das \nAngebot der Mittagsverpflegung gefunden werden. \n \n\n\n\n Seite  26 \n\n  \n\n7.7 Personalressourcen \n\nGrundsätzlich gelten beim Projekt Kantonsschule die schon oben erwähnten allgemeinen Hinweise zu \nden knappen Personalressourcen. Allerdings akzentuierte sich hier noch ein weiteres Problem, das mit \nder Aufbauorganisation des Hoch- und Tiefbaus im Kanton Obwalden zusammenhängt. \n \nAuf Grund der geringen Zahl an Personen kann die interne gegenseitige fachliche Kontrolle nicht spielen. \nDas Vieraugenprinzip muss künstlich herbeigeführt werden, indem Personen aus verwandten Fachberei-\nchen eine Stellvertreterfunktion übernehmen. Im Falle des Kantonsschulprojekts agiert zum Beispiel \nder Amtsleiter seit gut einem Jahr als Stellvertretender Projektleiter. Damit übernimmt ein Spezialist \naus dem Tiefbau Aufgaben im Hochbau. Ganz abgesehen von der fachlichen Spezialisierung stellen sich \nFragen nach dem ressourcenschonenden Einsatz eines hohen Kadermitarbeiters. \n \nOhne markante Aufstockung des Personals lässt sich hier jedoch unseres Erachtens keine Veränderung \nherbeiführen. Eine Entlastung kommt eher durch Beizug eines externen Projektmanagers mit fachlichem \nSpezialwissen zur Unterstützung in grossen Projekten zu Stande. \n \n\n7.8 Kommunikation und departementsübergreifende Zusammenarbeit \n\nEin grosses Kommunikationsproblem tritt deutlich in der Zusammenarbeit der Projektleitung und den \nNutzern respektive deren Vertretern hervor. Wie bereits in Kapitel 7.4 ausgeführt, wurden Detailfragen \nin der Planungskommission besprochen und beschlossen. Eigentlich hätten diese jedoch auf Ebene der \nPlanungsgruppe geklärt werden müssen. Wieso dies offensichtlich nicht funktionierte, konnten wir nicht \nabschliessend rekonstruieren. Sicher eine Rolle gespielt haben unterschiedliche Kommunikationsstile und \nein nicht optimaler Informationsfluss. Wiederholt wurde bis auf Ebene Departementsvorsteher eine bes-\nsere Kommunikation reklamiert. Die Kommunikations- und Informationswege waren wenig strukturiert \nund Informationsdefizite wurden angemeldet. \n \nFür ein Projekt ist unverzichtbar, dass alle Mitglieder eines Projektteams - hier der sogenannten Pla-\nnungsgruppe - die für sie relevanten Informationen erhalten. Wer sich gut informiert fühlt, trägt ein \nProjekt mit. Dabei ist zu akzeptieren, dass Informationsbedürfnisse unterschiedlich gross sind. \n \nEmpfehlung (E27): alle Mitglieder eines Projektteams müssen die relevanten Informationen erhalten \nInformationen fliessen zwischen allen Mitgliedern eines Projektteams  so dass sich jedes Mitglied gut \ninformiert fühlt. \n  \nEmpfehlung \nVgl. Empfehlung E14 \n \nAus Akten und Gesprächen wurde deutlich, dass die Zusammenarbeit zwischen Vertretern des Bildungs- \nund Kulturdepartements sowie des Bau- und Raumplanungsdepartements nicht optimal war. Im Hinter-\ngrund steht dabei auch die Herausforderung, die Abgrenzung zwischen Besteller/Nutzer und Ersteller \neines Hochbaus vorzunehmen. In der Überprüfung des Projekts Kantonsschule zeigte sich die unklare \nAbgrenzung, wann ein Projekt bezüglich Verantwortung an Ersteller übergeht.  \n \nEin weiterer Grund für Kommunikationsmissverständnisse war, dass man sich in diesem Projekt in ei-\nnem permanenten Kreislauf befand, bei dem viele Bestellungsänderungen respektive Anpassungen am \nRaumprogramm vorgenommen wurden. Getroffene Entscheide wurden erneut hinterfragt und Änderun-\ngen wurden verlangt. Diese Bedürfnisse wurden in die Planungskommission getragen, was dazu führte, \ndass dort die erwähnten Detailfragen geklärt wurden. Für künftige Projekte drängt sich auf, das Einflies-\nsen der Bedürfnisse klar zu strukturieren. Eigentlich wäre auch dies hier vorgesehen gewesen, indem die \nbeiden Nutzervertreter in der Planungskommission eine Kanalisierung hätten sicherstellen sollen. Schein-\nbar hat das aber nicht funktioniert. Die lange Dauer und die Komplexität des Projekts haben dabei sicher \nauch ihren Teil beigetragen. \n \n\n\n\n Seite  27 \n\n  \n\nEs empfiehlt sich, das Verfahren der Bedürfnisabklärung respektive den Umgang damit besser zu struktu-\nrieren. Grundsätzlich sollten die entsprechenden Vorgehensweisen in einem Projekthandbuch geregelt \nwerden. \n \nEmpfehlung \nVgl. Empfehlung E04 \n \nGanz grundsätzlich stellt sich die Frage wann respektive in welcher Phase ein (Bau-) Projekt aus der \nVerantwortung des Bestellers in jene des Erstellers (Bau- und Raumplanungsdepartement) zu übergehen \nhat. Im Rahmen dieser Überprüfung konnte diese Frage jedoch nicht geklärt werden. Es wäre jedoch \nempfehlenswert, im Zusammenhang mit der Erstellung eines Projektmanagement-Leitfadens diese Frage \ngrundsätzlich anzuschauen und zu regeln. \n \nEmpfehlung \nVgl. Empfehlung E03 \n \nDie Schwierigkeiten in der departementsübergreifenden Zusammenarbeit sind unseres Erachtens auch \nbedingt durch die personellen Konstellationen. Die personellen Wechsel führten zu neuen und anderen \nKonfliktlinien. Seitens der Kantonsschule wäre allenfalls eine engere Führung der Anspruchsgruppen \nangezeigt gewesen. Auf der anderen Seite hätte die Projektleitung mehr Wert auf die Kommunikation \nlegen müssen. Im Projekt Kantonsschule wurde wechselseitig die andere Seite oft als Gegner in einem \nharten Ringen, statt als Partner, auf einem gemeinsamen Weg, wahrgenommen. Informations-, Kommu-\nnikations- und Entscheidungswege funktionierten nicht wie geplant. Dieses Problem wurde aber auch \nerkannt und Massnahmen wurden ergriffen. Beispielsweise konnten durch die Einsitznahme des Vorste-\nhers BKD in die Planungskommission oder der Berufung eines Projektleiter-Stellvertreters und der Dele-\ngation einzelner Aufgabenbereiche an diesen Verbesserungen erreicht werden. \n \n\n7.9 Projektdokumentation \n\nIn Ergänzung zu Kapitel 5.6 sind zwei Punkte aufzuführen. Einerseits wurde festgestellt, dass Abläufe in \nder Abteilung Hochbau wenig bis gar nicht dokumentiert sind. Eine Standardisierung wäre auch nach \nAnsicht der Leiterin der Abteilung sinnvoll, wurde jedoch bisher auch aus Zeitgründen noch nicht durch-\ngeführt. Standardisierte Abläufe erleichtern die tägliche Arbeit, geben Sicherheit, dass Abfolgen von \nTätigkeiten richtig erfolgen und dass keine wichtigen Aufgaben vergessen gehen. Checklisten zum Bei-\nspiel stellen sicher, dass in einem Projekt alle relevanten Themen auch wirklich berücksichtigt werden. \n \nEmpfehlung (E28): Abläufe im Hochbau standardisieren \nStandardisierte Abläufe geben Sicherheit. \n \nBeim Aktenstudium fiel auf, dass sich in der Aktenablage CD-ROMs mit Daten von externen Partnern \nbefinden. Diese beinhalten Daten, die auch in analoger, also ausgedruckter Form, abgelegt sind. Im Fal-\nle der auf den CD-ROMs sich auch befindenden Pläne kann es in Zukunft nötig und sinnvoll sein, die digi-\ntalen Daten weiter verwenden zu können. Da diese Daten auf selbstgebrannten Datenträgern gespei-\nchert sind, ist jedoch die Langzeitsicherung nicht gewährleistet. Die Datensicherheit und Lesbarkeit \nselbstgebrannter CD-ROMs wird heute mit wenigen Jahren angenommen. Daher wäre es dringend zu \nempfehlen, solche digitalen Daten so abzuspeichern, dass sie im üblichen Backup-System des Kantons \nerfasst und langfristig gesichert werden. \n \nEmpfehlung (E29): digitale Archivierung lösen \nDigital abgelieferte Daten müssen zwingend in einem System gespeichert werden, das mit dem Backup-\nSystem des Kantons gekoppelt ist. \n\n\n\n Seite  28 \n\n  \n\n8 Schlussbemerkungen und Würdigung \n\nIm Fokus dieser Überprüfung stand das Projektmanagement der beiden Grossbauprojekte Hochwasser-\nschutz Sarneraatal und Kantonsschule. Wir haben die Erkenntnisse aus der rückwärtsgerichteten Analyse \nergänzt mit Empfehlungen für künftige Grossprojekte. Wir empfehlen Ihnen nun, die Massnahmen zu \nbeurteilen, zu priorisieren und wo immer möglich umzusetzen. \n \nIm Gesamtüberblick zeigt sich bezüglich des Projektmanagements grosses Verbesserungspotential. \nBesonders beim strukturierten Vorgehen in einem Projekt und ganz besonders bei der Definition und im \nLeben der Rollen aller Projektbeteiligter sehen wir Nachholbedarf. \n \nGemäss Auftrag wurde vor allem das Verbesserungspotential aufgezeigt. Daneben war aber in den bei-\nden überprüften Grossbauprojekten auch sehr viel Positives und gut Ausgeführtes festzustellen. \nSpeziell ist die hohe bis sehr hohe Leistungsbereitschaft der kantonalen Mitarbeitenden zu nennen. \nAngesichts der hohen Zahl der parallel laufenden Projekte und der grossen öffentlichen und politischen \nErwartungshaltung wurde hier sehr viel guter Wille spürbar, schwierige Herausforderungen zu meistern \nund trotz ungünstiger Rahmenbedingungen die Umsetzung der Projekte möglich zu machen.  \n \nBereits resultierten aus den Erkenntnissen der Projekte Verbesserungen, die von der Verwaltung sel-\nber oder aber von Mitgliedern der Regierung initiiert wurden. Namentlich wurden Massnahmen in die \nWege geleitet, um die anstehenden Aufgaben im Bereich Naturgefahren zu priorisieren und so mit den \nzur Verfügung stehenden Personalressourcen arbeiten zu können. Dazu wird bei den Projekten zur Na-\nturgefahrenabwehr eine Kosten-Nutzen-Analyse durchgeführt, die berücksichtigt, wie gross die jährli-\nchen Risiken im betroffenen Gebiet sind. \n \nBeim Projekt Kantonsschule wurde mit dem bereits erwähnten Funktionsdiagramm ein wichtiger erster \nSchritt gemacht, dem nun im Sinne eines integrierten Projektmanagements weitere folgen können. \n \nBezüglich knapper personeller Ressourcen konnte bereits eine Verbesserung erreicht werden. Durch Be-\nsetzung mehrerer Stellen konnte die Personaldecke ausgeweitet werden. Beim Hochwasserschutzprojekt \nist mit dem externen Projektmanager ebenfalls eine deutliche Verbesserung erfolgt.  \n \nWelche Auswirkungen die veränderte personelle Situation an der Spitze des Bau- und Raumplanungsde-\npartement haben wird, bleibt abzuwarten. Bekanntlich hängt auch im Projektmanagement neben einer \nguten Planung viel von den involvierten Personen ab. Sie schaffen ein bestimmtes kulturelles Umfeld in \ndem ein Projekt ablaufen kann. \n \n \nLuzern, 10. Mai 2010 \n \nFreundliche Grüsse \n\nBDO AG \n\n \n\nYvonne Hunkeler ppa. Patrick Deicher \nLeiterin Schweiz Bereich  Berater öffentliche Verwaltungen / NPO \nöffentliche Verwaltungen / NPO \nPartnerin \n \n\n\n\n Seite  29 \n\n  \n\nAnhang: Empfehlungen im Überblick \n\n \n\nBereich \nPriorität \n\n1 \nPriorität \n\n2 \n \n\nEmpfehlung \nNr. \n\n     \n\nPolitischer Einfluss \nX  \n\nrealistische politische Vorgaben setzen \nProjektziele können nur erreicht werden, wenn diese \nZiele realistisch gesetzt sind. \n\nE25 \n\nX  \n\npolitische Entscheidungsprozesse in Terminplanung \naufnehmen \nDie benötigte Zeit sowie die personellen Ressourcen für \ndie Schritte des politischen Entscheidungsweges müssen \nin der Projektplanung und namentlich im Terminplan \nberücksichtigt werden. Dabei ist beim Projektstart der \nvermutliche Instanzenweg aufzunehmen, der Termin- \nund Ressourcenplan entsprechend zu erstellen und \nnachher bei aussergewöhnlichen Schritten (z.B. parla-\nmentarische Vorstösse, Bestellungsänderungen) anzu-\npassen. \n\nE18 \n\nProjektplanung \n\nX  \n\nProjektmanagement-Leitfaden erstellen \nEs sollte eine knappe Zusammenstellung von Regelungen \nerstellt werden, die generell für die Planung und Durch-\nführung von Projekten des Kantons gelten. Darin sollte \nneben anderen Punkten explizit geregelt werden, wel-\nche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen auf \nwelcher Ebene der Projektorganisation von den Planern \nüber die Steuerungsorgane bis zum Regierungsrat sind. \nAusserdem sollten darin Grundsätze des Informations-\nflusses, des Umgangs mit Risiken und der Kommunikati-\non geregelt werden. Ganz grundlegend wird darin gere-\ngelt, was im Kanton Obwalden überhaupt als Projekt \nbetrachtet wird (Relevanz bezüglich gebundener Res-\nsourcen und/oder finanzielle Folgen). \n\nE03 \n\nX  \n\nschriftlichen Projektauftrag durch Auftraggeber defi-\nnieren \nJedes Projekt wird mit einem schriftlichen Projektauf-\ntrag initiiert. Dieser Projektauftrag muss jedem Pro-\njektbeteiligten kommuniziert werden. Anpassungen \nerfolgen ebenfalls schriftlich und werden dokumentiert. \n\nE01 \n\nX  \n\ngenügend Zeit für Projektstart planen \nDen aufwändigen Arbeiten, um ein Projekt richtig auf-\nzugleisen und den Projektauftrag zu formulieren, sollte \ngenügend Zeit eingeräumt werden. Was hier verpasst \nwird, kann später nicht mehr wieder wettgemacht \nwerden. Fehler oder Versäumnisse aus der Startphase \nverfolgen ein Projekt über die ganze Dauer. \n\nE02 \n\nX  \n\nProjekthandbuch erstellen \nErstellung einer knappen, spezifischen Zusammenstel-\nlung von Regelungen und Kommunikationswegen, die für \ndie Planung und Durchführung eines bestimmten Pro-\njekts gelten sollen.  \n\nE04 \n\n\n\n Seite  30 \n\n  \n\nX  \n\nZeitplan realistisch definieren  \nDer Zeitplan eines Projekts muss realistisch definiert \nsein. Die (zeitlichen) Ziele müssen erreicht werden \nkönnen, ohne dass dabei unnötig hohe Risiken wegen \nungenügender Abklärungstiefe in Kauf genommen wer-\nden. \n\nE22 \n\nX  \n\nZeitplan muss alle zeitrelevanten Tätigkeiten umfas-\nsen \nEin Projekt-Strukturplan umfasst alle zeitrelevanten \nTätigkeiten, hilft die Zeitdauer des Gesamtprojekts zu \nplanen und macht optisch die Verbindungsstellen und \nAbhängigkeiten sichtbar. \n\nE23 \n\nProjektsteuerung / \nControlling \n\nX  \n\nPlan-Ist-Vergleich institutionalisieren \nIn jeder Sitzung der Projektsteuerung muss ein Plan-Ist-\nVergleich mit Zielen, Stand, Abweichungen und eingelei-\nteten Massnahmen vorgenommen werden. \n\nE05 \n\nX  \n\nProjektrisiken in Projektsteuerung dauernd themati-\nsieren \nDie grossen Risiken eines Projekts sollten in jeder Sit-\nzung der Projektsteuerung thematisiert werden. Dabei \ngilt es, den Stand bezüglich bereits erfasster Risiken \nfestzustellen und Korrekturen einzuleiten. Es geht aber \nauch darum, neu aufgetretene Risiken vorausschauend \nzu identifizieren. \n\nE06 \n\nX  \n\nFrühwarnsystem einführen \nBei markanten Abweichungen muss der Auftraggeber \ninformiert und über die möglichen Risiken aufgeklärt \nwerden. \n\nE07 \n\nX  \n\nMitglieder der Projektsteuerung müssen sich ihrer \nRolle als Überwachungsinstanz bewusst sein \nDer Definition der Rolle der Projektsteuerung muss auch \neine Kommunikation folgen. Es ist dafür zu sorgen, dass \njedes Mitglied der Projektsteuerung sich seiner Rolle als \nÜberwachungsinstanz bewusst wird. Diese Rolle muss \naktiv und verantwortungsbewusst wahrgenommen wer-\nden. \n\nE08 \n\n X \nProjektcontroller einsetzen \nBei grösseren Projekten Einsetzung einer Person, die \nexplizit die Rolle des Projektcontrollers spielt. \n\nE09 \n\nX  \n\nGesamtkostenüberblick als Standardtraktandum in \nProjektsteuerung einführen \nNeben anderen Hauptrisiken sollte der Überblick über \nden Stand der Gesamtkosten zwingend als Standardtrak-\ntandum der Projektsteuerung geführt werden. \n\nE19 \n\nX  \n\nstrukturierter Kostenüberblick mit Soll-Ist-Vergleich \naufzeigen \nAls Planungs- und Steuerungsgrundlage wird eine struk-\nturierte Kostengliederung erstellt, die Projektänderun-\ngen aufnimmt und einen Plan-Ist-Vergleich ermöglicht. \n\nE20 \n\n X \n\nAuftragserteilung an externe Partner mit Klausel über \nInformationsfluss bei massiven Abweichungen verse-\nhen  \nExterne Partner müssen beauftragt werden, bei ersten \nAnzeichen von massiven Abweichungen die Projektlei-\ntung zu informieren. Diese muss die Information in die \n\nE21 \n\n\n\n Seite  31 \n\n  \n\nProjektsteuerung einbringen. \n\nPersonalressourcen \n \n\nX  \n\ninterne Personalressourcen in Planung aufnehmen \nDie Planung eines Projekts muss zwingend von Beginn \nweg berücksichtigen, wie die zeitliche Verfügbarkeit \nsowie die Qualifikation der Mitarbeitenden ist. Zeitplan \nund Aufgabenstellung müssen in dieser Hinsicht realis-\ntisch und den Möglichkeiten angepasst sein. Je nachdem \nmuss eine (temporäre) Ressourcenaufstockung gemacht \nwerden. \n\nE10 \n\nZusammenarbeit mit \nexternen Partnern \n \n\nX  \n\nRolle der externen Auftragnehmer klar regeln \nDie Zusammenarbeit mit externen Partnern benötigt \neine klare Regelung der Aufgaben, Kompetenzen und \nVerantwortungen beider Seiten. Diese Regelung hat \nschriftlich zu erfolgen und muss bei Änderungen ange-\npasst werden. \n\nE11 \n\nX  \n\ninternen Betreuungsaufwand einplanen \nDie Ressourcen- und Terminplanung des Projekts muss \nden internen Aufwand für die Betreuung und Führung \nexterner Partner berücksichtigen. Es ist Zeit für die \nKoordination aber auch für die kritische fachlich-\ninhaltliche Kontrolle und Plausibilitätsprüfung vorzuse-\nhen. \n\nE12 \n\n X \n\nfinanzielle Ressourcen des externen Mandats in Stel-\nlenpool überführen \nVerwendung der Mandatsentschädigung für eine Aufsto-\nckung des Stellenplans \n\nE24 \n\nX  \n\nkritische fachlich-inhaltliche Kontrolle als  nicht dele-\ngierbare Aufgabe der Projektleitung festlegen \nExterne Arbeitsergebnisse müssen von der Projektlei-\ntung kritisch hinterfragt werden. Eine Delegation an \neinen externen Projektleiter oder eine beauftragte \nFirma ist nicht möglich. \n\nE26 \n\nKommunikation \n\nX  \n\naktive Kommunikation planen \nBei Projekten einer gewissen Grösse und eines zu erwar-\ntenden Öffentlichkeitsinteresses ist von Anfang an eine \naktive Kommunikation zu planen. Mit einer Kommunika-\ntionsstrategie wird das Feld besetzt und situationsab-\nhängig offensive Kommunikation betrieben. Der zeitli-\nche Aufwand und die benötigten Ressourcen gehören in \ndie Projektplanung. \n\nE13 \n\nX  \n\noffene interne Kommunikation führen \nEin Projekt kann nur erfolgreich durchgeführt werden, \nwenn unter den Projektbeteiligten eine offene Kommu-\nnikationskultur herrscht. Die offene und transparente \nInformation ist die Basis eines vertrauensvollen, erfolg-\nreichen und gemeinsamen Wirkens. \n\nE14 \n\nX  \n\nalle Mitglieder eines Projektteams müssen die rele-\nvanten Informationen erhalten \nInformationen fliessen zwischen allen Mitgliedern eines \nProjektteams,  so dass sich jedes Mitglied gut informiert \nfühlt. \n\nE27 \n\nProjektdokumentation \n \n\n X \n\nProjektdokumentation standardisieren \nIn der Projektplanung wird festgelegt was und wie do-\nkumentiert werden muss. Dabei folgt man den allgemei-\nnen Regelungen, die in einem Projektmanagementhand-\n\nE15 \n\n\n\n Seite  32 \n\n  \n\nbuch und/oder Weisungen für den ganzen Kanton fest-\ngehalten sind. \n\n X \n\nAktenablage verwaltungsintern führen \nAus Gründen der Rechtssicherheit sollte die Aktenablage \nrespektive Projektdokumentation verwaltungsintern \ngeführt werden. \n\nE16 \n\n X \n\ndigitales Dokumentenmanagementsystem einführen \nEin Dokumentenmanagementsystem schafft Sicherheit \nbei Versionen von Dokumenten und garantiert einen \nschnellen und ressourcenschonenden Zugriff auf wichti-\nge Unterlagen. \n\nE17 \n\n X \nAbläufe im Hochbau standardisieren \nStandardisierte Abläufe geben Sicherheit  \n\nE28 \n\n X \n\ndigitale Archivierung lösen \nDigital abgelieferte Daten müssen zwingend in einem \nSystem gespeichert werden, das mit dem Backup-System \ndes Kantons gekoppelt ist. \n\nE29 \n\n \n\n \n \n\n\n\n<<\n  /ASCII85EncodePages false\n  /AllowTransparency false\n  /AutoPositionEPSFiles 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'auftragnehmers':5170 'auftrags':935,992,1012,1676 'auftragserteilung':8568,12620 'auftritt':4688 'aufträg':383,5112 'aufträgen':1536 'aufwand':2201,5320,5400,5696,6823,12764,12892 'aufwand/kosten/nutzen':2194 'aufwändigen':2310,5492,12263 'aufzeigen':880,8205,12596 'aufzuführen':11458 'aufzugleisen':1902,2316 'aufzunehmen':6890,12105 'august':1644,6334,9439,9442 'aus':110,151,296,426,678,703,759,923,1191,1483,1490,1514,1534,1587,1831,1930,2342,2821,3640,6163,6174,6204,6325,6950,6969,7898,7922,7939,7949,8064,8469,8482,9242,9410,9568,10189,10232,10370,10499,10650,10655,10705,10820,10847,11062,11276,11489,11705,11839,12295,13010 'ausarbeitung':6544,6569 'ausbau':1377,9452,9476,9497 'ausbildung':7496,7812 'ause':10708 'auseinandergesetzt':3732 'auseinandersetzung':3759,9165,10129 'ausfall':6109 'ausformulierung':2116 'ausführlic':6627 'ausführung':5523 'ausgangslag':71,721 'ausgearbeitet':1703 'ausgebaut':4536 'ausgedruckter':11569 'ausgeführt':4179,8947,10929 'ausgeführtes':330,11785 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