name: 25.024_CE_Annexe: SERVICE DE PROTECTION DE L’ADULTE ET DE LA JEUNESSE (SPAJ)

text: \nSERVICE DE PROTECTION DE L’ADULTE ET DE LA JEUNESSE (SPAJ 25.024\n\nAnnexe 2 : Rapport d’audit\n\n\n\nGodet Conseils Contact  \nChamp-des-Piécettes 12 Philippe Godet  \n2074 Marin-Epagnier Tél. +41 79 768 76 26  \nN° IDE : CHE-185.116.893 Courriel : Godet_Conseils@bluewin.ch  \n\n \n\nGodet Conseils \nPhilippe Godet    \n\nConseils, expertises, audits \n \n \n \n \n \n \n\n \n\nService de protection de l’adulte et de la jeunesse \n\n(SPAJ) \n\nAnalyse de la mise en œuvre des mesures \n\ndécoulant des constats du rapport VICARIO et du \n\nrapport 24.603 de la COGES \n\n \n\nRapport relatif au mandat du Département de La \n\nsanté, des régions et des sport (DSRS) \n\ndu 27 septembre 2024 \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n_____________________________________________________________________________________________________ \n \n\nL’ESSENTIEL, EN BREF \n \nLe mandat confié à l’expert consistait à évaluer la structure, le fonctionnement et la gouvernance du SPAJ, au \nsens des constats du rapport de la COGES et de l’audit Vicario. Dans un contexte encore mouvant et provisoire, \nen particulier sur les modifications de processus, nous avons été contraints de nous limiter à une analyse \npurement documentaire et de renoncer à sonder les collaborateur-trice-s. Nos constats sont les suivants, sur la \nbase de la situation au 15 février 2025.  \n\n \n \n\n➢ Les limites d’une analyse organisationnelle théorique \n \nLa structure théorique d’une organisation, même excellente sur le papier, ne constitue pas une garantie \nde succès. En effet, un fonctionnement optimal tient en grande partie à la culture de l’entité et aux \npersonnes, en particulier les cadres, qui l’insufflent aux collaborateur-trice-s. L’analyse des compétences \ndes cadres du SPAJ ne faisait pas partie du présent mandat. \n \n\n➢ Une réorganisation bien menée sur le plan méthodologique \n \nLa réorganisation a été menée avec un soutien externe garantissant des bonnes pratiques méthodologiques \net a impliqué, et implique encore, les cadres et le personnel dans le contexte d’un processus participatif. \n\n \n➢ La prise en compte des constats de la COGES et de Vicario \n\n \nLes observations et recommandations à l’origine de la réorganisation sont prises en compte dans un plan \nd’actions à la suite d’une analyse systématique. L’organisation est complètement revue, en partant des \nmissions, des valeurs et des objectifs, alignés ensuite de manière cohérente avec tous les outils de gestion. \nLes processus sont repensés pour plus de fluidité, et les responsabilités sont redéfinies en mettant l’accent \nsur la disponibilité des cadres,  une plus grande autonomie des acteurs du terrain et une meilleure \ncommunication. \n\n \n➢ Une nouvelle organisation encore en phase de projet mais théoriquement à même de satisfaire les parties \n\nprenantes \n \nSans pouvoir préjuger du résultat à terme, en raison de la situation intermédiaire des travaux, nous \nestimons que la réorganisation est conduite de manière à offrir un maximum de chance de succès. La \nnouvelle gouvernance, une fois mise en œuvre complètement et rôdée, devrait permettre au SPAJ de \nremplir ses missions de manière à satisfaire les parties prenantes, en particulier les bénéficiaires, les \npartenaires et le personnel. \n\n \n➢ Mais une réorganisation sans prise sur certains facteurs externes \n\n \nCertaines problématiques relevées dans les rapports de la COGES et celui de Vicario sont fortement \ninfluencées par le contexte et des facteurs externes. C’est notamment le cas du virage ambulatoire qui doit \nêtre pris dans la cadre de la réforme SPEJ, dont la mise en œuvre se heurte par exemple à un manque de \nplaces. \n\n \nDe plus, comme dans toute administration publique, l’action du SPAJ est encadrée par des contraintes \nlégales, réglementaires et financières. Tous ces facteurs externes, qui complexifient et ralentissent les \nactions de mise en œuvre de la politique publique, au SPAJ comme dans d’autres services, peuvent peser \nparticulièrement sur la motivation et le moral des travailleurs sociaux. Or, ces problématiques ne relèvent \npas seulement de la gouvernance du SPAJ et ne peuvent être solutionnées par lui seul. C’est notamment le \ncas des ressources de l’OPE, qui apparaissent insuffisantes au regard des recommandations applicables. \n \nA cet égard, il est clair que la nouvelle gouvernance ne résoudra certaines problématiques constatées, en \nparticulier l’insatisfaction des parties prenantes, que si les ressources du SPAJ sont adaptées pour lui \npermettre de faire face aux enjeux croissants de la politique publique dont il a la charge. \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n_____________________________________________________________________________________________________\n______________________________________________________2 \n \n\n \n\nTable des matières \n\n1. CONSIDERATIONS GENERALES .................................................................................................... 1 \n\n1.1 MANDAT ............................................................................................................................................. 1 \n1.2 ENTRETIEN INITIAL ................................................................................................................................. 1 \n1.3 CONTEXTE DU MANDAT .......................................................................................................................... 1 \n1.4 LIMITES DU MANDAT .............................................................................................................................. 2 \n\n2. CONSTATS DE L’AUDIT VICARIO ET DE LA SCOGES DFDS ............................................................. 2 \n\n2.1 RECOMMANDATIONS DU RAPPORT VICARIO ................................................................................................ 2 \n2.2 RAPPORT DE LA COGES ......................................................................................................................... 4 \n\n3. DEMARCHES ENTREPRISES PAR LE SPAJ ET LE SDRS .................................................................... 5 \n\n3.1 GESTION DE PROJET – METHODOLOGIE ...................................................................................................... 5 \n3.1.1 Première phase (été 2023 - printemps 2024) ..................................................................... 5 \n3.1.2 Deuxième phase ................................................................................................................. 5 \n\n3.2 PLAN D’ACTIONS ................................................................................................................................... 6 \n3.3 MESURES ............................................................................................................................................. 6 \n\n3.3.1 Les outils de gestion............................................................................................................ 6 \n3.3.2 Les processus .................................................................................................................... 16 \n\n4. AVIS DE L’EXPERT...................................................................................................................... 18 \n\n4.1 LA METHODE DE TRAVAIL UTILISEE DANS LE CADRE DU PROJET DE REORGANISATION EST-ELLE PERTINENTE ? .......... 18 \n4.1.1 Le recours à un spécialiste externe et à sa méthodologie ................................................ 18 \n4.1.2 La prise en compte des constats ....................................................................................... 18 \n4.1.3 Une démarche participative ............................................................................................. 18 \n4.1.4 La consultation du Service des ressources humaines de l’Etat (SRHE).............................. 19 \n\n4.2 LA NOUVELLE ORGANISATION REPOND-ELLE AUX PROBLEMATIQUES SOULEVEES PAR L’AUDIT ET LA COGES ? ........ 20 \n4.2.1 Taille et missions du SPAJ ................................................................................................. 20 \n4.2.2 Structure organisationnelle .............................................................................................. 21 \n4.2.3 Primauté des systèmes, des pouvoirs et des décisions ..................................................... 23 \n4.2.4 Charge de travail .............................................................................................................. 25 \n4.2.5 Culture .............................................................................................................................. 26 \n\n4.3 LA NOUVELLE ORGANISATION EST-ELLE A MEME DE REPONDRE AUX ATTENTES ? ............................................... 29 \n\n5. COMMENTAIRES FINAUX .......................................................................................................... 31 \n\nANNEXE I – CHRONOLOGIE DU DOSSIER ........................................................................................................ 32 \n\nANNEXE II – RECOMMANDATIONS DETAILLEES DU RAPPORT VICARIO .......................................................... 33 \n\nANNEXE III – MESURES DU PLAN D’ACTIONS .................................................................................................. 35 \n\nANNEXE IV – AMELIORATIONS APPORTEES AUX OUTILS DE GESTION ............................................................ 36 \n\nANNEXE V – SCHEMA DE GOUVERNANCE DU SPAJ ......................................................................................... 37 \n\nANNEXE VI – ORGANIGRAMME (SORTIE DE CRISE, SEPTEMBRE 2023) ........................................................... 38 \n\nANNEXE VII – ORGANIGRAMME ACTUEL (01.01.2025) ................................................................................... 39 \n\nANNEXE VIII – ORGANIGRAMME (VISION FUTURE) ........................................................................................ 40 \n\nANNEXE IX – QUESTIONNAIRE D’EVALUATION DE L’ENVIRONNEMENT DE CONTRÔLE .................................. 41 \n\nANNEXE X – LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................................................... 45 \n\n \n \n\n\n\n \n\n___________________________________________________________________________________________________1 \n \n\n \n\n1. CONSIDERATIONS GENERALES \n\n \n\n \n\n1.1  Mandat \n\n \nLe mandat confié au soussigné par le Département de la santé, des régions et des sports (DSRS) est défini dans \nla lettre de confirmation signée le 29 septembre 2024.  \n \n \n\n1.2  Entretien initial \n\n \nLe mandat a été initié à l’occasion d’un entretien tenu le 9 août 2024 en présence de Monsieur Frédéric Mairy, \nconseiller d’Etat et chef du DSRS et Madame Sonia Borrello, secrétaire générale du DSRS. \n \n \n\n1.3  Contexte du mandat \n\n \nLe contexte est décrit de manière détaillée dans le rapport d’information de la commission de gestion et \nd’évaluation (COGES) au Grand Conseil sur le fonctionnement du service de la protection de l’adulte et de la \njeunesse (SPAJ)( 24.603 com) et dans l’avis du Conseil d’Etat y relatif (24.603 avis ce). Nous invitons le lecteur à \ns’y reporter le cas échéant. La chronologie du dossier figure à l’Annexe I. Lesdits rapports, traités le 23 avril 2024 \npar le Grand Conseil, comprenaient notamment l’injonction suivante à l’intention du Conseil d’Etat : \n \nInjonction relative à la structure fonctionnelle du service   \nPour le bien des collaborateur-trice-s et des usager-ère-s, le Grand Conseil enjoint au Conseil d’État de confier à \nun organe externe et indépendant le mandat d’évaluer la structure, le fonctionnement et la gouvernance du SPAJ, \nau sens des constats du présent rapport et de l’audit Vicario.   \nCette évaluation doit être réalisée sans attendre et en concertation avec la commission de gestion et d’évaluation, \net ses résultats devront être présentés avant la fin de la présente législature. \n \nL’injonction ci-dessus a été adoptée par le Grand Conseil, avec un amendement proposé par le Conseil d’Etat \nportant sur le moment de la réalisation de l’évaluation (suppression des termes soulignés, ci-dessus). Le Conseil \nd’Etat, qui ne s’est pas opposé à l’injonction, nous a mandatés afin de procéder à l’évaluation susmentionnée, \nobjet du présent rapport. \n \nL’objectif de l’audit était avant tout d’assurer que les mesures prises permettent à l’avenir un fonctionnement \noptimal du SPAJ. Les recommandations de l’audit Vicario1, de même que les analyses de la COGES, étaient à \nconsidérer, mais ne constituaient pas les seules pistes possibles de progrès. Il s’agissait donc, dans cet esprit, \npour chaque problématique identifiée dans les rapports susmentionnés, d’examiner les mesures prises et de \nporter un jugement d’expert sur leur pertinence et sur leur aptitude à supprimer ou réduire les \ndysfonctionnements. \n \nL’analyse ne devait pas se limiter à l’organisation, mais devait porter aussi sur la gouvernance, sur les processus \net sur les flux décisionnels, de même que sur tout autre aspect exerçant une influence sur le fonctionnement du \nSPAJ, en lien avec les problématiques constatées. \n \n\n \n1 Analyse organisationnelle du fonctionnement d’équipe du Service de protection de l’adulte et de la jeunesse, Vicario Consulting SA \nNeuchâtel, 30 novembre, 2022 (confidentiel). \n\nhttps://www.ne.ch/autorites/GC/objets/Documents/Rapports/2024/24603_com.pdf\nhttps://www.ne.ch/autorites/GC/objets/Documents/Rapports/2024/24603_AvisCE.pdf\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________2 \n \n\n1.4  Limites du mandat \n\n \nLe plan d’actions comprend des échéances à court, moyen et long termes, comme le préconise d’ailleurs le \nrapport Vicario. Cela tient naturellement à la nature des démarches entreprises, qui nécessitent, pour certaines, \ndes modifications légales ou règlementaires, des développements informatiques ou encore un processus de \nmise en œuvre progressif. Il résulte de ce qui précède que le présent rapport rend compte d’une situation \nintermédiaire à la date de son émission, imposée par le délai fixé par l’injonction du Grand Conseil, les travaux \nse poursuivant de manière ininterrompue. Notre analyse porte donc tant sur des mesures ayant déployé leurs \neffets que sur des mesures décidées ou envisagées. \n \nLes effets concrets de certaines décisions, même déjà mises en œuvre, ne peuvent pas toujours être mesurés \ndans l’immédiat, la nouvelle organisation n’étant pas encore complètement implémentée, ni rôdée. Dans ce \ncontexte mouvant et provisoire, en particulier sur les modifications de processus, nous avons été contraints de \nrenoncer conduire des entretiens avec les collaborateur-trice-s et de nous limiter à une analyse purement \ndocumentaire.  \n\n \n\n2. CONSTATS DE L’AUDIT VICARIO ET DE LA SCOGES DFDS \n \n\n2.1 Recommandations du rapport Vicario \n\n \nLe rapport Vicario listait une trentaine de recommandations détaillées, regroupées par thématiques, reproduites \nà l’Annexe II. Vicario les a synthétisées en 22 démarches à intégrer dans un plan d’actions à court, moyen et long \ntermes : \n \nActions à mener à court terme \n \n\n1. Mettre en place les mesures de clarification sur les questions stratégiques évoquées dans les axes de \n\ndéveloppement (primauté des systèmes, des pouvoirs et des décisions), aligner et consolider le modèle \n\norganisationnel. \n\n2. Esquisser la redistribution des rôles et responsabilités au niveau de la gouvernance du service, de \n\nl'encadrement et des collaborateurs et collaboratrices. \n\n3. Clarifier l'organe supérieur de surveillance pour garantir une neutralité envers le service et la \n\nséparation des pouvoirs et lui octroyer les compétences décisionnelles nécessaires. \n\n4. S'assurer d'un suivi des mesures décidées. \n\n5. Repenser les compétences et processus décisionnels à tous les niveaux hiérarchiques du service, \n\négalement au niveau des responsables d'équipe, au travers d'une délégation remodelée, uniforme et \n\nélaborée en coconstruction avec ceux-ci/celles-ci (empowerment). \n\n6. Dans les secteurs concernés, procéder à une analyse de charge et mettre en place un dispositif de suivi \n\ndes indicateurs relatifs à la santé au travail. \n\n7. Une implication du service des Ressources humaines dans la remodélisation des responsabilités et du \n\ndéveloppement managériaux et d'équipe serait bénéfique pour soutenir certains projets. \n\n8. Envisager un retour spécifique concernant cette analyse pour le chef de service et les chef-fe-s d'office \n\nafin de monter le niveau de conscience quant à leur rôle dans les problématiques relevées au travers \n\nde cet audit. \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________3 \n \n\n \n\n9. Préparer et faire un retour à l'ensemble des collaborateurs et collaboratrices quant aux résultats et aux \n\ndécisions prises sur cette base. \n\n \n \nActions à mener à court-moyen terme \n \n\n10. Par effet de cascade, effectuer un travail d'alignement et redistribuer des rôles et responsabilités \n\nesquissés par la gouvernance de manière concrète à toutes les fonctions du service. Décliner les \n\nprocessus qui en découlent. \n\n11. Renforcer les compétences managériales de l'encadrement supérieur (chef de service et chef-fe-s \n\nd'office) et, en priorité, toutes celles qui sont nécessaires à l'accompagnement au changement et à la \n\ncommunication. \n\n12. Veiller à suivre en particulier la situation à l'OSAE et de son responsable. \n\n13. Profiter du remodelage organisationnel pour lancer la démarche de développement pour \n\nl'encadrement supérieur (travail sur la culture managériale). \n\n14. Redéfinir la politique de communication, identifier les exigences en matière de compétences et les \n\nrenforcer au niveau de l'encadrement. \n\n15. Mettre en place un processus transparent pour le recrutement, notamment concernant les cadres \n\n(exemple du-de la futur-e responsable OPA). \n\n16. Décider de l'opportunité de faire réévaluer les postes d'adjoint-e-s au niveau du chef de service et des \n\nchef-fe-s d'office afin de renforcer les fonctions transversales et de les faire évoluer vers davantage de \n\nplus-value pour le service (fonctions transversales, gestion de projets, etc.) \n\n17. Etablir une feuille de route des projets qui seront priorisés et définir des responsables de projets. \n\nRéaliser une planification stratégique avec les parties prenantes pour leur mise en œuvre et leur \n\nfinancement \n\n18. Une clarification plus fine et formelle du climat de travail pourrait être mise sur pied en lien aux \n\ndysfonctionnements de certaines personnes de l'encadrement évoqués. \n\n \n \nActions à mener à moyen-long terme \n \n\n19. Lancer les projets de développement qui s'imposent ainsi que l'accompagnement sur le plan humain \n\nqui va de pair. \n\n20. Travail de développement organisationnel auprès des équipes, dans le sillage du travail effectué au \n\nniveau des cadres, afin de gagner en agilité, en aisance dans l'incertitude et en souplesse. \n\n21. Développer une stratégie de gestion de la relève permettant d'identifier et d'assurer un suivi des postes \n\net compétences clés. \n\n22. Organiser des Team buildings pour renforcer l'esprit d'équipe et développer une culture de travail \n\nempreinte d'objectifs et de valeurs partagés. \n\n \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________4 \n \n\n \n\n2.2 Rapport de la COGES \n\n \nEn résumé, les principaux constats émanant de la COGES2, en partie sur la base de ceux du rapport Vicario, sont \nles suivants : \n \n\n \nOrganisation inadaptée \n\n \n\n• Hiérarchie pyramidale ou en "millefeuille" qui ralentit \nla prise de décisions importantes.  \n\n• Manque d’autonomie des acteurs de terrain.  \n \n\n \nConflits entre systèmes \n\n \n\n• Tensions entre les systèmes social, juridique et \nfinancier, notamment à l’Office de protection de \nl’enfance (OPE) et à l’Office des structures d’accueil \nextrafamilial et des institutions d’éducation spécialisée \n(OSAE). \n \n\n \nProcessus décisionnels top-down \n\n \n\n• Communication et décisions fortement centralisées, \npeu adaptées aux défis sociaux et missions publiques. \n \n\n \nMorcellement géographique et décisionnel \n\n \n\n• Bureaux répartis sur plusieurs sites et étages, manque \nd’espaces communs.  \n\n• Multiples niveaux hiérarchiques et autorités \nintervenant dans les décisions. \n \n\n \nProblèmes de coordination \n\n \n\n• Difficultés de coordination entre les autorités, \nnotamment lors du passage d’enfants suivis à l’âge \nadulte. \n  \n\n \nLacunes statistiques \n\n \n\n• Absence de comptabilisation des non-placements, \nbiais statistique important. \n \n\n \nEnjeux financiers \n\n \n\n• Problèmes financiers cristallisant les tensions, \nnotamment en lien avec la participation financière des \nparents aux frais de placement. \n \n\n \nCes problématiques nécessitaient, du point de vue de la COGES, une réorganisation et une amélioration des \nprocessus de gestion et de communication au sein du SPAJ. Il est à relever que les constats en italique dans le \ntableau ci-dessus dépassent, partiellement en tous cas, le cadre de compétence du SPAJ et son organisation \npropre. En effet, les relations avec le pouvoir judiciaire et les problèmes financiers découlent partiellement des \nbases légales et règlementaires, et impliquent des parties prenantes externes au service. Nous y revenons au \nchapitre 4.3, lorsque nous nous prononçons sur la question de savoir si la nouvelle organisation est susceptible \nde répondre aux attentes.  \n\n \n2 Rapport d’information 24.603 de la commission de gestion et d’évaluation au Grand Conseil sur le fonctionnement du service de la \nprotection de l’adulte et de la jeunesse (SPAJ) , du 26 mars 2024. \n\nhttps://www.ne.ch/autorites/GC/objets/Documents/Rapports/2024/24603_com.pdf\nhttps://www.ne.ch/autorites/GC/objets/Documents/Rapports/2024/24603_com.pdf\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________5 \n \n\n3. DEMARCHES ENTREPRISES PAR LE SPAJ ET LE SDRS \n \n\n3.1 Gestion de projet – méthodologie \n\n \n\n3.1.1 Première phase (été 2023 - printemps 2024) \n\n \nA la suite de la réception du rapport Vicario, le SPAJ a élaboré un plan d’actions, appelé « suivi des \nrecommandations », répondant aux constats émis par les consultants (cf. 2.1). Ce document a été présenté au \npersonnel du SPAJ le 11 janvier 2023 et à la SCOGES le 15 février 2023.  \n \nLes résultats de l’audit avaient relevé le besoin d’améliorer le fonctionnement du service sous l’angle des \nprocessus, du climat de travail et de l’organisation, ce qui avait été pris en compte dans le plan d’actions. Trois \ngroupes de réflexion avaient donc été mis sur pied afin de traiter de ces thématiques : \n \n- Groupe de travail « Processus et charge de travail» \n- Groupe de travail « Climat de travail » \n- Groupe de réflexion « Réorganisation » \n \nLes groupes « Processus et charge de travail » et « Climat de travail » avaient élaboré des propositions ayant fait \nl’objet de deux notes du chef du SPAJ à l’attention de la cheffe du DFDS, datées du 19 juillet 2023. Nous \ncommuniquons des informations supplémentaires sur le fonctionnement des groupes de travail au chapitre 4.1.3 \n(démarche participative). Le groupe de réflexion « Réorganisation », de son côté, avait élaboré une nouvelle \nstructure du service, matérialisée par l’organigramme dit de « sortie de crise » (en annexe VI) et qui avait suscité \nun certain nombre de critiques de la COGES dans son rapport précité (cf. 2.2 ci-dessus). \n \nLe plan d’action a été partiellement mis en œuvre jusqu’au printemps 2024 et l’émission du rapport 24.603. \n\n \n\n3.1.2 Deuxième phase \n\n \nLe Grand Conseil a traité le rapport 24.603 à l’occasion de sa séance du 23 avril 2024, après que le SPAJ a été \ntransféré du DFDS (ancien) au DSRS au 1er mars 2024.  Afin de traiter les injonctions du Grand Conseil, le nouveau \nchef de département a décidé de recourir aux services d’un mandataire externe comme de chef de projet afin \nd’appuyer méthodologiquement le SPAJ dans les démarches qu’il devait conduire. Monsieur Philippe Lauper, de \nla société Prefix Sàrl, a donc accompagné le SPAJ dans sa réorganisation dès l’été 2024. Dans son rapport3, \nMonsieur Philippe Lauper écrit : « Prefix est une entreprise qui accompagne les organisations dans l’optimisation \net la consolidation de leurs outils de gestion. La démarche de Prefix est de dresser un inventaire des éléments ci-\ndessous, puis de les analyser et de proposer des solutions d’amélioration là où cela est jugé nécessaire : \n \n• Raison d’être & valeurs \n• Organisation des ressources humaines \n• Organisation des activités \n\n \nLe mandat a été défini de la manière suivante : \n \n1. Consolider les outils de gestion du SPAJ en réponse au rapport 24.603 de la COGES et en vue de l’audit \n\nexterne planifié fin 2024. \n2. Consolider les processus du SPAJ. » \n \n \n\n \n3 Rapport mandat Prefix, version 3, Philippe Lauper, 10 février 2025 \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________6 \n \n\nLe projet a consisté en une refonte complète de la gouvernance et de l’organisation sur la base des constats des \nrapports de la COGES et de Vicario, mais pas limitée à ceux-ci. En particulier, certains processus au sujet desquels \naucune problématique n’avait été identifiée ont néanmoins été analysés. Un COPIL composé de représentants \ndu DSRS et du SPAJ a été constitué pour suivre l’évolution du projet, dans le cadre de réunions régulières. \n \n\n3.2 Plan d’actions \n\n \nSur la base des constats découlant des démarches précitées, un plan d’actions détaillé a été établi, qui a permis \nde documenter l’avancement de la mise en place des mesures envisagées (voir Annexe III). Le plan d’action a été \nconstruit de manière à prendre en compte les recommandations de la COGES et de Vicario. \n\n \n\n3.3 Mesures \n\n \nComme nous l’avons indiqué précédemment, il a été décidé de procéder à une refonte complète de la \ngouvernance du SPAJ, que nous avons schématisée comme suit : \n \n\n \n \n\n3.3.1 Les outils de gestion \n\n \nLes travaux sur les outils de gestion se sont articulés comme suit (extrait du rapport Prefix, précité) : \n \n« La première étape dans la consolidation des outils de gestion du service a été de dresser un inventaire des outils \nexistants, dans un ordre qui suit une logique de niveaux d’abstraction, c’est-à-dire en partant du plus général et \nstratégique pour aller vers le plus précis et plus opérationnel :  \n \n\nDirection du service a. Missions \nb. Valeurs \nc. Objectifs \n \n\nOrganisation des ressources humaines \n \n\na. Organigramme \nb. Matrice des responsabilités \n\n \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________7 \n \n\nOrganisation des activités a. Cartographie des processus \nb. Portefeuille de projets \n\n \n\nConduite du service a. Cartographie des séances de conduite \nb. Indicateurs de performance \n\n \n\n \n\n \nNiveaux d’abstraction des outils de gestion4 \n\n \nDans l’ordre, il s’est agi de : \n \n- dresser un inventaire des outils existants ; \n- proposer des améliorations conjointement avec la direction du service ; \n- mettre en œuvre chacune des propositions d’amélioration. \n \nL’inventaire des outils de gestion et le résumé des améliorations apportées figure à l’annexe IV. \n\nUne partie des outils de gestion est définie par le Règlement GestionNE4, et par le concept QualitéNE, qui \ns’appliquent à l’ensemble des services de l’Etat. C’est en particulier le cas du contrat GestionNE et du MOP. Le \nMOP, pour Mission-Organisation-Prestations, est un document standard du concept « QualitéNE », précité. Il \nconstitue la base de son système de gestion et rassemble les éléments structurants de la gestion du service : \n\n \n-  la description des missions du service (en accord avec le règlement d'organisation du département) \n-  l'organigramme du service \n-  les prestations et leur description \n-  les éléments pour la comptabilité analytique \n\n \n\nMOP – Missions \n\n \n\nAméliorations \n\nRedéfinition des missions générales du service. \nDéfinition des missions des offices et secteurs. \nImplication des cadres du service dans la définition des missions. \n\n \nLe nouvel énoncé de la mission du SPAJ est le suivant : \n« La mission du SPAJ consiste à assurer la prévention, la promotion et la protection de l'enfance et de la jeunesse \net à prendre en charge les adultes en difficultés sociales. Le service développe et finance le dispositif ambulatoire \net institutionnel de soutien et de protection des enfants et des jeunes, se porte garant de leur bien-être en \nassurant la surveillance des lieux d'accueil extrafamilial tout en soutenant financièrement les structures d'accueil \npré et parascolaire. » \n\n \n4 Règlement de gestion opérationnelle des services de l'administration cantonale neuchâteloise (RSN 152.100.003) \n\nhttps://rsn.ne.ch/DATA/program/books/rsne/htm/152.100.003.htm?myD=1734362050416\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________8 \n \n\nLe nouvel énoncé de la mission a été présenté au colloque cantonal du 27 août 2024 et a été validé par les \ncollaborateur-trice-s , sous réserve de quelques remarques et suggestions qui ne remettaient pas en question la \nvalidation. La direction du SPAJ a informé l’ensemble du personnel par courriel le 18 novembre 2024 que « de \ntrès rares commentaires, tous constructifs », lui étaient parvenus et qu’ils seraient considérés dans une \nprochaine révision des missions du SPAJ. \n \nLes missions des offices et des secteurs ont été travaillées avec l’ensemble des cadres supérieurs, à savoir le chef \nde service, ses adjoints, les deux chefs d’office et la déléguée à la jeunesse. Elles sont reflétées dans le document \nPowerPoint « SPAJ – Missions et objectifs », dans les organigrammes (dès le 1.7.2025), le MOP et la cartographie \ndes processus. \n \n\nOffice de la \njeunesse et de la \nfamille (OJEF) \n\n• Assurer la prévention et la promotion de l’enfance et de la jeunesse ainsi que le \nsoutien à la parentalité. \n\nOffice de \nprotection de \nl’enfant (OPE) \n\n• Assurer la protection de l’enfance et de la jeunesse. \n\nOffice de \nprotection de \nl’adulte (OPA) \n\n• Assurer la prise en charge des adultes en difficultés sociales sous l’angle de la \nreprésentation et de la gestion patrimoniale et administrative. \n\n• Offrir un espace d’orientation des administré-e-s (consultations sociales). \n• Participer à l’instruction des dossiers en mesures de protection sous mandat de \n\nl’APEA (enquêtes sociales). \n\nOffice des \nprestations socio-\néducatives (OPSE) \n\n• Pour les institutions d'éducation spécialisée, les familles d'accueil et les centres \nd’accompagnement : \n\n• Délivrer les autorisations d’exploiter. \n• Garantir la surveillance dans le respect de l’ordonnance sur le placement d’enfants. \n• Soutenir les organismes. \n• Assurer la planification des dispositifs cantonaux en matière d’accueil extrafamilial \n\ndes enfants. \n\nOffice de l’accueil \nextrafamilial de \njour (OAEJ) \n\n• Pour les structures d’accueil extrafamilial de jour et les parents d’accueil de jour : \n• Délivrer les autorisations d’exploiter. \n• Garantir la surveillance dans le respect de l’ordonnance sur le placement d’enfants. \n• Soutenir les organismes. \n• Assurer la planification des dispositifs cantonaux en matière d’accueil extrafamilial \n\ndes enfants. \n\nFinances et \nContrôles \ninternes (FCI) \n\n• Assurer les tâches comptables et financières du service. \n• Mettre en œuvre et optimiser le système de contrôles internes du service. \n• Gérer les subventions de l’ensemble des partenaires du service. \n• Assurer le versement des honoraires des curateurs privés. \n\nPersonnel & \nProjets \nstratégiques (PPS) \n\n• Gérer les ressources humaines du service, y inclus le perfectionnement. \n• Gérer la coordination des projets stratégiques du service. \n• Organiser les ressources logistiques et informatiques du service. \n\nAffaires juridiques \n(AFJU) \n\n• Fournir un appui juridique à la direction du service et aux autres offices et secteurs \ndu service. \n\nCommunication \n(COM) \n\n• Définir et mettre en œuvre une politique active d'information et de communication \npour le service. \n\n \n \n\nCommentaires \n \nIl s’agissait de répondre au constat du rapport Vicario selon lequel « on assistait à un non-alignement des \nmissions, des objectifs et des valeurs perçues par une grande majorité de personnes, entre la vision de \nl'encadrement supérieur et celle des équipes. »  \n \n\n \n \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________9 \n \n\n \nLa définition des missions est la clé de voûte de l’organisation d’une collectivité publique. Les missions du SPAJ \nsont définies dans les bases légales applicables. Celles-ci n’ayant pas été amendées, les modifications \napportées sont essentiellement d’ordre terminologique, afin de mieux tenir comptes des réalités actuelles et \ndes évolutions sociétales. Ces nouvelles définitions, qui ont fait l’objet d’échanges avec les cadres et les \ncollaborateur-trice-s , ont servi de base au travail sur les objectifs et les valeurs (voir ci-dessous) afin de les \naligner.  \n \n\n \n\nValeurs \n\n \n\nAméliorations \n\nDéfinition des valeurs du service. \nImplication de tout le personnel du service dans la définition des valeurs. \n\n \nL’ensemble du personnel a été sollicité par le biais d’un sondage en ligne réalisé avec l’aide de l’Office \nd’organisation. Septante réponses ont ainsi été obtenues. Après un travail d’analyse et de synthèse, il en est \nrésulté les valeurs suivantes, regroupées par thématique : \n \n- Valeurs humaines et éthiques :  agir par des comportements justes, équitables, solidaires et respectueux \n\nen valorisant la dignité, l’intégrité et l’humanité de chacun-e. \n- Relations et collaboration : mettre l’accent sur l’importance des liens humains, de la communication et la \n\ncoopération en promouvant des interactions basées sur la confiance, l’entraide et la reconnaissance \nmutuelle.  \n\n- Qualités personnelles : encourager toute démarche individuelle favorisant l’autonomie et la créativité tout \nen valorisant l’authenticité, la rigueur et la capacité d’adaptation face aux défis.  \n\n- Émotion & bien-être : être attentifs à nos faits et gestes au quotidien dans le but de contribuer à la sérénité \net de respecter des besoins individuels de chacun-e  \n\n- Protection & sécurité : préserver un environnement sûr, stable et bienveillant en anticipant les risques et \nen apportant un soutien adapté à chacun-e. \n\n \nLe conseil de direction a décidé d’effectuer un nouveau sondage, prévu dans la deuxième quinzaine de février \n2025. Il est prévu de créer ensuite un visuel résumé qui sera communiqué à l’ensemble des collaborateur-trice-\ns et qui figurera sur le site intranet du service. \n \nL’ordre du jour standard du colloque cantonal annuel a été modifié pour inclure systématiquement la revisite et \nla revalidation chaque année, non seulement des valeurs, mais également des missions générales du service par \nl’ensemble des collaborateur-trice-s . A cette occasion, les valeurs et les missions seront expliquées à nouveau. \nLa question « est-ce que tout le monde peut vivre avec ces valeurs et ces missions ? » sera posée. Les \ncollaborateur-trice-s auraient ainsi l’occasion de s’exprimer à ce moment-là. \n \nIl a été décidé de nommer aussi un « Chief Strategy Officer (CSO) », qui soit le garant des principes de \ngouvernance du service, notamment les missions et les valeurs. Il s’assurera dans chacune des séances du conseil \nde direction que les décisions prises dans ces séances soient en ligne avec ces principes directeurs. Enfin, un \nindicateur de gouvernance sera mis en place qui permettra de suivre si le SPAJ reste en ligne avec ses principes. \n \n\nCommentaires \n \nIl s’agissait ici aussi d’aligner les missions, les objectifs et les valeurs. Le rapport Vicario a effectivement mis en \nlumière la perte de sens ressentie par une partie des collaborateur-trice-s . Cependant, les valeurs sont des \nnotions qui ne sont pas directement liées aux missions et aux objectifs. Elles dépendent de l’environnement de \ntravail, appelé aussi environnement interne (voir 4.2.5 ci-dessous), qui reflète la culture de l’entité. Dès lors, \nleur alignement ne peut pas être constaté de manière factuelle. Néanmoins, les valeurs doivent être \ncommuniquées et partagées. \n \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________10 \n \n\nContrat GestionNE - Objectifs \n\n \n\nAméliorations \n\nRedéfinition des objectifs selon la règle SMART. \nDéfinition des objectifs des offices et secteurs. \nImplication des cadres du service dans la définition de leurs objectifs. \n\n \nLes objectifs du service sont redéfinis annuellement d’entente avec le département dans le contrat avec le DSRS, \ncomme prévu par le concept GestionNE. Pour 2025, 43 objectifs ont été fixés, avec une échéance, un indicateur \n(financier, temporel, qualitatif ou quantitatif) et une valeur cible à atteindre. Les missions et objectifs des offices \net secteurs, qui ont été construits et discutés avec les cadres, sont formulés dans le document PowerPoint « SPAJ \n– Missions et objectifs ». \n \n\nCommentaires \n \nIl s’agissait là encore d’aligner les missions, les objectifs et les valeurs. Dans le cadre du MOP, les objectifs sont \nprésentés liés aux prestations (ou missions) du SPAJ et donc naturellement alignés sur elles.  \n \n\n \n\nOrganigramme \n\n \n\nAméliorations \n\nRéorganisation du service pour une meilleure efficacité et pour répondre aux besoins d’évolution future. \nRedéfinition du comité de direction du service. \nImplication des cadres du service dans la définition de l’organigramme. \n\n \nLe contexte a impliqué plusieurs versions successives de l’organigramme, qui matérialisent les modifications \norganisationnelles suivantes : \n \nOrganigramme « de sortie de crise », septembre (Annexe VI) \n \n- Dissolution de l’Office des structures d’accueil extrafamilial et des institutions d’éducation spécialisées \n\n(OSAE), placements de ses missions sous la responsabilité des chef-fe-s de service adjoint-e-s (unité de \nl’accueil de jour (UAEJ) et unité des prestations socio-éducatives (UPSE)) \n\n- Redéfinition d’un des postes de chef-fe-s de service adjoint-e-s avec une fonction spécifique RH (RH et \naccueil extrafamilial) \n\n- Rattachement de l’unité de promotion aux activités de jeunesse (UPAJ) au chef de service adjoint RH et \naccueil extrafamilial \n\n- Définition d’une nouvelle unité d’appui communication et juridique à créer avec un juriste et un chargé de \ncommunication \n\n- Nouvelle fonction à l’unité financière et contrôles internes (UFCI) pour un-e spécialiste système qualité et \norganisation afin de simplifier et améliorer les processus de travail. Cette fonction devait également \nassumer les tâches relatives à la définition de la participation financière des parents aux frais de placement \ndes enfants placés. \n\n \nModifications au 1er juillet 2024 \n \n- Retour de l’UPAJ en subordination directe au chef de service \n- Renonciation à créer une unité spécifique pour la communication et l’appui juridique.  \n- Affectation de la chargée de communication à l’adjoint en charge des RH et de l’accueil extrafamilial  \n- Affectation du poste vacant de spécialiste juridique à l’adjointe en charge des finances et des institutions.  \n- Rattachement des infrastructures et la logistique à l’adjoint en charge des RH et de l’accueil extrafamilial. \n- Scission de l’antenne des montagnes de l’OPE en deux équipes distinctes, à la suite du constat que la taille \n\nde l’équipe devenait trop grande à gérer pour un seul responsable d’équipe. \n \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________11 \n \n\nModifications au 1er janvier 2025 (Annexe VII) \n \n- Affectation de la chargée de communication au chef de service (fonction transversale, secteur) \n- Affectation du poste vacant de spécialiste juridique au chef de service (fonction transversale, secteur) \n \nModifications au 1er juillet 2025 \n \n- L’Unité de promotion aux activités de jeunesse (UPAJ) deviendrait un office : Office de la jeunesse et de la \n\nfamille (OJEF) avec à sa direction, l’actuelle déléguée à la jeunesse. \n- Rattachement de l’Unité de l’accueil de jour (UAEJ) et de l’Unité des prestations socio-éducatives (UPSE) \n\nau chef de service et transformation en offices. \n\n \nVision future envisagée (Annexe VIII) \n \n- Création à l’OPE d’un pool de personnel administratif, qui puisse œuvrer pour toutes les antennes de l’OPE \n- Regroupement de l’OPE en équipes spécialisées, plutôt que géographiques \n- Création à l’OPA d’un pool de personnel administratif, qui puisse œuvrer pour toutes les antennes de l’OPA \n- Mise sur pied d’antennes au Val-de-Ruz et au Val-de-Travers \n\n \nLes activités principales du service sont regroupées en missions stratégiques et en fonctions transversales ; cette \nreprésentation sert de base à l’établissement de l’organigramme et à la composition du nouveau conseil de \ndirection. \n \n\nCommentaires \n \nUn sentiment de flou concernant les fonctions de certains cadres, en particulier le rôle et la fonction des adjoint-\ne-s au niveau de la Direction et de l'OPE, avait été relevé dans le déroulement des processus. Par ailleurs, une \npartie des collaborateur-trice-s regrettait la lenteur administrative. \n \nL’organigramme est l’élément de base des réflexions menées dans le cadre de la définition de la nouvelle \ngouvernance du SPAJ. Les versions successives ont été largement discutées avec les cadres du service et ont \nfait l’objet de plusieurs variantes. Les modèles retenus, en relation avec la matrice des responsabilités (voir ci-\ndessous), ont notamment pour objectif de favoriser la disponibilité des cadres pour les équipes et une plus \ngrande fluidité des processus. \n \nLa vision future envisagée fait sens, et sa mise en œuvre différée vise à prendre en compte les reproches relatifs \nà une trop grande rapidité des changements organisationnels passés. Il s’agit aussi, dans un premier temps, \nde finaliser et digérer les nombreuses démarches entreprises dans le cadre de la réorganisation. \n \nComme le rapport Vicario le recommandait : \n \n-  les fonctions transverses ont été renforcées par les nouveaux secteurs « Affaires juridiques » et \n\n« Communication » et par l’attribution de la responsabilité de projets stratégiques à un adjoint de \ndirection. \n\n- les missions stratégiques, ou « métier », sont gérées par des chefs d’office. Les adjoint-e-s de direction \ngèrent en principe des secteurs transverses (finances et contrôles internes, personnel et projets \nstratégiques). Cependant, durant une phase transitoire, l’OPSE reste géré par la cheffe de service adjointe \n« Finances et contrôles internes », et l’OAEJ continuera d’être sous la responsabilité du chef de service \nadjoint «Personnel et projets stratégiques ». \n\n- la structure managériale de l'OPE a été renforcée par la scission de l’antenne des montagnes en deux \néquipes distinctes. \n\n- le service des ressources humaines a été consulté au sujet des modifications envisagées, qu’il a \nglobalement soutenues.  \n\n \n\n \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________12 \n \n\n \n\nMatrice des responsabilités \n\n \n\nAméliorations \n\nCréation d’une matrice des responsabilités reliant les activités et les rôles et identifiant les suppléances. \nImplication des cadres du service dans la définition de la matrice. \n\n \nLa matrice des responsabilités a été créée sous forme d’un tableau qui recense les activités (en ligne) et les \nfonctions responsables et suppléantes (en colonne).  \n\n \n\nCommentaires \n \nLe rapport Vicario relevait un « mélange des rôles et des responsabilités au niveau supérieur de la hiérarchie \n\n(chef de service, chefs d'office et adjoint-e-s) », « entrainant un flou dans les processus décisionnels ». La \nmatrice définit maintenant clairement les activités et rôles de chaque fonction et évite, ou du moins limite, les \nmélanges de rôles. Subsistent encore, de manière transitoire, les cas de la gestion de l’OPSE (ad intérim) et de \nl’OAEJ par les chef-fe-s de service adjoint-e-s, en plus de leurs tâches transversales (voir outil de gestion \n« organigramme » ci-dessus). \n \nLes activités mentionnées dans la matrice des responsabilités sont liées aux missions du service et pas \nformellement aux processus de la cartographie (ci-dessous), qui sont actuellement revus. Il est primordial que \nles processus, une fois redéfinis, soient alignés avec la matrice des responsabilités. \n \n\n \n\n \n\nCartographie des processus \n\n \n\nAméliorations \n\nPriorisation des processus. \nIdentification des processus à améliorer. \nIdentification des processus manquants. \n\n \nLes processus ont été cartographiés, en relation avec les prestations du service, telles que définies dans le MOP \n(voir ci-dessus). Une analyse a été menée afin de déterminer si des processus étaient manquants ou à améliorer, \navec une définition du niveau de priorité. Les considérations liées aux processus figurent au chiffre 3.3.2. ci-\ndessous. \n \n\nPortefeuille de projets \n\n \n\nAméliorations \n\nAffinage du modèle en fonction des besoins du service. \n\n \nUn fichier de suivi du portefeuille des projets a été développé, qui comprend plusieurs parties : description \n(notamment identifiant, thématique, mandant, nom, niveau envergure, début, fin, priorité, responsable, \néchéances importantes, etc.),  statut d’avancement et performance (objectifs, délais, coûts, risques, ressources, \nblocages, actions correctrices). La liste des projets est celle qui est convenue avec le DSRS, et qui fait l’objet d’une \ngestion de projet ainsi que d’une classification selon ses directives. Un fichier Excel et des documents stockés sur \nSharePoint sont prescrits dans ce cadre, ce qui limite la marge de manœuvre du SPAJ s’il souhaite éviter des \ndoublons. Un processus est en place concernant la mise à jour de la liste, sous la responsabilité du responsable \ndes projets. \n \n \n \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________13 \n \n\nCommentaires \n \nCe document répond à la recommandation de Vicario d’ « établir une feuille de route des projets qui seront \npriorisés et définir des responsables de projets » et de « réaliser une planification stratégique avec les parties \nprenantes pour leur mise en œuvre et leur financement. » La version du 20 décembre 2024, que nous avons \nconsultée, listait 29 projets dont certains figurent aussi dans les objectifs du contrat GestionNE. \n \nVicario recommandait de renforcer l'esprit d'équipe futur, notamment au travers de projets transversaux. Le \nportefeuille de projet comprend un certain nombre de projets transversaux tels que « Accompagnement des \n16-25 ans au sein du SPAJ »,  « Définition et mise en place d'un dispositif de communication interne et externe \nau service », « Analyser la charge de travail semestriellement dans les secteurs du service » ou encore « Définir \ndes indicateurs par secteur ». \n \n\n \n\nCartographie des séances \n\n \n\nAméliorations \n\nIdentification des séances avec leurs objectifs, fréquence, participants, lieu, etc. \nProposition d’ajustements aux séances pour en améliorer l’efficacité et la cohérence. \n\n \nLa formalisation d’une cartographie des séances a permis d’en revoir le concept, en relation avec les réflexions \nsur l’organigramme et sur la matrice des responsabilités. En marge des réflexions sur la composition de l’équipe \nde direction du service et de son fonctionnement, les modifications apportées ont pour objectif de rapprocher \nl’ensemble de ses membres. Le nouveau conseil de direction se rencontre bimensuellement pour 2 heures, avec \nun ordre du jour fondamentalement revu et une localisation ramenée à l’interne, avec l’objectif de visiter en \nrotation l’ensemble des sites du SPAJ. Les trilatérales ont été remplacées par des bilatérales.  La cartographie \nformalise les objectifs, l’organisation et la fréquence des séances ordinaires de gouvernance du service : \n \n\nSéance Objectifs Participant-e-s Ordre du jour Fréquence \n\nColloque \ncantonal du \nservice \n\nObtenir l'engagement \ndu personnel sur les \nrègles de gouvernance \ndu service \nRenforcer la cohésion \ndu service \nFaire un focus sur un \nsecteur du service \nTravailler sur une \nthématique \nparticulière propre au \nservice \n\nPersonnel du \nservice \n\n1. Accueil & Introduction \n2. Synthèse de la revue annuelle \n\ndu service \n3. Révision des missions et des \n\nvaleurs \n4. Focus sur un secteur du \n\nservice \n5. Atelier sur un thème critique \n\npour le service \n6. Temps de partage \n7. Conclusion & clôture \n\n1x / année \n\nConseil de \ndirection \n\nTransmettre les \ninformations venant \ndu département  \nAssurer le suivi des \nindicateurs du service \nAjuster la stratégie ou \nles règles de \ngouvernance si \nnécessaire \nRenforcer la cohésion \nde l'équipe de \ndirection \n\nChef-fes \nd'office \nResponsables \nde secteur \nAssistante de \ndirection \n\n1. Introduction \n2. Communications C-SPAJ \n3. Revue des indicateurs du \n\nservice \n4. Evaluation des nouveaux \n\nprojets \n5. Consultations du conseil \n6. Divers, conclusion et clôture \n\n2x / mois \n\n  \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________14 \n \n\nSéance Objectifs Participant-e-s Ordre du jour Fréquence \n\nBilatérale C-DSRS \n/ S-SPAJ \n\nSynchronisation entre \nle chef de \ndépartement et le chef \nde service \n\nC-DSRS \nSG-DSRS \nC-SPAJ \n\nGéré par le C-DSRS  \n\nPlénière Echanges entre le chef \nde département et le \nconseil de direction du \nservice \n\nC-DSRS \nSG-DSRS \nConseil de \ndirection \n\nGéré par le C-DSRS  \n\nRevue annuelle \ndu service \n\nDéfinition des objectifs \nde l'année n+1 \nMesures \nd'amélioration du \nservice \n\nConseil de \ndirection \nResponsables \nd'équipe \nReprésentant-\ne-s du \npersonnel \n\n1. Introduction \n2. Revue des indicateurs du \n\nservice \n3. Revue des projets \n4. Résultats de l’enquête \n\nexterne/interne \n5. Retour sur la répartition des \n\ntemps sur activités (CATS) \n6. Résultats financiers \n7. Constats, discussions, \n\nmesures d’améliorations, \nobjectifs année suivante \n\n8. Divers, conclusion et clôture \n\n1x / année \n\n \nLes séances de coordination / intervision sont mentionnées à titre indicatif.  En effet, elles ne sont pas \nconsidérées par la direction du SPAJ comme des séances de gouvernance du service. Elles sont donc laissées, \ndans le cadre de leur autonomie de gestion, à l’appréciation des responsables de secteur/office, pour ce qui \nconcerne leur fréquence, durée, audience, etc. : \n\n \n\nSéance Objectifs Participant-e-s Ordre du jour \n\nColloque \nd'office \n\nTransmettre les décisions venant \nde la hiérarchie \nCréation de liens et cohésion \nd'équipe \nRéflexion sur des thématiques \nciblées  \nPartage des savoirs, culture du \nréseau et intervision \n \n\nTout le \npersonnel du \nsecteur social \n\n1. Introduction, PV et agenda \n2. Informations CO \n3. Présentation de situations \n4. Délégation \n5. Temps de partage  \n6. Divers, conclusion et clôture \n\nRéunion \nd'équipe \n\nTransmettre les décisions venant \nde la hiérarchie \nCoordonner le travail de l'équipe \nLever les points bloquants \nopérationnels \nIntervision d'équipe \n\nTout le \npersonnel de \nl'équipe \nChef-fe \nd'office/secteur \n(selon ordre du \njour) \n \n\n1. Accueil & Introduction \n2. Coordination \n3. Temps de partage \n4. Divers, conclusion et clôture \n\nBilatérales Coordonner le travail d'un \ncollaborateur avec son supérieur \nhiérarchique ou avec un/plusieurs \npair-s \n \n\nSelon besoins Selon besoins \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________15 \n \n\n \n\n \n\nSéance Objectifs Participant-e-s Ordre du jour \n\nPlateforme \nd'échange \n\nEchanger sur les pratiques entre \npairs \n\nEquipes sociales \nResponsables \nd'équipes \n(selon OJ) \nResponsables \nde \nsecteur/office \n(selon OJ) \n \n\n1. Accueil & Introduction \n2. Atelier sur une thématique \n\nparticulière \n3. Divers, conclusion et clôture \n\nColloque \nsecrétariat \n\nHarmonisation des pratiques  \nFormation et partage des savoirs  \nIntervision \n\nTout le \npersonnel des \nsecrétariats \n\n1. Accueil & Introduction \n2. Atelier sur un thème critique \n\npour l'office \n3. Temps de partage \n4. Divers, conclusion et clôture \n \n\nCoordination / \nColloque \nResponsables \nd’équipes  \n(OPE/OPA) \n\nCoordonner la mise en œuvre des \ndécisions stratégiques \nCoordonner le travail des équipes \nSuivi de la "vie" des équipes (dont \nRH) \nSuivi des indicateurs \nSuivi des projets et des courriers \nInformation des dossiers sensibles \nLever les points bloquants \nopérationnels \nIntervision \n\nResponsables \nd'équipes \nAssistante de \nchef-fe d'office \n\n1. Introduction \n2. Vie des équipes \n3. Suivi de la mise en œuvre des \n\ndécisions stratégiques \n4. Suivi des indicateurs \n5. Suivi des projets et des courriers \n6. Revue des dossiers sensibles \n7. Points bloquants opérationnels \n8. Placements \n9. Temps de partage \n10. Divers, conclusion et clôture \n\n \n\n \n\n \n\nCommentaires \n \nLa cartographie des séances contribue à la formalisation de la gouvernance du service, qui est donc connue de \ntous. Les caractéristiques des séances y sont définies, ce qui permet à chaque personne concernée d’en \nconnaître les objectifs et l’organisation. \n \nLes séances constituent une des plateformes de communication devant favoriser les échanges bidirectionnels \nentre les responsables et les autres collaborateur-trice-s . En plus de l’échange d’informations, elles jouent un \nrôle primordial de coordination, notamment dans les organisations qui regroupent plusieurs secteurs et des \nfonctions transversales, comme le SPAJ. Certaines séances peuvent se prêter au développement de projet sous \nune forme participative. \n \nLa cartographie des séances répond également aux recommandations de Vicario de « prévoir davantage de \ntemps d'échange de manière générale, plus particulièrement afin d'accompagner la bonne compréhension des \ncommunications officielles » et « d’organiser quelques fois par année des réunions intégrant tous les niveaux \nd'encadrement pour favoriser l'échange sur des thématiques globales de développement du service. ». La \npériodicité choisie n’est pas celle préconisée par Vicario, mais elle nous semble appropriée pour des \nthématiques à évolution lente comme la stratégie de développement du service.  \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________16 \n \n\nIndicateurs de performance \n\n \n\nAméliorations \n\nIdentification des indicateurs par office et secteur. \nImplication des cadres du service dans la définition des indicateurs. \n\n \nLa mise sur pied des indicateurs de performance en est à ses débuts, par la réalisation d’une liste d’une centaine \nd’éléments, classés par office/secteur, et qui mentionne la fréquence d’analyse.  \n \n\nCommentaires \n \nUn travail conséquent doit encore être réalisé : \n \n- sélection et priorisation des indicateurs. \n- identification ou création des sources de données. \n- définition des valeurs-cibles, en relation avec les objectifs du service. \n- lien avec les missions, les prestations et les processus. \n- attribution des responsabilités, communication. \n- élaboration des documents de suivi, rapports. \n- définition d’un processus de mise à jour. \n \n\n \n\n \n\n3.3.2 Les processus \n\n \nLes processus ont été inventoriés et classés afin de déterminer ceux qui devaient être revus, en première, puis \nen seconde priorité. Il a été décidé de se focaliser dans un premier temps sur les processus qui manquaient de \nformalisation et ceux qui étaient touchés par les problématiques relevées dans le cadre de l’audit Vicario.  \n \nChaque processus doit être documenté de la manière suivante : \n \n• Un logigramme qui décrit le processus. \n• Un document qui précise les étapes du logigramme là où cela est nécessaire. \n• Une liste de documents annexes qui se réfèrent au processus (fiches de suivi, modèles de rapport, etc.). \n\n \nChaque processus sera intégré au système de contrôle interne et pourra être documenté sur la plateforme \nSignavio.  \n \n\nLes processus prioritaires \n\n \n\nProcessus But succinct du processus Etat au 10.2.2025 \n\nRéaliser les \nenquêtes \nsociales \n\nRépondre aux demandes des autorités judiciaires à la suite de \nsignalements portant sur des allégations de maltraitance à l’égard \ndes enfants. Il s’agit pour l’IPE de réaliser une enquête sociale qui \npermette de « brosser » le portrait social de l’enfant et de sa famille, \nainsi que de formuler des propositions d’accompagnement ou de \nclassement pour la suite. \n \n\nLogigramme et \nprocédure en cours \nde validation \n\nGérer les \nmandats \njudiciaires \n\nAssumer les mandats judiciaire (curatelle ou tutelle ou assistance \npersonnelle). Il s’agit pour l’IPE, relativement à toutes les tâches qui \nlui sont dévolues judiciairement, d’accompagner l’enfant et \nl’ensemble de la famille. \n \n\nLogigramme et \nprocédure en cours \nde validation \n\n  \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________17 \n \n\nProcessus But succinct du processus Etat au 10.2.2025 \n\nIndications Identifier les besoins de placement à la suite de la constatation d’un \ndanger pour l’enfant,  \nLe cas échéant, préparation et coordination du placement avec les \npartenaires concernés. Préparation d’un rapport de placement \nadressé à l’AUJU pour validation. \n \n\nLogigramme et \nprocédure en cours \nde validation \n\nSuivi du \nplacement \n\nDécliner et harmoniser les objectifs du placement, déterminer si les \nobjectifs doivent être ajustés, participer aux réseaux, bilans et \nsynthèses, déterminer si le placement doit être poursuivi ou terminé, \nen relation avec l’AUJU. \n \n\nLogigramme et \nprocédure en cours \nde validation \n\nGérer les \nmandats \nvolontaires \n\nAssumer les mandats volontaires (souhait de la famille d’être \naccompagnée dans le cadre socio-éducatif qui est le sien). Il s’agit \npour l’IPE, relativement à toutes les tâches qui lui dévolues, \nd’accompagner l’enfant et l’ensemble de la famille. \n \n\nProcédure en cours \nde finalisation \n\nAutoriser \nles familles \nd’accueil \n\nPour le secteur FA, le processus d’autorisation passe par une enquête \nsociale (en moyenne 12 heures d’entretien), puis la rédaction d’un \nrapport qui préavise la demande d’autorisation ; ce rapport est \nsoumis pour relecture à la FA concernée et, une fois ce rapport \nvalidé, l’autorisation est établie et validée par l'IME. \n \n\nLogigramme et \nprocédure en cours \nde validation \n\nSurveiller \nles familles \nd’accueil  \n\nLes IME assurent un suivi régulier des FA, dont le rythme dépend des \nbesoins (en principe tous les trois mois). Une partie importante de la \nsurveillance consiste en du soutien, par messagerie, téléphone ou \nvisite sur place ; il s’agit d’aider la FA à se positionner de manière \nadéquate dans l’accueil du/des enfants qu’elle reçoit. \n \n\nLogigramme et \nprocédure en cours \nde validation \n\n \n\nLes processus de seconde priorité \n\n \n\nProcessus Etat au 10.2.2025 \n\nGestion du portefeuille de projets A faire \n\nGestion des ressources humaines A faire \n\nGérer les placements d’enfants en vue d’adoption A faire \n\nGérer les mandats financiers Nouveau – à faire \n\nGérer les placements d’urgence Nouveau – à faire \n\nInformer et sensibiliser les 0-25 ans A faire \n\nSoutien de projets jeunes A faire \n\nAutoriser les lieux d’accueil de jour Procédure en cours de finalisation \n\nSurveiller les lieux d’accueil de jour A faire \n\nAutoriser les lieux d’accueil/institutions d’éducation spécialisée A faire \n\nSurveiller les institutions d’éducation spécialisée Ebauche logigramme \n\nTraitement demandes supplémentaires Ebauche logigramme \n\n \n \n\nCommentaires \n \nLa revue et la documentation des processus prioritaires pour le SPAJ est encore en phase de travail et nous \nn’avons donc pas été en mesure d’en faire l’analyse. Une fois conçus et documentés par l’équipe de projet, les \nprocessus devront encore faire l’objet d’une validation formelle au sein des différentes équipes. Il est prévu \nque les autorités judiciaires soient également consultées au sujet des processus concernant les enquêtes \nsociales et l’indication de placement. \n \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________18 \n \n\n \n \n\n4. AVIS DE L’EXPERT \n \nNous avons structuré notre analyse sous trois angles : \n \n\n- La méthode de travail utilisée dans le cadre du projet de réorganisation est-elle pertinente ? \n- La nouvelle organisation répond-elle aux problématiques soulevées par l’audit et la COGES ? \n- La nouvelle organisation est-elle à même de répondre aux attentes ? \n\n \n\n \n\n4.1 La méthode de travail utilisée dans le cadre du projet de \n\nréorganisation est-elle pertinente ? \n\n \nLa méthode de travail a été structurée selon les axes suivants : \n \n\n- Une méthodologie standard d’optimisation et de consolidation des outils de gestion (raison d’être & \nvaleurs, organisation des ressources humaines,  organisation des activités). \n\n- L’analyse et la prise en compte des constats de l’audit Vicario et du rapport de la COGES. \n- Une démarche participative, encadrée par le spécialiste externe, impliquant les cadres et le personnel. \n\n \n \n\n4.1.1 Le recours à un spécialiste externe et à sa méthodologie  \n\n \nLa méthodologie préconisée par le consultant est décrite au chapitre 3.1.2. Il s’agit d’une méthodologie standard \nd’optimisation et de consolidation des outils de gestion, dans le cadre d’une refonte complète d’une \norganisation. Un travail sur la raison d’être et les valeurs est d’abord effectué, puis l’organisation des ressources \nhumaines et enfin l’organisation des activités. Les outils de gestion sont les outils classiques préconisés par la \nlittérature et les bonnes pratiques. \n \n \n\n4.1.2 La prise en compte des constats \n\n \nDans la mesure où la décision de refonte de la gouvernance découle de constats de dysfonctionnements et de \npotentiels d’amélioration, il était indispensable d’en tenir compte dans le déroulement des travaux. Une analyse \na donc été menée, prévoyant des mesures liées aux constats, et conduisant à l’élaboration d’un plan d’actions \nadapté. \n \n \n\n4.1.3 Une démarche participative \n\n \nNous avons pu constater que la réorganisation s’effectue en intégrant les cadres et les collaborateur-trice-s dans \ndes processus participatifs, sous la forme de groupes de travail, de sondages, de questionnaires, de \nconsultations et de validations. \n \n\nGroupes de travail initiaux \n \nComme nous l’avons indiqué au chapitre 3, deux groupes de travail ont été mis sur pied avec pour objectif de \nproposer des mesures d’amélioration des processus et du climat de travail.  \n \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________19 \n \n\nLe groupe « climat de travail » était composé comme suit : \n \n- le chef de service ; \n- le conseiller stratégique du DFDS ; \n- le chef de l’OPE ; \n- le chef de l’OPA ; \n- le chef de l’OSAE ; \n- un responsable d’équipe OPE ; \n- une responsable d’équipe OPA ; \n- des collaborateur-trice-s (1 OPE, 1 OPA, 1 OSAE, 1 UF et 1 DéJ). \n \nLes représentants des collaborateur-trice-s ont été désigné-e-s par les différentes équipes. \n \nLe groupe d’amélioration des processus, focalisé sur l’OPE et l’OSAE, comprenait le chef de service, la cheffe de \nservice adjointe Finances & administration, le chef de l’OPE alternativement avec celui de l’OSAE, et 4 \ncollaborateur-trice-s (3 OPE (un par équipe) et 1 OSAE). Les représentant-e-s de l’OPE et de l’OSAE ont été \ncoopté-e-s par les différentes équipes. \n \nLes séances des groupes de travail étaient structurées par un ordre du jour envoyé préalablement. Un procès-\nverbal décisionnel était rédigé pour chacune des séances. Dès sa validation (lors de la séance suivante), le procès-\nverbal était publié sur le site Intranet du service. Un message à l’ensemble du personnel a permis de \ncommuniquer cette information. En appui à ces publications, chacun-e des membres du GT était responsable de \nrestituer le contenu des discussions au sein de son équipe. \n \n\nSuite du projet \n \nDès le mois de juillet 2024, la société Prefix est intervenue et a sollicité les deux adjoint-e-s au chef de service. \nAprès les premières analyses, le chef de service a été associé aux travaux, puis les réflexions ont été partagées \navec les trois autres membres du colloque de direction (le chef de l’OPE, la cheffe de l’OPA et la déléguée à la \njeunesse). Des rencontres avec les responsables d’équipe ont permis de partager l’ensemble des réflexions et \noptions considérées. Enfin, des rencontres avec les collaborateur-trice-s ont été organisées, particulièrement \ndans les secteurs où les réflexions pouvaient conduire à des éventuels changements, dans le but de les leur \nsoumettre et de recueillir leurs opinions. \n\n \nLa revue des processus n’est pas finalisée au moment de l’émission du présent rapport, mais la suite de la \ndémarche prévoit une consultation et une validation par les équipes concernées. \n\n \nUne enquête de satisfaction interne a été menée en novembre 2024, à laquelle 89 personnes ont répondu. Ses \nrésultats indiquent que les modifications déjà mises en œuvre et les travaux en cours ne satisfont pas encore \nune partie des collaborateur-trice-s du service. La note moyenne relative à l’organisation reste insatisfaisante,  \nen particulier à l’OPE. Seule l’appréciation globale concernant la charge de travail a véritablement progressé \ndepuis 2019, ce qui est néanmoins positif. Il faut noter que cette enquête ne permet malheureusement pas de \nmesurer la satisfaction des collaborateur-trice-s au sujet de la nouvelle gouvernance, objet de la présente \nanalyse. En effet, l’enquête a été réalisée alors que la réorganisation était encore dans une phase de projet loin \nd’être finalisée, avec de nombreux éléments encore indéterminés. Par exemple, le travail sur la simplification \ndes processus, qui devrait normalement impacter positivement le quotidien des collaborateur-trice-s, n’avait pas \nencore débuté. Il sera nécessaire, selon nous, de conduire ultérieurement une nouvelle enquête de satisfaction \nauprès de collaborateur-trice-s au sujet de la réorganisation, une fois que ses composantes principales seront \nstabilisées et que le nouveau fonctionnement aura suffisamment de vécu. \n\n \n\n4.1.4 La consultation du Service des ressources humaines de l’Etat (SRHE) \n\n \nComme le recommandait Vicario, le SRHE a été consulté au sujet des modifications organisationnelles \nenvisagées. Il a transmis son retour par courriel du 19 décembre 2024. Il a indiqué en substance que \nl’organisation proposée lui semblait répondre aux besoins de séparation des tâches et salué qu’elle s’inscrivait \ndans une démarche participative. Le SRHE ne s’est pas prononcé sur la pertinence des hausses envisagées \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________20 \n \n\nd’effectifs, mais a relevé que « la prise en compte de potentielles hausses conséquentes dans la réflexion… \npermettait une vision sur le long terme de la structure dans un souci de stabilisation de l’organisation ». Le SRHE \na enfin précisé que « la nouvelle organisation nécessitera la création de nouvelles fonctions et la réévaluation \nd’autres fonctions. Toutes les fonctions de direction seront concernées. ». \n \nNous considérons que la méthode de travail utilisée dans le projet de refonte de gouvernance est adaptée aux \ncirconstances et donc pertinente. Elle optimise et complète les outils de gestion existants, en cohérence avec \nles principes de gestion de l’Etat et les bonnes pratiques, avec une focalisation sur les potentiels d’amélioration \nidentifiés dans le cadre de l’audit. La démarche s’est également voulue participative, malgré les limites imposées \npar des délais relativement serrés. \n\n \n\n \n\n4.2 La nouvelle organisation répond-elle aux problématiques soulevées par \n\nl’audit et la COGES ? \n\n \nComme déjà mentionné, les travaux ont été conduits dès le début avec pour objectif de prendre en compte les \nobservations émanant de la COGES et de Vicario. Nous formulons néanmoins les commentaires et précisions \nsuivants : \n \n\n4.2.1 Taille et missions du SPAJ \n\n \nLa COGES craignait que le nouvel organigramme « ne renforce la conviction que les dynamiques négatives \nintrinsèques au service sont dues à l’étendue de son champ d’action et à l’importance des responsabilités qu’il \ncumule. La grande taille du service implique directement une chaîne hiérarchique plus longue. Or, l’accumulation \nde niveaux hiérarchiques est identifiée par les acteur-trice-s du terrain comme l’une des principales \nproblématiques du SPAJ.». La COGES allait « jusqu’à s’interroger quant à la nécessité de réorganiser le SPAJ en \nentités plus petites.».  \n \nNous relevons tout d’abord que s’agissant des diverses missions du SPAJ, leur regroupement au sein d’une même \nentité paraît faire sens en raison de leur nature et des synergies potentielles. Evidemment, plusieurs formules \nsont possibles, qui présentent toutes des avantages et des inconvénients. Les interfaces entre les domaines \n« enfance et jeunesse », « école et formation » ou encore « santé » sont multiples, et leur attribution à des \nentités de l’organigramme étatiques peut être analysée sous des angles et des priorités différents (synergies, \néquilibres politiques, bases légales, conférences intercantonales, etc.). D’ailleurs, les nombreuses \nréorganisations intervenues dans ce domaine au fil du temps dans plusieurs cantons témoignent de \nl’imperfection intrinsèque de tout choix organisationnel dans ce domaine.  \n \nLe transfert des IES au SPAJ en juin 2017 visait une amélioration de l’efficience du dispositif de protection des \nmineurs, jusqu’alors éclaté entre les SPAJ, le SASO, les Guichets sociaux régionaux et le Service des institutions \npour adultes et mineurs (SIAM) de l’époque. Selon le SPAJ, « le regroupement a effectivement permis d’optimiser \nglobalement l’efficience du dispositif en général tout en générant de fortes tensions internes pas suffisamment \naccompagnées. Si l’on considère les tensions, parfois vives, entre les IPE et les Guichets sociaux régionaux (le SASO \net la CDC-Social pourraient en témoigner) on peut constater que les tensions qui prévalaient avant la \nréorganisation de 2017 ont été internalisées au SPAJ. Elles ne sont donc pas nouvelles, par contre les solutions \npour les apaiser sont plus aisées du fait de la centralisation. » \n \nNotre analyse nous conduit à ne pas partager l’hypothèse avancée par la COGES selon laquelle les problèmes \nrencontrés par le SPAJ résulteraient essentiellement de la taille et de la diversité de ces missions. Plusieurs \nservices de protection de l’enfance et de la jeunesse en Suisse romande sont de taille supérieure à celle du SPAJ, \net avec des organisations au moins aussi éclatées et complexes. Ces entités assument peu ou prou les mêmes \nmissions de base, pour ce qui concerne l’enfance et la jeunesse. Certaines missions que le SPAJ n’effectue pas \nsont même assumées en plus par certaines entités cantonales homologues du SPAJ. On citera par exemple le \nservice dentaire scolaire (GE), la promotion de la santé et la prévention (GE), la plateforme addictions (FR), le \nsecrétariat LAVI (FR), le centre pour le développement et la thérapie de l'enfant et de l'adolescent (VS). \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________21 \n \n\n \nLe canton de Neuchâtel ne se distingue en réalité des autres cantons romands que par son organisation relative \nà la protection de l’adulte. Là encore, il existe plusieurs manières d’envisager les synergies possibles mais le droit \ndes mineurs et celui des adultes ont en commun le code civil et l’APEA, ce qui peut justifier le rattachement du \ndomaine des adultes au SPAJ. On relèvera encore que l’audit Vicario n’a pas émis de constat concernant l’OPA \ndont le fonctionnement paraît satisfaisant. \n \nMême si une configuration comme celle du SPAJ impose au management de relever de nombreux défis parfois \ncomplexes, nous pensons que le succès ne dépend pas simplement d’une structure matérialisée par un \norganigramme.  Le fonctionnement optimal découle surtout d’une organisation adéquate et d’une culture \nappropriée, le tout servi par un encadrement et un personnel compétent et en nombre suffisant. A cet égard, \nnous énumérons au chapitre 4.3 les facteurs externes à l’origine selon nous de certaines problématiques, qui ne \nsont pas liées spécifiquement à la taille et aux missions du SPAJ (nombre de mandats, ressources insuffisantes, \nséparation des pouvoirs, contraintes légales et réglementaires, etc.).  \n \n \n\n4.2.2 Structure organisationnelle \n\n \nIl existe plusieurs modèles organisationnels, dont les principaux sont les suivants : \n \n\nModèle Caractéristiques Avantages Inconvénients \n\nFonctionnel Organisation par \nfonctions  (production, \nmarketing, finances...) \nChaque fonction est \ndirigée par un \nspécialiste. \nStructure hiérarchique \nclaire. \n \n\nSpécialisation et \nexpertise accrue dans \nchaque fonction. \nClarté des rôles et des \nresponsabilités. \n\nRisque de silo et de \nmanque de \ncommunication entre les \ndépartements. \nPeut être rigide et lent à \nréagir aux changements. \n\nDivisionnel ou \ndivisionnaire \n\nOrganisation par \ndivisions (ex. : par \nproduit, par marché \ngéographique). \nChaque division \nfonctionne comme une \nentité autonome avec \nses propres fonctions. \n \n\nFlexibilité et réactivité \naux changements du \nmarché. \nResponsabilité claire au \nniveau de chaque \ndivision. \nAutonomie accrue. \n\nDuplication des \nressources et des \nfonctions dans chaque \ndivision. \nCoût élevé et risque de \ncompétition interne. \n \n\nEn réseau Organisation \ndécentralisée avec des \nunités indépendantes. \nCollaboration et partage \nde ressources entre les \nunités. \n \n\nFlexibilité et adaptabilité \naux changements. \nEncouragement à \nl'innovation et à la \ncollaboration. \n \n\nDifficulté à coordonner \nles activités et à \nmaintenir la cohérence. \nRisque de dispersion des \nressources et des efforts. \n \n\nHybride Combinaison de deux ou \nplusieurs modèles \norganisationnels. \nSouvent utilisé pour tirer \nparti des avantages de \nchaque modèle. \n \n\nFlexibilité et capacité à \ns'adapter à divers \nbesoins. \nOptimisation des \nressources et des \ncompétences. \n\nComplexité de gestion et \nrisque de confusion. \nBesoin d'une \ncoordination efficace \npour éviter les conflits. \n \n\n  \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________22 \n \n\nModèle Caractéristiques Avantages Inconvénients \n\nMatriciel Combinaison de la \nstructure fonctionnelle \net divisionnelle. \nChefs de projet et \nmanagers fonctionnels \npartagent le pouvoir. \n\nFlexibilité et utilisation \nefficace des ressources. \nFavorise la collaboration \net la communication. \n \n\nComplexité de la \nstructure et risque de \nconflit d'autorité. \nDifficulté à maintenir \nl'équilibre entre les \nresponsabilités \nfonctionnelles et de \nprojet. \n \n\n \nPlusieurs modèles d’organisation ont été étudiés dans le cadre du projet de réorganisation, mais ils n’étaient que \ndifficilement transposables d’après le SPAJ dans le cadre normatif de l’administration neuchâteloise.  Les travaux \nrécents menés par des chercheurs de l’IDHEAP sur les structures organisationnelles dans le secteur public5 vont \ndans le sens des constats du SPAJ, s’agissant des modèles d’organisation alternatifs. \n \nMême si les organisations matricielles présentent l’avantage reconnu de pouvoir contrecarrer la mentalité en \nsilos, présente au SPAJ selon Vicario et la COGES, elles présentent également des inconvénients. L’IDEAP \nmentionne dans sa publication précitée « l’extrême complexité et l’énorme travail de coordination qu’elle \nnécessite et qui s’accompagnent d’une forte bureaucratisation. Le nombre de postes managériaux est encore \nsupérieur par rapport à l’organisation divisionnaire, ce qui est de nature à multiplier les rivalités en matière de \ncompétence décisionnelle. Du côté du personnel, la double appartenance hiérarchique est non seulement \ngénératrice de conflits, mais aussi source de surmenage. Simultanément, une dilution des compétences peut \nintervenir et compromettre le sentiment de responsabilité face aux problèmes rencontrés. Enfin, la complexité \npeut ralentir les processus décisionnels et mettre en particulier la direction générale à rude épreuve. ». A notre \navis, les caractéristiques de ce modèle sont rédhibitoires dans le cas du SPAJ, car elles génèrent justement des \nproblématiques identiques à celles identifiées par Vicario dans son audit (manque de clarté dans les \ncompétences décisionnelles, lenteur des processus, conflits.).  \n \nConcernant les modèles dits «agiles », l’IDHEAP analyse :  « … on s’interroge encore pour savoir si le discours à la \nmode prônant des structures organisationnelles plus agiles, telles qu’on les connaît dans le développement de \nlogiciels par exemple, peut présenter une utilité concrète dans les entités publiques. Pour l’heure, ces deux défis \nfont l’objet de débats intenses dans les milieux scientifiques. ». Et encore, « … vouloir intégrer une équipe agile \naux structures existantes est voué à l’échec. En effet, les méthodes de travail agiles sont incompatibles avec la \nstructure de pouvoir, le système de reporting et les canaux décisionnels des organisations traditionnelles. » \n \nLa nouvelle organisation du SPAJ reste donc traditionnellement hiérarchique, mais ne correspond pas \nstrictement à un des modèles « purs » du tableau ci-dessus. Elle peut, dans une certaine mesure, être qualifiée \nde modèle hybride, avec une base d’organisation fonctionnelle, complétée d’aspects du modèle matriciel par \nl’existence des secteurs transverses (finances et contrôles internes, personnel et projets stratégiques). La \ndirection du SPAJ reconnait qu’ « elle ne fait effectivement pas œuvre de pionnier » mais que « le contexte \npolitique et administratif ne le permet actuellement pas. C’est donc une organisation traditionnelle qui est \n\nproposée… ». Elle admet que « la nouvelle organisation proposée ne répond donc pas directement aux critiques \némises par la COGES », mais qu’ « elle prend en compte l’esprit de ces critiques dans une organisation qui ne \npouvait pas être autrement que hiérarchique. » \n \nSans être reflétée concrètement dans l’organigramme, la notion d’agilité et d’autonomie a été prise en compte \ndans le fonctionnement du nouveau modèle organisationnel dans son ensemble. La direction du SPAJ affirme \nainsi que l’activité des travailleurs sociaux « nécessite une organisation agile, réactive et solidaire au niveau de \nl’environnement de travail direct, soit celui dans lequel l’IPE, le CP ou l’IME évolue quotidiennement. Cette entité \nest l’équipe à laquelle chacun et chacune doit pouvoir s’identifier, s’organiser, se confier. L’équipe doit être réduite \nafin de permettre aux IPE, CP et IME de trouver de la sécurité et des ressources immédiates.» C’est donc par une \nautonomisation des équipes, de taille limitée afin de garantir sécurité individuelle et efficience, que l’agilité est \nobtenue, accélérant les processus de décision et limitant les effets potentiellement néfastes d’une organisation \n\n \n5 Comprendre et concevoir l’administration publique - Le modèle IDHEAP – Structures organisationnelles, Nils Soguel, Pirmin Bundi, Tobias \nMettler, Sophie Weerts, EPFL Press, 2023 \n\nhttps://www.epflpress.org/produit/1439/9782889155248\nhttps://www.epflpress.org/produit/1439/9782889155248\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________23 \n \n\nhiérarchisée de grande taille comme le SPAJ. Selon la direction du SPAJ, « les IPE, qui gèrent globalement plus de \n5'500 situations sont parfaitement autonomes, avec le concours de l’APEA, dans leurs actions. Une minorité de \nsituations (estimée à quelque 400 dossiers) est complexe et nécessite le recours à l’équipe et/ou la hiérarchie. \nC’est généralement le cas des enfants placés ou nécessitant un placement pour lesquels une présentation en \ncolloque d’équipe est généralement réalisée en amont du placement (sauf pour les placements d’urgence) et une \nvalidation de la hiérarchie (responsable d’équipe, chef d’office pour les placements extra cantonaux) est \nnécessaire. Concernant les Intervenant-e-s en milieux éducatifs (UAEJ et UPSE), un travail de mise en confiance et \nde renforcement de cette dernière a été réalisé ces 18 derniers mois et s’est concrétisé par un nouveau cahier des \ncharges et une revalorisation de la classification salariale de cette fonction.»  \n \nSelon Vicario, « la collaboration transversale entre les différents offices du SPAJ semble faire défaut, rappelant \nainsi la structure en silo et qui ne favorise ni l'émergence de synergies et d'échanges de savoir-faire entre les \ndifférents offices, ni des mesures de standardisation d'outils et de processus au niveau du service ». Il a été \nconstaté « plus concrètement certains dysfonctionnements en matière de collaboration sur des sujets dont la \nmission et les rôles sont conjoints à deux offices/unités. Il s'agit notamment de la problématique subséquente à \ncertains placements entre l'OSAE et l'OPE, d'accompagnements des jeunes adultes entre l'OPE et l'OPA ou encore \nde questions financières relatives à l'OPE et/ou l'OSAE relayées par l'unité financière. » \n \nLe défi concernant l'intégration des jeunes majeurs, âgés de 16 à 25 ans, dans le dispositif de suivi entre les \nintervenant-e-s en protection de l’enfant (IPE) et les curateurs-trices professionnel-le-s (CP) est identifié par le \nSPAJ et le DSRS. Le contrat GestionNE 2025 relève que « cette population, en transition entre l'adolescence et \nl'âge adulte, nécessite un accompagnement particulier. Ces jeunes présentent souvent des besoins spécifiques \nnotamment en matière d'insertion sociale et professionnelle. » Un « projet 16-25 » a été donc été lancé afin \nd’organiser et mettre en œuvre la prise en charge des jeunes de 16 à 25 ans. Il figure dans les objectifs du contrat \nGestionNE signé avec le DSRS, avec un délai au 31.12.2025.  \n \nPar ailleurs, le nouvel organigramme est conçu pour favoriser la collaboration transversale, par les aspects \nprincipaux suivants : \n \n- L’intégration des chef-fes d’office et de secteurs au nouveau Conseil de direction, qui se réunit deux fois \n\npar mois. \n- La création de secteurs transverses (finances et contrôles internes, personnel et projets stratégiques). \n-  La création d’une fonction de spécialiste système qualité et organisation au sein du secteur transverse FCI, \n\nce qui devrait favoriser la collaboration entre les différents offices du SPAJ, le développement de synergies \nentre eux et la standardisation de certains outils et processus. \n\n \n\n4.2.3 Primauté des systèmes, des pouvoirs et des décisions \n\n \nLa COGES a relevé que « l’audit a identifié un conflit entre trois « systèmes » – social, juridique et financier –, qui \nse superposent, en particulier à l’OPE, à l’OSAE et à l’unité financière. Lorsque des questions très concrètes se \nposent en lien avec le placement d’un enfant, des tensions peuvent ainsi apparaître entre ce qui paraît juste pour \nle travailleur social (social), ce qui a été ordonné par le tribunal (juridique) et les marges de manœuvre financières \n(finances). Ce champ de tensions débouche sur trois problématiques notables : un flou quant à la primauté \ndécisionnelle entre les systèmes, une absence de séparation des pouvoirs entre les instances de placement, de \nfinancement et de contrôle, ainsi qu’une perte de sens pour les acteur-trice-s de terrain. » \n \nCette thématique concerne l’office de protection de l’enfant, l’unité de l’accueil extrafamiliale de jour, l’unité \ndes prestations socio-éducatives et l’unité finances et contrôles internes. Selon la direction du SPAJ, « ces 4 \nentités - avec des attributions nouvelles depuis 2017 (Décision du CE de confier les Institutions d’éducation \nspécialisée (IES) au SPAJ) - doivent apprendre à travailler ensemble au sein d’un même service. Cette organisation \nn’est pas inédite au sein de l’administration cantonale, le service de la santé publique et plus encore le service \npénitentiaire connaissent une organisation similaire (les services de protection des mineurs latins connaissent \ntous une organisation semblable depuis des décennies».  \n \n \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________24 \n \n\nLa direction du SPAJ confirme que, « d’un point de vue fonctionnel cette organisation a effectivement été \ncomplexe à gérer » en raison des événements concomitants suivants : \n  \n- arrivée des IES au SPAJ (juin 2017) ; \n- réforme du SPEJ (janv. 2018) ; \n- crise sanitaire de la COVID ; \n- changements des chefs de l’OSAE (sept. 2019) et de l’OPE (mars 2020). \n \nLa direction du SPAJ relève, à juste titre selon nous, que ces événements ont monopolisé les cadres du service \nqui, « en temps normal, auraient pu accompagner et rassurer les collaborateurs et collaboratrices de l’OPE en \nparticulier». Le transfert des IES au SPAJ en juin 2017 visait une amélioration de l’efficience du dispositif de \nprotection des mineurs mais, comme nous l’avons relevé précédemment, ce regroupement a généré de fortes \ntensions internes pas suffisamment accompagnées. \n \nUne des problématiques importantes avait trait au nouveau rôle des IPE, depuis 2020, s’agissant de la \nparticipation financière journalière des parents aux frais de placement, et le financement des familles d’accueil \navec hébergement. En effet, il s’agissait de solliciter les IPE pour transmettre aux parents les coûts liés aux \nmesures d’accompagnement socio-éducative. Parfois, les mêmes IPE devaient également entreprendre les \ndémarches administratives et financières rendues nécessaires pour garantir le financement desdits coûts de \nplacement, si les parents n’avaient pas la capacité de le faire. Cette situation plaçait les IPE dans des situations \nconflictuelles et de confusion des rôles. Le Conseil d’État a validé le 20 septembre 2023 une adaptation du \nprocessus afin de séparer les rôles et d’attribuer toutes les tâches administratives et financières découlant de \nl’Arrêté à l’UFCI. Cela permet de décharger ainsi les IPE des tâches considérées principalement comme \nproblématiques. Les IPE conservent la gestion financière de certaines situations dans le cadre de la mission qui \nleur est confiée par les autorités judiciaires lorsque cela est nécessaire. Des séances d’information ont été \norganisées entre les équipes OPE et l’UFCI afin de clarifier les rôles. Selon la direction du SPAJ, « la séparation \ndes tâches sociales des tâches financières a porté ses fruits, et le processus de facturation fonctionne désormais \nsans heurts. » \n  \nPour le surplus, la primauté des décisions des APEA (AUJU) a été rappelée en interne et en particulier à l’OPE et \nà l’UFCI. \n \nFinalement, le projet de nouvel organigramme du SPAJ prend en compte la notion de séparation des pouvoirs. \nS’il est validé, aucun cadre du service n’assumerait des responsabilités pouvant être interprétées comme étant \nproblématiques entre elles. Pour l’instant, les chef-fe-s de service adjoint-e-s assurent encore, en principe de \nmanière transitoire, la gestion de l’OPSE (ad intérim) et de l’OAEJ par, en plus de leurs tâches transversales, ce \nqui n’est pas souhaitable à terme. Cet aspect ne pourra être réglé que si les moyens RH nécessaires sont \ndébloqués. \n \nS’agissant de la recommandation Vicario de « clarifier l'organe supérieur de surveillance pour garantir une \nneutralité envers le service et la séparation des pouvoirs et lui octroyer les compétences décisionnelles \nnécessaires », elle nous paraît ne pas tenir compte de la structure de gouvernance en place au sein de \nl’administration neuchâteloise.  \n \nLe SPAJ est soumis en effet à la surveillance de plusieurs organes : \n \n- Le service fait l’objet d’une surveillance de l’exécutif, par le DSRS et son secrétariat général.  \n- Le Grand Conseil assure la haute surveillance de l’administration et des activités du Conseil d’Etat via la \n\ncommission de gestion.  \n- Pour le SPAJ, l’APEA, qui relève de l’Autorité judiciaire, assure la surveillance de l’ensemble des activités \n\ndes IPE et des CP. \n- Enfin, le SPAJ, comme les autres services de l’administration cantonal, est soumis à la surveillance du \n\nContrôle cantonal des finances, qui réalise régulièrement des audits financiers et de gestion. \n \nNous estimons que des instruments de surveillance suffisants et appropriés sont en place, et dont la neutralité \nne nous paraît pas pouvoir être remise en question. \n \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________25 \n \n\n4.2.4 Charge de travail \n\n \nSelon la direction du SPAJ, l'insatisfaction du personnel de l'OPE provient d'une charge de travail irréaliste depuis \ndes années, malgré les augmentations d'effectifs récentes. Les IPE rendent compte de leurs activités à l'APEA au \nmoins tous les deux ans, qui décide de la suite du mandat. Les IPE n’ont donc pas de prise directe sur la fin des \nmesures de protection. La surcharge actuelle résulte essentiellement du cumul de mandats prolongés et de la \nmultiplication des demandes de l'APEA. \n \nLes recommandations de la COPMA6 ont été publiées en 2021. Toutefois, selon la direction du SPAJ, ces \nrecommandations n'ont eu aucun effet dans le canton, car l'autorité politique a refusé leur principe lors de la \nconsultation et s'est abstenue lors du vote. Les recommandations indiquent que le nombre de dossiers actifs \nqu'un intervenant en protection de l'enfant (IPE) devrait gérer devrait être d'environ 50 dossiers par équivalent \nplein temps. À l'OPE, ce nombre est actuellement d'environ 100 dossiers par EPT. \nLa direction du SPAJ estime qu'il est crucial, dans une vision à long terme, de doubler le nombre d'IPE et d'ajouter \n0.3 EPT de secrétariat social par EPT d'IPE pour atteindre les normes COPMA. Cela représenterait environ 50 EPT \nsupplémentaires pour l'OPE. En raison des difficultés de recrutement, un échelonnement réaliste prévoit une \naugmentation de 6.0 EPT par an à partir de 2026. \n \nComme nous l’avons indiqué, la revue des processus n’est pas terminée et une analyse des modifications qui \nseront apportées n’est pas possible à ce stade. Néanmoins, la réorganisation complète de la gouvernance du \nSPAJ est réalisée dans le souci permanent de clarifier et simplifier les processus (par exemple, le processus relatif \naux notes de frais, qui comprend actuellement de multiples étapes et validations chronophages).  Cela devrait \navoir pour effet d’alléger la charge de travail en éliminant les lourdeurs. De plus, dans cet esprit, certaines tâches \npourront être déléguées au personnel administratif, libérant ainsi les travailleurs sociaux de ces obligations. La \ncréation d’un pool de personnel administratif à l’OPE et à l’OPA prévu dans l’organigramme (vision future) \npourrait contribuer à cette vision. \n \nLe regroupement d’équipes spécialisées à l’OPE, prévu dans l’organigramme "vision future", devrait également \navoir un impact positif sur la charge de travail. La spécialisation permettrait une attribution des tâches en \nadéquation avec les compétences et l’expérience des collaborateur-trice-s, entraînant ainsi une meilleure \ngestion des différentes situations et, par conséquent, une plus grande efficacité et des gains de temps. \n \nUn autre axe d’amélioration réside dans la lutte contre la surqualité. En effet, les exigences du SPAJ envers les \ndiverses parties prenantes en matière de documentation et informations, sont perçues comme manifestement \nexcessives par certains. Cela alourdit naturellement la tâche des usagers et partenaires du SPAJ, mais aussi de \nses collaborateur-trice-s . Il s’agit d’une question épineuse, car les processus en place doivent couvrir les risques, \nnotamment dans un domaine aussi sensible que la protection des enfants et adultes dans lequel il y a peu de \ndroit à l’erreur. Mais toute activité étatique doit être effectuée en garantissant un usage économe, efficace et \nefficient des fonds publics. Cela signifie dans le cas particulier la mise en place des processus qui prennent en \ncompte les risques à un niveau approprié. Une telle démarche implique normalement la définition d’une \npolitique de gestion du risque (PGDR).  \n \nUne PGDR est un ensemble de principes et de directives qui aident une organisation à identifier, évaluer et gérer \nles risques associés à ses activités. Il s’agit en particulier de définir l’appétence au risque de l’entité. L’appétence \npour le risque est le niveau d'exposition au risque que l'entité est prête à tolérer pour remplir ses missions : le \n"risque zéro" n'existe pas et il est fondamental que le secteur public, comme toute organisation, puisse accepter \ndes risques correspondants à son appétence pour pouvoir réaliser les services attendus par les citoyens. Il est \nessentiel d’éviter de mettre en place des « usines à gaz » pour gérer des risques peu significatifs. Mais il faut \ns’assurer tout de même que tous les risques significatifs au niveau de l’entité soient correctement gérés. Il \nconvient dès lors de fixer dans la PGDR des principes et des critères déterminant la tolérance aux risques de \nl’entité.  \n \n\n \n6 Conférence intercantonale en matière de protection des mineurs et des adultes \nRecommandations complètes \nRecommandations résumées  \n\nhttps://www.kokes.ch/application/files/9316/2814/2389/COPMA_recommandations_curatelles_professionnelles.pdf\nhttps://www.kokes.ch/application/files/4016/2814/2465/Fiche_dinformation.pdf\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________26 \n \n\nNous constatons que la direction du SPAJ n’a pas émis de directive en matière de gestion des risques et n’a pas \nfixé de principes de tolérance aux risques. Il s’ensuit que les collaborateur-trice-s impliqué-e-s mettent en place \nnaturellement, dans le cadre de leur autonomie, les mesures de maîtrise des risques qu’ils jugent opportunes, \nen fonction de leur propre appétence aux risques. Les collaborateur-trice-s voulant bien faire et se couvrir, cela \npeut conduire parfois à des décisions inappropriées (par exemple une mesure de placement plus sécure et moins \nchronophage par l’IPE) et à de la surqualité, qui a un impact sur les ressources du service. Un cadre en matière \nde gestion des risques pourrait réduire la charge de travail et améliorer l’image du SPAJ. \n \nLa création de la fonction de « spécialiste système qualité et organisation » devrait favoriser une amélioration \nde l’efficience et réduire ainsi la charge de travail. La démarche d’amélioration continue prescrite par QualitéNE \ndoit également contribuer à la simplification des processus. \n\n \n\n4.2.5 Culture \n\n \nUne partie des problématiques constatées relève clairement de la culture du service, qui est reflétée par ce qu’on \nappelle l’environnement interne dans la norme COSO7. Ce dernier constitue le cadre dans lequel les entités \nréalisent leurs missions, indépendamment même des outils et des processus. Il englobe plusieurs éléments, tels \nque les valeurs éthiques, le style direction, la structure organisationnelle, les politiques RH et la gestion des \nrisques. La qualité de l’environnement interne conditionne le bon fonctionnement des processus et donc, de \nl’organisation.8 Elle impacte directement l’ambiance de travail et la satisfaction des parties prenantes, en \nparticulier les collaborateur-trice-s . \n \n\n \nEnvironnement interne et processus9 \n\n \nIl est à relever que les services de l’Etat doivent, dans le cadre de leur système de contrôle interne,  garantir \nl’efficacité de l’environnement de contrôle par une auto-évaluation annuelle, au moyen d’un formulaire \nstandard.  \nEn tenant compte des mesures décidées, qui ne déploient pas encore toutes leurs effets, l’auto-évaluation de \nl’environnement interne du SPAJ donne actuellement le résultat suivant : \n \n\n \n \n\n \n7 Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission \n8 Résumé tiré du « Management des risques de l’entreprise – COSO II Report », IFACI, Edition d’Organisation, 2005 \n9 CAS Outils de management public, Philippe Godet, 2024 \n\nService:\n\nSynthèse de l'évaluation de l'environnement de contrôle\n\n1. Intégrité et valeurs éthiques Bon\n\n2. Style de direction Suffisant\n\n3. Structure organisationnelle Bon\n\n4. Politique en matière de ressources humaines Bon\n\nMoyenne VRAI Bon\n\nSPAJ\n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________27 \n \n\nLe domaine de la gestion des risques ne fait pas l’objet d’un chapitre spécifique mais est traitée par certaines \nquestions dans le cadre des quatre autres chapitres. Le questionnaire complet est reproduit à l’annexe X. \nS’agissant des différents domaines de l’environnement interne, nous apportons les commentaires suivants, en \nrelation avec les dysfonctionnements à l’origine de la réorganisation : \n\nIntégrité et valeurs éthiques \n\n \nLe terme « valeurs » revient à 29 reprises dans le rapport Vicario. Ce dernier relevait que, même si le partage de \nmêmes valeurs professionnelles avec les équipes et les responsables d'équipe semblait exister, on constatait \nune « perte de sens et de valeurs dans le travail et l'incompréhension envers des décisions de la hiérarchie, \nprincipalement dans les offices OPE et OSAE. » On notait «un non-alignement des missions, des objectifs et des \nvaleurs perçues par une grande majorité de personnes, entre la vision de l'encadrement supérieur et celle des \néquipes.» Ces constats étaient notamment émis en raison de l’existence de contradictions apparentes entre les \n\nsystèmes social, financier et judicaire, objet de notre analyse ci-dessus dans le chapitre « Primauté des systèmes, \ndes pouvoirs et des décisions ». \n \nUn travail important a été conduit, et est toujours en cours, afin de redéfinir et aligner les missions, les objectifs \net les valeurs. Cette démarche, participative, s’intègre dans le concept global de la réorganisation, qui clarifie les \nrôles et vise à améliorer la communication. On peut s’attendre à ce que la frustration de certain-e-s \ncollaborateur-trice-s diminue et que leur satisfaction au travail augmente, même si les tensions susmentionnées \nentre les systèmes ne pourront être effacées complètement. En effet, le SPAJ, comme toute entité publique, \nreste notamment soumis à des contraintes budgétaires et dépend de décisions politiques et judiciaires qui qui \naffectent ses ressources, restreignant ainsi sa capacité à fournir les prestations attendues avec le niveau de \nqualité et de confort souhaité par les professionnels. Dans ce contexte, la charge de travail joue un rôle \nconsidérable et l’ambiance de travail future dépendra aussi de l’évolution des effectifs, au regard du nombre de \ndossiers à traiter. \n\nStyle de direction \n\n \nLe rapport Vicario fait ressortir, de manière générale, un management ressenti comme  « top-down », plutôt \ndirectif, procédurier et formaliste qui induirait un manque de responsabilisation et d'agilité. Les décisions se \nresserreraient au niveau du management supérieur (chef-fe-s d'office et/ou du service), et les responsables \nd'équipe seraient ainsi peu autonomisés à pouvoir prendre les décisions liées à leur propre expertise du terrain. \n \nLes critiques émises ne devraient pas surprendre et ne pourront en quelque sorte pas être complètement \névitées. En effet, dans le contexte d'une administration publique, le recours à un management directif se justifie \nselon nous dans une certaine mesure. Un tel management doit permettre de s'assurer que chaque membre de \nl'équipe comprend clairement ses responsabilités et les attentes, réduisant ainsi les risques de déviation par \nrapport aux objectifs fixés. De plus, dans un environnement où le respect des règles et des directives est \nimportant, un management directif favorise le respect des normes et des régulations. \n \nCertaines professions, notamment celles liées au travail social, manifestent souvent une aversion pour \nl’organisation et le contrôle. Cette attitude peut s’expliquer par des facteurs spécifiques à ces métiers. \n \n\n- Les professionnel-le-s du secteur social, tels que les travailleurs sociaux et les éducateurs spécialisés, sont \nconfrontés à des situations complexes et variées qui nécessitent une adaptation constante et une prise de \ndécision rapide. Ils valorisent donc souvent l'autonomie et la flexibilité dans leur travail.  \n\n \n\n- La nature du travail social est fondée sur des relations de confiance et d'empathie avec les bénéficiaires. Ils \npeuvent craindre que le strict respect du processus ait un impact négatif sur la qualité de \nl’accompagnement et sur leur confiance envers les bénéficiaires. \n \n\n- Le travail social est souvent guidé par des valeurs éthiques et des principes de justice sociale. Les \nprofessionnel-le-s de ce domaine peuvent estimer que les mécanismes « bureaucratiques » sont en \ncontradiction avec les valeurs fondamentales de leur profession. \n\n \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________28 \n \n\nEn somme, la réticence à l'égard des processus et du contrôle dans les professions du domaine social est souvent \nliée à la nécessité d'autonomie, à l'importance des relations humaines, aux valeurs éthiques et à la diversité des \nsituations rencontrées. \n \nDans le cas du SPAJ, il convient donc d’atténuer les effets de la rigidité des processus et des contrôles par l’octroi \nd’une autonomie la plus large possible à chaque cadre ou collaborateur-trice-s, comme le recommandent \nVicario et l’IDHEAP : \n \n« Il est important, en particulier, que les acteurs au front soient en mesure de prendre des décisions à leur niveau \nen vue d’optimiser la fourniture des prestations publiques (empowerment). »10 \n \nEst évoqué également un manque de présence et de soutien sur le terrain, décrivant plutôt l'encadrement \nsupérieur comme en retrait et distant. Il en découle même, pour la majorité des membres des équipes, des \ninquiétudes quant à savoir s'ils-elles seraient soutenu-e-s par la hiérarchie (chef d'office et chef de service), en \ncas de problématiques professionnelles les visant personnellement. \n \nComme nous l’avons vu dans les différents chapitres du présent rapport,  diverses démarches ont été entreprises \npour améliorer la situation en relation avec le style de direction : \n \n\n- Le travail participatif sur la mission et les valeurs, de même que les explications fournies sur la primauté \ndes systèmes, doivent favoriser une meilleure compréhension des enjeux et donc une acceptation de \ncertaines contraintes. \n\n \n\n- L’autonomisation adéquate à chaque niveau de responsabilité est un des objectifs pris en compte dans les \nréflexions au sujet du nouvel organigramme, de la matrice des responsabilités, et de la revue des processus \nopérationnels. Par exemple, les niveaux de validation s’agissant des placements ont été abaissés d’un cran \n(de chef d’office à chef d’équipe pour les placements dans le canton, de chef de service à chef d’office pour \nles placements hors canton). \n\n \n\n- La nouvelle organisation vise à rapprocher le centre de décision du terrain et à rendre les cadres plus \ndisponibles pour soutenir les équipes. \n\n \n\n- Un coaching a été organisé afin de renforcer les compétences managériales de plusieurs cadres. \n \n\n- Les séances définies dans la cartographie ont été conçues afin de permettre une communication \nappropriée dans le cadre idoine. \n\n \n\nStructure organisationnelle \n\n \nLes problématiques liées à la structure organisationnelle ont été traitées au chapitre 4.2.2. \n\n \n\nPolitiques RH \n\n \nLe rapport Vicario émettait plusieurs constats en lien avec la politique RH. Ils pouvaient être regroupés en deux \nthématiques principales, d’une part la gestion des ressources humaines, d’autre part les aspects en relations \navec le climat de travail. \n \nTout d’abord, il convient de relever qu’au niveau organisationnel, la politique RH est dorénavant une thématique \n\nmise en exergue et gérée de manière spécifique par le nouveau secteur « Personnel et projets stratégiques », \nsous la responsabilité du chef de service adjoint. Ce secteur doit établir une politique de gestion du personnel \nadaptée aux besoins croissants du SPAJ, avec, à plus long terme, l'ajout éventuel d'une assistante en ressources \nhumaines pour soutenir sa croissance. \n\n \n10 Comprendre et concevoir l’administration publique - Le modèle IDHEAP – Leadership, Nils Soguel, Pirmin Bundi, Tobias Mettler, Sophie \nWeerts, EPFL Press, 2023 \n\nhttps://www.epflpress.org/produit/1439/9782889155248\nhttps://www.epflpress.org/produit/1439/9782889155248\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________29 \n \n\nS’agissant plus spécifiquement de la gestion des ressources, on avait constaté que des indicateurs relatifs à la \nsanté au travail faisaient défaut. Il était donc difficile de quantifier et suivre de manière objective la rotation du \npersonnel et permettre de détecter d’éventuelles causes de départ en relation avec le climat de travail et une \néventuelle surcharge. Il était relevé en particulier que plusieurs départs et arrivées avaient généré une perte de \nsavoir-faire, en raison du temps d’adaptation nécessaire à un nouveau collaborateur pour devenir autonome sur \nle terrain.  Les mesures suivantes ont été mises en place ou décidées : \n \n\n- procéder à une analyse de charge (voir chapitre 4.2.4 ci-dessus) ; \n\n- formaliser un processus de recrutement transparent ; \n\n- intégrer des indicateurs RH dans le tableau de bord des indicateurs de performance ; \n\n- développer une politique de gestion de la relève ; \n\n- mettre à jour le Manuel de la sécurité et de la protection de la santé au travail. \n \nLa question du climat de travail a été thématisée courant 2023 par le groupe de travail adhoc, avec pour objectif \nde proposer des mesures d’amélioration. Le groupe de travail a choisi de traiter les thématiques suivantes : \n \n1.  Locaux \n2.  Esprit d’équipe \n3.  Territoire de chacun-e \n4.  Moins de verticalité \n5.  Informatiques  \n6.  Management « bienveillant » \n \nLes principales mesures prises ou décidées à la suite de ces travaux sont : \n \n- entamer une réflexion sur les locaux (regroupement, cafétérias, places de parc, sécurité, ergonomie) ; \n- favoriser les rencontres formelles et informelles (revoir le cadre financier de sorties d’équipe, colloque \n\ncantonal) ; \n- préciser formellement le rôle et les compétences de chacun-ne dans l’organisation (organigramme, \n\nprocessus, cahiers des charges, descriptions de fonctions) ; \n- optimiser les outils numériques (remplacement de MINT) et renouvellement du matériel informatique et \n\nde téléphonie ; \n- mettre en place un coaching personnel et définir des objectifs spécifiques pour certains cadres. \n \nComme nous l’avons indiqué précédemment, la réorganisation de la gouvernance a été soumise au service des \nressources humaines, qui sera encore impliqué ultérieurement, réglementairement, dans le cadre des \névaluations/réévaluations de fonctions. \n \nLa refonte complète de la gouvernance répond d’une manière globale à la plupart des problématiques \nidentifiées. Dans le détail, s’agissant des recommandations de Vicario, nous considérons que la plupart des \ndémarches recommandées ont été ou vont être mises en œuvre de manière satisfaisante comme le démontre \nle plan d’action présenté à l’annexe III. \n\n \n\n4.3 La nouvelle organisation est-elle à même de répondre aux attentes ? \n\n \nPour rappel, le mandat confié à l’expert consistait à évaluer la structure, le fonctionnement et la gouvernance \ndu SPAJ, au sens des constats du rapport de la COGES et de l’audit Vicario.  \n \n« La gouvernance correspond aux règles, conventions, principes, mais aussi aux valeurs permettant à une \ncollectivité, généralement une organisation ou un ensemble d’organisations, de réaliser des activités, de gérer les \nconflits, de développer des mécanismes de coordination pour évoluer de manière cohérente, ordonnée et \npérenne. »11 \n\n \n11 Comprendre et concevoir l’administration publique - Le modèle IDHEAP – Gouvernance, Nils Soguel, Pirmin Bundi, Tobias Mettler, Sophie \nWeerts, EPFL Press, 2023 \n\nhttps://www.epflpress.org/produit/1439/9782889155248\nhttps://www.epflpress.org/produit/1439/9782889155248\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________30 \n \n\n \nLa gouvernance comprend une composante organisationnelle dont la structure théorique, même excellente sur \nle papier, ne constitue pas une garantie de succès. En effet, le fonctionnement optimal d’une organisation tient \nen grande partie à la culture de l’entité et aux personnes, en particulier les cadres, qui l’insufflent aux \ncollaborateur-trice-s . \n \nSans pouvoir préjuger du résultat à terme, en raison de la situation intermédiaire des travaux, nous estimons \nque la réorganisation est conduite de manière à offrir un maximum de chance de succès. La nouvelle \ngouvernance, une fois mise en œuvre complètement et rôdée, devrait permettre au SPAJ de remplir ses missions \nde manière à satisfaire les parties prenantes, en particulier les bénéficiaires, les partenaires et le personnel. En \neffet, la réorganisation, menée avec un soutien externe garantissant des bonnes pratiques méthodologiques, a \nimpliqué, et implique encore, les cadres et le personnel dans le contexte d’un processus participatif. Les \nobservations et recommandations à l’origine de la réorganisation sont prises en compte dans un plan d’actions \nà la suite d’une analyse systématique. L’organisation est complètement revue, en partant des missions, des \nvaleurs et des objectifs, alignés ensuite de manière cohérente avec tous les outils de gestion. Les processus sont \nrepensés pour plus de fluidité et les responsabilités sont redistribuées en mettant l’accent sur la disponibilité \ndes cadres,  une plus grande autonomie des acteurs du terrain et une meilleure communication. \n \nNous attirons néanmoins l’attention sur le fait que la réorganisation, conséquente et toujours en cours, est \nmenée dans le cadre de délais particulièrement serrés. Dès lors, la documentation reste perfectible, en \nparticulier dans la cohérence de l’articulation des différents instruments de gestion entre eux. Les outils sont \npertinents, conformes aux bonnes pratiques mais séparés et apparemment pas systématiquement coordonnés, \nce qui présente un risque de divergences ou de lacunes de mise à jour. Ils devront être revus au fil du temps \ndans le cadre normal du processus d’amélioration continue, et éventuellement faire l’objet d’un développement \ninformatique. \n \nCertaines problématiques relevées dans les rapports de la COGES et celui de Vicario sont fortement influencées \npar le contexte et des facteurs externes. C’est notamment le cas du virage ambulatoire qui doit être pris dans \nla cadre de la réforme SPEJ, dont la mise en œuvre se heurte par exemple à un manque de places. Cette situation \na d’ailleurs été récemment confirmée par le Conseil de la magistrature12 : « le manque de places en institution \nles conduisait à renoncer à ordonner des placements pourtant nécessaires et, d'autre part, constaté que, pour ce \nmême motif, les intervenants en protection de l'enfance de l'OPE renonçaient eux aussi parfois à proposer un \nplacement (dans le cadre d'un rapport d'enquête sociale ou comme curateur d'un enfant) quand bien même ils \njugeaient cette mesure nécessaire. ». S’agissant de la justice des mineurs, il est indiqué que « le manque criant \nde places en institution - et dramatiquement en institution fermée -, qui a pour conséquence que les mineurs \nfaisant l'objet d'une décision de placement sont inscrits sur liste d'attente, ce qui, peu ou prou, s'apparente à un \nplacement ordonné mais non exécuté. » \n \nDe plus, comme dans toute administration publique, l’action du SPAJ est encadrée par des contraintes légales, \nréglementaires et financières. Tous ces facteurs externes, qui complexifient et ralentissent les actions de mise \nen œuvre de la politique publique, au SPAJ comme dans d’autres services, peuvent peser particulièrement sur la \nmotivation et le moral des travailleurs sociaux. Or, ces problématiques ne relèvent pas seulement de la \ngouvernance du SPAJ et ne peuvent être solutionnées par lui seul. C’est notamment le cas des ressources du \nSPAJ. \n \nDans son courrier susmentionné, le Conseil de la magistrature rapporte encore que « les juges des mineurs ont \ndénoncé le manque de moyens dont disposent les OPE au regard des prestations qu'ils devraient être en mesure \nde leur fournir selon le droit pénal des mineurs (notamment : l'enquête sur la situation du mineur; la surveillance \net l'assistance personnelle du mineur; la surveillance du mineur condamné dans l'exécution du travail d'intérêt \ngénéral; ou encore l'accompagnement du mineur libéré conditionnellement ou bénéficiant du sursis). Conscients \nde ce manque de moyens, les juges des mineurs indiquent se retenir de solliciter l'OPE pour les opérations ci-avant \nénumérées, ce qui est clairement problématique pour eux. De leur point de vue, il serait urgent qu'une réflexion \nsoit menée au sujet de la mission et de la dotation des OPE en droit pénal des mineurs. » \n \n\n \n12 Courrier du Conseil de la magistrature du 13 décembre 2024 à l’attention de la présidente de la Commission de gestion et d'évaluation \ndu Grand Conseil. \n\n\n\n__________________________________________________________________________________________ \n\n \n___________________________________________________________________________________________________31 \n \n\n \nA cet égard, il est clair que la nouvelle gouvernance ne résoudra certaines problématiques constatées, en \nparticulier l’insatisfaction du personnel, des bénéficiaires et de certains partenaires, que si les ressources du \nSPAJ, notamment ses effectifs, sont adaptées pour lui permettre de faire face aux enjeux croissants de la \npolitique publique dont il a la charge. \n \n\n5. COMMENTAIRES FINAUX \n \n \nLa présente analyse a été établie en toute bonne foi, sur la base des documents qui nous ont été soumis, des \nrecherches auxquelles nous nous sommes livrés et des renseignements qui nous ont été fournis par les personnes \navec lesquelles nous avons été en contact. Nous tenons à remercier nos interlocuteurs pour la disponibilité dont \nils ont fait preuve et pour leur précieuse collaboration. \n \nNous formulons les réserves d'usage au cas où des documents, des renseignements ou des faits susceptibles de \nmodifier nos considérations n'auraient pas été portés à notre connaissance. \n \nNous vous remercions de l'attention que vous porterez à ce rapport et, en restant à votre disposition pour tout \nrenseignement complémentaire, vous prions de croire à l'expression de notre parfaite considération. \n \nLaténa, le 15 février 2025 \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \nAnnexes : \n \nI. Chronologie du dossier \nII. Recommandations détaillées du rapport Vicario \nIII. Mesures du plan d’actions \nIV. Améliorations apportées aux outils de gestion \nV. Schéma de gouvernance du SPAJ \nVI. Organigramme de sortie de crise (septembre 2023) \nVII. Organigramme actuel  (1.1.2025) \nVIII. Organigramme (version future) \nIX. Questionnaire d’évaluation de l’environnement de contrôle \nX. Liste des abréviations \n\n\n\n \n\n___________________________________________________________________________________________________32 \n \n\nANNEXE I – CHRONOLOGIE DU DOSSIER \n \n \n\n2017 Début réforme SPEJ - transfert institutions éducation spécialisées du SAHA au SPAJ  \n\n12.05.2021 Rapport d'information CE 21.025 réforme SPEJ  \n\n15.03.2022 Rapport commission SPEJ 21.025  \n\n29.03.2022 Traitement rapport 21.025 par le GC - postulat 22.138 demande de rapport d'information \n\nMai 2022 Début travaux SCOGES DFDS \n\n02.06.2022 Séance SCOGES DFDS et Commission SPEJ \n\n30.11.2022 Rapport Vicario13 \n\n11.01.2023 Présentation du plan d'actions au personnel du SPAJ \n\n13.01.2023 Transmission du rapport Vicario à la SCOGES DFDS \n\n15.02.2023 Présentation du plan d'actions à la SCOGES DFDS \n\n10.05.2023 Visite non annoncée de la SCOGES DFDS \n\n19.07.2023 Notes SPAJ résultats groupes de travail \n\n08.09.2023 Séance de la SCOGES avec chef DFDS, SPAJ, chefs d'office. \n\n20.09.2023 Validation CE nouvelle organisation \n\n22.09.2023 Publication de la nouvelle organisation  \n\n01.03.2024 Transfert du SPAJ du DFDS (ancien) au DSRS \n\n26.03.2024 Rapport COGES 24.603  \n\n17.04.2024 Rapport CE 24.603  \n\n24.04.2024 Traitement rapport 24.603 GC  \n\n \n \n \n \n \n \n\n \n13 Analyse organisationnelle du fonctionnement d’équipe du Service de protection de l’adulte et de la jeunesse, Vicario Consulting SA \nNeuchâtel, 30 novembre, 2022 (confidentiel). \n\nhttps://www.ne.ch/autorites/GC/objets/Documents/Rapports/2021/21025_CE.pdf\nhttps://www.ne.ch/autorites/GC/objets/Documents/Rapports/2021/21025_com.pdf\nhttps://www.ne.ch/medias/Pages/20230922_SPAJ.aspx\nhttps://www.ne.ch/autorites/GC/objets/Documents/Rapports/2024/24603_com.pdf\nhttps://www.ne.ch/autorites/GC/objets/Documents/Rapports/2024/24603_AvisCE.pdf\nhttps://www.ne.ch/autorites/GC/sessions/PV_Bulletins/PV/PV_2404.pdf\n\n\n \n\n___________________________________________________________________________________________________33 \n \n\nANNEXE II – RECOMMANDATIONS DETAILLEES DU RAPPORT VICARIO \n \nLe rapport Vicario listait les recommandations suivantes, regroupées par thématiques : \n \nVision stratégique \n \n\n1. Clarifier le cadre global, la vision politique, les missions, les objectifs stratégiques du service ainsi que \nles implications qui en découlent au niveau de l'organisation globale du service. \n\n2. Clarifier le cadre et les grandes lignes décisionnelles afin de redéfinir les primautés décisionnelles entre \nles 3 systèmes, afin de réconcilier le système dans son ensemble avec l'articulation des pouvoirs. \n\n3. Concernant la séparation des pouvoirs, clarifier le rôle et les compétences de l'organe supérieur de \ncontrôle afin que celui-ci puisse réellement se positionner dans cette fonction. \n\n4. Les clarifications étant effectuées au niveau de la gouvernance stratégique, il s'agira ensuite, par étapes \nsuccessives, d'effectuer un travail de déclinaison et de réalignement interne s'agissant de la vision \ninterne des missions, des objectifs, des processus et cela à tous les échelons de l'organisation. \n\n \nGouvernance du service - au niveau de l'encadrement supérieur \n \n\n5. Revisiter la vision du service en sortant du mode binaire. Et embrasser une vision plus systémique du \ncontexte plutôt que de confronter les systèmes. \n\n6. Redéfinir les objectifs et les missions des offices pour les aligner à la stratégie en particulier ceux touchés \npar la dernière disposition cantonale en tenant compte de tous les acteurs clés du système. \n\n7. Clarifier comment les primautés des systèmes s'articulent en interne et avec quels impacts testez dans \nce sens des scénarii internes typiques relatifs à la primauté du système redéfini par la gouvernance \nidentifiée par la suite les impacts possibles au niveau du fonctionnement interne du service en lien aux \nprocessus, règlements, etc. \n\n8. Clarifier les rapports de force entre office et recadrer les règles du jeu ainsi que les périmètres des \nresponsabilités de manière transparente. \n\n9. Redéfinir les risques stratégiques du service selon des critères prédéfinis et les indicateurs de qualité \nclés pour chaque métier, tout en respectant le cadre légal et la mission de base. \n\n10. Repositionner un système de contrôle neutre externe en tenant compte des dispositions prises \ngouvernance.  \n\n11. Définir des niveaux de complexité des dossiers et à partir de quel niveau l'intervention de l'encadrement \nsupérieur est nécessaire, cela afin de redonner une responsabilité décisionnelle dans les équipes. \n\n \nGouvernance du service - au niveau responsables d'équipe et des équipes \n \n\n12. Dans une optique de renforcement managérial qui tient compte de la complexité du système, clarifier \net intensifier les rôles, les responsabilités des responsables d'équipe et de chaque métier et traduire les \nmissions et objectifs en fonction de chaque métier. \n\n13. Procéder à une analyse de charge à l'OPE pour chiffrer plus spécifiquement le degré de surcharge \névoqué dans les constats. \n\n14. Mettre en place de manière préventive des mesures en matière de risques psychosociaux pour les \ncollaborateur-trice-s et clarifier avec les équipes les outils déjà existants pour soutenir cette démarche. \nSuivre de manière attentive les indicateurs d'absentéisme et de taux de rotation et définir des mesures \npréventives et réactives adéquates. \n\n \nGouvernance du service – structure organisationnelle propre \n \n\n15. Renforcer les fonctions transversales en débutant par exemple par la mise en place d'une nouvelle \nfonction développement organisationnel et gestion de projets qui soient transversales à tous les offices \net unités. \n\n16. Réévaluer les fonctions et la plus-value des postes d'adjoints afin qu'ils apportent plus de sens à \nl'organisation globale et contribuent à renforcer les synergies et l'intensification des collaborations \ntransversales. \n\n\n\n \n\n \n\n \n___________________________________________________________________________________________________34 \n \n\n17. Et assouplir les processus et procédures internes en tenant compte de la complexité afin de redonner \ndu dynamisme et de l'agilité à l'organisation intégré dans les processus les besoins du terrain pour \nredonner du sens à tous les niveaux de la structure. \n\n18. Réadapter les cahiers des charges pour les réaligner au rôle et responsabilités réévalués. \n19. Réévaluer voire renforcer la structure managériale de l'office OPE par rapport à sa taille importante et \n\nà la complexité des dossiers qui rend la conduite des équipes plus difficiles à ce jour. \n20. S'agissant des outils de travail clarifier les besoins du terrain et définir des mesures prioritaires et \n\nuniformes pour que chacun et chacune puisse effectuer son travail dans des conditions plus optimales. \n21. Mettre en place un projet d'évaluation et de modernisation des outils informatiques afin d'intégrer plus \n\nd'efficience et de réactivité, cela bien sûr en fonction des budgets à disposition. \n \nCulture managériale \n \n\n22. Redéfinir des valeurs du service communes partagées et acceptées par tous ces toutes, quelles que \nsoient les niveaux hiérarchiques, la population bénéficiaire ou encore le système de pouvoir concerné. \n\n23.  Afin de développer la motivation et l'implication de l'encadrement de proximité et des équipes \nrenforcer la responsabilisation des responsables d'équipe et de leurs collaborateur-trice-s. \n\n24. Mettre en place un ou plusieurs grands projets transversaux permettant de fédérer les différentes \nstructures autour d'une vision et d'objectifs communs pour le service. \n\n25.  Développer pour l'ensemble du personnel d'encadrement des compétences en management agile \nmettre sur pied des formations internes visant à renforcer la posture managériale et à favoriser une \nvision commune de la conduite d'équipe et des attentes respectives dans ce domaine. \n\n \nCommunication \n \n\n26. Encourager au sein de toute l'organisation à une communication plus directe et transparente afin de \nlimiter les triangulations aujourd'hui présentes. \n\n27. Développer les actions de communication descendante allant au-delà de la transmission d'informations. \n28.  Permettre une communication qui prend en compte les réalités du terrain et les aspects émotionnels. \n29. Améliorer la fluidité de la communication entre les offices et les niveaux hiérarchiques afin de diminuer \n\nle fonctionnement en silo et favoriser les échanges informels entre offices. \n30. Organiser quelques fois par année des réunions intégrant tous les niveaux d'encadrement pour favoriser \n\nl'échange sur des thématiques globales de développement du service. \n \nClimat de travail et de la dynamique d'équipe \n \n\n31. Renforcer l'esprit d'équipe future en améliorant une vision partagée au sein du service en termes de \nmissions, d'objectifs et de valeur au travail commun, notamment au travers de projets transversaux. \n\n32.  Envisager un processus de développement sous la forme d'un team building. \n33.  Clarifier de manière plus fine et formelle en lien avec certains dysfonctionnement\n\n\n\n \n\n___________________________________________________________________________________________________35 \n \n\nANNEXE III – MESURES DU PLAN D’ACTIONS14 \n \n\n \n14 Extrait du fichier « SPAJ Suivi du mandat », état au 10 février 2025, Philippe Lauper \n\nSujet Mesure Échéance Statut\nInjonction no.1 : Structure fonctionnelle du service\n\nObtenir l'engagement des collaborateurs sur la mission 30.09.2024 Terminé\nObtenir l'engagement des collaborateurs sur les valeurs 02.12.2024 Terminé\nDéfinir un processus de màj de la mission et des valeurs 30.09.2024 Terminé\nExpliquer le principe de la séparation des pouvoirs aux collaborateurs-trices. 27.08.2024 Terminé\nMettre à jour MOP avec missions + valeurs 02.12.2024 Terminé\nPréparer une présentation du service 30.04.2025 A faire\nObtenir l'engagement des cadres sur les objectifs opérationnels 31.10.2024 Terminé\nÉtablir une cartographie et un processus de gestion des processus 30.10.2024 Terminé\nIdentifier, créer et assurer le suivi d’une feuille de route détaillant l’ensemble des projets \n(internes et externes) impliquant le service.\n\n30.09.2024 Terminé\n\nEtablir un processus de gestion du portefeuille de projets 30.09.2024 Terminé\nÉtablir un plan des séances de conduite 02.12.2024 Terminé\nDéfinir un tableau de bord de pilotage du SPAJ 31.12.2024 Terminé\nRéflexion sur l’organisation et le fonctionnement du colloque de direction du SPAJ 30.09.2024 Terminé\nIntégrer objectifs dans GestionNE 29.11.2024 Terminé\nÉlaborer un nouvel organigramme du service (GT « Réorganisation »). 30.09.2024 Terminé\nÉtablir une matrice des responsabilités 15.12.2024 Terminé\nRéorganiser le service avec le SRHE pour le volet RH et structurel, y inclus les nouveaux cahiers \ndes charges (GT « Réorganisation).\n\n30.09.2024 Terminé\n\nHarmoniser les cahiers des charges de l’ensemble des fonctions du service (GT \n« Réorganisation »)\n\n31.12.2025 Terminé\n\nAnalyser la charge de travail semestriellement à l’OPE et à l’OPA. 30.06.2025 En cours\nMettre en place un coaching personnel et définition d’objectifs spécifiques. 30.09.2024 Terminé\nProcessus d'embauche chargé de communication Terminé\nEtablir cahier des charges spécialiste juridique 30.09.2024 Terminé\nRenforcer les compétences des collaborateurs-trices en assurant la sécurité nécessaire à la \nréalisation de leurs missions (GT « Climat de travail » )\n\nTerminé\n\nPlan d'actions tensions/cloisonnement/manque de communication 30.06.2025 En cours\nRépondre à la question "Développer une politique de gestion de la relève" Terminé\nRéponse au manque de personnel 28.02.2025 En cours\nRéponse à la trop forte rotation 28.02.2025 En cours\nSimplifier et renforcer les compétences des IPE dans le processus de placement d’urgence (GT \n\n« Processus et charge de travail »)\nTerminé\n\nEtablir proposition de nouvelle organisation 17.12.2024 Terminé\nEmbaucher spécialiste juridique 31.03.2025 Terminé\nCréer cahier des charges pour les postes de chargé de projet, chef.fe OPSE et OJEF et \nresponsable administratif\n\n31.05.2025 A faire\n\nRevoir cahier des charges des secrétaires d'office, secrétaires d'équipe, collab. admin. et \nsecrétaire comptable\n\n31.05.2025 A faire\n\nRevoir cahier des charges des adjoints 31.08.2025 A faire\nHarmoniser les cahiers des charges restants, à savoir chef de service, IPE, CP, responsable \nd'équipe, RE\n\n31.12.2025 A faire\n\nSimplifier et redéfinir les compétences des IPE, respectivement de l’UF dans le processus relatif \nà la contribution des parents aux frais de placement (RSN 400.100 (GT « Processus et charge de \ntravail »)\n\nTerminé\n\nSimplifier et redéfinir le processus d’indication de placement d’enfant en IES/FA (GT « Processus \net charge de travail »).\n\n30.06.2025 En cours\n\nDéfinir et prioriser liste processus 15.09.2024 Terminé\nConsolider les processus liés au rapport (priorité 1) 15.12.2024 Terminé\nFormulaire MASE par rempli intégralement 30.06.2025 En cours\nConsolider les processus hors rapport (priorité 2) 30.06.2025 En cours\n\nInjonction no.2 : Outils de pilotage, d'évaluation et de contrôle\nTableaux de bord Etablir un tableau de bord par unité/office + direction + processus de suivi 31.12.2024 Terminé\n\nÉtablir un plan et des règles de séances 02.12.2024 Terminé\nMettre en place des règles pour le Conseil de direction 04.04.2025 A faire\n\nDemande no.1 : Amélioration du climat de travail\n\nSST\nMettre à jour le Manuel de la sécurité et de la protection de la santé au travail de juillet 2017 \n(disponible sur l’Intranet du SPAJ).\n\n31.12.2025 A faire\n\nOptimiser les outils numériques et renouvellement du matériel informatique et de téléphonie. 30.06.2025 En cours\nRéaménager les cafétérias (GT « Climat de travail » ) Terminé\nIntégrer la problématique des places de parc pour les locaux futurs (GT « Climat de travail ») Terminé\nPrendre en compte les besoins des collaborateurs-trices dans l’organisation des nouveaux \nlocaux et non seulement ceux des utilisateurs-trices (GT « Climat de travail »)\n\n31.12.2025 En cours\n\nIntégrer la question de la sécurité des futurs locaux, notamment en terme d’accès, d’alarme et \nde flux des personnes (GT « Climat de travail »)\n\nTerminé\n\nFavoriser les rencontres formelles et informelles entre les collaborateurs-trices du service (GT \n« Climat de travail »)\n\nTerminé\n\nRevoir le cadre financier des sorties d’équipe (GT « Climat de travail ») Terminé\nRéorganiser un colloque cantonal du service (GT « Climat de travail ») Terminé\n\nOutils Manque d'outils institutionnels Terminé\nDemande no.2 : Contrôle et suivi des décisions judiciaires\n\nIndicateurs\nDéfinir un processus et les indicateurs de performance nécessaires au contrôle et suivi des \ndécisions judiciaires\n\nTerminé\n\nInfrastructure\n\nTeam building\n\nGouvernance\n\nDirection\n\nRH\n\nProcessus\n\nSéances\n\n\n\n \n\n___________________________________________________________________________________________________36 \n \n\nANNEXE IV – AMELIORATIONS APPORTEES AUX OUTILS DE GESTION15 \n \n \n\nOutil Etat au début du \nmandat \n\nAméliorations proposées dans le cadre du \nmandat \n\nEtat au 10.2.2025 \n\nMissions MOP Redéfinition des missions générales du \nservice. \nDéfinition des missions des offices et \nsecteurs. \nImplication des cadres du service dans la \ndéfinition des missions. \n\n100% \n\nValeurs Inexistant Définition des valeurs du service. \nImplication de tout le personnel du service \ndans la définition des valeurs. \n\n100% \n\nObjectifs MOP Redéfinition des objectifs selon la règle \nSMART. \nDéfinition des objectifs des offices et \nsecteurs. \nImplication des cadres du service dans la \ndéfinition de leurs objectifs. \n\n100% \n\nOrganigramme Organigramme \ndaté de 07.2024 \n\nRéorganisation du service pour une \nmeilleure efficacité et pour répondre aux \nbesoins d’évolution future. \nRedéfinition du comité de direction du \nservice. \nImplication des cadres du service dans la \ndéfinition de l’organigramme. \n\n100% \n\nMatrice des \nresponsabilités  \n \n\nInexistant Création d’une matrice des responsabilités \nreliant les activités et les rôles et identifiant \nles suppléances. \nImplication des cadres du service dans la \ndéfinition de la matrice. \n\n100% \n\nCartographie des \nprocessus \n\nMOP Priorisation des processus. \nIdentification des processus à améliorer. \nIdentification des processus manquants. \n\n100% \n\nPortefeuille de \nprojets \n\nModèle DSRS Affinage du modèle en fonction des besoins \ndu service. \n\n100% \n\nCartographie des \nséances \n\nInexistant Identification des séances avec leurs \nobjectifs, fréquence, participants, lieu, etc. \nProposition d’ajustements aux séances pour \nen améliorer l’efficacité et la cohérence. \n\n100% \n\nIndicateurs de \nperformance \n\nInformation \npartielle non-\nformalisée \n\nIdentification des indicateurs par office et \nsecteur. \nImplication des cadres du service dans la \ndéfinition des indicateurs. \n\n100% \n\n \n\n \n15 Rapport mandat Prefix, version 3, Philippe Lauper, 10 février 2025 \n\n\n\n \n\n___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________37 \n \n\nANNEXE V – SCHEMA DE GOUVERNANCE DU SPAJ \n \n\n \n \n\n\n\n \n\n \n\n \n___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________38 \n \n\nANNEXE VI – ORGANIGRAMME (SORTIE DE CRISE, SEPTEMBRE 2023) \n \n\n \n \n\n\n\n \n\n___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________39 \n \n\nANNEXE VII – ORGANIGRAMME ACTUEL (01.01.2025) \n \n\n \n\n\n\n \n\n___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________40 \n \n\nANNEXE VIII – ORGANIGRAMME (VISION FUTURE) \n \n\n \n\n\n\n \n\n \n\n___________________________________________________________________________________________________41 \n \n\nANNEXE IX – QUESTIONNAIRE D’EVALUATION DE L’ENVIRONNEMENT DE \n\nCONTRÔLE \n \n\n \n  \n\nAffirmation Inexistant Insuffisant Suffisant Bon Evaluation Note\n\nJustification de \n\nl'évaluation / \n\ncommentaire\n\n1.1. Il existe, au niveau de l'Etat ou de \n\nl'entité, des règles de conduite et d'éthique \n\nécrites à appliquer dans le travail et qui \n\npermettent d'éviter ou de gérer les conflits \n\nd'intérêt.\n\nIl n'y a pas de \n\nrègles écrites\n\nIl existe des \n\nrègles écrites \n\ndisparates \n\ncouvrant certains \n\ndomaines\n\nTous les domaines \n\nessentiels sont \n\ncouverts par des \n\nrègles écrites \n\ndisparates\n\nIl existe un \n\nvéritable code \n\nd'éthique\n\nBon 4\n\nCode de déontologie des \n\nprofessionnel-le-s du \n\ntravail social.\n\nAu niveau des valeurs, \n\nelles ont été identifées et \n\nelles vont faire l'objet \n\nd'une prochaine \n\ncommunication à \n\nl'ensemble du personnel \n\ndu service.\n\n1.2. La direction encourage l'intégrité et \n\nl'éthique au travail et s'assure que les \n\nrègles sont correctement appliquées.\n\nRien n'est \n\nentrepris\n\nLes problèmes \n\nde respect des \n\nrègles éthiques \n\nsont traités \n\nlorsqu'ils \n\napparaissent\n\nLe respect des règles \n\néthiques fait partie \n\ndes objectifs \n\npersonnels des \n\ncollaborateurs\n\nLe respect des \n\nrègles éthiques \n\nfait partie de la \n\nculture de l'entité \n\net est intégré \n\ndans les \n\nprocessus \n\nopérationnels\n\nBon 4\n\nCes règles seront \n\nintégrées dans le \n\nprocessus d’accueil et \n\nd’intégration du personnel \n\nqui devra être défini d'ici \n\nau 31.12.2025.\n\nPar ailleurs, les principes \n\nde gouvernance \n\n(missions et valeurs) sont \n\ndéfinis et sont discutées \n\net questionnées lors d'un \n\ncolloque de service.\n\n1.3. Les membres du personnel doivent-ils \n\nconfirmer qu'ils ont pris connaissance des \n\nrègles d'éthique et qu'ils les ont comprises \n\n? (répondre inexistant si inexistant au point \n\n1.1)\n\nRien n'est \n\nentrepris\n\nLe point est \n\nabordé oralement \n\nlors de \n\nl'engagement des \n\ncollaborateurs\n\nLe contrat de travail \n\ntype contient mention \n\nde l'existence de \n\nrègles\n\nUn formulaire de \n\nconfirmation est \n\nsigné par tous les \n\ncollaborateurs\n\nBon 4\n\nCes règles seront \n\nintégrées dans le \n\nprocessus d’accueil et \n\nd’intégration du personnel \n\nqui devra être défini d'ici \n\nau 31.12.2025\n\n1.4. Les collaborateurs comprennent quel \n\ncomportement est accepté ou ne l’est pas \n\nselon les principes et directives \n\napplicables à l'entité. Ils savent ce qu’il faut \n\nfaire lorsqu’ils sont en présence d’un \n\ncomportement „incorrect“.\n\nRien n'est \n\nentrepris\n\nEn cas de \n\nproblème, les \n\ncollaborateurs \n\npeuvent informer \n\nleur supérieur\n\nL'interprétation des \n\nprincipes et directives \n\npermet d'agir \n\ncorrectement\n\nLes directives \n\nsont explicites et \n\ntraitent en détail \n\ndes actions à \n\nentreprendre\n\nBon 4\n\nCes règles seront \n\nintégrées dans le \n\nprocessus d’accueil et \n\nd’intégration du personnel \n\nqui devra être défini d'ici \n\nau 31.12.2025.\n\nToutefois, les principes \n\nliés aux missions du \n\nservice ont été \n\ncommuniqués et validés \n\npar l'ensemble du \n\npersonnel lors du dernier \n\ncolloque de service.\n\n1.5. En cas de manquement aux règles en \n\nvigueur, des mesures disciplinaires \n\nappropriées sont (ou seraient) prises et \n\ncommuniquées au personnel.\n\nIl n'y a jamais \n\nde sanction\n\nCertains cas font \n\nl'objet de \n\nmesures mais ne \n\nsont pas \n\ncommuniqués\n\nTous les cas graves \n\nfont l'objet de \n\nmesures \n\nappropriées, \n\ncommuniquées au \n\npersonnel du service\n\nLes actions à \n\nentreprendre sont \n\ndocumentées \n\ndans un \n\nprocessus, qui \n\nprévoit aussi la \n\ncommunication\n\nSuffisant 3\n\nLes mesures sont  cas \n\néchéant communiquées \n\nvia une information à \n\nl'ensemble du personnel \n\ndu service.\n\n1.6. Des mandats et/ou des travaux \n\npeuvent-ils être attribués à des proches ou \n\nà des membres de la famille des \n\ncollaborateurs.\n\nIl n'y a aucune \n\nrestriction\n\nIl n'y a pas de \n\nrègles écrites, \n\nmais on évite en \n\nprincipe de le \n\nfaire\n\nC'est possible aux \n\nconditions du marché \n\navec l'approbation du \n\nchef de l'entité\n\nC'est interdit dans \n\ntous les cas\nBon 4\n\nPour les mandats ou \n\ntravaux externes, il n'y a \n\npas de règles écrites qui \n\nmentionne l'interdiction de \n\nle faire mais cela ne se \n\nfait pas.\n\nPour l'engagement de \n\ncollobateurs, nous \n\nappliquons l'article 6 RST.\n\n1.7. Les dérogations prises sur le système \n\nde contrôle interne sont dûment motivées \n\net documentées\n\nIl n'y a pas de \n\ndocumentation \n\ndes \n\ndérogations\n\nDans les cas \n\nimportants, il y a \n\nune trace dans \n\nles documents de \n\nl'entité\n\nDans tous les cas, il y \n\na une motivation \n\nexplicite dans les \n\ndocuments de l'entité\n\nLa manière de \n\ntraiter les \n\ndérogations est \n\nprévue dans un \n\nprocessus, y \n\ncompris leur \n\ndocumentation \n\ncorrecte\n\nSuffisant 3\n\nLes dérogations font \n\nl'objet de communications \n\nqui sont sauvegardées \n\ndans les dossiers \n\ncorrespondants.\n\nMoyenne pondérée 3.67\n\nEvaluation globale     Bon 4.00\n\n1. Intégrité et valeurs éthiques\n\nLa manière dont les questions d'intégrité et d'éthique sont communiquées, vécues, appliquées et surveillées dans le cadre de l’activité revêt une \n\nimportance primordiale. \n\n\n\n \n\n \n\n \n___________________________________________________________________________________________________42 \n \n\nANNEXE IX – QUESTIONNAIRE D’EVALUATION DE L’ENVIRONNEMENT DE \n\nCONTRÔLE (suite) \n \n\n \n \n\n \n\n  \n\n2. Philosophie et style de \n\ndirection\n\nAffirmation Inexistant Insuffisant Suffisant Bon Evaluation Note\nJustification de l'évaluation / \n\ncommentaire\n2.1. Des réunions des cadres sur \n\nla réalisation ou l’évaluation des \n\nobjectifs de l’entité ont lieu \n\nrégulièrement. \n\nIl n'y a jamais \n\nde réunion qui \n\ntraite des \n\nobjectifs de \n\nl'entité\n\nDes réunions \n\nsont organisées \n\nsporadiquement\n\nDes réunions \n\nsont \n\norganisées en \n\nfonction des \n\nbesoins\n\nDes réunions \n\nrégulières sont \n\nplanifiées Bon 4 Organisation des conseils de direction\n\n2.2. La direction agit avec prudence, \n\naprès avoir analysé les risques et \n\névalué les avantages d'un projet. \n\nElle accepte de courir certains afin \n\nde réaliser les objectifs de \n\nl’entreprise.\n\nIl n'y a pas \n\nd'analyse des \n\navantages et \n\ninconvénients \n\ndes projets\n\nCertains risques \n\net avantages \n\nimportants sont \n\nanalysés de \n\nmanière \n\ninformelle\n\nLes risques et \n\navantages \n\nimportants sont \n\nanalysés et les \n\ndécisions sont \n\ndocumentées\n\nUn concept \n\nd'analyse et de \n\ntraitements des \n\nrisques des \n\nprojets existe et \n\nest appliqué\n\nBon 4\n\nGestion du porfeuille de projets avec fiche de \n\nprojets tenant compte d'une analyse SWOT \n\nréalisée au préalable\n\n2.3. Il n'y a pas de rotation \n\nimportante du personnel au niveau \n\ndes postes comptables ou \n\nadministratifs.\n\nIl y a une très \n\ngrande rotation\n\nIl y a une certaine \n\nrotation (plus que \n\nnormale)\n\nIl y a peu de \n\nrotation \n\n(normale)\n\nIl n'y a presque \n\npas de rotation \n\n(moins que \n\nnormale)\n\nBon 4\nLes fonctions dans le domaine financier sont \n\nstables (base indicateurs statistiques)\n\n2.4. Les budgets sont élaborés par \n\nl'entité de façon réaliste.\n\nL'historique \n\nrécent \n\ndémontre que \n\nles budgets \n\nn'étaient pas \n\nréalistes, avec \n\ndes grands \n\nécarts\n\nL'historique \n\nrécent démontre \n\nque certaines \n\npositions du \n\nbudget n'étaient \n\npas réalistes, \n\navec des grands \n\nécarts\n\nL'historique \n\nrécent \n\ndémontre que \n\nla plupart des \n\npositions du  \n\nbudget étaient \n\nréalistes\n\nL'historique \n\nrécent \n\ndémontre que \n\ntoutes les \n\npositions du  \n\nbudget étaient \n\nréalistes\n\nSuffisant 3\n\nHormis les recettes liées à la participation \n\nfinancière des parents aux frais de \n\nplacement qui ont été surestimées, les \n\nautres postes du budget sont réalises et \n\ndans la meusre du possible (certaines \n\nsituations ne sont pas maîtrisables -> \n\nplacement judiciaire). \n\n2.5. Aucune personne clé n’a \n\ndémissionné de manière \n\ninattendue ou avec effet immédiat. \n\nDe plus, le taux de fluctuation n’est \n\npas extraordinairement élevé.\n\nIl y a un grand \n\ntaux de \n\nfluctuation et \n\ndes départs \n\nprécipités  de \n\npersonnes clés \n\nont été \n\nobservés\n\nIl y a un taux de \n\nfluctuation \n\nsupérieur à la \n\nmoyenne et des \n\ndéparts \n\nprécipités ont été \n\nobservés\n\nLe taux de \n\nfluctuation est \n\nconforme à la \n\nmoyenne et il \n\nn'y a pas eu de \n\ndépart précipité \n\nde personnes \n\nclés\n\nLe taux de \n\nfluctuation est \n\ninférieur à la \n\nmoyenne et il \n\nn'y a pas de \n\ndéparts \n\nprécipités.\n\nInsuffisant 2\n\nUne rotation importante est enregistrée au \n\nniveau de l'OPE (tournus au niveau des \n\nintervenants en protection de l'enfant sur le \n\nsite de La Chaux-de-Fonds) et le taux de \n\nrotation a également été péjoré par la \n\nréorganisation décidée par le CE (3 \n\nsuppression de postes).\n\n2.6. Les actifs d'une certaine valeur \n\net les informations importantes ou \n\nconfidentielles sont efficacement \n\nprotégés contre tout accès et \n\nutilisation non autorisée.\n\nIl n'y a aucune \n\nmesure de \n\nprotection\n\nQuelques \n\nmesures de \n\nprotection sont \n\nprises à l'initiative \n\ndes \n\ncollaborateurs\n\nDes directives \n\nexistent et tous \n\nles éléments \n\nessentiels sont \n\nefficacement \n\nprotégés\n\nUn concept \n\nexiste et tous \n\nles éléments \n\nsont \n\nefficacement \n\nprotégés\n\nSuffisant 3\n\nLes professionnel·le·s du travail social \n\ntraitent les données personnelles sensibles \n\navec toutes les précautions nécessaires. Ils \n\net elles accordent une priorité élevée à la \n\nprotection des données et au devoir de \n\ndiscrétion.Ils agissent avec circonspection \n\nen ce qui concerne l’obligation de\n\nPoint 12.4 en page 13 du code de \n\ndéontologie du travail social en Suisse \n\n(https://avenirsocial.ch/wp-\n\ncontent/uploads/2018/12/SCR_Berufskodex_\n\nFr_A5_db_221020.pdf)\n\nMoyenne pondérée 3.38\n\nEvaluation globale     Suffisant 3.00\n\nLa philosophie et le style de direction ont une influence sur la manière dont une entité exerce ses activités et sur la décision de prendre ou non des \n\nrisques. La direction est responsable de la conduite et de la surveillance des activités de l’entité, ainsi que de l’élaboration, de la communication et de \n\nla mise en œuvre des principes et directives. Elle doit donc accorder une attention toute particulière aux activités de contrôle à tous les niveaux de \n\nfonction et garantir ainsi une prise de conscience dans ce domaine.\n\n\n\n \n\n \n\n \n___________________________________________________________________________________________________43 \n \n\nANNEXE IX – QUESTIONNAIRE D’EVALUATION DE L’ENVIRONNEMENT DE \n\nCONTRÔLE (suite) \n \n\n \n  \n\nAffirmation Inexistant Insuffisant Suffisant Bon Evaluation Note\n\nJustification de \n\nl'évaluation / \n\ncommentaire\n3.1. Il existe un organigramme \n\nhiérarchique et fonctionnel de l'entité, à \n\njour.\n\nIl n'y a pas \n\nd'organigramme\n\nIl y a un \n\norganigramme \n\npartiel, qui n'est \n\npas à jour\n\nIl y a un \n\norganigramme \n\nqui contient les \n\néléments \n\nessentiels à jour\n\nIl y a un \n\norganigramme \n\ncomplet et à jour Bon 4 Organigramme mis à jour\n\n3.2. La structure des responsabilités \n\nest définie de manière adéquate et \n\nclairement comprise par les intéressés.\n\nIl n'y a aucune \n\ndéfinition des \n\nresponsabilités\n\nLa structure des \n\nresponsabilités \n\nest plus ou \n\nmoins connue \n\nmais n'est pas \n\ndéfinie par écrit\n\nLes éléments \n\nessentiels de la \n\nstructure des \n\nresponsabilités \n\nsont définis par \n\nécrit et compris \n\ndes intéressés\n\nLa structure des \n\nresponsabilités \n\nest définie en \n\ndétail par écrit et \n\ncomprise des \n\nintéressés\n\nBon 4\nMatrice de responsabilités en \n\ncours\n\n3.3. La structure organisationnelle \n\npermet une communication adéquate.\n\nA cause de la \n\nstructure \n\norganisationnelle, \n\nla communication \n\nfonctionne \n\nglobalement mal\n\nA cause de la \n\nstructure \n\norganisationnelle\n\n, la \n\ncommunication \n\nfonctionne mal \n\ndans certains ou \n\nentre certains \n\nsecteurs\n\n La \n\ncommunication \n\nfonctionne \n\nglobalement bien, \n\ndans et entre la \n\nplupart des \n\nsecteurs\n\nLa communication \n\nfonctionne de \n\nmanière optimale \n\ndans et entre tous \n\nles secteurs Suffisant 3\n\nL'engagement d'une chargée \n\nde communication depuis l'été \n\ndernier devrait permettre de \n\ns'améliorer encore au niveau \n\nde la communication interne.\n\n3.4. Des évaluations périodiques sont \n\neffectuées afin de vérifier l'adéquation \n\nde la structure avec les changements \n\nintervenus dans l'environnement.\n\nIl n'y a jamais \n\nd'évaluation\n\nIl y a une \n\névaluation en cas \n\nde changement \n\nmajeur\n\nIl y a une \n\névaluation \n\npériodique axée \n\nsur les \n\nchangements \n\nessentiels\n\nUne évaluation \n\npériodique traite \n\nsystématiquement \n\ntous les \n\nchangements \n\nintervenus\n\nSuffisant 3\n\nCes éléments sont repris \n\nchaque année dans le cadre de \n\nla revue annuelle mais aussi \n\nafin de préparer l'accord.NE \n\navec le département\n\n3.5. Le thème de la communication est \n\ntraité régulièrement dans les directives \n\ninternes.\n\nLe thème de la \n\ncommunication \n\nest négligé\n\nLe thème de la \n\ncommunication \n\nest parfois traité\n\nLe thème de la \n\ncommunication \n\nest traité dans la \n\nplupart des \n\ndirectives internes\n\nLe thème de la \n\ncommunication est \n\ntraité de manière \n\nsystématique\nSuffisant 3\n\nL'engagement d'une chargée \n\nde communication depuis l'été \n\ndernier devrait permettre de \n\ns'améliorer encore au niveau \n\nde la communication interne.\n\n3.6. Tous les collaborateurs ont accès à \n\nleurs supérieurs pour traiter de sujets \n\nimportants.\n\nLe supérieur n'est \n\npresque jamais  \n\naccessible\n\nLe supérieur est \n\nparfois \n\naccessible pour \n\nles sujets \n\nmajeurs\n\nLe supérieur est \n\ntoujours \n\naccessible pour \n\nles sujets \n\nimportants\n\nLe supérieur est \n\ntrès accessible\n\nBon 4\n\nCartographie des séances avec \n\nséances hebdomadaires de \n\nchaque équipe avec son \n\nsupérieur direct et en cas de \n\nbesoin peut être accessible à \n\nd'autres moments également.\n\nMoyenne pondérée 3.61\n\nEvaluation globale     Bon 4.00\n\n3. Structure organisationnelle\n\nLa structure organisationnelle représente le cadre dans lequel s’inscrit la réalisation des objectifs de l’entité et doit si possible correspondre à ses \n\nbesoins.\n\n\n\n \n\n \n\n \n___________________________________________________________________________________________________44 \n \n\nANNEXE IX – QUESTIONNAIRE D’EVALUATION DE L’ENVIRONNEMENT DE \n\nCONTRÔLE (suite) \n \n\n \n \n\n \n\nAffirmation Inexistant Insuffisant Suffisant Bon Evaluation Note\nJustification de l'évaluation / \n\ncommentaire\n4.1. Les descriptions de fonctions \n\nexistent pour chaque collaborateur. Ils \n\nsont tenus à jour régulièrement.\n\nIl n' y a pas de \n\ndescriptions de \n\nfonctions\n\nLes \n\ncollaborateurs \n\nont une \n\ndescription de \n\nfonctions. Elles \n\nne sont pas \n\nmises à jour\n\nTous les \n\ncollaborateurs \n\nont une \n\ndescription de \n\nfonctions mise \n\nà jour en cas de \n\nchangement \n\nimportant\n\nTous les \n\ncollaborateurs \n\nont une \n\ndescription de \n\nfonctions mise \n\nà jour \n\nrégulièrement\n\nBon 4\n\nLes descriptions existent et sont à jour, \n\nmais devront être prochainement \n\nrevisitées en lien avec les changements \n\norganisationnels en discussion. \n\n4.2. Une procédure formelle est \n\nappliquée pour l’attribution des tâches, \n\ndes compétences et des \n\nresponsabilités. Ainsi, les \n\ncollaborateurs comprennent les tâches \n\nfaisant partie de leurs fonctions/leur \n\ndomaine de responsabilité.\n\nIl n'y a pas \n\nd'attribution de \n\ntâches, \n\ncompétences et \n\nresponsabilités\n\nIl n'y a pas \n\nd'attribution \n\nformelle de \n\ntâches, \n\ncompétences et \n\nresponsabilités\n\nIl y a une \n\nattribution \n\nformelle de \n\ntâches, \n\ncompétences et \n\nresponsabilités \n\nimportantes\n\nIl y a une \n\nprocédure \n\nd'attribution \n\nformelle de \n\ntâches, \n\ncompétences et \n\nresponsabilités \n\nSuffisant 3\nMatrice des responsabilités en cours de \n\nréalisation.\n\n4.3. Les objectifs individuels sont axés \n\nà la fois sur le court et le long terme. Ils \n\nreposent sur divers critères \n\nd’évaluation.\n\nIl n'y a pas \n\nd'objectifs\n\nDes objectifs \n\nexistent mais \n\nne reposent sur \n\naucun critère\n\nLes objectifs \n\nindividuels sont \n\nfixés sur la \n\nbase de \n\ncritères connus \n\nau sein de \n\nl'entité\n\nLes objectifs \n\nindividuels sont \n\naxés à la fois \n\nsur le court et le \n\nlong terme. Ils \n\nreposent sur \n\ndivers critères \n\nd’évaluation. \n\nBon 4\nLes objectifs individuels sont discutés lors \n\nde l'entretien annuel de développement.\n\n4.4. Les procédures actuelles (examen \n\ndes candidatures, engagement, \n\nentretien de développement, formation, \n\netc.) permettent de recruter et d’assurer \n\nle développement d’un personnel \n\ncompétent et digne de confiance afin \n\nde réaliser les objectifs de l’entité.\n\nIl n'y a pas de \n\nprocédure\n\nLes procédures \n\nne permettent \n\npas d'assurer \n\nqu'un \n\npersonnel \n\ncompétent est \n\nen fonction\n\nPour la plupart \n\ndes fonctions, \n\nsurtout les plus \n\nimportantes, \n\nles procédures \n\nassurent qu'un \n\npersonnel \n\ncompétent est \n\nen place\n\nPour toutes des \n\nfonctions, les \n\nprocédures \n\nassurent qu'un \n\npersonnel \n\ncompétent est \n\nen place\n\nBon 4\n\nLe processus de recrutement est clair; il \n\nest réalisé au minimum par deux \n\npersonnes sur la base de critères \n\nobjectifs. A noter que le processus de \n\nrecrutement sera documenté et \n\ncommuniqué d’ici au 31 mars prochain \n\n(objectif Accord GestionNE2025) \n\n4.5. Les employés disposent des \n\nqualifications et des aptitudes requises \n\npour le poste qu'ils occupent.\n\nLe niveau de \n\nqualification est \n\nglobalement \n\ninsuffisant\n\nCertains \n\ncollaborateurs \n\nne disposent \n\npas des \n\naptitudes \n\nrequises\n\nLa plupart des \n\ncollaborateurs, \n\nsurtout pour les \n\nfonctions \n\nessentielles, \n\ndisposent des \n\naptitudes \n\nrequises\n\nTous les \n\ncollaborateurs \n\ndisposent des \n\naptitudes \n\nrequises\nSuffisant 3\n\nLe service encourage vivement la \n\nformation continue mais aussi la \n\nsupervision individuelle et collective.\n\n4.6. Les supérieurs ont \n\npériodiquement des entretiens avec \n\nleurs collaborateurs, au cours \n\ndesquels le travail est évalué et les \n\npossibilités d’amélioration sont \n\névoquées.\n\nIl n'y a jamais \n\nd'entretien de \n\ndéveloppement\n\nIl y a un \n\nentretien \n\nannuel de \n\ndéveloppement \n\ninformel\n\nIl y a un \n\nentretien \n\nannuel de \n\ndéveloppement \n\nformel\n\nIl y a un \n\nentretien \n\nannuel de \n\ndéveloppement \n\nformel avec un \n\nplan d'actions \n\net un suivi \n\npériodique\n\nSuffisant 3\n\nL'entretien annuel permet cet échange \n\ndurant lequel un bilan est réalisé sur \n\nl'année écoulé et durant lequel, le travail \n\nest également évalué. Il n'amène pas \n\nforcément à un plan d'actions mais dans \n\ncertaines situations, cela peut néanmoins \n\nse faire.\n\n4.7. Les critères en matière de \n\npromotion et d'augmentation de salaire \n\nsont clairement définis (conditions à \n\nremplir, évolution, prise en compte du \n\nrenchérissement, etc.).\n\nIl n'y a aucun \n\ncritère\n\nCertains \n\ncritères sont \n\nfixés, mais ne \n\nsont pas très \n\nclairs\n\nLes critères \n\nsont fixés \n\nclairement par \n\nécrit\n\nLes critères \n\nsont fixés \n\nclairement par \n\nécrit et de \n\nmanière \n\ndétaillée\n\nBon 4\nCes derniers sont définis par le SRHE et \n\nclairement expliqués.\n\nMoyenne pondérée 3.58\n\nEvaluation globale     Bon 4.00\n\n4. Politique en matière de ressources humaines\n\nPour les postes et les tâches importants, les descriptions de fonctions et de compétences doivent être définies et communiquées. Ce faisant, la \n\nformation individuelle et l’expérience jouent un rôle capital. Les pratiques et procédures en matière de ressources humaines telles que l’embauche, \n\nl’information, la formation, l’évaluation, la promotion, la rémunération et les prestations sociales sont des signaux adressés aux collaborateurs quant \n\nà l’intégrité attendue, le comportement éthique et les compétences. Un indicateur important est la satisfaction des collaborateurs.\n\n\n\n \n\n \n\n___________________________________________________________________________________________________45 \n \n\nANNEXE X – LISTE DES ABREVIATIONS \n \n\n \n\nAFJU Affaires juridiques \n\nAPEA Autorité de protection de l’enfant et de l’adulte \n\nAUJU Autorité judiciaire \n\nDFDS Département de la formation, de la digitalisation et des sports \n\nC-DSRS Chef du Département de la santé, des régions et des sports \n\nC-SPAJ Chef du Service de protection de l’adulte et de la jeunesse \n\nCOM Communication \n\nCP Curateur-trice professionnel-le \n\nCSO Chief Strategy Officer \n\nDéj Délégué-e à la jeunesse \n\nDFDS Département de la formation, de la digitalisation et des sports \n\nDSRS Département de la santé, des régions et des sports \n\nFA Famille d’accueil \n\nFCI Finances et Contrôles internes \n\nIES Institutions d’éducation spécialisée \n\nIME Intervenant en milieu éducatif \n\nIPE Intervenant en protection de l’enfant \n\nMOP Missions, organisation, prestations (document GestionNE) \n\nOAEJ Office de l’accueil extrafamilial de jour \n\nOJEF Office de la jeunesse et de la famille \n\nOPA Office de protection de l’adulte \n\nOPE Office de protection de l’enfant \n\nOPSE Office des prestations socio-éducatives \n\nOSAE Office des structures d’accueil extrafamilial et des institutions d’éducation spécialisées \n\nPPS Personnel & Projets stratégiques (PPS) \n\nSAHA Service d’accompagnement et d’hébergement de l’adulte \n\nSASO Service de l’action sociale \n\nSG-DSRS Secrétaire générale du Département de la santé, des régions et des sports \n\nSIAM Service des institutions pour adultes et mineurs \n\nSPAJ Service de protection de l’adulte et de la jeunesse \n\nSPEJ Dispositif de soutien et de protection de l’enfance et de la jeunesse \n\nSRHE Service des ressources humaines de l’Etat \n\nUAEJ Unité de l’accueil de jour \n\nUF Unité financière \n\nUFCI Unité financière et contrôles interne \n\nUPAJ Unité de promotion aux activités de jeunesse \n\nUPSE Unité des prestations socio-éducatives \n\n\n\tservice de protection de l\n\t20250215_Rapport_mandat_SPAJ_DSRS\n\n\n\n