name: 25.024_CE: SERVICE DE PROTECTION DE L’ADULTE ET DE LA JEUNESSE (SPAJ)

text: \n1 \n\nSERVICE DE PROTECTION \nDE L’ADULTE ET DE LA JEUNESSE (SPAJ) 25.024 \n \n \n\n \n\n \nRapport d’information du Conseil d'État au Grand Conseil \nen réponse \naux injonctions relatives à l’organisation du service de \nprotection de l’adulte et de la jeunesse (SPAJ) \n \n(Du 14 mai 2025) \n \n\n \n \n \n \n \nMadame la présidente, Mesdames et Messieurs, \n \n \n \nRÉSUMÉ \n \n \nCe rapport d’information présente la réévaluation complète des mécanismes de gouvernance du \nservice de protection de l’adulte et de la jeunesse (SPAJ) et explicite les réflexions approfondies \nréalisées à cet égard, en réponse, notamment, aux injonctions formulées par le Grand Conseil dans \nson rapport 24.603. Ainsi les missions du service, ses valeurs, son organisation, la définition des \nresponsabilités de chacune des fonctions, l’organisation des séances de pilotage, la gestion des \nprojets et des processus ont été considérées, adaptées et optimisées. Des indicateurs ont \négalement été développés pour le pilotage du service et pour en structurer l’activité. \n \nCes démarches ont été menées de manière participative et coordonnée avec le soutien d’un \nmandataire. De nombreuses options ont ainsi été pu être explorées afin de prendre en compte les \ndéfis du service. L’ensemble de l’opération a été suivie de près par le secrétariat général et le chef \ndu Département de la santé, des régions et des sports. \n \nLes mesures organisationnelles qui en découlent sont par nature positives, tout comme le \nregroupement du SPAJ sur deux sites désormais identifiés, à La Chaux-de-Fonds et Neuchâtel. Il \nconvient toutefois de souligner d’emblée que cela ne suffira pas à faire face à la surcharge constatée \nces dernières années, particulièrement dans le domaine de la protection de l’enfant. Le nombre de \ndossiers assumés par l’office de la protection de l’enfant (OPE) a augmenté de 8.1% entre 2020 \n(3'719) et 2024 (4'019). Plus interpellant encore est le nombre de dossiers à charge de chaque \nintervenant-e en protection de l’enfance (IPE), bien supérieur à la moyenne suisse et aux \nrecommandations de la conférence en matière de protection des mineurs adultes (COPMA).  \n \nAinsi que le demandait le Grand Conseil, le Conseil d’État a commandité un audit externe en 2024. \nAnnexés au présent rapport, les résultats de celui-ci confirment que la structure organisationnelle \nenvisagée est bonne, que les travaux de réorganisation entrepris sont pertinents, enfin, que les \nconstats de la commission de gestion et d’évaluation du Grand Conseil (COGES) et ceux de l’audit \nexterne de 2023 ont été pris en compte. L’expert souligne également que ces opérations resteront \nsans prise sur certains facteurs externes découlant notamment de contraintes légales, dont la mise \nen œuvre de décisions judiciaires. \n \nCorroborés par l’Office fédéral de la justice, en charge de la haute surveillance des institutions \nd’éducation spécialisées (IES), ces constats renforcent la nécessité de mener une réflexion de fond \nportant sur l’entier du dispositif de soutien et de protection de l’enfance, ainsi que le Conseil d’État \nle relève dans son rapport distinct à ce sujet, en tenant compte à la fois des enjeux relevant de ce \ndomaine et des contraintes financières que connaît l’État. \n \n \n\n\n\n2 \n\n \n1. INTRODUCTION \n \n \nLe 26 mars 2024, le Grand Conseil adoptait le rapport 24.603 de la COGES sur le fonctionnement \ndu SPAJ. À l’appui de son rapport, la COGES soumettait au Grand Conseil deux propositions \nd’injonctions : la première relative à la structure fonctionnelle du service, la seconde aux outils de \npilotage. Un postulat demandant le monitoring des ressources humaines au sein de l’administration \ncantonale était déposé dans le sillage des deux injonctions. Dans son rapport, la COGES formulait \négalement deux demandes au Conseil d’État. La première visait le suivi de l’amélioration du climat \nde travail au sein du SPAJ ; la seconde questionnait le contrôle et le suivi des décisions judiciaires. \n \nLe Conseil d’État remercie la COGES, plus particulièrement la sous-COGES du département pour \nson implication et les échanges constructifs tenus avec le chef de Département de la santé, des \nrégions et des sports (DSRS) depuis l’adoption de ce rapport par le Grand Conseil, le 23 avril 2024. \nLe chef du DSRS a informé régulièrement la sous-COGES, permettant à ses membres d’avoir un \nsuivi régulier des processus engagés et de valider notamment l’entité chargée de l’audit découlant \nde la première injonction. Il a ainsi pu communiquer sur les travaux menés à l’interne et sur les \npropositions contenues dans le présent rapport. \n \nCelui-ci vise à répondre aux deux injonctions, ainsi qu’aux deux demandes du Grand Conseil, mais \négalement à mettre en lumière les démarches entreprises au sein du SPAJ depuis la restitution du \nrapport d’audit externe, soit depuis février 2023. \n \n \n \n2. STRUCTURE FONCTIONNELLE ET GOUVERNANCE DU SERVICE \n \n \nIl semble bienvenu au préalable de rappeler quelles sont aujourd’hui les missions du SPAJ, d’autant \nque celles-ci ont évolué de manière significative au cours des deux dernières décennies. En plus \ndes missions historiques dévolues au service, soit la protection des mineur-e-s et des adultes, le \nConseil d’État a confié à ce dernier, au fil des législatures et des réorganisations de l’administration, \nles missions additionnelles suivantes dans le domaine de la protection des mineur-e-s : \n \n \n– La politique cantonale ambulatoire de protection des mineur-e-s (2013) ; \n \n– La politique cantonale d’hébergement de mineur-e-s en situation de protection accueilli-e-s en \n\nfamilles d’accueil (2016) ; \n \n– La politique cantonale d’hébergement de mineur-e-s en situation de protection accueilli-e-s en \n\ninstitutions d’éducation spécialisée (2018) ; \n \n– La politique cantonale de soutien à la parentalité (2020). \n \nLe dispositif de l’accueil extrafamilial des enfants a lui aussi évolué, avec en 2005 la réunion au sein \ndu SPAJ des tâches relevant de l’autorisation, de la surveillance, de la planification et du \nfinancement des structures d’accueil pré- et parascolaires. En 2011, le service s’est encore vu \nconfier le soutien aux activités de jeunesse extrascolaires. \n \nL’étendue de ces missions a été questionnée par la COGES. Toutefois, le Conseil d’État, tout \ncomme l’expert mandaté pour l’audit, est convaincu que la réunion de celles-ci au sein d’une même \nentité administrative permet d’assurer avec efficience des prestations coordonnées à la population \net aux personnes concernées, adultes et mineur-e-s. Le Conseil d’État relève que ces mêmes \nmissions se retrouvent dans les organisations administratives des autres cantons latins. Ce \nregroupement est par ailleurs cohérent d’un point de vue du droit puisque l’ensemble de ces \nmissions relèvent du livre deuxième du Code civil suisse, celui traitant du droit de la famille, et \nqu’elles ont en commun des relations étroites avec les autorités judiciaires. \n \nLa structure en place n’empêche pas, par ailleurs, le service de déployer des politiques publiques \nde qualité et innovantes, qu’il s’agisse du dispositif d’accueil extrafamilial des enfants, reconnu bien \nau-delà des frontières cantonales comme un modèle d’organisation, ou du modèle de protection \n\n\n\n3 \n\nambulatoire des mineur-e-s, au travers du soutien intensif aux mineur-e-s et aux familles ou encore \nde l’accompagnement de jeunes via leur autonomisation en appartement. \n \nLe service a également mis en place, en marge du développement du dispostif de familles d’accueil, \nun concept inédit de formation, d’accompagnement et de soutien à celles-ci. Enfin, la réforme de \n2019 du dispositif de soutien et de protection de l’enfance et de la jeunesse (SPEJ) a cherché à \nposer les bases d’une politique cantonale moderne visant à mieux répondre aux attentes et aux \nbesoins des mineur-e-s, de leur famille ainsi qu’au droit supérieur, notamment la convention relative \naux droits de l’enfant (CDE). Constituant le changement le plus important dans ce domaine depuis \nl’adoption d’une loi instituant un office cantonal des mineur-e-s en 1945, cette réforme présente de \nnombreux défis et nécessitera encore d’importants ajustements pour atteindre pleinement ses \nobjectifs. Le Conseil d’État y a consacré un rapport présenté en parallèle à celui-ci, en réponse au \npostulat 22.138. \n \nSimultanément à l’établissement du présent rapport, le Conseil d’État fait ainsi le point sur la réforme \nSPEJ et dresse les perspectives d’évolution de ce dispositif complexe dans un rapport spécifique. \nTout en constatant que des adaptations sont aujourd’hui nécessaires, il souligne l’importance et la \nnécessité de cette réforme d’un point de vue humain et stratégique.  \n \nLe Conseil d’État estime nécessaire que ces missions, en particulier la manière de les concrétiser, \nsoient régulièrement questionnées et s’adaptent au gré de l’évolution de la société, du droit et des \npratiques professionnelles. \n \n \n \n3.  ORGANISATION ET GOUVERNANCE DU SPAJ \n \n \nDans le cadre du traitement des injonctions du Grand Conseil, le Conseil d’État a procédé à une \nréévaluation complète des mécanismes de gouvernance du SPAJ. Des réflexions approfondies ont \nété réalisées en particulier sur les éléments suivants : \n \n– Les missions générales ; \n– Les valeurs ; \n– L’organisation du service ; \n– La matrice des responsabilités ; \n– La cartographie des séances ; \n– La cartographie des projets ; \n– La cartographie des processus ; \n– Les indicateurs du service. \n \nLe SPAJ a été accompagné dans cette démarche par un mandataire, spécialisé en solutions de \npilotage organisationnel. Les travaux ont été réalisés prioritairement grâce à l’engagement de \nl’ensemble des cadres du service ; ils ont permis de partager l’ensemble des réflexions et options \nconsidérées et d’aboutir à un consensus dans lequel chacune et chacun des cadres se retrouvent. \n \nDes rencontres avec les collaborateurs-trices ont été organisées, particulièrement dans les secteurs \noù les réflexions pouvaient conduire à d’éventuels changements, dans le but de leur soumettre les \nréflexions et de recueillir leurs opinions. L’objectif constant étant de promouvoir l’intérêt commun, \nde donner sens au changement et de mettre en priorité la résolution des problématiques actuelles \nconnues, dans une démarche participative, d’écoute et de bienveillance. \n \nCe processus a permis d’investiguer de nombreuses options, dans une vision d’avenir et de prise \nen compte des défis qui s’ouvrent devant le service. Il a été suivi de près par le secrétariat général \net le chef du département. \n \n \n3.1. Missions générales \n \nAprès une présentation générale à l’ensemble du personnel en automne 2024, la première étape \nd’analyse de la gouvernance du service a été de revisiter la définition des missions générales de \ncelui-ci et d’obtenir l’aval de l’ensemble des collaborateur-trice-s. \n \n\n\n\n4 \n\nLes missions du service se résument en cinq axes distincts : \n \n– Assurer la prévention, la promotion et la protection de l’enfance et de la jeunesse ; \n– Assurer la prise en charge des curatelles complexes d’adultes en difficultés sociales ; \n– Développer et financer le dispositif ambulatoire et institutionnel de soutien et de protection des \n\nenfants et des jeunes ; \n– Garantir le bien-être des enfants en assurant la surveillance des lieux d’accueil extrafamilial ; \n– Développer et soutenir financièrement les structures d’accueil extrafamilial pré- et parascolaire. \n \nL’analyse des commentaires et des retours des collaborateur-trice-s a permis une nouvelle \nformulation des missions du SPAJ : \n \n« Soutenir l’enfance, la jeunesse, l’adulte et la parentalité, promouvoir la prévention, et garantir le \nbien-être des enfants à travers des dispositifs adaptés de protection, d’accompagnement et \nd’accueil. » \n \n \n3.2. Les valeurs  \n \nDans le prolongement du processus sur les missions du service, le personnel a été appelé à \ncontribuer à la définition des valeurs qui en sous-tendent les actions via un sondage visant à \nréceptionner les cinq qualificatifs les plus significatifs. \nIl en résulte un nuage de mots cadrant le processus de définition des valeurs, dans lequel chaque \nmot est présenté avec une taille proportionnelle au nombre de fois où il a été cité : \n \n\n \n \nUne première synthèse a été effectuée pour permettre de distribuer l’ensemble des mots cités par \nle personnel en cinq axes distincts : \n \n– Valeurs humaines et éthiques :  agir par des comportements justes, équitables, solidaires et \n\nrespectueux en valorisant la dignité, l’intégrité et l’humanité de chacun-e. \n– Relations et collaboration : mettre l’accent sur l’importance des liens humains, de la \n\ncommunication et de la coopération en favorisant des interactions basées sur la confiance, \nl’entraide et la reconnaissance mutuelle.  \n\n– Qualités personnelles : encourager toute démarche individuelle favorisant l’autonomie et la \ncréativité tout en valorisant l’authenticité, la rigueur et la capacité d’adaptation face aux défis.  \n\n– Émotion et bien-être : dans la pratique professionnelle, agir au quotidien dans le souci de \ncontribuer à la sérénité et de respecter les besoins individuels de chacun-e. \n\n– Protection et sécurité : préserver un environnement sûr, stable et bienveillant en anticipant les \nrisques et en apportant un soutien adapté à chacun-e.  \n\n \nDe ces cinq axes, trois valeurs fondamentales seront choisies par le conseil de direction, sur la base \nd’un dernier sondage réalisé auprès du personnel. \nLe résultat de ce travail sera présenté au personnel lors d’un prochain colloque. Ces valeurs se \ndéclineront sur la page d’accueil du site intranet du service, permettant aux collaborateur-trice-s de \ns’y référer simplement et aussi souvent que nécessaire, mais également à la direction de s’en \ninspirer au quotidien dans la gouvernance du service. \n \n\n\n\n5 \n\n \n3.3.  Organisation du service \n \nEn concrétisation de la décision du Conseil d’État de réorganisation du SPAJ, communiquée en \nseptembre 2023, un organigramme dit « de sortie de crise » a été mis en œuvre dont les éléments \nmarquants étaient les suivants : \n \n– Dissolution de l’office des structures d’accueil extrafamilial et des institutions d’éducation \n\nspécialisées (OSAE) ; \n \n– Répartition des missions de l’ex-OSAE sous la responsabilité des deux adjoint-e-s au chef de \n\nservice ; \n \n– Redéfinition d’un des postes de chef de service adjoint avec une fonction spécifique en termes \n\nde gestion des ressources humaines ; \n \n– Rattachement de l’unité de promotion aux activités de jeunesse (UPAJ) au chef de service adjoint \n\nRH et accueil extrafamilial ; \n \n– Définition d’une nouvelle unité d’appui communication et juridique en cours de création avec \n\nun- e juriste et un-e chargé-e de communication ; \n \n– Renforcement de l’unité financière et contrôles internes (UFCI) par une fonction de spécialiste \n\nsystème qualité et organisation dédié-e à la simplification et l’amélioration des processus de \ntravail. Cette fonction comprenait également les tâches relatives à la définition de la participation \nfinancière des parents aux frais de placements des enfants placé-e-s. \n\n \nIl a résulté de ces changements la suppression de trois postes de cadres, dont les fonctions ont été \nattribuées à d’autres collaborateurs du service. \n \nComme il s’y était engagé, le Conseil d’État a suivi attentivement le déploiement de cet \norganigramme. Afin d’améliorer le fonctionnement du service, une modification a été apportée dans \nle courant de l’été 2024 au sein de l’OPE. En effet, l’antenne des Montagnes a été scindée en deux \néquipes distinctes partant que la taille de l’équipe devenait trop grande à gérer pour un seul \nresponsable. \n \nLes analyses approfondies conduites ces derniers mois ont démontré la nécessité d’optimiser \nl’organisation du SPAJ pour la mettre en adéquation avec les autres travaux découlant du rapport \n24.603 et permettre une définition plus claire du rôle de chaque employé-e. Il s’agit également \nd’exclure toute incompatibilité dans l’attribution des responsabilités à un-e même collaborateur-trice, \ntout en assurant une meilleure visibilité des missions stratégiques d’une part et des fonctions \ntransversales d’autre part. \n \nD’autres alternatives d’organisation à une structure hiérarchisée ont été étudiées, notamment la \nmatricielle. Toutefois, dans le contexte spécifique du SPAJ, cette approche présente des limites \nliées au cadre normatif imposé par le système. L’audit externe de 2023, tout comme la COGES, ont \nsouligné l’organisation excessivement hiérarchique du SPAJ, exacerbant le travail en silos et la \nlenteur dans la prise de décisions. À ce titre, le Conseil d’État relève que l’organisation générale de \nl’État est basée sur cette logique d’organisation hiérarchique. Malgré ses faiblesses et défauts, cette \nlogique a largement fait ses preuves pour assurer le fonctionnement dans la durée d’une \nadministration et de ses services. \n \nÀ l’instar d’autres services de l’administration, l’organisation du SPAJ a été repensée en se fondant \nsur trois niveaux, détaillés ci-après : \n \n– Le service ; \n– Les offices ou les unités ; \n– Les équipes. \n \n \n  \n\n\n\n6 \n\n3.3.1.  Le service \n \nLe service représente un domaine de compétences. Il est également l’interface de travail et de \ncommunication avec le département. Afin d’assurer la réalisation de ses missions, le service \ns’appuie sur des compétences transversales dédiées à l’ensemble de la structure (finances, \ncontrôles internes, personnel, projets stratégiques, appuis juridiques et communication). \n \n \n3.3.2.  Les offices et les unités \n\n \nLe SPAJ est organisé autour de cinq domaines découlant de ses missions stratégiques telles \nqu’énoncées au chapitre 3.1. Les équipes concentrant les compétences autour de ces missions \nsont regroupées en offices ou en unités : \n \n– La promotion de la jeunesse et le soutien à la parentalité (unité, 2.2 EPT au 31.12.2024) ; \n– La protection de l’enfant (office, 51.8 EPT) ; \n– La protection de l’adulte (office, 28.2 EPT) ; \n– Les prestations socio-éducatives (unité, 2.8 EPT) ; \n– L’accueil extrafamilial de jour (unité, 3.1 EPT). \n \n \n3.3.3.  Les équipes de travailleurs sociaux (OPE, OPA, UPSE et UAEJ) \n\n \nLes travailleuses sociales et les travailleurs sociaux (intervenant-e-s en protection de l’enfant, \ncurateur-trice-s professionnel-le-s et intervenant-e-s en milieux éducatifs) oeuvrent avec l’humain ; \nelles-ils s’impliquent personnellement, émotionnellement et moralement dans les situations qui leur \nsont confiées. Ces implications multiples nécessitent une organisation réactive et solidaire au niveau \nde l’environnement de travail direct, soit celui dans lequel chacun-e évolue quotidiennement. Cette \nentité correspond à l’équipe à laquelle chacun et chacune doit pouvoir s’identifier. \n \nDans l’idéal, l’équipe ne devrait pas être composée de plus d’une douzaine de travailleur-se-s \nsociaux-ales afin de permettre à ses membres de trouver de la sécurité et des ressources \nimmédiates. L’équipe doit également permettre à chacun-e de s’exprimer librement, sans jugement, \nsans crainte d’être déstabilisé-e. La taille de l’équipe représente sa force et assure son efficience. \nC’est une constante au SPAJ comme dans d’autres services sociaux. Au-delà d’une douzaine de \npersonnes, la sécurité individuelle et la sécurité collective ne sont plus optimales ; plus l’équipe est \ngrande et plus le risque de jugement et d’insécurité l’est aussi. L’intelligence collective d’une équipe \net son efficience se lisent également à sa capacité à se mettre au travail collectivement et à \nquestionner ses pratiques. \n \nLe nombre de collaboratrices et de collaborateurs, partant, le nombre d’équipes, est la conséquence \ndirecte du volume des demandes et de la capacité d’un-e professionnel-le à prendre en charge un \ncertain nombre de dossiers simultanément (charge de travail). \n \n \n3.3.4.  Organigramme \n \nLa coordination du service est assurée par le chef de service, ses deux adjoint-e-s (en charge des \nfonctions transversales), ainsi que les chef-fes d’offices et d’unités. \n \nLe schéma ci-dessous présente les activités principales du service, regroupées en domaines \nstratégiques et en fonctions transversales, afin de clairement distinguer ces deux catégories. De \nmanière à assurer une cohérence dans les missions stratégiques du service, il est ainsi proposé \nque chacune de celles-ci soient assurées par des offices et des unités et que les fonctions \ntransversales soient organisées en secteurs. Cette représentation a servi de base à l’établissement \nde l’organigramme. \n\n \n \n\n\n\n7 \n\n \n \nChacune des « cases » du schéma ci-dessus devrait en principe être occupée par une personne \ndifférente, en évitant à tout le moins les conflits d’intérêt ; cette préoccupation avait été relevée dans \nle rapport COGES, en lien avec l’organisation actuelle. L’organisation retenue présente des atouts \nsignificatifs en termes de séparation des missions et des responsabilités. Elle diminue l’effet de \nsilos, tout en conservant une taille raisonnable et en augmentant le sentiment d’appartenance des \ncadres à la direction du service. \n \nLe schéma ci-dessous présente la nouvelle organisation du service telle que proposée par le \nConseil d’État. Elle intègre la création d’un conseil de direction, présenté dans la section suivante. \n \n\n  \n \n\n \n \n3.3.4.1. Conseil de direction du service \n \nEn marge des réflexions sur le nouvel organigramme du service, une analyse du mode de \ngouvernance a été menée, dans le but de resserrer les liens de l’équipe de direction. Comme \nénoncé plus haut, la nouvelle représentation des missions stratégiques et des fonctions \ntransversales a permis de redéfinir la composition du conseil de direction, qui se présente désormais \nainsi : \n \n\n\n\n8 \n\n– Chef-fe de service ; \n– Chef-fe de service adjoint-e, secteur finances et contrôles internes ; \n– Chef-fe de service adjoint-e, secteur personnel et projets stratégiques ; \n– Chef-fe de l’unité de la jeunesse, de l’enfance et de la parentalié (UJEP) ; \n– Chef-fe de l’office de protection de l’enfant (OPE) ; \n– Chef-fe de l’unité des prestations socio-éducatives (UPSE) ; \n– Chef-fe de l’office de protection de l’adulte (OPA) ; \n– Chef-fe de l’unité de l’accueil extrafamilial de jour (UAEJ). \n \nPar ailleurs, les deux collaborateur-trice-s s’occupant de la communication et des affaires juridiques \nprennent part aux séances, sur demande et avec voix consultative. Les séances du conseil de \ndirection sont organisées et gérées au niveau administratif et logistique par l’assistant-e de direction \ndu service, qui assiste également aux séances pour leur suivi et les prises de notes.  \n \nLes séances du conseil de direction ont lieu à quinzaine alternativement sur l’un des sites du service, \npermettant ainsi la présence régulière de la direction du service auprès de l’ensemble des \ncollaborteurs-trices. Elles sont modérées par le chef de service, alors que l’un des membres est \nresponsable de la gestion du temps et du respect des valeurs du service dans la tenue des débats \net dans la nature des décisions qui sont prises. Le suivi des indicateurs de performance et des \nprojets est réalisé en alternance une séance sur deux. \n \n \n3.3.4.2. Unité de la jeunesse, de l’enfance et de la parentalité (UJEP) \n \nDécoulant de la Convention des droits de l’enfant, cette unité permet de concrétiser les \nengagements du canton dans le respect des droits fondamentaux des enfants et de jeunes. Elle \nvise notamment à promouvoir les droits de ces derniers aux loisirs, à la participation et au \ndéveloppement dans un environnement adapté. Son rôle est également essentiel dans tout ce qui \na trait aux mesures de soutien à la parentalité et de prévention en amont de l’intervention de l’OPE. \nL’UJEP promeut également un soutien et une transition harmonieuse vers l’âge adulte. Elle est la \nporte d’entrée de l’administration cantonale pour les activités de jeunesse et les organisations \nactives dans ce domaine. Elle est l’un des relais principaux au sein de l’administration pour les \nbesoins des jeunes et des familles. Elle développe également des projets ciblés notamment en \nfaveur de l’égalité des chances. \n \nDes modifications légales récentes de la Loi sur le soutien aux activités de jeunesse extrascolaires \n(LSAJ, RSN 410.82) prévoient l’organisation d’une session des jeunes, la promotion du travail social \nhors murs et le renforcement de l’inclusion dans les activités de jeunesse. Cette unité sera ainsi \namenée à relever de nombreux défis, également en lien avec l’évolution de la législation fédérale, \nnotamment la modification du code civil sur l’éducation non violente, ainsi que la mise en œuvre de \nla réglementation relative à la prévention des maltraitances dans le domaine des loisirs. \n \nCe secteur est ainsi celui qui est le plus ouvert à la population au sens large compte tenu de son \npublic cible et de la diversité de ses champs d’intervention. \n \nAfin de refléter l’étendue des missions de cette unité, le Conseil d’État a décidé de renommer l’unité \nde promotion et de soutien aux activités de jeunesse (UPAJ) en unité de la jeunesse, de l’enfance \net de la parentalité (UJEP). \n \n \n3.3.4.3. Office de protection de l’enfant (OPE) \n \nDe nombreuses réflexions organisationnelles ont été menées au sujet de l’OPE, notamment en lien \navec la mise en œuvre de la participation financière des parents aux frais de placement de leurs \nenfants (juillet 2020). Depuis septembre 2023, le processus a été adapté, afin de distinguer \nclairement les tâches sociales des IPE de celles liées aux finances, désormais confiées à l’unité \nfinancière.  \n \nEn septembre 2024, la décision a été prise de dédoubler l’antenne des Montagnes pour créer deux \néquipes dont la taille correspondant à la cible mentionnée à la section 3.3.1, plus appropriée pour \nles séances d’intervision et de supervision. Le détail des effectifs de l’OPE et de ses équipes est \nprésenté dans le tableau ci-dessous. Celui-ci met notamment en évidence la taille de l’antenne \nLittoral-Est / Val-de-Ruz, qui devra elle-aussi être dédoublée à court terme. \n\n\n\n9 \n\n \n \nUn poste de formateur-trice en protection de l’enfant (FPE) a également été créé afin d’assurer, de \nmanière homogène, la formation des IPE pour ce qui concerne l’acquisition des compétences \nspécifiques non enseignées dans les formations de base des hautes écoles en travail social. Ce \nposte permet en outre de décharger les IPE qui formaient précédemment leurs pairs. \n \nSi ces mesures organisationnelles se révèlent déjà positives, elles restent sans effet direct sur \nl’évolution constante du nombre de cas traités par l’OPE. En effet, les dossiers assumés par l’OPE \nont augmenté de 8.1% entre 2020 (3'719) et 2024 (4'019). \n \nEn 2024, un-e IPE assumait le traitement de 112 dossiers simultanément, ce qui est très largement \nsupérieur aux recommandations de la COPMA qui fixent à 60 le nombre de dossiers par équivalent \nplein temps d’IPE1. La surcharge des IPE est directement liée aux tensions constatées dans \nl’ensemble du dispositif de protection de l’enfant, au SPAJ en particulier. Cette situation pourrait \naffecter la qualité des prestations fournies par l’OPE, avec un risque accru de s’éloigner des règles \nde déontologie du travail social et des principes découlant de la CDE. Pour être respectés, ces \nfondements-clés nécessitent du temps de réflexion, d’analyse et de partage. L’absence de temps \ninduit par la surcharge chronique des IPE engendre de surcroît une perte de sens pour les \ncollaboratreur-trice-s, ainsi qu’une surcharge émotionnelle importante. Le renforcement modéré de \nl’OPE durant ces dernières années n’a pas permis de résoudre cette problématique, ce d’autant \nplus que le nombre de mandats attribués par les autorités de protection de l’enfant et de l’adulte \n(APEA), lesquels concernent la majorité des interventions de l’office, a augmenté de manière plus \nimportante que les ressources supplémentaires allouées. Le rapport d’audit indépendant de 2023 \net celui de la COGES sont en partie le reflet de cette situation préoccupante et l’expression des \nlimites auxquelles fait face le personnel. \n \nAfin de trouver des solutions pour remédier à cette situation, laquelle ne peut pas passer que par \ndes hausses d’effectifs, le Conseil d’État entend inclure cette problématique dans l’étude \nprospective du dispositif de soutien et de protection de l’enfant prévue dans le cadre du rapport \ndédié au bilan de la réforme SPEJ, en intégrant les différents acteurs du dispositif, dont les autorités \njudiciaires. En attendant les conclusions de celle-ci, le Conseil d’État évaluera les mesures à \nprendre dans le cadre des prochains exercices budgétaires, en tenant compte des contraintes \npesant sur ceux-ci.  \n \nL’OPE est également en charge de mandats volontaires, qui a contrario des mandats judiciaires \n(civils et pénaux), découlent des demandes de conseil et de soutien des familles sans intervention \nde l’autorité judiciaire. Le graphique ci-dessous présente l’évolution de ces mandats au cours des \ncinq dernières années. \n \nUne réflexion reste par ailleurs à mener à l’interne du service au regard de la manière avec laquelle \nsont rendues les prestations, afin notamment d’éviter toute sur-qualité, ainsi que le recommande \nl’auditeur externe (cf. section 3.3.4.6 ci-dessous). \n \n\n \n1 COPMA, 2021. Recommandations relatives à l’organisation des services de curatelles \nprofessionnelles. \nhttps://www.kokes.ch/application/files/9316/2814/2389/COPMA_recommandations_curatelles_prof\nessionnelles.pdf \n\nEPT Nb. Coll. EPT Nb. Coll. EPT Nb. Coll. EPT Nb. Coll. EPT Nb. Coll.\n\nOPE-Direction 2.60 3 1.70 2 1.80 2 1.80 2 1.80 2\n\nOPE-FPE 0.00 0 0.00 0 1.00 1 1.00 1 1.00 1\n\nOPE-LE-VDR 17.10 21 17.00 21 17.00 21 17.00 21 17.00 21\n\nOPE-LO-VDT 12.70 15 12.80 15 12.60 15 12.90 15 12.90 15\n\nOPE-CDF1 17.70 23 18.40 23 10.60 13 11.30 14 11.30 14\n\nOPE-CDF2 6.00 8 7.80 10 7.80 10\n\nVACANT 0.00 0.90 1.50 1.10 2.10\n\nOPE 50.10 62 50.80 61 50.50 60 52.90 63 53.90 63\n\n01.01.2024 31.12.2024 01.01.2025 01.07.2025 31.12.2025\n\nhttps://www.kokes.ch/application/files/9316/2814/2389/COPMA_recommandations_curatelles_professionnelles.pdf\nhttps://www.kokes.ch/application/files/9316/2814/2389/COPMA_recommandations_curatelles_professionnelles.pdf\n\n\n10 \n\n \n \nComme le montre le graphique en page suivante, établi sur la base des indications statistiques au \n31 décembre 2024 communiquées par les services de protection des mineur-e-s des cantons \nconcernés, la charge des IPE neuchâtelois-es se situe largement au-dessus de la moyenne des \nautres cantons latins, respectivement des recommandations de la COPMA, à savoir 60 dossiers \ntraités annuellement par EPT. Avec 51 dossiers par EPT, le canton du Jura a le ratio le plus bas \nalors que Neuchâtel se distingue largement avec 112 dossiers par EPT. Ces données doivent \ntoutefois être appréhendées avec une certaine réserve, puisqu’elles ne sont pas consolidées au \nniveau intercantonal, aucune statistique latine n’étant actuellement disponible dans le domaine de \nla protection de l’enfance et de la jeunesse. L’Observatoire latin de l’enfance et de la jeunesse2 a \nreçu le mandat de la Conférence latine des responsables de la promotion et de la protection de \nl’enfance et de la jeunesse d’établir des statistiques élaborées sur des critères et définitions \ncommunes3.  \n \nMalgré les biais statistiques qu’il peut présenter et la nécessité dès lors de l’appréhender avec une \ncertaine réserve, ce graphique met toutefois en évidence une tendance préoccupante s’agissant de \nla charge de travail confiée aux IPE du canton, en comparant la situation de 2024 avec celle de \n2010, telle qu’elle figurait dans le rapport d’information concernant « un projet de concept cantonal \nde prise en charge ambulatoire des enfants » du 4 juillet 20124. \n \n\n \n2 www.olej.ch \n3 https://olej.ch/projets/indicateurs-et-statistiques/ \n4 https://www.ne.ch/autorites/GC/objets/Documents/Rapports/2012/12037_CE.pdf \n\nhttp://www.olej.ch/\nhttps://olej.ch/projets/indicateurs-et-statistiques/\nhttps://www.ne.ch/autorites/GC/objets/Documents/Rapports/2012/12037_CE.pdf\n\n\n11 \n\n \n \nAu-delà du nombre d’enfants suivis par IPE, le Conseil d’État relève que le canton se distingue \négalement par le nombre d’enfants bénéficiant de mesures de protection instituées par les APEA, \ncomme le démontre le graphique suivant, extrait des statistiques publiées par la COPMA5 au 31 \ndécembre des années 2019 à 2023. Ce document illustre également le nombre de mesures en \nproportion (pour mille) de la population des mineur-e-s (domicilié-e-s dans le canton) pour chacun \ndes cantons concernés, ainsi que les moyennes latine et suisse. \n \n\n \n \nLe graphique suivant illustre également la persistance de la surcharge de l’OPE depuis plusieurs \nannées. Entre 2021 et 2023, la hausse significative des mandats s’explique principalement par les \nsituations de crises majeures qui se sont enchaînées à un rythme soutenu. Il importe de rappeler \nque le contexte sociétal a été marqué successivement par la pandémie de COVID-19, des pics \nmigratoires ou encore la guerre en Ukraine. À cela s’est ajoutée une augmentation du coût de la \nvie, qui n’a pas épargné le canton de Neuchâtel. Ces difficultés ont un impact sur la population à \ndifférents niveaux, particulièrement les familles les plus démunies. Le fléchissement de la courbe \nbleue (nombre de dossiers par EPT) est directement corrélé à la hausse des effectifs, laquelle reste \ntoutefois insuffisante. \n\n \n5 https://www.kokes.ch/fr/documentation/statistiques/annees-anterieures \n\n\n\n12 \n\n \n\n \n \n\n  31.12.2020 31.12.2021 31.12.2022 31.12.2023 31.12.2024 31.12.2025 \n\nEPT d'IPE 32.4 32.9 34.2 34.7 36.2 36.8 \n\n \n \n3.3.4.4. Unité des prestations socio-éducatives et unité de l’accueil extrafamilial de jour \n \nComme mentionné en introduction, l’ex-OSAE été scindé en deux unités indépendantes, soit l’unité \nde l’accueil extrafamilial de jour (UAEJ) pour le domaine des structures d’accueil extrafamilial et les \nparents d’accueil de jour, ainsi que l’unité des prestations socio-éducatives (UPSE) pour le domaine \ndes institutions d’éducation spécialisée, des familles d’accueil et des services d’action éducative en \nmilieu ouvert. \n \nDe nombreuses discussions ont eu lieu sur l’avenir de ces deux unités. À la base de celles-ci, le \nconstat théorique que leur mission peut être considérée comme similaire : celle de soutenir, de \nsurveiller, mais également d’autoriser des lieux d’accueil, conformément à l’ordonnance fédérale \nsur le placement d’enfants6. Pourtant, les deux unités déploient leurs missions pour des publics \nfondamentalement différents et avec des objectifs qui le sont aussi, l’UAEJ dans le domaine de la \npolitique familiale, l’UPSE dans celui de la protection de l’enfance. \n \nLe personnel de ces deux unités a par ailleurs un « vécu » différent. Les collaboratrices et les \ncollaborateurs n’exposent pas les mêmes besoins dans leur vision d’une éventuelle évolution de la \nstructure du service et, partant, de leurs unités. \n \nAu niveau de l’UAEJ, on observe une équipe qui s’est bien reconstruite après la scission de l’OSAE. \nElle a pris conscience de ses compétences et a acquis de l’autonomie. L’équipe est soudée et \nconcentrée sur ses missions. Les collaborateur-trice-s de l’UAEJ souhaitent s’inscrire dans cette \ncontinuité. \n \nLes collaborateur-trice-s de l’UPSE, dont le domaine est sous la responsabilité du SPAJ depuis \n2017 avec une équipe mise en place en 2020, demandent une présence accrue de la hiérarchie \nainsi que la possibilité d’échanger régulièrement sur des questions socio-éducatives dans le but de \ndéfinir les pratiques de l’unité. Cette disponibilité ne peut pas être concrétisée aujourd’hui compte \ntenu de la charge de travail de sa responsable, cheffe de service adjointe finances et institutions qui \na repris cette responsabilité supplémentaire en septembre 2023. Les collaborateur-trice-s de l’UPSE \névoluent en outre dans un domaine en constante mutation, nécessitant un positionnement \n\n \n6 Ordonnance sur le placement d’enfant du 19.10.1977 (RS 211.222.338) \n\n\n\n13 \n\nstratégique élevé compte tenu notamment des enjeux financiers importants (43.2 millions de francs \nde subventions en 2024). La participation de l’UPSE à la mise en œuvre de la politique générale de \nl'enfance et de la jeunesse dans le canton, le pilotage des prestations socio-éducatives, ainsi que \nla surveillance et l’autorisation des partenaires du dispositif de protection de l’enfance et de la \njeunesse répondant aux exigences de l’Office fédéral de la justice illustrent le rôle stratégique et \ncentral de ce domaine. \n \nLe Conseil d’État a dès lors décidé de maintenir ces deux entités séparées et de créer un poste de \nchef-fe d’unité pour l’unité des prestations socio-éducatives. En ce qui concerne l’unité de l’accueil \nextrafamilial de jour, sa responsabilité a été confiée au chef de service adjoint « personnel et projets \nstratégiques ». Cette décision vise notamment à répondre aux attentes du personnel concerné. \nPour permettre de concrétiser raisonnablement cette organisation, le Conseil d’État entend créer un \nposte de chargé-e de projets, qui permettra au chef de service adjoint de disposer des moyens \nsuffisants pour assumer l’ensemble de ses responsabilités. \n\n \n \n3.3.4.5. Office de protection de l’adulte (OPA) \n\n \nMême si l’OPA n’a pas été traité directement par le rapport COGES, l’office a aussi fait l’objet d’une \nanalyse détaillée. \n \nLes éléments qui ont été considérés sont les suivants : \n \n– Structure du secrétariat social ; \n \n– Maintien de la comptabilité des personnes concernées dans l’office ou rattachement à l’unité \n\nfinancière du service (UFCI).  \n \nAprès analyse et discussion avec les cadres de l’OPA, il ressort que l’organisation des secrétariats \nest jugée optimale par le personnel, ne justifiant pas une organisation différente. \n \nLe rattachement des équipes de la comptabilité à l’UFCI n’a pas été retenu, afin préserver un \nsystème qui fonctionne, tout en restant attentif à l’opportunité de créer des synergies entre \ncollaborateurs-trices exerçant des métiers similaires dans des offices/secteurs différents. \n \nIl est par ailleurs constaté que l’OPA s’occupe directement d’une part toujours plus faible des \ncuratelles (effectif stable de l’OPA alors quel ne nombre de personnes concernées faisant l’objet \nd’une curatelle augmente significativement caque année), dont la grande majorité est confiée à des \ncuratrices et des curateurs externes. Cette situation fait actuellement l’objet d’une analyse quant à \nsa pertinence et pourrait, selon les conclusions à venir, amener l’OPA à évoluer. Les curateurs et \nles curatrices de l’OPA sont par ailleurs confronté-e-s à un manque de places en institution les \nobligeant à mettre en place des accompagnements ambulatoires insatisfaisants. Au-delà des \nréponses sociales inadaptées proposées par défaut aux personnes concernées, les profils \nparticuliers de ces dernières induisent des risques de violence, d’insécurité ainsi que des pertes de \ntemps importantes. \n \n \n3.3.4.6. Finances et contrôles internes (FCI) \n \nAfin de relever les défis du service, notamment en matière de suivi, de mise en œuvre et de \npérennisation des travaux découlant de l’audit, il est essentiel que l’ensemble du personnel de ce \nsecteur puisse se consacrer pleinement aux responsabilités transversales qui lui sont confiées. La \ncharge cumulée de l’ensemble des missions placées sous la responsabilité du SPAJ s’élève à plus \nde 140 millions de francs, dont 77.5 gérés directement, 43.2 pour les IES et l’ambulatoire, 1.7 pour \nles placements hors canton, 2.3 pour les activités de jeunesse et les indemnités aux familles \nd’accueil et 30.3 pour les structures d’accueil extrafamilial, justifiant pleinement la dotation du \nsecteur financier pour lui permettre d’accompagner et de soutenir les offices et les unités du service \ndans l’accomplissement de leurs missions. \n \nLe Conseil d’État relève également que ce remaniement doit permettre de répondre aux \npréoccupations soulevées dans le rapport COGES en ce qui concerne la séparation des pouvoirs, \nà savoir distinguer clairement « celui qui place, celui qui paye et celui qui autorise ». Ces trois rôles \n\n\n\n14 \n\ndistincts sont désormais attribués à trois entités différentes du service, elles-mêmes dirigées par \ntrois personnes différentes. \n \nLe secteur FCI doit également mettre en place la recommandation de l’audit externe de 2025 \n\nconcernant une politique de gestion du risque (PGDR), soit la définition d’un ensemble de principes \net de directives servant à identifier, évaluer et gérer les risques associés aux activités du service. Il \ns’agit en particulier de définir l’appétence au risque de l’entité, soit le niveau d'exposition au risque \nque l'entité est prête à tolérer pour remplir ses missions. En effet, le « risque zéro » n'existe pas et \nil est fondamental que le SPAJ, comme toute organisation, puisse accepter des risques \ncorrespondants à son appétence pour pouvoir réaliser les services attendus par les citoyen-ne-s. Il \nest essentiel d’éviter de mettre en place des processus trop complexes pour gérer des risques peu \nsignificatifs ; mais il faut dans le même temps s’assurer que tous les risques significatifs soient \ncorrectement gérés. Il convient dès lors de fixer dans la PGDR des principes et des critères \ndéterminant la tolérance aux risques du SPAJ7. Le secteur FCI sera renforcé en conséquence pour \nla mise en place, le suivi et l’actualisation continue du PGDR. \n\n \n \n3.3.4.7. Personnel et projets stratégiques (PPS) \n \nCe secteur, sous la responsabilité du chef de service adjoint « personnel et projets stratégiques », \noccupe également une position transversale stratégique dans le service. Il suit et accompagne les \nprojets qui sont en cours au sein du service et gère en direct des projets fondamentaux, tels que \nl’introduction d’une gestion électronique des documents, le remplacement du logiciel métier de \nl’OPE et de l’OPA, la relocalisation du SPAJ à La Chaux-de-Fonds et à Neuchâtel, la \ndématérialisation de la téléphonie et des processus de travail, mais également la mise en place \nd’une politique de gestion du personnel. En plus de ces projets transversaux, le portefeuille de \nprojets du service compte une bonne vingtaine de projets (voir section 3.6) découlant des missions \nstratégiques du service, pour lesquels le chef de service adjoint officie comme project management \nofficer. On peut notamment citer le projet de loi sur l’enfance et la jeunesse (LEJ), visant à définir la \npolitique cantonale de promotion, d’encouragement et de protection de l’enfance et de la jeunesse, \nle projet « 16-25 ans » visant à redéfinir la protection des jeunes adultes au moment de leur passage \nà la majorité ou celui relatif à la répartition des mandats entre curateurs-trices privé-e-s et \nprofessionnel-le-s. Comme dit précédemment, pour assurer le suivi et le développement des \nnombreux projets du SPAJ, le Conseil d’État envisage pour 2026 la création d’un poste de chargé-\ne de projets en appui au chef de service adjoint. \n \n \n3.3.4.8. Communication \n \nDoté d’une chargée de communication à 40% depuis le mois de septembre 2024, ce secteur a \nd’ores et déjà démontré sa pertinence, avec de nombreuses améliorations en matière de \ncommunication aussi bien à l’interne qu’à l’externe du service. Compte tenu des enjeux en termes \nde communication, du rôle central de cette dernière et des doléances formulées tant par le personnel \ndu service que par le rapport d’audit de 2023 et celui de la COGES, la dotation de ce secteur pourrait \nêtre appelée à évoluer selon les besoins, notamment pour améliorer la fluidité de l’information au \nsein du service, la cohérence des messages diffusés à l’interne et à l’externe et la visibilité des \nactions et projets. \n \n \n3.3.4.9. Affaires juridiques \n \nL’organisation actuelle compte un poste de juriste à 60%, occupé depuis le 1er mai 2025. Ce secteur \nrépond à des besoins d’appuis juridiques spécifiques aux missions du service, mais il vient aussi en \nappui des travailleurs-ses sociaux-ales, particulièrement exposé-e-s au travers des situations de \nplus en plus complexes et nécessitant une expertise accrue en matière juridique. Le retour du terrain \nconcernant ce poste à 60% est positif, bien que la dotation paraisse insuffisante en regard des \nattentes du personnel et des dossiers en cours.  \n \n \n\n \n7 Page 25 Rapport Godet Conseils « Analyse de la mise en œuvre des mesures découlant des \nconstats du rapport d’audit 2023 et du rapport 24.603 de la COGES » \n\n\n\n15 \n\n3.4.  La matrice des responsabilités \n \nLa distribution des responsabilités au sein du service a fait l’objet d’une analyse fine, permettant de \ndéfinir précisément à quelle fonction incombe la responsabilité de chacune des tâches répertoriées \net quelle est la fonction qui lui supplée. La liste des tâches a été établie en partant de la définition \ndes missions et de chacun des offices, des unités et des secteurs, en lien avec le nouvel \norganigramme. Ce sont quelque 230 tâches qui ont été répertoriées puis analysées sous l’angle \ndes responsabilités. À l’heure de la rédaction du rapport, cette nouvelle matrice devait encore faire \nl’objet d’une présentation dans les différentes équipes. Outre la clarification des responsabilités, cet \noutil répond à bon nombre de remarques formulées par la COGES. \n \n \n3.5.  La cartographie des séances \n \nToujours dans une démarche d’amélioration de l’efficience, le service a procédé à une analyse de \nl’ensemble des séances et rencontres de travail internes et en a questionné les objectifs, le \npérimètre, les participant-e-s, la fréquence, la durée et l’ordre du jour. Une nouvelle cartographie \ncomplète des séances a ainsi pu être établie : \n \nPilotage/coordination avec le département : \n \n– Séances bilatérales DSRS / SPAJ : coordination stratégique et opérationnelle entre le chef de \n\ndépartement, son secrétariat général et le chef de service ; fréquence : six à sept fois par année ; \n \n– Séances plénières : trois à quatre rencontres par année avec le chef de département, son \n\nsecrétariat général et le conseil de direction du SPAJ. \n \nPilotage/coordination du service : \n \n– Colloque du service : d’ordinaire une fois par année, regroupant l’ensemble du personnel et \n\npermettant un échange sur différentes thématiques, présentation d’un office, d’une unité ou d’un \nsecteur et confirmation de l’engagement des collaborateurs-trices sur les missions générales et \nles valeurs du SPAJ ; participation du département ; \n\n \n– Revue annuelle du service : une fois par année avec une délégation du personnel par fonction, \n\nvisant un retour sur les activités de l’année écoulée et échanges sur la stratégie en cours et à \nvenir ; \n\n \n– Conseil de direction (détaillé ci-avant) ; \n \n– Bilatérales : à quinzaine entre le chef de service et les chef-fe-s de service adjoint-e-s ainsi \n\nqu’avec chacun-e des chef-fe-s d’offices et d’unités. \n \nPilotage/coordination des offices/unités : \n \n– Bilatérales entre les membres du conseil de direction, selon besoins ; \n \n– Séances de coordination, colloques d’offices, d’unités ou d’équipes ; \n \n– Plateformes techniques entre pairs selon besoins pouvant réunir le personnel impliqué dans un \n\nmême processus. \n \nDans le cadre des rencontres ne concernant pas directement le pilotage du service, la flexibilité est \nlaissée aux organisateurs-trices en ce qui concerne la fréquence, la durée et les modalités \nd’organisation. Leur mention dans la cartographie permet de définir celles admises par la direction, \nnotamment en lien avec la directive sur le remboursement des frais inhérents aux rencontres de \ntravail. \n \n \n3.6. La cartographie des projets \n \nLe DSRS a mis en place, pour l’entier de ses services, une pratique unifiée de nomenclature et de \nclassification des projets en termes de priorité et d’importance stratégique ; cet outil permet \n\n\n\n16 \n\négalement l’analyse et le suivi de l’état de situation des projets moyennant quelques indicateurs. \nDès son arrivée dans le département, le SPAJ y a intégré l’ensemble de ses projets. \n \nAu 1er mars 2025, 29 projets sont ainsi répertoriés dans le portefeuille de projets du service. Ils sont \nrevus mensuellement lors des séances du conseil de direction, par le biais d’une analyse rapide des \nindicateurs. Un point de situation est également fait avec le département lors des séances \nbilatérales et plénières, ainsi qu’au personnel lors des colloques cantonaux. \n \n \n3.7.  La cartographie des processus \n \nConformément à l’arrêté sur la gestion des risques et le contrôle interne au sens de l’article 6 du \nrèglement des finances du 29 mai 2007, le SPAJ s’est engagé, depuis 2008, dans un travail \nconséquent visant à définir et documenter l’ensemble de ses processus. La formalisation des \nprocessus constitue un levier fondamental pour garantir la qualité, la cohérence, la traçabilité et \nl’efficacité des actions menées au sein du service. Un grand nombre de directives et de procédures \nsont disponibles de longue date pour l’ensemble du personnel. Toutefois, leur accessibilité et leur \nappropriation par les équipes restent insuffisantes, limitant ainsi leur impact opérationnel. \n \nLes conclusions du rapport d’audit indépendant de 2023, confirmées par les résultats de l’enquête \nde satisfaction (présentés dans le chapitre 11 ci-après), ont mis en évidence la nécessité d’améliorer \nla visibilité et l’exploitation des processus. \n \nDans cette perspective, un travail approfondi a été initié afin d’identifier clairement les processus \nessentiels du service et d’en améliorer la lecture et l’accessibilité. Cette démarche vise à structurer, \nformaliser et optimiser ces processus, en s’appuyant sur des ordinogrammes qui détaillent les \nétapes clés et qui sont mis à disposition de l’ensemble du personnel sur un site partagé. Cette \norganisation doit permettre de garantir une accessibilité facilitée aux différents documents, une \npratique uniforme dans les prestations délivrées tout en assurant le respect des principes et \nexigences définis dans l’arrêté précité. À titre exemplatif, le processus relatif à la manière de réaliser \nles enquêtes sociales de l’OPE est annexé au présent rapport. \n \nPar ailleurs, les processus impliquant les autorités judiciaires ont été soumis à l’appréciation de \ncelles-ci ; leurs remarques ont été prises en compte afin d’assurer une meilleure coordination et une \napplication conforme aux exigences légales et institutionnelles. \n \nEnfin, la documentation résultant de ces démarches doit faciliter l’intégration du personnel arrivant \nau sein du service, en lui offrant une vision claire et synthétique des procédures. \n \n \n3.8.  Les indicateurs du service \n \nEn plus des indicateurs relatifs à la gestion des projets, de nombreux autres indicateurs ont été \ndéfinis pour améliorer la gouvernance. Une centaine d’indicateurs ont été répertoriés puis classés \nselon la fréquence à laquelle ils doivent être analysés. Un premier groupe fait l’objet d’analyses à \nfréquence annuelle et nourrit notamment le rapport d’activités du service et sa revue annuelle. Un \nsecond groupe, présenté dans le tableau ci-après, comprend une trentaine d’indicateurs, soit \nenviron quatre ou cinq par office/unité/secteur, analysés selon une fréquence mensuelle. \n \n \n\n \n\n\n\n17 \n\n \n \nUn travail visant à systématiser la collecte des données et la production de ces indicateurs est en \ncours avec le service de statistique, l’objectif étant d’en automatiser au maximum la mise à jour, tout \nen en favorisant la lisibilité au moyen d’un système de visualisation statistique. \n \nCet outil facilitera l’analyse des données clés de l’activité du service, notamment lors des séances \ndu conseil de direction. Il permettra également de renseigner le chef de département, le Conseil \nd’État, le Grand Conseil et les autorités judiciaires. \n \nDeux formes d’indicateurs sont considérées : \n \n– Les indicateurs du type « signaux lumineux » (vert, orange jaune), pour lesquels des codes \n\ncouleur donnent immédiatement une information sur l’état du paramètre observé ; \n \n– Les indicateurs numériques, qui renseignent plus directement sur un paramètre pour lequel une \n\nnorme est à respecter, par exemple, un taux de couverture en places d’accueil parascolaire à \nl’échelle cantonale ou le nombre de dossiers par EPT d’IPE, respectivement par curateur-trice- s \nprofessionnel-le-s. \n\n \nTous les indicateurs ne sont pas à considérer comme des mesures de performance. Par exemple, \nle placement d’enfants en institution peut être vu de nombreuses manières. Il s’agit donc de définir \nprécisément ce qui est mesuré, et dans quel but. Dans ce cas particulier, il a été décidé de privilégier \nla mesure du nombre de places disponibles mis en relation avec le nombre de demandes en cours. \nCet indicateur permet, in fine, de mesurer l’adéquation du dispositif de protection de l’enfant avec \nles besoins du terrain. \n \nUn autre exemple, exposé ci-dessous, met en lumière le taux de couverture des structures d’accueil \nextrafamilial. Tout comme de nombreux autres indicateurs, il est produit au moyen des outils du \nservice de statistique et publié sur le « cockpit » interne du service. \n \n\n\n\n18 \n\n \n \n \n3.9.  La cohérence et l’interdépendance de ces nouveaux outils \n \nL’ensemble des outils présentés dans ce rapport ne peuvent prendre sens que s’ils sont \nsynchronisés les uns avec les autres. En ce sens, une matrice générale de gouvernance est définie, \npermettant d’identifier, pour chacun des objectifs du service ou des offices/unités/secteurs, par quels \nmoyens ceux-ci sont poursuivis, que cela soit par le lancement d’un projet, la modification d’un \nprocessus, une tâche émargeant au cahier des charges d’une fonction ou simplement la \nconsultation régulière d’un indicateur. \n \n \n3.10.  Les locaux \n \nLa problématique des locaux du service n’est pas nouvelle et peut être divisée en quatre sous-\nproblématiques distinctes, soit : la suroccupation des locaux à laquelle le service fait face \naujourd’hui aussi bien à Neuchâtel qu’à La Chaux-de-Fonds ; la dispersion sur quatre sites différents \nà Neuchâtel ; la résiliation imposée pour 2027 du bail de l’un des locaux de Neuchâtel ; enfin la \nvétusté de certains locaux. Il s’agit également de tenir compte de l’éventuelle perspective d’une \naugmentation du nombre de collaboratrices et collaborateurs du service. \n \nDes solutions sont aujourd’hui envisagées, tant pour Neuchâtel (avec le regroupement des quatre \nsites actuels dans un seul bâtiment, sis rue de Tivoli 22) que pour La Chaux-de-Fonds (avec un \ndéménagement aux Docks, dans des locaux offrant davantage d’espace et de confort)8. Elles \ns’inscrivent dans une vision plus large de relocalisation de plusieurs services de l’administration \ncantonale, le SPAJ ayant été réintégré dans le périmètre du programme Vitamine, dont l’extension \nest proposée. Cette réintégration a été prévue tout en tenant compte des besoins spécifiques du \nservice en matière de réception et d’entretien avec les bénéficiaires. Sous réserve des décisions \nrestant à venir sur ce projet (qui relèveront du Grand Conseil), le SPAJ devrait pouvoir intégrer ses \nnouveaux locaux d’ici deux à trois ans. Il s’agira dans l’intervalle de trouver des solutions partielles \net transitoires, tant à Neuchâtel qu’à La Chaux-de-Fonds. \n \n \n \n4.  ENQUÊTE DE SATISFACTION INTERNE \n \n \nEn novembre dernier, une enquête de satisfaction a été menée par le DSRS auprès de l’entier de \nses services, afin d'évaluer leur perception sur différentes thématiques, allant de l'organisation et la \n\n \n8 Se référer à ce sujet au rapport 25.026 du Conseil d’État relatif au programme Vitamine 2. \n\n\n\n19 \n\ncharge de travail à la satisfaction au travail et à la santé. Les résultats ont été traités de manière \nanonyme afin que les personnes questionnées puissent répondre en toute liberté. \n \nCompte tenu de la temporalité de cette enquête, il s’agit évidemment de souligner que les mesures \nd’amélioration portées au sein du service, en particulier de l’OPE, n’ont de loin pas encore pu porter \nleurs effets. Les résultats d’ensemble sont ainsi influencés par ce contexte encore tendu, quand \nbien même des améliorations sont déjà constatées. L’enquête interne s’apparente également à un \noutil à disposition du personnel pour faire entendre ses attentes, au regard notamment de \nl’insuffisance de la dotation.  \n \nAvec un taux de participation de 71.2%, l’enquête au sein du SPAJ a permis d’obtenir une vision \nglobale des ressentis du personnel. Ce niveau de participation, considéré comme élevé pour un \nservice de cette taille, renforce la représentativité des résultats. Ces derniers révèlent une moyenne \ngénérale de satisfaction de 4,05 sur 6, respectivement de 4,52 sans l’OPE. Les aspects les mieux \nnotés concernent les impressions personnelles liées à l’entité (« Je considère que mon travail au \nsein de l'administration publique fait partie de mon engagement au service de la société », « J'ai du \nplaisir à accomplir mon travail », « Notre entité fournit des prestations de bonne qualité »), la santé \net l’esprit d’équipe, avec une moyenne de 4,75 (5,2 sans l’OPE) et une évolution positive.  \n \nÀ l’inverse, l’organisation de l’entité et du service ainsi que la culture organisationnelle affichent les \nscores les plus bas, avec une moyenne de 3,33 (4,00 sans l’OPE) et une évolution négative (avec \nune évolution positive sans l’OPE). Les résultats de l’enquête confirment ainsi les besoins \nd’améliorations et justifient les mesures prises, qui devraient remédier aux points d'insatisfaction \nidentifiés et dont les premiers impacts ne pouvaient encore être mesurés.  \n \nUne nouvelle enquête de satisfaction sera réalisée en 2026, permettant ainsi d'évaluer l'effet de \nl'ensemble des mesures et d'identifier cas échéant de nouveaux axes d'amélioration nécessaires, \ntel que prévu par le processus d’amélioration continue GestionNE. \n \nMalgré les défis rencontrés, le Conseil d’État tient à souligner des aspects positifs notables dans \ncertains résultats, notamment le plaisir au travail, l'engagement du personnel et la qualité du travail \nfourni. Ces éléments constituent une base solide pour mettre en place des actions concrètes visant \nà améliorer l'organisation du service, optimiser les processus de travail et renforcer la coordination \nentre les équipes, contribuant ainsi directement à une meilleure efficacité et satisfaction du \npersonnel. \n \n \n \n5.  RÉSULTAT DE L’AUDIT EXTERNE \n \n \nTel que rappelé précisément, le Grand Conseil avait demandé à ce qu’un nouvel audit externe du \nservice soit réalisé. Conformément à cette attente, le DSRS a confié à un expert un mandat \nconsistant à évaluer la structure, le fonctionnement et la gouvernance du SPAJ, au sens des \nconstats du rapport de la COGES et de l’audit de 2023. Tant le choix de l’expert que le cahier des \ncharges de l’audit ont été validés par la sous-commission de gestion du département.  \nCompte tenu des courts délais fixés par le Grand Conseil, l’expert a travaillé dans un contexte \nencore mouvant et provisoire, en particulier sur les modifications de processus ; il a été contraint de \nse limiter à une analyse purement documentaire et de renoncer à sonder les collaborateur-trice-s, \nlesquel-le-s l’ont été par le biais de l’enquête interne présentée ci-avant. Ses constats sont les \nsuivants, sur la base de la situation au 15 février 2025 : \n\n \nLa nouvelle structure organisationnelle est théoriquement bonne. \n \nS’il relève que la nouvelle structure lui semble tout à fait adéquate, l’expert reste prudent sur ce \nplan, dans la mesure où la structure théorique d’une organisation ne constitue pas une garantie \nde succès. En effet, un fonctionnement optimal tient en grande partie à la culture de l’entité et \naux personnes, en particulier les cadres, qui l’insufflent aux collaborateur-trice-s. Sans pouvoir \npréjuger du résultat à terme, l’expert estime néanmoins que la réorganisation est conduite de \nmanière à offrir un maximum de chance de succès. Selon lui, la nouvelle gouvernance, une fois \nmise en oeuvre et rodée, devrait permettre au SPAJ de remplir ses missions de manière à \nsatisfaire les parties prenantes, en particulier les bénéficiaires, les partenaires et le personnel. \nL’expert se dit également convaincu de la pertinence de maintenir, au sein d’une même entité, \n\n\n\n20 \n\nles diverses missions du SPAJ en raison de leur nature et des synergies potentielles. Il ne \npartage ainsi pas l’hypothèse de la COGES selon laquelle les problèmes rencontrés par le SPAJ \nrésulteraient de la taille et de la diversité de ces missions, prenant par ailleurs appui sur un \ncomparatif intercantonal pour asseoir sa position. \n \nLa réorganisation a été bien menée sur le plan méthodologique. \n \nL’expert relève que le soutien externe sollicité par le service a été efficace ; il a permis de \ngarantir de bonnes pratiques méthodologiques et il a impliqué, et implique encore, les cadres \net le personnel dans le contexte d’un processus résolument participatif. \n \nLes constats de la COGES et de l’audit externe qui les ont précédés ont été pris en compte. \n \nDe l’avis de l’expert, les observations et recommandations à l’origine de la réorganisation \ntrouvent des réponses dans le plan d’actions qui a été mis en place et qui continue de se \ndéployer. L’organisation a été complètement revue, en partant des missions, des valeurs et des \nobjectifs du service, alignés ensuite de manière cohérente avec tous les outils de gestion. Les \nprocessus ont été repensés pour plus de fluidité et les responsabilités ont été redéfinies en \nmettant notamment l’accent sur la disponibilité des cadres, une plus grande autonomie des \nactrices et des acteurs du terrain, une collaboration plus transversale et une meilleure \ncommunication. \n \nLa réorganisation reste sans prise sur certains facteurs externes. \n \nCertaines problématiques relevées dans les rapports de la COGES et celui de l’auditeur externe \nl’ayant précédé sont fortement influencées par le contexte et des facteurs externes. L’expert \ncite ainsi le cas de la réforme SPEJ, dont la mise en oeuvre s’est traduite par un manque de \nplaces en institution. Il relève en outre que, comme dans toute administration publique, l’action \ndu SPAJ est encadrée par de fortes contraintes légales, réglementaires et financières. Cela se \nressent tout particulièrement à l’OPE, dont les ressources apparaissent clairement insuffisantes \nau regard du volume de dossiers auquel cet office doit faire face, directement lié aux décisions \nprises par les autorités judiciaires. L’expert note ainsi que la nouvelle gouvernance ne résoudra \ncertaines problématiques constatées, en particulier l’insatisfaction des parties prenantes, que si \nles ressources du SPAJ sont adaptées pour lui permettre de faire face aux enjeux croissants \nde la politique publique dont il a la charge. \n\n \nComme évoqué précédemment, le Conseil d’État présente en parallèle un rapport établissant le \nbilan de la réforme SPEJ proposant, dans une vision à long terme, de mandater une étude globale \nsur l’ensemble du domaine. Celle-ci permettra d’analyser de manière complète et détaillée le \ndispositif au sens large, sa cohérence et ses ressources, et de proposer les mesures d’améliorations \nles plus adaptées. \n \n \n \n6.  PERSPECTIVES \n \n \nMalgré les défis posés par le manque de ressources, le SPAJ s’efforce d’optimiser son \nfonctionnement pour répondre, à son échelle, aux problématiques et enjeux mis en lumière, \nnotamment dans ce rapport, et dans celui, antérieur, de la COGES. Des efforts sont menés pour \ndéfinir et rationaliser les processus internes ; une revue des pratiques est réalisée visant à clarifier \nles actions de chacun-e et améliorer l’efficience du service, en priorisant les ressources en fonction \ndu caractère essentiel des actions.  \n \nLa structure du nouvel organigramme a été construite pour répondre aux défis actuels, tout en étant \ncapable d’absorber une éventuelle augmentation des effectifs. Celle-ci pourrait être conséquente si \nelle devait se calquer sur les recommandations de la COPMA, lesquelles doivent être considérées \ncomme un objectif idéal, dont l’atteinte reste tributaire de plusieurs facteurs, financiers notamment, \nainsi que cela est le cas dans d’autres domaines d’activité de l’État. \n \nToutes choses restant égales par ailleurs, il serait en effet nécessaire de doubler l’effectif de l’OPE \navec la création de 3 équipes supplémentaires et l’engagement d’une trentaine d’IPE, d’un-e \n\n\n\n21 \n\nformateur-trice et d’une douzaine de secrétaires sociaux-ales. Les charges salariales additionnelles \nen lien avec ces créations de postes sont estimées à 6 millions de francs. \n \nLe Conseil d’État évaluera lors des prochains exercices budgétaires de quelle manière de telles \naugmentations pourront être concrétisées, au regard de l’entier des besoins de l’État et des \ncontraintes financières de celui-ci. \n \n \n \n7.  CONSÉQUENCE SUR LE PERSONNEL \n \n \nLes mesures présentées dans le présent rapport permettront d’améliorer les conditions de travail \ndu personnel du service. Celles ayant un impact sur l’exercice en cours concernent le nouvel \norganigramme, avec notamment la redéfinition de l’état-major et du conseil de direction du service, \nla redistribution des missions stratégiques et transversales en offices/unités, respectivement en \nsecteurs. \n \n \n \n8.  CONSÉQUENCES FINANCIÈRES \n \n \nLes mesures proposées dans le chapitre 6 de ce rapport feront l’objet d’un processus distinct, en \nlien avec l’exercice budgétaire 2026 et les suivants. L’effet de la relocalisation du service sur les \nsites de Tivoli et des Docks fait l’objet d’un rapport séparé du Conseil d’État.  Le nouvel \norganigramme proposé pour l’exercice 2025 n’a pas d’effet financier sur celui-ci ; la proposition de \ncréation d’un poste de cadre pour l’UPSE sera intégrée aux travaux budgétaires pour l’exercice \n2026. \n \n \n \n9.  CONSÉQUENCES SUR LA RÉPARTITION DES TÂCHES ENTRE L’ÉTAT ET LES \n\nCOMMUNES \n \n \nLe présent rapport est sans influence sur la répartition des tâches entre l’État et les communes. \n \n \n \n10.  CONSÉQUENCES ÉCONOMIQUES, SOCIALES ET ENVIRONNEMENTALES, AINSI \n\nQUE POUR LES GÉNÉRATIONS FUTURES \n \n \nCompte tenu de la diversité de ses missions, le SPAJ s’adresse à un public très large, allant des \nadultes sous curatelle aux enfants et aux familles en situation de fragilité, en passant par les \nmigrants mineurs non accompagnés, les familles plaçant leurs enfants dans des structures d’accueil \net, plus largement, l’ensemble des enfants et des adolescents du canton. Il joue ainsi un rôle central, \ntant sur le plan de la protection que sur celui de la promotion des activités de jeunesse. Assurer son \nbon fonctionnement est ainsi une nécessité dans un contexte marqué par une hausse continue des \nbesoins. Si le travail du SPAJ reste, pour une bonne partie, tributaire du contexte socio-économique, \nil concourt notamment à aider les enfants et jeunes à appréhender les apprentissages \nfondamentaux de la vie, puis le passage à l’âge adulte avec les compétences et les outils qui leur \npermettront d’être des adultes responsables et autonomes, membres à part entière de leur \ncollectivité. \n \n \n \n  \n\n\n\n22 \n\n11.  CONSÉQUENCES SUR LA PRISE EN COMPTE DE L’INCLUSION DES PERSONNES \nVIVANT AVEC UN HANDICAP \n\n \n \nLe présent rapport n’a pas de conséquences directes sur la prise en compte de l’inclusion des \npersonnes vivant avec un handicap. Toutefois, la pleine reconnaissance du dispositif de soutien à \nla parentalité et l’amélioration de la disponibilité des IPE permettront assurément de mieux prendre \nen compte les besoins des personnes vivant avec un handicap, y compris des enfants vivant avec \nun parent en situation de handicap. \n \n \n \n12.  CONCLUSION \n \n \nAprès avoir été l’objet d’un premier audit externe initié par le Conseil d’État, le SPAJ a fait l’objet \nd’une enquête de la sous-COGES, suivie du vote d’injonctions de la part du Grand Conseil à l’été \n2024. Cette période, qui a fortement ébranlé le service, s’est poursuivie par une phase intense \nd’améliorations structurelles et organisationnelles avec l’appui d’un mandataire externe, avant qu’un \nnouvel audit externe ne soit réalisé par un mandataire différent. Répondant aux demandes du Grand \nConseil dans les courts délais impartis par celui-ci, le Conseil d’État espère que ce rapport – et plus \nlargement les travaux conséquents dont il rend compte –, permettra de contribuer au retour d’un \nclimat serein au sein d’un service dont les missions restent décisives pour une part importante de \nla population. \n \nLa mise en place d’un nouvel organigramme et d’une structure de direction élargie, le travail effectué \nde manière participative sur les valeurs du service, l’amélioration des fonctionnements internes de \ncelui-ci semblent porter déjà de premiers effets positifs. Il s’agira, pour le Conseil d’État, de continuer \nà suivre attentivement cette évolution au cours des années à venir, en continuant d’intégrer le \npersonnel dans la démarche participative qui a été mise en place. \n \nConforté par l’analyse de l’expert, le Conseil d’État reste conscient que les changements opérés et \nà venir ne suffiront pas à permettre un fonctionnement optimal du service, lequel reste tributaire de \nfacteurs externes (exécution des mesures judiciaires), mais aussi de choix budgétaires à venir, qui \ndevront être traités au regard de l’entier des défis auxquels est confronté le Canton. Corroborée par \ndes comparatifs intercantonaux, la dotation sous-dimensionnée de l’OPE, par rapport à la charge \nque représente le volume de dossiers auquel cet office doit faire face, ressort logiquement comme \nl’un des éléments principaux influençant le ressenti négatif des collaborateurs-trices. Il semble \naujourd’hui indispensable d’analyser l’ensemble du dispositif, en prolongement de la réforme qu’a \nconnu celui-ci ; le Conseil d’État en rend compte dans un rapport distinct. \n \nCelui-ci relève en outre, pour conclure, que le canton de Neuchâtel ne dispose pas de loi-cadre \ndéfinissant la politique cantonale de l’enfance et de la jeunesse, au contraire des autres cantons \nlatins. Or, un tel cadre légal permet aux services concernés, et en particulier au service de protection \nde l’enfance et de la jeunesse, de déployer une stratégie claire ancrée dans une base légale, définie \npar le Grand Conseil. Initié il y a quelques années déjà, mais n’ayant pu aboutir, le projet de loi sur \nl’enfance et la jeunesse (LEJ) a été réactivé et pourrait se concrétiser au cours de la prochaine \nlégislature, selon les choix que fera le Conseil d’État, respectivement le Grand Conseil. La \nreconnaissance légale de l’importance d’une politique cantonale de l’enfance, de la jeunesse et de \nla parentalité devrait contribuer elle aussi à améliorer le fonctionnement du service, en complément \naux mesures présentées dans ce rapport. \n \nDans l’immédiat, le Conseil d’État vous invite à prendre position sur celui-ci, au regard des \ninjonctions votées par votre autorité. \n \nQuant au postulat 24.142 intitulé « Monitoring des ressources humaines au sein de l’administration \ncantonale. », le Conseil d’État lui apportera une réponse spécifique ultérieurement, partant que la \nproblématique s’écarte largement de celle du SPAJ. \n \n  \n\n\n\n23 \n\nVeuillez agréer, Madame la présidente, Mesdames et Messieurs, l'assurance de notre haute \nconsidération. \n \nNeuchâtel, le 14 mai 2025 \n \n\nAu nom du Conseil d'État : \nLa présidente, La chancelière, \nF. NATER S. DESPLAND \n\n\n\n24 \n\nAnnexe 1 \n\nANNEXES \n \n \nProcessus « réaliser les enquêtes sociales » \n \n \n\n\n\n25 \n\n \n \nAnnexe 2 \n \nRapport d’audit du 15 février 2025  \nService de protection de l’adulte et de la jeunesse (SPAJ) – Analyse de la mise en œuvre \ndes mesures découlant des constats du rapport VICARIO et du rapport 24.603 de la \nCOGES \n \n \n \n \nVoir document séparé \n \n  \n\n\n\n26 \n\nTABLE DES MATIÈRES \n  Pages \nRÉSUMÉ ..................................................................................................................................... 1 \n \n1. INTRODUCTION  ........................................................................................................... 2 \n \n2. STRUCTURE FONCTIONNELLE ET GOUVERNANCE DU SERVICE ....................... 2 \n \n3. ORGANISATION ET GOUVERNANCE DU SPAJ........................................................ 3 \n3.1. Missions générales ......................................................................................................... 3 \n3.2.  Les valeurs ..................................................................................................................... 4 \n3.3.  Organisation du service .................................................................................................. 5 \n3.4.  La matrice des responsabilités ....................................................................................... 15 \n3.5.  La cartographie des séances ......................................................................................... 15 \n3.6.  La cartographie des projets ............................................................................................ 15 \n3.7.  La cartographie des processus ...................................................................................... 16 \n3.8.  Les indicateurs du service .............................................................................................. 16 \n3.9.  La cohérence et l’interdépendance de ces nouveaux outils .......................................... 18 \n3.10.  Les locaux ...................................................................................................................... 18 \n \n4. ENQUÊTE DE SATISFACTION INTERNE ................................................................... 18 \n \n5. RÉSULTAT DE L’AUDIT EXTERNE ............................................................................. 19 \n \n6. PERSPECTIVES ............................................................................................................ 20 \n \n7. CONSÉQUENCE SUR LE PERSONNEL ..................................................................... 21 \n \n8. CONSÉQUENCES FINANCIÈRES ............................................................................... 21 \n \n9. CONSÉQUENCES SUR LA RÉPARTITION DES TÂCHES ENTRE L’ÉTAT  \n ET LES COMMUNES .................................................................................................... 21 \n \n10. CONSÉQUENCES ÉCONOMIQUES, SOCIALES ET ENVIRONNEMENTALES,  \n AINSI QUE POUR LES GÉNÉRATIONS FUTURES .................................................... 21 \n \n11. CONSÉQUENCES SUR LA PRISE EN COMPTE DE L’INCLUSION DES  \n PERSONNES VIVANT AVEC UN HANDICAP ............................................................. 22 \n \n12. CONCLUSION ............................................................................................................... 22 \n \nANNEXES \nAnnexe 1 : processus « réaliser les enquêtes sociales » ........................................................... 24 \nAnnexe 2 : rapport audit voir document séparé  ......................................................................... 25 \n \n \n\n\n


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name: 20.365: Covid-19 – 20.042 : point de situation chiffré

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text: \nGRAND CONSEIL NEUCHÂTELOIS – QUESTION \n\nÀ compléter par le \nsecrétariat général  \ndu Grand Conseil  \nlors de la réception \ndu document déposé  \n\nDate \n\n02.11.2020 \n\nHeure \n\n14h47 \n\nNuméro \n\n20.365 \n\nDépartement(s) \n\nDFS \n\nAnnule et remplace  \n\n \n\nAuteur(s) : Groupe libéral-radical \n\nTitre : Covid-19 – 20.042 : point de situation chiffré  \n\nContenu :  \n\nLe Conseil d’État peut-il nous renseigner sur les données sanitaires suivantes, sur une durée d’un mois précédant \nle 2 novembre inclus ? \n\n– Nombre de patients Covid-19 et non Covid-19 hospitalisés. \n\n– Nombre de lits Covid-19 disponibles et leur taux d’occupation. \n\n– Nombre de lits en soins continus et leur taux d’occupation par des patients Covid-19 et des patients non Covid-\n19. \n\n– Nombre de lits en soins intensifs et leur taux d’occupation de patients Covid-19, de patients intubés, de patients \nnon Covid-19. \n\n– Nombre de patients Covid-19 transférés hors du canton. \n\nEn outre, peut-il nous préciser quelles seraient les capacités théoriques en cas de réquisition ? \n\nLe Conseil d’État peut-il d’autre part nous informer sur le type d’hospitalisation par catégorie d’âge et le taux de \nmortalité, respectivement la répartition par catégorie d’âge des cas testés positifs ? \n\nSouhait d’une réponse écrite : OUI \n\n \n\nAuteur ou premier signataire : prénom, nom (obligatoire) :  \n\nDidier Boillat \n\nAutres signataires (prénom, nom) :  Autres signataires suite (prénom, nom) :  Autres signataires suite (prénom, nom) :  \n\nQuentin Di Meo   \n\n \n\n\n


name: 24.026_CE_Erratum: HARMONISATION DE L’INFORMATIQUE DANS LA JUSTICE PÉNALE

text: \nDESC \n\n \nERRATUM 24.026 \n\n \n\n \n\nRapport du Conseil d'État au Grand Conseil \n \n24.026 – HARMONISATION DE L’INFORMATIQUE DANS LA JUSTICE PÉNALE \n \n \nDécret approuvant la convention entre les cantons et la Confédération sur \nl’harmonisation de l’informatique dans la justice pénale (CHIJP) \n \nModification de l’article premier : \n\n \n\nArticle premier   La convention entre les cantons et la Confédération sur \nl’harmonisation de l’informatique dans la justice pénale (CHIJP), du 23 novembre \n2023, est approuvée. \n\n \n\n \nNeuchâtel, le 30 septembre 2024 \n\n \n\n\n


12.129: Pour un véritable RER

text: \nDGT \n \n \n \n7 mai 2012 12.129 \n\nad 12.016 \nPostulat de la commission parlementaire "TransRUN-RER-Agglo" \n \nPour un véritable RER \n\nEn matière de prolongement du RER en France voisine, l’avis du Conseil d’Etat est pour l’instant \nle suivant: \n\nLe prolongement du RER neuchâtelois en direction de Morteau fait l’objet d’une étude \nfranco-suisse dont les résultats sont attendus fin 2012. Les investissements nécessaires \nseront évalués sur la base d’une étude coût-utilité. Ce prolongement ne fait donc pas partie \npour l’heure du RER, mais pourrait y être intégré en fonction des résultats de ces études, \nsur la base d’une décision du Grand Conseil. De même, d’autres compléments \nd’infrastructures pourraient être intégrés au RER si les développements le justifiaient. (p. 24 \ndu rapport 12.016) \n\nLe but de ce postulat, proposé à l'unanimité des membres de la commission, est de rappeler que \nle projet TransRUN est avant tout un projet de réseau express régional et dans ce sens, il \nnécessite la prise en considération de l'ensemble de la mobilité dans notre canton. \n\nNous demandons que le Conseil d'Etat intègre dans son projet de RER les liaisons avec la France \nvoisine, que cela soit par la prolongation de la ligne La Chaux-de-Fonds – Le Locle, jusqu'à \nMorteau, voire au-delà. Cette réflexion doit également être faite pour la liaison reliant le Val-de-\nTravers à Pontarlier. \n\n\n


name: 12.169: Loi portant modification sur la loi sur l'Etablissement hospitalier multisite cantonal (LEHM)

text: \n1 \n\nDSAS \n\n \n \n \n4 décembre 2012 12.169 \n \nProjet de loi Cédric Dupraz, Blaise Courvoisier, Bertrand Nussbaumer, Souhaïl Latrèche \net Jean-Claude Guyot \n \nLoi portant modification sur la loi sur l'Etablissement hospitalier multisite cantonal (LEHM) \n\nLe Grand Conseil de la République et Canton de Neuchâtel, \nsur la proposition de la commission ... \ndécrète: \n\n \n \nArticle premier   La loi sur l'Etablissement hospitalier multisite cantonal, du 30 novembre 2004, \nest modifiée comme suit: \n\n \n Art. 8 \nResponsabilité La responsabilité de tout le personnel de l'EHM (suppression de: y compris celle des \n\nmembres du Conseil d'administration) est réglée par la loi sur la responsabilité des \ncollectivités publiques et de leurs agents (loi sur la responsabilité), du 26 juin 1989. \n\n \nGrand Conseil Art. 12 \n\n L'alinéa 1 est inchangé.  \n\nL'alinéa 2 est modifié comme suit:  \n2Il définit les options stratégiques prises par l'EHM et valide la réalisation des \nobjectifs par un rapport quadriennal établi par le Conseil d'Etat, conformément à \nl'article 83 LS. \n\n \n\n Art. 13 \nConseil d’Etat \n \n\n1Le Conseil d’Etat: \n\na) Supprimé.  \n\nj) Supprimé. \n\n \n Art. 14 \nOrganes Les organes de l’EHM sont: \n\na) le conseiller d’Etat. \n\n \n Section 1 : Le Conseil d’administration \n\n \n Art. 15 à 27  \n\nSupprimés. \n\n \n Art. 15 (nouveau) \n\n 1Le Conseil d’Etat est le pouvoir supérieur de l’EHM. Il en assure la surveillance.  \n2Le Conseil d’Etat a tous les pouvoirs que la loi ne réserve pas expressément à une \nautorité supérieure ou à un autre organe de l’EHM.  \n3Le Conseil d’Etat, notamment:  \n\na) définit la stratégie et la politique de l’EHM dans le cadre fixé par le Grand \nConseil;  \n\n\n\n2 \n\nb) négocie les mandats de prestation; \nc) règle les devoirs et les attributions de la direction générale; \nd) définit la politique du personnel; \ne) détermine la mode de signature; \nf) établit le rapport de gestion quadriennal à l’intention du Grand Conseil; \ng) détermine la politique d’information au sein de l’EHM et à travers les médias; \nh) arrête la politique de formation du personnel;  \ni) nomme et révoque les médecins cadres, les infirmiers chefs ou les infirmières \n\ncheffes ainsi que les directeurs ou les directrices de sites; \nj) négocie les conventions paritaires avec les assureurs; \nk) négocie les accords de partenariat ou de collaboration avec les institutions \n\nreconnues d’utilité publique intégrées dans la planification sanitaire. \n4Il édicte les règlements relatifs à l’organisation et à la gestion de l’EHM. \n5Il nomme et révoque:  \n\na) les membres de la direction générale; \nb) l’organe de révision. \n6Le Conseil d’Etat: \n\na) négocie avec le Grand Conseil le budget annuel; \nb) contracte les emprunts nécessaire; \nc) décide de l’acquisition ou de l’aliénation des biens mobiliers; \nd) décide de l’acceptation de donations. \n\n \n Section 2: la direction générale \n\n \n Art. 29 \n\nNomination Le Conseil d’Etat nomme et révoque les membres de la direction générale. \n \n\n Art. 30 \n\nCompétence b) exécute les décisions du Conseil d’Etat; \n\nc) instruit et préavise (suppression de: à l'intention du Conseil d'administration) les \ndossiers de la compétence du Conseil d’Etat; \n\nd) Supprimé \n\nLe reste est inchangé.  \n\n \n CHAPITRE 4 \n\nOrgane de révision \n \n\n Art. 32 \nNomination \net durée du mandat  \n \n\nLe Conseil d’Etat nomme un organe de révision externe pour une durée de deux ans \net qui peut être renommé. \n\n \n Art. 34  \nMissions \n \n\nc) recommander au Conseil d’Etat l’approbation des comptes annuels avec ou \nsans restriction ou leur renvoi à la direction générale.  \n\ne) établir à l’intention du Conseil d'Etat un rapport dans lequel il commente \nl’exécution et le résultat de sa vérification. \n\n \n Art. 35 \nMissions \ncomplémentaires \n \n\nLe Conseil d’Etat (suppression de: ou le Conseil d'administration) peut charger \nl’organe de révision de vérifications complémentaires.  \n\n \n \n\n\n\n3 \n\n \n \n \n \nArt. 2   La présente loi est soumise au référendum facultatif. \n\n \nArt. 3   1Le Conseil d'Etat fixe la date d'entrée en vigueur de la présente loi. \n2Il pourvoit, s'il y a lieu, à sa promulgation et à son exécution. \n\n \nNeuchâtel, le \n\nAu nom du Grand Conseil: \n\nLe président, Les secrétaires, \n\n \nSignataires: F. Jeandroz, V. Leimgruber, D. de la Reussille, T. Perret, T. Buss, F. Konrad, M. \nZurita, T. El Kadiri, N. de Pury et L. Debrot.  \n\n \n\n \n\n\n