name: 19.006_CE_Annexe1: MANDAT D’OBJECTIFS 2019-2022 DE L’UNINE

text: \n \n\n \n\n \n \n \n \n \n \n\nAnnexe 1 \n \n \n \nMANDAT D’OBJECTIFS 2019-2022 DE L’UNINE  19.006 \n \n \nRapport du Conseil d’État au Grand Conseil \n \n(Du 25 mars 2019) \n \n \n \n \nPlan d’intention 2018-2021 de l’UNINE \n \n \n \n \n \n \n\n\n\n20182021\nPLAN D'INTENTIONS\n\nEdition\nUniversité de Neuchâtel\n\nRectorat \nFaubourg de l’Hôpital 41\n\nCH-2000 Neuchâtel\n\nImpression\nCentre d’impression de l’Université (CIUN)\n\n© Université de Neuchâtel\nNovembre 2017 www.unine.ch\n\n\n\n\n\n \n\nSommaire \nRÉSUMÉ ................................................................................................................................................... I \n\n \nL’UNIVERSITÉ LA PLUS PERTINENTE ........................................................................................ 1 \n\n \nPREMIÈRE PARTIE – IDENTIFICATION DES OBJECTIFS ...................................................... 3 \n\nI. Cœur de métier ..................................................................................................................... 3 \n1. Enseignement ....................................................................................................................... 3 \n2. Recherche .............................................................................................................................. 8 \n3. Rayonnement ..................................................................................................................... 12 \n4. Gouvernance ....................................................................................................................... 16 \n\n \nII. Atouts spécifiques ............................................................................................................. 25 \n\n1. Petite et généraliste ......................................................................................................... 25 \n2. Agile et réactive ................................................................................................................. 26 \n3. Interactive et novatrice ................................................................................................... 27 \n4. Accessible et à l’écoute ................................................................................................... 29 \n\n \nIII. Thématiques de spécialisation .................................................................................... 33 \n\n1. Les enjeux de la digitalisation ....................................................................................... 34 \n2. Le défi du développement durable ............................................................................. 34 \n3. La créativité à l'origine de toute réponse ................................................................. 35 \n4. L'Humain au cœur des réflexions................................................................................. 35 \n\n \nSECONDE PARTIE – RÉALISATION DES OBJECTIFS .......................................................... 37 \n\nIV. Stratégie de réalisation .................................................................................................. 37 \n \nV. Mise en œuvre ..................................................................................................................... 39 \n\n1. Projets ................................................................................................................................... 39 \n2. Financement ....................................................................................................................... 41 \n\n \nVI. Enveloppe budgétaire quadriennale ......................................................................... 43 \n\n \nCONCLUSION ..................................................................................................................................... 45 \n\n \n\n \n\n\n\n \n\n\n\nP a g e  | I \n\nRésumé \nLe plan d’intentions 2018-2021 s’inscrit dans la Vision stratégique à dix ans de l’Université \nde Neuchâtel (UniNE), dont l’objectif est de renforcer la pertinence de l’institution face \naux mutations sociétales et technologiques à venir. S’appuyant sur une démarche réaliste \net ambitieuse, le plan d’intentions expose en parallèle les forces reconnues de l’UniNE, qui \nlui serviront de tremplin vers le futur, et ses fragilités, qui représentent autant d’incitations \nà développer son excellence. \n\nCe document, en deux parties, poursuit un triple but. La première partie, Identification des \nobjectifs, décrit les objectifs retenus en vue de la négociation du mandat d’objectifs qui \nsera soumis par le Conseil d’Etat au Grand Conseil. La seconde partie, Réalisation des \nobjectifs, présente d’une part les principes sur lesquels le rectorat appuiera son action \nstratégique, et d’autre part la proposition d’enveloppe budgétaire quadriennale qui \npermettra de mettre en œuvre cette stratégie. \n\n \n\nPremière partie : identification des objectifs \n\nDans la première partie, l’UniNE présente d’abord les objectifs qui sont liés à son cœur de \nmétier, c’est-à-dire les missions de base de toute université, puis elle enchaîne avec ceux \nqui correspondent à ses caractéristiques distinctives. Viennent ensuite les objectifs en lien \navec les thématiques à consolider et à développer mises en évidence dans la Vision \nstratégique. \n\n \nCœur de métier \nLes deux missions de base de l’UniNE sont l’enseignement et la recherche. Dans chacun \nde ces deux domaines, l’UniNE dispose d’une assise et d’une réputation solides. Cela ne \nl’empêche nullement de nourrir de sérieuses ambitions pour renforcer son attractivité. En \nmatière d’enseignement, l’accent sera mis sur l’adaptation des techniques pédagogiques, \nla lisibilité des cursus, l’intégration des outils digitaux, la mise en valeur de \nl’interdisciplinarité et des compétences transversales, ainsi que la promotion des \ninteractions entre enseignant-e-s et étudiant-e-s. Sur le plan de la recherche, l’UniNE veut \nrenforcer sa politique de soutien au parcours doctoral, d’appui aux carrières féminines, \nd’accueil des professeur-e-s bénéficiant de bourses, de mise en valeur de la propriété \nintellectuelle et d’incitation à l’entreprenariat. \n\nA ces deux missions de base s’ajoute la « troisième mission » : celle qui permet à \nl’Université de rayonner grâce aux services qu’elle fournit à la société, au dialogue qu’elle \nentretient avec la Cité et aux partenariats académiques qu’elle noue pour assurer au \ncanton de Neuchâtel une place de choix dans le monde de la science et de l’innovation. \nDans ces domaines, les objectifs concernent les interactions citoyennes avec la \npopulation, les services à l’économie et aux administrations, les prestations culturelles et \nassociatives, ainsi que les relations avec les hautes écoles universitaires et le pôle \nd’innovation Microcity. \n\nL’accomplissement des missions d’enseignement, de recherche et de rayonnement \nnécessite une bonne gouvernance, qui trouve aussi sa place dans cette première partie \nconsacrée au cœur de métier. Les objectifs majeurs sont les suivants : une politique \nvalorisante des ressources humaines, la mise en œuvre de la nouvelle loi cantonale sur \nl’Université, la préparation de la prochaine accréditation institutionnelle s’accompagnant \nd’un renforcement de la culture qualité, une adaptation du campus aux besoins en \ninfrastructures (projet UniLac2), des finances saines, des relations de confiance entre les \n\n\n\nII | P a g e  \n\norganes internes de l’UniNE et avec le Conseil de l’Université, ainsi qu’un approfon-\ndissement des relations internationales.  \n\n \nAtouts spécifiques \nAprès le cœur de métier, une deuxième série d’objectifs s’appuie sur tout ce qui fait la \nspécificité de l’UniNE dans le paysage suisse et international (section II). A commencer par \nsa taille et le fait qu’elle offre une palette complète de formations dans plusieurs facultés, \nce qui en fait une université dite généraliste. Cette première caractéristique constitue un \natout pour renforcer l’interdisciplinarité dans ses activités d’enseignement et de \nrecherche, mais également pour valoriser ses compétences hautement spécialisées. \nL’UniNE est en effet convaincue que la complexité des questions qui se poseront à la \nsociété nécessitera, encore plus que par le passé, de faire appel à des personnalités qui \ndisposent à la fois d’une formation pointue et d’une ouverture interdisciplinaire. \n\nLe deuxième atout spécifique de l’UniNE est son agilité et sa réactivité. Elle l’a démontré \nlors du passage de la formation universitaire au système de Bologne, lorsqu’elle a pu \nrapidement mettre sur pied des programmes de master et de bachelor. Afin de conserver \ncet avantage comparatif et de continuer à pouvoir évoluer avec souplesse et rapidité, \nl’UniNE envisage de renforcer son système de veille stratégique et de gestion des enjeux \n(Issue management). Elle va également développer les compétences transversales \nessentielles permettant à ses diplômé-e-s de s’intégrer dans la vie professionnelle et à ses \néquipes de recherche d’accroître les projets qu’elles se voient confier. \n\nLes troisième et quatrième atouts spécifiques sont le caractère interactif et novateur de la \ncommunauté universitaire, ainsi que l’accessibilité et l’écoute dont fait preuve le \npersonnel, éléments qui sont systématiquement mentionnés par nos étudiant-e-s comme \nl’une des raisons majeures de leur choix de Neuchâtel. Ce label distinctif continuera d’être \ncultivé, notamment en termes de communication et d’enseignement actif, qui donne une \npart prépondérante à l’échange et à la réflexion commune. Par ailleurs, l’Université va \nveiller à développer son offre de formations continues répondant aux besoins de \nl’économie et de la société, ses contacts avec le corps professoral des lycées, ainsi que ses \ncollaborations avec les milieux culturels, associatifs et industriels. \n\n \nThématiques de spécialisation \nFinalement, l’UniNE formule des objectifs en lien avec treize thématiques de \nspécialisation qu’elle a mises en évidence dans sa Vision stratégique (section III). Il s’agit de \ndomaines dans lesquels toutes les facultés disposent de compétences-clé pour répondre \naux défis sociétaux à venir. Ces thématiques constituent des impulsions pour faire évoluer \nl’UniNE, qu’il s’agisse par exemple de reprofiler une chaire suite à un départ, d’adapter un \ncursus en intégrant de nouveaux enseignements, de mettre sur pied une formation \ncontinue ou d’organiser une campagne de sensibilisation. \n\nCes thématiques sont regroupées en quatre grands domaines reliés entre eux par l’idée \nde promouvoir une approche humaniste de l’activité scientifique, dans la droite ligne de \nla tradition académique neuchâteloise. Ces domaines consacrent la volonté de l’UniNE de \npréparer avec pertinence une société dans laquelle il conviendra de maîtriser les enjeux de \nla digitalisation (avec, en première ligne, les thématiques Big Data, Temps et fréquence, \nSécurité et cryptographie, Literacy 4.0), de répondre à l’impératif du développement \ndurable (Ecologie chimique et biotechnologie environnementale, Hydrogéologie et \ngéothermie, Energie et environnement), de stimuler les solutions créatives et l’innovation \n(Sciences cognitives, Innovation et société, Culture 4.0), et de placer l’être humain au cœur \ndes réflexions (Migrations, Santé et société, Travail 4.0). \n\n\n\nP a g e  | III \n\nDeuxième partie : réalisation des objectifs \n\nLa deuxième partie présente l’approche du rectorat pour concrétiser les objectifs du plan \nd’intentions. Elle décrit d’une part les critères retenus pour sélectionner les projets mis en \nœuvre et d’autre part le cadre budgétaire nécessaire à leur financement. \n\n \na) Stratégie et mise en œuvre  \nBien que la stratégie soit de la compétence du rectorat, elle se déploiera dans le dialogue \navec les autorités politiques et la communauté universitaire. C’est pourquoi le plan \nd’intentions renseigne, non pas sur telle ou telle mesure qui sera prise dans les quatre ans \nà venir car il faut conserver l’agilité et la réactivité qui sont l’un des atouts spécifiques de \nl’UniNE, mais sur la manière dont le rectorat va évaluer les projets soumis par les facultés \net les services ainsi que ceux qu’il entend examiner de sa propre initiative. Le but est de \nrendre transparents les critères de sélection, afin de donner des chances égales de \nréalisation à chaque projet, d’où qu’il provienne. \n\nLa procédure de consultation des facultés et des services a débouché sur la soumission de \nprès de 160 projets qui s’inscrivent tous dans une logique de renforcement du cœur de \nmétier et des spécificités de l’UniNE. Les projets retenus devront être conformes aux \nobjectifs du mandat qui sera négocié avec le Conseil d’Etat puis voté par le Grand Conseil. \nIls devront satisfaire aux axes de la Vision stratégique, c’est-à-dire : \n\n1. Clarifier les structures et les rendre plus efficaces \n2. Accroître la transparence et la participation \n3. Mobiliser les forces vives et optimiser l’allocation des ressources \n4. Améliorer les processus et le suivi \n5. Promouvoir nos valeurs \n6. Intensifier le dialogue avec les autorités \n7. Augmenter les synergies avec les partenaires académiques \n8. Diversifier le financement \n9. Fidéliser les utilisateurs et utilisatrices \n10. Renforcer les liens avec le monde économique \n\n \nb) Enveloppe budgétaire quadriennale \nLa réalisation des projets dépendra également des considérations financières. Etant \ndonné les options qui ont déjà été prises aux niveaux politiques cantonal et fédéral, qui \nentraînent des baisses de financement conséquentes, le rectorat entend privilégier les \nprojets qui permettront soit de réduire les charges, soit d’être menés à coût neutre, soit \nde dégager des revenus supplémentaires dans de brefs délais. \n\nL’objectif minimal est de maintenir la substance de toutes les prestations, ce qui constitue \ndéjà un risque face à la concurrence des autres universités qui continueront à se \ndévelopper pendant la période 2018-2021. C’est pourquoi l’Université propose deux \nvariantes pour la définition de son enveloppe budgétaire quadriennale. \n\n La variante 1 tient compte de la planification financière votée par le Grand Conseil \navec le budget 2017. Impliquant une réduction des ressources pendant quatre années \nconsécutives, elle rendra difficile la possibilité d’atteindre l’objectif de maintien de \nl’existant.  \n\n La variante 2 mise sur une stabilisation de la subvention cantonale à hauteur de la \ncoupe de 1,7 million subie en 2017. Cette variante diminuerait substantiellement le \nrisque d’ajustements plus douloureux pour l’UniNE. L’effort consenti par le canton \nresterait modeste, impliquant une subvention cantonale 2021 inférieure à ce qu’elle \nétait en 2015. \n\n\n\nIV | P a g e  \n\nBien que le rectorat ait une préférence pour la variante 2, il soumet les deux variantes aux \nautorités politiques, attaché à la solidarité dont l’Université veut faire preuve vis-à-vis des \nautres acteurs et actrices bénéficiant d’un financement de l’Etat et confiant dans la \nvolonté des autorités politiques de rendre des arbitrages allant dans le sens de favoriser \nles activités impliquant une augmentation des revenus et de la croissance pour le canton. \n\n\n\nP a g e  | 1 \n\n \n\n \n \n\n \n\nL’université la plus pertinente \nL’Université de Neuchâtel (UniNE), tablant sur son cœur de métier et les atouts \nspécifiques qu'elle désire renforcer, entend évoluer rapidement pour contribuer, avec les \nthématiques qu’elle a identifiées, à une société innovante et soucieuse de la qualité de son \nenvironnement. Le présent plan d’intentions constitue non seulement une feuille de route \npour la période 2018-2021, mais aussi une mise en relief des avantages comparatifs de \nl’UniNE pour occuper une place de choix dans le paysage des hautes écoles suisses et \ninternationales. Il permet d’évoluer dans la direction définie par la Vision stratégique 2027, \nà savoir Développer les compétences-clé fondamentales pour répondre aux mutations \ntechnologiques et sociétales. De plus, le plan d’intentions intègre un cadre rénové de \nfonctionnement et de développement, celui qui a été défini par la nouvelle loi sur \nl’Université de Neuchâtel (LUNE), du 2 novembre 2016. \n\nLe plan d'intentions s’articule autour de la notion de pertinence. Il commence à évaluer les \ncaractéristiques de l'UniNE dans les domaines qui sont communs aux universités : \nenseignement, recherche, rayonnement et gouvernance. Il traite ensuite des \ncaractéristiques qui distinguent l’UniNE, son caractère généraliste associé à une taille \nréduite, son agilité et sa réactivité, sa capacité à articuler enseignement et recherche de \nmanière interactive et novatrice ainsi que sa relation de proximité avec la région de l'Arc \njurassien qui en font une institution accessible et à l’écoute. Les thématiques retenues par \nla Vision stratégique sont également passées en revue, car c'est en les approfondissant que \nl'UniNE entend renforcer sa pertinence. Ainsi, cette première partie permet à l’UniNE de \nformuler ses propositions au Conseil d’Etat et au Grand Conseil pour le mandat d’objectifs \nqui lui sera confié lors de la prochaine période quadriennale. \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n«Nous ne voulons pas être la plus grande université, ni la plus chère, ni la plus fréquentée. \nNous voulons être la plus pertinente. Celle qui, dans ses choix de domaines de recherche et \nde formation, parvient à identifier et à développer les compétences-clé dans un monde en \nforte mutation.» \n\nVision stratégique 2027 de l’Université de Neuchâtel \n\nEnseignement\n\nPertinence\n\nRecherche\n\nGouvernance\n\nPetite et \ngénéraliste\n\nAgile et réactive\n\nInteractive et \nnovatrice\n\nAccessible et\nà l’écoute\n\nCœur \nde métier\n\nAtouts \nspécifiques\n\nEnjeux de la  \ndigitalisation\n\nDéfi du développement\ndurable\n\nCréativité à l’origine\nde toute réponse\nL’Humain au cœur \ndes réflexions\n\nThématiques de \nspécialisation\n\nRayonnement\n\n\n\n2 | P a g e  \n\nDans une deuxième partie, le rectorat présente les grands axes de la stratégie qu’il entend \nsuivre pour atteindre les objectifs et réaliser les projets en attente d’être lancés ou encore \nen préparation dans les facultés et les services administratifs. Il formule également une \nproposition pour l’enveloppe financière quadriennale qui doit accompagner le plan \nd’intentions. \n\nUn aperçu des projets qui sont à l’ordre du jour des facultés et de l’administration figure \ndans la deuxième partie afin de donner un éclairage sur les potentialités dont dispose \nl’UniNE. Près de 160 projets, dont la réalisation dépendra des moyens à disposition, ont \nété réunis dans le cadre d’une procédure de participation qui a permis aux facultés et à \nl’administration de faire des propositions s’appuyant sur l’analyse des besoins et la Vision \nstratégique à dix ans. Ce dialogue a permis de renforcer la cohérence d’une stratégie \ns’appuyant tout à la fois sur une approche ascendante (bottom-up) et descendante (top-\ndown). \n\nLe plan d’intentions a été soumis aux Conseils de faculté, puis à l’Assemblée de \nl’Université qui a pu exercer son droit de préavis, avant son adoption définitive par le \nrectorat et sa transmission au Conseil de l’Université chargé de se prononcer à l’attention \ndu Conseil d’Etat. \n\nLe rectorat tient à remercier toutes les personnes, ainsi que les quatre facultés, les services \nadministratifs, l’Assemblée et le Conseil de l’Université qui ont participé à l’élaboration de \nce document stratégique. \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\nP a g e  | 3 \n\nPremière partie – Identification des objectifs \nUn marin qui se prépare à une longue traversée sait que l'objectif ultime, arriver à bon \nport, lui servira à garder le cap. Pour l'atteindre, il doit planifier son voyage avec soin : \nvérifier l'état du vaisseau, l'équipage, les vivres et les instruments de navigation. Au \nmoment d'adopter le présent document, la situation est similaire pour l'Université de \nNeuchâtel. Son objectif ultime est la pertinence. Pour l’atteindre, elle doit établir une \nfeuille de route détaillée, un plan d'intentions, qui balise le terrain à parcourir en trois \nétapes. En premier lieu, il s'agit de rappeler quelles sont les exigences de base auxquelles \nest soumise une institution d'éducation supérieure et comment l'UniNE s'apprête à y \nrépondre. Ensuite, il est fondamental d'identifier les éléments qui font notre particularité, \net ce en quoi nous pouvons encore les renforcer. Enfin, il faut définir les thématiques dans \nlesquelles l'UniNE entend développer son excellence et tracer sa route vers la réalisation \nde la pertinence. \n\n \n\nI. CŒUR DE MÉTIER \n\nComme toutes les hautes écoles, l’UniNE possède les caractéristiques de base pour offrir \ndes prestations de qualité en matière de formation supérieure et de recherche. Au niveau \nde l’enseignement, l’institution a su être prévoyante en offrant des formations \ngénéralistes pour les bachelors et en occupant des niches pour les masters, de manière à \nadapter son offre à l'échelle correspondante de recrutement (régional, national et \ninternational). Ces caractéristiques ont été décidées au moment de l’introduction du \nsystème de Bologne en 2005. Au fil des années, l’UniNE a affiné son profil, en consolidant \nses enseignements de base et en inscrivant ses cursus dans des domaines porteurs. \nConcernant la recherche, elle a su trouver des domaines spécifiques dans lesquels elle est \nparvenue à une position renommée pour les travaux scientifiques menés dans ses facultés. \nLe rayonnement dont jouit l’UniNE en matière d’enseignement et de recherche doit \nbénéficier à l’ensemble de la collectivité qui l’entoure et la soutient. Elle veille donc à \nentretenir et développer ses relations avec la Cité et les autres partenaires académiques. \nEnfin, quant à son administration, l'UniNE s’engage à maintenir de hauts standards de \nqualité. Elle est aussi appelée à définir de nouveaux instruments de gouvernance en raison \nde la plus grande autonomie que la législation récente lui confère. \n\n \n\n1. Enseignement \nL’enseignement reste au centre des principaux développements décidés par l’UniNE ces \ndernières années. Une réflexion approfondie a conduit à l'adoption de cursus attractifs lors \ndu passage au système de Bologne. Des problématiques actuelles sont venues étayer de \nfaçon systématique le contenu des cours, parallèlement à la mise sur pied de plusieurs \ninstruments d’échange d’informations et de données, de gestion et de contrôle de qualité. \nIl s’agit dorénavant d'orienter le contenu des enseignements vers les thématiques du \nfutur, de développer les outils pédagogiques et de procéder à des simplifications ainsi qu’à \nune certaine harmonisation des règlements et plans d'études pour améliorer la lisibilité de \nl’offre. Ces évolutions vont permettre de faire de l’UniNE une université qui forme une \njeunesse apte à contribuer au bien commun dans le monde de demain.  \n\n \n1.1 Etudiants et étudiantes \nLes effectifs sont restés relativement stables au cours de ces quatre dernières années \naprès une forte croissance depuis les années 2000. Cette tendance s’observe dans presque \n\n\n\n4 | P a g e  \n\ntoutes les hautes écoles universitaires romandes. Toutefois, il convient de relever que \nl’UniNE dispose d’un bassin de recrutement bien diversifié, puisqu'à la rentrée 2016-2017 \nseulement 28% de son corps estudiantin provient du canton où elle a son siège. Quant à \nla part d’étudiant-e-s ayant obtenu leur maturité dans d’autres cantons romands, elle \natteint presque 42%, le solde étant constitué de personnes de la Suisse alémanique, du \nTessin ou de l’étranger. La diversité de la population étudiante est une réalité à l’UniNE. \nCet éventail de cultures et d’identités contribue tout à la fois à son ouverture sur \nl’extérieur, à son rôle dans l'innovation et dans la création de valeur ainsi qu’à son apport \nau maintien de compétences dans notre région. \n\n \n\nDavantage d’étudiant-e-s neuchâtelois-es et d’autres cantons \nLe recrutement local demeure essentiel pour le développement socio-économique du \ncanton et l'enracinement de l'UniNE dans sa région. Par ailleurs, dans un contexte \nd'incertitude et de restrictions budgétaires, un intérêt spécial doit aussi être porté aux \nétudiant-e-s provenant d’autres cantons, qui contribuent fortement au financement de \nl’UniNE (dédommagements des cantons et subventions fédérales additionnelles). Même \nsi toute hausse d'effectifs est opportune quelle qu'en soit l’0rigine, un effort particulier \ndoit être réalisé pour attirer ces deux catégories.  \n\nObjectif : attirer, dans tous les cursus, davantage d’étudiant-e-s provenant du canton de \nNeuchâtel et d’autres cantons pour renforcer l’assise de l’Université. \n\n \n\nMeilleure perception dans les lycées \nLes échanges et collaborations entre enseignant-e-s des degrés secondaire II et tertiaire \nsont essentiels pour assurer la cohérence du parcours des lycéen-ne-s. Une étude d’image \nréalisée en 2015 a montré qu’une fois à l’UniNE, les étudiant-e-s de l’Arc jurassien \ndéveloppent une perception plus positive de l’institution que celle qui est la leur lors des \nannées de lycée. Il y a là clairement une marge de progression. \n\nObjectif : soigner l’image de l’Université dans les lycées pour donner à leurs étudiant-e-s \nl’envie de poursuivre leurs études dans notre institution, en particulier au niveau du bachelor. \n\n \n1.2 Corps académique \nLa proximité entre enseignant-e-s et étudiant-e-s ressort spontanément des témoignages \ndes membres – actuels et anciens – de la communauté universitaire. Elle s’observe aussi \nbien au niveau des assistant-e-s doctorant-e-s que des professeur-e-s et constitue un \nfacteur d'attractivité important. De plus, le fait que chaque enseignant-e fasse également \nde la recherche et dispense des cours tant au niveau bachelor que master permet aux \nétudiant-e-s d'appréhender les études universitaires de manière cohérente. En parallèle, \nil convient de relever la présence importante de chargé-e-s d’enseignement (136 per-\nsonnes en 2016 qui dispensent en moyenne entre deux et trois heures hebdomadaires) \ndans pratiquement tous les programmes de formation. Ces personnes contribuent à \nenrichir, grâce à leur activité principale dans le monde du travail ou de la recherche, les \nacquis de formation des étudiant-e-s. De cette manière, l’élargissement et la diversité des \nsavoirs sont garantis dans tous les cursus d’études malgré le nombre restreint de \nprofesseur-e-s ordinaires en comparaison avec d'autres universités. \n\n \n\nDavantage d’attention pour la pédagogie \nLes carrières académiques restant essentiellement axées sur les publications et les fonds \nde recherche, le système universitaire valorise moins fortement l’enseignement que la \nrecherche pour le corps professoral et intermédiaire. De plus, la qualité de la recherche est \njugée par les pairs, alors que la qualité de l’enseignement se mesure prioritairement grâce \naux évaluations demandées aux étudiant-e-s. Indirectement, cette qualité s’exprime aussi \ndans la facilité avec laquelle les diplômé-e-s trouvent des débouchés professionnels. Avec \n\n\n\nP a g e  | 5 \n\nl’introduction de nouvelles formes d’enseignement et les attentes grandissantes de la \npopulation étudiante, la capacité de dispenser de bons enseignements et la maîtrise des \noutils pédagogiques deviennent chaque jour plus indispensables. Aujourd’hui, chaque \nenseignant-e peut suivre des programmes en ligne et bénéficier de cours adaptés dans le \ncadre de formations doctorales ou d’ateliers organisés au niveau de la Suisse romande \n(RFCE). Des mesures ont été adoptées afin de récompenser les enseignant-e-s les plus \nméritant-e-s (par exemple les projets pédagogiques innovants ou le Credit Suisse Award \nfor Best Teaching). Ces efforts de valorisation de l'enseignement seront poursuivis. \n\nObjectif : sensibiliser le corps professoral et intermédiaire, ainsi que les commissions de \nnomination, à l’importance de la pédagogie pour valoriser encore plus l’activité \nd’enseignement. \n\n \n1.3 Cursus \nDans un contexte de vive concurrence, l’UniNE offre une palette de programmes de \nformation couvrant un nombre important de domaines. Les débouchés sont variés et \npermettent aux personnes diplômées de trouver un emploi dans des délais acceptables à \nl’issue de leurs études. Par ailleurs, les évaluations des enseignements par la population \nétudiante indiquent que les cursus répondent à leurs attentes, et les enquêtes menées à \nl'externe (diplômé-e-s et employeurs) confirment cette appréciation globalement \npositive. Cependant, les cursus restent structurés de manière hétérogène, non seulement \nentre les facultés mais aussi au sein de ces mêmes unités. Cette disparité nuit à la lisibilité \ndes programmes. Par ailleurs, il s'agit d’intégrer dans les plans d’études les compétences \nrequises pour faire face à la révolution numérique. \n\n \n\nDes compétences transversales et de l’interdisciplinarité \nLes aspects relevant de l’innovation, de la technologie, de la numérisation et de la \ndigitalisation font partie intégrante de la révolution numérique et jouent un rôle \nprépondérant dans la Vision stratégique de l’UniNE. Ces nouvelles thématiques (voir \nsection III) doivent être intégrées dans les enseignements et conduire à la formation \nd’« innovateurs et d’innovatrices » au sens large, des personnalités ouvertes à toutes les \ndisciplines, conscientes de la complexité d'une société numérisée, et soucieuses d'en \nrelever les défis. Pour ce faire, il convient de renforcer l’interdisciplinarité et d’introduire \ndes compétences transversales dans la majeure partie des programmes de formation.  \n\nObjectif : renforcer l'interdisciplinarité et les compétences transversales, en particulier dans \nle domaine du numérique, pour répondre aux mutations de la société. \n\n \n\nChaque cursus doit trouver son public \nL’UniNE souhaite renouer avec la croissance du nombre de ses étudiant-e-s. Avec les \nprojets que les facultés vont réaliser au cours de ces prochaines années, elle disposera d'un \nfort potentiel pour recruter davantage. Afin de convertir ce potentiel en réalité, il s'agira \nd'analyser de façon fiable et systématique l'attractivité des différents cursus. Ces analyses \npermettront d'identifier les éventuels besoins d’intervention et d'adopter les mesures \ncorrectives en continu. \n\nObjectif : analyser et affiner les profils des programmes pour accroître l'attractivité \nspécifique. \n\n \nLisibilité des plans d’études et des règlements \nLe renforcement de l’attractivité des cursus implique la nécessité de simplifier les plans \nd’études pour les rendre plus lisibles, comparables et perfectibles. Notre capacité \nd'adapter une partie ou la totalité de certains programmes de formation, en tenant \ncompte de l’évolution des domaines, des travaux scientifiques et de l’employabilité, \n\n\n\n6 | P a g e  \n\nreprésente un atout majeur pour une université d’une taille comme la nôtre. Une même \ndémarche doit être entreprise pour les règlements d’études et d’examens qui doivent \ntendre vers une plus grande harmonisation entre les facultés. L’idée est de simplifier les \ndémarches administratives afin d'améliorer l'accessibilité aux cours et de favoriser les \nprogrammes interfacultaires. \n\nObjectif : simplifier les plans d’études et introduire des principes communs dans les \nrèglements pour être davantage attractif et inciter aux études interfacultaires. \n\n \n\nValorisation des stages et des mémoires \nEn règle générale, les mémoires et les stages intégrés au cursus se déroulent au niveau \ndes masters. Dans les deux cas, il s'agit de mettre à contribution les compétences \nacquises, sous la supervision d’un-e responsable académique. Les mémoires sont \nl'occasion pour l'étudiant-e de prouver sa capacité d'analyse sur une problématique \nparticulière, les stages l’initient à la vie professionnelle. L’encadrement apporté par les \nenseignant-e-s étant de qualité, ces travaux sont non seulement très utiles, mais de très \nbon niveau. Il s'agit aussi de mieux les valoriser au travers d'un suivi plus étroit et \nd'instruments de diffusion appropriés (sites web ou newsletters). Cela implique \négalement de renforcer le contact avec les employeurs pour les inciter à proposer des \nplaces de stage et à déléguer certain-e-s de leurs collaborateurs et collaboratrices pour \nl'encadrement des mémoires. \n\nObjectif : valoriser les travaux de mémoire (recherche) et les stages (pratique) pour étendre \nla palette des débouchés. \n\n \n1.4 Formes d’enseignement \nA l’UniNE, les cours ex cathedra restent la forme d’enseignement la plus répandue dans \nles deux premières années de bachelor, où les effectifs sont les plus importants. Dans les \nautres niveaux, les formes d'enseignement sont plus variées : projets, ateliers, cours blocs, \nétudes de cas, terrains, stages, simulations et jeux de rôle. La modernité et la diversité de \nl'équipement (centre multimédia, systèmes d’enregistrements automatiques des cours, \nauditoires bien dotés) permettent une grande variété d'organisation des classes. Les \néquipements multimédia sont de qualité pour poursuivre le développement de \nl’enseignement à distance : cours en ligne ouverts à un large public (massive open online \ncourses, ou MOOCs) et cours en ligne adressés à un public sélectionné (small private online \ncourses, ou SPOCs). De plus, avec ou sans recours aux nouvelles technologies, les \nméthodes d'enseignement évoluent vers des formes plus participatives. Les techniques \nd'enseignement actif, telles que les classes inversées (qui inversent la nature des activités \nd’apprentissage, en fournissant la matière enseignée sur des plateformes accessibles \ndepuis le domicile et en réservant la présence en classe à la discussion et \nl’approfondissement), responsabilisent les étudiant-e-s dans le processus \nd'apprentissage. Leur développement est à encourager, en particulier par le biais du \nsoutien aux projets pédagogiques innovants ou la participation à des plateformes \ncommunes avec d’autres institutions. \n\n \n\nInteractions renforcées entre enseignant-e-s et étudiant-e-s \nLes relations entre étudiant-e-s et enseignant-e-s évoluent aussi avec la transformation \nde la société. Les méthodes de travail deviennent plus variées et personnalisées, et initient \nplus précocement les étudiant-e-s aux questionnements de la recherche. Les \napprentissages ne se limitent plus à la simple mémorisation, mais s'étendent aux \néchanges qu'ils permettent et aux interrogations qu’ils suscitent. C’est dans ce créneau \nqu’une petite université comme la nôtre peut se forger une place privilégiée dans le \npaysage des hautes écoles de Suisse romande. \n\n\n\nP a g e  | 7 \n\nObjectif : enrichir les interactions entre enseignant-e-s et étudiant-e-s pour mieux cibler les \nacquis de formation dans les cursus. \n\n \n\nDes formes d’enseignement adaptées aux effectifs des classes \nMême si la répartition des classes et des formes d'enseignement entre les différents cours \nest globalement adéquate, une marge d'amélioration existe et mérite des efforts \nadditionnels. La taille adéquate n’est pas la même selon qu’on parle d’un cours \nd’introduction en première année de bachelor, d’un séminaire spécialisé de master ou d'un \ntravail en laboratoire.  \n\nObjectif : définir les formes d'enseignement en fonction du nombre d’étudiant-e-s pour \naméliorer les apprentissages. \n\n \n1.5 Appui institutionnel \nPlusieurs outils académiques et pédagogiques (différentes plateformes en ligne, dont \nMoodle qui met à disposition des étudiant-e-s des supports de cours et autres ressources \npermettant d’enrichir les cours en présentiel et de proposer des activités d’auto-\névaluation des connaissances) complètent l’offre de prestations aux étudiant-e-s. Ils \ncontribuent à une bonne gestion administrative des études et des dossiers de chaque \nétudiant-e. Cet effort sera poursuivi afin de répondre aux besoins de la communauté \nuniversitaire par la mise en place d’outils modernes pour l’enseignement et la recherche. \nCes outils en constante évolution doivent assurer haute sécurité, performances, \naccessibilité et continuité de l’existant. Afin d’offrir aux utilisateurs et utilisatrices un accès \nsimplifié à tous les services et outils mis à disposition, le support au « Apportez votre \néquipement personnel de communication » ( Bring Your Own Device ) sera développé. Les \naccents seront portés tant au niveau des infrastructures, des postes de travail que de la \nformation des utilisateurs et utilisatrices. \n\n \n\nIntégration des outils digitaux \nD'importants développements ont été réalisés dans les équipements de présentation et \nde vidéoconférence. La prochaine étape consiste à compléter les prestations existantes \nen vue de faciliter l'utilisation des nouvelles techniques d'information et de \ncommunication. La numérisation des médiathèques et leur mise à disposition de la \ncommunauté universitaire constituent un autre axe de développement. Les périphériques \nqui se connectent aux services de l’UniNE ont radicalement changé. Il y a encore quelques \nannées, il s’agissait de portables ou de postes de travail. Avec l’arrivée des mobiles, \ntablettes et autres objets connectés, il faut repenser les prestations offertes à la \ncommunauté universitaire. Ces services seront redéveloppés pour supporter les différents \nécrans et prendre en compte la mobilité des utilisateurs et utilisatrices, notamment par \nun effort mis sur la réceptivité. L’accès aux données sera reconsidéré en apportant des \nsolutions de type Cloud, que ce soit pour les services de fichiers ou l’accès aux \ninformations. \n\nObjectif : offrir des outils digitaux en adéquation avec les mutations technologiques et \nsociétales pour bien préparer les étudiant-e-s au monde de demain. \n\n \n\nOptimisation de l’utilisation des salles de cours \nLes salles de classe sont très bien équipées en mobilier, matériel informatique et \naudiovisuel. Elles sont de taille très variable, ce qui permet d’avoir une bonne adéquation \npar rapport à la diversité des besoins. Cependant le taux d'utilisation des salles n'est pas \nuniforme dans le temps. De plus, il convient de souligner que les grandes salles de cours, \nplus de 100 personnes, sont en nombre insuffisant et que même des mesures \nd’optimisation de l’utilisation des locaux risquent de ne pas suffire.  \n\n\n\n8 | P a g e  \n\nObjectif : attribuer des salles de cours en fonction du nombre d’étudiant-e-s pour optimiser \nleur utilisation. \n\n \n\n \n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nOutils de suivi \n\n Bilan annuel détaillé sur l’évolution des effectifs dans les programmes de bachelor, \nmaster et formation continue, selon divers critères \n\n Bilan annuel sur l’importance d’enseignements interdisciplinaires dans les cursus \nconcernés \n\n Bilan annuel des prestations institutionnelles pour améliorer la qualité de \nl’enseignement \n\n Analyse sur l’évolution des outils digitaux utilisés dans le cadre des enseignements \n\n \n\n2. Recherche \nEn tant que mission fondamentale aux côtés de l’enseignement, la recherche assure le \nrayonnement de l’Université dans la communauté scientifique, renforce sa visibilité \nnationale et internationale et contribue à l'excellence de l'enseignement dispensé. De \nplus, la recherche crée des postes de travail et apporte des fonds additionnels substantiels. \nCes quatre dernières années, l’UniNE a lancé en moyenne 135 projets de recherche par an, \nce qui représente un afflux annuel de fonds de quelque 18 millions de francs et nécessite \nune saine gestion administrative et financière. Enfin, l’UniNE s'est également distinguée \npar l'acquisition de pôles de recherche au niveau national, dont le dernier en date porte \nsur la migration et touche les quatre facultés.  \n\nLes projets de recherche constituent l’un des piliers du financement de l’Université. Si leur \napport financier est aisément chiffrable, la conscience des coûts nécessaires pour \nsoumettre des projets est relativement peu développée. Or, seule une minorité des \npropositions obtiendra une bourse dans le cadre de programmes compétitifs nationaux \n(par exemple le FNS) ou internationaux (par exemple les programmes européens). Même \nsi l’UniNE se distingue par un bon ratio entre les projets soumis et les projets acceptés par \nles organes de financement, le défi consiste à maintenir la qualité générale des \npropositions tout en augmentant la quantité malgré des ressources limitées.  \n\nL’UniNE entend poursuivre ses efforts visant à promouvoir la relève académique, \nencourager la production scientifique et attirer des chercheurs et chercheuses, dans la \ndroite ligne du mandat d'objectifs précédent. Une nouvelle composante viendra s'intégrer \n\nEnseignement\nUne institution qui offre des programmes\n\nde formation reconnus, recrute des \nenseignant-e-s talentueux et talentueuses, \nprivilégie les échanges en classe et nourrit \n\nses enseignements de la recherche\n\nObjectifs\n\nAttirer davantage d’étudiant-e-s neuchâtelois-es et \nd’autres cantons\n\nSoigner l’image de l’UniNE dans les lycées\n\nSensibiliser à l’importance de la pédagogie\n\nSimplifier les plans d’études et les règlements\n\nCibler le public de chaque cursus\n\nValoriser les travaux de stage et de mémoire\nEnrichir les interactions entre enseignant-e-s et \nétudiant-e-s pour cibler les acquis de formation\nDéfinir les formes d’enseignement en fonction des effectifs\nUtiliser des outils digitaux répondant aux nouvelles \ntechnologies d’information\n\nOptimiser l’utilisation des salles de cours\n\nRenforcer l’interdisciplinarité et les compétences\ntransversales\n\n\n\nP a g e  | 9 \n\ndans ces développements stratégiques : les mutations technologiques et sociétales qui \nsont au cœur de la nouvelle stratégie de l’Université. \n\n \n2.1 Recrutement \nEn ce qui concerne le recrutement des professeur-e-s, même si l’UniNE n'offre pas les \nsalaires les plus élevés en comparaison nationale, elle continue d'attirer des candidatures \nde qualité car elle a su développer d'autres éléments d'attractivité. D’une part, elle a pris \ndes mesures pour améliorer les conditions-cadres comme par exemple la réduction de 8 à \n6 ans de l’intervalle entre deux congés scientifiques semestriels. D’autre part, elle \nencourage les mises en réseau et elle vient d’introduire la possibilité d’engager des \nprofesseur-e-s assistant-e-s avec pré-titularisation conditionnelle, ce qui lui permettra \nd’être plus concurrentielle pour attirer une relève de talent, particulièrement au niveau \ninternational. Enfin, on relèvera l'attachement de l'UniNE à associer recherche et \nenseignement (voir section précédente).  \n\n \n\nAccueil privilégié pour les professeur-e-s avec bourses \nEn accueillant en son sein de jeunes chercheurs et chercheuses au bénéfice d'une bourse \nprofessorale, l’UniNE peut disposer de forces vives supplémentaires à un coût réduit. En \ntant que nouvelle richesse intellectuelle, ces personnes contribuent à augmenter son \nattractivité et sa visibilité pour de jeunes talents. Cette stratégie, complémentaire au \nrecrutement par la voie classique, est moins onéreuse et conduit à une meilleure \nintégration au sein de l’institution. \n\nObjectif : réserver un accueil privilégié aux professeur-e-s bénéficiant d’une bourse de la \nConfédération ou de l'Union Européenne pour favoriser leur intégration et étendre le \nrayonnement de l’Université. \n\n \n2.2 Relève académique \nAvec une proportion de doctorant-e-s comparable aux autres universités (15% des \neffectifs estudiantins) et la présence d’un nombre important de postdoctorant-e-s, la \nrelève à l’UniNE peut être qualifiée d’adéquate. La formation doctorale permet à \nl’étudiant-e d’acquérir les méthodes nécessaires pour mener de façon autonome une \nrecherche scientifique originale et apporter une contribution importante à l’avancement \ndes connaissances. Dans cette optique, l’UniNE s’engage à offrir les conditions propices à \nla formation doctorale en termes d’infrastructure, d’équipement, de possibilités de \nfinancement et d’encadrement, d’écoute et de conseils, d’apprentissage et de \npublications. Elle encourage les professeur-e-s à mettre sur pied ou à contribuer à des \nécoles doctorales, en collaboration avec d'autres universités ou institutions partenaires. \nDe plus, elle incite les candidat-e-s au doctorat à participer à ces écoles doctorales et à \nprésenter leurs travaux dans des conférences et colloques. Elle les assure de pouvoir \nconsacrer 50% de leur temps à leur projet, pour augmenter les chances de terminer leur \nthèse dans un délai de 3 à 5 ans. Ces divers engagements figurent dans la Charte du \nDoctorat, récemment établie en vue d’être cosignée par les directeurs et directrices de \nthèse et leurs doctorant-e-s. Pour les années à venir, l’UniNE entend renforcer son appui \nà la formation doctorale, en améliorant les conditions-cadres et en visant à leur \nharmonisation. \n\n \n\nAppui aux carrières féminines \nLa proportion de femmes occupant un poste de professeure ordinaire reste en retrait. Elle \nest d’environ 20% en Suisse et de 27% à l’UniNE. Ce phénomène de leaking pipeline voit \nles femmes, majoritaires au moment de l’obtention du premier diplôme universitaire, \ndevenir minoritaires au fil de la carrière académique. Les raisons en sont multiples : \n\n\n\n10 | P a g e  \n\nmanque de soutien de la hiérarchie, mauvaise perception de la maternité, pression \nsociétale, … L’UniNE continuera à soutenir les carrières féminines, en particulier pour les \npostes impliquant des responsabilités en matière de recherche. \n\nObjectif : encourager les carrières féminines à tous niveaux, et en particulier dans la \nrecherche. \n\n \n\nAmélioration du parcours doctoral \nLa formation doctorale est un processus complexe et de haut niveau. Les pratiques \ndivergent considérablement d’une discipline à l’autre, et il est impossible de prévoir de \nfaçon certaine l'issue de ce processus de formation. Il est donc primordial que chaque \nfaculté mette tout en œuvre pour que la formation se déroule dans les meilleures \nconditions et que le partenariat entre un-e doctorant-e et son directeur ou sa directrice de \nthèse soit solide. \n\nObjectif : améliorer la réussite étudiante dans les projets doctoraux. \n\n \nAttribution des postes d’assistant-e-s doctorant-e-s aux différentes chaires \nL’attribution de postes d’assistant-e-s doctorant-e-s aux différentes chaires vise un triple \nbut : promouvoir le doctorat au sein de l’UniNE, former la relève à la recherche et à \nl’enseignement, améliorer l’encadrement des étudiant-e-s. Si les deux premiers objectifs \nne posent pas de problème d’équité quant aux critères de répartition, le troisième conduit \nà une réflexion plus épineuse. En effet, mis à part le nombre d'étudiant-e-s, il s'agit de \nprendre en compte d'autres paramètres plus difficilement mesurables, comme la forme \nd’enseignement ou la répétitivité du contenu des enseignements d’une année à l’autre. \n\nObjectif : définir de nouvelles clés de répartition des assistant-e-s doctorant-e-s pour \naméliorer l’encadrement. \n\n \n2.3 Valorisation \nValoriser la recherche consiste à mettre en valeur l’expertise des chercheurs et \nchercheuses et les résultats de leurs travaux, afin d'asseoir la crédibilité scientifique de \nl'Institution sur des bases solides. L’UniNE encourage ses scientifiques à participer à des \nconférences et colloques au niveau national et international. L’introduction du portail \nPublications & Recherches permet de répertorier et de rendre visible la production \nscientifique. L'UniNE contribue également à la diffusion des résultats de la recherche à un \npublic plus large. Elle adhère aux principes d'accessibilité mis en avant par le mouvement \nde la science ouverte (Open Science). Consciente des enjeux, l'UniNE intensifiera ses \nefforts dans ces domaines. \n\n \n\nMise en valeur de la propriété intellectuelle \nDepuis le transfert de l'Institut de microtechnique (IMT) à l'EPFL, le dépôt de brevets et la \ncréation de start-up par l'UniNE ont été relativement rares. Il s’agit de donner un nouvel \nélan à ces activités, afin de mieux valoriser la créativité et l’innovation. L’UniNE va étudier \nla possibilité de mettre à disposition des chercheurs et chercheuses des formations \nrégulières en matière de propriété intellectuelle et de veiller à ce que les occasions qui se \nprésentent puissent être saisies.  \n\nObjectif : appuyer les projets valorisant la propriété intellectuelle pour favoriser l’innovation \nau niveau de la recherche et de l’enseignement. \n\n \n\nDiversité renforcée dans la vulgarisation \nDe nombreux supports permettent de diffuser les travaux de recherche en termes \ncompréhensibles et vulgarisés : communiqués de presse, mise à disposition de \n\n\n\nP a g e  | 11 \n\nspécialistes pour les médias, brochures UniNEWS, Cafés scientifiques et revues grand \npublic, plateformes Avis d'experts (en collaboration avec le Triangle AZUR et la RTS) et \nSAMI (Swiss Alliance for Media Innovation, incluant aussi l’EPFL). Toutes les possibilités \noffertes par les nouvelles technologies de l'information et de la communication n'ont \ncependant pas encore été exploitées. Par ailleurs, certains domaines de recherche restent \nméconnus, et un accent particulier devra être mis sur les thématiques à consolider et à \ndévelopper identifiées dans la Vision stratégique (voir section III). \n\nObjectif : diversifier la communication pour faire rayonner les activités de recherche auprès \nd’un large public. \n\n \n2.4 Financement \nL’obtention de mandats de recherche renforce non seulement la réputation scientifique \nde l'UniNE mais constitue aussi une source de financement importante. Cette double \nfonction implique un soutien approprié aux chercheurs et chercheuses dans leur quête de \nfonds de recherche. Il est nécessaire de prévoir des mesures incitatives, tout en gardant à \nl’esprit de garantir la liberté de recherche. Les scientifiques enclin-e-s à développer leur \npropre entreprise doivent être soutenu-e-s dans l’acquisition de ce type de compétences. \n\n \n\nMise en place de mesures de prospection \nIl s’agit de mettre en place des mesures spécifiques pour encourager tous les membres de \nla communauté scientifique à obtenir régulièrement de nouveaux fonds de recherche, \nqu'il s'agisse de recherche fondamentale, sur laquelle on continuera de mettre l'accent, ou \nde mandats auprès d'administrations publiques ou d'entreprises privées. \n\nObjectif : augmenter le nombre de projets de recherche à réaliser pour diversifier les sources \nde financement et renforcer la visibilité dans les publications scientifiques. \n\n \n2.5 Appui institutionnel \nGrâce à ses prestations de soutien à la recherche, l’UniNE offre aux chercheurs et \nchercheuses un appui de qualité pour répondre aux appels d’offres. Les conditions-cadres \net la sécurité juridique sont assurées. A cela s’ajoutent des aides à la préparation des \nprojets financées par les overheads, à savoir les fonds versés par les tiers pour compenser \nles frais indirects que l’UniNE assume lors de la réalisation des projets de recherche \n(locaux, équipements et autres frais administratifs). Ces dispositions seront renforcées au \ntravers de mesures incitatives. \n\n \nRedéploiement du soutien à la recherche \nCompte tenu de l’importance de la recherche dans les activités de l’UniNE et de la \nnécessité de dégager de nouvelles sources de financement, le rectorat souhaite \nredéployer les prestations offertes en termes de soutien administratif. Il s’agit plus \nparticulièrement d’un appui additionnel à la recherche de projets, à la prise en compte des \nquestions d’éthique et d’intégrité scientifique, au dépôt de projets. \n\nObjectif : renforcer les mesures de soutien administratif à la recherche pour inciter les \nchercheurs et chercheuses à déposer davantage de projets. \n\n \n\nIncitation à l’entreprenariat \nLa contribution de l’UniNE à la création de nouvelles activités scientifiques et \néconomiques va inciter les personnes actives dans la recherche à développer leurs projets \ndans l’économie privée. L’UniNE doit avoir la perception d’elle-même en tant que centre \nd'innovation, dont la vocation est de rapprocher la science fondamentale des acteurs \nsocio-économiques au sens large, qu'il s'agisse d'associations, d'entreprises ou de \n\n\n\n12 | P a g e  \n\nparticuliers, et dans une variété de domaines (industrie, services, administration publique, \nculture et vie associative). Par ailleurs, en encourageant l’entreprenariat, l’UniNE \npermettra l’éclosion de nouveaux domaines de recherche appelés à prendre de \nl’importance dans le cadre de la quatrième révolution industrielle. Cet objectif répond à la \nvolonté d’intégrer les mutations technologiques et sociétales dans les activités de \nrecherche menées à l’UniNE. \n\nObjectif : favoriser l’acquisition de compétences entrepreneuriales pour rapprocher la science \nfondamentale des entreprises et centres de recherche et favoriser l’éclosion de nouveaux \ndomaines de recherche. \n\n \n\nSoutien aux chercheurs les plus actifs et chercheuses les plus actives \nLes disparités au niveau de la production scientifique sont grandes entre les personnes \nengagées dans la recherche, tant pour des raisons qui tiennent à leur domaine de \nspécialisation que pour des raisons plus personnelles. Le rectorat est conscient de ces \ndifférences. Tout en favorisant une recherche dynamique dans chaque domaine, il désire \néviter de pénaliser les personnes qui s’engagent beaucoup et doivent assumer de lourdes \ntâches administratives de gestion de projet. \n\nObjectif : définir des mesures de décharge pour soutenir les personnes ayant une forte \nactivité de recherche. \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nOutils de suivi \n\n Bilan semestriel détaillé sur l’acquisition de nouveaux projets de recherche et \nmonitorage des projets obtenus \n\n Examen annuel sur les causes liées à l’abandon du projet doctoral \n Analyse qualitative sur les effets du soutien apporté aux chercheurs et chercheuses \n\n \n\n3. Rayonnement \nAu-delà des missions fondamentales d’enseignement et de recherche des universités, une \ntroisième mission est couramment évoquée : celle du « rayonnement », autrement dit des \nservices à la société. En outre, les attentes vis-à-vis des milieux académiques sont \nimportantes pour rappeler les vertus du dialogue et de la démarche scientifique. C’est \nd’autant plus vrai à l’heure où la communication et l’immédiateté ont tendance à primer \nsur la réflexion et l’analyse. C’est ainsi que la loi cantonale prévoit que l’Université ait des \nmissions complémentaires à l’enseignement et à la recherche : contribuer au dévelop-\n\nRecherche\nUne institution qui mène des travaux de \nrecherche de haut niveau et reconnus, \nrecrute et forme des chercheurs et des \n\nchercheuses de talent et nourrit ses  \nrecherches de ses compétences de \n\nformation\n\nObjectifs\n\nRéserver un accueil privilégié aux professeur-e-s boursier-ère-s\n\nEncourager les carrières féminines dans la recherche\n\nAméliorer la réussite étudiante des projets doctoraux\n\nCommuniquer de manière vulgarisée les travaux de recherche\n\nAppuyer les projets valorisant la propriété intellectuelle\n\nAugmenter le nombre de projet de recherche\n\nRenforcer le soutien administratif dans le cadre du dépôt de projets\n\nFavoriser l’acquisition de compétences entrepreneuriales\n\nApporter un soutien administratif aux personnes très actives\n\nRépartir les postes d’assistant-e-s doctorant-e-s selon des critères\n\n\n\nP a g e  | 13 \n\npement culturel, social, scientifique et économique de la société, promouvoir la mobilité \nnationale et internationale des membres de la communauté universitaire, participer à la \nréflexion des autorités sur le développement stratégique du canton et contribuer à son \ndéveloppement économique et industriel. L’UniNE s’acquitte de ces missions au travers \nde multiples activités, et entend renforcer cet engagement dans le futur. \n\nLe rayonnement de l’UniNE prend en premier lieu la forme du dialogue avec la Cité, c’est-\nà-dire la population ainsi que l’ensemble de ses partenaires non académiques (économie, \nautorités politiques, institutions sociales, milieux associatifs et culturels). L’UniNE \nrayonne également par l’intermédiaire de ses alumni et par son statut de membre de \nnombreux réseaux du domaine de la formation et de la recherche.  \n \n3.1 Dialogue avec la Cité \nPar les services qu’elle rend à la Cité, l’Université peut bénéficier du soutien de la \ncollectivité. Pour accomplir les missions qui lui ont été assignées, elle doit principalement \nformer une jeunesse appelée à s’engager sur le plan socio-économique et mener des \nrecherches qui font progresser la connaissance scientifique. Mais elle fournit également \nd’autres prestations de service qui contribuent au développement régional et national \ndans les domaines culturel, social, scientifique et économique. Le dialogue avec la Cité est \ndonc nécessaire à la fois pour rendre compte de ce que fait l’Université, pour entendre les \navis des citoyens et citoyennes, pour s’assurer que ses activités sont conformes aux \nattentes et pour expliquer en quoi ces mêmes activités profitent à l’ensemble de la société. \n\n \n\nInteractions citoyennes dans et hors les murs \nL’UniNE propose une offre de vulgarisation scientifique qui attire la population dans ses \nmurs. Les citoyen-ne-es peuvent ainsi participer à des événements tels que des cafés \nscientifiques, des journées portes ouvertes, le concours Ma thèse en 180 secondes et \ntoutes sortes de conférences grand public sur les thèmes les plus actuels. L’UniNE \ndialogue également avec la population hors de ses murs, grâce notamment au Théâtre de \nla connaissance, dont l’intérêt est reconnu par le Fonds national suisse de la recherche \nscientifique, et par la participation de ses chercheurs et chercheuses à des podiums de \ndiscussion dans des institutions culturelles. Sans vouloir remettre en question des \nformules qui marchent et ont trouvé leur public, il s’agit de réfléchir à une évolution des \nformats, voire au développement de nouvelles manières d’interagir avec la population.  \n\nObjectif : consolider, adapter, faire évoluer et diversifier le dialogue avec la population pour \nrépondre aux attentes citoyennes.  \n\n \n\nServices à l’économie \nL’UniNE a récemment décidé de renouveler son mandat avec Euresearch. Elle poursuivra \nson activité de bureau régional Neuchâtel-Jura afin d’encourager la recherche et \nl’innovation dans le tissu industriel régional en fournissant aux PME et aux centres de \nrecherche tels que le CSEM un appui dans leurs démarches visant à mener des projets \nsoutenus par des fonds européens. Par ailleurs, outre la formation continue sous sa forme \ntraditionnelle et certifiante (CAS/DAS/MAS et formations avec attestations), l’UniNE \ndispose d’un riche programme de journées thématiques. Citons par exemple la Journée \ndes start-up, des PME et de l’innovation (Faculté de droit) ou les Journées du territoire \n(Faculté des lettres et sciences humaines, organisation conjointe avec la HE-Arc). Les \nparticipants et participantes provenant d’un même secteur d’activité ont ainsi l’occasion \nd’actualiser leurs connaissances et de pratiquer le réseautage. Ces manifestations \ngagneraient à être mises en valeur, par exemple en étant labellisées. Cela pourrait se faire \npar un processus interne ou par le biais de « Microcity », puisqu’elles participent à la \nvalorisation du site de Neuchâtel en tant que pôle consacré à l’innovation. \n\n\n\n14 | P a g e  \n\nObjectif : maintenir les activités Euresearch et valoriser les journées thématiques pour \nfavoriser le développement de l’économie régionale. \n\n \n\nRelations avec les administrations \nL’Université et le secteur public (administrations des communes et des cantons de l’Arc \njurassien, offices fédéraux, institutions paraétatiques) ont tout intérêt à développer leurs \ncontacts. D’une part dans une logique d’échange de bonnes pratiques entre des services \nadministratifs exerçant des tâches similaires. D’autre part, parce que des travaux de \nrecherche appliquée de niveau Master peuvent permettre aux administrations de disposer \nd’études de qualité en vue de la définition de politiques publiques et à l’UniNE d’offrir à \nses étudiant-e-s la possibilité de travailler sur des thématiques attractives.  \n\nObjectif : proposer une plateforme de rencontre Université-administrations dans une logique \nd’échange de services. \n\n \n\nL’Université en tant qu’acteur culturel et associatif \nOutre sa collaboration active avec une grande diversité d’associations et d’institutions \nculturelles pour organiser des conférences ou des expositions, l’UniNE est elle-même une \npépinière associative et un acteur culturel d’importance. Elle accueille en son sein une \nquarantaine d’associations proposant des activités culturelles (cinéma, arts de la scène, \nmusique), scientifiques (associations de filières) ou citoyennes (droits humains, \ndurabilité). La nouvelle loi prévoyant le dépôt des statuts des associations universitaires \nauprès du rectorat offre l’occasion de clarifier les droits et obligations de ces associations \net de leur donner un surcroît de visibilité. \n\nObjectif : favoriser la diversité de l’engagement culturel et associatif des membres de la \ncommunauté universitaire au travers des associations. \n\n \n\nAlumni \nLes alumni forment une bonne part de la richesse immatérielle d’une université. Les ex-\nétudiant-e-s ont souvent un lien resté très fort avec leur établissement de formation. \nL’UniNE dispose d’une société regroupant des alumni provenant de toutes les facultés, de \ndeux associations facultaires d’alumni (droit et sciences économiques) et de plusieurs \nassociations de branche où se retrouvent des étudiant-e-s, actuel-le-s et ancien-ne-s, \nd’une même discipline d’études. Promouvoir les formations, organiser des recherches de \nfonds ou trouver des places de stages sont quelques exemples d’activités où les alumni \npeuvent jouer un rôle important. \n\nObjectif : soigner les réseaux d’alumni pour accroître le soutien à l’université. \n\n \n\nParticipation au débat public \nLes universités suisses ont été bousculées par le vote du 9 février 2014 sur l’initiative \n« Contre l’immigration de masse ». On leur a vivement reproché d’être restées dans une \ntour d’ivoire et de refuser d’entrer dans l’arène publique. Une réflexion a été lancée sous \nl’égide de swissuniversities montrant à quel point il est nécessaire de disposer d’un cadre \nsi l’on veut s’engager dans la discussion politique tout en respectant les principes de la \nneutralité partisane. C’est ainsi que, la mobilité académique étant une de leurs missions \nfondamentales, les universités suisses défendent le principe d’une pleine association à \nErasmus+. L'engagement des universités est légitime et indispensable lorsqu’il concerne \ndes sujets qui ont une influence prépondérante sur l’accomplissement de leurs missions \nd’enseignement et de recherche. \n\nObjectif : promouvoir dans la discussion publique les conditions-cadres permettant à l’UniNE \nd’accomplir ses missions au sens des articles 2 et 3 LUNE. \n\n \n\n\n\nP a g e  | 15 \n\nNeuchâtel pôle de recherche national \nEn termes de rayonnement, le fait d’accueillir dans ses murs un pôle de recherche national \nou NCCR (National Center of Competence in Research) est important pour une université. \nL’UniNE coordonne actuellement l’un des rares pôles dans le domaine des sciences \nhumaines et sociales, le NCCR On the move consacré à l’étude de la migration et la \nmobilité. Le financement des pôles se faisant par des crédits quadriennaux, il s’agit \nd’assurer les conditions permettant de prolonger le soutien fédéral sur de nouvelles \npériodes. Les années 2018-2021 pourraient être également mises à profit pour des \nmissions exploratoires visant à déposer la candidature d’un nouveau pôle après le NCCR \nOn the move, sachant que la durée des NCCR est généralement limitée à trois périodes au \ntotal et que la question devrait plutôt se poser à l’h0rizon 2025.  \n\nObjectif : offrir le meilleur cadre possible au NCCR On the move et commencer à anticiper \nl’après-pôle sur la migration et la mobilité.  \n \n3.2 Partenariats académiques \nL’UniNE dispose de nombreux partenariats académiques bilatéraux ou multilatéraux \nportant sur des projets de recherche et des enseignements communs. Ces partenariats lui \npermettent d’accomplir ses missions fondamentales, qu’il s’agisse de mettre sur pied des \ncursus ou des cours communs qui n’auraient pas la masse critique nécessaire s’ils étaient \ndonnés séparément dans chaque institution, ou de financer ensemble des prestations qui \nne pourraient pas l’être en solitaire. Grâce à ces plateformes aux modes de \nfonctionnement divers, l’UniNE peut adapter son offre de base et ses spécialisations dans \nune logique de complémentarité, ce qui accroît sa visibilité et son attractivité. L’UniNE est \négalement un partenaire incontournable dans des plateformes de discussions (comme la \ntask force UniNE, HE-Arc, HEP-BEJUNE) et des réseaux (Microcity, Communauté du \nSavoir, Réseau romand Science et cité, etc.) qui permettent au canton de Neuchâtel de \nrayonner en Suisse et à l’international dans tous les domaines de l’innovation. \n\n \n\nHautes écoles universitaires \nPionnier des réseaux inter-institutionnels à sa création en 1993, BeNeFri (UNIBE, UniNE, \nUNIFR) se concentre sur la mobilité étudiante dans quelques domaines spécifiques. Avec \nla création de la Région capitale suisse, qui réunit notamment les villes et cantons de \nBerne, Neuchâtel et Fribourg, on pourrait examiner la possibilité d’explorer de nouveaux \nchamps de collaboration. Le Triangle Azur, de son côté, permet la concertation et la \ncollaboration avec l’UNIL et l’UNIGE, dans une logique d’espace romand de la formation \nuniversitaire. Cela permet à l’UniNE de se profiler sur les thèmes les plus actuels, comme \nle montre la récente association du Triangle Azur (UNIGE, UNIL, UniNE), avec l’EPFL et la \nRTS au sein de la Swiss Alliance for Media Innovation. \n\nObjectif : promouvoir la concertation et la collaboration dans une logique de répartition afin \nde renforcer les pôles de la formation et de la recherche universitaire en Suisse romande. \n\n \n\nHautes écoles de l’espace BEJUNE \nLa HE-Arc est une école tricantonale faisant partie de la HES-SO qui réunit sept cantons. \nLa HEP-BEJUNE est tricantonale également. L’UniNE est cantonale mais présente un \nrecrutement très diversifié en matière de provenance des étudiant-e-s. Ces complexités \nstructurelles n’empêchent pourtant aucunement les collaborations, qui sont appelées à se \ndévelopper. Etant la plus grande des trois hautes écoles et celle qui jouit de la plus grande \nautonomie, l’UniNE entend mettre ces avantages au service de l’ensemble des institutions \nrégionales de formation supérieure. Tout en respectant les différents mandats politiques, \nelle tient à fonctionner comme force de proposition afin de renforcer les particularités de \nla région et de développer son potentiel en matière de formation tertiaire. \n\n\n\n16 | P a g e  \n\nObjectif : développer les collaborations avec la HE-Arc et la HEP-BEJUNE pour renforcer la \nformation tertiaire dans l’espace BEJUNE. \n\n \n\nMicrocity \nLe vaste réseau que constitue Microcity (EPFL, CSEM, HE-Arc, UniNE, FSRM, CPLN, \nCIFOM, NEODE et autres entreprises et associations partenaires) doit s’imposer ces \nprochaines années en tant que pôle réunissant tous les acteurs de la recherche et de la \nformation du site de Neuchâtel. Des graines ont été semées et des projets concrets sont \nen discussion. Les échanges réguliers avec le Service cantonal de l’économie montrent \nque Microcity offre du potentiel pour le marketing du site neuchâtelois à l’international. \n\nObjectif : participer aux développements du Pôle d’innovation neuchâtelois Microcity pour \napporter les compétences spécifiques de l’UniNE. \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nOutils de suivi \n\n Analyse globale et qualitative sur les interactions avec la Cité (interactions citoyennes, \nservices à l'économie, collaborations avec les administrations) \n\n Bilan annuel sur le pôle national de recherche, les associations universitaires et les \nréseaux d'alumni \n\n Bilan annuel sur l’évolution des collaborations avec les hautes écoles et Microcity \n\n \n\n4. Gouvernance \nL’histoire de l’UniNE est un long chemin où, par petites touches, une autonomie renforcée \na été accordée à l’institution par ses autorités de tutelle. Dernier épisode en date : la \nrévision totale de la LUNE, en vigueur depuis 2017. Mentionnées dans le plan d’intentions \nprécédent en tant qu’objectifs, la nomination des professeur-e-s par le rectorat et \nl’introduction du principe de l’enveloppe quadriennale sont à présent une réalité. Cette \nrévision légale a aussi apporté des changements dans la gouvernance : direction plus \ncollégiale avec un rectorat qui assume certaines tâches auparavant dévolues au recteur ou \nà la rectrice, transformation du Conseil de l’Université qui devient un organe plus compact \nchargé d’apporter une expertise externe tant à l’Université qu’à l’Etat, création d’une \nAssemblée de l’Université en vue d’accroître la participation des quatre corps qui \nconstituent la communauté universitaire (corps professoral, corps intermédiaire, corps \nestudiantin, personnel administratif, technique et de bibliothèque), création de statuts de \nl’Université, modification dans les procédures de surveillance des nominations ou de \nrecours en matière d’examens, etc. Mise en attente jusqu’à l’adoption de la nouvelle loi, \nanticipée là où cela était possible, notamment avec la réorganisation du domaine central \nen 2016, la mise en place de cette nouvelle gouvernance occupera une bonne partie de la \npériode qui s’ouvre et nécessitera de faire évoluer le pilotage de l’UniNE. \n\nRayonnement\nUne institution qui partage ses \n\ncompétences et son engagement avec\nla Cité et ses partenaires académiques\n\nObjectifs\n\nDévelopper les interactions citoyennes, les services à l’économie\net les relations avec les administrations\nS’engager dans le débat public pour défendre ses missions de base\n\nRenforcer les collaborations avec les hautes écoles, en particulier\ndans l’Espace BEJUNE\n\nMaintenir à Neuchâtel un pôle national de recherche\n\nParticiper au développement de Microcity\n\nDévelopper les associations universitaires et les réseaux d’alumni\n\n\n\nP a g e  | 17 \n\nL’organisation de l’institution repose sur quatre niveaux de gestion : le rectorat, le \ndomaine central, l'Assemblée de l'Université et les facultés. Le rectorat assure la direction \nde l’institution. Il est responsable de la définition et de la mise en œuvre de la stratégie. Il \nsupervise les activités du domaine central, dont les services répondent aux besoins \nopérationnels des facultés. L'Assemblée de l'Université assure la représentation de tous \nles corps de la communauté universitaire et donne son préavis sur les orientations \nstratégiques prises par le rectorat. Elle exerce également des compétences \nrèglementaires au travers de l'adoption des statuts et de règlements de portée générale. \n\nLes missions d'enseignement et de recherche sont réalisées au niveau des facultés et des \ndifférents instituts qui les composent. Organisée en conseil de faculté, décanat et conseil \ndes professeur-e-s, chaque faculté est une unité principale d’enseignement et de \nrecherche (art. 31 al. 1 LUNE). Grâce à un important effort de rationalisation, chaque \nfaculté a été regroupée sur un seul site pour mener à bien ses activités. Les décanats \naccordent beaucoup de temps à la gestion courante et à la résolution de problèmes \nnouveaux. Cet engagement important en temps rend difficile l’éclosion de candidatures \nau poste de doyen ou doyenne, même si la dotation en personnel a été renforcée au cours \nde ces dernières années afin de répondre aux demandes grandissantes de la population \nétudiante.  \n\nAu niveau du domaine central, une réorganisation a permis de diviser par deux le nombre \nde services, de manière à accroître l'efficacité dans la gestion des projets. Un organe de \ncoordination entre les services assure la circulation de l’information et le suivi des \nactivités. Les prestations offertes sont de qualité et les différentes tâches sont effectuées \nde manière autonome et satisfaisante. \n\nGlobalement, la cohérence et l’efficacité de l’administration peuvent encore être \naméliorées pour répondre à des demandes toujours plus complexes et personnalisées des \nutilisateurs et utilisatrices. Des mesures sont à prendre pour donner une meilleure lisibilité \nde l’organisation, à savoir : définition des rôles et procédures, fonctions et pouvoirs de \ndécisions des différentes structures et services, précision des relations internes et liens \nhiérarchiques, etc. Il manque à ce jour des instruments d’analyse permettant au rectorat \nde prendre certaines décisions qui vont dans le sens d’une meilleure gouvernance. Le \nsystème d’informatique décisionnelle doit évoluer afin de permettre plus de transparence. \n\nDans le domaine de la gestion institutionnelle, on parle de bonne gouvernance si une \ninstitution est financièrement saine, si ses prestations sont de qualité, si son \nfonctionnement est efficace, si ses ressources humaines sont valorisées et si des \névaluations dans ses différentes activités sont régulièrement effectuées. C’est dans cette \noptique que l’UniNE souhaite prendre un certain nombre de mesures pour améliorer les \nprocédures internes et la qualité de ses prestations. \n\n \n4.1 Ressources humaines \nAfin de rassembler toute la communauté universitaire académique et administrative \nautour de ses missions principales, l’UniNE veille continuellement à améliorer les \nconditions-cadres de travail et à optimiser les tâches administratives. Positionner l’UniNE \ncomme employeur de choix au niveau cantonal, régional et national permet d’augmenter \nson attractivité. Il s’agit plus particulièrement de proposer des conditions de travail \nattrayantes et équitables qui facilitent la promotion du sentiment d’appartenance et la \nmotivation des membres de la communauté à soutenir leur université dans ses \ndéveloppements, afin d’offrir des prestations de qualité et favoriser la réussite \nacadémique dans toutes ses dimensions. \n\n \n\n\n\n18 | P a g e  \n\nPolitique valorisante des ressources humaines \nL’UniNE accorde une grande importance à la satisfaction de ses collaborateurs et \ncollaboratrices, qui constituent ses forces vives. Tout en tenant compte des règles définies \ndans la loi sur le statut de la fonction publique (LSt) et des règlements internes, l’UniNE \ndoit prendre en considération de multiples paramètres pour assurer le bien-être et \nl’engagement d’un personnel très divers. Qu’il s’agisse de respect de l’égalité des chances, \nde formation en cours d’emploi, ou de flexibilité au travail, l'UniNE doit communiquer sur \nses valeurs et ses attentes, informer des bonnes pratiques, et définir une politique basée \nsur la confiance. Elle entend prendre les mesures adéquates pour renforcer son attractivité \ncomme employeur, améliorer l’accueil et l’intégration et s’assurer de la satisfaction et de \nla fidélité des personnes qu’elle engage. \n\nObjectif : actualiser et développer la politique de valorisation des ressources humaines pour \nintégrer les nouveaux besoins individuels au sein d’une communauté diverse et dynamique. \n\n \n\nDes solutions pour un travail plus flexible \nLe marché du travail est en pleine transformation. Les aménagements du temps de travail \ntraditionnels font progressivement place à des solutions innovantes et pertinentes. Les \nentreprises sont appelées à moduler l’organisation du travail en fonction de paramètres \nen évolutions constante : lieu du travail, horaire et modalités de collaboration, partage du \ntemps de travail (jobsharing), possibilité de gérer ou de participer à des projets innovants \n(intrapreneuriat). Ces mutations des conditions de travail impliquent un changement de \nparadigme : mise en place d’objectifs individuels, contrôle des résultats prioritaires par \nrapport au contrôle du temps de travail, assouplissement du cadre réglementaire dans les \nlimites permises par la législation. \n\nL’UniNE estime que ces nouveaux modes d’organisation du travail sont globalement \nbénéfiques pour l’institution. L'introduction d'une plus grande flexibilité lui permettra de \nmieux répondre aux besoins de ses employé-e-s notamment en matière de conciliation \nvie privée – vie professionnelle tout en assurant une optimisation de ses ressources. La \ncompréhension des besoins des collaborateurs et collaboratrices est primordiale afin de \nproposer des solutions adéquates et propres à chaque environnement de travail. \nFinalement, il sera important d’accompagner le personnel encadrant (avec responsabilité \nde gestion de personnel) tout au long de cette démarche en proposant des solutions de \nformation appropriées. \n\nObjectif : introduire un modèle de travail flexible pour améliorer les conditions de travail, la \nqualité des prestations et mieux répondre aux besoins du personnel académique et \nadministratif. \n\n \nDéfinition de nouveaux statuts \nAvec l’entrée en vigueur de la LUNE, les organes de l’UniNE doivent édicter et approuver \nde nouveaux statuts pour tout le personnel. Ceux-ci portent sur les différentes fonctions \ndu corps académique (corps professoral et corps intermédiaire) et du personnel \nadministratif, technique et de bibliothèque (PATB, représenté par la commission \néponyme). Le rectorat devra pour sa part déterminer, grâce à un dialogue \ninstitutionnalisé, si des mesures sont à prendre dans la marge de manœuvre que permet \nla LUNE par rapport aux dispositions de la loi sur le statut de la fonction publique (LSt), qui \nreste une base de référence solide pour les divers statuts. \n\nObjectif : définir des statuts du personnel académique et administratif pour garantir la \nréalisation des missions fondamentales de l’Université dans les meilleures conditions \npossibles. \n\n \n\n\n\nP a g e  | 19 \n\n4.2 Qualité \nDepuis 2007, l’UniNE a progressivement mis en place un système d’assurance qualité. Elle \npeut ainsi répondre aux objectifs d’excellence qui sont les siens, ainsi qu’aux critères \nexternes lui permettant d’obtenir l’accréditation institutionnelle dont dépendent les \nsubventions qu’elle reçoit. Initialement, l’accent a été mis sur l’évaluation des \nenseignements et des cursus. L’UniNE s’est par la suite attachée à mieux valoriser les \nactivités de recherche au travers du développement d’un portail et d’indicateurs \nspécifiques. Un système de contrôle interne, reconnu par le contrôle cantonal des finances \ndès 2011, permet une meilleure gestion des risques. Une plateforme de développement \ndurable a été mise en place, et des enquêtes spécifiques sont menées ponctuellement \npour déterminer le niveau de satisfaction des utilisateurs et utilisatrices de services \ninternes. Ces divers éléments ont été salués dans le cadre du dernier rapport d’audit de \nl’Agence suisse d’accréditation et d’assurance qualité (AAQ) en 2014, qui a attesté la \nprésence d’un système et d’une culture qualité à l’UniNE. L’AAQ a également émis un \ncertain nombre de recommandations pour améliorer les processus concernés.  \n\n \n\nMise en place d’un système de tableaux de bord \nL’UniNE veut se doter d’un véritable tableau de bord intégrant de façon cohérente toutes \nles sources d'information nécessaires au suivi de la qualité. Cet instrument va permettre \nde déterminer le niveau de qualité des prestations offertes et de la gestion administrative. \nCes informations sont essentielles pour les décisions stratégiques et opérationnelles de \nl’Université. Elles permettent de suivre l'évolution de la performance et de prendre les \nmesures correctives adéquates au niveau des facultés, des services ou du rectorat. \n\nObjectif : développer le pilotage grâce à l’utilisation systématique de tableaux de bord \npertinents pour adopter de bonnes pratiques et prendre des décisions judicieuses. \n\n \n\nPromotion du développement durable \nLa préoccupation pour un développement durable est inscrite dans les textes constitutifs \nde l’UniNE (Charte et loi sur l’Université). Elle s’inscrit aussi dans les faits et dans une large \npalette d’activités, qu’il s’agisse de thèmes de recherche et d’enseignement, de gestion \ndes ressources, de projets des associations étudiantes, de prix académiques et des \ndiverses collaborations dans ce domaine (notamment avec le WWF et Coord21, \nl’association des collectivités et institutions de droit public de Suisse romande et du Tessin \nengagées dans une démarche de développement durable). L’UniNE considère cette \ndimension comme faisant partie intégrante de sa démarche qualité, et poursuivra ses \nefforts pour satisfaire aux Objectifs de développement durable définis par l’Organisation \ndes Nations-Unies (ONU) dans son Agenda 2030. \n\nObjectif : poursuivre une démarche de développement durable exigeante et cohérente. \n\n \n\nMise en œuvre des recommandations AAQ \nDepuis l’entrée en vigueur de la loi fédérale sur l'encouragement des hautes écoles et la \ncoordination dans le domaine suisse des hautes écoles (LEHE), l’UniNE a l’obligation \nd’obtenir son accréditation auprès de l’Agence suisse d’accréditation et d’assurance \nqualité (AAQ) si elle veut maintenir son droit aux subventions fédérales. La prochaine \naccréditation institutionnelle est prévue à l’horizon 2021. Pour être accréditée, une haute \nécole doit remplir des critères précis : respect des conditions d'admission ; direction et \norganisation efficaces ; promotion de l'égalité des chances ; prise en compte d'un \ndéveloppement économiquement, socialement et écologiquement durable ; garanties \nsur la pérennité de l'institution. A cela s’ajoute la prise en compte des recommandations \nde l'AAQ lors du dernier audit de 2014. \n\nObjectif : prendre les mesures nécessaires pour répondre aux exigences qui permettront \nd’obtenir l’accréditation AAQ. \n\n\n\n20 | P a g e  \n\nCulture qualité \nLa qualité est une exigence transversale qui s'étend à tous les domaines d'activités de \nl'UniNE, et concerne tant les facultés que les services centraux. L’accréditation mesure \négalement si une culture qualité est présente de manière décentralisée au sein de \nl’institution.  \n\nDans le domaine de la qualité de l’enseignement, des mesures seront adoptées afin \nd’améliorer l'adéquation des contenus, le suivi des évaluations et le retour effectif aux \nétudiant-e-s. L’introduction généralisée de la description des acquis de formation \n(learning outcomes) dans les cursus permettra une intégration plus profonde des \nprocessus d’évaluation des enseignements et des programmes, et renforcera par là même \nla cohérence de la démarche. \n\nPour la qualité de la recherche, la base de données centralisant les activités de publication \net recherche sera maintenue et des indicateurs pertinents mis en place afin de soutenir le \ndéveloppement des activités des chercheurs et chercheuses. Les efforts seront poursuivis \nafin d’offrir les conditions-cadres les plus appropriées au développement de la recherche \net à son accessibilité (Open Science). \n\nEn ce qui concerne la qualité des activités administratives (services), un système \nd’informatique décisionnelle complet et cohérent sera mis sur pied. Cet instrument doit \npermettre de déterminer le niveau de qualité de toutes les prestations offertes et des \nprincipales activités menées dans la gestion administrative. Il permettra de suivre \nl’évolution de la performance absolue et relative de l’Université, et de prendre les mesures \nadéquates pour assurer la réalisation de sa mission. \n\nObjectif : renforcer la culture qualité sur l’ensemble des activités de l’Université pour offrir \ndes prestations de haut niveau. \n\n \n4.3 Infrastructures \nL’UniNE a poursuivi son objectif de création d’un véritable campus universitaire en deux \nsites – UniLac pour le bâtiment principal et les Facultés de droit, des sciences \néconomiques ainsi que des lettres et sciences humaines, UniMail pour la Faculté des \nsciences. Cette politique de recentrage des activités dans un nombre réduit de sites \npermet l’identification de chaque faculté par un bâtiment emblématique, les services aux \nétudiant-e-s (accueil, immatriculation, mobilité, service social, centres de langues et de \ncarrière, sports, etc.) étant réunis dans le bâtiment principal. Elle se justifie également \npour des raisons stratégiques, financières et pratiques. Le bâtiment de la rue Breguet 2 a \nété rénové pour y installer la Faculté des sciences économiques et, plus récemment, le \npôle de recherche national sur la migration et la mobilité NCCR On the move. En parallèle, \nl’ancienne Faculté de théologie a libéré le bâtiment Fbg de l’Hôpital 41 et permis au \nrectorat d’y emménager pour se rapprocher des facultés.  \n\nDe manière générale, le campus de l’UniNE est de très bonne qualité. Cependant, \nl'exiguïté des lieux commence à se faire sentir, en particulier en Faculté des lettres et \nsciences humaines. L’UniNE manque d’une grande salle pour plusieurs de ses \nenseignements, l’Aula des Jeunes-Rives étant très occupée et, outre les enseignements, \ndévolue aussi à la tenue de conférences et colloques d’envergure. Il convient de rappeler \nqu’au moment de sa construction en 1984, le bâtiment de la Faculté des lettres et sciences \nhumaines aux Jeunes-Rives avait été prévu pour accueillir jusqu’à 1000 étudiant-e-s, ce qui \nétait alors considéré comme optimiste. Aujourd’hui, la faculté en compte plus de 2000, et \nle personnel académique s'est accru dans la même proportion tout en continuant \nd'occuper les mêmes locaux. \n\n \n\n\n\nP a g e  | 21 \n\nExtension du campus : UniLac2 \nLa construction d’un nouveau bâtiment à côté de la Faculté des lettres et sciences \nhumaines – UniLac2 – permettrait de répondre aux besoins de l’UniNE de parachever sa \nstratégie de concentration des sites et de répondre à divers besoins en termes de locaux, \nnotamment un grand auditoire et des locaux pour les formations en sport. Le moment est \nopportun car, suite à une intervention des autorités cantonales, le Secrétariat d’Etat à la \nformation, à la recherche et à l’innovation (SEFRI) a accepté de reclasser ce projet \nd’infrastructure en priorité 1, synonyme d’un subventionnement important.  \n\nObjectif : construire le bâtiment UniLac2 pour répondre aux besoins en locaux dédiés aux \nétudiant-e-s et au personnel académique. \n\n \n4.4 Finances \nL’introduction du principe de l’enveloppe quadriennale dans la LUNE permet une gestion \nplus efficace et planifiée des ressources financières. Des mécanismes seront mis en place \npour sensibiliser les facultés et services à utiliser leur budget de manière adaptée à leurs \nbesoins effectifs, et cela sur une période de quatre ans. \n\nDans le contexte conjoncturel actuel, les collectivités publiques connaissent une \nstagnation, voire une baisse des revenus. En même temps, elles doivent faire face à des \nhausses de charges significatives sur lesquelles elles n’ont qu’une influence restreinte, \nnotamment dans les domaines de la santé et de la protection sociale. Le canton de \nNeuchâtel n’échappe pas à cette difficulté. \n\nLe sacrifice demandé dans le « Rapport du 6 juin 2016 du Conseil d'État au Grand Conseil \nvalant préavis sur les rapports au Grand Conseil de la commission financière et de sa \nminorité concernant le programme d'assainissement des finances 2017-2019 et \ninformation sur le rapport d'évaluation de la gestion financière du canton de Neuchâtel \n(rapport BAKBASEL) » entraîne une baisse de la subvention cantonale de 3 millions de \nfrancs à l’horizon 2020. Au vu de l’importance de l’effort, le Conseil d’Etat a estimé, dans \nson « Rapport du 5 octobre 2016 au Grand Conseil à l'appui d’une deuxième étape du \nprogramme d’assainissement des finances » que l’UniNE ne devait plus être concernée par \nles mesures supplémentaires de réduction touchant le domaine de la formation. L’UniNE \nconsidère elle aussi que ce serait aller au-delà d’une limite où la pérennité de l’institution \nserait remise en question. \n\nL’UniNE doit impérativement définir des stratégies de financement qui vont au-delà de \nl’enveloppe cantonale, de la subvention fédérale et des contributions des autres cantons \npour la formation de leurs propres étudiant-e-s. Elle doit, en plus du renforcement des \nfonds de tiers, mettre en place un système qui lui permette de continuer à fournir des \nprestations de qualité, réaliser des travaux de recherche dans de bonnes conditions et \npouvoir se développer compte tenu des mutations technologiques et sociétales en cours. \nAinsi, les stratégies définies auront pour but de trouver de nouveaux modes de \nfinancement pour augmenter les propres ressources et diminuer si possible la dépendance \nfinancière à la subvention cantonale et fédérale. Elles s’inscrivent dans une plus grande \nautonomie de l’institution voulue par la LUNE et porteront sur deux axes : libération de \nressources internes et acquisition de ressources externes. \n\nLe rectorat de l’Université doit pouvoir disposer d’instruments de mesure financiers lui \npermettant de piloter l’institution de manière efficiente. Il fera établir des rapports \nfinanciers réguliers et devra encore constituer une base de données « transversale » \npermettant de mettre en relation des informations extraites de différentes bases de \ndonnées de l’UniNE. Une telle vision donnera de précieuses informations au rectorat et \nfacilitera le travail d'estimation des subventions fédérales et intercantonales, dont la \nprévisibilité est complexe en raison des nombreux paramètres pris en considération. \n\n \n\n\n\n22 | P a g e  \n\nMaintien des revenus totaux \nLa recherche de financements externes a pour but de stabiliser les revenus totaux, \nconstitués de l’enveloppe de l’Etat de Neuchâtel, des dédommagements de collectivités \npubliques (cantons de provenance des étudiant-e-s), des subventions acquises \n(Confédération) et des fonds de tiers. L’attribution d’une plus grande autonomie à l’UniNE \ndoit donner plus de marge pour trouver ces nouvelles sources de financement. Il \nconviendra d’explorer le fundraising comme moyen alternatif. Ces recherches de fonds \nrépondront à certains critères, en particulier éthiques, si l’UniNE veut garder sa crédibilité, \nson autonomie et sa reconnaissance par les agences d’accréditation. Les critères retenus \ntiendront compte des recommandations de swissuniversities en ce qui concerne la qualité, \nla transparence, l'indépendance et la garantie de la liberté académique. Un autre axe \nconsistera à optimiser les placements financiers, où des économies d'échelle pourraient \nêtre obtenues une fois menée une réflexion globale visant à une plus grande cohérence \nsur l'ensemble des différents placements. \n\nObjectif : diversifier les sources de financement pour assurer la stabilité des revenus totaux. \n\n \n\nOptimisation des charges \nAu niveau interne, il s’agit tout d’abord, pour ces prochaines années, de poursuivre la \nmodernisation de la gestion de l’institution, en la dotant d’instruments de pilotage et de \ncontrôle de gestion, de manière à avoir de bonnes pratiques de gouvernance et à \ndéterminer les économies potentielles. Un examen attentif de la gestion des ressources \nhumaines est absolument nécessaire, étant donné que les charges salariales représentent \n75% du budget. C’est la raison pour laquelle l’élaboration des nouveaux statuts du \npersonnel prévus par la LUNE constitue une priorité. Parallèlement à cette démarche, il \ns’agira de développer de nouveaux leviers comme la planification des postes de travail en \nlien avec le plan d’intentions 2018-2021, le suivi de la masse salariale, les nouvelles \npriorités académiques et administratives, ainsi que la poursuite de la politique \nd’optimisation immobilière. Des réductions ou des mutualisations de dépenses seront \négalement envisagées. Il faudra cependant veiller à ne pas prendre de mesures contre-\nproductives conduisant à une diminution des contributions des autres cantons et de la \nConfédération. \n\nObjectif : prendre les décisions adéquates pour optimiser les charges sans affecter \nl'attractivité. \n\n \n4.5 Autonomie \nLe défi posé par l’autonomie légale accrue de l’UniNE est de faire en sorte qu’elle lui \npermette de gagner en efficacité, les procédures de validation des décisions étant plus \ncourtes, et d’améliorer sa gouvernance car elle peut prendre des mesures rapidement, le \ncontrôle de l’Etat se faisant lors de l’examen des indicateurs définis dans le contrat de \nprestations. \n\n \n\nAssumer les nouvelles responsabilités \nLes nouvelles responsabilités ont une double nature : celles qui incombent aux différents \norganes et qui sont définies dans la LUNE, ainsi que celles que l’Université décide de \ns’attribuer dans le cadre de sa stratégie (par exemple le financement externe). Il est \nimportant d'identifier ces nouvelles responsabilités et de clarifier les rôles des différents \norganes, de manière à les assumer efficacement. Il s’agira d’un chantier complexe qui \ndevra être mené avec l’Assemblée de l’Université et le Conseil de l’Université, dans le \nrespect de leurs compétences respectives. \n\nObjectif : établir les nouvelles responsabilités et définir comment les assumer pour donner de \nla transparence à la gouvernance. \n\n\n\nP a g e  | 23 \n\nRelations de confiance avec les organes \nQue ce soit au sein de la communauté universitaire, entre la direction et les facultés, entre \nles facultés, entre les organes centraux (rectorat et Assemblée de l’Université) et avec \nl’instance externe (Conseil de l’Université), le dialogue doit être constructif. Les \nnégociations et débats doivent apporter des contributions concrètes au bon \ndéveloppement de l’institution et les décisions qui en découlent doivent créer de la valeur \najoutée. Les mesures définies dans le cadre de l’organisation interne de l’UniNE doivent \navoir pour conséquence de promouvoir le sentiment d’appartenance, de susciter le \ndialogue et de créer un terreau favorable au développement de projets constructifs. En \nd’autres termes, de se vivre en tant que communauté universitaire solidaire, investie et \nambitieuse. \n\nObjectif : instaurer un dialogue constructif pour cultiver la confiance entre les parties \nprenantes. \n\n \n4.6 Relations extérieures \nAu niveau institutionnel, l’UniNE entretient d'excellents contacts avec les autres \nuniversités et hautes écoles de Suisse et de la région. Elle désire maintenir ces relations, \nen particulier au sein du réseau romand. L'UniNE dispose aussi de nombreux accords \ninternationaux pour la mobilité des étudiant-e-s ainsi que de son personnel, des accords \nde cotutelles de thèse, des conventions avec des institutions de France voisine ainsi que \ndes programmes communs avec des universités prestigieuses. Son corps professoral, \ncomposé de 24% de ressortissant-e-s de pays étrangers, dispose d’un réseau étendu de \ncontacts internationaux qui peuvent servir de tremplin à la création de nouveaux \npartenariats. La mobilité étudiante est une réalité mais le nombre de bénéficiaires devrait \nêtre plus élevé. \n\n \n\nPromouvoir la mobilité étudiante \nLa Suisse n’est pas pleinement associée actuellement au programme européen de \nmobilité étudiante Erasmus+. L’UniNE soutient le principe d’une association complète et \ns’engage au sein de swissuniversities afin de sensibiliser les autorités politiques fédérales. \nCes autorités devront prendre la décision d’un retour de la Suisse en tant que membre à \npart entière d’Erasmus+ lors de la période couverte par le plan d’intentions. Celle-ci sera \négalement marquée par un changement de statut de la Grande-Bretagne par rapport à \nl’Union européenne. Quels que soient les résultats de ces processus sur les conditions-\ncadres pour la mobilité étudiante, l’UniNE prendra les mesures adéquates pour offrir \ndavantage de possibilités de mobilité diversifiées et attractives au sein de l’Europe et dans \nd’autres régions du monde. \n\nObjectif : disposer d’une palette élargie de destinations attractives pour inciter les étudiant-e-s \nà accomplir un séjour de mobilité dans le cadre de leur formation. \n\n \n\nCréer de nouveaux partenariats \nL’UniNE doit trouver des solutions créatives et flexibles pour développer ses liens avec des \nhautes écoles internationales, car elle ne dispose pas d’un service des relations \nextérieures, en particulier pour des raisons financières. Ces solutions flexibles passent \nsouvent  par le biais de ses professeur-e-s provenant d’universités étrangères et des \ncollaborations que ses chercheurs et chercheuses déploient dans le cadre de leurs projets \nde recherche. C’est ainsi qu’elle dispose d’un vaste réseau de contacts internationaux qui \nne demande qu’à être valorisé et pourrait être mobilisé par des actions de communication \ninterne. En effet, bon nombre de ses professeur-e-s pourraient utiliser leur réseau pour \ncréer des partenariats spécifiques d’échanges de doctorant-e-s, d’étudiant-e-s ou de \ndéveloppement de projets et programmes de formation communs. \n\n\n\n24 | P a g e  \n\nObjectif : créer de nouveaux partenariats universitaires internationaux en s’appuyant sur les \nréseaux personnels et institutionnels existants pour être davantage attractif.  \n\n \n\n \n\n \n\nOutils de suivi \n\n Evaluation semestrielle de la nouvelle politique des ressources humaines \n Analyse annuelle sur le développement des infrastructures et des équipements du \n\ncampus \n Evaluation globale de la qualité du dialogue au sein de l’institution \n Bilan sur les évaluations « qualité » au niveau de la gouvernance \n Etat des lieux annuel sur les accords de mobilité internationale et définition des \n\nmesures à prendre \n \n\nGouvernance\nUne institution qui recourt à de bonnes \n\npratiques de management, offre de bonnes \nconditions de travail, favorise l’égalité des \n\nchances et privilégie le dialogue avec toutes \nles parties prenantes\n\nObjectifs\n\nDévelopper la politique de valorisation des ressources humaines\n\nIntroduire  un modèle de travail flexible\n\nDéfinir des statuts du personnel  en adéquation avec la mission\n\nRenforcer la culture qualité\n\nPrendre les mesures nécessaires en vue de l’accréditation AAQ\n\nRéaliser le bâtiment UniLac2\n\nDiversifier les sources de financement\n\nEtablir les nouvelles responsabilités dans un contexte de transparence\n\nInstaurer un dialogue constructif et de confiance\n\nDévelopper le pilotage  grâce à des tableaux de bord pertinents\n\nElargir le nombre d’institutions externes accueillant les étudiant-e-s\n\nCréer de nouveaux partenariats universitaires internationaux\n\nPromouvoir le développement durable\n\nOptimiser les charges sans affecter l’attractivité\n\n\n\nP a g e  | 25 \n\nII. ATOUTS SPÉCIFIQUES \n\nL’UniNE possède des caractéristiques distinctives qui lui confèrent une place originale \ndans le paysage des hautes écoles. Petite et généraliste, elle est par exemple la seule \nuniversité du pays classée dans le top 20 des établissements de moins de 5000 étudiant-e-s \nsur le plan mondial selon les classements 2016 et 2017 de THE (Times Higher Education). \nAgile et réactive, elle s'adapte rapidement, ainsi qu'elle l'a démontré lors de l'adoption du \nsystème de Bologne, qu'elle fut l'une des premières à mettre en place en Suisse. Elle sait \nse profiler en adoptant des programmes interactifs et novateurs dont la renommée \ndépasse les frontières nationales, tant sur le plan de la recherche que de l'enseignement. \nElle est reconnue pour la qualité de son accueil et la disponibilité de son personnel. \nLongtemps après la fin de leurs études, nos diplômé-e-s témoignent de leur \nreconnaissance envers une institution qui a su les former en les encadrant parfaitement et \nen leur faisant partager ses valeurs.  \n\nL'UniNE a toutes les caractéristiques de notre pays. Elle est petite, compétitive, innovante \net accueillante. Le rectorat tient à renforcer ces particularités qui font de l'UniNE un lieu \nd'enseignement et de recherche unique en son genre et parfaitement bien placé pour \nrelever les défis du futur. \n\n \n\n1. Petite et généraliste \nL’UniNE est la plus petite université généraliste de Suisse. Elle occupe une position \nmédiane et avantageuse par rapport aux universités de taille similaire, mais qui n’offrent \nqu’une palette restreinte de formations et celles, plus grandes, qui se caractérisent \nsouvent par l'anonymat et la saturation de leurs auditoires. Ces avantages sont manifestes \ndans plusieurs domaines. Pour les chercheurs et les chercheuses, la force de l’UniNE est \nde bénéficier d’un vaste réseau de partenaires dans les milieux scientifiques. Cette \nsituation est due de facto au nombre réduit de collègues dans la même discipline, qui les \nconduit tout naturellement à sortir de leurs instituts et à chercher des partenariats \nexternes pour s’investir dans des projets de grande ampleur qui font la renommée de \nl'institution. Pour les étudiant-e-s, la vocation généraliste permet un large choix de \nformations quelle que soit la faculté considérée, avec un accent mis sur la créativité et les \naptitudes en matière d’innovation. Les étudiant-e-s qui ont suivi un cursus en lettres et \nsciences humaines disposent de vastes compétences analytiques et communicationnelles \nqui leur ouvrent des débouchés dans des domaines aussi variés que l'enseignement, la \nculture, la communication ou le journalisme. Dans les sciences, les solides bases acquises \nau début du bachelor permettent aux étudiant-e-s de se spécialiser dans des secteurs \nd’activité à grand potentiel de développement, comme l’écologie chimique, \nl’hydrogéologie ou la géothermie. En droit et en sciences économiques, les compétences \nspécifiques acquises dans les différents cursus mènent, en dehors des voies traditionnelles \nouvertes dans leurs domaines respectifs, à l’entreprenariat et à la création de concepts et \nservices innovants, comme par exemple l’éthique de la technologie. \n\nL'UniNE est déterminée à préserver cette diversité car elle constitue un atout majeur pour \nformer nos étudiant-e-s aux besoins du futur. Sur le plan professionnel, ces besoins ne \nseront plus centrés sur des compétences mono-disciplinaires. Ils exigeront des \ncompétences pluridisciplinaires, des compétences techniques et des compétences \ncomportementales. De plus, celles-ci seront déployées de manière plus collective. La \nréalisation de tâches individuelles fait place aux travaux d’équipe, aux réflexions en \ngroupe. Le but est d’intégrer le plus possible des compétences diverses pour trouver des \nsolutions les plus pratiques, judicieuses et inn0vantes. Sur un plan plus général, l'insertion \nharmonieuse et responsable de nos diplômé-e-s dans une société de plus en plus \ncomplexe passera par l'acquisition de compétences transversales telles que la capacité de \n\n\n\n26 | P a g e  \n\ncommuniquer, l'ouverture d'esprit et la perception des interdépendances. Dans cette \nperspective, l’UniNE veut enrichir les possibilités d’apprentissage (voir formes \nd’enseignement, section I). Elle tient également à renforcer la pertinence des formations \nproposées, en stimulant continuellement la réflexion sur l'adéquation des compétences \ntransmises (qu'elles soient disciplinaires ou transversales) aux besoins d'une société en \nmutation. \n\n \n\nSoutien aux activités interdisciplinaires \nL’interdisciplinarité est une réponse opportune lorsque les savoirs disciplinaires isolés \nrencontrent des limites pour apporter des solutions satisfaisantes à de nouvelles \nproblématiques complexes et multifactorielles. Les défis sociétaux les plus brûlants se \ntrouvent souvent au carrefour de plusieurs disciplines, comme par exemple la protection \nde l’environnement, la santé publique, les migrations, la transformation du travail…. Dans \nce contexte, l'UniNE favorise le lancement de projets originaux, nécessitant des \ncollaborations interdisciplinaires, tant sur le plan de l'enseignement que de la recherche. \n\nObjectif : intégrer la dimension interdisciplinaire dans les programmes à la pointe du \nquestionnement de la société pour répondre aux nouveaux besoins. \n\n \n\nValoriser les domaines de compétences spécifiques et les faire évoluer \nLa révolution numérique implique des transformations profondes et rapides de notre \nsociété et de ses modes de fonctionnement. Il est indispensable que l’UniNE adapte sa \nrecherche et sa formation aux nouveaux moyens techniques, mais également aux \nnouveaux dilemmes sociaux engendrés par cette évolution. En d'autres termes, nos \nprogrammes d'études et de recherche devront intégrer de nouveaux outils d'analyse (tels \nque l'analyse de données et de processus complexes). Nos chercheurs, chercheuses et \nenseignant-e-s seront appelé-e-s à identifier les nouvelles problématiques et les nouvelles \ncompétences à développer, en particulier sur le plan social et relationnel, afin de répondre \nde façon appropriée aux changements en cours. \n\nObjectif : identifier les domaines de compétences spécifiques existants ou à développer pour \ninnover davantage. \n\n \n\n2. Agile et réactive \nEn plus de sa petite taille, l'UniNE présente des caractéristiques qui renforcent sa capacité \nde réaction et d’adaptation face au changement. Grâce à une organisation équilibrée \nentre facultés et domaine central, elle a développé une culture interne qui place au \npremier plan les enjeux liés à la formation et à la recherche. La polyvalence et la mobilité \ninterne de son personnel sont des atouts reconnus. Ces compétences, associées à une \nstructure organisationnelle claire, récemment renforcée par la réorganisation du domaine \ncentral, lui permettent de répondre avec rapidité et pertinence aux opportunités de \ndéveloppement. Pour citer deux exemples récents, on mentionnera les partenariats \nprestigieux qu'elle a conclus avec l’Université Paris-Descartes et le King’s College London \nou avec le Musée du Louvre. \n\nConscient de l'importance de cette agilité, le rectorat désire se doter d'un mécanisme de \nveille stratégique permettant à l’UniNE de se positionner avec encore plus d'à-propos. Il \ndésire également instiller ces valeurs au niveau des acquis de formation, en développant \ndes compétences transversales, gage d'une meilleure insertion professionnelle, en \nparticulier dans le domaine non technique (soft skills) comme le travail en équipe, l’écoute \nde l’autre ou le sens critique. \n\n\n\nP a g e  | 27 \n\nGestion des enjeux (Issue Management) \nSi la taille et les atouts de l’UniNE créent les conditions favorables pour être réactif, il vaut \nla peine de systématiser le suivi des enjeux dans les domaines fondamentaux pour la \npérennité et le développement de l’institution. Actuellement, les instituts, les facultés et \nles différents services observent continûment l’évolution des conditions-cadres, des \nattentes et des besoins dans leurs domaines de compétences. Toutefois, cette masse \nd’information circule peu et les échanges avec le rectorat ou entre les organes facultaires \net les services administratifs pourraient être développés. La gestion des enjeux, ou Issue \nManagement, consiste à surveiller de manière continue et systématique l’évolution des \nconditions extérieures, afin de pouvoir identifier ces évolutions, qu’elles soient porteuses \nde risques ou de chances. \n\nObjectif : doter l’UniNE d’un système de gestion des enjeux (Issue Management) pour \nrépondre aux mutations technologiques et sociétales. \n\n \n\nDéveloppement de compétences transversales \nLes compétences transversales dans les apprentissages ont pour but d’élargir le champ de \ncompétences hors du domaine d’études, ce qui contribue à accroître l'ouverture d'esprit \net la capacité d'analyse. Il s’agit par exemple de l’organisation, la gestion et la \nplanification, la gestion de projets, la communication, l’écriture, les relations, la prise de \nparole en public, la gestion de l’information, l’introduction à des domaines tels que la \nstatistique, le management, la comptabilité, l’économie politique, le droit privé, la \npsychologie… Toutes ces compétences permettent aux étudiant-e-s d’avoir une grande \ncapacité de compréhension des problématiques posées, de recherche de solutions \nadéquates et d’anticipation des questions à venir. Elles contribuent à favoriser l’évolutivité \ndes carrières. En marge des domaines d’études, elles apportent des connaissances utiles \ndans la vie quotidienne et dans les activités de citoyen ou citoyenne. \n\nObjectif : développer des enseignements sur les compétences transversales compte tenu du \ndomaine d'études pour élargir les débouchés. \n\n \n\n3. Interactive et novatrice \nLa tendance accrue à la spécialisation dans le domaine universitaire conduit à des \ncloisonnements et des tensions, non seulement entre disciplines, mais souvent au sein \nmême d'une discipline donnée, en particulier entre les activités de recherche et \nd'enseignement. Cela est vrai pour le corps professoral, qui tend à considérer ces deux \nactivités sous des angles complètement séparés. Cela est aussi le cas pour les étudiant-e-s, \npour la plupart desquel-le-s les recherches menées par l'enseignant-e apparaissent \npresque inaccessibles. Enfin, c'est encore plus le cas pour l'extérieur, qu'il s'agisse des \nétudiant-e-s potentiel-le-s ou des futurs employeurs, pour qui l'université constitue un \nmonde à part, difficilement compréhensible. Consciente des impératifs sociétaux et des \navantages de décloisonner les savoirs, l'UniNE s'est engagée de longue date dans une \npolitique d'intégration entre enseignement et recherche, et de dialogue avec toutes les \nparties prenantes, y compris les acteurs et actrices externes. Cela a conduit à la mise sur \npied d'instruments de communication et de formations originales, avec une forte \ncomposante appliquée, afin d'établir des ponts fertiles entre disciplines et avec l'extérieur. \nOn mentionnera ici le cas du nouveau Master en innovation, et l'identification des acquis \nde formation qui contribue à une meilleure perception des formations proposées, tant à \nl'interne qu'à l'externe. \n\n \n\nInteractions avec les professeurs-e-s des lycées \nDévelopper de bons contacts avec les professeur-e-s des lycées est essentiel. Les \ncollaborations actuelles sont satisfaisantes, mais souvent limitées à des actions \n\n\n\n28 | P a g e  \n\nponctuelles, par exemple dans le cadre de la promotion ou de procédures d’examens, ou \nà des domaines spécifiques, comme les journées de formation continue en droit. L’UniNE \nsouhaite systématiser ces échanges dans le cadre d'un programme de collaboration plus \nambitieux. Celui-ci contiendra notamment l’organisation de colloques en commun et la \nmise sur pied d'activités destinées à faciliter la transition lycée-université. \n\nObjectif : renforcer les interactions entre les professeur-e-s des lycées et de l’Université pour \nassurer une bonne transition entre les niveaux d’études. \n\n \n\nDes cursus lisibles \nPour être attractive et reconnue, une université doit disposer de programmes de \nformation lisibles et cohérents pour les futur-e-s étudiant-e-s, les futurs employeurs et \npour les personnes en emploi qui souhaitent se perfectionner. Dans cette optique, l’UniNE \nentend définir deux types de contenu et trois formats de cursus. L’avantage de cette \nsystématique est de mieux choisir le programme en fonction des acquis de formation \nsouhaités par l’étudiant-e et de ses perspectives de carrière.  \n\nSuivant les domaines d’études, il est judicieux de déterminer quels sont les objectifs de \nchaque programme et de déterminer le profil adéquat (tableau 1). \n\nTableau 1 :  Deux types d’intégration disciplinaire pour les cursus de bachelor et de master \n\n Programmes « purs »  \nde base ou spécialisés \n\nProgrammes  \npluridisciplinaires \n\nObjectifs \nAcquérir les compétences requises pour \npouvoir évoluer dans un domaine \n« classique » restreint ou élargi \n\nCoupler des domaines qui présentent des \ncomplémentarités et permettent d’acquérir \ndes compétences dans un, deux ou trois \ndomaines « élargi » ou connexe \n\nExemples déjà \nexistants \n\nBachelor en droit \nMaster en informatique \nBachelor en sciences économiques \n\nBachelor en biologie-ethnologie \nMaster en sciences cognitives \nBA/ MA FLSH avec piliers \n\n \nLa démarche est identique en ce qui concerne le format. Il s’agit de déterminer si les \ncompétences à acquérir portent sur un ou deux domaines et si l’introduction de \ncompétences transversales dans le programme est pertinente, compte tenu du domaine \nd’études et des objectifs visés (tableau 2). \n\n \n\nTableau 2 : Trois formats pour les cursus de bachelor et de master \n\nBachelor 180 ECTS \nMaster 90 ou 120 ECTS \n\nBachelor 180 ECTS \nMaster 90 ou 120 ECTS \n\nBachelor 180 ECTS \nMaster 90 ou 120 ECTS \n\nDomaine unique avec  \nou sans orientation \n\nB : 180 ECTS \nM : 90 ou 120 ECTS \n\nDomaine 1 \nB : 90 ECTS \n\nM : 45 ou 60 ECTS \n \n \n \n\nDomaine principal \nB : 150 ECTS \n\nM : 60 ou 80 ECTS \n\nDomaine 2 \nB : 90 ECTS \n\nM : 45 ou 60 ECTS \nAutres disciplines ou \n\ncompétences transversales \nB : 30 / M : 30 ou 40 ECTS \n\n \n\n\n\nP a g e  | 29 \n\nCette grille permet aussi d’identifier les cursus dont les débouchés primaires sont la \npoursuite des études et ceux qui mènent, pour une grande partie des étudiant-e-s, à une \ncarrière professionnelle hors de l’Université. L’articulation entre enseignement et \nrecherche pourra ainsi être mieux calibrée, les cursus qui mènent davantage d’étudiant-e-s \nau doctorat établissant des liens plus étroits avec la recherche fondamentale, les autres \ndonnant plus de poids à la recherche appliquée. \n\nObjectif : définir des formats de cursus qui soient lisibles pour articuler l’enseignement et la \nrecherche de manière différenciée. \n\n \n\n4. Accessible et à l’écoute \nUn des avantages majeurs des petites structures est l'accessibilité des membres qui les \ncomposent. L'UniNE a su cultiver cet avantage, en lui ajoutant comme élément essentiel \nune culture générale d'écoute face aux diverses sollicitations, tant à l'interne qu'à \nl'externe. La qualité des formations qu'on y dispense ne se limite pas à un taux \nd'encadrement favorable (nombre d’étudiant-e-s par enseignant-e). Elle intègre aussi la \ngrande disponibilité des enseignant-e-s et du personnel administratif, la participation \nactive des associations d’étudiant-e-s à la vie de l’institution ou la mise à disposition de \ntoute une série d’outils informatiques qui facilitent les échanges et permettent un \nencadrement personnalisé. Cette personnalisation des services rendus caractérise aussi \nles activités de recherche, en particulier dans le cadre de mandats effectués pour le \ncompte de collectivités publiques locales, nationales et internationales. L’UniNE veut \ncapitaliser sur cette expérience et cette réputation pour renforcer la qualité des contacts \nqu'elle entretient avec toutes les parties prenantes. Cela se traduira en particulier par le \nrenforcement du dialogue interne et la montée en puissance des techniques \nd'enseignement actif. A l'externe, l'accent sera mis sur les cours de formation continue et \nsur la collaboration avec la Cité (dont l'une des formes est l'Université du 3e âge, U3a), les \nmilieux industriels ainsi que les autres hautes écoles et centres de formation qui ont une \nprésence sur le site. \n\n \n\nUn dialogue permanent avec les facultés \nLa Faculté des lettres et sciences humaines, la Faculté des sciences, la Faculté de droit et \nla Faculté des sciences économiques constituent les quatre piliers de l’Université de \nNeuchâtel. Elles dispensent les formations, mènent les recherches et gèrent les affaires \nacadémiques et administratives. L'Assemblée de l'Université, le domaine central et le \nrectorat ont des fonctions d'appui et de coordination et sont en dialogue permanent avec \nles facultés au travers des canaux officiels et des contacts personnels. Une organisation \nclaire et une communication de qualité sont indispensables pour assurer le succès \ncollectif, qui dépend tout à la fois de la reconnaissance des particularités de chaque faculté \net de la prise en compte des problèmes et des opportunités qui débordent les frontières \nfacultaires. Profitant de la plus grande autonomie dont elle dispose suite à l’entrée en \nvigueur de la LUNE, l'UniNE entend clarifier cette répartition des rôles, inviter au dialogue \net renforcer la perception de l'intérêt commun.  \n\nObjectif : établir un dialogue permanent et de qualité entre les facultés et le rectorat pour \nservir les intérêts de l’Université. \n\n \n\nEnseignement actif \nLes techniques d'enseignement actif, telles les classes inversées où il s’agit de fournir la \nmatière enseignée sur des plateformes accessibles depuis le domicile et de réserver la \nprésence en classe à la discussion et l’approfondissement, l'apprentissage par les pairs ou \nl'enseignement par problèmes, confèrent à l'étudiant-e un rôle moteur dans le processus \nd'apprentissage. Son interaction avec l'enseignant-e devient beaucoup plus riche, ce qui \n\n\n\n30 | P a g e  \n\ncertes accroît les sollicitations du personnel enseignant, mais facilite aussi la réalisation \nde l'objectif principal, à savoir l'acquisition de compétences. Le désir d’apprendre est \nstimulé et les étudiant-e-s avancent plus vite dans leur apprentissage. Cette méthode \npédagogique, qui repose par nature sur la proximité des acteurs, peut et doit être \nfavorisée afin d'améliorer la qualité de l’encadrement dans notre institution. \n\nObjectif : recourir à des méthodes pédagogiques basées sur l'enseignement actif pour \ndévelopper les apprentissages. \n\n \n\nDéveloppement de la formation continue \nSuite à une réorganisation interne il y a quelques années, la formation continue s’est assez \npeu développée jusqu’à un passé récent, sauf en Faculté de droit qui est parvenue à étoffer \nson offre de formations destinées à des personnes travaillant dans les domaines juridiques \net fiscaux, dans la santé, dans la magistrature, ainsi que dans la médiation. Or un besoin \nréel existe, car avec l’évolution rapide des technologies, des savoirs et des exigences du \nmonde du travail, la formation continue débute toujours plus tôt dans la vie \nprofessionnelle. Compte tenu de cette situation, l’UniNE se trouve dans une configuration \nfavorable pour développer son offre de programmes de formation continue dans la \npériode 2018-2021. Pour identifier les besoins et cibler les formations, elle pourra \ns’appuyer sur la proximité des membres de sa communauté avec les organisations du \nmonde professionnel. L’UniNE va également étudier la mise en place de mesures \nincitatives pour étoffer l’offre actuelle de formation continue. \n\nObjectif : développer des programmes de formation continue répondant aux mutations en \ncours pour développer de nouvelles compétences professionnelles. \n\n \n\nRenforcement des collaborations avec les acteurs et actrices de la région \nLe canton de Neuchâtel se trouve au cœur d'une région particulièrement dense en matière \nd'activité industrielle, culturelle, associative et de formation supérieure. Avec un profil \ngénéraliste lui permettant d'aborder les problématiques sociétales sous de nombreux \nangles simultanément, un rayonnement qu'elle soigne et une prédisposition à développer \ndes contacts de qualité ancrée dans son ADN, l'UniNE est idéalement placée pour jouer \nun rôle clé de coordination entre les différent-e-s acteurs et actrices. L'exploitation de ce \npotentiel, au travers d'activités communes, et de recherche de synergies au niveau de \nl'enseignement et de la recherche, constitue un des objectifs cruciaux de la prochaine \npériode quadriennale. \n\nObjectif : Intensifier la collaboration avec les hautes écoles ainsi que les milieux culturels, \nassociatifs et industriels pour créer des projets communs d’importance. \n\n \n\n\n\nP a g e  | 31 \n\n \n\n \n\nOutils de suivi \n\n Evaluation annuelle sur la présence d’enseignements interdisciplinaires et relevant de \ncompétences transversales dans les plans d’études \n\n Bilan annuel sur la création de nouveaux programmes de formation continue et \névaluation des effets découlant de mesures incitatives \n\n Analyse globale et qualitative sur la nature du dialogue interne (rectorat, facultés, \nservices centraux et Assemblée de l’Université) \n\n Bilan annuel sur l’évolution des collaborations avec les acteurs régionaux \n \n\n \n\nAtouts spécifiques\nUne institution qui tire parti de sa taille, des \n\ninteractions entre enseignement et \nrecherche, de sa capacité de réaction\n\net d’anticipation et valorise \nses relations de proximité\n\nObjectifs\nIntégrer la dimension interdisciplinaire dans les cursus et\nprojets de recherche\n\nIdentifier les domaines de compétences spécifiques\n\nIntroduire un système de gestion des enjeux\n\nDéfinir des formats de cursus lisibles\n\nRenforcer les interactions avec les  professeur-e-s  des lycées\n\nEtablir un dialogue permanent à l’interne\nDévelopper les apprentissages par de nouvelles méthodes\npédagogiques\nDévelopper des programmes de formation continue\n\nDévelopper les compétences transversales\n\nIntensifier les collaborations avec les divers acteurs régionaux\n\n\n\n \n\n \n\n\n\nP a g e  | 33 \n\nIII. THEMATIQUES DE SPECIALISATION \n\nLa Vision stratégique 2027 identifie treize thématiques pour l’enseignement et la \nrecherche dans lesquelles l’UniNE dispose de compétences-clé, toutes facultés \nconfondues. Ces thématiques susciteront des impulsions pour faire évoluer l’UniNE, qu’il \ns’agisse de reprofiler une chaire suite à un départ, d’adapter un cursus en intégrant de \nnouveaux enseignements, de mettre sur pied une formation continue, d’organiser une \ncampagne de sensibilisation, etc. Il ne s’agit pas de spécialiser l’UniNE dans ces treize \ndomaines, puisque la stratégie est de rester généraliste, mais de tenir compte du fait que \nces domaines sont extrêmement porteurs pour le développement de l’institution. \n\nLes thématiques à consolider sont des domaines identifiés dans le plan d’intentions \nprécédent dans lesquels l’UniNE dispose d’une offre qui, dans ses fondements mêmes, la \ndistingue dans le paysage académique romand, national, voire européen. Soit qu’il \ns’agisse d’un domaine qu’on trouve également dans d’autres institutions mais où elle a un \nrôle prépondérant ou une renommée particulière, soit parce qu’il s’agit d’un domaine où \nelle se singularise et qui n’a pas d’équivalent ailleurs. Ces thématiques sont : Big Data, \nEcologie chimique et biotechnologie environnementale, Hydrogéologie et géothermie, \nMigrations, Sciences cognitives, Temps et fréquence.  \n\nLes thématiques à développer sont des domaines où l’évolution de la société va appeler \ndes contributions scientifiques majeures pour répondre aux enjeux de demain. L’UniNE \nn’est pas seule à s’intéresser à ces domaines, mais elle peut apporter des réponses à \ndifférentes facettes de ces enjeux, en particulier grâce à l’apport des sciences humaines et \nsociales là où les innovations technologiques ont des conséquences sociétales, \néconomiques, juridiques ou culturelles. La force de l’UniNE est de pouvoir apporter des \ncontributions diverses sur des aspects particuliers de ces thématiques. Pour ne considérer \nqu'un seul exemple, celui de la thématique Energie et durabilité, défi majeur par rapport \nau réchauffement climatique, les sciences économiques s’intéressent aux comportements \nen matière de consommation d’énergie, le droit à l’aménagement du territoire, la \nclimatologie étudie l’enneigement hivernal alors qu’en sciences, l’UniNE modélise les \naquifères souterrains pour approvisionner les populations en eau potable et en énergie \ngéothermique. Sans oublier que l’institution est très engagée en matière de \ndéveloppement durable en tant qu’organisation et pas uniquement par l’intermédiaire de \nses enseignements et projets de recherche. Sept nouvelles thématiques seront à \ndévelopper : Culture 4.0, Energie et durabilité, Innovation et société, Literacy 4.0, Santé \net société, Sécurité et cryptographie, Travail 4.0.  \n\nCes nouvelles thématiques ont été retenues par la Vision stratégique car elles vont \nengendrer des défis sociétaux majeurs avec la 4e révolution industrielle, digitale et \ninterconnectée. Cette révolution technologique, popularisée sous le nom d’Industrie 4.0, \naura des conséquences éthiques, sociales, culturelles, juridiques ou encore économiques. \nEtant donné que ces conséquences affecteront l’ensemble des rapports sociaux, la Vision \nstratégique a retenu la notion de « Société 4.0 » pour identifier certaines thématiques à \ndévelopper.  \n\nCes treize thématiques constituent des points focaux autour desquels les membres de la \ncommunauté universitaire sont invité-e-s à concentrer leurs efforts et leurs réflexions. Ils \nconstituent le moyen de canaliser les compétences dans la direction principale qui doit \nrester la nôtre, à savoir la recherche de la pertinence. Pour remplir pleinement son contrat, \nil ne suffit pas que l'UniNE ait démontré sa capacité à proposer un enseignement et une \nrecherche de qualité, ni qu'elle ait fait la preuve de sa spécificité. Il faut encore que cette \ncapacité et cette spécificité soient utilisées à bon escient, pour investir des thématiques \nporteuses de sens. Afin d'illustrer cette pertinence, les thématiques retenues sont \nregroupées ci-dessous en quatre objectifs qui font référence aux défis sociétaux qu'il s'agit \nde relever et aux réponses opportunes que l'UniNE est en mesure d'apporter.  \n\n\n\n34 | P a g e  \n\n1. Les enjeux de la digitalisation \nDématérialisation, réseaux sociaux, données personnalisées : trois évolutions qui \nbouleversent l’Humanité autant qu'a pu le faire l’invention de l’outil, de l’imprimerie ou de \nla machine à vapeur à d’autres époques. La digitalisation et ses enjeux ont très vite été \nconsidérés comme un domaine en émergence à l’UniNE, ce qui nous donne une longueur \nd’avance. Ils font l'objet des thématiques suivantes : \n\nBig data. La gestion et le traitement des grandes masses de données est nécessaire à de \nnombreux domaines de recherche, notamment pour développer des méta-analyses, dont \nl’application aux sciences économiques et sociales devient de plus en plus fréquente. \n\nTemps et fréquence. Le Laboratoire Temps-Fréquence (LTF) de l'UniNE jouit d’un fort \nprestige international. Ses recherches ont des applications très diverses, des \nnanotechnologies aux systèmes de positionnement par satellite. Les percées du LTF \ndevraient permettre à la Suisse de se maintenir dans le cercle très limité des pays \nparticipant à la définition du temps atomique international. \n\nSécurité et cryptographie. Avec les nouveaux moyens de communication, en particulier \nla communication en temps réel, les risques et menaces dépassent largement les seules \natteintes physiques. Chaque individu peut être confronté à des intrusions dans sa sphère \nprivée et au piratage de ses données personnelles, et il en va de même pour les entreprises \nprivées et les entités publiques. \n\nLiteracy 4.0. Savoir écrire, lire, dialoguer, se comprendre, capter l’attention, et \ntransmettre des connaissances sont des compétences fondamentales pour une société. \nAvec les nouveaux moyens de communication, la forme et le contenu des échanges se \nmodifient profondément, ce qui n’est pas sans conséquences sur les comportements \nsociaux. \n\nObjectif : développer les activités administratives, d'enseignement et de recherche qui \npermettent de répondre aux défis de la digitalisation. \n\n \n\n2. Le défi du développement durable \nLa dégradation accélérée des conditions environnementales rend incontournable \nl'adoption d'un modèle de croissance plus respectueux de la nature et des générations \nfutures. L'UniNE a intégré très tôt cette problématique, qu'on retrouve dans les trois \nthématiques ci-dessous. \n\nEcologie chimique et biotechnologie environnementale. Issue du pôle national de \nrecherche Survie des plantes, l’écologie chimique associe des compétences en chimie \nanalytique avec des recherches sur les processus et les interactions biologiques reposant \nsur des signaux chimiques. Elle développe des méthodes de travail comportant des \npossibilités de mise en œuvre quasi illimitées en vue de développer une biotechnologie \nenvironnementale respectueuse des écosystèmes. \n\nHydrogéologie et géothermie. Approvisionner les populations en eau potable et en \nénergie géothermique renouvelable est un enjeu qui gagnera en importance avec le \nréchauffement climatique. Il s’agit de développer de nouveaux axes de recherche \ncollaborative à fort impact et d’offrir une meilleure compréhension des risques et du \npotentiel de la géothermie en tant que source d'approvisionnement énergétique.  \n\nEnergie et environnement. Pour atténuer les effets du changement climatique, il est \nnécessaire d’opérer une transition, coûteuse et complexe, vers une utilisation plus efficace \nde l'énergie et vers des sources d'approvisionnement énergétique plus durables. Des \n\n\n\nP a g e  | 35 \n\nanalyses approfondies sont nécessaires pour fournir des bases de décision aux entreprises \net aux pouvoirs publics, tant sur le plan technique qu’économique et social. \n\nObjectif : développer les activités administratives, d'enseignement et de recherche qui \nrépondent à l'impératif du développement durable. \n\n \n\n3. La créativité à l'origine de toute réponse \nDans un monde en profonde mutation, la créativité est indispensable pour répondre de \nfaçon appropriée aux nouveaux besoins. L’UniNE s’occupe d’innovation dans trois \ndomaines : l’innovation sociale, qui comprend l’ensemble des processus mis en place pour \nrépondre à une situation sociale insatisfaisante, l’innovation technologique promue par \nquelques instituts renommés, ainsi que les services à l’innovation, comme le droit de la \npropriété intellectuelle ou le management de l’innovation. A l'UniNE, la créativité et \nl’innovation sont au centre des thématiques suivantes: \n\nSciences cognitives. Les sciences cognitives regroupent diverses compétences \ninterdisciplinaires dans le domaine de la cognition, à travers l’étude du langage et des \ncomportements sociaux ainsi que l’étude du cerveau. Elles sont appelées à analyser et \nintégrer la compréhension de la réaction de l’être humain face à des technologies inédites \net des modes de travail et de communication encore impensés. \n\nInnovation et société. Clarté, prévisibilité et stabilité sont des conditions favorables et \nnécessaires à l’innovation afin de répondre aux besoins socio-économiques de ses acteurs. \nIl convient donc d’étudier les cadres juridique, social, et économique de la recherche et \ndéveloppement (R&D) et de l’innovation au niveau local, national et international, dans \nune perspective contemporaine et tournée vers l’avenir. \n\nCulture 4.0. Les nouvelles technologies sont omniprésentes dans notre quotidien. \nExpositions, conservation patrimoniale, arts plastiques ou de la scène connaissent des \névolutions marquées par la digitalisation. A l'inverse, la culture conditionne et influence \nles comportements humains, notamment dans l'adoption de nouvelles technologies. \n\nObjectif : renforcer les activités qui stimulent les solutions créatives et permettent d’offrir un \nenvironnement favorable à l’innovation. \n\n \n\n4. L'Humain au cœur des réflexions \nL’approche humaniste est au cœur de nos activités. Garantir la liberté individuelle, \nrespecter les droits fondamentaux, être ouvert au dialogue et à la participation, défendre \nl’éthique et la responsabilité sociale, promouvoir l’esprit de civisme, de justice et d’équité : \nce sont quelques-uns des engagements de la Charte de l’Université. Les thématiques \nretenues se cristallisent autour de ces valeurs. \n\nMigrations. Les questions de mobilité, ses causes économiques et sociétales, les cadres \nlégaux nationaux et internationaux qui les règlent, et les conséquences de ces circulations \nsur la cohésion de nos sociétés sont au centre des préoccupations de notre temps. \n\nSanté et société. La santé est le bien humain le plus précieux et figure logiquement au \ncœur des préoccupations majeures de la société et des individus. Avec l’émergence de la \nmédecine personnalisée fondée sur les connaissances génétiques et les banques de \ndonnées biologiques, les années à venir soulèveront de nouvelles questions auxquelles \nseule une collaboration interdisciplinaire permettra de répondre.  \n\nTravail 4.0. La quatrième révolution industrielle est liée à l’arrivée de systèmes de \nproduction complexes (matériels et immatériels), des objets connectés et du Big data. Elle \n\n\n\n36 | P a g e  \n\naura des répercussions importantes sur la gestion des ressources humaines et nécessitera \nun ajustement du cadre institutionnel et légal sur le monde du travail (politique de \nprévoyance, assurances sociales, droit du travail, aménagement du territoire, etc.). \n\nObjectif : privilégier les activités qui défendent et améliorent la condition humaine. \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n \n \n \n \n\nOutils de suivi \n\n Evaluation annuelle des enseignements relatifs aux quatre objectifs de spécialisation \n Bilan annuel des projets de recherche relatifs aux quatre objectifs de spécialisation \n Bilan annuel des activités administratives contribuant aux quatre objectifs de \n\nspécialisation \n\n \n\nThématiques de \nspécialisation\n\nUne institution qui maîtrise la digitalisation, \nrespecte l’environnement, \n\nstimule les solutions créatives et \nprivilégie l’approche humaniste\n\nObjectifs\n\nMaîtriser les enjeux de la digitalisation\n\nRelever le défi du développement durable\n\nStimuler les solutions créatives\n\nMaintenir l’Humain au cœur des réflexions\n\n\n\nP a g e  | 37 \n\nSeconde partie – Réalisation des objectifs \nLes objectifs explicités dans la première partie de ce document, ainsi que les outils de suivi \nleur étant associés, constituent la feuille de route de l'UniNE pour son chemin vers la \npertinence. Ces objectifs sont autant de points de repères qui doivent permettre au navire \nde conserver le cap et de mesurer sa progression. Ils mettent en évidence les moyens et \nles atouts dont dispose l'UniNE, les champs qu'elle désire renforcer et les thématiques \nqu'elle entend développer pour assumer sa pertinence. La concrétisation de ces objectifs \npassera par la mise en œuvre des différents projets soumis par la communauté \nuniversitaire. La seconde partie qui débute ci-dessous est consacrée à la présentation de \nces projets. Elle en établit l'inventaire, précise le processus d'évaluation qui leur sera \nappliqué et décrit les contraintes financières auxquelles ils seront soumis. \n\n \n\nIV. STRATEGIE DE REALISATION \n\nDans les pages qui précèdent, le plan d’intentions a défini les objectifs généraux pour les \nquatre années à venir. Ces objectifs, accompagnés d’une proposition d’enveloppe \nbudgétaire quadriennale, doivent à présent être discutés avec les autorités politiques en \nvue d’établir un mandat d’objectifs dans le cadre d’une négociation entre le Conseil d’Etat \net l’Université (LUNE, art. 74 al. 1). Ce mandat est ensuite soumis au Grand Conseil pour \nratification et adoption de l’enveloppe financière (LUNE, art. 74 al. 2). \n\nLa stratégie de réalisation est de la compétence du rectorat, qui se basera sur le mandat \nd’objectifs. Elle fait l’objet d’un dialogue et d’un suivi réguliers avec le Département de \nl’éducation et de la famille (DEF) dans le cadre de la négociation en vue de signer un \ncontrat de prestations ainsi que lors de l’examen périodique des indicateurs figurant dans \nce contrat (LUNE, art. 75). Bien que cette stratégie appartienne au rectorat et qu’elle soit \nappelée à être adaptée une fois que le mandat d’objectifs et l’enveloppe qui s’y rapporte \nauront été votés, il est important que les autorités politiques et la communauté \nuniversitaire soient renseignées sur la manière dont le rectorat va évaluer les projets qui \nlui seront soumis par les facultés et les services ainsi que ceux qu’il entend examiner de sa \npropre initiative. Le but est ici de rendre transparents les critères de sélection, afin de \ndonner des chances égales de réalisation à chaque projet, d’où qu’il provienne. \n\nLa procédure d'évaluation des projets se déroulera en trois phases d’examen successives. \nCes trois phases sont esquissées dans les lignes qui suivent. \n\nPhase 1 \n\nLa première question est simple : « Le projet est-il conforme aux objectifs du mandat ? »  \n\nA titre d’exemple, rappelons l’objectif stratégique en lien avec l’enseignement qui prévoit \ndes programmes de formation reconnus, le recrutement d’enseignant-e-s de talent, la \npromotion des échanges en classe et la volonté de nourrir l’activité d’enseigner avec la \nrecherche. Un projet d'enseignement qui n'irait pas dans le sens de la réalisation de ces \nobjectifs, ou d'un nombre substantiel d'entre eux, ne sera pas retenu. \n\nPhase 2 \n\nLa Vision stratégique 2027 a mis en évidence dix axes stratégiques, cinq concernant \nl’organisation interne, cinq concernant les relations avec l’extérieur. \n\n\n\n38 | P a g e  \n\nCes axes stratégiques sont : \n\nOrganisation interne \n\n1. Clarifier les structures et les rendre plus efficaces \n2. Accroître la transparence et la participation \n3. Mobiliser les forces vives et optimiser l’allocation des ressources \n4. Améliorer les processus et le suivi \n5. Promouvoir nos valeurs \n\nRelations extérieures \n\n1. Intensifier le dialogue avec les autorités \n2. Augmenter les synergies avec les partenaires académiques \n3. Diversifier le financement \n4. Fidéliser les utilisateurs et utilisatrices \n5. Renforcer les liens avec le monde économique \n \nPour tout projet ou prestation, le rectorat analysera les effets attendus ou existants dans \nchacun des dix axes stratégiques. Un projet ou une prestation qui ne réunit que peu de \npoints ne sera pas poursuivi. S’il obtient un bon score pour plusieurs axes, ou le score \nmaximal dans quelques axes, le rectorat passera à la phase suivante de l’examen, qui est \nd’ordre financier. \n\nPhase 3 \n\nUne fois que les projets ont été jugés favorables aux objectifs stratégiques et conformes \naux axes de réalisation de la stratégie, un troisième examen, d’ordre financier, est \nnécessaire. Si un projet peut être réalisé dans le cadre financier donné par le budget \nannuel, il peut être immédiatement entrepris, ou selon le calendrier prévu pour sa mise en \nœuvre.  \n\nSi un projet nécessite des moyens financiers supplémentaires, le rectorat examine si ces \nmoyens peuvent être acquis, que ce soit par une hausse de l’enveloppe cantonale ou \nd’autres sources de subventionnement public, par le recours à un financement externe ad \nhoc, ou par une modification de la répartition interne des ressources dont dispose la \nfaculté ou le service concernés. Enfin, un projet nécessitant des moyens supplémentaires \npeut également être lancé s’il va générer à terme de nouveaux revenus, le rectorat ne \ndevant pas s’interdire de prendre le risque d’investir dans certains cas jugés nécessaires \npour la pérennité et le développement de l’institution. Le Fonds d’innovation (LUNE, \nart. 84-87) doit soutenir le choix stratégique d’investir dans le lancement de projets \nd’avenir. Toutefois, au vu du contexte financier et du mécanisme qui lie son alimentation \nà d'éventuels excédents budgétaires annuels, il est peu probable que l’UniNE puisse \ncompter sur cette ressource au cours de la prochaine période quadriennale. \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\nP a g e  | 39 \n\nV. MISE EN ŒUVRE \n\nEn dehors de l’aspect légal, la finalité du plan d’intentions est de favoriser une prise de \nconscience qui conduise à des rapprochements interdisciplinaires au niveau de \nl’enseignement et de la recherche et à une gouvernance qui reconnaisse toutes les qualités \nhumaines et professionnelles du personnel de l’UniNE. C’est la raison pour laquelle le \nrectorat a demandé aux facultés de soumettre des projets dans ces trois domaines en lien \navec la Vision stratégique 2027. Ces projets ont pour but de mettre en œuvre la stratégie \n2018-2021 de l’UniNE. Ils représentent les mesures à déployer pour atteindre les objectifs \nmis en évidence dans les sections I à III. La mise en œuvre du plan d’intentions implique \naussi une prise en considération des ressources financières nécessaires pour certains \nprojets. \n\n \n\n1. Projets \nLe rectorat a encouragé les facultés et les services centraux à lui présenter les projets qui \ngénèrent le plus de valeur ajoutée pour les programmes de formation et les activités de \nrecherche. Ces projets constituent un portefeuille qui réunit les spécificités respectives \ndes contributeurs et contributrices, ainsi que leurs ambitions pour les quatre prochaines \nannées. Avec une grande liberté dans le choix des thèmes, le catalogue de projets reflète \nla volonté de chaque entité de contribuer au développement non seulement de son \ndomaine d’activités, mais également de l’ensemble de notre institution. \n\nAu total, les facultés et les services centraux ont remis quelque 160 projets au rectorat. \nCes projets témoignent de l’engagement et de l’inventivité de la communauté \nuniversitaire. A des degrés divers, ils s’inscrivent tous dans la logique du plan d’intentions, \nqui consiste à rechercher la pertinence au travers d’un double objectif : (i) assurer \nl’excellence de l’Université dans son cœur de métier, (ii) tout en renforçant ses \nparticularités. La synthèse présentée ci-dessous donne un aperçu des éléments dont \nl’UniNE dispose pour réaliser cette double ambition. \n\nRelevons qu’au cours des quatre prochaines années, les facultés et services centraux \ncontinueront de soumettre au rectorat leurs projets, en fonction du déploiement de leurs \nactivités (chaires à repourvoir, adaptation des plans d’études, nouveaux cursus, projets \nd’amélioration de l’encadrement, recherche de fonds de tiers supplémentaires, etc.). Leur \nmise en œuvre sera sujette au processus d’évaluation présenté dans la section \nprécédente, dans une démarche où il s’agira de promouvoir l’équité et le respect de la \ndiversité des facultés, tout en tenant compte des moyens qui seront à disposition. \n\n \n1.1 Enseignement \nFace à la multiplicité croissante des voies et des offres de formation, maintenir \nl’attractivité de l’UniNE exige des améliorations permanentes dans trois domaines : les \ncompétences transmises, le cadre d’apprentissage et la promotion des cursus. Les projets \nportant sur l’enseignement, qui représentent un peu plus de 45% du total, apportent des \ncontributions novatrices à chacun de ces trois domaines. L’adéquation entre les \ncompétences transmises et les demandes sociétales est à la base des propositions de \nréforme de l’offre de formation. La plupart de ces propositions s’articulent autour des \ndéfis sociaux et environnementaux à relever dans le futur, tels qu’illustrés par les \nthématiques de spécialisation de la Vision stratégique. Il faut aussi que ces compétences \nsoient transmises dans le cadre le plus approprié qui soit, tant sur le plan des méthodes \npédagogiques que de l’infrastructure ou des activités de conseil aux étudiant-e-s. Les \nprojets de mentorat pour les étudiant-e-s et de forum pédagogique pour les enseignant-e-s \ns'inscrivent dans cet objectif. Il faut enfin que ce cadre et ces compétences soient \n\n\n\n40 | P a g e  \n\ncommuniqués à l’extérieur de façon transparente et accessible, en particulier au travers \ndes nouveaux médias. Les efforts nécessaires sont conséquents dans les trois domaines, \nmais n’impliqueront pas nécessairement des dépenses supplémentaires importantes. \nTrès souvent, il s’agit bien plus de réorientations et de mises à jour, un exercice naturel \npour les membres d’une communauté universitaire dynamique et motivée. \n\n \n1.2 Recherche  \nUne recherche vigoureuse et de qualité constitue l’autre mission de base de l’UniNE. Elle \npasse elle aussi par une identification des thèmes les plus porteurs, par une amélioration \nconstante des conditions-cadres et par une communication efficace de celles-ci, afin de \ncontinuer à attirer les meilleurs talents sur le plan national et international. Les divers \nprojets soumis ainsi que la plus grande autonomie octroyée à l’UniNE dans le cadre de la \nLUNE constituent de solides atouts. Les sujets d'étude proposés, de la science des \ndonnées aux humanités numériques, recoupent des préoccupations majeures face aux \nmutations socio-économiques en cours, et sont hautement susceptibles d’attirer \nl’attention de la Cité, ainsi qu’un financement externe au travers des organismes de \npromotion de la recherche nationaux et européens. Deux tiers des projets de recherche \nsoumis présentent une composante d’enseignement, ce qui illustre la relation étroite \nentre enseignement et recherche, un des points centraux de notre stratégie de \ndéveloppement. Le renforcement du soutien aux chercheurs et chercheuses, tant \nadministratif qu’en matière d’infrastructure, associé à des procédures plus rapides en \nmatière de nomination, contribueront également à maintenir la diversité et la renommée \nde la recherche développée à l’UniNE. \n\n \n1.3 Rayonnement \nL'UniNE est convaincue que l'excellence en matière d'enseignement et de recherche n'a \nde sens que si elle est orientée vers le développement des compétences requises pour \nfaire face aux transformations sociétales. Pour réaliser cette ambition, l'UniNE doit être \nen phase avec la société qui l'entoure et collaborer avec les autres institutions de \nformation tertiaire, en particulier sur le plan régional. Plus d'une dizaine de projets visent \nà entretenir et développer les relais avec la Cité, au travers de journées thématiques, de \nformations continues et des activités de médiation et de mise en scène des savoirs. Des \ncentres spécialisés dans les nouvelles thématiques liées à la digitalisation sont prévus dans \ndivers domaines (droit, travail, santé). Les collaborations avec les associations culturelles, \nles collectivités publiques et les musées sont fructueuses, et continueront à être \nsoutenues. Plusieurs pistes sont également envisagées pour renforcer les synergies avec \nla HE-arc et la HEP en matière d'enseignement et de recherche, et avec Microcity en \nmatière d'innovation.  \n\n \n1.4 Gouvernance \nUne bonne gouvernance est essentielle pour assurer la qualité et la visibilité des \nconditions-cadres pour accomplir les missions de l’université. Cette gouvernance doit \ns’appuyer sur des textes légaux attribuant clairement les responsabilités, les compétences \net les processus décisionnels. A cet égard, la LUNE a introduit un nouveau cadre qui dote \nl’UniNE d’une plus grande autonomie que par le passé. Les règlements récemment \nadoptés, ainsi que les divers projets en cours, démontrent que l’UniNE a su saisir la balle \nau bond et est en train de renforcer la clarté, l’efficacité et la sécurité de son cadre \njuridique. L’objectif est d’aller au-delà, en améliorant les conditions-cadres et en faisant \npartager à l’ensemble des acteurs et actrices de la communauté universitaire (y inclus le \npersonnel administratif, technique et de bibliothèque) la perception de valeurs et \nd’objectifs communs. Les quelques dizaines de projets soumis par les services centraux \n\n\n\nP a g e  | 41 \n\npermettront de concrétiser cet objectif. Cela exigera une stratégie efficace d'attraction et \nde fidélisation de collaborateurs et collaboratrices performant-e-s, ainsi qu'une gestion \nrigoureuse et impartiale, par exemple en matière de gestion des conflits et d’allocation \ndes ressources. Cela impliquera aussi des efforts particuliers de transparence et de \ncommunication de l’information, et la poursuite des démarches d’auto-évaluation qui font \npartie intégrante du processus d’accréditation de l’UniNE. \n\n \n1.5 Spécificités \nMettre en œuvre les priorités du cœur de métier implique l’engagement de toute la \ncommunauté universitaire. Cette communauté est certes diverse, mais tant que les \nacteurs et actrices se parlent et prennent en compte l'intérêt commun, la diversité est une \nforce que l'UniNE s'attachera à cultiver. Sa taille réduite, son expérience, et les multiples \nprojets en cours contribueront grandement à cet effort de mobilisation interne. Les \ninnovations pédagogiques enrichissent les compétences des étudiant-e-s. L'intégration \ndu corps intermédiaire dans les processus décisionnels participe à la formation d'une \nrelève de qualité. La valorisation des ressources humaines, qu’il s’agisse du personnel \nenseignant ou administratif, renforce leur attachement à l'institution. Les mesures de \nsoutien aux activités de recherche et d'enseignement stimulent la créativité et \nl'engagement du corps professoral. Ces acteurs et actrices sont, avec toute leur diversité, \nindispensables pour la vie de l'Université et pour l'établissement de liens solides avec les \nmilieux économiques, politiques et culturels de notre région. \n\n \n1.6 Thématiques \nIl faut enfin que tous ces efforts, toutes ces activités hautement spécialisées, aient un sens \nsocial, une pertinence. Face aux mutations technologiques et aux défis \nenvironnementaux, l'UniNE reste attachée à ses valeurs d'ouverture, de tolérance et de \nresponsabilité, et tient à contribuer en tant qu'acteur reconnu à la recherche des solutions \nles mieux adaptées. Sa vocation généraliste et sa tradition de proximité l'y prédestinent \nnaturellement. Les projets proposés en matière d'enseignement et de recherche lui en \ndonneront les moyens. Plus de la moitié d’entre eux s'inscrivent explicitement dans le \ncadre des grandes thématiques décrites dans la Vision stratégique, à savoir les enjeux liés \nà la digitalisation et au développement durable, et l'importance d'une approche innovante \net humaniste. Quelle que soit la thématique, la dimension multidisciplinaire est \nomniprésente. Des conditions de travail à la consommation énergétique, de la \nconservation des espèces à la maîtrise de la communication, les problématiques sont \nabordées sous des angles multiples. Les membres de la communauté universitaire actifs \ndans l’enseignement et la recherche prouvent en cela qu'ils ont pleine conscience de la \nnécessité de décloisonner leurs disciplines afin de contribuer à l'effort commun. \n\n \n\n2. Financement \nLes quinze dernières années ont été marquées par une stabilité voire une légère hausse \ndes subventions cantonales, ce qui n’a pas suffi à couvrir la « progression à froid » des \ncharges (adaptation annuelle des traitements, explosion des coûts d’abonnement aux \nrevues scientifiques, etc.). Grec ancien, italien, physique, géologie, microtechnique, \nthéologie : autant de domaines qui ont disparu ou évolué depuis le tournant des années \n2000. Rares sont les institutions universitaires en Suisse ayant connu un tel \nbouleversement de leur portefeuille dans un passé récent. L’ouverture de nouveaux \nprogrammes porteurs et la transformation de programmes existants ont toutefois permis \nde trouver de nouveaux financements et de répondre aux attentes des étudiant-e-s. \n\n\n\n42 | P a g e  \n\nLe programme d’assainissement décidé par le canton en 2016 est un changement de \nparadigme qui a des répercussions majeures sur l’UniNE. Au lieu de la progression \nannuelle de la subvention de 0,45% (environ 250'000 francs) qui figurait dans la \nplanification financière, l’UniNE subira d’ici 2020 une réduction de sa subvention de \n3 millions par rapport à ce qu’elle a reçu en 2016 (4 millions par rapport à ce qu’elle aurait \nreçu en 2020 selon l’ancienne planification). Si l’on considère les valeurs financières 2016, \nl’UniNE devrait fonctionner avec une réduction moyenne de l’enveloppe cantonale de \n2,4 millions de francs par an entre 2017 et 2020, soit 9,6 millions francs au total.  \n\nLe cadre budgétaire donné à l’UniNE pour les années 2017 à 2020, et servant de base à sa \nproposition d’enveloppe quadriennale 2018-2021, est donc le suivant :  \n\n \n\nSubvention 2016-2020 selon la planification financière cantonale \n(en millions de francs) \n\nAnnée 2016 2017 2018 2019 2020 \n\nSubvention (mio.) 52,1 50,4 49,9 49,4 49,1 \n\nDifférence d’une année à \nl’autre \n\n -1,7 -0,5 -0,5 -0,3 \n\nBaisse du financement par \nrapport à 2016 \n\n -1,7 -2,2 -2,7 -3,0 \n\n \n\nLes coupes dans la subvention cantonale risquent d’impliquer une réduction en cascade \ndes subventions fédérales, qui dépendent de la part relative de l’UniNE dans la population \nétudiante et les activités de recherche au niveau national. Par ailleurs, et \nindépendamment du phénomène précédent, les nouvelles conventions de répartition \nadoptées dans le cadre de la LEHE vont conduire de leur côté à une réduction quasi \ncertaine des subventions fédérales de l’ordre de 5% à partir de 2017. La situation \nbudgétaire va encore se péjorer ces prochaines années en raison d’une hausse des charges \nsalariales liées à la prévoyance professionnelle, en particulier dans le cadre du \nrefinancement de prévoyance.ne.  \n\nPour rééquilibrer son budget dans ces circonstances difficiles, l’UniNE a déjà procédé à \ndes non-renouvellements de postes suite à des départs volontaires et des départs à la \nretraite. Elle continue à prendre des mesures d’optimisation de ses dépenses, notamment \nen améliorant sa gouvernance et en mettant en concurrence ses divers fournisseurs. Ses \nobjectifs d’augmenter le nombre d’étudiant-e-s et de fonds de tiers ainsi que de mettre en \nplace une politique de financement externe ont pour finalité de pouvoir déployer sa \nstratégie 2018-2021 dans des conditions globalement adéquates. \n\n \n\n\n\nP a g e  | 43 \n\nVI. ENVELOPPE BUDGETAIRE QUADRIENNALE \n\nSelon l’article 73 alinéa 2 LUNE, le rectorat accompagne son plan d’intentions d’une \nenveloppe quadriennale indiquant les moyens financiers qu’il juge nécessaires à sa \nréalisation. Cette enveloppe fait partie de la négociation prévue entre l’Université et le \nConseil d’Etat en vue d’établir le mandat d’objectifs à soumettre au Grand Conseil \n(art. 74). Compte tenu de la double nécessité de prendre en compte les contraintes \nfinancières très serrées auxquelles sont soumises les institutions cantonales, et d’assurer \npar ailleurs son attractivité dans un contexte universitaire concurrentiel, l’UniNE a choisi \nde présenter sa proposition d’enveloppe quadriennale selon deux variantes, synthétisées \ndans le tableau ci-dessous. \n\n \n\nProposition d’enveloppe quadriennale cantonale 2018-2021 \n(en millions de francs) \n\nAnnée 2018 2019 2020 2021 Total \n\nVariante 1 49,90 49,40 49,10 49,35 197,75 \n\nVariante 2 50,40 50,40 50,40 50,40 201,60 \n\n \n\nDans la variante 1, nous inscrivons le plan d’intentions dans le cadre donné par la \nplanification financière cantonale jusqu’en 2020. Le plan d’intentions couvrant la période \n2018-2021, nous formulons l’hypothèse que la progression minimale usuelle avant les \nmesures d’assainissement sera réintroduite dès 2021, faisant remonter la subvention \nannuelle de 250'000 francs. \n\nConséquences de la variante 1 \n\n Si la coupe budgétaire de 1,7 million en 2017 a pu être absorbée sans toucher aux \nprestations grâce à des mesures de réorganisation interne, d’optimisation des \nrecettes et de réduction des dépenses par un contrôle accru, à l’avenir il sera difficile \nde maintenir les prestations de base à leur niveau sans évolution significative des \nrecettes provenant des autres sources de financement : dédommagements accordés \nen vertu de l’Accord intercantonal universitaire (AIU), de la loi fédérale sur les hautes \nécoles (LEHE), fonds de tiers et autres recettes externes. \n\n Les projets permettant d’améliorer la situation financière par des retombées \nimmédiates (économies ou nouvelles recettes) pourront être alors réalisés. \n\n Les projets de développement à coût neutre pourront être réalisés en partie, sauf là \noù le maintien du niveau actuel de prestations devrait être remis en question. \n\n Les autres projets permettant d’améliorer les prestations mais nécessitant un \nfinancement supplémentaire devront être gelés ou abandonnés. \n\n \nAu vu des risques que fait peser la variante 1 sur l’attractivité de l’UniNE, et par voie de \nconséquence sur les retombées pour le canton, le rectorat a décidé de proposer une \nvariante 2 dans laquelle la contribution de l’UniNE à l’assainissement du ménage cantonal \nest plafonnée à hauteur de la coupe subie en 2017, soit une réduction totale du \nfinancement étatique de 1,7 million x 4 ans = 6,8 millions de francs. \n\nPour le rectorat, trois raisons principales légitiment cette variante s’écartant de la \nplanification financière :  \n\n1. Du fait de son mode de financement et de son positionnement dans la formation \nd’une relève hautement qualifiée, l’activité de l’Université entraîne des retombées \n\n\n\n44 | P a g e  \n\nnettes pour le canton de Neuchâtel. Ce cercle vertueux est à encourager, ou du moins \nà ne pas mettre en péril, en période de difficultés budgétaires. \n\n2. L’étude BAKBasel du 23 mars 2016 montre que les coûts de la formation universitaire \nà Neuchâtel sont inférieurs de 29% à la moyenne suisse (indice 71 sur 100). Sans nier \nque cela provient également de la structure de l’UniNE, qui n’offre pas les domaines \nles plus coûteux tels que la médecine dès la 3e année, cela montre aussi que \nl’institution est svelte en comparaison intercantonale et que, une fois l’exercice \nd’amaigrissement de 2017 effectué, la chair risque d’être atteinte en cas de \nréductions supplémentaires. \n\n3. Plus de 75% des charges relevant des salaires, l’UniNE sera particulièrement touchée \npar la future hausse des charges liées à la prévoyance vieillesse. Ces conséquences \nn’ont pas pu être prises en compte lors du calcul des efforts demandés à l’UniNE dans \nle cadre du programme d’assainissement. \n\nConséquences de cette variante 2 \n\n L’UniNE peut maintenir son niveau de prestations et réaliser les projets à coût neutre \nou permettant des retombées immédiates en termes d’économies ou de nouveaux \nrevenus. \n\n Si elle parvient à dégager un financement supplémentaire par ses autres sources ou \nde nouvelles sources, elle peut réaliser les projets prioritaires, notamment en vue de \nson accréditation en 2021, qui lui permettront d’améliorer ses prestations mais \nnécessiteront des moyens additionnels par rapport à l’existant. \n\n \nAu vu de la situation financière du canton et dans sa volonté d’être solidaire dans sa \nparticipation à l’assainissement du ménage cantonal, le rectorat renonce à proposer une \nvariante qui nécessiterait un financement allant au-delà de la variante 2, même si cette \nvariante permettrait d’entrer en matière sur de nombreux projets annoncés par les \nfacultés et l’administration. \n\nDe même, le rectorat renonce à une variante qui réduirait encore le financement par \nrapport à la variante 1, car elle constituerait un risque trop important pour une institution \ndéjà soumise à de fortes pressions. \n\n\n\n   P a g e  | 45 \n\nConclusion \nQu’est-ce qu’une université ? Quelles sont les prestations qui sont attendues de sa part ? \nEt s’agissant de l’Université de Neuchâtel, quelles sont les perspectives ? Quelles sont ses \nforces et les retombées qu’elle génère pour l’économie et la société en général, l’Arc \njurassien et le canton de Neuchâtel en particulier ? Quelles sont ses fragilités et comment \nentend-elle en faire des tremplins pour apporter des solutions créatrices et innovantes ? \n\nLe plan d’intentions 2018-2021 a été élaboré avec le souci principal de répondre à ces \nquestions. C’est pourquoi il s’agit d’un document ambitieux et réaliste à la fois, où \nl’Université se montre confiante dans ce qu’elle offre aujourd’hui et dans son potentiel \npour demain, tout en tenant un discours de vérité sur ses fragilités structurelles et sur les \ndomaines où elle peut et doit améliorer ses prestations.  \n\nConcrétisant pour les quatre prochaines années la direction stratégique prise dans la \nVision à dix ans, le plan d’intentions n’est pas un aboutissement, mais un début. Il doit \nservir à établir le mandat d’objectifs, qui lui-même sera complété par un contrat de \nprestations. Néanmoins, c’est une étape importante. Au niveau interne, le processus \nparticipatif mis en place a été un formidable révélateur de la volonté de toutes les \ncomposantes de l’Université de remplir la mission sociétale qui nous est assignée. Vis-à-\nvis de l’extérieur, nous formons le vœu que ce plan d’intentions nourrira des échanges \nfructueux et saura contribuer à consolider la confiance qui nous est accordée par la \npopulation au fil des interactions qui se matérialisent par le dialogue avec la Cité et au \ntravers du soutien de nos autorités exécutives et législatives. \n\nPlus que tout, au-delà de tel ou tel objectif dans la liste que nous avons fournie, nous \nsouhaitons que les lecteurs et lectrices de ce plan d’intentions puissent se dire : « Voilà une \nuniversité qui suit le bon chemin pour être pertinente, et qui prépare le futur en plaçant \nl’Humain au cœur de ses préoccupations. ». \n\n\n\n \n\n\n\n \n\n\n\n20182021\nPLAN D'INTENTIONS\n\nEdition\nUniversité de Neuchâtel\n\nRectorat \nFaubourg de l’Hôpital 41\n\nCH-2000 Neuchâtel\n\nImpression\nCentre d’impression de l’Université (CIUN)\n\n© Université de Neuchâtel\nNovembre 2017 www.unine.ch\n\n\n\t19.006_Annexe1_\n\t19.006_02_Annexe_1_UNINE_Plan_intentions_2018-2021\n\n