name: Beilage 1.2 Vorentwurf öVAV mit Erläuterungen

text: \nVerordnung über vergünstigte Abonnemente im öffentlichen Verkehr für kantonale Angestellte (öV-Abo-Verordnung; öVAV) \n\nVon diesem Geschäft tangierte Erlasse (bGS Nummern) \n\nNeu: ???.??? \nGeändert: – \nAufgehoben: – \n\nDepartementaler Vorentwurf, 16. Januar 2024 Erläuterungen \n\nI. \n\nDer Regierungsrat von Appenzell Ausserrhoden, \n\ngestützt auf Art. 14a der Besoldungsverordnung vom 30. Oktober 20061), \n\nverordnet: \n\nArt.  1 \nGeltungsbereich\n\n1 Diese Verordnung gilt für Angestellte der kantonalen Verwaltung einschliesslich \nder unselbständigen Anstalten und Betriebe sowie der Gerichte. \n\n2 Vorbehalten bleibt eine Unterstellung selbständiger Anstalten und Betriebe des \nKantons durch besondere Bestimmung. \n\nInwieweit die fünf selbstständigen Anstalten und Betriebe des Kantons (SVAR, \nARI, SOVAR, PKAR, Assekuranz AR) dem kantonalen Personalrecht unterstellt \nsind, bestimmt sich in erster Linie nach der jeweiligen Spezialgesetzgebung. \nWährend die Spezialgesetze zum SVAR und zur ARI lediglich das Personalge-\nsetz (PG; bGS 1421.21) und die Besoldungsverordnung (BVO; bGS 142.211)  \nfür anwendbar erklären, werden die SOVAR, die PKAR und die Assekuranz AR \ndurch die jeweilige Spezialgesetzgebung integral dem kantonalen Personalrecht \nunterstellt. \nDie vorliegende Verordnung stützt sich auf eine Bestimmung in der Besoldungs-\nverordnung und ist dementsprechend dem "kantonalen Personalrecht" zuzuord-\nnen. Sie ist damit für die SOVAR, die PKAR und die Assekuranz AR, nicht aber \nfür den SVAR und die ARI, unmittelbar anwendbar. \n\n1) BVO (bGS 142.211)\n\n2000.416 - Beilage 1.2\n\nhttps://bgs.ar.ch/data/142.211/de\n\n\n- 2 -\n\nDepartementaler Vorentwurf, 16. Januar 2024 Erläuterungen \n\nArt.  2 \nOSTWIND-Firmenabonnemente\n\n1 Angestellte können ein vergünstigtes OSTWIND-Firmenabonnement 2. Klasse \nbeziehen, sofern: \n\nDer durch den Arbeitgeber zu leistende Firmenbeitrag ist bei OSTWIND-Abonne-\nmenten 1. Klasse deutlich höher als bei OSTWIND-Abonnementen 2. Klasse. Im \nRabattmodell 30 % beträgt er für ein Abonnement 2. Klasse Fr. 450.–, während-\ndessen er für ein Abonnement 1. Klasse Fr. 980.– beträgt. Die Mitarbeitenden \nsollen deshalb lediglich Anspruch auf ein Abonnement 2. Klasse haben. Mitarbei-\ntende, welche dennoch ein Abonnement 1. Klasse beziehen möchten, müssen \ndie beim Firmenbeitrag resultierenden Mehrkosten selbst tragen. \n\na) sie sich in ungekündigter Stellung in einem unbefristeten oder auf mindestens\nsechs Monate befristeten Arbeitsverhältnis befinden;\n\nb) ihr Beschäftigungsgrad mindestens 20 Prozent beträgt; Der Mindestbeschäftigungsgrad, ab welchem ein vom Arbeitgeber vergünstigtes \nAbonnement bezogen werden kann, wird bewusst tief angesetzt werden. Ziel der \nvorliegenden Regelung ist es, unter den Mitarbeitenden der KVAR die Nutzung \ndes öffentlichen Verkehrs zu fördern und die notwendigen Anreize für den Um-\nstieg vom Individual- auf den öffentlichen Verkehr zu schaffen. Damit dieses Ziel \nerreicht werden kann, dürfen die Voraussetzungen, welche für den Bezug eines \nvom Arbeitgeber vergünstigten Abonnements erfüllt sein müssen, nicht zu rest-\nriktiv sein. \nMit einer Erhöhung des Mindestbeschäftigungsgrades auf 30 oder 40 % würden \nauch in finanzieller Hinsicht keine grossen Einsparungen resultieren. In der ge-\nsamten KVAR sind lediglich 46 Personen mit einem Beschäftigungsgrad zwi-\nschen 20 und 39 % tätig. Mit einer prognostizierten Nutzungsrate von 25 % bei \nden OSTWIND-Firmenabonnementen, 3 % bei den Kostenbeteiligungen fürs \nSBB-Generalabonnement sowie 80 % bei den Halbtax-Abonnementen würden \nmit einer Erhöhung des Mindestbeschäftigungsgrades auf 40 % somit lediglich \nEinsparungen in der Höhe von rund Fr. 13'000.– resultieren. Hinzu kommt, dass \nes sich bei den Mitarbeitenden, welche mit einem Beschäftigungsgrad von weni-\nger als 40 % tätig sind, vielfach um solche handelt, welche in tieferen Lohnklas-\nsen beschäftigt sind. Mit einer Erhöhung des Mindestbeschäftigungsgrades wür-\nden somit genau diejenigen Mitarbeitenden von den Vergünstigungen ausge-\nschlossen, welche tendenziell am meisten darauf angewiesen sind. Entspre-\nchend ist eine Erhöhung des Mindestbeschäftigungsgrades auch aus personal-\npolitischen Gründen nicht angezeigt. \n\n2000.416 - Beilage 1.2\n\n\n\n- 3 -\n\nDepartementaler Vorentwurf, 16. Januar 2024 Erläuterungen \n\nc) das Arbeitsverhältnis ab dem ersten Gültigkeitstag des Abonnements voraus-\nsichtlich noch mindestens drei Monate dauert.\n\n2 Die vom Arbeitgeber getragene Vergünstigung beträgt 30 Prozent. Die Arbeitgeber können beim OSTWIND-Firmenabonnement zwischen verschie-\ndenen Rabattmodellen wählen. Die meisten umliegenden Kantone, nämlich \nSt. Gallen, Appenzell Innerrhoden und Thurgau, vergünstigen ihren Mitarbeiten-\nden die Abonnemente um 30 Prozent. Einzig der Kanton Glarus vergünstigt  \nseinen Mitarbeitenden die Abonnemente gar um 35 Prozent. Mit der Wahl des \nRabattmodells 30 Prozent folgt der Kanton Appenzell Ausserrhoden somit einem \nGrossteil der umliegenden Kantone. \n\n3 Das Departement Finanzen schliesst die erforderlichen Vereinbarungen mit \ndem Tarifverbund OSTWIND ab. \n\nArt.  3 \nSBB-Generalabonnemente\n\n1 Angestellte, welche die Voraussetzungen von Art. 2 Abs. 1 erfüllen und anstelle \neines OSTWIND-Firmenabonnements ein privates SBB-Generalabonnement  \nbeziehen, haben Anspruch auf eine Kostenbeteiligung des Arbeitgebers. \n\n2 Die Höhe der Kostenbeteiligung entspricht dem Beitrag, den der Arbeitgeber an \nein OSTWIND-Firmenabonnement leistet, zuzüglich der Kosten für die Verlänge-\nrung eines Halbtax-Abonnements. \n\nBei einer Vergünstigung des OSTWIND-Firmenabonnements um 30 Prozent  \nbeträgt der Beitrag, welchen der Arbeitgeber an den Tarifverbund OSTWIND zu \nleisten hat, aktuell Fr. 450.– pro Abonnement. Die Kosten für die Verlängerung  \neines Halbtax-Abonnements betragen aktuell Fr. 170.–. Mitarbeitende, welche \nüber ein privates SBB-Generalabonnement verfügen und somit weder Bedarf an \neinem OSTWIND-Firmenabonnement noch an einem Halbtax-Abonnement  \nhaben, erhalten somit einen Betrag von Fr. 620.– an ihr Generalabonnement. \n\n2000.416 - Beilage 1.2\n\n\n\n- 4 - \n\n \n \n\n \n\nDepartementaler Vorentwurf, 16. Januar 2024 Erläuterungen \n\n3 Angestellte, welche mit ihrem SBB-Generalabonnement jährlich mehr als \n15 Dienstreisen ausserhalb des OSTWIND-Verbundgebiets absolvieren, können \neine Zusatzpauschale in der Höhe von Fr. 400.- beantragen. \n\nArt. 14a Abs. 2 des Entwurfs der BVO verpflichtet Angestellte, die über vom Ar-\nbeitgeber vergünstigte Abonnemente verfügen, diese für Dienstfahrten einzuset-\nzen. Mitarbeitende, welche über ein privates SBB-Generalabonnement verfügen \nund hierfür vom Arbeitgeber eine Kostenbeteiligung erhalten, können damit keine \nzusätzlichen Spesen für Dienstfahrten mit dem öV geltend machen. Demgegen-\nüber werden Mitarbeitenden, welche ein OSTWIND-Firmenabonnement bezie-\nhen, Dienstfahrten ausserhalb des Verbundgebiets weiterhin entschädigt. Um \ndiesem Umstand angemessen Rechnung zu tragen, wird der dienstliche Einsatz \ndes privaten SBB-Generalabonnements mit einer Zusatzpauschale von Fr. 400.– \nentschädigt, wenn der betreffende Mitarbeitende mindestens 15 Dienstreisen \nausserhalb des OSTWIND-Verbundgebiets absolviert. Mitarbeitende, welche \ndiese Mindestanzahl an Dienstfahrten ausserhalb des Verbundgebiets nicht er-\nreichen, erhalten keine zusätzliche Entschädigung. Ihre Dienstfahrten – innerhalb \nund ausserhalb des Verbundgebiets – sind mit dem Grundbeitrag von Fr. 620.– \nabgegolten. \n\n4 Die Kostenbeteiligung sowie eine allfällige Zusatzpauschale wird einmal pro \nJahr ausgerichtet. Sie ist unter Beilage der erforderlichen Belege auf dem  \nSpesenweg geltend zu machen. \n\n \n\nArt.  4 \nHalbtax-Abonnemente \n\n \n\n1 Angestellte, welche die Voraussetzungen von Art. 2 Abs. 1 erfüllen, können auf \nRechnung des Arbeitgebers ein Halbtax-Abonnement beziehen. \n\nDer Bezug eines Halbtax-Abonnements auf Kosten des Arbeitgebers ist heute im \nReglement über die Entschädigung von Inkonvenienzen, Spesen, Pikettdienst \nund ausserordentliche Arbeitszeit (REIS; bGS 142.211.1) geregelt. Gemäss \nArt. 6 Abs. 1 REIS werden die Kosten für ein Halbtax-Abonnement "bei häufigen \nDienstfahrten" entschädigt. \nMit der Schaffung der vorliegenden Verordnung soll die Regelung zum Bezug  \neines Halbtax-Abonnements überführt und gleichzeitig von den Dienstfahrten  \nlosgelöst werden. Dies rechtfertigt sich insofern als es unter dem Gesichtspunkt \nder Förderung des öffentlichen Verkehrs nicht mehr angezeigt ist, den Bezug ei-\nnes Halbtax-Abonnements vom Vorhandensein allfälliger Dienstfahrten abhängig \nzu machen, währenddessen OSTWIND-Firmenabonnemente oder Kostenbeteili-\ngungen für SBB-Generalabonnemente dienstfahrtenunabhängig gewährt werden. \nDie Voraussetzungen für den Bezug eines Halbtax-Abonnements sollen deshalb \ngleich sein wie diejenigen für den Bezug eines OSTWIND-Firmenabonnements \noder einer Kostenbeteiligung fürs SBB-Generalabonnement (vgl. Art. 2 Abs. 1). \n\n2000.416 - Beilage 1.2\n\n\n\n- 5 -\n\nDepartementaler Vorentwurf, 16. Januar 2024 Erläuterungen \n\n2 Das Departement Finanzen bestimmt die Bezugsstelle. \n\nArt.  5 \nVollzug\n\n1 Das Departement Finanzen kann Weisungen für einen einheitlichen Vollzug \nerlassen. \n\nII. \n\nKeine Fremdänderungen. \n\nIII. \n\nKeine Fremdaufhebungen. \n\nIV. \n\nDiese Verordnung tritt am … in Kraft. \n\n2000.416 - Beilage 1.2\n\n\n\n\n


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name: Beilage 1.1 Beschluss über Abfederungsmassnahmen; 2. Lesung

format: application/pdf

text: \n \n\n \n\n \n\nBeschluss über Abfederungsmassnahmen zu den Revisionen 2019 und 2020 des \nSteuergesetzes \n\n \n\n \n\nDer Kantonsrat von Appenzell Ausserrhoden beschliesst: \n\nI.  \n\nDen Gemeinden werden aus Mitteln nach Art. 19c des Bundesgesetzes über den Finanz- und Lastenausgleich \n(FiLaG; SR 613.2) folgende Beiträge als Abfederungsmassnahmen zu den Revisionen 2019 und 2020 des \nSteuergesetzes (bGS 621.11) für die Jahre 2021–2024 ausgerichtet: \n\nGemeinde   Jahr 2021 Jahr 2022 Jahr 2023 Jahr 2024 \n\nHundwil \n \n\n                 57‘000                   43‘000                   29‘000                   14‘000  \nUrnäsch \n\n \n               102‘000                   77‘000                   51‘000                   26‘000  \n\nSchönengrund                  16‘000                   12‘000                     8‘000                     4‘000  \nSchwellbrunn                  48‘000                   36‘000                   24‘000                   12‘000  \nGrub \n\n \n                 25‘000                   19‘000                   12‘000                     6‘000  \n\nWald \n \n\n                 26‘000                   19‘000                   13‘000                     6‘000  \nBühler \n\n \n                 52‘000                   39‘000                   26‘000                   13‘000  \n\nReute \n \n\n                 15‘000                   11‘000                     8‘000                     4‘000  \nTrogen \n\n \n                 31‘000                   24‘000                   16‘000                     8‘000  \n\nStein \n \n\n                 30‘000                   22‘000                   15‘000                     7‘000  \nWaldstatt \n\n \n                 65‘000                   48‘000                   32‘000                   16‘000  \n\nRehetobel \n \n\n                 32‘000                   24‘000                   16‘000                     8‘000  \nHerisau \n\n \n               473‘000                 354‘000                 236‘000                 118‘000  \n\nWolfhalden \n \n\n                 31‘000                   24‘000                   16‘000                     8‘000  \nLutzenberg \n\n \n                 23‘000                   17‘000                   11‘000                     6‘000  \n\nGais \n \n\n                 48‘000                   36‘000                   24‘000                   12‘000  \nHeiden \n\n \n               126‘000                   95‘000                   63‘000                   32‘000  \n\nWalzenhausen                         -                            -                            -                            -    \nSpeicher \n\n \n                        -                            -                            -                            -    \n\nTeufen \n \n\n                        -                            -                            -                            -    \n\nTotal \n \n\n             \n1'200‘000                 900‘000                 600‘000                 300‘000  \n\n \n\nII. \n\nDieser Beschluss untersteht dem obligatorischen Referendum. \n\nEr tritt mit der Annahme durch die Stimmberechtigten in Kraft. \n\n2000.131, 2. Lesung - Beilage 1.1\n\n\n\n\n


name: Beilage 2.1 Evaluation Leistungsauftrag ATAG 2018–2021

text: \n \n\n  \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n  \n\nForschungszentren:  \n\nTourism and Transport  \n\nRegional Science  \n\nPublic Management and Governance \n\nOrganization Studies \n\nDufourstrasse 40a \n\nCH-9000 St. Gallen \n\nFon +41(71)224-2525 \n\nFax +41(71)224-2536 \n\nhttp://www.idt.unisg.ch \n\nEvaluation \nLeistungsauftrag ATAG \n\n \n\nProf. Dr. Christian Laesser \n \n\n \n\nSt. Gallen, 30. Juni 2021  \n\n5000.797 - Beilage 2.1\n\n\n\n  \n\nEvaluation Leistungsauftrag für den Grundauftrag ATAG 2 \n© IMP-HSG \n\n \n\nInhaltsverzeichnis \n\n \n\n0 Einleitung ................................................................................................................ 3 \n\n1 Grundsätzliche Überlegungen zur zukünftigen Ausgestaltung des Leistungsauftrags\n 4 \n\n1.1 Erreichtes ................................................................................................................ 4 \n\n1.2 Herausforderungen ................................................................................................. 4 \n\n1.3 Generelle Weiterentwicklung ................................................................................... 6 \n\n2 Spezifische Vorschläge zur zukünftigen Ausgestaltung des Leistungsauftrags ....... 7 \n\n2.1 Generelle Anpassungen bei den Handlungsfeldern der ATAG (Leistungen und \nLeistungsziele) ........................................................................................................ 7 \n\n2.2 Ad (4) «Leistungen der ATAG» ............................................................................... 9 \n\n2.3 Ad (5) «Leistungsziele» ......................................................................................... 10 \n\n2.4 Ad (6) «Budget» .................................................................................................... 12 \n\n2.5 Ad (7) «Reporting und Controlling» ....................................................................... 13 \n\n3 Finale Bemerkungen ............................................................................................. 13 \n\n \n\n \n\n  \n\n5000.797 - Beilage 2.1\n\n\n\n  \n\nEvaluation Leistungsauftrag für den Grundauftrag ATAG 3 \n© IMP-HSG \n\n \n\n0 Einleitung \n\nMit Datum vom 20.05.2021 hat das Departement Bau und Volkswirtschaft – Amt für Wirtschaft \nund Arbeit des Kantons Appenzell Ausserrhoden (nachstehend: «Kanton») den Unterzeich-\nnenden beauftragt, den Leistungsauftrag für den Grundauftrag der Appenzell Tourismus AG \n(nachstehend: «ATAG») im Rahmen eines möglichst zügigen Verfahrens zu evaluieren, und \nzwar im Rahmen folgender drei methodischer Module: \n\n(1) Aufzeichnen von Feedback über die \na. gegenwärtige Funktionalität des bestehenden Leistungsauftrags \nb. wünschbarer Anpassungen \nc. weiterer Anliegen rund um den Leistungsauftrag \n\nseitens \n- Vorstand und Direktion ATAG \n- Amt für Wirtschaft und Arbeit des Kantons Appenzell A.Rh. \n\nin Form von Interviews (online). \n\n(2) Konsolidierung dieses Feedbacks als Input \nin eine Revision des Leistungsauftrags; \n\n(3) Vorschläge für die Überarbeitung des Leistungsauftrags auf Basis obiger Feedbacks \nsowie eigener Überlegungen \n\na. hinsichtlich der Ausgestaltung des Leistungsauftrags vor dem Hintergrund von \nTourismusgesetz und -verordnung \n\nb. Überarbeitung des Leistungsauftrags \n\nDer vorliegende Bericht fasst die Resultate zusammen, und zwar entlang der folgenden Struk-\ntur: \n\n(1) Grundsätzliche Überlegungen zur zukünftigen Ausgestaltung des Leistungsauftrags \n(Ergebnisse der Evaluation) \n\n(2) Spezifische Vorschläge zur zukünftigen Ausgestaltung des Leistungsauftrags \n(entlang der bestehenden Inhaltsstruktur) \n\n \n\nPräambel: Der Gutachter nimmt im vorliegenden Bericht insgesamt eine kritische Hal-\ntung ein, vor dem Hintergrund und mit dem Ziel, dass eine Evaluation Grundlage für \nVerbesserungen in der Zusammenarbeit zwischen dem Kanton und der ATAG sein soll. \nDies darf aber keines Falls dahingehend interpretiert werden, dass der Kanton eben \ndiese Zusammenarbeit nicht fortsetzen sollte. Im Gegenteil: Die abschliessende Emp-\nfehlung lautet, die Zusammenarbeit unbedingt fortzusetzen, wenn auch unter allenfalls \nangepassten Bedingungen. \n\n \n\n \n  \n\n5000.797 - Beilage 2.1\n\n\n\n  \n\nEvaluation Leistungsauftrag für den Grundauftrag ATAG 4 \n© IMP-HSG \n\n \n\n1 Grundsätzliche Überlegungen \nzur zukünftigen Ausgestaltung des Leistungsauftrags \n\nDas vorliegende Kapitel fasst die grundsätzlichen Überlegungen zur zukünftigen Ausgestal-\ntung des Leistungsauftrags zusammen und gibt damit eine generelle Orientierung über das \nErreichte, zentrale Herausforderungen, sowie generelle Überlegungen zu dessen Weiterent-\nwicklung.  \n\n1.1 Erreichtes \n\nIn den vergangenen 4 Jahren wurde einiges erreicht: \n\n Die ATAG hat generell ein modernes Verständnis der Rolle einer DMO1, obschon \neinzelne Aktivitäten – nicht zuletzt auch getrieben durch den Leistungsauftrag - von \neinem etwas veralteten Verständnis zeugen (bspw. so genanntes Basismarketing für \neinen bestimmten geographischen Perimeter). Der beschrittene Entwicklungsweg \ndieser Organisation (insbesondere auch mit dem neuen Management) zeugt vom \nWillen der Transformation der ATAG in eine modernste Art einer DMO. Diese \nTransformation wird neue Potentiale freisetzen. \n\n Die ATAG ist im Wandel von einer Marketing- in eine Managementorganisation. \nDies ist insbesondere auch aus wissenschaftlicher Sicht begrüssenswert, da damit \nder zunehmenden Wirkungslosigkeit klassischen Tourismusmarketings und der zu-\nnehmenden Bedeutung von Dienstleistungen und Produkten und Angeboten Rech-\nnung getragen wird. Die Resultate der vorliegenden Evaluation zeugen nicht auch \nzuletzt hiervon. \n\n Die ATAG entwickelt und arbeitet mit den Leistungsträgern im Rahmen von strate-\ngischen Geschäftsfeldern, welche sich wiederum an grob strukturierten Besu-\ncherströmen orientieren, zusammen. Dies ist im Schweizerischen und internationa-\nlen Vergleich als positiv zu beurteilen. Diese haben, und dies ist vor dem Hintergrund \nder Kleinheit und Topographie des Kantons sodann besonders erfreulich, eine zum \nTeil auch über den Kanton hinausgehende Reichweite.  \n\n Der Finanzierungsmodus erlaubt es der ATAG, antizyklisch zu handeln;  \ndies zeigt gerade auch die Situation rund um die SARS-CoV-2 Pandemie. \n\n1.2 Herausforderungen \n\nEs können folgende Herausforderungen angeführt werden: \n\n Die strategischen Geschäftsfelder wirken mitunter etwas erratisch und sind wohl \neher Resultat kurzfristiger Opportunitäten statt langfristiger strategischer Überlegun-\ngen. Dies ist jedoch auch Ausdruck davon, dass man eher versucht auf das Marktge-\nschehen zu reagieren (oder dieses auch zu antizipieren) statt zu steuern versuchen \nwas letztlich nur beschränkt steuerbar ist. \n\n                                                \n\n1 Destinationsmanagement-Organisation \n\n5000.797 - Beilage 2.1\n\n\n\n  \n\nEvaluation Leistungsauftrag für den Grundauftrag ATAG 5 \n© IMP-HSG \n\n \n\n Die ATAG kann nur beschränkt top-down auf spezifische Themen setzen (bspw. \nhinsichtlich Geschäftsfelder). Sie kann aber einen bottom-up Prozess zu deren Ge-\nstehung moderieren sowie – bei Bedarf – weiterführende Management-Aufgaben \nübernehmen (bspw. als Systemführer).  \n\n Gemäss Äusserungen des Verwaltungsrats und Managements ist die ATAG etwas \neingeengt in der Umsetzung des Leistungsauftrags; der Kanton greift durch den \nhohen Detaillierungsgrad des Leistungsauftrags mitunter stark ins operative Geschäft \nein (vgl. etwa Leistungsziele). Es wird zu stark auf Inputs2 und Outcomes3 gesetzt \nstatt auf eher sichtbare und messbare Outputs oder Resultate.4 \n\n Generell scheint die ATAG deshalb etwas «eingeklemmt» zwischen der politisch \ngetriebenen Logik und damit Ansprüchen des Kantons und der betriebswirt-\nschaftlichen Logik der Leistungsträger, und dies bei einer vergleichbar knappen \nAusstattung mit finanziellen Mitteln. Dieser natürliche Zielkonflikt wird jedoch nur \nschwierig zu lösen sein. \n\n Die Governance der ATAG und insbesondere die Rolle des Kantons in dieser \nGovernance bietet Raum für Effektivitäts- und Effizienzgewinne (vgl. Kap. 1.3). Die \nDistanz ist klein, was sich bspw. im Recht des Kantons auf einen Sitz im Verwal-\ntungsrat oder auch in der Zustellung der VR-Protokolle manifestiert. Der Kanton kon-\ntraktiert damit – wenigstens in Teilen – potenziell mit sich selbst. \n\n Die Leistungsträger identifizieren sich nur schwach mit der Arbeit der ATAG, \noft auch mangels direkter Berührungspunkte oder der ungenügenden Wahrnehmung \nund Verständlichkeit der touristischen Finanzflüsse (Tourismusabgabe, Steuern, Kur-\ntaxen, Mitgliederbeiträge an die ATAG) und damit verbundener Tätigkeiten. \n\n  \n\n                                                \n\n2 D.h. wie etwas gemacht werden soll \n\n3 D.h. was hierbei herauskommen soll, bspw. Steigerung Logiernächte \n\n4 Bspw. Verfügbarkeit einer Tourist Info, Zahl konkreter Angebote, Vorhandensein einer In-\nformationsplattform \n\n5000.797 - Beilage 2.1\n\n\n\n  \n\nEvaluation Leistungsauftrag für den Grundauftrag ATAG 6 \n© IMP-HSG \n\n \n\n1.3 Generelle Weiterentwicklung \n\nIm Zuge der Weiterentwicklung des Leistungsauftrags ist deshalb generell auf folgendes zu \nachten: \n\n Die ATAG ist ein Enabler: Das Selbstverständnis der ATAG sollte generell eher das \neines Befähigers («Enabler» oder gar «Empowerer») als das eines Erleichterers \n(«Reliever») sein. Entsprechend sind Leistungen und Leistungsziele kritisch zu hin-\nterfragen. \n\n Gäste betreuen statt Gäste holen: Es kann vor dem Hintergrund der zunehmenden \nKleinteiligkeit der Marketingkanäle5 immer weniger Auftrag der ATAG sein, «Gäste \nzu holen» (proaktiv durch Promotionsmassnahmen6), sondern vermehrt «für Gäste \nhier zu sein» (reaktiv im Sinne von ergänzenden Dienstleistungen zu Produkten und \nAngeboten der Leistungsträger). Tourismus ist ein durch viele individuelle Einzelent-\nscheidungen getriebenes und beobachtbares Phänomen. Dieses lässt sich nicht o-\nder nur sehr beschränkt beeinflussen und steuern. \n\n Fokussierung ist zentral: Generell sollte auf einige wenige Aufgaben fokussiert und \ndie Zahl der Leistungen und Leistungsziele verkürzt werden. \n\n Einheimische Gäste: Tourismus ist ein wichtiger Wirtschaftsfaktor und AR ein wich-\ntiger Freizeitraum, nicht nur für übernachtende Gäste, sondern insbesondere auch \nfür die einheimische Bevölkerung in AR und den Nachbarkantonen. Es liegt deshalb \nnahe, mehr Angebote für die lokale Bevölkerung zu schaffen; dies wirkt auch stär-\nkend für das Tourismusbewusstsein und wirkt als Marketing nach Innen. \n\n Dienstleistungen für Branche: Es ist unbestritten, dass die ATAG auch in Zukunft \nDienstleistungen für die Branche anbieten sollte Deren Wahl und Art der Produktion \nsowie Finanzierung muss auf ein solides Fundament gestellt werden, da oft finanzi-\nelle oder zeitliche Ressourcen sowie auch Kompetenzen vor Ort nicht vorhanden \nsind oder mangelhaft sind. \n\n Leistungsziele: Viele der derzeitigen Leistungsziele sind Outcome-orientiert und \ndeshalb oft vage und damit nicht messbar oder ausserhalb der Beeinflussbarkeit \ndurch die ATAG. Viele sind deshalb bestenfalls Indikatoren. Aus diesem Grund soll-\nten Leistungsziele vermehrt an sichtbaren und damit auch potenziell messbaren un-\nmittelbaren Outputs und Resultaten der Arbeit der ATAG ausgerichtet werden. Weni-\nger bedeutet in dieser Domäne oft mehr. Allenfalls kann bei der Gestaltung des \nneuen Leistungsauftrags auf ein Log-Frame zugegriffen werden; dieser bietet eine \nhilfreiche Strukturierung an.7 \n\n Reporting und Kontrolle: Reporting und Kontrolle sind gemäss Aussagen des Ver-\nwaltungsrats und der Geschäftsleitung der ATAG nach Möglichkeit zu entschlacken \nFür die Gratwanderung zwischen Kontrolle und schlanker Abwicklung von Prozessen \nist ein für die ATAG günstigeres Gleichgewicht zu finden. \n\n                                                \n\n5 Die Gäste selbst übernehmen immer mehr Aufgaben in Sachen Promotion von Destinatio-\nnen oder auch Produkten und Angeboten (bspw. via Social Media). DMOs wie die ATAG \ngehen mit ihren Promotionsbemühungen zunehmend im Kommunikations-Lärm unter. \n\n6 Der Effekt solcher Massnahmen kann darüber hinaus nicht gemessen werden. \n\n7 Ein Log Frame unterscheidet zwischen «Goals», «Purposes», «Outputs» und «Activities», \nwobei für jede dieser Domänen folgendes festgehalten wird: (1) Beschreibung, (2) Er-\nfolgsindikatoren, (3) Quellen zur Verifizierung der Erfolgsindikatoren, (4) zu Grunde lie-\ngende Annahmen. \n\n5000.797 - Beilage 2.1\n\n\n\n  \n\nEvaluation Leistungsauftrag für den Grundauftrag ATAG 7 \n© IMP-HSG \n\n \n\n2 Spezifische Vorschläge \nzur zukünftigen Ausgestaltung des Leistungsauftrags \n\nWir diskutieren nachstehend zunächst generelle Anpassungen bei den Handlungsfeldern der \nATAG, gefolgt von spezifischen Vorschlägen bzgl. einzelner Inhalte des zu evaluierenden \nLeistungsauftrags. \n\n2.1 Generelle Anpassungen bei den Handlungsfeldern der ATAG \n(Leistungen und Leistungsziele) \n\nVor dem Hintergrund der Erfahrungen der Erfahrungen mit der Umsetzung des Leistungsauf-\ntrags 2017-2021 sowie den verschiedenen Erkenntnissen rund ums Destinationsmanagement \nder letzten Jahre schlagen wir eine Reihe von Anpassungen in der Schwergewichtssetzung \nbei den Handlungsfeldern (Leistungen und allenfalls Leistungsziele) vor. \n\n \n\nHandlungsfelder, auf welche in Zukunft vermehrt ein Schwergewicht gelegt werden sollte: \n\n Produkt- und Angebotsgestaltung8 und damit konkrete Erlebbarmachung des Ap-\npenzellerlandes für auswärtige Gäste. Die Bündelung und das Management sollte, \nwo gegeben, in bestehenden oder neuen strategischen Geschäftsfeldern zusammen-\ngefasst werden; konkrete Produkte und insbesondere Angebote9 bilden letztlich die \nvermarktbaren Inhalte der strategischen Geschäftsfelder.10 Hierbei ist maximale Fle-\nxibilität zu schaffen, um gegebenenfalls schnell auf Veränderungen der und in den \nMärkten (Besucherströme) reagieren zu können.  \n\n Produkt- und Angebotsgestaltung für die einheimische Bevölkerung und damit \nBeitrag zur Identität und letztlich auch zum Tourismusbewusstsein. Die Bündelung \nund das Management sollte, wo gegeben, in Geschäftsfeldern zusammengefasst \nwerden \n\n Moderation von Prozessen zur Entwicklung und Bewirtschaftung von strategi-\nschen Geschäftsfeldern dort wo es niemand anderer macht. Generell ist Privaten \nfür das Management von Geschäftsfeldern der Vortritt zu lassen; ATAG ist hier in ei-\nner subsidiären Rolle. Sie kann allenfalls auf Geschäftsfelder, welche im öffentlichen \nRaum und deshalb oft auch ohne Monetarisierung stattfinden, fokussieren.11 \n\n Flexibilisierung der stationären interaktiven Gästebetreuung zu Gunsten nach-\nfragestarker Zeiten; Ergänzung durch nicht-stationäre Beratung online, telefonisch, \nChat, usw., möglichweise gar durch ein Corps von Freiwilligen12 \n\n                                                \n\n8 Der Unterschied zwischen einem Produkt und einem Angebot besteht darin, dass ein An-\ngebot ein Produkt mit einem Preisschild ist. \n\n9 Angebot = Produkt + Preis \n\n10 Eigene Forschungsarbeiten konnten aufzeigen, dass konkrete Angebote eher einen Kauf \n(Entscheidung) für eine Destination auslösen als bspw. generelle Promotion. Wenn also \nbspw. ein strategisches Geschäftsfeld «Velo» aufgebaut wird, sollte ein solches schon in \neiner frühen Phase mit Produkten oder besser noch mit konkreten Angeboten materialisiert \nwerden. \n\n11 Bspw. Outdoor-Ausflüge für Einheimische \n\n12 Wie beispielsweise die «Ranger» auf dem Stanserhorn (stationär) oder Pensionierte, wel-\nche ein virtuelles Call Center betreiben. \n\n5000.797 - Beilage 2.1\n\n\n\n  \n\nEvaluation Leistungsauftrag für den Grundauftrag ATAG 8 \n© IMP-HSG \n\n \n\n Eigenproduktion oder Unterstützung in der Produktion von Events, um neue \nzeitlich und örtlich beschränkte und Nachfrage ziehende Attraktionspunkte zu schaf-\nfen. \n\n Dienstleistungen für die Leistungsträger in Domänen mit Marktversagen. Diese \nkönne, sofern sie nicht konkurrierend sind oder für die ATAG Kernprozesse13 konsti-\ntuieren, auch ausgelagert werden. Solche Dienstleistungen können u.a. als Support-\nProzesse aus den Geschäftsfeldern14 abgeleitet werden oder dann übergreifend \n(bspw. auf eine bestimmte unternehmerische Funktion fokussiert) ausgestaltet wer-\nden. \n\n Anpassung von Strukturen und Prozessen in Richtung einer Projektlogik. \n\n Ausrichtung der KPI15 auf wirklich messbare Ziele; die Zahl solcher KPI ist aller-\ndings aufgrund des phänomenologischen Charakters des Tourismus16 sehr be-\nschränkt. \n\n Netzwerklogik in der Arbeit; Tourismus endet nicht an den Kantonsgrenzen \n\n \n\nHandlungsfelder, welche in Zukunft eher abgebaut werden können: \n\n Generelle Promotion, so genanntes «Basismarketing»; dieses hat, ohne Unterle-\ngung mit konkreten Produkten und Angeboten, nachweislich keine oder nur eine sehr \nWirkung auf die Bildung von Kaufabsichten. ATAG kann nicht «Gäste holen». Gene-\nrelle Promotion deshalb nur im Verbund mit konkreten Angeboten. \n\n Generelle Kommunikation; diese dient letztlich und bestenfalls der Wahrnehmung \nnach Innen (Kanton). \n\n Markenpflege, ausser die damit verbundenen notwendigen administrativen Tätigkei-\nten rund um CD. Ausgenommen hiervon sind allenfalls notwendige administrative \nAufgaben. \n\n Förderung des Tourismusbewusstseins; dieses kann letztlich nicht abstrakt «ge-\nfördert», sondern bestenfalls durch Stupse oder Anreize, bspw. mittels spezifisch für \nEinheimische designter Produkte und Dienstleistungen, generiert werden (vgl. voran-\ngehende Ausführungen). \n\n Gruppenreisen, da solche durch den Systemkopf des Leistungssystems17 besser \nbetreut werden können. Dies schliesst nicht aus, dass die ATAG weiterhin Einfallstor \nfür solche Anfragen sein kann. \n\n                                                \n\n13  Kernprozesse sind nachweislich wertgenerierende und von der Konkurrenz differenzie-\nrende Prozesse. Das Erledigen der Buchhaltung bspw. ist selten ein Kernprozess, woge-\ngen das Kochen einer Mahlzeit durch einen Spitzenkoch einer ist. \n\n14 bspw. Distribution \n\n15  Key Performance Indicators \n\n16 Tourismus ist letztlich eine durch viele Einzelentscheidungen getriebene und deshalb kaum \nsteuerbare Erscheinung. \n\n17 Bspw. ein Hotel bei Seminaren oder internationalen Gruppen, eine Bergbahn bei internatio-\nnalen Gruppen \n\n5000.797 - Beilage 2.1\n\n\n\n  \n\nEvaluation Leistungsauftrag für den Grundauftrag ATAG 9 \n© IMP-HSG \n\n \n\n Der Reporting-Aufwand ist hoch (insbesondere auch im Vergleich zu den erhalte-\nnen Mitteln) und bindet wesentliche finanzielle und zeitliche Kapazitäten. Die Pro-\nzesse zum Thema Compliance sollten deshalb gestrafft und für beide Seiten effizien-\nter ausgestaltet werden.  \n\n Stärkung des Qualitätsbewusstseins; letztlich sind es die Leistungsträger, welche \nQualität schaffen und nicht die ATAG \n\n \n\nNachstehend nun einige Überlegungen zur Behandlung der spezifischen Inhalte des Leis-\ntungsauftrags. \n\n2.2 Ad (4) «Leistungen der ATAG» \n\n \n\nKomponenten Leistungsauftrag Bemerkungen zur weiteren Ausgestaltung \n\nFestlegung strategischer Geschäftsfelder sowie \ndestinationsübergreifende Koordination \n\nVermehrte Fokussierung auf die Produkt- und \nAngebotsgestaltung im Rahmen der strategi-\nschen Geschäftsfelder, auch unter spezieller Be-\nrücksichtigung der Einheimischen als Zielgruppe. \nProdukte und Angeboten sind die ultimative Ma-\nterialisierung der strategischen Geschäftsfelder. \n\nTrendanalysen/ Marktforschung Nur sehr punktuell weiterverfolgen, da solche \nDienstleistungen bereits durch andere angeboten \nwerden (bspw. Schweiz Tourismus) und bei Be-\ndarf bezogen werden können.  \n\nBasismarketing Nicht mehr weiterverfolgen, da ohne spezifische \nProdukte oder gar Angebote nahezu wirkungs-\nlos.- \n\nPflege der Marke Appenzellerland Administrative Aufgaben weiterverfolgen. \nAuf keinen Fall aktive generelle Promotion der \nMarke. \n\nGästeinformation Im Sinne eines Dienstes an die Gäste unbedingt \nweiterführen, jedoch so weit wie möglich örtlich18 \nund zeitlich flexibilisieren. \n\nMedienarbeit Im Sinne einer Aufgabe von DMOs, wie sie welt-\nweit ausgeführt werden, weiterverfolgen. DMOs \nsind meistens zentrale Anlaufpunkte, wenn Me-\ndien Fragen über den Tourismus in einem be-\nstimmten Territorium haben. \n\nBeratungs- und Unterstützungsdienstleistungen \n(Shared Services) \n\nIm Sinne eines Dienstes an die Leistungsträger \nweiterführen. Hierbei sind aufgrund der Komple-\nxität solcher Leistungen gegebenenfalls alterna-\ntive Produktionsweisen (bspw. Outsourcing) und \nRessourcensicherung (Finanzierung) abzuklären. \n\n                                                \n\n18 Nicht nur unterschiedliche stationäre, sondern auch virtuelle Orte. Gegebenenfalls kann so-\ndann auch seitens ATAG eine weitere Flexibilisierung in Bezug auf die Art der Ausführung \nder Gästeinformation nachgedacht werden, so bspw. durch Freiwillige (stationär und nicht-\nstationär). \n\n5000.797 - Beilage 2.1\n\n\n\n  \n\nEvaluation Leistungsauftrag für den Grundauftrag ATAG 10 \n© IMP-HSG \n\n \n\nKomponenten Leistungsauftrag Bemerkungen zur weiteren Ausgestaltung \n\nInteressensvertretung und Netzwerkpflege Kann beibehalten werden. Man muss sich einzig \nüberlegen, ob diese beiden Leistungen nicht zu \nden Kernaufgaben einer jeden Organisation ge-\nhören und schon allein deshalb nicht in einem \nLeistungsauftrag festgeschrieben werden müs-\nsen. \n\nÖffentlichkeitsarbeit \n\n2.3 Ad (5) «Leistungsziele» \n\nGenerell sind die Leistungsziele eher Indikatoren und beschreiben deshalb eher ein Outcome \noder gar einen Impact. Darüber hinaus greifen viele ins operative Geschäft ein und können \ndarüber hinaus nicht beeinflusst werden. Aus diesem Grund ist die Auswahl der Leistungs-\nziele grundsätzlich zu überdenken und vermehrt an sicht- und messbaren und damit un-\nmittelbaren Outputs der Arbeit der ATAG auszurichten. \n\nDie Details: \n\n \n\nKomponenten Leistungsauftrag Bemerkungen zur weiteren Ausgestaltung \n\nWahrnehmung der Funktion als Systemkopf im \nBereich des Grundauftrages und Ansprechpartne-\nrin für touristische Anliegen im Kanton Appenzell \nAusserrhoden. Die ATAG ist der Ansprechpartner \nfür touristische Fragen und geniesst eine hohe Ak-\nzeptanz bei touristischen Partnern \n\nDie Wahrnehmung der Funktion als Systemkopf \nist gegeben; damit auch die Rolle des Ansprech-\npartners. Diese Funktion und Rolle sollten eher in \nden Leistungen aufgeführt werden. Eine «Wahr-\nnehmung» ist nur ein Indikator und sollte deshalb \nnicht als Ziel aufgeführt werden, da dieses nicht \nobjektiv messbar ist (nicht zuletzt auch, weil die \nKomponenten dieser Wahrnehmung nicht be-\nstimmt sind) - deshalb streichen. \n\nAttraktivitätssteigerung und Profilierung der Tou-\nrismusregion Appenzellerland in enger Zusam-\nmenarbeit mit den umliegenden Tourismusorgani-\nsationen \n\nGrad der Attraktivität und der Profilierung ist Folge \nvon Produkten und Angeboten und damit eher in \nder Hand der Leistungsträger. Eine ATAG kann \nund soll hier jedoch unterstützend wirken (vgl. \nFunktion als Enabler, bspw. für thematische An-\ngebotsbündel im Rahmen der strategischen Ge-\nschäftsfelder). Dieses Leistungsziel ist deshalb \nanzupassen. \n\nAktive Bewerbung der touristischen Marke „Ap-\npenzellerland – vom Bodensee bis zum Säntis“ \n\nBasismarketing ohne konkrete Produkte und An-\ngebote ist mehr oder weniger wirkungslos. Dar-\nüber hinaus erfolgen solche Bewerbungen immer \nmehr Peer2Peer, also bspw. via Posts in Social \nMedia. Zu guter Letzt ist auch dieses Leistungsziel \nnicht messbar – deshalb streichen. Promotion \nsollte in jedem Fall und immer Produkte oder bes-\nser noch konkrete Angebote beinhalten. \n\nSteigerung des Tourismusbewusstseins und Auf-\nzeigen der Bedeutung des Tourismus für Appen-\nzell Ausserrhoden bei der einheimischen Bevölke-\nrung und bei den politischen Entscheidungsträ-\ngern \n\nDiese Aufgabe ist letztlich nicht erfüllbar. Touris-\nmusbewusstsein ist darüber hinaus im besten Fall \nein Erfolgsindikator verschiedener Massnahmen. \nAus diesem Grund regen wir an, mit Produkten \nund Angeboten eigens für die einheimische Bevöl-\nkerung auf die Vielfalt der touristischen Möglich-\n\n5000.797 - Beilage 2.1\n\n\n\n  \n\nEvaluation Leistungsauftrag für den Grundauftrag ATAG 11 \n© IMP-HSG \n\n \n\nKomponenten Leistungsauftrag Bemerkungen zur weiteren Ausgestaltung \nkeiten im Kanton aufmerksam zu machen und da-\nmit einen indirekten Mechanismus zur Steigerung \ndes Tourismusbewusstseins einzusetzen. \n\nFörderung des Qualitätsbewusstseins bei sämtli-\nchen Anspruchsgruppen und in der breiten Bevöl-\nkerung \n\nDiese Aufgabe ist letztlich nicht erfüllbar. Man ist \ngeneigt zu fragen: «Was interessiert den Kanton \ndas Qualitätsbewussten der Bevölkerung bzw. wie \nsoll dieses denn gesteuert werden?» Denkbar ist \nallenfalls die Übernahme von Teilprozessen in der \nQualitätssicherung im Rahmen der Klassifizierung \nvon bspw. Hotels (Hotelleriesuisse oder Gastro-\nsuisse bieten beide Klassifikationsschemen) oder \nFerienwohnungen (oder auch anderen Unterkünf-\nten); hier besteht ein Klassifikationsschema sei-\ntens des Schweizer Tourismusverbandes. \n\nSteigerung der betreuten Gästeanfragen per E-\nMail, Telefon und den Informationsstellen \n\nDie Steigerung der betreuten Gästeanfragen ist \nein nicht beeinflussbares Outcome (Funktion der \nNachfrage) sowie der Verfügbarkeit anderer in der \nZahl zunehmender Informationsquellen und -mög-\nlichkeiten für den Gast und deshalb bestenfalls ein \nIndikator für einen Marktanteilsgewinn. Nachdem \nbeide diese Treiber seitens ATAG nicht beein-\nflussbar sind, ist dieses Leistungsziel ersatzlos zu \nstreichen. \n\nWeiterentwicklung des Tourismusportals www.ap-\npenzellerland.ch und stetige Steigerung der Besu-\ncherzahlen \n\nDie Weiterentwicklung des Tourismusportals ist \neine Leistung, nicht aber ein Leistungsziel, da die \nZielerfüllung nicht zuletzt auch Funktion der Not-\nwendigkeit zu dieser Weiterentwicklung ist. Allen-\nfalls kann man die Funktionalitäten dieser Platt-\nform (im Back End wie Front End) definieren. Des-\nhalb eher unter Leistungen aufführen und bei den \nLeistungszielen streichen. \n\nZunahme der Anzahl betreuter Reisegruppen und \nderen Umsatz durch die Entwicklung von neuen \nAngeboten für Gruppenreisende \n\nDie Steigerung der betreuten Reisegruppen ist \neine Funktion der Nachfrage sowie der Verfügbar-\nkeit von Kapazitäten und Angeboten und deshalb \nnur ein Indikator. Nachdem beide diese Treiber \nseitens ATAG nicht beeinflussbar sind, ist dieses \nLeistungsziel ersatzlos zu streichen. \n\nSteigerung der Gästekontakte über Newsletter \nund in den sozialen Medien \n\nDie Steigerung der Gästekontakte ist eine Funk-\ntion der Nachfrage sowie der Verfügbarkeit ande-\nrer Interaktionskanälen für den Gast und deshalb \nnur ein Indikator. Nachdem beide diese Treiber \nseitens ATAG nicht beeinflussbar sind und diese \n«Zielsetzung» überaus stark ins operative Ge-\nschäft eingreift, ist dieses Leistungsziel ersatzlos \nzu streichen. \n\nErhöhung der online buchbaren Betten von \nLeistungsträgern in Appenzell Ausserrhoden \n\nDie Distribution ist letztlich Sache der Anbieter; die \nMöglichkeiten in Bezug auf die Kanäle sind mitt-\nlerweile sehr vielfältig und die Wahl der Kanäle \nletztlich auch abhängig vom individuellen Ge-\nschäftsmodell. Die ATAG kann deshalb die Leis-\ntungsträger nur in der Wahl der Kanäle unterstüt-\nzen aber und keinen Anspruch erheben, dass \n\n5000.797 - Beilage 2.1\n\n\n\n  \n\nEvaluation Leistungsauftrag für den Grundauftrag ATAG 12 \n© IMP-HSG \n\n \n\nKomponenten Leistungsauftrag Bemerkungen zur weiteren Ausgestaltung \ndiese auch auf der eigenen Vertriebsplattform prä-\nsent sind. Dieses Leistungsziel ist vor diesem Hin-\ntergrund zu streichen oder allenfalls anzupassen. \n\nPflege und Erweiterung des Netzwerkes mit \nMedienschaffenden und Meinungsbildner \n\nDie Zusammensetzung und Reichweite eines sol-\nchen Netzwerks ist abhängig von den zu verbrei-\nteten Inhalten und deshalb weniger ein Leistungs-\nziel, sondern vielmehr eine mögliche Leistung der \nATAG als Teil der Kommunikationsfunktion (so-\nfern diese dann weiterhin verfolgt wird). \n\nSteigerung der Verkaufszahlen der Appenzeller-\nland-Gutscheine durch Weiterentwicklung des \nProduktes \n\nAuch diese Steigerung ist eine Funktion der Nach-\nfrage sowie der Verfügbarkeit von entsprechen-\nden Produkten und deshalb nur ein Indikator. \nNachdem beide diese Treiber seitens ATAG nicht \nbeeinflussbar sind, ist dieses Leistungsziel ersatz-\nlos zu streichen. \n\n2.4 Ad (6) «Budget» \n\n \n\nLeistungsbereiche Bemerkungen zur weiteren Ausgestaltung \n\nEvaluation und Festlegung/ \nKoordination Geschäftsfelder \n\nSchwergewicht des Budgets, wobei spezielle Fo-\nkussierung auf spezifische Produkte und Ange-\nbote, in Zusammenarbeit mit Leistungsträgern. \n\nBasismarketing Kein Budget mehr auf diesen Leistungsbereich al-\nlokieren. \n\nBeratungs- und Unterstützungsdienstleistungen \n(Shared Services) \n\nWeiterführen, wobei grundsätzlich über die Aus-\nwahl der angebotenen Dienstleistungen, deren \nProduktion und damit auch Finanzierung nachge-\ndacht werden muss. \n\nLobbying und Information der Bevölkerung Dieser Budgetposten sollte besser mit «Funktion \nals Drehscheibe für touristische Belange im Kan-\nton» umschrieben werden und letztlich Aufgaben \nrund um die Interaktion mir der Bevölkerung und \nden politischen Behörden beinhalten. «Lobbying» \nals eine durch eine Leistungsauftrag finanzierte \nAktivität ist nur beschränkt zeitgemäss. \n\n \n  \n\n5000.797 - Beilage 2.1\n\n\n\n  \n\nEvaluation Leistungsauftrag für den Grundauftrag ATAG 13 \n© IMP-HSG \n\n \n\n2.5 Ad (7) «Reporting und Controlling» \n\n \n\nKomponenten Leistungsauftrag Bemerkungen zur weiteren Ausgestaltung \n\nInformationspflicht Generell wird der Reporting-Aufwand also zu hoch \nempfunden. Die Informationspflicht ist dennoch \nbeizubehalten, allerdings im Rahmen eines eige-\nnen ausdrücklichen und stark vereinfachten und \neffizienteren, idealerweise ressourcenarmen Pro-\nzesses. Von der Einsicht in Protokolle des Verwal-\ntungsrats ist abzusehen; VR-Protokolle können \ngegebenenfalls als Grundlage für einen eigens für \nden Kanton zu erstellenden Report genutzt wer-\nden. \n\nEinsitznahme im Verwaltungsrat Abschaffen. Ist im Rahmen moderner Governance \nnicht (mehr) angebracht. Allenfalls kann eine fach-\nlich qualifizierte Drittperson ohne eigene Reportin-\ngpflicht an den Kanton verpflichtet werden. Dies \nwäre aber Gegenstand von Verhandlungen mit \nder ATAG \n\nStrukturiertes Jahresendgespräch Beibehalten. Unterstützt den Vertrauensaufbau \nund kann als gegenseitigen Reflexionsraum ver-\nstanden werden. \n\n \n\n3 Finale Bemerkungen \n\nWie eingangs erwähnt, wurde diese Evaluation im Rahmen eines zügigen Verfahrens durch-\ngeführt. Dennoch konnten, auch mit Hilfe von Gesprächen mit Repräsentanten beider Ver-\ntragsparteien, eine Reihe von Anpassungsvorschlägen erarbeitet werden. Im vorliegenden \nPapier wurde hierüber, zuhanden des Kantons, Bericht erstattet. \n\n \n\n \n\nSt. Gallen, 30. Juni 2021 \n\n \n\nProf. Dr. Christian Laesser \n\n \n\n \n\n5000.797 - Beilage 2.1\n\n\n\n\n


name: Wahlantrag besondere parlamentarische Kommission (Kopie aus Geschäft 1040.211)

text: \n  \n \n\nKantonsrat \n\n \n\n \n\nBüro des Kantonsrates \n\n \n\nRegierungsgebäude \n\n9102 Herisau \n\nkantonsrat@ar.ch \n\n \n\n \n\nSabrina Baumgartner \n\nLeiterin Parlamentsdienst \n\nTel. +41 71 353 62 58 \n\nFax. +41 71 353 68 64 \n\nSabrina.Baumgartner@ar.ch \n\n \n\nBüro des Kantonsrates, 9102 Herisau  \n \n\n \n\nSeite 1/2 \n\nAn die Mitglieder \n\ndes Kantonsrates \n\nHerisau, 6. April 2021 \n\n1040.211 \n\nKantonsverfassung, Totalrevision; Wahl einer besonderen parlamentarischen Kommission \n\nSehr geehrte Damen Kantonsrätinnen \n\nSehr geehrte Herren Kantonsräte \n\nA. Ausgangslage \n\n \n\nGestützt auf den Grundsatzbeschluss zur Totalrevision der Kantonsverfassung vom 4. März 2018 hatte der \n\nRegierungsrat den Auftrag erhalten, dem Kantonsrat einen Entwurf für eine totalrevidierte Kantonsverfassung \n\nvorzulegen. Zur Erarbeitung einer neuen Verfassung setzte er eine Verfassungskommission ein. Diese reichte \n\nnach rund zwei Jahren Arbeit einen vollständig überarbeiteten Verfassungstext ein. Gestützt auf den Entwurf \n\nder Verfassungskommission hat der Regierungsrat eine Vorlage ausgearbeitet, die am 5. März 2021 in die \n\nVernehmlassung gegeben wurde. Die Vernehmlassung dauert bis am 18. Juni 2021. \n\n \n\nGemäss aktueller Planung wird das Geschäft mit den Anregungen aus der Vernehmlassung im Herbst 2021 an \n\nden Kantonsrat überwiesen. Die in der Verfassung behandelten Themengebiete sind sehr breit gefächert. Eine \n\nZuweisung an eine der ständigen vorbereitenden Kommissionen erschien sowohl aus zeitlichen wie auch aus \n\nthematischen Gründen nicht angemessen. Gemäss Art. 9 Abs. 1 der Geschäftsordnung des Kantonsrates (GO \n\nKR; bGS 141.2) kann der Rat zur Vorbereitung von Beratungsgegenständen auf Antrag des Büros des Kan-\n\ntonsrates besondere Kommissionen einsetzen. Das Büro hat am 8. Februar 2021 beschlossen, zur Vorbera-\n\ntung der Totalrevision der Kantonsverfassung eine besondere Kommission einzusetzen und diese anlässlich \n\nder Kantonsratssitzung vom 14. Juni 2021 zu wählen. \n\n  \n\n\n\n \n\nSeite 2/2 \n\nB. Wahlanträge \n\n \n\nArt. 9 Abs. 2 des Kantonsratsgesetzes (KRG, bGS 141.1) schreibt vor, dass bei der Wahl von besonderen \n\nKommissionen die Stärke der Fraktionen angemessen zu berücksichtigen ist und der Kantonsrat auf eine aus-\n\ngewogene Zusammensetzung der Kommissionen achtet.  \n\n \n\nEs war dem Büro ein wichtiges Anliegen, dass in der besonderen Kommission alle fünf Fraktionen angemes-\n\nsen vertreten sind. Daher hat es am 15. März 2021 entschieden, eine besondere Kommission mit neun Sitzen \n\nzu beantragen. Die Verteilung der Sitze erfolgte gemäss Fraktionsstärke. \n\n \n\nDas Büro des Kantonsrates unterbreitet Ihnen die folgenden Wahlvorschläge für die besondere parlamentari-\n\nsche Kommission Totalrevision Kantonsverfassung (BKKV): \n\n \n\nFDP.Die Liberalen Alder Katrin, Herisau  \n\nFDP.Die Liberalen Sigg Pascale, Teufen \n\nFDP.Die Liberalen Tischhauser Matthias, Gais \n\nPU Wäspi Marc, Herisau \n\nPU Wirth Barben Gabriela, Speicher \n\nSP Egger Judith, Speicher \n\nSP Friedli Hannes, Heiden \n\nSVP Raschle Walter, Schwellbrunn \n\nDie Mitte /EVP Egli Irene, Grub \n\n \n\nDas Büro beantragt Ihnen zudem, als Präsidenten der Kommission zu wählen: \n\n \n\n- Wäspi Marc, Herisau, PU. \n\n \n\n \n\n \n\nIm Namen des Büros des Kantonsrates \n\n \n\n \n\n  \n\nMargrit Müller, Präsidentin Sabrina Baumgartner, Leiterin Parlamentsdienst \n\n\n