name: Beilage 1.2 Antrag ATAG mit Businessplan

text: \n5000.797 - Beilage 1.2\n\n\n\n5000.797 - Beilage 1.2\n\n\n\n \n\n \n1 \n\n \n\n \n \n \n \n\nGrundauftrag gemäss Art. 3  \nTourismusgesetz AR \n\n \nBusinessplan  \n2022 - 2025 \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \nAppenzellerland Tourismus AG \n\nSt. Gallerstrasse 48 \nCH – 9100 Herisau \n\nTel. +41 71 898 33 00 \ninfo@appenzellerland.ch \nwww.appenzellerland.ch \n\n \n \n \n \n\nVersion: 11.08.2021 \nVerfasser: Andreas Frey \n\n  \n\n5000.797 - Beilage 1.2\n\n\n\n \n\n \n2 \n\n \n\nInhaltsverzeichnis \n \n \n \n1. Rückblick .......................................................................................................................................... 3 \n\n2. Einleitung .......................................................................................................................................... 3 \n\n3. Ziele-Hierarchie ................................................................................................................................ 4 \n\n4. Umfeldanalyse .................................................................................................................................. 5 \n\n4.1. SWOT-Analyse ........................................................................................................................................................ 5 \n\n4.2. Effizienter Einsatz der Mittel am Beispiel Webseitenbesucher.................................................................................. 6 \n\n5. Strategie ........................................................................................................................................... 7 \n\n6. Leistungen ........................................................................................................................................ 8 \n\n6.1. Evaluation strategischer Geschäftsfelder ................................................................................................................. 8 \n\n6.2. Kantons- und destinationsübergreifende Koordination zu deren Vermarktung ......................................................... 8 \n\n7. Ausgaben/Finanzierung ................................................................................................................. 11 \n\n7.1. Ausgaben .............................................................................................................................................................. 11 \n\n7.2. Finanzierung pro Geschäftsjahr ............................................................................................................................. 11 \n\n8. Fazit ................................................................................................................................................ 12 \n\n \n  \n\n5000.797 - Beilage 1.2\n\n\n\n \n\n \n3 \n\n \n\n1. Rückblick \n\nDie Appenzellerland Tourismus AG (ATAG) hat in den Jahren 2018-2021 im Auftrag des Kantons den \nGrundauftrag gemäss Tourismusgesetz Art. 3 erhalten. Die vereinbarten Leistungen wurden erbracht \nund teilweise sogar übertroffen. In Kapitel 6.2 werden ausgewählte Kennzahlen von 2017 mit Zahlen \nvon 2020 verglichen. Damit wird die positive Entwicklung der ATAG aufgezeigt. \n \nGemäss Vereinbarungen wurden vor allem Leistungen im Rahmen der Vermarktung erbracht. Diverse \nStudien und Experten weisen jedoch seit längerem darauf hin, dass die Mittel zukünftig sinnvollerweise \nvermehrt in die Entwicklung von Produkten und Angeboten sowie die Betreuung von auswärtigen und \neinheimischen Gästen im Kanton Appenzell Ausserrhoden investiert werden sollen und nicht in die \nNachfragestimulierung. Im vorliegenden Businessplan wird diesem neuen Rollenmodell einer Destina-\ntionsmanagementorganisation (DMO) Rechnung getragen.  \n \n\n2. Einleitung \n\nDie Appenzellerland Tourismus AG (ATAG) mit Sitz in Herisau ist eine Destinationsmanagementorga-\nnisation (DMO). Ihr Ziel ist, Appenzell Ausserrhoden touristisch zu entwickeln. Die ATAG wandelt sich \nsomit von einer Marketing-Organisation in eine Management-Organisation. Die Mittel sollen zukünftig \nin die Qualitätssicherung der touristischen Produkte fliessen. Reisende wollen erleben, deshalb ist die \nEntwicklung dieser Erlebnisse und letztlich die Arbeit am Angebot die Kernaufgabe der ATAG. Das \nErlebnis prägt die Destination entscheidend und ist schlussendlich das beste Marketing. Die Arbeit am \nAngebot ist die relevanteste Arbeit einer DMO. Erlebnisse entstehen durch die Verbindung von Leis-\ntungsträger-Angeboten in einem attraktiven Umfeld. Oft sind es wirtschaftlich nicht rentabilisierbare At-\ntraktionen, zum Beispiel Wanderrouten, Velotouren, Dorfführungen oder gelebtes Brauchtum, die pri-\nmäre Reise- oder Ausflugsmotive sind oder das Angebot entsprechend ergänzen. Sie können fast nur \nvon DMOs angestossen, entwickelt und koordiniert werden. Die DMO übernimmt besonders in diesem \nBereich eine einzigartige und darum besonders wichtige Vermittlerrolle. Demgegenüber zielt die klassi-\nsche Werbung schlecht; die ATAG verzichtet auf reine Imagewerbung. Die Wahrscheinlichkeit, dass die \nWerbung den Gast direkt in der Entscheidungsphase erreicht, ist zu gering. Deshalb liegt der Kommu-\nnikationsfokus auf der Stimulanz der Weiterempfehlung und storytelling-basierter PR.1 \n \nDas per 1. Januar 2017 in Kraft gesetzte Tourismusgesetz von Appenzell Ausserrhoden sieht in Artikel \n3 Fördermittel für einen Grundauftrag vor. Finanzhilfen für die Angebotsgestaltung und Vermarktung \nder Tourismusdestination werden im Rahmen von Leistungsvereinbarungen ausgerichtet. Vorausset-\nzung ist ein Businessplan über ein Programm mit einer in der Regel vierjährigen Laufzeit. Der Leis-\ntungsauftrag ist vom Kantonsrat zu genehmigen. \n \nMit vorliegendem Businessplan beantragt die ATAG Fördergelder im Umfang von insgesamt CHF \n1’560‘000 über vier Jahre (2022-2025) zur Erfüllung des Grundauftrags. Sie plant, die ihr anvertrauten \nMittel zur Evaluation touristischer Geschäftsfelder im Sinne von Art. 5 des Tourismusgesetzes sowie in \ndie Angebotsgestaltung, das Qualitätsmanagement, die Gästeberatung sowie in die Kommunikation \neinzusetzen. \n \nDer Kanton Appenzell Ausserrhoden hat unabhängig vom Pandemie-Jahr 2020 in den letzten 10 Jahren \n(2010-2019) über 26% der Logiernächte verloren. Kein anderer Kanton in der Schweiz verzeichnet ei-\nnen grösseren Verlust. Der Kanton Schwyz folgt mit einem Verlust von -12.2%. Gesamtschweizerisch \nkonnte die Anzahl Logiernächte in der gleichen Periode um 9.26% gesteigert werden. Vergleichbare \nDestinationen, wie bspw. das Emmental (+3.4%), verzeichnen wesentlich weniger Verluste. Die Bench-\nmark-Destination Toggenburg kämpft mit ähnlichen Herausforderungen und verzeichnet ein Minus von \n23.9%.2 \n \nUntersucht man die Statistiken noch weiter, erklärt sich dieser Verlust durch eine Reduktion des Ange-\nbots. Insbesondere im Appenzeller Vorderland sind diverse Übernachtungsangebote verschwunden. \nGleichzeitig haben auch andere touristische Angebote (bspw. Zahnradbahnen) mit fehlender Auslas-\ntung zu kämpfen. Grund für das Verschwinden dieser Angebote waren nicht etwa fehlende oder unzu-\nreichende Marketing-Kampagnen, sondern das veränderte Krankenversicherungsgesetz. Aufgrund der \nGesetzesänderungen wurden diverse Leistungen nicht mehr von Krankenkassen übernommen, was \n\n                                           \n1 Schmid, Pelli & Partner: Zukunft der DMO – neues Rollenmodell: https://www.youtube.com/watch?v=f3dzdshIlY0 \n2 Bundesamt für Statistik. https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/tourismus/beherbergung/hotellerie/kantone.assetde-\ntail.16284043.html \n\n5000.797 - Beilage 1.2\n\n\n\n \n\n \n4 \n\n \n\ndazu führte, dass das Angebot von klingenden Namen wie den Kurhäusern Nord, Sunnematt, Seeblick \noder dem Hotel Walzenhausen nicht mehr markttauglich waren und verschwanden.3 \nMit den einstimmigen Beschlüssen des Regierungsrates aus der Sitzung vom 27. April 2021 hat die \nATAG den Auftrag zur Bearbeitung der strategischen Geschäftsfelder Brauchtum (RRB-2021-174), Kul-\ntur (RRB-2021-175), Seminar & Gruppen (RRB-2021-176), Velo (RRB-2021-177) und Wandern (RRB-\n2021-178) erhalten. Fundament zur Ausführung dieser Aufträge ist der Grundauftrag, der die Basis aller \nAktivitäten der ATAG darstellt. In allen fünf strategischen Geschäftsfeldern erfüllt die ATAG Aufgaben \nim Bereich Gästebetreuung, Produktentwicklung für Gäste, Kommunikation und Dienstleistungen für \nLeistungsträger. \n \nUntenstehende Grafik illustriert das stark vereinfachte Business-House der ATAG. \n \n\n \n\n3. Ziele-Hierarchie \n\nZiel Destination  \nAppenzell Aus-\nserrhoden \n\n Die Anzahl Logiernächte und damit die direkte touristische Wertschöp-\nfung im Kanton Appenzell Ausserrhoden sollen langfristig gesteigert \nwerden. \n\n Die Ausgaben pro Gast im Kanton Appenzell Ausserrhoden und damit \ndie direkte touristische Wertschöpfung sollen langfristig gesteigert wer-\nden. \n\nZiel Appenzel-\nlerland  \nTourismus AR \n\n Die ATAG ergreift Massnahmen gemäss SGF-Businessplänen zur Stei-\ngerung der Qualität der Erlebnisse vor Ort, wodurch der Weiterempfeh-\nlungs-Faktor gesteigert wird, was indirekt zu mehr Logiernächten führt. \n\n Die ATAG ergreift Massnahmen gemäss SGF-Businessplänen, welche \ndas Erlebnis vor Ort attraktiver machen. Das erlaubt Leistungsträgern, \nhöhere Preise für das Gesamtangebot „Ferien im Appenzellerland“ zu \nverlangen. \n\n  \n\n                                           \n3 Appenzeller Zeitung. Innerrhoden hat Ausserrhoden überholt. (25.01.2021): Online: https://www.tagblatt.ch/ostschweiz/appen-\nzellerland/gesundheitswesen-appenzeller-kurhaeuser-innerrhoden-hat-ausserrhoden-ueberholt-ld.2089685. \n\n5000.797 - Beilage 1.2\n\n\n\n \n\n \n5 \n\n \n\n4. Umfeldanalyse \n\nDer Tourismus ist für den Kanton Appenzell Ausserrhoden von grosser Bedeutung. Eine Wertschöp-\nfungsstudie der HTW Chur aus dem Jahr 2017 belegt, dass jeder neunte Arbeitsplatz direkt oder indirekt \nvom Tourismus abhängig ist. Der Tourismus schafft dabei eine Wertschöpfung von rund CHF 65-98 \nMio., was 2.4-3.7% des gesamten Netto-Volkseinkommens entspricht. \n \nEine Modellrechnung aus erwähnter Studie zeigt, dass potenziell von 690‘000 Logiernächten pro Jahr \nim Kanton Appenzell Ausserrhoden ausgegangen werden könnte. Zugleich wird die Gästefrequenz im \nTagestourismus auf rund 1.4-1.5 Mio. pro Jahr geschätzt. Während Übernachtungsgäste eine direkte \ntouristische Wertschöpfung von 52-65 Mio. Franken generieren, werden im Tagestourismus zwischen \n44-73 Mio. Franken erzielt. \n \nDie gesamte touristische Infrastruktur wird auch von Einheimischen stark genutzt. Sie stellt so eine \nwichtige Bereicherung für das gesellschaftliche Leben, das Freizeitangebot und die Standortattraktivität \nin der Region dar. Damit leistet der Tourismus auch einen wichtigen Beitrag für die Attraktivität von \nAppenzell Ausserrhoden als Wohnkanton. Investitionen, die auf den ersten Blick touristisch erscheinen, \nkommen so auch zu einem grossen Teil der einheimischen Bevölkerung zugute. Eine Studie des Zu-\nkunftsinstituts Wien von 2015 belegt, dass Investitionen in einen attraktiven Standort die Zufriedenheit \nder Einheimischen und somit die Gastfreundlichkeit steigern.  \n \nAppenzell Ausserrhoden ist ein Kanton, der für seinen Wander- und Brauchtumstourismus bekannt ist. \nDaneben ist heute aber auch eine Vielzahl anderer Tourismusformen zu finden (Velo, Gesundheit, Kul-\ntur usw.). Entsprechend dieser grossen Anzahl an Tourismusformen wird der ganze Kanton durch den \nTourismus geprägt. Viele verschiedene Branchen profitieren davon. \n \n\n4.1. SWOT-Analyse \n\nDie vorliegende SWOT-Analyse bezieht sich auf die Destination Appenzell Ausserrhoden und nicht auf \ndie Appenzellerland Tourismus AG als Destinationsmanagementorganisation. Trotz der touristisch at-\ntraktiven Landschaft sind auch Schwächen und Gefahren zu erkennen. Die SWOT-Analyse gibt einen \nÜberblick. \n \n\nStärken Schwächen \n\n+ Starke Marke Appenzellerland \n\n+ Authentische Orte ohne Massentourismus \n\n+ Vielfältiges See-, Hügel- und Bergpanorama \n\n+ Direkte Nähe zu Kulturschaffenden \n\n+ Historische Baukultur \n\n+ Unverfälschtes, gelebtes Brauchtum \n\n+ Gruppenerlebnisse mit urtümlichem, ländlichem, authen-\n\ntischem Angebot \n\n+ ÖV-Netz hervorragend ausgebaut \n\n+ Konsum-Produkte, die national und international bekannt \n\nsind \n\n+ Politische Stabilität in der Schweiz \n\n- Zunehmende Verteerung von Wanderwegen \n\n- Unattraktive Themenwege \n\n- Geschlossene Gastrobetriebe im Sommer \n\n- Appenzellerland hat sommerlastiges Tourismusprodukt \n\n- Infrastrukturen (Hotellerie) teilweise veraltet \n\n- Fast ausschliesslich Gäste aus CH und D – fehlende \n\n«schillernde» Destination mit weltweiter Ausstrahlung \n\n- Tourismusbewusstsein der Bevölkerung nicht vorhanden \n\n- Anlässe führen nur zu kurzfristigen Nachfragesteigerun-\n\ngen \n\n- Unattraktive Teilstücke im Velonetz \n\n- Wenig Individual-Angebote \n\n- Wenige Leuchttürme mit nationaler Strahlkraft \n\nChancen Gefahren \n\n+ Steigende Anzahl Velofahrer durch erhöhten Bewe-\n\ngungsradius von E-Bikes \n\n+ Saison wird länger. Frühling wird auch zur idealen Velo-\n\nsaison, Herbst dauert bis im November \n\n+ Erreichbarkeit vom Agglomerationsgebiet Zürich nimmt \n\nweiter zu \n\n+ Alpstein als enormer Werbeträger bringt auch Gäste ins \n\nhügelige Ausserrhoden \n\n+ Bewegung in der Natur ist trendy \n\n+ Going Local ist das neue «Must-See» \n\n+ Gegenbewegung zur Digitalisierung: \n\nAppenzellness ist cool! \n\n- Konkurrenz und Investitionen anderer Regionen werden \n\ngrösser \n\n- Im Sommer wird es zu heiss werden \n\n- Landschaft wird zu stark verbaut, ist nicht mehr «appen-\n\nzellisch» \n\n- Beizensterben \n\n- Folklorisierung und zu viele Gäste stören die Bevölke-\n\nrung \n\n- Erhöhte Erwartungen aufgrund der gesteigerten  \n\nReiseerfahrungen von Gästen \n\n \n\n5000.797 - Beilage 1.2\n\n\n\n \n\n \n6 \n\n \n\nDie Landschaft zwischen Bodensee und Säntis stellt ein USP dar. Attraktive Landschaftszüge mit einem \nergänzenden Erlebnisangebot werden allerdings in fast allen Schweizer Bergregionen beworben. In \nanderen Gebieten ist es oftmals eine finanzstarke Bergbahn oder ein grösserer touristischer Leistungs-\nträger, der sich um die Koordination der Erlebnisse kümmert und diese auch entwickelt. In Appenzell \nAusserrhoden fehlt es zum heutigen Zeitpunkt an Privatunternehmen oder Institutionen, die aktiv die \nkantonsweite Koordination übernehmen. Es droht deshalb die Gefahr, stehen zu bleiben und dem ver-\nändernden Gästebedürfnis nicht mehr gerecht werden zu können. Die Erlebnisinszenierung macht vor \ndem Tourismus nicht halt. Der Gast sucht heutzutage ein abgerundetes Erlebnis, worüber er berichten \nkann. Es genügt nicht mehr, nur ein Velowegnetz, Wanderrouten, Verpflegungs- und Übernachtungs-\nmöglichkeiten anzubieten. Geschickte Kombinationen mit touristischen Leistungsträgern und Leucht-\ntürme sind ebenso gefragt wie ein gutes Themen-Setting und eine effiziente Kundenbetreuung. Es ist \ndaher unabdingbar, dass sich die ATAG in den nächsten Jahren für den Tourismus einsetzt. Die Kon-\nkurrenz wird immer grösser: Bergbahnen von klassischen Winter-Destinationen setzen vermehrt auf \nSommertourismus. \n \nDie Klimaentwicklung (kürzere Winter, heissere Sommer) beeinflusst das Appenzellerland sowohl posi-\ntiv als auch negativ. Es ist davon auszugehen, dass die Saison zukünftig früher im Frühling beginnen \nund später im Herbst enden wird. Daraus ergibt sich ein grösseres Verkaufspotential. Allerdings wird \nder Sommer zusehends wärmer, was die Personen-Frequenzen in den Sommermonaten eher senken \nwird. Die ATAG arbeitet mit der Natur als Basis und Kapital. Entsprechend setzt sie sich für einen nach-\nhaltigen Tourismus ein. Auf die Bearbeitung von Fernmärkten wird verzichtet. Nachhaltiger Tourismus, \nÜbernachtungsformen und der öffentliche Verkehr werden gefördert. \n \n\n4.2. Effizienter Einsatz der Mittel am Beispiel Webseitenbesucher \n\nEin ausgewählter Benchmark mit den umliegenden DMOs in der Ostschweiz am Beispiel der Anzahl \nWebseitenbesucher zeigt, dass die ATAG überdurchschnittlich effizient mit den ihr zur Verfügung ge-\nstellten Mittel umgeht. Dies ist sehr herausfordernd, wenn man berücksichtigt, dass der Kanton Appen-\nzell Ausserrhoden durch die Tobel der Goldach und Sitter geographisch getrennt wird und die Gäste-\nströme nicht durch den Kanton verlaufen, sondern stark in die Nachbarkantone St. Gallen und Appenzell \nInnerrhoden fliessen. Auch kulturell bildet der Kanton keine eigentliche Einheit, was die Kommunikation \nzusätzlich anspruchsvoller, aber auch spannender gestaltet. \n \n\nDestination Gesamt-Budget \n(gemäss Ge-\nschäftsbericht \n2019) \n\nWebseiten-\nBesucher  \n2020 \n\nBudget/ \nWebseitenbe-\nsucher \n\nVeränderung Web-\nseitenbesucher ge-\ngenüber Vorjahr  \n\nAppenzellerland  \nTourismus AR \n\n1‘455‘530.88 322‘554  4.51 CHF pro \nBesucher \n\n+35.1% \n\nSt. Gallen-Bodensee \nTourismus \n\n4‘338‘579.45 237‘507 18.26 CHF pro \nBesucher \n\n+9.7% \n\nToggenburg Tourismus 1‘509‘047.00 242‘745 6.21 CHF pro \nBesucher \n\n+25.6% \n\nAppenzellerland  \nTourismus AI \n\n2’725’069.25 912‘981 2.98 CHF pro \nBesucher \n\n+10.6% \n\n \n \n \n\n5000.797 - Beilage 1.2\n\n\n\n \n\n \n7 \n\n \n\n5. Strategie \n\nVision ATAG Die ATAG schafft durch Investitionen echten Mehrwert für Gäste und Leistungsträger. \n\nMission Wir besinnen uns auf die Rolle als Destinationsmanagementorganisation (DMO) und bieten ergänzende Dienstleistungen an. Die Ergebnisse unserer Arbeiten kommen direkt \nund nachhaltig dem Gast vor Ort zugute oder sie dienen der Unterstützung der Leistungsträger. Wir helfen bei der Produktentwicklung mit und konzipieren selbständig Attrakti-\nonspunkte unter Einbezug der Leistungsträger. Wir gestalten Produkte im öffentlichen Raum, wo wir es als sinnvoll empfinden. \n\nLeitbild Wir tragen das Versprechen in uns, Menschen, Landschaft, Traditionen und Kultur mit Ehrfurcht zu begegnen. Den Gast vor Ort befähigen wir, über das Erlebnis Appenzeller-\nland zu kommunizieren. Qualität geht vor Masse. Wir kommunizieren unsere Leistungen gegenüber Leistungsträgern offen und transparent. Wir stossen Neues an, probieren \naus. Unsere Motivation ist das Bestreben, authentisch, traditionell, witzig, sympathisch und offen zu sein. Mit öffentlichen Mitteln gehen wir sorgsam um. \n\nStrategische Ziele Gästebetreuung Produktentwicklung Kommunikation Dienstleistungen Mitarbeiter \n\n Z1 Gäste sind effizient, zeitgemäss \n& kanalübergreifend bedient. Wir in-\nformieren den Gast proaktiv. Die lo-\nkale Bevölkerung wird in die Gäste-\nbetreuung miteinbezogen. Gruppen \nund Seminaranfragen werden an \npassende Partner weitergeleitet. \n \n\nZ2 Touristische Produkte der Leis-\ntungsträger sind mitgestaltet. \nSelbständige Events sind konzi-\npiert. Produkte im öffentlichen \nRaum sind platziert und haben \nden Attraktivitätswert gesteigert. \n \n\nZ3 Neue Tourismusprodukte \ndienen als Kommunikationsmit-\ntel und schaffen Aufmerksam-\nkeit; touristische Inhalte sind \nstrukturiert erfasst und über ent-\nsprechende Plattformen zur Ver-\nfügung gestellt. \n \n\nZ4 Dienstleistungen für Leis-\ntungsträger sind zu attrakti-\nven Preisen angeboten und \ngebucht. Sie unterstützen \nden Leistungsträger und \nsind durch Skaleneffekte \ngünstiger eingekauft. \n \n\nZ5 Die ATAG ist eine mo-\nderne, flexible und fordernde \nArbeitgeberin. Sie lebt eine \ninnovative, kreative und mu-\ntige DMO-Kultur, zieht junge \nMitarbeiter*innen an und ent-\nwickelt sich mit diesen weiter. \n\nStrategische \nStossrichtungen \n\nSSR1 Appenzellerland Tourismus \nsowie die Leistungsträger können \ndank Schulungen Gäste zuvorkom-\nmend, kompetent und qualitativ aus-\nreichend über das Angebot in Ap-\npenzell Ausserrhoden beraten. \n \nSSR2 Die ATAG setzt den Fokus auf \ndie Betreuung und Beratung der \nGäste über verschiedene Kanäle. \n \nSSR 3 Das nötige Informationsmate-\nrial zur Gästebetreuung ist vorhan-\nden.  \n \nSSR 4 An ausgewählten Veranstal-\ntungen (Viehschau, Silvesterklau-\nsen, Schwingfest etc.) setzten wir \neine mobile «Tourist Information» \nein. \n \nSSR5 Ein Wandel von Gästeinfor-\nmationen zu Flagshipstores wird \nweiter vorangetrieben. \n \nSSR6 Die ATAG kann Beratungs-\nmandate an Dritte geben, falls \ndadurch die Qualität gesteigert wer-\nden kann. Die Beratungsqualität wird \ngeprüft. \n\nSSR7 Die ATAG entwickelt Ange-\nbote in den Strategischen Ge-\nschäftsfeldern. \n \n In Partnerschaft mit Leis-\n\ntungsträgern \n im öffentlichen Raum \n bei Marktversagen und wo \n\nsinnvoll \n \nSSR8 Die ATAG entwickelt Ange-\nbote im Bereich alternative Über-\nnachtungsformen und Gastrono-\nmie zu Kommunikationszwecken. \n\n \nSSR9 Die ATAG setzt sich für eine \nattraktive überregionale Gäste-\nkarte ein und finanziert diese mit. \n\n \n\nSSR10 Neue Angebote dienen \nals Kommunikationsmittel. \n \nSSR11 Print-Produktionen die-\nnen in erster Linie der Informa-\ntion. Das nötige Informationsma-\nterial zur Gästebetreuung ist vor-\nhanden.  \n \nSSR12 Die Informationen sind \nauch digital auf dem Web aufge-\narbeitet und für Dritt-Parteien frei \nverfügbar. \n \nSSR13 Über Newsletter & Social \nMedia bedienen wir unsere \nStammgäste/Fans und Einheimi-\nsche. \n \n \n\nSSR14 Die ATAG versteht \nsich gegenüber den Leis-\ntungsträgern als Dienstleis-\nter. \n\n \nSSR15 Für Beratung und \nVerkauf von Dienstleistun-\ngen werden entsprechend \npersonelle und finanzielle \nMittel eingesetzt. \nDienstleistungen werden \nselbst angeboten oder bei \nDritten eingekauft. \n\n \n\nSSR 16 Büroräumlichkeiten \nund Arbeitsbedingungen sind \nmodern. \n \nSSR17 Innovative Ansätze \nund neue Herangehenswei-\nsen werden gefördert. \n \nSSR18 Die ATAG definiert \npräzise, messbare und ambi-\ntiöse Ziele. Die ATAG fördert \nengagierte Mitarbeiter. \n \n \n \n\n5000.797 - Beilage 1.2\n\n\n\n \n\n \n8 \n\n \n\n6. Leistungen \n\n \nGemäss Art. 2 Abs. 2 (955.213) der Tourismusverordnung umfasst der Leistungsauftrag die Evaluation \ntouristisch bedeutsamer Geschäftsfelder im Sinne von Art. 5 des Tourismusgesetzes sowie die kantons- \nund destinationsübergreifende Koordination zu deren Vermarktung. \n \n\n6.1. Evaluation strategischer Geschäftsfelder \n\nDie Evaluation der Geschäftsfelder geschah im Einvernehmen mit der Branche vertreten im Verwal-\ntungsrat der Appenzellerland Tourismus AG. \n \nDer Regierungsrat hat am 27. April 2021 die Gesuche für die Förderung folgender touristisch bedeut-\nsamen Geschäftsfelder für die Jahre 2021-2023 gutgeheissen (vgl. RRB-2021-174 - 178): \n \n\n SGF Wandern (bisher, reduzierte Mittel zu Gunsten Velo) \n SGF Velo (neu) \n SGF Brauchtum (bisher Teil von Lebensart) \n SGF Kultur (bisher Teil von Lebensart) \n SGF Seminar/Gruppen (ehemalige Auftragsvergabe an Thurgau Tourismus, neu an die ATAG) \n\n \n\n6.2. Kantons- und destinationsübergreifende Koordination zu deren Vermarktung \n\n \nZur Erfüllung der Aufgaben im Rahmen der strategischen Geschäftsfelder ist eine gewisse Basis not-\nwendig, welche das Gefäss bildet, um Gästebetreuung, Produktgestaltungen, Kommunikation & Dienst-\nleistungen überhaupt umsetzen/anbieten zu können. Im Rahmen des Grundauftrags wird das Grund-\ngerüst definiert und finanziert. \n \nVon allen Grundaktivitäten profitiert das undifferenzierte Gesamtangebot der Region. Einzelne touristi-\nsche Leistungsträger kommen dieser Aufgabe für ihren eigenen Betrieb nach. Kein Unternehmer will \naber die koordinierte Basisarbeit für eine ganze Destination übernehmen. Diesem Umstand trägt die \nATAG mit dem hier beantragten Leistungsauftrag Rechnung. Soll das Appenzellerland langfristig eine \nFerien- und Ausflugsregion werden, sind Basisinformationen unerlässlich. \n \nGästebetreuung \n \nIm Rahmen der Gästebetreuung stehen auf der einen Seite der Aufbau, die Bewirtschaftung und die \nWeiterentwicklung des Tourismusportals www.appenzellerland.ch im Zentrum. 2017 bei der letzten \nErneuerung des Grundauftrags verzeichnete das Tourismusportal 262'807 Nutzer. 2020 waren es \n322'554 Nutzer. Dies entspricht einem Plus von 22.7%. \n \nGäste informieren sich aber auch nach wie vor und gerne offline. Ziel der Appenzellerland Tourismus \nAG ist es, die Vereinheitlichung der Printprodukte weiter voranzutreiben. 2017, bei der letzten Erneu-\nerung des Grundauftrags, waren 6 Produkte in einheitlicher Gestaltung der ATAG. 2020 sind es 12 \nPrintprodukte. \n \nVor Ort werden die Gäste in Heiden und Urnäsch direkt durch Mitarbeiter der ATAG betreut. Die \nStandortgemeinden beteiligen sich an den Investitionen der Gästeinformationen. Die Infostellen werden \ndurch den Grundauftrag aber mitfinanziert. 2017, bei der letzten Erneuerung des Grundauftrags, wurden \njährlich ca. 6'500 Auskünfte erteilt. 2020 waren es 7'856 Auskünfte. \n \nAn diversen Anlässen will die ATAG zukünftig für Gäste präsent sein, um Gäste vor Ort zu betreuen. \nDazu wird der Einsatz einer mobilen Tourist-Info geprüft. 2017 war die ATAG an 2-4 repräsentativen \nAnlässen vor Ort. Im 2020 waren solche Anlässe nicht möglich. \n \nZukünftig wird die Betreuung der Gäste vor Ort, aber über digitale Kanäle (Video-Telefonie), ebenfalls \ngeprüft. \n \n \n \n \n\n5000.797 - Beilage 1.2\n\nhttp://www.appenzellerland.ch/\n\n\n \n\n \n9 \n\n \n\nUmschreibung 2017 2020 \n\nWebseiten-Nutzer  294'000 Sitzungen 322'554 Sitzungen \nPrint-Produkte 6 Produkte 12 Printproduktionen \nRepräsentative Anlässe 2-4 Anlässe pro Jahr 0 Anlässe \nAuskünfte 6‘500 Auskünfte 7‘856 Auskünfte \n\n \n\n  \n \n \nProduktentwicklung \n \nIn der bisherigen Strategie und den Businessplänen der ATAG war die Produktgestaltung von unterge-\nordneter Bedeutung. Zukünftig will sich die ATAG hier stärker engagieren und ein eigentliches Projekt-\nManagement aufbauen. Ideen für Produktentwicklungen im öffentlichen Raum sollen gemeinsam defi-\nniert, vorangetrieben und entwickelt werden.  \n \nDiverse Gästebefragungen zeigen, dass Weiterempfehlungen von Freunden, Bekannten, Nachbarn o-\nder Arbeitskollegen mit Abstand die wichtigste Informationsquelle darstellen.4 Um diesen Faktor der \nWeiterempfehlung zu erhöhen braucht es ein Angebot, das entweder Emotionen weckt oder wo der \nGast seinen sozialen Status inszenieren kann. \n \nZur Wahrnehmung dieser neuen Rollen braucht es die richtigen Werkzeuge sowie eine gewisse Basis-\nfinanzierung in der Startphase der Projekte (Erstellung von NRP-Anträgen, Finanzgesuche bei Stiftun-\ngen, Gemeinden, Erstellen von Konzept-Papieren etc.). Zusätzlich soll das Themensetting der einzel-\nnen Entwicklungen über die ganze Region koordiniert sein und Produkte sollen einander ergänzen und \nnicht kannibalisieren (Stichwort: 43 Themenwege im Kanton Appenzell Ausserrhoden). \n \n\n  \n \n \n \n \n \n \n \n\n                                           \n4 Bieger, Th. & Laesser, Ch. (2000). Schweizer Jahrbuch für Tourismus. Informationsverhalten der Schweizer Reisenden – \nEine Auswertung auf der Basis „Reisemarkt Schweiz“. \n\n5000.797 - Beilage 1.2\n\n\n\n \n\n \n10 \n\n \n\nKommunikation \n \nNeue Produkte müssen kommuniziert und bestehende Gästebeziehungen sollen gepflegt werden. Dazu \nsetzt die ATAG zukünftig den Fokus auf die Stärkung der eigenen Kommunikationskanäle und die \nNutzung von Kooperationen. \n \nEin monatlicher Gästenewsletter wird redaktionell aufgearbeitet und enthält für bestehende Gäste \nund Einheimische spannende Hintergrund-Informationen. 2017, bei der letzten Erneuerung des Grund-\nauftrags, erreichte die ATAG monatlich 19'000 Gäste. 2019 waren es 3'934, Ende 2020 bereits 4’683 \nGäste. Grund für den starken Rückgang in den Vorjahren war die Umsetzung der DSGVO (Datenschutz-\nGrundverordnung).  \n \nSocial-Media-Kanäle entwickeln sich laufend weiter. Neue Plattformen erscheinen, einige können sich \nhalten, andere verschwinden schnell wieder. Die ATAG pflegt Gästebeziehungen über die Social-Me-\ndia-Kanäle Facebook und Instagram aktiv. Via LinkedIn werden potenzielle Firmenkunden angespro-\nchen. Neue Social-Media-Plattformen werden beobachtet und Profile werden sofort angelegt.  \n \nDie ständige Anpassung an ein verändertes digitales Informationsverhalten der Gäste und an Informa-\ntionssysteme erfordert eine laufende Schulung. Zusätzlich erleichtern diverse Systeme und \nSchnittstellen zwischen den Systemen das effiziente Management der Plattformen und eine ausge-\nglichene Redaktionsplanung mit Inhalten über die unterschiedlichen Themenbereiche und Regionen \ndes Kantons Appenzell Ausserrhoden. \n \nDass die ATAG positiv über das Appenzellerland berichtet, liegt nahe – wenn es Dritte tun, dann ist es \nnoch glaubwürdiger. Deshalb setzt die ATAG auch auf Kooperationen mit Partnern aus anderen Bran-\nchen und intensiviert die Medienarbeit mit einem exklusiven Service für Medienschaffende. \n \n\n  \n \nDienstleistungen \n \nDie ATAG bietet Leistungsträgern, Dritten sowie dem Kanton diverse Dienstleistungen, die ihnen direkt \noder der gesamten Region zugutekommen. Dazu gehören: \n \n- Die Pflege und Erfassung von Veranstaltungen im kantonalen Veranstaltungskalender, der als \n\nQuelle für verschiedene andere Veranstaltungskalender (bspw. MySwitzerland.com) dient. \n- Die Organisation von Branchenanlässen und Informationsveranstaltungen. \n- Vertretung der Tourismusbranche in diversen Projektgruppen von Kanton, Gemeinden oder \n\nüberkantonalen Initiativen. \n- Führen eines Reservationssystems und dessen Instandhaltung. \n- Produktion, Vertrieb und Abrechnung der Appenzellerland Gutscheine. 2017, bei der letzten Er-\n\nneuerung des Grundauftrags, stellte die ATAG jährlich Gutscheine im Wert von CHF 258'000 aus. \n2020 waren es Gutscheine im Wert von CHF 563'585. \n\n- Verkauf, Vermittlung und Abwicklung von Gruppenanfragen. 2017, bei der letzten Erneuerung des \nGrundauftrags, hatte die ATAG 205 Gruppenanfragen und konnte davon 117 zu einer Buchung \nbringen. 2020 waren es coronabedingt 39 Anfragen und 6 Buchungen. \n\n- Klassifikation von B&Bs und Ferienwohnungen gemäss den Richtlinien der Schweizer Touris-\nmusverbandes STV inklusive deren Betreuung bei der Vermietung und Bewerbung der Angebote. \n\n- Gezielte Marktforschung sowie Begleitung von diversen studentischen Arbeiten zur Förderung \nder jungen Berufseinsteiger*innen. \n\n5000.797 - Beilage 1.2\n\n\n\n \n\n \n11 \n\n \n\n- Betreuung und Beratung von lokalen Verkehrsvereinen und Gemeindegremien bei touristischen \nWeiterentwicklungen. \n\n- Co-Geschäftsführung der Ostschweizer Gästekarte «OSKAR». \n- Betreuung und Beratung von interessierten Unternehmungen bei Infrastrukturprojekten. \n- Mitarbeit und Mitglieder-Beiträge bei diversen kantonalen und nationalen Projekten (Schweiz \n\nTourismus, Schweiz Mobil, Ostschweiz Tourismus usw.). \n- Sicherstellung der Qualität bei der Aufgabenerfüllung von delegierten Aufträgen (bspw. Tourist \n\nInfos in Hotels oder Verkaufsläden). \n- Betreuung und Pflege der Fotodatenbank und Angebot von CC0-Lizenzbilder zur freien Verfügung \n\nfür Leistungsträger, Kanton und Gemeinden. \n \nMitarbeiter*innen \n \nDie wichtigste Ressource der ATAG sind die eigenen Mitarbeiter*innen. Sie sind Träger*innen von Bran-\nchen-Know-how, kennen die geographischen und kulturellen Gepflogenheiten und sind Architekten und \nArchitektinnen der System-Infrastruktur.  \n \nDie ATAG fördert junge Mitarbeiter*innen, entwickelt sich mit ihnen mit und kennzeichnet sich als mo-\nderne und grosszügige, aber fordernde Arbeitgeberin.  \n \nNur so können Mitarbeiter*innen auch langfristig gehalten werden. Diese Mitarbeiter*innenstrategie er-\nfordert entsprechende Ressourcen für: \n \n- Weiterbildungs-Angebote \n- Incentivierung \n- moderne Arbeitsplätze \n- diverse Systemkosten (ERP-System, Homeoffice-Möglichkeiten etc.) \n \n\n7. Ausgaben/Finanzierung \n\n7.1. Ausgaben \n\nDie Ausführung gemäss Businessplan verursacht folgende Ausgaben pro Geschäftsjahr: \n \n\nBereich 2022 2023 2024 2025 \nGästebetreuung \n- Fixkosten ATAG \n\n(Personal, Infrastruktur, IT, etc.) \n- Projektkosten \n\n CHF 87‘500 \n CHF 60‘000 \n \n CHF 27‘500 \n\n CHF 87‘500 \n CHF 60‘000 \n \n CHF 27‘500 \n\n CHF 87‘500 \n CHF 60‘000 \n \n CHF 27‘500 \n\nCHF 87‘500 \n CHF 60‘000 \n \n CHF 27‘500 \n\nProduktentwicklung \n- Fixkosten ATAG \n\n(Personal, Infrastruktur, IT, etc.) \n- Projektkosten* \n\n CHF 175‘000 \n CHF 120‘000 \n \n CHF 55‘000 \n\n CHF 175‘000 \n CHF 120‘000 \n \n CHF 55‘000 \n\n CHF 175‘000 \n CHF 120‘000 \n \n CHF 55‘000 \n\nCHF 175‘000 \n CHF 120‘000 \n \n CHF 55‘000 \n\nKommunikation \n- Fixkosten ATAG \n\n(Personal, Infrastruktur, IT, etc.) \n- Projektkosten \n\n CHF 240‘000 \nCHF 200‘000 \n \n CHF 40‘000 \n\n CHF 240‘000 \nCHF 200‘000 \n \n CHF 40‘000 \n\n CHF 240‘000 \nCHF 200‘000 \n \n CHF 40‘000 \n\nCHF 240‘000 \nCHF 200‘000 \n \n CHF 40‘000 \n\nDienstleistungen CHF 62‘500 CHF 62‘500 CHF 62‘500 CHF 62‘500 \nTotal Aufwand  CHF 565‘000  CHF 565‘000  CHF 565‘000 CHF 565‘000 \n\n \n* Aufgrund der schnell verändernden Marktsituation wird pro Jahr ein Fixbetrag beantragt.  \n\n7.2. Finanzierung pro Geschäftsjahr \n\nBei den Tätigkeiten im Grundauftrag handelt es sich zu einem grossen Teil um Dienstleistungen, welche \nnicht direkt kommerzialisierbar sind und der Allgemeinheit zugutekommen. Trotzdem beteiligen sich \nPartner freiwillig an den entsprechenden Investitionen. \n \n\nJahr Investitionen total Beteiligung  \nGemeinden AR \n\nPartnereinnahmen Kanton AR \n\n2022 CHF 565‘000 CHF 25‘000 CHF 150‘000 CHF 390‘000 \n\n2023 CHF 565‘000 CHF 25‘000 CHF 150‘000 CHF 390‘000 \n\n2024 CHF 565‘000 CHF 25‘000 CHF 150‘000 CHF 390‘000 \n\n2025 CHF 565‘000 CHF 25‘000 CHF 150‘000 CHF 390‘000 \n\n CHF 2‘260‘000 CHF 100‘000 CHF 600‘000 CHF 1‘560‘000 \n\n \n\n5000.797 - Beilage 1.2\n\n\n\n \n\n \n12 \n\n \n\n \n\n8. Fazit \n\n \nDer vorliegende Businessplan zeigt die sehr positive Entwicklung der ATAG in den vergangenen Jahren \ndeutlich auf. Er geht auf aktuelle Diskussionen in Wissenschaft und Praxis ein und stellt die Grundlage \nfür einen erfolgreichen Wandel in ein neues Rollenmodell von der Destinations-Marketing-Organisation \nin eine Destinations-Management-Organisation. \n \n \n\n5000.797 - Beilage 1.2\n\n\n\n\n


Bericht und Antrag RR

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text: \n  \n \n\nRegierungsrat \n\n \n\n \n\nRegierungsgebäude \n\n9102 Herisau \n\nTel. 071 353 61 11 \n\nFax. 071 353 68 64 \n\nkantonskanzlei@ar.ch \n\nwww.ar.ch \n\n Regierungsrat, 9102 Herisau  \n \n\n \n\nSeite 1/1 \n\nAn die Mitglieder \n\ndes Kantonsrates \n\nHerisau, 30. Oktober 2018 / aje \n\n2000.107 \n\nAufgaben- und Finanzplan 2020–2022, Kenntnisnahme \n\n \n\nBericht und Antrag des Regierungsrates vom 30. Oktober 2018 \n\nSehr geehrter Herr Kantonsratspräsident \n\nSehr geehrte Damen Kantonsrätinnen \n\nSehr geehrte Herren Kantonsräte \n\nA. Ausgangslage \n\n \n\nArt. 10 des Finanzhaushaltsgesetzes (FHG; bGS 612.0) sieht vor, dass der Regierungsrat jährlich einen Auf-\n\ngaben und Finanzplan (AFP) erstellt, der die mittelfristige Entwicklung von Leistungen und Finanzen aufzeigt. \n\nB. Antrag \n\n \n\nGestützt auf Art. 75 der Kantonsverfassung (KV, bGS 111.1) unterbreitet Ihnen der Regierungsrat den Aufga-\n\nben- und Finanzplan 2020–2022 mit dem Antrag, davon Kenntnis zu nehmen. \n\nIm Namen des Regierungsrates \n\nsign. Paul Signer sign. Roger Nobs \n\n \n\nPaul Signer, Landammann Roger Nobs, Ratschreiber \n\n \n\n \n\n \n\nBeilage 1 Aufgaben- und Finanzplan 2020–2022 \n\n\n