name: 1 Bericht Strukturanalyse Standeskommission.pdf

text: \n1/2021 \n\n \n\n \n\nAnalyse Strukturen Standeskommission \n\nSchlussbericht \n\nzu Handen der Standeskommission \n\n \n\nVerfasser I-K-T GmbH \n\nDr. Andreas Schubiger \n\n Juni 2020 \n\n \n\n  \n\n\n\nAusgangslage  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 2 von 22 \n\n \n\nInhaltsverzeichnis \n\n1 Ausgangslage ...................................................................................................... 3 \n1.1 Auftrag .......................................................................................................................................................3 \n1.2 Vorgehen ...................................................................................................................................................4 \n\n2 Dokumentenanalyse ........................................................................................... 5 \n2.1 Grundlagendokumente ..............................................................................................................................5 \n\n3 Interviews .......................................................................................................... 6 \n3.1 Personenkreis ............................................................................................................................................6 \n\n4 Analyseergebnisse .............................................................................................. 7 \n4.1 Beantwortung der Hypothesen aufgrund der Interviewtransskripte ........................................................7 \n4.1.1 Das Amt eines StK Mitglieds ist mit der Tätigkeit eines Kadermitglieds eines mittleren Unternehmens \n\nvergleichbar, operativ und strategisch. .....................................................................................................7 \n4.1.2 Die Bewertung des Amtes eines StK Mitglieds über die alleinige Quantifizierung der Arbeitszeit genügt \n\nnicht. ..........................................................................................................................................................8 \n4.1.3 Die subjektive Belastung des Amtes hängt weniger von der Quantität als vielmehr von der Qualität der \n\nBelastung ab. .............................................................................................................................................8 \n4.1.4 Die infrastrukturelle und personelle Arbeitssituation für die Regierungsmitglieder im Departement hat \n\nnoch Potential. ...........................................................................................................................................9 \n4.1.5 Die aktuellen Bedingungen schliessen potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten für das Amt aus........9 \n4.1.6 Der Vergleich mit einer 55 h Stundenwoche eines Kadermitglieds wird der aktuellen Situation eines \n\nHalbamtes nicht gerecht. .........................................................................................................................10 \n4.1.7 Eine geregelte Teilzeitarbeit ist neben dem Amt nur in Ausnahmefällen möglich. .................................10 \n4.1.8 Die Wahl an der Landsgemeinde mit sofortiger Wirkung schmälert die Attraktivität des Amtes und \n\nerschwert die Rekrutierung im Vorfeld. ..................................................................................................11 \n4.1.9 Für strategische Arbeiten, insbesondere auch in der StK, bleibt aufgrund der aktuellen Arbeitsbelastung \n\nkein Raum. Dieser wäre für eine Kantonsexekutive jedoch von eminenter Bedeutung. .........................11 \n4.1.10 Das Amt eines StK Mitglieds entspricht einem Hauptamt zu mindestens 75% Anstellung. ....................11 \n4.1.11 Eine Reduktion auf 5 Vollzeitregierungsräte wird nicht begrüsst. ...........................................................11 \n4.2 Feststellungen ausserhalb der Hypothesen .............................................................................................12 \n4.2.1 Verknüpfung von Landammann und Departement .................................................................................12 \n4.2.2 Führung als zentrales Thema ...................................................................................................................12 \n4.2.3 Vollzugsbehörde versus gestaltende Behörde .........................................................................................12 \n4.2.4 Kompetenzabgrenzung Departemente und Standeskommission............................................................13 \n4.2.5 Kontinuierliche Transformation ...............................................................................................................13 \n4.3 Beantwortung der Kernfragen .................................................................................................................14 \n4.3.1 Vereinbarkeit von Amt und ergänzender Erwerbstätigkeit .....................................................................14 \n4.3.2 Arbeitssituation und Arbeitsbelastung ....................................................................................................14 \n4.3.3 Rekrutierungsfragen und Attraktivität .....................................................................................................15 \n4.3.4 Strukturell bedingte Probleme und Schwierigkeiten in der Tagesarbeit und der strategischen Dimension\n\n 15 \n4.3.5 Beurteilung aktuelle Struktur (7 Mitglieder im Hauptamt) ......................................................................16 \n4.3.6 Führungsstruktur .....................................................................................................................................17 \n4.4 Fazit .........................................................................................................................................................17 \n4.5 Vorgeschlagene Massnahmen .................................................................................................................19 \n4.6 Abschliessende Gedanken des Autors .....................................................................................................22 \n\n \n\n\n\nAusgangslage  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 3 von 22 \n\n \n\n1 Ausgangslage \n\n1.1 Auftrag \n\nDie Standeskommission hat am 2. Juli 2019 beschlossen, eine Arbeitsgruppe einzusetzen, die \n\nsich mit der Organisation der geplanten Überprüfung der Strukturen der Standeskommission \n\nauseinandersetzen und einen externen Begleiter suchen soll (Prot. 717/19). Der Arbeits-\n\ngruppe gehören Landammann Roland Inauen, Landammann Roland Dähler und Landes-\n\nhauptmann Stefan Müller an. \n\nAm 27. August 2019 traf sich die Arbeitsgruppe zu einer ersten Besprechung. Sie schliesst \n\nsich der bereits im Protokoll vom 2. Juli 2019 skizzierten Auffassung an, dass in einem ersten \n\nSchritt eine vertiefte Situationsanalyse vorgenommen werden soll. Diese hat namentlich fol-\n\ngende Punkte zu umfassen: \n\n- Vereinbarkeit von Erwerbsarbeit und Standeskommissionsmandat \n\n- Arbeitssituation als Standeskommissionsmitglied / Geschäftslast / Dauer der Sitzungen \n\n- Strukturell bedingte Probleme und Schwierigkeiten in der Tagesarbeit und der strategi-\n\nschen Dimension \n\n- Rekrutierungsfragen \n\n- Aktuell in Kommissionen ausgelagerte Aufgaben, die auch von der Standeskommission \n\nausgeführt werden könnten \n\nParallel dazu ist die Standeskommission auf der Grundlage einer durchgeführten Zeiterfas-\n\nsung mit dem Antrag einer Revision der Entschädigung der StandeskommissionsMitglieder \n\nauf die Staatswirtschaftliche Kommission (StwK) zugegangen.  \n\nDer Botschaft der StwK folgend hat der Grosse Rat die Entschädigung der Standeskommissi-\n\nonsmitglieder erhöht und vereinheitlicht. Gleichzeitig erteilte er der Standeskommission den \n\nAuftrag, die bereits aufgenommene Strukturanalyse durchzuführen und Revisionsvorschläge \n\nzu unterbreiten. Dabei soll gemäss Botschaft vom 5. November 2019 der StwK die Analyse \n\nfolgende Punkte beleuchten: \n\n- Führungsstruktur \n\n- Arbeitssituation \n\n- Arbeitsbelastung \n\n- Abläufe \n\n- Vereinbarkeit von Amt und ergänzender Erwerbstätigkeit \n\nAuf der Grundlage dieser Analyse sollen mögliche Verbesserungsvorschläge erarbeitet wer-\n\nden. Dabei werden die Anzahl der Standeskommissionsmitglieder und die direkte Wahl ins \n\nAmt als Diskussionspunkte explizit erwähnt. \n\nDie IKT GmbH wurde im November 2019 beauftragt, eine Analyse der Strukturen der Stan-\n\ndeskommission gemäss den oben formulierten Fragestellungen durchzuführen. \n\n  \n\n\n\nAusgangslage  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 4 von 22 \n\n \n\n1.2 Vorgehen \n\nFür diese Situationsanalyse wird folgendes Vorgehen umgesetzt. \n\n- Dokumentenanalyse (Arbeitszeiterfassung, Organisationsdokumente etc.) und definitive \n\nAuftragsklärung; Aufstellen erster Arbeitshypothesen; Erstellen eines kriterienorientier-\n\nten halbstrukturierten Interviewleitfadens \n\n- Kurzbesprechung mit Auftraggeber: Landammann Roland Inauen (halbstrukturiertes In-\n\nterview) \n\n- Führen halbstrukturierter Interviews mit allen Standeskommissionsmitgliedern, ehemali-\n\ngen Standeskommissionsmitgliedern, politischen Persönlichkeiten und einzelnen Vertre-\n\ntern aus der Verwaltung (Ratschreiber und zwei Departementssekretäre); die Auswahl \n\nwird durch die Arbeitsgruppe bestimmt \n\n- Auswertung der Interviews mit ersten Ergebnissen und Interpretationen \n\n- Sitzung mit Projektgruppe: Zwischenergebnisse und Ausblick Workshop \n\n- Workshop (halber Tag) mit der gesamten Standeskommission: Validierung der Ergebnisse \n\nund Interpretationen, SWOT Analyse \n\n- Auswertung des Workshops \n\n- Abschliessender Bericht: Vorstellung in der Projektgruppe \n\n- Korrektur und Einarbeitung: Finale Version \n\n- Diskussion des Berichts in der Standeskommission \n\n\n\nDokumentenanalyse  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 5 von 22 \n\n \n\n2 Dokumentenanalyse \n\n2.1 Grundlagendokumente \n\nFolgende aufgelisteten Dokumente wurden in einer ersten Dokumentenanalyse berücksich-\n\ntigt und waren Grundlage für eine erste Hypothesenbildung: \n\nNr. Dokument Jahr \n\n1 Standeskommissionsbeschluss über die Departemente, Amtsstellen \n\nund Kommissionen vom 3. April 2001 (StKB Dep, Stand 22. Januar 2019) \n\n2001/19 \n\n2 Situationsanalyse Standeskommission: Schlussbericht vom 31. August \n\n2011 \n\n2011 \n\n3 Protokoll der Standeskommission vom 20. September 2011 zum \n\nSchlussbericht \n\n2011 \n\n4 Antrag StwK: Botschaft vom 5. November 2012 2012 \n\n5 Grossratsbeschluss vom 3. Dezember 2012 2012 \n\n6 Protokoll der Klausursitzung vom 26. Januar 2019 zu: Struktur und Ent-\n\nschädigung Standeskommission \n\n2019 \n\n7 Vorschlag Überprüfung Strukturen der Standeskommission vom 2. No-\n\nvember 2019 \n\n2019 \n\n8 Arbeitszeiterfassung der Standeskommission Monat Juni 2018 2018 \n\n9 Arbeitszeiterfassung der Standeskommission der Monate Februar und \n\nMärz 2019 \n\n2019 \n\n10 Reglement über die Aufgaben und Rechte der Departementssekretärin-\n\nnen und -sekretäre im Departement \n\n2019 \n\n11 Botschaft zur Revision der Behördenverordnung 2019 \n\n\n\nInterviews  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 6 von 22 \n\n \n\n3 Interviews \n\n3.1 Personenkreis \n\nNr. Name, Vorname Funktion Interviewtermin \n\n1 Dähler Roland Stillstehender Landammann 17.02.2020, 10.00 Uhr \n\n2 Eberle Ruedi Säckelmeister 06.02.2020, 10.00 Uhr \n\n3 Fässler Antonia Statthalter 09.03.2020, 14.00 Uhr \n\n4 Inauen Roland Regierender Landammann 20.02.2020, 10.00 Uhr \n\n5 Müller Stefan Landeshauptmann 09.03.2020, 10.00 Uhr \n\n6 Signer Jakob Landesfähnrich 12.02.2020, 10.00 Uhr \n\n7 Ulmann Ruedi Bauherr 24.02.2020, 10.00 Uhr \n\n \n \n\n  \n\n8 Dörig Markus Ratschreiber 12.02.2020, 14.00 Uhr \n\n9 Sutter Stefan a. Bauherr 06.02.2020, 16.00 Uhr \n\n10 Rechsteiner Thomas a. Säckelmeister 12.02.2020, 16.00 Uhr \n\n11 Fässler Daniel a. Landammann 13.02.2020, 10.00 Uhr \n\n12 Koller Angela Grossrätin 20.02.2020, 14.00 Uhr \n\n13 Manser Albert Grossrat  24.02.2020, 14.00 Uhr \n\n14 Breitenmoser Silvio Departementssekretär 21.03.2020, 14.00 Uhr \n\n15 Seydel Marco Departementssekretär  29.04.2020, 14.00 Uhr \n\n \n\n\n\nAnalyseergebnisse  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 7 von 22 \n\n \n\n4 Analyseergebnisse \n\n4.1 Beantwortung der Hypothesen aufgrund der Interviewtransskripte \n\nDer halbstrukturierte Fragebogen wurde auf der Basis von Hypothesen konstruiert. Die In-\n\nterviews wurden den Situationen angepasst, teils iterativ weiterentwickelt und im Anschluss \n\ntranskribiert. Auf der Basis dieser Transkripte wurden die aufgestellten Hypothesen mittels \n\neiner Inhaltsanalyse geprüft und entsprechend beantwortet. \n\n4.1.1 Das Amt eines Standeskommissionsmitglieds ist mit der Tätigkeit eines Kadermitglieds ei-\n\nnes mittleren Unternehmens vergleichbar, operativ und strategisch. \n\nVon allen Standeskommissionsmitgliedern werden folgende Haupttätigkeiten und Verant-\n\nwortlichkeiten genannt, die mit einem Kadermitglied eines mittleren Unternehmens ver-\n\ngleichbar sind. \n\n- Linienführungsaufgaben zu Departementssekretärinnen und -sekretären sowie Amtslei-\n\nterinnen und Amtsleitern \n\n- Standeskommissionssitzungen mit typischen Tätigkeiten eines Geschäftsleitungsmitglieds \n\nmit Vorbereitung, Diskussion und Entscheidung \n\n- Inhaltliche Arbeit in aktuellen Projekten \n\n- Führung des gesamten Departements \n\n- Kommunikationsverantwortung nach innen und aussen \n\n- Strategische Tätigkeiten im Rahmen der Entwicklung von Perspektiven \n\n- Der Landammann leitet die Standeskommission auf Sitzungsebene \n\n- Der Landammann führt die Departementsvorsteherinnen und -vorsteher nicht direkt, \n\nsondern übernimmt eher die Rolle des «Primus inter Pares» \n\nIm Gegensatz zu den oben genannten vergleichbaren Tätigkeiten und Verantwortungen sind \n\nauch klare Abweichungen zu mittleren Unternehmen feststellbar: \n\n- Entscheide verlangen ein hohes Mass an Nachhaltigkeit, im Gegensatz zur Wirtschaft, wo \n\nsolche aufgrund von Veränderungen sehr kurzfristig wieder umgestossen werden können. \n\nDer Entscheidfindung in den Standeskommissionssitzungen kommt eine besondere Be-\n\ndeutung zu. \n\n- Die einzelnen Departemente werden, obwohl unter dem Dach eines Kantons, sehr eigen-\n\nständig und autonom geführt. Übergreifende Regelungen werden auf Stufe der Standes-\n\nkommission im Kollegialitätsprinzip entschieden. \n\n- Die Standeskommissionsmitglieder sind der Öffentlichkeit ausgesetzt und verstehen sich \n\nauch als Kontaktstelle zur Öffentlichkeit. \n\n- Der Vergleich mit einem Wirtschaftsunternehmen kann nur begrenzt beigezogen werden, \n\nweil es sich um eine öffentlich-rechtliche Institution handelt. \n\nIn den Gesprächen zeigt sich, dass die strategische Verantwortung für den Kanton wenig zeit-\n\nliche Ressourcen bindet. Die Standeskommissionsmitglieder sind primär in ihren eigenen De-\n\npartementen gefordert, wo sie nebst gestaltenden Tätigkeiten vor allem Aufgaben im \n\nBereich des Vollzugs wahrnehmen. Der Anteil der Vollzugsaufgaben ist jedoch von Departe-\n\nment zu Departement unterschiedlich. \n\n\n\nAnalyseergebnisse  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 8 von 22 \n\n \n\n4.1.2 Die Bewertung des Amts eines Standeskommissionsmitglieds über die alleinige Quantifi-\n\nzierung der Arbeitszeit genügt nicht \n\nDie quantitative Beurteilung der Arbeitszeit zeigt sowohl über die Arbeitszeiterfassung wie \n\nauch über die subjektiven Schilderungen eine Arbeitsbelastung zwischen 70% bis 80%. Fak-\n\ntisch kann, wie auch in der Botschaft zur Revision der Behördenverordnung vom 5. November \n\n2019 bemerkt, von einem Hauptamt gesprochen werden. \n\nDie neue aktuelle Entschädigung wird von den amtierenden und ehemaligen Standeskom-\n\nmissionsmitgliedern wie auch von Aussenstehenden als angemessen bezeichnet. Mehrfach \n\nwird diesbezüglich vermutet, dass mit der Erhöhung der Entschädigung auch die Erwartungs-\n\nhaltung steigen könnte. \n\nHohe Verfügbarkeit, Arbeitseinsätze auch ausserhalb der üblichen Arbeitszeiten, personelle \n\nund organisatorische Verantwortung, Ansprechbarkeit für die Bürgerinnen und Bürger sowie \n\ndie Verantwortung für das Wohl des Kantons sprechen für eine entsprechende Wertschät-\n\nzung des Amts. \n\nBei allen amtierenden Standeskommissionsmitgliedern wird eine hohe subjektive Zufrieden-\n\nheit festgestellt. Gestaltungsmöglichkeiten, fachlich interessante Dossiers und Projekte so-\n\nwie die hohe Flexibilität innerhalb des Amts werden geschätzt. \n\nIn den meisten Gesprächen wurde das Amt als Ehrenamt mit hoher symbolischer Bedeutung \n\nerwähnt. Die symbolische Wertung ist untrennbar mit der Landsgemeinde verbunden. \n\nGleichzeitig wird jedoch in den Gesprächen auch deutlich, dass die Bedeutung des Ehrenamts \n\nin der Zukunft abnehmen könnte. \n\n4.1.3 Die subjektive Belastung des Amts hängt weniger von der Quantität als vielmehr von der \n\nQualität der Belastung ab \n\nIn allen Gesprächen zeigt sich, dass die Quantität der Arbeit nicht als belastend wahrgenom-\n\nmen wird. Im Gegensatz zu ehemaligen Standeskommissionsmitgliedern waren sich die mei-\n\nsten aktuellen Amtsträgerinnen und Amtsträger vor Antritt ihres Amtes über die mögliche \n\nzeitliche Belastung bewusst. Die erste Zeit der Einarbeitung wurde von allen als überpropor-\n\ntional aufwendig, aber absehbar beurteilt. \n\nIn den letzten Jahren hat der Arbeitsaufwand gemäss Arbeitszeiterfassung wie auch nach \n\nsubjektiver Wahrnehmung zugenommen. Der Trend wird von allen Befragten tendenziell be-\n\nstätigt. \n\nQualitative Belastungen sind: \n\n- Unregelmässige Präsenzzeiten \n\n- Arbeit an Wochenenden \n\n- Bewältigung von Krisensituationen \n\n- Bearbeitung kontroverser Themen \n\n- Personelle Führung in konfliktiven Situationen \n\n- Fehlende Distanz bei gleichzeitig geschätzter Bürgernähe \n\nDiese Belastungen werden jedoch einem solchen Amt zugeschrieben und können nicht als \n\nausserordentlich bezeichnet werden. \n\n\n\nAnalyseergebnisse  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 9 von 22 \n\n \n\nDie Standeskommissionsmitglieder schätzen den Kanton als gut führbar ein, obwohl in ge-\n\nwissen politischen Sachthemen und Diskussionen ein Trend zur Polarisierung wahrgenom-\n\nmen wird. \n\n4.1.4 Die infrastrukturelle und personelle Arbeitssituation für die Standeskommissionsmitglie-\n\nder im Departement hat noch Potential \n\nDie informationstechnologische Infrastruktur wird mehrheitlich gelobt. Alle Standeskommis-\n\nsionsmitglieder sind mit der aktuellen Situation zufrieden. Diese wurde jeweils den persönli-\n\nchen Bedürfnissen und Rahmenbedingungen angepasst. Die Standeskommissionsmitglieder \n\ngestalten ihre räumliche Situation und die Anwesenheit im Departement verschieden.  \n\nEs zeigt sich aber folgende Tendenz: Im Zusammenhang mit der zunehmenden Bedeutung \n\nder Führungsarbeit werden die Departementsvorsteherinnen und -vorsteher vermehrt per-\n\nsönlich vor Ort präsent sein. \n\nWesentliche Unterstützung erhalten alle Standeskommissionsmitglieder durch ihre Departe-\n\nmentssekretärinnen und -sekretäre. Diese werden in allen Gesprächen als Schlüsselpersonen \n\nund als Dreh- und Angelpunkt der departementalen Arbeit erwähnt. Eine weitergehende Un-\n\nterstützung der Departementsvorsteherinnen und -vorsteher durch die Departementssekre-\n\ntärinnen und -sekretäre im administrativen Bereich wird kritisch beurteilt, weil dadurch das \n\nJobprofil der Departementssekretärinnen und -sekretäre unattraktiver werden könnte. \n\nEine Kompetenzerweiterung der Departementssekretärinnen und -sekretäre mit entspre-\n\nchender administrativer Unterstützung wird in einigen Gesprächen als mögliche zukünftige \n\nDenkrichtung angesprochen. \n\nDie Departementssekretariate sind als klassische Stabsstellen definiert. Gemäss Reglement \n\nüber die Rechte und Pflichten von Departementssekretärinnen und -sekretären werden ih-\n\nnen operative Führungsaufgaben in Bezug auf die Amtsstellen übertragen, ohne weisungs-\n\nberechtigt zu sein. Das Reglement lässt eine Kompetenzerweiterung durch Schriftlichkeit zu. \n\nDie doppelte Unterstellung der Amtsleiterinnen und Amtsleiter, wenn auch nur informell, \n\nkönnte aus Sicht des Interviewers und aufgrund von Indizien aus den Gesprächen vor allem \n\nin konflikthaltigen Situationen problematisch sein. \n\nIn den Gesprächen werden beide Pole, das heisst von faktischer Vorgesetztenfunktion ge-\n\ngenüber Departementsmitarbeitenden bis hin zu reiner Stabsstelle als mögliches Zukunfts-\n\nmodell diskutiert. Grundtenor bleibt allerdings, dass die Departemente und ihre \n\nAmtsleiterinnen und Amtsleiter personell direkt von den Departementsvorsteherinnen und \n\n-vorstehern geführt werden sollten. \n\n4.1.5 Die aktuellen Bedingungen schliessen potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten für das \n\nAmt aus. \n\nDiversen Interviewpartnerinnen und -partnern sind Personen bekannt, die in der Vergangen-\n\nheit eine Wahl in die Standeskommission aufgrund der Bedingungen ausschlossen.  \n\nDie aktuelle materielle Besserstellung führt nach der Mehrheit der Interviewpartnerinnen \n\nund -partnern zu einer Verbesserung der Situation. In den Interviews zeigt sich jedoch, dass \n\nwomöglich auch andere Faktoren der Rahmenbedingungen oder persönliche Gründe der po-\n\ntenziellen Kandidatinnen und Kandidaten zu einer Nichtbewerbung führten. Bereits der hohe \n\n\n\nAnalyseergebnisse  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 10 von 22 \n\n \n\nAnspruch mit dem entsprechend geforderten Kompetenzprofil begrenzt die Auswahl poten-\n\nzieller Kandidaturen. \n\nEs ist aktuell offensichtlich, dass Selbständigerwerbende sowie Unternehmerinnen und Un-\n\nternehmer die Mehrheit der Amtsträgerinnen und Amtsträger ausmachen. Derzeitig hat kein \n\nStandeskommissionsmitglied ein festes unselbständiges Arbeitsverhältnis ausserhalb der \n\nKantonsverwaltung inne. Die Gespräche zeigen, dass dies nur unter ganz besonderen Ver-\n\nhältnissen in Abhängigkeit von Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern, eigentlicher Arbeit und \n\npersönlichen Faktoren realisierbar wäre. Ein zusätzlicher Erwerb als Arbeitnehmerin oder Ar-\n\nbeitnehmer in einer Kaderfunktion wird einstimmig als unrealistisch eingeschätzt. Als Selb-\n\nständigerwerbende oder Selbständigerwerbender oder Unternehmerin oder Unternehmer \n\nkönnen die Lebens- und Arbeitskonzepte den Bedürfnissen der Regierungstätigkeit besser \n\nangepasst werden. Diese Anpassungen ergeben allerdings auch weitreichende Konsequen-\n\nzen für die jeweiligen persönlichen Situationen. \n\nInteressant ist das Ergebnis auf die Frage, ob sich die Interviewpartnerinnen und -partner zur \n\nWahl in ein Vollamt zur Verfügung gestellt hätten. Eine Mehrheit verneint dezidiert, respek-\n\ntive betrachtet das Interesse an einem Vollamt als eher gering. \n\n4.1.6 Der Vergleich mit einer 55 Stundenwoche eines Kadermitglieds wird der aktuellen Situa-\n\ntion eines Halbamts nicht gerecht \n\nDas Amt wird von einer Mehrheit als klares Hauptamt und deutlich über einem Halbamt iden-\n\ntifiziert. Die Gespräche zeigen auch, dass sich Komplexität, Arbeitsaufwand und Agilität in der \n\nZukunft noch vergrössern werden. In einer allfälligen Strukturreform wird von der Mehrheit \n\nein Hauptamt gegenüber einem Vollamt vorgezogen. Interessant ist das Ergebnis auf die \n\nFrage, wie die Standeskommission in 20 Jahren zusammengesetzt sein könnte. Trotz Skepsis \n\ngegenüber einer Vollamtslösung schätzt die Mehrheit die Wahrscheinlichkeit eines Vollamts \n\nund einer Regierung mit fünf Mitgliedern in der Zukunft als hoch ein. \n\nDie Gespräche zeigen, dass eine Strukturreform schrittweise erfolgen muss. Realistisch und \n\nauch politisch vertretbar ist ein erster Schritt in Richtung eines Hauptamts. Faktisch liegt die-\n\nses Hauptamt allerdings bereits vor. \n\n4.1.7 Eine geregelte Teilzeitarbeit ist neben dem Amt nur in Ausnahmefällen möglich. \n\nFolgende Bedingungen begünstigen eine zusätzliche geregelte selbständige oder auch un-\n\nselbständige Teilzeitarbeit: \n\n- Tätigkeiten in Bereichen der Fachexpertise ohne Linienführung \n\n- Strategische Tätigkeit respektive Delegationsmöglichkeiten im eigenen Unternehmen  \n\n- Ausführung von weiteren mit dem Amt nicht konfligierenden Mandaten \n\nDie Interviewpartnerinnen und -partner sind sich alle der Problematik von potenziellen In-\n\nteressenskonflikten in Bezug auf Nebenbeschäftigungen bewusst. Die Ausstandregelung und \n\ndie Transparenz-Kultur werden beachtet. Trotzdem schlägt die Standeskommission vor, ein \n\nentsprechendes Manual zu verfassen und umzusetzen. \n\n\n\nAnalyseergebnisse  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 11 von 22 \n\n \n\n4.1.8 Die Wahl an der Landsgemeinde mit sofortiger Wirkung schmälert die Attraktivität des \n\nAmts und erschwert die Rekrutierung im Vorfeld \n\nDie Hypothese wird aus der Sicht der amtierenden und ehemaligen Amtsträgerinnen und \n\nAmtsträger nicht generell gestützt. Die Wahl mit sofortiger Wirkung wird als sehr anspruchs-\n\nvoll aber bewältigbar beurteilt. Die Mehrheit bekräftigt, dass die Einarbeitung einen be-\n\nträchtlichen Zeitaufwand erfordert. Dazu kommen in der Regel die Aufwände für die \n\nÜbergabe der alten Tätigkeit.  \n\nEine Wahl mit verzögerter Wirkung wird trotzdem von einer Mehrheit als entlastend und \n\nattraktivitätssteigernd für die Zukunft beurteilt. \n\nMehrfach wird zu bedenken gegeben, dass die Wahl mit sofortiger Wirkung auch eine spezi-\n\nelle Symbolwirkung hat, welche die immaterielle Bedeutung des Amts wesentlich aufwertet. \n\nIn diversen Gesprächen wird die Bindung der Funktion des Landammanns an ein bestimmtes \n\nDepartement in Frage gestellt. Die Wahl von der Landsgemeinde unabhängig von einem De-\n\npartement oder auch ein Rotationsprinzip werden als zukunftsorientierte Möglichkeiten in \n\nErwägung gezogen. \n\n4.1.9 Für strategische Arbeiten, insbesondere auch in der Standeskommission, bleibt aufgrund \n\nder aktuellen Arbeitsbelastung kein Raum. Dieser wäre für eine Kantonsexekutive jedoch \n\nvon eminenter Bedeutung \n\nAllen ist bewusst, dass eine gemeinsame strategische Führung des Kantons immanent wich-\n\ntig ist. Sie stellen aber auch mehrheitlich fest, dass für diese Arbeit zu wenig Zeit zur Verfü-\n\ngung steht. Gelegentlich wird auch auf die fehlende Wirkungskontrolle von Vision, Strategie \n\nund strategischen Massnahmen in den Departementen und schlussendlich wieder in der \n\nStandeskommission hingewiesen. \n\n4.1.10 Das Amt eines Standeskommissionsmitglieds entspricht einem Hauptamt zu mindestens \n\n75% Anstellung. \n\nFaktisch kann heute von einem Hauptamt ausgegangen werden. Die erhobene Zeiterfassung \n\nwie auch die subjektiv wahrgenommene Auslastung sprechen klar dafür. Je nach Referenz-\n\ngrösse eines 100%-Amts variiert die prozentuale Arbeitszeit von 55% bis 90%. Nimmt man \n\nden aktuellen Referenzwert der Botschaft zur Revision der Behördenverordnung von \n\n55 Stunden, so ergibt sich eine Bandbreite von 60% bis 80%. Die Botschaft selbst geht von \n\neiner 75%-Beschäftigung mit durchschnittlich 41.5 Stunden aus. Die hohe Verfügbarkeit, die \n\nFlexibilität, die Verantwortung und zunehmende Komplexität der Regierungs- und Departe-\n\nmentstätigkeiten rechtfertigen eine Deklaration als Hauptamt. \n\n4.1.11 Eine Reduktion auf fünf Vollzeitstandeskommissionsmitglieder wird nicht begrüsst \n\nEine Mehrheit sieht die Entwicklung in Richtung Vollamt mit fünf Standeskommissionsmit-\n\ngliedern als realistisch und als Modell der Zukunft. Gleichzeitig lehnen aber die meisten ak-\n\ntuell ein Vollamt ab. Mehrheitlich wird ein Hauptamt mit sieben Standeskommissions-\n\nmitgliedern favorisiert. Gründe sind: \n\n- Bessere Repräsentation der Bevölkerung \n\n\n\nAnalyseergebnisse  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 12 von 22 \n\n \n\n- Ausgewogenere Entscheide \n\n- Attraktives Hauptamt mit möglichem zusätzlichem Engagement (Unternehmen; externe \n\nMandate, Selbständigkeit) \n\n- Ein Hauptamt mit der aktuellen Entschädigung kann grundsätzlich existenzsichernd sein \n\nDie Zusammenlegung von sieben auf fünf Departemente wird von einer Mehrheit als grund-\n\nsätzlich machbar eingestuft. Vereinzelt wurde die Option von fünf Standeskommissionsmit-\n\ngliedern im Hauptamt mit gestärktem Departementssekretariat in Erwägung gezogen. Die \n\ndaraus resultierende Reorganisation der betroffenen Departemente dürfe aber nicht unter-\n\nschätzt werden. \n\n4.2 Feststellungen ausserhalb der Hypothesen  \n\n4.2.1 Verknüpfung von Landammann und Departement \n\nIm Hinblick auf eine Strukturreform wird mehrmals auf die zu enge Verknüpfung des \n\nLandammanns mit den zwei respektive drei Departementen hingewiesen. Die Wahl ins Amt \n\nhingegen wird aktuell als Vorteil hervorgehoben. Verschiedentlich wird vermutet, dass diese \n\nWahl ins Amt Kandidaturen von Frauen eher verhindert. Die Wahl durch die Landsgemeinde \n\nwird allerdings nach wie vor als für den Kanton Appenzell I.Rh. eminent wichtigen und sym-\n\nbolträchtigen Akt beurteilt. \n\n4.2.2 Führung als zentrales Thema \n\nDie Führung der Kantonsverwaltung erfolgt mehrheitlich autonom in den Departementen. \n\nDie Standeskommission wird vorwiegend über die Sitzungsleitung des Landammanns ge-\n\nführt. Diese nimmt ihrerseits durch die Verabschiedung respektive Rückweisung von Ge-\n\nschäften auf die Departemente Einfluss. Die Standeskommission handelt nach dem \n\nKollegialitätsprinzip und ist ein reines Entscheidungsgremium. Sie nimmt keinen direkten Ein-\n\nfluss auf Führungsfragen in den einzelnen Departementen. Die Departementsvorsteherinnen \n\nund -vorsteher agieren mehrheitlich autonom. Das ist im Vergleich zu anderen Kantonen \n\nnicht ausserordentlich. Die Kleinräumigkeit und Überschaubarkeit birgt jedoch das Potential \n\nfür ein gemeinsames Führungsverständnis, Teamarbeit, interdepartementale Harmonisie-\n\nrung und Synergien. \n\nEntscheidend für die Departemente sind die Besetzungen der Amtsleitungen und der Depar-\n\ntementssekretariate. Die Führungskompetenz gewinnt in diesen Positionen einstimmig an \n\nBedeutung, obwohl die Letztgenannten als reine Stabsstellen ausgestaltet sind. Die Beset-\n\nzung dieser Stellen wird aktuell durch den Fachkräftemangel und das kompetitive Umfeld der \n\numliegenden Kantone erschwert. \n\n4.2.3 Vollzugsbehörde versus gestaltende Behörde \n\nDie Departemente sind Vollzugsbehörden mit unterschiedlicher Ausprägung und haben dem-\n\nentsprechend unterschiedlichen Gestaltungsraum. Von allen ehemaligen und amtierenden \n\nStandeskommissionsmitgliedern wird der Gestaltungsspielraum innerhalb der einzelnen De-\n\n\n\nAnalyseergebnisse  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 13 von 22 \n\n \n\npartemente geschätzt - wenn nicht durch Projekte so mindestens durch die autonome Füh-\n\nrung des Departements. Eine verstärkte Einflussnahme des Landammanns in die operative \n\nFührung der Departemente wird grossmehrheitlich nicht gewünscht. \n\nAus Sicht des Interviewers eröffnen sich folgende Fragen: \n\n- Wer übernimmt die strategische Gesamtverantwortung für die Verwaltung im Dienste der \n\nBevölkerung? \n\n- Inwiefern übernimmt die Standeskommission eine strategische Verantwortung für den \n\nKanton in Gesellschaft, Wirtschaft und Kultur? \n\n4.2.4 Kompetenzabgrenzung Departemente und Standeskommission \n\nDie zweiwöchentlichen Standeskommissionssitzungen und deren Vorbereitung werden ein-\n\nstimmig als die zentrale gemeinsame Regierungstätigkeit wahrgenommen. Es wurden bereits \n\ndiverse Effizienzsteigerungen wie zum Beispiel Blockgeschäfte eingeführt. In den Gesprächen \n\nwurden folgende Optimierungsmöglichkeiten erwähnt: \n\n- Delegation von teils operativen Geschäften und Entscheidungskompetenzen in die De-\n\npartemente. Als typisches Beispiel werden immer wieder die abschliessenden Personal-\n\nentscheide betreffend subalterner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den \n\nverschiedenen Ämtern genannt. Das Beispiel zeigt eine mögliche Abgrenzung: auf Stufe \n\nStandeskommission werden der Stellenplan und die Besoldungsverordnung verabschie-\n\ndet, aber direkt gewählt werden nur noch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leitender \n\nPositionen. \n\n- In Bezug auf die Führung des Kantons taucht häufig, zumindest implizit, der Dreischritt \n\n«Vision/Strategie», «strategische Massnahmen» und «Controlling» auf. Erst- und Dritt-\n\ngenannte sind in der Verantwortung der Regierung und die strategischen Massnahmen \n\nkönnen als Vorgaben für die Departemente betrachtet werden. \n\n- Verschiedentlich wird erwähnt, dass der «Reifegrad» der Geschäfte aus den Departe-\n\nmenten unterschiedlich ist und dadurch mehr oder weniger Raum einnehmen. Hier \n\nkönnten bilaterale und vorberatende Schlaufen die Standeskommissionssitzungen entla-\n\nsten. \n\n4.2.5 Kontinuierliche Transformation \n\nDie Strukturen wurden in der Vergangenheit kontinuierlich angepasst. Der Handlungsdruck \n\nfür eine Strukturreform wird mehrheitlich als klein eingestuft. Dennoch wird der Zeitpunkt \n\nzur Diskussion einer möglichen Strukturreform als günstig erachtet. \n\nViele Optimierungen lassen sich ohne die Revision gesetzlicher Grundlagen realisieren. Lang-\n\nfristig sieht eine Mehrheit der Befragten die Tendenz zu einem Vollamt mit fünf Standeskom-\n\nmissionsmitgliedern. \n\n \n\n\n\nAnalyseergebnisse  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 14 von 22 \n\n \n\n4.3 Beantwortung der Kernfragen \n\n4.3.1 Vereinbarkeit von Amt und ergänzender Erwerbstätigkeit \n\nDie aktuelle Situation der Standeskommissionsmitglieder zeigt, dass die Vereinbarkeit des \n\nAmtes mit einer ergänzenden Erwerbstätigkeit nur unter ganz besonderen Verhältnissen \n\nmöglich ist: \n\n- Selbstständige Tätigkeit mit hoher beruflicher Flexibilität  \n\n- Unternehmerinnen und Unternehmer mit der Möglichkeit, operative Verantwortung ab-\n\nzugeben  \n\n- Unselbständige Teilzeittätigkeit ohne personelle Verantwortung und mit hoher berufli-\n\ncher Flexibilität sowie entsprechender Akzeptanz seitens der Arbeitgeberin oder des Ar-\n\nbeitgebers \n\nDie Interviewpartnerinnen und -partner sind sich mehrheitlich einig, dass zusätzlich zum Amt \n\nals Standeskommissionsmitglied eine unselbständige Erwerbstätigkeit in einer Kaderfunktion \n\npraktisch unmöglich ist. Die Interviewpartnerinnen und -partner mit Unternehmerhinter-\n\ngrund respektive Selbständigkeit betonen, dass nebst der Flexibilität des Amts die frühzeitige \n\nAuseinandersetzung mit der Situation und die Bereitschaft zum Mitwirken seitens der Fami-\n\nlienmitglieder sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens zwingende \n\nVoraussetzungen für die Bewältigung des Amts sind. Mehrere Interviewpartnerinnen und        \n\n-partner äussern sich dahingehend, dass sie bei einem Vollamt zu viele wertvolle Verbindun-\n\ngen hätten aufgeben müssen. \n\nNach mehrheitlicher Einschätzung der Standeskommissionsmitglieder führt die neue Ent-\n\nschädigung dazu, dass in Zukunft vermehrt ausschliesslich die Amtstätigkeit ausgeführt wird. \n\nDie Interviewpartnerinnen und -partner schätzen die Zukunft des Amtes so ein, dass die Ver-\n\neinbarkeit mit einer zusätzlichen substanziellen Erwerbsarbeit zunehmend schwieriger wird. \n\nBei der Diskussion eines Vollamts müsste aber zwingend untersucht werden, welche aktuell \n\npotenziellen Kandidaturen ausgeschlossen würden. In einem Kleinkanton bleibt das Potential \n\ngeeigneter Kandidatinnen und Kandidaten gering und ein Ausschluss einer ganzen Personen-\n\ngruppe gilt es zu vermeiden. \n\n4.3.2 Arbeitssituation und Arbeitsbelastung \n\nDie aktuelle Einschätzung einer 75% Stelle in Relation zu einem Kadermitglied mit einer \n\n55 Stunden-Woche wird mehrheitlich als realistisch bezeichnet. Die Führung des Departe-\n\nments, die Sitzungen der Standeskommission, Projekte, Kommissionsarbeiten sowie unter-\n\nschiedliche nationale und regionale Fachdirektorenkonferenzen sind wesentliche \n\nBestandteile der Amtstätigkeit. \n\nDie Mehrheit der Befragten erachtet eine hohe Präsenz vor Ort für die Departementsführung \n\nzunehmend als elementar.  \n\nGemäss Beurteilung der meisten Befragten werden viele Geschäfte in der Standeskommis-\n\nsion behandelt, die bereits auf Stufe Departement abschliessend bearbeitet werden könn-\n\nten. Hier liegt nach Aussage vieler Potential in der Verlagerung der Geschäfte von der \n\nStandeskommission in die Departemente. Der freiwerdende Raum könnte für strategische \n\n\n\nAnalyseergebnisse  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 15 von 22 \n\n \n\nund gestaltende Aufgaben genutzt werden. Mit der aktuellen Geschäftslast der Standeskom-\n\nmission besteht kaum noch Freiraum für die Bearbeitung strategischer Fragestellungen. Es \n\ngilt zu bedenken, dass eine Verschiebung von Kompetenzen in die Departemente diese selbst \n\nauch entlasten könnte, da sie gewisse Geschäfte nicht mehr zu Handen der Standeskommis-\n\nsion vorbereiten und anschliessend redigieren müssten. Unter den Befragten ist auch unbe-\n\nstritten, dass sich die Departemente in Komplexität und Struktur unterscheiden.  \n\nDie Mehrheit der Befragten erlebte den unmittelbaren Start ins Amt nach der Wahl als sehr \n\nanspruchsvoll und zumindest zeitlich belastend. Sie könnten sich einen zeitverschobenen \n\nAmtsantritt durchaus vorstellen. \n\nDie Vorbereitung der Standeskommissionssitzungen mit den entsprechenden Dossiers wird \n\neinstimmig als sehr aufwendig eingestuft. Bei den meisten Standeskommissionsmitgliedern \n\nverursacht diese Vorbereitung Wochenendarbeit. \n\n4.3.3 Rekrutierungsfragen und Attraktivität \n\nDie unter 4.3.1 erwähnten Einschränkungen können die Personengruppe von angestellten \n\nKadermitarbeitenden bei der Rekrutierung ausschliessen. In den Interviews wurden folgende \n\nFaktoren genannt, welche die Attraktivität des Amts ausmachen: \n\n- Spannende Führungsarbeit \n\n- Fachliche Herausforderung \n\n- Gestaltungsfreiraum \n\n- Flexibilität \n\n- Wertschätzung durch Ehrenamt \n\nDer Attraktivität abträglich wurden folgende Argumente genannt: \n\n- Hohe Verfügbarkeit \n\n- Teils anspruchsvolle Abgrenzung gegenüber Bürgerinnen und Bürgern \n\n- Unterbrechung einer angestellten Kaderposition \n\n4.3.4 Strukturell bedingte Probleme und Schwierigkeiten in der Tagesarbeit und der strategi-\n\nschen Dimension \n\nDie aktuelle Struktur der Standeskommission erzeugt nach den Aussagen der Interviewpart-\n\nnerinnen und -partner folgende Probleme: \n\n- Zu dicht gedrängte Agenda in den Standeskommissionssitzungen \n\n- Die Standeskommission amtet mehrheitlich als Entscheidungsgremium und agiert zu we-\n\nnig in der strategischen Gestaltung \n\n- Standeskommissionsmitglieder sind Einzelkämpfer \n\n- Wenig interdepartementale Zusammenarbeit \n\n \n\n \n\n\n\nAnalyseergebnisse  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 16 von 22 \n\n \n\n4.3.5 Beurteilung aktuelle Struktur (sieben Mitglieder im Hauptamt) \n\nDie Auswertung der Gespräche und die Diskussion in der Standeskommission ergibt folgende \n\nZusammenfassung von Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren. \n\nStärken Schwächen \n\nDie Bevölkerung ist durch sieben Standes-\n\nkommissionsmitglieder breit vertreten. \n\nAufgrund der Wahl ins Amt respektive in \n\nein bestimmtes Departement stellen sich \n\nKandidierende mit spezifischen Kompeten-\n\nzen zur Verfügung. \n\nAufgrund der Voraussetzungen stellen sich \n\noft Selbständige sowie Unternehmerinnen \n\nund Unternehmer zur Wahl. \n\nDie Standeskommissionsmitglieder können \n\nzusätzlich ein Standbein in der Wirtschaft \n\nbehalten.  \n\nDie Vielfalt der Themen und Diskussionen \n\nin der Standeskommission wird von den \n\nMitgliedern als spannend empfunden. \n\nDie Standeskommissionsmitglieder bringen \n\nihre hohe fachliche Kompetenz wirkungs-\n\nvoll in interkantonale und nationale Gre-\n\nmien ein. \n\nDie Zufriedenheit der Standeskommissi-\n\nonsmitglieder ist aktuell gross. \n\nAktuell entspricht die Vergütung der Funk-\n\ntion der definierten zeitlichen Belastung. \n\n \n\nDie sieben Standeskommissionsmitglieder \n\nstehen nicht zu 100% für das Amt zur Ver-\n\nfügung. \n\nDie Wahl ins Amt respektive in ein Depar-\n\ntement erfordert spezifische Kompetenzen \n\nder Kandierenden und schliesst unter Um-\n\nständen Personengruppen aus respektive \n\ngrenzt den Kandidatenkreis ein. \n\n \n\nEine unselbständige Tätigkeit zusätzlich \n\nzum Amt ist nur unter bestimmten er-\n\nschwerten Umständen möglich. \n\nEine Kaderstelle im Angestelltenverhältnis \n\nmuss in der Regel mit der Wahl ins Amt \n\naufgeben werden. \n\nFür leitende Angestellte bedeutet die Wahl \n\neine Unterbrechung der beruflichen Kar-\n\nriere. \n\nDie Quantität und Komplexität der Aufga-\n\nben nehmen zu und erfordern eine höhere \n\nPräsenz der Standeskommissionsmitglie-\n\nder. \n\n \n\n \n\nChancen  Gefahren \n\nDie agile und flexible Regierungsform gibt \n\nRaum für Innovationen (Sonderfall Appen-\n\nzell I.Rh.).  \n\nReformen im Bereich der inneren Struktu-\n\nren und Prozesse sind unmittelbar möglich. \n\nDie Departemente können durch eine Er-\n\nweiterung ihrer Kompetenzen gestärkt \n\nwerden. \n\nInteressenskonflikte im Zusammenhang \n\nmit zusätzlichen Erwerbstätigkeiten er-\n\nschweren die Arbeit der Standeskommissi-\n\nonsmitglieder. \n\nDie Erwartungen an das Amt steigen und \n\nkönnen nicht mehr eingelöst werden. \n\nZunehmender Reputationsverlust der Stan-\n\ndeskommission im Vergleich zu Kantonsre-\n\ngierungen mit Vollzeitsystemen. \n\n\n\nAnalyseergebnisse  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 17 von 22 \n\n \n\nDie Standeskommission kann zunehmend \n\nstrategische Aufgaben wahrnehmen. \n\n \n\nSchleichende Einführung eines faktischen \n\nVollamtes respektive einer Vollzeitbeschäf-\n\ntigung bei einem Hauptamt. \n\nDie Komplexität der Fachgebiete nimmt \n\nständig zu. \n\nEinzelne Verwaltungsangestellte amten als \n\n«Schattenminister». \n\nDie rechtliche Gleichstellung der Standes-\n\nkommissionsmitglieder wird durch überlie-\n\nferte Hierarchien behindert. \n\nStrukturentscheid stoppt die dynamische \n\nEntwicklung \n\n4.3.6 Führungsstruktur \n\nDie Departemente werden von den Departementsvorstehenden autonom geführt. Der \n\nLandammann versteht sich im Wesentlichen als «Primus inter Pares». Die Amtsleiterinnen \n\nund Amtsleiter sowie die Departementssekretärinnen und -sekretäre werden von den De-\n\npartementsvorstehenden direkt geführt. Was die Gesamtführung des Kantons anbelangt, \n\nwurden in den Gesprächen folgende Potentiale genannt: \n\n- Entwicklung eines gemeinsamen Führungsverständnisses \n\n- Kompetenzverlagerungen in die Departemente \n\n- Stärkung der Departementssekretariate je nach zugewiesenen Aufgaben \n\n- Gemeinsame strategische Führung des Kantons durch die Standeskommission in Berei-\n\nchen wie Verkehr, Energie, Finanzen oder Wirtschaft. \n\n- Vermehrte interdepartementale Zusammenarbeit \n\n4.4 Fazit \n\nFolgende Schwerpunkte werden festgestellt: \n\n1. Derzeit liegt ein Auftrag des Grossen Rates vor, wonach die Standeskommission die aktu-\n\nelle Situation zu analysieren und darauf aufbauend Vorschläge zu unterbreiten hat. Der \n\nZeitpunkt für Diskussionen zu einer umfassenden Strukturreform ist ideal. Aus Sicht der \n\namtierenden und ehemaligen Standeskommissionsmitglieder besteht aber kein Hand-\n\nlungsdruck. Aufgrund der vorliegenden Analyse wird keine grössere Strukturveränderung \n\nin Richtung von fünf Vollämtern empfohlen. \n\n2. Die materielle Aufwertung der Amtstätigkeit und die Anerkennung eines mittleren Auf-\n\nwands von 75% haben zu einer Entlastung geführt. Faktisch wurde damit ein Hauptamt \n\nmit entsprechender Entschädigung geschaffen. Nebst der eigentlichen Regierungstätig-\n\nkeit sind die Standeskommissionsmitglieder mit fachlichen, organisatorischen und perso-\n\nnellen Führungsaufgaben beschäftigt. Insbesondere die personelle Führung gewinnt an \n\nBedeutung und verlangt in Zukunft eine erhöhte Präsenz vor Ort. Es wird als zwingend \n\nerachtet, für alle Standeskommissionsmitglieder Büroräumlichkeiten vor Ort im Departe-\n\nment zu schaffen. Diese sind bereits in Planung. \n\n\n\nAnalyseergebnisse  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 18 von 22 \n\n \n\n3. Die sachliche Gegenüberstellung der Modelle Haupt- und Vollamt in Kombination mit der \n\nAnzahl Standeskommissionsmitglieder (5 oder 7) sollte unabhängig von der aktuellen per-\n\nsönlichen Situation geführt werden.  \n\n4. Eine erste Analyse mit Stärken, Schwächen, Gefahren und Chancen liegt für die aktuelle \n\nStruktur der Standeskommission vor. Im halbtägigen Workshop wurden mögliche \n\nMassnahmen abgeleitet. Diese verlangen mehrheitlich keine Verfassungsänderung und \n\nkönnen durch die Standeskommission intern umgesetzt werden. \n\n5. Die einheitliche Führung der Kantonsverwaltung ist ein zentrales Anliegen. Nebst dem ge-\n\nmeinsamen Führungsverständnis sind die Rollen der Amtsleiterinnen und Amtsleiter, der \n\nDepartementssekretärinnen und -sekretäre, der Departementsvorsteherinnen und -vor-\n\nsteher und der Standeskommission sowie des regierenden Landammanns zu klären. Es \n\nbesteht Optimierungspotential, das ohne grosse strukturelle Anpassungen ausgeschöpft \n\nwerden könnte (siehe 4.3.6.). Auf der Stufe der Departemente sind in den letzten Jahren \n\ndiverse Weiterbildungen im Bereich der Führung angeboten worden. Der Autor regt an, \n\nauf Gesamtregierungsebene und interdepartemental einen Organisationsentwicklungs-\n\nprozess mit Fokus Führung zu initiieren. Dieser Prozess sollte sinnvollerweise mit nachfol-\n\ngendem Punkt einer Strategieentwicklung kombiniert werden. \n\n6. Die Standeskommission ist aktuell mehrheitlich ein Entscheidungsgremium. Im Workshop \n\nwurde der Wunsch nach vermehrter gemeinsamer Entwicklungsarbeit in strategischen \n\nFragestellungen und einer vertieften Zusammenarbeit geäussert. Die Standeskommission \n\nist sich einig, dass dieses Anliegen auch ohne Strukturreform umgesetzt werden kann. \n\n7. Die Rolle der Standeskommission als strategisches Organ für die Entwicklung der Verwal-\n\ntung und als Beeinflusserin der Kantonsstrategie in Gesellschaft, Wirtschaft und Kultur \n\nsoll von der Standeskommission weiterverfolgt werden. \n\n  \n\n\n\nAnalyseergebnisse  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 19 von 22 \n\n \n\n4.5 Vorgeschlagene Massnahmen \n\nDie Diskussion der SWOT Analyse der aktuellen Struktursituation und deren strategische Fel-\n\nder hat im Rahmen des Workshops folgendes Ergebnis hervorgebracht: \n\n Stärken (S) Schwächen (W) \nC\n\nh\nan\n\nce\nn\n\n (\nO\n\n) \n\n \nS-O: Matching zwischen Stärken und Chancen; \n\nStärken weiter ausbauen - noch mehr des «Gu-\n\nten» tun \n\nDie Stärken des Sonderfalls Appenzell I.Rh. mit \n\nsieben Hauptämtern weiterentwickeln \n\nDie strategische Arbeit in der Standeskommis-\n\nsion proaktiv ausgestalten (geplant und struk-\n\nturiert) \n\nDie Standeskommissionsmitglieder durch ver-\n\nmehrte Delegation in die Departemente entla-\n\nsten  \n\nDie beruflichen Erfahrungen und Kompetenzen \n\nder Standeskommissionsmitglieder im Haupt-\n\namt bei politischen Fragestellungen aktiv nut-\n\nzen \n\nDen direkten Bezug der Standeskommissions-\n\nmitglieder zur Wirtschaft im Interesse des Kan-\n\ntons aktiv nutzen \n\nDie Attraktivität des Amts kommunizieren \n\n \n\nW-O:  Schwächen eliminieren respektive in \n\nChancen umwandeln \n\nBei strategischen Fragen die Arbeitsweise in \n\nder Standeskommission optimieren \n\nAustrittsentschädigung überprüfen \n\nDie Wahl des Landammanns öffnen (ohne Bin-\n\ndung an Departemente)  \n\nDie Rolle des Landammanns klären \n\nDie Anerkennung des faktischen Hauptamts \n\ndurch entsprechende Kommunikation erhöhen \n\n \n\nG\ne\n\nfa\nh\n\nre\nn\n\n (\nT)\n\n \n\n \n\nS-T: Neutralisierung von Gefahren mit der Nut-\n\nzung von Stärken \n\nEin Geschäftsreglement für die Standeskom-\n\nmission im Hauptamt erarbeiten \n\nEin Manual zur Regelung möglicher Interessen-\n\nkonflikte und zur Erhöhung der Transparenz er-\n\narbeiten, umsetzen und einhalten \n\nDen hohen Erwartungen an die Standeskom-\n\nmission im Kollektiv gerecht werden; alle tra-\n\ngen mit \n\n \n\nW-T: Vorbeugen, damit Schwächen nicht zu Ri-\nsiken werden - was müssen wir tun, damit wir \nnicht auf dem linken Fuss erwischt werden? \n\nDie Departementssekretariate je nach zuge-\n\nwiesenen Aufgaben stärken \n\nVertretungslösungen für Geschäfte mit Interes-\n\nsenkonflikten einzelner Standeskommissions-\n\nmitglieder erarbeiten (Manual) \n\nEin Vollamt mit fünf Departementen proaktiv \n\nprüfen \n\n \n\nAuf der Ebene der Struktur heisst das: \n\n- Es wird die Beibehaltung der aktuellen Struktur mit sieben Departementen und sieben \n\nStandeskommissionsmitgliedern empfohlen.  \n\n- Das derzeitige Modell mit sieben Standeskommissionsmitgliedern soll weiterentwickelt \n\nwerden. Die Wahl ins Amt, der unmittelbare Amtsantritt und die Rolle des Landammanns \n\ninklusive die Bindung an zwei respektive drei Departemente sollen geprüft werden. \n\n- Die Austrittsregelung mit Entschädigung soll überprüft werden. \n\n- Das Modell «Vollamt mit 5 Departementen» soll mit Blick auf die Zukunft geprüft und der \n\naktuellen Situation gegenübergestellt werden. \n\n\n\nAnalyseergebnisse  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 20 von 22 \n\n \n\nMassnahmen ohne Strukturrevision: \n\n- Die Standeskommission soll ein eigenes Geschäftsreglement mit Fokus Aufgaben, Unter-\n\nstützung und Delegation verfassen. Dieses definiert unter anderem auch die Rollen des \n\nLandammanns, der Standeskommissionsmitglieder, der Departementssekretariate und \n\nder Amtsleitungen. \n\n- Es soll ein Manual zur Regelung von möglichen Interessenskonflikten innerhalb der Stan-\n\ndeskommission entwickelt und umgesetzt werden. Das Manual definiert die Verhaltens-\n\nregeln bei vorhandenen Interessenskonflikten innerhalb der Standeskommission und der \n\nDepartemente. Das Manual könnte auch ein Kapitel innerhalb des Geschäftsreglements \n\nsein. \n\n- Strategische Tätigkeiten sollen in der Standeskommission geplant und strukturiert reali-\n\nsiert werden. \n\n- In Teilbereichen soll vermehrt Verantwortung an die Departemente zugunsten strategi-\n\nscher Aufgaben der Standeskommission delegiert werden. \n\n- Die Departementssekretariate sollen je nach zugewiesenen Aufgaben gestärkt werden. \n\nDas insbesondere im Hinblick auf eine operative Entlastung der Standeskommissionsmit-\n\nglieder. \n\n- Die Standeskommissionsmitglieder respektive Departementsvorsteherinnen und -vorste-\n\nher sollen zukünftig in räumlicher Nähe zu ihrem Departement arbeiten und damit ihre \n\nMitarbeitenden direkter führen. \n\n \n\nStrukturierung und Priorisierung der Empfehlungen: \n\n              Massnahmen \n\n \n\nPolitische/ \n\nrechtliche Relevanz \n\nKurzfristig Mittelfristig Langfristig \n\nKeine Reform von \n\nStrukturen (Verfas-\n\nsung, Gesetzen und \n\nVerordnungen) \n\nOptimierung der ak-\n\ntuellen Struktur mit \n\nverschiedenen \n\nMassnahmen: \n\nErstellung eines Ge-\n\nschäftsreglements \n\nfür die Standeskom-\n\nmission mit Rollen-\n\nklärung \n\nStandeskommissi-\n\nonsitglieder und \n\nLandammann, De-\n\npartementssekreta-\n\nriate und \n\nAmtsleitungen \n\n \n\nEinrichten von Büros \n\nvor Ort für alle De-\n\npartementsvorstehe-\n\nrinnen und -\n\nvorsteher (bereits in \n\nPlanung) \n\nVermehrte Delega-\n\ntion von Geschäften \n\nin die Departemente \n\nStärkung der Depar-\n\ntementssekretariate \n\nVermehrte strategi-\n\nsche Ausrichtung der \n\nArbeit in der Stan-\n\ndeskommission \n\n \n\n\n\nAnalyseergebnisse  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 21 von 22 \n\n \n\nErstellung eines Ma-\n\nnuals zur Regelung \n\nvon möglichen Inter-\n\nessenskonflikten \n\nErarbeitung eines ge-\n\nmeinsamen Füh-\n\nrungsverständnisses \n\nund Klärung der Rol-\n\nlen von Funktionsträ-\n\ngerinnen und -\n\nträgern \n\nSchaffung von Gefäs-\n\nsen für die Strategie-\n\narbeit in der \n\nStandeskommission \n\nKommunikation der \n\nAttraktivität des \n\nHauptamts als Mit-\n\nglied der Standes-\n\nkommission \n\n \n\nGesetze und Ver-\n\nordnungen \n\n Weiterentwicklung \n\nund Ausbau der vor-\n\nhandenen Austritts-\n\nregelung mit \n\nEntschädigung  \n\n \n\nVerfassungsreform   Prüfung einer Voll-\n\namtsregelung mit \n\nfünf Mitgliedern \n\nVerzögerter Amtsan-\n\ntritt nach der Wahl \n\nals Standeskommissi-\n\nonsmitglied (2-3 Mo-\n\nnate) \n\nWahl des \n\nLandammanns unab-\n\nhängig von Departe-\n\nmenten \n\n\n\nAnalyseergebnisse  Strukturen Standeskommission \n\n \n\n \n\nInstitut für Kompetenzentwicklung, Training und Transfer i-k-t GmbH                                       Seite 22 von 22 \n\n \n\n4.6 Abschliessende Gedanken des Autors \n\nDie Gespräche konnten in einer offenen und konstruktiven Art geführt werden. Der Autor \n\nbedankt sich bei allen Interviewpartnerinnen und -partnern. Die Ergebnisse sind bewusst so \n\nformuliert, dass nicht auf einzelne Personen zurückgeschlossen werden kann. \n\nIn der Mehrheit der angesprochenen Themen zeigte sich bei den Gesprächsteilnehmenden \n\neine grosse Übereinstimmung. Sowohl amtierende wie auch ehemalige Standeskommissi-\n\nonsmitglieder beurteilen die aktuelle Situation positiv, sie sind sehr zufrieden. In etlichen Ge-\n\nsprächen wurden aber auch Traditionen in Frage gestellt, wie zum Beispiel die Regelungen \n\nzur Wahl des Landammanns. Bezüglich Struktur ist eine klare Mehrheit der Meinung, dass an \n\nder aktuellen Form festgehalten und das vorhandene Potential weiter ausgeschöpft werden \n\nsoll. Damit sich zukünftig vermehrt auch Kandidatinnen und Kandidaten aus dem Kreis der \n\nAngestellten für das Regierungsamt zur Verfügung stellen, könnten ohne die Selbständigen \n\nund Unternehmerinnen und -unternehmer zu schwächen folgende Massnahmen getroffen \n\nwerden: \n\n- Kommunikation der Attraktivität des aktuell gut dotierten 75%-Hauptamts. \n\n- Verzögerter Amtsantritt nach der Wahl durch die Landsgemeinde, damit die berufliche \n\nSituation respektive die Nebenbeschäftigung neu geregelt werden kann. \n\n- Klare und verbindliche Regelung betreffend Austritt und Abgangsentschädigung, die eine \n\nberufliche Neuorientierung erlauben soll. \n\nDer vorliegende Bericht mit der Situationsanalyse basiert mehrheitlich auf Aussagen von am-\n\ntierenden und ehemaligen Standeskommissionsmitgliedern, es ist also das Ergebnis einer In-\n\nnensicht.  \n\nDie Einzelgespräche wie auch der gemeinsame Workshop haben aufgezeigt, dass es die Stan-\n\ndeskommission in vielen Bereichen selbst in der Hand hat, sich proaktiv Gestaltungsraum zu \n\nverschaffen und damit die Standeskommission für zukünftige Herausforderungen fit zu ma-\n\nchen. Dabei geht es unter anderem um die vermehrte Wahrnehmung strategischer Aufgaben \n\nund die einheitliche Führung der Departemente. Des Weiteren sollte das Verhalten der Stan-\n\ndeskommissionsmitglieder bei Interessenkonflikten, die bei einem Hauptamt mit der Mög-\n\nlichkeit zusätzlicher Engagements auftreten können, in einem Manual geregelt werden. \n\nDer Autor wünscht der Standeskommission viel Mut und Weitsicht bei der Umsetzung der \n\nMassnahmen und bedankt sich für den interessanten Analyseauftrag sowie das entgegenge-\n\nbrachte Vertrauen. Transkripte der Interviews, Projektdokumentation und Workshop-Fo-\n\ntoprotokolle bleiben beim Autor unter Verschluss. \n\n\n


body_key: AI

parent_type: affair

name: 7 Antrag der ReKo zur Umsetzung der Justizaufsicht auf Verordnungsstufe.pdf

format: application/pdf

text: \n39/2019: Antrag ReKo \n\nAI 012.22-154.4-396164  1-1 \n\nUmsetzung der Neufassung der Justizaufsicht  \nauf der Verordnungsstufe \n\n(Grossratsbeschluss zur Revision der Verordnung über die Anstellung  \ndes Bezirksgerichtspräsidenten) \n\n \n\nDie Kommission für Recht und Sicherheit (ReKo) stellt dem Grossen Rat folgenden Antrag: \n \n \nIn Art. 4 Abs. 4 soll der zweite Satz abgetrennt und als neuer Abs. 5 mit folgendem Wortlaut \ngesetzt werden: \n \n5 Ist die Fortführung des Arbeitsverhältnisses bis zum Ablauf der Kündigungsfrist nicht zumut-\nbar, kann es früher aufgelöst werden.  \n \n \nBegründung \n \nAus dem Wortlaut des von der Standeskommission vorgeschlagenen zweiten Satzes in Art. 4 \nAbs. 4 ist für die ReKo nicht klar, ob damit eine frühere Auflösung des Arbeitsverhältnisses bei \nUnzumutbarkeit der Fortführung beidseitig möglich ist. Mit der Einordnung in Abs. 4 könnte \ndiese Regelung dahingehend auslegt werden, dass diese Möglichkeit nur dem Grossen Rat \nzustehen soll. Nach Auffassung der ReKo müssen aber beiden Seiten die Möglichkeit der \nfrüheren Auflösung eines nicht mehr zumutbaren Arbeitsverhältnisses haben. Mit der Abtren-\nnung des zweiten Satzes von Art. 4 Abs. 4 und der Darstellung dieser Regelung als neuer \nAbs. 5 wird klar, dass die Möglichkeit der früheren Auflösung sowohl dem Grossen Rat als Ar-\nbeitgeber als auch dem Bezirksgerichtspräsidenten als Arbeitnehmer zusteht.  \n\n\n


text: \nProgrammvereinbarung \n(öffentlich-rechtlicher Vertrag) \n\ngemäss Artikel 20a SuG1 \n\nzwischen der \n\nSchweizerischen Eidgenossenschaft \nvertreten durch das \n\nBundesamt für Umwelt (BAFU) \n\nund dem Kanton \n\nAppenzell Innerrhoden \n\nbetreffend die Programmziele \n\nim Bereich \n\nRevitalisierungen \n\n2020 - 2024 \n\n1  Bundesgesetz vom 5. Oktober 1990 über Finanzhilfen und Abgeltungen (Subventionsgesetz, SuG; SR 616.1). \n\n\n\nProgrammvereinbarunq Revitalisierungen 2020-24 - 2 - \n\n1 Präambel \n\nIm Bestreben, die Ziele des Gewässerschutzgesetzes im Bereich Revitalisierung von Gewässern gemeinsam \nund auf eine effektive sowie effiziente Weise zu erreichen, schliessen die Parteien die vorliegende Programm-\nvereinbarung ab. \n\nHintergründe der Vereinbarung (Planungsgrundlagen): \n\n> Artikel 38a GSchG verpflichtet die Kantone zur Revitalisierung von Gewässern, unter Berücksichtigung des \nNutzens für Natur und Landschaft und der wirtschaftlichen Auswirkungen. Die Kantone müssen die Revitali-\nsierungen planen und einen Zeitplan für die Umsetzung festlegen. \n\nEingabe des Kantons vom 29.3.2019 (im Rahmen dieses Programms beantragter \nBundesbeitrag: CHF 525000) \n\n2 Rechtliche Grundlagen  \n\nGrundlage dieser Programmvereinbarung sind von Seiten des Bundes: \n\nArt. 46 Abs. 2 Bundesverfassung der Schweizerischen Eidgenossenschaft vom 18. April 1999  (By;  SR 101) \nArt. 4 Bst. m, 37, 38a und 62b Bundesgesetz vom 24. Januar 1991 über den Schutz der Gewässer (Ge-\nwässerschutzgesetz; GSchG; SR 814.20) \nArt. 11 ff. Bundesgesetz vom 5. Oktober 1990 über Finanzhilfen und Abgeltungen (Subventionsgesetz; \nSuG; SR 616.1) \nArt. 41d, 54a, 54b, 58 — 61b und Übergangsbestimmung zur Änderung vom 4. Mai 2011 Gewässerschutz-\nverordnung vom 28. Oktober 1998 (GSchV; SR 814.201) \nHandbuch Programmvereinbarungen im Umweltbereich, Teil 8, 2018 \n\n• Richtlinien / Vollzugshilfen: Modul „Revitalisierung von Fliessgewässern — strategische Planung" der Voll-\nzugshilfe „Renaturierung der Gewässer" (Bundesamt für Umwelt, Bern, 2012). \n\nWeitere anwendbare bundesrechtliche Grundlagen sind: \n\n• 1. Abschnitt des Bundesgesetzes über den Natur- und Heimatschutz vom 1. Juli 1966 (NHG; SR 451) \n• 1. Abschnitt der Verordnung über den Natur-und Heimatschutz vom 16. Januar 1991 (NHV; SR 451.1) \n\nVon Seiten des Kantons sind Grundlagen dieser Programmvereinbarung: \n• Kantonales Wasserbaugesetz (WbauG) vom 29. April 2001 \n• Kantonale Wasserbauverordnung (WbauV) vom 19. November 2001 \n\nDie vorliegende Programmvereinbarung konkretisiert den Vollzug dieser Bestimmungen. Begriffsdefinitionen \nund Berechnungsgrundlagen befinden sich in den Anhängen zu dieser Programmvereinbarung. \n\n3 Vereinbarungsperimeter \n\nDer geografische  Perimeter,  auf den sich diese Programmvereinbarung bezieht, umfasst: \nKantonsgebiet. \n\n4 Vereinbarungsdauer \n\nDiese Programmvereinbarung gilt ab 1. Januar 2020 bis 31. Dezember 2024, soweit die Wirkungen einzelner \nBestimmungen die Parteien nicht über diesen Zeitraum hinaus binden. \n\n\n\n0 km \n\nUmfang der an-\nrechenbaren \nKosten \n\nCHF \n\nUmfang der an-\nrechenbaren \nKosten \n\nProgrammvereinbarunq Revitalisierunqen 2020-24 - 3 - \n\n5 Programmziele und Grundlagen der Finanzierung  \n\n5.1 Programmziele  \nDiese Vereinbarung hat folgende strategische Programmziele zum Gegenstand: \n\n• PZ 08-1 Grundlagen Revitalisierung \n• PZ 08-2 Revitalisierungsprojekte \n• PZ 08-3 HWS Projekte \n\n5.2 Grundlagen der Finanzierung  \nGemeinsame Finanzierung des Programms: Die Finanzierung des Programms wird von Bund und dem Kan-\n\n \n\nton Appenzell Innerrhoden gemeinsam sichergestellt. \n\n6 Vereinbarungsgegenstand  \n\n6.1 Leistungen des Kantons \n\nID Programmziel Leistungsindikator J  Leistung des \nKantons \n\nQualitätsindikator I Wirkung \n\n• Qualitative/technische \nAnforderungen an die \nErhebung der \nÖkomorphologie (Anhang \nA3-1) \n\nQualitative/technische \nAnforderungen an die \nErhebung der \nÖkomorphologie (Anhang \nA3-1) \n\n• Qualitative/technische \nAnforderungen an die \nstrategische \nRevitalisierungsplanung \n(Anhang A3-1) \n\n• Vorgehen bei der \nEinzugsgebietsplanung und \nder Studie über Art und \nUmfang der Massnahmen im \nRahmen der Sanierung des \nGeschiebehaushalts gemäss \nArt. 83a GSchG (Anhang \nA3-1) \n\nLI 1.3: ausgeführte \nWirkungskontrolle \nStandard \n\n25'000 CHF \n\nLI 1.4: ausgeführte Umfang der an-\nWirkungskontrolle Ver- rechenbaren \ntieft Kosten \n\n21'000 CHF \n\n• Qualitative/technische \nAnforderungen an die \nDurchführung von \nWirkungskontrollen (Anhang \nA3-1) \n\n• Qualitative/technische \nAnforderungen an die \nDurchführung von \nWirkungskontrollen (Anhang \nA3-1) \n\n08-1 Grundlagen \nRevitalsierung \n\nLI 1.1: Erhebung und \nkartografische Darstel-\nlung des ökomorpholo-\ngischen Zustands (km \nGewässerlänge) \n\nLI 1.2: ausgeführte \nPlanungen bzw. \nErhebungen (CHF) \n\n\n\nProgrammvereinbarunq Revitalisierumen 2020-24 - 4 - \n\nID \n\n08-2 \n\nProgrammziel Leistungsindikator Leistung des \nKantons \n\nQualitätsindikator / Wirkung \n\nProjektanforderungen an Revi-\ntalisierungen, Ausdolungen und \nan die Beseitigung von Durch-\ngängigkeitsstörungen (Anhang \nA3). \n\nRevitalisierungs- \nprojekte \n\nLI 2.1: Summe der \nausgeführten Mass- \nnahmen \n\nLI 2.2.a: Summe der \nausgeführten Mass- \nnahmen \n\nLI 2.2.b: Summe der \nausgeführten Mass- \nnahmen \n\nLI 2.2.c: Summe der \nausgeführten Mass- \nnahmen \n\nUmfang der an- \nrechenbaren \nKosten \n\n1'500'000 CHF \n\nUmfang der an- \nrechenbaren \nKosten \n\n- \n\nUmfang der an- \nrechenbaren \nKosten \n\n_ \n\n• Erhöhter Gewässerraum \n(siehe Kapitel 8.2.3, PZ 2) \nauf 80 % des Projektperi-\nmeters \n\n• Offenlegung kleiner, einge-\ndolter Fliessgewässer oder \ngefasster Quellen unter \nGewährung des entspre-\nchenden Gewässerraums \n\nErhöhter Gewässerraum (siehe \nKapitel 8.2.3, PZ 2) auf 60 % \ndes Projektperimeters \n\nUmfang der an- \nrechenbaren \nKosten \n\n_ \n\nDer Gewässerraum im Projekt-\nperimeter  entspricht der Pendel-\nbandbreite gemäss dem «Leit-\nbild Fliessgewässer Schweiz» \n(BUWAL 2003)53 \n\n \n\nLI 2.3.a: Summe der Umfang der an- • Projekte oder einzelne \n\n \n\nausgeführten Mass- rechenbaren «Vernetzungsmassnah-\n\n  \n\nnahmen Kosten men»  jeweils mit grossem \n\n   \n\nNutzen für Natur und \n\n   \n\n- Landschaft im Verhältnis \nzum voraussichtlichen Auf-\nwand gemäss strategi-\nscher Revitalisierungspla-\nnung \n\n   \n\n• Uferrevitalisierungen ste-\nhender Gewässer \n\n   \n\n• Einzelne «Geschiebemas-\nsnahmen» \n\n   \n\n• Schaffung von Kleingewäs-\nsern (gemäss Kapitel \n\n   \n\n8.1.4, Schnittstelle mit dem \n\n    \n\nProgramm «Naturschutz») \n\n  \n\nLI 2.3.b: Summe der Umfang der an- Projekte oder einzelne Ver-\n\n   \n\nausgeführten Mass- rechenbaren netzungsmassnahmen je-\n\n   \n\nnahmen \nKosten weils \n\n    \n\n• mit mittlerem Nutzen für \n\n    \n\nNatur und Landschaft im \n\n   \n\nVerhältnis zum voraus-\nsichtlichen Aufwand ge-\nmäss strategischer Revita-\nlisierungsplanung \n\n   \n\nUND/ODER \n\n    \n\n• für die Naherholung be-\ndeutend (insbesondere im \n\n    \n\nSiedlungsgebiet,  max.  10 \n\n    \n\n% der Anzahl aller Pro-\njekte eines Kantons, inkl. \nstehende Gewässer) \n\n\n\nLeistung des [Qualitätsindikator/ Wirkung \nKantons \n\nUmfang der an-\nrechenbaren \nKosten \n\nErhöhter Gewässerraum \n(siehe Kapitel 8.2.3, PZ 2) auf \n80 % des Projektperimeters \n\n    \n\nProgrammvereinbarunq Revitalisierungen 2020-24 - 5 - \n\nProgrammziel \n\nHWS-Projekte \nmit erhöhtem \nGewässerraum \nbzw. Überlänge  \n\nLeistungsindikator \n\nLI 3.1.a: Summe der \nausgeführten Mass-\nnahmen \n\nLI 3.1.b Summe der Umfang der an- Erhöhter Gewässerraum :  \nausgeführten Mass- rechenbaren (siehe Kapitel 8.2.3, PZ 2) auf \n\nI  nahmen Kosten 60 % des Projektperimeters \n\nLI 3.2.a: Summe der \nausgeführten Mass-\nnahmen \n\nUmfang der an-\nrechenbaren \nKosten \n\nErhöhter Gewässerraum oder \nI Überlänge jeweils mit gros-\n\nsem Nutzen für Natur und \nI Landschaft im Verhältnis zum \n\nvoraussichtlichen Aufwand \ngemäss strategischer Revitali-\n\n \n\nsierun_gplanung  \nLI 3.2.b: Summe der Umfang der an- I Erhöhter Gewässerraum oder \nausgeführten Mass- rechenbaren 1 Überlänge \nnahmen Kosten • mit mittlerem Nutzen für Na-\n\n \n\ntur und Landschaft im Ver-\nhältnis zum voraussichtli-\nchen Aufwand gemäss stra-\ntegischer Revitalisierungs-\nplanung \n\nUND/ODER \n• für die Naherholung bedeu-\n\ntend (insbesondere im Sied-\nlungsgebiet,  max.  10 % der \nAnzahl aller Projekte eines \nKantons)  \n\nDer Kanton verpflichtet sich, die Vereinbarungsziele kostengünstig, zeit- und zweckgerecht sowie mit einer \nzweckmässigen Fachorganisation zu erfüllen und die entsprechenden Leistungen nachhaltig zu sichern. Er \nträgt dabei dem übrigen Bundesrecht, insbesondere in den ihm zum Vollzug übertragenen Bereichen wie \ndem Umwelt-, Natur- und Heimatschutzrecht sowie dem Raumplanungs- und Landwirtschaftsrecht, gebüh-\nrend Rechnung. \n\nDa die Erfüllung der vorliegenden Programmvereinbarung durch den Kanton die Erfüllung einer Bundesauf-\ngabe nach Artikel 2 NHG darstellt, sind zusätzlich die Bestimmungen des 1. Abschnitts des Natur- und Hei-\nnnatschutzgesetzes sowie des 1. Abschnitts der Natur- und Heimatschutzverordnung anwendbar. Dabei ist \ndas Merkblatt in Anhang A8, Kapitel 8 des Handbuchs zu beachten. \n\nFolgende Vollzugshilfen, sind für die Subventionierung massgebend und deshalb vom Kanton bei der Leis-\ntungserfüllung zu berücksichtigen: \n\n• Das Handbuch Programmvereinbarungen im Umweltbereich, Teil 8: Fachspezifische Erläuterungen zur \nProgrammvereinbarung im Bereich Revitalisierungen. Neben Anforderungen an Revitalisierungen, regelt \ndas Handbuch Schnittstellen zu den Programmen „Schutzbauten und Gefahrengrundlagen" und „Natur- und \nLandschaftsschutz" sowie zu Massnahmen zur Sanierung negativer Auswirkungen der Wasserkraftnutzung \nin den Bereichen «Schwall/Sunk» und «Geschiebe» nach GSchG sowie mit Massnahmen nach Artikel \n10 BGF und zu Finanzhilfen an den naturnahen Rückbau von Kleingewässern gemäss Landwirtschaftsge-\nsetz / Strukturverbesserungsverordnung. \n\n• Modul „Revitalisierung von Fliessgewässern — strategische Planung" der Vollzugshilfe „Renaturierung \nder Gewässer" \n\n• Methode Modul-Stufen-Konzept Ökomorphologie Stufe F \n\nID \n\n08-3 \n\n\n\nProgrammvereinbarunq Revitalisierunqen 2020-24 - 6 - \n\n6.2 Bundesbeitraq  \nZwecks Erreichung der in Ziffer 5.1 genannten Programmziele verpflichtet sich der Bund, für die in Ziffer 6.1 \ndefinierten Leistungen bzw. Massnahmen folgenden globalen Beitrag zu leisten: CHF 556'800. \n\n1Programmziel \n\nI Programmziel 1 Total \n1---\n\n \n\n1Programmziel 2 Total \n\niProgrammziel 3 Total \n\nTotal \n\nBeitrag des Bundes \n\n31800 CHF \n\n525'000 CHF ' \n\n0 CHF I \n\n556'800 CHF1 \n\nDie weitere Finanzierung des Programms ist Sache des Kantons. \n\n7 Zahlunqsmodalitäten  \n\n7.1 Finanzplanung  \nDie Bundesbeiträge werden voraussichtlich wie folgt in den Programmjahren \nzahlungswirksam: \n\n11. Jahr (2020): 111'360 CHF[ \n\n111'360 CHF \n\n111'360 CHF \n\n111'360 CHF1 \n\n2. Jahr (2021): \n\nI 3. Jahr (2022): \n\n14. Jahr (2023): \n\n15. Jahr (2024) 111'360 CHF \n\n7.2 Auszahlungsmodalitäten  \nDer Bund zahlt dem Kanton die vereinbarten Bundesbeiträge im Rahmen der bewilligten Kredite jährlich im \nJuni/Juli aus. Die Auszahlung wird in jedem Fall an den termingerechten Eingang und die Vollständigkeit der \nJahresberichte geknüpft. \n\nDie Tranchenzahlungen werden grundsätzlich unabhängig vom Grad der Zielerreichung vorgenommen. Bei \nNichterfüllung oder mangelhafter Erfüllung kann das BAFU die Zahlungen gemäss Ziffer 7.1 kürzen oder \nganz einstellen. \n\n7.3 Auszahlungsvorbehalt und Zahlungsverzug  \nDie Auszahlung der Beiträge seitens des Bundes gemäss Ziffer 7.1 erfolgt unter dem Vorbehalt der Geneh-\nmigung der jeweiligen Voranschlagskredite durch die zuständigen Organe des Bundes zu Voranschlag und \nFinanzplan. \n\n8 Berichterstattung \n\n8.1 Jahresberichte  \nDer Kanton informiert den Bund jährlich über den Fortgang der Massnahmen bzw. den Grad der Zielerrei-\nchung und über die insgesamt für die Zielerreichung eingesetzten Mittel. Für den Bericht stellt der Bund eine \nVorlage zur Verfügung. \n\n8.2 Einreichefristen  \nDie Jahresberichte werden jeweils per Ende März des Folgejahres eingereicht. Der Bund wertet die Berichte \naus und meldet die Ergebnisse dem Kanton bis Ende Juni. \n\n9. Steuerung und Aufsicht \n\n9.1. Materielle und finanzielle Steuerung sowie Aufsicht \nGestützt auf Artikel 57 Absatz 1 FHG ist das BAFU verantwortlich für die sorgfältige, \n\n\n\nProqrammvereinbarunq Revitalisierungen 2020-24 - 7 - \n\nwirtschaftliche und sparsame Verwendung der im Rahmen der Programmvereinbarungen eingesetzten Mit-\ntel. Es nimmt diese Aufgabe insbesondere mit folgenden Instrumenten wahr: \n\nSteuerung über Programmziele und Indikatoren \nPrüfung der Jahresberichte \nDurchführung von Stichprobenkontrollen: Das BAFU kann jederzeit Stichprobenkontrollen durchführen \nund das Vorhandensein, die Vollständigkeit und die Richtigkeit der vom Kanton weitergeleiteten Daten \nprüfen. Der Kanton erlaubt dem Bund die Einsicht in alle für die Programmvereinbarung relevanten Unter-\nlagen. \n\n• Bei Bedarf: Durchführung von Erfahrungsgesprächen. \n\n9.2 Die Finanzaufsicht und Finanzkontrolle  \nDie Eidgenössische Finanzkontrolle (EFK) und die Kantonale Finanzkontrolle (KFK) können vor Ort das Vor-\nhandensein, die Vollständigkeit und die Richtigkeit der vom Kanton weitergeleiteten Daten überprüfen. Im \nRahmen ihrer Kontrollen haben die EFK und die KFK Zugang zu den von dieser Programmvereinbarung ver-\nlangten Daten. \n\nDie Prüfungsmodalitäten werden im Voraus zwischen der EFK und der KFK vereinbart. Ist kein gemeinsa-\nmes Vorgehen möglich, darf die EFK die Kontrollen vor Ort auch alleine vornehmen. Die KFK ist immer zur \nSchlussbesprechung einzuladen. Alle Parteien erhalten direkt sämtliche Prüfberichte im Zusammenhang mit \ndieser Vereinbarung. \n\n10 Erfüllung der Programmvereinbarung  \n\n10.1 Erfüllung  \nDie Programmvereinbarung gilt als erfüllt, wenn die Leistungs- und Qualitätsziele (bzw. die Wirkungsziele) \ngemäss Ziffer 5.1 und 6.1 am Ende der Vereinbarungsdauer vollständig erreicht und die Beiträge gemäss \nZiffer 6.2 und 7 ausbezahlt sind. \n\n10.2 Nachbesserung  \nWerden eines oder mehrere Ziele dieser Vereinbarung im vereinbarten Zeitraum nicht erreicht, so kann der \nBund dem Kanton nach Ende der Vereinbarungsdauer eine Nachfrist von höchstens einem Jahr ansetzen, \nwährend der das Vereinbarte zu erreichen ist. Der Bund leistet für diese Nachbesserungen keine über Ziffer \n6.2 hinausgehenden Beiträge. Die Pflicht zur Nachbesserung entfällt, sofern der Kanton nachweisen kann, \ndass die vereinbarte Leistung aufgrund unverschuldeter äusserer Umstände nicht erreicht werden kann. \n\n10.3 Rückzahlung  \nSind die Ziele der Programmvereinbarung auch unter Berücksichtigung der Ziffern 10.2 und 11 nicht vollstän-\ndig erfüllt, so hat der Kanton lediglich Anspruch auf Bundesbeiträge, die proportional zur erreichten Leistung \nsind. Bundesbeiträge, die über den tatsächlichen Anspruch hinausgehen, werden vom Bund zurückgefordert. \n\n11 Anpassungsmodalitäten  \n\n11.1 Änderungen der Rahmenbedingungen  \nÄndern sich während der Vereinbarungsdauer die Rahmenbedingungen in einem Ausmass, das die Erfül-\nlung der Vereinbarung über Gebühr erschwert oder erleichtert, definieren die Parteien den Vereinbarungsge-\ngenstand gemeinsam neu oder lösen die Programmvereinbarung vorzeitig auf. Die dabei zu berücksichtigen-\nden Faktoren und Grenzwerte sind wie folgt festgelegt. \n\nWenn veränderte finanzpolitische Rahmenbedingungen ein Spar- oder Entlastungsprogramm oder Sanierungs-\nmassnahmen zur Folge haben, deren Umfang 2 % der Gesamtausgaben des Bundes oder des Kantons über-\nsteigen, kann jede Partei verlangen, dass die zugrundeliegende Programmvereinbarung neu ausgehandelt wird. \nDie Vereinbarungspartner legen dabei namentlich fest, auf welche Leistungen zu verzichten oder in welchen \nBereichen der Leistungsstandard zu reduzieren ist. \n\n\n\nProgrammvereinbarunq Revitalisierumen 2020-24 - 8-\n\n \n\nDie Parteien verpflichten sich zur gegenseitigen Information bei Änderungen der Rahmenbedingungen. \n\n11.2 Antrag  \nUm Vereinbarungsrevisionen gemäss Ziffer 11.1 auszulösen, ist dem Vereinbarungspartner schriftlich Antrag \nzu stellen unter explizitem Nachweis der Gründe. Die Anträge auf Anpassung einer Programmvereinbarung \nsind normalerweise mit dem Jahresbericht einzureichen und werden im BAFU an zwei Terminen im Jahr ge-\nsammelt behandelt: Ende Mai und Ende Oktober. \n\n11.3 Alternativerfüllung  \nWird eine vereinbarte Leistung gemäss Ziffer 6.1 ganz oder teilweise durch vom Kanton unverschuldete Um-\nstände vorübergehend oder endgültig unerreichbar, so sind die in Bund und Kanton zuständigen Fachstellen \nin Delegation der für diese Programmvereinbarung zeichnungsberechtigten Organe befugt, den auf die ent-\nsprechende (Teil-) Leistung entfallenden Bundesbeitrag einvernehmlich einer alternativen, vergleichbaren \nLeistung innerhalb desselben Programmziels oder innerhalb eines alternativen Programmziels in demselben \nProgramm zuzuordnen. Rechenschaft über eine allfällige Alternativerfüllung wird mit den Jahresberichten \ngemäss Ziffer 8.1 abgelegt. \n\nEine Alternativerfüllung kann im Bereich Revitalisierungen insbesondere wie folgt erfolgen: \n\nVerschiebung des auf die entsprechende Leistung entfallenden Bundesbeitrages zwischen den Programmzielen \n08-1 bis 08-3 sowie zwischen den Leitungsindikatoren innerhalb der Programmziele im Einverständnis mit den \nzuständigen Fachstellen von Bund und Kanton. \n\n12 Grundsatz der Kooperation  \n\nDie Parteien verpflichten sich, alle Meinungsverschiedenheiten und Streitigkeiten aus dieser Programmver-\neinbarung nach Möglichkeit im Geiste der Kooperation zu lösen. Vor der Beschreitung des Rechtswegs sind \ninsbesondere Begutachtungs-, Konfliktmittlungs-,  Mediations-  bzw. andere der Beilegung von Meinungsver-\nschiedenheiten dienende Verfahren zu erwägen. \n\n13 Rechtsschutz \n\nDer Rechtsschutz richtet sich nach den allgemeinen Bestimmungen über die Bundesverwaltungsrechtspflege \n(Art. 35 Abs. 1 SuG). \n\n14 Änderung der Programmvereinbarung  \n\nAlle Änderungen dieser Programmvereinbarung bedürfen zu ihrer Gültigkeit der Schriftform und der Unter-\nzeichnung durch die Bevollmächtigten beider Parteien. \n\n15 Inkrafttreten der Programmvereinbarung  \n\nDie durch beide Parteien rechtsgültig unterzeichnete Programmvereinbarung tritt \n(rückwirkend) per 1. Januar 2020 in Kraft. \n\n16 Anhänge \n\nDie Anhänge stellen integrierende Bestandteile der Programmvereinbarung dar. \n\n\n\nProgrammvereinbarunq Revitalisierungen 2020-24 - 9 - \n\nBern, 76 , A 2019 Appenzell,  \n\nSchweizerische Eidgenossenschaft Kanton Appenzell Innerrhoden \n\nBundesamt für Umwelt (BAFU) Kanton Appenzell I.Rh. \n\nDie stellvertretende Direktorin Der regierende Landammann \n\nChristine Hofmann Roland lnauen \n\nDer Programmverantwortliche \n\nUlrich von Blücher \n\nWrit), \n7 \n\nVerteiler: Bund (1), Kanton (1) \n\n\n\tPage 1\n\tPage 2\n\tPage 3\n\tPage 4\n\tPage 5\n\tPage 6\n\tPage 7\n\tPage 8\n\tPage 9\n\n