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VILLE DE LA CHAUX-DE-FONDS

RAPPORT D’INFORMATION DU CONSEIL COMMUNAL

relatif au Repas de l’écolier pour les élèves de l’école primaire
à la Rue de la Charrière 2 bis

(du 4 avril 2001)

AU CONSEIL GENERAL

DE LA VILLE DE LA CHAUX-DE-FONDS

Monsieur le Président, Mesdames, Messieurs,

LE REPAS DE L'ECOLIER POUR LES ELEVES DE L'ECOLE PRIMAIRE
A LA RUE DE LA CHARRIERE 2 bis.

1.  OBJET DE LA REFLEXION 3

2.  UN CONSTAT  3

3.  LE GROUPE DE TRAVAIL 5

3.1  LES MEMBRES 5
3.2  LES ACTIVITES 5

4.  L’OFFRE ACTUELLE EN MATIERE D’ACCUEIL AVEC REPAS DE MIDI A
LA CHAUX-DE-FONDS 6

4.1 LES CRECHES 6
4.2 LA MAISON DES JEUNES 6
4.3 LES MAMANS DE JOUR 6
4.4 L'ORGANISATION INFORMELLE 6

5. NOTRE CONCEPT 7

5.1 UN LIEU D’ACCUEIL, UN TEMPS SOCIAL 7
5.2 UN REPAS A LA CLE 7
5.3 UNE SEPARATION PAR CLASSES D’AGE 7
5.4 L'EMPLACEMENT DU LIEU D’ACCUEIL 8
5.5 LES BESOINS DE L’ENFANT, DES PARENTS ET DE L'INSTITUTION 8
5.6 LE FINANCEMENT 9
5.7 UN BAREME DE PRIX DE L'ACCUEIL AVEC REPAS 9

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6.  DEVELOPPEMENT DE L’OFFRE 9

6.1 RECHERCHES AUPRES DES INSTITUTIONS DE LA VILLE 9
6.2  LIVRAISON DES REPAS PAR L 'HOPITAL. 10
6.3 LE PROJET -PILOTE A CHARRIERE 2 BIS 11

7. ENQUETE AUPRES DES PARENTS CONCERNES 11

8.  LA GESTION DES INSCRIPTIONS 12

9.  UNE STRUCTURE ADMINISTRATIVE 13

10.  BUDGET 13

10.1 COUTS D'EQUIPEMENT 14
10.2 COUTS DE FONCTIONNEMENT 14

11.  CONCLUSIONS 15

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1.  Objet de la réflexion

A La Chaux-de-Fonds, il n'existe pas de cantine scolaire. Seule, la Maison des Jeunes
accueille un petit groupe d'écoliers des collèges environnants pour le repas de midi.

Préoccupé par le manque de places d'accueil pour les écoliers, le Conseil communal a
demandé a un groupe de travail de faire une analyse sur les possibilités d'ouverture d'un
réfectoire pour les enfants qui fréquentent les collèges de Numa-Droz, de la Charrière et
de la Citadelle.

De par sa localisation, l'ancienne Ecole ménagère sise rue de la Charrière 2 bis, placée
sous la responsabilité du Centre d'Animation et de Rencontre pourrait servir de lieu pour
accueillir ces enfants le temps du repas de midi.

En proposant une nouvelle offre de repas de midi, le Conseil communal entend
répondre rapidement aux besoins d'accueil des jeunes Chaux-de-Fonniers des collèges
précités, par une solution souple, de qualité et financièrement supportable, et qui
présente en plus l'avantage d'optimaliser l'utilisation du bâtiment de la Charrière. Une
trentaine d'enfants pourraient être accueillis dès que possible.

2.  Un constat

.La Chaux-de-Fonds compte 37'000 habitants, dont 4'000 écoliers en âge de scolarité
obligatoire. En collaboration avec la Direction de la Maison des Jeunes, la Ville offre
depuis août 2000, 18 places d’accueil pour les repas de midi aux écoliers.
Le manque de garderies et les horaires pas toujours adaptés à la vie professionnelle,
l’absence d’une réelle organisation en camps de vacances pour les enfants, la presque
inexistence des cantines scolaires et l'insuffisance des lieux d’accueil pour les enfants
avant et après l’école représentent un handicap tant pour les personnes actives
professionnellement que pour les entreprises.

Nous assistons depuis plusieurs années à un grand changement dans le comportement
et les besoins des familles.

L'activité professionnelle des mères:

Les jeunes femmes acquièrent le plus souvent une formation professionnelle de qualité.
Lorsqu'elles ont pris la décision de quitter la vie active après la naissance de leurs
enfants, elles rencontrent très souvent de grandes difficultés au moment de leur retour à
la vie professionnelle.

Certaines femmes sont contraintes, pour diverses raisons, de renoncer à mettre en
pratique leur savoir et leurs compétences. Ce qui constitue non seulement une difficulté
personnelle mais comporte aussi une perte pour l'ensemble de la société. D’autre part,

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nous devons aussi constater que le nombre des mères qui continuent à travailler après
la naissance de leurs enfants est en constante augmentation.

L'égalité hommes-femmes:

L'égalité entre les hommes et les femmes est un principe constitutionnel en Suisse.
Mais les efforts à fournir pour concilier profession, éducation et travail ménager reposent
encore beaucoup sur les épaules des mères. Ce sont elles qui renoncent à un travail
salarié à temps complet et à la poursuite de leur évolution professionnelle, car elles
doivent souvent accepter des emplois dont les horaires permettent de concilier leurs
diverses tâches.

Il y a encore très peu de pères qui travaillent à temps partiel. Cette situation perdurera
tant que les mères n'auront que des activités accessoires et moins lucratives.

La charge économique des familles :

Un salaire unique est souvent insuffisant pour subvenir aux besoins d’une famille avec
plusieur s enfants.

La dernière période de récession a démontré que la stabilité familiale est meilleure
quand le revenu familial nécessaire est apporté par deux personnes.

Les divorces en augmentation:

Diverses études ont démontré que lorsque les femmes doivent renoncer à un travail
salarié, leurs chances de retrouver une bonne position dans le marché de l’emploi
diminue avec le temps et les exposent souvent à une plus grande précarité en cas de
divorce ou décès du conjoint.

Le nombre des familles monoparentales est toujours en augmentation. Relevons qu’à La
Chaux-de-Fonds, il y a environ 20% de familles monoparentales (soit 893 sur 4305
familles avec enfants).

Dans cette catégorie de familles, le besoin d’infrastructures de garde d’enfants est
d’autant plus important qu’il n’y a souvent pas de conjoint pour “prendre la relève”
pendant que les mères travaillent. En plus un accident ou la maladie du seul parent
présent peut bouleverser complètement l’organisation familiale.

Nombre de parents, en particulier en provenance de France ou des pays nordiques,
demandent à avoir accès à une cantine scolaire. L’offre est actuellement tout à fait
insuffisante.

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3.  Le groupe de travail

Un groupe de travail a été constitué sous la Direction de Monsieur J.-M.Tran,
responsable du CAR.

Toutes ces personnes sont, dans leur vie personnelle et professionnelle, confrontées aux
hommes, femmes et familles pour lesquelles l'harmonisation des horaires de travail et
l'accueil des enfants pour le repas de midi pose problème. Le groupe de travail a tenu
plusieurs séances pour analyser et imaginer les formes que pourrait prendre un service
de repas de midi à l'intention des élèves de notre ville.

3.1  Les membres

Le groupe de travail est constitué par les personnes suivantes issues de plusieurs
institutions de notre ville concernées par les enfants en âge scolaire :

Le Centre d'Animation et de Rencontre,

- Mme Annick Dénéréaz, Mme Gladys Liechti,  M. Jean-Marie Tran

Le Foyer de l'écolier,

- Mme Sylvie Schaad, Mme Sylvie Fer

Le service socio-éducatif de l'Ecole primaire,

- M. Pierre-Yves Blanc

L'Office des mineurs et des tutelles,

- M. Dominic Taillard

Mère de famille avec activité professionnelle

- Mme Catherine Stangl

3.2  Les activités

Le groupe de travail a tenu 10 séances plénières: les 3 et 24 mai, 7 juin, 4 juillet, 13 et
27 septembre, 23 octobre 2000. Ainsi que, les 13 février, 8 et 20 mars 2001.

Une première version du présent rapport avait été soumise au Conseil communal par
l'intermédiaire de Mme Lise Berthet, conseillère communale, directrice du dicastère de
la Culture et M. Didier Berberat, conseiller communal, directeur du dicastère de
l'Instruction publique.

Le 30 janvier 2001, une séance a réuni les conseillers communaux précités et le groupe
de travail. A l'issue de cette rencontre, le groupe de travail a été mandaté pour affiner les
propositions en vue d'une concrétisation rapide du projet.

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Les membres du groupe ont rassemblé des informations pour obtenir une image
pertinente de la situation qui prévaut actuellement et mis sur pied en collaboration avec
l'Ecole primaire une enquête dans 3 collèges de la ville.

Des délégués du groupe ont en outre assisté à une séance du sous-groupe "structures
d'accueil" de la commission consultative en matière de politique familiale et d'égalité
consacrée à l'accueil extra-scolaire. Ils ont consulté Madame et Monsieur Dubois, de la
Maison des Jeunes à plus d'une reprise et rencontré les enfants en compagnie de
l'animatrice lors d'un repas de midi. Ils ont eu des entretiens avec Monsieur Fivaz, de la
Police locale concernant  les aspects de la sécurité routière autour de Charrière 2 bis.

A l'Hôpital de la ville de La Chaux-de-Fonds, ils ont rencontré Monsieur Amstutz, chef
hôtelier, Madame Evelyne Loizeau, diététicienne en chef, et Monsieur Gruber, cuisinier
en chef, pour peaufiner le projet.

Toutes ces informations et réflexions ont permis d’élaborer le concept pour le repas de
l'écolier et de proposer une expérience-pilote qui vous est présentée dans ce rapport.

4.  L’offre actuelle en matière d’accueil avec repas de midi à

La Chaux-de-Fonds

4.1 Les crèches

Quelques crèches acceptent, pour dépanner les parents, de recevoir à midi des enfants
en âge de scolarité. Selon les contacts pris avec les responsables de ces crèches la
situation n’est pas favorable : les “grands” enfants de 6 à 10 ans continuent de partager
leurs repas avec des bambins. Cela pose des problèmes de discipline, de composition
des repas, des moments de sieste, d’une trop longue continuité pour des enfants qui
connaissent la crèche depuis leur jeune âge.

4.2 La Maison des Jeunes

Cette institution possède une capacité d’accueil de 18 enfants. Elle est située au centre
de la ville, mais bien éloignée pour de jeunes enfants venant des collèges de la
Charrière, de la Citadelle, de Numa-Droz ou autre.

4.3 Les Mamans de Jour

Cette association prévoit aussi l’accueil pour les repas de midi. Actuellement, une
dizaine d’enfants de l’école primaire se rendent chez une telle “maman” à midi. L’offre
est souvent inférieure à la demande et lors d’une situation d’urgence, il n’est pas aisé de
se retourner rapidement et de trouver une place chez les Mamans de Jour.

4.4 L'organisation informelle

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Il existe aussi toute une organisation informelle : aide de la famille, des grands-parents,
des voisins, des camarades de classe chez qui il est possible de venir manger. Ces
solutions de dépannage ont toujours existé et existeront, nous osons l’espérer, toujours.
Cependant tout le monde n’a pas de la famille proche, des voisins à qui il est possible
de demander un tel service. Ces solutions sont également plus fragiles, une maladie ou
un déménagement peuvent modifier rapidement la situation des uns et des autres.

5. Notre concept

5.1 Un lieu d’accueil, un temps social

Dans la journée de l’enfant scolarisé, le moment du repas est un moment important.
C’est le temps de l’interclasse, à la fois un temps social, de partage et de rencontre.
Notre objectif est non seulement d’offrir à l’enfant une alimentation variée, équilibrée,
mais aussi de veiller à la qualité de l’accueil dans un lieu convivial.

Il s’agit d’offrir aux enfants l’occasion de manger ensemble, de manger sainement et
avec plaisir dans une ambiance chaleureuse.

La responsabilité sera assumée par un-e professionnel-le au bénéfice d'une formation
pédagogique reconnue. Pour composer l'équipe de base des auxiliaires seront engagé-
e-s (une personne pour 15 enfants) Le ou la responsable sera l'interlocuteur/trice direct-
e et régulièr-e auprès des parents et le/la répondant-e des auxiliaires pour des
questions de ligne pédagogique.

Il/elle sera responsable de la gestion du lieu d'accueil et des repas. Il/elle remplacera au
pied levé les auxiliaires ou organisera les remplacements nécessaires; il/elle recrutera
et formera les auxiliaires comme il/elle devra veiller à la qualité des repas et de l'accueil
des enfants.

Pour ce poste de responsable (mi-temps) il est indispensable d’engager une personne
formée ayant de l'expérience de groupes d'enfants et faisant preuve d'autorité. Elle doit
être à l'écoute des besoins des enfants et des adultes (parents, enseignants).

5.2 Un repas à la clé

Au-delà de l'accueil, il y a le repas. La qualité du repas et le plaisir de manger doivent se
conjuguer. Il nous paraît important de mettre en place une éducation nutritionnelle
permettant aux enfants de se familiariser avec la diversité et la richesse des aliments
sans oublier la notion d'équilibre alimentaire.

De plus, le respect de la culture nutritionnelle de certains enfants (religion, conviction,
choix, etc) s'ajoute au plaisir de la découverte de nouvelles saveurs.

5.3 Une séparation par classes d’âge

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Selon les expériences faites par les responsables du Foyer de l’écolier, des crèches et
les membres de la commission consultative en matière de politique familiale et
d’égalité, il est nécessaire de prévoir un accueil différencié des classes d’âge.

En effet, des problèmes se posent aux différents partenaires lorsque les écarts d’âge
sont trop grands. Nous avons évoqué plus haut les difficultés des crèches à accueillir
simultanément des bébés et des enfants en âge primaire, le Foyer de l’écolier a
également évolué vers une séparation des primaires et des secondaires car
pratiquement, il paraît logique de respecter les catégories suivantes: préscolaire,
primaire et secondaire.

Notre projet s’adresse à la catégorie actuellement la moins bien prise en compte selon
nos recherches : les primaires.

5.4 L'emplacement du lieu d’accueil

Tant les parents que les éducateurs se rallient aux principes suivants: l’enfant bénéficie
de l’autonomie qu’il gagne à pouvoir se déplacer par ses propres moyens en ville, le lieu
d’accueil doit être situé de telle façon qu’un élève de primaire puisse faire le
déplacement seul.

Cette proximité est un élément de sécurité tant pour l’enfant que pour ses parents. Le
périmètre dans lequel l’enfant est capable de se déplacer seul évolue beaucoup durant
les années d’école primaire, il varie également d’un enfant et d’une famille à l’autre. Le
lieu choisi devrait donc être accessible pour la majorité des primaires.

Le trajet doit pouvoir se faire à pied pour donner aux élèves un temps de mouvement, de
détente et éviter le recours aux véhicules motorisés des parents ou de l’institution. Ce
principe respecte les efforts de prévention des accidents autour des collèges.

5.5 Les besoins de l’enfant, des parents et de l'institution

Le projet se fonde sur une collaboration entre les trois partenaires : les enfants, les
parents et l’institution qui organise le repas de l’écolier. Les besoins de ces partenaires
ne sont pas les mêmes et il est donc nécessaire, pour assurer le bon fonctionnement de
ces repas, de tenir compte de chacun.

Les besoins de l’enfant se situent dans la qualité de l’accueil, la convivialité du groupe,
le moment de détente et d’une nourriture saine.

Ces points sont également valables pour les parents mais d’autres besoins, comme la
confiance, la transparence, la disponibilité et un prix abordable en fonction de leurs
moyens s’y ajoutent.

L’institution a besoin de règles précises (règles de vie en particulier), de l’engagement
positif des enfants et des parents usagers et d’un soutien de la part des autorités. Cette
institution doit pouvoir s’appuyer sur un personnel stable et compétent. La rémunération
du personnel doit être en rapport avec les exigences de la tâche.

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5.6 Le financement

Afin de permettre le maintien de la capacité d'accueil et de favoriser le développement
de la qualité de cet accueil voire de stimuler la création de nouveaux lieux en fonction
des demandes, il est indispensable de prévoir une forme d'appui financier par les
pouvoirs publics, sans renoncer à d'autres formes de financements mixtes et ou privés.

Le prix du repas est fixé (repas et accueil de midi), entre CHF 5.- et CHF 8.-

Cette somme ne correspond pas au coût de revient. Les tarifs différenciés seront
appliqués, basés sur les revenus du répondant de l'enfant (principe déjà appliqué pour
les camps de l'école, Foyer de l'écolier, Collège Musical).

Le déficit de fonctionnement serait pris en charge par un financement public.

5.7 Un barème de prix de l'accueil avec repas

 Revenu imposable Prix facturé aux répondants
 (chiffre 11)

 Jusqu'à CHF 24'000.- Les parents dans cette situation sont priés

de prendre contact avec les responsables

De CHF 24'001.- à CHF 30'000.- CHF  5.- (environ CHF 100.-/mois)

De CHF 30'001.- à CHF 37'000.- CHF 5.50 (environ CHF 110.-/mois)

De CHF 37'001.- à CHF 44'000.- CHF 6.- (environ CHF 120.-/mois)

De CHF 44'001.- à CHF 52'000.- CHF 6.50 (environ CHF 130.-/mois)

De CHF 52'001.- à CHF 60'000.- CHF 7.- (environ CHF 140.-/mois)

De CHF 60'001.- à CHF 70'000.- CHF 7.50 (environ CHF 150.-/mois)

Plus de CHF 70'001.-  CHF 8.- (environ CHF 160.-/mois)

6.  Développement de l’offre

6.1 Recherches auprès des institutions de la ville

Les recherches ont amené à envisager divers scénarios :

a) collaborer avec des institutions existantes
b) utiliser les locaux des Foyers de l’écolier
c) faire livrer des repas dans un lieu d’accueil adéquat

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Plusieurs institutions de la ville ont été contactées afin d'évaluer d’une part l’intérêt
qu’elles pourraient manifester à l’idée d’accueillir régulièrement un groupe d’enfants
pour le repas de midi, et d’autre part, à la possibilité de confectionner des repas de
midi.

a) collaborer avec des institutions existantes

Le Foyer Handicap et le home L’Escale répondent positivement pour l’accueil d’une
tablée d’enfants mais ne sont pas intéressés pour la confection des repas.

Par contre, Sombaille Jeunesse ne peut pas entrer en matière.

La Maison des Jeunes limite le nombre d’enfants accueillis à 18 pour préserver la
qualité de l’accueil des enfants, conception que nous comprenons et partageons.

b) L’utilisation des locaux des Foyers de l’écolier

Le Foyer de l’écolier pourrait mettre à disposition des locaux dans toute la ville, situés
à proximité des collèges et libres durant les heures de midi.

Dans le cadre d’une expérience-pilote, il sera plus simple de gérer un lieu unique pour
des raisons évidentes : moins de frais de personnel, simplicité de l’organisation,
livraison des repas à un seul endroit.
L’option des Foyers de l’écolier reste ouverte pour l’avenir après l’expérience pilote. Un
projet plus précis devrait alors être élaboré.

c) faire livrer des repas dans un lieu adéquat

Suite à des contacts avec divers fournisseurs potentiels, le prix moyen est de 10.-

L’Hôpital est ouvert à envisager la confection de repas spécialement conçus pour les
enfants.

Un premier chiffre de CHF 10.- par repas a servi de base pour la mise sur pied d’un
budget. Ce chiffre devrait encore être vérifié par un calcul plus précis. Ces prix de repas
n’incluent pas les frais de livraison.
6.2  Livraison des repas par l'Hôpital.

Le groupe de travail a eu plusieurs entretiens avec les responsables de la création de
repas : Mme Loizeau, diététicienne en chef, M. Amstutz, chef hôtelier et M. Gruber, chef
de cuisine.

Le groupe a acquis la conviction que ces partenaires comprennent et partagent le souci
d'offrir aux enfants des repas adaptés et équilibrés, conçus spécialement pour le repas
de l'écolier.

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L’animateur/trice responsable de l’expérience pilote pourra également bénéficier de
leurs connaissances techniques pour l'équipement des cuisines et de l’expérience en
matière de repas collectifs. Les questions de normes d'hygiène, de gestion des restes,
de respect de l'environnement ont pu être traitées dans le détail lors des échanges.

Des rencontres régulières pourront être organisées afin de discuter des listes de menus
et de régler les affaires courantes.

6.3 Le projet-pilote à Charrière 2 bis

L’ancienne Ecole ménagère de Charrière 2 bis est actuellement utilisée par le CAR qui
y organise une partie de ses activités. Les locaux sont libres à l’heure du repas de midi
et pourraient être aménagés pour accueillir des enfants chaque jour.

Certains travaux préalables sont à planifier rapidement pour assurer la fourniture de
courant électrique en suffisance, l'hygiène et la conformité aux normes en vigueur dans
l'accueil d'enfants.

Ces travaux ne sont pas uniquement liés au projet qui vous est présenté. Ces travaux
sont indispensables pour le maintien des activités du CAR dans ce bâtiment.

Comme il nous a paru nécessaire de présenter ce rapport d’information rapidement à
votre Conseil il ne nous a pas été possible de chiffrer ces travaux de maintenance.

Située à la jonction de Numa-Droz et de la Charrière, l'ancienne Ecole ménagère se
trouve à moins de 8 minutes à pied des trois collèges. Toutefois la densité de la
circulation au carrefour Numa-Droz, Bel-Air, Charrière est importante. Il sera donc
nécessaire de mettre sur pied un service de patrouilleurs assuré par des moniteurs qui
feront traverser les enfants sur la rue du Versoix.

Selon l’enquête réalisée dans le cadre de l'Ecole primaire et présentée ci-dessous,
nous envisageons au début d’accueillir une trentaine d’enfants par jour.

Nous partons du principe qu’une telle structure d’accueil doit se donner les moyens
d’accueillir tous les enfants qui ont besoin de ses services. La limitation du nombre
d’enfants pourrait être un signal négatif pour les parents qui ne pourraient bénéficier
d’une place pour leur enfant.

7. Enquête auprès des parents concernés

Avant de mener plus loin la réflexion au sujet de l’ouverture d’un tel lieu d’accueil à la rue
de la Charrière 2 bis, une enquête a été effectuée auprès des parents des écoles citées
ci-dessous.

Au début du mois de septembre 2000, les parents dont les enfants vont aux collèges de
la Charrière, de la Citadelle et de Numa-Droz, ont reçu par l’entremise de l’école
primaire, un questionnaire (voir annexe 1) pour lequel 4 réponses étaient possibles :

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A. Nous ne sommes pas intéressés par cette formule.

B. Nous sommes intéressés, mais de temps en temps.

C. Oui, pour quelques jours par semaine, avec indication des jours.

D. Oui, pour tous les jours.

Il y a un peu plus de 600 élèves pour ces trois collèges. 500 coupons sont arrivés en
retour. Nous pouvons supposer que la centaine de bulletins manquants auraient
comporté une réponse négative.

Le résultat est le suivant :

♦ 357 enfants dont les parents n’ont, pour l’instant, pas besoin d’un tel lieu (réponse A).

♦ 97 enfants dont les parents pensent avoir besoin d’un lieu d’accueil avec repas, mais

de temps en temps (réponse B).

♦ 36 enfants dont les parents souhaiteraient que ce lieu puisse accueillir leur enfant de

1 à 4 jours par semaine et cela de manière régulière ou épisodique en fonction, la
plupart du temps d’horaires irréguliers.

♦ 16 enfants dont les parents auraient besoin d’un tel lieu tous les jours (réponse D).

Ces résultats confirment nos préoccupations et montrent l'importance de la demande.
Un quart (149 réponses positives) des enfants de ces trois collèges pourrait, à divers
moments, profiter d’un tel lieu. En additionnant C et D, nous pouvons penser que
certains jours plus de 50 enfants pourraient être présents, et il y a 16 enfants pour qui
leurs parents doivent trouver des solutions tous les jours de la semaine durant l’année
scolaire.

Si, en effectuant cette enquête, nous avons reçu des informations importantes, nous
avons également fait naître l’espoir que cette “cantine scolaire” verrait le jour bientôt.
Nous pensons qu'il est donc indispensable de répondre rapidement à cette forte
demande.
8.  La gestion des inscriptions

La direction de la Maison des Jeunes, à cause de sa structure et au vu du petit nombre
de repas (18) offerts aux écoliers des classes primaires, pense que l’inscription à
l’avance n’est pas nécessaire. Elle nous a confirmé que la souplesse de cette formule
correspond à la réalité de sa pratique.

Nous pensons néanmoins que pour gérer une trentaine de repas par jour, l’inscription
semble être indispensable, même si nous devons rester attentifs et pouvoir entrer en
matière pour les cas d’urgence.

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Les parents doivent pouvoir inscrire leurs enfants auprès d’une institution ouverte durant
le temps scolaire, disposant d’une infrastructure de secrétariat. La facturation pour les
repas serait assurée par la même structure administrative ou éventuellement, sur le
modèle du Foyer de l'Ecolier, par un service de la Commune.

Le secrétariat du CAR pourrait remplir ces fonctions moyennant un réaménagement du
temps de travail de la secrétaire. Toutefois, la rémunération de ce travail administratif
doit émarger du budget de fonctionnement du Repas de l’écolier.

9.  Une structure administrative

Dès le départ, un contrôle et le suivi du projet s’imposent. Sur l’initiative du CAR ce
projet se construit au fil des réflexions des membres du groupe de travail. Dans un
premier temps c’est le CAR, en tant que service communal, qui chapeautera ce projet et
veillera  à son fonctionnement, ceci d’autant plus que les locaux de Charrière 2 bis
dépendent du CAR.

La personne responsable de la gestion du projet du Repas de l’écolier dépendra sur le
plan administratif directement du responsable du CAR.

Le budget de fonctionnement du Repas de l’écolier doit être séparé du budget du CAR.
L’utilisation des locaux de Charrière 2 bis s’inscrira dans la planification des locaux du
CAR; d’autres activités placées sous l’égide du CAR pourraient s’y dérouler selon la
disponibilité des lieux.

Toutefois, le groupe de travail qui a analysé les besoins et préparé ce projet
fonctionnera en tant que groupe de référence pour le suivi du projet afin d’en évaluer
l'évolution et le développement. Il fonctionnera en guise de comité pour le responsable
du CAR et la personne responsable du Repas de l’écolier.

10.  Budget

Pour établir le budget-cadre, nous avons tenu compte des coûts d'équipement et des
coûts de fonctionnement.

Bien que les locaux de Charrière 2 bis semblent convenir pour accueillir une trentaine
d'enfants dans le cadre de ce projet, il convient de prévoir quelques aménagements :
nous devons acquérir des tables, des chaises, des thermoports (pour transporter et
garder les repas au chaud) et compléter la vaisselle et le mobilier.

Les frais de personnel sont calculés de la manière suivante. Un-e responsable à mi-
temps, deux auxiliaires employé-e-s 2 h 30 par jour avec un salaire horaire de CHF 20.-
(pour rappel, les accueillantes du Foyer de l'écolier touchent une indemnité de CHF 10.-
à 15.- l'heure, et les moniteurs/trices du CAR, de CHF. 16.- à 20.- l'heure, selon leurs
responsabilités).

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Sous le chapitre subsistance nous nous sommes basés sur 195 jours (année scolaire)
avec 30 repas par jour pour les enfants, auxquels on ajoute les repas du personnel .

Dans les charges financières, nous avons inclus le loyer et la conciergerie, le secrétariat
pour la gestion administrative (24 heures/mois), ainsi que les frais administratifs.

Au chapitre déplacements et débours nous avons calculé les frais de transports des
repas.

Dans les recettes, nous avons prévu une contribution des familles pour les repas,
facturés au prix moyen de CHF 6.- par enfant et 30 enfants par jour.

10.1 Coûts d'équipement

Réaménagement des cuisines CHF 6'000.-
Tables et chaises CHF 5'000.-
Vaisselle et thermoports CHF 6'600.-
Machines à laver CHF 6'000.-
Matériel d'animation CHF 1'400.-
Divers et imprévus CHF 2'000.-

TOTAL CHF  27'000.-

10.2 Coûts de fonctionnement

DEPENSES

Personnel CHF  50'000.-
Subsistance CHF 64'400.-
Déplacements et débours CHF 4'000.-
Conciergerie CHF 4'000.-
Secrétariat CHF 7'200.-
Frais administratifs CHF 2'400.-

TOTAL CHF 132'000.-

RECETTES

Contributions des familles CHF 35'100.-
CHF 6.- x 30 enfants x 195 jours

TOTAL DU COUT DE
FONCTIONNEMENT ANNUEL  CHF  96'900.-

Le coût du repas sera encore négocié avec l'hôpital, ce budget a été calculé avec un
prix de CHF 10.- considéré comme un maximum.

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11.  Conclusions

Ce rapport d’information qui vous est présenté a pour but de souligner l'importance et
l'urgence de créer une structure d'accueil pour les repas des enfants des écoles
primaires.

Le projet envisage une expérience-pilote modeste par rapport à une ville de la taille de
la nôtre. Nous vous proposons de faire cette expérience dans un lieu qui pourrait
desservir plusieurs collèges (Numa-Droz, Charrière, Citadelle) dans lesquels l'enquête
montre à l’évidence qu’un besoin important existe.

Nous avons un lieu disponible immédiatement et adapté à l’usage prévu en utilisant
l’ancienne Ecole ménagère de Charrière 2 bis.

Nous avons conscience de ne proposer une possibilité de repas que pour une partie de
la ville à l’exclusion d’autres quartiers où le besoin existe probablement aussi.

Il nous paraît dès lors indispensable de réunir tous les atouts afin d’assurer la réussite
de cette entreprise. Certaines expériences du même type se sont soldées par des
échecs faute de soutien et de qualité suffisante dans la conception.

Ce projet, dans sa modestie, permet de réagir rapidement à la demande réelle, de
l’adapter à l’évolution et de réévaluer l’urgence des besoins.

Nous vous proposons de faire une période d’essai de 3 ans afin de permettre à cette
nouvelle structure de voir le jour. Un bilan devra être faite avant d’envisager la continuité
de ce projet-pilote.

De manière générale nous devrons probablement envisager à terme d’autres
propositions parce que la population active augmente. Les habitudes changent, les
gens sont beaucoup plus mobiles qu’auparavant entre leur lieu de travail et leur lieu de
vie.

De moins en moins de parents rentrent à la maison pour le repas de midi. Les horaires
scolaires et les horaires de travail ne sont pas harmonisés. Il est donc nécessaire de
proposer rapidement des aménagements. Ceci répond aussi à un besoin réel exprimé
par le Service cantonal de la promotion économique. Par ce projet il s’agit en premier
lieu d’aider les parents qui concilient parfois difficilement leur activité professionnelle et
leur rôle familial.

A Lausanne, depuis quatre ans, la politique de l’Accueil Pour Enfants en Milieu Scolaire
(APEMS) donne des résultats assez convaincants. S’inspirant de la formule suisse-
alémanique des Tagesschüle, Lausanne offre le modèle des réfectoires avec
encadrement éducatif pour le repas de midi des petits écoliers dans différents quartiers
de la ville. L’APEMS crée ainsi des places d’accueil « à  la journée » afin d’éviter la
disparité et le morcellement des lieux, préjudiciables aux enfants et redoutés des

- 16 -

parents, lorsque ces derniers sont contraints de « bricoler » avec plusieurs solutions
partielles.

Les enfants sont attendus dans les APEMS le matin dès 7h00 jusqu’à 9h00, à midi entre
11h00 et 14h00, l’après-midi de 15h30 à 18h30 sans oublier le mercredi après-midi.
Les études surveillées sont incluses dans cette prestation.

Il nous apparaît « naturel » en cas d’acceptation de ce projet qu’il puisse voir le jour à la
rentrée scolaire 2001 et qu’une information soit donnée aux parents consultés en
septembre 2000. A cet effet nous avons établi un calendrier ainsi qu’une planification de
différentes tâches à réaliser : cahier des charges de la personne responsable,
engagement du personnel, travaux d’aménagement, recherche de fonds pour le budget
d’équipement.

Les règles de vie de la société évoluent, les conditions économiques et sociales
changent. Il appartient donc aux pouvoirs publics de veiller à ce que les prestations
sociales soient adaptées aux changements.

Nous espérons que nous avons pu vous informer et vous convaincre de l’utilité de ce
projet-pilote en faveur de notre population et vous prions, Monsieur le Président,
Mesdames, Messieurs, de bien vouloir prendre acte de ce rapport .

AU NOM DU CONSEIL COMMUNAL

La Secrétaire: Le Président:
C. Stähli-Wolf Chs Augsburger

format: application/pdf


Document

text:
VILLE DE LA CHAUX-DE-FONDS

RAPPORT D’INFORMATION DU CONSEIL COMMUNAL

relatif à la fusion des sociétés
CRIDOR SA et SAIOD SA (CRIOD)

(du 27 février 2008)

AU CONSEIL GENERAL

DE LA VILLE DE LA CHAUX-DE-FONDS

Madame la présidente,
Mesdames les conseillères générales,
Messieurs les conseillers généraux,

Le monde du déchet vit aujourd’hui sa révolution : d’un élément
indésirable à éliminer, le déchet est devenu une matière première à
valoriser.

La valorisation oblige les usines d’incinération à reconsidérer leur
positionnement dans la chaîne de traitement : elles doivent maintenant
revendiquer le statut de « gestionnaires de déchets ».

La réussite de cette mutation organisationnelle ne peut être envisagée
qu’à la condition de :

- contrôler les flux des matières par une gestion des filières ;

- assurer la pérennité des investissements de traitement existants par
une saturation des installations ;

- ajuster les capacités futures de traitement par un renouvellement
concerté des installations.

L’effet d’échelle joue un rôle prépondérant dans la conduite de cette
stratégie et à l’instar du domaine énergétique, une consolidation du
marché du déchet en Suisse est économiquement incontournable sur le
moyen à long terme.

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En conséquence, un regroupement des ressources et compétences des
sociétés SAIOD et CRIDOR permettra d’aborder ces changements sur des
bases solides. La société fusionnée CRIOD aura les moyens d’offrir à la
région de l’Arc jurassien les solutions optimales pour une gestion durable
et économique de ses déchets.

Ce rapport présente tous les aspects liés à la fusion des 2 sociétés et en
démontre la faisabilité.

1. ANALYSE DE LA SITUATION

1.1 Analyse des tendances dans la gestion des déchets

1.1.1   Survol historique de la gestion des déchets

En quelques mots, voici un bref historique de la gestion des déchets en
Suisse :

Jusqu’au début du XXème siècle : presque tous les déchets sont
biodégradables et la gestion des déchets est pratiquement inexistante ;

1900-1970 : les déchets sont jetés dans des trous ou dans des décharges.
Ils sont fréquemment brûlés à l’air libre pour gagner de la place ;

1960-1980 : les déchets commencent à être recyclés, en particulier le
verre. Au niveau du traitement, une grande partie des collectivités
publiques s’équipe d’usines d’incinération des ordures ménagères (UIOM).
De technique simple, leurs rejets gazeux sont très polluants ;

1980-2000 : le recyclage prend de l’ampleur dans une grande partie de la
Suisse, notamment par la mise en place de diverses taxes incitatives, en
particulier la taxe au sac, introduite dans certaines régions telle que le
canton de Berne au début des années nonante. Le développement des
techniques de recyclage rend également ces opérations économiquement
plus attractives.

En ce qui concerne l’incinération, pratiquement toutes les usines
s’équipent de filtres et de laveurs de fumées performants, ainsi les
nuisances générées par la gestion des déchets deviennent acceptables ;

2000 : l’introduction d’une ordonnance fédérale ferme définitivement les
décharges aux déchets combustibles. La Suisse est un des seuls pays au
monde à avoir la capacité opérationnelle de traiter la totalité de ses
déchets par l’incinération ;

Aujourd’hui et au XXIème siècle en général : cette décennie est
définitivement marquée par une prise de conscience accrue de l’impact
des activités humaines sur l’environnement de notre planète. Toutefois,
grâce à des investissements importants, la pollution engendrée par les

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usines d’incinération n’est plus ressentie comme un problème par la
population suisse. Leur rôle majeur dans la gestion environnementale
n’est donc plus remis en cause, mis à part une polémique non fondée sur
les particules fines.

La conscience écologique actuelle de la population est recentrée sur
l’exploitation des ressources. Ce phénomène est largement amplifié par la
réalisation que les sources d’énergies sur lesquelles reposent notre
économie et notre qualité de vie sont en quantités finies. Ces éléments
ajoutent une pression supplémentaire sur la manière dont nous gérons le
cycle de vie des produits que nous consommons. Un produit ne s’élimine
plus, il se recycle. Les industries doivent intégrer la phase de
revalorisation dans la conception du produit et l’industrie du déchet
devient ainsi un intervenant indispensable dans la chaîne économique.

En conséquence, il est fort probable que la fraction incinérable des déchets
diminuera graduellement ces prochaines décennies.

1.1.2  Philosophie de gestion des déchets en 4 points

La philosophie actuelle de gestion des déchets peut s’édicter en quatre
points :

1) Eviter de créer des déchets

2) Recycler les déchets qu’on n’a pas su éviter

3) Incinérer les déchets qu’on n’a pas pu recycler

4) Extraire le plus d’énergie possible de la combustion des déchets et
récupérer tous les métaux contenus dans les scories d’incinération.

Historiquement, la 1ère génération d’UIOM a été construite pour répondre
aux besoins du point 3. Assez rapidement et après les deux chocs
pétroliers des années 70, les exploitants ont réalisé le potentiel de
production d’énergie de leurs installations et les ont équipées pour la
production d’électricité et de chaleur (CAD). Cette réflexion s’est étendue
à la récupération des métaux présents dans les déchets de combustion
(mâchefers). La 2ème génération d’UIOM a donc été planifiée pour englober
le point 4.

Les grandes questions écologiques et énergétiques de ce début de siècle
augmentent graduellement l’attention portée sur les points 1 et 2 : le
« citoyen-consommateur » est demandeur de produits écologiquement
intelligents et exige des infrastructures de recyclage. De plus,
l’introduction par le législateur du concept « pollueur – payeur » amène
les collectivités à encourager cette démarche en introduisant des outils
incitatifs (taxes, …).

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Cette tendance durable et incontournable va induire un déplacement des
volumes de déchets traités du point 3 au point 2 / point 1. La valeur
économique suivra la même répartition.

1.1.3  Impact sur la gestion des investissements

Au niveau financier, les grands investissements des quinze dernières
années dans les UIOM de 2ème génération se sont faits grâce à des
subventions massives de la Confédération (à hauteur d’environ 50%).

Cette source de subvention est maintenant tarie, ce qui signifie que les
collectivités publiques devront assurer les investissements de manière
autonome.

Les montants financiers en jeu étant importants, seul un amortissement
sur le long terme permettra de garantir un tarif de traitement acceptable
par les collectivités. De ce fait, tout changement dans la philosophie de
gestion des déchets peut avoir un effet majeur sur la pérennité des
investissements. La notion de risques sera donc amplifiée pour les UIOM
de 3ème génération.

En fusionnant, l’investissement pour le renouvellement des équipements
d’incinération (plusieurs dizaines de millions) aura un impact financier bien
moindre que pour une entité seule.

1.1.4  Se repositionner dans la « chaîne des valeurs »

Sur la base de l’analyse ci-dessus, la tendance des sociétés de gestion de
déchets consiste à ne plus privilégier une « monoculture d’incinération » et
à s’étendre sur tous les autres aspects de la « chaîne des valeurs ».

SAIOD et CRIDOR ont compris depuis longtemps que l’objectif primaire
des communes n’est pas d’incinérer au meilleur prix, mais de gérer les
déchets de façon écologique et économique. Ceci conduit à privilégier les
aspects de prévention (point 1) et de recyclage (point 2) tout en
optimisant la performance de l’incinération (point 4).

De par ses activités de recyclage du verre et du papier/carton, SAIOD a
développé une compétence importante dans la gestion des filières. En
collaboration avec les collectivités du littoral neuchâtelois, SAIOD met
actuellement en place le réseau nécessaire à une gestion efficace et
économiquement intéressante des recyclables.

De son côté, CRIDOR s’est récemment attaché à renforcer le concept Arc
Jurassien Déchets® qui met à la disposition des collectivités de sa zone
actionnaire les moyens d’une gestion sûre, écologique et durable des
déchets. Depuis mars 2007, ce concept est appuyé par la société de
conseils CSCDéchets SA, fondée par les périmètres CRIDOR, SEOD et
Celtor.

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Cet effort de mutation organisationnelle « d’usines d’incinération » à
« gestionnaires de déchets » doit impérativement se poursuivre afin de
renforcer le rôle de support et de coordinateur auprès des collectivités
actionnaires. Dans ce domaine, « l’effet d’échelle » joue un rôle
particulièrement important et la fusion des 2 sociétés permettrait de
fédérer une zone géographique et démographique reconnue : l’Arc
jurassien.

1.1.5  Un enjeu d’avenir : l’énergie

Jusqu’à présent, l’énergie n’était pas une préoccupation prioritaire de
notre société : on en avait bien assez ! Cette vision est maintenant bien
dépassée, notamment depuis que le prix du pétrole prend régulièrement
l’ascenseur, que les glaciers fondent à vue d’œil et qu’il ne se passe pas
un jour sans qu’une nouvelle taxe anti-CO2 ne soit envisagée.

Rappelons que la chaleur en provenance des déchets est la source
d’énergie à utiliser en 1ère priorité dans le concept énergétique cantonal
neuchâtelois, suivie du bois, puis du gaz et enfin du mazout. La raison en
est que l’incinération des déchets est « inéluctable » et que l’énergie qui
en découle doit être utilisée au maximum avant de considérer les autres
vecteurs énergétiques.

Au niveau régional, les sociétés SAIOD et CRIDOR ont un apport
énergétique reconnu et non-négligeable. La démarche du projet CRIOD
est à mettre en parallèle avec la création de la société Viteos SA, issue de
la fusion des Services Industriels des villes du canton de Neuchâtel.
CRIOD amènera une consolidation des capacités de production et Viteos
SA l’avantage d’une gestion cohérente de la distribution.

1.2 Analyse des capacités d’incinération

Au milieu des années 80, la Confédération a décidé de diminuer fortement
la pollution engendrée par les UIOM. Pour ce faire, elle a édicté des
normes environnementales très restrictives, qui placent la Suisse dans le
peloton de tête de la dépollution. La plus importante de ces normes,
l’OPAir de 1992 (Ordonnance sur la protection de l’air) a imposé des
investissements énormes à toutes les usines de Suisse. Afin de motiver les
collectivités, propriétaires des usines, la Confédération s’est vue dans
l’obligation de distribuer des subventions qui ont couvert, en général, la
moitié des investissements.

Toutefois, ces subventions ont eu un effet pervers : puisque la
Confédération subventionne 50% de l’usine, pourquoi ne pas en profiter
pour « gonfler » la taille de l’usine et ainsi diminuer artificiellement le coût
à la tonne par un effet d’échelle bien connu dans le domaine industriel ?
Beaucoup d’usines n’ont pas résisté à cette tentation et ont contribué à
créer d’importantes surcapacités d’incinération. En effet, pour bénéficier

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de cet effet d’échelle, ces usines doivent impérativement « pourchasser »
les déchets au-delà de leur zone de desserte.

Le résultat est que la surcapacité de traitement en Suisse romande, qui
était déjà de 64'000 t/an avant la mise en service de Tridel (Lausanne) en
2005, a bondi à 166'000 t/an actuellement. Quand l’offre dépasse la
demande, la concurrence devient plus vive. Les déchets des entreprises,
qui ne tombent pas sous le contrôle public, tendent à aller vers les usines
les moins chères.

En fusionnant, SAIOD et CRIDOR évitent la concurrence perverse liée à la
situation du marché. Concurrence qui pourrait conduire à une diminution
des recettes et ceci au détriment des communes actionnaires. Avec cette
fusion, de petites usines, SAIOD et CRIDOR, rejoignent le milieu du
classement des UIOM avec 110’000 t/an incinérées. La nouvelle entité
peut ainsi prétendre jouer un rôle suprarégional, en particulier pour
l’acquisition de contrats pour des tonnages incinérables.

L’effet de l’existence d’une surcapacité d’incinération pourrait être amplifié
par l’introduction de la taxe au sac dans le canton de Neuchâtel
(envisagée au 1er janvier 2009). En effet, cette taxe engendrera une
baisse de 30 à 40% du volume incinéré dans le canton. L’objectif étant de
minimiser l’impact financier de cette diminution importante de revenu, des
tonnages externes devront être trouvés sur le marché. Dans une telle
situation, la société fusionnée CRIOD sera plus à même de conclure des
partenariats ou contrats avec des zones limitrophes.

1.3 Analyse de la vision de la Confédération

De par la politique menée par l’office concerné (OFEV), la Confédération
voit d’un très bon œil toutes les tentatives de rapprochement entre les
entités parapubliques de gestion des déchets.

D’ailleurs, le canton de Neuchâtel n’est pas le seul à s’être lancé dans une
démarche de rapprochement. En effet, dans le canton de Zurich, le ZAV
gère les activités commerciales des 6 usines de la région et a mis au point
une stratégie, sur le long terme, pour gérer les surcapacités. Les usines de
la région des cantons de St-Gall et de Thurgovie ont aussi des
collaborations poussées pour se partager des déchets de façon
intelligente, en tenant compte des capacités libres et des contraintes
techniques.

Les avantages généraux escomptés par la Confédération sont les mêmes
pour ces entités que pour la fusion CRIOD :

- diminution des coûts ;
- optimisation des installations et diminution de la pollution ;

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- maîtrise des effets pervers dus à la concurrence, en particulier des
transports inutiles ;

- diminution des surcapacités pouvant conduire à accepter n’importe quel
déchet, y compris en provenance de zones très lointaines ;

- moins de partenaires à gérer (il y a 28 UIOMs en Suisse aujourd’hui).

2.  CENTRE DE COMPETENCES ET PARTENAIRES

Une des conséquences de la fusion des sociétés SAIOD et CRIDOR est la
création d’une zone actionnaire géographiquement cohérente : l’Arc
jurassien. L’ambition de la société fusionnée est de proposer ses services
sur l’ensemble de ce territoire.

2.1 La gestion des filières

L’analyse des tendances montre clairement que la conjonction de facteurs
tels qu’une sensibilité écologique accrue du consommateur, l’intégration
d’une notion de récupération dans la conception du produit, le
développement des techniques de récupération et de valorisation, ainsi
que la pression générale de la société et du législateur, aura pour
conséquence une diminution graduelle de la fraction incinérable des
déchets ménagers. Jouer un rôle actif dans la gestion des filières de
recyclage et de traitement des déchets est donc primordial.

La société va s’attacher à développer les activités existantes dans la
gestion des filières, plus précisément dans :

- la gestion des flux logistiques ;
- la mise en place de déchèteries centralisées et de points de collecte ;
- la mise à disposition de bennes pour le recyclage.

SAIOD et CRIDOR ont mis en place ou aidé les communes à mettre en
place des déchèteries dans leurs périmètres respectifs. Elles ont aussi mis
à disposition des containers pour le recyclage, en organisant, si
nécessaire, la logistique de désapprovisionnement.
Les deux sociétés, SAIOD et CRIDOR, fournissent des prestations de
conseil à leurs actionnaires. Une partie de ces prestations sont
complémentaires et l’ensemble de la zone de CRIOD pourra en profiter.

2.2 L’incinération et la production d’énergie

Actuellement, chaque société mène ses activités d’acquisition de façon
indépendante. De manière générale, l’échange de déchets entre 2 sociétés
est limité pour les raisons suivantes :

- les tarifs pour les actionnaires ne sont en général pas les mêmes d’une

usine à l’autre ;

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- la composition des déchets est aléatoire et peut avoir un impact négatif
sur la fiabilité des installations ;

- il est très difficile de s’entendre sur un prix. Chaque transfert de déchets
implique un risque, qu’on doit faire payer à l’autre usine, afin de ne pas
prétériter ses propres actionnaires. C’est un frein important ;

- les communes ne sont pas censées amener des déchets ailleurs qu’à
l’usine dont elles sont actionnaires.

En fusionnant, les déchets pourront être dirigés vers l’usine où leur
traitement est techniquement et économiquement le plus raisonnable. On
pourra aussi éviter des doublons au niveau des investissements. Voici un
exemple pour illustrer ce dernier propos :

Les déchets hospitaliers laissent une bonne marge financière et aucune
société n’est prête à y renoncer. Or les autorités sont en train de pousser
à faire des investissements pour augmenter la sécurité lors de la
manipulation de ces déchets. Vu que la marge est intéressante, SAIOD et
CRIDOR – séparées – feraient certainement ces investissements dans
leurs usines respectives. Par contre, la société fusionnée va envisager de
concentrer les investissements sur un seul site, ce qui améliorera le bilan
financier de l’incinération de ce type de déchets.

Au niveau de la chaleur, son exploitation est plus rationnelle à La Chaux-
de-Fonds que sur le littoral neuchâtelois, au climat plus doux. Ainsi, on
pourra envisager de concentrer les déchets plus calorifiques sur le site
CRIDOR, afin de limiter la consommation de gaz d’appoint. Cette réflexion
trouvera tout son sens dans quelques années, quand la situation sur le
marché des déchets sera plus tendue et que le tonnage disponible
pourrait, certains jours, ne pas suffire à saturer les deux usines.

En ce qui concerne le stockage intermédiaire de déchets (fosse et balles),
nécessaire pour couper les pointes d’arrivage et à combler les périodes de
« disette », il sera possible d’en éviter une partie par une meilleure
répartition entre les deux sites. Cette répartition est difficilement
envisageable entre usines indépendantes, car il n’est pas possible de
s’accorder sur la valeur calorifique d’une matière aussi inhomogène.

Au niveau technologique, les usines CRIDOR et SAIOD sont pour l’instant
des « généralistes », car elles doivent être en mesure d’incinérer toutes
les déchets issus de leur actionnariat. En fusionnant, il serait imaginable
de spécialiser un site avec exclusivement des ordures ménagères, alors
que l’autre site prendrait les déchets plus difficiles à gérer. Typiquement,
les fours de plus grande capacité supportent mieux les déchets
« difficiles ».

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2.3 Le séchage des boues de STEP

La Confédération avait annoncé dans les années 90 que les matières
combustibles devraient être intégralement incinérées ou valorisées dès le
1.01.2000. C’est pourquoi le canton de Neuchâtel a cherché une solution
d’élimination de la seule fraction qui finissait encore partiellement en
décharge : les boues de STEP.

Après plusieurs études, le site de Cottendart à Colombier a été choisi
comme site unique pour l’élimination des boues de STEP dans le canton de
Neuchâtel. Le monopole des boues du canton a été attribué à SAIOD, afin
de rentabiliser des investissements très importants (CHF 20’000’000.-),
avec de très grosses subventions des cantons de Vaud et Neuchâtel, ainsi
que de la Confédération.

Principe technique : les boues sont amenées par camion dans des bennes
étanches et bâchées, elles sont stockées puis séchées dans un grand
turbo-sécheur avec la vapeur de l’incinération. Les buées (très
malodorantes) retournent à l’incinération, pendant que les boues séchées
à 8% d’humidité sont stockées dans un silo puis acheminées à la
cimenterie Vigier de Péry. Il faut constater que c’est une opération « zéro-
déchet », puisque rien n’est mis en décharge.

Cette installation a été complétée en 2007 par un système d’injection de
boues dans les fours d’incinération.

Dans le cadre de la fusion, on pourrait envisager de faire traiter une partie
des boues de STEP sur le site de CRIDOR, diminuant encore les coûts
d’exploitation.

2.4 La gestion des déchets verts

CRIDOR a sa propre installation de compostage, alors que SAIOD
transborde les déchets verts de nombreuses communes du Littoral pour
les acheminer à la compostière de Chavornay. Cette dernière opération
permet de mieux rentabiliser les transports de déchets incinérables en
provenance du Nord vaudois, qui ainsi ne repartent pas à vide.

A court terme, rien ne devrait changer. Par contre, la fusion permettra
d’envisager sur le long terme une solution régionale pour le traitement des
déchets verts. Avec le volume rassemblé (7’000 tonnes), le traitement par
méthanisation (avec production d’énergie sous forme de gaz méthane) est
envisageable et en cours d’évaluation.

2.5 Partenariats

2.5.1  CADBAR

Dans les années 1980, SAIOD a décidé d’optimiser l’exploitation de son
énergie. Pour ce faire, SAIOD a entrepris de complémenter sa production

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d’électricité (10% de la consommation de la ville de Neuchâtel) par la
distribution de sa chaleur excédentaire.

Afin de ne pas prétériter tous ses actionnaires qui, étant trop loin de
Colombier, ne pourraient bénéficier de ce réseau, il a été décidé de fonder
une deuxième société anonyme, Chauffage à Distance Basse-Areuse SA
(CADBAR), dont les actionnaires sont les 4 communes desservies ainsi que
le canton de Neuchâtel.

Le partenariat actuel entre SAIOD et CADBAR est profitable pour les deux
parties, mais avec une diminution de consommation annuelle de mazout
correspondant à environ 1 ½ million de litres de mazout, le grand gagnant
est l’environnement.

Dès la fondation de CADBAR en 1986, toute la chaleur nécessaire à
alimenter le réseau de chauffage à distance de CADBAR a été fournie
exclusivement par SAIOD.

Un contrat d’une durée de 30 ans a été signé à cette époque.

Afin de garantir la pérennité des activités de chauffage, SAIOD et CADBAR
ont signé récemment un nouveau contrat de 20 ans, en lieu et place du
premier.

Ce nouveau contrat prévoit une importante augmentation des tarifs de la
chaleur vendue par SAIOD à CADBAR, visant à rapprocher les tarifs de
ceux pratiqués entre CRIDOR et Viteos. En échange, SAIOD s’engage à
fournir de la chaleur pendant toute la durée de ce contrat. Toutefois, en
cas de manque chronique de déchets urbains, le surcoût  de la fourniture
de chaleur grâce à un autre combustible ne serait pas à la charge de
SAIOD seule, mais serait partagé 50-50 avec CADBAR.

2.5.2  CADBAR / Viteos SA

Pendant de nombreuses années, SAIOD s’occupait seule de l’exploitation
du réseau de chauffage de CADBAR. Pour assurer un service de qualité,
elle s’appuyait aussi sur les services d’une grande société extérieure,
spécialisée dans les installations de chauffage. Depuis près de 4 ans,
SAIOD collabore avec SIM SA puis Viteos SA, qui met à disposition son
important savoir-faire dans ce domaine. Cette collaboration s’est avérée
profitable pour les deux partenaires. Viteos SA peut notamment
rentabiliser au mieux les ressources à sa disposition et CADBAR n’est plus
obligée de recourir exclusivement aux services d’entreprises extérieures.

2.5.3  Celtor

La mise en place d’une logistique bidirectionnelle pour l’incinération des
déchets urbains du périmètre Celtor et le stockage définitif des mâchefers
de CRIDOR a été le point de départ d’une collaboration qui s’est étoffée

 Page 11

avec les années. Celtor contribue aujourd’hui également à l’équilibrage de
la capacité d’incinération de CRIDOR. En cas de panne majeure des
installations, durant la révision annuelle ou en cas de surplus, Celtor
évacue les déchets de la zone CRIDOR sur d’autres UIOM ou effectue une
mise en balles pour un stockage intermédiaire. De par ses activités de
dépannage pour d’autres UIOM, Celtor a également accès a des tonnages
supplémentaires pouvant être valorisés par CRIDOR si la capacité le
permet. L’entrée de Celtor dans l’actionnariat de CRIDOR au 1er janvier
2006 confirme l’importance de ce partenariat.

2.5.4  CSCDéchets SA

En 2001, CRIDOR et ses partenaires SEOD et Celtor ont créé l’association
« Arc Jurassien Déchets ». L’objectif principal de cette association était la
mise en commun des efforts et ressources pour une gestion cohérente des
déchets sur toute la zone géographique de ces 3 périmètres, ceci en
collaboration avec les offices compétents des 3 cantons concernés. A titre
d’exemple, l’association a mis en place un concept de logistique route-rail-
route pour l’acheminement à l’usine de tous les déchets du canton du Jura
et du Jura bernois.

En 2005, SEOD et Celtor sont entrés dans l’actionnariat de CRIDOR,
provoquant ainsi une revue des objectifs de l’association et de sa structure
organisationnelle. Début 2007, les 3 partenaires ont créé la société
CSCDéchets SA. Ce bureau de conseils a été mandaté pour soutenir le
développement et la diffusion du concept Arc Jurassien Déchets®. Ce
concept, dont les principes fondateurs ont été établis par l’association et
sont reconnus des autorités cantonales concernées, propose aux
collectivités de l’Arc jurassien un cadre général pour une gestion propre,
sûre et durable des déchets.

L’actionnariat de la société CSCDéchets SA a été structuré de manière à
être compatible avec le projet CRIOD : les 6 périmètres de la zone
actionnaire ont la possibilité d’acquérir 1/6 du capital de la société. Les
périmètres SAIOD et CRIDOR n’étant pas des entités juridiques, ils seront
représentés dans le capital par la société CRIOD.

2.5.5  ISDS Oulens SA – Installation stabilisation déchets spéciaux

Cette société regroupe toutes les installations de la Suisse romande et
s’occupe de gérer une décharge spécialisée dans laquelle les résidus du
traitement des fumées des UIOM sont stabilisés définitivement avec du
ciment. Cette solution permet d’éviter une exportation coûteuse dans les
mines de sel en Allemagne.

Sans cette collaboration inter-usine, ce site n’aurait en aucun cas pu voir
le jour, car les frais fixes sont très élevés et indépendants du nombre
d’usines participantes. D’autre part, le canton de Vaud n’aurait peut-être
jamais mis à disposition un site d’une telle qualité géologique (très grande

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épaisseur étanche) pour un projet qui ne concerne que deux ou trois
usines.

La fusion CRIDOR-SAIOD ne permettra pas de changement important
dans ce contexte, sauf le partage plus facile des connaissances techniques
permettant de diminuer les apports à cette installation.

2.5.6  Réseau-écoles – Information et formation

Les deux sociétés, SAIOD et CRIDOR, financent et coordonnent les
activités du Réseau-écoles, qui propose des sessions pédagogiques de
sensibilisation à la gestion des déchets dans toutes les classes primaires
de l’Arc jurassien. Les animateurs expliquent comment ne pas créer de
déchets (point P1 de la philosophie), comment et pourquoi recycler ceux
qu’on a produits (P2), ainsi que les principes de base de l’incinération (P3
& P4).

2.5.7  CRIDOR / Viteos SA

La collaboration entre CRIDOR et Viteos SA remonte au temps où les
activités d’incinération faisaient partie des Services Industriels de la Ville
de La Chaux-de-Fonds. Le passage de CRIDOR au statut de société
anonyme  n’a pas entamé la volonté de collaboration, notamment au
travers du service de chauffage à distance, favorisant ainsi le
développement du réseau de distribution. L’entrée de Viteos SA (ex SIM
SA) dans l’actionnariat de CRIDOR SA au 1er janvier 2005 n’a fait que
confirmer l’importance stratégique de ce partenariat qui couvre également
depuis peu la reprise de la production électrique.

Avec la création de Viteos SA, les 2 sites de production de CRIOD
fourniront leur production électrique au même repreneur.

2.5.8  STRID

Le partenariat entre SAIOD et STRID dure depuis plus de 10 ans. La
société STRID, dont le four d’incinération avait rendu l’âme en 1992,
cherchait un partenaire pour éliminer ses déchets de façon durable,
écologique et économique. La société SAIOD pour sa part cherchait à
mieux utiliser ses capacités d’incinération excédentaires et à stabiliser les
arrivages irréguliers. Ainsi est née une solide collaboration, se traduisant
par une entrée de STRID dans le capital de SAIOD. En résumé, le
partenariat s’établit ainsi :

- STRID évacue ses déchets incinérables sur deux exutoires : SAIOD et

Tridel. En cas de panne d’une des 2 usines, STRID peut acheminer ses
déchets vers l’autre ;

- en cas de manque de déchets à SAIOD, dû aux variations saisonnières,
STRID augmente ses livraisons à SAIOD, permettant ainsi un meilleur
rendement financier de la société ;

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- les semi-remorques qui acheminent des déchets de STRID à SAIOD
repartent  généralement avec les déchets verts à destination de la
Compostière de la Plaine de l’Orbe. Ceci permet d’offrir aux communes
du littoral neuchâtelois des conditions très compétitives, malgré
l’absence d’une installation de compostage importante dans la région
de Colombier.

3. FINANCES

3.1 Bilan d’entrée

Le bilan d’entrée de la société fusionnée est établi sur les valeurs
comptables au 30 septembre 2007, ce qui a nécessité un bouclement
intermédiaire pour SAIOD (CRIDOR a un exercice comptable 1er octobre –
30 septembre). Les éléments composant les actifs et les passifs des bilans
de Cridor et SAIOD ont été valorisés et uniformisés du fait qu'ils
répondaient à des politiques d'amortissement différentes.

Bilan d’entrée SAIOD
[kCHF]

CRIDOR
[kCHF]

CRIOD
[kCHF]

Actifs 26’091 33’288 * 59'369
Passifs 12’965 15’249 * 28'205
Apports nets 13’126 18'039 31’165
Apports nets % 42.12 % 57.88 % 100 %

* créance de CHF 10'000.- entre les 2 sociétés

L'actif net transféré permet de libérer le capital-actions de la nouvelle
société comme suit :

Le total des actifs de Cridor se monte à  CHF    33'287'953.28
Le total des passifs de Cridor se monte à  CHF    15'249’427.93

L’actif net de Cridor se monte à  CHF   18'038'525.35

Cet actif net servira à libérer un capital- actions de CHF     9'763'200.00

Le solde étant attribué au fonds de renouvellement
des installations d’incinération pour un montant  de  CHF      8'275'325.35

Le total des actifs de SAIOD se monte à  CHF    26'091'438.35
Le total des passifs de SAIOD se monte à  CHF    12'965'731.45

L’actif net de SAIOD se monte à  CHF   13'125'706.90

 Page 14

Cet actif net servira à libérer un capital- actions de CHF     8'236'800.00

Le solde étant attribué au fonds de renouvellement
des installations d’incinération pour un montant  de CHF      4'888'906.90

3.2 Répartition du capital-actions

L’évaluation financière des 2 sociétés a été basée sur

o Une disponibilité totale des informations financières et comptables ;

o Un ensemble commun et admis d’hypothèses permettant d’assurer
l’équité du processus d’évaluation ;

o Une coordination du processus d’évaluation par un mandataire
externe aux 2 sociétés (fiduciaire Ernst&Young).

Le processus d’évaluation a débouché sur les valeurs de substance (VS) et
de rendement (VR) des 2 sociétés.

La valeur de substance a été obtenue en déterminant la valeur réelle des
actifs et passifs. En effet, la politique d’amortissement des 2 sociétés
ayant été différente, la valeur de certaines immobilisations a été redressée
pour garantir l’équité du processus d’évaluation. La valeur de rendement,
quant à elle, a été appréciée sur la période 2004 – 2015 en établissant
des budgets prévisionnels construits sur la base d’hypothèses communes
et validées par le COPIL du projet.

Finalement, la méthode dite du « praticien » (2*VR + VS)/3 a été
appliquée pour déterminer la répartition finale du capital-actions.

Valeur de
substance (VS)

SAIOD
[kCHF]

CRIDOR
[kCHF]

CRIOD
[kCHF]

Actifs    36’961    47'957    84'918
Fonds étrangers - 12’090 - 15'963 - 28'053
Apports net    24'871    31’994   56’865
Apports net [%]    43.74 %    56.26 %   100 %

Valeur de rendement (VR) SAIOD  CRIDOR
Cumul résultats exploitation de
2004 à 2015 [kCHF]

55’829 63’545

Fonds Cumul résultats exploitation
de 2004 à 2015 [%]

46.77 % 53.23 %

 Page 15

 VS VR Méthode dite du
« praticien »

SAIOD 43.74 % 46.77 % 45.76 %
CRIDOR 56.26 % 53.23 % 54.24 %

Le capital-actions de la société fusionnée correspond au 30% des actifs
apportés, soit un montant de CHF 18’000’000.-. La valeur nominale de
l’action est de CHF 100.-. En conséquence, la répartition du capital est la
suivante :

 Répartition Nombre
d’actions

Montant [CHF]

Anciens actionnaires
SAIOD 45.76% 82’368 8’236'800.-

Anciens actionnaires
CRIDOR

54.24% 97’632 9’763'200.-

Total : 100.00% 180’000 18’000'000.-

Sachant que le capital -actions de Cridor se compose de 1'522 actions de
CHF 100.-, le rapport d’échange se calcule ainsi : 97’632/1522 = 64.1472
soit, une action Cridor donne droit à 64.1472 actions CRIOD.

La Ville de La Chaux-de-Fonds recevra ainsi en échange de ses 501
actions Cridor de CHF 100.-, 32'137 actions de CHF 100.- de CRIOD, soit
17.85% du capital –actions de CRIOD.

3.3 Impact sur les tarifs

La fusion ne va pas augmenter les coûts de traitement des déchets et les
tarifs d’incinération vont rester les mêmes. Vu que CRIDOR et SAIOD
demandent CHF 200.-/t (HT), il n’y aura pas besoin de discuter une
éventuelle égalisation des tarifs pour les actionnaires.

4. GOUVERNANCE

Les organes de la société sont l’Assemblée générale des actionnaires, le
Conseil d’administration, le bureau du Conseil d’administration et le
Collège de direction.

4.1 L’Assemblée générale

L’Assemblée générale est constituée des délégués désignés par les
actionnaires, à raison d’un représentant par commune, syndicat
intercommunal et d’autres corporations de droit public et sociétés
d’économie mixte en mains publiques. Chaque action donne droit à une
voix.

 Page 16

4.2 Le Conseil d’administration

Le Conseil d’administration a été structuré de manière à assurer une
représentativité équitable des actionnaires en fonction de l’importance de
leur participation au capital et de l’apport au chiffre d’affaires de la
société. Une analyse a montré qu’il existait une bonne corrélation entre
ces 2 paramètres.

Pour assurer l’efficacité du Conseil, le nombre d’administrateurs a été
volontairement limité par la création de regroupements d’actionnaires
suivant une logique géographique. En fonction de leur importance, chaque
regroupement devra désigner 1 ou 2 administrateurs.

La contribution de l’activité de production d’énergie au chiffre d’affaires
avoisine les 20%. Bien que la libéralisation du marché de l’électricité nous
donne la possibilité de commercialiser la production en-dehors de la zone
géographique, la priorité est clairement de rester un producteur de
proximité en consolidant le partenariat existant avec les distributeurs
actuels. A l’exception de la production de chaleur de SAIOD destinée à
CADBAR, la majorité de la production d’énergie sera reprise par le
partenaire Viteos SA, fruit de la fusion des Services industriels de la Ville
de Neuchâtel (SIN) et des Services industriels des Montagnes
neuchâteloises (SIM SA). De ce fait, Viteos SA deviendra un partenaire
important et sa participation marquée au capital de la société est
souhaitable. Il a alors été décidé de donner la possibilité à Viteos SA
d’augmenter sa part au capital de CRIOD à 10%. Cette opération se fera
dès la constitution de la société issue de la fusion entre Cridor et SAIOD.

Pour ce faire, les Villes de Neuchâtel, du Locle et de La Chaux-de-Fonds
vendront 8’378 actions CRIOD à Viteos, selon la répartition suivante :

Villes Nombre d’actions Pourcentage

Neuchâtel 1’676 20 %
Le Locle 1’675 20 %
La Chaux-de-Fonds 5’027 60 %

En conséquence de la vente des actions de notre Ville susmentionnée,
lesdites actions seront vendues au prix de CHF 154.70 l’action (valeur qui
devra encore être confirmée), soit un total de CHF 777'575.-. Ce montant
sera porté à la fortune nette de notre Ville puisque, à ce jour, les actions
de CRIDOR sont à CHF 1.- au bilan communal.

Dès lors, la Ville de La Chaux-de-Fonds possédera 27'110 actions de
CHF 100.-, soit CHF 2'711'000.- de valeur nominale totale, ce qui
représentera une part au capital-actions de la nouvelle société CRIOD de
15.06%. Ces titres seront portés à CHF 1.- au bilan comme actuellement,
donc sans écriture comptable.

 Page 17

La nouvelle répartition du capital-actions se présentera comme suit:

  Groupement, syndicat,

société, ville

Part au
capital
CRIOD

Nombre
d’administrateurs

Ville de Neuchâtel 12.61 % 2
Littoral Ouest 12.13 % 2
Littoral Est 5.57 % 1
District de la Neuveville 2.10 % 1
STRID pour le Nord
vaudois

7.63 % 1

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Val-de-Ruz et
commune de Travers

4.80 % 1

 Total : 44.83 % 8 (42.10 %)
La Chaux-de-Fonds 15.06 % 2
Vallon de St-Imier 6.84 % 1
Le Locle 5.02 % 1
SEOD 5.49 % 1
Montagnes
neuchâteloises

1.82 % 1

Franches-Montagnes 3.17 % 1
Celtor SA 4.45 % 1

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SIDP (y compris
communes Beurnevésin
et Ocourt)

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 Total : 45.17 % 9 (47.37 %)

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V
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Viteos SA 10 % 2 (10.53 %)

  Total: 100 % 19 (100 %)

4.3 Le Bureau du Conseil d’administration

Le Bureau du Conseil d’administration est composé de 7 membres, dont le
Président. Seules les Villes de Neuchâtel et de La Chaux-de-Fonds ont de
droit un siège au Bureau. De plus, elles s’alternent à la présidence de la
société. Les cinq autres membres du Bureau sont désignés par le Conseil,
en fonction des compétences. En collaboration avec le Collège de
direction, le rôle du Bureau est essentiellement de veiller à ce que les
décisions du Conseil d’administration soient mises en œuvre. Sa structure
allégée lui donne la possibilité de se réunir mensuellement et d’ainsi
assurer la diligence nécessaire dans les prises de décisions.

 Page 18

4.4 Le Collège de direction

La gestion des affaires courantes de la société, ainsi que la représentation
à l’égard des tiers, est confiée au Collège de direction. Ce dernier est
composé du directeur administratif et du directeur technique.

A s s e m b lé e
g é n é r a le

C o n s e i l  d ’a d m in is t r a t io n

1 9  a d m in is t r a t e u r s

B u r e a u  d u  C A

7  a d m in is t r a t e u r s
+

C o l lè g e  d e  d i r e c t io n

C o l lè g e  d e  d i r e c t io n

D i r e c t io n
a d m in is t r a t iv e

D i r e c t io n
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E x p lo i t a t io n

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S y s t è m e  d e  g e s t io n

 Page 19

5. ORGANISATION

5.1 Organisation générale

De par les activités industrielles des 2 sites de la future société, la
centralisation organisationnelle est limitée aux fonctions de direction,
administrative et d’ingénierie.

Les secteurs centralisés seront répartis sur les 2 sites de manière à
favoriser l’intégration dans la nouvelle entreprise. Le succès de la fusion
repose grandement sur la capacité de ces secteurs à développer des
processus communs et efficaces au service des 2 sites de production.
L’utilisation d’outils de productivité centralisés performants, déjà en
application dans les 2 sociétés, permet d’envisager sereinement ce type
d’organisation.

5.2 Système de gestion intégré qualité, environnement,
sécurité

La société sera gérée sur la base d’un système de gestion par processus
intégrant la qualité, l’environnement et la santé & sécurité. L’objectif est
d’obtenir les certifications ISO 9001 (qualité) et 14001 (environnement)
pour la société fusionnée au terme de la première année d’exploitation.
Cet objectif est réaliste du fait que SAIOD est déjà certifiée ISO 14001 et
que CRIDOR a les certifications ISO 9001 & 14001. Les 2 entreprises
ayant mené le projet ISO 14001 en commun, les systèmes de gestion
partagent une philosophie commune.

La carte des processus sera commune aux 2 sites d’exploitation, assurant
ainsi la cohérence du système, notamment au niveau de la gestion de la
documentation, des outils de productivité et des tableaux de suivi de la
performance.

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Activités

 Page 20

La politique d’entreprise exprimera clairement l’engagement de la société
à mener ses activités dans le respect de la qualité, de l’environnement et
de la santé & sécurité, ceci dans un esprit de développement durable.

6. PERSONNEL

6.1 Transition

La charte du projet de fusion a clairement spécifié que tous les employés
des 2 sociétés se verront proposer un emploi dans la nouvelle organisation
et ceci en conservant le niveau salarial actuel. SAIOD et CRIDOR étant des
sociétés anonymes, les employés seront simplement transférés dans la
nouvelle société. Une phase de licenciement avec promesse d’engagement
ne sera donc pas nécessaire.

6.2 Convention collective de travail

Les employés de la société fusionnée seront au bénéfice d’une convention
collective de travail (CCT). Cette dernière partagera un tronc commun
avec la CCT de l’entité fusionnée Viteos SA. En effet, les fonctions
composant ces 2 sociétés ont été estimées suffisamment similaires par le
syndicat SSP, le personnel des sociétés CRIDOR et SAIOD, ainsi que les
Conseils d’administration respectifs, pour éviter de mener des
négociations séparées. Les spécificités liées aux domaines touchés par
CRIDOR et SAIOD seront prises en compte au travers d’annexes, en
particulier le travail en équipes 24h/24.

A titre indicatif, les employés de CRIDOR ont leur propre CCT, datant de
1992 et les employés de SAIOD suivent largement les anciens règlements
et barèmes de salaire de la Ville de Neuchâtel.

Une commission du personnel veillera à la bonne application de la CCT,
ainsi qu’à la gestion du règlement interne régissant les détails de
l’organisation interne de la société. Cette commission sera habilitée à
traiter les litiges avec la direction. Les litiges non-résolus pourront être
transmis à la commission paritaire professionnelle.

L’entier du personnel sera au bénéfice de la CCT et des services en
découlant. De ce fait, tout le personnel contribuera à un fonds de
solidarité en versant une cotisation mensuelle de CHF 25.-. Ce fonds sera
géré conjointement par la commission du personnel et le syndicat SSP.

D’entente entre les parties (y compris Viteos SA), le contenu de la CCT
peut être modifié en tout temps. Dans tous les cas, elle sera renégociée à
son échéance au 31 décembre 2013.

 Page 21

6.3 Système salarial

La société fusionnée aura un système salarial unique garantissant que :

- L’acquis salarial au 1er janvier 2008 sera conservé ;
- Chaque employé sera traité de manière équitable et équivalente.

Le système sera basé sur une analyse globale des fonctions présentes
dans les 2 sociétés. Ces fonctions seront ensuite positionnées dans une
échelle de salaires. Chaque employé sera ensuite positionné dans l’échelon
correspondant à son expérience dans la fonction qu’il occupe. Si le salaire
actuel est plus élevé que celui de l’échelon en question, celui-ci sera
bloqué jusqu’à ce qu’il rejoigne la courbe d’évolution normale. Dans le cas
contraire, si le salaire est inférieur, un rattrapage est effectué. Dans les 2
cas de figure, l’indexation salariale sera appliquée et la durée du blocage
ou du ralentissement n’excédera pas 6 ans.

A l’instar de la convention collective, le système salarial sera basé sur
celui qui est en vigueur dans la société Viteos SA.

6.4 Caisse de pensions

A terme, tous les employés de la société fusionnée seront affiliés à la
future caisse de pensions cantonale unique. Dans l’attente de la création
de cette caisse cantonale, les employés resteront attachés à la caisse
actuelle :

o La caisse de pensions de la Ville de Neuchâtel pour les employés de

SAIOD ;

o La caisse de pensions de la Ville de La Chaux-de-Fonds pour les
employés de CRIDOR.

Durant la période transitoire, les nouveaux collaborateurs seront affiliés à
la caisse de pensions du site de travail principal et ceci jusqu’au 31
décembre 2013 au plus tard.

7. ASPECTS JURIDIQUES

7.1 Statuts

La fusion par combinaison prévoit l’apport des actifs/passifs de SAIOD et
CRIDOR dans une nouvelle société anonyme, dont le but est

- La collecte, le traitement, la valorisation et l’élimination des déchets
de provenance urbaine et d’autres déchets provenant de tiers.

- La production d’énergies ;

 Page 22

- La société peut en outre se charger de toutes les opérations et de
toutes les fonctions qui sont de nature à développer son but ou qui
ont un rapport direct ou indirect avec lui. Elle peut notamment :

 construire et exploiter les installations nécessaires à son but ;

 réaliser toutes opérations financières, commerciales, mobilières et
immobilières, en rapport direct ou indirect avec son but ;

 conclure des contrats avec des tiers pouvant contribuer à la
poursuite de son but ;

 créer des succursales ou filiales en Suisse ;

 participer à toutes autres entreprises poursuivant un but
similaire ;

 organiser ou exploiter un service de transport à l’intention de toute
ou partie de ses actionnaires ou de tiers. Ce service doit contribuer
à la poursuite de son but ;

 accorder des prêts ou des garanties à des actionnaires ou à des
tiers, si cela favorise ses intérêts.

Outre le but, les statuts de la nouvelle société définissent les éléments
suivants :

- La raison sociale, le siège et la durée. Le siège de la société est à La

Chaux-de-Fonds;

- Le capital-actions ;

- Le transfert des actions ;

- L’augmentation du capital-actions ;

- Les apports en nature et reprise de biens et la répartition des actions ;

- L’organisation de la société ;

- Comptes annuels et répartition du bénéfice net ;

- Liquidation de la société ;

- Publications.

7.2 Règlement d’organisation

Le règlement d’organisation définit les droits et obligations du Conseil
d’administration, du Bureau du Conseil, de la Direction et délimite en
particulier les tâches et attributions de ces organes.

7.3 Convention d’actionnaires

La convention d’actionnaires règle les droits et obligations réciproques des
actionnaires sur un certain nombre d’éléments, plus particulièrement :

-  La représentation des actionnaires au sein de l’Assemblée générale ;

 Page 23

- La représentation des actionnaires au sein du Conseil d’administration ;
- L’organisation interne de la société ;
- La représentation externe de la société et le règlement des signatures ;
- Le droit d’acquisition prioritaire des actionnaires ;
- Le transfert d’actions entres les actionnaires fondateurs ;
- L’entrée d’un nouvel actionnaire ;
- Le droit préférentiel de souscription ;
- Les responsabilités des anciens actionnaires de SAIOD et CRIDOR,

notamment sur le fait que chacun reste responsable du risque financier
lié à l’assainissement des dépôts de scories que les sociétés ont générés
au fil des années ;

- Les modalités d’augmentation de la participation de Viteos SA à hauteur
de 10% du capital-actions de CRIOD ;

- La répartition des recettes fiscales en cas d’imposition de CRIOD.

7.4 Impôts

L’opération de fusion n’engendre pas de charges fiscales :

- Exonération des apports des 2 sociétés du droit de timbre d’émission

des actions (1% du capital) ;
- Récupération de l’impôt anticipé sur la partie du capital de la nouvelle

société qui sera issue de la conversion des réserves.

Dans sa phase d’exploitation et à l’instar de SAIOD et CRIDOR, la société
fusionnée est de pure utilité publique et de ce fait est exempte d’impôt.

8. CONCLUSION

Le présent rapport présente tous les aspects de la fusion des entreprises
SAIOD et CRIDOR, et en démontre la faisabilité.

A court terme, la fusion va permettre de tirer avantage de synergies
organisationnelles, notamment au niveau des fonctions administratives.
Exemples : centralisation de la comptabilité, de la gestion des ressources
humaines, …

Toutefois, ce ne sont pas les avantages économiques sur le court terme
qui sont le moteur de cette démarche.  La fusion est clairement motivée
par des avantages stratégiques sur le long terme.

Il s’agit principalement d’établir une logique de collaboration entre deux
entités qui ont un actionnariat similaire et qui poursuivent un objectif
commun :

Résoudre la problématique des déchets de la façon la plus économique,
écologique et dans l’intérêt des collectivités publiques.

 Page 24

Cette fusion s’inscrit parfaitement dans le trend actuel qui voit une
augmentation de la concurrence entre entités. Ainsi, une structure plus
grande et plus forte est mieux armée pour résister à la concurrence et
pour affronter des investissements de renouvellement qui sont
inéluctables au vu du fonctionnement ininterrompu des installations et de
l’évolution continue des normes. De plus, les compétences de plus en plus
pointues qui sont nécessaires, ne peuvent être assurées qu’à partir d’une
certaine taille critique. La société fusionnée CRIOD aura les moyens
d’offrir à la région de l’Arc jurassien les solutions optimales pour une
gestion sûre, propre, durable et économique de ses déchets. La
disponibilité de deux usines permettra de mieux répartir les risques
techniques et financiers.

Une analyse financière des deux sociétés menée de manière impartiale et
équitable indique que cette fusion n’est que la continuité de l’excellente
collaboration qui a prévalu ces dernières années.

Le rapport montre que la fusion des deux entités n’entraînera aucune
perte d’emploi, au contraire, les employés auront plus d’opportunités dans
une société plus grande. De plus, elle ne prétéritera aucunement les
valeurs qualitatives et économiques des prestations fournies aux
actionnaires. En effet, les tarifs d’incinération pour les actionnaires
n’augmenteront pas.

Le contrat de fusion qui en découle, avec effet rétroactif au 1er octobre
2007, sera soumis à l’approbation de l’Assemblée générale extraordinaire
des actionnaires du 12 mars 2008.

Ce rapport a été présenté à la Commission des Infrastructure lors de sa
séance du 3 mars 2008.

Compte tenu de ce qui précède, nous vous prions, Madame la présidente,
Mesdames les conseillères générales, Messieurs les conseillers généraux,
de bien vouloir prendre acte de ce rapport.

AU NOM DU CONSEIL COMMUNAL

Le président Le chancelier
Laurent Kurth Sylvain Jaquenoud

	VILLE DE LA CHAUX-DE-FONDS
	1.ANALYSE DE LA SITUATION
	1.1Analyse des tendances dans la gestion des déc�
	1.1.1  Survol historique de la gestion des déche�
	1.1.2  Philosophie de gestion des déchets en 4 p�
	1.1.3  Impact sur la gestion des investissements
	1.1.4  Se repositionner dans la « chaîne des va�
	1.1.5  Un enjeu d’avenir : l’énergie

	1.2Analyse des capacités d’incinération
	1.3Analyse de la vision de la Confédération

	2. CENTRE DE COMPETENCES ET PARTENAIRES
	2.1La gestion des filières
	2.2L’incinération et la production d’énergie
	2.3Le séchage des boues de STEP
	2.4La gestion des déchets verts
	2.5Partenariats
	2.5.1  CADBAR
	2.5.2  CADBAR / Viteos SA
	2.5.3  Celtor
	2.5.4  CSC\(Déchets SA
	2.5.5  ISDS Oulens SA – Installation stabilisatio
	2.5.6  Réseau-écoles – Information et formation
	2.5.7  CRIDOR / Viteos SA
	2.5.8  STRID

	3.FINANCES
	3.1Bilan d’entrée
	3.2Répartition du capital-actions
	3.3Impact sur les tarifs

	4.GOUVERNANCE
	4.1L’Assemblée générale
	4.2Le Conseil d’administration
	4.3Le Bureau du Conseil d’administration
	4.4Le Collège de direction

	5.ORGANISATION
	5.1Organisation générale
	5.2Système de gestion intégré qualité, environ�

	6.PERSONNEL
	6.1Transition
	6.2Convention collective de travail
	6.3Système salarial
	6.4Caisse de pensions

	7.ASPECTS JURIDIQUES
	7.1Statuts
	7.2Règlement d’organisation
	7.3Convention d’actionnaires
	7.4Impôts

	8.CONCLUSION

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-Fonds.

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des
 et

aux
vie
ux,

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aux jeunes éloignés de leur famille ainsi qu’aux personnes
socialement en difficulté, un cadre de vie économique
adapté à leurs besoins matériel, sociaux, éducatif et affectif.
L’activité principale devra s’exercer en faveur de la jeunesse.

Pour atteindre son but, la fondation peut collaborer avec
d’autres organismes, notamment en mettant à leur
disposition des locaux dans ses immeubles.

Article 4
La fondation peut, en outre, moyennant autorisation
préalable du Conseil d’Etat, s’intéresser à toutes activités
touchant aux problèmes de la jeunesse en général.

Article 5
Pour atteindre son but, la fondation peut acquérir, vendre ou
louer des immeubles.

II. FORTUNE ET RESSOURCES

CAPITAL

Article 6
Le capital de la fondation reste constitué par les biens
provenant du fonds spécial administré par l’Etat et intitulé, à
l’époque, dans la comptabilité de l’Etat, « fonds de l’œuvre
sociale du centenaire ».

b) d’accueillir, d’héberger, d’encadrer, d’instruire et de

former des enfants, des adolescents et des jeunes adultes,
présentant une carence, voire une absence du milieu
familial et/ou des troubles du comportement, ou qui sont
éloignés de leur famille, en regroupant dans la mesure du
possible les frères et sœurs, afin qu’ils acquièrent une
formation professionnelle adaptée à leurs capacités ainsi
qu’une autonomie favorisant leur intégration dans la
société, au moyen des diverses infrastructures et
ressources humaines de la « Maison des Jeunes » et de
« Sombaille Jeunesse ».

2 La fondation peut collaborer avec d’autres organismes et
institutions en faveur de la jeunesse.

II. FORTUNE ET RESSOURCES

Article 3 - Capital
Le capital de la fondation reste originairement constitué par
les biens provenant du fonds spécial intitulé, à l’époque,
dans la comptabilité de l’Etat, « fonds de l’œuvre sociale du
centenaire » et s’élève au 31 décembre 2007 à
………………….. FRANCS SUISSES (CHF ……….).

Article 4 - Ressources
Les ressources de la fondation sont constituées par :

a) Les produits de sa fortune ;
b) Les subventions des pouvoirs publics ;

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RESSOURCES

Article 7

Les ressources de la fondation sont constituées par :

a) Les ressources de sa fortune,
b) Les subventions des pouvoirs publics,
c) Les dons et legs éventuels,
d) Les contributions payées par les pensionnaires, ou leur

répondant, fréquentant les institutions exploitées par la
fondation,

e) Les prestations des organismes avec lesquels elle
collabore.

III. ORGANISATION

ORGANES

Article 8

Les organes de la fondation sont :

a) Le conseil de fondation,
b) L’organe de contrôle.

A. LE CONSEIL DE FONDATION

COMPOSITION

Article 9

c) des dons et legs éventuels ;
d) Les contributions payées par les pensionnaires, ou leurs

répondants, fréquentant les institutions gérées par la
fondation ;

e) Les prestations des organismes et institutions avec
lesquels elle collabore.

III. ORGANISATION

Article 5 - Organes
Les organes de la fondation sont :

1. Le Conseil de fondation;
2. Le Comité directeur;
3. L’Organe de révision.

A. Le Conseil de fondation

Article 6 - Composition
1 Le Conseil de fondation est composé de dix-huit membres
nommés pour une durée de quatre ans et rééligibles.

2 Le Conseil d’Etat de la République et Canton de Neuchâtel
et le Conseil communal de La Chaux-de-Fonds nomment
chacun neuf membres au début de leurs législatures.

3 Si un membre décède ou sort du Conseil de fondation
pendant sa durée de fonction, le membre nouvellement
nommé par le Conseil d’Etat ou le Conseil communal le
remplace pour la durée restante.

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Le conseil de fondation est composé de neuf à onze
membres nommés par le Conseil d’Etat au début de chaque
période législative cantonale.

CONSTITUTION

Article 10
A l’exception du président, du vice-président et du
secrétaire, nommés par le Conseil d’Etat, il se constitue lui-
même.

REUNIONS

Article 11
Le conseil de fondation se réunit sur convocation de son
président, de son vice-président ou de son secrétaire,
chaque fois que les circonstances l’exigent, mais au moins
deux fois par année.

Il est également convoqué lorsque trois de ses membres au
moins en font la demande.

ATTRIBUTIONS

Article 12
Le conseil de fondation a les attributions suivantes :

a) Il représente la fondation à l’égard des tiers et l’engage

par la signature collective à deux du président, du vice-
président, du secrétaire ou d’un autre de ses membres;

Article 7 - Constitution
1 Le Conseil de fondation est obligatoirement constitué d’un
président nommé par le Conseil communal et d’un vice-
président nommé par le Conseil d’Etat.

2 Au surplus, le Conseil de fondation se constitue lui-même.

Article 8 - Compétences
1 Le Conseil de fondation exerce la direction suprême de la
fondation. Il a toutes les compétences qui ne sont pas
expressément déléguées au Comité directeur dans les statuts
et règlements d’organisation et de gestion de la fondation.

2 Le Conseil de fondation a pour tâches inaliénables de
régler les droits de représentation et de signatures de la
fondation, ainsi que d’approuver les comptes annuels.

Article 9 - Réunions
1 Le Conseil de fondation se réunit sur convocation de son
président, de son vice-président ou de son secrétaire,
chaque fois que les circonstances l’exigent, mais au moins
deux fois par année.

2 Il est également convoqué lorsque trois de ses membres au
moins en font la demande.

3 Le Directeur et deux membres du personnel participent aux
réunions du Conseil de fondation.

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b) Il veille à la bonne marche de la fondation;
c) Il gère les biens de la fondation;
d) Il approuve les comptes et adopte les budgets de

chaque exercice;
e) Il arrête les tarifs appliqués dans les institutions exploitées

par la fondation;
f) Il approuve le rapport annuel;
g) Il engage, nomme ou révoque le personnel nécessaire

au bon fonctionnement des institutions exploitées;
h) Il fixe, par analogie aux statuts de la fonction publique

neuchâteloise, leur salaire et les conditions de travail;
i) Il établit et adopte tous les règlements internes

nécessaires;
j) Il décide des dépenses extraordinaires non prévues par

les budgets d’exploitation approuvés par le Département
chargé de l’application de la loi sur l’aide financière aux
institutions;

k) Il liquide les affaires courantes et, de manière générale,
veille au bon fonctionnement des institutions exploitées
en prenant à cet effet toutes les décisions nécessaires;

l) Il peut déléguer certaines de ses compétences aux
directeurs des institutions exploitées ou à l’un de ses
membres;

m) Il constitue l’organe de recours contre les décisions des
directeurs des institutions exploitées par la fondation.

DECISIONS

Article 13

Le conseil de fondation prend ses décisions à la majorité des

Article 10 - Décisions
1 Le Conseil de fondation prend ses décisions à la majorité
simple des membres présents.

2 En cas d’égalité, la voix du président est prépondérante.

3 Le Directeur et les deux membres du personnel n’ont
qu’une voix consultative.

Article 11 - Règlements
Le Conseil de fondation fixe les règles d’organisation et de
gestion de la fondation dans un ou plusieurs règlements
soumis à l’approbation de l’autorité de surveillance.

B. Le Comité directeur

Article 12 - Composition
Le Comité directeur est composé de cinq membres nommés
pour quatre ans et rééligibles.

Article 13 - Constitution
1 Le Comité directeur est constitué du président, du vice-
président et de trois autres membres du Conseil de fondation
délégués par le Conseil de fondation.

2 Au surplus, il se constitue lui-même.

Article 14 - Compétences
Le Comité directeur assume la gestion courante de la

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membres présents quel que soit leur nombre.

En cas d’égalité, la voix du président est prépondérante.

B. L’ORGANE DE CONTROLE – DESIGNATION – ROLE

Article 14
L’organe de contrôle doit être une fiduciaire.

Il vérifie chaque année le bilan et les comptes d’exploitation
et adresse son rapport au président de la fondation.

IV. COMPTES

EXERCICE COMPTABLE

Article 15
L’exercice comptable correspond à l’année civile.

GESTION DES FONDS

Article 16
La fortune de la fondation est gérée par les services
compétents de l’Etat sous le contrôle du Conseil de la
fondation.

V. MODIFICATION DES STATUTS

PROCEDURE

fondation conformément aux compétences qui lui sont
attribuées par le Conseil de fondation, en application des
règlements d’organisation et de gestion de la fondation

Article 15 - Réunions
1 Le Comité directeur se réunit sur convocation de son
président, de son vice-président ou de son secrétaire,
chaque fois que les circonstances l’exigent.

2 Il est également convoqué lorsque deux de ses membres au
moins en font la demande.

3 Le Directeur participe aux réunions du Comité directeur.

Article 16 - Décisions
1 Le Comité directeur prend ses décisions à la majorité simple
des membres présents.

2 En cas d’égalité, la voix du président est prépondérante.

3 Le Directeur n’a qu’une voix consultative.

C. L’organe de révision

Article 17 - Organe de révision
1 Conformément aux dispositions légales, le Conseil de
fondation nomme un organe de révision externe et
indépendant chargé de vérifier chaque année les comptes
de la fondation et de soumettre un rapport détaillé au
Conseil de fondation en proposant de l’approuver. Il doit en

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Article 17
e Conseil d’Etat peut, sur proposition du conseil de fondation
à l’autorité de surveillance, modifier les présents statuts quant
aux buts et à l’organisation de la fondation.

VI. DISSOLUTION ET LIQUIDATION

DISSOLUTION

Article 18
En cas de dissolution de la fondation, ses biens seront remis à
l’Etat de Neuchâtel qui en aura la libre disposition.

VII. SURVEILLANCE

AUTORITE DE SURVEILLANCE

Article 19
La fondation est placée sous la surveillance du Département
de l’économie publique.

VIII. ABROGATION

ABROGATION

Article 20
Les présents statuts abrogent et remplacent ceux du 5
novembre 1993.

Neuchâtel, le 29 novembre 2000.

outre veiller au respect des dispositions statutaires et du but
de la fondation.

2 L’organe de révision doit communiquer au Conseil de
fondation les lacunes constatées lors de l’accomplissement
de son mandat. Si ces lacunes ne sont pas comblées dans un
délai raisonnable, il doit en informer l’autorité de surveillance.

IV. REPARTITION DES RESPONSABILITES

Article 18 - Responsabilités des organes de la fondation
1 Toutes les personnes chargées de l’administration, de la
gestion et de la révision de la fondation sont personnellement
responsables des dommages qu’elles pourraient causer à la
fondation en raison des fautes qu’elles pourraient commettre
intentionnellement ou par négligence.

2 Si plusieurs personnes ont l’obligation de réparer un
dommage, chacune n’est responsable solidairement avec
les autres que dans la mesure où ce dommage peut lui être
imputé personnellement en raison de sa propre faute et des
circonstances.

V. COMPTES

Article 19 - Exercice comptable
L’exercice comptable correspond à l’année civile.

Article 20 - Comptabilité
La comptabilité de la fondation doit être tenue et conservée

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conformément aux articles 957 et suivants du Code des
obligations (CO).

VI. MODIFICATIONS DES STATUTS ET DES REGLEMENTS

Article 21 - Modifications
Le Conseil de fondation est habilité à proposer à l’autorité de
surveillance compétente toutes modifications des statuts et
des règlements, conformément au Code Civil Suisse (CC).

VII. DISSOLUTION ET LIQUIDATION

Article 22 - Dissolution et liquidation
1 Conformément à l’article 88 du Code Civil Suisse (CC), la
dissolution de la fondation peut être prononcée par l’autorité
compétente, sur requête ou d’office, lorsque :

1. le but de la fondation ne peut plus être atteint et que la

fondation ne peut être maintenue par une modification
de l’acte de fondation, ou;

2. le but de la fondation est devenu illicite ou contraire aux
mœurs.

2 En cas de dissolution de la fondation, le conseil de
fondation est chargé de sa liquidation.

Article 23 - Sort des biens de la fondation
Le Conseil de fondation soumet à l’approbation de l’autorité
de surveillance une proposition d’attribution de la fortune
sociale à des organismes ou institutions poursuivant des buts

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analogues.

VIII. AUTORITE DE SURVEILLANCE

Article 24 - Autorité de surveillance
1 La fondation est placée sous la surveillance de l’Autorité
cantonale de surveillance.

2 L’autorité de surveillance veille à ce que les biens de la
fondation soient employés conformément à leur destination.

_______________________

Ces statuts annulent et remplacent les statuts originaires de la
fondation du 19 juillet 1949, modifiés les 5 novembre 1993 et
29 novembre 2000.

Ainsi adoptés par le Conseil de fondation, le

Approuvés par le Conseil communal de La Chaux-de-Fonds,
le

Approuvés par l’Autorité cantonale de surveillance, le

Approuvés par le Conseil d’Etat, le

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TABLE DES MATIERES

I. NOM, SIEGE, DUREE ET BUT
Article 1er : Nom, siège et durée
Article 2 : But

II. FORTUNE ET RESSOURCES
Article 3 : Capital
Article 4 : Ressources

III. ORGANISATION
Article 5 : Organes
A. Le Conseil de fondation
Article 6 : Composition
Article 7 : Constitution
Article 8 : Compétences
Article 9 : Réunions
Article 10 : Décisions
Article 11 : Règlements
B. Le Comité directeur
Article 12 : Composition
Article 13 : Constitution
Article 14 : Compétences
Article 15 : Réunions
Article 16 : Décisions
C. L’organe de révision
Article 17 : Organe de révision

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IV. REPARTITION DES RESPONSABILITES
Article 18 : Responsabilité des organes de la fondation

V. COMPTES
Article 19 : Exercice comptable
Article 20 : Comptabilité

VI. MODIFICATIONS DES STATUTS ET DES REGLEMENTS
Article 21 : Modifications

VII. DISSOLUTION ET LIQUIDATION
Article 22 : Dissolution et liquidation
Article 23 : Sort des biens de la fondation

VIII. AUTORITE DE SURVEILLANCE
Article 24 : Autorité de surveillance