Document

text:
VILLE DE LA CHAUX-DE-FONDS

RAPPORT DU CONSEIL COMMUNAL

relatif à
la description, à l’évaluation et à la classification des fonctions

de l’administration communale et à la politique de rémunération

(du 17 août 2005)

AU CONSEIL GENERAL
DE LA VILLE DE LA CHAUX-DE-FONDS

Monsieur le Président,
Mesdames les Conseillères générales,
Messieurs les Conseillers généraux,

Résumé

Le 29 octobre 2001 (PV n° 18 pp. 1726 et suivantes), le Conseil
général a accepté un rapport relatif à la description, à l’évaluation et
à la classification des fonctions (DECF), et à la modernisation de la
politique des ressources humaines de la Ville.

Mené d'avril 2002 à juillet 2005 en concertation étroite avec le
personnel, les chefs de services et les représentants syndicaux, le
projet a notamment donné lieu à la description et à l'évaluation de
toutes les fonctions de l'administration et a fourni l'occasion d'un
regard critique et constructif à la fois sur la politique salariale
actuelle, sur l'organisation et sur le fonctionnement de
l'administration.

Il a ainsi permis de jeter les bases de la nouvelle politique de
rémunération, à l'appui de laquelle a été rédigée la deuxième partie
du présent rapport. Tout en garantissant les droits acquis selon les
engagements pris à l'origine du projet, les orientations retenues
accordent une plus grande importance à la capacité de
l'administration d'évoluer, à la mobilité et à la motivation des

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 2

collaborateurs. Elles maintiennent une part importante
d'automatisme dans l'évolution salariale et corrigent plusieurs
lacunes du système actuel. Elles allongent notamment la durée de
progression salariale et redonnent une perspective d'évolution à
deux tiers des collaborateurs dont le salaire est actuellement bloqué.

Les enjeux majeurs auxquels sont actuellement confrontés le
marché du travail et les assurances sociales (croissance des cas
d’invalidité, augmentation de la longévité, etc.) ont également été
pris en compte dans l'élaboration de cette politique, dans la mesure
où seule une politique des ressources humaines responsable
permettra d'éviter une charge excessive sur les systèmes sociaux et,
à terme, un démantèlement de ceux-ci.

Bien que ne relevant pas d'un programme d'économie, le projet
garantit une bonne maîtrise de la masse salariale à moyen terme et
donne lieu à des coûts de transition acceptables.

Première et principale étape de la volonté de moderniser la gestion
des ressources humaines de la Ville, ce projet devrait être mis en
œuvre dans un délai de six mois environ et être suivi d'une refonte
complète du règlement général du personnel de l'administration
ainsi que d'autres projets visant notamment le renforcement de la
compétence de gestion des cadres, la gestion des compétences et la
formation continue ainsi que la mobilité interne.

1. Introduction

a) Historique

Le 10 octobre 2001, le Conseil communal a présenté au Conseil
général un rapport relatif à la description, à l’évaluation et à la
classification des fonctions (DECF), accepté par ce dernier en date
du 29 octobre 2001, par 33 voix sans opposition. Ce projet s’inscrit
dans une perspective de modernisation de la politique des
ressources humaines de la Ville de La Chaux-de-Fonds.

En acceptant la nouvelle politique du personnel, visant la
valorisation de la fonction publique, l’amélioration de son image au
sein de la population, de son fonctionnement et de la qualité de ses
prestations, le Conseil général a donné son accord à la réalisation de
ce projet, ainsi qu’à la mise en place simultanée d’une nouvelle
échelle des traitements, éléments de base d’une politique de
rémunération et fondements de la gestion des ressources humaines.

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 3

Par ailleurs, ce projet s’inscrivait, d’une part, dans le cadre des
relations entre les différents partenaires de l’Entité neuchâteloise
(Etat et 3 villes du canton) en ce qui concerne l’harmonisation des
processus en matière de gestion des ressources humaines et,
d’autre part,  dans le contexte d’une péréquation des charges
canton/communes et du subventionnement de certains salaires.

Dans les années 1998 et 1999, des analyses conduites entre les
membres de l’Entité neuchâteloise sur les politiques salariales et les
mécanismes de rémunération ont révélé nombre de déséquilibres
dans le classement des fonctions, et par conséquent dans les
prestations salariales, tant à l’interne de notre Administration
communale qu'entre celle-ci et celles de nos partenaires. Pour des
questions de subventionnement et de recrutement de personnel
qualifié, il apparaissait important de pouvoir, sinon s’aligner, du
moins s’approcher des salaires proposés dans le secteur public et
privé régional.

Deux de nos partenaires au sein de l’Entité neuchâteloise, à savoir
l’Etat de Neuchâtel et la Ville de Neuchâtel, ont déjà conduit un
projet de description et d’évaluation des fonctions. Différentes
communes, institutions paraétatiques et cantons latins ont déjà
réalisé ou réalisent actuellement un tel processus.

Lors de la séance du 29 octobre 2001, tous les groupes du Conseil
général ont approuvé le principe d’une telle réforme pour
l’administration chaux-de-fonnière et soutenu le principe d’une
modernisation dans le sens d’une meilleure prise en compte des
responsabilités propres aux fonctions et dans l’objectif d’une
meilleure image de la fonction publique au sein de la population. La
plupart des autres remarques formulées lors de ce débat
rejoignaient les objectifs du projet.

Les principales préoccupations exprimées lors de ce débat ont
notamment porté sur l’importance de ne pas inscrire le projet dans
une logique purement financière, tout en soulignant la nécessité
d’une bonne maîtrise de la charge salariale. L’importance d’une
démarche véritablement participative a également été rappelée.

Plusieurs groupes ont encore exprimé leur souci d’une plus grande
équité, entre collaborateurs et entre services, mais aussi entre les
principales administrations de notre canton. Certains ont encore
souhaité que l’on évite l’introduction d’un salaire « au mérite » et
ont marqué leur attachement à la garantie des acquis pour les
titulaires actuels de fonctions publiques.

L’importance de l’information a enfin été soulignée et des réticences
ont été exprimées quant à la durée projetée, estimant qu’elle
s’avérerait trop limitée.

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 4

b) Analyse des principes actuels de la politique salariale

I. Principes actuels de rémunération :

Les principes actuels de rémunération sont définis dans le
Règlement général pour le personnel de l’administration
communale (RGPA), du 10 novembre 1986.

II. Structure de base actuelle de rémunération :

Actuellement, l’échelle des traitements (annexe 1) comporte les
particularités suivantes :

− 16 classes de traitement contenant chacune 10 hautes-paies
(échelons) ;

− 3 niveaux de hors-classe contenant chacun 10 hautes-paies
 ;

− 4 niveaux intermédiaires de demi-classe contenant chacun 10
hautes-paies ;
 soit en totalité 23 positions multipliées chacune par 10
niveaux de hautes paies.

Le système de rémunération comporte théoriquement trois
classes de traitement pour une même fonction. Mais
actuellement, la même fonction peut couvrir jusqu’à cinq, voire
six classes de traitement (et même plus pour quelques
fonctions génériques comme employé-e de commerce ou
concierge – cf. annexe 2).

Les raisons de cette multiplication de classes pour une même
fonction peuvent être expliquées de la façon suivante :

− conscient des multiples difficultés générées par les
déséquilibres mentionnés ci-dessus, le Conseil communal
avait, dans le courant du printemps 1999, procédé à une
modification temporaire du calcul des salaires à l’engagement
correspondant à une diminution d’une, voire de deux classes
de traitement (sauf la classe 16 qui est la résultante de la
suppression des classes 17 et 18) ; lors de sa nomination, en
principe après un an, le fonctionnaire progressait d’une classe
de traitement (directive 22) ;

− le taux de rotation est très faible pour certaines fonctions et
l’ancienneté au sein d’une même fonction est de 10 ans en
moyenne (annexe 3) ; pour la plupart des fonctions
l’ancienneté dans la fonction est équivalente à l’ancienneté
dans l’administration. Dès lors, l'introduction de classes
intermédiaires a augmenté les possibilités d'éviter un blocage
complet de la situation salariale des titulaires ;

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 5

− les augmentations nominales de salaire s’acquièrent par
l’attribution automatique d’une haute-paie (échelon) par
année, par l’indexation annuelle et par un changement de
classe de traitement, décidé par le Conseil communal
approximativement tous les 3 à 5 ans, selon la situation
financière et l’engagement du titulaire. D’après l’étude
statique de la situation actuelle à laquelle nous nous référons
tout au long de ce chapitre, la plupart des collaborateurs se
trouvent « bloqués » au maximum de leur classe de
traitement après environ 12 ans d’activité, sans possibilité de
progression. Ce blocage, provoquant des situations
d’insatisfaction et de démotivation, a eu pour effet, par le
passé, la « création » de fonctions intermédiaires et par
conséquent d’échelons hiérarchiques supplémentaires avec
gain d’une classe, sans que les responsabilités nouvelles ne
fassent l'objet d'une analyse systématique. Le projet DECF a
permis de mettre en évidence un sentiment de non
reconnaissance du travail effectué, ainsi que la difficulté à
décrire des fonctions intermédiaires et à les distinguer de
fonctions voisines.

Le "blocage" prématuré d'un collaborateur dans sa classe de
traitement peut également s’expliquer par un salaire élevé
pratiqué à l’engagement (exemples : annexe 4), parfois
motivé par les différences salariales existant entre le secteur
privé et le secteur public engendrant des  difficultés à
recruter du personnel qualifié.

L'annexe 5 illustre la part du personnel bloqué au maximum
de sa classe de traitement (41%) au mois de juin 2003
(haute paie = annuité). Cette situation a évidemment évolué
pour atteindre 45% en 2004 et 46.5 % au début janvier
2005. Une analyse plus détaillée vous est proposée dans les
chapitres suivants.

Le système de rémunération actuel comporte également un
système de gratification représentant un demi-salaire mensuel
octroyé sous forme de prime unique après 20 ans de service et
un salaire mensuel octroyé également sous forme de prime
unique après 40 ans de service. Les collaborateurs ont le choix
de transformer ces primes en jours de congé, respectivement 2
semaines à 20 ans et 4 semaines à 40 ans.

Il existe également un système de prime de fidélité, créé dans
le but de récompenser l’ancienneté – à 25 ans - et permettant
une évolution salariale (une classe de traitement
supplémentaire acquise) aux collaborateurs bloqués depuis
longtemps au maximum de leur classe de traitement.

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 6

Le Conseil communal peut encore exceptionnellement
récompenser un collaborateur particulièrement engagé par
l’octroi d’une classe supplémentaire « ad personam ».

Dans le cadre d’un système de rémunération basé uniquement
sur des automatismes, le collaborateur consciencieux qui
s’investit particulièrement dans son travail peut avoir le
sentiment de ne pas être reconnu davantage que celui qui s’est
limité à remplir son cahier des tâches. La réflexion peut aller
dans le même sens pour celui ayant atteint le maximum de sa
classe de traitement. Le système actuel contribue donc à
générer des insatisfactions parfois difficiles à dissiper.

Toutefois, il convient de rappeler que le salaire n’est pas la
seule façon de reconnaître et de valoriser le travail effectué, ni
même le facteur principal de motivation du personnel. Des
projets allant dans le sens du développement de la formation
continue, de l'évaluation et de la gestion des compétences et de
la mobilité interne sont prévus et énumérés au chapitre 8 du
présent rapport.

III. Étude statique de la politique actuelle de rémunération :

L’étude statique de la politique actuelle de rémunération, que
nous avons déjà abordée ci-dessus, a été effectuée au mois de
juin 2003 dans le but :

− de dresser un état concret de la situation actuelle ;

− d’établir la base de la nouvelle politique de rémunération ;

− de décrire la situation démographique afin d’anticiper les
futures retraites et de préparer la relève des collaborateurs ;

− de déterminer le personnel bloqué au maximum de sa classe
de traitement.

Cette étude a porté sur 715 collaborateurs ; les employés
« horaire », le corps enseignant, le personnel de l’Hôpital, ainsi
que celui de SIM S.A. et de Cridor S.A. n’en faisant pas partie.

Cette analyse a notamment permis de faire un état de situation
sur :

− Les automatismes salariaux : pour la classe 16, la valeur
d’accroissement du traitement, entre le minimum et le
maximum de la classe,  était de 17,52 %, alors que pour la
HCA, elle représentait le 34,46 %.

− Les classes intermédiaires : les classes 5a, 4a, 3a et 2a ont
été créées il y a environ 20 ans pour réduire l’importante
progression salariale entre ces classes et éviter les blocages
salariaux prématurés.

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 7

− Les minimums et les maximums des classes de traitement :
L’annexe 6 présente une illustration du minimum et du
maximum de l’échelle des salaires actuelle en fonction des
classes de traitements ; l’annexe 7 présente l’écart entre le
minimum et le maximum de l’échelle des salaires en fonction
de la classe de traitement. Le rapport entre le minimum et le
maximum permet de comprendre l’évolution salariale d’un
collaborateur tout au long de sa carrière au sein d’une même
fonction. Non seulement cette différence d’écart entre les
classes hautes et les classes basses n’a pas de proportion
raisonnable, mais en plus elle n’évolue pas de manière
linéaire. Les catégories illustrées en annexe 8 ont été
réalisées pour les besoins de l’analyse, mais n’existent pas
dans le système actuel.

− La promotion dans une classe supérieure, cumulée avec
l’octroi d’une haute-paie (échelon) : ces dernières années,
cette règle a été modifiée à plusieurs reprises. D’abord octroi
d’une classe supplémentaire avec attribution d’une haute-
paie supplémentaire, ensuite octroi d’une classe
supplémentaire sans attribution de haute-paie, et finalement
octroi d’une classe supplémentaire avec diminution d’une
haute-paie (sauf pour les classes 16 à 12).

− Le recouvrement entre des classes adjacentes : le
recouvrement actuel est de l’ordre de 70%, mais évoluant de
manière irrégulière (voir annexe 9).

− La distribution du nombre des collaborateurs par tranche
d’âge (annexe 10) et la distribution de l’âge moyen par classe
de traitement (annexe 11) : la moyenne d’âge, hommes et
femmes confondus, est de 41 ans (âge correspondant à la
moyenne existant habituellement dans le secteur public). La
moyenne d’âge dans certains services est relativement
élevée, avec de surcroît peu de possibilité de relève. De plus,
cette donnée permet de faire le lien avec le point abordé ci-
dessus expliquant également le salaire élevé pratiqué à
l’engagement (cf. annexe 4).

− La distribution des collaborateurs en fonction de leur classe
de traitement (annexe 12) :  la distribution d’environ 60%
des collaborateurs entre les classes actuelles 13 à 7
correspond à la majeure partie de la masse salariale (annexe
13).

IV. Enquête de rémunération dans les villes/communes des cantons
latins 2004  par rapport à notre système actuel de
rémunération :

Des raisons évidentes, comme notamment l’ajustement futur
des fonctions DECF aux références du marché, nous ont, entre

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 8

autres, incités à participer à une enquête de rémunération
durant le dernier trimestre 2004.

En effet, quatorze Villes/Communes des cantons Latins ont
mandaté CC&T (Corporate Consulting & Technology, basée à
Genève), société suisse de conseil spécialisée dans le domaine
de la gestion des ressources humaines, pour l’élaboration et la
conduite d’une enquête de rémunération 2004.

Cette enquête de rémunération a contribué à situer notre
politique de rémunération actuelle par rapport à notre
environnement. Elle a aussi permis d’obtenir des informations
relatives aux salaires des collaborateurs comparables avec
d’autres villes/communes, de fournir aux responsables des
services des ressources humaines un outil pour répondre aux
questions mises en évidence par les responsables politiques et
opérationnels et de définir le cadre d’une future politique de
rémunération.

Les données de rémunération et démographiques relatives à
quelques 7'000 titulaires des fonctions sélectionnées pour cette
enquête ont été analysées. Le référentiel utilisé pour notre Ville
a été celui d’une cinquantaine de fonctions-type actuelles.

Nous vous apportons ci-dessous un éclairage comparatif  par
rapport aux points suivants :

− Le positionnement salarial du système actuel de notre
administration par rapport au marché et aux autres
participants (annexe 14) : notre système actuel de
rémunération se trouve 12% en dessous de la médiane du
marché. Certaines explications géo-économiques, comme les
différences régionales en matière de niveau de rémunération
ainsi que les difficultés financières que la Ville connaît depuis
plusieurs années, peuvent expliquer cet écart. De plus, la
médiane du marché se trouvant à 12 % en dessus de notre
système actuel de rémunération explique le haut niveau (par
rapport à la grille en vigueur) des salaires pratiqués à
l’engagement (annexe 4).

− Le positionnement d’une cinquantaine de nos fonctions
actuelles par rapport à la médiane du marché
analysé (annexe 15) : les écarts constatés ici vont de –37 %
à + 20 %, une majorité des fonctions comparées se situant à
La Chaux-de-Fonds nettement en dessous de la médiane des
valeurs comparables.

− Le mode de progression salariale retenu : sur les 14
administrations analysées, la moitié utilise déjà une
progression mixte (automatique et discrétionnaire) comme
système de gestion de l’échelle de traitement. Les sept

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 9

autres administrations, utilisant jusqu’à présent la manière
automatique et annuelle de progression, réalisent
actuellement des démarches comparables à DECF.

2. Projet DECF (Description, Evaluation et Classifica-
tion des Fonctions)

a) Définition des termes utilisés

 La Fonction définit un ou plusieurs postes ayant des critères
semblables au niveau des activités, des responsabilités et des
finalités, ainsi que des exigences en matière de formation et de
compétences.
 La Description de la Fonction définit les rôles et les

responsabilités, et ceci pour chaque fonction, afin d’être en
adéquation avec les besoins attendus par l’administration. La
description de la fonction n’implique en aucun cas la description
et / ou l’évaluation des compétences professionnelles et
personnelles des collaborateurs.
 L’Evaluation des Fonctions procède à l’analyse et à la

comparaison des fonctions entre elles et définit des niveaux pour
les rôles et les responsabilités établis lors de la description des
fonctions.
 La Classifications des Fonctions ordonne les fonctions selon les

responsabilités et positionne chacune des fonctions décrites et
évaluées dans les différentes classes de traitement de la future
échelle des salaires.
 L’échelle des salaires s’inscrit entre un salaire minimum et un

salaire maximum définis par les autorités dès le début du projet
(maintien des minimum et maximum au niveau actuel). Entre ces
deux bornes, sont prévues des classes de traitement, chacune
d’entre elles étant également délimitée par une borne minimale
et maximale. Enfin, chaque classe de traitement est fragmentée
en un nombre fixe d’échelons.
 La politique de rémunération est définie par les principes qui

permettent de faire évoluer la rémunération des collaborateurs
tout au long de leur carrière au sein de l’administration.

b) Objectifs et apports du projet DECF

 Identifier les responsabilités attachées à chaque fonction,
maîtriser leur contenu et suivre leur évolution de façon
dynamique ;
 Décrire, analyser et mettre en évidence les différences entre les

fonctions par rapport aux rôles et aux responsabilités attendus
dans le but d’établir une nouvelle échelle de traitement et les
bases d'une nouvelle politique de rémunération ;

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 10

 Privilégier l’équité de traitement, qui constitue l'une des sources
de la motivation des collaborateurs ;
 Contribuer à améliorer l’organisation et à moderniser la gestion

des ressources humaines en jetant les bases d'une politique de
recrutement cohérente et attrayante et d'une meilleure
répartition des tâches en permettant la gestion des compétences,
l’analyse des besoins en formation et la mobilité interne ;
 Définir les bases pour l’élaboration de plans de développement

individuel ;
 Harmoniser les processus en matière de gestion des ressources

humaines au sein de l’Entité neuchâteloise ;
 Valoriser la fonction publique en améliorant son fonctionnement,

son aptitude à évoluer, la qualité de ses prestations et en
conséquence son image au sein de la population.

c) Membres du groupe de projet DECF et leur rôle

La composition du groupe de projet DECF a subi à plusieurs reprises
des changements induisant quelques fois des retards dans
l’avancement du projet. Nous vous indiquons ci-dessous les
différentes compositions en les complétant du rôle de chacun des
membres :

I. Composition du groupe de projet DECF proposée par le Conseil
communal et acceptée par le Conseil général en 2001 :

 Lise Berthet : directrice du dicastère des finances et du SRH
préside et  est responsable de la direction stratégique du
projet DECF ;

 Chef de projet DECF : à engager, responsable de la
réalisation du projet ;

 Martine Donzé : cheffe du SRH, assure le lien et représente
le personnel administratif ;

 Sylvain Jaquenoud : chancelier, garantit l’équité entre
dicastères et services et assure le lien avec le Conseil
communal ;

 Josette Frésard : cheffe des services généraux des Services
Industriels, assure le lien et représente le personnel des
Services Industriels ;

 Françoise Sallin : responsable du personnel des Travaux
publics, assure le lien et représente le personnel des
Travaux publics ;

 Apport ponctuel extérieur pour bénéficier de l’expérience de
l’Etat de Neuchâtel ;

 SSP : deux représentants syndicaux pour toutes les
fonctions de l’administration communale, y compris le SIS ;

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 11

 FSFP : un représentant syndical pour les fonctions de la
police locale.

II. Composition du groupe de projet DECF lors de la phase
conceptuelle au 2e semestre 2002 :

 Lise Berthet : directrice du dicastère des finances et du
SRH ; préside et est responsable de la direction stratégique
du projet DECF ;

 Ioana Niklaus : cheffe de projets RH, responsable
technique du projet DECF ; assure le lien avec la Conseillère
communale ;

 Martine Donzé : cheffe du SRH, assure le lien et représente
le personnel administratif ;

 Sylvain Jaquenoud : chancelier, garantit l’équité entre les
dicastères et les services et assure le lien avec le Conseil
communal ;

 Josette Frésard : cheffe des services généraux des Services
Industriels, assure le lien et représente le personnel des
Services Industriels ;

 Françoise Sallin : responsable du personnel des Travaux
publics, assure le lien et représente le personnel des
Travaux publics ;

 Isabelle Nativo : secrétaire syndicale SSP ;

 Christian Bourquin : représentant SSP ; partenaire
représentant le personnel administratif, y compris le SIS ;

 Michel Scholl : représentant syndical FSFP : partenaire
représentant le personnel de la police locale ;

 Jean-Pierre Brügger : consultant CC&T ; intervention
complémentaire aux ressources engagées dans le projet,
apporte son expertise et garantit la mise en œuvre du
logiciel PROFIL (base de données pour le projet DECF) ;

NB1 : M. J.-P. Brügger a été remplacé par M. Adil Elamari
durant la phase opérationnelle (2e semestre 2003) pour la
même fonction et le même rôle.
NB2 : M. S. Jaquenoud a quitté le groupe de projet DECF à
la fin du 2e semestre 2002.

III. Composition du groupe de projet lors de la phase d’analyse et
du début de la phase de validation au 2e semestre 2004 :

 Laurent Kurth : directeur du dicastère des finances et du
SRH ; préside et  est responsable de la direction stratégique
du projet DECF ; assure le lien avec le Conseil communal ;

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 12

 Ioana Niklaus : cheffe de projets RH, responsable technique
du projet DECF ; assure le lien avec le Conseiller
communal ;

 Martine Donzé : cheffe du SRH, assure le lien et représente
le personnel administratif ;

 Josette Frésard : directrice des finances et des RH de SIM
S.A. ; intervention complémentaire aux ressources
engagées dans le projet ; apporte son expertise technique
par rapport à l’élaboration de la CCT de SIM S.A. et à sa
connaissance du personnel administratif ;

 Françoise Sallin : assistante RH/chargée de projets, apporte
son expertise par rapport au personnel des Travaux
publics ;

 Jean Queloz : secrétaire central SSP-VPOD (Lausanne) ;

 Christian Bourquin : représentant SSP ; partenaire
représentant le personnel administratif, y compris le SIS ;
 Serge Widmer : représentant SSP ; partenaire

représentant le personnel des Travaux Publics ;

 Michel Scholl : représentant syndical FSFP : partenaire
représentant le personnel de la police locale ;

 Adil Elamari : consultant CC&T ; intervention
complémentaire aux ressources engagées dans le projet,
apporte son expertise et garantit la mise en œuvre du
logiciel PROFIL (base de données pour le projet DECF).

IV. Composition du groupe de projet lors de la phase de validation
et de la mise en œuvre du projet DECF dès le 1e semestre
2005 :

 Laurent Kurth : directeur du dicastère des finances et du
SRH ; préside et  est responsable de la direction stratégique
du projet DECF ; assure le lien avec le Conseil communal ;

 Ioana Niklaus : cheffe de projets RH, responsable technique
du projet DECF ; assure le lien avec le Conseiller
communal ;

 Martine Donzé : cheffe du SRH, assure le lien et représente
le personnel administratif ;

 Josette Frésard : directrice des finances et des RH de SIM
S.A. ; intervention complémentaire aux ressources
engagées dans le projet ; apporte son expertise technique
par rapport à l’élaboration de la CCT de SIM S.A. et à sa
connaissance du personnel administratif ;

 Françoise Sallin : assistante RH/chargée de projets, apporte
son expertise par rapport au personnel des Travaux
publics ;

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 13

 Jean Queloz : secrétaire central SSP-VPOD (Lausanne) ;

 Thierry Clément : secrétaire syndical SSP région
Neuchâtel ; (remplaçant de I. Nativo au sein du SSP) ;

 Christian Bourquin : représentant SSP ; partenaire
représentant le personnel administratif, y compris le SIS ;

 Serge Widmer : représentant SSP ; partenaire représentant
le personnel des Travaux Publics ;

 Michel Scholl : représentant syndical FSFP : partenaire
représentant le personnel de la police locale ;

 Adil Elamari : consultant CC&T ; intervention complémen-
taire aux ressources engagées dans le projet, apporte son
expertise et garantit la mise en œuvre du logiciel PROFIL
(base de données pour le projet DECF).

d) Déroulement et durée du projet

I. Phase conceptuelle (mai  à septembre 2002) :

 Élaboration de l’outil
Souhaitant bénéficier de l’expérience acquise par l’Etat de
Neuchâtel et la Ville de Neuchâtel et désireux de rendre
nos résultats compatibles afin de permettre des
comparaisons salariales, nous avons abordé la description
des fonctions avec des procédures et des instruments
similaires à ceux déjà utilisés par l’Etat et la Ville de
Neuchâtel. Nous avons par conséquent utilisé le même
logiciel de base de données (Profil), ainsi qu’un référentiel
similaire, à savoir  le QCM (questionnaire à choix
multiples). Toutefois, le QCM et la méthodologie DECF ont
été simplifiés et adaptés aux spécificités de notre
administration communale.

La difficulté d’un QCM se trouve dans le niveau de précision
et la terminologie utilisée. L’enjeu a été de produire un
document qui soit à la fois « général », afin de pouvoir
englober l’ensemble des fonctions, et en même temps
« précis », afin de pouvoir colloquer le personnel. Cette
précision ne peut en aucun cas être celle d’un cahier des
tâches, émanation de l’organisation propre à chaque
service.
L’élaboration du QCM s’est faite en étroite collaboration
avec les représentants syndicaux, en répertoriant d’abord
les critères et les sous-critères déterminant les rôles et les
responsabilités à décrire lors de la description de la
fonction et ensuite en rédigeant les items de description
pour chaque critère et sous-critère. Le résumé des critères
et sous-critères figure en annexe 16.

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 14

De plus, le référentiel  a subi une phase-test auprès d’une
vingtaine de collaborateurs exerçant des fonctions-types
variées et représentants tous les dicastères et des corps de
métier distincts. Les résultats de cette phase-test a permis
au groupe de projet d’améliorer le QCM et de le mettre en
adéquation avec la réalité du terrain et avec les spécificités
des services et dicastères.

 Méthodologie appliquée pour déterminer la pondération des

critères et des sous-critères du QCM
Afin d’atténuer les variables affectives et subjectives liées à
ce type d’exercice, le groupe de projet, puis le Conseil
communal,  ont utilisé une méthodologie dite
« mathématique » proposée par les consultants de CC&T et
utilisée largement dans la plupart des administrations
ayant déjà réalisé le processus de DECF.

La méthode repose sur un système de comparaison entre
critères à l’aide d’une échelle à degrés d’importance
variable. Les résultats indicatifs du groupe de projet, puis
du Conseil communal, ont été comparés aux tendances des
secteurs publics, para-publics et privés et se sont révélés
similaires, tant par rapport à l’ordre d’importance des
critères et des sous-critères, que par rapport aux
pondérations ; ainsi ils ont pu servir de base aux premières
analyses et simulations.

La pondération de chaque facteur et sous-facteur a permis
de calculer et de déterminer un nombre de points pour
chaque fonction décrite, conduisant ainsi au découpage des
futures classes de traitement et aux premières ébauches
de la future classification des fonctions.

Le Conseil communal a fait usage de sa marge
d’appréciation dans le choix définitif de la pondération,
notamment pour tenir compte de l'écart constaté lors des
entretiens entre le message que le QCM devait transmettre
et la façon dont il a finalement été perçu.

De plus, à travers la pondération décidée, nous avons
souhaité valoriser certains critères, comme les
responsabilités ou les conditions d’exercice de la fonction,
afin d’équilibrer un système ayant par le passé mis plus
souvent l’accent sur la formation et l’ancienneté.

 Elaboration de la planification du projet

Tous les chefs de services et les responsables des secteurs
à forte population ont rencontré à plusieurs reprises la

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 15

cheffe de projet, afin d’être informés et formés à la
méthodologie de description des fonctions. Ces rencontres
ont également eu pour but la présentation du service et de
son organisation, la planification de la démarche DECF en
fonction des impératifs propres à chaque secteur d’activité
et la sélection des personnes ressources pour les entretiens
individuels de description de fonction.

II. Phase opérationnelle - dite de terrain (octobre 2002 à janvier
2004) :

La démarche sur le terrain a été identique pour l’ensemble de la
structure hiérarchique et pour tous les services. Tout d’abord, le
Conseil communal et les chefs de service ont été formés à la
méthodologie de description des fonctions ; ensuite chaque
Conseiller communal a décrit à l’aide du QCM la fonction de
tous ses chefs de service, en collaboration avec la cheffe de
projet. Pour terminer, chaque chef de service à décrit avec les
personnes ressources l’ensemble des fonctions de son
service/secteur/équipe, groupe, brigade ou section.

Nous vous indiquons ci-dessous la méthodologie DECF
détaillée :

 Information écrite à l’ensemble du personnel de
l’administration communale de la Ville de La Chaux-de-
Fonds au début de la phase opérationnelle (annexe 17 –
lettre & dépliant) et à la fin de la phase opérationnelle
(annexe 18 – lettre & dépliant).

 Information orale au début du processus par service : la
cheffe de projet a informé oralement les collaborateurs de
chaque service en expliquant les définitions des termes
utilisés, les objectifs et les apports visés, la démarche à
suivre, la population choisie et l’outil à compléter.

 Formation des personnes ressources (collaborateurs et
descripteurs) à l’utilisation du QCM : à la suite de la séance
d’information, les personnes ressources choisies ont suivi
une formation, englobant notamment les consignes pour
remplir le QCM et les paramètres pouvant influencer la
description de la fonction (annexe 19).

 Entretiens de description de fonction :

1. Délai : un délai de minimum une semaine a été donné
entre les séances d’information et de formation et le
début des entretiens de description de fonction dans les
services ; deux heures sur le temps de travail ont
également été accordées aux collaborateurs
sélectionnés pour remplir le QCM ; dans certains
services et pour les collaborateurs souhaitant remplir le

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 16

questionnaire et avoir la possibilité de poser des
questions sur le référentiel,  des permanences
planifiées ont aussi été assurées par la cheffe de
projet ;

2. Durée de l’entretien : la durée moyenne des entretiens
a été d’une heure ; certaines séances ont pu durer une
demi-heure, d’autres jusqu’à quatre heures ;

3. Lieu de l’entretien : dans le service concerné et dans la
mesure du possible dans une salle/bureau neutre ;

4. Participants : le collaborateur, le descripteur et la
cheffe de projet ;

5. Rôle de la cheffe de projet : être garante de l’équité de
traitement pour tous les collaborateurs ; être
médiatrice de l’entretien ; assurer la cohérence des
descriptions des fonctions au sein d’un même service,
mais aussi entre services par rapport à la logique du
QCM ;

6. Déroulement de l’entretien : après avoir expliqué les
objectifs et le déroulement de la séance, la cheffe de
projet donnait la parole au collaborateur et au
descripteur qui proposaient et argumentaient leur choix
point par point ; la responsable de projet inscrivait les
réponses définitives, ainsi que les explications
nécessaires dans un formulaire récapitulatif signé par
les participants à la fin de l’entretien ;

7. Recommandations générales pour le déroulement des
entretiens : nous avons mis l’accent sur le dialogue
pour favoriser un climat de confiance afin d’aborder la
description de fonction dans un langage commun. Le
but principal a été l’élaboration en commun du niveau
des responsabilités attendues pour la fonction ;

8. Cas de litige : une procédure en cas de litige lors de
l’entretien de description de fonction a été validée par
le groupe de projet et par le Conseil communal (annexe
20). Nous sommes satisfaits de constater que le
nombre de litiges s’est limité à quatre cas sur environ
430 entretiens (y compris SIM S.A. et Cridor S.A. pour
lesquelles des évaluations ont été menées quand bien
même elles ne participent pas à l’entier de la
démarche), soit de l’ordre de 1%.

 Information facultative orale à la fin du processus : à la fin
des entretiens et pour certains services à forte population
ou demandeurs, une séance facultative, basée sur l’échange
des impressions, a été organisée. Cette rencontre,
enrichissante à plusieurs titres, a permis à la cheffe de
projet d’expliquer le déroulement des entretiens dans le

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 17

service concerné, de répondre aux questions concernant la
suite du projet et, surtout, de permettre aux collaborateurs
d’exprimer leurs impressions, ressentis, doutes ou souhaits
par rapport au projet DECF.

III. Population  (concernée par les entretiens de description de
fonction) :

Comme nous le mentionnons plus haut et pour les besoins du
projet, le groupe de projet et le Conseil communal ont décidé
de désigner une population cible parmi l’ensemble du personnel
pour décrire les fonctions de l’administration communale de la
Ville de La Chaux-de-Fonds.  Cette option a été motivée par le
fait qu’il ne s’agissait pas d’évaluer les compétences des
collaborateurs, et par conséquent il n’était pas nécessaire de
rencontrer l’ensemble du personnel lors des entretiens de
description de fonction. Une attention particulière a été
observée quant aux choix des personnes participant aux
entretiens, le souci étant de garantir la représentativité de la
fonction et une couverture estimée à près de 100% des
fonctions existantes.

Lors des séances de présentation, les chefs de services
proposaient la population cible parmi leur personnel en fonction
des critères suivants (applicables dans la mesure du possible) :
deux à trois personnes par fonction, afin de garantir la
représentativité de la fonction et la crédibilité du processus ;
polyvalence/expertise de la personne choisie lui permettant
d’avoir une vision détaillée et globale de la fonction ; exercer la
fonction depuis au moins un an ; travailler en principe à plein
temps. Les sélections proposées par les chefs de service ont été
validées par les représentants des ressources humaines (cf.
composition du groupe de travail en pages 9 à12).

La phase opérationnelle a représenté :

Administration (sans
l'Hôpital et le corps
enseignant) 871 367 238
SIM S.A 173 53 39
Cridor 33 17 14
TOTAL 1077 437 291

EFFECTIFS ENTRETIENS FONCTIONS

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 18

IV. Difficultés rencontrées :

Les principales difficultés rencontrées lors des entretiens de
description de fonction ont porté sur les dimensions suivantes :

 L’interprétation du questionnaire et des objectifs du projet
DECF ; le questionnaire a pour vocation de proposer un
langage commun à utiliser lors de l’entretien de description
de fonction ; il n’a pas de réelle valeur en soi, sans
l’entretien individualisé, étant donné que l’interprétation des
mots est souvent subjective et motivée par le système de
valeurs propre à chaque individu. Un des rôles de la cheffe
de projet a été de reproduire la même interprétation des
mots utilisés et à faire comprendre les buts d’une telle
démarche, afin de préserver les objectifs du projet et
l’équité de traitement. Dans certains cas, et malgré les
explications, certains collaborateurs ont eu des difficultés à
se distancer des mots proposés.

 La surévaluation de la fonction ; les objectifs du projet ayant
été transmis en toute transparence au personnel, il s’est
avéré difficile pour certains collaborateurs de ne pas faire la
corrélation avec leur futur salaire, motivant ainsi une sur-
évaluation de leur fonction.

De plus, le sentiment de non-reconnaissance du travail
effectué pour certains et les responsabilités peu définies des
fonctions intermédiaires pour d’autres n’ont fait qu’accroître
la difficulté à décrire les fonctions.

L’objectivité de la démarche et le maintien de l’équité de
traitement étant les conditions sine qua non de la réussite
du projet, de longues et nombreuses discussions ont été
nécessaires, afin d’arriver à un accord dans les entretiens.

 Confusion : personne – fonction ; cette confusion entre les

compétences propres de la personne et les rôles et les
responsabilités attendus d’une fonction impersonnelle
pourrait s’expliquer par le fait que le personnel n’est pas
habitué à de tels outils de gestion ; malgré le fait de les
accepter, même avec enthousiasme pour certains et avec
espoir pour d’autres, certaines difficultés organisationnelles
ou relationnelles, ainsi que la frustration créée par le
manque de valorisation du travail accompli, ont motivé
certains  collaborateurs à mettre en avant leurs
compétences propres ou leurs acquis.

 Confusion : exécution des tâches – responsabilités
attendues ; certains collaborateurs ont confondu les tâches
à exécuter dans le cadre de leur métier avec les
responsabilités attendues de la fonction et se sont focalisés

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 19

sur des activités effectuées ponctuellement ou
exceptionnellement ; or la tâche proprement dite dans un
domaine donné n’est pas forcément équivalente avec le
niveau de responsabilité. De plus, la confusion a été faite
entre le niveau de responsabilité dans la hiérarchie et le
niveau attendu de responsabilité dans la fonction.

 Description des fonctions intermédiaires ; le problème de la
multiplication des fonctions intermédiaires a déjà été évoqué
ci-dessus. Nous le rappelons ici dans la mesure où il a
généré des difficultés durant la phase de description de
fonction, lesquelles attestent de la nécessité du projet de
DECF, afin de gommer certaines inégalités ou incohérences,
héritage du passé.

 Doute / méfiance ; si la plupart des collaborateurs ont
compris et accepté, même avec enthousiasme pour certains,
la démarche et le projet DECF, le personnel a par contre
manifesté des doutes et de la méfiance concernant
l’application des conclusions DECF et les suites prévues en
termes de gestion des ressources humaines et de
conséquences sur leur salaire.

V. Constatations tirées des entretiens :

DECF a aussi donné l'occasion de poser un constat sur le
fonctionnement de l'administration et ses difficultés. Nous en
retraçons les principales ici :

 Difficultés organisationnelles et relationnelles : lorsque de
telles difficultés existent, elles apparaissent clairement lors
des entretiens et trouvent souvent leur origine dans
l’absence d’outils de gestion ; de plus, un besoin accru en
formation de gestion pour les cadres a été constaté. La
plupart des rencontres ont, entre autres, révélé la nécessité
d’entretiens réguliers entre les collaborateurs et leur
responsable.

Ces difficultés apparaissent surtout lorsqu’il y a :
o augmentation d’échelons hiérarchiques dans un même

secteur, ou, dans certains cas, augmentation d’échelons
intermédiaires dans les secteurs à forte concentration.
Le taux de rotation au sein d’une même fonction, par
exemple, est souvent faible ; ce fait pourrait contribuer
à figer les structures et à un manque de motivation,
aggravé par l’absence de perspectives d’évolution ;

o répétition de la même tâche dans des services
différents ;

o des rôles et des responsabilités peu définis, ou différant
peu d’une fonction à une autre. Il en découle un
accroissement de l’absentéisme et une diminution de la
qualité des prestations fournies, dus au sentiment de

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 20

non-reconnaissance ; dans certains cas, il a également
été constaté une non-adéquation entre les compétences
individuelles et les exigences du poste, ce qui peut
provoquer, soit un gaspillage de compétences, soit un
sentiment d’impuissance et de stress par rapport aux
exigences propres de la fonction ; enfin, une difficulté
pour régler les dysfonctionnements de certains
employés a été signalée par certains cadres estimant
dans certaines circonstances le statut du personnel
comme excessivement protecteur ;

o difficultés dans la gestion des priorités et dans
l’organisation du travail : les entretiens ont également
fait ressortir un sentiment de « débordement » constant,
entraînant une confusion des priorités, motivant le
personnel à travailler souvent dans l’urgence, mais pas
toujours dans le souci de la plus grande efficacité.

 Difficultés communicationnelles :

o Il arrive que les voies hiérarchiques ne soient pas
respectées ou qu’elles soient utilisées à mauvais
escient ; les responsables communiquant parfois de
manière insuffisante ou non-ciblée provoquent un
sentiment de non-transparence, de méfiance ou de sur-
information pour le personnel ; de même, les
collaborateurs évitent ou tardent à remonter les
informations à la hiérarchie par manque de confiance ou
par démotivation ;

o Inter-services et secteurs : la méconnaissance des
prestations existantes et à disposition au sein de
l’administration a conduit au cloisonnement ;  ceci
peut avoir comme effet une perte de temps, un manque
de synergies et un sentiment exacerbé des
particularismes, etc.

VI. Apports du projet DECF :

 Apports immédiats dans certains services

Le passage du projet DECF dans tous les services de
l’administration communale a incité au renouveau :
o plusieurs chefs de services ou responsables de secteur

ont élaboré en collaboration avec la cheffe de projet des
organigrammes et des cahiers des tâches pour leurs
collaborateurs ;

o certaines réflexions de fond sur l’organisation des
tâches, des responsabilités et des missions générales
d’un service/secteur ont également été menées,
proposées et pour certaines mises en œuvre ;

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 21

o certains responsables ont profité de la méthodologie
proposée pour l’adapter afin de mettre en place des
entretiens annuels avec leurs collaborateurs ;

o la DECF a largement contribué à faire comprendre
l’utilité d’un service des ressources humaines et la
distinction à faire avec un simple service du personnel ;

o la majorité des collaborateurs ayant participé aux
entretiens et des responsables souhaitent voir la
démarche évoluer vers une gestion des compétences, de
la formation continue et de la mobilité interne.

 Apports prévus - suite du projet DECF

Vous trouverez en chapitre 8 du présent rapport
l’énumération des projets RH prévus comme suite logique et
nécessaire de la DECF.

VII. Phase d’analyse (février à août 2004) :

En préambule, nous souhaitons préciser que ce point aborde de
manière succincte les différentes analyses effectuées durant
cette période ; les résultats de ces analyses, ainsi que les
propositions concrètes seront présentés sous le chapitre
« Politique de rémunération » que vous trouverez ci-dessous.

 Statistiques : le projet DECF pour l’administration de la Ville
de La Chaux-de-Fonds a tenu compte de quelques 750
collaborateurs mensualisés (les employés payés à l’heure
sont traités séparément et dépendent de tarifs horaires fixes
et réglementés ; le personnel de l’Hôpital, de SIM S.A, de
Cridor S.A. et le corps enseignant ont des statuts différents
de celui de l'administration) ; le projet a également
représenté près de 400 entretiens et a décrit environ 240
fonctions à libellés variables ; le total des fonctions
génériques s’élève à près de 150 fonctions-types
(exemple : il existe environ 30 libellés différents pour la
fonction chef de service ; la fonction-type ou générique ne
regroupe pourtant que 6 niveaux différents par rapport aux
points obtenus lors de l’évaluation de ces fonctions ; ainsi
nous tenons compte de 6 fonctions-types pour chefs de
service).

 Analyse de la cohérence du questionnaire : afin de tester la
cohérence des items par rapport à la réalité du terrain et à
la compréhension de ces affirmations par la population
intéressée, nous avons fixé des contraintes intra- et inter-
items, qui ont été introduites dans le logiciel Profil. A titre
d’exemple : si la réponse au sous-critère C-3 est égale ou
supérieure à 3, alors la réponse au sous-critère C-2 doit être
au moins égale à 3. Ces contraintes ont également permis
d’effectuer un auto-contrôle des entretiens effectués et de la
subjectivité inévitable qui peut se traduire dans certaines

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 22

descriptions de fonction. Certaines « anomalies » révélées
par Profil ont trouvé facilement leur justification par rapport
à une réalité quotidienne non-décrite dans le questionnaire,
d’autres par contre ont incité à reprendre les descriptions de
fonction en question et à reconduire un bref entretien
d’ajustement avec les intéressés (personnes ressources). En
règle générale, le 90% s’est avéré cohérent dès la première
description de fonction.

 Analyse de la cohérence intra et inter-fonctions & intra- et
inter-services : à ce niveau, il y a eu une double analyse de
la cohérence. D’une part, après les descriptions de fonction
dans un service/secteur donné, les responsables, avec la
cheffe de projet, ont procédé à la comparaison des fonctions
entre elles, afin de déterminer s’il y a eu influence des
titulaires des fonctions et si certaines descriptions ont été
évaluées trop sévèrement ou au contraire de manière trop
indulgente. Cette première vérification de la cohérence par
service à la fin des entretiens a permis de clarifier
rapidement les situations dans lesquelles il a fallu refaire un
bref entretien d’ajustement.

D’autre part à la fin de toutes les descriptions de fonction, la
cheffe de projet a procédé à une ultime vérification de la
cohérence entre des fonctions similaires appartenant à des
services différents, afin de déterminer si des différences
majeures pour certaines fonctions à libellé identique
justifiaient une classification différente. La même
méthodologie a été utilisée pour quelques cas litigieux.

 Définition du nombre de classes et d’échelons de la grille

des salaires DECF :

Le groupe de projet s’est vu proposer plusieurs variantes
pour la future échelle des salaires (échelle DECF). Ces
variantes ont été élaborées en fonction des facteurs
suivants :
o Inscrire l’échelle DECF entre les bornes minimale et

maximale définies par le Conseil communal ;
o Maîtriser la masse salariale à moyen terme ;
o Harmoniser les processus en matière de gestion salariale

et des ressources humaines au sein de l’Entité
neuchâteloise, tout en évitant les comparaisons directes
d’une échelle à l’autre, les descriptions de fonction
n’étant pas les mêmes ;

o Optimiser le taux de recouvrement en permettant une
distinction claire entre les classes de traitement ;

o Garantir une progression optimale par classe tout au
long de la carrière au sein de notre administration ;

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 23

o Proposer un système de gestion salariale dynamique,
souple et attractif ;

o Définir une échelle en tenant compte des comparaisons
salariales par rapport au marché public et au bassin
neuchâtelois ;

o Contribuer à améliorer l’organisation à court et moyen
terme.

Nous vous proposons au chapitre  3 la variante retenue par
le groupe de projet et par le Conseil communal.

 Regroupement et classification des fonctions : les différentes

analyses et variantes proposées pour l’échelle DECF ont
permis de positionner chacune des fonctions dans sa future
classe de traitement. Le regroupement par classe de
traitement a été déterminé par les résultats de la
pondération (nombre de points obtenu par chaque fonction)
de façon à réunir les fonctions à responsabilités
comparables.

 Simulations effectuées grâce aux descriptions de fonction :
les simulations permettent de transférer les titulaires des
classes actuelles dans les nouvelles fonctions DECF. Cette
distribution des collaborateurs dans la nouvelle échelle de
salaires illustre le positionnement du personnel entre les
minimums et les maximums de leur classe de traitement.
Ceci a permis de traiter les questions de la gestion des
droits acquis (garantie donnée à l'origine du projet qu'il ne
provoquerait aucune baisse de salaire pour les titulaires
actuels), des coûts de transition et du régime transitoire
d’application.

 Analyse des indemnités actuelles : les représentants
syndicaux ont proposé dès le début du projet DECF
d’intégrer les inconvénients de service (indemnités fixes)
dans le processus de description de fonction (QCM – sous la
rubrique conditions d’exercice de la fonction) et par
conséquent dans le futur salaire de base de la fonction.
Cette proposition a reçu notre accord et l’ensemble des
fonctions a été décrit dans ce sens-là.

Le système actuel d’indemnités a longuement été analysé
par le groupe de projet et pour des questions de cohérence
et de délais du projet, nous avons décidé de fractionner la
problématique des indemnités en deux volets. Le premier,
comportant les indemnités fixes, faisant partie intégrante de
la fonction, est inclus dans la rémunération de base et est
pris en compte par les principes énoncés dans le présent
rapport. Le second, traitant les indemnités
variables/ponctuelles, non liées à la fonction mais aux
personnes effectuant des tâches spécifiques et de façon

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 24

irrégulière, sera présenté ultérieurement, avec d’autres
sujets s’inscrivant dans la suite logique du processus DECF.

 Nouveaux libellés de fonctions :

L’expérience du terrain et les analyses effectuées ont
démontré la nécessité de changer certains libellés de
fonction. Les contraintes dont il a fallu tenir compte ont été
les suivantes :
o l’aspect historique et culturel ;
o la comparaison avec d’autres administrations et avec le

marché dans un but de cohérence, notamment lors du
recrutement ;

o la simplification et l’homogénéisation des termes afin de
faciliter la gestion et l’élaboration de tableaux de bord
cohérents ;

o les libellés de fonction doivent être « parlants » pour
leurs titulaires ; correspondre à la réalité du terrain et à
la structure hiérarchique, sans pour autant la définir.

Les libellés résument donc en peu de termes et dans la
mesure du possible les contenus et activités réels des
fonctions. Ils ne déterminent ni la classe de traitement, ni le
niveau hiérarchique, ni le niveau de formation.

 Analyse des primes liées à l’ancienneté :

Comme mentionné en introduction, le système de
rémunération actuel répertorie deux types de primes liées à
l’ancienneté : les gratifications à 20 et 40 ans sous forme de
prime unique et la prime de fidélité à 25 ans intégrable dans
le salaire de base permettant une progression salariale aux
collaborateurs bloqués au maximum de leur classe de
traitement depuis de nombreuses années.

A l’origine, la justification de ces primes reposait sur le fait
que les collaborateurs acquièrent de l’expérience avec
l’ancienneté. La valeur de leur travail augmenterait donc en
proportion et justifierait qu’ils perçoivent un salaire
s’accroissant de façon linéaire.

La prime de  fidélité permet aussi de combler une limite de
la grille de rémunération, laquelle conduit au blocage de la
rémunération après une douzaine d’années. La prime de
fidélité offre donc une possibilité de progression salariale à
des collaborateurs dont l’ancienneté est importante et dont
le salaire n’a plus évolué depuis plusieurs années.

Enfin, les primes liées à l’ancienneté récompensent une
forme de fidélité à l’employeur, à laquelle les représentants
syndicaux se sont montrés attachés.

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 25

Les objectifs de mobilité, de progression en lien avec
l’évolution des compétences et des exigences des fonctions,
et ceux liés à la motivation sont en revanche absents de ce
système de primes. Dans la mesure où les nouveaux
mécanismes salariaux proposés répondent déjà en grande
partie aux objectifs qui étaient à l’origine de ce système de
prime, des propositions visant à remplacer celui-ci par des
mécanismes plus adaptés aux objectifs actuels et à
l’évolution du contexte économique et social sont proposés
au chapitre suivant.

 Analyse des coûts de transition et des coûts globaux pour
les dix prochaines années : les différents coûts ont été
analysés pour chaque variante proposée (échelle des
salaires et son système de gestion).
L’analyse du coût de transition a tenu compte de
l’ajustement des salaires se trouvant en dessous du
minimum décidé, de l’ajustement des salaires actuels à
l’échelon directement supérieur de l’échelle DECF et du
personnel bloqué au-dessus du maximum de la future classe
de traitement.
L’analyse du coût global du processus a tenu compte du
coût de transition, de l’indexation annuelle (estimée en
moyenne à 1% par les simulations effectuées pour les dix
prochaines années), du système de gestion proposé, du
maintien des droits acquis,  et des nouveaux recrutements.
L’analyse des coûts globaux pour les dix prochaines
années a tenu compte des coûts présentés ci-dessus et de
la maîtrise de la politique de recrutement pour les dix
prochaines années.

VIII. Phase de validation et d’ajustements (septembre 2004 à juin

2005) :

Dès la deuxième partie de l’année 2004, le projet est entré
dans une longue phase d’ajustements, constitué notamment
des étapes suivantes :
 Information régulière au groupe de projet et au Conseil

communal de toutes les étapes du projet, de son état
d’avancement et des informations recueillies sur le terrain ;

 Information écrite au personnel de la Ville pour la fin de
l’année 2004 (annexe 21) ;

 Validation des différentes propositions par le groupe de
projet et par le Conseil communal ;

 Durant cette période les séances ont essentiellement porté
sur :

o La nouvelle grille des salaires et son système de
gestion ;

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 26

o La classification des fonctions : le regroupement des
fonctions par classe de traitement n’a pas été transmis à
l’ensemble de la délégation syndicale, ni à l’ensemble du
groupe de projet. Le Conseil communal  a utilisé sa
marge d’appréciation pour valider la nouvelle structure
des fonctions, tout en tenant compte des éléments
amenés par les représentants syndicaux ;

o Les primes liées à l’ancienneté et le nouveau système de
primes proposé par DECF dans le cadre d’une nouvelle
politique de rémunération adaptée aux enjeux actuels ;
De nouvelles analyses et simulations suite aux diverses
requêtes et éléments exprimés notamment par les
représentants syndicaux ont également été réalisées.

 Rédaction du rapport et mise en consultation auprès du
syndicat pour observations ;

 Modification de certains articles du règlement pour le
personnel administratif (RGPA) présentée sous forme
d’arrêtés à la fin du présent rapport.

Une révision globale du RGPA est prévue pour 2006 et vous sera
soumise avec le 2e volet du projet DECF.

3. Politique de rémunération

a) Composition de la grille des salaires DECF

Le travail de « construction de l’échelle salariale » a abouti aux
conclusions suivantes :

 Nombre de classes de traitement : 15 classes ; ce nombre
a été déterminé par les paramètres suivants :

o Collocation : 1 fonction = 1 classe de traitement ;
o Maintenir la cohérence avec d’autres administrations ;
o Éviter les comparaisons directes et la confusion avec

l’échelle de l’Etat de Neuchâtel (16 classes) ; ce
paramètre étant motivé par les bornes des classes et le
contenu des fonctions qui ne sont pas systématiquement
les mêmes ;

o Optimiser le recouvrement : afin d’établir une
différenciation  satisfaisante et claire entre des classes
regroupant des responsabilités comparables et de
favoriser la mobilité à l’intérieur de l’échelle à un coût
raisonnable ;

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 27

o Comme dans le système actuel, la rémunération des
Conseillers communaux, qui ne change pas, est fixée
dans l’échelle des traitements du personnel communal.

La distribution des collaborateurs par groupe de classes est
illustrée ci-dessous :

 Recouvrement des classes : le recouvrement entre deux
classes adjacentes est de 60.8 % à 90.4 %, avec une
moyenne globale de 77.3% (annexe 22).  Le rapport entre
le maximum et le minimum est de 1.40 pour toutes les
classes de traitement (annexe 23). En annexe 24, vous
trouverez les minimums et les maximums des salaires en
fonction des classes de traitement. La progression globale
entre les classes n’est ni linéaire, ni exponentielle. En accord
avec le groupe de projet, nous avons opté pour un
recouvrement important des classes 1 à 6 (70% de la
population concernée), afin de faciliter le passage d’une
classe à l’autre pour les niveaux des fonctions à faible
responsabilité. Pour les classes intermédiaires et de
direction, nous avons opté pour un recouvrement moindre,
afin de permettre une discrimination nette et distincte entre
les fonctions et par conséquent entre leurs responsabilités.
 Nombre d’échelons par classe de traitement : 44 échelons.

Le nombre d’échelons a été déterminé par les bornes
minimales et maximales définies par les autorités (et qui
constituaient une contrainte dès le début du projet), par le
système de gestion de la grille des salaires proposé ci-
dessous et par la volonté de garantir une progression
optimale par classe tout au long de la carrière. Les échelons
ont été regroupés en quartiles (plages recouvrant un quart
de l'évolution possible entre le minimum et le maximum
d'une même classe) pour les besoins de la mise en place du
système de gestion de la grille salariale.

Classes DECF % (p.rapp. échantillon)

1-6 70.00%

7-11 25.00%

12-15 5.00%

TOTAL 100.00%

Estimation - distribution collaborateurs /
groupe de classes DECF

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 28

b) Système de gestion de la grille DECF

 Illustration (également en annexe 25):

Classe Rapp. Min-Max Minimum Maximum Quartile 1 Quartile 2 Quartile 3 Quartile 4
        11 échelons 11 échelons 11 échelons 11 échelons
        Valeur d'un échelon

1  1.40 48'000 67'200 436 436 436 436
2  1.40 51'493 72'090 468 468 468 468
3  1.40 52'851 73'991 480 480 480 480
4  1.40 54'482 76'274 495 495 495 495
5  1.40 56'441 79'017 513 513 513 513
6  1.40 58'794 82'311 534 534 534 534
7  1.40 61'620 86'268 560 560 560 560
8  1.40 65'015 91'021 591 591 591 591
9  1.40 69'093 96'730 628 628 628 628

10  1.40 73'991 103'588 673 673 673 673
11  1.40 79'875 111'825 726 726 726 726
12  1.40 87'542 122'588 797 797 797 797
13  1.40 98'730 138'373 901 901 901 901
14  1.40 111'625 156'326 1016 1016 1016 1016
15  1.40 124'472 174'451 1136 1136 1136 1136

CC*   189'200

* Conseil communal

  zone principalement automatique : 2 échelons automatiques + / - 1 échelon variable / an

  zone intermédiaire : 1 échelon automatique + max. 2 / - 1 échelon variable / an

  zone qualitative : 0 échelon automatique + max. 2 échelons variables / an

 Explications :
Le système de gestion proposé est dynamique et souple,
avec une progression variable d'une zone à l'autre et une
progression linéaire à l'intérieur des quartiles (même valeur
de l’échelon). Ce système introduit également la possibilité
de gestion des salaires et de leur progression de manière
mixte, selon trois critères d’application : part
prépondérante à la progression  automatique, puis
automatique et « qualitative », et finalement seulement
« qualitative ».  Plus la classe est élevée, plus le titulaire
engage sa responsabilité et par conséquent l’automatisme
diminue. De même, l'automatisme de la progression
diminue en fin de carrière, lorsque le collaborateur approche
du maximum possible pour sa fonction.

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 29

La dynamique de trois zones de progression, abordée ci-
dessus peut être détaillée comme suit :

o Zone principalement automatique : le système de
progression dans cette zone se fait de manière
automatique avec une part qualitative faible.
La zone principalement automatique permet d’octroyer 2
échelons automatiques annuels, avec la possibilité de
reconnaître les prestations très satisfaisantes en
accordant un échelon supplémentaire. A contrario, cette
zone réserve également la possibilité de supprimer un
échelon dans les cas de prestations manifestement
insatisfaisantes. Cas échéant, cette mesure sera
accompagnée d’une lettre indiquant les motifs
d'insatisfaction ayant donné lieu à la suppression d'un
échelon automatique. Cette lettre n’aura pas valeur
d’avertissement au sens du règlement et sera donc
indépendante de toute mesure disciplinaire qui pourrait
être adoptée par ailleurs.

En conclusion : la zone principalement automatique
permettra l’octroi de 2 échelons annuels en règle
générale, avec un maximum de 3 échelons et un
minimum, dans des cas exceptionnels, de 1 échelon.

Afin de tenir compte du caractère répétitif de certaines
tâches, les classes inférieures (1 à 6) bénéficient d’un
système qui maintient des automatismes sur toute la
plage de progression (quartiles 1 à 4). La différence
entre la «zone principalement automatique » et la
« zone intermédiaire » découle du nombre d’échelons
attribués chaque année de manière automatique.

o Zone intermédiaire : le système de progression dans

cette zone se fait également de manière automatique
avec une part qualitative (c'est à dire en fonction de
l'engagement et des prestations fournies).

La zone intermédiaire permet l’octroi de 1 échelon
automatique annuel, avec la possibilité de reconnaître
les prestations très satisfaisantes en accordant jusqu’à
maximum 2 échelons supplémentaires ; de même, cette
zone permet également la suppression de l’échelon
automatique dans les cas de prestations manifestement
insatisfaisantes, mesure accompagnée d’une lettre.

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 30

En conclusion : la zone intermédiaire permettra l’octroi
d’un échelon annuel en règle générale, avec un
maximum de 3 échelons et un minimum de 0 échelon
dans les cas exceptionnels.

Les classes intermédiaires (7 à 10) bénéficient d’un
système majoritairement automatique (les quartiles 1 à
3 prévoient une part d'automatisme) avec une part
strictement liée à l'engagement et aux prestations en fin
de carrière (quartile 4).

o Zone « qualitative » : le système de progression dans

cette zone se fait uniquement en fonction des
prestations et de l'engagement.

La zone qualitative n’a pas d’automatisme annuel, mais
permet l’octroi jusqu’à maximum 2 échelons annuels en
cas de prestations très satisfaisantes.

En conclusion : cette zone permettra l’octroi jusqu’à
maximum  2 échelons annuels.

Les classes à fortes responsabilités (11 à 15) bénéficient
d’un système mixte : avec une part d'automatisme pour
les quartiles 1 et 2 et totalement lié aux prestations et à
l'engagement pour les quartiles 3 et 4.

o Valeur d’un échelon : elle est déterminée par  les bornes

minimales et maximales des classes et le nombre
d'échelons retenus. La valeur d'un échelon est la même,
dans une classe donnée, sur toute la plage de
progression. La souplesse du système de gestion
proposé  permet une évolution salariale tout au long de
la carrière et évite les blocages prématurés. La valeur de
l’échelon annuel permettra également de maîtriser la
masse salariale dans la durée et  diminue le coût de
transition.

o Ecarts entre le minimum et le maximum : déterminent
notamment le recouvrement entre les classes.

 Distribution des titulaires dans la grille des salaires DECF :

les graphiques ci-dessous illustrent la distribution des
collaborateurs dans la grille des salaires DECF (également
en annexe 26) ; l’estimation des collaborateurs au-dessus
de leur classe de traitement par rapport à la grille DECF est
de 16%. Les raisons de ces blocages sont variées, mais ils
sont essentiellement dus à l’ancienneté dans la fonction et à
la manière aléatoire d’établir les critères définissant les

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 31

fonctions précédemment. A titre comparatif, ce sont 46,5 %
des collaborateurs qui sont, selon le système actuel, bloqués
au maximum de leur classe de traitement. La distribution
des collaborateurs au sein des quartiles DECF est équitable,
ce qui permettra encore une évolution salariale pour les
titulaires actuellement en place. Nous souhaitons encore
préciser qu'une part non négligeable des collaborateurs
bloqués actuellement verra à nouveau une possibilité de
progression dans le nouveau système.

Quartiles DECF % (p.rapp. échantillon)

Q1 19.80%

Q2 20.70%
Q3 22.50%

Q4 21.00%

Au-dessus max. 16.00%

TOTAL  100.00%

Estimation - distribution collaborateurs
/ quartiles DECF

Salaires Nouveau syst.  2005  et grille du nouveau système

0

20'000

40'000

60'000

80'000

100'000

120'000

140'000

160'000

180'000

200'000

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Classes

Sa
la

ir
e

an
nu

el
  e

n
C

H
F

Minimum Maximum Collaborateur

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 32

 Distribution des collaborateurs au-dessus de leur classe
DECF (16%) selon l’âge (moyenne d’âge : 50 ans); d’après
nos statistiques et avec les nouvelles mesures prises à la fin
2004 pour l’incitation à la retraite anticipée, partielle ou
entière, nous estimons que le pourcentage de 16% va

diminuer fortement durant les cinq prochaines années.

c) Système des primes annuelles uniques

De façon à permettre de valoriser l’engagement particulier de
collaborateurs dans des circonstances précises, il est prévu
d’instaurer un système de prime ponctuelle, dont l’application serait
limitée aux cas suivants :

 Prime d’équipe donnant la possibilité de récompenser un service

ou un secteur pour des prestations exceptionnelles et limitées
dans le temps (exemple : réalisation réussie d’un projet
particulièrement absorbant) ;
 Prime individuelle réservée aux personnes dont la rémunération a

atteint le maximum de la classe de traitement et permettant de
maintenir leur motivation en reconnaissant des prestations ou un
engagement particuliers ;
 Prime individuelle réservée aux collaborateurs apportant des

propositions d’amélioration significative dans le fonctionnement
de l’administration, avec un impact financier positif.

Les primes annuelles sont accordées à titre exceptionnel et
réservées aux circonstances énumérées ci-dessus. Elles ne sont ni
acquises (versées un an sans droit pour les années suivantes), ni
intégrables dans le salaire de base annuel (non assurées au niveau
de la prévoyance professionnelle par exemple).

Distribution par classe d'âge (échantillon > Max)

0
2
4
6
8

10
12
14
16
18

31-33 34-36 37-39 40-42 43-45 46-48 49-51 52-54 55-56 57-59 60-62 > 63

Age

N
br

e
de

 c
as

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 33

Le montant nécessaire au financement de ce système de prime est
celui libéré par la suppression des gratifications (voir pp. 24-25). Le
Conseil communal estime en effet que l’engagement, la mobilité et
le travail en équipe doivent aujourd’hui être valorisés et justifient
dès lors la transformation proposée. Par ailleurs, le nouveau
système salarial proposé permet de valoriser l’ancienneté sans les
gratifications dans la mesure où il prévoit une progression sur une
plus longue durée. Les représentants syndicaux au sein du groupe
de travail ont accepté le principe de l’introduction de primes
ponctuelles dans les conditions énoncées ci-dessus, mais ont
contesté le financement de ce système par l’abandon des
gratifications.

Ils ont toutefois admis le principe d’une conversion des primes liées
à l’ancienneté en prestations non monétaires (par exemple des jours
de vacances après 20 et 35 ans d’activité), mais ont insisté pour le
maintien d’un système récompensant la fidélité et l’ancienneté.
Cette divergence est l’une des deux seules qui subsistent dans le
projet que nous vous soumettons.

d) Prestations liées à l’âge et à l’ancienneté

Comme pour le système de gratification, le Conseil communal
estime que l’ancienneté est suffisamment prise en compte dans le
nouveau système de rémunération, en particulier du fait de
l’allongement de la période de progression salariale. Même si celle-ci
a été rendue possible par la réduction de l’ampleur de ladite
progression de certaines catégories de fonctions, il découle de ce qui
précède que les blocages prématurés au maximum de la classe de
traitement seront moins nombreux qu’actuellement et pourront être
pris en considération avec le système de prime unique présenté ci-
dessus.

Par ailleurs, une bonne gestion des ressources humaines doit
aujourd’hui se préoccuper de l’évolution de l’environnement
économique et social dans lequel elle s’inscrit et impose que des
réponses soient apportées aux principaux enjeux qui apparaissent.

L’évolution statistique montre en effet une augmentation de
l’absentéisme, des accidents et des cas d’invalidité avec l’âge (voir
annexe 27 et 28). Ce phénomène fait peser sur les systèmes de
sécurité sociale des coûts très importants dans la mesure où, en
particulier avec les cas d’invalidité, il les prive de personnes
soumises à cotisations et alimente le nombre de bénéficiaires,
souvent pour une période prolongée et avec des charges familiales
importantes.

Par ailleurs, l’augmentation de la longévité permet aujourd’hui une
période plus "active" pour bon nombre de retraités, sans que ceux-ci

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 34

y aient été systématiquement préparés. La transition entre vie
professionnelle et période de retraite est ainsi souvent vécue
brutalement, parfois même avec angoisse, voire même donne lieu à
des difficultés familiales ou de santé.

Enfin, les tensions croissantes qui pèsent sur les systèmes de
sécurité sociale, liées à l’accroissement de la longévité (période de
retraite plus longue), aux déséquilibres démographiques (rapport
entre générations, et donc entre cotisants et bénéficiaires) et à
l’augmentation déjà citée des cas de maladie et d’invalidité imposent
que soient étudiées les possibilités d’intervenir en amont, pour
limiter ces tensions. De ce point de vue, le coût de la prime de
fidélité est important dans la mesure où celle-ci constitue une
augmentation significative de salaire qui intervient en fin de
carrière. Elle donne donc droit à des prestations de retraite qui ne
sont que très partiellement financées – par exemple au niveau de la
prévoyance professionnelle – par les cotisations de l’employé et de
l’employeur.

Compte-tenu de ces éléments, et dans le souci de proposer un
système salarial solide et durable, le Conseil communal souhaite
abandonner le système de primes de fidélité, par ailleurs impossible
à intégrer avec les nouveaux principes retenus (notamment « une
fonction – une classe ») et adopter de nouvelles dispositions
permettant de tenir compte d’autres paramètres liés à l’âge dans
l’évolution de la carrière.

e) Système de gestion de l’âge et de la santé par réduction
du temps de travail

Le système envisagé prévoit le remplacement de la prime de fidélité
par un système de gestion de l’âge et de la santé sous la forme
d’une réduction progressive du temps de travail en fin de carrière,
selon les modalités suivantes :

 Entre 50 et 55 ans : 2 heures par semaine de réduction du temps

de travail (équivalent à environ 10 jours/an ou à 5% du temps de
travail) ;
 A partir de 56 ans : 4 heures par semaine de réduction du temps

de travail (équivalent à environ 20 jours/an, ou à 10% du temps
de travail) ;
 Possibilité de convertir les heures de congé hebdomadaires

proposées ci-dessus en jours de congé pour les services
travaillant en équipe et/ou à métiers particuliers ;
 Applicable pour les personnes travaillant depuis au moins 5 ans

dans l’administration communale ;
 L’horaire réduit est considéré comme horaire de référence à plein

temps pour les personnes concernées, qui ne subissent dès lors
aucune réduction de salaire ;

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 35

 La suppression de la prime de fidélité libère les ressources utiles
au remplacement de la dotation horaire perdue là où cela s’avère
nécessaire. Des modalités d’organisation au sein des services
peuvent également permettre de répondre à la réduction du
temps de travail de quelques collaborateurs ;
 Exceptions : pour les classes 12 à 15 (à forte responsabilité) ; en

effet, il peut dans certains cas s’avérer difficile de remplacer les
titulaires de ces classes pour un pourcentage si élevé de
réduction de travail. Par conséquent nous proposons pour ces
catégories-là la possibilité de déroger au principe de réduction du
temps de travail par arrêté du Conseil communal (art 31, al.3
RGPA).

Cette formule offre notamment l’avantage de solliciter un peu moins
les personnes d’un certain âge et de leur permettre de disposer
chaque semaine d’un temps de récupération plus important. Elle est
de ce point de vue une contribution réelle à la limitation des
absences pour raison de fatigue, maladie ou invalidité.

En complément aux mesures de retraite partielle adoptées lors de la
dernière révision des statuts de la caisse de pensions, elle permet
par ailleurs aux personnes approchant de l’âge de la retraite de
disposer d’un temps non professionnel plus important et, partant,
d’organiser progressivement leur vie en dehors des contingences du
travail.

Enfin, l’augmentation indirecte de la rémunération (même salaire
pour un horaire réduit) est moins coûteuse que la prime de fidélité
pour les systèmes sociaux, n’est pas imposable pour le collaborateur
et n’implique aucune réduction de prestations au moment de la
retraite.

Elle est donc une contribution à l’augmentation du taux d’activité
dans les dernières années de la vie professionnelle, sans imposer
des contraintes insoutenables pour la santé.

Cette proposition constitue toutefois la deuxième divergence
constatée avec les représentants du personnel au sein du groupe de
projet. Ceux-ci  seraient toutefois disposés à entrer en matière sur
la suppression de la prime de fidélité si la garantie leur était donnée
que, dans l’ensemble, les salaires en fin de carrière pouvaient
atteindre le même niveau que dans le système actuel avec la prime
de fidélité, ou si un abaissement de l’âge de la retraite était proposé.

Aux yeux du Conseil communal, l’abaissement de l’âge de la retraite
irait à l’encontre de la nécessité d’assurer le financement des
prestations liées à l’allongement de l’espérance de vie. Si l’on
entend maintenir l’âge de la retraite actuel et éviter des réductions
de prestations, cette évolution impose au contraire d’assurer un

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 36

taux élevé d’activité dans les années précédant l’âge actuel de la
retraite. Quant à la valorisation de l’ancienneté, nous avons déjà
évoqué plus haut que le nouveau système de rémunération prenait
mieux en compte cette dimension que le système actuel et que, par
ailleurs, d’autres aspects, tels que la mobilité, l’engagement et la
motivation devaient aujourd’hui aussi être pris en considération.

Au vu des réponses qu’elles apportent à l’ensemble des objectifs
exposés ci-devant, nous avons retenu ces nouvelles modalités
d’intégration des questions liées à l’âge et admis que quelques
divergences pouvaient subsister entre l’analyse du Conseil
communal et celle des syndicats au moment de vous soumettre le
projet de nouvelle politique salariale.

f) Intégration des indemnités fixes dans le salaire de base

Actuellement, les indemnités fixes de DECF sont intitulées
indemnités pour inconvénients de service. Celles-ci ont été
déterminées en fonction des circonstances propres à chaque service
et sont davantage liées à l'historique et à l'appréciation portée dans
chaque cas qu'à une systématique retenue pour l'ensemble de
l'administration.

Propositions DECF :
 Les indemnités fixes sont liées aux caractéristiques inhérentes à

la fonction et non aux interventions particulières effectués par
une personne donnée à une période donnée. Le projet DECF
inclut les indemnités fixes aux conditions particulières dans
lesquelles le personnel exerce son activité tout au long de sa
carrière ; ces conditions sont les suivantes :

o Disponibilité horaire propre à la fonction : horaires
irréguliers, imprévisibles et/ou non-planifiés ; toute forme
particulière de disponibilité horaire (soir, week-ends, jours
fériés, etc.) ;

o Efforts physiques et nuisances : conditions climatiques,
bruits, odeurs, travaux salissants, terrains difficiles,
exposition et/ou utilisation de substances toxiques –
atmosphères polluées ;

o Risques physiques et sur le terrain : la notion de risque peut
être comprise comme réversible ou irréversible ; ces risques
englobent ceux pouvant se présenter pour le titulaire ou que
le titulaire peut provoquer à autrui (métiers à risque) ;

o Font également partie des indemnités fixes, les
inconvénients suivants : port d’arme et d’équipement
particulier (uniforme, bottes, etc.) ; ainsi que toutes les
spécificités liées à un métier particulier, comme le climat
d’insécurité, la pénibilité psychologique, la pression
nerveuse ;

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 37

o Illustration ci-dessous du tableau des indemnités fixes du
système actuel et leur intégration dans le système DECF ;
l’ensemble des indemnités variables n’est pas mentionné
dans le présent rapport ; elles seront maintenues à l’entrée
en vigueur du nouveau système, jusqu’à leur analyse.

 Ces conditions sont propres à une fonction donnée et doivent être
discutées lors du recrutement.
 Le degré de pénibilité des conditions mentionnées ci-dessous est

déterminé pour chaque fonction par le niveau proposé dans le
QCM et défini par le collaborateur et son responsable lors des
entretiens individualisés.
 L’intégration des indemnités fixes dans le salaire de base

permettra : de garantir l’équité de traitement, car elles sont liées
aux fonctions et non aux personnes ; d’assurer la cohérence et la
souplesse de gestion du système ; de les considérer comme du
salaire à part entière, c'est à dire soumis à cotisations et pris en
compte dans le calcul des prestations de retraite, indexé et versé
en cas de maladie ou accident (actuellement les inconvénients de
service étant traités hors salaire de base ne sont pas indexés et
leur versement s’arrête dès le 3e mois de congé maladie ou
accident).
 L’indemnité fixe faisant partie intégrante de la fonction, si un

élément de cette dernière venait à changer, cela impliquerait un
changement de fonction et par conséquent une ré-évaluation du
salaire de base.
 Ne font pas partie des indemnités fixes : les services de piquet,

les services prolongés, les heures supplémentaires, les travaux
salissants particuliers et ponctuels, le déneigement, etc. Nous
vous proposerons dans un 2e volet du projet DECF la liste

Montant forfaitaire mensuel (fixe)

agents
CTER
autres (3 pers) 157.75
aspirants 60

490

Système DECF :
indemnités fixes

Proposition DECF

Indemnités liées aux
circonstances particulières
dans lesquelles le personnel
exerce son activité. Ces
indemnités fixes ont été
décrites par DECF et font
parties du salaire de base.

Une partie du forfait actuel a
été decrite par DECF et
intégrée dans le salaire de
base (soit 315.45 CHF); la
partie variable correspond
aux indemnités ponctuelles -
2e volet DECF (ex : service
prolongé), soit un forfait de
2.10 CHF/heure

> SIS

Services concernés

Système actuel = inconvénients de service
(indemnités fixes)

> Cimetière

122

> STEP

> Police
315.45

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 38

exhaustive des indemnités variables/ponctuelles et un mode de
gestion actualisé pour celles-ci.

g) Compensation forfaitaire du renchérissement

Le groupe de projet DECF et le Conseil communal ont retenu un
nouveau modèle d’application pour l’indexation annuelle des salaires
à l'évolution du coût de la vie :

o jusqu'à 1 % de compensation, l’indexation annuelle sera
effectuée par l'octroi d'un montant en francs identique quel
que soit le niveau de rémunération ;

o pour la compensation qui dépasserait 1%, il relève de la
compétence du Conseil communal d’adapter ce principe, en
maintenant par exemple une compensation calculée en
pourcent du salaire.

Ce mode de faire est conforme à la pratique retenue dans de
nombreuses branches de l'industrie régionale et tient compte du fait
que le renchérissement des biens permettant de couvrir les besoins
de base frappe toutes les catégories de revenu de façon identique. Il
faut toutefois admettre qu'il comporte les conséquences suivantes :

o les classes supérieures de l'échelle  ne recevront pas la
pleine compensation du renchérissement sur le 1er pourcent
et seront pénalisées par rapport au système actuellement en
vigueur ;

o la compensation plus que proportionnelle au bas de l'échelle
et moins que proportionnelle au haut de celle-ci conduira à
un tassement progressif de la grille à moyen terme, avec le
risque de normalisation des fonctions entre elles
(discrimination moindre), ainsi que celui de l’accroissement
du fossé entre les salaires du secteur public et du secteur
privé aux deux extrémités de l'échelle.

h) Comparaison marché

Une comparaison avec le marché public en général (annexe 29) et
avec le marché neuchâtelois en particulier, par catégorie type de
fonctions (annexe 30), a permis de confirmer notre
repositionnement avec les tendances locales.

4. Régime transitoire d’application et gestion des
droits acquis
Comme cela a été précisé plus haut, des garanties ont été fournies
dès le début du projet que la mise en application du nouveau régime
ne conduirait à aucune diminution de salaire nominal pour les
titulaires actuellement en fonction.

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 39

L'adoption d'un régime transitoire d'application est donc nécessaire
pour permettre d'intégrer progressivement les salaires supérieurs au
maximum de la classe de traitement du nouveau régime, d'une part,
et pour ajuster progressivement les salaires inférieurs aux nouveaux
minimums, d’autre part.

Par ailleurs, le règlement des engagements pris par le passé
concernant les hautes-paies à rattraper (mesures budgétaires 2004)
et la suppression des primes de fidélité doivent également faire
l'objet de dispositions transitoires. Les propositions suivantes ont
dès lors été retenues :

 Blocage salarial pour les revenus en dessus du maximum de

classe : pendant 5 ans, l’indexation annuelle ne sera pas
octroyée au personnel bloqué au-dessus de sa classe de
traitement DECF. Le salaire des collaborateurs concernés par ce
blocage pourra ainsi se rapprocher ou ré-intégrer les valeurs de
leur classe de traitement, afin de pouvoir continuer ensuite à
évoluer.  Les "économies" réalisées en renonçant à octroyer le
renchérissement permettent en outre de compenser le coût du
rattrapage progressif accordé aux collaborateurs dont le salaire
se situe au-dessous du minimum.

Après 5 ans, les situations qui resteraient en dessus du
maximum feront l'objet d'un règlement particulier, à discuter le
moment venu avec les représentants du personnel.

 Progression plus rapide pour les salaires situés en dessous du

minimum de classe : les personnes dont le salaire se situe en
dessous du minimum de la nouvelle grille se verront attribuer,
chaque année jusqu'à ce que leur rémunération rejoigne le
minimum de classe, un montant équivalent à 2 échelons de leur
nouvelle catégorie, indépendamment des mécanismes de
progression définis plus haut. Les cas qui subsisteraient après 5
ans (en principe aucun) feront cas échéant l'objet d'un règlement
particulier, à discuter le moment venu avec les représentants du
personnel.

 Intégration du rattrapage de la haute-paie 2004 (suspendue

alors pour des raisons financières) et intégration des
collaborateurs dans le nouveau système DECF : dans un premier
temps, il avait été prévu de procéder à l'intégration de toutes les
rémunérations dans la nouvelle grille en partant du salaire actuel
de chaque titulaire et de l'ajuster au niveau de l'échelon
immédiatement supérieur du nouveau barème. Il est toutefois
apparu que les rattrapages encore à effectuer des mesures
d'économies prises avant 2004 (engagement du Conseil
communal de rattraper en 3 ans les hautes-paies non accordées
début 2004) seraient impossibles à gérer dans le nouveau

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 40

système. Pour cette raison, des modalités différentes
d'intégration dans le nouveau barème ont été retenues ;
o 1e juillet 2005 : octroi de la haute-paie 2004 complète

(plutôt que la moitié décidée dans le cadre des négociations
de la fin de l'année 2004) pour tous les collaborateurs y
ayant droit. Cet élément sera réglé avec effet rétroactif
après acceptation du projet DECF par le Conseil général.

o 2ème semestre 2005 : introduction du système DECF et
intégration à l’échelon directement supérieur de la classe
DECF pour tous les collaborateurs n’ayant pas bénéficié de
la haute-paie 2004 au 1e juillet 2005. De façon à respecter
l'engagement de ne pas provoquer de baisse de salaire avec
l'introduction du nouveau système et pour éviter une charge
de transition excessive, l'intégration des collaborateurs
ayant bénéficié en juillet 2005 du rattrapage intégral de
l'échelon non accordé en 2004 se fera à l’échelon
directement inférieur de la classe DECF et la différence avec
leur salaire effectif sera gérée sous la forme d'un forfait
jusqu'à fin 2006.

o 1e janvier 2007 : intégration à l’échelon directement
supérieur du barème DECF pour tous les collaborateurs
intégrés à l’échelon inférieur de la classe DECF au deuxième
semestre 2005 et suppression du complément forfaitaire
accordé à cette date. Cette adaptation remplace celle qui
aurait dû intervenir pour compenser la moitié de la haute-
paie 2004.

Compensation dégressive sur 5 ans de la suppression de la prime de
fidélité : la prime de fidélité était jusqu'ici accordée sous la forme de
l'octroi d'une classe de traitement supplémentaire, au-delà du
maximum de la fonction, pour toutes les personnes ayant atteint 25
ans d'activité. Avec l'intégration dans le nouveau système de
rémunération et la suppression de cette prime, les personnes
approchant 25 ans d'ancienneté voient disparaître une perspective
de progression salariale importante, que le groupe de projet et le
Conseil communal ont jugé normal de compenser partiellement (à
relever que, pour certaines personnes, la compensation interviendra
aussi par de nouvelles possibilités d'évolution régulière qui leur
étaient refusées actuellement du fait qu'ils avaient atteint le
maximum de leur classe de traitement). Le versement d'une prime
unique a dès lors été prévu pour les personnes ayant plus de 20 ans
de service et selon les modalités suivantes :

 Ayant droit : les collaborateurs atteignant 25 d’ancienneté entre

2006 et 2010 :
o Juillet 2006 : octroi d’un 14e salaire DECF - collaborateurs

« 2006 » (cf. tableau ci-dessous) ;

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 41

o Juillet 2007 : octroi de 80% d’un 14e salaire DECF -
collaborateurs « 2007 »

o Juillet 2008 : octroi de 60% d’un 14e salaire DECF –
collaborateurs « 2008 »

o Juillet 2009 : octroi de 40% d’un 14e salaire DECF –
collaborateurs « 2009 »

o Juillet 2010 : octroi de 20 % d’un 14e salaire DECF –
collaborateurs « 2010 »

5. Conséquences sur les finances
Si le coût du projet conduit depuis 2002 s'est avéré bien supérieur à
celui projeté (voir chapitre 7 ci-après), les conséquences financières
de l'introduction de la nouvelle politique salariale projetée sont
nettement inférieures à celles annoncées lors du débat du Conseil
général d'octobre 2001 et tiennent ainsi compte du contexte
financier difficile dans lequel évolue la commune.

Pour autant, l'engagement de ne pas faire du projet DECF une
mesure d'économie a été tenu, la masse salariale n'étant pas
comprimée par les nouveaux mécanismes proposés, qui en
permettront toutefois une meilleure maîtrise dans la durée.

Les principales conséquences financières découlent des coûts de
transition du système actuel au nouveau système, qui font
apparaître une croissance de la masse salariale de l'ordre de
130'000.- par an après une période de 5 ans.

Le coût de la compensation de la disparition de la prime de fidélité
se monte quant à lui à environ 25'000.- par an pendant les 5
prochaines années, mais n'aura plus de conséquence à long terme
sur la masse salariale.

Nombre de cas concernés par la prime
fidélité pour les cinq prochaines années

0
1
2
3
4
5
6
7
8
9

10

2006 2007 2008 2009 2010
année

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 42

2005 2006 2007 2008 2009 2010 TOTAUX

90'000 90'000

52'000 52'000

68'000 68'000

69'841 50'930 39'677 33'559 23'056 14'656 231'720

-83'000 -72'500 -62'000 -51'500 -41'000 -310'000
227'841 -32'070 19'177 -28'441 -28'444 -26'344 131'720

2005 2006 2007 2008 2009 2010 TOTAUX
0 29'200 25'850 24'150 25'250 9'800 114'250

* coûts tenant compte de 1 % d'inflation annuelle

Intégration du personnel catégorie 2 à l'échelon directement supérieur DECF

Intégration progressive des salaires en dessous du minimum dans leur classe de
traitement*

TOTAUX

COUTS DE TRANSITION - compensation dégressive sur 5 ans de la suppression de la prime de fidélité*

COUTS DE TRANSITION

Part employeur aux cotisations des indemnités fixes intégrées dans le salaire de
base

Economie sur indexation des salaires au-dessus du maximum classe DECF

Intégration du personnel catégorie 1 à l'échelon directement supérieur DECF

Compensation dégressive selon modalités d'application proposées

* pas d'implication à long terme sur la masse salariale

Le système de progression retenu conduit à une évolution salariale
plus régulièrement répartie tout au long de la carrière, ce qui devrait
se traduire positivement dans le coût annuel de la progression de la
masse salariale. Des conséquences positives sont également
attendues dans le domaine de la prévoyance professionnelle où les
prestations pourront être maintenues à un coût moindre qu'avec le
système actuel.

Estimation des collaborateurs se trouvant en-dessous et en-dessus
de leur classe de traitement DECF :

Détail du coût de transition :

6. Mise en oeuvre du projet DECF
La mise en œuvre de la nouvelle politique de rémunération est
prévue selon le déroulement suivant :

 Information écrite du Conseil communal à tous les collaborateurs

de l’administration de la Ville de La Chaux-de-Fonds sur les
décisions du Conseil général et les arrêtés à appliquer :
immédiatement après la séance du Conseil général ;
 Information orale du Conseil communal et de la direction de

projet aux chefs de services : dans le mois suivant les décisions
du Conseil général ;
 Introduction du système DECF : avant le 1er décembre 2005 ;

Grille DECF Système actuel

> estimation % bloqués au-dessus max 46.50%

> estimation % en-dessous min  9.50%

16.00%

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 43

 Intégration technique dans le nouveau système DECF selon la
proposition faite ci-dessus : entre octobre et novembre 2005
(bureau des salaires du Service des Ressources Humaines) ;
 Envoi d’un courrier personnalisé à tous les collaborateurs de

l’administration avec leur nouvelle fiche de salaire, comprenant le
nouveau salaire, le nouveau libellé de fonction, la classe de
traitement et l’échelon correspondant ; le courrier évoquera
également la possibilité des droits de contestation et de recours
pour une période déterminée, à savoir quatre mois en principe
entre décembre 2005 et mars 2006 ;
 Information orale de la part de la cheffe de projet par service :

novembre 2005 à janvier 2006 ;
 Nouveaux contrats à rédiger pour l’ensemble du personnel de

l’administration communale de la Ville de La Chaux-de-Fonds :
compétence Service des Ressources Humaines : début 2006 ;
 La gestion des cas particuliers dans la phase de transition  sera

réglée comme suit :
a. Phase 1 : la réponse technique relève de la compétence

du service des Ressources Humaines (personne à dé-
finir) ; en cas de  contestation, application de la phase 2 ;

b. Phase 2 : la contestation est traitée par un groupe
consultatif :

i. Le groupe consultatif traite par dossiers les cas
particuliers établis par le service des Ressources
Humaines ;

ii. L’audit de la personne demandeuse peut être sollicité
par le groupe consultatif ;

iii. Le groupe consultatif est composé d'un représentant
du syndicat, d'un juriste, du chef de service concerné
et de la cheffe de projet ;

c. Phase 3 : les contestations, après préavis du groupe
consultatif, sont traitées par le Directeur du dicastère des
ressources humaines pour décision ; en cas de
contestation, application de la phase 4 ;

d. Phase 4 : droit de recours auprès du Conseil communal
(compétence du Conseil communal).

7. Coûts et retards du projet DECF
 Durée du projet DECF :

Le rapport de 2001 prévoyait une durée du projet comprise
entre octobre 2001 et janvier 2004. Il  indiquait le souhait de
« débuter le projet pour le voir se dérouler sur une durée d’un
à deux ans maximum » ; comme certains l’avaient déjà estimé
en 2001, les délais se sont révélés trop optimistes, voire
irréalistes. Le projet s'est finalement étendu d'avril 2002 à
août 2005.

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 44

 Coûts du projet DECF :
Le rapport de 2001 prévoyait un coût de 250'000 CHF. Or, le
détail estimé à cette époque ne tenait compte que d’une
année de travail, à savoir :

• Chef-fe de projet à engager :  Fr. 100'000.-
• Appui ponctuel externe :  Fr.   70'000.-
• Coût du logiciel Profil :  Fr.   35'000.-
• Consulting CC&T S.A. :  Fr.   45'000.-
Total :  Fr. 250'000.-

A fin mai 2005, les coûts réels et détaillés du projet
DECF étaient les suivants:

Le financement de cet important dépassement de crédit a été
assuré par des décisions successives du Conseil général et du
Conseil communal selon le détail suivant :

 Explications :

Plusieurs facteurs ont retardé le projet et entraîné ainsi une
augmentation des coûts :
o La durée et les coûts du projet DECF proposés dans le

rapport du Conseil communal au Conseil général du 10
octobre 2001 ont été sous-estimés : d’une part, la durée
prévue d’environ deux ans était impossible à respecter pour
un projet d’une telle envergure et pour la taille d’une
administration telle que la nôtre ; d’autre part, les coûts
avancés dans le rapport de 2001 avaient été estimés pour
une seule année.

o Les divers changements que la composition du groupe de
projet a subis ont entraîné d’importants retards et de
nouvelles demandes induisant une plus grande sollicitation
du consultant.

Salaires** Consulting CC&T Licence Profil*** Service Profil Divers Total
270'000 158'000 45'500 31'000 13'000 517'500

** salaires & charges sociales : cheffe de projet et collaboratrice administrative

Coûts du projet DECF*

* état des factures à fin mai 2005

*** logiciel gérant le système de rémunération DECF

Crédit Conseil général  250'000
Crédit Conseil communal 75'000
Crédit Conseil général  205'000
Crédit Conseil communal 50'000

 580'000

Crédits accordés entre novembre 2001 et juin

Total

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 45

o La phase de validation a été beaucoup plus conséquente que
prévue initialement.

8. Suite du projet DECF : projets RH prévus
Comme cela a déjà été évoqué dans plusieurs des précédents
chapitres, le présent rapport marque la fin d'une première étape du
projet DECF, certainement la plus importante dans la mesure où elle
fixe notamment les principaux éléments de la politique salariale de
la commune pour les années à venir.

Le projet n'en est pas moins évolutif et s'inscrit par ailleurs dans la
volonté de mettre en œuvre une politique complète et moderne de
gestion des ressources humaines. Après la mise en œuvre des
principes énoncés dans le présent rapport, d'autres étapes seront
progressivement mises en route. Nous vous rappelons ici les
principales :

 Projet DECF : un projet dynamique avec environ 10% des

nouvelles fonctions annuelles à décrire ou à re-décrire en fonction
de l’évolution organisationnelle des services.
 2e volet DECF :

o la gestion des indemnités variables ;
o la gestion des heures supplémentaires ;
o le nouveau règlement du personnel administratif – RGPA.

 Modernisation de la politique des Ressources Humaines de la Ville
de La Chaux-de-Fonds ; ce processus de développement
comportera notamment :

o le soutien aux chefs de service et aux responsables de
secteurs dans la réflexion organisationnelle (lien direct avec
la description des fonctions) et l’établissement d’outils de
gestion RH et de tableaux de bord ;

o la gestion de l’absentéisme ;
o la politique de recrutement ;
o la gestion des compétences et de la mobilité interne ;
o l’analyse des besoins et la mise en œuvre d’une politique

globale pour la formation continue.

9. Conséquences sur les ressources humaines
Passée la phase de transition, la gestion du nouveau système
n'implique pas la création de postes supplémentaire. La réévaluation
périodique de certaines fonctions (estimée à un dixième par an) doit
entrer dans les processus de travail courant du service des
ressources humaines. Des réorganisations sont en cours au sein de
ce service après le départ de la cheffe de service et devraient
permettre quelque économie dans l'effectif.

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 46

10. Rapprochement et collaboration avec Le Locle
La Ville du Locle n’a pas abordé le processus de DECF. Par
conséquent il n’y a pas eu de collaboration avec Le Locle sur ce
projet, mais la concertation subsiste au sein de l'Entité
neuchâteloise.

11. Eléments relatifs au développement durable
En jetant les bases d'un système de gestion des ressources
humaines qui permet de tenir compte d'adaptations régulières du
contenu des fonctions tout en conservant une cohérence
d'ensemble, le projet qui vous est présenté rompt avec l'idée d'une
organisation administrative figée.

Ce projet prévoit par ailleurs des mécanismes de motivation,
également sources d'adaptations et d'efficacité. Il garantit en outre
la maîtrise de la masse salariale dans la durée et un statut du
personnel respectueux de l'engagement des collaborateurs de la
fonction publique.

Pour ces raisons, le Conseil communal estime que le projet qui vous
est présenté s'inscrit dans les objectifs du développement durable,
en satisfaisant aux exigences actuelles tout en préservant la
capacité à répondre aux besoins futurs.

12. Conclusions
Le projet de description, évaluation et classification des fonctions
(DECF) de l’administration communale a été conduit depuis près de
quatre ans dans le sens approuvé à l’unanimité par votre autorité le
29 octobre 2001. Des difficultés sont apparues comme dans tout
projet ambitieux mais, à l’exception des délais et de l'enveloppe
financière qui – comme certains l’avaient craint en 2001 déjà – se
sont avérés trop optimistes, le projet qui vous est présenté répond à
tous les objectifs fixés et aux préoccupations exprimées par les
groupes du Conseil général lors du premier débat.

Le résultat de ce processus et les nouveaux mécanismes salariaux
qui en découlent ont été élaborés en concertation avec le personnel,
les chefs de service ou les représentants du personnel selon les
étapes du projet. Les acquis salariaux pour les titulaires actuels de
la fonction publique sont garantis et la masse salariale restera
maîtrisée dès le début du projet, quand bien même celui-ci n’a
jamais été considéré comme une mesure d’économie.

Les adaptations proposées dans les mécanismes de progression
salariale maintiennent une grande part d’automatisme, mais évitent
le blocage prématuré de la progression et introduisent des outils
permettant de valoriser l’engagement particulier de certains

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 47

collaborateurs, sans toutefois que l’on puisse parler de « salaire au
mérite ». Par ailleurs, le projet introduit une plus grande équité
entre collaborateurs, entre services et entre administrations à
l’intérieur du canton. Il est aussi évolutif et évite donc de figer les
structures de l’administration.

En proposant des outils nouveaux de gestion de l’âge et de
l’ancienneté, le projet qui vous est proposé est aussi mieux adapté à
l’évolution de notre société et prévient, dans une certaine mesure, la
surcharge d’autres systèmes, en particulier ceux des assurances
sociales et de la prévoyance professionnelle, dont les prestations ne
pourront être maintenues si aucune mesure concrète n’est prise en
amont pour réduire la pression liée à l’allongement de la durée de
vie et à l’augmentation des maladies, accidents et invalidités
professionnels.

Le financement de ces nouveaux mécanismes est assuré par la
suppression de deux prestations financières liées à l’ancienneté, par
ailleurs peu compatibles avec l’ensemble de la systématique
proposée. Ce choix est à l’origine des deux seules divergences qui
subsistent avec les représentants du personnel au sein du groupe de
projet. Vu l’objectif de neutralité des coûts, la volonté de maîtriser la
masse salariale dans la durée et la nécessité d’assurer la cohérence
de l’ensemble du projet, le Conseil communal a choisi de maintenir
cette divergence, qui n’a toutefois pas entaché le climat de dialogue
entretenu tout au long du projet.

Compte-tenu de ce qui précède, le Conseil communal est convaincu
que les propositions qu’il soumet à votre approbation constituent
une étape importante dans la modernisation de la politique des
ressources humaines de notre administration et dans l’amélioration
de l’image de la fonction publique. D’autres réalisations devront
suivre, que nous vous soumettrons par étapes au cours des
prochaines années.

C’est dans cet esprit que nous vous prions, Monsieur le Président,
Mesdames les Conseillères générales, Messieurs les Conseillers
généraux, de prendre acte du présent rapport et d’accepter le projet
d’arrêté ci-dessous.

 AU NOM DU CONSEIL COMMUNAL

Le Président:  Le Chancelier:
Didier Berberat Sylvain Jaquenoud

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 48

13. Arrêté

Projet de « Règlement relatif à la description, à l’évaluation et à la classification des fonctions de

l’administration communale »

LE CONSEIL GENERAL

DE LA VILLE DE LA CHAUX-DE-FONDS,

vu la loi sur les communes (LCo)  du 21 décembre 1964 (RSN 171.1),

vu le Règlement général du 28 septembre 1994 (RSC 10.10)

vu le Règlement général pour le personnel de l’administration communale (RSC 14.10)

vu le rapport du Conseil communal du…

arrête :

CHAPITRE PREMIER
Dispositions générales

Objet Article premier.-
1Le présent règlement détermine l’échelle de traitement du
personnel engagé au service de la commune et le traitement des
membres du Conseil communal (annexé au présent règlement).
2I1 fixe les règles d’évolution du traitement et ses modalités de
paiement.
3Le Règlement général pour le personnel de l’administration
communale du 10 novembre 1986 demeure applicable pour
toutes les questions que les dispositions suivantes ne règlent
pas.

Echelle des
traitements

Art. 2
1 L’échelle comporte 15 classes, chacune divisée en 44 échelons
de  valeur égale.
2Chaque classe est divisée en 4 quarts de 11 échelons

Fixation du
traitement
initial

Art. 3
1Le traitement initial tient compte de la formation, de
l’expérience et des qualités particulières de l’intéressé, ainsi que
du rôle attendu et des responsabilités de la fonction considérée.
2I1 se situe en principe dans le premier quart de la classe prévue
pour la fonction.

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 49

 3Le Conseil communal peut le fixer dans le 2e, voire 3e quart si

les circonstances permettent de considérer que l’intéressé
possède déjà les compétences correspondant aux exigences de
la fonction, et est en mesure d’en assumer pleinement les
responsabilités.
4Sauf exception décidée par le Conseil communal, le traitement
initial n’est pas fixé dans le dernier quart de la rémunération
prévue.

Système de
progression

Art. 4
1 Le traitement progresse en fonction de deux critères, sous
réserve des dispositions contraires du présent règlement:
a) l’ancienneté ;
b) la qualité des prestations.
2Le  système découpe l’échelle de traitement en trois zones de
progression différentes :
a) zone de progression automatique : la progression annuelle
est en principe de 2 échelons, au maximum de 3 échelons en cas
de prestations particulièrement satisfaisantes, au minimum de 1
échelon en cas de prestations notoirement insuffisantes ;
b) zone de progression intermédiaire : la progression annuelle
est en principe de 1 échelon, au maximum de 3 échelons en cas
de prestations particulièrement satisfaisantes, au minimum de 0
échelon en cas de prestations notoirement insuffisantes ;
c) zone de progression qualitative : le traitement du
collaborateur progresse uniquement s’il fournit des prestations
de bonne qualité, au maximum de 2 échelons par année.

Progression
Par classes

Art. 5
1 Dans les classes 1 à 5, la progression est automatique sur les 3
premiers quarts, intermédiaire sur le dernier quart.
2Dans la classe 6, elle est automatique sur les 2 premiers quarts,
intermédiaire sur le troisième et le quatrième quart.
3Dans la classe 7, elle est automatique sur les 2 premiers quarts,
intermédiaire sur le troisième et qualitative sur le dernier quart.
4Dans les classes 8 à 10, elle est automatique sur le premier
quart, intermédiaire sur les deuxième et troisième quarts,
qualitative sur le dernier quart.
5Dans les classes 11 à 15, elle est automatique sur le premier
quart, intermédiaire sur le deuxième et qualitative sur le
troisième et le quatrième quart.

Règles
communes

Art. 6
1L’augmentation éventuelle intervient à la fin de l’année civile
pour l’année suivante. Elle n'est pas due si l'engagement a eu
lieu après le 30 juin.
2Pendant le temps d’essai, seuls les échelons liés à l’ancienneté
sont octroyés.

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 50

 3Lorsque le conseil communal réduit ou supprime la progression

annuelle du traitement d'un collaborateur, il lui en indique les
motifs par écrit. La réduction ou la suppression de la progression
n’est ni une peine ni un avertissement au sens de l’article 65 du
Règlement général pour le personnel de l’administration
communale du 10 novembre 1986.
4L’augmentation, la réduction ou la suppression du nombre
d’échelons relève de la décision du Conseil communal sur
proposition du chef de service et  préavis du service des
ressources humaines.
5Lorsque le collaborateur est absent plus de 120 jours ouvrables
durant l’année civile, son traitement n’est pas augmenté pour
l’année suivante.
6Ne sont pas considérés comme absences au sens de l’alinéa
précédent, les jours résultant de l’octroi de congés de courte
durée, de maternité et d’adoption, les jours destinés à
l’accomplissement d’un service militaire ou de protection civile
obligatoire, ainsi que les jours consacrés à l’exercice d’une
charge publique,  dans les limites fixées à l’art. 59 al. 1 let. g
RGPA.

Compensation
du renché-
rissement

Art. 7
1Jusqu’à 1% de renchérissement, la compensation se fait par
l’octroi d’un montant en francs identique quel que soit le niveau
de rémunération.
2Les modalités de la compensation de l’inflation supérieure à 1
% relèvent de la compétence du Conseil communal.

Primes uniques Art. 8
1 Une fois par année, le Conseil communal peut octroyer une
prime unique pour:
a) récompenser un service/secteur pour prestations

exceptionnelles et limitées dans le temps (ex : réalisation
d’un projet spécifique).

b) récompenser pour prestations exceptionnelles et
ponctuelles les collaborateurs dont le traitement est situé
au maximum de leur classe de traitement.

c) récompenser les titulaires apportant des propositions
d’amélioration significative dans le fonctionnement de
l’administration, avec un impact financier positif.

2Les primes ont un caractère de gratification et ne font pas
partie du traitement.
3Le Conseil communal détermine les montants  et les conditions
d’octroi des primes.

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 51

CHAPITRE 2

Régime transitoire et dispositions finales
Section I : Intégration des traitements

a). Position
dans la
nouvelle
échelle

Art. 9
1Le Conseil communal fixe la date à partir de laquelle les
traitements des collaborateurs seront positionnés dans la
nouvelle échelle.
2Le traitement déterminant correspond au dernier salaire du
collaborateur au moment de l’entrée en vigueur du présent
règlement.

 3Les indemnités pour inconvénients de service qui ne sont plus
versées séparément du salaire de base après l’entrée en vigueur
du présent règlement font partie intégrante du traitement
déterminant au sens de l’alinéa 2 ci-dessus.

b). Dernier
salaire
supérieur au
maximum de la
classe

Art. 10
1Si le dernier salaire du collaborateur avant l’entrée en vigueur
du présent règlement est supérieur au maximum de la classe
attachée à sa fonction, la progression et l’indexation de son
traitement sont bloquées jusqu’à réintégration du salaire dans la
classe de référence.
2 Les traitements restant supérieurs au maximum de la classe de
traitement après 5 ans seront traités de façon particulière en
collaboration avec les représentants du personnel, tant en ce qui
concerne le salaire que l’indexation.

c) Dernier
salaire inférieur
au minimum de
la classe

Art. 11
1Si le dernier salaire du collaborateur avant l’entrée en vigueur
du présent règlement est inférieur au minimum de la classe
attachée à sa fonction, son traitement progresse chaque année,
indépendamment du système de progression prévu aux art. 4 et
suivants du présent règlement, d’un montant équivalent à 2
échelons de la nouvelle catégorie jusqu’à ce qu’il atteigne le
minimum prévu pour la fonction.
2Les revenus restant inférieurs du minimum de leur classe de
traitement après 5 ans seront traités de façon particulière en
collaboration avec les représentants du personnel.

Section II : Octroi de la haute paie 2004 et intégration des titulaires
dans le nouveau système

 Art. 12
1La haute paie suspendue en 2004 sera versée avec effet
rétroactif au 1er juillet 2005  à tous les collaborateurs  qui
pouvaient y prétendre.

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 52

 2A l’entrée en vigueur du présent règlement, les collaborateurs

qui n’ont pas droit à la haute-paie 2004 au 1er juillet 2005 seront
intégrés dans leur nouvelle classe de traitement à l’échelon
immédiatement supérieur au traitement déterminant.
3 A l’entrée en vigueur du présent règlement, les titulaires qui
ont droit à  la haute paie 2004 au 1e juillet 2005 seront intégrés
dans leur nouvelle classe de traitement à l’échelon directement
inférieur à leur dernier salaire. La différence est versée sous la
forme d’un forfait.
4Au 1e janvier 2007, les titulaires intégrés et dans leur nouvelle
classe de traitement aux conditions de l’alinéa 3 bénéficieront de
l’augmentation à l’échelon directement supérieur de leur classe
de traitement. Le forfait sera supprimé.

Section III : Compensation progressive de la suppression de la prime
de fidélité

 Art. 13
1 Jusqu’à 2010, pour compenser les effets de la  suppression de
la prime de fidélité  prévue par l’article  53 RGPA, une prime
unique est accordée une fois aux collaborateurs, l’année au
cours de laquelle ils atteignent  25 ans d’ancienneté.
2Le montant de la prime  est le suivant :

a) 2006 : octroi d’un montant équivalent à un salaire
mensuel

b) 2007 : octroi d’un montant équivalent à  80% d’un salaire
mensuel

c) 2008 : octroi d’un montant équivalent à 60% d’un salaire
mensuel

d) 2009 : octroi d’un montant équivalent à 40% d’un salaire
mensuel

e) 2010 : octroi d’un montant équivalent à 20% d’un salaire
mensuel

3La prime est en principe versée avec le traitement du mois de
juillet.

Section IV : Modification du droit en vigueur

RGPA Art. 14
Le Règlement général pour le personnel de l'administration
communale du 10 novembre 1986 est modifié comme suit :

 Art. 31
 Al. 2 modifié : La durée du travail est réduite pour les

titulaires engagés au service de la commune depuis plus
de 5 ans, de :

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 53

 a) 5 % à compter du 1e janvier suivant leur 50e

anniversaire ;
b. 10 % à compter du 1e janvier suivant leur 55e
anniversaire.
al.3 : Le Conseil communal règle les cas particuliers par
voie d’arrêté. Il est compétent pour définir une
compensation  en cas de dérogation à l’al. 2 ci-dessus.

Art. 35
al. 3 : Le Conseil communal statue sur les conséquences
salariales d’une mutation. Si une réduction intervient, un
délai de préavis de 3 mois devra être respecté.

Art. 37
lettre e), f), g)  nouvelles:.
e) fixer les salaires des collaborateurs dans le respect du
Règlement concernant la politique de rémunération du
personnel communal du 29 août 2005.
f) procéder à la classification des fonctions nouvelles, sur
proposition du service des ressources humaines ;
g) adapter l’indexation annuelle dépassant le 1%
d’inflation

 Art. 39 al. 2
2abrogé

Art. 41 abrogé

Art. 42 abrogé

Art 52 abrogé

Art.  53 abrogé

Art. 54
Al. 3 (modifié)
3Pour les services et les travaux irréguliers  n'entrant pas
dans les attributions ordinaires de la fonction, le Conseil
communal détermine par voie d’arrêté dans quels cas et à
quelles conditions des indemnités particulières peuvent
s'ajouter au traitement.

Arrêté du
Conseil général
fixant l’échelle
de base des
traitements

Art. 15
L'arrêté du Conseil général fixant l’échelle de base des
traitements du personnel communal du 29 août 2001 est
abrogé.

Description, évaluation et classification des fonctions   Page 54

Section V : Exécution

Exécution Art. 16
Le Conseil communal est chargé de l’exécution du présent arrêté
après les formalités légales.

La Chaux-de-Fonds, le 29 août 2005

AU NOM DU CONSEIL GENERAL
Le Président: La Secrétaire:
Laurent Iff Ariane Pizzolon-Mathys

Annexe :  échelle des traitements du personnel communal

Echelle des traitements du personnel communal

Classe Rapp. Min-Max Minimum Maximum Quartile 1 Quartile 2 Quartile 3 Quartile 4
        11 échelons 11 échelons 11 échelons 11 échelons
        Valeur d'un échelon

1  1.40 48'000 67'200 436 436 436 436
2  1.40 51'493 72'090 468 468 468 468
3  1.40 52'851 73'991 480 480 480 480
4  1.40 54'482 76'274 495 495 495 495
5  1.40 56'441 79'017 513 513 513 513
6  1.40 58'794 82'311 534 534 534 534
7  1.40 61'620 86'268 560 560 560 560
8  1.40 65'015 91'021 591 591 591 591
9  1.40 69'093 96'730 628 628 628 628
10  1.40 73'991 103'588 673 673 673 673
11  1.40 79'875 111'825 726 726 726 726
12  1.40 87'542 122'588 797 797 797 797
13  1.40 98'730 138'373 901 901 901 901
14  1.40 111'625 156'326 1016 1016 1016 1016
15  1.40 124'472 174'451 1136 1136 1136 1136

CC*   189'200

* Conseil communal

	VILLE DE LA CHAUX-DE-FONDS
	Introduction

	Historique
	Analyse des principes actuels de la politique salariale
	Principes actuels de rémunération :
	Structure de base actuelle de rémunération :
	Étude statique de la politique actuelle de rémun
	Enquête de rémunération dans les villes/commune�

	Projet DECF \(Description, Evaluation et Classi�

	Définition des termes utilisés
	Objectifs et apports du projet DECF
	Membres du groupe de projet DECF et leur rôle
	Composition du groupe de projet DECF proposée pa�
	Composition du groupe de projet DECF lors de la p
	Composition du groupe de projet lors de la phase
	Composition du groupe de projet lors de la phase

	Déroulement et durée du projet
	Phase conceptuelle \(mai  à septembre 2002\) �
	Phase opérationnelle - dite de terrain \(octobr�
	Population  \(concernée par les entretiens de d�
	Difficultés rencontrées :
	Constatations tirées des entretiens :
	Apports du projet DECF :
	Phase d’analyse \(février à août 2004\) :
	Phase de validation et d’ajustements \(septembre

	Politique de rémunération

	Composition de la grille des salaires DECF
	Système de gestion de la grille DECF
	Système des primes annuelles uniques
	Prestations liées à l’âge et à l’ancienneté
	Système de gestion de l’âge et de la santé par �
	Intégration des indemnités fixes dans le salaire
	Compensation forfaitaire du renchérissement
	Comparaison marché

	Régime transitoire d’application et gestion des
	Conséquences sur les finances
	Mise en oeuvre du projet DECF
	Coûts et retards du projet DECF
	Suite du projet DECF : projets RH prévus
	Conséquences sur les ressources humaines
	Rapprochement et collaboration avec Le Locle
	Eléments relatifs au développement durable
	Conclusions
	Arrêté
	Echelle des traitements du personnel communal

format: application/pdf

category_fr: Document

parent_type: meeting

category_harmonized: document