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VILLE DE LA CHAUX-DE-FONDS

RAPPORT D’INFORMATION DU CONSEIL COMMUNAL

relatif aux missions, à l’organisation et à la politique des musées de la
Ville de La Chaux-de-Fonds

(du 11 novembre 2009)

AU CONSEIL GENERAL

DE LA VILLE DE LA CHAUX-DE-FONDS

Monsieur le président,
Mesdames les conseillères générales,

Messieurs les conseillers généraux,

1. Introduction

Le présent rapport a pour but d’informer le Conseil général sur les

réflexions qui se sont poursuivies après novembre 2008 sur les questions
relatives aux missions, à l’organisation et à la politique des musées de la

Ville.

Dans une première partie, il dresse un historique du dossier, rappelle les
objectifs fixés par le Conseil communal et le Conseil général, fait le point

sur le travail effectué ces dix derniers mois et renseigne sur l’organisation

actuelle et les missions principales des musées.

Dans une seconde partie, il présente la nouvelle organisation retenue par
le Conseil communal, ainsi que l’organigramme et la description des

principales fonctions. Enfin, il informe sur l’avancement du projet
« Naturama » et du projet de réhabilitation architecturale et

muséographique du Musée d’histoire, les intentions du Conseil communal
en ce qui concerne l’avenir des commissions des musées et la poursuite

du processus engagé.

Ce rapport d’information marque la fin d’une première étape très
importante, celle qui permet de fixer un cadre général et un mode de

fonctionnement avec lesquels nos institutions muséales pourront répondre
aux impératifs actuels et aux enjeux de demain.

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2. Historique

Lors de la séance du Conseil général du 18 novembre 2008 (voir procès-

verbal p.404ss) et suite au retrait du rapport « RiMus » (Réorganisation
des institutions muséales) et à la suppression de la fonction de

directeur/trice des institutions muséales, le Conseil communal répondait à
trois interpellations sur le sujet en dressant un historique complet de ce

dossier,  revenait sur la crise provoquée à l’époque et sur les moyens d’en
sortir.

En outre, le Conseil communal annonçait que la gestion du dossier était

reprise au niveau du dicastère des Affaires culturelles, dans le cadre d'un
comité de direction placé sous l’autorité du chef de dicastère et réunissant

les conservateurs et la déléguée aux Affaires culturelles. Il souhaitait que
les points suivants soient traités dans la suite du processus:

- Reformulation des objectifs du projet ;

- Définition précise d'une structure, avec organigramme, cahier des

charges et clarification des compétences décisionnelles et, cas
échéant, création d’un poste d’administrateur ;

- Mise en synergie des trois musées du parc au niveau opérationnel et
administratif ;

- Mise en synergie et collaboration accrue au niveau des expositions,
des activités et de leur promotion ;

- Définition du degré d’intégration des Institutions zoologiques dans le
projet ;

- Précision des collaborations attendues de la part et avec les autres
services communaux ;

- Meilleure intégration entre institutions et dans l’organisation
administrative de la Ville et contribution de l’entité à une politique

plus large de la Ville ;

- Réflexions sur le rôle et le statut des commissions.

Dans la foulée, le Conseil général adoptait par 27 voix sans opposition une
résolution interpartis (PS – PLR – POP – Les Verts) qui allait dans le même

sens (voir procès verbal p. 343 ss).

3. Travail effectué depuis novembre 2008

Le comité de direction s’est très rapidement mis au travail dès le 20
novembre 2008. Il se réunit en principe chaque semaine. L’ordre du jour

de chaque séance est proposé par le chef de dicastère, et les séances font
l’objet d’un procès-verbal qui est envoyé aussi pour information, et à titre

confidentiel, aux présidences des commissions des musées.

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Tout d’abord, il a fallu rétablir la confiance entre les partenaires de

manière à assurer une collaboration ouverte et constructive permettant de
se remettre au travail autour d’objectifs communs. Il convient de relever

que d’emblée, chacun s’est attelé à la tâche dans un état d’esprit très
positif. Ces séances ont permis d’avancer en parallèle sur deux plans.

D’une part, des réflexions générales ont été menées sur les objectifs fixés
par le Conseil général et l’Exécutif et, d’autre part, sur la mise en œuvre

de projets et de collaborations concrètes.

Concernant les réflexions générales, dont le présent rapport est
l’aboutissement, le comité de direction s’est appuyé sur divers documents.

Il a orienté ses réflexions en fonction du Code de déontologie de l’ICOM
(International Council of Museums, document disponible sur

http://www.icom-suisse.ch), du rapport « Un parc – trois musées »
approuvé par le Conseil général le 24 septembre 2003, ainsi que sur

divers documents qu’il a rassemblés. Par ailleurs, le chef de dicastère a
rencontré plusieurs personnalités actives dans le domaine dont la

présidente de l’ICOM Suisse.

En ce qui concerne la mise en œuvre de projets et de collaborations

concrètes, le groupe de travail a travaillé sur deux axes.

D’une part, des échanges ont eu lieu avec d’autres services de la Ville
(ressources humaines, SIEN, patrimoine et UNESCO, chancellerie, Service

de la jeunesse),  pour définir les bases nécessaires à une meilleure
collaboration. Des questions plus particulières ont également été

abordées, comme la recherche de solutions informatiques pour l’inventaire
des collections, la coordination en matière de communication externe ou

encore la collaboration mise en place pour les activités destinées aux
jeunes.

D’autre part, le travail réalisé en commun a permis d’organiser « La

semaine des musées », de poursuivre la collaboration sur le projet
d’exposition de la Métropole Rhin – Rhône, d’étendre la diffusion (en

collaboration avec Le Locle) de l’agenda des musées et bibliothèques des

Montagnes neuchâteloises et de mettre en place un programme
pédagogique (en collaboration avec la direction des Ecoles de la Ville).

Sur un plan plus fonctionnel, c’est également à des problématiques

particulières que des solutions communes ont été trouvées. Par exemple,
par le biais d’un soutien du Musée international de l’horlogerie (MIH) au

Musée des beaux-arts (MBA) et au Musée d’histoire (MH) lors de l’absence
du régisseur ou encore quand des mesures d’urgence ont du être prises

pour la conservation des œuvres sur papier (dessins et gravures).

http://www.icom-suisse.ch/

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C’est avec plaisir que le Conseil communal relève combien la manière
d’appréhender les questions, les problématiques et les projets est

aujourd’hui collégiale. A chaque fois, une réflexion est menée afin de
trouver une solution commune. Si les particularités inhérentes à l’une ou

l’autre institution l’empêche, la solution est spécifique mais concertée.

4. Rapport entre politique culturelle et musées

La question de l’organisation des musées et de leur rôle dans la politique

de valorisation de la Ville à laquelle le Conseil communal accorde une
importance accrue, a été abordée sous différents angles. La complexité du

fonctionnement culturel a cependant été sous-estimée car il est fait
d’implication citoyenne, de la passion de ses acteurs, de contraintes

temporelles (temps de création puis de représentation limités) et
financières (non-reproductibilité de l’événement artistique et culturel dont

les coûts ne peuvent être couverts par les recettes) et du besoin légitime
d’une certaine autonomie dans la prise de décisions.

Les musées remplissent plusieurs missions (voir chapitre 7) reconnues par
les principaux organes responsables de politique culturelle, tant au niveau

des communes, des cantons, que de la Confédération. Le marketing et
l’efficience de la gestion  permettent de soutenir les missions des

institutions culturelles (le marketing pour l’identification des besoins des
usagers, leur anticipation et leur satisfaction efficace,  et l’efficience de la

gestion pour une utilisation optimale des ressources).

Néanmoins, le succès et le fonctionnement des institutions culturelles sont
rendus plus ardus par des faits de société, tels que l’attrait du public pour

l’industrie du divertissement (axée uniquement sur le service au client),
l’impact puissant des médias électroniques (télévision, Internet), et la

concurrence représentée par l’ensemble de l’offre culturelle, tous
domaines confondus.

« La culture est une industrie de prototypes, où aucune méthode ne
garantit à coup sûr le succès, le risque est toujours démesuré, les critères

de réussite par nature indéfinissables. On est là plus proche de l’activité
de recherche scientifique que de la production de biens et services pour

un marché. Ce que l’on accorde normalement au chercheur, la part du
risque et le droit à l’erreur, qu’on le concède donc aux créateurs et aux

médiateurs qui font connaître leurs œuvres au public des lieux de
culture », écrivait Jacques Rigaud (Rigaud, J. Libre culture.Editions

Gallimard, Paris, 1990).

Le monde culturel a su s’adapter. Il a intégré dans son fonctionnement
quotidien nombre de facteurs d’analyse et de gestion qui lui permettent de

se profiler au mieux au service de la société. Les efforts et les progrès que
les responsables culturels ont réalisés en matière de gestion ont permis

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une utilisation plus rationnelle et mieux maîtrisée des fonds perçus. Mais
malgré leurs progrès, la compréhension des risques qu’ils prennent de par

la nature même de leur rôle, soit la mission artistique, qui débouche sur la
création d’une œuvre non reproductible, n’est toujours pas entièrement

acquise. Fondamentaux, les points qui précèdent expliquent que le produit
culturel ne peut pas être comparé à un produit de consommation

ordinaire.

Ainsi, le  monde culturel traverse une période difficile. Alors que la

nécessité du financement public de la culture et des lieux culturels est
admise, il est attendu des institutions  qu’elles fonctionnent selon des

critères économiques appliqués à des domaines commerciaux.

Comme pour toute entreprise, le bon fonctionnement des musées repose
avant tout sur un projet, une équipe, des initiatives et des prises de

risques qui forment « l’esprit de la maison ». Par contre, la gestion d’un
lieu culturel nécessite un exercice d’équilibrisme ardu et spécifique dans la

mesure où la finalité est désintéressée, en même temps qu’accompagnée
de la contrainte légitime d’utiliser le plus rationnellement possible les

ressources limitées affectées à un objectif précis, avec des équipes
réduites.

Ce constat soulève des questions fondamentales : Quel rôle prioritaire une
institution culturelle doit-elle remplir ? Quel équilibre veut-on atteindre

entre l’offre et les moyens accordés ? Quels objectifs une ville de 38'000
habitants, connue pour son engagement culturel, doit-elle viser ? Quels

critères d’évaluation va-t-on appliquer ?

Les musées doivent par exemple permettre de soutenir la promotion de la
ville, mais leur rôle ne peut se résumer à cela. Si des souhaits peuvent

être formulés, attendre des musées qu’ils drainent et attirent un nombre
déterminé de visiteurs serait une erreur. Cela ne saurait constituer un

critère unique de jugement.

De même, si un musée est appréhendé uniquement sous l’angle de sa
rentabilité financière et si cette analyse devient prioritaire dans une

politique culturelle, on s’éloigne irrémédiablement des missions

fondamentales de l’institution qui sont l’acquisition, la conservation,
l’étude, l’exposition et la transmission.

Quand il parle de réorganisation des musées, l’Exécutif se préoccupe en

priorité de l’organisation interne des musées, sachant que La Chaux-de-
Fonds soutient une politique d’expositions temporaires qui ne vise pas à

concurrencer les institutions ou les événements les plus fréquentés de
Suisse.

Pour évaluer la vitalité des institutions culturelles, il est nécessaire de

prendre en compte d’autres critères tels que, par exemple :

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- La satisfaction des visiteurs suite à une visite ;

- La qualité des liens avec d’autres institutions culturelles de la ville et
de la région ;

- Le sentiment d’appartenance des créateurs  aux institutions.

Les musées s’adressent naturellement à la population locale et c’est

notamment vis-à-vis d’elle qu’ils remplissent leur rôle culturel et
artistique. Cela ne signifie pas qu’il faille minimiser ou abandonner toute

action permettant aux musées de La Chaux-de-Fonds de se profiler
comme des centres dignes d’intérêt à l’extérieur, au contraire.

Le graphique ci-dessus démontre que, d’une manière générale en Suisse,

le public s’intéresse prioritairement à deux types de musées, les zoos et
les musées des beaux-arts. Considérant cela, La Chaux-de-Fonds a la

chance de posséder les deux. Il convient aussi d’ajouter que  le caractère
spécifique et international du MIH attire nombre d’amateurs et de

connaisseurs. Sa fréquentation est comparable à celle du seul musée
cantonal, le Laténium. En réalisant le projet de réhabilitation

architecturale et muséographique du Musée d’histoire et le Naturama (voir

aux chapitres 13 et 14) l’offre chaux-de-fonnière  peut être considérée
comme remarquable.

Si ces investissements importants sont consentis, ils permettront de

développer une politique culturelle forte: la cohésion et la logique d’une
offre ouverte à tous les intérêts possibles, la mise en commun de

ressources maximales lors d’un événement annuel régulier tel que « la
semaine des musées », avec la participation acquise d’autres institutions

1

1

4

5

8

9

9

13

22

28

0 5 10 15 20 25 30

Archéologie

Ethnographie

Botanique (jardin)

Régional et local

Technique

Histoire naturelle

Histoire

Thématique

Art

Zoo %

Part des entrées dans les musées suisses selon le type de musée
Total pour l'année 2008 = 17.3 Mio entrées dans 955 musées

(source Association suisse des musées)

Gris foncé = type de musée présent à La Chaux-de-Fonds

%

[image: image1.png]

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et acteurs culturels de la ville et, enfin, la mise sur pied ponctuelle d’une
exposition commune sur un thème partagé mais nécessitant un budget

plus conséquent (comme pour le projet « Art nouveau»). Avec la récente
inscription de notre urbanisme horloger au patrimoine mondial de

l’Unesco, ces projets de valorisation de la ville semblent réalistes pour La
Chaux-de-Fonds.

5. Des pôles culturels complémentaires

Deux grandes thématiques, répondant aussi à une logique de site, se
dégagent au sein des musées: un pôle histoire, arts et techniques

(histoire, horlogerie et arts) dans le Parc des musées et un pôle nature au
Bois du Petit-Château (Institutions zoologiques), tous deux reliés par l’axe

de la rue du Docteur Coullery.

Les Institutions zoologiques (IZ)

Les institutions zoologiques sont constituées de trois entités : le Musée

d’histoire naturelle (MHNC), le Parc zoologique du Bois du Petit Château et
le Vivarium, regroupées en 2004 sous une seule direction et autour d’une

thématique commune : les animaux. En outre le MHNC possède aussi
d’importantes collections géologiques, paléontologiques, minéralogiques et

botaniques. De fait, la création de ce pôle « nature » était le premier pas
annonçant le « Naturama », développé plus loin.

Degré d’intégration du « Naturama »

Dans la plupart des cas, des liens sont possibles et souhaitables entre les

thématiques des musées du Parc (MH, MIH, MBA) car même si elles ont
leur spécificité, elles restent  relativement proches. D’une manière

générale, il est beaucoup plus difficile, voire saugrenu, de vouloir
développer ces mêmes thématiques dans une institution travaillant dans

le domaine des sciences naturelles. Cela dit, il est clair que certains

thèmes se prêtent à des expositions communes (comme cela a déjà été le
cas avec « Point d’eau » ou durant l’année « Art Nouveau ») mais cela

reste exceptionnel.

En ce qui concerne les IZ, l’effort doit prioritairement porter sur le
regroupement du MHNC et du zoo (parc zoologique et le vivarium) afin de

créer une structure unique fonctionnelle, de finaliser et de concrétiser le
projet de « Naturama ».

Des spécificités, en termes de thématiques et de contenu au sein des

deux  pôles n’impliquent pas une séparation complète sur le plan
organisationnel et fonctionnel. Un musée reste un musée quel que soit son

domaine d’activité, et de nombreux besoins sont communs à chacune des
institutions. En ce sens, des fonctions telles que l’accueil, la conciergerie,

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le secrétariat, les finances, la bibliothèque, la régie ou encore la gestion
du personnel doivent être partagées entre les pôles, sous réserve de

l’étude de détail qui sera réalisée.

Pour ce faire, la réflexion se basera sur l’analyse des ressources et des
besoins de chaque musée et du zoo (voir le tableau à la page 29) en

identifiant les points communs et les spécificités. A partir de là, il sera

possible de chercher des solutions communes pour répondre aux besoins.

6. Organisation future du dicastère

Améliorer les collaborations et les synergies entre les institutions
muséales, c’est bien. Etendre cette logique et ce principe à l’ensemble des

acteurs culturels de la Ville, c’est mieux.

Le schéma ci-dessous permet de visualiser les principes directeurs à

concrétiser d’ici la fin de la législature.

Cette représentation montre bien comment la politique culturelle de la
Ville peut s’articuler autour de pôles complémentaires. En terme de

contenu, le Conseil communal affiche aussi clairement son intention de
saisir le Conseil général de quatre rapports d’ici la fin de législature. Le

présent rapport donne le cadre fonctionnel et hiérarchique du dicastère et
des institutions culturelles. Les bibliothèques sont volontairement

absentes de ce schéma compte tenu des réflexions en cours, au niveau

cantonal, quant à l’avenir des bibliothèques neuchâteloises. Le deuxième
rapport concerne le projet de réhabilitation architecturale et

muséographique du Musée d’histoire. Le  troisième concerne le projet

Comité de
direction

Musées
du parc

Rapport CG sur
l’organisation, la politique
et les missions des musées

Rapport CG
réhabilitation MH

Rapport CG politique
culturelle

Rapport CG Naturama

MHNC + Zoo =
Naturama

MHNC

Zoo

MBA MH MIH

Déléguée
culturelle

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« Naturama ». Le dernier abordera la politique culturelle générale
souhaitée par la Ville et appliquée par la déléguée aux Affaires culturelles,

regroupant tous les secteurs culturels (comme cela a été fait pour la
politique des sports et la politique de la jeunesse). Ainsi, tant le cadre de

fonctionnement que les objectifs, les projets et les ambitions auront pu
être analysés et soumis au Conseil général de manière à redéfinir la

politique culturelle de la Ville d’ici 2012.

7. Missions des musées : situation actuelle

a) Définition d’un musée

Selon l’article 3, section 1, des statuts de l’ICOM (Conseil international des

musées), « le musée est une institution permanente sans but lucratif, au
service de la société et de son développement, ouverte au public, qui

acquiert, conserve, étudie, expose et transmet le patrimoine matériel
et immatériel de l’humanité et de son environnement à des fins d’études,

d’éducation et de délectation. »

b) Acquérir

Constitution des collections

Depuis quelques années, compte tenu de la situation financière de la Ville,

les budgets d’acquisition des musées ont été supprimés. Actuellement, un
crédit spécial d’un montant annuel modeste de CHF 10'000.-, est l’unique

possibilité pour eux de compléter leurs collections. Le Conseil communal a
renoncé à revenir à une situation normale en 2010, mais il est conscient

que cette situation ne peut pas perdurer.

Les musées de la Ville sollicitent des dons d’objets et concentrent les
moyens financiers disponibles pour les acquisitions de pièces rares et/ou

manquantes dans leurs collections. Aucun objet entrant dans un musée

public ne peut être aliéné, afin de sauvegarder le patrimoine à long terme.
Par conséquent, les conservateurs sont particulièrement attentifs à la

politique d’acquisition et sont souvent dans l’obligation de refuser certains
dons qui ne correspondent pas en qualité ou en intérêt à la collection du

musée.

Les conservateurs sollicitent des mécènes et des sponsors et sont appuyés
dans leurs actions par les associations d’amis des musées qui contribuent

aussi à l’enrichissement des collections par leur soutien (cotisations,
recherches de financement, récolte de dons).

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Collections
Le Musée des beaux-arts (MBA) a été créé en 1864 par la Société des

Amis des Arts qui pensaient que la fabrique d’horlogerie « mère
nourricière du canton » avait une lacune à combler, soit le manque

d’œuvres d’art pour former nos artistes graveurs, décorateurs, ciseleurs et
peintres sur émail : « pour arriver à ce but il nous faut un musée de

peinture et des expositions d’œuvres d’art ». Cette idée des fondateurs

détermine durablement l’orientation du musée dans sa politique de
collection. Le musée avait pour mission la formation esthétique et

intellectuelle de la population, la constitution de son patrimoine de
référence, de sa collection et la promotion de la culture artistique vivante.

En gardant ces buts tout au long de son histoire, le musée a constitué une
collection suisse et internationale de peintures, sculptures, dessins,

gravures, vidéos, œuvres d’art appliqué de la fin du XVIIIème au début du
XXIème siècle, notamment des œuvres d’Albert  Anker, John Armleder,

François Barraud, Ferdinand Hodler, Yves Klein, Le Corbusier, Henri
Matisse, Amedeo Modigliani, Olivier Mosset, Léopold Robert, Félix

Vallotton, Vincent Van Gogh, etc.

Le bâtiment qui abrite le musée a été construit en 1926, dans un style
« Art déco », par René Chapallaz et Charles L'Eplattenier, maître du futur

Le Corbusier à l'Ecole d'art. Il est reconnu comme monument classé

d’importance nationale. En 1993, suite au legs prestigieux de la collection
Junod, une extension a été réalisée par Georges Haefeli. Elle est utilisée

essentiellement pour les expositions temporaires.

On peut distinguer trois parties dans la collection du musée (par ordre de
grandeur) :

1. La collection de l’ancienne Société des amis des arts (devenue
Société des amis du MBA) constitue la base de la collection du

musée ;

2. La collection de la Ville est constituée par les donations reçues ou

les achats effectués après 1985 ;

3. Les dépôts de longue durée (le musée conserve des œuvres qui

ne lui appartiennent pas : dépôts du Canton, de la Confédération
et de propriétaires privés).

Les collections du Musée d’histoire (MH) ont été constituées autour de
quatre secteurs principaux : numismatique, armes, mobilier, estampes.

Ces deux dernières décennies, le musée a adopté une perspective plus
généraliste en se donnant pour objectif de réunir des objets et des

documents représentatifs du passé de La Chaux-de-Fonds, depuis la
création de la commune en 1656 à nos jours, en mettant l’accent sur la

période allant de la fin du XVIIIe au XXIe siècle.

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Il peut s’agir d’objets conçus ou fabriqués dans notre ville mais également
d’objets plus largement répandus, représentatifs à un titre ou à un autre

de la vie quotidienne régionale. Vu le large spectre adopté, il est
important de ne pas donner à la collection un but encyclopédique, mais de

la concentrer autour de sujets dont on suit les principales phases
d’évolution dans le temps : logement, alimentation, santé et hygiène,

sports et loisirs, vie associative, religions. Une collection iconographique

(gravures, cartes postales et photos) documente l’évolution du paysage
naturel et bâti ainsi que les principales manifestations régionales. Dans ce

secteur, les collections du Musée d’histoire sont complémentaires à celles
de la Bibliothèque de la Ville. A l’avenir, les objets relatifs à la vie agricole

et artisanale devraient être collectés et conservés par le Musée paysan.

Le Musée international d’horlogerie (MIH) a pour mission de
collectionner et de conserver des objets relatifs au temps, à sa mesure et

à l’horlogerie en général. En 1974, date de l’inauguration du bâtiment
actuel, il en possédait déjà plus de 3000, recueillis d’abord dans le dernier

quart du XIXe siècle par l’Ecole d’horlogerie, puis par le premier musée
d’horlogerie, fondé en 1902. Dès l’origine, les collections proviennent de

dons de fabricants et de particuliers, auxquels s’ajoutent vers le milieu du
XXe siècle d’importantes acquisitions, rendues possibles grâce à de

généreux mécènes tels que le Bureau de contrôle des métaux précieux ou

le Syndicat patronal des producteurs de la montre.

La collection actuellement constituée, à savoir la plus importante au
monde consacrée à l’histoire de la mesure du temps, comprend non

seulement des montres et des horloges du XVIe siècle à aujourd’hui, de
fabrication suisse et internationale, mais aussi des outils, des machines,

des instruments, des automates, des modèles ou des reconstructions
d’objets disparus, ainsi que des peintures, gravures et collections

iconographiques appartenant aux divers domaines de la mesure du temps.
Le musée conserve également une importante collection d’objets

industriels du patrimoine horloger régional, qu’il est prévu de mettre en
valeur et de présenter dans un des espaces réaménagés du musée. Au-

delà de la collecte et de la conservation des objets horlogers tels que les
montres et les pendules, le musée s’efforce aujourd’hui de rassembler

également des archives et des documents historiques relatifs au temps,

afin de mettre en évidence non seulement l’histoire technique, mais
également l’histoire artistique, sociale et économique de l’horlogerie.

Les collections du Musée d’histoire naturelle (MHNC) sont centrées

principalement sur la faune et la flore régionale mais aussi sur la faune
africaine. Le MHNC est également en possession de riches collections

botaniques, géologiques et paléontologiques, d’un centre de
documentation, d’une collection didactique pour prêt aux écoles et même

d’une collection ethnologique actuellement en dépôt au Musée
d’ethnographie de Neuchâtel. Au total, le MHNC possède près de 100'000

objets, ce qui le place en modeste position dans le paysage des collections

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naturalistes de Suisse (10e plus grande collection de vertébrés sur 20
recensées ; 15e collection d’invertébrés sur 21 recensées). Bien qu’il soit

quantitativement un musée d’histoire naturelle de taille moyenne, le
MHNC possède néanmoins qualitativement une très riche collection de

faune africaine de renommée et de valeur scientifique d’un niveau
international.

Cette collection zoologique a la particularité de contenir de très nombreux
spécimens africains, ramenés d’Angola, de Guinée Bissau et du Cameroun

au cours d’expéditions menées entre 1928 et 1947 par un ancien
conservateur, le Dr Albert Monard. Celui-ci a décrit plusieurs espèces

nouvelles pour la science (six mammifères, six reptiles, six amphibiens)
dont les « types » (spécimens de référence au niveau international) sont

déposés au MHNC.

En dehors de l’importante collection africaine, citons encore le loup de
Pouillerel (dernier loup tué dans le canton de Neuchâtel) qui est le premier

objet daté à être entré au musée le 10 janvier 1845. L’un des premiers
okapis naturalisés à intégrer un musée suisse est venu enrichir la

collection du MHNC en 1912. Certaines pièces sont de véritables et
irremplaçables témoins d’un patrimoine naturel passé car elles

correspondent à des espèces d’oiseaux maintenant disparues (Kakapo,

Huia dimorphe, Conure de Caroline, Pic à bec ivoire). Le musée possède
aussi une impressionnante collection d'œufs.

Les fonds iconographiques et documentaires importants complètent la

collection. Citons notamment des œuvres d’artistes naturalistes, peintres,
dessinateurs et photographes comme Paul Barruel, Charles-Edouard

Gogler, Robert Hainard, etc.

c) Conserver

Entretien des collections

Les musées partagent les mêmes préoccupations en matière de
conservation. Sans conservation, pas de collection, et donc pas de

patrimoine. Afin de préserver ce patrimoine confié pour les générations

futures, il faut développer la conservation préventive, c'est-à-dire
l’ensemble des mesures prises pour prolonger la vie des objets constituant

la collection, en évitant leur dégradation naturelle ou accidentelle. Il s’agit
de changer des conditions de stockage non appropriées, de remplacer des

matériaux de rangement ne respectant pas les critères nécessaires de
conservation, de confier les manipulations d’œuvres aux professionnels,

de faire un constat régulier de l’état des objets par le
restaurateur/taxidermiste et d’avoir un inventaire fiable et un système de

sécurité approprié. La conservation curative, qui vise à porter remède à
une dégradation constatée et à des dommages avérés, doit être appliquée

d’une manière constante. Faute de ressources nécessaires en personnel,

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le MBA, le MH et le MHNC recourent occasionnellement à des spécialistes
de la conservation préventive et curative pour la restauration et l’entretien

des collections. C’est un problème préoccupant pour ces musées qui
mettent véritablement leurs collections en danger.

Si l’essentiel des collections des quatre  musées sont spécifiques, certains

objets, comme les œuvres sur papier, se rencontrent dans chacune des

quatre collections et peuvent donc être traités de façon identique sous
l’angle de la conservation et restauration.

Le MIH a la chance d’avoir à sa disposition un centre de restauration

spécialisé. Seuls quelques travaux spécifiques, en particulier ceux relatifs
aux cabinets de pendules, aux boîtes et aux cadrans de montres sont

confiés à des artisans spécialisés externes.

Les quatre  musées sont également confrontés à des problèmes de place
et d’infrastructures pour l’entreposage de leurs collections. Au MBA, une

grande partie des réserves est localisée dans le bâtiment du musée; un
local non aménagé, situé à l’extérieur du musée, est utilisé comme dépôt

de matériel divers et de quelques œuvres de grand format. Au MH, à
l’exception d’un petit dépôt en garde-meubles, la totalité des collections

est réunie dans l’ancienne Villa Sandoz. Les collections du MIH sont en

grande partie entreposées dans les réserves du musée, conformes aux
normes muséales de conservation. Néanmoins, pour des objets de grand

format, du matériel d’exposition et des archives, quatre locaux situés à
l’extérieur du musée, loués ou mis à disposition par des tiers, permettent

de palier au manque de place à l’intérieur du bâtiment. Les collections du
MHNC sont dispersées dans de nombreux locaux du bâtiment de La Poste.

Une partie des collections se trouve même dans les toilettes, dans les
bureaux des collaborateurs ou sous les vitrines d’expositions. De plus, les

spécimens conservés dans l’alcool représentent un danger immédiat en
cas d’incendie car ils sont entreposés dans de simples armoires en bois,

sans aucune protection anti-feu. Les animaux naturalisés ne devraient
théoriquement jamais se toucher afin d’éviter des dégâts directs mais

aussi la propagation rapide des parasites, ce qui, par manque de place,
n’est pas le cas actuellement.

Ainsi, des lacunes importantes apparaissent dans la conservation des
collections : absence de mesures de conservation préventive, manque de

conditionnements adéquats, climat non maîtrisé dans les réserves situées
en sous-sol. Il faut également signaler la cohabitation impossible, au MBA

et dans les sous-sols du MH, de réserves et d’un atelier de menuiserie,
cause de nuisances pour les collections.

Dans les quatre musées, tous les locaux disponibles sont maintenant

utilisés. Le manque d’espace empêche d’attribuer un emplacement à
chaque objet, qu’il se trouve en réserve, exposé ou en prêt. Il devient

urgent de trouver des espaces de dépôt supplémentaires. Une solution

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collective devrait, si possible, être recherchée pour créer et aménager des
locaux conformes aux normes de conservation.

d) Étudier

Inventaire des collections

La collection d’un musée est définie par l’inventaire de ses objets qui
constitue avec sa documentation le garant de la bonne gestion d’une

collection et une base de travail scientifique. Cet inventaire consiste en
une liste de tous les objets, identifiés principalement par leur numéro

d’inventaire, leur description et la localisation de leur emplacement.
L'objectif pour les musées consiste à établir un inventaire informatisé

complet de chaque collection, chaque objet ayant un emplacement défini
et permanent dans les réserves, qu’il soit présenté dans l’exposition

permanente ou prêté à l’extérieur.

Au MBA comme au MH les inventaires sont constitués de manière très
sommaire sur des supports divers : fiches manuscrites, fichiers « Excel »

ou « Word » (MH) livres d’inventaires manuscrits et base de données
Access lacunaire (MBA). D’une manière générale ces inventaires sont

dépourvus d’illustrations, même si le MBA a constitué une solide base de

données photo (Ektachrome et photographies numérisées). Faute de
ressources suffisantes en personnel, ce travail d’inventaire et de recherche

scientifique ne se fait qu’occasionnellement. L’absence de travail régulier
sur l’inventaire des musées crée un grave problème pour une gestion

attentive des collections.

Au MIH, l’option a été prise par les conservateurs de concevoir un
inventaire liant à la fois les objets proprement dits et les fonds d’archives.

Une application informatique a été élaborée à l’interne, permettant de
manière simple et rapide l’informatisation des objets et des fonds

d’archives. Seule une partie des collections y sont actuellement saisies,
compte tenu du personnel scientifique à disposition.

En plus, pour chaque objet important de la collection, des dossiers

scientifiques sont constitués et classés. Ces documents se présentent sous

forme de manuscrits, de textes, d’images, de plans et de tous
renseignements ayant rapport avec l’objet et son histoire, l'objectif étant

de rassembler le plus d'informations possibles pour chaque objet.

Actuellement, le MHNC dispose d’inventaires épars effectués sur
différents logiciels (File maker Pro, Access, Excel). La plupart des

vertébrés ont leur inventaire à jour alors qu’aucun invertébré (dont plus
de 66'000 insectes) n’est inventorié. Il manque un outil adapté aux

besoins des collections d’histoire naturelle et permettant une consultation
et un usage professionnel. Dans cette optique, des discussions sont en

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cours avec le Muséum de Neuchâtel afin de trouver une solution commune
à ces deux institutions.

Recherches scientifiques

Actuellement, celles-ci sont menées ponctuellement, selon les

opportunités et grâce au soutien de sponsors (engagement sur mandat,

restauration de pièces exceptionnelles, bénévolat spécialisé, etc.). D’ordre
général pour la plupart, les compétences scientifiques supplémentaires

manquent pour la conduite de projets d’envergure.

Le MBA, le MH et le MIH accueillent dans la mesure de leurs possibilités
des stagiaires de la HE-Arc (filière « Conservation préventive ») et des

étudiants de l’Université de Neuchâtel (histoire de l’art et muséologie) à
qui peuvent être confiés certains travaux de documentation et de

recherches historiques ou techniques.

Le MHNC centralise toutes sortes d'informations actuelles, notamment en
ce qui concerne la faune régionale, aidé en cela par des groupes

naturalistes qui lui sont rattachés et des scientifiques locaux, des
naturalistes amateurs au sein de nombreuses institutions suisses et

étrangères. Le musée héberge notamment l'antenne neuchâteloise du

Centre de Coordination Ouest pour l'étude et la protection des chauves-
souris (CCO-NE), l’organisme responsable de la protection et de l’étude

des chiroptères sur le territoire cantonal (protection de colonies
menacées, contrôle des sites existants et séances d’information du

public : Nuit des chauves-souris). Le musée édite le bulletin d’information
du Cercle ornithologique des Montagnes neuchâteloises (COMONE) . Les

Amis du caillou sont une poignée de passionnés de minéralogie qui
s’occupent de la description, du classement et de l’étiquetage de

différentes collections minéralogiques.

Documentation scientifique

Les musées abritent chacun une bibliothèque spécialisée. En principe,  ils
n’acquièrent pas les publications déjà présentes dans les autres

bibliothèques de la Ville. Leurs bibliothèques sont ouvertes au public (sur

rendez-vous) et les chercheurs en bénéficient souvent.

La bibliothèque du MBA est constituée d’un fonds d’ouvrages liés
directement aux collections (monographies sur les artistes présents dans

la collection, ouvrages traitant de l’histoire de l’art suisse et international
du XIXe et du XXIe siècle, etc.).

La bibliothèque du MH, complétée par des collections iconographiques,

permet à l’institution de fonctionner comme un centre de documentation
sur l’histoire de la région au service des chercheurs, des enseignants, des

élèves, des habitants et de correspondants étrangers dont les aïeux ont

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vécu dans la région (réponses en collaboration avec le Contrôle des
habitants et l’Etat civil des Montagnes neuchâteloises). Vu le peu de temps

que le personnel du musée peut consacrer à cette activité, les réponses
données prennent le plus souvent la forme d’extraits de publications, de

bibliographies, de reproductions d’illustrations.

Véritable centre de documentation sur l’horlogerie et la mesure du temps,

la bibliothèque du MIH comprend non seulement des ouvrages anciens et
actuels relatifs au temps, à sa mesure et à l’horlogerie en général, mais

également de précieuses archives industrielles ou privées, des documents
iconographiques, des dossiers de presse d’entreprises horlogères, des

revues spécialisées, etc. Cette documentation très complète et unique en
son genre est très largement utilisée par des chercheurs suisses et

internationaux, des auteurs de publications spécialisées, des
entrepreneurs, des étudiants et par le public intéressé à ces domaines.

L’équipe du MHNC dispose dans son travail quotidien de mise en valeur

des collections d’un important centre de documentation de référence
(plusieurs milliers de livres, revues, ouvrages de détermination). Sur

rendez-vous, les collaborateurs du musée peuvent accueillir écoliers et
collégiens afin de les conseiller et de mettre à leur disposition sur place la

documentation nécessaire à la préparation d’exposés.

Actuellement, ces bibliothèques sont référencées sur le catalogue

électronique RERO (Réseau des bibliothèques de Suisse occidentale).

Les musées ne pratiquent généralement pas d’expertise pour des
collectionneurs privés, mais ils répondent volontiers aux demandes de

chercheurs et de collègues d’autres institutions. Cela permet de créer des
liens avec des spécialistes qui étudient les collections du musée et ainsi de

favoriser de nouvelles collaborations.

Publications

Conscient de l’importance de la publication pour le renom scientifique de
l’institution et de la ville, chaque musée essaie de publier le plus

régulièrement possible, ceci grâce notamment à l’engagement personnel

des conservateurs. Dans la plupart des cas, les musées ne peuvent éditer
des publications qu’avec des soutiens financiers externes. Le but consiste

à rendre publique la connaissance acquise et à favoriser les échanges
dans le domaine de prédilection de chaque musée. Cette activité permet

un échange fructueux avec d’autres institutions et en particulier les
bibliothèques. De plus, ces ouvrages sont en vente dans les boutiques des

musées.

Au MBA, les publications des catalogues d’expositions et des collections
du musée contribuent au rayonnement scientifique de l’institution et

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permettent d’aller en profondeur dans l’étude de la collection et dans
l’histoire de l’institution.

Le MH ne réalise pas de publications, sous réserve des dossiers

d’expositions qu’il propose à la vente, faute de ressources suffisantes.

Le MIH possède ses propres éditions : « Institut l’homme et le temps ». Il

publie régulièrement non seulement des catalogues d’exposition et des
ouvrages de prestige, mais également des études historiques et

techniques, des actes de colloques, des thèses et mémoires en relation
avec le thème du Temps.

Les Editions de la Girafe du MHNC publient régulièrement des ouvrages

en lien étroit avec le domaine d’activité du musée ou plus largement sur
les sciences naturelles.

e) Exposer et transmettre

Les musées de la ville ne mènent qu’occasionnellement les recherches
liées à l’élaboration des expositions car le personnel spécialisé pour

développer de véritables projets scientifiques est insuffisant.

Les quatre musées organisent régulièrement des expositions temporaires,
valorisent leurs collections à travers les expositions permanentes et

proposent différentes animations au public (visites générales
commentées, visites spécialisées, conférences, ateliers pour les enfants,

concerts, etc.).

Ce sont l’ensemble de ces activités qui favorisent la fréquentation des
musées. Durant l’année 2008 par exemple, le MBA a accueilli en moyenne

36 visiteurs par jour, le MH 8 visiteurs par jour, le MIH 95 visiteurs par
jour, le MHNC 42 visiteurs par jour. Quant au Vivarium, il accueille en

moyenne 328 visiteurs par jour.

Expositions

La place des expositions temporaires au MBA est très importante,

puisqu’on peut remarquer  une baisse considérable de la fréquentation
pendant la période de préparation d’une nouvelle exposition. Le public

vient rarement visiter le musée des beaux-arts pour sa collection
permanente, il est attiré surtout par un « événement ». Malgré des

moyens financiers et des effectifs limités, le musée est donc obligé de
proposer régulièrement au public différentes expositions temporaires. Il

organise donc en moyenne cinq expositions par année consacrées à l'art
moderne et contemporain (XIXe-XXIe siècle) suisse et international. Le

MBA vise ainsi trois types de public : local, national et international.

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Les expositions sont conçues de façon à toucher ces trois types de public.
Les visites commentées, les ateliers pour enfants, les conférences

mensuelles à midi, ainsi que les changements réguliers de l’accrochage
dans les salles d’exposition permanente s’adressent particulièrement aux

habitants de la région. Le musée souhaite devenir un musée exemplaire
dans le domaine de l’accueil du jeune public en faisant des expositions et

des publications destinées aux enfants, en créant des événements pour

les adolescents, en renforçant les liens avec les écoles.

Les projets du musée ont aussi pour objectif d’apporter à la ville un
rayonnement international et d’y amener de nouveaux publics. En cela, ils

s’inscrivent parfaitement dans les priorités du Conseil communal qui
visent à améliorer l’image de la Ville.

Pour ce faire, le MBA :

- Mène une politique active de prêts internationaux afin de faire

connaître sa riche collection et de créer des liens avec des musées
étrangers importants (en 2008 des œuvres ont été prêtées au

Japon, au Brésil, en Colombie, en Espagne, au Portugal, en
Allemagne, en France et en Suisse) ;

- Développe des collaborations avec d’autres musées suisses et

étrangers. Par exemple, l’exposition « Peintres et voyageurs russes
du XIXème siècle » a été réalisée en collaboration avec le Musée d’art

et d’histoire de Genève ;

- Prépare des expositions de grande envergure qui peuvent faire

rayonner La Chaux-de-Fonds au-delà des frontières suisses (par
exemple expositions consacrées au Corbusier en 2012 et à Maurice

Denis en 2013) ;

- Renforce le travail  de mise en valeur des collections et des

expositions par la communication (affiches, cartons d’invitation,
relations médias etc.) ;

- Etudie et présente au public les nouveaux fonds du musée,
notamment la fameuse collection Olivier Mosset (exposition

programmée en 2010).

Le MH s’adresse essentiellement aux habitants de la région et aux

touristes qui s’intéressent à l’histoire de La Chaux-de-Fonds et des
Montagnes neuchâteloises sous ses aspects économiques, sociaux,

politiques et urbanistiques. Après l’inscription de l’urbanisme horloger de
la Ville au patrimoine mondial de l’UNESCO, le MH a un rôle à jouer encore

plus important. Cet objectif ne pourra être atteint que par la rénovation
du bâtiment qui l’abrite et la refonte de sa muséographie.

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Les expositions temporaires, généralement itinérantes et produites par
d’autres institutions, sur des thèmes régionaux ou des sujets généraux qui

trouvent un écho particulier à La Chaux-de-Fonds (fêtes fédérales,
approche multiculturelle de la naissance et de la mort) permettent de

combler partiellement le caractère désuet de la collection permanente.
Lorsqu’elles sont produites par le musée, les expositions à caractère

régional sont de dimensions modestes pour trouver place dans l’espace

qui leur est réservé au 2e étage.

Le MH ne publie pas de catalogue de ses expositions. Il conserve
cependant une trace de l’exposition sous la forme d’un dossier contenant

les textes didactiques et les légendes des objets. Ces dossiers peuvent
être achetés par les visiteurs et sont également consultables sur le site

Internet du musée de façon à constituer une « mémoire » des expositions
temporaires.

Le MIH traite les thèmes du temps et sa mesure au travers d’objets d’art

produits par l’Homme. La notion de temps naît des souvenirs, anciens ou
récents, et de leur classification. La montre, en répétant des pas

identiques et réguliers sert à la mesure de la durée et à la détermination
d’instants. Grâce à sa riche collection, à son travail de promotion et de

mise en valeur de patrimoine horloger, ainsi qu’à son emplacement dans

la région horlogère, le musée suscite un intérêt constant des touristes
suisses et étrangers. Contrairement au MBA, c’est surtout la collection

permanente du MIH qui attire les visiteurs de l’extérieur. D’où
l’importance de la réflexion sur la nouvelle muséographie de ses salles

permanentes pour améliorer l’accessibilité matérielle et intellectuelle des
objets présentés. En raison de son fort impact touristique, le MIH

privilégie les liens directs avec Tourisme neuchâtelois et la presse
internationale comme nationale. Il maintient par ailleurs une visibilité

dans les médias spécialisés (écoles, tourisme, autocaristes, etc.) par le
biais d’annonces publicitaires.

Dans l'exposition permanente, les objets sont exposés de façon à ce qu'ils

se définissent d'eux-mêmes par une intégration dans des groupes
thématiques. Des informations sont apportées par des textes et des

modèles didactiques. Ainsi, le visiteur a non seulement accès à des objets

merveilleux mais il a l’occasion d’apprendre leur histoire, leur fonction et
leur création, ainsi que les liens qu’ils tissent avec la société.

Les expositions temporaires permettent l’approfondissement de
connaissances, comme par exemple l’exposition « L’heure électrique », en

lien avec un colloque préparatoire, qui a présenté pour la première fois au
monde une collection complète de tous les types d’horloges électriques

développées depuis l’introduction de l’électricité comme énergie dans les
garde-temps. L’exposition «Hans Erni, La conquête du temps » a permis

d’aborder et de développer didactiquement un sujet plus vaste comme
l’histoire de la mesure du temps. Chaque exposition doit cependant

contenir un noyau qui restera ensuite dans l’exposition permanente

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Le MIH reste en constante relation professionnelle avec les autres musées

nationaux et internationaux du domaine. Ainsi il est régulièrement présent
par le biais de prêts de pièces dans différents musées :  au Deutsches

Uhren Museum à Furtwangen (D), au Musée national suisse (Seewen), au
Musée d’art et d’histoire de Genève, au Musée d’horlogerie du Locle

Château des Monts, et dernièrement à la Fondation Gianadda avec un

chapitre complet dans le catalogue d’exposition Hans Erni ou encore au
Musée du Louvre (Paris) avec des pièces prêtées ainsi qu’un texte dans le

catalogue de l’exposition « Breguet au Louvre, l’apogée de l’horlogerie
européenne », etc.

Le MHNC expose sur trois étages. Les deux premiers étages présentent

des animaux naturalisés exposés dans une cinquantaine de dioramas qui
reconstituent leur environnement naturel (faune africaine et du monde au

premier, faune régionale au deuxième). L'exposition permanente est
encore complétée par une quarantaine de vitrines. Celles du troisième

étage sont consacrées aux animaux marins, aux coquillages et aux œufs
d’oiseaux. Le musée propose chaque année, en association avec le Zoo du

Bois du Petit-Château, une grande exposition temporaire consacrée à un
thème naturaliste. Des expositions temporaires plus modestes peuvent

encore compléter ce programme.

Enfin, tous les musées entretiennent des liens privilégiés avec le monde

culturel local avec lequel ils collaborent régulièrement (TPR, Club 44, ABC,
compagnies et orchestres indépendants, auteurs, etc.).

Animations

Le MBA met un accent particulier sur les visites commentées des

expositions, l’accueil et les ateliers pour enfants. Il organise régulièrement
des événements culturels et artistiques dans ses murs, et propose une

conférence mensuelle.

Le MH profite de chaque exposition temporaire pour organiser des visites
commentées destinées à un public élargi ou aux enseignants, en faisant

appel aussi souvent que possible à un spécialiste du domaine traité. Avec

sa société d’amis, il organise une ou des conférences sur des thèmes liés
aux expositions temporaires ainsi que des activités pour les enfants.

Les colloques et conférences organisés par l’Institut l’homme et le temps

du MIH sont ouverts à un large public. Ils servent à l'échange des
connaissances, à mettre en discussion certains sujets, ainsi qu’à

approfondir certains thèmes. Par ailleurs et régulièrement, le musée
propose aussi des ateliers pour enfants permettant une approche

didactique et ludique de la collection permanente ou des expositions
temporaires.

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Toute l'année, le MHNC présente des animations très variées pour enfants
et adultes : projections de films animaliers (Ciné-Nature), conférences,

événements réguliers en plein air comme la Nuit de la chauve-souris, la
Nuit de la Chouette ou le Petit matin de l'oiseau chanteur.

Problématiques communes

Les expositions temporaires n'ont pas pour but unique d'accroître le
nombre de visiteurs, mais elles visent principalement à garder une

stabilité dans la fréquentation. Les quatre musées qui présentent depuis
fort longtemps des expositions dans un même cadre muséographique

pourraient rencontrer à la longue un désintérêt de la part des visiteurs si
régulièrement de nouvelles expositions thématiques n'étaient pas

proposées. Donc, le résultat à attendre est bien un maintien de ce nombre
(ce qui est le cas de tous les musées de la Ville et ceci depuis 30 ans et

malgré une offre muséale accrue), puis un accroissement en lien avec une
politique d'exposition temporaire dynamique et la réalisation des projets

du MH et du Naturama.

Les quatre musées de La Ville manquent à différents degrés de moyens
financiers (promotion, muséographie) et de ressources en personnel

(équipe scientifique, technique, restauration, médiation culturelle,

animateurs) pour l’organisation des expositions et des animations.
Néanmoins, ils proposent un programme riche grâce aux soutiens

financiers extérieurs et à l’engagement personnel des collaborateurs.

L’exemple ci-après démontre de façon évidente que les comparaisons
doivent s’opérer entre budget d’exposition et fréquentation pour être

pertinente :

Musée Visiteurs en 2008 Budget des expositions et

animations en 2008

Quatre musées 56'181 CHF 122‘500.-

Fond. Beyeler, Bâle  298’725 CHF 10’138'000.-

A la lecture de ce tableau on constate que pour l’ensemble des musées de
la ville le budget global destiné aux expositions totalise CHF 122'500.-

pour un coût par visiteur de CHF 2.18 contre CHF 34.- pour la Fondation
Beyeler.

Un exemple plus concret est celui d'un thème développé en parallèle en

2008 par le Musée international d'horlogerie et la Fondation Gianadda. On

se rend compte que pour bénéficier d’un plus grand nombre de visiteurs, il
faut consacrer un chiffre beaucoup plus important pour réaliser et

promouvoir les expositions.

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Musée Nombre de visiteurs Coûts hors personnel y c.

promotion

MIH: Hans Erni, la conquête du temps (18 avril au 21 sept. 2008)

MIH 16’762 CHF 37'262.-/2.22 par

visiteur

Fondation Gianadda: Hans Erni - exposition du 100e anniversaire (28
nov.08 – 1er mars 09)

Fond. Gianadda 40‘000 CHF 600'254.30 /15.00

par visiteur

8. Organisation, finances, infrastructures et ressources

humaines

a) Organisation

Les musées et le Parc zoologique et Vivarium du Bois du Petit-Château

sont des institutions communales. Comme les autres services de la Ville,
elles dépendent directement du Conseil communal et du Conseil général

compte tenu des compétences définies dans la Loi sur les communes pour
chacune de ces autorités. Par ailleurs, elles sont affiliées par leur nature à

deux associations professionnelles, l’ICOM (Conseil international des
musées) et l’AMS (Association des musées suisses) et à ce titre, sont

soumises à certaines obligations, comme par exemple le respect et
l’application du code de déontologie de l’ICOM.

A La Chaux-de-Fonds, contrairement à la majorité des musées du pays,

chacune des institutions est dotée d’une Commission de gestion (au sens
de l’article 111 du Règlement général), et chaque commission fonctionne

sur la base d’un règlement. Ces règlements datent des années septante, à

l’exception de celui du MIH qui date de 2000, et ne correspondent plus
aux pratiques qui ont cours aujourd’hui au sein de l’administration

communale. Le Conseil communal, comme cela est précisé dans le
chapitre 16, entend reprendre cette question en collaboration avec les

commissions existantes.

Le Musée paysan et artisanal (MPA) dépend d’une Fondation dans laquelle
la Ville compte deux représentants. Une convention lie les deux

partenaires. Elle a été renouvelée en avril 2007 pour une durée de dix
ans. Voici l’essentiel de son contenu :

- La Ville reconnaît l'apport fourni par le MPA au patrimoine culturel

de la région et confirme sa volonté de continuer à soutenir
moralement et matériellement cette institution ;

- Sur proposition du Conseil de Fondation, la Ville engage le personnel

du musée et le rémunère selon les conditions applicables au
personnel de l'administration communale ;

 Page 23

- La dotation actuelle sert de référence. Il s’agit d’un poste de
conservatrice à 50%, d’un poste de gardienne à 40% et d’un poste

de gardienne remplaçante à 10% ;

- Par ailleurs la Ville prend en charge les frais de chauffage, de

consommation d’électricité et d'eau, sur la base d’un décompte
annuel ainsi que diverses prestations assumées par les Travaux

publics.

Les coûts induits par cette convention représentent CHF 107'000.- au

budget 2009 (CHF 135'845.- aux comptes 2008) et CHF 117'500.- au
budget 2010. Il convient de relever encore que c’est grâce à l’engagement

exemplaire d’une équipe de bénévoles que le MPA peut assumer ses
missions quotidiennes, les nombreuses animations qu’il propose, ainsi que

la gestion de la Ferme de la Combeta.

b) Ressources financières

Sur un plan financier, la charge nette globale est restée constante ces
dernières années. Le budget 2009 des musées se présente de la manière

suivante (en charges nettes) :

511 Musée d’histoire naturelle CHF     642'970.-

512 Musée d’histoire CHF     381'470.-

513 Musée international d’horlogerie CHF  1'785'650.-

514 Musée des beaux-arts CHF     878'790.-

733 Bois du Petit Château et Vivarium CHF     961’030.-

 Total budget 2009 : CHF 4'649'910.-

 Total comptes 2004 : CHF 4'627'670.-

Il faut également relever que les apports financiers externes (sponsors,
subventions, achats de pièces par des mécènes, etc.) représentent un

montant de près de CHF 500'000.- aux comptes 2008. Pour l’essentiel ces
recettes sont attribuables au MIH.

Les coûts de fonctionnement du MBA sont entièrement à la charge de la

Ville. Le musée couvre une partie de ses charges par les revenus des
entrées et des ventes de la boutique (10,29% en 2008). Les ressources

s’avèrent insuffisantes pour une véritable promotion du musée et de ses
activités, un entretien des collections, des acquisitions et des publications.

Pour combler ces lacunes financières le musée recourt au soutien financier
de la SaMba (Société des Amis du Musée des beaux-arts), de fondations

privées ou de mécènes.

Vu la modeste fréquentation du MH – due en bonne partie aux lacunes de

sa muséographie - les recettes propres représentent une faible ressource.
Les expositions temporaires bénéficient dans certains cas du soutien des

 Page 24

institutions qui collaborent aux projets, de crédits Interreg. La SAMH
(Société des Amis du Musée d’histoire) apporte un appui au musée dans le

domaine des animations et des conférences, et de l’édition de matériel
promotionnel.

Pour son financement le MIH, dépend en majeure partie de la Ville de la

Chaux-de-Fonds. Des subventions externes (bourse pour documentalistes,

vente de la montre MIH en faveur des recherches sur la collection, dons
divers, etc.) permettent l'engagement de personnel à temps partiel pour

des travaux spécifiques de mise en valeur des collections. Le musée
couvre une partie de ses charges (32,30% en 2008) par l’encaissement

des entrées, les ventes de la boutique, les locations de salles, les locations
de vitrines commerciales et par des restaurations occasionnelles. Le MIH

est soutenu par une société d’amis, par un conseil scientifique, et les
subventions reçues de tiers sont gérées par la Fondation Maurice Favre

dans laquelle la Ville est représentée.

Les coûts de fonctionnement du MHNC sont entièrement à la charge de la
Ville. En 2008, les entrées, les ventes de la boutique et diverses autres

recettes représentaient 1.75% des charges de fonctionnement. Le très
faible budget d’exposition contraint le MHNC a louer des expositions déjà

existantes à des institutions extérieures, le privant ainsi de toute

possibilité de création. Il est même bien souvent dans l’impossibilité de
couvrir l’ensemble de ces frais, raison pour laquelle la Société des Amis du

MHNC est régulièrement sollicitée pour apporter son aide financière. Au
cas par cas, d’autres partenaires financiers fournissent un soutien.

Problématiques communes

Tous les musées sollicitent régulièrement ces soutiens financiers

extérieurs sans lesquels leurs budgets ordinaires ne leur permettraient
pas de prendre en charge toutes les dépenses liées à leurs activités,

notamment dans le domaine des expositions temporaires. Ils reçoivent un
soutien régulier de leurs sociétés d’amis et d’autres sponsors et

fondations.

Actuellement, avec l’évolution socio-économique, les recherches de fonds

sont devenues une tâche importante et de plus en plus conséquente à la
charge des directions des musées.

c) Infrastructures

Le bâtiment classé du MBA (1926) et son extension de 1992 comprennent

les salles d’exposition, la zone d’accueil avec un espace cafétéria, cinq
réserves, un petit local de restauration des œuvres, une bibliothèque

fermée et un bureau administratif. Si celui-ci est grand, son unité est un
handicap. Il faudrait effectivement un espace privatif de travail à

disposition de la direction du musée. S’ajoute à cet inventaire un dépôt

 Page 25

qui se trouve à l’extérieur du musée, dépôt où sont conservés du matériel
d’encadrement et quelques œuvres volumineuses. Le musée n’a plus de

place disponible pour l’entreposage des œuvres ou du stock des
publications. Quant aux cimaises, elles ne permettent que la présentation

de 3% de la collection.

La consolidation de postes de surveillants a permis de réduire l’effectif des

vacataires et d’assurer une meilleure formation des collaborateurs.

Le MH est installé dans l’ancienne villa Sandoz (1850), classée monument
historique d’importance régionale, acquise avec son parc par la Ville de La

Chaux-de-Fonds en 1921.

En matière de réserves, les locaux disponibles sont maintenant totalement
utilisés. Il devient urgent de trouver des lieux de réserves

supplémentaires. Ce manque de locaux spécifiques sera encore augmenté
par la transformation d’une partie des caves en salles d’exposition

permanente.

L'infrastructure du MIH se compose du bâtiment du musée, comprenant,
outre les espaces d’accueil, d’exposition, de secrétariat et l’atelier de

restauration, des locaux techniques et les réserves du musée, ainsi que le

mobilier et les machines inhérents à l’exploitation du musée. Comme pour
les autres institutions, malgré des espaces de stockages externes, tous les

locaux sont utilisés actuellement au maximum de leur capacité.

Le MHNC est localisé dans les étages de la Poste principale. Le fait de ne
pas être hébergé dans un bâtiment appartenant à la Ville grève le budget

annuel de plus de CHF 92'000.- (soit des coûts de location correspondant
à 17% des frais de fonctionnement en 2008). La construction du

« Naturama » permettra de résoudre ce problème et d’augmenter les
capacités des réserves aujourd’hui insuffisantes.

En matière de sécurité, tant pour le Musée d’histoire que pour le Musée

d’histoire naturelle, la présence d’une seule personne pour assurer
l’accueil et la surveillance durant la semaine n’est pas satisfaisante.

Problématiques communes

Recherche de locaux ad hoc pour les réserves des quatre musées.

En informatique, il conviendra de renforcer l’équipement des musées en
outils graphiques et de gestion d’images.

En ce qui concerne la sécurité, plusieurs problématiques spécifiques

devront faire l'objet d'une attention particulière

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Aujourd’hui, le MIH gère l’entretien de ses bâtiments de manière
autonome, alors que le MBA et le MH sont placés sous la responsabilité du

Service des bâtiments. L’entretien des immeubles devrait être unifié et
regroupé avec le soutien du Service architecture et bâtiments  afin d’en

assurer une gestion globale, donc plus rationnelle.

d) Ressources humaines

Le tableau ci-dessous présente l’ensemble de l’effectif des musées

(situation 2009). Il mêle les engagements fixes comme les engagements
surnuméraires, ainsi que les mandats à durée limitée (l’effectif en

personnes par rapport au poste est indiqué entre parenthèses).

Fonctions MBA MH MIH MHNC

Conservation/direction 80% (1) 50% (1) 210% (3) 110% (2)

Collaboratrices
scientifiques

50% (1) 30% (1) 0 70% (3)

Stagiaires

documentalistes

0 0 20%(2) 0

Secrétariat 50% (1) 50% (1) 195% (3)  50% (1)

Stagiaire secr. MPC 0 0 75% (1) 0

Accueil 150% (3)
82,5%

160% (4)
50% (4)

Surveillance 120%(7)
250% (6)

Nettoyage 37,5% (1) 12,5%(1)

55% (1) Régie et entretien
technique

70% (1) 30% (1) 200% (3)

Technicien

d’exposition

0 0 80% (1) 0

Guides 0 0 40% (10) 0

Restaurateurs 0 0 180% (2) 0

Stagiaire restaurateur 0 0 50% (1) 0

Bibliothécaire (budget

de le BV)

25% (1) 25% (1) 25% (1) 25% (1)

Total  582,5% 280% 1485% 360%

Le total représente environ 27 postes partagés entre 72 personnes dont
trois seulement sont engagées à 100% (deux de celles-ci sont au bénéfice

de la gestion de l’âge). Les heures d’ouvertures en semaine et week-end,

les horaires en continu, les manifestations et prestations externes
expliquent la nécessité de grandes équipes pour l’exploitation des musées.

Le taux d’occupation des collaborateurs du MBA représente 582.5 %. Le

musée compte onze collaborateurs fixes (dont une personne engagée à
durée limitée) et cinq vacataires. Aucune personne n’est engagée à plein

temps.

 Page 27

Quant au MH le taux total d’occupation des collaborateurs représente
280%. Le musée compte sept collaborateurs titularisés – deux personnes

avec un engagement à durée limitée - et trois vacataires. Aucune
personne n’est engagée à plein temps.

Si l’effectif du personnel et les taux d’occupation permettent d’assumer le

quotidien, ils posent des problèmes lors d’expositions temporaires,

manifestations entraînant un élargissement des horaires d’ouverture, un
accueil de groupes, des travaux spéciaux, etc. De plus, la flexibilité des

horaires de travail est réduite pour certains collaborateurs à taux partiel
engagés en dehors du musée.

Le MIH dispose d’une dotation de 1485% répartie sur une trentaine de

collaborateurs. Seuls trois employés sont engagés à plein temps, le reste
du personnel occupe des postes à temps partiel.

Le MIH se divise en trois départements : le musée, qui comprend les

collections et l’exposition permanente ; l’Institut l’Homme et le Temps
avec la bibliothèque, qui couvre et garantit le contenu scientifique du

musée ; et le Centre de restauration d’horlogerie ancienne, qui assure la
conservation matérielle et l’entretien des objets ainsi que la formation des

stagiaires en conservation-restauration. Ces trois départements  sont

dirigés par une Direction composée du conservateur, d’une directrice-
adjointe et d’un conservateur-adjoint.

Le secrétariat est au service des trois départements ; un accueil avec
boutique librairie, un département technique assurant l’entretien de

l’infrastructure et un pool de surveillance sont spécifiques au musée.

Cet effectif est complété de façon sporadique par des employés au
bénéfice d’une bourse (documentalistes), par des stagiaires venant

d’écoles professionnelles ou venant de l’Université et des hautes écoles ;
et par des chômeurs en placement temporaires, des civilistes, des

collaborateurs bénévoles ou des employés engagés grâce à des actions de
mécénat (montre MIH).

Le MHNC dispose d’une dotation de 360% pour onze collaborateurs, dont

trois vacataires pour les week-ends et vacances, et une personne avec un

engagement à durée limitée. Le directeur, engagé à plein temps consacre
50% de son temps à la direction du MHNC. D’autres collaborateurs

temporaires comme des civilistes ou des stagiaires peuvent être occupés
dans ces institutions. Un décorateur est mandaté sur appel en fonction

des besoins pour le montage d’expositions. Actuellement, lors de
l’ouverture du musée, une seule personne, le concierge, est à

l’accueil/boutique. Il n’y a pas de surveillant dans le musée, ce qui est en
contradiction totale avec les mesures de sécurité pour la collection mais

aussi pour le public en cas d’accident, chute ou malaise par exemple.

 Page 28

Par ailleurs, cette équipe ne permet pas au directeur de développer les
expositions et animations comme il le souhaiterait, faute notamment de

ressources humaines.

L’engagement temporaire à 100 % d’une personne chargée de l’inventaire
et de la conservation préventive des collections des œuvres sur papier

travaillant au MBA (50%), au MH (30%) et au MHNC (20%) a permis

d’améliorer la situation dans le domaine de l’entretien des collections. Cet
engagement, qui constitue un renfort appréciable, est cependant limité à

deux ans.

Problématiques communes

Il faut souligner la diminution effective du taux de travail de certains
collaborateurs, engendrée par l’introduction de la diminution du temps de

travail en fonction de l’âge. L’absence des collaborateurs doit être
compensée par un recours accru aux vacataires d’où un surcroît d’heures

supplémentaires difficiles, sinon impossibles, à reprendre.

Selon les conservateurs les équipes des musées doivent continuer à se
renforcer, à se professionnaliser et à se spécialiser. Les musées souffrent

de l’absence d’une véritable équipe scientifique.

La conservation des collections nécessite l’intervention de restaurateurs

spécialistes ainsi que le travail régulier d’un technicien de musées afin de
séparer les tâches de régie de la gestion des collections qui sont

entreposées dans les réserves.

Il est nécessaire de renforcer l’offre d’activités destinées à divers publics :
enfants, adolescents, classes, personnes âgées. Ce qui implique une

spécialisation de collaborateurs (médiation culturelle) formés pour remplir
ces tâches de façon professionnelle.

Le manque de collaborateurs spécialisés oblige les conservateurs à

assumer une bonne partie des missions mentionnées. Ce qui entraîne une
surcharge réelle de travail supérieure à leur taux d’activité. De plus,

certaines tâches doivent être assumées par des mandats externes.

Les stagiaires (Master en muséologie de l’Université de Neuchâtel,

étudiants de la HE-ARC de conservation –restauration, civilistes,
bénévoles divers) constituent une force de travail supplémentaire

appréciable pour les musées.  En dehors des conservateurs, il n’y a pas de
personnel qualifié pour l’encadrement des stagiaires.

Si nous souhaitons promouvoir les musées de manière globale, il sera

nécessaire d’offrir aux visiteurs un horaire commun. Ceci pourrait
impliquer l’engagement de personnel supplémentaire.

 Page 29

9. Analyse des besoins administratifs des musées

Les conservateurs, qui sont le plus souvent engagés à temps partiel, sont

actuellement surchargés. Parmi les nombreuses raisons de cette situation
on peut mentionner le manque de ressources humaines dans

les institutions mais également les tâches administratives et de gestion de
personnel accomplies par les conservateurs.

L'engagement d'un administrateur répond au double objectif de spécialiser

les professions de musées et de décharger les conservateurs des tâches
mentionnées ci-dessus. On aboutira ainsi à une plus grande efficacité par

la mise en place d'une gestion administrative parallèle à une gestion
scientifique.

Le tableau ci-dessous permet de visualiser les tâches administratives

communes qui pourront être déléguées à un/e administra-
teur/administratrice du dicastère des Affaires culturelles.

Travail du ressort de
l’administrateur

Travail du ressort des
conservateurs

Situation
aujourd’hui

Travail administratif

Rédiger des rapports (activités,

internes, pour le CC et le CG
etc.)

Validation Conservateurs

Surveiller applications des

procédures informatiques et
bureautiques

Validation Conservateurs

Contrôler l’application des
mesures de sécurité

Validation Conservateurs

Classer et archiver des
documents administratifs

Validation Conservateurs

Représenter l’un ou l’ensemble

des musées au sein des
différents groupes de travail
administratifs

Validation Conservateurs

Gestion du personnel

Responsabilité partagée avec
les conservateurs en particulier
pour les équipes transversales

- Gestion des conflits (si
nécessaire en collaboration
avec RH)

- Définition du poste
- Examen des candidatures

avec l’administrateur
- Proposition de mise au
concours

Conservateurs

 Page 30

- Audition et choix des
collaborateurs

Assurer le suivi des contrats  Conservateurs

Assurer le suivi des horaires,

des absences

Définition et suivi du travail  Conservateurs

Gérer les vacances et heures
supplémentaires

 Conservateurs

Surveiller la formation des
apprentis et le bon

déroulement des stages
professionnels

Suivi des stages
scientifiques

Conservateurs

Assurer le suivi de la formation
professionnelle spécifique aux
musées des collaborateurs

(formation générale du ressort
des RH)

Proposition de formation
professionnelle

Conservateurs

Finances

Rédiger les budgets  Définition des besoins pour

le budget
Validation du budget

Conservateurs

 Gestion et contrôle des
commandes

Conservateurs

Assurer le suivi des finances et
des disponibilités

 Conservateurs

Assurer le suivi de la
comptabilité

 Conservateurs
Secrétariat

Recherche de fonds

Appuyer les démarches Initiation des démarches Conservateurs

Exposition/Manifestation

Mettre en place le soutien

administratif

Définition du concept

scientifique et suivi de la
mise en œuvre

Conservateurs

Gérer le calendrier    Conservateurs

 Page 31

10. Analyse de la communication des musées

La communication culturelle doit être active et proactive tout au long des

expositions et manifestations. Sur ce point, il convient de préciser les
rôles de chacun, étant entendu que la communication des musées doit

s’intégrer dans la stratégie de l’ensemble de la Ville en collaboration
étroite avec  le coordinateur relations médias respectivement, le

coordinateur promotion.

COMMUNICATION/PUBLICITE/ MARKETING / PROMOTION

Actions communes
aux 4 musées

Situation actuelle/
Situation à l’avenir

Actions spécifiques à
chaque musée

Situation actuelle/
Situation à l’avenir

Communication

générale relative
aux actions
communes entre les
4 musées, en
collaboration avec
les organes de

communication de
la Chancellerie :

- Préparation des
contenus

(communiqués et

conférences de
presse, dossiers de
presse, invitations
etc.)
- Rédaction et mise en
forme (communiqués
et conférences de

presse, dossiers de
presse, invitations
etc.)
-Rencontres avec les
journalistes
- Responsabilité de

gestion des fichiers

d’adresses

Actuellement :

-Conservateurs avec
parfois le soutien des
collaborateurs

- Commission
communication
externe
- Affaires culturelles

A l’avenir :

- Conservateur ou
administrateur
-Coordinateur média
de La Ville
 Note : La mise en
œuvre des relations
médias des musées

doit être coordonnée
avec la  chancellerie,
comme elle le fait pour
les autres services.

Communication sur

les expositions et
manifestations du
musée :

- Préparation des

contenus (communiqués
et conférences de
presse, dossiers de
presse, invitations etc.)
- Rédaction et mise en
forme (communiqués et

conférences de presse,

dossiers de presse,
invitations  etc.)
-Rencontres avec les
journalistes
- Responsabilité de
gestion des fichiers
d’adresses

Actuellement :

- Conservateurs avec
parfois le soutien des
collaborateurs

A l’avenir :
-Conservateurs
-Collaborateurs
scientifiques

-Personnes chargées

des relations publiques
au sein du musée
- Organes de
communication de la
Ville

Note : La mise en
œuvre des relations
médias des musées
doit être coordonnée
avec la chancellerie,
comme elle le fait pour

les autres services.

Publicité/
Marketing sur les
actions communes
des 4 musées :

- Propositions
- Campagne

publicitaire et
action commune

- Choix des médias
pour la publicité

Actuellement :

- Conservateurs avec
parfois le soutien des
collaborateurs

Publicité/ Marketing
sur les expositions et
manifestations du
musée :

- Propositions
- Campagne

publicitaire et action
commune

- Choix des médias
pour la publicité

Actuellement :

- Conservateurs avec
parfois le soutien des
collaborateurs

 Page 32

- Mise

en forme commun
e de supports
publicitaires

(flyers,
affichettes)
élaborée en
cohérence avec
l’identité de la
Ville

- Tirage commun de

matériel
publicitaire

A l’avenir :

- Conservateur ou
administrateur

-coordinateur de la
communication
externe/promotion

Note : Une meilleure
coordination sera

assurée par la
présence de
l’administrateur au
sein de l’organisation
interne de la Ville en

matière de

communication. Les
campagnes
d’envergure et
communes aux
musées seront menées
en concertation avec la
chancellerie.

- Mise

en forme commune
de supports
publicitaires (flyers,

affichettes)  élaborée
en cohérence avec
l’identité de la Ville

- Tirage de matériel
publicitaire

- Ciblage des actions
en fonction du

calendrier propre au
musée

A l’avenir :

-Coordinateur
communication
externe/promotion

-Conservateurs
-Administrateur

Promotion des
événements
communs :

- Actions promotion
- Organisation cycle

conférences,
colloques,
manifestations
diverses

Actuellement :

- Conservateurs avec
parfois le soutien des

collaborateurs

A l’avenir :
-Conservateur ou
administrateur

- Coordinateur
communication
externe/promotion
Note : Une meilleure
coordination sera
assurée par la
présence de

l’administrateur au
sein de l’organisation
interne de la Ville en

matière de
communication. Les
campagnes

d’envergure et
communes aux
musées seront menées
en concertation avec la
chancellerie.

Promotion de
proximité
(manifestations
courantes du musée):

-Travail avec le public

cible (écoliers, étudiants,
personnes âgées) :
action promotion et
organisation des visites,
des cycles de

conférences, de
colloques, des
manifestations diverses
-Relation « Ecole-
musée »
-Organisation des
ateliers pédagogique

-Organisation des
vernissages
- Information au public

sur les événements
ponctuels (l’e-mailing,
annonces)

-Gestion de revue de
presse

Actuellement :

- Conservateurs avec
parfois le soutien des

collaborateurs

A l’avenir :
-Personnes chargées
des relations publiques

au sein du musée en
collaboration étroite
avec les conservateurs

 Page 33

11. Organisation des musées : et ailleurs ?

Le comité de direction s’est penché sur les organigrammes et cahiers des

charges des musées de Fribourg, de Genève, de l’Etat du Valais, de
Lausanne, de Bâle, de Neuchâtel et de Lucerne. Aucun « modèle » n’a pu

être retenu puisqu’il faut bien constater qu’il y a autant de modes de
fonctionnement que de musées. Ces organisations très disparates sont

liées à des réalités et à un historique spécifique. Certaines institutions
dépendent du canton qui les abrite, d’autres de communes et d’autres

enfin de fondations privées. Dans chaque canton, le cadre légal ou
règlementaire est différent de même que les modes de financement. Il est

donc apparu très rapidement qu’il n’était pas pertinent de reproduire à La
Chaux-de-Fonds un modèle ou un autre. Par contre, cet examen attentif a

permis de tirer de riches enseignements, notamment sur la mise en
œuvre d’un comité de direction et sur le rôle qu’un administrateur pouvait

y jouer.

Le comité de direction s’est penché plus attentivement sur l’organigramme

du Musée d’art et d’histoire de Neuchâtel (MAHN) car il réunit trois filières
différentes dans un même bâtiment et une dépendance, les Galeries de

l’histoire, (annexe 1). La situation de cette institution est relativement
comparable à celle de nos trois musées concentrés dans un parc et une

institution géographiquement plus éloignée. Par ailleurs, le cadre légal et
les liens avec le canton sont les mêmes.

12. Organisation retenue

Le Conseil communal a retenu les options suivantes, options qui
conduisent à la création d’un poste d’administrateur/trice (80% à 100%)

du dicastère des Affaires culturelles, de la Santé, des Sports et de la
Jeunesse. Cette nouvelle fonction, rattachée directement au conseiller

communal, se trouve au même niveau hiérarchique que les autres chefs
de service du dicastère et remplira un double rôle.

Au niveau du dicastère son rôle sera relativement comparable à celui des

administrateurs des dicastères « Infrastructures et Energies » et
« Economie, Urbanisme et Ressources humaines ». Ses tâches principales

peuvent être résumées de la manière suivante :

- Directement subordonné au conseiller communal il appuie ce dernier

dans la gestion financière du dicastère et dans la conduite de
projets ;

- Coordination administrative des services du dicastère et appui dans
leur organisation en étroite collaboration avec les chefs des services

concernés ;
- Représentation du dicastère et de la Ville dans certains organismes.

 Page 34

En ce qui concerne les musées, le rôle de l’administrateur/trice s’appa-
rentera à celui que joue le directeur administratif des écoles.

Le concept retenu pour la gestion des musées s’articule autour des

principes suivants :

- Création d’un collège de direction :

- Placé sous l’autorité du chef de dicastère ;

- Constitué de la direction de chaque institution, de la déléguée

aux affaires culturelles et de l’administrateur/trice du dicastère ;

- La conservatrice du Musée paysan et artisanal est associée aux

travaux du collège.

- Distinction entre la direction stratégique et la direction

opérationnelle ;

- Au niveau opérationnel, distinction entre les missions scientifiques

et culturelles et la gestion administrative ;

- Mise en place de services transversaux (accueil et secrétariat, régie

et conciergerie, suivi financier et ressources humaines) placés sous
la responsabilité de l’administrateur.

Le collège de direction exerce la direction stratégique des institutions

muséales. Il s’occupe de la planification générale et de la coordination, de

l’élaboration des budgets, de la politique de conservation et d’acquisition,
de la politique d’accueil et de la politique de communication.

Dans ce cadre le rôle de l’administrateur/trice peut se résumer de la

manière suivante :

- Membre du comité de direction des musées et notamment
responsable de :

- Gestion financière et administrative ;

- Gestion des ressources humaines ;

- Gestion des infrastructures ;

- Direction des secteurs transversaux ;

L’organigramme hiérarchique du dicastère (annexe 2) ainsi que

l’organigramme fonctionnel des musées (annexe 3a) et l’organigramme

hiérarchique des musées (annexe 3b) sont joints au présent rapport de
même que le projet de mise au concours du poste d’administrateur/trice

(annexe 4).

 Page 35

Vous constaterez que le mode de fonctionnement mis en place est, sur les
principes, très proche de celui du Musée d’art et d’histoire de Neuchâtel

évoqué plus haut. Ceci à deux différences près. D’une part, l’absence
d’implication du niveau politique dans la direction stratégique de

l’institution neuchâteloise apparaît comme une faiblesse de
l’organigramme du MAHN et, d’autre part, le poste d’administrateur/trice

ne doit pas être hiérarchiquement subordonné aux conservateurs.

En conséquence, il est à souligner que dans l’organigramme prévu pour

nos institutions muséales, le chef de dicastère, qui a pour rôle de présider
le collège de direction, reste clairement impliqué au niveau de la direction

stratégique des institutions. Il rapporte et rend compte des principales
options au Conseil communal et au Conseil général et les fait valider .

Par ailleurs,  le poste d’administrateur/trice prévu se situe au même

niveau hiérarchique que les conservateurs. Il est directement rattaché au
chef de dicastère et prendra en charge, à terme, les questions

administratives de l’ensemble du dicastère.

Compte tenu du rôle particulier attendu de cet administrateur/trice pour
les musées, les directions seront consultées et une délégation de la

Commission culturelle sera associée au processus de mise au concours et

de sélection..

13. Projet « Naturama »

Ainsi que vous le savez déjà, le projet « Naturama » (déménagement du
MHNC sur le site du Bois du Petit-Château) a pris une nouvelle orientation.

En 2004, le Conseil général approuvait un rapport d’information sur le

« Naturama ». Le projet de réhabilitation de l’Ancien Stand était devisé à
CHF 14'000'000.- et induisait des charges de fonctionnement

supplémentaires pour un montant d’environ CHF 1'000'000.-. En l’état, ce

projet n’était financièrement pas réaliste.

Dès 2005, l’équipe de projet s’est penchée sur une version nettement plus
modeste tant financièrement et architecturalement, que d’un point de vue

muséographique. Il s’agissait de procéder à une réhabilitation minimale du
bâtiment (assainissement). Le nouveau projet a été devisé à environ CHF

3'000'000.-. Il est à relever que ce Naturama « light » présentait les
inconvénients majeurs suivants :

- Pas de réhabilitation du sous-sol et des combles, ce qui rendait ces

espaces inutilisables ;

- L’ascenseur ne permettait pas d’accéder aux combles ;

- Pas d’espace prévu pour une salle polyvalente (projection pour le
Ciné-Nature, accueil des classes, etc.) ;

 Page 36

- Pas de cafétéria et d’espace boutique ;

- Le projet ne répondait pas aux normes Minérgie.

Au surplus, une intervention de cette importance sur un bâtiment ancien

réserve souvent la découverte de surprises désagréables et coûteuses en
cours de chantier.

Compte tenu de ce qui précède, les travaux qui seraient nécessaires pour
pallier les inconvénients majeurs cités ci-dessus ont été estimés à CHF

3'000'000.-, amenant ainsi le projet à un coût total de CHF 6'000'000.-.
Or cette somme équivaut au coût d’un nouveau bâtiment d’un volume

comparable. Un nouveau bâtiment permettrait de trouver des solutions
nettement meilleures à l’ensemble des problématiques auxquelles le

projet doit répondre pour être, à la fois, financièrement supportable pour
la Ville et conforme au standard Minérgie,  ainsi que de satisfaire les

besoins de l’institution en termes de surface d’exposition, de locaux de
conservation, de bureaux et d’une salle polyvalente. Par ailleurs, une

nouvelle construction résoudrait les problèmes d’accessibilité, de
circulation des visiteurs, de câblage informatique, d’intégration avec le zoo

du Bois du Petit-Château, apportant ainsi une réponse à l’ensemble des
besoins pratiques permettant d’assurer une exploitation optimale des

espaces.

Le Conseil communal a été saisi de cette question le 29 septembre 2008.

Il a pu prendre connaissance sur plan, du projet à CHF 3'000'000.- ainsi
que du projet à CHF 6'000'000.-. Il a également pu discuter de

l’éventualité d’une démolition de l’Ancien Stand, lequel ne représente que
peu d'intérêt d’un point de vue architectural au vu des nombreuses

modifications qu’il a subies au cours des décennies précédentes, pour le
remplacer par un bâtiment neuf.

Après en avoir débattu, l’Exécutif a mandaté l’équipe de projet pour

étudier cette dernière solution et a débloqué un crédit d’étude de CHF
100'000.-.

Cette nouvelle orientation du projet a eu pour conséquence de modifier le

calendrier prévu. Le projet Naturama était inscrit dans les investissements

du budget 2009, alors que c’est seulement au début de l’année 2011 que
débuterait la phase de réalisation d’un nouveau bâtiment.

En conséquence, le Conseil communal a pris la décision de présenter la

demande de crédit de transformation du Musée d’histoire, dont l’étude sur
le plan architectural et muséographique est terminée, durant le 1er

trimestre 2010.

 Page 37

14. Projet du Musée d’histoire

La nécessité de rénover le Musée d’histoire prend une importance accrue

avec la récente inscription de l’urbanisme horloger des villes de La Chaux-
de-Fonds et du Locle sur la liste du Patrimoine mondial de l’humanité. Elle

s’intègre également dans la promotion touristique cantonale orientée sur
le thème du Temps. Le musée réaménagé sera consacré à l’histoire de la

vie urbaine. Grâce à une nouvelle muséographie, il offrira des moyens
variés et attractifs pour mieux connaître les Chaux-de-Fonniers d’hier et

d’aujourd’hui et comprendre comment notre ville est devenue une
métropole horlogère.

La rénovation architecturale de la Villa Sandoz permettra de la rendre plus

accessible au public, notamment par l’installation d’un ascenseur, d’en
améliorer le climat aussi bien pour le confort des visiteurs que pour la

conservation des collections et d’augmenter significativement la surface
d’exposition en aménageant quatre salles supplémentaires dans les caves.

Les installations techniques seront également améliorées.

Le projet de réhabilitation architecturale et muséographique du MH fera

l’objet d’un rapport complet qui sera soumis au Conseil général durant le
1er trimestre 2010. A ce stade, le Conseil communal envisage un

investissement (réhabilitation architecturale et nouvelle muséographie) de
CHF 3'500'000.-. Il sera complété par des fonds privés qui seront réunis

par la Société des amis du Musée d’histoire.

Pour conclure sur ce chapitre, il convient encore de relever que ce projet,
comme celui du Naturama, figure dans le programme de législature

approuvé par le Conseil général le 19 mai 2009.

15. Suite des travaux

Dès l’adoption de ce rapport d’information, il s’agira de mettre au

concours le poste d’administrateur/trice. Dans le même temps le comité
de direction va poursuivre, avec l’appui des Ressources humaines,

l’analyse des forces et des faiblesses des musées afin de préparer la mise
en place des services transversaux. C’est également par cette démarche

que le degré d’intégration du Naturama sera précisément défini. Dès son
entrée en fonction, l’administrateur/trice sera associé aux réflexions et il

aura à concrétiser le modèle d’organisation retenu. La mise en œuvre de

celle-ci sera découpée en plusieurs phases qui sont détaillées ci-après :

 Phase I (dès engagement de l’administrateur/trice / 1er trimestre
2010)

o Définition précise et mise en place des services transversaux ;
o Précision du degré d’intégration du Naturama (notamment en

ce qui concerne le MHNC) ;

[image: image2.png]

 Page 38

o Élaboration et finalisation du rapport « Naturama » (2ème
semestre 2010) ;

o Redéfinition du rôle des commissions (2ème semestre 2010).
 Phase II (janvier 2011) :

o Fonctionnement « stabilisé » ;
o Élaboration et finalisation du rapport « politique culturelle »

(1er semestre 2011).

 Phase III (second semestre 2011) :
o Le comité de direction « musées » devient le comité de

direction des Affaires culturelles ;
o Élargissement à d’autres partenaires (institutionnels ou non) ;

En conséquence il faut souligner que pour une période de 12 à 18 mois

l’administrateur/trice consacrera son temps essentiellement au secteur
culturel du dicastère. Ce n’est qu’ensuite qu’il pourra étendre son rôle à

l’ensemble du dicastère comme cela est indiqué au chapitre 12.

16. Avenir et rôle des commissions

Le Conseil communal souhaite que les instances en place actuellement

restent en exercice au moins jusqu’à fin 2010 afin d’accompagner le
processus de mutation.

Comme indiqué précédemment, l’existence de ces commissions est une
garantie démocratique liée à l’histoire de nos institutions. Ce type de

structure n’est guère courant dans les musées suisses. Il s’agit pour notre
Ville à la fois d’un atout et d’un inconvénient.

Un atout, car ce type de fonctionnement permet de garantir des liens très

étroits et très forts entre les institutions et les sociétés d’amis (qui
soutiennent activement l’institution), la société civile (représentée dans

ces commissions par des personnes intéressées à la vie muséale) et le
monde politique (Conseil communal et certains membres qui exercent

également d’autres responsabilités politiques).

Un inconvénient, car l’existence de ces commissions induit une réelle

lourdeur de fonctionnement pas toujours facile à gérer (par exemple dans
le cadre de la discussion relative au présent rapport ou concernant des

projets communs à plusieurs institutions). Autre inconvénient, et non des
moindres, il existe parfois un mélange entre les rôles et les compétences

des commissions, du Conseil communal et du Conseil général.

Dès lors, tout l’enjeu consiste à préserver la richesse qu’apporte ce type
de commissions et d’en limiter ou d’en supprimer, les inconvénients.

Cette question sera reprise en temps opportun et discutée avec les

Commissions actuellement en place. Elle fera l’objet d’un rapport au
Conseil général en principe avant la fin de l’année 2010.

[image: image3.png]

 Page 39

A ce stade, le Conseil communal privilégie l’idée d’une seule commission

consultative pour tous les musées. Cette dernière pourrait être
accompagnée par des « commissions de compétences » pour chaque

institution afin de préserver le lien avec les sociétés d’amis et la société
civile.

17. Conséquences sur les finances et sur les ressources

humaines

La création d’un poste d’administrateur/trice à 80% - 100% implique des
incidences financières détaillées plus loin. Mais il faut se souvenir que lors

du départ de l’ancien délégué aux affaires culturelles, le taux d’activité de
cette fonction a été réduit à 60% puisque dès janvier 2006 la création

d’un poste de délégué au patrimoine culturel avait été envisagée. Ce poste

ne fut finalement pas créé. D’autre part, le taux d’activité de la nouvelle
conservatrice du Musée des beaux-arts avait, lui-aussi, été réduit de 20%

car, lors de son entrée en fonction à l’automne 2007, il était prévu qu’une
partie de ses tâches administratives serait assumée dans le cadre d’une

administration commune des musées.

A terme, c’est-à-dire après la mise en place de la nouvelle organisation et
en tenant compte des tâches qui pourront être déléguées à

l’administrateur/trice du dicastère, il conviendra d’évaluer si les taux
d’activité de ces deux fonctions sont réalistes.

Enfin, le Conseil communal avait admis la création d’un poste à 100% de

Directeur/trice des institutions muséales en juin 2007, fonction qui a été
supprimée en novembre 2008 avec effet au 31 mai 2009.

En conséquence la charge annuelle moyenne pour la Ville sera la suivante
(évolution entre le budget 2009 et celui de 2010 y compris les charges

sociales et avec l’hypothèse d’un poste d’administrateur/trice à 100%):

- Administrateur/trice à 100%                       CHF 160’000.-

- Suppression fonction direction musées à 100%         CHF -170'000.-

Soit une charge annuelle moyenne de                             CHF   -10’000.-

La charge annuelle a été prise en considération dans le budget 2010.

La dotation en postes de direction du secteur culturel (musées et déléguée
aux affaires culturelles) était de 560% au 31 décembre 2006. Elle était de

600% en 2008 et restera identique en 2010 avec le poste

d’administrateur/trice du dicastère.

 Page 40

18. Respect des lignes prioritaires fixées par le programme
de législature

Le présent rapport s’inscrit de la manière suivante dans les lignes
prioritaires fixées dans le programme de législature.

a) Communication d’une image cohérente

D’une manière générale,  la communication des musées s’organise sur

deux plans. D’une part, les musées informent le public régional, voire
national, sur leurs activités habituelles (agenda des musées, expositions

temporaires, animations). D’autre part, les cinq musées de la Ville
communiquent ensemble sur des projets particuliers (Semaine des

musées, expositions communes, etc.). Cette approche permet de faire

profiter les plus petites institutions d’un soutien promotionnel auquel elles
n’ont habituellement pas accès.

Les institutions muséales jouent un rôle prépondérant dans la perception

de l’image du lieu où elles se trouvent. Leur valorisation, développée en
concertation avec les efforts de la chancellerie en matière de promotion et

de communication, doit ainsi contribuer à renforcer l’image de La Chaux-
de-Fonds.

b) Valorisation des fonctions, des prestations et des espaces

urbains

Un des objectifs de la réorganisation des musées est, bien sûr, d’améliorer
les prestations mises à disposition du public, en particulier l’accueil des

visiteurs. Sans être exhaustif, il convient de rappeler quelques-uns des

principaux projets figurant dans le programme de législature 2008-2012.

La « Semaine des musées » a vécu sa première édition du 1er au 7 juillet
2009. Cet événement à date fixe a comme objectif de promouvoir aussi

bien les musées que la Ville de La Chaux-de-Fonds dans sa dimension
culturelle. Cette première édition s’est révélée très positive. D’une part,

l’intérêt du public a été soutenu, tant lors de la présentation des musées
et des sociétés d’amis dans le hall de Métropole Centre, que lors de la fête

organisée pour l’inauguration de la « Semaine des musées ». D’autre part,
la fréquentation des musées pendant cette première semaine a atteint

près de 4'000 visiteurs, ce qui représente plus que le 5% de la
fréquentation annuelle.  Finalement, la campagne d’affichage à l’échelon

national, de même que les retombées médiatiques, ont permis aux
musées et au nom de La Chaux-de-Fonds de rayonner largement au-delà

des frontières cantonales.

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Pour favoriser l’accès au jeune public et permettre à chaque élève de
visiter une à deux fois chaque musée de la ville durant sa scolarité, un

concept, opérationnel dès la rentrée d’octobre, a été développé avec la
direction des écoles. Des visites sont mises en résonance avec le

programme scolaire et s’inscrivent pleinement dans les objectifs
didactiques et pédagogiques (histoire, sciences naturelles etc.).

c) Gouvernance

La maîtrise des finances, après leur assainissement, reste un objectif-clé.
En ce sens, une meilleure organisation, un développement des synergies

entre les musées et, ce faisant, une utilisation plus rationnelle et plus
efficiente des ressources correspond entièrement aux objectifs du Conseil

communal.

D’autre part, l’Exécutif veut également dégager du temps et de l’énergie
afin de pouvoir mieux se consacrer à la direction stratégique et au

développement d’une vision pour la Ville. En ce sens, la création d’un
poste d’administrateur/trice à 80% - 100%, rattaché à la direction du

dicastère, permettra de remplir cet objectif.

19. Collaboration intercommunale

Dans le rapport approuvé par les Conseils généraux des trois villes le 3
mars 2009 sur le contrat d’agglomération, il était précisé ce qui suit à

propos des musées :

Il s'agit de promouvoir la collaboration entre les différents acteurs
culturels, les institutions et les pouvoirs publics concernés, dans le but de

valoriser la complémentarité et la diversité culturelle qui existe dans les
trois villes. Plus particulièrement, les villes entendent intensifier, de

manière générale, les collaborations entre les musées, aussi bien en
termes de projets spécifiques qu'au niveau communicationnel. La question

de locaux d'entreposage communs pour les archives et les collections de

même type pourrait également être traitée dans ce cadre.

Compte tenu des travaux déjà en cours (en collaboration avec le Canton)
sur deux importants projets (bibliothèque multisites d’importance

cantonale et centre régional des arts de la scène), la Commission culture
du RUN Trois villes a considéré que ces deux projets devaient être

prioritaires.

En ce qui concerne les musées elle a jugé utile d’attendre que La Chaux-
de-Fonds précise le cadre dans lequel ses institutions travailleront avant

d’aborder cette question.

 Page 42

Il faut souligner que l’organisation aujourd’hui retenue n’empêche en rien
la poursuite et le développement de collaborations entre les institutions

des trois villes. Au contraire elle les favorise dans la mesure où nos
partenaires n’auront à s’adresser qu’à un seul interlocuteur plutôt qu’à

quatre.

Par ailleurs il faut souligner qu’il existe des collaborations fréquentes entre

les institutions du canton. Tous les musées (au sens ou l’entend
l’Association des musées suisses) sont regroupés au sein du Groupement

des musées neuchâtelois. Cette association permet aux professionnels
d’entreprendre certains projets et de réfléchir aux problématiques

communes dans un esprit de franche collaboration. On peut mentionner
notamment la création (avec le Centre électronique de gestion de

Neuchâtel) d’un logiciel d’inventaire destiné aux musées régionaux, la
mise en place d’une journée de visite pour les écoles primaires du canton,

l’organisation de la promotion conjointe de la Nuit des musées ainsi que
de la Journée internationale des musées, l’organisation de cours de

formation et les réflexions liées aux droits de reproduction des œuvres, à
la politique d’acceptation des dons, etc.

D’une manière plus générale, les quatre musées communaux ainsi que le

Musée paysan entretiennent des relations étroites avec tous les musées

du canton, privilégiant néanmoins, par le fait même de la nature des
collections de chacun, les contacts avec les musées du même domaine

d’études.

Enfin il faut également mentionner l’agenda culturel commun aux Villes du
Locle et de La Chaux-de-Fonds, édité depuis 2004. Il est le résultat d’une

excellente collaboration entre les institutions des deux villes et sa diffusion
vient d’en être intensifiée (tout-ménages cantonal).

20. Éléments relatifs au développement durable

a) Aspects environnementaux

Aucun.

b) Aspects sociaux

Le développement et la présence d'activités culturelles sont considérés

comme des facteurs d'influence primordiaux pour contribuer à
l'amélioration des aspects sociaux d'une communauté. La « ville » est le

principal territoire où s’exprime la diversité culturelle.

L’agenda 21 de la culture, adopté le 8 mai 2004 à Barcelone lors du IVe
Forum des Autorités locales de Porto Allegre pour l’inclusion sociale prône

« la sauvegarde de la diversité culturelle, soit l’accès à une existence

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intellectuelle, affective, morale et spirituelle plus satisfaisante pour tous.
La vie culturelle recouvre la sauvegarde et la valorisation des traditions

des peuples en même temps que la création et l’innovation dans des
modes d’expression propres à chacun ».

En mars 2007, l'assemblée générale de l'Unesco a, quant à elle, ratifié la

convention pour la protection de la diversité culturelle. Celle-ci est portée

par la conviction que "les activités, biens et services culturels ont une
nature économique et une nature culturelle". Les activités, biens et

services culturels sont "porteurs d'identités, de valeurs et de sens.

La qualité du développement culturel local, pensé dans la durabilité,
requiert la collaboration de la politique culturelle et des autres politiques

publiques (sociales, éducatives, environnementales et urbanistiques,
économiques etc.) pour produire, au travers du domaine culturel, les

effets sociaux souhaités   Diverses études et analyses concernant cette
efficacité sociale et politique des stratégies de politique culturelle existent.

François Matarosso dresse une liste de 50 effets dont, par exemple,
l'augmentation de la qualité sociale de la vie en commun et de l'urbanité

dans les quartiers, l'amélioration de la qualité de vie des citoyens ou
encore l'amélioration de la perception des groupes marginalisés

(Matarosso, F.: Use or Ornament. The social impact of Participation in the

Arts. London: Comedia 1997/2000).

En ce sens les animations et les expositions organisées par les musées, en
collaboration avec divers services communaux (Service de la jeunesse,

Affaires culturelles, Patrimoine) en terme de médiation culturelle se
construisent et s'intensifient dans ces perspectives.

c) Aspects économiques

La nouvelle organisation mise en place, de même que l’intensification des

collaborations entre les institutions, doivent permettre une meilleure
utilisation des ressources existantes, notamment par la spécialisation de

certaines fonctions et la transversalité des secteurs internes. Par ailleurs,
en bénéficiant d’un poste d’administrateur, les conservateurs auront plus

de temps à consacrer aux responsabilités qui sont essentiellement les

leurs comme les politiques de conservation ou l’accueil des publics.

21. Préavis des commissions

Il était essentiel que les commissions concernées (celles des quatre
musées ainsi que la commission culturelle) puissent débattre de ce

rapport avant son adoption par le Conseil communal, de manière à

pouvoir présenter un projet qui soit le plus consensuel possible. Il était
tout aussi essentiel que le débat puisse se dérouler dans les meilleures

conditions.

 Page 44

Une séance réunissant l’ensemble des membres des cinq commissions
(soit plus d’une cinquantaine de personnes) ne semblait pas de nature à

permettre un réel échange. Dès lors, elles ont  travaillé en deux temps :

- Chaque commission a procédé à un premier débat interne suivi de la

rédaction d'un court texte résumant sa prise de position et ses
questions et a désigné une délégation de trois membres ;

- Les cinq délégations (soit une quinzaine de personnes) se sont
réunies avec le comité de direction.

Ainsi, les délégations des commissions, réunies le 2 septembre 2009, ont
pris connaissance d’une première version du présent rapport.

Globalement, l’accueil a été très favorable sous réserve d’une position plus

nuancée exprimée par les représentants de la Commission des Institutions
zoologiques.

Sur le fond, les commissaires ont salué le travail effectué depuis

novembre 2008 et se sont réjouis de le voir reposer sur un large
consensus. Ils relèvent que le rapport répond à la fois à la résolution

approuvée par le Conseil général et aux objectifs fixés par le Conseil
communal. L’organisation retenue, avec la création d’un poste

d’administrateur/trice du dicastère et l’articulation autour des pôles
culturels, est largement approuvée. L’essentiel des discussions a porté sur

les précisions qu’il convenait encore d’apporter au rôle de
l’administrateur/trice et à celui de la déléguée aux Affaires culturelles, et

ceci sur le plan organisationnel comme fonctionnel.

Sur la forme, certains jugent le rapport trop long, d’autres pas. Tout le

monde est par contre d’accord sur le fait qu’il s’agit du document le plus
complet établi ces dernières années à propos des musées (état des lieux,

missions, organisation et objectifs).

Cette première consultation a permis de poursuivre les travaux en tenant
compte des remarques émises tant par les commissaires que par le

Conseil communal afin de parvenir à finaliser ce rapport. La version qui
vous est soumise a de nouveau fait l’objet, au préalable, d’une ultime

consultation des commissions. Les délégations, réunies le 4 novembre
dernier, ont souligné la qualité de ce rapport et remercié le comité de

direction de l'important travail accompli et vous recommandent à
l'unanimité de l'approuver.

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22. Conclusion

Vous l’aurez compris, ce rapport d’information repose sur un très large

consensus de tous les acteurs concernés. En ce sens, il démontre le
chemin parcouru depuis novembre 2008 et augure très favorablement des

suites qui y seront données. Les réflexions et les travaux vont donc se
poursuivre dans les mois qui viennent, dans le même état d’esprit et avec

les mêmes objectifs. Cette première étape a permis de clarifier le cadre,
les objectifs, l’organisation et la direction des institutions muséales de

notre Ville.

Le Conseil communal continuera d’informer régulièrement les commissions
des musées et la commission culturelle de l’avancement des travaux.

Au vu de ce qui précède, nous vous invitons, Monsieur le président,

Mesdames les conseillères générales, Messieurs les conseillers généraux, à
prendre acte du présent rapport.

AU NOM DU CONSEIL COMMUNAL

Le président La chancelière
Didier Berberat Muriel Barrelet

Annexe 1 : Organigrammes du MAHN

Annexe 2 : Organigramme du dicastère
Annexe 3a : Organigramme fonctionnel des musées

Annexe 3b : Organigramme hiérarchique des musées
Annexe 4 : Mise au concours du poste d’administrateur/trice

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Table des matières

1. Introduction…………………………………………….……………..….………. page 1

2. Historique………………………………………………….……………….……….. page 2
3. Travail effectué depuis novembre 2008…..……………………….. page 2

4. Rapport entre politique culturelle et musées…………….………. page 4
5. Des pôles culturels complémentaires…………………………….…… page 7

6. Organisation future du dicastère……………………………………... page 8
7. Missions des musées : situation actuelle….………………………… page 9

a. Définition d’un musée…………………………….…………………… page 9
b. Acquérir……………………………………………………….………………. page 9

c. Conserver……………………………………………….……….………….. page 12
d. Etudier………………………………………………………….…….………. page 14

e. Exposer et transmettre………………………………………….…… page 17
8. Organisation, finances, infrastructures et ressources

humaines page 22
a. Organisation…………………………………….…………………………. page 22

b. Ressources financières……………………….……..………………. page 23

c. Infrastructures……………………………………….……………….….. page 24
d. Ressources humaines……………………………….….…………….. page 26

9. Analyse sur les besoins administratifs des musées….….……. page 29
10. Analyse de la communication des musées…………………….…… page 31

11. Organisation des musées : et ailleurs ?…..……………………….. page 33
12. Organisation retenue.…………………….…………….…………………….. page 33

13. Projet Naturama……………………………………………….…….…………… page 35
14. Projet du Musée d’histoire…………………………………….…..………. page 37

15. Suite des travaux……………………..……………………………….………… page 37
16. Avenir et rôle des commissions..………………………………….……. page 38

17. Conséquence sur les finances et les ressources humaines.. page 39
18. Respect des lignes prioritaires fixées par le programme de

législature……………………………….………………………….……………….. page 40
19. Collaboration intercommunale….………………………………………… page 41

20. Eléments relatifs au développement durable…….………………. page 42

21. Préavis des commissions……………………………………….……………. page 43
22. Conclusion………………………………………………………………….………… page 44