Rapport final BDO

text:
Rapport
Mandat de diagnostic organisationnel de l'administration communale de la
commune de Vétroz

Lausanne, 7 novembre 2022

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TABLE DES MATIERES

1 CONTEXTE ET OBJECTIFS 3

1.1 Introduction 3

1.2 Objectifs du projet 4

1.3 Démarche et méthodologie 4

2 CONSTATS 7

2.1 Forces 7

2.2 Faiblesses 8

2.3 Opportunités 9

2.4 Risques 10

2.5 Synthèse 11

3 RECOMMANDATIONS 12

3.1 Mettre en place une structure organisationnelle solide 12

3.2 Simplifier les processus décisionnels 16

3.3 Prendre du recul et améliorer le pilotage en se dégageant de la gestion courante 20

3.4 Renforcer l'administration 22

3.5 Soigner la communication interne et externe 22

3.6 Exploiter les potentialités des outils & processus de travail 23

3.7 Impact des recommandations sur les constats formulés 24

4 MISE EN ŒUVRE 27

4.1 Matrice de recommandations 27

4.2 Proposition de feuille de route 28

4.3 Estimation des coûts de la réorganisation 32

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1 CONTEXTE ET OBJECTIFS

1.1 Introduction

Vétroz est une commune vivante et dynamique. La communication avec les habitants est régulière et de
qualité, notamment avec la publication trimestrielle du journal communal Vétrozspective qui renseigne
la population sur la vie de la commune, les évènements et les décisions politiques, ainsi que par
l'organisation de rencontres citoyennes.

Vétroz est une commune de taille raisonnable, qui permet aussi une grande proximité entre les citoyens
et les élus du conseil municipal ou du conseil général.

Un sondage auprès des collaboratrices et des collaborateurs de l'administration a été réalisé il y a quatre
ans. Les résultats étaient bons à l'exception des crèches/UAPE. Cependant, la situation s'est, depuis,
améliorée selon notre compréhension. Un audit du service technique a également été réalisé en 2021.

De plus, comme le précise le Vétrozspective de juillet 2021 :

"Entré en fonction le 1er janvier 2021, le nouveau conseil municipal a démarré la législature 2021-2024
par une réflexion globale sur l’avenir de notre commune. Sur la base de ses réflexions, une nouvelle
vision est née :

Au cours de cette législature, nous voulons revitaliser et façonner Vétroz : en osant améliorer la
qualité de vie et son environnement, en réalisant des innovations structurelles, et en devenant des
pionniers au niveau énergétique. En d'autres termes nous souhaitons promouvoir une commune
soucieuse du bien-être commun."

Afin de mettre en œuvre cette vision, le conseil municipal a élaboré un plan de législature qui répond
aux préoccupations des habitants :

• La qualité de vie et le lien social.

• La transition énergétique

• L'aménagement du territoire et la qualité du bâti

• Le fonctionnement du service public et la proximité de l'administration

• La sécurité

• La communication

En effet, les communes sont confrontées à de nombreux défis induits par de multiples facteurs de
changement, notamment :

• L'évolution démographique et le vieillissement de la population,

• La mobilité des personnes et le brassage de population,

• La diminution des ressources et les enjeux y relatifs, notamment la distribution d'eau et
d'énergie, la gestion des surfaces disponibles, la gestion des déchets et de l'assainissement,

• Les enjeux liés aux changements climatiques et leurs conséquences sur la gestion du territoire :
phénomènes climatiques extrêmes, crues, éboulements, gestion de l'eau, sécurité, problèmes
phytosanitaires, etc.

• Les enjeux techniques, éthiques et légaux relatifs à l'utilisation des données pour la gestion de
la commune, notamment les interactions avec la population, la gestion des infrastructures, la
sécurité des personnes, la fourniture de prestations digitales, etc.

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Ces facteurs de changement induisent de nouveaux comportements, génèrent de nouvelles attentes et
créent de nouveaux besoins. Les conséquences pour les communes sont nombreuses et importantes.
Elles devront adapter leurs services et leurs prestations, réorganiser les structures administratives qui
permettent de les fournir. Elles devront disposer des compétences internes qui permettront de conduire
ces changements, travailler de manière plus transversale en améliorant la collaboration entre services
et entre dicastères, etc.

Dans ce contexte, ce plan de législature prend tout son sens. Il est pertinent et répond aussi
parfaitement aux préoccupations des habitants de la plupart des communes que nous accompagnons.

C'est dans ce contexte que le conseil municipal a confié à BDO une analyse globale des services de la
commune avec pour objectif :

• Une éventuelle révision de la structure organisationnelle pour augmenter l'efficience et le
service à la population

• Un renforcement de la collaboration au sein de l'administration, ainsi qu'entre l'administration et
le conseil municipal

• Une amélioration des processus généraux internes.

1.2 Objectifs du projet
L'objectif de cette analyse est de formuler des propositions d'optimisation, afin de mettre en place une
organisation plus performante et efficiente, facilitant la collaboration et le communication et prête
pour les défis que l'avenir lui réserve.

Selon la demande initiale, le conseil municipal souhaite la réalisation d'une étude de fonctionnement
avec notamment les objectifs suivants :

• Analyse critique du fonctionnement de l'administration et de son interaction avec le conseil
municipal ;

• Mise en lumière des symptômes et des causes d'éventuels dysfonctionnements

• Formulation de propositions d'optimisation au-delà de toute hiérarchie et des structures.

Les principaux axes de l'analyse sont les suivants :

• Structure et organisation de l'administration

• Répartition des rôles et responsabilités

• Communication hiérarchique, ascendante et descendante

• Systèmes de contrôle et systèmes d'information

• Circulation et traitement des dossiers

• Gestion des projets et processus aux interfaces entre les services et les domaines

Cette analyse a pour but de garantir une compréhension objective et neutre du fonctionnement de
l'administration et de son organisation.

1.3 Démarche et méthodologie
Pour effectuer une analyse la plus objective possible, l'essentiel est de recueillir le plus d'informations
provenant de sources diverses. Il a donc été convenu de se baser sur trois sources d'informations

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principales : les documents communaux à disposition, les retours des membres de l'exécutif et ceux du
personnel communal.

Le schéma ci-dessous résume les étapes du projet de manière succincte. Ces dernières sont détaillées
dans le texte qui suit.

PHASE 0 : Initialisation

La première phase a consisté en la validation des objectifs et de la démarche proposée, ainsi que du
calendrier des interventions. Elle a également permis de mettre sur pied le fonctionnement de la
collaboration entre BDO et la commune de Vétroz.

PHASE 1 : Analyse documentaire

Nous avons, dans un premier temps, procédé à la récolte et à l'analyse des informations disponibles,
basées sur les documents mis à notre disposition :

• Programme de législature

• Règlement communal d'organisation

• Règlement interne d'organisation communale

• Statuts du personnel

• Organigramme politique et opérationnel

• Liste des heures supplémentaires et soldes des vacances

• Rapport sur la révision des comptes de l'exercice 2021

• Rapport d'audit du service des travaux publics

L'existence de ces documents, leur contenu, ainsi que la facilité à en disposer ont donné une première
indication sur l'état du système d'information de la commune et sur le fonctionnement de son
organisation.

Dans cette phase, nous avons également affiné notre méthodologie afin de cibler les sujets-clés à traiter
lors des entretiens et ateliers.

PHASE 2 : Entretiens et ateliers

Les entretiens et ateliers ont été organisés et les groupes ciblés conjointement avec le président de
commune.

Huit entretiens ont ensuite été menés : cinq avec chacun des membres du conseil municipal et trois
avec les responsables de service (secrétaire municipal, responsable service technique et responsable

0 •Initialisation

1 •Analyse documentaire

2 •Entretiens et ateliers

3 •Analyse approfondie

4 •Constats et mesures

5 •Rapport final

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construction). Un neuvième entretien a eu lieu par la suite avec un quatrième responsable de service
(responsable finances). Afin de conduire ces interviews, nous avons élaboré un canevas d'entretien semi-
directif contenant des questions précises, mais qui laissent une marge de manœuvre importante dans la
formulation des réponses.

Dans un deuxième temps, des ateliers ont été menés afin de recueillir les points de vue du personnel de
l'administration. Trois ateliers ont été réalisés en regroupant les services par domaine (administration et
finances, technique et constructions, enfance et culture). Les thématiques abordées découlaient
principalement des entretiens menés précédemment. D'autres thématiques, plus spécifiques à chaque
domaine, se sont bien entendu ajoutées. Un entretien téléphonique a eu lieu par après, une personne
de l'administration n'ayant pas pu être présente lors de l'atelier.

PHASE 3 : Analyse approfondie

Les synthèses des informations recueillies via l'analyse documentaire et les réponses aux entretiens et
ateliers ont fourni une image globale, mais éclatée, de l'organisation et du fonctionnement de
l'administration de la commune. Le rôle de BDO a été de faire ressortir de ce kaléidoscope
d'informations les éléments-clés qui constituent les forces et les faiblesses de la commune. A ce stade,
des champs d'action avec un potentiel d'optimisation ont été mis en évidence.

PHASE 4 : Constats et mesures

Durant cette quatrième et dernière phase de travail, les constats et recommandations ont été présentés
aux conseillers municipaux afin d'obtenir leurs retours et éventuels compléments d'informations. Les
recommandations élaborées ont ensuite été affinées et traduites en mesures d'application permettant
d'atteindre les objectifs désirés.

PHASE 5 : Rapport final

Notre livrable final consiste en la remise de ce rapport final synthétique.

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2 CONSTATS

Dans ce chapitre, nous allons mettre en évidence les constats qui sont ressortis de l'analyse des
documents, entretiens et ateliers. Certains d'entre eux ont été mentionnés à plusieurs reprises, dans des
cercles distincts et avec un regard différent, parfois aussi de manière contradictoire. D'autres sont plus
spécifiques à une partie prenante ou à une thématique.

Notre expérience de ce type de mandat nous permet de distinguer un point de vue individuel et
subjectif, d'une réalité vécue par un groupe. Cependant, l'un n'est pas moins important que l'autre. Il
s'agit ici de connaître et reconnaître le niveau de constatation et d'être prêt à entendre tous les points
de vue. Chaque retour est la pièce d'un puzzle qui, individuellement, n'est pas forcément aisée à
décrypter. C'est, imbriquée avec les autres, qu'elle prend tout son sens et contribue à la vue d'ensemble
de la situation au sein de la commune de Vétroz.

2.1 Forces
La première force que nous souhaitons relever est le fort engagement politique des conseillers
municipaux et, au niveau de l'administration communale la forte identification à sa fonction. Cet
aspect a été ressenti lors de tous les entretiens et ateliers menés. Chacune et chacun est prêt à
s'engager pour la commune de Vétroz, afin de la faire avancer et de se développer. Attention cependant
à ce que ce fort engagement ne devienne pas un engagement trop émotionnel, ce qui compliquerait les
échanges et collaborations professionnelles.

Afin de mener à bien leur mission, les membres de l'administration se doivent de démontrer des
compétences approfondies et de les mettre à disposition de leur employeur. En effet, c'est eux qui
fournissent les prestations à la population au quotidien et qui mettent en œuvre les projets du conseil
municipal. Ici également, nous avons noté un haut niveau de compétences, particulièrement parmi les
cadres de l'administration. Cet aspect a, par ailleurs, été relevé par les collaborateurs qui reconnaissent
les compétences de leurs collègues et leur disposition à les mettre à profit de l'ensemble de la
commune.

Ainsi, l'entraide au sein de la commune a également été citée à plusieurs reprises, tout comme la
bonne ambiance de travail. Également la communication au sein de chaque service semble bien
fonctionner, sans que des mesures particulières aient dû être mises en place. A l'inverse des situations
que nous rencontrons habituellement au sein des communes, cette entraide et bonne ambiance de
travail ne s'appliquent pas uniquement au niveau des services de manière individuelle, mais de manière
transverse à l'échelle de l'ensemble de l'administration, où la coopération et la bonne entente dépassent
le cadre de l'équipe de travail.

Au niveau de l'organisation opérationnelle, nous avons relevé de nombreux points forts. En effet, dans
chaque service (à une exception près) les tâches sont réparties de manière claire ; chacun sait ce qu'il
a à faire et ce que font les autres, ce qui facilite grandement la communication et optimise les flux de
travail. Depuis quelques années, les services ont travaillé à mettre en place des suppléances pour les
tâches essentielles. Ces dernières fonctionnent bien et sont vues de manière très positive par les
collaborateurs qui ne ressentent plus l'appréhension habituelle du travail accumulé, à leur retour de
vacances.

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Les processus financiers mis en place dans la gestion au quotidien nous sont apparus très complets. Lors
de l'entretien, le responsable finances nous a détaillé les processus mis en place et les contrôles
correspondants. Ces derniers sont également documentés afin d'en permettre un traitement uniforme
ainsi qu'une transmission de savoir. De nouveaux outils ont également été mis en place, tels qu'une
gestion électronique des documents.

De manière générale, les outils de travail à disposition pour les tâches quotidiennes ont été évalués par
l'ensemble des collaborateurs de manière positive, avec bien sûr quelques souhaits et propositions
d'amélioration. Chacun est à même de trouver les informations nécessaires dans l'accomplissement de
ses missions, qu'il s'agisse de documents (archivés ou non) ou d'informations à récolter chez un collègue
de travail. L'accès à l'information est souvent un point faible des communes que nous accompagnons,
ce qui n'est pas le cas de Vétroz.

Pour finir, les conditions de travail ont été relevées de manière positive, notamment les places de
travail et le soutien à la formation de la commune, en tant qu'employeur. Par ailleurs, certains
collaborateurs disposent d'une grande autonomie dans l'organisation de leur travail, notamment au sein
des services liés à l'enfance et à la culture et en sont très reconnaissants.

2.2 Faiblesses
Du fait de la grosse différence de taux d'activité entre le président et les conseillers municipaux, ces
derniers sont confrontés à un certain décalage dans les informations reçues. En effet, le président est
engagé à 80% et ainsi présent à l'administration communale presque chaque jour de la semaine. De cette
manière, il est au cœur de l'action et informé rapidement de tout ce qu'il s'y passe. Par conséquent, il
est aussi un interlocuteur privilégié par le personnel de l'administration, qu'ils fassent partie de son
dicastère ou non. A l'inverse, les conseillers municipaux qui travaillent entre 30 et 35% pour la commune
sont donc, de fait, moins présents et disponibles pour le personnel communal. Il en ressort des niveaux
d'informations et d'implications différents.

Nous avons relevé comme force la bonne communication au sein des services. Celle-ci se complique
cependant à l'échelle de la commune. Notamment du fait du décalage mentionné ci-dessus, les
collaborateurs communaux sont parfois confrontés à une triangulation d'informations et des ordres
contradictoires. De manière générale, les flux de communication manquent de cadre ce qui a pour
conséquence que chacun choisit sa manière de communiquer, ses outils et ses interlocuteurs, selon sa
propre appréciation. Les conséquences sont, à titre d'exemple, les boîtes email des conseillers
municipaux qui débordent ou le personnel communal qui ne se sent pas informé ni impliqué dans
certaines décisions du conseil municipal.

Lors de nos entretiens, comme de nos ateliers, nous avons relevé qu'un manque de confiance était
ressenti à tous les niveaux. En effet qu'il s'agisse de la confiance du conseil général envers le conseil
municipal, de la confiance entre les membres du conseil municipal ou de la confiance que le conseil
municipal accorde à l'administration, tous s'accordent pour l'estimer insuffisante. Le contrôle a, en
effet, une place importante au sein de la commune. Cela se traduit, par exemple, par une surveillance
étroite des heures de travail ou une relecture précise de chaque courrier sortant. Avec le conseil
général, il ressort un sentiment que chaque décision est remise en question et que les organes politiques
ne peuvent s'appuyer l'un sur l'autre.

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Lors des ateliers, un point important est ressorti en lien avec la gestion de conflits. En effet, lors de
situations délicates dont les exemples ont concrètement été cités, les collaborateurs ne se sont pas
sentis soutenus et accompagnés par leur employeur. Si certains conflits ont été résolus par le départ
d'une des parties, d'autres persistent encore. Dans ce domaine, le personnel communal a maintenant
beaucoup d'attentes vis-à-vis de la commune, en particulier avec le nouvel engagement aux ressources
humaines.

Lorsque nous avons cité comme force la clarté dans la répartition des tâches, nous avons également
émis une réserve. Celle-ci concerne le service Contrôle des habitants qui, dans les faits, assume
également les responsabilités d'administration générale. En effet, ces tâches administratives ne sont
ni reconnues, ni attribuées officiellement mais atterrissent régulièrement sur les bureaux des
collaboratrices du contrôle des habitants. Les conséquences se ressentent notamment dans l'organisation
de leur travail et leur charge de travail. Ces tâches n'étant pas connues et ne figurant pas dans leur
cahier des charges, elles ne peuvent pas être anticipées et planifiées.

Si les processus financiers au quotidien sont bien maîtrisés par la commune de Vétroz, en revanche la
planification financière à long terme se montre lacunaire. Le plan de législature ambitieux n'a pas
encore pu être chiffré et ainsi les mesures pas non plus priorisées. Ceci entraîne une certaine
incertitude qui n'est probablement pas étrangère au manque de confiance du conseil général ressenti
par le conseil municipal.

Finalement, certains services ont relevé les places de travail limitées, voire mobiles, particulièrement
dans les services liés à l'enfance et la culture. En effet, si une grande partie de leur activité se fait en
lien avec la population, un certain nombre de tâches administratives doivent être exécutées et sont
souvent sous-évaluées.

2.3 Opportunités
Vétroz est une commune qui avance ! Son conseil municipal a développé un programme de législature
visionnaire et ambitieux qui touche à tous les domaines dont les communes ont la responsabilité. Ce
programme de législature a été communiqué autant au personnel de l'administration communale qu'à la
population. Découlant de ce programme s'ouvrent de nombreuses perspectives et des projets sont
lancés. Les bases sont ainsi posées pour faire avancer Vétroz, cependant, la mise en œuvre est difficile.
Nous reviendrons sur ce point dans le prochain chapitre.

Par ailleurs, la commune démontre une volonté de travailler sur elle-même et une grande ouverture
au changement. Ces points se concrétisent tout d'abord par le souhait de poser un regard externe sur
son fonctionnement, notamment à travers l'audit des travaux publics et bien entendu, l'analyse qui fait
l'objet de ce rapport. Ainsi, l'état d'esprit de la commune de Vétroz constitue, à notre sens, le meilleur
tremplin pour la faire avancer et se développer.

Enfin, Vétroz dispose de nombreux outils pour la communication externe avec sa population. Si ces
derniers ne sont pas encore tous activés ou utilisés de la manière la plus optimale, la commune dispose
ainsi d'une variété de canaux pour entrer en communication avec les différents groupes qui forment sa
population. A ce titre, nous pouvons citer le site internet de la commune ainsi le journal Vétrozspective.
Un tableau d'affichage numérique a récemment été mis en service devant le bâtiment communal et une

   10

application a été déjà commandée et ne demande qu'à être lancée pour répondre aux attentes des
habitants en matière de communication numérique et proactive.

2.4 Risques
Au sein du conseil municipal, nous avons déjà relevé le haut taux d'engagement du président ainsi que sa
forte implication. Si la situation est actuellement stable, il est important de se poser la question de la
gestion de la relève. En effet, rien ne garantit que la nouvelle génération soit prête à s'impliquer
autant au niveau politique. La tendance va plutôt dans le sens opposé. D'autre part, nous avons
également noté un certain déséquilibre dans la répartition des dicastères. A l'heure actuelle, les
conseillers municipaux en place compensent ce déséquilibre par une implication différenciée,
notamment au niveau des tâches opérationnelles. Cependant, à long voire moyen terme, il convient de
rééquilibrer la charge de travail et les responsabilités.

Comme mentionné dans le chapitre précédent, Vétroz dispose d'une vision et d'un programme de
législature ambitieux. Cependant, c'est en matière de mise en œuvre que le bât blesse. En effet, nous
avons constaté un déséquilibre entre la vision de la commune et les ressources à disposition pour y
parvenir. En la matière, il est essentiel de se donner les moyens de ses ambitions. Ou, à défaut, de
revoir ses ambitions à la baisse. La mise en œuvre tardant, le personnel ressent un manque de
priorisation et de planification qui peut les décourager et les amener à se désintéresser des projets à
venir. De plus, le manque de planification à court et moyen terme et le fait que ces projets soient
portés par les politiques posent la question de la continuité en cas de changement de conseillers lors de
prochaines élections.

Du côté de l'administration communale, nous avons noté une certaine fragilité dans la structure des
services Contrôle des habitants et Constructions, qui sont actuellement en cours de réorganisation. La
situation du premier a d'ores et déjà été détaillée dans le chapitre "Faiblesses". En effet, ce dernier
assume en plus des tâches du Contrôle des habitants, celles d'administration générale, sans que ceci ne
soit ni officiel, ni planifié. Du côté des constructions, la charge de travail est très élevée. Si un
engagement supplémentaire a eu lieu il y a peu, il est encore trop tôt pour savoir s'il sera suffisant pour
absorber la quantité de travail, notamment induite par la révision du plan de zones. Le Service
d'intégration n'est pas non plus encore stable et souffre d'évoluer détaché du reste de l'administration
communale. Si la collaboratrice en charge dispose des compétences nécessaires à mener ses missions de
terrain, elle n'agit pas comme chef de service et son supérieur hiérarchique est le conseiller en charge
du dicastère. Or, si l'on peut attendre d'un conseiller municipal qu'il supervise un chef de service, il ne
peut remplacer ce dernier qui a un rôle opérationnel prépondérant. Par ailleurs, les missions et les
objectifs attendus du Service d’accueil et d’intégration et le rôle de la collaboratrice actuelle ne sont
pas suffisamment clairs.

Un risque important est lié aux compétences informatiques. A l'heure actuelle, la commune de Vétroz
travaille avec deux prestataires de service dans ce domaine. Cependant, personne en interne n'est
désigné pour coordonner les demandes et besoins. Au-delà du manque d'efficacité engendré et des
frustrations des collaborateurs en cas de problème, le fait que personne n'ait la responsabilité de ce
domaine et une vue d'ensemble est, dans notre société toujours plus digitalisée, un risque à ne pas
négliger.

   11

Un dernier point est la question de la confidentialité. A plusieurs reprises, le retour nous a été fait que
certaines discussions à caractère confidentiel étaient menées avec la porte ouverte, voire en présence
de collaborateurs. Que ce soit vis-à-vis de la population ou du personnel communal, il est primordial de
s'assurer que les échanges restent dans le cercle des personnes concernées.

2.5 Synthèse
Afin de permettre une vue d'ensemble des constations, vous trouverez ci-dessous un tableau SWOT
regroupant les forces, faiblesses, opportunités et risques relevés lors de notre analyse du
fonctionnement de la commune de Vétroz :

Forces

Engagement et identification

Compétences

Collaboration

Organisation opérationnelle

Conditions de travail

Faiblesses

Décalage d'informations

Communication

Confiance ressentie

Gestion de conflits

Ressources pour
l'administration générale

Opportunités

Programme de législature

Projets & perspectives

Volonté de réorganisation

Ouverture au changement

Outils de communication
externe

Risques

Relève du président

Déséquilibre des dicastères
Fragilité des services Contrôle
des habitants, Constructions
et Intégration
Compétences informatiques

Confidentialité

   12

3 RECOMMANDATIONS

En nous basant sur les constatations présentées ci-dessus, nous avons formulé plusieurs
recommandations. Elles touchent tous les niveaux de l'organisation, demandent des efforts plus ou
moins importants mais ont également un impact variable. C'est pourquoi nous allons dans un deuxième
temps les évaluer et vous proposer une feuille de route correspondante.

3.1 Mettre en place une structure organisationnelle solide

Actions : • Revoir l'organigramme
• Clarifier les positionnements et liens hiérarchiques
• Assurer une cohérence verticale et horizontale

L'analyse de l'organigramme actuel soulève les constats suivants :

• Les conseillers ont un degré d'engagement comparable dans la commune, qui diffère toutefois
par leur niveau d'implication dans l'opérationnel.

• Les flux de communication manquent de cadre, ce qui crée des triangulations et des ordres
parfois contradictoires.

• La différence de taux entre un président à 80 % et des conseillers à 30 % impliquent un biais
dans le niveau d'information pouvant impliquer de l'ingérence interservices.

• Les conseillers sont impliqués voire président des commissions dont le thème est éloigné de leur
dicastère. En particulier, les domaines transversaux comme l'énergie, l'économie,
l'agglomération, la mobilité, l'environnement ou le tourisme sont répartis sans cohérence
thématique.

• L'organigramme ne permet pas de distinguer clairement les services et leur positionnement
hiérarchique. Par exemple, le service financier et le service social sont sur un même plan, alors
qu'un est dirigé par un chef de service, tandis que l'autre n'a pas de responsable autre que la
conseillère.

• L'organigramme mélange les responsabilités politiques (dicastères) et les responsabilités
opérationnelles (services).

• Le secrétaire municipal est directeur de l'administration et à ce titre est le responsable
hiérarchique des responsables de services. Ce lien hiérarchique n'est pas clairement ressenti et
peut interférer avec le fait que le conseiller municipal figure également comme responsable du
service. La formulation dans le Règlement interne d'organisation de "responsable administratif"
n'est pas claire. Son rôle et ses responsabilités en matière de gestion des ressources humaines
doivent être précisés.

• La responsable RH a un positionnement stratégique, au-dessus des services et directement
rattachée au secrétaire municipal.

Suite à nos discussions avec le conseil municipal, nous vous proposons ci-dessous deux variantes
d'organigramme :

• Une variante à 5 conseillers

• Une variante à 7 conseillers

   13

CONSEIL COMMUNAL

ADMINISTRATION

PROPOSITION D'ORGANISATION-CIBLE DE LA COMMUNE DE VETROZ — VARIANTE a 7

Respohsable

Enfance

13

Travaux publics,

Déldgué qu vivre ensemble —
s;j:un;fée;u espofisable de projet
travail
1
Responsable Secrétaire Directrice des Directeur des Délégué au Respgnsable Respon.sable
service Commandant municipal Stf““r‘?s Ecoles vivre ensemble service Qes Serw.ce
d’accueil constructions technique
i AD R POUR H D SERVICE
£ R O R O TECHNIQUE
SERVICE DES ABITA B D
FINANCES BA
PO eptio R ON D 0 Amenageme Section
Finances PA o : - R R O du territoire travaux
Impots D'A i s ons e publics
Contentieux Oiice et se ecre gratio srEETE
Assurances 0 e de Section
Informatique ? ectio Eaux
Biblio a
Ud =

\_/

  14

|IBDO

CONSEIL COMMUNAL

ADMINISTRATION

Finances et administ

PROPOSITION D'ORGANISATION-CIBLE DE LA COMMUNE DE VETROZ — VARIANTE a 5

Santé et

Enfance

Responsable
RH

Vivre ensembie

énergie

Délégué

respo

S¢curité et services techniq

sécurité au
travail
: : i L Responsable Responsable
service municipal d'accueil Ecoles vivre ensemble constructions technique
R AD SERVICE POUR SERVICE DES R
A A LE VIVRE CONSTRUCTIONS Q
R D ABITA ENSEMBLE ET DES
- BATIMENTS -
i DIRECTION DES S s e e ectic 0
o AL 0 STRUCTURES ECOLES du territoire, s °
o D’ACCUEIL Animation et constructions et —
entie Secrétariat intégration cadastre OHEE €L 5€ :
0 que Section

Bibliothéque

\_/

batiments

14

  15

Les deux variantes proposées s'inscrivent dans le respect des postulats suivants :

• la préservation du système de milice ;

• la non "professionnalisation" de la fonction de conseiller municipal ;

• la mise en place d'une organisation flexible et capable d'évoluer avec les besoins de la
population.

Elles permettent de répondre aux forces et faiblesses relevées lors de l'analyse de la structure
organisationnelle de la commune :

• la séparation entre le niveau politique et l'administration;

• huit services clairement identifiés, avec un responsable de services;

• le secrétaire municipal comme directeur de l'administration, avec un lien hiérarchique sur les
autres responsables de service;

• le secrétaire municipal est également responsable du service de l'administration générale;

• le service de l'administration générale en support des autres services, en particulier pour ceux
qui ne disposent pas de secrétariat au sein du service : les tâches effectuées dans le cadre de ce
support devront être clairement identifiées et attribuées;

• la responsable RH directement rattachée au secrétaire municipal dans un positionnement
stratégique;

• des dicastères rassemblés par thématique représentative pour la population;

• création d'un poste de responsable de projet, délégué au vivre ensemble, capable de supporter
le conseil dans la mise en œuvre et la gestion de ses projets, et en particulier ceux liés à
l'intégration et à l'animation de la commune.

• respect du principe : un dicastère pour un (ou deux) service, pour simplifier les flux de
communication verticaux.

Les avantages et inconvénients des deux variantes sont présentés dans le tableau ci-dessous :

Variante à 5 Variante à 7

Débats facilités au sein d'un groupe plus restreint. Meilleure représentativité des partis politiques.

Les thèmes transverses sont répartis entre les
conseillers, ce qui rend difficile une vision globale
et concertée.

Création d'un dicastère transverse permettant de
conduire les politiques en lien avec le
développement durable de la commune.

Avec un pourcentage plus élevé, implication et
présence plus grande au sein de la commune.

Risque de trop s'impliquer dans l'opérationnel.

Davantage de marge de manœuvre pour la
répartition de la charge de travail au sein des
dicastères.

Facilite la compatibilité avec une activité
professionnelle.

  16

3.2 Simplifier les processus décisionnels

Actions : • La bonne personne au bon endroit au bon moment
• Clarifier les rôles, responsabilités et compétences
• Renforcer l’autonomie et la délégation

Afin de parer à certaines lenteurs organisationnelles ainsi qu'à une communication parfois triangulaire
ou incomplète, nous recommandons de simplifier les processus décisionnels. Ceci se décline à plusieurs
niveaux, le maître-mot étant : placer la bonne personne au bon endroit au bon moment !

La première étape consiste à clarifier les rôles, responsabilités et compétences des fonctions-clés, à
savoir le président et les conseillers municipaux, le secrétaire municipal ainsi que les responsables de
services et de secteurs.

A titre d'exemple, dans la loi sur les communes, on retrouve le "droit du président de surveiller et
contrôler l’administration". Or, dans le règlement d'organisation interne, les attributions du président
vont plus loin avec le fait qu'il est "responsable de l’administration communale (art. 21f), il décide de
l’engagement du personnel et informe le conseil municipal de ces décisions". Notamment dans l'idée de
réduire le taux d'engagement du président, il convient donc de clarifier son niveau d'implication ainsi
que ses responsabilités afférentes.

D'autre part, le secrétaire municipal est, quant à lui, le responsable administratif des chefs ou
responsables de service (art. 29). A cela s'ajoute le rôle du conseiller municipal qui, selon l’art. 31 se
définit ainsi : "le chef de service est subordonné directement au conseiller municipal". Ces deux
formulations mises en perspective jettent un doute sur les rapports hiérarchiques exacts. En effet, à la
question de qui était leur responsable hiérarchique, les chefs de service ont donné des réponses très
diverses, voire ont admis que ce n'était pas clair pour eux.

Clarifier les rôles a également pour objectif de renforcer l'autonomie et la délégation des membres de
l'administration. En effet, ils sont les experts dans leur domaine de compétences et les membres du
conseil municipal doivent s'appuyer sur eux pour sortir de l’opérationnel. Concrètement, cela pourrait
signifier de les impliquer plus en amont des décisions, afin de s'assurer d'avoir toutes les informations
nécessaires et d'écouter leurs opinions et arguments. Également le droit de signature pourrait être élargi
afin que les courriers standards n'aient pas besoin de passer par le président et le secrétaire municipal.
Cette autonomie élargie va cependant de pair avec le droit à l'erreur et la pratique de feedbacks
réguliers.

Ces mesures devraient permettre, d'une part de restaurer la confiance entre le conseil municipal et
l'administration et d'autre part de décharger le conseil municipal de certaines tâches afin de pouvoir se
recentrer sur le pilotage stratégique et la mise en œuvre de projets.

De ces modifications découlent l’adaptation du règlement interne d'organisation communale ainsi qu'une
revue des cahiers des charges de personnes concernées, et le cas échéant, de leur échelle salariale.

Ci-dessous, nous vous proposons un tableau synoptique de quels devraient être, selon nous, les rôles et
les responsabilités des différentes parties prenantes. Bien sûr, chaque organisation peut adapter plus ou
moins finement ces propositions, en fonction de sa propre culture et des personnes en place. Toutefois,
il nous semble essentiel, pour des processus décisionnels plus simples et plus rapides, ainsi que pour la
préservation du système de milice, de tendre vers une moins grande implication des membres de
l’exécutif dans les tâches purement opérationnelles.

  17

Président

Rôle Compétences RH Compétences opérationnelles

• Représentation de la commune
• Présidence du conseil municipal
• Garant de l'exécution des législations

cantonales et fédérales et des
règlements municipaux

• Garant de la cohérence des politiques
communales et de la mise en œuvre
du programme de législature.

• Supervision globale et transversale des
dicastères, ainsi que leur coordination

• Surveillance et contrôle de
l'administration municipale

• Garant du respect de la
politique RH en s'appuyant
sur le secrétaire municipal et
les ressources humaines
(peut être délégué au
conseiller municipal en
charge des ressources
humaines, le cas échéant)

• En principe, pas de compétences
opérationnelles – à définir au cas par cas

Conseiller municipal

Rôle Compétences RH Compétences opérationnelles

• Communication avec la population
• Représentations et délégations
• Haute surveillance de la mise en

œuvre opérationnelle de la stratégie
communale au sein de son dicastère

• Responsable devant le conseil général
des domaines touchant à son dicastère

• Recrutement des
responsables de services, en
collaboration avec le
secrétaire municipal et les
RH

• Entretiens annuels avec les
responsables de service, en
collaboration avec le
secrétaire municipal

• En principe, pas de compétences
opérationnelles – à définir au cas par cas

  18

Secrétaire municipal

Rôle Compétences RH Compétences opérationnelles

• Partenaire privilégié du conseil
municipal, garant de la mise en œuvre
opérationnelle de la stratégie
communale

• Gestion de la communication interne
et externe

• Direction du service de
l’administration générale = rôle d’un
responsable de service

• Direction / coordination entre les
services

• Recrutement des
responsables de services, en
collaboration avec le conseil
municipal

• Entretiens annuels avec les
responsables de service, en
collaboration avec le
conseiller municipal

• Responsabilité hiérarchique
des chefs de services

• Participation aux séances du conseil
municipal et du conseil général

• Responsable du PV
• Appui au conseil municipal pour les affaires

politiques, stratégiques et légales
• Gestion et supervision de la communication

interne et externe
• Responsable de la transversalité et du

respect des processus généraux

Responsable de service

Rôle Compétences RH Compétences opérationnelles

• Responsable de la mise en œuvre de
la stratégie communale (définie par
l’exécutif) dans son domaine de
prestations

• Propositions de développement et
d'innovation

• Coordination des domaines liés à son
service

• Supervision des secteurs de son
service

• Gestion de projets

• Appui aux responsables de
secteur dans le processus de
sélection des collaborateur-
trice-s et les entretiens annuels

• Supervision RH sur les secteurs

• Gestion des problèmes complexes en
appui des responsables de secteur

• Distribution, coordination et suivi des
projets et tâches dans son domaine de
prestations

• Appui au conseil municipal pour les
questions liées à son domaine de
prestations / compétences

• Coordination et amélioration continue des
processus transverses au sein de son
domaine de prestations

• Développement des prestations

  19

Responsable de secteur

Rôle Compétences RH Compétences opérationnelles

• Gestion et organisation de son
secteur

• Proposition visant à renforcer
l'optimisation du fonctionnement
de son secteur (métier)

• Responsable de la qualité des
prestations de son secteur

• Gestion des heures et des
vacances

• Suivi des compétences et de la
formation

• Entretiens annuels avec appui RH
et/ou responsable de service

• Processus de sélection des
nouveaux collaborateur-trice-s en
lien avec les RH et/ou le-la
responsable de service

• Planification du travail de leur équipe (quand ?)
• Répartition des tâches (qui ?)
• Responsable des processus de travail au sein de

son secteur et de leur amélioration continue

  20

3.3 Prendre du recul et améliorer le pilotage en se dégageant de
la gestion courante

Actions: • Décharger les conseillers municipaux de l’opérationnel
• Décharger le secrétaire municipal des petites tâches administratives
• Renforcer la planification à long terme et le suivi
• Se donner les moyens de ses ambitions
• Retrouver la confiance du conseil général

Comme mentionné dans les précédentes recommandations, il est essentiel de décharger les conseillers
municipaux des tâches courantes, afin qu'ils puissent se concentrer sur les aspects stratégiques de la
gestion communale.

En effet, l'un des points-clés permettant de maintenir le système de milice repose sur une
administration compétente capable de soutenir les conseillers dans la mise en œuvre de la stratégie
communale et le suivi des projets. Plus simplement, le triangle suivant conditionne les relations entre
les trois parties prenantes d'une commune que sont la population, l'exécutif et l'administration.

Pour étayer cette distinction, nous avons établi un bref descriptif du rôle de l'exécutif et de celui de
l'administration :

Rôle de l'Exécutif :

• Identifier les besoins de la population. Ceux-ci constituent le fondement de l'action communale.
Les moyens utilisés à cette fin peuvent être, par exemple : la participation à la vie villageoise,
les débats avec le conseil général et les commissions, les sondages, les retours de
l'administration, les doléances des citoyens.

• Définir pour l'administration le niveau des prestations attendues correspondant aux besoins de la
population. Ces prestations doivent être en adéquation avec les ressources disponibles
(infrastructures, finances, personnel).
A cette fin, l'exécutif doit définir sa vision de la commune et la traduire dans un plan de
législature. Ce dernier comprend des mesures, qui s'inscrivent dans la planification financière et

  21

budgétaire. L'étendue des prestations et des projets doivent être priorisés en regard des
ressources disponibles.

Le conseil municipal doit s'assurer que les prestations fournies par son administration sont économes,
efficientes et atteignent les objectifs requis. Il en est le garant et doit rendre compte de sa gestion
devant le conseil général.

Rôle de l'administration :

• Fournir les prestations à la population, ou des prestations de support à l'interne (finances, RH,
secrétariat, etc.) et gérer les projets communaux.

• Soutenir l'exécutif de milice dans la mise en œuvre opérationnelle de la politique communale.
Elle dispose des compétences métiers nécessaires, par exemple technique, aménagement du
territoire, administratives, managériales, financières, juridiques. Ces compétences peuvent le
cas échéant être externalisées.

L'administration, en première ligne auprès de la population, est une source essentielle d'information
pour l'exécutif. Elle doit rendre compte, par un reporting adéquat, que les prestations sont fournies
à la population avec la qualité requise, et que les projets communaux sont mis en œuvre. L'exécutif
est ainsi en mesure d'ajuster sa politique, ou de revoir les moyens nécessaires.

D'autre part, nous recommandons de revoir la répartition des commissions, notamment en les attribuant
aux dicastères en lien avec leur domaine, afin de simplifier et de recentrer l’implication des conseillers
municipaux. La présence de deux conseillers dans les commissions pourrait également être questionnée,
alors qu’un seul suffit selon le règlement communal.

Une révision de la répartition des tâches doit avoir lieu également au niveau de l’administration. Nous
avons particulièrement relevé plusieurs petites tâches administratives qui incombaient au secrétaire
municipal. Or, dans une nouvelle structure avec la responsabilité de l'ensemble de l'administration, il ne
peut plus assumer toutes ces tâches annexes qu'il convient d'identifier et de redistribuer. Plus
spécifiquement, un répondant informatique doit être nommé en interne, afin de créer un seul point de
contact entre le personnel de l'administration et les prestataires de service.

Finalement, l'établissement d'une planification à long terme et la mise en place d’une véritable
« gestion des projets » permettra de faire avancer les nombreux projets découlant du programme de
législature. En effet, les ressources nécessaires à leur mise en œuvre doivent être évaluées, autant au
niveau financier que des ressources humaines. Cela permettra de les prioriser et de planifier les actions
dans le temps. Par la suite, il sera essentiel d'effectuer un suivi régulier de l'avancée des projets et de
mesurer les éventuels retards, par rapport au plan initial.

Ainsi, la commune de Vétroz pourra faire avancer sa vision en se donnant les moyens de ses ambitions.
En présentant un plan d'actions structuré et chiffré, elle regagnera non seulement la confiance du
conseil général, mais également celles de collaborateurs, quant à sa capacité à mettre en œuvre les
projets formulés.

  22

3.4 Renforcer l'administration

Actions: • Evaluer les tâches d'administration générale
• Engager un délégué au vivre ensemble
• Valoriser le rôle et les compétences RH
• Centraliser les demandes et besoins en matière d'informatique

Afin de soutenir le conseil municipal et de fournir des prestations à la population de qualité,
l'administration doit être renforcée et ce, à plusieurs niveaux.

Comme mentionné dans nos constats, les tâches d'administration générale ne sont ni reconnues, ni
planifiées. Cela entraîne une certaine désorganisation et de l'insatisfaction au sein du contrôle des
habitants qui assume généralement ces tâches. Afin de clarifier cette situation, les tâches
administratives générales ou effectuées pour d'autres services doivent, tout d'abord, être listées et
quantifiées. Ainsi, elles pourront être réparties entre le personnel existant (tout en dégageant le
secrétaire municipal) et l'éventuelle nécessité d'un engagement pourra être évaluée de manière
objective.

Dans le domaine social et culturel, nous recommandons la création d'une poste de délégué au vivre
ensemble. Ce dernier agira en qualité de responsable de service pour les secteurs Intégration, Social et
Bibliothèque. Il constituera ainsi un point de contact autant pour le conseiller municipal en charge de ce
dicastère que pour le personnel concerné. Par ailleurs, il assumera la coordination de la communication
externe, domaine dans lequel il peut s'appuyer sur les compétences de sa collaboratrice du secteur
Intégration et endossera la gestion de projets à l'échelle communale. Dans ce rôle, il assurera la
coordination des projets à travers les différents services, ainsi que le suivi et le reporting au conseil
municipal.

Dans le domaine des Ressources humaines, un engagement a récemment eu lieu. Dès le début, il est
essentiel de positionner cette nouvelle collaboratrice de manière stratégique. En effet, autant au niveau
des responsables de service que des collaborateurs, les attentes sont élevées dans les domaines
touchant aux ressources humaines, tels que la gestion de conflit. Ce positionnement stratégique
permettra à la responsable des ressources humaines de jouer son rôle de personne de contact neutre et
de modérer les situations délicates. La gestion opérationnelle des ressources humaines doit relever des
responsables de service et du secrétaire municipal, soutenu par la responsable des ressources humaines,
et non des conseillers municipaux. Nous recommandons qu’aucun membre du personnel ne soit
hiérarchiquement directement rattaché à un conseiller municipal.

Finalement, nous recommandons la nomination, au sein du personnel existant, d'un répondant
informatique qui rassemblera les demandes internes et assurera la communication avec les prestataires
de service externes.

3.5 Soigner la communication interne et externe

Actions: • Clarifier les flux de communication interne
• Développer la communication externe

Au niveau de la communication interne, il convient de clarifier les flux de communication, en lien avec
le nouvel organigramme. Suite aux changements de rapports hiérarchiques, mais aussi à une répartition

  23

plus claire entre les rôles stratégiques et opérationnels, les échanges se trouvent naturellement
modifiés.

Au niveau formel, nous recommandons d'établir une séance d'informations régulière, suite aux séances
du conseil municipal. Ce briefing, mené par le secrétaire municipal permettra de garantir la
communication ascendante et descendante et de s'assurer que les informations sont bien transmises aux
services et personnes concernées. Elle permet également au secrétaire municipal de jouer son rôle de
directeur de l’administration et d’interface avec le conseil municipal. Il est important que les objectifs
de cette séance soient clairs et qu'elle soit mené de manière efficace. Parallèlement, nous
recommandons de maintenir la séance des cadres qui se fera dans un cadre plus élargi que le briefing et
dont l'objectif sera de se mettre à jour sur les avancées des différents projets communaux, par exemple
de manière trimestrielle.

A l'externe, le conseil municipal se doit de définir une stratégie de communication et de s'appuyer, par
exemple, sur le délégué au vivre ensemble pour sa mise en œuvre. En fonction de la stratégie formulée,
les besoins en compétences et en outils seront identifiés et comparés aux ressources déjà existantes de
la commune. Le cas échéant, des outils devront être acquis ou des ressources exploitées en externe.

3.6 Exploiter les potentialités des outils & processus de travail

Actions: • Renforcer la standardisation des outils de gestion
• Repenser les places de travail

Finalement, nous recommandons de se pencher de manière approfondie sur les outils et processus de
gestion, afin d'exploiter leur potentiel au maximum.

Tout d'abord, certains processus-clés de la commune doivent être identifiés et clarifiés, afin d'en assurer
une exécution précise et efficace, par exemple au niveau du service des constructions, la question des
délais dans le cadre des procédures d’autorisation des permis ayant été soulevée.

Parallèlement, la standardisation de documents pourrait être améliorée, comme par exemple des
modèles de lettre. Cette standardisation permettra d'assurer les documents de qualité, sans que ces
derniers aient à être retravaillés à chaque fois qu'ils sont utilisés. D'autre part, nous invitons la
commune de Vétroz à poursuivre son processus de digitalisation pour répondre aux défis futurs et aux
attentes de la population.

Dans un deuxième temps, il convient de se pencher sur l'organisation des places de travail. En effet, si la
commune de Vétroz continue à croître, les besoins en personnel de l'administration vont croître en
parallèle. Une analyse de besoins futurs ainsi que des locaux à disposition permettra une transition en
douceur, le moment venu. A cet effet, il est important de tenir compte des besoins de confidentialité,
autant de la part de la population que des collaborateurs.

  24

3.7 Impact des recommandations sur les constats formulés
Le tableau ci-dessous synthétise nos recommandations en mettant en lien les pistes d'amélioration proposées, les mesures à mettre en place, et les
effets attendus sur le fonctionnement communal :

Potentiels
d'amélioration

Pistes d'amélioration Mesures Effets sur les constats suivants

Mettre en place
d'une structure
organisationnelle
solide

• Revoir l'organigramme
• Clarifier les positionnements et liens

hiérarchiques
• Assurer une cohérence verticale et

horizontale

• Passer de 5 à 7 conseillers
• Confirmer et renforcer la position du

secrétaire municipal en tant que
directeur de l'administration et
responsable hiérarchique du personnel
communal

• Etablir des niveaux hiérarchiques clairs
• Définir les rôles ayant une responsabilité

d'état-major

• Volonté de réorganisation et ouverture au
changement

• Forte implication du président – prévoir la
relève

• Répartition des dicastères :  balance entre
charge et implication

• Question de la continuité
• Service d'intégration pas intégré, ni cadré

Simplifier les
processus
décisionnels

• La bonne personne au bon endroit au
bon moment

• Clarifier les rôles, responsabilités et
compétences

• Renforcer l’autonomie et la délégation

• Définir les rôles, les responsabilités et
les compétences du président, des
conseiller-ère-s municipaux, du
secrétaire municipal et des responsables
de service/de secteur

• Impliquer l’administration en amont des
décisions

• Clarifier les règles de signature
• Accorder un "droit à l'erreur"
• Adapter le règlement interne

d’organisation communale
• Adapter les cahiers des charges et, par

conséquent, de l’échelle salariale

• Forte implication du président – prévoir la
relève

• Répartition des dicastères :  balance entre
charge et implication

• Décalage d'information entre président et
conseillers municipaux

• Compétences présentes et disponibles
• Triangulations et ordres parfois

contradictoires
• Manque de confiance ressenti à tous les

niveaux

  25

Prendre du recul et
améliorer le
pilotage en se
dégageant de la
gestion courante

• Décharger les conseillers municipaux de
l’opérationnel

• Décharger le secrétaire municipal des
petites tâches administratives

• Renforcer la planification à long terme
et le suivi

• Se donner les moyens de ses ambitions
• Retrouver la confiance du conseil

général

• Harmoniser les rôles (conseiller
municipal, secrétaire municipal,
responsable de services/secteur)

• Mettre en place un pilotage stratégique
• Revoir la répartition des commissions et

interroger le nombre de représentants
du conseil municipal

• Identifier quelles tâches du secrétaire
municipal peuvent être déléguées

• Utiliser la planification financière
comme un véritable outil soutenant le
programme de législature

• Prioriser les projets
• Evaluer des ressources nécessaires à leur

mise en œuvre
• Mettre en place une gestion et un suivi

du portefeuille de projets

• Décalage d'information entre président et
conseillers municipaux

• Programme de législature visionnaire
• Beaucoup de perspectives et de projets

lancés
• Manque de priorisation et planification

ressenti par le personnel
• Question de la continuité
• Déséquilibre entre vision de la commune et

ressources à disposition
• Planification financière à long terme
• Manque de confiance ressenti à tous les

niveaux

Renforcer
l'administration

• Evaluer les tâches d'administration
générale

• Engager un délégué au vivre ensemble
• Valoriser le rôle et les compétences RH
• Centraliser les demandes et besoins en

matière d'informatique

• Lister et quantifier les tâches
d'administration

• Les attribuer en dégageant le secrétaire
municipal

• Evaluer la nécessité d’un engagement
• Nommer un responsable de la

communication externe - utiliser et
valoriser les compétences présentes en
interne

• S'adjoindre les compétences nécessaires
en gestion des projets

• Renforcer les RH dans leur
positionnement stratégique et comme
soutien aux collaborateurs et
responsables de service

• Nommer un répondant informatique

• Compétences présentes et disponibles
• Beaucoup de perspectives et de projets

lancés
• Manque de priorisation et planification

ressenti par le personnel
• Ressources non-attribuées pour

l’administration générale
• Intégration pas intégrée, ni cadrée
• Gestion de conflits
• Compétences informatiques / Cybersécurité

  26

Soigner la
communication
interne et externe

• Clarifier les flux de communication
interne

• Développer la communication externe

• Clarifier les flux avec l'aide du nouvel
organigramme

• Mettre en place une séance de "briefing"
après chaque séance du Conseil, courte
et cadrée

• Maintien d’une séance élargie
trimestrielle (information)

• Définir la stratégie de communication et
sa mise en œuvre

• Déterminer les outils à maintenir ou à
mettre en place

• Identifier les besoins en compétences

• Communication triangulaire et parfois
contradictoire

• Flux de communication manquant de cadre
• Manque de confiance ressenti
• Déséquilibre entre vision de la commune et

ressources à disposition
• Outils à disposition pour la communication

externe

Exploiter les
potentialités des
outils & processus
de travail

• Renforcer la standardisation des outils
de gestion

• Repenser les places de travail

• Définir les processus-clés
• Pour ces derniers, établir des procédures

claires et les communiquer
• Établir et valider des modèles de lettres

pour les courriers standards
• Définition de la qualité attendue des

courriers et autres documents produits
par l'administration et attribution des
responsabilités en la matière en fonction
des compétences

• Poursuivre le développement de la
digitalisation de l'administration

• Se projeter dans les besoins futurs de la
commune et planifier les places de
travail en conséquence

• Tenir compte des besoins de
confidentialité dans la nouvelle
planification des places de travail

• Mener les discussions délicates dans un
bureau fermé

• Communication triangulaire et parfois
contradictoire

• Flux de communication manquant de cadre
• Compétences informatiques restreintes
• Manque de confiance ressenti
• Places de travail limitées, selon les services
• Confidentialité – «portes ouvertes»
• Gestion des conflits

  27

4 MISE EN ŒUVRE

4.1 Matrice de recommandations

La matrice ci-dessous permet de visualiser les mesures proposées, d'une part en fonction de l'impact qu'elles ont sur l'optimisation du
fonctionnement de la commune (axe vertical), d'autre part en fonction de la complexité ou de l'effort nécessaire pour les mettre en œuvre.

• Clarification de l’organigramme

• Répondant informatique

• Implication de l'administration en amont des décisions

• Evaluation des tâches du service administratif

• Planification financière et des investissements en lien avec le
programme de législature

• Délégué-e au vivre ensemble

• Valorisation du rôle et des compétences RH

• Clarifier les flux de communication interne

• Séance de "briefing" après chaque séance du Conseil

• Respect de la confidentialité (discussion portes fermées)

• Diagramme des rôles et responsabilités

• Revue des processus décisionnels et clarification des règles de
signature

• Adaptation du règlement interne d'organisation communale

• Décharger le secrétaire municipal des tâches administratives
pour renforcer son rôle en tant que directeur de l'administration

• Optimisation de l'organisation du service administratif

• Mise en place d'un pilotage stratégique

• Mise en place d'une gestion de projets

• Développement de la politique d'animation et d'intégration

• Passage à 7 conseillers

• Répartition des dicastères et des commissions selon une
cohérence thématique

• Clarifier la stratégie de communication externe et la mettre
en œuvre en désignant les responsables

• Généralisation des modèles de lettres

• Définition de la qualité attendue des courriers et autres
documents et attribution des responsabilités en fonction des
compétences

• Revue des salaires et des cahiers des charges

• Processus-clés et procédures à fort potentiel d'optimisation

• Poursuite de la digitalisation

• Réorganisation des locaux

Im
pa

ct
 su

r l
e

fo
nc

tio
nn

em
en

t

Effort / Complexité pour la mise en œuvre

  28

4.2 Proposition de feuille de route

La feuille de route ci-dessous constitue une proposition de démarche afin de mettre en œuvre les recommandations résultant de notre analyse. Il
reviendra au conseil municipal de définir et de valider les étapes, les acteurs et le calendrier relatif à la mise en œuvre.

Les étapes de priorité 1 constituent les fondements de la réorganisation structurelle. Les étapes de priorité 2 puis 3 peuvent être menées dans un
second temps, en fonction des besoins de la commune et des ressources à disposition.

Et
ap

es

Quoi ?

Pr
io

ri
té

Comment ? Qui ? Quand ?

1

Discussion de l'organisation proposée :
• Nombre de conseillers
• Responsables de service / de secteur
• Fonctions attribuées au secrétaire municipal
• Fonctions "état-major"
• Répartition des dicastères et des services

Prise de position sur les constats et recommandations et sur la feuille de
route, en vue de la communication prévue à l'étape 2

1 Séance au Vert • CC
• Secrétaire

municipal
• Responsable RH

Novembre 2022

2

Evaluer la charge de travail et la répartition des tâches de l'administration :

• Lister et quantifier les tâches du service administratif et contrôle des
habitants

• Intégrer les besoins non couverts actuellement
• Simplifier les suppléances : créer des binômes en tenant compte des

complémentarités
• Prévoir également la suppléance et le soutien au secrétaire municipal, par

la nomination d'un.e adjoint.e
• Evaluation et attribution des tâches
• Valider la nécessité d'un engagement

1 Liste des tâches
individuelles

Groupe de travail

Evaluation ou
éventuellement
relevé effectif des
tâches sur une
période de 4
semaines

• Secrétaire
municipal

• Responsable RH
• Collaboratrices et

collaborateurs

• Validation par le
CC

Novembre 2022

3
Gestion de l'informatique :
• Identification des différents partenaires informatique externes et

1 Appel d'offres
interne

• CC
• Secrétaire

Dès que possible

  29

clarification de leur cahier des charges
• Nomination d'un répondant informatique interne (celui-ci n'est pas un

professionnel, mais quelqu'un chargé de faire le lien entre les partenaires
et la commune = personne de référence), de préférence à l'aise avec les
outils informatiques.

municipal
• RH

4
Communication au personnel

Communication au conseil général

1 Séances
d'information

• CC
• (BDO)

Dès que possible
/ 19.12.2022

5
Validation de l'organisation établie à l'étape 1 et décisions sur engagements et
mise en œuvre

2 Séance de CC • CC
• Secrétaire

municipal
Janvier 2023

6

Engagement d'un-e délégué-e au vivre ensemble

Engagement de personnel administratif, selon résultat de l'étape 2

2  • CC
• Secrétaire

municipal
• Responsable RH

Dès janvier 2023

7

Gestion du projet "réorganisation"
• Création d'un groupe de projet pour la mise en œuvre de la réorganisation,

avec des représentants du CC et de l'administration, le secrétaire
municipal et la responsable RH

• (Eventuellement choix d'un ou de plusieurs accompagnants externes)

2 Séance de CC /
(Appel d'offre
externe)

• CC

Janvier 2023

8

Réflexion sur le rôle et l'implication du président et des conseillers
municipaux
• Etablissement d'un cahier des charges
• Répartition idéale des dicastères et des commissions, au-delà des

préférences actuelles, en cherchant la rationalité et l'équilibre
• Si nécessaire, adapter le règlement d'organisation interne et/ou établir une

Charte d'organisation du conseil municipal

2 Séance au Vert • CC

Janvier /
Février 2023

9

Mise en œuvre de la nouvelle structure d'organisation :

• Etablir des profils de fonctions, détaillant les rôles, responsabilités et
compétences de chaque niveau hiérarchique

• Définir et simplifier les règles de signature

2 Séances du groupe
de travail

Séances du CC

• Groupe de travail
• CC Février / Mars

2023

  30

• Adapter les cahiers des charges
• Adapter le règlement interne d'organisation
• Etablir un plan de communication et calendrier des séances de

coordination

10

• Clarifier la stratégie communale en matière d'animation et d'intégration
• Définir les prestations
• Répartir les tâches

2 Séance du CC

Impliquer les
responsables de
service / secteur

• CC
• Délégué-e au vivre

ensemble /
responsable de
projets

• Responsable de
l'animation et de
l'intégration

Après
engagement du
délégué-e au
vivre ensemble
/ responsable
de projets

11

Mise en œuvre d'un pilotage des projets :

• Evaluation des ressources (financières et humaines) nécessaires pour
mettre en œuvre les projets

• Etablir une planification financière glissante comme un véritable outil qui
soutient le programme de législature

• Priorisation des projets
• Mise en place de reporting

2 Séance du CC

Implication des
responsables de
service

• CC
• Secrétaire

municipal
• Responsable des

finances
• Délégué-e au vivre

ensemble /
responsable de
projets

Après
engagement du
délégué-e au
vivre ensemble
/ responsable
de projets

12

• Mise en place d'une gestion par projet : désignation des responsables de
projets, objectif, budget, attribution de ressources, jalons et délais

• De nombreux outils simples et peu coûteux existent sur internet

2  • Délégué-e au vivre
ensemble /
responsable de
projets

Après
engagement du
délégué-e au
vivre ensemble
/ responsable
de projets

13

Communication externe (organisation de projet)

• Formulation d'une stratégie de communication
• Identification des besoins et outils
• Attribution des tâches au sein de l'administration
• Mise en œuvre

3 Séance du CC

Impliquer les
responsables de
service / secteur

• CC
• Secrétaire

municipal
• Délégué-e au vivre

ensemble /

Après
engagement du
délégué-e au
vivre ensemble
/ responsable

  31

responsable de
projets

de projets

14

Développement des outils

• Définir les processus-clés au sein des services, en fonction d'une évaluation
des risques pour la commune et du potentiel d'optimisation (rapport coût-
avantages)

• Identifier les procédures à fort potentiel d'optimisation par service, les
définir, les faire "vivre" et les tenir à jour

• Définir des modèles de lettre transverses
• Poursuivre la digitalisation en lien avec l'optimisation des processus-clés

3 Groupes de travail
par service et / ou
interservices

• Secrétaire
municipal

• Responsables de
service

A définir

15
Prévoir les besoins en place de travail et réaménager la configuration des
locaux, notamment pour plus de confidentialité

3  • CC
• Secrétaire

municipal
A définir

  32

4.3 Estimation des coûts de la réorganisation

L'impact financier de la réorganisation proposée peut être estimé de la manière suivante :

Délégué-e au vivre ensemble 0.8 EPT CHF 100'000

Renforcement de l'administration 0.4 à 0.7 EPT De CHF 30'000 à 70'000

Passage de 5 à 7 conseillers avec réduction du
pourcentage de travail :

• Président à 50 %
• Vice-président à 30 %
• Conseiller à 25 %

Actuel : 0.8 + 0.35 + (3 x 0.3) = 2.05

Futur : 0.5 + 0.3 + (5 x 0.25) = 2.05

Sans impact

Nomination d'un répondant informatique 0.05 EPT (à l'interne mais dégager ce temps)  A inclure dans la réorganisation
des tâches

L'évaluation du gain d'efficience de l'administration est difficile à réaliser. Pour ce faire, il faudrait pouvoir isoler l'impact de la réorganisation de
celui lié à d'autres éléments comme l'évolution ou l'augmentation des tâches communales par exemple. Or, les communes ne disposent en général
pas d'indicateurs relatifs à leur fonctionnement, permettant de réaliser ce genre d'analyse.

Il faut également tenir compte du fait que l'efficience ne se mesure pas seulement par la diminution des coûts, mais également par l'augmentation
de la quantité ou de la qualité des prestations offertes.

Gain potentiel d'efficience L'estimation réalisée repose sur une hypothèse de gain
d'efficience égal à 2 % des charges maîtrisables, soit les
charges de personnel (6.4 mios en 2021) et les biens, services
et marchandises (4.2 mios en 2021).

CHF 212'000

Enfin, il ne faut pas négliger le coût de la réorganisation. Avant de pouvoir bénéficier pleinement des potentiels d'amélioration, la mise en œuvre de
la réorganisation et l'accompagnement au changement nécessitent une implication tant des conseillers municipaux que des collaboratrices et
collaborateurs communaux. Les étapes de la réorganisation ainsi que l'implication des parties prenantes à chaque étape doivent être soigneusement
planifiées.

Cas échéant, des engagements à durée déterminée pourront s'avérer temporairement nécessaire. Un accompagnement par un prestataire externe
peut également être prévu.

  33

Etapes Utilisation des ressources internes Utilisation de ressources externes

1 à 7 Actuelles Eventuellement appui BDO

8, 9 et 11 Temporairement renforcées Accompagnement par un mandataire externe

10, 12, 13 Nouveau poste : Délégué au vivre ensemble - responsable de
projet

14 et 15 Actuelles Accompagnement par un mandataire externe

	1 CONTEXTE ET OBJECTIFS
	1.1 Introduction
	1.2 Objectifs du projet
	1.3 Démarche et méthodologie

	2 CONSTATS
	2.1 Forces
	2.2 Faiblesses
	2.3 Opportunités
	2.4 Risques
	2.5 Synthèse

	3 RECOMMANDATIONS
	3.1 Mettre en place une structure organisationnelle solide
	3.2 Simplifier les processus décisionnels
	3.3 Prendre du recul et améliorer le pilotage en se dégageant de la gestion courante
	3.4 Renforcer l'administration
	3.5 Soigner la communication interne et externe
	3.6 Exploiter les potentialités des outils & processus de travail
	3.7 Impact des recommandations sur les constats formulés

	4 MISE EN ŒUVRE
	4.1 Matrice de recommandations
	4.2 Proposition de feuille de route
	4.3 Estimation des coûts de la réorganisation

category_fr: Rapport

parent_type: meeting

category_harmonized: document


text:
B U L L E T I N  D ’ I N F O R M A T I O N  D E  L A  M U N I C I P A L I T É  D E  V É T R O Z AVRIL 2018

Editorial

www.vetroz.ch

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  DANS CE NUMÉRO

Jubilaires .............................................................................................	 2
Commission culturelle - Sans fausse note ..........................................	 3
Le temps du carnaval à l’ASOV   ........................................................	 4
Écoles - Carnaval 2018  ......................................................................	 5
Vide-dressing ......................................................................................	 6
FC Vétroz  ...........................................................................................	 6
Vétroz bouge avec la Suisse bouge  ...................................................	 7
Fête des voisins  .................................................................................	 8
Marraines et parrains culturels  ...........................................................	 8
Bibliothèque de Vétroz  .......................................................................	 9
Correction des Torrents Ouest  ...........................................................	 10
Intempéries  ..........................................................................................	 11
Aménagement des routes du quartier de la Millière  ...........................	 12
Statistiques des constructions 2017 .....................................................	 12
Statistiques des déchets 2017 ............................................................	 13
Personnel communal  .........................................................................	 14
Les présidents à l’écoute des citoyens  ..............................................	 14
Décisions du Conseil municipal - 1er trimestre 2018 ..........................	 15

Le 1er mars, nous avons enfin pu mettre en place le
nouveau système de taxation des déchets ménagers.
Comme vous le savez, les autorités (Conseil munici-
pal et Conseil général) ont décidé d’opter pour la taxe
au poids, et les balances sont maintenant en service.
Nous avons connu quelques retards dans la livraison et
la mise en place des recharges par internet. Actuelle-
ment tout est rentré dans l’ordre. Nous nous appliquons
à corriger quelques failles du système de comptabilisa-
tion qui sont facilement repérables et les premiers effets
de ce principe du pollueur-payeur semblent positifs. Le
tonnage des déchets récoltés est en nette diminution,
ce qui va nous permettre de faire des économies et
d’ajuster les taxes d’ici un à deux ans. Un dernier point
que nous devons encore régler sont les moloks appar-
tenant aux immeubles et dont nous avons condamné
l’accès jusqu’à la décision des copropriétaires quant
à leur avenir. Nous nous excusons de ce retard et du
manque de communication.

Le personnel communal à votre service

Nos collaborateurs des services administratifs, tech-
niques et des travaux publics sont dévoués pour fournir
un service public de qualité et se mettent à votre dis-
position afin que la vie à Vétroz soit toujours agréable.
Montrez-leur votre reconnaissance. Ils ne sont nulle-
ment responsables des options politiques choisies par
les autorités et ne font qu’appliquer les décisions du
Conseil municipal.

Notre équipe administrative et technique étant en sous-
effectif comparé avec des communes de taille similaire,
nous avons donc décidé, afin d’être plus performants,
d’étoffer nos services en engageant du personnel sup-
plémentaire. Vous apprendrez, dans la prochaine édi-
tion, les nominations effectuées.

Avec mes meilleures salutations

Olivier Cottagnoud
Président

2 Vétrozspective  I  avril 2018

ACTUALITÉS

JUBILAIRES
Nonagénaires

Le 5 janvier 2018, Olivier Cottagnoud, président,
accompagné de Fabien Papilloud, conseiller, ont
apporté les vœux de la municipalité à Monsieur
Serge Deneuféglise, qui a fêté ses 90 ans le 3
janvier.

Originaire de France, M. Deneuféglise est venu
s’installer à Vétroz en 2015. Ayant dû se décider
de quitter prochainement notre commune pour
raisons médicales, il a eu la générosité de rendre
à la commune une partie de la somme reçue en
cadeau. Nous verserons ce don à une œuvre de
bienfaisance. Merci à lui.

 M. Martial Maurice Sauthier né le 11.02.1928

 M. Serge Deneufeglise né le 03.01.1928

 M. Joseph Armand Sermier né le 09.02.1928

 Mme Georgette Irène Udry née le 25.12.1927

Le Conseil s’est déplacé in corpore afin d’honorer
les 90 ans de M. Martial Sauthier quelques jours
après son anniversaire le 11 février 2018.

Le président Cottagnoud a relevé le parcours de
ce citoyen qui s’est énormément engagé pour la
vie publique et politique de notre village, aux côtés
de ses frères Abel et Philippe.

Le 25 décembre passé, Mme Georgette Udry a
fêté son 90ème anniversaire. A cette occasion,
le président Olivier Cottagnoud lui a apporté les
bons vœux de la municipalité.

Le 9 février dernier, jour de son 90ème anniversaire,
M. Joseph Sermier et son épouse Monique, ont
reçu le Conseil municipal représenté par Mme
Moix et MM. Germanier et Cottagnoud

3Vétrozspective  I  avril 2018

COMMISSION CULTURELLE
Sans fausse note
La commission culturelle a débuté sa nouvelle sai-
son « Sans Fausse Note » avec une séance de
cinéma. Sous la baguette du chef Andreï Filipov
et de « son » orchestre du Bolchoï, les cinéphiles
ont voyagé de Moscou à Paris en assistant à la
projection du film « le Concert ». Pop-corn et so-
das ont accompagné cette première soirée qui fut
très conviviale malgré les problèmes techniques
de début de soirée. Merci à vous pour votre pré-
sence.

Petit rappel, le samedi 26 mai 2018 à 20h30 à
la salle de Bresse, le spectacle de la troupe Al-
legria viendra terminer en beauté la semaine de
« La Suisse bouge ». Rejoignez-nous nombreux
et n’oubliez pas de vous inscrire en ligne depuis
www.vetroz.ch, vetroz.bibliovs.ch ou www.alle-
gria-vs.ch jusqu’au mercredi 23 mai 2018.

Pour la commission culturelle
Lydia Moix, présidente

4 Vétrozspective  I  avril 2018

ACTUALITÉS

LE TEMPS DE CARNAVAL À L’ASOV

Ah carnaval, ses masques et ses confettis !

Pour ce début de saison carnavalesque, les
jeunes de l’ASOV ont souhaité faire un char de
Carnaval sur le thème des Super Héros VS Super
Méchants. En effet, le temps du cortège le bus de
l’animation s’est transformé en ville pleine de su-
per héros, le temps d’une journée. Ce décor a été
imaginé et dessiné par des jeunes de 10 à 15 ans.

Le thème des Super Héros nous a également
accompagné durant toutes les vacances de Car-
naval qui se sont terminées par une soirée organi-
sée par les jeunes autour de ce même thème. Les
décors du bus se sont retrouvés au Local JV.

Entre ces deux événements qui ont donc com-
mencé et clôturé ces vacances, les jeunes ont

réfléchi à de futurs projets pour la semaine contre
le racisme (qui a eu lieu du 17 au 25 mars), ils se
sont rendus à Berne, au lasergame et au bowling
de Martigny, ils ont également cuisiné un menu
de A à Z et créé encore plus de décors pour la
soirée de Carnaval.  C’est également durant cette
semaine qu’est né le programme des vacances de
Pâques.

L’ASOV voulait adresser un immense bravo et un
merci à tous ces jeunes qui s’investissent pour
d’autres jeunes autour de projets comme ceux-ci!
Rendez-vous prochainement pour de nouvelles
aventures et de nouveaux projets !

Pour l’ASOV
Nathalie Zanardini, responsable

5Vétrozspective  I  avril 2018

ÉCOLES - CARNAVAL 2018
Le vendredi 9 février dernier, la joie du carnaval
a entraîné toute l’école de Vétroz dans un beau
défilé costumé. Les tout-petits, comme les plus
grands étaient fiers d’exhiber leurs déguisements
tous plus beaux ou amusants les uns que les
autres.

Ce fut un bel après-midi partagé avec le personnel
enseignant, les enfants des classes de Vétroz, de
la Crèche et les parents venus nombreux et par-
fois même déguisés.

Et que dire de l’animation assurée par la clique
des tambours, les fanfares l’Union et la Concor-
dia, le char à confettis, le bus décoré de l’ASOV
!!!!

Un grand merci à tous pour votre bonne humeur
ainsi qu’à l’association des parents de Vétroz pour
sa généreuse distribution du goûter.

Rendez-vous l’année prochaine, … encore plus
nombreux…

Pour les écoles de Vétroz
Thierry Évéquoz, directeur

6 Vétrozspective  I  avril 2018

ACTUALITÉS

VIDE-DRESSING
Vide dressing de Vétroz - 14 et 15 avril 2018 de
09h 00 à 13 h 00
Salle du NatfitCenter - Rte Cantonale 87

Pour la première fois notre vide dressing vous
accueillera le samedi et le dimanche matin, alors
à vos agendas !

Grâce à la participation de 16 vendeuses de
la région, il y en aura pour tous les goûts : des
vêtements de la taille 34 à la taille 48, divers
accessoires de mode (chaussures, bijoux, etc.)
ainsi que des articles pour enfants.

C’est l’occasion de renflouer vos placards à petit

prix (entrée gratuite) et de partager un moment
convivial en famille ou entre amis. L’apéritif est
offert à tous nos visiteurs et nos invendus seront
généreusement offerts à l’association Delta
d’Espoir à Vétroz et TUPE « Tous Unis Pour les
Enfants » du Togo.

Likez notre page facebook « Vide dressing de
Vétroz » pour suivre nos évènements et découvrir
une sélection des articles proposés.

Le comité d’organisation:
Nathalie Perrelet, Natalia Darioli et Loriane
Salamin

«L’ÉCHO » DU FC VETROZ
Durant cet hiver glacial, le FC Vétroz en a profité
pour se refaire à neuf. Dès aujourd’hui, une nou-
velle cuisine vous accueille chaque week-end et
vous réserve de savoureux mets. Vous y trouve-
rez les traditionnels saucisses-frites, mais aussi le
tartare de boeuf sur son lit de salade, ou ses la-
sagnes faites maison. N’hésitez pas à faire un tour
chez En Famille afin de découvrir les nouveautés
de la semaine préparées par Simone Bianco et
son beau-père Antonio Esposito.

De son côté, la cantine tenue par Augustin et Sofia
Perra a, elle aussi, subi quelques changements.
Après une remise aux normes techniques, vous
êtes chaleureusement invités à venir déguster
une petite Amigne entre deux arrêts de jeu.

Sur un niveau plus sportif, si la saison dernière
a laissé quelques sueurs froides à certains, pour
d’autres elle fut un grand succès. En effet, c’est
avec fierté que le FC Vétroz, aux termes de ce
premier tour, annonce que les Juniors B et C sont
montés en 1er degré et que les Juniors C Pro-
motion se retrouvent désormais en demi-finale

de Coupe Valaisanne. De plus, il est à noter que
notre équipe de juniors A et notre arbitre Benoît
Bontempelli ont été agréablement récompensés
lors de la remise des mérites sportifs en fin d’an-
née dernière.

Si vous n’avez pas entendu les cris de joie des
enfants inscrits à la 4ème édition du Camp Po-
lysport, c’est que vous étiez bien trop occupés
à chercher les oeufs de Pâques. Et l’année pro-
chaine, pourquoi ne pas faire les deux ? Découvrir
quelques sports et être récompensé par un beau
lapin un chocolat ? Vous avez notre parole, vous
ne le regretterez pas !

Toutefois, si vous êtes trop impatients, on vous
donne rendez-vous le 2 juin 2018 pour la fête du
Foot au stade de Vétroz, ce n’est pas exactement
pareil, mais votre soif de sport sera quelque peu
rassasiée. Restez attentifs, de plus amples infor-
mations vous seront transmises prochainement…

Pour le FC Vétroz
Rebeca Negash

7Vétrozspective  I  avril 2018

VÉTROZ BOUGE AVEC LA SUISSE BOUGE
Hey Vétrozaines et Vétrozains, il est temps de
prendre notre revanche ! L’année passée nous
avons été battus par Ardon. Cette année, nous
n’allons pas nous laisser faire. Nous avons besoin
de vous du 18 au 26 mai prochain. Durant cette
semaine nous allons affronter non seulement Ar-
don mais également Riddes dans un duel amical
autour d’activités sportives dans le « Duel inter-
communal Coop de La Suisse bouge ».

Pour cette manifestation, ce sont les minutes
d’activité physique qui sont prises en compte et
non pas les performances des participants, donc
tout le monde peut prendre part aux activités pro-
posées par les sociétés locales et sportives de
la commune, les structures d’accueil, les écoles,
l’ASOV et des habitants de Vétroz. Le programme
vous sera dévoilé prochainement, avec plein de
surprises.

De plus, cette année, une nouveauté va per-
mettre à tout le monde de participer. En effet, la
Suisse Bouge a développé une application mobile
(disponible sur Android et sur IOS) qui permet
de s’inscrire et de comptabiliser les minutes de
mouvement en dehors du programme d’activité,
comme par exemple les balades avec les enfants,
les balades avec les chiens, ou d’autres activités
qui impliquent le mouvement. Cela vous permet
également de voir le nombre de minutes de mou-
vement que vous réalisez durant ces 9 jours de
compétition, pour vous et pour votre commune.

Pour cette nouvelle année de défi, la commune de
Vétroz organise la fête de clôture, la Lizerne Sur-
vivor, qui aura lieu le 26 mai sur les terrains bour-
geoisiaux entre le chemin du Milieu et la route de
la Bourgeoisie. La Lizerne Survivor revient avec

un parcours de folie, adapter aux petits comme
aux grands. De 10h00 à 16h00 vous pourrez ac-
cumuler des minutes de mouvement pour votre
commune tout en vous amusant. A 16h30, nous
annoncerons le résultat final de la journée et nous
attendrons le dimanche soir pour annoncer le ré-
sultat final de ce duel à trois. Sur place vous pour-
rez vous restaurer grâce aux différentes commu-
nautés de Vétroz qui cuisineront des petits plats
de chez eux. Pour prolonger la fête, l’équipe de
l’Accap sera présente avec de bonnes raclettes,
ainsi qu’un DJ, Welo Selekta vous fera encore
bouger jusqu’à 20h. Alors n’hésitez pas à nous
rendre visite !

Ce projet est une manière de se motiver l’un
l’autre afin de participer, de se rencontre, de mieux
connaître ce que la commune offre en termes
d’activités sportives et culturelles, mais surtout
BATTRE ARDON ET RIDDES !  Alors rendez-
vous du 18 au 26 mai 2018 pour cette semaine
sportive ! On compte sur vous !

Si vous souhaitez vous impliquer dans l’organisa-
tion de ce duel, ou avoir plus d’informations vous
pouvez contacter Nathalie Zanardini, responsable
de ce projet. (nathalie.zanardini@vetroz.ch ou
079/937.84.06)

Pour l’ASOV
Nathalie Zanardini, responsable

8 Vétrozspective  I  avril 2018

ACTUALITÉS

INTÉGRATION

MARRAINES ET PARRAINS CULTURELS
Avoir une marraine ou un parrain culturel ?
« Marraines et parrains culturels » est un projet
humain qui enrichit les liens sociaux et a faciliter
l’intégration des personnes suisses ou étrangères
qui se sont installées à Vétroz.

Le principe est simple : ce sont des rencontres
régulières entre un-e bénévole, appelé-e « mar-
raine » ou parrain » (qui connait bien la région),
et une personne qui souhaite participer à la vie
locale et s’intégrer dans la culture de sa nouvelle
commune.

Pourquoi rencontrer une marraine ou un par-
rain ?
En rencontrant votre marraine/parrain régulière-
ment, vous pourrez parler le français sans gêne et
avec son aide ; vous pourrez lui poser des ques-
tions sur les habitudes locales, les sports et loisirs
sur la communes, les services administratifs ou
tout ce qui vous questionne ; mais vous pourrez
surtout faire connaissance avec cette personne

en partageant du temps avec elle pour un enri-
chissement culturel et mutuel.

Intéressé-e-s à participer ?
Si vous êtes intéressé-e-s à devenir filleul-e-s et
à faire connaissance avec un-e habitant-e de Vé-
troz, inscrivez-vous !
Inscription :
•	 Sur www.vetroz.ch
•	 Auprès du délégué régional à l’Intégra-

tion, Stéphane Roduit, 027 565 20 95
stephane.roduit@conthey.ch

Pour le service de l’intégration
Nathalie Zanardinie, responsable

Je donne rendez-vous à mes voisins pour faire
connaissance, passer un moment de convivia-
lité...

La Fête des voisins aura lieu le 25 mai 2018
dans toute la Suisse.

Le principe est simple : chaque habitant invite ses
voisins à partager un moment convivial, en toute
simplicité à la date fixée. Pour toute inscription de
festivités entre voisins, la commune vous offre un
cornet de fête contenant des ballons, des cartes
d’invitation, affiches, des t-shirts, etc.

L’état d’esprit de cette initiative se résume en
trois mots : simplicité, convivialité et solidarité.
Alors à vos agendas ! Notez la date et invitez vos
voisins pour un sympathique moment !

Envie de participer ? Petits tuyaux pour que la
fête soit belle :
1.	 Inscrivez-vous au guichet de l’administration

communale et recevez un kit d’organisation
(kits disponibles dès la mi-avril).

2.	 Organisez la fête à plusieurs, les habitants
sont les véritables organisateurs de la fête.

3.	 Choisissez le lieu de la fête : devant l’im-
meuble, dans la cour, dans un jardin… N’ou-
bliez pas de demander les autorisations utiles.

4.	 Fixez les horaires : Si la fête se prolonge
après 22h, gardez à l’esprit que tous les voi-
sins ne se couchent pas à la même heure.

5.	 Mettez l’affiche à l’entrée de l’immeuble ou
dans le quartier et distribuez les cartons d’in-
vitation dans les boîtes aux lettres de vos voi-
sins.

Pour le service de l’intégration
Nathalie Zanardini, responsable

9Vétrozspective  I  avril 2018

BIBLIOTHÈQUE DE VÉTROZ

Préparez vos agendas, la bibliothèque vous
réserve de nouveaux rendez-vous :

Dès la mi-avril, les « moments forts » du Camp
Polysport de Vétroz s’exposent à la bibliothèque.

Pensez à notre Marché du Livre, le mercredi
23 mai 2018 !

Dès le 25 juin 2018, la bibliothèque se met à
l’horaire d’été :

Pour plus d’informations, vous pouvez consulter
notre site tout en couleur !  vetroz.bibliovs.ch

Nous nous réjouissons de vous retrouver lors de
ces différentes dates.

N’oubliez pas que vos bibliothécaires préférées
sont à l’affût pour vous «  livrer » leurs coups de
cœur et les nouveautés !

Pour la bibliothèque de Vétroz
le Trio de la Biblio

10 Vétrozspective  I  avril 2018

INFORMATIONS OFFICIELLES

CORRECTION DES TORRENTS OUEST
Le projet de correction des torrents ouest a été lancé en 2015 suite aux événements de l’été 2014.
Ces intempéries avaient engendré des débordements de torrent et de nombreux dégâts avaient été
constatés autant chez les particuliers (inondations) que sur le coteau (ravinement). Rapidement des
mesures urgentes avaient été mises en place afin de sécuriser au mieux, avec les moyens disponibles,
les zones sinistrées.

En parallèle a été mis sur pied le projet de correction des trois torrents ouest, à savoir la Creusettaz, les
Plantys et Péteille. Ces torrents présentent un facteur de déficit de capacité d’un facteur 10, ce qui est
énorme. Une démarche participative a été organisée, et deux séances publiques ont eu lieu en 2016 et
2017. De nombreuses discussions ont eu lieu avec les riverains touchés foncièrement par le projet, et
les accords sont en phase de finalisation.

A ce jour, le projet de correction des torrents ouest répond aux exigences cantonales en matière de
sécurité et d’environnement. Le dossier a été envoyé courant mars à l’OFEV (Office Fédéral de l’Envi-
ronnement) pour préavis, comme le veut la procédure. Dès retour du dossier, celui-ci sera adapté si
nécessaire, et rapidement mis à l’enquête publique, nous l’espérons avant l’été.

Etapes des travaux

Calendrier prévisionnel :
9-12 mois : Procédure de mise à l’enquête publique
Si aucune opposition :
2019 - 2021 : Réalisation de l’étape 1
2020 – 2022 : Réalisation de l’étape 2
En parallèle : Aménagements de la route de la Jonction

Pour la commission des travaux
André Fontannaz, président
Nicolas Berner, responsable technique

11Vétrozspective  I  avril 2018

INFORMATIONS OFFICIELLES

INTEMPÉRIES
Les 4 et 21 janvier 2018, la commune de Vétroz
a été la cible d’événements exceptionnels et in-
tenses se produisant sur plusieurs jours et épui-
sant de nombreux habitants sinistrés. Plus de 45
alarmes ont été enregistrées chez les pompiers
(CSP Lizerne). Au total, 86 pompiers ont cumulé
1080 heures de service durant ces interventions,
dont 415 heures attribuées aux CSP des Deux-
Rives, de Fully, de Conthey et de Chamoson.

Un sol gelé, un événement pluvieux de longue
durée, ainsi que des précipitations neigeuses les
jours précédents et leur fonte, tous ces éléments

mis en commun ont fait que le sol s’est retrouvé
saturé en eau. Les quantités d’eaux météoriques
(pluie et neige) tombant du ciel surpassèrent la
capacité d’infiltration des sols : les sols se sont
retrouvés saturés en eau, jusqu’à provoquer la
création d’étangs en surface sur les points bas
des parcelles, qui parfois se déversaient chez le
voisin et inondaient son sous-sol.

Plusieurs bâtiments se sont retrouvés inondés
à partir du sol. En effet, les sous-sols ou rez-
de-chaussée étant enterrés ou au même niveau
que le terrain, et se sont retrouvés entourés d’un
terrain gorgé d’eau. L’eau pénétrait alors par les
défauts de constructions (saut-de-loup, conduits
d’aération, étanchéité défectueuse, etc.). Ce phé-
nomène a été constaté par les services concierge-
rie et/ou les propriétaires, par les pompiers, par le
service technique, par les entreprises d’interven-
tion, et par plusieurs assureurs.

Quant aux torrents communaux récoltant les eaux
du coteau, ils n’ont pratiquement pas débordé ,
notemment grâce aux travaux réalisés ces deux
dernières années dans le coteau vétrozain.Tout
au long de la durée de ces événements les tor-
rents ont ainsi pu évacuer les eaux au fur et à
mesure des précipitations. En revanche, une telle
durée a provoqué la saturation en eau des sols,
avec pour conséquence des inondations chez les
particuliers, et très peu de dégâts sur le coteau et
les murs de vigne.

Le Conseil communal de Vétroz remercie chaleu-
reusement les différents intervenants (pompiers,
employés des travaux publics, …) pour leur enga-
gement efficace et leur disponibilité lors de ces
fortes intempéries.

Pour la commission des travaux
André Fontannaz, président
Nicolas Berner, responsable technique

12 Vétrozspective  I  avril 2018

INFORMATIONS OFFICIELLES

STATISTIQUES DES CONSTRUCTIONS

Les subventions communales pour la promotion
énergétique sont repourvues pour l’année 2018.
Nous vous rappelons que toute demande doit
impérativement être faite avant l’exécution des
travaux, faute de quoi il ne sera plus possible de
prendre en compte le dossier.

Pour plus d’informations :
www.vetroz.ch/fr/environnement/energie/

Pour la commission des constructions
Fabrice Germanier, président
Jérôme Bétrisey, service des constructions

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N
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si
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s
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Année

Dossiers de mise à l'enquête publique

Nouvelle villa Nouvel immeuble

Divers TOTAL

Habitants

AMÉNAGEMENTS DES ROUTES DU QUAR-
TIER DE LA MILLIÈRE
Routes concernées : Route de la Millière, Chemin
de la préfecture, Chemin Nord, Route des Îles par-
tie nord et Chemin des Sports.

Durant les différents contacts entrepris auprès des
citoyens du quartier de la Millière, de nombreuses
questions ont porté sur les futurs aménagements
routiers (espace piéton, chicane, dos-d’âne, sens
de circulation, etc.). Dans ce contexte, la Munici-
palité va tenir compte du concept de mobilité com-
munal et de l’avis des riverains. L’objectif étant de
répondre au mieux aux besoins du quartier, et de
réaliser un projet qui satisfasse un maximum de
riverains.

Les premiers contacts avec la population seront
entrepris courant 2018. La ligne de conduite de la
Municipalité est de réaliser ces travaux en paral-
lèle à la correction des torrents ouest, afin de ter-
miner au plus vite le réaménagement du quartier
de la Millière et de ne pas étaler l’ensemble des
travaux sur plus de 4 années. Une coordination
entre les différents chantiers sera planifiée afin
d’éviter que tout un secteur ne soit impraticable en
même temps. La Municipalité souhaite minimiser
les nuisances, et également garantir un accès à
chaque foyer durant cette période.

En marge des travaux liés au quartier de la Mil-
lière, des tests sur les canalisations privées d’éva-
cuation des eaux seront effectués. Une mise en
conformité sera demandée par la Municipalité afin
de supprimer les branchements unitaire (le tout à
l’égout entraîne des refoulements, et surcharge
abondamment la STEP). L’évacuation des eaux
doit effectivement être réalisée selon un système
séparatif, et les eaux claires rétribuées rapidement
à la nature (puits perdu ; bassin de rétention avant
rejet du trop-plein en cas de mauvaises conditions
d’infiltration).

Calendrier prévisionnel :

2018 – 2019
Etablissement des projets d’aménagement des
routes

2019 – 2022
Réalisation des routes, par tronçons

Pour la commission des travaux
André Fontannaz, président
Nicolas Berner, responsable technique

13Vétrozspective  I  avril 2018

INFORMATIONS OFFICIELLES

STATISTIQUES DE DÉCHETS - 2017

Pour la commission des travaux
André Fontannaz, président
Nicolas Berner, responsable technique

0

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2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

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TONNAGE ANNUEL PAR HABITANT

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1000

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2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

N
om

br
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éc
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t

Année

TONNAGE ANNUEL TOTAL

Ordures ménagères

Verres

Papiers / cartons

Population

14 Vétrozspective  I  avril 2018

INFORMATIONS OFFICIELLES

Deux nouvelles personnes sont venues compléter l’effectif communal en ce début d’année 2018. En
effet la Municipalité a procédé, suite à la mise au concours des postes, aux engagements d’une part
Madame Christelle Métrailler, qui rejoint l’équipe de la conciergerie, et d’autre part de Madame Laura
Fazio, qui intègre les structures de la petite enfance en tant qu’éducatrice.

Quant à Madame Stella Héritier, elle a pris sa retraite à la fin du mois de février après 17 ans de travail
en tant que concierge, principalement au Centre scolaire des Plantys. Elle a désormais tout le temps
de se consacrer à ses différents loisirs !

Nous souhaitons la bienvenue à Mesdames Métrailler et Fazio au sein du personnel communal, et une
excellente retraite à Mme Héritier.

Les autorités et le personnel de la Municipalité de Vétroz

Laura Fazio Christelle Métrailler

PERSONNEL COMMUNAL
Nominations et départ à la retraite

©
 S

tu
di

o
Bo

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ar

do
t

Stella Héritier

LES PRÉSIDENTS À L’ÉCOUTE DES CITOYENS
Les présidents du Conseil général et du Conseil municipal, Pierre-Michel Venetz et Olivier Cottagnoud,
renouvellent les rencontres avec la population. Ils se tiendront à votre disposition les 7 mai et 17 oc-
tobre, au bâtiment communal, de 17h à 19h.

Pour le Conseil municipal, Olivier Cottagnoud, président
Pour le Conseil général, Pierre-Michel Venetz, président

15Vétrozspective  I  avril 2018

EXTRAITS DES DÉCISIONS
DU CONSEIL MUNICIPAL 1ER TRIMESTRE 2018

Personnel communal

•	Suite à la mise au concours du poste, décide
de l’engagement de Mme Laura Fazio en tant
qu’éducatrice de la petite enfance à 50%.

•	Met au concours puis décide de l’engagement
de Mme Christelle Métrailler en tant que dame
de nettoyage à 65%.

•	Décide de la mise au concours d’un poste
d’apprenti(-e) employé(-e) de commerce forma-
tion élargie.

•	Décide de la mise au concours d’un poste de
collaborateur(-trice) adjoint(e) au responsable
du service technique.

•	Décide de la mise au concours d’un poste de
collaborateur(-trice) administratif(-ve) à 50% au
sein du service des constructions.

•	Donne son accord de principe quant à la nomi-
nation de M. Thierry Sabatier en tant que taxa-
teur officiel en remplacement de M. Jean-Michel
Penon, démissionnaire.

Finances communales

•	Planifie le bouclement des comptes 2017 de la
Municipalité et s’est réuni le 22 mars 2018 en
séance extraordinaire à ce sujet.

Travaux publics

•	Adjuge le mandat d’étude relatif à la réfection
de la rue du Prieuré au bureau Guillaume Favre
Ingénieurs et Architectes SA.

•	Décide de faire assermenter les employés des
travaux publics par le préfet et de leur fournir un
badge.

•	Valide les modalités de rachat convenues avec
les différents propriétaires concernant le projet
des torrents de l’ouest.

•	Valide l’offre d’ESR pour le solde du renouvelle-
ment de l’éclairage public de Magnot.

•	Approuve l’offre du bureau Idealp SA relative à la
carte de dangers des canaux sud.

Constructions

•	Valide l’avenant au règlement communal des
constructions et des zones (RCCZ) homologué
par le Conseil d’Etat tel que soumis.

•	Prend note de la décision de l’Etat du Valais de
subventionner 14 classes en relation avec le pro-
jet d’agrandissement des bâtiments scolaires.

Ecoles et structures communales de la petite
enfance

•	Prend note que la remise des diplômes du CO
Derborence se tiendra le 21 juin 2018 au centre
scolaire de Bresse.

Gestion des déchets

•	Fixe la taxe de base pour les entreprises à CHF
120.--.

•	Concernant l’accès à la déchetterie Ecobois,
prend note qu’une photo sur le portable est ac-
ceptée en lieu et place de la carte.

•	Fixe le prix de la carte supplémentaire à CHF
15.--.

Demandes et divers

•	Participe en délégation aux nonante ans de Mme
Georgette Udry et de MM. Serge Deneufeglise,
Joseph Sermier et Martial Sauthier.

•	Communique que la soirée annuelle marquant
les promotions civiques aura lieu le 9 novembre
2018 alors que l’accueil des nouveaux arrivants
se déroulera le 1er septembre 2018 dans le
cadre de la fête patronale de la Madeleine ; les
mérites culturels et sportifs seront quant à eux
remis le 22 décembre 2018 lors du concert de
Noël des fanfares.

•	A pris part le 27 mars 2018 à l’assemblée bour-
geoisiale et à l’assemblée générale de Relais du
Valais SA et pris note des résultats financiers de
l’exercice 2017.

•	Prend note de l’information de Swisscom du dé-
montage de la cabine téléphonique de la poste.

•	Prend part à l’assemblée des délégués de la
STEP du 10 avril 2018.

•	Prend note que les avances d’aide sociale
consenties par la Municipalité en 2017 s’élèvent
à CHF 670’000.--.

•	Décide de réévaluer dans le courant de l’année
les subsides 2019 accordés aux sociétés lo-
cales.

•	Prend note de l’acceptation de M. Matthieu Ver-
gère d’intégrer la commission agricole en rem-
placement de M. Jacques Udry, démissionnaire.

•	Prend note de l’organisation par le corps de sa-
peurs-pompiers Lizerne d’un exercice d’évacua-
tion des structures de la petite enfance.

16 Vétrozspective  I  avril 2018

Contact

Municipalité de Vétroz
Route de l’Abbaye 31
1963 Vétroz

Téléphone: 	 027 345 37 70
Fax: 	 027 345 37 71

administration@vetroz.ch
www.vetroz.ch

Heures d’ouverture

Lundi	 08:00–12:00
Mardi	 08:00–12:00
Mercredi	 08:00–12:00
	 13:30–17:30
Jeudi	 08:00–12:00
Vendredi	 08:00–12:00
Samedi	 fermé
Dimanche	 fermé
Fermé durant les jours fériés.

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