name: digital health center bülach_Vereinsbeitrag_Antrag und Weisung inkl. Beilagen

text: \n  \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\ndigital health center bülach (dhc) \n\nVereinsbeitrag von Fr. 50 000.- jährlich für 2026-2029 \n\n \n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nAntrag und Weisung \n\nan das Stadtparlament \n\n2. Juli 2025 \n\n\n\n \n\n 2 \n\nAntrag \n\n \n\n \n\nDer Stadtrat beantragt dem Stadtparlament es wolle beschliessen: \n\n \n\nDen Verein «digital health center bülach» in der zweiten Betriebsphase von 2026 bis 2029 mit einem jährlichen Bei-\n\ntrag von Fr. 50 000.- zu unterstützen (Kst. 11.08421 / Konto 3634.00) \n\n \n\n  \n\n\n\n \n\n 3 \n\nWeisung \n\n \n\nDas Wichtige in Kürze \n\nSeit 2022 ist das digital health center bülach (dhc) operativ tätig und hat sich zu einer schweizweit anerkannten \n\nPlattform für digitale Innovationen im Gesundheitswesen entwickelt. Das dhc vernetzt Spitäler, Start-ups, ICT-Unter-\n\nnehmen, Hochschulen sowie Behörden, um die Digitalisierung gezielt und gemeinsam voranzutreiben. Der Standort \n\nan der Trafostrasse 1 im GLASI-Areal in Bülach bietet dafür ideale Bedingungen. \n\n \n\nMit über 70 Mitgliedern, einem etablierten Start-up-Programm («Digital Health Accelerator»), jährlich über 50 Veran-\n\nstaltungen und der grössten Digital-Health-Community der Schweiz, spielt das dhc eine zentrale Rolle bei der \n\nStandortprofilierung der Stadt Bülach. \n\n \n\nDie beantragte Weiterführung der Unterstützung durch die Stadt ermöglicht eine nachhaltige Sicherung des bisher \n\nErreichten. Sie schafft die notwendige Planungssicherheit, um das dhc bis 2029 gezielt weiterzuentwickeln und \n\nstrukturell zu festigen. Damit kann die Start-up-Phase wie vorgesehen abgeschlossen werden. Ab 2030 ist absehbar, \n\ndass der Eigenwirtschaftlichkeitsgrad deutlich steigt – durch entschädigte Leistungen, projektbezogene Finanzierun-\n\ngen und neue Angebote wie Schulungen oder Beratung. Die Voraussetzungen dafür werden in den kommenden vier \n\nJahren geschaffen. Die Unterstützung der Stadt leistet somit einen elementaren Beitrag zur wirtschaftlich tragfähi-\n\ngen Weiterführung des dhc. \n\n \n\nVorbemerkung \n\nDas Business Konzept des digital health center bülach (Stand April 2025) ist als Beilage ein integrierter Bestandteil \n\ndieses Antrags. Es bildet die Grundlage für die nachfolgenden Ausführungen und stellt gleichzeitig zahlreiche De-\n\ntailinformationen zur Verfügung. \n\n \n\n \n\nAusgangslage \n\nDie Stadt Bülach verfolgt mit dem Zielbild 2030 sowie der Vision 2040 eine klare Strategie: Sie positioniert sich als \n\nattraktiver, zukunftsgerichteter Wohn- und Wirtschaftsstandort in der Region Zürich Nord. Ein zentraler Bestandteil \n\ndieser Entwicklung ist die gezielte Förderung von innovativen Wirtschaftsclustern – insbesondere im Bereich Gesund-\n\nheitswesen und Digitalisierung. In diesem Zusammenhang ist das digital health center bülach (dhc) ein Leuchtturm-\n\nprojekt. Die Idee zur Gründung eines Innovationszentrums mit Schwerpunkt auf «Digital Health» wurde im Jahr 2019 \n\nim Rahmen der städtischen Wirtschaftsförderung lanciert. Von Anfang an war klar, dass sich Bülach mit diesem Zent-\n\n\n\n \n\n 4 \n\nrum im wachstumsstarken und gesellschaftlich hochrelevanten Feld der digitalen Gesundheitsversorgung positionie-\n\nren möchte. Der Anspruch war dabei nicht nur, technologische Entwicklungen zu fördern, sondern auch als Plattform \n\nfür sektorübergreifende Zusammenarbeit zu dienen – zwischen Start-ups, etablierten Unternehmen, Institutionen des \n\nGesundheitswesens, Forschungseinrichtungen sowie staatlichen Akteuren. \n\n \n\nMit der finanziellen Unterstützung durch die Stadt Bülach sowie weiteren Partnern (darunter der Kanton Zürich, die \n\nZürcher Kantonalbank, die Privatklinikgruppe Hirslanden, das Kantonsspital Winterthur und das Spital Bülach) wurde \n\ndie Basis für die erste Betriebsphase des dhc geschaffen. Der Verein wurde im Oktober 2021 offiziell gegründet und \n\nnahm den Betrieb im Frühjahr 2022 in einem Provisorium an der Schützenmattstrasse auf. Ziel war es, erste Struktu-\n\nren zu etablieren, ein Gründungsnetzwerk aufzubauen und Pilotaktivitäten durchzuführen, um den Bedarf an Vernet-\n\nzung und digitalen Lösungen im Gesundheitswesen konkret zu adressieren. Das Projekt stiess von Beginn an auf gros-\n\nses Interesse. Die Kombination aus einem hochaktuellen Thema, einem sichtbaren Standort und einer fokussierten \n\nStrategie ermöglichte es, in kürzester Zeit eine dynamische und wachsende Community aufzubauen. Die Nachfrage \n\nnach Mitgliedschaften, Netzwerkzugang und Veranstaltungen übertraf bereits im ersten Jahr die ursprünglichen Er-\n\nwartungen. Parallel dazu wurden strategische Partnerschaften mit Hochschulen, Clustern und spezialisierten Dienst-\n\nleistern aufgebaut. Die Relevanz des Themas, verstärkt durch die Erfahrungen während der COVID-19-Pandemie, \n\nsorgte für eine hohe mediale, politische und fachliche Aufmerksamkeit. \n\n \n\nMit dem Bezug des neuen Standorts an der Trafostrasse 1 im GLASI-Areal Bülach im Mai 2024 wurde ein Meilenstein \n\nerreicht: Das dhc verfügt nun über rund 1’000 Quadratmeter moderne Büro- und Innovationsflächen, welche sowohl \n\nfür eigene Zwecke wie auch für Start-ups, Projekte und Veranstaltungen genutzt werden. Die Infrastruktur sowie die \n\nSichtbarkeit im urbanen Umfeld schaffen neue Möglichkeiten der Positionierung, des Community-Buildings und der \n\nüberregionalen Ausstrahlung. Nach den bisherigen Erfahrungen zeigt sich jedoch, dass ein Flächenbedarf von 500 bis \n\n700 Quadratmetern mittelfristig ausreichen dürfte. Entsprechende Optimierungsansätze werden derzeit mit der Ei-\n\ngentümerschaft diskutiert, um eine bedarfsgerechte und wirtschaftlich tragfähige Lösung zu finden. \n\n \n\nDie nun vorliegende Phase 2026 bis 2029 basiert auf den Erfahrungen und Erfolgen der ersten drei Jahre, adressiert \n\naber gleichzeitig auch die Herausforderungen und Lerneffekte aus dem Aufbauprozess. Der Businessplan 2025–2029 \n\nformuliert klare Ziele hinsichtlich Wirkung, Ressourceneinsatz, Organisationsentwicklung und finanzieller Nachhal-\n\ntigkeit und bildet damit die Grundlage für die beantragte Weiterführung der Unterstützung durch die Stadt Bülach. \n\n \n\n \n\n  \n\n\n\n \n\n 5 \n\nBisherige Entwicklung und Wirkung \n\nSeit dem operativen Start im Frühjahr 2022 hat sich das digital health center bülach (dhc) in bemerkenswerter Ge-\n\nschwindigkeit zu einer schweizweit anerkannten Plattform für Innovation im Gesundheitswesen entwickelt. Die Ent-\n\nwicklung der Mitgliederzahlen, das stetig wachsende Netzwerk, die Vielzahl an durchgeführten Veranstaltungen so-\n\nwie die sichtbare Positionierung in der Fachöffentlichkeit belegen die Relevanz und Wirksamkeit des dhc eindrücklich. \n\nDie Mitgliederbasis des dhc ist von den ursprünglich acht Gründungsmitgliedern auf mittlerweile 79 Mitglieder  \n\n(8 Platin, 4 Gold, 49 Community-Mitglieder und 18 Start-ups, Stand Mitte April 2025) angewachsen. Dabei zeigt sich \n\nein starkes Interesse sowohl von Akteuren aus dem Gesundheitswesen – wie Spitälern, Kliniken, Heimen und Verbän-\n\nden – als auch von Unternehmen aus der ICT-Branche sowie innovativen Start-ups. Die Bandbreite reicht von inter-\n\nnationalen Konzernen wie Google Switzerland bis zu lokalen Jungunternehmen, die über das dhc gezielt den Zugang \n\nzu Kooperationspartnern und zur Gesundheitsbranche suchen. \n\n \n\nEin besonders dynamisches Wachstum konnte im Bereich der Start-ups verzeichnet werden: Während 2022 erst fünf \n\nStart-ups aktiv am dhc beteiligt waren, hat sich diese Zahl bis Ende 2024 auf 16 erhöht. Diese Start-ups profitieren \n\nvon Infrastruktur, Begleitangeboten, Netzwerkzugang und insbesondere vom neu geschaffenen Start-up-Programm, \n\ndem «Digital Health Accelerator», der 2024 erstmals durchgeführt wurde. Dieses Programm, entwickelt in Partner-\n\nschaft mit der Tenity AG und unterstützt durch die Zürcher Kantonalbank, bietet aufstrebenden Jungunternehmen ein \n\nviermonatiges Förderprogramm inklusive Coaching, Zugang zu Fachexperten und Finanzierungsmöglichkeiten. Die \n\nhohe Nachfrage nach Plätzen (über 170 Bewerbungen pro Durchlauf) zeigt das enorme Potenzial dieses Instruments. \n\nDer abschliessende Demo Day, die Abschlussveranstaltung jedes Programms, mit jeweils ca. 150 Teilnehmenden un-\n\nterstreicht die wachsende Sichtbarkeit des dhc im Innovationsökosystem. Auch im Bereich Events und Community-\n\nBuilding wurden wesentliche Fortschritte erzielt. Zwischen 2022 und 2024 fanden jährlich durchschnittlich rund 40 \n\nVeranstaltungen statt, darunter exklusive Fachformate, öffentlich zugängliche Themenabende, Webinare, Networ-\n\nking-Apéros und Workshops. Besondere Aufmerksamkeit erhielt das dhc durch den Start-up-Park an der IFAS-Messe \n\n2024, welcher vom dhc kuratiert und durchgeführt wurde. Innerhalb von drei Messetagen präsentierten sich 26 aus-\n\ngewählte, nationale und internationale Start-ups einem Fachpublikum von mehreren tausend Besuchenden – das dhc \n\nwurde dabei von den Messeveranstaltern, Ausstellern und Besuchenden als professioneller und innovativer Partner \n\nwahrgenommen. \n\n \n\nNeben der quantitativen Entwicklung ist auch qualitativ ein deutlicher Reifungsprozess erkennbar. Die Rolle des dhc \n\nhat sich vom reinen Raum- und Netzwerkanbieter hin zu einem aktiven Akteur in der Projektentwicklung verschoben. \n\nIm Rahmen des Projekts «Innovationsstandort 2030» des Kanton Zürich hat dieser sein Engagement verstärkt und da-\n\nmit den Grundstein für ein zentrales Projekt-Office gelegt. Dieses wurde danke den zusätzlichen Mitteln bereits An-\n\nfangs 2025 lanciert und umfasst eine koordinierende Stelle, die gezielt Projekte mit Spitälern und Kliniken initiiert – \n\n\n\n \n\n 6 \n\netwa zur Verbesserung des Rückweisungsmanagements oder zur Erprobung digitaler Tools in der stationären Versor-\n\ngung. Solche Aktivitäten stärken die Positionierung des dhc als zentralen Hub für angewandte digitale Gesundheits-\n\nlösungen und schaffen konkreten Mehrwert für die Trägerschaft. \n\n \n\nNicht zuletzt hat das dhc eine wichtige Rolle in der Standortförderung eingenommen: Es ist zu einem sichtbaren An-\n\nkerpunkt im GLASI-Areal geworden und trägt zur Profilierung Bülachs als Innovationsstandort bei. Die Nähe zu Hoch-\n\nschulen, die gute Erreichbarkeit in der Region Zürich Nord sowie die nationale Sichtbarkeit durch Medienpräsenz, \n\nFachpublikationen und Social Media verstärken diese Wirkung weiter. \n\n \n\n \n\nBusiness-Konzept 2025-2029 \n\nDas aktualisierte Businesskonzept des dhc für die Jahre 2025 bis 2029 basiert auf den Erfolgen der ersten Betriebs-\n\nphase und wurde im zweiten Halbjahr 2024 in enger Zusammenarbeit mit dem Vorstand und den Mitgliedern erar-\n\nbeitet. Es formuliert eine konsolidierte Strategie zur Weiterentwicklung der Organisation, ihrer Angebote sowie zur \n\nnachhaltigen Sicherung der Finanzierung. \n\n \n\n \n\nDrei strategische Geschäftsfelder \n\nDie Ausrichtung des dhc basiert auf drei zentralen Geschäftsfeldern: \n\n \n\n1. Innovation \n\nDer Bereich «Innovation» bildet das Herzstück des dhc. Durch das neu geschaffene Projekt-Office sollen gezielt \n\nProjekte mit Spitälern, Kliniken und weiteren Mitgliedern entwickelt, koordiniert und begleitet werden. Das dhc \n\nagiert dabei als moderierende Plattform und unterstützt in der Ideenentwicklung, Umsetzung und Evaluation. \n\nProjekte wie die Verbesserung des Rückweisungsmanagements oder digitale Pilotanwendungen im Versorgungs-\n\nalltag dienen als Blaupausen für weitere Vorhaben. \n\n2. Netzwerk \n\nDer Bereich «Netzwerk» umfasst Community-Building, Veranstaltungen, Mitgliederentwicklung und Partnerschaf-\n\nten. Ziel ist der kontinuierliche Ausbau einer aktiven und interdisziplinären Mitgliedergemeinschaft. Das dhc un-\n\nterscheidet dabei zwischen verschiedenen Mitgliedschaftskategorien (Platin, Gold, Community, Start-up, ab 2025 \n\nneu auch Personenmitgliedschaften). Gleichzeitig wird das Angebot um Vermittlungsformate, Kooperationsmo-\n\ndelle und themenspezifische Roundtables ergänzt. \n\n3. Bildung \n\nUnter dem Geschäftsfeld «Bildung» führt das dhc weiterhin Workshops, Webinare und Fachveranstaltungen \n\n\n\n \n\n 7 \n\ndurch. Neu hinzu kommt ein strukturierter Jahresplan mit Modulen zu Digitalisierung, Innovation, Projektmetho-\n\ndik und Schnittstellenkompetenzen. Die Veranstaltungen richten sich sowohl an Fachpersonen aus dem Gesund-\n\nheitswesen als auch an Start-ups und Behördenvertreterinnen und -vertreter. \n\n \n\n \n\nSchlüsselangebote im Ausbau \n\nDigital Health Accelerator \n\nDer Accelerator ist ein wichtiges Element des dhc-Angebots und richtet sich an frühphasige Start-ups im Bereich Di-\n\ngital Health. Ziel ist es, die Teilnehmenden in einem strukturierten Programm auf eine erste Finanzierungsrunde vor-\n\nzubereiten und ihre Investorenfähigkeit zu erhöhen. Das Programm dauert vier Monate und beinhaltet mehrere Mas-\n\nterclass-Wochen mit Inhalten zu Geschäftsmodellen, regulatorischen Anforderungen, Marktstrategien und Finanzpla-\n\nnung. Ergänzt wird dies durch individuelle Begleitung durch Fachpersonen aus dem Gesundheits- und Start-up-Um-\n\nfeld. Pro Jahr finden zwei Durchläufe statt. Jeweils rund 170 internationale Start-ups bewerben sich, wovon etwa 10 \n\nnach einem mehrstufigen Auswahlprozess inklusive Pitch aufgenommen werden. Ab 2026 ist zusätzlich der Aufbau \n\neines Alumni-Netzwerks vorgesehen, das den Austausch unter ehemaligen Teilnehmenden sowie deren Anbindung an \n\nrelevante Partner erleichtert. \n\n \n\nProjekt-Office \n\nDas Projekt-Office wird professionalisiert und als Dienstleistung für Mitglieder ausgebaut. Es fungiert als zentrale \n\nKoordinationsstelle für Projektideen, fördert den Transfer zwischen Theorie und Praxis und wird ab 2025 regelmässig \n\nBerichte über den Projektfortschritt an Vorstand und Mitglieder liefern. \n\n \n\nFlexible Raumnutzung & Revenue Streams \n\nAngesichts der geringen Nachfrage nach festen Arbeitsplätzen wurde die Nutzung der Büroflächen neu geregelt. Die \n\nAuslastung war stets moderat, was insbesondere auf Veränderungen in der Arbeitswelt und die Art der digitalen \n\nDienstleistungserbringung zurückzuführen ist. Arbeitsplätze und Meetingräume können halbtags gebucht werden \n\nauch durch Externe. Zusätzlich werden Provisionsmodelle mit Partnern, kostenpflichtige Events für Nichtmitglieder, \n\nsowie eigene Beratungsdienstleistungen eingeführt. \n\n \n\nMitgliederentwicklung \n\nEin gezielter Fokus liegt auf der Weiterentwicklung der Mitgliederstruktur. Während Platin- und Goldmitglieder stär-\n\nker eingebunden werden sollen (z. B. durch Exklusivanlässe und Mitwirkung im Projekt-Office), sollen Community-\n\nMitglieder durch klare Leistungen und transparente Angebote gehalten und aktiviert werden. Die Einführung eines \n\nprofessionellen CRM-Systems sowie von Feedbackinstrumenten sind für das 2. HJ 2025 geplant.  \n\n\n\n \n\n 8 \n\nZiele bis 2029 \n\n- Mitgliederwachstum \n\nDie Mitgliederzahl wird von 74 auf rund 150 erhöht; die Mitgliederkategorien und die Statuten werden an die \n\naktuellen Rahmenbedingungen angepasst \n\n- Events / Networking / Communitybuilding \n\nJährlich werden 12 exklusive Inhouse-Events, 20 offene Sessions und 4 Encounters mit bis zu 120 Teilnehmenden \n\ndurchgeführt. \n\n- Education \n\nEs finden regelmässig themenspezifische Workshops mit aktiver Mitwirkung von Mitgliedern statt. \n\n- Projekt-Office \n\nAb 2025 übernimmt das dhc verstärkt Projektleitungen und Koordinationsaufgaben bei konkreten Fragestellun-\n\ngen von Spitälern und Kliniken. Zudem positioniert sich das dhc als HUB im Bereich Digital Health und steht im \n\nAustausch mit der Gesundheitsdirektion und dem Amt für Wirtschaft des Kantons Zürich. \n\n- Start-up-Förderung \n\nmindestens zwei Start-ups pro Jahr werden gezielt unterstützt und begleitet. \n\n- Digital Health Accelerator \n\nDas Accelerator-Programm wird als fester Bestandteil im dhc verankert; ab 2026 wird ein Alumni-Netzwerk auf-\n\ngebaut. \n\n- Vermietung / Büroflächen \n\nDie Fixkosten für Büroflächen werden auf CHF 100’000–120’000 gesenkt; die Flächennutzung orientiert sich am \n\neffektiven Bedarf. \n\n- Personalressourcen \n\nDas interne Pensum wird auf 300 Stellenprozente erhöht; zusätzlich wird externe Unterstützung bis zu 100 % \n\neingeplant. \n\n- Nachhaltige Finanzierung \n\nZiel ist die gesicherte Finanzierung des Businesscase 2030+, gestützt auf Mitgliederbeiträge und zusätzliche pro-\n\njektbezogene Einnahmen. \n\n \n\n \n\n  \n\n\n\n \n\n 9 \n\nHerausforderungen und Lösungsansätze \n\nTrotz der beachtlichen Entwicklung des dhc in den ersten drei Betriebsjahren zeigen sich im operativen Alltag wie \n\nauch in der strategischen Weiterentwicklung verschiedene Herausforderungen, die im neuen Businessplan offen be-\n\nnannt und mit konkreten Massnahmen adressiert werden. \n\n \n\nRückgang bei der Nachfrage nach fixen Büroarbeitsplätzen \n\nEin zentrales Thema bleibt die geringe Auslastung der Büroflächen. Spätestens seit der Corona-Pandemie hat sich das \n\nNutzungsverhalten grundlegend verändert. Die Nachfrage nach physischer Präsenz und fixen Arbeitsplätzen ist stark \n\nrückläufig. Trotz des modernen Angebots im GLASI-Areal stehen aktuell grosse Teile der Fläche leer. Diese Unteraus-\n\nlastung stellt sowohl finanziell als auch organisatorisch eine Belastung dar. \n\n \n\nMassnahmen \n\n- Flexible Buchungsmodelle (Halbtagestakte über Online-Tool) \n\n- Fokus auf Eventräume und Meetingangebote \n\n- Aktive Untervermietung grösserer Flächen (gesamtes 5. OG bereits an Beltronic AG vermietet und 4. OG wird \n\nebenfalls mehrheitlich extern vermietet werden) \n\n- Nutzung durch Drittveranstalter \n\n- Kooperation mit der Stiftung Wisli bei grösseren Events \n\n \n\nFinanziell unter Druck stehende Leistungserbringer als Mitglieder \n\nSpitäler, Kliniken und weitere Gesundheitsdienstleister stehen unter erheblichem Kostendruck und verfügen oft über \n\neingeschränkte Mittel für Innovationsprojekte. Dies erschwert insbesondere die Gewinnung und langfristige Bindung \n\nvon Platin- und Goldmitgliedern – ein zentraler Eckpfeiler für die Finanzierung des dhc. \n\n \n\nMassnahmen \n\n- Präzisierung und Optimierung der sogenannten «Value Proposition» \n\n- Entwicklung von exklusiven Formaten mit klarem Nutzen \n\n- Gezielte Gewinnung zusätzlicher Mitglieder aus dem Gesundheitssektor \n\n- Evaluation zusätzlicher Finanzierungsmöglichkeiten für Projekte (Stiftungen) \n\n- Verstärkte Einbindung in das Projekt-Office \n\n  \n\n\n\n \n\n 10 \n\nRessourcenengpässe und steigende Anforderungen im Betrieb \n\nDas dhc-Team war in den ersten Jahren stark ausgelastet – insbesondere im Aufbau, der Koordination von Events und \n\nin der individuellen Mitgliederbetreuung. Mit zunehmender Komplexität des Angebots, wachsender Community und \n\nzunehmender Projektaktivität steigt der Bedarf an Personalressourcen deutlich. \n\n \n\nMassnahmen \n\n- Ausbau des Teams auf 260 Stellenprozente – seit November 2024 ist mit Corinne Spirig eine erfahrene Pflegeex-\n\npertin, Projektmanagerin und Branchenkennerin als COO dabei \n\n- Stärkere Automatisierung von Standardprozessen (z. B. Mitgliederverwaltung, Eventbuchung) \n\n- Einführung eines modernen CRM-Systems \n\n \n\nFinanzielle Stabilität und langfristige Planungssicherheit \n\nZur nachhaltigen Weiterentwicklung des dhc ist eine stabile, mehrjährige Finanzplanung unerlässlich. Die bisherigen \n\nBeiträge von Stadt und Kanton sowie die Mitgliederbeiträge decken den Grundbetrieb, reichen aber nicht für Wachs-\n\ntum und neue strategische Initiativen. \n\n \n\nMassnahmen \n\n- Aufbau ergänzender Revenue-Streams (Kickbacks für erfolgreiches Matchmaking sowie aktive Projektvermittlung \n\nan potentielle Dienstleister und Lösungsanbieter, kostenpflichtige Events, Drittmittel) \n\n- Verstärkte Nutzung der Projektförderung des Kantons \n\n- Ausbau strategischer Partnerschaften (z. B. mit ZKB, Google Switzerland, Post) \n\n \n\n \n\nFinanzierung und Rolle der Stadt Bülach \n\nDie Finanzierung des digital health center bülach (dhc) basiert auf einem mehrstufigen Trägermodell, das öffentliche \n\nBeiträge, Mitgliederbeiträge, Drittmittel und eigene Einnahmen kombiniert. Die Stadt Bülach hat dabei von Beginn an \n\neine tragende Rolle übernommen – nicht nur als Mitgründerin und Platinmitglied, sondern auch als Gastgeberin und \n\naktiver Förderer des Standorts. Mit Beschluss des Stadtparlaments vom 4. Oktober 2021 wurde ein einmaliger Investi-\n\ntionsbeitrag in der Höhe von 200 000 Franken bewilligt, welcher verwendet wurde für Mobiliar, ICT-Infrastruktur und \n\nAufbaukosten im Provisorium. Die Ausstattung wurde initial bewusst so gewählt, dass diese auch im neuen Gebäude \n\nweiterverwendet werden konnte. Zudem hat das Stadtparlament einen jährlichen Betriebsbeitrag von 50 000 Fran-\n\nken, zur Mitfinanzierung der operativen Kosten (2022–2025) bewilligt. Dieser Betriebsbeitrag diente insbesondere zur \n\nDeckung von Personalressourcen, Kommunikationsmassnahmen und Community-Entwicklung. \n\n\n\n \n\n 11 \n\nDie Stadt Bülach war damit – gemeinsam mit dem Kanton Zürich, der Zürcher Kantonalbank und weiteren Partnern – \n\nmassgeblich an der erfolgreichen Etablierung des dhc beteiligt. Diese Anschubfinanzierung ermöglichte den professi-\n\nonellen Aufbau und legte den Grundstein für die heutige Positionierung. \n\n \n\n \n\nFinanzierungsstruktur 2025–2029 \n\nDas dhc steigert sein Gesamtbudget von 1,05 Mio. Franken im Jahr 2024 auf rund 1,55 Mio. Franken im Jahr 2029. \n\nEin wesentlicher Teil entfällt auf Mitgliederbeiträge und operative Einnahmen, welche die laufenden Kosten für \n\nMiete, Personal, Infrastruktur, Events und Leistungsangebote decken. Der Beitrag «Kanton Innovationsstandort 2030» \n\nfür die Jahre 2025 und 2026 befindet sich aktuell im laufenden Bewilligungsverfahren. Diese Mittel unterstützen den \n\nAufbau des Projektoffices. Für die Jahre 2027 ff. wird der Kanton erst im Laufe des nächsten Jahres entscheiden. Er-\n\ngänzend sind jährlich 50 000 Franken aus Drittmitteln vorgesehen, um die Betreuung von Start-ups und die Weiter-\n\nentwicklung des Innovationsportfolios zu ermöglichen. \n\n \n\n \n\nMittelherkunft 2024 Mittelverwendung 2024 \n\n  \n\n  \n\n25%\n\n7%\n\n5%\n\n0%\n\n0%\n30%\n\n5%\n\n20%\n\n0%\n\n0%\n\n3%\n1% 4%\n\nBeitrag ZKB Beitrag Kanton (Accelerator)\n\nBeitrag Kanton (Innovationsstandort 2030) Beitrag Stiftung\n\nHandelserlös Platin\n\nGold Community\n\nStartup Personenmitglieder\n\nVermietung Nebenerlös\n\nPeriodenfremder Ertrag\n\n26%\n\n1%\n\n26%\n\n25%\n\n22%\n\nPersonalaufwand dhc\n\nExterne Dienstleistungen\n\nTenity (Digital Health Accelerator)\n\nMietaufwand\n\n\n\n \n\n 12 \n\nMittelherkunft 2029 Mittelverwendung 2029 \n\n  \n\n \n\nBeantragte Weiterführung des Beitrags der Stadt Bülach \n\nAufgrund der nachweisbaren Wirkung des dhc, der engen Verankerung am Standort Bülach und der positiven Ent-\n\nwicklung beantragt der Stadtrat eine Verlängerung des jährlichen Betriebsbeitrags in gleicher Höhe (50 000 Franken) \n\nfür die Jahre 2026 bis 2029.  \n\n \n\nDieser Beitrag dient: \n\n- der Absicherung der Basisfinanzierung \n\n- der Mitfinanzierung des Projekt-Offices \n\n- der Sicherstellung der Community-Formate \n\n- der Stärkung der Positionierung Bülachs als Gesundheits- und Innovationsstandort \n\n \n\nMit diesem Engagement bekennt sich die Stadt Bülach weiterhin zur strategischen Bedeutung des dhc und schafft \n\nPlanungssicherheit für die nächste Entwicklungsphase. \n\n  \n\n0% 0% 6%\n3%\n\n0%\n\n27%\n\n14%\n\n22%\n\n5%\n\n0%\n\n21%\n\n2%\n0%\n\nBeitrag ZKB Beitrag Kanton (Accelerator)\n\nBeitrag Kanton (Innovationsstandort 2030) Beitrag Stiftung\n\nHandelserlös Platin\n\nGold Community\n\nStartup Personenmitglieder\n\nVermietung Nebenerlös\n\nPeriodenfremder Ertrag\n\n34%\n\n21%\n\n0%\n\n29%\n\n16%\n\nPersonalaufwand dhc\n\nExterne Dienstleistungen\n\nTenity (Digital Health Accelerator)\n\nMietaufwand\n\nDiverse Aufwände (Informatik, Marketing etc.)\n\n\n\n \n\n 13 \n\nZusammenfassung und Ausblick \n\nDas digital health center bülach (dhc) hat sich in knapp drei Jahren zu einem zentralen Akteur in der Schweizer Ge-\n\nsundheits- und Innovationslandschaft entwickelt. Mit über 70 Mitgliedern, einem strukturierten Förderprogramm für \n\nStart-ups, einem leistungsfähigen Projekt-Office und einer professionellen Eventstruktur erfüllt es nicht nur seine \n\nursprüngliche Vision, sondern übertrifft viele der gesetzten Ziele. \n\n \n\nDie Stadt Bülach hat mit ihrem frühzeitigen Engagement wesentlich zum Aufbau und zur Etablierung dieses Zent-\n\nrums beigetragen. Sie profitiert heute nicht nur von der inhaltlichen Wirkung des dhc, sondern auch von dessen posi-\n\ntiver Ausstrahlung auf den Standort, die Positionierung in der Gesundheitsbranche sowie der Vernetzung mit kanto-\n\nnalen und nationalen Partnern. \n\n \n\nDie bevorstehende Betriebsphase 2026–2029 fokussiert sich auf die Konsolidierung und Professionalisierung der bis-\n\nherigen Erfolge. Mit einem klaren Businessmodell, neuen Dienstleistungen, dem geplanten Alumni-Netzwerk, einer \n\nbesseren Auslastung der Infrastruktur und stabilen Partnerschaften ist das dhc bereit, in die nächste Entwicklungs-\n\nstufe überzugehen. \n\n \n\nUm diese Entwicklung nachhaltig zu sichern, wird die Fortführung des jährlichen Betriebsbeitrags von 50 000 Franken \n\ndurch die Stadt Bülach beantragt. Die Erfahrungen der letzten Jahre zeigen deutlich: Das dhc ist mehr als ein Innova-\n\ntionszentrum – es ist ein Ort der Zusammenarbeit, des Fortschritts und der strategischen Standortförderung. \n\n \n\nEin Verzicht auf die Unterstützung würde nicht nur die Handlungsfähigkeit des dhc einschränken, sondern auch ein \n\nstark negatives Signal an die Partner, Mitglieder, die Innovationslandschaft und das dhc selbst senden. Die Stadt \n\nBülach ist mit dem dhc gut positioniert – es gilt nun, dieses Potenzial gezielt weiterzuentwickeln. \n\n  \n\n\n\n \n\n 14 \n\nKontaktperson \n\nFür weitere Auskünfte stehen zur Verfügung: \n\n \n\nMark Eberli, Stadtpräsident \n\n044 863 11 20 oder mark.eberli@buelach.ch     \n\n \n\nRené Götz, Mandatsleiter Wirtschaftsförderung  \n\n044 299 95 18 oder rene.goetz@buelach.ch. \n\n \n\n \n\nDas Stadtparlament wird gebeten, der Vorlage zuzustimmen. \n\n \n\nBehördlicher Referent: Mark Eberli, Stadtpräsident \n\n \n\n \n\nStadtrat Bülach \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nMark Eberli \n\nStadtpräsident \n\nMarcel Peter \n\nStadtschreiber a. i. \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n(SRB-Nr. 237) \n\n \n\n \n\nAnhang: \n\n1. digital health center bülach, Business Konzept, Stand April 2025 \n\n2. digital health center bülach, Jahresabschluss, Stand April 2025 \n\nmailto:mark.eberli@buelach.ch\nmailto:rene.goetz@buelach.ch\n\n\nStrategie und Businessplan \n2025 bis 2029\nVersion 1.2 vom 07.04.2025\n\n\n\nVersionierung\n\nVersion Datum Verantwortlich Änderung / Grund\n\n1.1 04.04.2025 Stefan Lienhard S.25 – Anpassung Hinweis Beitrag Kt. ZH Innovationsstandort \n2030: «Die Zusicherung 2026ff ist in Abklärung.»\n\n1.2 07.04.205 Stefan Lienhard Ergänzung Slide 31 (9. Ausblick 2030+) + Anpassungen \nBusinessplan/Finanzen \n\n\n\nInhaltsverzeichnis\n\nStrategie (Seite 4)\n1. SWOT-Analyse\n2. Zielerreichung\n3. Aktuelle Herausforderungen \n4. Vision / Mission / Leitbild\n5. Ziele bis 2029\n\nBusinessplan (Seite 12)\n6. Produkte und Dienstleistungen\n7. Organisation und Ressourcen\n8. Finanzen\n9. Aktionsplan bis 2029\n\nAnhang 1: Jahresabschluss 2023\nAnhang 2: Pain Points (Patientenpfad/Supportprozesse)\n\n\n\nManagement Summary\n\nDas digital health center (dhc) strebt digitale Innovation und vernetzte Zusammenarbeit zwischen den Marktteilnehmern an, um die \nEffizienz im Gesundheitswesen zu steigern. Im Rahmen der Vision fördert das dhc den offenen Austausch und die Realisierung \nkonkreter Projekte zwischen Startups, etablierten Unternehmen des Gesundheitswesens und der ICT-Branche sowie Fachexperten.\n\nDer Businessplan 2025 bis 2029 identifiziert die aktuellen Herausforderungen und definiert die strategischen Ziele. Ein zentraler \nFokus liegt auf der Stärkung und Weiterentwicklung des dhc-Leistungsportfolios. Dies erfordert eine Organisationsentwicklung mit \nzusätzlichen internen und externen Ressourcen und führt zu einem steigenden Finanzmittelbedarf. Durch eine gezielte \nWeiterentwicklung des Mitgliederportfolios, mit besonderem Augenmerk auf die Platin- & GOLD-Mitgliedschaften und eine enge \nZusammenarbeit mit Spitälern und Kliniken sollen langfristige Partnerschaften gestärkt und das Netzwerk ausgebaut werden.\n\nDie strategischen Geschäftsfelder sind: Innovation, Netzwerk und Bildung, die durch ein umfangreiches Angebot an Events, \nSchulungen und Programmen etc. unterstützt werden. Der Digital Health Accelerator ist dabei ein wichtiges Instrument zur \nIntensivierung der Zusammenarbeit mit Startups, die gezielt in das Netzwerk eingebunden und gefördert werden sollen.\nFinanziell ist für die kommenden Jahre eine stufenweise Budgeterhöhung vorgesehen, von derzeit CHF 1 Mio. auf CHF 1.8 Mio. im\nJahr 2029. Zusätzliche Beiträge des Kanton Zürichs im Rahmen des Innovationsstandortes 2030, die Accelerator Finanzierung der \nZürcher Kantonalbank und eine wachsende Zahl an Mitgliedern in allen Kategorien sollen das Wachstum sichern.\n\nMit diesem Businessplan wird somit der mittelfristige Entwicklungspfad festgelegt, der sowohl die internen Aufgaben und Prozesse\nals auch die Sichtbarkeit und Positionierung des Unternehmens stärken soll, um eine tragende Rolle bei der Digitalisierung des \nGesundheitswesens übernehmen zu können.\n\n\n\nStrategie\n\n\n\n1. SWOT \nSWOT\n\nStärken/Schwächen - Chancen\n\nStärken\n\n• Accelerator Programm\n\n• Stark wachsende Community\n\n• Motiviertes und engagiertes Team\n\n• Erfolgreiche Durchführung und Etablierung diverser Events\n\n• Sehr positives Image und Aussenwahrnehmung\n\n• Klare Positionierung im digital health Bereich\n\n• Know-how aus dem gesamten Netzwerk\n\nSchwächen\n\n• Finanzielle Mittel (Liquidität und Aufbaukapital)\n\n• Knappe personelle Ressourcen\n\n• Effizienz und Effektivität\n\n• Gemässigtes Mitgliederengagement\n\n• Kostenstruktur (hohe Fixkosten)\n\n• Wenig Interaktion mit Accelerator Programm\n\n• Keine bis geringe Projekterfolge\n\nChancen\n\n• Politische Entwicklungen\n\n• Wertewandel der Gesellschaft\n\n• Wandel im Gesundheitswesen\n\n• Kostendruck im Gesundheitswesen\n\n• Fund/Accelerator\n\n• Stiftungskapital\n\n• Franchising\n\nMit einem etablierten Accelerator-Programm und dem \n\numfangreichen Netzwerk kann das dhc von politischen \n\nEntwicklungen profitieren, insbesondere im Zusammenhang \n\nmit Förderprogrammen für Digitalisierung und \n\nInnovationsentwicklung. Durch diese Programme lassen sich \n\nfinanzielle Mittel akquirieren, die den Finanzierungsengpass\n\nentschärfen könnten.\n\nDurch erfolgreiche Events wird die Sichtbarkeit bei Investoren \n\nund Akteuren im Gesundheitswesen erhöht. Diese \n\nVeranstaltungen bieten Plattformen für Netzwerkeffekte, die \n\nden Fundraising-Prozess und die Ideation-Phase  neuer \n\nProjekte stärken kann.\n\nDas Bewusstsein für die Problematik im Gesundheitswesen \n\nsowie der Zugang zum Accelerator-Programm und dem \n\nengen Austausch zwischen den Mitgliedern, ermöglicht \n\ngegebenenfalls den Zugang zu Stiftungskapital.\n\nDer gesteigerte Leistungs- und Finanzdruck bei den \n\nSpitälern und Kliniken kann eine Chance für das dhc sein, \n\nindem Mitglieder sich  langfristig stärker engagieren und ihre \n\nZufriedenheit steigt, wenn es gelingt, effektiv \n\nDigitalisierungsprojekt zu initiieren.\n\nDas gemässigte Engagement der bestehenden Mitglieder \n\nkönnte durch eine stark wachsende Community kompensiert \n\nwerden. Neue, aktive Mitglieder könnten mehr Dynamik und \n\nfrische Ideen ins Netzwerk bringen, was wiederum das \n\nEngagement der bestehenden Mitglieder stimulieren könnte. \n\nEin Franchising-Modell bietet mittelfristig eine Option  zur \n\ngeografischen Expansion. In Kombination mit dem positiven \n\nImage und der klaren Positionierung im digital health\n\nBereich kann die Marke in weitern Regionen etabliert werden, \n\nwodurch zusätzliche Einnahmequellen entstehen und die \n\nFixkosten auf verschiedene Standorte verteilt werden.\n\n\n\n1. SWOT (II)\nSWOT\n\nStärken/Schwächen - Risiken\n\nStärken\n\n• Accelerator Programm\n\n• Stark wachsende Community\n\n• Motiviertes und engagiertes Team\n\n• Erfolgreiche Durchführung und Etablierung diverser Events\n\n• Sehr positives Image und Aussenwahrnehmung\n\n• Klare Positionierung im digital health Bereich\n\n• Know-how aus dem gesamten Netzwerk\n\nSchwächen\n\n• Finanzielle Mittel (Liquidität und Aufbaukapital)\n\n• Knappe personelle Ressourcen\n\n• Effizienz und Effektivität (Bürokratie)\n\n• Gemässigtes Mitgliederengagement\n\n• Kostenstruktur (hohe Fixkosten)\n\n• Wenig Interaktion mit Accelerator Programm\n\n• Keine bis geringe Projekterfolge\n\nRisiken\n\n• Neue Wettbewerber\n\n• Politische Trends\n\n• Zahlungsbereitschaft Mitglieder\n\n• Überlastung Team\n\n• Längerfristige Mitgliederunzufriedenheit bei tiefbleibenden \n\nLeads\n\n• Kostendruck im Gesundheitswesen\n\nDie stark wachsende Community und die gute Marktposition \n\nkönnten durch neue Wettbewerber bedroht werden, \n\ninsbesondere wenn diese schneller oder kosteneffizienter \n\nProjekte und digitale Lösungen begleiten/präsentieren. Hier \n\nkönnte es entscheidend sein, das eigene Portfolio zu erweitern \n\nund kontinuierlich neue, wertschöpfende Services anzubieten, \n\num die Themenführerschaft zu halten.\n\nDie hohe Motivation und das Engagement des Teams sind \n\nklar als Stärken zu sehen, doch die Gefahr einer Überlastung \n\ndurch fehlende personelle Ressourcen ist real. Dies könnte die \n\nMitarbeiterbindung schwächen und somit zu einem Verlust \n\nvon Know-how und Produktivität führen. Strategisches \n\nPersonalmanagement und eine bessere Verteilung der \n\nArbeitslast sind essenziell, um diesen Risiken vorzubeugen.\n\nSollte das dhc mit seinem Netzwerk nicht stärker in das \n\nAccelerator Programm involviert werden, besteht die \n\nMöglichkeit, dass potenzielle Startups auf bereits etablierte \n\nAccelerator Programme ausweichen, beziehungsweise der \n\ndirekte Nutzen für das dhc gering bleibt.\n\nOhne ausreichende finanzielle Mittel könnte das dhc \n\nSchwierigkeiten haben, mit neuen Wettbewerbern\n\nmitzuhalten, die ggf. schnell und flexibel auf \n\nMarktveränderungen reagieren können. Dieser Engpass \n\nkönnte zudem verhindern, dass das dhc in die Projektprozesse \n\nund die Verbesserung seiner Effizienz und Effektivität\n\ninvestiert.\n\nDie Spitäler und Kliniken stehen aufgrund des aktuellen \n\nKostendrucks unter dem Zwang, ihre Effizienz zu steigern, \n\nwährend gleichzeitig in vielen Bereichen Kosteneinsparungen \n\nerforderlich sind. Dies birgt die Gefahr, dass die Mitgliedschaft \n\nbeim DHC in Frage gestellt werden könnte.\n\nEine wachsende Community ist eine Stärke, doch wenn die \n\nZahlungsbereitschaft aufgrund geringer Aktivität der \n\nMitglieder abnimmt, könnte das Wachstum die Einnahmen \n\nnicht proportional steigern und die finanzielle Stabilität der \n\nHaupteinnahmequelle gefährden. \n\n\n\n2. Zielerreichung\n\nZiele Stand\n\nMitgliederwachstum\nDas dhc konnte die Mitgliederzahl seit Gründung auf (Stand 11.11.) auf 69 erhöhen.\n\nZiel erreicht\n\nEvents / Networking / Communitybuilding\nDas dhc führt monatlich 3-4 Events durch, an denen im Schnitt 42 Personen teilnehmen.\n\nZiel erreicht\n\nStartup\nSeit Gründung konnten 16 Startups für das dhc gewonnen werden, zudem wurde im Jahr 2024 das erste Accelerator \nProgramm durchgeführt.\n\nZiel erreicht\n\nEducation\nDas dhc Workshops sowie Webinar rund um Digitalisierung im Gesundheitswesen an.\n\nZiel teilweise erreicht\n\nProjekte\nNebst kleineren Projekterfolgen haben keine nennenswerten Projekte zwischen Spitäler/Kliniken etc. und Startups oder \nanderen Unternehmen stattgefunden. Mit dem Vorprojekt erfolgt nun eine Initialisierung im Herbst 2024.\n\nZiel nicht erreicht\n\nVermietung (Büroräumlichkeiten)\nDie Vermietungsaktivität liegt aus diversen Gründen weiter unter dem geplanten Niveau.\n\nZiel nicht erreicht\n\n\n\n3. Aktuelle Herausforderungen\n\nNachstehend sind die unmittelbaren Herausforderungen für das dhc aufgelistet. Diese leiten sich grossmehrheitlich aus der vorangehenden SWOT-Analyse ab und \ndienen der Definition der Ziele.\n\nRessourcen\n• Um das aktuelle Team zu entlasten, bedarf es zusätzlicher finanzieller Mittel, da Stefan Lienhard als Folge der Vielfalt an Aufgaben überlastet ist und überdies \n\nPeter Teufel künftig nicht mehr als Volunteer im dhc arbeiten wird. Somit werden eine zusätzliche Person als COO und Mittel für externe Unterstützung für \ndie Forcierung des Projekt-Offices benötigt (aktuelles Pilotprojekt „Verbesserung Rückweisungsmanagement“ ist bereits initiiert).\n\n• Eine weitere Herausforderung ist die Reduktion der Mietkosten, da der effektive Flächenbedarf des dhc deutlich kleiner ist als ursprünglich angenommen. Die \nNetto-Mietkosten müssen mittels Untervermietung so weit redimensioniert werden, dass das dhc keine Einschränkungen in seinem Kerngeschäft erlebt. Für \nallfällige grössere Events soll bei Bedarf mit Stiftung Wisli (ebenfalls Mieter im Haus Angelo) eine Lösung gefunden werden.\n\nProjektinitialisierung mit Kliniken und Spitäler\nUm insbesondere die beitragsrelevanten Spitäler und Kliniken als Platinmitglieder für eine weitere Periode zu gewinnen, ist die erfolgreiche Durchführung des \nPilotprojektes „Verbesserung Rückweisungsmanagement“ zentral.  Des Weiteren muss im Anschluss an dieses Pilotprojekt sichergestellt werden, dass sich ein \nProjekt-Office etabliert, dass laufend Projekte mit Akteuren aus dem Gesundheitswesen (und der ICT-Branche) initiiert sowie zweckmässig koordiniert.\n\nDigital Health Accelerator\nUm die Sichtbarkeit des dhc zu erhöhen und den Kontakt zu den teilnehmenden Startups des Accelerator-Programms (und auch weiteren qualifizierten Startup-\nBewerbern) zu intensivieren, sollte das dhc ab 2025 eine aktivere Rolle wahrnehmen und sich gezielter mit den Startups austauschen. \n\n\n\n4. Vision, Mission, Leitbild\n\nVision\n\nMission\n\nLeitbild\n\nVision:\nDie Kosteneffizienz im Gesundheitswesen durch Digitalisierung und Innovation nachhaltig steigern.\n\nMission:\nWir vernetzen und unterstützen Akteure im Gesundheitswesen, um Prozesse effizient zu gestalten, Kosten \ndurch digitale Lösungen zu senken und Innovationen voranzutreiben. Als Plattform bündeln wir \nKoordinationsfähigkeit und Expertise, um die besten Partner für spezifische Aufgaben zu identifizieren und \ngezielt einzubinden.\n\nLeitbild:\nDas dhc steht für interdisziplinäre Zusammenarbeit, Transparenz und Innovation im Gesundheitswesen. Wir \nfördern den offenen Austausch zwischen Startups, Unternehmen und Experten, um die Digitalisierung im \nGesundheitswesen durch praxisnahe Lösungen und unterstützende Accelerator Programme zu beschleunigen. \nUnser Ziel ist es, die Kosten im Gesundheitsversorgung in der Schweiz zu senken und Startups auf ihrem Weg \nzum erfolgreichen Unternehmen zu unterstützen.\n\n\n\n5. Ziele bis 2029\n\nZiele Phase 2025-2026 Ziele Phase 2027+\n\nMitgliederwachstum\n• Das dhc erhöht die Mitgliederanzahl auf 100.\n• Mitgliederkategorien sind auf die aktuellen Gegebenheiten angepasst, inkl. \n\nStatutenanpassung.\n\nMitgliederwachstum\n• Das dhc erhöht die Mitgliederanzahl auf 146.\n\nEvents / Networking / Communitybuilding\nDas dhc führt jährlich:\n\n• 12 Inhouse Exclusive Events mit 40 Teilnehmern durch.\n• 20 Inhouse Open Sessions 50 Teilnehmern durch.\n• 4 Offsite/Inhouse Encounters mit 100 Teilnehmern durch.\n\nEvents / Networking / Communitybuilding\nDas dhc führt jährlich:\n\n• 12 Inhouse Exclusive Events mit 50 Teilnehmern durch.\n• 20 Inhouse Open Sessions 60 Teilnehmern durch.\n• 4 Offsite/Inhouse Encounters mit 120 Teilnehmern durch.\n\nEducation\n• Das dhc führt regelmässig Workshops mit Unterstützung diverser \n\nMitglieder in verschiedenen Fachbereichen durch.\n\nProjekt-office\n• Das dhc beginnt die Projektleitung/Projektkoordination in verschiedenen \n\nProblemstellungen von Spitälern und Kliniken zu übernehmen.\n• Das dhc fungiert als HUB im Bereich digital health und steht im engen \n\nAustausch zum Amt für Wirtschaft und der Gesundheitsdirektion des \nKantons Zürich.\n\nStartup\n• Das dhc fördert die Startups aktiv und verzeichnet einen Zuwachs von \n\njährlich mindestens 2 Startups.\n\n\n\n5. Ziele bis 2029 (II)\n\nZiele Phase 2025-2026 Ziele Phase 2027+\n\nDigital Health Accelerator\n• Das Accelerator Programm soll als Bestandteil des dhc wahrgenommen \n\nwerden.\n• Das dhc ist vor, während und nach dem Programm mit den Startups in \n\nengem Austausch.\n• Das dhc nutzt die Nähe zu den Startups, um sein Netzwerk, den \n\nMitgliederbestand und das Leistungsangebot zu erweitern. \n\nDigital Health Accelerator\n• Aus dem Accelerator soll im dhc eine eigenes „Startup-Alumni-Netzwerk“ \n\naufgebaut werden.\n\nVermietung (Büroräumlichkeiten)\n• Das dhc reduziert die Fixkosten im Bereich Büroräumlichkeiten auf CHF \n\n100‘000-120‘000 und konzentriert sich auf das Kerngeschäft. \n\nPersonalressourcen\n• Das dhc erhöht das Mitarbeiterpensum auf 260 Stellenprozent, zuzüglich \n\nca. 60 Stellenprozent externer Unterstützung.   \n\nPersonalressourcen\n• Das dhc erhöht das Mitarbeiterpensum auf 300 Stellenprozent, zuzüglich \n\nca. 100 Stellenprozent externer Unterstützung im Jahr 2027. 2029 sind es \ngemäss Planung 300 Stellenprozent intern und es erfolgt eine Erhöhung \nauf bis zu 100% extern.\n\nNachhaltige Finanzierung\n\n• Das Ziel für 2025 ist die Finanzierung des Businesscase 2026+. Dies setzt \ndie Sicherung der Mitgliederbeiträge, insbesondere die der \nPlatinmitglieder voraus.\n\n• Zusätzlich sollen zusätzliche Einnahmen durch ergänzende Revenue-\nStreams generiert werden (siehe Finanzen).\n\nNachhaltige Finanzierung\n\n• Das Ziel der Periode 2027+ ist die Finanzierung des Businesscase 2030+. \n\n\n\nBusinessplan\n\n\n\n6. Produkte und Dienstleistungen\n\nDas dargestellte Modell visualisiert die verschiedenen Dienstleistungen des dhc, kategorisiert nach ihrer primären Zugehörigkeit zu den strategischen \nGeschäftsfeldern Innovation, Netzwerk und Bildung. Diese Geschäftsfelder bilden die Grundlage für die strategische Ausrichtung des dhc.\n\nDer Bereich Administration dient dabei als organisatorische Basis, während Produkt- und Angebotsentwicklung die Entwicklung und Anpassung des \nLeistungsportfolios gewährleistet. Die farbliche Kodierung im Modell gibt Auskunft darüber, ob eine Leistung intern erstellt wird (Make) oder extern zugekauft \nund nur koordiniert wird (Buy).\n\n1. Innovation\n\n2. Network\n\n3. Education\n\nProjektoffice\n\nMitglieder-\n\nentwicklung\n\nDigital Health \n\nAccelerator\n\nDigital Health \n\nAccelerator\n\nMitglieder-\n\nbetreuung\n\nWorkshops\n\nEvents\n\nSchulungen\n\nVermittlung\n\nAdministration\n\nP\nro\n\nd\nu\n\nk\nt- u\n\nn\nd\n\n \n\nA\nn\n\ng\ne\n\nb\no\n\ntse\nn\n\ntw\nick\n\nlu\nn\n\ng\n\nStrategische Geschäftsfelder Leistungen\n\nMake\n\nBuy\n\n\n\n6. Produkte und Dienstleistungen (II)\n\nSGF Leistung Beschreibung Make Buy\n\nIn\nn\n\no\nv\n\na\nti\n\no\nn\n\n \n(S\n\nG\nF\n\n 1\n)\n\nProjektoffice\nDie zentrale Koordinationsstelle für die Verwaltung und Überwachung von Projektabläufen, \nRessourcen und Zeitplänen.\n\nN\ne\n\ntw\no\n\nrk\n \n\n(S\nG\n\nF\n 2\n\n)\n\nMitgliederentwicklung\nDie gezielte Gewinnung neuer Mitglieder durch strategische Ansprache und attraktive \nAngebote zur Erweiterung des Netzwerks.\n\nMitgliederbetreuung\nDie systematische Förderung und Weiterentwicklung der Mitglieder durch \nNetzwerkmöglichkeiten, gemeinsame Projektarbeiten und individuelle Betreuung.\n\nEvents \nVeranstaltungen, die zur Vernetzung, Weiterbildung und Unterhaltung von Teilnehmern \ndienen und den Austausch von Wissen und Ideen fördern.\n\nVermittlung\nEine finanzielle Vergütung, die auf Basis von vermittelten Geschäften gewährt wird. Die \nOption besteht für Mitglieder untereinander als auch für Vermittlungen gegenüber \nNichtmitgliedern.\n\nE\nd\n\nu\nca\n\nti\no\n\nn\n \n\n(S\nG\n\nF\n 3\n\n)\n\nWorkshops Interaktive Sitzungen oder Seminare, in denen Teilnehmer spezialisierte Themen vertiefen.\n\nSchulungen Einzelne Weiterbildungsformate zu Fachspezifischen Themen\n\nDigital Health \nAccelerator\n\nEin Programm, das Unternehmen durch strategische Unterstützung, Expertenberatung und \nggf. Ressourcenbereitstellung bei der Entwicklung und Skalierung fördert.\n\n\n\n6. Produkte und Dienstleistungen (III)\n\nMitgliederentwicklung und Mitgliederbetreuung \n\nZiele\n\n• Mitgliederkategorien auf die aktuellen Angebote anpassen insbesondere folgende Punkte \n\nberücksichtigen:\n\n− Preiskategorie\n\n− Leistungskatalog\n\n− Verpflichtungen\n\n• Gut strukturierte Stammdatenverwaltung (CRM)\n\n• Bedürfnisanalyse und aktive Einbindung der Mitglieder\n\n• Mitgliederentwicklung gemäss Diagramm „Entwicklung Mitglieder“ anstreben\n\n• Durch Vermittlungen und Kick-backs unter den Mitgliedern eine zusätzliche \n\nEinnahmenquelle generieren.\n\nVorgehen\n\n• Analyse der aktuellen Strukturen und Leistungen hinsichtlich der Mitgliederkategorien (inkl. \n\nMitgliederfeedback)\n\n• Überarbeitung von Preiskategorien und Leistungsangeboten\n\n• Klare Kommunikation der Leistungsangebote intern sowie extern\n\n• Start Ideation Phase zur aktiven Einbindung von Mitgliedern\n\n• Umsetzung der erarbeiteten Massnahmen zur Einbindung von Mitgliedern\n\n• Verstärkte Einbindung der bestehenden (Platin)-Mitgliedern in die Mitgliederakquise\n\n• Plattform für Problemstellungen bieten und Mitgliederprojekte und Austausch zu fördern\n\n -\n\n 5\n\n 10\n\n 15\n\n 20\n\n 25\n\n 30\n\n 35\n\n 40\n\n 45\n\n 50\n\n2024 2025 2026 2027 2028 2029\n\nA\nn\n\nza\nh\n\nl \nM\n\nit\ng\n\nli\ne\n\nd\ne\n\nr\n\nPlatin\n\nGold\n\nCommunity >20\n\nCommunity 5-20\n\nCommunity <5\n\nStartup\n\nEntwicklung Mitglieder 2024 - 2029\n\nPlatinmitgliedschaft \nPhase 1\n\nPlatinmitgliedschaft \nPhase 2\n\nEntscheidungsphase Platin Entscheidungsphase Platin\n\n\n\n6. Produkte und Dienstleistungen (IV)\n\nEvents\n\nZiele\n• Erfolgreiche Formate wie (z.B. die Networking Events) weiterführen\n• Mindestens 36 Events mit durchschnittlich 45 Teilnehmern\n• Beziehungen zwischen Mitgliedern und dem dhc stärken\n• Beziehungen zwischen Mitgliedern stärken\n• Das Fördern und Präsentieren von Ideen\n• Aufzeigen von Projektständen und Erfolgen des dhc\n• Kosten für Events tief halten, wenn möglich eine Kostenteilung anstreben\n\nVorgehen\nBei den Events wird in drei Kategorien unterschieden:\n• Inhouse Exclusive | Nur für dhc Mitglieder | Organisation durch dhc | Budget \n\ngering\n• Inhouse Open Sessions | z.B. Member + 1 | Organisation durch dhc | Budget \n\nmittel je nach Beteiligung\n• Inhouse/Offsite Encounters | Organisation mit Dritten | Budget mittel je \n\nnach Beteiligung\n\nVermittlung\n\nZiele\n• Mehreinnahmen durch Vermittlungsprovisionen generieren\n• Die Rolle eines one-stop-shop im Bereich digital health einnehmen\n• Den Mitgliedern einen Mehrwert durch Unterstützung in der Projektakquise \n\nbieten\n• Plattform für Problemstellungen bieten\n\nVorgehen\n• Klare Kommunikation aller Leistungen der Mitglieder im dhc Netzwerk \n\n(Beekeeper, Events sowie Website)\n• Erfolgreiche Projekte aus der Zusammenarbeit von dhc Mitglieder oder \n\nExternen promoten\n\n\n\n6. Produkte und Dienstleistungen (V)\n\nSchulungen / Workshops\n\nZiele\nDas Ziel besteht darin eine Education-Serie aufzubauen und Schulungen oder \nWorkshops aus verschiedenen Fachbereichen im Bereich digital health sowie \nauch allgemeinen Themen wie Datenschutz, Künstliche Intelligenz (KI) etc. zu \netablieren.\n\nDie Schulungen sollen monatlich stattfinden und Mitglieder als auch Externe \nzugänglich gemacht werden, um eine grössere Zielgruppe anzusprechen.\nDie entstehenden Kosten sollten eins zu eins auf die Teilnehmer abgewälzt \nwerden könne.\n\nVorgehen\nDas dhc hat folgende Themenschwerpunkte definiert, zu denen ab 2025 Events \nund Webinare durchgeführt werden.\n\n• Künstliche Intelligenz (KI) im Gesundheitswesen\n• „Adminimierung“ (Reduktion von admin. Aufwänden, weg vom Papier hin zu \n\ndigitalen Lösungen)\n• Care & Hospital@home“\n• TARDOC und ambulante Pauschalen (neues CH-Tarifsystem)\n\nWeitere, branchenrelevante Fokusthemen werden zusammen mit den \nMitgliedern (Leistungserbringende, Gesundheitsdirektion, VZK -  Verband \nZürcher Krankenhäuser und ähnliche) erarbeitet.\n\n\n\n6. Produkte und Dienstleistungen (VI)\n\nProjektoffice\n\nAufgrund der unbefriedigenden Entwicklungen bei der Anzahl der Projekte, die \ndurch das DHC initiiert, vermittelt oder realisiert wurden sowie des begrenzten \nEngagements der grösseren medizinischen Leistungsträger, wurde in mehreren \nWorkshops das Projektoffice erarbeitet. Die teilnehmenden Spitäler haben ihre \nBereitschaft signalisiert, aktiv mit Know-how und Ressourcen am \nKompetenzaufbau mitzuwirken. Voraussetzung dafür ist, dass das dhc die \nFührungsrolle übernimmt und entsprechende Kompetenzen im \nProduktmanagement aufbaut.\n\nPain Points:\nIn Zusammenarbeit diversen Akteuren wurden entlang des Patientenpfades \n(Anmeldung bis Nachsorge) sowie bei den Supportprozessen verschiedene \nHerausforderungen identifiziert und priorisiert. Das bereits Erwähnte \n«Rückweisungsmanagement» ist Bestandteil des Patientenmanagements und \nfällt unter Austritt / Verlegung (Detailansicht im Anhang).\n\nAls Folge dessen wurde ein Pilotprojekt mit Fokus auf das \n«Rückweisungsmanagement» lanciert. \n\nZiele\n• Initialisierung von drei bis fünf Projekten, die jeweils mindestens durch drei \n\nKliniken zur Realisierung freigegeben und unterstützt werden.\n• Auf- bzw. Ausbau der «stetigen» Interaktion zwischen den Kliniken und dem \n\ndhc.\n\n• Kompetenz- und Ressourcenaufbau im dhc für die Umsetzungsphase mit den \nKliniken und die Initiierung weiterer Projekte mit anderen Leistungsträger-\nGruppen wie Krankenkassen oder Pflegeheime.\n\n\n\n6. Produkte und Dienstleistungen (VII)\n\nProjektoffice\n\nVorgehen\nDie Auswahl der prioritären Prozesse (ausgearbeitete Pain Points), die nach \nerfolgreichem Abschluss des Pilotprojekts behandelt und umgesetzt werden \nsollen, werden zu einem späteren Zeitpunkt festgelegt. Der jeweils gewählte \nProzess hat jedoch einen grossen Einfluss auf die Methodik und den \nnotwendigen Aufwand des Projektes, weshalb in der Folge noch kein konkretes \nVorgehen bestimmt werden kann. Um die Abläufe effizient zu gestalten, \nwerden die Projekt voraussichtlich in zwei Phasen aufgeteilt:\n\n1. Pflichtmodul bis zur Definition der inhaltlichen Anforderungen\n2. Optionale Module für die weiteren Phasen, die vom Auftraggeber modular \n\nentschieden werden können.\n\nVerfahren mit den gewonnenen Erkenntnissen\nErkenntnisse, die im Rahmen dieser Projekte gewonnen werden und für die \nGesundheitsdirektion oder andere relevante Stellen von Bedeutung sind, \nsollten präsentiert und offengelegt werden. Dies stärkt nicht nur die Position \ndes dhc, sondern ermöglicht es auch anderen, von den Erfahrungen zu \nprofitieren.\n\nIn einer späteren Phase könnte zudem die Einbindung von Nicht-Mitgliedern \nbei ausgewählten Projekten in Betracht gezogen werden.\n\n\n\n6. Produkte und Dienstleistungen (VIII)\n\nDigital Health Accelerator\n\nZiele\n\n• Finanzielle Mittel akquirieren, um die Aktivitäten rund um den Accelerator zu \nerhöhen.\n\n• Mittels erhöhter Präsenz vor, während und nach den jeweiligen Accelerator \nProgrammen, soll der Accelerator verstärkt als Teil des dhc wahrgenommen \nwerden.\n\n• Durch den stetigen Kontakt der Teilnehmer des Programms sollen \nzusätzliche Startups für das dhc gewonnen werden.\n\n• Auf lange Sicht sollte sich rund um das dhc eine Startup-Community \naufbauen.\n\nVorgehen\n\n• Vorbereitung\nBereits in der Evaluationsphase soll das dhc aktiv mit allen angemeldeten \nStartups in Kontakt treten und auf die Chancen, die sich im dhc bieten \naufmerksam machen. Ebenso soll das dhc bei den jeweiligen Pitch-Days \ninvolviert werden. Nicht zwingend als Teil der Jury, jedoch als Bestandteil \ndes Accelerator Programms. Somit können Bewerber, die es nicht ins \nProgramm schaffen ggf. trotzdem für das digital health center gewonnen \nwerden.\n\n• Durchführung\nWährend den Präsenz-Workshops des Programms (4x 1 Woche) muss ein \nMitarbeiter des dhc laufend vor Ort sein. Gegeben falls können auch \nWorkshops von diesem Mitarbeiter durchgeführt werden.\n\n• Nachbearbeitung\nIm Anschluss an das Programm sollten die erfolgreichen Absolventen die \nChance auf ein Acceleration Achievers Pass haben - eine Unterkategorie des \nStartup Passes.\n\n\n\nIst Situation\n\nSoll Situation 2025-2026\n\nSoll Situation 2029\n\n7. Organisation und Ressourcen\n\nStefan Lienhard\n\nCEO\n\nPeter Teufel\n\nVolunteer\n\nLena Waller\nOffice- & \n\nCommunitymanager\n\nSabrina Keinersdorfer \nMarketing & \n\nKommunikation\n\nCEO\n\nCOO\nOffice- & \n\nCommunitymanager\nKommunikation und \n\nMarketing\n\nCoach Extern (2026)\nInnovation-/Startup-\n\nCoach\n\nCEO\n\nCOO\nOffice- & \n\nCommunitymanager\nKommunikation und \n\nMarketing\n\nCoach Extern 1\nInnovation-/Startup-\n\nCoach\n\nCoach Extern 2 \nInnovation-/Startup-\n\nCoach\n\nextern\n\nintern\n\n\n\n7. Organisation und Ressourcen (II)\nIst Situation Soll Situation 2025-2026 Soll Situation 2029\n\nProdukte / DL Stefan Peter Lena Sabrina CEO COO CM\nMar / \nCom\n\nCoach \nExtern\n(2026)\n\nCEO COO CM\nMar / \nCom\n\nCoach \nExtern\n\nAdministration 25% 24% 28% - 20% 20% 16% - - 16% 20% 16% - -\n\nMitglieder-\nentwicklung\n\n35% - - - 45% - - - 3% 40% - 8% - 5%\n\nMitglieder-\nbetreuung\n\n10% - 32% - 15% 16% 40% - 6% 12% 25% 40% - 10%\n\nEvents 15% - 8% - 10% 4% 8% - - 8% 5% 4% - -\n\nSchulungen / \nWorkshops\n\n5% - 4% - 5% - 8% - - - - 4% - -\n\nDigital Health \nAccelerator\n\n5% - - - 5% - - - 15% 4% - - - 25%\n\nProjekt Office 5% 32% 12% - - 40% 8% - 36% - 50% 8% - 60%\n\nUmbau / \nUmzug\n\n- 24% - - - - - - - - - - - -\n\nMarketing - - - 24% - - - 32% - - - - 40% -\n\nTotal 100% 80% 80% 24% 100% 80% 80% 32% 60% 80% 100% 80% 40% 100%\n\n284% 352% 400% extern\n\nintern\n\n\n\n7. Organisation und Ressourcen (III)\n\n0%\n\n5%\n\n10%\n\n15%\n\n20%\n\n25%\n\n30%\n\n35%\n\n0%\n\n5%\n\n10%\n\n15%\n\n20%\n\n25%\n\n30%\n\n35%\n\n0%\n\n5%\n\n10%\n\n15%\n\n20%\n\n25%\n\n30%\n\n35%\n\nProjektoffice\n\nDigital \nHealth \nAccelerator\n\nSchulungen / \nWorkshops\n\nEvents\n\nMitglieder-\nbetreuung\n\nMitglieder-\nentwicklung\n\nAdministration\n\nMarketing\n\nUmbau\n\nProjektoffice\n\nDigital \nHealth \nAccelerator\n\nSchulungen / \nWorkshops\n\nEvents\n\nMitglieder-\nentwicklung\n\nAdministration\n\nMarketing\n\nIst Situation Soll Situation 2026 Soll Situation 2029\n\nMitglieder-\nbetreuung\n\nProjektoffice\n\nDigital \nHealth \nAccelerator\n\nSchulungen / \nWorkshops\n\nEvents\n\nMitglieder-\nentwicklung\n\nAdministration\n\nMarketing\n\nMitglieder-\nbetreuung\n\nIn der aktuellen Ist Situation ergeben sich kumuliert ca. 260 Stellenprozent inhouse und ca. 24 Stellenprozent extern. Der Fokus liegt hauptsächlich auf den \nBereich Administration, Aufbau und Organisation des Projektoffices sowie der Betreuung und Akquise von Mitgliedern.\n\nWährend der nächsten Phase 2025-2026 stagniert das interne Volumen bei 260 Stellenprozent. Dabei ist zu beachten, dass die Stelle als COO zusätzlich auf der \nPayroll ist, da Peter Teufel als Volunteer arbeitete. Das Ziel wird sein die Ressourcen im Bereich Administration zu verringern und diese in \nMitgliederentwicklung, Betreuung und das Projektoffice zu investieren. Der Fokus von Sabrina Keinersdorfer (extern) bleibt nach wie vor auf Kommunikation \nund Marketing und wird auf 32 Stellenprozent erhöht. Hinzu kommt ab dem Jahr 2026 mit 60 Stellenprozent ein weiterer Dienstleister z.B. ein Innovation-\nCoach, welcher sich auf die Betreuung der Startup konzentriert.\n\nDie Situation 2027+ zeigt eine Weiterentwicklung der vorangehenden Periode mit einer Erhöhung auf 300 Stellenprozent intern aufgrund der Festanstellung \nvon Sabrina Keinersdorfer und einer Erhöhung auf 100 Stellenprozent extern davon Fokus auf Startup/Innovations-Betreuung.\n\n\n\n8. Finanzen (Planrechnung)\nIST Hochrechnung Planrechnung\n\nPosition 2024 2025 2026 2027 2028 2029\n\nBeitrag ZKB (Digital Health Accelerator) 270’250 250’000 200’000 150’000 100’000 -   \n\nBeitrag Kanton (Accelerator) 80’000 -   -   -   -   -   \n\nBeitrag Kanton (Innovationsstandort 2030) (Beiträge für 2025 und 2026 befinden sich im laufenden \n\nBewilligungsverfahren, 2027ff. tbd)\n50’000 100’000 100’000 100’000 100’000 100’000 \n\nBeitrag Stiftung -   -   50’000 50’000 50’000 50’000 \n\nHandelserlös 5’685 -   -   -   -   -   \n\nErtrag aus Mitgliedschaften 608’492 650’500 784’400 835’800 943’000 1’050’200 \n\nVermietungen 28’657 254’411 320’980 320’980 320’980 320’980 \n\nEvents, Vermittlungen, Referententätigkeiten 17’679 14’600 17’790 21’709 26’527 27’854 \n\nNetto Betriebsertrag 1’056’049 1’268’211 1’471’870 1’477’189 1’539’207 1’547’734 \n\nVereinsaufwand -2’486 -11’375 -11’375 -11’375 -11’375 -11’375 \n\nPersonalaufwand dhc -283’555 -400’989 -422’324 -487’275 -503’805 -520’913 \n\nExterne Dienstleistungen -10’645 -86’800 -266’800 -230’000 -275’000 -320’000 \n\nTenity (Digital Health Accelerator) -278’880 -240’000 -190’000 -140’000 -90’000 -   \n\nBruttogewinn 480’483 529’047 581’371 608’538 659’028 695’446 \n\nMiete, Reinigung -276’871 -401’824 -414’498 -429’678 -444’858 -451’118 \n\nUnterhalt, Reparaturen, Ersatz -8’624 -6’300 -7’125 -8’156 -9’445 -11’057 \n\nVersicherungen -214 -1’370 -1’713 -2’141 -2’676 -3’345 \n\nEnergie- und Entsorgungsaufwand -5’311 -4’770 -5’113 -5’541 -7’776 -8’445 \n\nVerwaltung, Informatik, Lizenzen, allg. Büro -113’589 -39’457 -49’321 -61’651 -77’064 -91’833 \n\nWerbeaufwand -54’950 -48’900 -49’400 -58’252 -72’815 -85’765 \n\nBetriebsergebnis vor Zinsen und Abschreibung (EBITDA) 20’924 26’427 54’202 43’120 44’394 43’885 \n\nAbschreibungen -52’025 -30’000 -30’000 -30’000 -30’000 -30’000 \n\nEBIT -31’101 -3’573 24’202 13’120 14’394 13’885 \n\nZinsaufwand -6’487 -12’260 -12’260 -12’260 -12’260 -12’260 \n\nPeriodenfremder Ertrag 40’182 - - - -\n\nUnternehmensgewinn-/Verlust 2’594 -15’833 11’942 860 2’134 1’625 \n\n\n\n8. Finanzen (Aufschlüsselung wichtiger \nPositionen)\n\nPosition 2024 2025 2026 2027 2028 2029\n\nPlatinmitgliedschaft 325’000 325’000 325’000 325’000 375’000 425’000 \n\nGoldmitgliedschaft 59’500 59’400 164’400 179’400 194’400 209’400 \n\nCommunity Pass 212’615 259’500 277’000 302’000 322’000 342’000 \n\nStartup Pass -   5’400 16’200 27’000 48’600 70’200 \n\nPersonenmitglieder -   1’200 1’800 2’400 3’000 3’600 \n\nErtrag aus Mitgliedschaften 597’115 650’500 784’400 835’800 943’000 1’050’200 \n\nErtrag aus Events 16’382 3’600 4’140 4’761 5’475 5’749 \n\nErtrag aus Referententätigkeiten 1’082 1’000 1’150 1’323 1’521 1’597 \n\nErtrag aus Vermittlungen -   10’000 12’500 15’625 19’531 20’508 \n\nEvents, Vermittlungen, Referententätigkeiten 17’464 14’600 17’790 21’709 26’527 27’854 \n\nLöhne -237’467 -324’200 -342’120 -396’674 -410’557 -424’927 \n\nÜbriger Personalaufwand -433 -15’000 -15’000 -15’000 -15’000 -15’000 \n\nSozialversicherungsaufwand -42’825 -61’789 -65’204 -75’601 -78’247 -80’986 \n\nPersonalaufwand Externe -10’645 -86’800 -266’800 -230’000 -275’000 -320’000 \n\nTenity (Digital Health Accelerator) -278’880 -240’000 -190’000 -140’000 -90’000 -   \n\nPersonalaufwand intern und extern -570’250 -727’789 -879’124 -857’275 -868’805 -840’913 \n\nIn der nachfolgenden Tabelle ist eine detaillierte Auflistung der Positionen - Mitgliedschaften, Events/Vermittlungen/Referententätigkeiten (Nebenerlöse) sowie \nPersonalaufwände - ersichtlich.\n\n\n\n8. Finanzen (Liquidität / Eigenkapital)\n\nLiquidität\nAuch im Jahr 2025 wird die Liquidität aufgrund geplanter Investitionen wieder unter Druck stehen. Daher ist es erforderlich, dass ein Teil der Mitgliedsbeiträge \nerneut vorzeitig vereinnahmt wird. Zudem sollte alles daran gesetzt werden, die Hälfte des 4. Obergeschosses im Verlaufe des Jahres 2025 erfolgreich zu \nvermieten.\n\nPosition 2024 2025 2026 2027 2028 2029\n\nJahresgewinn/Verlust 2’594 -15’833 11’942 860 2’134 1’625 \n\nAbschreibungen 52’025 30’000 30’000 30’000 30’000 30’000 \n\nOperativer Cashflow 54’619 14’167 41’942 30’860 32’134 31’625 \n\nDigitaler Empfang etc. -13’000 \n\n-30’000 -30’000 -30’000 -30’000\n\nWeb Relaunch -10’000 \n\nBeamer, Mobiles Conferencing & Laptop, Bildschirm COO -5’700 \n\nCRM -25’000 \n\nVentilatoren / Kühlgeräte -2’000 \n\nCashflow aus Investitionstätigkeit -55’700 \n\nFree Cash Flow -41’533 11’942 860 2’134 1’625 \n\nEigenkapital\nDas Eigenkapital per 31. Dezember 2023 beträgt CHF 116'164, wodurch die kumulierten Verluste aus den Jahren 2024 und 2025 vertretbar erscheinen. Darüber \nhinaus wird das dhc im Jahr 2024 aufgrund des Bezugs von werthaltigem Mobiliar zu einem symbolischen Betrag, einen ausserordentlichen Ertrag ausweisen. \n\n\n\n8. Finanzen (Mittelverwendung)\n\n25%\n\n7%\n\n5%\n\n0%\n\n0%\n\n30%\n\n5%\n\n20%\n\n0%\n\n0%\n\n3% 1%4%\n\nBeitrag ZKB\n\nBeitrag Kanton (Accelerator)\n\nBeitrag Kanton\n(Innovationsstandort 2030)\nBeitrag Stiftung\n\nHandelserlös\n\nPlatin\n\nGold\n\nCommunity\n\nStartup\n\nPersonenmitglieder\n\nVermietung\n\nNebenerlös\n\nPeriodenfremder Ertrag\n\n0% 0% 6%\n3%\n\n0%\n\n27%\n\n14%\n\n22%\n\n5%\n\n0%\n\n21%\n\n2%\n0%\n\nBeitrag ZKB\n\nBeitrag Kanton (Accelerator)\n\nBeitrag Kanton\n(Innovationsstandort 2030)\nBeitrag Stiftung\n\nHandelserlös\n\nPlatin\n\nGold\n\nCommunity\n\nStartup\n\nPersonenmitglieder\n\nVermietung\n\nNebenerlös\n\nPeriodenfremder Ertrag\n\n26%\n\n1%\n\n26%\n\n25%\n\n22%\n\nPersonalaufwand dhc\n\nExterne Dienstleistungen\n\nTenity (Digital Health\nAccelerator)\n\nMietaufwand\n\nDiverse Aufwände\n(Informatik, Marketing\netc.)\n\n34%\n\n21%\n\n0%\n\n29%\n\n16%\n\nPersonalaufwand dhc\n\nExterne Dienstleistungen\n\nTenity (Digital Health\nAccelerator)\n\nMietaufwand\n\nDiverse Aufwände\n(Informatik, Marketing\netc.)\n\nMittelherkunft 2024 Mittelverwendung 2024\n\nMittelherkunft 2029 Mittelverwendung 2029\n\n\n\n8. Finanzen (Mittelverwendung)\n\nIst Situation 2024\n− Das Gesamtbudget aus den Einnahmen beträgt CHF  1’056’049.\n− Die CHF 250’000 für den Digital Health Accelerator von der Zürcher Kantonalbank sind gemäss Leitungsvereinbarung entsprechend einzusetzen. Davon \n\nwerden CHF 240’000 an Tenity für die Durchführung des Programms weitergeleitet, CHF 10’000 verbleiben dem dhc für seinen Beitrag.\n− Die Position «Beiträge Kanton Accelerator» dient zum einen dem Aufbau und der Vorbereitung des Digital Health Accelerator, zum anderen der Deckung der \n\ndamit zusammenhängenden laufenden Kosten.\n\nSoll Situation 2029\n− Das Gesamtbudget aus den Einnahmen beträgt CHF  1’547’734. \n− Die eingeplante Position «Beitrag Kanton Innovationsstandort 2030» (für 2025 und 2026 im laufenden Bewilligungsverfahren, 2027ff. wird im Laufe des \n\nnächsten Jahres entschieden) dient der Etablierung des digital health HUB, insbesondere des Projektoffices. Dabei werden die Mittel für interne \nAufwendungen als auch externe Unterstützung verwendet.\n\n− Der geplante Beitrag von Stiftungen von total CHF 50’000 p.a. soll dem dhc ermöglichen, das Engagement rund um die Betreuung von Startups und die \nEntwicklung neuer Innovationsideen zu forcieren.\n\n− Die Mitgliederbeiträge sowie die sonstigen Erlöse sind dem Betrieb sowie der Angebotsentwicklung des dhc zugewiesen. Das entspricht den Fixkosten wie \nMiete, Personal und Mobiliar, der Durchführung diverser Events sowie der Aufbereitung diverser Leistungen gemäss Leistungskatalog.\n\n\n\n9. Aktionsplan bis 2029\n\n2025 2026 2027-2029\n\nAktivität Meilensteine Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4\n\nMitgliederbetreuung\n\nMitgliederentwicklung \nMitgliederbestand \n\nJahresende 26\n\nEntwicklung dhc HUB Pilotprojekt\n\nInitialphase Pilotprojekt\n\nProjekt-office\n\nEvents\n\nVermittlung\n\nWorkshops / Schulungen\n\nDigital Health Accelerator\n2. Batch (Januar bis Mai \n\n2025)\n\nVermietung\nTeil/-Vollvermietung 4. \n\nOG\n\nDaueraufgaben Hohe Priorität Mittlere Priorität Tiefe Priorität (bereits etabliert)\n\n\n\n9. Ausblick 2030+\n\nDie Businessplan-Periode 2026 bis 2029 steht im Zeichen der Profilierung und Professionalisierung des Leistungsangebots. Der vorliegende Businessplan skizziert \ndie inhaltlichen Schwerpunkte und den notwendigen personellen und finanziellen Ressourcenaufbau, inkl. Finanzplanung.\n\nAb 2030 ist die Start Up Phase des dhc abgeschlossen. Mit Blick auf die nachhaltige Fortführung des digital health Center in Bülach ist aus heutiger Sicht \nabsehbar, dass…\n\n− das digital health center bülach (dhc) eine nationale Ausstrahlungskraft haben muss. Allenfalls sind bereits erste «Ableger» in anderen Regionen der Schweiz \netabliert, um die Marke und Wirkungskraft des dhc weiter zu festigen;\n\n− der direkte Nutzen des dhc für die medizinischen Leistungsträger (heutige und künftige Mitglieder) gesteigert worden ist. Dies sichert indirekt auch die \nAkzeptanz und somit die Mitgliedschaft der diversen Unternehmen und Institutionen aus den Bereichen Digitalisierung und Automation, weil dies für deren \nBusiness-Case relevant ist;\n\n− die Organisation «dhc» weiterhin professionell aufgestellt und die Schlüssel-Kompetenzen auf mehrere «Schultern» verteilt worden sind. Dies erhöht die \nRisikofähigkeit des nach wie vor kleinen Unternehmens;\n\n− die Eigenwirtschaftlichkeit einen markant grösseren Anteil an den Einnahmen ausmachen muss. Dies infolge direkt entschädigter Leistungsentgelte durch \nMitglieder und Nicht-Mitglieder des dhc;\n\n− die Zahl der Projekte, welche durch das dhc initiiert und koordiniert werden, signifikant höher liegen sollte. Dies hat zur Folge, dass der Anteil an \nprojektspezifischen Finanzierungen zunehmen wird;\n\n− die Mitgliederbeiträge, vor allem bei der Kategorie Platin, zu reduzieren sind.\n\nEine Lagebeurteilung zu den skizzierten Zielesetzungen ab 2030 wird durch den Vorstand im Verlauf des Jahres 2028 durchgeführt.\n\n\n\nAnhang\nJahresabschluss 2023\n\n\n\nA2. Finanzplan – Jahresabschluss 2023 \n(ER)\n\n\n\nA2 Finanzplan – Jahresabschluss 2023 \n(ER)\n\n\n\nA2. Pain Points (Patientenpfad)\n\nEntlang des Patientenpfades (Anmeldung bis Nachsorge) wurde in Zusammenarbeit mit Ralph Panoff, Transformation Officer der Hirslanden Gruppe, und Jens \nDiele, Leiter Unternehmensentwicklung Spital Bülach, folgende Herausforderungen identifiziert:\n\n\n\nA2. Pain Points (Supportprozesse)\n\nBei den Supportprozesse wurde in Zusammenarbeit mit Ralph Panoff, Transformation Officer der Hirslanden Gruppe, und Jens Diele, Leiter \nUnternehmensentwicklung Spital Bülach, folgende Herausforderungen identifiziert:\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\tFolie 1: Strategie und Businessplan  2025 bis 2029\n\tFolie 2: Versionierung\n\tFolie 3: Inhaltsverzeichnis\n\tFolie 4: Management Summary\n\tFolie 5: Strategie\n\tFolie 6: 1. SWOT \n\tFolie 7: 1. SWOT (II)\n\tFolie 8: 2. Zielerreichung\n\tFolie 9: 3. Aktuelle Herausforderungen\n\tFolie 10: 4. Vision, Mission, Leitbild\n\tFolie 11: 5. Ziele bis 2029\n\tFolie 12: 5. Ziele bis 2029 (II)\n\tFolie 13: Businessplan\n\tFolie 14: 6. Produkte und Dienstleistungen\n\tFolie 15: 6. Produkte und Dienstleistungen (II)\n\tFolie 16: 6. Produkte und Dienstleistungen (III)\n\tFolie 17: 6. Produkte und Dienstleistungen (IV)\n\tFolie 18: 6. Produkte und Dienstleistungen (V)\n\tFolie 19: 6. Produkte und Dienstleistungen (VI)\n\tFolie 20: 6. Produkte und Dienstleistungen (VII)\n\tFolie 21: 6. Produkte und Dienstleistungen (VIII)\n\tFolie 22: 7. Organisation und Ressourcen\n\tFolie 23: 7. Organisation und Ressourcen (II)\n\tFolie 24: 7. Organisation und Ressourcen (III)\n\tFolie 25: 8. Finanzen (Planrechnung)\n\tFolie 26: 8. Finanzen (Aufschlüsselung wichtiger Positionen)\n\tFolie 27: 8. Finanzen (Liquidität / Eigenkapital)\n\tFolie 28: 8. Finanzen (Mittelverwendung)\n\tFolie 29: 8. Finanzen (Mittelverwendung)\n\tFolie 30: 9. Aktionsplan bis 2029\n\tFolie 31: 9. Ausblick 2030+\n\tFolie 32: Anhang\n\tFolie 33: A2. Finanzplan – Jahresabschluss 2023 (ER)\n\tFolie 34: A2 Finanzplan – Jahresabschluss 2023 (ER)\n\tFolie 35: A2. Pain Points (Patientenpfad)\n\tFolie 36: A2. Pain Points (Supportprozesse)\n\t2024 - digital healt center - RSB\n\t2024 - digital healt center - JR zum testieren\n\n