Botschaft Strategie AZP 2030

text: \n \n\n \n\n \n\n Der Stadtrat an den Gemeinderat \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nBotschaft \n \n\n \n\n \n\n \n\nDatum 22. August 2023 \n\n  \n\nNr. 5 \n\n \n\n \n\nStrategie AZP 2030 \n\nHerr Präsident \n\nSehr geehrte Damen und Herren \n\nIn Frauenfeld wollen wir umsorgt älter werden. Damit das so bleibt, braucht es angepasste \n\nWohnmöglichkeiten, Pflege, Betreuung, gute Bedingungen zur sozialen Teilhabe sowie ent-\n\nsprechende Strukturen und Infrastruktur. Die Stadt Frauenfeld führt seit nunmehr 41 Jahren \n\nin eigener Verantwortung und auf eigene Rechnung das Alterszentrum Park (AZP) als städti-\n\nschen Betrieb (Art. 52 Gemeindeordnung; 131.1.0). In Art. 5 des Reglements über das Alters-\n\nzentrum Park (AZP-Reglement; 960.0.4) wird der Auftrag so definiert, dass das AZP eine den \n\nBedürfnissen von betagten Personen angepasste und zukunftsorientierte Wohnmöglichkeit \n\nmit Pflege und Betreuung anbietet. Nach Art. 9 Abs. 1 lit. a AZP-Reglement obliegt die Ge-\n\nnehmigung der strategischen Ausrichtung dem Stadtrat.  \n\n \n\nGemäss den Legislaturschwerpunkten 2019 bis 2023 sorgt die Stadt Frauenfeld für eine zu-\n\nkunftsorientierte Ausrichtung des AZP. Damit dieser städtische Betrieb auch künftig die Be-\n\ndürfnisse der Bevölkerung abdecken kann, wurde die Festlegung der strategischen Ausrich-\n\ntung als ein Ziel der Legislatur 2019 bis 2023 definiert. \n\n \n\nAusgangslage für die Strategie AZP 2030 \n\nDie sich verschärfende Situation in der Alters- und Langzeitpflege wie der Fachkräftemangel \n\nin Pflege und Hotellerie bei gleichzeitig steigendem Bedarf an individueller Betreuung, eine \n\nbereits in die Jahre gekommene, sanierungsbedürftige Infrastruktur des AZP (vgl. Objektaus-\n\n\n\n 2 \n\n \n\nwertung Unterhaltsbedarf, Energieverbrauch und Raumbedarfsanalyse Gebäude der Basler & \n\nHofmann AG, Zürich, vom 22. November 2018; Auszug AZP1) sowie Optimierungen der Pro-\n\nzesse für mehr Effektivität des Ressourceneinsatzes und der Sicherung einer zeitgemässen \n\nQualität machten deutlich, dass die daraus resultierenden notwendigen Massnahmen gebün-\n\ndelt und aufeinander abgestimmt geplant werden müssen. Aus diesen Gründen entschied \n\nsich das AZP, eine Strategie zu entwickeln und diesen Prozess extern begleiten zu lassen. \n\n \n\nStrategieentwicklungsprozess und Verankerung \n\nDie Strategie wurde ab Februar 2020, unterbrochen durch die Herausforderungen der Pan-\n\ndemie, von einer Arbeitsgruppe des AZP und der damaligen Vorsteherin des Departements \n\nfür Alter und Gesundheit erarbeitet. Kaderpersonen und Mitarbeitende des AZP, Mitglieder \n\nder Fachkommission für den Betrieb des AZP, Bewohnerinnen und Bewohner sowie externe \n\nFachpersonen wurden in mehreren Phasen der Strategieerarbeitung involviert. Der Stadtrat \n\nwurde im März 2022 über die interne und externe Analyse informiert. Ab Oktober 2022 er-\n\nfolgten Grundsatzdiskussionen zur erarbeiteten Strategie, die der Stadtrat sodann am \n\n7. März 2023 zuhanden einer Vernehmlassung genehmigte. Er beauftragte das Departement \n\nfür Alter und Gesundheit, die erarbeitete Strategie den politischen Parteien, den Fraktionen \n\nim Gemeinderat und den Vertragsgemeinden zur Stellungnahme zu unterbreiten. \n\n \n\nDie Vernehmlassung wurde vom 16. März bis 15. Mai 2023 durchgeführt und erfolgte mit-\n\ntels Fragebogen. Die Einladung zur Vernehmlassung wurde öffentlich publiziert. Der Ge-\n\nmeinderat wurde im Anschluss an seine Sitzung vom 15. März 2023 informiert und die Par-\n\nteien zur Teilnahme eingeladen. Die Rückmeldungen der Vernehmlassungsteilnehmenden \n\nwurden unter der Leitung der neuen Stadträtin und des neuen Zentrumsleiters von der Stra-\n\ntegiegruppe des AZP bis Mitte Juli 2023 ausgewertet, diskutiert und überarbeitet. Zudem \n\nnahm das AZP zu den einzelnen Rückmeldungen detailliert Stellung (vgl. Beilagen). \n\n \n\nSämtliche im Gemeinderat vertretenen Parteien und vier Vertragsgemeinden des AZP beteilig-\n\nten sich an der Vernehmlassung und setzten sich mit den gestellten Fragen konstruktiv-\n\nkritisch auseinander. Mehrheitlich wurde der strategischen Ausrichtung zugestimmt. Die Teil-\n\nnehmenden reichten detaillierte und wertvolle Rückmeldungen ein. \n\n \n\nDie Fachkommission für den Betrieb des AZP wurde laufend über den Arbeitsstand der Stra-\n\ntegiegruppe informiert. Für die aus der Vernehmlassung abgeleiteten Anpassungen und Er-\n\n                                                 \n1 Der Bericht Basler & Hofmann AG, Zürich, vom 22. November 2018 (Auszug AZP) wird im Herbst \n2023 der Botschaft betreffend Kredit Machbarkeitsstudie und Projektwettbewerb AZP beigelegt wer-\nden. \n\n\n\n 3 \n\n \n\ngänzungen in der Strategie AZP 2030 diente sie als Resonanzgruppe. Sie nahm die überarbei-\n\ntete Strategie am 29. Juni 2023 wohlwollend zu Kenntnis und befürwortete diese. \n\n \n\nNach der Genehmigung der Strategie durch den Stadtrat am 15. August 2023 wird in Zu-\n\nsammenarbeit mit dem Amt für Hochbau und Stadtplanung (AHS) als Bauherrenvertretung \n\neine Machbarkeitsstudie für die Gebäudestrategie zu erstellen und ein Projektwettbewerb \n\ndurchzuführen sein. Der dafür nötige Kredit soll im Herbst 2023 dem Gemeinderat unterbrei-\n\ntet werden. Zudem sind die Finanzierungsgrundlagen für die baulichen Massnahmen zu klä-\n\nren und in den weiteren Handlungsfeldern mit Umsetzungsarbeiten zu beginnen. \n\n \n\nInhalt der Strategie AZP 2030 \n\nDie Strategie definiert eine Vision sowie Mission und umfasst fünf strategische Handlungsfel-\n\nder, die inhaltlich-betrieblicher respektive infrastrukturell-baulicher Natur sind: \n\n - Finanzen \n\n - Markt/Kunden \n\n - Prozesse \n\n - Mitarbeitende \n\n - Infrastruktur \n\nDie Handlungsfelder Finanzen, Markt/Kunden, Prozesse und Mitarbeitende, in denen bereits \n\nheute Entwicklungsarbeit geleistet wird, werden vom AZP nach der Genehmigung der Stra-\n\ntegie weiterbearbeitet. Das Handlungsfeld Infrastruktur indes beinhaltet umfangreiche bauli-\n\nche Massnahmen. Die Kosten für einen geplanten Neubau mit 80 stationären und 20 ambu-\n\nlanten Plätzen werden vom AHS heute grob (+/- 30 Prozent) auf 50 Millionen Franken ge-\n\nschätzt, jene für die Sanierung des Hauses Talbach mit 80 Plätzen auf 24 Millionen Franken. \n\nDie Finanzierung von Neubau und Sanierung wird eine grosse Herausforderung sein. Die bau-\n\nlichen Massnahmen sind zwingend, um die in Zukunft weiterhin benötigten und bewilligten \n\nPflegeplätze sicherzustellen. \n\n \n\nIm Haus Ergaten wird ein neues Angebot «Wohnen small» in Betracht gezogen, dies aller-\n\ndings mit einem Planungshorizont nach 2034. Der dann gewünschte Ausbaustandard ist \n\nnoch offen. Das Angebot steht zudem unter der Prämisse, dass das gewünschte Bauvolumen, \n\ndas die Strategie AZP 2030 und die Angebote im stationären und ambulanten Bereich aus-\n\nlöst, auf dem Grundstück des AZP unter Wahrung des Charakters einer Siedlung im Park \n\nplatziert werden kann. Absehbar ist, dass eine Sanierung des Gebäudes mit Jahrgang 1992 \n\nerforderlich wird. Das AHS schätzt die Kosten dafür auf 17 Millionen Franken. \n\n \n\n\n\n 4 \n\n \n\n \n\n \n\nZusammenfassung \n\nDie Festlegung und Umsetzung der Strategie AZP 2030 sind sowohl eine Notwendigkeit als \n\nauch eine Chance, den Betrieb für die Zukunft auszurichten und das Angebot langfristig zu \n\nsichern. Da der Prozess von Beginn an in der Zentrumsleitung und im Kader sowie später \n\nauch bei den Mitarbeitenden breit abgestützt war, ist die zielgerichtete Umsetzung gewähr-\n\nleistet. Selbstverständlich weist eine Strategie einen hohen Anteil an Unwägbarkeiten auf. Da \n\ndie Strategie AZP 2030 ein hohes Investitionsvolumen für bauliche Massnahmen mit sich \n\nbringt, sind im Speziellen die betriebswirtschaftlichen Herausforderungen nicht zu unter-\n\nschätzen. Die Umsetzung der Strategie sieht eine regelmässige Überprüfung und entspre-\n\nchende Anpassungen vor. Namentlich die Ergebnisse der Machbarkeitsstudie für die Um- und \n\nNeubaupläne werden einen der ersten wichtigen Meilensteine darstellen, um die eingeschla-\n\ngene strategische Ausrichtung erneut anzusehen.[Text] \n\n \n\nNach Art. 31 Ziff. 3 lit. g der Gemeindeordnung ist der Stadtrat befugt, Geschäfte, die in \n\nseine Kompetenz fallen, dem Gemeinderat zu unterbreiten. Aufgrund ihrer Tragweite wird \n\ndeshalb die Strategie AZP 2030 dem Gemeinderat zur Kenntnisnahme vorgelegt. \n\n \n\n\n\n 5 \n\n \n\nHerr Präsident \n\nSehr geehrte Damen und Herren \n\n \n\nAufgrund der Ausführungen stellen wir Ihnen folgenden  \n\n \n\nA n t r a g: \n\n \n\nDie Strategie AZP 2030 wird zur Kenntnis genommen. \n\n \n\n \n\n- - - \n\n \n\n \n\nDie Vorlage geht an das Präsidium des Gemeinderates mit der Einladung, das Geschäft der \n\nzuständigen Geschäftsprüfungskommission zur Vorberatung, Berichterstattung und Antrag-\n\nstellung im Gemeinderat zuzuweisen. \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nFrauenfeld, 22. August 2023 \n\n NAMENS DES STADTRATES FRAUENFELD \n\n Der Stadtpräsident           Die Stadtschreiberin \n\n   \n\n   \n\nBeilagen: \n\n- Strategie AZP 2030 mit Erläuterungen \n\n- Rückmeldungen der Parteien, Fraktionen und Vertragsgemeinden zur Vernehmlas-\n\nsung der Strategie AZP 2030 mit Antworten des Strategieteams AZP \n\n\n\nSTRATEGIEAZP2030\n\nGenehmigt am 15. August 2023 \n\ndurch den Stadtrat Frauenfeld\n\n\n\nALTERSZENTRUM PARK\nVISION UND MISSION\n\nUNSERE VISION\n\nMit unserem interdisziplinären Wirken wollen wir zum Wohl älterer \n\nMenschen Massstäbe in der geriatrischen Pflege und Betreuung setzen.\n\nIn der Stadt Frauenfeld und über die Region hinaus sind wir führend in \n\nGestaltungslösungen für die dritte und vierte Lebensphase.\n\nWir sind eine aufgeschlossene städtische Institution mit langjähriger \n\nErfahrung in geriatrischer Pflege und Betreuung. Älteren Menschen, die \n\nUnterstützung im Alltag in Anspruch nehmen, bieten wir ein \n\nbedürfnisorientiertes Angebot an Lebens- und Wohnformen sowie \n\nLeistungen. Dabei verbinden wir grösstmögliche Autonomie und hohe \n\nSicherheit.\n\nUNSERE MISSION\n\nGenehmigte Version vom 15. August 2023, \n\ninkl. Anhang Erläuterungen zur Strategie\n\n\n\nALTERSZENTRUM PARK\nSTRATEGIE\n\nFINANZEN\n\nStrategisches Ziel: Wir stellen die langfristige \n\nErfüllung unseres institutionellen Auftrags über \n\neine Schärfung und Entwicklung der \n\nGeschäftsfelder sicher. \n\nEffekt: Ausgeglichene Rechnung gemäss Art. 20 \n\ndes Reglements über das Alterszentrum Park. \n\nStrategisches Ziel: Als städtische Einrichtung \n\nbieten wir institutionelle Kontinuität und Lösungen \n\nbei Veränderungen der Lebenssituation. 24/7-\n\nPflege und -Betreuung, modulare Leistungen für \n\nalle Lebens- und Freizeitbereiche, ein Hotellerie-\n\nund Gastronomie-Angebot sowie unsere zentrale \n\nLage und der schöne Park stärken die Zugkraft \n\nunserer Institution. Geographisch definierte \n\nSpitex-Leistungen und weitere Dienstleistungen \n\nergänzen unser Angebot. \n\nEffekt: Qualität, Attraktivität, personalisierte \n\nAngebote.\n\nStrategisches Ziel: Wir steigern die Qualität\n\nunserer Leistung mit einer konsequenten \n\nProzessorientierung mit angemessener digitaler \n\nUnterstützung sowie einem wirkungsvollen \n\nEinsatz unserer personellen und finanziellen \n\nRessourcen.\n\nEffekt: Einhaltung der Qualitätsstandards sowie \n\ndes Stellenplans\n\nStrategisches Ziel: Wir setzen auf Mitarbeitende \n\nmit hohen persönlichen und fachlichen \n\nKompetenzen. Unseren Anspruch erreichen wir \n\ndurch eine sorgfältige Personalauswahl, \n\nkontinuierliche Personalentwicklung sowie Aus-, \n\nFort- und Weiterbildung. Unsere Zusammenarbeit \n\norientiert sich an gemeinsamen Werten und \n\nZielen. Attraktive Arbeits- und \n\nAnstellungsbedingungen sowie ein \n\nwertschätzender Umgang sichern langjährige \n\nBetriebsbindungen.\n\nEffekt: Zufriedene Mitarbeitende,\n\nintegrierte Bildungsprogramme,\n\nattraktive Ausbildungsplätze, \n\nunterdurchschnittliche Fluktuationsrate.\n\nMARKT/KUNDEN\n\nPROZESSE\n\nMITARBEITENDE\n\nINFRASTRUKTUR\n\nStrategisches Ziel: Unsere Gebäude und \n\nInfrastruktur stellen die Kontinuität und \n\ngleichzeitig die Weiterentwicklung unseres \n\nAngebots sicher. Wir schaffen unter Beachtung \n\nder energiepolitischen Ziele der Stadt Frauenfeld \n\nbedarfsgerechte Wohnmöglichkeiten und \n\nLebensräume sowie eine moderne \n\nArbeitsumgebung.\n\nEffekt: Kontinuität und Weiterentwicklung des \n\nAngebots, Einhaltung energiepolitische Ziele, \n\nsicherer und zweckmässiger Arbeitsort.\n\nGenehmigte Version vom 15. August 2023, \n\ninkl. Anhang Erläuterungen zur Strategie\n\n\n\nALTERSZENTRUM PARK\nANGEBOTSSTRATEGIE\n\nKURZ- UND \nLANGZEITPFLEGE\n\nWOHNEN MIT\nSERVICE\n\nPERSONALISIERBARE\nSERVICES\n\nStationär\n\nPflege Talbach stationär (RAI3+) ca. 80 Plätze\n\n– Langzeitpflege\n\n– Kurzaufenthalte (Ferien, Übergangspflege ÜP)\n\nGerontopsychiatrie stationär ca. 80 Plätze\n\n– demenzielle Erkrankungen, kognitive \n\nEinschränkungen\n\n– andere gerontopsychiatrische Krankheitsbilder\n\n– Betreutes Wohnen\n\nPalliative Pflege, zertifizierter Betrieb\n\nAmbulant\n\n– Tagesstruktur Gerontopsychiatrie (im Neubau)\n\n– Tagesstruktur Kurz- und Langzeit (im Talbach)\n\n– Total ca. 20 Plätze ambulant\n\nSA-\n\nNIERT\n\nNEU-\n\nBAU\n\nWohnen Parksiedlung Talacker classic 70 \n\nWohnungen\n\n– Pflege und Betreuung (Spitex/stationär)\n\n– Hotellerie- und Hauswartungsservices\n\nWohnen Ergaten small ca. 40 Plätze\n\n– Pflege und Betreuung (Spitex/stationär)\n\n– Hotellerie- und Hauswartungsservices\n\n– Ab 2034 \n\nService-Angebote AZP und Umgebung\n\n– Hotellerie\n\n– Spitex\n\nKultur und Freizeit\n\n– Ausflüge, Veranstaltungen\n\n– Fitness\n\n– Aktivierung\n\n– Wohltuendes für Geist und Körper\n\nHotellerie\n\n– Reinigung, Wäsche\n\n– Individualverpflegung\n\n– Concierge\n\n– öffentliches Restaurant\n\nMedizinisch-therapeutische Angebote\n\n– Ärztliche Fachkräfte\n\n– Physiotherapie, Ergotherapie, Logopädie\n\n– Podologie\n\nBeratung und Begleitung (für AZP-Bewohnende)\n\n– Case Management\n\n– Gesundheitsberatung\n\n– digitale Kompetenz\n\nSA-\n\nNIERT\n\nGenehmigte Version vom 15. August 2023, \n\ninkl. Anhang Erläuterungen zur Strategie\n\n\n\nALTERSZENTRUM PARK\nROADMAP\n\nHandlungsfelder 2023/7 2024 2025/2026 2027/2028 2029/2030 2031/2032 2033/2034 2035\n\nFinanzen\n\nMarkt/Kunden\n\nProzesse\n\nMitarbeitende\n\nInfrastruktur\n\nInvestitions-, Stellen- und Finanzplanung «2030»\n\nEvaluation & Konzeption\n\n«Business Driven Planning»\n\n(finanzielle und operative Steuerung)\n\nKonzept und Aufbau geriatrisches und psychogeriatrisches \n\nAngebot\nKonzeption Wohnen Ergaten small   \n\nAmbulante Angebote\n\nweiterentwickeln\n\nLeitbild mit\n\nder Strategie\n\nabstimmen Anpassung \n\nAufbauorganisation\n\nQMS-Pilot & «Roll out»\n\nLaufende Prozessoptimierung\n\nStrategie überprüfen & anpassen\n\nKonzept & Umsetzung Palliativ-Zertifizierung\n\nPersonalstrategie «Finden, Binden, Austritt» entwickeln & \n\numsetzen\n\nKredit und Durchführung \n\nMachbarkeitsstudie und Projektwettbewerb \nAusführungsplanungVorprojekt plus, Kostenschätzung\n\nBotschaft, \n\nVolksabstimmung \n\nProjektierungskredit\n\nAusführung Neubau \n\nProjekt inkl. \n\nKosten-\n\nvoranschlag\n\nGebäudesanierungen\n\n(Talbach ab 2032, Ergaten ab 2034)\n\nProjekt personelle Herausforderungen im \n\nAZP\n\nKonzept personalisierte \n\nAngebote\n\nBotschaft, \n\nVolksabstimmung \n\nAusführungskredit\n\nGenehmigte Version vom 15. August 2023, \n\ninkl. Anhang Erläuterungen zur Strategie\n\n\n\nDepartement für Alter \nund Gesundheit \nRathausplatz 1 \n8501 Frauenfeld \nTel. 052 724 55 14 \nwww.frauenfeld.ch \n  \n\n  \n\n          \n\n  \n\nSTRATEGIEAZP2030 \nErläuterungen zur Strategie  \n\n \n \n\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 2/24  \n\nInhaltsverzeichnis \n1 Vorwort ................................................................................................................................................................................................................................ 3 \n\n2 Ausgangslage: Alterszentrum Park als städtischer Betrieb und Rechtsgrundlagen ........................................................................................................... 4 \n\n3 Bedarfsplanung .................................................................................................................................................................................................................... 5 \n\n4 Generelles zur Strategie AZP 2030 ...................................................................................................................................................................................... 7 \n\n4.1 Funktion der Strategie AZP 2030................................................................................................................................................................................. 7 \n\n4.2 Zusammenfassung der inhaltlichen Gründe für die Strategie AZP 2030 .................................................................................................................... 7 \n\n4.3 Strategieentwicklungsprozess und Verankerung in der Organisation ........................................................................................................................ 8 \n\n5 Interne und externe Analysen ............................................................................................................................................................................................. 9 \n\n6 Vision und Mission .............................................................................................................................................................................................................. 11 \n\n8 Erläuterungen zum Handlungsfeld Infrastruktur ............................................................................................................................................................... 13 \n\n9 Erläuterungen zum Handlungsfeld Finanzen .................................................................................................................................................................... 14 \n\n10 Erläuterungen zum Handlungsfeld Markt/Kunden ............................................................................................................................................................15 \n\n11 Erläuterungen zum Handlungsfeld Prozesse ..................................................................................................................................................................... 16 \n\n12 Erläuterungen zum Handlungsfeld Mitarbeitende ............................................................................................................................................................. 17 \n\n13 Erläuterung zur Angebotsstrategie ................................................................................................................................................................................... 19 \n\n15 Roadmap und Umsetzung der Strategie AZP 2030 .......................................................................................................................................................... 22 \n\n17 Anhang: Glossar der Fachbegriffe zur strategischen Arbeit ............................................................................................................................................. 23 \n\n18 Beilagenverzeichnis ............................................................................................................................................................................................................ 24 \n\n \n\n  \n\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 3/24  \n\n1 Vorwort \n \n\nDas Alterszentrum Park (AZP) erfüllt seit über 40 Jahren einen wichtigen Auftrag. Es bietet Einwohnerinnen und Einwohnern der Stadt Frauenfeld sowie \n\nden vertraglich angeschlossenen Gemeinden eine den Bedürfnissen von betagten Personen angepasste Wohnmöglichkeit, Pflege und Betreuung.  \n\n \n\nÜber die Jahre haben sich die Anforderungen an Altersinstitutionen verändert. Die Erwartungen an die Dienstleistungen, die sie zu erbringen haben, sind \n\ngestiegen. Um den Bedürfnissen Rechnung zu tragen und weiterhin in einem sehr kompetitiven Umfeld bestehen zu können, wurde im AZP 2020 ein \n\npartizipativer Prozess gestartet, damit die strategischen Ziele überprüft und wo nötig den aktuellen und kommenden Gegebenheiten angepasst werden \n\nkönnen. Die vorliegende Strategie bezieht sich auf einen Zeitraum der kommenden zehn Jahre und wird regelmässig überprüft. Sie ist eine zukunftsge-\n\nrichtete Gesamtschau, mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit des AZP zu stärken und die Organisation zu optimieren.  \n\n \n\nDer Stadtrat ist zuständig für die Genehmigung der Strategie (Art. 9 Abs. 1 lit. a Reglement über das Alterszentrum Park; GR 850.20). Er beauftragte im \n\nMärz 2023 das Departement für Alter und Gesundheit, die erarbeitete Strategie einer Vernehmlassung bei den politischen Parteien, den Fraktionen im \n\nGemeinderat und den Vertragsgemeinden zu unterbreiten. Diese dauerte bis am 15. Mai 2023 und erfolgte mittels Fragebogen. Es beteiligten sich die im \n\nGemeinderat vertretenen Parteien und vier Vertragsgemeinden. Mehrheitlich wurde der Festlegung der strategischen Ausrichtung zugestimmt. Die Teil-\n\nnehmenden gaben detaillierte Rückmeldungen zu den einzelnen Teilen der Strategie. Gestützt darauf überarbeitete das Strategieentwicklungsgremium \n\ndes AZP die Strategie und antwortete auf die Rückmeldungen (vgl. Beilage). Am 15. August 2023 genehmigte der Stadtrat die überarbeitete Strategie.  \n\n \n\nIm Frühling 2023 erfolgte ein Leitungswechsel sowohl im Departement als auch im AZP. Die Nachfolge von Stadträtin Elsbeth Aepli Stettler übernahm am \n\n1. Juni 2023 Stadträtin Regine Siegenthaler.  Am 18. April übernahm Michael Tobler die Zentrumsleitung von Bernhard Liepelt. In einem nächsten Schritt \n\nsoll zusammen mit dem Amt für Hochbau und Stadtplanung (AHS) eine Machbarkeitsstudie für die Gebäudestrategie erstellt und ein Projektwettbewerb \n\ndurchgeführt werden. Der dafür nötige Kredit wird im Herbst 2023 dem Gemeinderat unterbreitet. Zudem sind die Finanzierungsgrundlagen zu klären \n\nund mit der Umsetzung die strategischen Handlungsfelder kann begonnen werden. \n\n \n\nWir danken allen, die sich während der Vernehmlassung mit der Zukunft des AZP auseinandergesetzt und wertvolle Überlegungen eingebracht haben. \n\n \n\nDepartement für Alter und Gesundheit \n\n \n\nRegine Siegenthaler Michael Tobler \n\n \n\n \n\nDepartementsvorsteherin Zentrumsleiter Alterszentrum Park \n\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 4/24  \n\n2 Ausgangslage: Alterszentrum Park als städtischer Betrieb und Rechtsgrundlagen \n \n\nAn der Volksabstimmung vom Juni 1979 entschied sich die Frauenfelder Stimmbevölkerung für die Erstellung eines städtischen Alters- und Pflegeheims \n\nauf dem Areal des ehemaligen Kantonsspitals. In der Gemeindeordnung aus dem Jahr 1994 stand entsprechend, dass die Stadt ein Alters- und Pflegeheim \n\nals stadteigenen Betrieb führt (Art. 52 Gemeindeordnung). In der aktuellen Gemeindeordnung (Volksabstimmung Juni 2010) wurde dies bestätigt und \n\neinzig der Name auf Alterszentrum Park aktualisiert. Die Stadt Frauenfeld hat somit den verfassungsrechtlichen Auftrag, das AZP in eigener Verantwortung \n\nund auf eigene Rechnung als städtischen Betrieb zu führen. \n\n \nDas AZP ist kein Monopolbetrieb und kann nicht hoheitlich handeln, sondern muss sich im Markt behaupten und wie andere Institutionen am wirtschaft-\nlichen Wettbewerb teilnehmen. Im Gegensatz zu anderen Institutionen hat das AZP jedoch eine grundsätzliche Aufnahmepflicht für alle Einwohnerinnen \nund Einwohner, unabhängig ihrer gesellschaftlichen Stellung, der finanziellen Situation, der kulturellen Herkunft und der religiösen Zugehörigkeit.  \n \n\nIn den Legislaturschwerpunkten 2019–2023 hat der Stadtrat festgelegt, dass die Stadt Frauenfeld für eine zukunftsorientierte Ausrichtung des AZP sorgt. \n\nDamit das AZP auch künftig die Bedürfnisse der Bevölkerung abdecken kann, hat er zudem die Festlegung der strategischen Ausrichtung als Ziel definiert. \n\n \n\nIm Sommer 2021 wurde das neu erarbeitete Reglement über das Alterszentrum Park sowie die entsprechende stadträtliche Verordnung in eine breite \n\nVernehmlassung gegeben. Die Fraktionen und Parteien liessen sich vernehmen und es gab Rückmeldungen aus den Vertragsgemeinden sowie von Ein-\n\nzelpersonen. Unbestritten blieb, dass die Stadt ein eigenes Alterszentrum führt. Begrüsst wurde die klare Regelung der Finanzierung wie auch die Kom-\n\npetenz des Gemeinderates zur Festlegung der Pensionspreise und Betreuungstaxen. Am 5. Oktober 2021 erfolgte die Botschaft an den Gemeinderat, der \n\nam 15. Dezember 2021 das Reglement über das Alterszentrum Park verabschiedete.  \n\n \n\nDas AZP informiert im Vergleich zu anderen im Kanton ansässigen Langzeitinstitutionen sehr offen. Budget und Rechnung wie auch Pensionspreise werden \n\nim Gemeinderat diskutiert und beschlossen. Das AZP soll jedoch als kommunales Unternehmen keinen Wettbewerbsnachteil erfahren. Entsprechend sind \n\nöffentliche Organe wie kommunale Betriebe mit Alters- und Pflegeheimen vom kantonalen Öffentlichkeitsgesetz ausgenommen (vgl. § 3 Abs. 3 Gesetz \n\nüber das Öffentlichkeitsprinzip, Öffentlichkeitsgesetz, ÖffG; RB 170.6).  \n\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 5/24  \n\n3 Bedarfsplanung \n \n\nEs ist Aufgabe der Gemeinden, für ausreichend stationäre Pflegeheimplätze zu sorgen (§ 7 Abs. 1 Ziff. 5 Gesundheitsgesetz, RB 810.1). In der kantonalen \n\nPflegeheimplanung 2016 wird der Bedarf an stationären Betten abgebildet.1 Der Kanton plant eine Reduktion der Pflegeheim-Quote2 von damals 25 % \n\nauf 17,8 % ab 2020, 17,3 % ab 2025 und 16,6 % ab 2030. Die Bedarfsplanung der Stadt Frauenfeld basiert auf diesen Vorgaben. Ende 2022 lebten \n\n1’521 über 80-Jährige in Frauenfeld3. Bei einer Pflegeheim-Quote von 17,8 % resultiert ein aktueller Bedarf von 271 Plätzen. Bei prognostizierten 2'161 \n\nüber 80-Jährigen im Jahr 2030 ergibt dies bei einer Pflegeheim-Quote von 16,6 % einen Bedarf von 359 Plätzen; bis 2040 wird dieser voraussichtlich \n\nweiter steigen.4 Hinzu kommt der Bedarf aus den Gemeinden der Region, der zu einem Teil mit Frauenfelder Institutionen abgedeckt wird. Ab 2030 gibt \n\nes keine vertraglichen Verpflichtungen mehr mit den Vertragsgemeinden des AZP (vgl. SRB Nr. 177 vom 3. Juli 2018). Daraus resultiert, dass die Abdeckung \n\neines allfälligen Bedarfs an Plätzen und die nötige Finanzierung mit den umliegenden Gemeinden neu auszuhandeln ist.  \n\n \n\nDas AZP verfügt aktuell über 191 stationäre Pflegeplätze (163 in den Häusern Ergaten und Talbach, 28 in der Parksiedlung). Das Pflegezentrum Stadtgarten \n\nhat 130 Plätze und Tertianum Friedau 85 Plätze. In Gachnang verfügt Senevita Casa Sunnwies über 35 Plätze und in Felben-Wellhausen das Wohn- und \n\nPflegezentrum Wellenberg über 50 Plätze.5 Total stehen in der Region somit 491 Plätze zur Verfügung. Der statistische Bedarf für die Region Frauenfeld \n\n(Stadt Frauenfeld und Vertragsgemeinden) liegt aktuell bei rund 370 Plätzen (Pflegeheimquote 17.8 %), gemäss Prognose braucht es 2030 rund 500 \n\nPlätze (Pflegeheimquote 16.6 %)6.  \n\n \n\nDer Kanton hat in der Pflegeheimplanung 2016 für den Bezirk Frauenfeld (Süd, mit Stadt Frauenfeld) bis zum Jahr 2030 mit der erheblich reduzierten \n\nPflegeheimquote von 16.6 % einen Zusatzbedarf von 32 Betten und für den Bezirk Frauenfeld (Nord) einen Zusatzbedarf von 86 Betten ausgewiesen7. \n\nDabei handelt es sich nicht um das gleiche Gebiet wie «Stadt Frauenfeld und Vertragsgemeinden», die kantonale Planung weist den wachsenden Bedarf \n\njedoch ebenfalls aus.  \n\n \n\n                                                                    \n1 https://gesundheit.tg.ch/public/upload/assets/44923/Pflegeheimplanung_2016_Kanton_Thurgau.pdf?fp=1 (zuletzt abgerufen am 10.07.2023). \n2 Anzahl über 80-Jährige, die einen stationären Langzeitplatz benötigen. \n3 https://themenatlas-tg.ch/#c=report&chapter=dv014&report=r01&selgeo1=gde.4566&selgeo2=kt.tg (zuletzt abgerufen 10.07.23). \n4 Prognosen und Hochrechnungen aufgrund Bevölkerungsszenarien Dienststelle Statistik Thurgau https://statistik.tg.ch/themen-und-daten/bevoelkerung-und-haus-\nhalte/zunkuenftige-bevoelkerungsentwicklung/bevoelkerungsszenarien.html/7042 (zuletzt abgerufen am 10.07.2023). \n5 https://gesundheit.tg.ch/institutionen/stationaerelangzeitversorgung/pflegeheime.html/5708; Pflegeheimliste Kanton Thurgau Stand Juli 2023 (zuletzt abgerufen am \n10.07.2023). \n6 Prognose aufgrund Bevölkerungsszenarien Dienststelle Statistik Thurgau, a.a.O. \n7 Kantonale Pflegeheimplanung_2016, a.a.O., Anhang 3, S. 2. \n\nhttps://gesundheit.tg.ch/public/upload/assets/44923/Pflegeheimplanung_2016_Kanton_Thurgau.pdf?fp=1\nhttps://themenatlas-tg.ch/#c=report&chapter=dv014&report=r01&selgeo1=gde.4566&selgeo2=kt.tg\nhttps://statistik.tg.ch/themen-und-daten/bevoelkerung-und-haushalte/zunkuenftige-bevoelkerungsentwicklung/bevoelkerungsszenarien.html/7042\nhttps://statistik.tg.ch/themen-und-daten/bevoelkerung-und-haushalte/zunkuenftige-bevoelkerungsentwicklung/bevoelkerungsszenarien.html/7042\nhttps://gesundheit.tg.ch/institutionen/stationaerelangzeitversorgung/pflegeheime.html/5708\nfile://///FFELD1/DAT/USER/RSIEG/Daten%20Siegenthaler/AZP/Strategie/Machbarkeitsstudie/Kantonale%20Pflegeheimplanung_2016,%20a.a.O.,%20\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 6/24  \n\nDie Pflegeinstitution kann grundsätzlich frei gewählt werden – auch in Bezug auf den Standort. Entsprechend beschränkt sich die Herkunft der Bewoh-\n\nnerinnen und Bewohner nicht auf die Region. Eine Analyse aus dem Jahr 2017 ergab, dass bei den Bewohnenden der regionalen Heime rund 62 % aus \n\nFrauenfeld, weitere 8 % aus den Vertragsgemeinden des AZP und die verbleibenden 30 % aus dem übrigen Kanton bzw. aus anderen Kantonen kamen. \n\nIm AZP stammten 80 % aus Frauenfeld, 13 % aus den Vertragsgemeinden und 7 % aus dem übrigen Kanton. \n\n  \n\nDa das AZP auch in Zukunft einen erheblichen Teil des städtischen Bedarfs an stationären Pflegeheimplätzen abdecken wird, ist folglich für die Referenz-\n\nszenarien in der Strategie AZP 2030 von den 191 Betten des AZP gemäss der aktuellen Thurgauer Pflegeheimliste auszugehen. Mit einem Blick auf die \n\nlängerfristige Bevölkerungsentwicklung der über 80-Jährigen ist zu klären, ob ein weiteres Ausbaupotenzial für die Jahre ab 2035 besteht.   \n\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 7/24  \n\n4 Generelles zur Strategie AZP 2030 \n\n \n\n4.1 Funktion der Strategie AZP 2030 \n \n\nDie Strategie hat die Funktion, das AZP in die Lage zu versetzen, die eigenen Festlegungen aus der Vergangenheit zu relativieren. Es wird das Zukunfts-\n\nbild einer Welt geschaffen, in der sich das AZP in der festgelegten Zeitspanne bewähren soll. Die Strategie soll damit sicherstellen, dass das AZP sich von \n\nnicht mehr aktuellen Mustern und von den Alltagsproblemen lösen kann. Unerwünschte Aspekte der Vergangenheit verlieren ihre prägende Kraft, in-\n\ndem die Orientierung an einer wünschenswerten Zukunft in den Vordergrund tritt. Künftige Handlungsmöglichkeiten werden aufgezeigt und so eine \n\ndie Komplexität reduzierende Orientierung geschaffen. \n\nDie zentrale Herausforderung für die Beteiligten am strategischen Prozess war und ist es, mit einer Paradoxie des Wechselspiels von Zukunftsverantwor-\n\ntung bei gleichzeitiger Unkalkulierbarkeit des Marktumfeldes einen klugen Umgang zu finden. Die Unauflösbarkeit dieser Paradoxie zeigt sich ebenfalls \n\nin der schriftlichen Erläuterung der Strategie und wird somit auch den Lesenden zugemutet. \n\nGleichzeitig verfügt das AZP seit längerem über ein Leitbild8, das Geschäftsgrundsätze, Werte und Regeln des Handelns festlegt (sogenanntes normati-\n\nves Instrument). Während die Strategie auf das Vorgehen in der geplanten Zeitspanne fokussiert, bleibt das Leitbild unverändert gültig. \n\n \n\n4.2 Zusammenfassung der inhaltlichen Gründe für die Strategie AZP 2030  \n \n\nFolgende laufende Prozesse sollen mit der Strategie AZP 2030 unter ein gemeinsames Dach kommen, notwendige Massnahmen gebündelt und aufei-\n\nnander abgestimmt werden: \n\n- Gesamtsanierung der Infrastruktur des AZP (vgl. Objektauswertung Unterhaltsbedarf, Energieverbrauch und Raumbedarfsanalyse Gebäude von \n\nBasler & Hofmann AG vom 22. November 2018, Auszug Alterszentrum Park, Beilage) \n\n- Umgang mit dem sich verschärfenden Fachkräftemangel in der Pflege wie auch zunehmend in der Hotellerie  \n\n- Umgang mit dem steigenden Bedarf an individueller Betreuung  \n\n- Optimierung der Prozesse zur Steigerung der Effektivität des Ressourceneinsatzes und der Sicherung einer zeitgemässen Qualität   \n\n                                                                    \n8 https://www.alterszentrumpark.ch/ueber-uns-rundgang/ueber-uns/leitbild.html/797 (zuletzt abgerufen am 10.7.2023. \n\nhttps://www.alterszentrumpark.ch/ueber-uns-rundgang/ueber-uns/leitbild.html/797\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 8/24  \n\n4.3 Strategieentwicklungsprozess und Verankerung in der Organisation \n \n\nIm Frühjahr 2020 wurden im AZP Mitarbeitenden-Anlässe zum Thema «Der Weg des AZP ins 2030» durchgeführt. Bildlich wurden die Mitarbeitenden \n\ndazu ermutigt, sich von einem ehrwürdigen Raddampfer zu verabschieden und auf einer grossen Segeljacht die Fahrt in die Zukunft anzutreten. Mitte \n\nMärz 2020 kam es zum schweizweiten Corona-Lockdown. Für das AZP hatte in den Folgemonaten der Umgang mit der Pandemie Priorität. So startete \n\nder Strategieentwicklungsprozess erst im Mai 2021. Das Strategieentwicklungsgremium bestand zu Beginn aus der Departements- und der Zentrumslei-\n\ntung, wurde aber bald durch die Leiterin Bildung ergänzt. Infolge personeller Wechsel in der Zentrumsleitung sowie der weiterhin angespannten Situation \n\nin Bezug auf die Pandemie verzögerte sich der Strategieprozess erneut. \n\nDie Erarbeitung der Strategie AZP 2030 erfolgte in zehn Workshops \n\nzu folgenden Themen: \n\n- Mission AZP als Kick-off-Workshop (25. Mai 2021) \n\n- Externe und interne Analyse (Juni/Juli 2021) \n\n- Vision und Position (27. August 2021) \n\n- Angebotsstrategie (März 2022) \n\n- Strategische Handlungsfelder (November 2021 bis Januar \n\n2022) \n\n- Verbale Grundstrategie \n\n- Roadmap \n\n- Strategisches Controlling (Juni 2022) \n\n- Finalisierung Strategie (Juli und August 2022) \n\n- Kader-Workshop zur gesamten Strategie (24. August 2022) \n\nSeit August 2022 läuft nun der Überprüfungs- und Genehmigungspro-\n\nzess. \n\nDas Kader, die Mitarbeitenden sowie die Bewohnerinnen und Bewohner \n\nwurden gezielt und an verschiedenen Veranstaltungen einbezogen (z.B. \n\numfassend im September 2021). Regelmässig konsultiert wurde auch \n\ndie Fachkommission für den Betrieb des AZP.  \n\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 9/24  \n\n5 Interne und externe Analysen \n \n\nIm Sommer 2021 führte das AZP, mit Beteiligung der Fachkommission, der Terz-Stiftung und weiteren externen Fachpersonen interne und externe \nAnalysen durch. Das Ziel war, herauszufinden, welche Themen in den nächsten zehn Jahren auf die Alterspflege zukommen.  \n\n \nAus der externen Analyse ergaben sich folgende Themen: \n\n- Der Fachkräftemangel in der Pflege schreitet fort und fragt nach aktuellen und zukünftigen Lösungen zur Sicherung des Personalbestandes. \n\n- Die demografische Entwicklung fordert die Erarbeitung sowohl ambulanter wie auch stationärer Pflegeangebote für das Alter. Gemäss kantonaler \n\nPflegheimplanung sollen Personen bis zu Pflegestufe 3 zunehmend ambulant und erst aber höherer Pflegebedürftigkeit stationär betreut werden. \n\nGenerell wird eine Verschiebung in Angebote des Betreuten Wohnens und der Spitex (ambulant vor stationär) erwartet.9 \n\n- Eine weitere Verlagerung des Bedarfs in der Langzeitpflege ist im Bereich gerontopsychiatrischer Pflege abzusehen, konkret für Menschen mit \n\nDemenz (geschützt und offen), aber auch Depression und herausforderndem Verhalten. Angebote mit Tagesstruktur wie auch stationäre Betreu-\n\nung und Pflege sind gefragt. \n\n- Die Schere zwischen wohlhabenden Menschen und solchen mit wenigen finanziellen Mitteln geht gemäss externer Analyse deutlich auseinander. \n\nBei den Pensionierten ist das Wohlstandsgefälle in der Schweiz besonders ausgeprägt.10 \n\n- Die Forderungen nach Energieeffizienz und Einsatz erneuerbarer Energien (Klimaveränderung und wachsendes Umweltbewusstsein) haben Folgen \n\nfür Sanierungen und Neubauten. \n\n- Die Bedürfnisse für Dienstleistungen aller Art werden individueller. \n\n- Bei der Gestaltung des Angebotes von stationären und ambulanten Aufenthalten müssen vermehrt die Bedürfnisse der Bewohnerinnen und \n\nBewohner und nicht der Institution im Vordergrund stehen. \n\n- Die Weiterentwicklung im Bereich Digitalisierung und Robotik schreitet voran. \n\n- Das Beratungsbedürfnis von Bewohnerinnen und Bewohnern im Bereich Angebote und Dienstleistungen, Digitalisierung, Lebensführung, Freizeit-\n\ngestaltung und Therapie steigt.  \n\n                                                                    \n9 vgl. Obsan-Bericht 03/2022 https://www.obsan.admin.ch/de/publikationen/2022-bedarf-alters-und-langzeitpflege-der-schweiz (zuletzt abgerufen am 10.7.23) \n10 https://www.swissinfo.ch/ger/altersarmut-schweiz-armut-renten-ahv-rentner-betagte-pflegekosten_tausende-senior-innen-rutschen-in-die-armut-ab/48180228 (zu-\nletzt abgerufen am 10.07.2023) \n \n\nhttps://www.obsan.admin.ch/de/publikationen/2022-bedarf-alters-und-langzeitpflege-der-schweiz\nhttps://www.swissinfo.ch/ger/altersarmut-schweiz-armut-renten-ahv-rentner-betagte-pflegekosten_tausende-senior-innen-rutschen-in-die-armut-ab/48180228\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 10/24  \n\nAus der internen Analyse, die zusammen mit dem Kader und den Stabstellen des AZP in einem Workshop erarbeitet wurde, ergaben sich folgende \n\nThemen: \n\n- Das AZP verfügt über eine sehr gute Reputation, viele langjährige Mitarbeitende und gut ausgebaute Fachstellen. Diesen Werten gilt es Sorge zu \n\ntragen und sie sind entsprechend zu pflegen. \n\n- Das Langzeitpflegeangebot des AZP geniesst im Kanton Leuchtturmcharakter. \n\n- Das AZP ist tief in der Bevölkerung von Frauenfeld und in den umliegenden Gemeinden verankert. \n\n- Der visuelle Auftritt des AZP ist veraltet. \n\n- Die Fehlerkultur ist ausbaufähig. \n\n- Die Anstellungsbedingungen sind konservativ und bieten wenig Flexibilität. \n\n- Ein verbessertes Projektmanagement ist erstrebenswert. \n\n  \n\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 11/24  \n\n6 Vision und Mission \n \nBei der Vision geht es darum, einen motivierenden und gleichzeitig rea-\n\nlistischen Blick in die Zukunft zu werfen und zu beschreiben. Dies kann \n\nauf verschiedenen «Flughöhen» erfolgen. Aufgrund der schon in den \n\nAnalysen angedachten Ideen wurde die Vision auf «mittlerer Flughöhe» \n\nerarbeitet. \n\nDie Mission (auch als Geschäftszweck bezeichnet) bezieht sich auf den \n\nheutigen Zustand der Organisation und ist eine Erklärung des Zwecks, des \n\nSelbstverständnisses, der Tätigkeiten und der Bedürfnisse, die das Unter-\n\nnehmen befriedigen möchte. \n\nVision und Mission sind selbstredend und verdeutlichen, dass das AZP sei-\n\nnen über Jahrzehnte aufgebauten Ruf als führende Institution der Lang-\n\nzeitpflege in der Region weiterführen wird. \n\n \n \n \n\n  \n\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 12/24  \n\n \n\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 13/24  \n\n8 Erläuterungen zum Handlungsfeld Infrastruktur \n \n\nDas Handlungsfeld Infrastruktur beinhaltet umfangreiche bauliche Massnahmen, die zur Aufrechterhaltung des bisherigen Angebots von rund 160 Lang-\n\nzeitpflegeplätzen (heute in den Häusern Ergaten und Talbach) sowie ca. 20 ambulanten Plätzen nötig sind. Der Sanierungsbedarf ist durch die Studie von \n\nBasler & Hofmann AG vom November 2018 ausgewiesen. Die Bearbeitung des Handlungsfelds Infrastruktur wird in enger Zusammenarbeit mit dem Amt \n\nfür Hochbau und Stadtplanung (AHS) erfolgen.  \n\n \n\nGrobe Kostenschätzung gemäss AHS (+/- 30 %) \n\n- Neubau mit 80 stationären und den ambulanten Plätzen: 50 Mio. Franken  \n\n- Sanierung des Hauses Talbach mit 80 Plätzen: 24 Mio. Franken  \n\n(Die Studie Basler & Hofmann AG vom November 2018 ging von 13.29 Mio. bis 2043 aus) \n\n \n\nDie Machbarkeitsstudie umfasst die gesamte Gebäudesituation sowie die Infrastruktur des AZP. Die Finanzierung von Neubau und Sanierung wird eine \n\ngrosse Herausforderung, was durch eine bei der REDI AG Treuhand eingeholte Grobschätzung/Planrechnung bestätigt wurde. Mit der Erarbeitung einer \n\nMachbarkeitsstudie wird auch die Finanzierung nochmals konkretisiert.  \n\n \n\nIm Haus Ergaten ist sodann mit einem Planungshorizont nach 2034 ein neues Angebot (Wohnen small) und damit ein gewisser Ausbau vorgesehen. Basler \n\n& Hofmann AG schätzten in ihrer Studie vom November 2018 die Aufwendungen für die Sanierung des Hauses Ergaten auf 9,8 Mio. Franken. Absehbar \n\nist, dass eine Sanierung des Gebäudes mit Jahrgang 1992 erforderlich wird (Schätzung AHS 17 Mio. Franken).   \n\n \n\nStrategische Mess- und Zielgrösse für das Handlungsfeld \n\nDie rund 160 Betten werden während der notwendigen Bau- und Sanierungsarbeiten bewirtschaftet. Damit wird auch der finanzielle Beitrag zur Deckung \n\nder Betriebskosten durchgehend gewährleistet. \n\nAuf den Kontext angepasste Kennwerte der energiepolitischen Ziele der Stadt Frauenfeld werden vom AZP übernommen. \n\n \n\nDer Verlauf des Bettenangebotes als strategische Grösse wird in einem Dashboard (grafische Visualisierung der Daten, z. B. in Excel-Listen) erfasst. Das \n\ngleiche Vorgehen erfolgt mit relevanten Zahlen zum Energieaufwand.  \n\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 14/24  \n\n9 Erläuterungen zum Handlungsfeld Finanzen   \n \n\nVor allem die Umsetzung der baulichen Massnahmen für die rund 160 Pflegeheimplätze Ergaten und Talbach und die ambulanten Plätze stellt eine grosse \n\nfinanzielle Herausforderung dar. Das AZP ist auf die Zusage hoher Kredite angewiesen, da Eigenmittel fehlen. Die Kosten für Zinsen und Abschreibungen \n\nwerden die laufende Rechnung stark belasten. Gemäss Art. 20 Abs. 3 des Reglements über das AZP sollen Neubauten, Gesamtrenovierungen oder \n\nAusbauarbeiten an den Gebäuden sowie Defizitbeiträge bei ausserordentlichen Ereignissen bei Bedarf durch die Stadt mit Steuergeldern und durch die \n\nbeteiligten Vertragsgemeinden anteilmässig finanziert werden. Inwieweit dies nötig wird, soll mit der Erarbeitung der Machbarkeitsstudie vertieft abgeklärt \n\nwerden.  \n\n \n\nWichtig ist, dass der ordentliche Betrieb während den Umsetzungsphasen aufrechterhalten wird. Dies garantiert, dass das AZP den institutionellen Auftrag \n\nohne Unterbruch und Einnahmenverluste weiterführen kann. Ebenfalls ist es notwendig, dass der Betrieb sich kontinuierlich den neuen Anforderungen \n\nund Bedürfnissen aus den weiteren Handlungsfeldern stellt. Zudem müssen die normativen Vorgaben der Sozialpartner eingehalten werden.  \n\n \n\nMit standardisierten Prozessen muss die Effizienz der Arbeitsleistungen optimiert werden. Personalisierte Angebote müssen kostendeckend initiiert werden \n\nund dürfen den Betrieb finanziell nicht belasten. Die Beiträge des Kantons zur Restfinanzierung orientieren sich an den Thurgauer Durchschnittswerten \n\ndes Vorjahres. So können aktuelle Anpassungen an Markt- und Kunden-Entwicklungen nur mit Verzögerung mit finanzieller Unterstützung seitens Kanton \n\nrechnen.  \n\n \n\nStrategische Mess- und Zielgrösse für das Handlungsfeld \n\nDie Erreichung einer ausgeglichenen Rechnung ist ein Ziel des institutionellen Auftrages.  \n\n \n\nMit stetigem Controlling in Form von monatlichen Reportings und Quartalsabschlüssen wird die finanzielle Entwicklung des Betriebes stetig überwacht. \n\nMit der jährlichen Kostenrechnung werden Kennzahlen ermittelt. Die notwendigen Tarife werden aus dem Budget berechnet.  \n\n \n\nEine provisorische Finanzplanung wurde erstellt und wird laufend angepasst, sobald neue Fakten zu den einzelnen Handlungsfeldern bekannt sind. Die \n\nFinanzierung der baulichen Massnahmen wird in der Machbarkeitsstudie vertieft abgeklärt.  \n\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 15/24  \n\n10 Erläuterungen zum Handlungsfeld Markt/Kunden  \n \n\nDas Handlungsfeld Markt und Kunden garantiert die Sicherstellung einer qualitativ hochstehenden Pflege und Betreuung entsprechend den individuellen, \n\nsich im Laufe der Zeit auch ändernden Bedürfnissen der Bewohnerinnen und Bewohner und ihren Angehörigen. \n\n \n\nWeitere Erläuterungen siehe Angebotsstrategie.  \n\n \n\n \n\nStrategische Mess- und Zielgrösse für das Handlungsfeld \n\nDie Qualität und die Attraktivität des AZP werden mittels einer Quote der Weiterempfehlung überprüft. Diese soll bei ≥ 75% liegen. Die Erhebung erfolgt \n\nmittels Stichproben-Befragungen. \n\nDer Verlauf der erhobenen Quote zur Qualität und Attraktivität als strategische Grösse wird in einem Dashboard (grafische Visualisierung der Daten, z. B. \n\nin Excel-Listen) erfasst. \n  \n\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 16/24  \n\n \n\n11 Erläuterungen zum Handlungsfeld Prozesse \n \n\nDas Handlungsfeld Prozesse umfasst die qualitative und ökonomische Optimierung aller Abläufe im AZP. Diese erfolgt durch die Einführung eines Quali-\n\ntätsmanagements, das neben der Standardisierung der Prozesse auch eine Lernkultur der laufenden Verbesserung fördert (kontinuierlicher Verbesserungs-\n\nprozess). Dies beinhaltet die regelmässige Überprüfung der Organisation sowie der Strategie und der darin aufgeführten Aufgabenfelder (vgl. auch Road-\n\nmap). Die normativen Vorgaben werden durch die konsequente Prozessorientierung erfüllt. Somit sinkt der Ressourceneinsatz und die Qualitätssteigerung \n\nwird sichergestellt. Ein wichtiger Beitrag bildet dabei zunehmend der angemessene Einsatz digitaler Hilfsmittel, bei dem die wirtschaftlichen und ethischen \n\nAspekte in einer Balance gehalten werden müssen.  \n\n \n\n \n\nStrategische Mess- und Zielgrösse für das Handlungsfeld \n\nDie kontinuierliche Optimierung der Prozesse wird mittels Kennzahlen aus dem Qualitätsmanagement und dem Stellenplan in einem Dashboard (grafische \n\nVisualisierung der Daten, z. B. in Excel-Listen) erfasst. \n\n  \n\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 17/24  \n\n12  Erläuterungen zum Handlungsfeld Mitarbeitende \n \n\nDas Handlungsfeld Mitarbeitende umfasst alle Aspekte der Beschaffung und der fachlichen und persönlichen Entwicklung von geeignetem Personal sowie \n\nder Berufsbildung. Ebenso gehört dazu die Pflege eines positiven Arbeitgeber-Image, das sich durch attraktive Anstellungsbedingungen sowie an einer an \n\nWerten und Zielen orientierten Führung in einer partizipativen und von Wertschätzung geprägten Betriebskultur gleichermassen auszeichnet. \n\nDurch strategisch gezielte Massnahmen wird zudem dem zunehmenden Fachkräftemangel entgegengewirkt. \n\n \nDie in diesem Handlungsfeld erwähnte, an Werten und Zielen orientierte Zusammenarbeit richtet sich dabei an der Vision und Mission aus. Sie zeichnet \n\nsich durch die Wertehaltung und die Motive der Mitarbeitenden aus. Der ziel- und aufgabenorientierte Aspekt (transformationale Führung) wird beibe-\n\nhalten. Dies geschieht durch die Stärkung der Beziehungsebene. Die Verfolgung dieses Führungsansatzes und die Gestaltung einer durchlässigen hierar-\n\nchischen Struktur sowie partizipativ gestalteter Prozesse ermöglichen die Entwicklung einer Organisationskultur, welche die beschriebenen strategischen \n\nAbsichten unterstützen, beziehungsweise überhaupt erst ermöglichen.  \n\nUnter Kultur wird im AZP die stillschweigende soziale Ordnung der Organisation verstanden. Sie prägt Einstellungen und Verhaltensweisen auf weitrei-\n\nchende und dauerhafte Weise. Kulturelle Normen legen fest, was innerhalb einer Organisation gefördert, gebremst, akzeptiert oder abgelehnt wird. \n\nKultur wird massgebend durch die oberste Führung und deren Entscheidungen geprägt. Sie ist somit ein Resultat des Führungshandelns. Wenn die \n\nKultur mit den persönlichen Werten, Antrieben und Bedürfnissen in Einklang gebracht wird, kann sie enorme Energien für ein gemeinsames Ziel freiset-\n\nzen und die Entwicklung der Organisation stärken. \n\n \n\nStrategische Mess- und Zielgrösse für das Handlungsfeld \n\nDie Entwicklung der Zufriedenheit der Mitarbeitenden, der Umfang der Grund- und Weiterbildung sowie die eine differenzierte Erfassung der Fluktuation \n\nwerden als strategische Grössen in einem Dashboard (grafische Visualisierung der Daten, z. B. in Excel-Listen) erfasst. \n\n \n\n  \n\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 18/24  \n\n \n\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 19/24  \n\n13 Erläuterung zur Angebotsstrategie   \n \n\nDie Angebotsstrategie gibt Auskunft über die Anzahl Betten, das Pflege-, Betreuungs- und Hotellerie-Angebot sowie die entsprechenden Wohnformen. \n\nAuch in Zukunft soll das Angebot mit rund 191 stationären Betten im Pflegeheim (Kurz- und Langzeitpflege11 heute in den Häusern Ergaten und Talbach, \n\nmit Parksiedlung12) weitergeführt werden und auch während der notwendigen Bau- und Sanierungsarbeiten sichergestellt sein (vgl. Kapitel 8 Erläuterun-\n\ngen zum Handlungsfeld Infrastruktur und Kapitel 9 Erläuterungen zum Handlungsfeld Finanzen). \n\n \n\nDer Betrieb strebt die Palliative Care-Zertifizierung an, um die bereits heute bestehende Haltung zu stärken und gegen aussen sichtbar zu machen.  \n\n \n\nDer Bereich der schon bestehenden Gerontopsychiatrie13 für Menschen mit Demenz bleibt als Schwerpunkt bestehen und wird mit Angeboten für Men-\n\nschen mit herausforderndem Verhalten aufgrund von psychischen Erkrankungen ausgebaut. In diesem Bereich sind zudem die Tagesstruktur für Menschen \n\nmit Demenz und das Betreute Wohnen als Angebote zu erhalten beziehungsweise zu erweitern. Zur besseren Nutzung der Synergien werden alle ambu-\n\nlanten und stationären Angebote im gerontopsychiatrischen Schwerpunkt im Neubau integriert.  \n\n \n\nHinsichtlich der demografischen Entwicklung und der Zunahme an multimorbiden, älteren Menschen geht das AZP davon aus, dass die Pflegestufen in \n\nden Pflegeinstitutionen steigen werden (Obsan-Studie 2022)14. Von dieser Prämisse geht auch die kantonale Planung aus (vgl. vorne Kapitel 3 zur Bedarf-\n\nsplanung). Das heisst, es kann davon ausgegangen werden, dass die Leistungen, die bislang im Altersheim (Pflegestufen 1 bis 3) abgedeckt werden, \n\nzunehmend durch Pflege zu Hause (Spitex) übernommen werden (ambulant vor stationär).  \n\n \n\nDie Dienstleistungen im Bereich der personalisierten Services wie Kultur- und Freizeitangebote, Hotellerie, medizinisch-therapeutische Angebote sowie \n\nBeratung und Begleitung werden so ausgestaltet, dass sie die sich bereits abzeichnenden Bedürfnisse nach individuell gestaltbaren Angeboten der zu-\n\nkünftigen Bewohnerinnen und Bewohner (auch der Parksiedlung) und der Tagesgäste berücksichtigen. Sie sind modular aufgebaut, ergänzen sowohl die \n\nambulanten wie auch die stationären Angebote und ermöglichen eine zeitnahe, flexible und spezifische Anpassung an die Bedürfnisse der Leistungsemp-\n\nfangenden. Die Dienstleistungen können auch vermehrt für die direkt angrenzenden Liegenschaften des AZP zugänglich gemacht werden. \n\n \n\n                                                                    \n11 Langzeitpflege: dauerhafter Aufenthalt in Institution / Kurzzeitpflege: befristeter Aufenthalt bzw. «Ferien». \n12 Gemäss kantonaler Pflegeheimliste Stand Juli 2023 163 Plätze in den Häusern Ergaten und Talbach, 28 Plätze in der Parksiedlung Talacker. \n13 Gerontopsychiatrische Erkrankungen beziehen sich auf psychische Störungen, die bei älteren Menschen auftreten können. Es gibt verschiedene Arten von geron-\ntopsychiatrischen Erkrankungen einschliesslich Demenz, Depression, Angststörungen, Schlafstörungen und andere. \n14 https://www.obsan.admin.ch/sites/default/files/2022-05/Obsan_03_2022_BERICHT.pdf#page41. \n \n\nhttps://www.obsan.admin.ch/sites/default/files/2022-05/Obsan_03_2022_BERICHT.pdf#page41\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 20/24  \n\nMit einem späteren Planungshorinzont wird in Betracht gezogen, den ambulanten Bereich des «Wohnens mit Service» – bisher vertreten durch die \n\nParksiedlung – durch ein Angebot «Wohnen small mit Service» zu erweitern. Der Zusatz «small» bezeichnet eine einfachere, kleinere und damit auch \n\nerschwinglichere Wohninfrastruktur. Das Ziel ist es, auch für Menschen, die unterhalb oder nahe der Armutsgrenze leben, erschwingliche Angebote zu \n\nschaffen. In der Schweiz ist besonders bei den Pensionierten das Wohlstandsgefälle besonders ausgeprägt. Während die Mehrheit ihren Lebensunterhalt \n\nproblemlos bestreiten kann, lebt eine von fünf älteren Personen unterhalb oder nahe der Armutsgrenze15. \n\n                                                                    \n15 https://www.prosenectute.ch/de/ratgeber/finanzen/altersarmut.html aufgerufen am 30.6.23. \n\nhttps://www.prosenectute.ch/de/ratgeber/finanzen/altersarmut.html\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 21/24  \n\n \n\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 22/24  \n\n14 Roadmap und Umsetzung der Strategie AZP 2030    \n \n\nDie Umsetzung der Strategie AZP 2030 ist Notwendigkeit und Chance zugleich, um den Betrieb für die Zukunft effektiv und effizient auszurichten \n\nund somit das Angebot im geplanten Umfang langfristig und nachhaltig zu sichern.  \n\n \n\nDa der Prozess von Beginn an durch die Zentrumsleitung, das Kader und Stabstellen breit abgestützt wurde, ist die zielgerichtete Konsistenz der \n\nUmsetzung gewährleistet. Dies fördert – nach den Wechseln in der obersten Leitung (Departements- und Zentrumsleitung) – ein Klima der Stabili-\n\ntät und des Vertrauens bei den Mitarbeitenden. \n\n \n\nSelbstverständlich weist auch die elaborierteste Strategie einen hohen Anteil an Unabwägbarkeiten auf. Da die Strategie AZP 2030 ein hohes \n\nInvestitionsvolumen für bauliche Massnahmen mit sich bringt, ist das betriebswirtschaftliche Risiko als am höchsten einzuschätzen. Gleichzeitig \n\nsieht die Umsetzung einer Strategie eine regelmässige Überprüfung vor und bedingt gegebenenfalls Anpassungen.  \n\n \n\nZwei der wichtigen Meilensteine um die strategische Richtung erneut zu überprüfen, werden die Ergebnisse der Machbarkeitsstudie und des Pro-\n\njektwettbewerbs sein. \n\n \n\nDie Botschaft für den Kredit zur Machbarkeitsstudie und den Projektwettbewerb ist in Erarbeitung und wird dem Gemeinderat zur Behandlung im \n\nHerbst 2023 zugeleitet werden. \n\n \n\nNach Vorliegen der Machbarkeitsstudie und der Wettbewerbsergebnisse wird voraussichtlich ein Projektierungskredit beantragt (Gemeinderat plus \n\nVolksabstimmung), dann folgen Baukredite gemäss Finanzkompetenzen. \n\n \n\nWeitere Umsetzungsmassnahmen und Projekte erfolgen AZP-intern im Rahmen des ordentlichen Geschäftsgangs (z. B. Qualitätsmanagement-\n\nProzess, Personalmassnahmen, Zertifizierung Palliative Care, Anpassung Angebot). \n\n \n\nDie Roadmap verdeutlicht den Zeitplan der Umsetzung der Handlungsfelder. Es braucht eine angemessene Planung unter Einbezug der benötig-\n\nten planerischen, politischen und baulichen Prozesse.  \n \n\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 23/24  \n\n \n\n15 Anhang: Glossar der Fachbegriffe zur strategischen Arbeit \n \n\nGrundsätzliches \n\nEine Übersicht des Vorgehens ist im Kapitel 4.3 Strategieentwicklungsprozess und Verankerung in der Organisation beschrieben. An dieser Stelle wer-\n\nden die Begriffe detaillierter erläutert. \n\nVision \n\nDie Vision formuliert in anschaulicher Form ein angestrebtes Bild der Institution und ihrer Umwelt in der ferneren Zukunft. Die zukünftige Situation soll \n\nsich deutlich von der heutigen Situation unterscheiden und für die Adressaten erstrebenswert sein und (wenn auch mit grossen Anstrengungen) als \n\nerreichbar erscheinen. Die Vision dient zur Kommunikation der langfristigen Ziele nach innen und aussen. Sie dient als Leitplanke bei Entscheidungen \n\nund will zugleich emotional ansprechen und motivieren. \n\nMission \n\nWährend die Vision das Zukunftsbild liefert, beschreibt die Mission, zu welchem Zweck die Organisation existiert. Wie auch im Fall des AZP wird die \n\nMission durch ein Leitbild ergänzt, das vor allem auf die Grundwerte fokussiert. Mission wie Leitbild verändern sich im Lauf der Zeit kaum. \n\nStrategische Handlungsfelder \n\nStrategische Handlungsfelder (auch strategische Stossrichtungen genannt) konkretisieren die Grundstrategie in fokussierte Handlungsfelder. Um ihren \n\nEffekt (Erfüllungsgrad der strategischen Ziele) über eine strategische Periode kontinuierlich zu überprüfen sowie durch korrigierende Massnahmen steu-\n\nern zu können, müssen dazu Mess- und Zielgrössen (finanzieller oder nicht-finanzieller Art) definiert werden. Selbstverständlich werden in der operati-\n\nven Umsetzung weitere Kennzahlen als Steuerung eingesetzt. \n\nFür die vorliegende Strategie wurden die strategischen Handlungsfelder in Anlehnung an das Modell der Balanced Score Card (BSC) gewählt, weil deren \n\nPerspektiven durch das Abbilden der gesamten Wertschöpfungskette einen tragfähigen Ansatz bieten. \n\nAngebot oder Angebotsstrategie (Geschäftsmodell) \n\nIm Geschäftsmodell werden Bedürfnisse von Kundinnen und Kunden, sowie der Umgang der Institution zur Erfüllung dieser Bedürfnisse – und somit die \n\nErreichung des Geschäftserfolgs – formuliert. Daraus werden die Grundannahmen des unternehmerischen Erfolgs deutlich. Das Geschäftsmodell wurde \n\nauf der Basis des Business Model Canvas von Osterwalder & Pigneur (2011) entwickelt. \n\n\n\n \nErläuterungen StrategieAZP2030 Seite 24/24  \n\n \n\nRoadmap \n\nIn einer Roadmap werden wichtige Elemente der zukünftigen Entwicklung abgebildet. So kann die strategische Ausrichtung konkretisiert werden. Die \n\nRoadmap bleibt gleichzeitig ein grober Fahrplan. Sie wird für die operative Planung sowie für die strategische Weiterentwicklung eingesetzt. \n\nStrategisches Controlling (mittels Dashboards) \n\nDas strategische Controlling formuliert die Strategie als zahlenbasierte und konkrete Ziele für jedes strategische Handlungsfeld. Mittels Dashboards \n\n(grafische Visualisierung der Daten, z. B. in Excel-Listen) erfolgt die periodische Überprüfung der Strategie durch den Verlauf der Mess- und Zielgrössen \n\nder strategischen Handlungsfelder. \n\n \n\n16 Beilagenverzeichnis  \n \n\n- Bericht Basler & Hofmann AG vom 22. November 2018; Auszug AZP \n\n- Rückmeldungen der Parteien, Fraktionen und Gemeinden zur Vernehmlassung der Strategie AZP 2030 mit Antworten des Strategieteams AZP            \n\n(Stand 3. August 2023)  \n\n\n\nDepartement für Alter \nund Gesundheit \nRathausplatz 1 \n8501 Frauenfeld \nTel. 052 724 55 14 \nwww.frauenfeld.ch \n  \n\n   \n\nFragebogen Vernehmlassung Strategie AZP 2030         Seite 1 \n\n \n\n \n\nRückmeldungen der Parteien, Fraktionen und Gemeinden zur \n\nVernehmlassung der Strategie AZP 2030 mit Antworten des \n\nStrategieteams AZP \n\n16. März – 15. Mai 2023 \n\n \n\nDie im vorliegenden Bericht erfassten Rückmeldungen der Vernehmlassung Strategie AZP 2030 flossen in die Überarbeitung der Strategie ein. In der \n\nfolgenden Tabelle geht das Alterszentrum Park (AZP) auf die Fragen und Bemerkungen der Vernehmlassungsteilnehmer ein und beantwortet diese. \n\n \n\n1. Ist der Inhalt der Vision und Mission nachvollziehbar? \n\nWie beurteilen Sie Vision und Mission? Sind Sie damit einverstanden? \n\n Rückmeldung Antwort \n\n1.1 CH \nChrampfe \nund Hirne; \n\n1.13 GLP (ver-\nweist auf CH) \n\nDer Inhalt sowohl von Vision wie auch von Mission ist sehr \nvage, man kann sich deshalb konkret wenig darunter vorstel-\nlen. Die Erwähnung von der Wichtigkeit der Mitarbeitenden \nmüssten sowohl in Vision wie in Mission Platz finden, da \ndiese eine absolut zentrale Rolle spielen. \n\nWährend die Vision das Zukunftsbild zeichnet, beschreibt die \nMission, zu welchem Zweck die Organisation existiert. Die Mis-\nsion wird durch ein Leitbild ergänzt, welches vor allem auf die \nGrundwerte fokussiert. Mission wie Leitbild bleiben im Laufe der \nZeit eher stabil. Die Konkretisierung findet in den Handlungsfel-\ndern statt. \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 2/31 \n\nVision: Wir bejahen diese – mit einer gewünschten Schär-\nfung des Inhaltes. \n\nMission: Wir bejahen die beschriebene Mission unter der Vo-\nraussetzung, dass hier zusätzlich auf die Investition in die \nMitarbeitenden (Anhebung des Lohnniveaus – Umsetzung \nder Pflegeinitiative, siehe Zustimmung vor 2 Jahren) hinge-\nwiesen wird. \n\n \n\nUnter Mission versteht das AZP mit dem gewählten Strategiemo-\ndell die Beschreibung des Geschäftszwecks. Dieser kann nicht die \nWeiterentwicklung der Mitarbeitenden oder die Arbeitsbedingun-\ngen beinhalten, da diese die Mittel zur Zielerreichung darstellen \nund nicht den Zweck einer Organisation. Auf die Mitarbeitenden \nwird das AZP in den kommenden Jahren einen starken Fokus set-\nzen. Die Aussage, dass in die Mitarbeitenden investiert werden \nmuss, befürworten wir deshalb absolut. Aus diesem Grund ist \nden Mitarbeitenden eines der strategischen Handlungsfelder ge-\nwidmet.  \n\nVgl. Erläuterungen zur Strategie AZP 2030 vom 15. August 2023, \nAnhang: Glossar der Fachbegriffe zur strategischen Arbeit sowie \ndie Punkte 8 und 9 im Leitbild AZP. \n\n1.2 EDU; \n\n1.3 Fraktion SVP-\nEDU; \n\n1.10 SVP \n\n(gleichlautende \nRückmeldungen) \n\nVision: Warum muss die Stadt Frauenfeld führend in Gestal-\ntungslösungen sein. Die Führungsposition des Leuchtturm-\nobjektes stellen wir in Frage. Ziel der öffentlichen Hand sollte \nes sein, den Frauenfeldern eine menschenwürdige Pflege zu \nbieten. \n\nWir sind damit einverstanden, dass die älteren Menschen be-\ntreut werden, aber als städtischer Betrieb nicht auf einem Lu-\nxusniveau.  \n\nEin Image als Leuchtturmobjekt sollte sich entwickeln und \nkann unsere Meinung nach nicht von Menschenhand erstellt \nwerden. Zudem scheint diese Strategie auf oberster Flug-\nebene.  \n\nMission: Bei der Mission fragen wir uns, ob das Alterszent-\nrum Park alle Bereiche abdecken muss und ob sich in speziel-\nlen Bereichen auch andere Alters- und Pflegeheime speziali-\nsieren. Die Bedürfnisse sollten regional abgedeckt sein. Unse-\n\nWährend die Vision das Zukunftsbild liefert, beschreibt die Mis-\nsion, zu welchem Zweck die Organisation existiert. Die Mission \nwird durch das Leitbild des AZP ergänzt, welches sich vor allem \nauf die Grundwerte fokussiert. Mission wie Leitbild bleiben im \nLaufe der Zeit eher stabil. \n\nDie Konkretisierung findet in den Handlungsfeldern statt. \n \nEin Luxusbetrieb ist nicht unsere Vision. Jedoch haben wir für die \nFührung des AZP einen hohen Anspruch insbesondere an die \nQualität der Pflege und Betreuung. Gemäss Punkt 2 des Leitbilds \nerfolgt die Aufnahme unabhängig der gesellschaftlichen Stellung, \nder finanziellen Situation, der kulturellen Herkunft und der religi-\nösen Zugehörigkeit.  \n \nDas AZP will und kann nicht alle Bereiche der Geriatrie abdecken. \nDas Ziel ist, dass Bewohnende Leistungen bedarfs- und bedürfnis-\norientiert beziehen und ihre Lebensführung selbstbestimmt ge-\n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 3/31 \n\nrer Meinung nach muss ein Heim nicht alle Bereiche abde-\ncken. Da interessiert es uns, ob diesbezüglich Abklärungen \ngetroffen wurden und allenfalls auch angedacht wurde, ei-\nnen Teil der Pflege auszulagern? \n\nstalten können. Das bedingt ein modulares, relativ flexibles, indi-\nvidualisierbares und veränderbares Setting. Dies wiederum ist nur \nmöglich, wenn verschiedene Wohnformen und Gestaltungslösun-\ngen angeboten werden. Langzeitinstitutionen sind sich bewusst, \ndass ihre Arbeit vielschichtig ist. Bei Menschen in einer Pflegein-\nstitution ist zudem der pflegerische und medizinische Verlauf sehr \nindividuell und nicht im Voraus planbar. \n \nMit der Strategie AZP 2030 setzt das AZP zudem einen Schwer-\npunkt auf den Bereich der gerontopsychiatrischen Pflege. Dies \naufgrund mangelnder Angebote und zunehmender Nachfrage in \ndiesem Bereich im Kanton Thurgau. Damit die pflegerischen Her-\nausforderungen bei Menschen mit herausforderndem Verhalten \naufgefangen werden können, müssen die Mitarbeitenden in die-\nsem Bereich geschult werden.  \n \nAuslagerung eines Teils der Pflege ist nicht angedacht, zumal die \nPflege unser Kerngeschäft betrifft und eine Vermischung von sta-\ntionären und ambulanten Pflegeleistungen gemäss Bundesgesetz \nüber die Krankenversicherung (KVG; SR 832.10) nur bedingt \nmöglich ist. Siehe auch Artikel 5 Abs. 1 des Reglements über das \nAlterszentrum Park (AZP-Reglement; GR 960.0.4), sowie die Be-\ndarfsplanung in den Erläuterungen zur Strategie, Seite 5. \n\n1.4 EVP Ja. \n\nIst Leuchtturmvision nötig? Regionale Bedürfnisse über das \n«Ausserkantonale stellen» finden wir wichtiger, was ein \nLeuchtturm aber nicht ausschliesst. Es kann durchaus moti-\nvierend sein, ein Teil einer zukunftsgerichtete Institution zu \nsein. Gefahr ist das Verlieren von Pragmatismus.  \n\nMehr Demenzplätze, sind gut, ab Pflegestufe 6 in Strategie \nTG vorgesehen, hier nicht so umgesetzt, schon ab 4 ange-\ndacht. Was ist der Grund? \n\nDanke für die Zustimmung.  \n\nMit der Formulierung der Vision wird genau dieses zukunftsorien-\ntierte Handeln einer Institution umschrieben. Pragmatismus ist \ndamit nicht ausgeschlossen, er findet jedoch auf einer anderen \nEbene statt.  \n\n \nAuf Nachfrage des Departement Alter und Gesundheit hat die \nEVP bestätigt, dass es auch in der kantonalen Strategie zukünftig \ndarum geht, Pflegeheim-Plätze ab Pflegestufe 4 bereitzustellen.  \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 4/31 \n\nPflege und Betreuung als übergeordnetes Thema fehlt… Be-\nmühungen, um dieses anzugehen fehlen \n\n \n\nSiehe auch Art. 5 AZP-Reglement, wonach das AZP Einwohnerin-\nnen und Einwohnern der Stadt Frauenfeld sowie der vertraglich \nangeschlossenen Gemeinden eine den Bedürfnissen von betagten \nPersonen angepasste und zukunftsorientierte Wohnmöglichkeit, \nPflege und Betreuung bietet. \n\n1.6 Gachnang Die Vision und Mission ist nachvollziehbar. Damit sind wir \neinverstanden. \n\nDanke für die Zustimmung.  \n\n \n\n1.7 Hüttlingen Der Gemeinderat ist mit sämtlichen Bereichen einverstanden \nund hat keine Anmerkungen. \n\nDanke für die Zustimmung.  \n\n \n\n1.8 Warth-\nWeiningen \n\nFür uns ist keine Änderung nötig und wir hoffen, dass wir \nnichts übersehen haben.  \n\nNur ein Satz hat mich etwas verwirrt: Ab 2030 gibt es keine \nvertraglichen Verpflichtungen mehr  \n\nmit den Vertragsgemeinden des Alterszentrums Park (vgl. \nSRB 177 vom 03.07.2018). Ab dann stehen die Plätze im Al-\nterszentrum Park exklusiv den  \n\nEinwohnenden von Frauenfeld zur Verfügung. \n\nd. h. für unsere Gemeinde was?  \n\nDanke für die Zustimmung.  \n\n \n\n \n\n \n\nIm Jahr 2018 haben die Vertragsgemeinden die Vertragslaufzei-\nten von 8 auf 12 Jahre bis 2030 erhöht. Für die Zeit ab 2030 \n(Ausnahme Matzingen bis 2026) werden neue Verhandlungen \nnötig werden.  \n\n \n\n1.9 SP Über alles gesehen sind sowohl die Vision als auch die Mis-\nsion nachvollziehbar dargelegt. Die «hohe Flughöhe» lässt \naber leider keine sehr grosse Aussagekraft zu. Was uns in \nder Mission fehlt, ist die Perspektive der Kunden (bspw. de-\nren Würde, Selbstbestimmung) und die Perspektive der An-\ngehörigen. Auf diese «Kundenseiten» sollte ebenfalls ein \nSchwerpunkt gelegt werden. Weiter fehlt uns auf dieser \nEbene, welche Unternehmenskultur im Umgang miteinander \n\nDanke für die Zustimmung.  \n\nWährend die Vision das Zukunftsbild zeichnet, beschreibt die \nMission, zu welchem Zweck die Organisation existiert. Die Mis-\nsion wird durch ein Leitbild ergänzt, welches vor allem auf die \nGrundwerte fokussiert. Mission wie Leitbild bleiben im Laufe der \nZeit eher stabil. Die Konkretisierung findet in den Handlungsfel-\ndern statt. \n\nUnter Mission versteht das AZP mit dem gewählten Strategiemo-\ndell die Beschreibung des Geschäftszwecks. Dieser kann nicht die \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 5/31 \n\ngelten soll, z.B. dass eine Kultur der Wertschätzung mit Per-\nsonal wie auch Bewohnenden angestrebt wird. \n\nWeiterentwicklung der Mitarbeitenden oder die Arbeitsbedingun-\ngen beinhalten, da diese die Mittel zur Zielerreichung darstellen \nund nicht den Zweck einer Organisation. Auf die Mitarbeitenden \nwird das AZP in den kommenden Jahren einen starken Fokus set-\nzen. Die Aussage, dass in die Mitarbeitenden investiert werden \nmuss, befürworten wir deshalb absolut. Aus diesem Grund ist \nden Mitarbeitenden eines der strategischen Handlungsfelder ge-\nwidmet.  \n\nSiehe Erläuterungen zur Strategie AZP 2030, Anhang: Glossar der \nFachbegriffe zur strategischen Arbeit sowie die Punkte 4, 5, 8, 9 \nund 11 im Leitbild Alterszentrum Park. \n\nDie Bewohnerseite wird nach der Überarbeitung von Vision und \nMission besser abgebildet. \n\n1.11 FDP Vor dem Hintergrund der demografischen Herausforderun-\ngen erachten wir die Vision «das AZP setzt über die Kantons-\ngrenze Massstäbe» als nicht zeitgemäss: \n\n \n\n1. Der Komplexität der Herausforderungen Demografie, v.a. \nauch hinsichtlich der Kosten, können wir als Gesellschaft nur \nbegegnen, wenn möglichst viele Stakeholder ihre Kompeten-\nzen bündeln und so Synergien nutzen. Konkurrenzdenken ist \nverfehlt. \n\n2. Die Vision ist nicht nachfrageorientiert (Kunde im Zent-\nrum), sondern angebotsfokussiert. Sie ist damit keine Basis \nfür einen adaptiven Umgang mit künftigen Bedürfnis-\nsen/Herausforderungen. \n\nDie Mission des AZP, «wir bieten ein umfassendes Angebot \nan Lebens und Wohnformen und Leistungen» als zu breit, \nda nicht nachfrageorientiert und nicht im Interesse des Steu-\nerzahlers. \n\nDen ersten Rückmeldungen können wir weitgehend zustimmen. \nInsbesondere an der Zusammenarbeit, Koordination und Vernet-\nzung mit anderen Anbietern sind wir interessiert und fördern \ndiese aktiv. Wir erachten jedoch auch ein gewisses Konkurrenz-\ndenken motivierend und zu Höchstleistungen anregend. Das AZP \nsetzt sich zum Ziel, ein Vorzeige-Betrieb zu sein. Es ist deshalb \nwie in Visionsformulierungen üblich und für das Wohl unserer \nBewohnerinnen und Bewohnern angemessen, sich an hohen An-\nsprüchen zu orientieren.  \n\n \n\nMit unseren Anpassungen in der Vision und Mission nach der \nVernehmlassung rücken Bewohnerinnen und Bewohner mehr in \nden Fokus. \n\n \n\nAuf den Begriff „umfassend“ wurde bei der Überarbeitung von \nVision und Mission verzichtet. Allerdings soll das AZP als städti-\nscher Betrieb für ältere Menschen unabhängig ihrer gesellschaftli-\n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 6/31 \n\n \n\n \n\n \n\nAusgangslage Demografie (Wohnen im Alter (admin.ch): \n\nDie meisten älteren Menschen wollen so lange wie möglich \nzu Hause leben und brauchen kein spezielles Wohnangebot, \nabgesehen von hindernisfreiem Wohnraum an gut erschlos-\nsenen Lagen. \n\n• Aufgabe der öffentlichen Hand ist, mittels planerischer In-\nstrumente (Zonenplanung/Baureglement/Förderung von \npreisgünstigem Wohnraum) Rahmenbedingen zu schaffen, \ndie «Cluster» Wohngemeinschaften oder Projekte zur Förde-\nrung der Generationenverständigung ermöglichen. \n\nFür den Teil, der auf Hilfe angewiesen ist, besteht mittler-\nweile ein breites und wachsendes privatwirtschaftliches «Be-\ntreuungs-Angebot zu Hause». \n\n• Es muss das Subsidiaritätsprinzip gelten. Der Staat darf hier \nnicht tätig werden. Die Stadt soll nicht als Player im Immobi-\nlien-/ Wohnungsmarkt auftreten (Subsidiarität). Wohnen mit \nService/Wohnen Parksiedlung Talacker ist kein Angebot, das \ndie Stadt erbringen soll. \n\nEtwa ¼ der über 80-Jährigen ist auf tägliche Hilfe und somit \nauf das Wohnen in einer geeigneten Einrichtung angewie-\nsen. \n\n• Das AZP soll sich in seiner Strategie auf diesen Bereich der \nLangzeitpflege Geriatrie/Gerontopsychiatrie fokussieren und \neine PalliativeCare Zertifizierung anstreben Eine Fokussierung \nals Strategie drängt sich im Übrigen aufgrund folgender Her-\nausforderungen auf:  \n\nchen Stellung offen sein und das Angebot nicht nach irgendwel-\nchen Kriterien beschränken. Die ursprüngliche Idee, dass wir indi-\nvidualisierbare Leistungen und flexible Lösungen anbieten wollen, \nwird mit der neuen Formulierung jedoch klarer gefasst. \n\nZu den Ausführungen „Ausgangslage Demografie“: \n\nUnbestritten wollen ältere Menschen so lange als möglich zu-\nhause bleiben. Entsprechend hat das Alterskonzept der Stadt \nFrauenfeld im Jahr 2013 „zufrieden älter werden in Frauenfeld“ \neinen Fokus auf Älter werden im Quartier mit Nachbarschaftshilfe \nusw. gelegt. Tatsache ist jedoch, dass das Unterstützungsangebot \nzuhause „breit“ ist, aber auch in diesem Bereich ein rein privat-\nwirtschaftliches Angebot nicht genügt. Die städtische Fachstelle \nAlter informiert auf der Homepage altersfreundliches-frauen-\nfeld.ch über die breite Palette an Angeboten. Für Menschen mit \nBedarf ist eine neutrale Beratung wichtig und das Füllen von In-\nformationslücken zentral. Die Fachstelle Alter hat viele Anfragen \nzu altersgerechtem Wohnraum, namentlich auch im preisgünsti-\ngeren Bereich, es besteht hier ein grosser Bedarf, der offensicht-\nlich von der Privatwirtschaft nicht abgedeckt wird. Preisgünstiger \nWohnraum wird erfahrungsgemäss nur mit städtischer Unterstüt-\nzung geschaffen, vgl. zuletzt Erweiterungsbau der Genossen-\nschaft Alterssiedlung, Reutenen II. Das AZP bietet in der Parksied-\nlung Talacker Wohnungen an. Diese sind als grosszügige Wohnsi-\ntuation in Kombination mit einem im Preis inbegriffenen Grund- \nDienstleistungspaket (Notruf, 24-Stundenpräsenz) und weiteren \nkostenpflichtigen Modulen sowie der engen Verknüpfung mit be-\ntreuerischen und pflegerischen Dienstleistungen ein sehr ge-\nschätztes Angebot. Das Frauenfelder Stimmvolk hat im Jahr 2008 \ndem Bau der 70 Wohnungen zugestimmt. Es wurde evaluiert, ob \nein privater Anbieter entsprechende Wohnungen bauen wollte, \nwas damals nicht der Fall war.  \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 7/31 \n\n• Arbeitskräftemangel gekoppelt mit dem Bedürfnis der jun-\ngen Generation nach «purpose» und Teilzeitarbeit - wer zu \nbreit aufgestellt ist, wird die notwendigen kompetenten MA \nnicht finden. \n\n• Staatsfinanzen: die Ausgaben des Staates in den Bereichen \nSozialleistungen, Gesundheit und Pflege wachsen schneller \nals das Wirtschaftswachstum. Damit steigen die Lasten für \ndie Allgemeinheit. \n\n• Der Generationenvertrag gerät enorm unter Druck-->die \nStadt darf nur restriktiv und sehr gezielt im Bereich AZP in-\nvestieren. Die systematische Umverteilung von Jung zu Alt ist \nverantwortungslos. \n\n• Technologiefortschritt/Digitalisierung: hier wird ein breites \nFeld an Angeboten entstehen, die ein längeres autonomes \nWohnen ausserhalb von Institutionen ermöglichen werden. \n\nEs ist richtig, dass das AZP möglichst rasch die Palliative-Care-Zer-\ntifizierung anstrebt. Dies und auch weitere Anpassungen na-\nmentlich baulicher Natur sind nun zentral, um als Arbeitgeber at-\ntraktiv zu bleiben. \n\nAuch mit Blick auf die Digitalisierung sind bauliche Massnahmen \nzwingend notwendig. Im heutigen Haus Talbach ist beispiels-\nweise die Einrichtung eines WLAN aufgrund der baulichen Gege-\nbenheiten nur mit unverhältnismässig hohen Kosten möglich. \n\nInvestition ins AZP führt zu keiner Umverteilung unter den Gene-\nrationen. Entspricht das AZP nicht dem zukünftigen state of the \nart, sind jüngere Personen gezwungen, ihre betagten Eltern oder \nVerwandten in weiter entfernten Institutionen unter zu bringen.  \n\nEin sehr zentrales Anliegen ist die Sanierung der nicht mehr zeit-\ngemässen Liegenschaften. Insbesondere die vielen Zweierzimmer \nentsprechen nicht den Bedürfnissen und Vorstellungen der Be-\nwohnenden und ihren Angehörigen. Die Bettenbelegung gestal-\ntet sich entsprechend schwierig.  \n\n1.12 die Grünen; \n\n1.13 GLP (ver-\nweist auf die Grü-\nnen) \n\nVision und Mission sind verständlich formuliert und nachvoll-\nziehbar.  \n\nDie Vision, neue Massstäbe über die Kantonsgrenzen hinaus \nzu setzen, ist ambitioniert. Vielleicht würde es ausreichen ein \nsicheres modernes Zuhause zu schaffen, das Wohn- und Be-\ntreuungskonzepte nach dem neuesten Stand der Altersfor-\nschung anbietet.  \n\nDie Stadt Frauenfeld sollte Gestaltungslösungen für die dritte \nund vierte Lebensphase gesamtstädtisch in Zusammenarbeit \nmit der Fachstelle für Alters- und Generationenfragen, der \nSpitex, der städtischen Liegenschaftenverwaltung etc. planen \nund anbieten. Das AZP sollte in diesem Angebot ein grosser \nund wichtiger, aber nicht der einzige Player sein.  \n\n Die Mission können wir bejahen.  \n\nDanke für die Zustimmung.  \n\n \n\nEs besteht – über die Fachstelle Alter und das Amt Alter und Ge-\nsundheit – ein enge Zusammenarbeit mit Spitex und anderen An-\nbietern. Das AZP ist keineswegs der einzige Player. In der Strate-\ngie AZP 2030 wird natürlicherweise der Fokus stärker auf das AZP \nund weniger auf die gesamtstädtische Strategie gelegt.  \n\n \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 8/31 \n\n1.13 Uesslingen-\nBuch \n\n \n\nJa, der Inhalt der Vision und Mission ist nachvollziehbar. \nNicht nachvollziehbar ist, ob bei dieser Vision die heutigen \nlangjährigen Vertragsgemeinden weiterhin involviert sind o-\nder ob sie von dieser Vision abgekoppelt werden. Es ist nicht \nverständlich, ob die Vertragsgemeinden unter Umständen \nweiterhin einen Vertrag mit dem AZP Frauenfeld abschlies-\nsen können. \n\nDen Vertragsgemeinden soll es weiterhin möglich sein, Ver-\nträge mit dem AZP Frauenfeld bezüglich Betten abzuschlies-\nsen. \n\nIm Jahr 2018 haben die Vertragsgemeinden die Vertragslaufzei-\nten von 8 auf 12 Jahre bis 2030 erhöht. Für die Zeit ab 2030 \n(Ausnahme Matzingen nur bis 2026) werden neue Verhandlun-\ngen nötig werden. \n\nSiehe auch Leitbild Punkt 1 und Art. 5 AZP-Reglement  \n\n1.14 Die Mitte \n\n \n\nVision und Mission sind verständlich. Die Vision kommt sehr \ntechnisch daher und fokussiert auf die Stellung des AZP im \nVergleich zu anderen Angeboten. Das Anliegen, den Kern-\nauftrag der Pflege und Betreuung von Menschen bestmög-\nlich zu erfüllen, ist wenig spürbar. Als «motivierend» würden \nwir die Vision deshalb nicht bezeichnen. \n\nDie Mission ist fassbar und vermittelt eine klare Dienstleis-\ntungsorientierung. \n\nDanke für die Zustimmung.  \n\n \n\nSprachliche Anpassungen zum besseren Verständnis wurden vor-\ngenommen. Das Wohl älterer Menschen ist das übergeordnete \nZiel.  \n\nFazit Die Mehrheit der Vernehmlassungsteilnehmer erachtet die Vision und Mission als verständlich sowie nachvollziehbar und ist da-\nmit einverstanden. Die Teilnehmer geben differenzierte Rückmeldungen und interessante Anregungen. \n\n-> Vision und Mission haben wir begrifflich leicht angepasst, Inputs aus der Vernehmlassung sind eingeflossen.  \n\n \n\n2. Sind die Inhalte der strategischen Handlungsfelder nachvollziehbar? Wie beurteilen Sie diese? Sind Sie damit einver-\nstanden? \n\n Rückmeldung Antwort \n\n2.1 CH Das Infrastrukturvorhaben ist unklar: welche Gebäulichkeiten \nwerden aus welchen Gründen saniert bzw. neu gebaut? Dies \ngeht aus der Aufstellung nicht klar ersichtlich hervor. Warum \n\nDer Sanierungsbedarf an den Liegenschaften Talbach und Erga-\nten ergeben sich aus den Baujahren, den Bedürfnissen der heuti-\n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 9/31 \n\n2.13 GLP (ver-\nweist auf CH) \n\nwerden Ergaten und Talbach z.G. nicht «nur» saniert? Denn \nhier entstehen gemäss der Aufstellung keine neuen (nur an-\ndere) Plätze. \n\nWelchem Bedürfnis entspricht das Wohnen Small? Wäre hier \nnicht ein (günstigerer) Neubau (in Anschluss) angebracht? \nHier geht es um 40 neue Plätze. \n\nGeplanter Neubau: Ist ein Neubau notwendig aufgrund von \nveränderten Bedürfnissen? Es fehlt hier eine Begründung. \n\nAus der Formulierung der Infrastruktur ist nicht ersichtlich, \nwarum der finanzielle Aufwand insgesamt im hohen zwei-\nstelligen Bereich ist (in Richtung 100 Mio Franken). \n\nStellt die Strategie allenfalls nur ein «Verkaufsargument» für \ndie hohen baulichen Investitionen von an die 100 Mio Fran-\nken dar? \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nInsgesamt hatten wir Mühe, die «Bedeutung und Funktion \nder Strategie» (Seite 5) nachzuvollziehen. \n\n- Veränderung – anders als heute und anders als die \nanderen \n\ngen und zukünftigen Bewohnenden und den Ansprüchen an ei-\nnen modernen Arbeitsplatz der Mitarbeitenden. Unsere Infra-\nstruktur ist nicht mehr zeitgemäss und erschwert sowie das Rek-\nrutieren von Fachkräften. Den Sanierungsbedarf weist auch die \nStudie von Basler Hofmann aus dem Jahr 2018 deutlich aus. \n\nDie Machbarkeitsstudie wird Antworten geben, was in welchem \nUmfang auf dem AZP Areal und in den bestehenden Liegenschaf-\nten möglich ist.  \n\nDer geplante Neubau wird die genannten Bedürfnisse abdecken \nkönnen und ein effizientes Arbeiten ermöglichen, sowie der \nZweier-Zimmer Thematik entgegenwirken. \n\nAus Sicht des Betriebes ist es nicht zweckmässig mit Provisorien \nzu arbeiten, da die Sanierung von zwei grossen Liegenschaften \neine lange Zeit beansprucht. Die Machbarkeitsstudie wird auch \nhierzu wichtige Inputs geben.  \n\n«Wohnen small» ist als Wohnen mit Service vorgesehen und \nkönnte der Altersarmut entgegenwirken. Hier ist eine Wohnform \nangedacht, die mit Unterstützungsmöglichkeiten bis hin zur \nPflege mit höheren RAI-Stufen kombiniert werden kann. Dadurch \nwird es möglich, auch bei einem sich verschlechterten Gesund-\nheitszustand, in der gewohnten Umgebung verbleiben zu kön-\nnen. Die Idee des «Wohnen small» verfolgen wir mit einem Pla-\nnungshorizont nach 2035. Baulich ist dazu noch alles offen und \nmuss zu einem späteren Zeitpunkt differenzierter geklärt werden.  \n\nGegebenenfalls hat das Gebäude Ergaten auch andere Teile aus \ndem Konzept aufzunehmen. Aus der Machbarkeitsstudie wird \nauch hierzu das Machbare aufgezeigt. \n\nDanke für die Rückmeldung zu «Bedeutung und die Funktion der \nStrategie». Es ist nachvollziehbar, dass die Bedeutung und die \nFunktion der Strategie, wie beschrieben eher schwierig zu verste-\nhen war, deshalb wurde es in den Erläuterungen zur Strategie \nangepasst, vgl. dort Kapitel 4:  \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 10/31 \n\n- Aufdeckung und Auflösung von Zielkonflikten… \n\n- Herausarbeitung was in den Köpfen ist \n\n- Transformation latenter Unsicherheiten in Zutrauen \n\nHier wären ausformulierte Sätze hilfreich, damit es nicht zur \nMutmassungen kommt, die nicht zutreffen. Weiter aufhor-\nchen lassen Sätze wie auf Seite 8 (interne Analyse) erwähnt: \n«Die Fehlerkultur ist ausbaufähig» und «die Anstellungsbe-\ndingungen sind konservativ und bieten wenig Flexibilität» \n(Siehe unsere Forderungen im Punkt Vision und Mission). \n\nAus der Grafik: \n\nInfrastruktur: Einhaltung und Einbezug energiepolitischer \nZiele: Was ist damit genau gemeint? \n\nProzesse: mit einer konsequenten Prozessorientierung: Was \nist damit genau gemeint? \n\nFinanzen: Institutioneller Auftrag: Was ist damit genau ge-\nmeint? \n\nMitarbeitende: «Unsere an Werten und Zielen orientierte \nFührungsarbeit sowie zeitgemässe Arbeits- und Anstellungs-\nbedingungen».  Für uns ist dieser Punkt sehr wichtig und \nheisst: Sehr guten Arbeitsbedingungen mit gutem Verdienst. \n\nDer Fachkräftemangel und der Pflegenotstand sind uns ein tägli-\nches Anliegen. Mitarbeitende sind uns wichtig. Ihre Anliegen \nnehmen wir ernst. Aus diesem Grund wird das AZP in den kom-\nmenden Jahren einen starken Fokus auf die Mitarbeitenden set-\nzen, vgl. diesbezüglich das Handlungsfeld Mitarbeitende und die \nRoadmap.  \n\n \n\n \n\n \n\nDas Handlungsfeld der Infrastruktur beinhaltet umfangreiche \nbauliche Massnahmen, die – mit Ausnahme der Parksiedlung – \nalle Liegenschaften des AZP und der Gerlikonerstrasse 4 betreffen \nund zudem einen Neubau vorsehen. Vor diesem Hintergrund \nwird ersichtlich, dass ein hoher finanzieller Aufwand aufzuwen-\nden sein wird. Die Machbarkeitsstudie wird auch hinsichtlich Fi-\nnanzbedarf Antworten liefern und Grundlage bieten, die Finan-\nzierung zu diskutieren.   \n\nEs ist wichtig, die Strategie AZP 2030 als umfassendes Entwick-\nlungsprojekt zu betrachten. Die Infrastruktur ist eines der strate-\ngischen Handlungsfelder, das im Zusammenspiel mit den anderen \nvier angesehen werden muss. Bei der Erarbeitung der Strategie \nwaren alle Handlungsfelder und die Angebotspalette von grösster \nBedeutung – erst daraus leitete sich der Handlungsbedarf in bau-\nlicher Hinsicht ab. Die Strategie ist somit keineswegs nur ein \n«Verkaufsargument» für infrastrukturelle Massnahmen. Die Infra-\nstruktur ruft nach Sanierung. Die Umsetzung einer Sanierung be-\nnötigt eine lange Planungsphase. Deshalb startet jetzt die Umset-\nzung der Strategie mit einer Machbarkeitsstudie. Parallel wird \nAZP-intern auch an den weiteren Handlungsfeldern gearbeitet.  \n\nZur Prozessorientierung und zum Qualitätsmanagement vgl. auch \nErläuterungen zur Strategie S. 11. \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 11/31 \n\nMitarbeitende: unter Beachtung der Arbeitsbedingungen der \nStadt Frauenfeld setzen wir uns zum Ziel, attraktive Arbeitsbedin-\ngungen für unsere Mitarbeitende zu schaffen.  \n\n2.2 EDU; \n2.3 \n\nFraktion SVP-\nEDU; \n\n2.7 SVP-Fraktion \n\nInfrastruktur: Diese scheint uns gegeben. Wir fragen uns, ob \nein Neubau auch an einem weiteren Standort geprüft \nwurde. Zudem stellt sich die Frage, ob ein Restaurant und \neine Küche im geplanten Ausmass nötig ist. Das Essen für \ndie Bewohnenden könnte auch von ausserhalb geliefert wer-\nden. Ein dezentraler Standort wäre hinsichtlich ansteckender \nKrankheiten anzudenken.  \n\nMitarbeitende: Diese Ziele können wir nachvollziehen. \n\nProzesse: Die Verwaltung sollte in diesem Bereich nicht stetig \nvergrössert werden. Digitalisierung erwarten wir in der heuti-\ngen Zeit. \n\nFinanzen: Diese Ziele können wir nachvollziehen.  \n\nMarkt/Kunden: Wir hinterfragen, ob ein städtischer Betrieb \nden ganzen Markt abdecken muss. Bei den Angeboten soll-\nten regionale Synergien genutzt werden. \n\nDie Idee eines Standorts ausserhalb des Areals verwarfen wir. Ein \nsolcher wäre sehr aufwändig und personalintensiv, da die Wege \nsehr lange werden. Ein ressourcenorientiertes Arbeiten könnte \nnicht gewährleistet werden.   \n\nDie Küche des AZP produziert pro Jahr rund 250'000 Mahlzeiten \nfür das Alterszentrum, den Mahlzeitendienst, das Heilpädagogi-\nschen Zentrum (HPZ) und das Restaurant. Die Vollwertkost für äl-\ntere Erwachsene können wir einhalten, weil wir auf veränderte \nGesundheitssituationen sehr schnell reagieren können, was ein \nexterner Anbieter nicht kann. Die vergangenen Jahre haben auf-\ngezeigt, dass die Hygiene auch nicht im Widerspruch mit einer \nKüche vor Ort steht. \n\nBei den Prozessen wurde Handlungsbedarf erkannt, weshalb das \nThema als strategisches Handlungsfeld aufgenommen wurde. Es \ngeht vor allem um effiziente Abläufe und integriertes Qualitäts-\nmanagement, das insbesondere die Entlastung von Mitarbeiten-\nden in unseren Kernaufträgen zur Folge haben soll. Dass Digitali-\nsierung in der heutigen Zeit erwartet werden kann und zwingend \nin die strategischen Überlegungen mit einfliessen muss, dem \nstimmen wir zu.  \n\nRegionale Synergien werden bereits genutzt. Wir sind im Aus-\ntausch mit den Anbietern in Frauenfeld sowie der Spitex, Alzhei-\nmervereinigung, Lungenliga, usw. Zudem arbeiten wir im Bereich \nder Versorgungsplanung mit dem Kanton zusammen. \n\n2.4 EVP Allg: knappe Beschriebe und nicht vorausschauend. Ge-\nnannte Effekte wirken eher zufällig. Sind z.T. Ziele \n\n \n\nMit der Überarbeitung der Strategie haben wir die Umschreibung \nder Handlungsfelder leicht angepasst und gehen davon aus, dass \nsie nun besser verständlich sind. Zudem haben wir die Erläuterun-\ngen ausgebaut (vgl. Erläuterungen zur Strategie).  \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 12/31 \n\n \n\nEs fehlt die pflegerische/medizinische Kompetenz (Überge-\nordnet) \n\nThemen aus interner und externer Analyse finden keinen Ein-\ngang/Einfluss in die Strategie resp. Handlungsfelder \n\nInfrastruktur: Zeitplan wird eher vernachlässigt  Zukunft im \nBlick haben. Es benötigt eine Strategie für die Infrastruktur. \nDiese müsste aber losgelöst vom Betrieb sein.  \n\n \n\nEs fehlt Infrastruktur für das Abdecken der Bedürfnisse von \nMA und Bewohner, z.B. Krippenplätze, Ruheraum, schöne \nAufenthaltsräume.  \n\nKooperationen eingehen mit Infrastrukturen ausserhalb der \nInstitution (Physio, Krippenplätze) \n\nMarkt/Kunden: «vom Markt unterscheiden» ist mit dem ge-\ngebenen Auftrag für die pflegebedürftigen Menschen nicht \nvereinbar. Fortschrittliche und flexibles Angebot, das auf die \nBedürfnisse der Menschen eingeht, fehlt.  \n\nMitarbeitende: Ausbildung fehlt komplett (für guten Nach-\nwuchs sorgen in verschiedenen Bereichen: z. B. Pflege, Be-\ntreuung, Küche, usw.). Anstelle zeitgemäss wäre Visionär \nsinnvoll.  \n\nFinanzen: aktives Einsetzen für Unterstützung von Bund, \nKanton, Versicherungen, etc. fehlt. Umsetzung der Pflegeini-\ntiative! Arbeitgeber sind auch in der Pflicht.    \n\nPreislich-segmentiert UND kostengünstig… Effekt: rückstel-\nlungsbildende Selbstfinanzierung  das ist zu wenig, kein \npassender Effekt \n\n \n\nDie pflegerische Kompetenz muss das Ziel aller unserer Bemü-\nhungen sein und steht über allem. Dieser Bedeutung würden wir \nnicht gerecht werden, wenn ein strategisches Handlungsfeld dar-\naus definiert würde. \n\nDie genannten Analysen waren die Basis und bildeten die Grund-\nlagen, auf denen die Strategie erarbeitet wurde. \n\n \n\nDie Machbarkeitsstudie benötigt ein Raumprogramm. Daraus \nwird dann ersichtlich, wieviel Platz ein Neubau benötigt, wie die-\nser auf der Parzelle 811 integriert werden kann und was die fi-\nnanziellen Konsequenzen sind. \n\n \n\nDas Handlungsfeld Markt/Kunden wurde angepasst und trägt \nden genannten Aspekten nun besser Rechnung.  \n\n \n\nDie Ausbildung ist im Handlungsfeld Mitarbeitende neu deutli-\ncher abgebildet.  \n\n \n\nIm Handlungsfeld Finanzen wird neu auf den Art. 20 AZP-Regle-\nment zur Finanzierung hingewiesen.  \n\n \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 13/31 \n\n2.5 Gachnang Die strategischen Handlungsfelder sind klar und nachvoll-\nziehbar. \n\nDanke für die Zustimmung. \n\n2.6 SP Hier entstand bei uns bei der Lektüre der Eindruck der Flos-\nkelhaftigkeit. Wir hätten uns konkretere, stichhaltigere For-\nmulierungen gewünscht. Die Auswahl der Strategiefelder er-\nscheint uns sinnvoll. Einige Anmerkungen zu den Handlungs-\nfeldern: \n\nBereich Personal: Unserer Meinung nach müsste in diesem \nFeld sehr viel stärker eine klare, zeitgemässere Strategie zu \nerkennen sein. Angesichts der dringenden Personalprobleme \n(Abgänge, Absenzensituation) wird man für die Rekrutierung \nund Bindung des Personals innovativere und personalfreund-\nlichere Bedingungen bieten müssen. Dazu gehören auf der \neinen Seite wohl höhere, konkurrenzfähige Löhne, auf der \nanderen Seite aber auch weitere Aspekte, die für das Perso-\nnal attraktiv sein können, wie familienfreundliche, flexiblere \nArbeitszeiten, tiefere Arbeitszeiten bei gleichem Lohn oder \nmehr Ferien (um gegenüber anderen Arbeitgebern einen \nVorteil zu haben), oder weitere «Goodies». Zu den Arbeits-\nbedingungen gehört aber auch eine wertschätzende Kultur \nund Gesprächsführung und Teilhabe-Möglichkeiten für das \nPersonal. Auch über neue Ideen betr. Hierarchie-Ebenen o-\nder agile Unternehmensführung hätten wir gerne etwas er-\nfahren. Mit tatsächlich guten oder sogar visionären Arbeits-\nbedingungen kann man Arbeitnehmende per Mund zu \nMund-Propaganda gewinnen. Das Personal im AZP leistet \neine derart wichtige Arbeit für die Gesellschaft, dass in die-\nsem Bereich eine Priorität gesetzt werden muss. \n\nBereich Markt/Kunden: Die Bewohnenden müssten hier \nunserer Meinung nach stärker im Fokus stehen. Die Kunden \nder Zukunft möchten kaum ein starres Angebot, sondern \ndass flexibel auf ihre Bedürfnisse eingegangen werden kann. \n\nMit der Überarbeitung der Strategie haben wir die Umschreibung \nder Handlungsfelder leicht überarbeitet und gehen davon aus, \ndass sie nun besser verständlich sind. Zudem haben wir die Erläu-\nterungen zur Strategie ausgebaut. \n\n \n\nDas Handlungsfeld Mitarbeitende haben wir überarbeitet und ein \nTeil dieser Aspekte aufgenommen bzw. stärker betont. Wir wer-\nden attraktive Arbeitsbedingungen schaffen. Die städtischen Rah-\nmenbedingungen und die Arbeitsbedingungen in einem 24/7-\nPflegebetrieb bedeuten diesbezüglich jedoch eine grosse Heraus-\nforderung. Ebenso gehört dazu die Erhaltung eines positiven Ar-\nbeitgeber-Image, das sich durch attraktive Anstellungsbedingun-\ngen sowie einer an Werten und Zielen orientierten Führung in ei-\nner partizipativen und von Wertschätzung geprägten Betriebskul-\ntur auszeichnet. Auf die Mitarbeitenden wird das AZP in den \nkommenden Jahren einen starken Fokus setzen. Die Aussage, \ndass im Bereich der Mitarbeitenden eine Priorität gesetzt werden \nmuss, befürworten wir deshalb. Aus diesem Grund wurden den \nMitarbeitenden eines der strategischen Handlungsfelder gewid-\nmet.  \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nDiese Anmerkungen begrüssen wir sehr. Unser Angebot soll auf \ndie Bedürfnisse unserer Bewohnerinnen und Bewohner und der \nambulanten Leistungsbezügerinnen und -bezüger, die sich im \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 14/31 \n\nWir wüssten gerne, inwiefern die Bereiche Selbstbestim-\nmung, Würde, Mündigkeit, Partizipation (auch in Bezug auf \nAngehörige), Verantwortung für sich selbst tragen und Indi-\nvidualisierung mitgedacht wurden. Hier wären grundlegende \nGedanken dazu wichtig und spannend. \n\nInfrastruktur: Wir finden, dass beim Bau resp. bei der Sa-\nnierung nachhaltig, einfach und praktisch geplant werden \nsoll und die Mitarbeitenden und Bewohnenden miteinbezo-\ngen werden, so dass möglichst viele Bedürfnisse eingebracht \nwerden können. Dazu gehören auch Begegnungsräume und \nVerweilorte, wo man zusammenkommen kann und sich \ntrifft. Bei der ansteigenden Anzahl Bauten stellt sich auch die \nFrage, inwieweit man alles zentralisiert oder ob es sozial \nauch besser sein kann, mehrere kleine «Zentren» resp. Grup-\npen zu bilden. \n\nBereich Finanzierung: Die Grundsatzfrage nach der zu-\nkünftigen Finanzierung des AZP wäre zu diskutieren. Ist es \nweiterhin sakrosankt, dass sich das AZP selbst finanzieren \nmuss? Ist das in Zukunft überhaupt noch möglich? Die Per-\nsonalkosten werden steigen müssen, man wird aber nicht \nimmer weiter mit den Tarifen hochgehen können. Es kann \nnicht das Ziel sein, dass so je nachdem immer mehr Men-\nschen auf Sozialhilfe zugreifen müssen. Dies wäre dann auch \nnur eine Verlagerung auf ein anderes städtisches Konto. Der \nAufenthalt im AZP soll für alle finanzierbar bleiben, spätes-\ntens mit EL. Man wird einen Mittelweg finden müssen, wie \nman die Kosten, insbesondere die Personalkosten, finanzie-\nren kann, ohne die Tarife übermässig erhöhen zu müssen. \nWir könnten uns bspw. vorstellen, dass die Stadt die Bauten \nfinanziert, dies wäre dann ja auch ein Wert, den die Stadt \nhätte, das AZP müsste dann aber die Abschreibungen nicht \nbudgetieren. \n\nLaufe der Zeit auch ändern, ausgerichtet sein. Mit einer Umfor-\nmulierung bzw. Ergänzung des Handlungsfelds Markt/Kunden \nhaben wir dies unterstrichen. Was die genannten Werte betrifft, \nverweist die Strategie nun deutlicher auf die Bedeutung des Leit-\nbilds des AZP.  \n\nIn der Machbarkeitsstudie, im Wettbewerb und in den nachfol-\ngenden Projektplanungen zu den baulichen Massnahmen wird \nden genannten Aspekten Rechnung getragen werden.  \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nDiesen Überlegungen stimmen wir zu. Im überarbeiteten Hand-\nlungsfeld Finanzen verweisen wir deshalb neu auf den Artikel 20 \ndes AZP-Reglements und stellen die Selbstfinanzierung weniger \nin den Fokus. Die Machbarkeitsstudie und weitere Abklärungen \nwerden auch hinsichtlich Finanzbedarf und Finanzierung weitere \nAufschlüsse bringen.  \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 15/31 \n\n2.8 FDP • Die strategischen Handlungsfelder in den Bereichen Mitar-\nbeiter und Prozesse sind nachvollziehbar. Die Rechnung \n2022 zeigt deutlich, dass hier riesiger Handlungsbedarf be-\nsteht - Mitarbeiterzufriedenheit/Effizienz/Qualität. \n\n• Die Inhalte der Handlungsfelder in den Bereichen \nMarkt/Kunden, Finanzen und Infrastruktur teilen wir auf-\ngrund obiger Ausführungen nicht. \n\n• Wir vermissen in der Strategie die Handlungsfelder Kultur, \nFührung und Digitalisierung. \n\n \n\nAus der Rechnung 2022 muss geschlossen werden, dass das \nAZP vor sehr grossen Herausforderungen im Bereich Mitar-\nbeiter/Prozesse/Finanzen steht. Diese Herausforderungen zu \nmeistern und in den Griff zu bekommen, muss absolute Prio-\nrität haben. Wenn dies nicht gelingt, droht die Institution für \ndie Stadt zu einer Investitionsruine und Belastung zu werden. \nEs sei auf Art. 20 Abs. 2 Reglement über das AZP verwiesen, \nwonach dieses kostendeckend zu wirtschaften sowie Rück-\nstellungen zu bilden hat. \n\n \n\nVor diesem Hintergrund sollte das Thema Infrastruktur auf-\ngeschoben und erst zu einem späteren Zeitpunkt angegan-\ngen werden. Zu glauben, mit einer neuen Infrastruktur wür-\nden sich die Probleme und Herausforderungen lösen lassen, \nist illusorisch und gegenüber dem Steuerzahler verantwor-\ntungslos. \n\nDanke für die Zustimmung zu den Handlungsfeldern Prozesse \nund Mitarbeitende.  \n\n \n\nDie Werte und die daraus entstehende Kultur werden massge-\nblich durch das Leitbild des AZP geprägt. Auf dieses wird neu \ndeutlicher verwiesen. Zudem enthalten die Handlungsfelder neu \nauch gewisse kulturelle Aspekte. Die Digitalisierung wird in allen \nHandlungsfeldern selbstverständlich eine prägende Komponente \ndarstellen.  \n\n \n\nDieser Rückmeldung stehen wir kritisch gegenüber. Die Sanierun-\ngen der genannten Gebäude sind zwingend, um die in Zukunft \nweiterhin dringend benötigten Pflegeheimbetten für die Stadt \nFrauenfeld sicherzustellen. Hier zu sparen wäre der falsche An-\nsatz. Eine veraltete bzw. nur auf das Notwendigste ausgerichtete \nInfrastruktur birgt die grosse Gefahr, eine Abwärtsspirale in Gang \nzu setzen. Eine Sanierung als Sparübung würde die berechtigten \nBedürfnisse der zukünftigen Bewohnerinnen und Bewohner nicht \nangemessen abholen und das Alterszentrum Park als Arbeitgeber \ndeutlich an Attraktivität verlieren. Dies würde den Personalman-\ngel wiederum entscheidend verschärfen und dadurch deutlich die \nBetriebskosten (noch mehr Temporärpersonal, Verluste, interne \nAuffangübungen) erhöhen. Art. 20 AZP-Reglement wurde im \nJahr 2021eingefügt. Somit könnte auch eine Unterstützung \ndurch die Stadt angedacht werden. \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 16/31 \n\n2.9 Die Grünen \n\n2.13 GLP (ver-\nweist auf die Grü-\nnen) \n\nDie Inhalte der strategischen Handlungsfelder sind nachvoll-\nziehbar.  \n\nInfrastruktur  \n\nAuf den ersten Blick ist nicht einfach zu erkennen, welche \nGebäude abgerissen, saniert oder neu gebaut werden sollen. \nUnter dem Aspekt der ressourcenschonenden Nachhaltigkeit \nist zu prüfen, ob statt eines Neubaus, eine Sanierung und all-\nfällige Erweiterung bestehender Gebäude angezeigt ist1.  \n\nKünftig sollten gross mehrheitlich Einzelzimmer angeboten \nwerden. Viel Licht, grosszügige Platzverhältnisse und sorgfäl-\ntige Farbkonzepte wirken sich insbesondere auch im Bereich \nder Gerontopsychiatrie positiv aus und sollen sorgfältig ein-\ngeplant werden.  \n\nEs ist darauf zu achten, dass die Stationszimmer so gelegt \nwerden, dass der Blick ins Grüne möglich ist.  \n\nErfreulich und wichtig ist, dass der Park erhalten bleibt. Auch \naus geschlossenen Stationen soll ein direkter Zugang zum \nGarten zum Spazieren oder mindestens zu Terrassen und \nBalkonen bestehen.  \n\nWir begrüssen das öffentliche Hotellerie- und Gastronomie-\nangebot.  \n\nEs könnte geprüft werden, ob eine Kindertagesstätte im \nHaus für die Kinder von Mitarbeiter*innen oder öffentlich \neingerichtet werden soll.  \n\nMitarbeitende  \n\nDieses strategische Ziel unterstützen wir ganz besonders. Ein \nangenehmes Arbeitsklima, zeitgemässe Anstellungsbedin-\ngungen und in der Strategie nicht erwähnte Anpassungen \nbei den Löhnen dürften zwingend sein, um die angestrebten \nZiele zu erreichen.  \n\nDanke für die Zustimmung. \n\n \n\nDiese Fragen sind berechtigt. Diesbezüglich ist zu berücksichti-\ngen, dass gemäss heutiger Einschätzung die bestehenden Ge-\nbäude saniert werden sollten, damit sie weiter genutzt werden \nkönnen. Bezüglich der weiteren Anmerkungen wird die Machbar-\nkeitsstudie entsprechende Antworten liefern. \n\n \n\nGerade die Umwandlung der Zweier- in Einer- Zimmer löst gros-\nsen Umbau- und Sanierungsbedarf aus. Die weiteren Inputs er-\nachten wir als interessant und sind in den kommenden Planungs-\nschritten angemessen zu berücksichtigen.  \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nDas Handlungsfeld Mitarbeitende haben wir überarbeitet und die \nSchaffung von attraktiven Anstellungsbedingungen neu betont. \nDie städtischen Rahmenbedingungen und die Arbeitsbedingun-\ngen in einem 24/7-Pflegebetrieb bedeuten diesbezüglich jedoch \neine grosse Herausforderung. Personalschlüssel sind bis zu einem \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 17/31 \n\nDer Aufenthalt auf spezialisierten Stationen verläuft erfolg-\nreich(er), wenn hohe Personalschlüssel und Kontinuität gege-\nben sind. Bei der angestrebten Spezialisierung im Bereich \nGerontopsychiatrie ist dies in der Stellenplanung zum Wohle \nder Patient*innen und des Personals zu beachten.  \n\nProzesse: einverstanden  \n\nFinanzen  \n\nHier ist unklar in welchem Verhältnis preislich segmentierte \nAngebote bestehen sollen. Gross mehrheitlich sollten alle \nAngebote für die Bevölkerung nach Inanspruchnahme von \nErgänzungsleistungen finanzier bar sein.  \n\nMarkt / Kunden  \n\nDer Anteil der ausländischen Wohnbevölkerung beträgt in \nFrauenfeld 25,1 %. Es könnte geprüft werden, ob Bedarf für \nAbteilungen für italienische oder spanische Senior*innen \nund weitere besteht.  \n\nDa medizinisch-therapeutische Angebote und Beratung und \nBegleitung im Haus vorgesehen sind, könnte geprüft werden \nob zusätzlich Übergangspflege angeboten werden könnte / \nsollte.  \n\nDie medizinisch-therapeutischen Angebote und falls vorhan-\nden Coiffure und Pedicure könnten bei freien Kapazitäten \nöffentlich zugänglich gemacht werden.  \n\ngewissen Grad vorgegeben und zudem aus Kostengründen nur \nmit Bedacht auszuweiten.  \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nPreislich segmentierte Angebote sollen vor allem im Bereich des \nWohnens „small“ entstehen. Bezüglich Aufnahme sehen wir das \ngenauso. Es ist im Leitbild des AZP verankert, dass eine Auf-\nnahme unabhängig der gesellschaftlichen Stellung, der finanziel-\nlen Situation, der kulturellen Herkunft und der religiösen Zugehö-\nrigkeit, erfolgt.  \n\nMediterrane Wohngruppen werden in der Schweiz angeboten \nund haben in der Personalsuche identische Probleme wie wir. Der \nBedarf ist aber sehr gering. \n\nBedürfnisse seitens möglicher „Zulieferer“ an Übergangspflege \nkann geprüft werden. Hier ist im Bereich der Finanzierung jedoch \neiniges unklar.  \n\n \n\nDas ist bereits heute so. \n\n2.10 Uesslingen-\nBuch \n\nGrundsätzlich sind die Inhalte der strategischen Handlungs-\nfelder nachvollziehbar. Die Vertragsgemeinden fehlen aber \nbeim Handlungsfeld «Finanzen». Diese sind zu ergänzen. \n\nNeu verweisen wir im Handlungsfeld Finanzen auf Art. 20 des \nAZP-Reglements. Dort sind die Vertragsgemeinden erwähnt. \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 18/31 \n\n2.11 Die Mitte \n\n \n\nDie Grundstrategie mit den fünf Handlungsfeldern ist ver-\nständlich. Die fünf Bereiche erscheinen uns absolut wesent-\nlich. \n\nWenn das AZP über den ganzen Erneuerungsprozess die 160 \nPflegeplätze aufrechterhalten will, was wir aus Bedarfssicht \nals notwendig erachten, ist die Infrastruktur zu erneuern und \nzu optimieren. \n\nDie formulierten Ziele im Bereich Markt/Kunden erscheinen \nüberzeugend und angemessen attraktiv. Zentral und sehr \nzeitgemäss sind die Individualisierung und Modularisierung. \nJeder unterstützungsbedürftige alte Mensch hat eigene Be-\ndürfnisse, auch bei dieser Bevölkerungsgruppe gibt es di-\nverse Lebensgestaltungsformen. \n\nEine Institution wie das AZP muss professionell geführt wer-\nden. Auch um bei Fluktuationen Knowhow zu bewahren, ist \ndie Prozessorientierung unabdingbar. \n\nWir sind skeptisch, ob das AZP die Umsetzung der strategi-\nschen Ziele eigenständig finanzieren kann, zumal das wirt-\nschaftliche Umfeld sich verschlechtert hat (Fachkräftemangel, \nsteigende Preise). Da wir die Sicherstellung von Betreuung \nund Pflege von betagten Menschen für unsere Stadt als es-\nsentiell erachten, werden wir auch bereit sein, bei Bedarf \nüber den Einsatz von Steuergeldern zu diskutieren. \n\nDie Wichtigkeit der Mitarbeitenden und ihrer Kompetenzen \nkann aus unserer Sicht für die Entwicklung einer «Care-Insti-\ntution» nicht zu wenig hervorgehoben werden. \n\nVielen Dank für die Zustimmung. Das Handlungsfeld Finanzen \nhaben wir mit dem Verweis auf Art. 20 AZP-Reglement ange-\npasst.  \n\nFazit Die Mehrheit der Vernehmlassungsteilnehmer erachtet die Handlungsfelder als richtig gewählt, verständlich sowie nachvollzieh-\nbar. Sie geben differenzierte Rückmeldungen und interessante Anregungen. \n\n-> Die einzelnen Handlungsfelder wurden geschärft und angepasst, Inputs sind eingeflossen.  \n\n \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 19/31 \n\n3. Sind die Inhalte der Angebote nachvollziehbar? Wie beurteilen Sie diese? Sind Sie damit einverstanden? \n\n \n\n Rückmeldung Antwort \n\n3.1 CH \n\n3.13 GLP (ver-\nweist auf CH) \n\nWie bereits oben erwähnt, ist aus dem Strategiepapier nicht \nersichtlich, warum es ein „Wohnen Small“ braucht. \n\nEs wäre aufschlussreich zu erfahren, wie der Trend weg von \nden Zweier-Zimmern hin den Einer-Zimmern aussieht und ob \ndieser Trend im Zusammenhang mit dem neuen Angebot \neinhergeht. Wenn ja, mit welchen? \n\nEs gäbe ja verschiedenste Wohnformen, welche in Frage \nkommen könnten (u.A. Alters-WG). Ist hier eine Analyse vor-\ngenommen worden. Wenn ja, sollte diese in der Strategie er-\nwähnt werden. \n\nFür bessere Erklärungen und Begründungen wären wir dank-\nbar (z.B. Unterschied Umbau, Renovation, allenfalls Sanie-\nrung) \n\nDas Wohnen „small“ ist eine Idee einer Wohnform für Menschen \nmit knappen finanziellen Möglichkeiten. Die Planungsdauer für \nden Neubau und die Sanierung Talbach ziehen sich dahin. Die \nkonkrete Planung für das Haus Ergaten steht erst mit einem Pla-\nnungshorizont nach 2035 an. Ob dann aus dem Ergaten ein \n„Wohnen small“, eine Alters-WG oder erneut ein Pflegeheim \nwird, zeigt der Bedarf der Bevölkerung in 10 bis 12 Jahren. \n\nSeit langem zeigt sich in den Institutionen, dass die Nachfrage \nnach Zweier-Zimmern sinkt, resp. sie können nur noch besetzt \nwerden, wenn alle Einer-Zimmer in der Region besetzt sind oder \ndie Person aus einer Notlage heraus ein Bett benötig. In einem \nNeubau sollen primär Einer-Zimmer entstehen oder allenfalls we-\nnige Zweierzimmer. \n\nAus den externen Analysen ergeben sich diverse mögliche Ange-\nbote, welche die zukünftigen Bedürfnisse abdecken könnten. \nSämtliche Analysen, die durch das AZP erarbeitet wurden, sind \nnicht öffentlich, da der Betrieb dem Wettbewerb ausgesetzt ist \nund Mitbewerber davon stark profitieren würden \n\nBei einer Renovation werden bestehende Elemente erneuert oder \nersetzt; z.B. Bodenbelag, Farbe, Ersatz Fenster \n\nBei einer Sanierung wird „tiefer“ renoviert; Ersatz von elektri-\nschen und sanitären Leitungen. energetische Massnahmen   \n\nBei einem Umbau werden Raumgrössen verändert, Räume ver-\nlegt. \n\nWas saniert, renoviert oder gebaut werden muss/soll, wird die \nMachbarkeitsstudie aufzeigen. Aus diesem Grund haben wir bei \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 20/31 \n\nder überarbeiteten Strategie auf eine Unterscheidung zwischen \nRenovation und Sanierung verzichtet. \n\n3.2 EDU;  \n\n3.3. Fraktion \nSVP/EDU; \n\n3.7 SVP \n\nWas für Grundlagen sind vorhanden, dass der Schwerpunkt \nauf eine psychisch geriatrische Pflege aufzubauen ist?  \n\nDie Hotellerie könnte allenfalls verkleinert werden. Wurde \ngeprüft, ob das Essen auch von ausserhalb geliefert werden \nkönnte?  \n\nWurde geprüft, welche Leistungen im personalisierbaren Ser-\nvice von aussen und welche direkt vom Alterszentrum ange-\nboten werden? \n\nSiehe Erläuterungen zur Strategie AZP 2030 und Obsan-Bericht \n03/2022 https://www.obsan.admin.ch/de/publikationen/2022-be-\ndarf-alters-und-langzeitpflege-der-schweiz (zuletzt abgerufen am \n10.7.23) \n\nDer Fachkräftemangel zwingt uns das Funktionenmodel (Skill- \nund Grademix) konsequent umzusetzen und nicht abrechenbare \nund nicht der Betreuung zugewiesene Leistungen auf andere \nTeams, z.B. die Hauswirtschaft, zu verteilen.  \n\nEine Auslagerung der Küche erachten wir als nicht sinnvoll, da \njährlich rund 250‘000 Mahlzeiten zubereitet werden. \n\n3.4 EVP Beratung und Begleitung (für AZP-Bew.) \n\nSpiritualCare fehlt, \n\nEintritts-/Angebotsberatung, inkl. Begleitung Angehöriger \nz.B. von Demenz Kranken. \n\nFreiwilligenarbeit fehlt, kein Fokus darauf ersichtlich  unter \nProzesse oder bei der Umsetzung oder bei Mitarbeitenden zu \nergänzen \n\nDer Ansatz Gerontopsychiatrie ist erkannt.  \n\nAngebote für Kurzaufenthalte sind sehr wichtig und erkannt.  \n\nAmbulant ist wichtig, (Tagesstruktur für Langzeit verstehen \nwir nicht, ist doch dann Stationär) \n\nWohnen mit Service: Spitexangebote aus AZP sollen nicht \nSpitex mit Leistungsauftrag der Gemeinden konkurrenzieren  \n\nSpiritualität ist seit je her ein Thema in der Pflege, insbesondere in \nder Langzeitpflege. Die Wichtigkeit von Spiritualität bzw. Spiritual \nCare wird jedoch noch mehr in den Fokus gerückt durch die an-\ngestrebte Zertifizierung im Bereich der Palliative Care.  \n\nEintritts- und Angebotsberatungen und die Begleitung von Ange-\nhörigen sind bereits heute ein Bestandteil unserer Arbeit. Die Frei-\nwilligenarbeit ist seit über 15 Jahren im AZP verankert und auf \nunserem Organigramm ersichtlich \n\nDie Angebotsstrategie wurde in der Überarbeitung der Strategie \nAZP 2030 überarbeitet und in der Darstellung leicht angepasst. \nTagesstruktur Langzeit ist ein Angebot analog Tageszentrum für \nMenschen ohne demenzielle Entwicklung. \n\nDie Spitexangebote des AZP sollen die Gemeindespitex nicht kon-\nkurrenzieren, sondern ergänzen, wo das Sinn macht.   \n\n3.5 Gachnang Ja, diese sind nachvollziehbar. M.E. auch zukunftsorientiert.  Vielen Dank \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 21/31 \n\n3.6 SP Wir erachten es als sinnvoll, dass das AZP ein breites Ange-\nbot bietet und so auch Kompetenzzentrum der Region für \ndas Alter wird resp. bleibt. Wir hätten uns bei einigen Ange-\nboten mehr Klarheit gewünscht. So bezüglich des Demen-\nzangebots, aber insbesondere auch bezüglich des Angebots \n«small»: Ist dies eine Wahlmöglichkeit, die man unabhängig \nvom eigenen Budget wählt (je nach Vorliebe, Priorität ge-\nmeinschaftlich, alleine) oder geht es nur um die finanziellen \nVerhältnisse? Das Konzept muss noch klarer definiert wer-\nden. Es darf nicht sein, dass daraus eine Armutsdiskriminie-\nrung entsteht oder gar eine Zweiklassengesellschaft, die \nauch noch durch den anderen Standort für alle sichtbar wird. \nUnd die Qualität der Betreuung darf schon gar nicht mit den \nfinanziellen Mitteln zusammenhängen. \n\nWas uns auf der Übersicht noch fehlt und für uns unklar ist, \nob es einen Sozialdienst für die Bewohnenden geben soll, \nder berät, vermittelt, mit den Bewohnenden bei Eintritt und \nauch später die jeweiligen Bedürfnisse auslotet. Auch kam \ndie Frage auf, ob es eine Beschwerdestelle braucht oder be-\nreits gibt.  Wir können uns auch gut vorstellen, dass in Zu-\nkunft das ambulante Angebot noch ausgebaut werden \nkann, da die Tendenz in die Richtung geht, dass die Men-\nschen länger zu Hause bleiben. \n\nDas Angebot Tageszentrum (Tagesstruktur für Menschen mit De-\nmenz) soll ausgebaut und mit der geschützten Wohngruppe so-\nwie dem Betreuten Wohnen kombiniert werden. Dieses Angebot \nsehen wir im Neubau, da die bestehenden Räumlichkeiten nicht \ngenügen und den Bedürfnissen der Betroffenen nicht gerecht \nwerden. \n\nWohnen „small“ ist als Wohnen mit Service vorgesehen und soll \nder Altersarmut entgegenwirken. Hier soll eine Wohnform gebo-\nten werden, die mit Unterstützungsmöglichkeiten bis hin zur \nPflege mit höheren RAI-Stufen kombiniert werden kann. Dadurch \nwird es möglich, auch bei einem sich verschlechterten Gesund-\nheitszustand, in der gewohnten Umgebung verbleiben zu kön-\nnen. Die Idee des Wohnen „small“ verfolgen wir mit einem Pla-\nnungshorizont nach 2034. Baulich ist dazu noch alles offen und \nmuss zu einem späteren Zeitpunkt differenzierter geprüft wer-\nden. Auch konzeptionell bedarf es noch vieler Klärungen. Es ist \njedoch auch eine gesellschaftliche Realität, dass es auch beim \nWohnen im Alter unterschiedliche Angebote je nach finanziellen \nMöglichkeiten der Bewohnenden geben wird.  \n\nMit einem inhouse-Sozialdienst würden wir unsere Partner bei \nStadt, Kanton und Drittorganisationen konkurrenzieren. Dies ist \nnicht unser Auftrag und Ziel. Vielmehr ist es heute schon so, dass \nPflege und Administration die Bewohnenden je nach Bedarf un-\nterstützen, beraten oder vermitteln. Besonders die Fachstelle \n„Koordination Aufnahmen“ berät Interessierte und auch deren \nAngehörige bereits vor einer Anmeldung.  \n\n3.8 FDP Siehe unsere Ausführungen oben: das Angebot Langzeit-\npflege Geriatrie/Gerontopsychiatrie mit entsprechender Zerti-\nfizierung ist sinnvoll. \n\nAuf die übrigen Angebote ist zu verzichten. \n\nGemäss AZP-Reglement werden Leistungen geriatrischer Grund-\nlage angeboten, dies schliesst die Gerontopsychiatrie ein.  \n\n \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 22/31 \n\nEs sollte geprüft werden, was für Möglichkeiten der Markt \nfür die Wohnsiedlung Talacker bietet (Verkauf, gemischtwirt-\nschaftliches Konsortium...). \n\nDas AZP muss zur Finanzierung der Investitionen/Sanierun-\ngen der Infrastruktur Überlegungen anstellen und Varianten \nentwickeln. \n\nDie Stärke des Alterszentrum Park war in der Vergangenheit, dass \nes mit seinen vier Wohnformen echte Bedürfnisse älterer Men-\nschen erkannt hat. Gerade im heutigen Zeitalter (ambulant vor \nstationär) erachten wir die Inhouse Spitex als ein zukunftsorien-\ntiertes Angebot. Der Übergang von Spitex-Pflege zur Langzeit-\npflege erfolgt in der Parksiedlung fliessend. Die Zusammenarbeit \nder Pflegeteams und Fachstellen ist eng. Der Austausch von Per-\nsonal und Fachwissen bringt viele Vorteile. \n\nAuch für das Betreute Wohnen und das Tageszentrum haben wir \nChancen und Risiken erkannt und besprochen. Gerade diese zwei \nsind wichtige Angebote in der Zukunft. Die heutigen Raumver-\nhältnisse und die  bestehende Infrastruktur sind aber in beiden \nFällen in Zukunft nicht mehr tragbar. \n\n3.9 Die Grünen \n \n3.13 GLP (ver-\nweist auf die Grü-\nnen) \n\nGeriatrie mit Gerontopsychiatrie: Zweifellos besteht Bedarf \nan den unter Angebot (Strategie, S. 11) detailliert aufgeführ-\nten Plätzen im Bereich Geriatrie mit Gerontopsychiatrie.  \n\nTagesstruktur: Bei den Angeboten Tagesstruktur könnte zu-\nsätzlich ein Rund-um-die-Uhr Angebot mit Möglichkeit zur \nÜbernachtung geprüft werden.  \n\nWohnen mit Service / Personalisierbare Services: Ein städti-\nsches Alterszentrum sollte aus unserer Sicht weitgehendste \nPlätze anbieten, die mit Ergänzungsleistungen finanzierbar \nsind.  \n\nDas Wohnen Ergaten small müsste, wenn wir das Angebot \nrichtig verstehen, dem normalen zeitgemässen Standard ent-\nsprechen. Das small könnte folglich gestrichen werden.  \n\nKultur, Freizeit, Hotellerie, medizinisch-therapeutische Ange-\nbote, Beratung und Begleitung sollten zum selbstverständli-\nchen im Preis inbegriffenen Angebot des AZP gehören oder \nim Fall von medizinisch-therapeutischen Leistungen über die \nKrankenkassen abgerechnet werden  \n\nDanke für diese Rückmeldung. \n\n \n\n \n\nEin Nachtangebot besteht bereits und wird bei Bedarf genutzt. \n\n \n\nDas Angebot „Wohnen small“ hätte dies zum Ziel. \n\nDie Parksiedlung wird sich darin unterscheiden, dass das Wohnen \nwie auch die Dienstleistungen individueller und hochwertiger ist, \nwas sich auch im Preis spiegelt. Small bezieht sich auch auf die zu \nerwartenden nicht vorhandenen finanziellen Mittel im Alter. Im \nÜbrigen verfolgen wir die Idee des Wohnens „small“ mit einem \nPlanungshorizont nach 2034. Baulich ist dazu noch alles offen \nund muss zu einem späteren Zeitpunkt differenzierter geprüft \nwerden. Auch konzeptionell bedarf es noch vieler Klärungen. Es \nist jedoch auch eine gesellschaftliche Realität, dass es beim Woh-\nnen im Alter unterschiedliche Angebote je nach finanziellen Mög-\nlichkeiten der Bewohnenden geben wird. \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 23/31 \n\nkönnen. Davon ausgenommen werden könnte allenfalls das \nWohnen Parksiedlung Talacker.  \n\n3.10 Uesslingen-\nBuch \n\n \n\nJa, die Inhalte der Angebote sind nachvollziehbar und nach \nheutigem Ermessen sicher zeitgemäss. Man fragt sich, ob \neine Zentralisierung zeitgemäss ist? Wären nicht durch-\nmischte Wohnformen gesellschaftsfähiger? Der Gemeinderat \nschlägt vor, die Generationen zu durchmischen. Wohnen mit \neiner Kita oder einer Schule. \n\nDie Form des durchmischten Wohnens ist zu prüfen. \n\nVielen Dank für die Zustimmung.  \n\nAls Institution mit offener Haltung begegnet man im AZP allen \nGenerationen. Zum Beispiel der Spielplatz zieht junge Familien \nan. Generationen durchmischen wir seit Jahren. Kitas und Schu-\nlen kommen regelmässig mit verschiedenen Themen zu Besuch.  \n\n \n\n3.11 Die Mitte Die Zusammenstellung des Angebots ist sehr klar und im Ab-\ngleich mit der differenzierten Analyse zu Beginn der Strate-\ngie stimmig. Einen Fokus auf die Gerontopsychiatrie zu le-\ngen, erscheint für ein städtisches Angebot mit Aufnahme-\npflicht richtig, zumal der diesbezügliche Bedarf steigt und die \nbetroffenen Menschen in einer Akutpsychiatrie am falschen \nOrt wären. Sie sollen in einem spezifischen Angebot gepflegt \nwerden. Das AZP hat diesbezügliches Knowhow aufzu-\nbauen. \n\nIm Bereich «Ergaten small» ist der Detaillierungsgrad gemäss \nStrategie noch sehr gering. Das ist vertretbar, da dieser Be-\nreich zuletzt umgesetzt werden soll. Die Idee eines günstige-\nren Wohnangebots finden wir gut, würden es allerdings be-\ngrüssen, wenn es schon früher angeboten werden könnte. \nZudem ist darauf zu  achten, dass das Angebot wirklich auf \n«günstig» ausgerichtet wird (etwa Zimmer mit eigenen Nass-\nzellen, aber mit gemeinschaftlich genutzten Küchen). \n\nVielen Dank für die Zustimmung. Das Wohnangebot small kann \nerst am Ende angeboten werden, da die Liegenschaft Ergaten bis \nzur Sanierung des Hauses für unsere Bewohnenden benötigt \nwird. \n\n \n\nDie Idee des Wohnens „small“ verfolgen wir somit mit einem Pla-\nnungshorizont nach 2034. Baulich ist dazu noch alles offen und \nmuss zu einem späteren Zeitpunkt differenzierter projektiert wer-\nden. Auch konzeptionell bedarf es noch vieler Klärungen. Es ist \neine gesellschaftliche Realität, dass es auch beim Wohnen im Al-\nter unterschiedliche Angebote je nach finanziellen Möglichkeiten \nder Bewohnenden geben wird. Deshalb werden wir darauf ach-\nten, dass sich das Angebot insbesondere von der Parksiedlung \nunterscheidet. \n\nFazit Die Vernehmlassungsteilnehmer erachten den Schwerpunkt der Gerontopsychiatrie als wichtig. Bei der Angebotsstrategie stellen \nsie einige Fragen und machen interessante Anregungen. \n\n-> Die Angebotsstrategie wurde entsprechend geschärft und angepasst. Im Übrigen wird die Machbarkeitsstudie und die Weiter-\nentwicklung der konzeptuellen Überlegungen Klärungen bringen.  \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 24/31 \n\n \n\n4. Ist der Inhalt der Roadmap nachvollziehbar? Wie beurteilen Sie diese? Sind Sie damit einverstanden? \n\n Rückmeldung Antwort \n\n4.1 CH \n\n4.13 GLP (ver-\nweist auf CH) \n\nDer Inhalt der Roadmap beurteilen wir als nachvollziehbar \n(vorbehalten der Beantwortung der oben gestellten Fragen). \n\nWir begrüssen die frühzeitige Planung (wenn uns auch 10 \nJahre im Voraus als ein langer Zeithorizont erscheint). \n\nBesten Dank für die Rückmeldung. \n\n4.2 EDU;  \n\n4.3. Fraktion \nSVP/EDU; \n\n4.7 SVP \n \n\nDie Roadmap ist auf die Strategie anpasst, von daher nach-\nvollziehbar.  \n\nIn diesem Konsens stellt sich die Frage, ob Zertifikate damit \nverbunden sind, dass der Betrieb kostendeckender wird. \nWenn nicht, stellt sich die Frage, ob deren Erhaltung (Reau-\ndit) teurer ist als der Ertrag. Was ist der Mehrwert aus Sicht \ndes Betreibers und aus Sicht der Bewohnenden?  \n\n \n\nDie im Herbst auslaufenden Taskforcen verlangen nach ei-\nnem Rechenschaftsbericht. Zudem erachten wir aufgrund \nder von uns gestellten Fragen eine Anpassung der Roadmap \nals zwingend. \n\nVielen Dank für die Zustimmung.  \n\nDie Palliative Care Zertifizierung macht unsere bereits heute be-\nstehende Haltung nach Aussen sichtbar. Die Sichtbarkeit stärkt \nuns auf dem Markt. Zukünftige Fachkräfte wie auch Bewoh-\nnende erkennen unsere Haltung gegenüber den Herausforderun-\ngen in der dritten und vierten Lebensphase. Der Mehrwert be-\nsteht darin, dass wir mit einer Zertifizierung belegen, was wir bie-\nten können. Bewohnende erhalten über die Zertifizierung Sicher-\nheit, dass sie eine professionelle Pflege und Betreuung erhalten. \n\nDie behandelten Themen in der Task Force haben aufgezeigt, \ndass die Erfüllung der Begehren aus der Pflegeinitiative und feh-\nlendes Fachpersonal nicht mittelfristig erfüllt werden können. Die \nArbeitsgruppe „Task Force“ wurde in der Folge umbenannt in \n„personelle Herausforderungen im AZP“. Ein Rechenschaftsbe-\nricht wurden in diesem Sinne nicht erstellt. \n\nAuf der Roadmap wurde die Taskforce durch die Arbeitsgruppe \n„personelle Herausforderungen im AZP“ abgelöst. \n\nIm Übrigen wurde die Roadmap im Zusammenhang mit der \nÜberarbeitung der Strategie aktualisiert.  \n\n4.4 EVP Ja  \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 25/31 \n\nGut, dass ein Zeitplan vorliegt, sinnvollerweise sollte er 1-2x \nim Jahr angepasst werden und um weitere Jahre im Voraus \nerweitert werden \n\nGute Schlagwörter (kursiv) \n\nPflegerische/medizinische Kompetenz fehlt \n\nBessere Vernetzung von Spitex, AZP und weiteren Institutio-\nnen anstreben  \n\nGute Flughöhe. Es ist erkannt worden, dass eine Strategie \nnötig ist,  \n\nEtwas schade, dass scheidende Crew VNL vorlegt und Neue \nübernehmen müssen, muss nun aber als Chance angeschaut \nresp. genutzt werden.  \n\nDies ist auch unsere Auffassung, deshalb wurde in der Roadmap \nunter Prozesse der Punkt „Strategie überprüfen und anpassen“ \nals durchgezogener Pfeil aufgenommen.  \n\nDie pflegerische Kompetenz muss das Ziel aller unserer Bemü-\nhungen sein und steht über allem. Dieser Bedeutung würden wir \nnicht gerecht werden, wenn ein strategisches Handlungsfeld dar-\naus definiert würde. \n\n \n\nDas Kader des AZP war in den Prozess von Anfang an stark ein-\ngebunden mit dem Fokus, die Strategiearbeit an die neue Leitung \nübergeben zu können ohne an Stabilität zu verlieren. \n\n4.5 Gachnang  Die Machbarkeitsstudie wird diese Frage bestimmt beant-\nworten.  \n\nVielen Dank für die Rückmeldung. \n\n4.6 SP Ja, soweit möglich ist der Inhalt nachvollziehbar. Es ist sicher \nzu begrüssen, dass dem Personalbereich so stark und schnell \nGewicht beigemessen wird. Die Dringlichkeit ist hier klar und \nwir hoffen, dass die Anstrengungen zielführend sein werden \n\nVielen Dank für die Zustimmung.  \n\n4.8 FDP Gestützt auf unsere obigen Ausführungen sind wir mit der \nRoadmap für die Bereiche Markt/Kunden, Prozesse und Mit-\narbeitende einverstanden.  \n\nIm Bereich Finanzen sind wir der Auffassung, dass die Inves-\ntitionsplanung 2030 nach hinten zu verschieben und die Fi-\nnanz- und Stellenplanung prioritär zu behandeln sei.  \n\nGestützt auf unsere Ausführungen sind wir im Bereich Infra-\nstruktur nicht mit der Roadmap einverstanden. Der Bereich \nInfrastruktur sei aufzuschieben bis die Kernprozesse Personal \n\n \n \n \n \nDie Handlungsfelder wurden sehr bewusst gewählt und beinhal-\nten Aufgaben der Betriebsführung, die zwingend bearbeitet und \nerledigt werden müssen. Die infrastrukturellen Vorhaben müssen \naus unserer Sicht ab 2024 näher geplant werden, da dies ein auf-\nwändiger und langer Prozess ist. Die Studie Basler Hofmann zeigt \nauf, dass Handlungsbedarf besteht. \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 26/31 \n\nund Führung, Kultur/Finanzen/Strukturen und Prozesse/Digi-\ntalisierung on track sind und der Betrieb AZP rentabel ist, \nbzw. die Anforderungen von Art. 20 erfüllt  werden. \n\n4.9 Die Grünen \n4.13 GLP  \n\nDer Inhalt der Roadmap ist nachvollziehbar.  \n\n \n\nVielen Dank für die Zustimmung. \n\n4.10 Uesslingen-\nBuch \n\nDer Roadmap ist nachvollziehbar und der Gemeinderat ist \neinverstanden. \n\nVielen Dank für die Zustimmung. \n\n4.11 Die Mitte Mit der Roadmap wird gut aufgezeigt, wo die Abhängigkei-\nten liegen. Im Bereich der Infrastrukturerneuerung scheinen \nwenig Puffer eingeplant zu sein. Das zeigt uns, dass weiter-\nhin kontinuierlich an der Verfeinerung und Umsetzung der \nStrategie gearbeitet werden muss. Das geht nur, wenn die \nInstitution vor grösseren Krisen, wie wir das von der Pande-\nmie kennen, in den nächsten Jahren verschont bleibt. \n\nWir werden lernen müssen, Krisen in unseren Alltag zu integrie-\nren. Neben der Pandemie sind Fachkräfte rar und Energie wie \nauch viele andere Güter sind nicht mehr just-in-time verfügbar \nresp. kosten massiv mehr als vor der Pandemie resp. vor dem Uk-\nraine Krieg. \n\nFazit Die Vernehmlassungsteilnehmer erachten die Roadmap als nachvollziehbar und stimmen ihr mit Verweis auf ihre weiteren Rück-\nmeldungen zu. Im Übrigen wird angemerkt, dass die Strategie und entsprechend die Roadmap laufend überprüft werden sollte.  \n\n-> Die Roadmap wurde aufgrund der Überarbeitung der Strategie überprüft und angepasst. Sie wird auch während der Umset-\nzung der Strategie laufend angepasst und weiterentwickelt werden.   \n\n \n\n5.  Haben Sie weitere Anmerkungen? \n\n Rückmeldung Antwort \n\n5.1 CH \n5.13 GLP (ver-\nweist auf CH) \n\nWir bedanken uns für die Möglichkeit, mittels eines Ver-\nnehmlassungsverfahrens angehört zu werden und damit mit-\nzuwirken. \n\nVielen Dank. \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 27/31 \n\n5.2 EDU;  \n\n5.3 Fraktion SVP-\nEDU; \n\n5.7 SVP \n\nEs darf aus unserer Sicht nicht sein, dass die Tarife stetig er-\nhöht werden. Definitiv dürfen diese nicht höher werden als \ndie Tarife der Heime in Frauenfeld und der Umgebung. \n\nUnser Blickwinkel ist die Kostenminimierung, es sollte kein \nLuxustempel erbaut werden. \n\nEs sollte mehr Gewicht auf die Gesundheit der Mitarbeiter \ngesetzt werden. Zum Beispiel Optimierung im Zeitmanage-\nment und der Aufgaben, welche die jeweiligen Mitarbeiten-\nden betreffen (Trennung von Pflege und Betreuung). \n\nWie war die Absprache mit den anderen Pflegeheimen in \nFrauenfeld und Umgebung? Wurden Gespräche geführt und \nallenfalls auch darüber verhandelt, welche Pflegeinstitution \nwelche Aufgaben übernehmen könnte? In die Richtung ana-\nlog der Spitalplanung (Leistungen welche Frauenfeld und \nwelche Leistungen Münsterlingen anbietet). \n\nUnsere Tarife sind vergleichbar mit den Tarifen im gesamten Kan-\nton. Darauf werden wir auch in Zukunft soweit möglich achten. \nAktuell stehen wir vor der Herausforderung, Kostensteigerungen, \nForderungen aus der Pflegeinitiative und nicht besetzbare Pflege-\nfachstellen mit den bestehenden Tarifen in Einklang zu bringen.  \n\nEine Luxuslösung wird mit der Strategie AZP 2030 nicht ange-\nstrebt, die Kostenoptimierung ist auch aus unserer Sicht notwen-\ndig, damit die die Mittel gezielt eingesetzt werden können. \n\nArbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sind gesetzlich vorgege-\nben und im Betrieb verankert. Für die Gesundheit der Mitarbei-\ntenden werden regelmässig Aktivitäten und Aktionen angeboten. \nEbenfalls kann auf das Angebot der Stadt Frauenfeld zurückge-\ngriffen werden.  \n\nMit optimierten Prozessen und der Erweiterung ergonomischer \nArbeitsplätze wird eine gesunde und effiziente Arbeitsweise an-\ngestrebt.  \n\nDie Angebot-Struktur in Frauenfeld ist indirekt geregelt. Gesprä-\nche finden statt, jedoch ist dies nicht vergleichbar mit der Pla-\nnung der Spital Thurgau AG als eine Holding. Das Terzianum \nFriedau gehört zu demgegenüber einem nationalen Konzern, \nStadtgarten zur Bürgergemeinde und AZP ist städtisch. \n\nBewohner können die Institution für ihren Lebensabend selber \nauswählen. Im Notfall ist es die Institution mit einem freien Bett.  \nDie Bedürfnisse der Bewohnenden sind vielfältig.  \n\n5.4 EVP Bessere Vernetzung von Spitex, AZP und weiteren Institutio-\nnen anstreben  \n\nGute Flughöhe. Es ist erkannt worden, dass eine Strategie \nnötig ist, Etwas schade, dass scheidende Crew VNL vorlegt \nund Neue übernehmen müssen, muss nun aber als Chance \nangeschaut resp. genutzt werden.  \n\nDie Vernetzung ist vorhanden sowohl zur Spitex wie auch zu an-\nderen Institutionen; auf Gemeindeebene wie auf kantonaler \nEbene. Je nach Thema finden gezielt Austausche statt. \n\nDas Kader des AZP war in den Prozess von Anfang an stark ein-\ngebunden mit dem Fokus, die Strategiearbeit an die neue Leitung \nübergeben zu können ohne an Stabilität zu verlieren.  \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 28/31 \n\n5.5 Gachnang Die Politische Gemeinde Gachnang ist seit 1993 „Vertrags-\ngemeinde“ des AZP. Mit dem Anschlussvertrag von 2018 \nwurden die 8.6 Betten aus dem Pflegeheimplatzbedarf an \ndas AZP abgetreten. Mit diesem Vertrag behielten die Ein-\nwohner aus Gachnang den gleichen Status, wie diejenigen \naus Frauenfeld.  \n\nDem Bericht für die Vernehmlassung zur Strategie AZP 2030 \nvom 16.03.2023 ist zu entnehmen, dass ab 2030 keine ver-\ntraglichen Verpflichtungen mit den Vertragsgemeinden mehr \nbesteht. Es ist korrekt, dass seit der Betriebsaufnahme des \nSenevita Sunnwies im Jahre 2015 die Bewohner aus Gachn-\nang im AZP stark rückläufig waren (2013 waren es noch 8 \nPersonen, 2022 nur gerade noch 1 Person). Die Alterskom-\nmission der Politischen Gemeinde Gachnang beabsichtig, \n2024 mit einem Alterskonzept u.a. den künftigen Bedarf der \nPflegeplätze abzuklären. Es ist nicht ausgeschlossen, dass die \nPolitische Gemeinde Gachnang aufgrund der Erhebungen In-\nteresse an einem Anschlussvertrag hätte. Wir würden es sehr \nbegrüssen, wenn vor Vertragsablauf 2030 Gespräche über \neine allfällige Vertragsverlängerung geführt werden könnten.  \n\nIm Jahr 2018 haben die Vertragsgemeinden die Vertragslaufzei-\nten von 8 auf 12 Jahre bis 2030 erhöht. Für die Zeit ab 2030 \n(Ausnahme Matzingen bis 2026) werden neue Verhandlungen \nnötig werden. Die Vertragsgemeinden werden nicht abgekop-\npelt, sondern wurden zur Vernehmlassung eingeladen.  \n\nSiehe auch Leitbild Punkt 1 und Art. 5 AZP-Reglement. \n\n5.6 SP Uns erscheint es sehr wichtig, dass das Personal in jeder \nPhase der Umsetzung dieser Strategie informiert und mitge-\nnommen wird und wo möglich auch mitbestimmen kann \n(z.B. Infrastruktur, Abläufe). Gute Ideen sollen auch „von un-\nten“ eingebracht werden können. Es ist uns nicht klargewor-\nden, ob die Mitarbeitenden sich bisher schon einbringen \nkonnten oder nur informiert wurden (und ob sich dies auf \nMission und Strategie ausgewirkt hat). Demokratische Pro-\nzesse, auch dann im Betrieb, erscheinen uns für die Zukunft \neminent wichtig (z.B. ein Bewohnendenrat?). Die zukünfti-\ngen Bewohnenden werden wohl ausgeprägter Bedürfnisse \nhaben bzgl. Mitsprache und Selbstbestimmung. \n\nDas Kader, die Mitarbeitenden sowie die Bewohnerinnen und Be-\nwohner wurden gezielt und an verschiedenen Veranstaltungen in \nden Prozess der Strategieerarbeitung einbezogen (z.B. umfassend \nim September 2021). Regelmässig konsultiert wurde auch die \nFachkommission für den Betrieb des AZP. \n\nBewohnende des AZP haben die Möglichkeit, jederzeit ihre Anlie-\ngen, Wünsche und auch Klagen der Zentrumsleitung und insbe-\nsondere dem Zentrumsleiter mitzuteilen. Sei dies in schriftlicher \nForm mit dem vorgegebenen Meldeformular „Jede Meinung \nzählt“ oder persönlich an den regelmässig stattfindenden Sprech-\n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 29/31 \n\nGerne würden wir auch erfahren, ob eine verstärkte Mi-\nschung mit dem Rest der Bevölkerung angedacht ist, so dass \ndie Bewohnenden weniger isoliert leben und einfach mit an-\nderen Bevölkerungsgruppen in Kontakt kommen könnten. \nZur Vernehmlassung: Gerne hätten wir differenzierte Fragen \nbeantwortet. \n\nWir danken für die Möglichkeit der Stellungnahme. \n\nstunden der Zentrumsleitung, an Bewohner-Informationsnach-\nmittagen oder den Gesprächsrunden auf der Wohngruppe mit \ndem Zentrumsleiter. \n\nDasselbe gilt auch für die Mitarbeitenden. Die Zentrumsleitung \npflegt die Haltung der offenen Türe für die Mitarbeitenden. Den \nMitarbeitenden stehen ebenfalls Möglichkeiten offen, das Ge-\nspräch mit der Zentrumsleitung zu suchen. Auch der Personalver-\nband der Stadt Frauenfeld setzt sich für die Anliegen der Mitar-\nbeitenden ein. \n\nZu einem Bewohnendenrat ist zu sagen, dass die Bewohnenden \nund ihre Angehörigen noch nie mit einem solchen Anliegen an \ndie Zentrumsleitung gelangt sind. Auch Angehörige haben die \nMöglichkeit, mit der Zentrumsleitung in Kontakt zu treten.  \n\n5.8 FDP 1. Das AZP sollte seine begrenzten Ressourcen in die Festi-\ngung der Kernprozesse (Mitarbeiter & Kultur, Führung, \nStrukturen/Prozesse/Digitalisierung und Finanzen) sowie der \nKernkompetenz Pflege investieren. Diese Basis wird einen \nrentablen Betrieb ermöglichen und sicherstellen. \n\n2. Das AZP sollte sich in der Pflege auf die Langzeitpflege \nGeriatrie/Gerontopsychiatrie mit entsprechender Zertifizie-\nrung fokussieren. \n\n3. Die Produkte rund um „Wohnen mit Service“ sollten ver-\näussert/gemischtwirtschaftlich betrieben werden. \n\nDie definierten Handlungsfelder ermöglichen uns diese Sicherstel-\nlung, siehe auch Antworten 2.8 und 3.8 \n\n5.9 Die Grünen \n\n5.13 GLP (ver-\nweist auf die Grü-\nnen) \n\nSpitex  \n\nDie Arbeit der Spitex im Bereich Alter ist hochkomplex und \nherausfordernd. Menschen mit Demenzerkrankungen, psy-\nchischen Erkrankungen, herausforderndem Verhalten, \nSuchterkrankungen oder in palliativen Situationen beanspru-\nchen ganz unterschiedliche Leistungen und Zeitbudgets.  \n\n \nLängerfristig ist dies ein sehr spannender Ansatz und muss ge-\nprüft werden. Nicht nur unsere Ressourcen, sondern auch diese \nder erwähnten Organisationen sind begrenzt. Der Fachkräfte-\nmangel wird auch in der Spitex spürbar.  \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 30/31 \n\nLängerfristig sollte aus unserer Sicht geprüft werden, ob das \nAZP weiterhin eigene Spitex-Leistungen zur Verfügung stel-\nlen soll, oder ob eine grosse städtische oder regionale öffent-\nliche Spitex den verschiedenen Ansprüchen und Herausfor-\nderungen mit mehreren spezialisierten Teams nicht besser \nbegegnen könnte.  \n\nPersönliche Anmerkungen  \n\nBeruflich stehe ich oft mit den Pflegezentren der Stadt Zürich \nund den Alterssiedlungen in Kontakt. Im Bereich Spitex neh-\nmen meine Klient*innen zuhause verschiedenste Angebote \nin Anspruch.  \n\nIch erlaube mir deshalb auf einige aus meiner Sicht in Zu-\nsammenhang mit dieser Vernehmlassung interessante Ange-\nbote der Stadt Zürich hinzuweisen.  \n\n https://www.stadt-zuerich.ch/gesundheitszentren/de/in-\ndex/standorte/entlisberg.html  \n\nhttps://www.stadt-zuerich.ch/zuerich-im-alter/de/index/woh-\nnen/alters-und-pflegeheime/Kreis_9/mathysweg.html \nhttps://www.spitex-zuerich.ch/dienstleistungen#tab-7 \n\n5.10 Uesslingen-\nBuch \n\nDer Gemeinderat Uesslingen-Buch hat Ihr Angebot jeweils \nsehr geschätzt. Einwohner/-innen von Uesslingen-Buch ha-\nben im AZP Frauenfeld eine neue Heimat gefunden.  \n\nDie Politische Gemeinde Uesslingen-Buch hat ein grosses In-\nteresse daran, dass sie weiterhin Partner des AZP Frauenfeld \nbleiben kann. Durch den kantonalen Richtplan gibt es keine \nweiteren Entwicklungsmöglichkeiten, um zu wachsen oder \nein eigenes Alterszentrum zu errichten. Auch ist es nicht \nmöglich, ein entsprechendes Angebot mit nur 1‘100 Ein-\nwohnern anzubieten. Synergien sollen genutzt werden kön-\nnen. \n\nIhre Anliegen nehmen wir sehr gerne auf. \n\n\n\n \n \nBeantwortung der Stellungnahmen zur Vernehmlassung Strategie AZP 2030       Seite 31/31 \n\nWir danken Ihnen für die wohlwollende Prüfung unserer An-\nliegen. \n\n5.11 Die Mitte Die Strategie hat noch eine hohe Flughöhe. Sie wird in den \nnächsten Jahren geschärft werden müssen. Wir sind über-\nzeugt, dass mit der Strategie AZP 2030 wichtige Themen \nzum Leben im Alter in der Zukunft aufgenommen wurden \nund in die Weiterentwicklung der Institution einfliessen wer-\nden. Wir bedanken uns, dass wir mit dem Vernehmlassungs-\nverfahren früh informiert und einbezogen werden. Das ist \nnicht selbstverständlich, zumal die Kompetenz zur Festle-\ngung der Strategie beim Stadtrat liegt. \n\nVielen Dank. \n\nFazit Unter „weitere Anmerkungen“ haben die Vernehmlassungsteilnehmer ihre Rückmeldungen zusammengefasst oder wichtige \nAnliegen und verschiedenste Aspekte (nochmals) betont.  \n\n \n\n\n\tNr. 5 Botschaft betreffend Strategie AZP 2030\n\tStrategie AZP_2030 mit Erläuterungen\n\tStrategie_AZP_2030_genehmigt am 15.08.2023\n\tErläuterungen zur Strategie AZP 2030_genehmigt am 15.08.2023\n\n\tAntworten auf Rückmeldungen der Vernehmlassung zur Strategie\n\n