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name: 8a_Budget 2025 Strategieprozess 2024 (weiss)

text: \n \n\n 1/56 \n\n. \n\nStadthaus, Hauptstrasse 12, 9320 Arbon / Telefon 071 447 61 61 / Telefax 071 446 30 80 / E-Mail: \nstadt@arbon.ch \n\n \n\n \n\nStrategieplanung \n\n \n\n \n\nBericht  \n\nAxiomal 2022-988 \n\n \n\n \n\nÜberprüfung Strategieprozess 2024 \n\nFinanzplan 2023 bis 2031 \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nHinweis: \n\nDieser Bericht stellt ein ergänzendes internes Papier zum Finanzplan dar. Es handelt \nsich dabei nicht um eine Parlaments- oder Stadtratsbotschaft. Es dient als \n\nErgänzung zu diesen. \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n \n\n 2/56 \n\n \n\n1 EINLEITUNG 4 \n\n2 VORGEHEN 5 \n\n3 ÜBERPRÜFUNG PLANUNGSINSTRUMENTE 6 \n\n3.1 ANALYSE SWOT-ANALYSE 6 \n3.1.1 ZUSAMMENFASSUNG 2023 6 \n3.1.2 SWOT ÜBERSICHT AUSBLICK 7 \n3.1.3 SWOT AUSBLICK UND ZUSAMMENFASSUNG 2024 8 \n3.2 UMFELDANALYSE 9 \n3.2.1 ÜBERSICHT TABELLE 9 \n3.2.2 VERGLEICH 23/24 ZUSAMMENFASSUNG 11 \n3.2.3 UMFELDANALYSE AUSBLICK UND ZUSAMMENFASSUNG 2024 12 \n3.3 UNTERNEHMENSANALYSE 14 \n3.3.1 RISIKOANALYSE VERÄNDERUNGEN 14 \n3.3.2 FAZIT 15 \n\n4 AKTUALISIERUNG MASSNHAMENPLANUNG UND ROADMAP 17 \n\n4.1 STAND DER PROJEKTE UND PENDENZEN 17 \n4.2 INVESTITIONSÜBERSICHT UND PRIORISIERUNG 18 \n4.3 INVESTITIONSPLANUNG 20 \n4.3.1 INVESTITIONEN PRIORITÄT A – IN BEARBEITUNG 20 \n4.3.2 INVESTITIONEN PRIORITÄT A – IN PLANUNG 20 \n4.3.3 INVESTITIONEN PRIORITÄT B 21 \n4.3.4 INVESTITIONEN PRIORITÄT C 21 \n\n5 FINANZPLAN 22 \n\n5.1 SCHRITT 1 INVESTITIONEN UND ABSCHREIBUNGEN ERMITTELN 22 \n5.1.1 INVESTITIONEN 23 \n5.1.2 GEPLANTE ABSCHREIBUNGEN 26 \n5.2 EREIGNISSE UND SONDEREFFEKTE (ENTWICKLUNGEN) 28 \n5.2.1 ERFOLGSRECHNUNG 28 \n5.3 3. SCHRITT - BASISFAKTOREN 33 \n5.4 4. SCHRITT - SZENARIEN ERSTELLEN 35 \n5.4.1 HAUPTSZENARIO (MITTEL) 36 \n5.4.2 VERGLEICH SZENARIEN 37 \n5.4.3 AUSWIRKUNGEN STEUERFUSSSENKUNG 38 \n5.5 ZUSAMMENFASSUNG 39 \n5.5.1 WÜRDIGUNG 39 \n5.5.2 EMPFEHLUNGEN 40 \n\n6 ANHANG 41 \n\n\n\n \n\n 3/56 \n\n6.1 SZENARIEN GRAFIKEN 41 \n6.1.1 HAUPTSZENARIO 41 \n6.1.2 VERGLEICH SZENARIEN 43 \n6.2 FINANZAUSGLEICH 45 \n6.2.1 MODELL UND FUNKTIONSWEISE 45 \n6.2.2 MODELLE 46 \n6.2.3 SZENARIEN 48 \n6.3 LOHNTEUERUNG 54 \n6.4 ORDENTLICHE TEUERUNG 55 \n6.5 ZINSEN 56 \n\n\n\n \n\n 4/56 \n\n \n\n1 Einleitung \n\nVom November 2022 bis Hebst 2023 wurde in der Stadt Arbon das Führungssystem aufgebaut. Es \nbeinhaltet einerseits strategische Planungsinstrumente, welche übergehen in operative \nPlanungswerkzeuge. Die Ergebnisse aus diesem integrierten Prozess bildeten die Grundlage für den \nBudgetprozess 2024, den Finanzplan 2024 bis 2032, sowie die Legislaturplanung. Dieses System \nwurde an der Parlamentssitzung vom XX dem Parlament zur Kenntnis unterbreitet.   \n\nSWOT\n\nUmfeld\n\nFMEA\n\nMassnahmenplan\n\nRoadmap\n\nProjektcontrolling-\n\nListe\nLegislaturplanung\n\n2 Jahre 1 Jahre Quartal\n\n• Misssion\n\n• Handlungziele\nBudget + FPL\n\n \n\nIn Vorbereitung zum Budgetprozesse soll die strategische Planung überprüft und aktualisiert werden. \n\n \n\n\n\n \n\n 5/56 \n\n2 Vorgehen \n\nSchritt Inhalt Ziel / Ergebnis \n\nAnalyse und Aktualisierung \n\nSWOT \n\nSWOT Analyse überprüft und \naktualisiert \n\nAktuelle SWOT-Analyse \n\nAnalyse und Aktualisierung \n\nUmfeldanalyse \n\nUmfeld-Analyse überprüft und \naktualisiert \n\nAktuelle Umfeldanalyse \n\nAnalyse und Aktualisierung \n\nUnternehmensanalyse \n\nUnternehmensanalyse \nAnalyse überprüft und \naktualisiert \n\nAktuelle Unternehmensanalyse \n\nAktualisierung \nMassnahmenplanung \n\nMassnahmenplan und \nRoadmap überprüft und \naktualisiert \n\nAktuelle Massnahmenplan \n\nAuswertung/Zusammenfassung \nund Würdigung \n\nDokumentation Abweichungen \nund Auswirkungen auf das \nBudget 2025 und das laufende \nJahr 2024 \n\nKurzfristiger Handlungsbedarf in \nder Planung ermitteln \n\nErstellen Finanzplan Schritt 1: Investitionen und \nAbschreibungen \n\nSchritt 2: Ereignisse und \nSondereffekte \n\nSchritt 3: Basisfaktoren \neinpflegen \n\nSchritt 4: Szenarien  \n\n \n\nZusammenfassung und Fazit Würdigung Entwicklungen, \nEmpfehlungen für Budget und \nFinanzplan \n\nEmpfehlungen \n\n \n\n \n\n\n\n \n\n 6/56 \n\n3 Überprüfung Planungsinstrumente \n\n3.1 Analyse SWOT-Analyse \n\n3.1.1 Zusammenfassung 2023 \n\nIm vergangenen Jahr wurde eine umfangreiche SWOT-Analyse erstellt. Die Abteilungsleiter und der \nStadtrat haben dabei mitgewirkt. Der persönliche Mitarbeiter des Stadtpräsidenten hat die Ergebnisse \nkonsolidiert und zusammengefasst: \n\n Stärken Schwächen \nPersonal \n\n Fluktuation \n\n Fachwissen/Arbeitskräftemangel \nProzesse \n\n Führungsprozesse \n\n Digitalisierung \n\n Zusammenarbeit \n\nOrganisation  \n\n Infrastruktur \n\n Aufbauorganisation \n\n Projektmanagement \n\nPersonal \n\n Fluktuation \n\n Fachwissen/Arbeitskräftemangel \nProzesse \n\n Führungsprozesse \n\n Digitalisierung \n\n Zusammenarbeit \n\nOrganisation  \n\n Infrastruktur \n\n Aufbauorganisation \n\n Projektmanagement \n\nBesondere Stärken (>8 Nennungen) \n\n Teamkultur \n\n Vorhandenes Fachwissen \n\n Motivation der Mitarbeitenden \nStärken (4-8 Nennungen) \n\n Teamzusammensetzung / -durchmischung \n\n Digitalisierungsgrad \n\n Arbeitsplatzinfrastruktur \n\n Qualität der Aufgabenerfüllung \n\n Kommunikation \n\n Weiterentwicklungs-/Veränderungsbereitschaft \n\n Gelebte Prozesse/Abläufe \n\n Spannende Aufgaben \nSonstige Stärken (<4 Nennungen) \n\n Arbeitgeberattraktivität \n\n Vernetzung \n\n Erfahrung \n\n Geringe Fluktuation \n\nBesondere Schwächen (>8 Nennungen) \n\n Führungsinstrumente \n\n Ressourcen / Kapazitäten \n\n Projektmanagemen \nSchwächen (4-8 Nennungen) \n\n Digitalisierung \n\n Fluktuation \n\n Prozesse / Abläufe \n\n Fachwissen \n\n Bürokratie / träge Abläufe \n\n Arbeitsplatzinfrastruktur \nSonstige Schwächen (<4 Nennungen) \n\n Kompetenzen / Zuständigkeiten \n\n Abhängigkeiten von extern \n\n Aussenimage \n\n Fehlendes Vertrauen in Mitarbeitende \n\n Gärtchendenken \n\n Trägheit der Mitarbeitenden \n\nChancen  \nBesonders ausgeprägt (>8 Nennungen) \n\n Mitarbeiterförderung \n \nAusgeprägt (4-8 Nennungen) \n\n Strategische Führung verbessern \n\n Projekt- / Prozessmanagement einführen/verbessern \n\n Kompetenzen / Zuständigkeiten optimieren \n \n\nSonstige (<4 Nennungen) \n\n Digitalisierung forcieren \n\n Standortförderung \n \n\n \nBesonders ausgeprägt (>8 Nennungen) \n\n Projekt- und Prozessmanagement einführen / optimieren \n \nAusgeprägt (4-8 Nennungen) \n\n Führungsinstrumente einführen / besser nutzen \n\n Digitalisierung forcieren \n\n Ressourcenbereitstellung / -einsatz optimieren \n \n\nSonstige (<4 Nennungen) \n\n Kompetenzen / Zuständigkeiten optimieren \n\n Arbeitsinfrastruktur verbessern \n\n Zusammenarbeitskultur stärken \n\n Rekrutierung und Einarbeitung optimieren \n\n Entbürokratisierung / Entschlackung \n \n\nPersonal \n\n Fluktuation \n\n Fachwissen/Arbeitskräftemangel \nProzesse \n\n Führungsprozesse \n\n Digitalisierung \n\n Zusammenarbeit \nOrganisation  \n\n Infrastruktur \n\n Aufbauorganisation \n\n Projektmanagement \n\nBesondere Chancen (>8 Nennungen) \n\n Veränderungswille und-\nbereitschaft der Mitarbeitenden \n\nChancen (4-8 Nennungen) \n\n Prozess- und \nSchnittstellenoptimierung \n\n Fachwissen und Erfahrung der \nMitarbeitenden \n\n Entwicklungswille auch ausserhalb \nStadtverwaltung \n\n Optimierung Organisation \n\n Digitalisierung \nSonstige Chancen (<4 Nennungen) \n\n Fluktuation \n\n Controlling \n\n Projektmanagement \n\n Image \n\n Stadtentwicklung \n\n Finanzielle Ressourcensituation \n\n Führungsinstrumente \n\nGefahren \n \n\nBesonders ausgeprägt (>8 Nennungen) \n\n Mitarbeiterförderung sowie Kapazitäten berücksichtigen \n \nAusgeprägt (4-8 Nennungen) \n\n Projekt- und Prozessmanagement einführen / optimieren \n\n Erwartungsmanagement nach innen und aussen optimieren \n \n\nSonstige (<4 Nennungen) \n\n Strategische Führung optimieren/intensivieren \n\n Digitalisierung forcieren \n\n Kompetenzen / Zuständigkeiten optimieren \n \n\n \nBesonders ausgeprägt (>8 Nennungen) \n\n Priorisierung und realistische Ressourcenplanung \n \nAusgeprägt (4-8 Nennungen) \n\n Projekt- und Prozessmanagement einführen / optimieren \n\n Erwartungsmanagement nach innen und aussen optimieren \n\n Strategische Steuerung optimieren \n \n\nSonstige (<4 Nennungen) \n\n Entschlackung / Entbürokratisierung \n\n Kompetenzen / Zuständigkeiten optimieren \n\n Arbeitsinfrastruktur optimieren \n\n Digitalisierung forcieren \n\n Organisationsstruktur optimieren \n \n\nPersonal \n\n Fluktuation \n\n Fachwissen/Arbeitskräftemangel \nProzesse \n\n Führungsprozesse \n\n Digitalisierung \n\n Zusammenarbeit \nOrganisation  \n\n Infrastruktur \n\n Aufbauorganisation \n\n Projektmanagement \n\n \nBesondere Gefahren (>8 Nennungen) \n\n Knappheit Ressourcen / \nKapazitäten \n\n Motivation / Kraft der \nMitarbeitenden \n\nGefahren (4-8 Nennungen) \n\n Fehlende Priorisierung und \nProjektmanagement / Aktivismus \n\n Fluktuation / Fachkräftemangel \n\n Digitalisierung \n\n Prozessmanagement \n\n Erwartungsdruck von aussen \n\n Kompetenz- / \nZuständigkeitsregelungen \n\nSonstige Gefahren (<4 Nennungen) \n\n Image \n\n Chancen werden nicht ergriffen \n\n Teamzusammensetzung \n \n\n \n\n \n\nAbbild: Konsolidierung der SWOT-Analyse 2023 \n\n \n\nIm Rahmen der Überprüfung der strategischen Planungsinstrumente soll an dieser Stelle eine \nübergeordnete Überprüfung bzw. Würdigung erfolgen. Grundsätzlich konnten in den wesentlichen \nHandlungsfeldern im 2023 erste Schritte unternommen werden. Der eingeschlagene Weg erweist sich \nals richtig, muss aber weiter verfeinert und gefestigt werden. \n\n\n\n \n\n 7/56 \n\n \n\n3.1.2 SWOT Übersicht Ausblick \n\nThema Massnahmen 2023 Stossrichtung 2024/25 \n\nFluktuation Aufgrund diverser Veränderungen hat sich \neine gewisse Fluktuation ergeben. Sämtliche \n\nAbgänge konnten wieder besetzt werden (FSL, \nSTE, Kanzlei). \n\nIm Sinne einer Kontinuitätsplanung sollen \nangekündigte Vakanzen (Bau und Finanzen) \n\nfrühzeitig ersetzt werden. \n\nMitarbeiterförderung Der Kader wurde in die strategische Planung \n\neingebunden. Mitarbeiteranlässe und \nInformationen haben stattgefunden. Die \nPersonalprozesse wurden überarbeitet und \n\ndigitalisiert. \n\nDie Mitarbeiter sollen vor allem durch interne \n\nSchulungen (welche bereits angedacht und \nteilweise stattgefunden haben) weiter mit der \nStrategie vertraut gemacht werden. Zudem \n\nsollen die Mitarbeiter gezielt gefördert werden. \n\nDigitalisierung In verschiedenen Bereichen wurden \nDigitalisierungsprojekte eingeleitet. Unter \n\nanderem wurde das Personalwesen, die \nEinwohnerdienste weiter digitalisiert. \n\nIm 2024/2025 sollen in weiteren Bereichen \nSchritte zur Digitalisierung erfolgen \n\n(Kreditorenworkflow, Baubewilligungen, \nDatenhaltung) \n\nStandortförderung Das Projekt "Initiative Zukunft" wurde gestartet \nund die ersten Aktivitäten gestartet. Das \nNetzwerk und die Wahrnehmung haben sich \n\ngut entwickelt \n\nIn den nächsten Monaten geht es darum den \nSchwung mitzunehmen und die Starerfolge in \nein nachhaltiges Wachstum zu transformieren. \n\nDazu ist das Leistungs- und Ertragssystem \nweiterzuentwickeln. \n\nProjektmanagement Im Rahmen des Führungssystems wurde das \n\nbestehende Projektmanagement \nweiterentwickelt.  \n\nDas Projektmanagement-System muss nun in \n\nder Praxis durchgesetzt und eingefordert \nwerden. Tools und Verfahren für die \nKostenkontrolle sind in den Abteilungen zu \n\netablieren. \n\nProzessmanagement Punktuell wurden Prozesse analysiert, \noptimiert und verbessert. Flächendeckend und \n\nsystematisch ist dies noch nicht erfolgt. Zudem \nwurden an einzelnen Stellen durch die \nDigitalisierung die Prozesse optimiert \n\n(Einwohnerkontrolle, Personalwesen) \n\nIm nächsten Jahr ist mit dem Projekt \n"Datenhaltung" ein erster Schritt angedacht. \n\nEin Flächendeckendes Projektmanagement \nmuss noch angestossen werden, sofern die \nProzesse nicht durch die Digitalisierung \n\noptimiert werden. \n\nStrategische Führung Im vergangenen Jahr wurde eine integrierte \nStrategieplanung erstellt und dem Parlament \n\nzur Kenntnisnahme unterpreitet. Intern wurde \ndas System ebenfalls kommuniziert. \n\nDie Strategischen Führungsinstrumente \nmüssen gepflegt und weiter verfeinert werden. \n\nDie strategischen Führungsprozesse sind  zu \netablieren und die politischen \nEntscheidungsträger einzubinden. \n\nKompetenzenregelung Im Rahmen der Strategieentwicklung und des \nProjektmanagements wurden an \nverschiedenen Stellen die Rollen, \n\nZuständigkeiten und Verantwortungen \ndiskutiert und geklärt. Insbesondere zwischen \nden Bereichen Bau, FSL, Stadtentwicklung \n\nund Standortförderung. \n\nDurch den Personalwechsel entstanden wieder \nneue Unklarheiten. Die Prozesse aus dem \n2023 müssen weiter gefestigt werden. Zudem \n\nist eine Reorganisation (inkl. Neubesetzung \nder Leitung) notwendig und anstehend. \n\nZusammenarbeit Die Zusammenarbeit konnte auf den \n\nverschiedenen Ebenen verbessert werden, ist \njedoch noch nicht optimal. \n\nDurch den Strategieprozess und die \n\nEinführung des Projektmanagements wurde \ndie interne Zusammenarbeit optimiert. Gegen \nEnde Jahr wurde auch das Parlament \n\neinbezogen. \n\nDer eingeschlagene Weg muss weiterverfolgt \n\nwerden. So soll die strategische Planung \nverfeinert und weiter gefestigt werden. Zudem \nsoll das Parlament zunehmen in wichtige \n\npolitische Entscheide eingebunden werden. \n\n \n\n\n\n \n\n 8/56 \n\n \n\n \n\n \n\n3.1.3 SWOT Ausblick und Zusammenfassung 2024 \n\nThema Strategische Stossrichtungen 2024 \n\nFluktuation \n Schlüsselstellen bei denen eine Pensionierung ansteht frühzeitig die Nachfolge klären \n\n Kontinuität sicherstellen \n=>Bau und Finanzen Pensionskasse \n\nMitarbeiterförderung \n Die Qualität der Rekrutierungsprozesse weiter festigen \n\n Interne Ausbildung und Einbezug in strategische Entscheidungsprozesse stärken \n\n Durch eine klare Priorisierung sollen Ressourcen an den richtigen Ort gelenkt werden. \n\nDigitalisierung \n Mit gezielten Digitalisierungsmassnahmen weiter die Verwaltungsprozesse optimieren. \n\nStandortförderung \n Das Projekt "Initiative Zukunft Arbon" soll weiter gefestigt werden. Dazu muss die Strategie für \n\ndie nächste Phase des Projektes hinterfragt und definiert werden. \n\n Arealentwicklungen und Ansiedlungen sind anzubahnen und zu fördern \n\nProjektmanagement \n Das Projektmanagement muss gelebt und weiter verfeinert werden. Kontrollen etablieren und \n\nVerständnis in den Abteilungen fördern.=> evtl. Kurse und Unterstützung  \n\nProzessmanagement \n Prozesse sollen systematisch erfasst und beurteilt werden. Entsprechendes Projekt Ende \n\n2024 und 2025 planen. \n\nStrategische Führung \n Strategieplanung muss periodisch überprüft und auf Abteilungsstufe verfeinert werden \n\n(Projektdefinition und –Planung) \n\nKompetenzenregelung \n Die Abteilungsübergreifenden organisatorischen Regelunge müssen weiter verfeinert, \n\nfestgehalten und durchgesetzt werde. \n\nZusammenarbeit \n Durch die Stärkung der strategischen Planungsinstrumente und dem Führungssystem sowie \n\ndem Einbezug der Politischen Ebenen in die Entscheidungsprozesse soll die Zusammenarbeit \n\nweiter optimiert werden. \n\n \n\n\n\n \n\n 9/56 \n\n3.2  Umfeldanalyse \n\n3.2.1 Übersicht Tabelle \n\nUmfeld Thema RPZHorizont Handlungsfeld Handlungstyp Beschreibung\n\nAnspruchsgruppe Arbeitgeberattraktivität\n\n15 5\n\nArbeitgeberattratktivität Strategie / Projekt (Strategie)\nStrategie und Massnahmenplan Arbeitsgeberattraktivität \n\nerarbeiten\n\nAnspruchsgruppe Kunden Kundenorientierung\n9 3\n\nAnforderungen Verwaltung Leitbild Kundenprozesse prüfen und optimieren\n\nAnspruchsgruppen MA, Lohnsystem\n9 3\n\nPeronal und Besoldungsordnung Strategie\nPeronal und Besoldungsordnung prüfen und \n\nÜberarbeiten\n\nAnspruchsgruppen Entschädigung und PensenStadtrat 9 5 Überprüfung Entschädigung Stadtrat Studie Analyse, Studie mit Empfehlungen definieren\n\nAnspruchsgruppen Pensionskasse\n9 3\n\nSenkung Umwandlungssatz, PK Regelungen \n\nüberarbeiteten\nStrategie VR Arbeit, Sanierungsbedarf im Auge behalten (FPL)\n\nAnspruchsgruppen Pensionskasse\n25 3\n\nGeschäftsführung Strategie Analyse Möglichkeiten und Lösungsvorschlag\n\nAnspruchsgruppen Sportstättenkonzept Stadt 15 3 Sportstättenkonzept Strategie / Projekt Erstellen Sportstättenkonzept/-Strategie\n\nAnspruchsgruppen Tribüne Fussballplatz 15 3 Tribüne und Sportplatzsanierung Strategie / Projekt (Strategie) Machbarkeit und Politischer Entscheidungsprozess\n\nAnspruchsgruppen Wirtschaft Entwicklungsflächen\n\n9 3\n\nNetzwerk Anspruchsgruppen Stategie\n\nAustausch mit Grundeigentümern intensivieren. \n\nRessourcen für proaktive Begleitung von \n\nArealentwicklungsprozessen zur Verfügung stellen\n\nGesellschaft Mitarbeiterbindung\n15 3\n\nAls Arbeitgeber attraktiver werden und \n\nMitarbeiter binden\nStrategie / Projekt \n\nStrategie und Massnahmenplan Arbeitsgeberattraktivität \n\nerarbeiten\n\nGesellschaft Überalterung \n9 1\n\nAlterskosten, Wohnangebot Strategie/Finanzplan Auswirkungen ermitteln und einplanen\n\nGesellschaft Transparenz Prozesse\n15 3\n\nklare Abläufe und Organisation (AKV) Strategie\nEinführung Strategische Planung und organisatorische \n\nRegelungen\n\nGesellschaft Öffentlichkeitsgesetz\n\n15 3\n\nMerkblatt erstellen und Umgang mit neuem \n\nGesetz erlernen Organisation Merkblatt und Schulung\n\nGesellschaft Regionalentwicklung\n9 3\n\nBewusstsein für regionale Projekte Strategie / Projekt \nSpürbare regionale Projekte anstossen und Bewusstsein \n\nin Bevölkerung schärfen \n\nGesellschaft\nDemografischer Wandel \n\n(Fachkräftemangel) 9 3\nNachwuchsförderung Strategie\n\nStrategie und Massnahmenplan Arbeitsgeberattraktivität \n\nerarbeiten\n\nGesellschaft Demografischer Wandel (Silver Society)\n9 3\n\nDemographische Altern Strategie\nStrategie und Massnahmenplan Arbeitsgeberattraktivität \n\nerarbeiten\n\nGesellschaft Fachkräftemangel\n9 3\n\nNachwuchsförderung Strategie\nStrategie und Massnahmenplan Arbeitsgeberattraktivität \n\nerarbeiten\n\nGesellschaft Individualisierung\n15 1\n\nPolitischen Prozese Strategie Einbezug Parlament\n\nGesellschaft Prozessmanagement\n15 1\n\nFür alle geltende Prozesse, z.B. Ablauf Revision \n\nReglement, dokumentieren Strategie / Projekt Prozessmanagement konzipieren und umsetzen\n\nGesellschaft Dichtestress 9 3 Stadtentwicklung Strategie bei strategischen Überlegungen einbeziehen\n\nGesellschaft Veränderung Mobilität 9 1 Verkehrsplanung Strategie Verkehrskonzept (neue Mobilität)\n\nGesellschaft Urbanisierung\n9 3\n\nArbon und Oberthurgau positionieren als \n\n"Progressive Provinz" bzw. besser soft-urban\nStrategie bei strategischen Überlegungen einbeziehen\n\nGesellschaft "Generationenvertrag" 9 3 Politische Exkurse Stategie keine Massnahme\n\nGesellschaft Demografischer Wandel (Kosten)\n\n15 1\n\nWirkung Überalterung Stategie Auswirkungen ermitteln und einplanen\n\nGesellschaft Migration 9 3 wachsende Migration Strategie Finanzplanung, Arbeitsprozesse\n\nNatur und Umwelt Energieversogung Liegenschaften 25 3 Wärmeverbund Strategie / Projekt PV Strategie, Konzept Mangellage\n\nNatur und Umwelt Energieversogung Liegenschaften 9 3 PV Anlagen auf Stadtgebäude Strategie / Projekt PV Strategie, Konzept Mangellage\n\nNatur und Umwelt Klima\n\n25 3\n\nNaturgefahren und Infrastruktur Stadt Strategie / Projekt Studie über Auswirkungen und Massnahmen\n\nNatur und Umwelt Ökologie Umweltpoliik\n\n9 1\n\nAusbau Stellenetat\n\nPolitik Agglomerationsprogramm\n25 1\n\nAgglomartionsprogramm umsetzung Strategie AP Projekte erfassen und priorisieren bzw. planen\n\nPolitik Selektive Sprachförderung\n9 3\n\nselektive Sprachförderung Strategie in Finanzplan und Budget evtl. berücksichtigen\n\nPolitik Benchmark 9 3 PublicFinanz prüfen Strategie / Projekt PublicFinanz prüfen\n\nPolitik Finanz- und Lastenausgleich 15 3 Finanz- und Lastenausgleich Strategie / Finanzplan beobachten, Verhandlungen G6, Wirkungsbericht\n\nPolitik Pensionskasse 15 3 Bei Planung berücksichtigen Strategie Analyse Möglichkeiten und Lösungsvorschlag\n\nPolitik Steuern 15 3 Im Finanzplan berücksichtigen 2024 Finanzplan 2023 bis 2027 berücksichtigen, ca. 2% Steuern\n\nPolitik ges. Vorgaben Veranstaltungen 9 3 Erlasse und Bewilligungen reglm. Prüfen Stategie keine Massnahme\n\nPolitik Regulierungen 9 3 Haftungsfrage Infrastrukturnutzung Strategie Entwicklungen beobachten\n\nPolitik Gastgewerbe 9 3 Gastgewerbegesetz Strategie bei Änpassungen Reglemente berücksichtien\n\nPolitik Kostenverschiebung vom Kanton\n9 3\n\nKostenabwälzung Kanton Strategie berücksichtgen und beobachten\n\nPolitik Geschäftsordnung des Stadtrates\n\n15 3\n\nAnpassung der Geschäftsordnung auf die \n\nLegislatur 23-27 in Zusammenarbeit mit dem \n\nRechtsdienst.\nProjekt Geschäftsorndung überarbeiten\n\nPolitik Totalrevision Gemeindeordnung\n\n15 3\n\nTotalrevision der GO muss vorangetrieben \n\nwerden. Projekt Gemeindeordnung überarbeiten\n\nPolitik Politik forder Ergebnisse\n\n9 5\n\nAnalysen und konzeptionelle Arbeiten \n\nkonsequent mit Quickwins, Ernte von  Low \n\nhanging fruits verknüpfen. Mmutige eigene \n\nVisionen entwickeln und deren Umsetzung \n\nvorantreiben\n\nStategie bei Projekten berücksichtigen\n\nPolitik Strategeie, Gesamtheitliches Bild\n15 5\n\nStrategieprozess Projekt\nStrategieplanung, Finanzplan und Legislaturplanung \n\naufeinander abstimmen\n\nPolitik Legislaturplanung 23-27\n\n15 3\n\nDie Legislaturplanung 23-27 soll zusammen mit \n\ndem SR und den AL angegangen werden. Projekt\nStrategieplanung, Finanzplan und Legislaturplanung \n\naufeinander abstimmen\n\nPolitik Bauland, Kooridnation Institutionen 9 3 Baulandreserven Entwicklung Strategie bei der Planung berücksichtigen\n\nPolitik Gewässerraumausscheidung 15 5 Gewässerraumausscheidung Projekt Gewässerausscheidung umsetzen\n\nPolitik Ortsplanungsrevision 15 5 Ortsplanungsrevision Strategie / Projekt Abstimmung / weiteres Vorgehen definieren\n\nPolitik Sondernutzungspläne 9 5 Sondernutzungspläne Projekt Sondernutzungspläne prüfen und anpassen\n\nPolitik Arbeitszonenmanagement 9 3 Arbeitszonenmanagement, Standortstrategie Strategie bei Projekten berücksichtigen\n\nPolitik Asylwesen Status S 9 3 Asylstatus S Strategie / Finanzplan in Finanzplan und Budget evtl. berücksichtigen\n\nPolitik Gesamterneuerungswahlen 9 3 Neukonstitution Strategie keine Massnahme\n\nTechnik Prozesse digitalisieren\n9 3\n\nDigitalisierung der Prozesse Strategie Digiatlisierungsstrategie und Einzelprojekte\n\nTechnik 24h DL-Gesellschaft 9 3 Digitalisierung Dienstleistungen Strategie Digiatlisierungsstrategie und Einzelprojekte\n\nTechnik Kreditorenprozess 9 3 In Prozessoptimierung einfliessen lassen Projekt Prozessentwicklung anstossen\n\nTechnik Immobilienbewirtschaftung 15 5 Immobilienbewirtschaftung Strategie / Projekt Prozesse definieren und einführen\n\nTechnik Energieversogung Liegenschaften 9 3 PV-Anlagen Stadt Projekt Konzept umsetzen\n\nTechnik Digitale Langzeitarchivierung\n\n9 1\n\nVerschiedene Lösungen müssen geprüft werden.\nProjekt Langzeitarchivierung einführen\n\nTechnik Arbeitsprozess und Datenhaltung\n\n9 1\n\nProjekt Arbeitsprozesse und Datenhaltung \n\nvorantreiben Projekt Analyse, Konzept und Umsetzung Datenhaltung\n\nTechnik Digitalisierung Open-/Bigdata\n\n9 3\n\nerste Erfahrungen durch kleinere OpenData-\n\nProjekte mit direkt spürbarem Kundennutzen \n\nanstossen \n\nProjekt Digiatlisierungsstrategie und Einzelprojekte\n\nTechnik Digitalisierung\n9 3\n\nVerwaltungsinfrastruktur Strategie keine Massnahme\n\nTechnik Chat-GPT\n9 3\n\nAuwirkungen beobachten, Wirkung auf \n\nVerwaltun prüfen\nStrategie Auswirkungen ermitteln und einplanen\n\nTechnik Mobilitätsverhalten\n\n9 3\n\nMobiltiätskonzept Projekt Bedarf und Massnahmen definieren\n\nWirtschaft Investition /Verschuldung\n15 5\n\nGesamtstrategie, Finanzplan und Priorisierung Strategie Prozess durchführen\n\nWirtschaft Arbeitsmarkt, Arbeitnehmermacht\n15 3\n\nArbeitgeberattratktivität Strategie / Projekt (Strategie)\nArbeitgeberattratktivität, Rekrutierungsprozesse, \n\nArbeitsorganisation, interne Ressourcen nutzen\n\nWirtschaft Globalisierung\n\n9 3\n\nBeschaffungsmarkt Strategie / Projekt (Strategie) beobachten\n\n \n\n\n\n \n\n 10/56 \n\nPolitik Strategeie, Gesamtheitliches Bild\n15 5\n\nStrategieprozess Projekt\nStrategieplanung, Finanzplan und Legislaturplanung \n\naufeinander abstimmen\n\nPolitik Legislaturplanung 23-27\n\n15 3\n\nDie Legislaturplanung 23-27 soll zusammen mit \n\ndem SR und den AL angegangen werden. Projekt\nStrategieplanung, Finanzplan und Legislaturplanung \n\naufeinander abstimmen\n\nPolitik Bauland, Kooridnation Institutionen 9 3 Baulandreserven Entwicklung Strategie bei der Planung berücksichtigen\n\nPolitik Gewässerraumausscheidung 15 5 Gewässerraumausscheidung Projekt Gewässerausscheidung umsetzen\n\nPolitik Ortsplanungsrevision 15 5 Ortsplanungsrevision Strategie / Projekt Abstimmung / weiteres Vorgehen definieren\n\nPolitik Sondernutzungspläne 9 5 Sondernutzungspläne Projekt Sondernutzungspläne prüfen und anpassen\n\nPolitik Arbeitszonenmanagement 9 3 Arbeitszonenmanagement, Standortstrategie Strategie bei Projekten berücksichtigen\n\nPolitik Asylwesen Status S 9 3 Asylstatus S Strategie / Finanzplan in Finanzplan und Budget evtl. berücksichtigen\n\nPolitik Gesamterneuerungswahlen 9 3 Neukonstitution Strategie keine Massnahme\n\nTechnik Prozesse digitalisieren\n9 3\n\nDigitalisierung der Prozesse Strategie Digiatlisierungsstrategie und Einzelprojekte\n\nTechnik 24h DL-Gesellschaft 9 3 Digitalisierung Dienstleistungen Strategie Digiatlisierungsstrategie und Einzelprojekte\n\nTechnik Kreditorenprozess 9 3 In Prozessoptimierung einfliessen lassen Projekt Prozessentwicklung anstossen\n\nTechnik Immobilienbewirtschaftung 15 5 Immobilienbewirtschaftung Strategie / Projekt Prozesse definieren und einführen\n\nTechnik Energieversogung Liegenschaften 9 3 PV-Anlagen Stadt Projekt Konzept umsetzen\n\nTechnik Digitale Langzeitarchivierung\n\n9 1\n\nVerschiedene Lösungen müssen geprüft werden.\nProjekt Langzeitarchivierung einführen\n\nTechnik Arbeitsprozess und Datenhaltung\n\n9 1\n\nProjekt Arbeitsprozesse und Datenhaltung \n\nvorantreiben Projekt Analyse, Konzept und Umsetzung Datenhaltung\n\nTechnik Digitalisierung Open-/Bigdata\n\n9 3\n\nerste Erfahrungen durch kleinere OpenData-\n\nProjekte mit direkt spürbarem Kundennutzen \n\nanstossen \n\nProjekt Digiatlisierungsstrategie und Einzelprojekte\n\nTechnik Digitalisierung\n9 3\n\nVerwaltungsinfrastruktur Strategie keine Massnahme\n\nTechnik Chat-GPT\n9 3\n\nAuwirkungen beobachten, Wirkung auf \n\nVerwaltun prüfen\nStrategie Auswirkungen ermitteln und einplanen\n\nTechnik Mobilitätsverhalten\n\n9 3\n\nMobiltiätskonzept Projekt Bedarf und Massnahmen definieren\n\nWirtschaft Investition /Verschuldung\n15 5\n\nGesamtstrategie, Finanzplan und Priorisierung Strategie Prozess durchführen\n\nWirtschaft Arbeitsmarkt, Arbeitnehmermacht\n15 3\n\nArbeitgeberattratktivität Strategie / Projekt (Strategie)\nArbeitgeberattratktivität, Rekrutierungsprozesse, \n\nArbeitsorganisation, interne Ressourcen nutzen\n\nWirtschaft Globalisierung\n\n9 3\n\nBeschaffungsmarkt Strategie / Projekt (Strategie) beobachten\n\n \n\n\n\n \n\n 11/56 \n\n  \n\n3.2.2 Vergleich 23/24 Zusammenfassung \n\n \n\n\n\n \n\n 12/56 \n\n \n\n3.2.3 Umfeldanalyse Ausblick und Zusammenfassung 2024 \n\n \n\nBereich Thema Beschreibung \n\nAnspruchsgruppen Arbeitgeberattraktivität \n Die offenen wichtigen Stellen konnten besetzt werden \n\n Trotzdem ist in gewissen Bereichen weiter eine gewisse \nFluktuation zu beobachten \n\n Die Stadt steht in Konkurrenz zu anderen Gemeinden und der \nPrivatwirtschaft \n\n Die Entwicklung der Mitarbeiter ist im Auge zu behalten und zu \nfördern \n\nPensionskasse GF Nachfolge \n Die Pensionierung des Stelleninhabers rückt näher \n\n Die Pensionskasse fordert eine nachhaltige Lösung \n\nEntwicklung Freizeitanlagen \n Die Anlagen sind grösstenteils veraltet. Teilweise stehen die \n\nGebrauchstauglichkeit und die wirtschaftliche Nutzung auf dem \nSpiel \n\n Anderseits haben die Bürger Respekt vor drohenden \nSteuerfusserhöhungen \n\n Anlagen müssen gezielt und bedarfsgerecht erneuert werden \n\n Die Bevölkerung und das Parlament ist mit in den \nEntscheidungsprozess einzubinden \n\nEntschädigung und Pensen \nStadtrat \n\n Die Arbeitsbelastung ist teilweise hoch bis sehr hoch \n\n Die Entschädigung wurde seit Jahren nicht mehr angepasst \n\n Zudem werden Mandats fremde und Mandats nahe \nNebentätigkeiten unterschiedliche gehandhabt \n\n Es besteht die Gefahr für Konflikte und Unzufriedenheit \n\nGesellschaft Mitarbeiterbindung \n Mitarbeiter binden sich weniger stark an den Arbeitgeber als \n\nfrüher \n\n Es sind Wege zu finden mit häufigeren Wechseln umzugehen \n\n Anderseits die Bedingungen zu verbessern, dass die Bindung \nverbessert werden kann und die Mitarbeiter sich intern \nentwickeln können \n\nProzesse Transparenz \n Prozesse der Verwaltung sind systematisch zu prüfen und zu \n\noptimieren \n\n Schlüsselprozesse mit grossem finanziellen Risiko und \nCompliance-Risiko sind zu identifizieren \n\nÖffentlichkeitsgesetz \n Die Umsetzung des Öffentlichkeitsgesetzes bringt gewisse \n\nMehraufwendungen in der Kanzlei sowie dem Rechtsdienst mit \n\n Flankierende Massnahmen zur Reduktion der \nMehraufwendungen sind zu prüfen \n\n Es ist zu beobachten wie sie die Anfragen entwickeln \n\nIndividualisierung \n Interessengruppen orientieren sich zunehmend an \n\nPartikularinteressen \n\n Dies erschwert teilweise die Projektarbeit und erzeugt \nMehraufwand (z.B.: in Beantwortung von Bürgeranfrage oder \n\nbei Anfechtungen von Entscheiden) \n\nProzessmanagement \n Die Dokumentation und Optimierung der wichtigsten Prozesse \n\nkann auf verschiedenen Ebenen Nutzen stiften und soll daher \nsystematisch vorangetrieben werden \n\n Klare Prozesse können bei Personalwechseln und Ausfällen \nden Aufwand sowie Qualitätseinbussen reduzieren \n\n Dabei ist die Digitalisierung ein wichtiger Erfolgsfaktor \n\nKosten wegen \ndemographischem Wandel \n\n Der demographische Wandel wird die Aufwendung in der Pflege \nerhöhen  \n\n Kostenentwicklungen sind zu beobachten und flankierende \nMassnahmen zu treffen \n\nNatur + Umwelt Energieversorgung / \nSicherheit / Eigenversorgung \n\n Die Versorgungssicherheit der Stadt ist periodisch zu prüfen \nund mit den Akteuren abzugleichen \n\nKlimaschutz \n Die Einflüsse des Klimawandels auf die Stadteigene \n\nInfrastruktur ist zu prüfen und Vorkehrungen anzubahnen \n\nÖkologische Themen \n Ökologische Themen werden zunehmend bedeutend, erzeugen \n\nteilweise aber Widersprüche und Interessenkonflikte mit andern \n\n\n\n \n\n 13/56 \n\nThemen und Bereichen \n\n Es sind Lösungen und Wege zu erarbeiten, welche \nMehrheitsfähig sind und den ökologischen Aspekten so weit \nmöglich gerecht werden – gesellschaftlich aber getragen \nwerden \n\nPolitik Agglomerationsprogramme \n Die Agglomerationsprogramme sind gut bepackt mit Projekten, \n\nwelche zeitlich nur schwer im vorgegebenen Zeitrahmen \n\nabzuwickeln sind \n\n Projekte sind gut zu planen und zu priorisieren und in den \nAgglomerationsprogrammen entsprechend zu verorten \n\n Projekte mit geringer Priorität sollen aus den \nAgglomerationsprogrammen entfernt werden \n\nFinanz- und Lastenausgleich \n Der Wirkungsbericht des Kantons liegt vor \n\n Es besteht Handlungsbedarf, insbesondere beim \nLastenausgleich und bei der Abgeltung der Zentrumslast \n\nAbschaffung \nLIegenschaftensteuer \n\n Der Kanton plant die Abschaffung der Liegenschaftensteuern \n\n Dies würden Mindereinnahmen von rund 900'000 CHF \nverursachen \n\n Die politische Diskussion wird im 2024 geführt und entschieden \n\nTotalrevision \nGemeindeordnung \n\n Die Totalrevision ist am laufen \n\n Wesentlicher Punkt ist das fakultative Referendum bei \nPlanungsgeschäften sowie die Verschiebung der Kompetenz für \ndas Budget (Damit soll der Budgetprozess optimiert werden) \n\n Die Kommissionsarbeit läuft \n\nStrategieplanung / \nLegislaturplanung \n\n Führungssystem, Strategieplanung und Legislaturplanung \nwurden im 2023 erstellt \n\n Nun muss im 2024 dafür gesorgt werden, dass die \nPlanungsinstrumente gepflegt werden und die Legislative sowie \ndie Anspruchsgruppen besser darüber informiert werden und \ndamit Entscheidungen mittragen und nachvollziehen können \n\nOrtsplanungsrevision \n Die Ortsplanungsrevision ist in der Genehmigung \n\n Die unvollständigen Unterlagen sind derzeit ein Risiko \n\n Die Zusammenarbeit mit dem Planungsbüro ist zu hinterfragen \n\nTechnik Immobilienbewirtschaftung \n Die Entwicklung und Nutzung der Stadteigenen Liegenschaften \n\nist noch unklar und wirft ab und zu fragen auf \n\n Eine Strategie ist zu entwickeln \n\nChat-GPT \n Ein neues Phänomen ist im 2023 aufgetaucht \n\n Es ist zu prüfen und zu beobachten was Chat-GPT für Einflüsse \nund Risiken für die Gemeinde in sich birgt, bzw. wo allfällige \n\nNutzen versteckt sind \n\nWirtschaft Investitionen \n Es herrscht ein Investitionsstau \n\n Zwar wird gefordert, dass Projekte umgesetzt werden, auf der \nanderen Seite herrscht eine gewisse Angst vor \nSteuerfusserhöhungen \n\n Projekte sind nach Nutzen, Effektivität und Dringlichkeit zu \npriorisieren und diese Priorisierung zu kommunizieren \n\n Ergebnisse des Finanzplanes sind ebenfalls zu kommunizieren \n\nArbeitsmarkt / \n\nArbeitskräftemangel \n\n Der Fachkräftemangel hat sich etwas entspannt – bleibt aber \nein Thema \n\n Es sind Massnahmen zu prüfen um die Mitarbeiter intern zu \nfördern und die Bindung zu festigen \n\n Darüber hinaus muss die Organisation weiter entwickelt werden, \nso dass personelle Wechsel möglichst wenig Reibungsverlust \nerzeugen \n\n \n\n \n\n\n\n \n\n 14/56 \n\n3.3 Unternehmensanalyse \n\nIm Strategieprozess 2022/2023 wurde im Rahmen der Unternehmensanalyse eine Risikobeurteilung \nvorgenommen. Diese wird im Sinne einer groben Überprüfung aktualisiert. Dabei werden Themen \nwelche in der Zwischenzeit in Detailplanungen aufgenommen worden sind (Projekte) oder auf eine \ntiefere "Flugebene" gehören (Abteilungsthemen, Kleinprojekte) aus der Risikoanalyse entfernt. Der \nRisikoradar gibt damit die groben Entwicklungen der Organisation wieder. Dies ist als qualitative \nBeurteilung zu verstehen. \n\n3.3.1 Risikoanalyse Veränderungen \n\nDie Risikoanalyse wurde auf Grund der im 2023 gemachten Erfahrungen und den damit gewonnenen \nErkenntnissen angepasst. Ebenfalls wurden bei Risiken bei denen Massnahmen eingeleitet und \numgesetzt worden sind Neubeurteilungen vorgenommen. An einzelnen Stellen haben sich Risiken \nerhöht bzw. sind neu dazugekommen. Die rot eingefärbten Flächen zeigen die Beurteilung 2023, die \nblauen Flächen die aktuelle Beurteilung. \n\n \n\n \n\n \n\nWürdigung: \n\nAn einigen Stellen konnten organisatorische Risiken reduziert werden. Insbesondere im Bereiche \nPolitik und Verwaltung. Einige Risiken werden wie bisher beurteilt, Massnahmen und Projekte sind \njedoch in Bearbeitung oder in Planung (Legislaturplanung). Insgesamt hat sich die Risikosituation in \nder Beurteilung leicht entschärft. Das Risiko des Investitionsstaus ist nicht auf den ersten Blick \nersichtlich, ist jedoch im Rahmen der Immobilienstrategie berücksichtigt. \n\n\n\n \n\n 15/56 \n\n3.3.2 Fazit \n\nHier in der Übersicht die wichtigsten Veränderungen: \n\nBereich / Gebiet Entwicklung Veränderung \n\nPolitische Führung Organisation \n Der strategische Planungsprozess \n\nwurde eingeführt. \n\n Daraus entstand die Legislaturplanung \nund eine Gesamtsicht der \nHerausforderungen. \n\n Handlungsfelder und Stossrichtungen \nsind bekannt, müssen aber weiter \n\nbearbeitet werden. \n\nPolitische Führung - \nGemeindeordnung \n\n Die Gemeindeordnung konnte \nerarbeitet werden und befindet sich in \n\nder Beratung des Parlamentes \n\n Die Kompetenzen und die \nGemeindeorganisation wird zurzeit \n\nüberprüft und aktualisiert. \n\nOrganisation Verwaltung - \nProjektmanagement \n\n Das Projektmanagement-System \nwurde definiert und eingeführt. Es wird \n\nzurzeit gelebt, muss aber \nweiterentwickelt werden. \n\n Projekte werden regelmäßig überprüft \nund der Stand festgehalten. \n\nOrganisation Verwaltung - \nPersonalwesen \n\n Organisation des Personalwesens \nwurde neu definiert und erste \nDigitalisierungsschritte getätigt. \n\n Prozesse und Dokumentation des \nPersonalwesens sind verbessert. \n\nOrganisation Verwaltung - \nFinanzen \n\n Der Budgetprozess basiert seit 2023 \nauf der strategischen Planung. \n\n Der Finanzplan wurde weiterentwickelt \nund bildet den Inhalt der strategischen \nPlanung ab. \n\n Die Überarbeitung des IKS und des \nControllings ist in den nächsten 24 \nMonaten vorgesehen. \n\n Der Budget- und \nFinanzplanungsprozess konnten \noptimiert werden.  \n\n Das Risikomanagement, sowie die \nfinanzielle Steuerung sind nach wie vor \nzu verbessern. \n\n Der Saldo vom Landkreditkonto wurde \nins Finanzvermögen überführt. \n\n Der Stadtrat ist wieder handlungsfähig. \n\n Der Prozess zur Überprüfung des \nFinanzausgleichs TG ist in Arbeit. \n\n Die Forderung nach einer Grundgebühr \nbeim Abfall konnte entschärft werde. \n\n Die Zahlung für 2022 wurde geleistet \n(Lastenausgleich). \n\nBau/Umwelt - Organisation \n Die Zuständigkeiten konnten zwar \n\netwas klarer definiert werden sowie die \ninternen Prozesse analysiert werden. \n\n \n\n Die Nachfolgeregelungen in der \nLeitung erweist sich als schwierig. \n\n Geringe Veränderungen in den \nStrukturen. \n\n Nicht besetzte Stellen konnten \nrekrutiert werden. \n\n Der Zeitdruck bei der \nNachfolgeregelung der Leitung wächst. \n\nBau/Umwelt - Energie \n Die Energiemangellage hat sich etwas \n\nentspannt, muss aber beobachtet \n\nwerden. \n Stadteigene Gebäude werden zurzeit \n\nmit PV ausgerüstet. \n\n Die Energiemangellage hat sich etwas \nentspannt, muss aber beobachtet \n\nwerden. \n \n\nBau/Umwelt – Finanzierung \nAbwasser \n\n Das neue BGO konnte durch das \nParlament verabschiedet werden. \n\n Das Risiko der zu geringen \nFinanzierung wurde damit reduziert. \n\nBau/Umwelt –Tiefbau \n Die Frage nach der strategischen \n\nPlanung im Bereich Tiefbau hat sich \n\ngeklärt. \n\n Eine entsprechende Planung ist \nvorhanden, was die Planungsrisiken \n\nreduziert. \n\nStadtentwicklung \n Die Ortsplanungsrevision konnte zur \n\nGenehmigung eingereicht werden. \n Die Genehmigung ist ausstehend.  \n\nFreizeit/Sport/Liegenschaften \n Es konnte ein Veranstalter für das \n\nSeenachtsfest gefunden werden. Die \nEntwickklungen müssen aber \n\nbeobachtet werden. \n\n Das Reputationsrisiko hat sich etwas \nentschärft. \n\n Die Stelle im Bereich der \nLiegenschaften musste nach kurzer \nZeit neu besetzt werden. \n\n Die Risiken bezüglich der \nLiegenschaftenbewirtschaftung sind \nweiter existent. \n\nStandort-/Wirtschaftsförderung \n Die Kampagne Initiative Zukunft Arbon \n\nkonnte einen guten Start hinlegen. \n Die Notwendigkeit neue Unternehmen \n\nanzusiedeln besteht nach wie vor.  \n\n Die Festigung der Standortförderungs-\n\n\n\n \n\n 16/56 \n\nKampagne muss im Auge behalten \nwerden.  \n\n Das Risiko wird als etwas geringer, \njedoch nach wie vor existent beurteilt. \n\nSoziales/Gesundheit \n Die Kosten für die Spitex weisen \n\nweiterhin ein hohes Wachstum auf. \n Die Risiken steigender Kosten bei der \n\nambulanten Pflege bestehen nach wie \n\nvor. \n\nEinwohner/Sicherheit - \nEinwohnerdienste \n\n Im Bereich der Einwohnerdienste \nkonnten einige Optimierungen in den \nProzessen vorgenommen werden.  \n\n Der Umbau zur zusätzlichen \nOptimierung ist in Planung \n\n Die Organisation wurde verbessert, \nUmbauten stehen aber noch an. \n\nEinwohner/Sicherheit - \nSicherheit \n\n Einzelpersonen sorgen periodisch für \nStörungen der öffentlichen Ordnung. \n\n Die Sicherheitslage ist immer wieder \nkurzfristig verschärft. Ein \n\nsystematisches, ständiges \nSicherheitsrisiko besteht nicht. \nTrotzdem muss kurzfristig immer \n\nwieder eingegriffen werden. \n\n \n\n\n\n \n\n 17/56 \n\n4 Aktualisierung Massnhamenplanung und Roadmap \n\nZu den Elementen des Führungssystems gehört auch die Massnahmenplanung (Roadmap). Er dient \nals Themenspeicher von Massnahmen und Projekten welche einerseits im Rahmen der \nAbteilungsplanung berücksichtigt werden (Kleinprojekte und Organisationsprojekte), anderseits in die \nInvestitionsplanung einfliessen. Im Rahmen der jährlichen Prüfung der Strategieplanung wurde diese \nMassnahmenliste, zusammen mit den Abteilungsleitern geprüft und aktualisiert. \n\nDie Massnahmenplanung dient als "Themenspeicher" jährlich wird geprüft, welche Projekte \nangestossen werden sollen und entweder im Rahmen der Abteilungsplanung ins Budget \naufgenommen, oder mittels Projektantrag imitiert werden sollen. \n\nDas zugehörende grobe Balkendiagramm gibt über den geplanten Umsetzungshorizont Auskunft \n\n \n\n4.1 Stand der Projekte und Pendenzen \n\nVon rund 394 Einzelmassnahmen wurden rund 15% in den letzten 12 Monaten erledigt und 6% sind \nkurz vor Abschluss. Somit sind rund 21% der Massnahmen bearbeitet worden. Weitere 19% wurden \nangestossen und sind in Bearbeitung. Somit wurden rund 40% der Massnahmen aktiv bearbeitet. \n\n7% der geleisteten Massnahmen konnten in die operativen Planungen der Abteilung überführt \nwerden, da es sich um operative Themen handelt. Bei 1% handelt es sich um wiederkehrende \nAufgaben.  \n\nErledigt; 57; 15%\n\nin Bearbeitung absehbarer \nAbschlus; 22; 6%\n\nin Bearbeitung; 76; 19%\n\nin Planung; 205; 52%\n\nLaufend; 6; 1%\n\nverschoben Operativ ; \n26; 7%\n\nStand Massnahmenliste/Roadmap\n\n \n\n\n\n \n\n 18/56 \n\n4.2 Investitionsübersicht und Priorisierung \n\n \n\nAls Basis für die Erarbeitung von Budget und Finanzplan wurden die Investitionen in der \nMassnahmenplanung herausgefiltert und bezüglich Prioritäten geordnet. Zudem wurden die \nInvestitionen nach Themengebieten aufgeteilt. \n\n \n\nAnlagen See Erhalt; \n17'900'000; 16%\n\nLiegenschaften \nFreizeit/Tourismus; \n\n24'502'000; 22%\n\nLiegenschaften \nKultur/Denkmalpflege; \n\n2'940'000; 3%\n\nLiegenschaften Verwaltung; \n6'480'000; 6%Tiefbau Aufwertung; \n\n8'249'500; 7%\n\nTiefbau Unterhalt/Ausbau; \n45'690'000; 42%\n\nVerkehr flankierend; \n4'300'000; 4%\n\nINVESTITIONEN A,B,C\n\n \n\n \n\nABC A\n\nDurschnitt über 10 Jahre 11'006'150 7'135'950\n\nTotal 110'061'500 71'359'500\n\nAnlagen See Erhalt 17'900'000 4'300'000\n\nLiegenschaften Freizeit/Tourismus 24'502'000 18'750'000\n\nLiegenschaften Kultur/Denkmalpflege 2'940'000 2'940'000\n\nLiegenschaften Verwaltung 6'480'000 1'430'000\n\nTiefbau Aufwertung 8'249'500 1'049'500\n\nTiefbau Unterhalt/Ausbau 45'690'000 42'690'000\n\nVerkehr flankierend 4'300'000 200'000\n\nBeiträge und Erträge 5'600'000 5'600'000\n\nErträge (erfolgswirksam) 770'000 770'000\n\nNetto-Investitionen 104'461'500 65'759'500\n\nDurschnitt über 8 Jahre 13'057'688 8'219'938  \n\n \n\n\n\n \n\n 19/56 \n\nDer absolut grösste Anteil haben die Massnahmen für den Unterhalt und den Ausbau der Werk- und \nStrasseninfrastruktur.  Im Bereich von "Liegenschaften Freizeit/Tourismus" sind rund 9 Mio CHF für \ndie Sanierung und Erweiterung der Sportanlagen Stacherholz eingeplant. \n\n \n\n17'900'000\n4'300'000\n\n24'502'000\n\n18'750'000\n\n2'940'000\n\n2'940'000\n\n6'480'000\n\n1'430'000\n\n8'249'500\n\n1'049'500\n\n45'690'000\n\n42'690'000\n\n4'300'000\n\n200'000\n\n0\n\n20'000'000\n\n40'000'000\n\n60'000'000\n\n80'000'000\n\n100'000'000\n\n120'000'000\n\nABC A\n\nInvestitionen nach Priorisierung\n\nAnlagen See Erhalt Liegenschaften Freizeit/Tourismus Liegenschaften Kultur/Denkmalpflege\n\nLiegenschaften Verwaltung Tiefbau Aufwertung Tiefbau Unterhalt/Ausbau\n\nVerkehr flankierend\n \n\n \n\nAuf Grund der Verwaltungsstrukturen und politischen Prozessen ist in den nächsten Jahren die \nUmsetzung eines Investitionsvolums von über 9 Mio. CHF (Durchschnitt) eher unrealistisch. Es wird \ndaher von Szenario A ausgegangen. Gewisse Projekte werden sich dann mit grosser \nWahrscheinlichkeit in die 3. Legislatur verschieben. \n\n \n\nBemerkung: \n\nDie Beträge in den Grafiken sind als Brutto-Beträge zu verstehen. Gewisse Projekte sind im \n2023/2024 bereits umgesetzt. Zudem müssen von diesen Beträgen noch Beiträge (Bund, Kanton, \nAgglo) abgezogen werden.  \n\nEinige Investitionen mit Priorität "B" werden vermutlich in die 3. Legislatur fallen. Die Zahlen aus der \nMassnahmenplanung/Roadmap sind Gesamtbeträge aller Projekte, ohne zeitliche Begrenzung durch \ndie Legislatur. Der Finanzplan richtet sich nach der Legislaturgrenze. \n\nEinzelne Investitionen erzeugen Erträge und werden sich damit selbst finanzieren (Parkhaus, \nCampingplatz.) \n\nAus diesen Gründen weicht die Investitionsplanung im Finanzplan in Teilen von den Zahlen aus der \nMassnahmenplanung ab. \n\n \n\n\n\n \n\n 20/56 \n\n \n\n4.3 Investitionsplanung \n\nIn einem Auszug aus der Massnahmenplanung sind sämtliche Investitionsprojekte nach Prioritäten \naufgeführt. Auf Grund einer groben Terminplanung wurden die Zeitpunkte der Investitionen definiert. \nZudem ist in zwei Spalten dargestellt, welche Projekte einen Ertrag generieren können und daher die \nInvestition als "selbsttragend" betrachtet werden kann. \n\n4.3.1 Investitionen Priorität A – in Bearbeitung \n\n \n\n \n\n4.3.2 Investitionen Priorität A – in Planung \n\n \n\n\n\n \n\n 21/56 \n\n4.3.3 Investitionen Priorität B  \n\n \n\n4.3.4 Investitionen Priorität C \n\n \n\nBemerkung: Die Investition läuft bis in die 3. Legislatur und ist daher nicht vollständig abgebildet. \n\n\n\n \n\n 22/56 \n\n5 Finanzplan \n\nDie Finanzplanung ist keine exakte wissenschaftliche Arbeit. Es geht vielmehr darum, auf Grund \nverschiedener Annahmen zukünftiger Entwicklungen mögliche Trends bei der Entwicklung der \nfinanziellen Lage aufzuzeigen. Es ist daher notwendig mit gewissen Unsicherheiten und \nAbweichungen umgehen zu können. \n\nGrundsätzlich werden Zahlen aus der Erfolgsrechnung in die Zukunft extrapoliert. So entsteht eine \nPlanerfolgsrechnung. In einem ersten Schritt werden die Zahlen des Budget 2024 verwendet. Nach \nRechnungsabschluss 2023 und Erstellung Budget 2025 werden anhand dieser Daten die Plausibilität \nüberprüft. \n\nWie im vergangenen Jahr wird der Finanzplan mit dem Excel-Tool der BDO AG erstellt. Auf Grund der \nVorlage vom vergangenen Jahr hat die Firma BDO die Basis (Grundtabelle) für acht Jahre erstellt. \nDiese wird durch das Ressort Finanzen entsprechend mit Inhalt gefüllt. Grundlage für die \nBemessungen und Faktoren sind die Planungsinstrumente aus dem Führungssystem, insbesondere \naus der Massnahmentplanung. Die Inhalte der Massnahmenplanug/Roadmap wurden in die Excel-\nVorlage eingepflegt und mit Basisdaten ergänzt.  \n\n \n\nDer Finanzplan wird in folgenden Schritten erstellt: \n\nSchritt Inhalt Ergebnis \n\n1. Investitionen und \nAbschreibungen ermitteln \n\n Investitionen aus der Massnahmenliste \nübernehmen und Abschreibungen \nberechnen. \n\n Investitionen, zwei Versionen \nGrundlagen-Dokument \n\n-Version A Massnahmen  \n\n \n\n2. Ereignisse und Sondereffekte  Strategische Ereignisse und \nSondereffekte in Erfolgsrechnung \neinarbeiten und dokumentieren \n\n Strategische Planung in \nErfolgsrechnung eingepflegt \n\n Bereinigte Grundlage Erfolgsrechnung \n\n3. Basisfaktoren   Rahmen festlegen \n\nTeuerung, Wachstum, Zinsentwicklung, \n\nSteuerentwicklung \n\n Bereinigung Basis Budget 2025 \n(Sondereffekte) \n\n Basis für Szenarien \n\n-Version A Massnahmen  \n\n Basis für Planerfolgsrechnung \nbereinigen, Extrapolationsfehler \n\neliminieren. \n\n4. Szenarien erstellen  Kombinationen von Faktoren definieren \nund Auswirkungen berechnen \n\n Szenarien: \n\n-=>Best, Mittel, Schlecht \n\n=>Faktoren Verschuldung, Eigenkapital, \nSteuerfussentwicklung \n\n5.1 Schritt 1 Investitionen und Abschreibungen ermitteln \n\nAls Basis für die Ermittlung der Abschreibungen dient die grobe Investitionsplanung aus der \nMassnahmenliste/Roadmap. Die A bzw. A+B-Massnahmen werden in die Vorlage von BDO \neingepflegt. Gelb hinterlegte Einträge sind "A-Massnahmen". Blau hinterlegte Zeilen beinhalten "B-\nMassnahmen" (in der Übersicht der A-Massnahmen sind keine Zahlen eingetragen). Gelbgefärbte \nEinzelfelder beim Abschreibungsbeginn bezeichnen Investitionen welche in dem nächsten \nPlanungshorizont fallen (ab 2033). Grün hinterlegte Zeilen kennzeichnen Felder mit \nInvestitionsbeiträgen oder Projekte welche in der Erfolgsrechnung einen positiven Einfluss haben, weil \nbeispielsweise durch die Investition Erträge geniert werden können. Diese werden selbstverständlich \nin im Schritt 2 berücksichtigt. Die Struktur der Auflistung ist abweichend von der Massnahmenliste. \nDiese orientiert sich an den Ressorts der Verwaltung, das Finanzplanungs-Tool orientiert sich nach \ndem Kontenplan. \n\n\n\n \n\n 23/56 \n\n5.1.1 Investitionen \n\n5.1.1.1 A Massnahmen \n\n \n\n\n\n \n\n 24/56 \n\n5.1.1.2 A+B Massnahmen \n\nINVESTITIONS- UND ABSCHREIBUNGSPLANUNG Beginn ND Inv. 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031\n\n* Budget 2024 bereits bei Abschreibungen bestehendes VV berücksichtigt (daher nicht weiter in Investitionsplanung zu berücksichtigen)\n\nInvestitionsplanung\n\nAllgemeiner Verwaltung 5'080 180 0 300 50 1'350 2'200 1'000 0\n\n02 Stadthaus, Fassadensanierung Budget 24 2024 33 0\n\n02 Seeparksaal, Ersatz Lüftungssteuerung Budget 24 2023 8 0\n\n02 Stadthaus Sanierung Planung 2028 33 100 100\n\n02 Stadthaus Sanierung Umsetzung 2030 33 2'000 800 1'200\n\n02 Umgestaltung Einwohnerdienste 2025 33 180 180\n\n02 Stadthaus bauliche Massnhamen zur Sicherheit 2029 33 100 50 50\n\n02 altes EWNeu-/Umbau (Ertrag in ER) 2031 33 2'500 500 1'000 1'000\n\n02 altes EW Auffrischung 2027 33 200 200\n\n0\n\n0\n\nÖffentliche Ordnung und Sicherheit 10'500 0 500 500 150 4'850 4'500 0 0\n\n1500 Materialtransporter Budget 24 2025 15 0\n\n16 Tälisberg: Altlasten Boden (Schiesstand) Budget 24 2025 10 0\n\n77 Friedhof Sanierung Grabstätten 2028 30 500 150 350\n\n1500 Neubau Feuerwehrdepot 2030 33 10'000 500 500 4'500 4'500\n\n0\n\n0\n\nKultur Sport Freizeit Liegenschaften 45'287 1'550 5'270 7'575 8'940 4'450 8'462 6'640 2'400\n\n31 Schloss, Dachsanierung Turm 2027 33 2'200 440 660 1'100\n\n31 Schloss Dachsanierung Beiträge Bund und Kanton 2027 33 -800 -800\n\n31 Schloss, Ersatz Beleuchtung (Budget 24) 2023 8 0\n\n34 Schwimmbad, Investitionen gem. Planung (Budget 24) pro Jahr 40 0\n\n34 Seeufermauer Sanierung 2031 50 8'200 100 100 2'000 4'000 2'000\n\n34 Seeufermauer Sanierung Beiträge 2031 50 1'500 1'500\n\n74 Fliegerdenkmal Sanierung 2029 40 2'050 50 1'000 1'000\n\n6152 Parkhaus A (Engelplatz evtl. Fremdfinanziert) 2025 40 100 100\n\n6152 Parkhaus B Römerhof (Ertrag in ER) 2027 40 2'800 2'800\n\n34 Stachrholz Kunst-+Naturrasen 2026 40 3'840 970 2'870\n\n34 Stachrholz Hautpplatz + Rundabahn 2028 40 3'400 680 2'720\n\n34 Stachrholz Tribüne 2028 40 3'400 680 2'720\n\n31 Rathausgasse 1 2027 40 500 0 400 100\n\n31 Rathausgasse 3 2026 40 740 140 600\n\n31 Rathausgasse Beiträge Kanton 2026 40 -150 -150\n\n74 Schwimmbad Sanierung 2031 40 2'000 400 1'200 400\n\n74 Schwimmbad Seeufer Sanierung/ Renaturierung 2027 40 1'800 540 1'260\n\n74 Schwimmbad Seeufer Beitrag Bund/Kanton 2027 40 -1'350 -405 -945\n\n34 Camping Buchhorn (Ertrag in ER) 2028 40 4'675 175 2'200 2'300\n\n74 Hafendamm Erhalt/Reparatur 2027 50 250 250\n\n74 Hafendamm Sanierung / Neubau 2031 50 5'000 2'500 2'500\n\n34 Hafen Ausbaggerung (Buget 24) 2026 40 180 0 180\n\n34 Pumptrack Frasnacht => Budget 24 0\n\n34 Seeparksaal Sanierung/Neubau (9 Mio) 2032 40 2'952 300 12 240 2'400\n\n34 Buchhorn SEE 2030 40 1'500 750 750\n\n34 Aufwertung Stadtpark 2029 40 500 200 300\n\nSoziale Sicherheit 0 0 0 0 0 0 0 0 0\n\n57 Mieterausbau Amtshaus Budget 24 2023 33 0\n\n0\n\n0  \n\n \n\n\n\n \n\n 25/56 \n\nINVESTITIONS- UND ABSCHREIBUNGSPLANUNG Beginn ND Inv. 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031\n\n* Budget 2024 bereits bei Abschreibungen bestehendes VV berücksichtigt (daher nicht weiter in Investitionsplanung zu berücksichtigen)\n\nInvestitionsplanung\n\nAllgemeiner Verwaltung 5'080 180 0 300 50 1'350 2'200 1'000 0\n\nÖffentliche Ordnung und Sicherheit 10'500 0 500 500 150 4'850 4'500 0 0\n\nKultur Sport Freizeit Liegenschaften 45'287 1'550 5'270 7'575 8'940 4'450 8'462 6'640 2'400\n\nSoziale Sicherheit 0 0 0 0 0 0 0 0 0\n\nVerkehr 42'058 0 3'266 4'936 11'346 10'450 5'510 3'800 3'000\n\n0\n\n6130 Kantonsstrassen, Investitionen gem. Planung pro Jahr 40 0\n\n6150 Gemeindestrassen, Investitionen gem. Planung pro Jahr 40 34'210 2'700 4'400 7'300 8'300 5'510 3'000 3'000\n\n6150 LV-Konzept Umsetzung pro Jahr 40 498 166 166 166\n\n6150 Gleisquerung SW2-Bahnhof/See Projekttierung 2026 33 200 200\n\n6150 Gleisquerung SW2-Bahnhof/See Realisation 2029 40 3'500 1'750 1'750\n\n6150 Gleisquerung SW2-Bahnhof/See Realisation - Agglo-Beitrag 2029 40 -800 -800\n\n6150 Schwachstellen NLK Planung 2026 33 100 100\n\n6150 Schwachstellen NLK Umsetzung 2028 40 1'000 1'000\n\n6150 Schwachstellen NLK Umsetzung - Beitrag Agglo 2028 40 -200 -200\n\n6150 LV-Verbindung Altstadt 2026 33 100 100\n\n6151 LV-Verbindung Altstadt 2029 40 500 500\n\n6150 Spange Süd (in Strassenplanung integriert) hier Bauprojekte 2028 40 500 250 250\n\n6150 Bushaltestelle St.Gallerstrasse 2029 40 900 100 400 400\n\n6150 Brückenunterhalt pro Jahr 40 700 20 680\n\n6191 Erweiterung Werkhof Planung A 2029 33 150 150\n\n6191 Erweiterung Werkhof Planung B 0\n\n6150 Bahnhofstrasse Umsetzung (TB 2030 bis 2035) 0\n\n6150 Verbindung Breitenhof 2029 40 150 150\n\n6150 Bodenseeradweg 2031 40 800\n\n6150 Bodenseeradweg - Agglobeiträge 2031 40 -200\n\n6152 Parkleitsystem 2030 40 600 300 300\n\n6152 Parkleitsystem - Agglobeiträge 2030 40 -200 -200\n\n6150 Selbstfahrender Bus Strassenbau 2026 40 150 150\n\n6150 Verbindung Wöschplatz 2031 40 600\n\nUmweltschutz und Raumordnung 14'085 0 1'870 2'510 3'920 3'135 2'650 1'700 1'700\n\n7201  Abwasserbeseitigung, gem. Planung 2025 bis 2031 pro Jahr 40 13'510 1'600 2'310 3'850 3'100 2'650 1'700 1'700\n\n7301 Abfallbeseitigung,  Investitionen gem. Planung pro Jahr 40 175 70 52,5 70 35\n\n79 Straussenwiese, Entwicklung Finanziert 200 100 100\n\n79 Bahnhofstrasse BGK 2027 10 200 100 100\n\n0\n\nVolkswirtschaft 980 0 120 60 0 0 800 0 0\n\n87 Stadteigene PV-Analgen (Budget 24) 2023 8 0\n\n87 Stadtweiher (Budget 24) 2030 10 800 800\n\n87 Stadteigene PV-Analgen pro Jahr 10 180 120 60\n\n0\n\nPassivierte Investitionsbeiträge 0 0 0 0 0 0 0 0 0\n\n7201 Anschlussgebühren pro Jahr 20 0\n\n0\n\nTotal Netto-Investitionen 71'723 1'730 10'906 15'821 24'406 24'235 23'322 13'140 7'100\n\n100'420 17'237\n\n1'730\n\n98'690\n\nTotal, ohne passivierte Investitionsbeiträge\n\ndavon Budget 2024\n\ndavon Planjahre  \n\n\n\n \n\n 26/56 \n\n5.1.2 Geplante Abschreibungen \n\nIm demselben Excel-Blatt in dem die Investitionen eingetragen werden, welche die künftigen \nAbschreibungen berechnet. Die Abschreibungen 2024 sind bereits im Budget berücksichtigt und \nwerden daher nicht aufgeführt. Die *neuen* Abschreibungen werden in der Excel Tabelle über die \nJahre, zusammen mit den Beständen der letzten Jahre, aufkummuliert. \n\n5.1.2.1 Geplante Abschreibungen A Massnahmen (Steuerhaushalt) \n\n \n\n \n\nHinweis: die Werte sind kumuliert zu verstehen, das heisst Total 1.823 Mio 2025 bis 2031\n\n\n\n \n\n 27/56 \n\n \n\n \n\n \n\nDie Grafik zeigt, dass bei einem realistischen Investitionsvolumen die Abschreibungen in den \nnächsten acht Jahren um ca. 1.8 Mio CHF steigen werden. \n\n \n\nDie Detailanalyse zeigt, dass die \nAbschreibungen vor allem durch den \nBereich "Verkehr" (Tiefbau) und den Bereich \n"Sport/Freizeit/Liegenschaften" gerieben \nwerden.  \n\nDer Bereich "Tiefbau" ist teilweise \nfremdgesteuert (Kantonsprojekte). Zudem \nbesteht dort die grösste Unsicherheit \nbezüglich Vergabeerfolge.  \n\nHauptblöcke sind hier die Sanierung des \nSportplatz Stacherholz sowie die Sanierung \ndes Camping-Platzes. Letzterer wird aber \ndurch die Verpachtung Erträge in der \nErfolgsrechnung erzeugen und sich somit \nselber finanzieren. Dies wird in der \nErfolgsrechnung entsprechend abgebildet. \n\nAllgemeiner Verwaltung; 22; 1% Öffentliche Ordnung und \nSicherheit; 44; 2%\n\nKultur Sport Freizeit \nLiegenschaften; 610; 33%\n\nSoziale Sicherheit; 0; 0%\n\nVerkehr; 1'012; 56%\n\nUmweltschutz und \nRaumordnung; 10; 1%\n\nVolkswirtschaft; 127; 7%\n\nÜbersicht A-Massnahmen\n\n\n\n \n\n 28/56 \n\n \n\n5.2 Ereignisse und Sondereffekte (Entwicklungen) \n\nGenerell ist festzuhalten, dass der Finanzplan von einer Datenbasis ausgeht. Dabei kann das \njeweilige Budget für das Folgejahr oder aber die letzte abgeschlossene Rechnung herangezogen \nwerden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich im Budget kurzfristig getroffene Annahmen über Jahre \nweiter fortsetzen. Daher wird wie folgt verfahren: \n\n1. Als erste Basis und Diskussionsgrundlage wird ein Finanzplan auf Basis Budget 2024 erstellt. \n\n2. Sobald das Budget 2025 vorliegt, wird dieses in eine neue Version eingepflegt und mit den \nZahlen aus dem Rechnungsjahr 2023 plausibilisiert und im Finanzplan-Tool leicht nachjustiert.  \n\n5.2.1 Erfolgsrechnung \n\n \n\nEreignis / Effekt Betrag / Erwägung Zeitpunkt / Konto \n\nErtrag \n\nVerpachtung Buchhorn Investition CHF 357'500\n\nAmortisation CHF 5'500'000 25 CHF 220'000\n\nZins 1.50% CHF 82'500\n\nBeitrag ans Gemeinwesen 1% CHF 55'000  \n\nGem. aktueller Studie \n\nAb Fertigstellung 2028 \n\nKonto 34-42 \n\n \n\n \n\nRömerhofplatz \nInvestition CHF 255'360\n\nMenge Ansatz Nutzung [Monate/Stunden] Auslastung\n\nAnzahl Parkplätze 60\n\nFestvermietung 20 CHF 200 12 CHF 48'000\n\nBewirtschaftet 40 CHF 2 6'480 40% CHF 207'360\n\nParkhaus Römerhofplatz\n\n \n\nAb Fertigstellung 2027 \n\nKonto 6152 \n\n \n\nStraussenwiese \nFlcähe 34'000\n\nMarktwert CHF 1'100 CHF 37'400'000\n\nBeitrag ans Gemeinwesen 2.50% CHF 935'000\n\nStraussenwiese\n\n \n\nAb 2029 in 3 Jahr auf den \n\nVollbetrag \n\nKonto 96-44 \n\nRietli Auf Grund der Abhängigkeit von der Spange Süd ist die \nRealisierung des Rietli ungewiss. Es wird daher im aktuellen \nFinanzplan nicht eingeplant und ist für die nächste \n\nPlanungsperiode (2031 bis 2034) einzuplanen. Evtl. könnte eine \nTeilerschliessung im Zusammenhang mit einem Neubau des \nFeuerwehrdepots (Parzelle Bürgergemeinde beim Wurweg) die \n\nErschliessung früher ermöglichen. \n\nEs wird provisorisch ab 2030 ein Liegenschaftenertrag von CHF \n600'000 eingerechnet. \n\nPlanungsphase 2031 bis 2034 \n\nFinanzausgleich \nallgemein \n\nDer Finanzausgleich besteht im Wesentlichen aus drei \nKomponenten: \n\n Lastenausgleich (Zentrumslasten und Sonderlasten) \n\n Ressourcenausgleich \n \nDie vergangenen Jahre haben gezeigt, dass ein grosser Teil der \nBudgetabweichungen aus diesen Bereichen stammen. Dies \n\nmacht das Prognostizieren in einem Finanzplan extrem schwer.  \nEntscheidend für die Entwicklung der Beiträge sind: \n \n\n- Entwicklung durchschnittliche Steuerkraft aller \nThurgauer Gemeinden \n\n- Entwicklung Steuerkraft Arbon \n\n- Politik und Veränderungen im System des \n\n \n\n\n\n \n\n 29/56 \n\nEreignis / Effekt Betrag / Erwägung Zeitpunkt / Konto \n\nFinanzausgleiches \n \nEine politische Diskussion läuft zurzeit. Es kann aber kaum \n\nabgeschätzt werden, in welche Richtung es gehen wird. Für den \naktuellen Finanzplan wird von der aktuell gültigen Situation \nausgegangen.  \n\n \nWesentlichen Einfluss auf die Entwicklung der \nFinanzausgleichszahlungen sind: Durchschnittliche Steuerkraft \n\nder Thurgauer Gemeinden, Steuerkraftentwicklung von Arbon. \n\nRessourcenausgleicht Es hat sich gezeigt, dass der Ressourcenausgleich einen \nkonzeptionellen Mangel aufweist. Es existiert eine so genannte \n\n"Neutrale" Zone. Diese liegt zwischen 83% bzw. 100% der \ndurchschnittlichen Steuerkraft der Thurgauer Gemeinden. \nGemeinden, welche mit der Steuerkraft in diesem Bereich liegen, \n\nerhalten nicht den vollen Zentrumslastenausgleich. Arbon liegt im \nunteren Bereich dieser Zone. Daher ist aktuell die Entwicklung \ndieser Beiträge ausschliesslich durch das Bevölkerungswachstum \n\ngesteuert.  \n\n \n\nFinanzausgleich \nSoziallasten \n\nWeitere Bestandteile des Finanzausgleiches sind die Beiträge an \nSozialleistungen sowie die Individuelle Prämienverbilligung (IPV). \n\nMit Hilfe der kantonalen Berechnungstabelle wurde die \nEntwicklung in die Zukunft gerechnet. Dabei wird angenommen, \ndass die Sozialhilfe kosten im Thurgau im Durchschnitt stagnieren \n\nund in Arbon leicht steigen. Ausreisser können auf Grund der \nrückwirkenden Berechnung das Bild verfälschen. \n\n \n\nZahlungen für besondere \nLasten \n\nBisher hat der Regierungsrat zusätzliche Ausgleichszahlungen für \ndie IPV in der Höhe von rund CHF 450'000 geleistet. Mit einem \nSchreiben vom Mai 2024 teilt er den Städten mit, dass diese \n\nLeistungen nicht mehr ausbezahlt würden. Details sind aber noch \nzu klären, Gespräche stehen aus. \n\nSzenario schlecht: \n\n-450'000 \n\nSteuern nat. Personen Für die Prognosen der Steuerträge der natürlichen Personen sind \n\ndie folgenden Kriterien ausschlaggebend: \n\n-Bevölkerungswachstum \n-Lohnentwicklung (Lohnteuerung) \n\n-Beschäftigung (Arbeitsmarkt) \n-Kapitalerträge \n \n\nEs sind also volkswirtschaftliche Entwicklungen, welche die \nEntwicklungen wesentlich beeinflussen. Zudem spielt zurzeit das \nThema der Veranlagungsrückstünde eine wesentliche Rolle. Unter \n\nUmständen kann dies in den folgenden Jahren Korrekturen bei den \n"steuern früherer Jahre" auslösen. \n\n \n \nDie "einfache Steuer" ist in den letzten Jahren im \nDurchschnitt um 1.4% pro Jahr gesteigen.  \n\n \n\nLiegenschaftensteuern Der Immobilienmarkt ist immer noch intakt und es stehen einige \n\nProjekte in Arbon an. \n\nCa. 2029 fällt dieser Ertrag weg. Das Parlament des TG hat die \n\nKonto 95-46 \n\nEs wir weiter von einem \nmoderaten Wachstum von 0.5 \n\n\n\n \n\n 30/56 \n\nEreignis / Effekt Betrag / Erwägung Zeitpunkt / Konto \n\nAbschaffung der Liegenschaftensteuer beschlossen. Eine \nKompensation ist in Diskussion, aber sehr fraglich. \n\n \n\nbis 1% ausgegangen. \n\n \n\nGewinn- und \nKapitalsteuern jur. \nPersonen \n\nGrundsätzlich ist sind die Gewinn- und Kapitalsteuern der letzten \nJahre rückläufig. Dies ist dem Wegzug von Firmen, dem Corona-\n\nEffekt und den Steuerveranlagungsrückständen geschuldet.  \n\nBrunnenwies wird in Zusammenarbeit mit der Stadt \nvorangetrieben. Die Chance für die Neuansiedlung einer Firma ist \n\nreal. Geschätzter Betrag: CHF 400'000. \n\nAuch hier ist eine Prognose sehr schwierig. Prognosen seitens \nKanton, welche für diese Steuerart zuständig ist, sind nicht zu \n\nerwarten. Die vorhandenen Flächen für Neuansiedlungen \n(Brunnenwies) sowie andere Standort, lassen jedoch gewisse \nMöglichkeiten zu. \n\n \n\nAb 2029 \n\nKonto 91-40 \n\n \n\nVar. A: +400'000 ab 2028 \n\n \n\nVar. B: +400'000 ab 2027 bzw. \n2030 \n\nAufwand \n\nAbschreibungsaufwand \nHRM II  (Berner Modell) \n\nAbschreibungen von 450'000 CHF entfallen, da die \nRestabschreiber auf dem Finanzvermögen (Berner Modell bei \nHRM2-Umstellung) entfallen. \n\nAb 2027 \n\nKonto 96-38 \n\nAmortisationszeit \nStrassenbau \n\nDer Kanton hat empfohlen Strassen neu in 25 Jahren \nabzuschreiben. Er kommt zum Schluss, dass Strassen nicht mehr \n\nso lang halten. Dies trieft für stark frequentierte Kantonsstrassen \nsicher zu. Bei Gemeindestrasse ist dieser Massstab \nbetriebswirtschaftlich nicht nachvollziehbar, das Sammel- und \n\nQuartierstrassen nicht so belastet sind wie Kantonsstrassen. \n\nAuf die Senkung der Amortisationszeit wird daher verzichtet. \n\nAbschreibungssatz bei 40 \nJahren belassen. \n\nAbschreibungen - \nVergabeerfolge \n\nEin weiteres "Phänomen" der letzten Jahre ist, dass im Bereich \n\nTiefbau oft wesentlich tiefere Preise erzielt werden konnten und \nKostenvoranschläge nicht ausgeschöpft worden sind. Dieser \nSachverhalt ist in einem Szenario zu berücksichtigen. \n\nSzenario: \n\nInvestitionen im Bereich \nTiefbau um 20% reduzieren. \n\nInvestitionen Rückstände \nwegen Kapazitäten und \nEntscheidungsprozessen \n\nEine weitere Erkenntnis der letzten Jahre ist, dass einige Projekte \nsich auf Grund politischer Prozesse und Kapazitätsengpassen in \nder Verwaltung und bei externen Dienstleister jeweils leicht \n\nverzögern. Nicht immer können dann Projekt als "Lückenfüller" \nvorgezogen werden. Viele Infrastrukturprojekte benötigen bis zur \n\nSzenario: \n\nVerschiebung von drei \nkritischen Projekten um 2 \n\nJahre.. \n\n\n\n \n\n 31/56 \n\nEreignis / Effekt Betrag / Erwägung Zeitpunkt / Konto \n\nRealisierung eine gewisse Vorlaufzeit (Vorprojekt, Bauprojekt, \nPolitische Prozesse, öffentlich-Rechtliche Prozesse, Bauphase). \nEs ist daher zu überlegen, ob im Finanzplan in einem Szenario \n\nbei den Investitionen eine Verschiebung von ca. einem bis zwei  \nJahren auf kritische Projekte vorgenommen werden so.. \n\nAufwand – Bereinigung Sonder- und Einmaleffekte Budget 2025 \n\nBemerkung:  \n\nIm Rahmen des Budgetprozesses werden üblicherweise auch einzelne Positionen eingeplant, welche nicht mit den Basisfaktoren \n(Wachstum und Teuerung) in die Zukunft extrapoliert werden können, da es sich um Einmal- bzw. Sonderausgaben handelt, welche in \nden Folgejahren nicht wieder auftreten. Diese Positionen wurden auf die Durchschnitte der letzten 6 Jahre korrigiert (ab 2026).  \n\nEntkopplung von der \nTeuerung, da nicht \nkorrelierend \n\n \n\nDurchschnitt der letzten Jahre. \n\nVerschiedenen Konten im Finanzplan-Tool konsolidiert. \n\n02-31 \n\nAb 2026 \n\n-40k ab 2026 Feier Grosser Rat, Sondereffekt 01-31 \n\nAb 2026 \n\n-80k ab 2026 Temporärstelle FSL nur bis Ende 2025 02-30 \n\nAb 2026 \n\n-30k ab 2026 Beschaffung Fäkalpumpe einmalig,  \n\nSchnitt der Beschaffungen im  Zivilschutz sind über \ndie Jahre tiefer, da Sanitäranlagen ausserordentlich \nsaniert werden. \n\n16-31 \n\nAb 2026 \n\n-50k ab 2026 Landenbergsaal, sanfte in Standhaltung  und Stühle \nsind ausserordentliche Aufwendungen \n\n31-31 \n\nAb 2026 \n\n-60k ab 2026 \n\n \n\n-47k ab 2026 \n\nInstandhaltung Hafen mit Mauerkrone und \n\nTankstelle ausserordentlich \n\nHafenkiosk Kühler ausserordentlich \n\n34-31 \n\nAb 2026 \n\n-70k ab 2026 Erneuerung Bädertechnik Strandbad 34-31 \n\nAb 2026 \n\n-15k ab 2026 Sanierung Voliere ausserordentlich 34-31 \n\nAb 2026 \n\n-35k ab2026 Studie für Kosten ambulante Pflege ausserordentlich 42-31 ab 2026 \n\n-70k ab 2026 Sonderprojekt in Altstadt, nicht zwingend wiederkehrend 84-31 ab 2026 \n\n\n\n \n\n 32/56 \n\nEreignis / Effekt Betrag / Erwägung Zeitpunkt / Konto \n\n-40k ab 2026 Abschluss Bachunterhaltskonzept, in den Folgejahren nicht \neingeplant \n\n74-31 ab 2026 \n\n-30k ab 2026 Grünraumkonzept, in den Folgejahren nicht eingeplant 76-31 \n\n \n\n\n\n \n\n 33/56 \n\n5.3 3. Schritt - Basisfaktoren  \n\nLohnteuerung Gemäss UBS-Analyse dürfte die Lohnteuerung im öffentlichen \nSektor aktuell bei ca. 2.2% liegen. Es stellt sich die Frage, ob \nsich dieser Trend die nächsten Jahre weiter fortpflanzt, oder \n\nob die allgemeine geopolitische Lage sich beruhigt und die \nTeuerung generell wieder zurückkommt. \n\n-0.01\n\n0\n\n0.01\n\n0.02\n\n0.03\n\n0.04\n\n0.05\n\n0.06\n\n0.07\n\n10'000'000\n\n10'500'000\n\n11'000'000\n\n11'500'000\n\n12'000'000\n\n12'500'000\n\n13'000'000\n\n18 19 20 21 22 23\n\nEntwicklung Personalaufwand\n\nPersonalaufwand Steigerung\n\n \n\nDie Entwicklung der Personalkosten lag in Arbon bei \n\ndurchschnittlich 2.4%. Darin enthalten sind jedoch auch \nPensenerhöhungen. \n\nSchlecht: 2.0% \n\nMittel: 1.5% \n\nGut: Rückgang auf 1.0% bis 2028 \n\nordentliche \nTeuerung \n\nDie Teuerung (Konsumenten-Index, LIK) ist in den letzten \n\nMonaten etwas zurückgekommen. Es kann davon \nausgegangen werden, dass sich die Teuerung mittelfristig bei \nca. 1.1% einpendeln wird. \n\nSchlecht: 1.7% \n\nMittel: 1.1% \n\nGut: 1% \n\nWachstum \nBevölkerung \n\nArbon wuchs im 2023 um 1.9%. Im 2024 betrug sie sogar fast \n\n3%. Es darf aber davon ausgegangen werden, dass weiter ein \nüberdurchschnittliches Wachstum realisiert werden kann. In \nden Szenarien des Kanton 2020 bis 2040 wird zwar von einem \n\nRückgang bis ca. 0.5% gerechnet. Dieses Szenario ist jedoch \nmit Vorsicht zu beurteilen, da es bereits in den ersten Jahren \nseit Erstellung deutlich abweicht. \n\nSchlecht: Rückgang auf 1.5% bis 0.9% \n\nim 2031 \n\nMittel: 1.6% \n\nGut: 1.9% \n\nZinsen Die Kredite sind in Tranchen gestaffelt abgeschlossen. Daraus \nergibt sich aktuell ein durchschnittlicher Zins von 0.95%. \nDieser wird sich auf Grund auslaufender und neuer Kredite, \n\nwelche zu höheren Konditionen abgeschlossen werden \nmüssen, erhöhen. Es werden folgende drei Szenarien \nangenommen. \n\n2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031\n\n0.95% 1.00% 1.00% 0.95% 0.95% 1.00% 1.00% 1.00%\n\n0.95% 1.00% 1.00% 1.10% 1.10% 1.15% 1.20% 1.20%\n\n0.95% 1.00% 1.10% 1.20% 1.25% 1.30% 1.35% 1.40%\n\ntief\n\nmittel\n\nhoch  \n\nJe nach Szenario werden sich die Kapitalkosten im \nBetrachtungsraum zwischen kCHF 400 und kCHF 700 \n\nerhöhen. \n\nZurzeit zeichnet sich eher eine leichte Entspannung am \nKapitalmarkt ab und verschiedenen Institutionen senken die \n\nZinsen tendenziell.  \n\nSchlecht: 0.95% bis 1.3% \n\nMittel: 0.95 % bis 1.1% \n\nGut: 0.95% bis 1% \n\nSteuerfuss Der Steuerfuss wird für die Analyse bei 72% \nbelassen \n\n \n\nWachstum \neinfache Steuer \n\n \n\nIm Mehrjahresvergleich ergibt sich ein durchschnittliches \nWachstum bei der "einfachen Steuern" von durchschnittlich \n\n+1.3%. Der Knick im 2022 ist auf die Steuerfussreduktion \nzurück zu führen. Das Wachstum konnten offenbar den Effekt \nausgleichen. Sicherlich spielt aber im 2022 der Corona-Effekt \n\nnoch eine gewisse Rolle. \n\nSchlecht: 1.2% \n\nMittel: 1.3% \n\nGut: 1.4% \n\n\n\n \n\n 34/56 \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n \n\n 35/56 \n\n5.4 4. Schritt - Szenarien erstellen \n\nAuf Grund der Erkenntnisse aus Kapitel 5.2 wurden grundsätzlich drei Szenarien erstellt: \n\n \n\n- Szenario Schlecht \n\n- Hauptszenario (mittel) \n\n- Szenario Gut \n\n \n\n Schlecht Haupt (mittel) Gut \n\nLohnteuerung 2% 1.5% Rückgang auf 1% in 4 \nJahren \n\nTeuerung allg. 1.7% 1.1% 1% \n\nBevölkerungswachstum 1.5% bis 0.9% 1.6% 1.9% \n\nWachstum einfache \nSteuer \n\n+1.2% +1.3% +1.4% \n\nZinsen 0.95% bis 1.3% 0,95% bis 1.1% 0,95% bis 1% \n\n \n\nDabei wurden jeweils die entsprechenden Werte aus der Ermittlung der Basiswerte übernommen und \nins Finanzplanungstool eingearbeitet.  \n\nAn dieser Stelle wird das Hauptszenario (mittel) einzeln dargestellt. In der Folge werden dann die \nSzenarien gegenübergestellt, sowie spezielle Szenarien nach Bedarf angeführt. Die Würdigung erfolgt \nim nächsten Abschnitt. \n\nIn allen Szenarien sind enthalten *): \n\n- Abschaffung Liegenschaftensteuern \n\n- Abschaffung Sonderlasten-Zahlungen \n\n- Investitionen von rund 66 Mio CHF. \n\n- Projekte zur Schaffung von Mehrerträgen (Rietili, Brunnenwies, Straussenwiese, Ansiedlung \nvon Firmen) \n\n*) Liste nicht abschliessend. \n\n\n\n \n\n 36/56 \n\n5.4.1 Hauptszenario (mittel) \n\nKenngrösse Grafik  Bemerkung \n\nJahresergebnisse \n\n \n\nDas Hauptszenario zeigt auf, dass \ndie Rechnung über die Jahre nicht \nvollständig ausgeglichen werden \nkann. Dies führ zu einer Reduktion \ndes Eigenkapitals. Dies ist aber in \nAnbetracht des hohen \nEigenkapitalbestandes absolut \nvertretbar. Das heisst, negative \nJahresergebnisse, welche sich auf \nGrund struktureller Veränderungen \nin Folge der Investitionen sich \nergen, sind zu erwarten.  \n\nDie Verschuldung wird sich \nerhöhen, jedoch im unteren Bereich \nder als "schlecht" eingestuft \nstabilisieren. Die kritischen \nBereiche werden noch nicht \nerreicht. Dies auf Grund dessen, \ndass Arbon in den letzten Jahren \ndie Verschuldung abbauen konnte \n(zu Lasten der Investitionen). \n\nEigenkapital / \nVerschuldung \nabsolut \n\n \n\nVerschuldung pro \nKopf \n\n \n\nNotwendiger \nSteuerfuss für eine \nausgeglichene \nRechnung  \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n \n\n 37/56 \n\n5.4.2 Vergleich Szenarien \n\nKenngrösse Grafik  Bemerkung \n\nJahresergebnisse \n\n \n\nDie Szenarien zeigen dasselbe \nGrundbild. Unterschied ist, dass \nsich das Eigenkapital beim \nSzenario "Gut" auf etwas tieferem \nNiveau stabilisieren könnte und \nsogar der Steuerfuss in ein paar \nJahren diskutiert werden könnte. \nBei einem "schlechten" Szenario \nwürde sich das Eigenkapitl deutlcch \nschneller reduzieren. Auf Grund \ndes hohen Eigenkapitals besteht \nzurzeit kein unmittelbarer \nHandlungsbedarf.  \n\nEigenkapital \n\n \n\nVerschuldung \nabsolut \n\n \n\nVerschuldung pro \nKopf \n\n \n\n\n\n \n\n 38/56 \n\nNotwendiger \nSteuerfuss für eine \nausgeglichene \nRechnung  \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n5.4.3 Auswirkungen Steuerfusssenkung \n\nKenngrösse Grafik  Bemerkung \n\nJahresergebnisse \n\n \n\nEine Streuerfussenkung von 2% \nwürde sich auf die \nJahresergebnisse auswirken. Diese \nwären ca. 300'000 bis 400'000 CHF \ntiefer und das Eigenkapital würde \nschneller schrumpfen. Der \nSteuerfuss bezieht sich nicht auf \nalle Steueranteile und wirkt sich \nnicht voll und ganz auf die \nGesamterträge aus.   Eigenkapital \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n Ein \n\n \n\n\n\n \n\n 39/56 \n\n5.5 Zusammenfassung  \n\n5.5.1 Würdigung \n\nAuf Grund sämtlicher Überlegungen aus der Analyse der strategischen Planungsinstrumente und dem \nProzess zur Erstellung des Finanzplanes ist folgendes festzuhalten: \n\nDie Stadt Arbon weist, im Vergleich zu anderen Zentren im Thurgau, eine geringe Verschuldung auf. \nGleichzeitig besteht aber ein relativ hoher Rückstand bei den werterhaltenden Investitionen. Über \nmehrere Jahre wurde deutlich zu wenig investiert. Dafür wurden gute Rechnungsabschlüsse erzielt. \nDiese täuschen aber über die tatsächliche Finanzlage hinweg, da durch die zurückhaltende \nInvestitionspolitik der Steuerhaushalt durch zu geringe Abschreiber und geringe Zinsbelastungen \nentlastet worden ist. Das beschert auch gute Werte bei der Eigenfinanzierung, was jedoch unter dem \nLichte des Investitionsstaus sehr zu relativieren ist und irreführend ist. \n\nGründe für die zurückhaltente Investitionstätigkeit sind vielschichtig. So war es politisch sicherlich \nnach, den grossen Ausgabeposten im Zusammenhang mit der NLK, so gewollt. Auf der anderen Seite \nfehlten in der Verwaltung geeignete Ressourcen (Etat und Fachpersonal) um die Projekte \nangemessen initialisieren zu können.  \n\nEinige Anlagen sind am Punkt angelangt, an dem kein Spielraum für Investitionsentscheide mehr \nexistieren. Werden diese Investitionen nicht getätigt, sind die Anlagen mittelfristig in ihrer \nGebrauchstauglichkeit eingeschränkt. (Rundbahn, Schlossturm, Kapelle Friedhof, Seeparksaal usw.). \n\nDennoch existieren einige positive Faktoren für die Zukunft. So weist die Stadt Arbon hohes \nWachstum bei der Wohnbevölkerung auf. Diese trägt aber zurzeit nicht in dem Masse zur Steigerung \ndes Steuersubstrates bei, so dass die steigenden Kosten ganz kompensieren werden könnten.  \n\nAls negative Zukunftsfaktoren sind die sinkende bzw. stagnierende Quote bei der \nArbeitsplatzentwicklung und damit bei den Steuern juristischer Personen zu bezeichnen. Zudem \nfinden sich derzeit auf kantonaler Ebene Tendenzen, Kosten auf die Gemeinden umzuwälzen und \nBeiträge zu kürzen. So ist die Abschaffung der Liegenschaftensteuer bereits beschlossene Sache. Die \nim Wirkungsbericht zum Finanzausgleich ermittelten Mängel werden vom Regierungsrat zwar \nanerkannt, für entsprechende Massnahmen ist er aber nicht bereit. Im Gegenteil. Beiträge an \nSonderlasten sollen sogar zeitnah gekürzt werden. \n\nDer Investitionsstau von rund Mio. CHF 111 kann nicht in den nächsten Jahren vollständig abgebaut \nwerden. Die Kapazitäten in der Verwaltung sowie die finanzielle Gesamtwetterlage lassen dies nicht \nzu. Projekte sind daher zu priorisieren. Der Finanzplan zeigt auf, dass eine realistische \nInvestitionssummne in den nächsten acht Jahren rund Mio. CHF 66 sein wird.  \n\nAuf der anderen Seite sind neue Ertragswerte zu schaffen. Mit relativ grossen Flächen an Industrie-\nund Gewerbegebieten bieten sich reelle Chancen dafür an. Brunnenwies und Rietli könnten ideale \nStandort für neue Unternehmen darstellen. Durch die Entwicklung der Straussenwiese könnten sich \nwichtige neue Ertragswerte ergeben (Baurechtszins). \n\nGewisse Unsicherheiten bleiben bestehen. So besteht nach wie vor, auf Grund des Rückstandes bei \nden Steuerveranlagungen, eine gewisse Planungsunsicherheit bei den Steuereinnahmen. Zudem sind \ndie Entwicklungen der Kosten im Bereich der ambulanten Pflege zu beobachten.  \n\nAuf Grund von Veränderungen im Steuersubstrat (Firmenweg- und Zuzüge) und Steuern früherer \nJahre kann sich die Steuerkraft innert Jahresfrist deutlich verändern. Dies schlägt zeitverzögert auf \nden Ressourcenausgleich durch. Auch kurzfristige Veränderungen bei den Sozialausgaben \n(Fallkosten) kann sich auf den Lastenausgleich auswirken. Beide Faktoren sind nur schwer zu \nantizipieren. \n\nEs ist also auch in Zukunft mit gewissen Unsicherheiten und Budgetabweichungen zu rechnen. Auch \nwenn der Stadtrat und die Verwaltung bemüht ist die Planungssicherheit zu erhöhen. Dies vor allem \ndurch eine rollende Strategieplanung sowie dem dazugehörenden Finanzplan. \n\n \n\n\n\n \n\n 40/56 \n\n5.5.2 Empfehlungen  \n\nInvestitionen  Zielgrösse für die nächsten 8 Jahre: 66 Mio CHF \n\n Projektpriorisierung \n\n Projekte mit eigener Ertragskraft berücksichtigen (Campingplatz, \nParkhäuser) \n\nSteuerfuss  Steuerfuss bei 72% belassen, eine Erhöhung ist nicht notwendig, \neine Reduktion ist jedoch auch nicht opportun. \n\n Beobachten und je nach Entwicklung Ende Legislatur neu \nbeurteilen \n\nErtragswerte  Projekte mit zusätzlichem Ertragswert forcieren (Straussenwiese, \nRietli). \n\nSteuern juristische \nPersonen \n\n Arealentwicklungen unterstützen (Brunnenwies, Saurer Werk 2) \n\n Neuansiedlung von Unternehmen anstreben \n\nKosten ambulante Pflege  Entwicklung der Kosten verlangsamen bzw. stoppen \n\n Analyse der Faktoren durchführen und Handlungsmassnahmen \ndefinieren. \n\nPersonal  Leistungsträger und Fachkräfte halten und pflegen \n\n Prozesse optimieren (Effizienz) \n\nFinanzausgleich  Gespräche mit dem Finanzdepartement suchen \n\n Politischer Vorstoss ins Auge fassen \n\nJahresergebnisse  Negative Jahresergebnisse werden immer wahrscheinlicher, sind \njedoch – im gewissen Rahmen – finanzpolitisch vertretbar. \n\nEigenkapital  Das Eigenkapital kann auf Grund des hohen Bestandes etwas \nreduziert werden, sofern die Entwicklung kontrolliert und \nbegründbar passiert.. \n\n \n\n  \n\n \n\n\n\n \n\n 41/56 \n\n6 Anhang \n\n6.1 Szenarien Grafiken \n\n6.1.1 Hauptszenario \n\n \n\n \n\n\n\n \n\n 42/56 \n\n \n\n \n\n\n\n \n\n 43/56 \n\n6.1.2 Vergleich Szenarien \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n \n\n 44/56 \n\n \n\n \n\n \n\n  \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n \n\n 45/56 \n\n6.2 Finanzausgleich \n\n6.2.1 Modell und Funktionsweise \n\n \n\nFinanzausgleich\n\nLasten-\nausgleich\n\nRessourcen-\nAusgleich\n\nAbschöpfung\nGemeinden\n\nBeitrag \nKanton\n\nDurchschnitt \nSteuerkraft\n\neffektive \nSteuerkraft\n\nAbweichung \nSteuerkraft\n\nAbschöpfungs-\nquote\n\nMindest-\nausstattung\n\nEntlastung \nZentrums-\ngemeinden\n\nKZ: -12%\nRZ: -6%\nMax. 150 bis 200 CHF \n(170 CHF) / E\n\n12% bis 30% * E\n\n80% bis 84% (82%)\nØ Steuerkraft kantonal\n=>Neutrale Zone bis 100%\n\nAnzahl \nNehmer-\n\ngemeinden\n\nAnzahl \nGeberge-\nmeinden\n\n§ 6 *\n\nZentrumsgemeinden\n\n1Den kantonalen und regionalen Zentren gemäss kantonalem Richtplan \n\nwird bei der Berechnung der Mindestausstattung und der horizontalen \n\nAbschöpfung die Steuerkraft pro Einwohner reduziert. *\n\nStruktureller \nLastenausgleich\n\nE/ha\n<50% des Durchschnitt\nSteuerfuss abhängig\n\n4 Der Regierungsrat kann \nbesondere Belastungsfaktoren \nzusätzlich berücksichtigen\n\nLastenausgleich\nSozialhilfekosten\n\n>120% Ø Sozialhilfekosten\n5% Schritt / auf 50% Beschränkt\n\nBesondere \nBelastungsfaktoren \n\nLastenausgleich\n\nØ der letzten 3 Jahre\n\nSteuerertrag \nKanton\n\nBandbreite \nKantonsbeitrag \n\n(RR)\n\nIPV \nLastenausgleich 3 Gemeinden\n\nSteuerfuss \nKanton\n\nSteuerkraft \nKanton\n\n2% bis 4% (2.1% bis 2.3%)\nVom Steuerertrag Vorjahr zu 100%\n\nGesuch\n\nSozialhilfe-\nkosten\n\nSozialhilfe-\nquote\n\nEinwohner\n\nEinwohner-\nStruktur\n\nFläche / E-\nDichte\n\nSteuerfuss\n\nZentrumslasten\n\nA\nu\n\nsg\nab\n\ne\nn\n\nEi\nn\n\nn\nah\n\nm\nen\n\nKant. \nZentren\n\nreg. Zentren\n\nRessourcenproblem\n\nLastenproblem\n\nBemerkungen/Kritik am Bericht Kanton:\n-Eigenfinanzierung ohne Berücksichtigung der Investitionen\n-\n\nKantonaler Durchschnitt 2’000\n\nArbon 1’918\n\nAbzug -12% -230\n\nmax. Abzug -170\n\nAnrechenbar 1’748\n\ntheoretisch 1’688\n\nMindestaustattung effkt. 82% 1’640\n\nArbon kann in die neutrale Zone \nrutschen und profitiert weder \nvom Abzug noch beim \nRessourcenausgleich \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n \n\n 46/56 \n\n \n\n6.2.2 Modelle \n\n6.2.2.1 Neutrale Zone \n\nNeutral Zone \n\n \n\nBemerkung: \n\n \n\n6.2.2.2 Gebergemeinden \n\n82%\n\n100%\n\nD-TG\n\nD-Stadt\n\n120%\nLastenabzug\n\n12%\n\nBereinigte \nSteuerkraft\n\n108%\nBereinigte \nDifferenz\n\nB\ne\n\nre\nin\n\nig\nu\n\nn\ng \n\nm\nax\n\n. 1\n7\n\n0\n\n \n\nBemerkung: \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n \n\n 47/56 \n\n6.2.2.3 Nehmergemeinden \n\n82%\n\n100%\n\nD-TG\n\nD-Stadt\n\n79%\n\nLastenabzug\n12%\n\nBereinigte \nSteuerkraft\n\n74%\nBereinigte \nDifferenz\n\nB\ne\n\nre\nin\n\nig\nu\n\nn\ng \n\nm\nax\n\n. 1\n7\n\n0\n\n \n\nBemerkung: \n\n \n\n \n\nFazit: \n\nDa Arbon mit der durchschnittlichen Steuerkraft ca. 84% bis 87% im "neutralen Bereich" liegt, kann die \nFinanzausgleichsleistung als reiner Lastenausgleich bezeichnet werden. (Mindestausstattung 82%).  \n\n \n\n6.2.2.4 Steuerkraftentwicklung \n\n0\n\n500\n\n1’000\n\n1’500\n\n2’000\n\n2’500\n\nRe 2016 Re 2017 Re 2018 Re 2019 Re 2020 Re 2021 Re 2022 Re 2023\n\nEntwicklung Steuerkraft\n\nSteuerkraft pro Einwohner Arbon\n\nSteuerkraft pro Einwohner Thurgau\n\nLinear (Steuerkraft pro Einwohner Arbon)\n\nLinear (Steuerkraft pro Einwohner Thurgau)\n \n\nBemerkung: \n\nKanton: total in 8 Jahren 11% (ca. 1.5% pro Jahr) \n\nStadt: total in 8 Jahren 4.4% (ca. 0.5% pro Jahr \n\n \n\n\n\n \n\n 48/56 \n\n6.2.3 Szenarien \n\n6.2.3.1 Ressourcen- und Lastenausgleich (Zentrumslast) \n\nA) Moderat / realistisch \n\n \n\n50%\n\n55%\n\n60%\n\n65%\n\n70%\n\n75%\n\n80%\n\n85%\n\n90%\n\n2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030\n\nEntwicklung Steuerfuss-Arten\n\nAbw. 100% ber. STF min. Ausstattung\n\n \n\nBevölkerung: +1.2% \n\nSteuerkraft Kanton: \n+0.5% \n\nWachstum einfache \nSteuer:  \n\n1% \n\n \n\nBemerkung: \n\nDie Mehrleistungen werden vor allem durch das Bevölkerungswachstum getrieben. Da die Steuerkraft \nnahe an der Mindestauslastung liegt sind, reagiert die Entwicklung träge, da es sich bei den \nLeistungen vorwiegend um Zentrumslastenausgleiche handelt, gegen Ende aber ein \nRessourcenausgleich dazu kommt. Zu Beginn wirkt noch die Begrenzung auf das Maximum des \nLastenausgleichs. \n\n \n\n\n\n \n\n 49/56 \n\n \n\nFortsetzung Trend der letzten 8 Jahre \n\n \n\n \n\nBevölkerung: +1.2% \n\nSteuerkraft Kanton: \n\n+1.4% \n\nWachstum einfache \nSteuer:  \n\n1.4% \n\n \n\nBemerkung: \n\nRutscht Arbon im Vergleich zum kantonalen Mittel unter die Mindestauslastung, kommt \nzum reinen Zentrumslastenausgleich noch eine moderate Komponente des \nRessourcenausgleichs dazu. Diese dürfte aber sehr gering ausfallen. Zu Beginn wirkt der \nAbzug des Zentrumslasten-Maximums. \n\n \n\n\n\n \n\n 50/56 \n\n \n\nErtragsverbesserung durch Sondereffekte \n\n \n\n \n\nBevölkerung: +1.2% \n\nSteuerkraft Kanton: \n\n+0.5% \n\nWachstum einfache \nSteuer:  \n\n1.4% \n\nSprungfixe Erträge: \n\n2026: 300'000 \n\n2028: 300'000 \n\n2x Korrektur -\n100'000 \n\n \n\nBemerkung: \n\nDa die Steuerkraft sehr nahe an der Mindestausstattung liegt sind keine grossen \nBewegungen zu erwarten. Beim Ausgleich handelt es sich um fast reinen \nZentrumslastenausgleich. Unter Umständen kommt die Deckelung des \nZentrumslastenausgleichs auf max. 170 CHF pro Einwohner zum Tragen. \n\n \n\n\n\n \n\n 51/56 \n\n \n\nSchwelle Trendwende \n\n \n\n \n\nBevölkerung: +0.9% \n\nSteuerkraft Kanton: \n\n+0.4% \n\nWachstum einfache \nSteuer:  \n\n1.4% \n\nSprungfixe Erträge: \n\n2026: 300'000 \n\n2028: 300'000 \n\n2x Korrektur -\n100'000 \n\n \n\nBemerkung: \n\nDa die Steuerkraft sehr nahe an der Mindestausstattung liegt sind keine grossen \nBewegungen zu erwarten. Beim Ausgleich handelt es sich um fast reinen \nZentrumslastenausgleich. Auch wenn der Abstand zwischen der Steuerkraft Kanton und \nGemeinde geringer wird, sorgt das Bevölkerungswachstum für eine langsame Verringerung \nder Beiträge. \n\n \n\n\n\n \n\n 52/56 \n\n \n\nZusammenfassung \n\n-2950000\n\n-2900000\n\n-2850000\n\n-2800000\n\n-2750000\n\n-2700000\n\n-2650000\n\n-2600000\n\n-2550000\n\n-2500000\n\n-2450000\n\n2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030\n\nEntwicklung Szenarian\n\nrealistisch letzte Jahre Sondereffekte Trendwende\n\n \n\n \n\nBemerkung: \n\nAlle Szenarien bewegen sich zwischen 2.8 Mio CHF und 2.9 Mio CHF. Die Unterschiede ergeben sich \nauf Grund des Bevölkerungswachstumes und dem geringen Anteil am Ressourcenausgleich. Dieser \nEffekt wird begünstigt durch die Lage der Steuerkraft um die Grenze der Mindestausstattung von 82%. \n\n \n\n\n\n \n\n 53/56 \n\n \n\n \n\n6.2.3.2 Lastenausgleich (Sozialhilfe) \n\nA) Allgemeines Wachstum \n\n \n\nBevölkerung:  \n\n+1.2% \n\nSozialkosten \nStadt: +1% \n\nSozialkosten \nKanton: \n\n +0.5% \n\n \n\nBemerkung: \n\n \n\n \n\n \n\nB) Gegentrend Kanton steigt stärker \n\n \n\nBevölkerung:  \n\n+1.2% \n\nSozialkosten \nStadt: +0% \n\nSozialkosten \n\nKanton: \n\n +1% \n\n \n\n \n\n\n\n \n\n 54/56 \n\n6.3 Lohnteuerung \n\n \n\n\n\n \n\n 55/56 \n\n6.4 Ordentliche Teuerung \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n \n\n 56/56 \n\n6.5 Zinsen \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031\n\n0.95% 1.00% 1.00% 0.95% 0.95% 1.00% 1.00% 1.00%\n\n0.95% 1.00% 1.00% 1.10% 1.10% 1.15% 1.20% 1.20%\n\n0.95% 1.00% 1.10% 1.20% 1.25% 1.30% 1.35% 1.40%\n\ntief\n\nmittel\n\nhoch  \n\n \n\n\n\t1 Einleitung\n\t2  Vorgehen\n\t3  Überprüfung Planungsinstrumente\n\t3.1 Analyse SWOT-Analyse\n\t3.1.1 Zusammenfassung 2023\n\t3.1.2 SWOT Übersicht Ausblick\n\t3.1.3 SWOT Ausblick und Zusammenfassung 2024\n\n\t3.2   Umfeldanalyse\n\t3.2.1 Übersicht Tabelle\n\t3.2.2 Vergleich 23/24 Zusammenfassung\n\t3.2.3 Umfeldanalyse Ausblick und Zusammenfassung 2024\n\n\t3.3  Unternehmensanalyse\n\t3.3.1 Risikoanalyse Veränderungen\n\t3.3.2  Fazit\n\n\n\t4  Aktualisierung Massnhamenplanung und Roadmap\n\t4.1 Stand der Projekte und Pendenzen\n\t4.2  Investitionsübersicht und Priorisierung\n\t4.3 Investitionsplanung\n\t4.3.1 Investitionen Priorität A – in Bearbeitung\n\t4.3.2 Investitionen Priorität A – in Planung\n\t4.3.3 Investitionen Priorität B\n\t4.3.4 Investitionen Priorität C\n\n\n\t5  Finanzplan\n\t5.1 Schritt 1 Investitionen und Abschreibungen ermitteln\n\t5.1.1 Investitionen\n\t5.1.1.1 A Massnahmen\n\t5.1.1.2  A+B Massnahmen\n\n\t5.1.2  Geplante Abschreibungen\n\t5.1.2.1 Geplante Abschreibungen A Massnahmen (Steuerhaushalt)\n\n\n\t5.2 Ereignisse und Sondereffekte (Entwicklungen)\n\t5.2.1 Erfolgsrechnung\n\n\t5.3  3. Schritt - Basisfaktoren\n\t5.4  4. Schritt - Szenarien erstellen\n\t5.4.1  Hauptszenario (mittel)\n\t5.4.2  Vergleich Szenarien\n\t5.4.3 Auswirkungen Steuerfusssenkung\n\n\t5.5  Zusammenfassung\n\t5.5.1 Würdigung\n\t5.5.2  Empfehlungen\n\n\n\t6  Anhang\n\t6.1 Szenarien Grafiken\n\t6.1.1 Hauptszenario\n\n\t6.2  Finanzausgleich\n\t6.2.1 Modell und Funktionsweise\n\t6.2.2 Modelle\n\t6.2.2.1 Neutrale Zone\n\t6.2.2.2 Gebergemeinden\n\t6.2.2.3 Nehmergemeinden\n\t6.2.2.4 Steuerkraftentwicklung\n\n\t6.2.3  Szenarien\n\t6.2.3.1 Ressourcen- und Lastenausgleich (Zentrumslast)\n\t6.2.3.2 Lastenausgleich (Sozialhilfe)\n\n\n\t6.3  Lohnteuerung\n\t6.4  Ordentliche Teuerung\n\t6.5  Zinsen\n\n\n