LOVA 2-Bericht-Erhebung-05 def

text: \n \n\nSeite 1 von 22 \n\n \n \n\n \n \n\n \n \n\n \n \n\n  \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n\nLOVA 2 \nDer Bericht zur Erhebung und \n\nAnalyse des IST-Zustands \n \n \n \n \n\nLOVA 2 - Projektteam \n \n \n\nVersion 05 \nWettingen, 29. Mai 2016 \n\n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n\n© Mai 2016, Gemeinde Wettingen, Wettingen \nAlle Rechte vorbehalten. \n\n\n\n \n \n\n Seite 2 von 22 \n\n \n \n\nDas Inhaltsverzeichnis \n \n\n1 Die Zusammenfassung ........................................................................................ 3 \n\n2 Die Ziele und Anforderungen .............................................................................. 4 \n\n3 Das Generelle ....................................................................................................... 4 \n\n4 Die Grundlagen des Berichts .............................................................................. 5 \n\n5 Die Abgrenzung des Untersuchungsbereichs ................................................... 6 \n\n6 Der IST-Zustand ................................................................................................... 6 \n6.1 Die untersuchten Abteilungen, Bereiche und Stellen .............................................. 7 \n6.2 Der IST-Leistungsumfang ...................................................................................... 8 \n6.3 Die Begriffe „Freiwillige Leistung und Pflichtleistung“ ............................................. 8 \n6.4 Der IST-Hilfsmittel- und Regeleinsatz .................................................................... 9 \n6.5 Der IST-Ressourceneinsatz ..................................................................................10 \n6.6 Die Gesamtübersicht zum IST-Ressourceneinsatz ...............................................11 \n\n7 Die IST-Analyse ................................................................................................... 13 \n\n8 Die Möglichkeiten zur Erfolgsverbesserung ..................................................... 14 \n\n9 Die einlagerbaren Leistungen (Insourcing) ....................................................... 15 \n\n10 Die auslagerbaren Leistungen (Outsourcing) ................................................... 15 \n\n11 Die freiwilligen Leistungen ................................................................................. 16 \n\n12 Das weitere Vorgehen......................................................................................... 17 \n12.1 Die Ergänzungen zur Erhebung des IST-Zustands ...............................................17 \n12.2 Die Definition des Gesamt-SOLL-Zustands ...........................................................18 \n12.3 Die Definition des Massnahmenkatalogs ..............................................................18 \n12.4 Der Abschlussbericht zur LOVA 2 .........................................................................18 \n\n13 Die Beilagen ........................................................................................................ 19 \n13.1 Die Anmerkungen zur Definition des Gesamt-SOLL-Zustands ..............................19 \n13.2 Die Zusatzdokumente ....................................... Fehler! Textmarke nicht definiert. \n\n \n\n\n\n \n \n\n Seite 3 von 22 \n\n \n \n\n1 Die Zusammenfassung \n \nMit der Verabschiedung einer Motion durch den Einwohnerrat am 26. Juni 2015 wird das vorlie-\ngende Projekt LOVA 2 initiiert. Die Projektarbeiten beginnen im November 2015. In einem ers-\nten Schritt wird, unter Beachtung der Zielsetzungen, der aktuelle IST-Zustand der Gemeinde \nerhoben, dokumentiert und durch die untersuchten Abteilungen und Bereiche verifiziert. Die \nsystematische Dokumentation des IST-Zustands umfasst den Leistungsumfang, die Arbeitstei-\nlung, den Hilfsmittel- und Regeleinsatz sowie den finanziellen und personellen Ressourcenein-\nsatz. \n \nBasierend auf dieser Dokumentation wird der IST-Zustand einer ersten Analyse unterzogen. \nDabei werden auch ein- oder auslagerbaren Leistungen („In-/Outsourcing“) und die freiwilligen \nLeistungen („Nice to have“) identifiziert. Ergänzend dazu werden aber auch die Aufbau- und \nAblauforganisation, die Gremien (Kommissionen), der Hilfsmittel- und Regeleinsatz und der \nRessourceneinsatz erstmals untersucht. \n \nDie in der Analyse gewonnenen Erkenntnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen: Der IST-\nZustand zeichnet sich dadurch aus, dass sich in praktisch allen Bereichen grössere oder kleine-\nre Verbesserungspotenziale identifizieren liessen. Darauf aufbauend lassen sich folgende Mög-\nlichkeiten zur Verbesserung des finanziellen Erfolgs ableiten: \n \n1. Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation \n2. Ertragssteigerung oder Kosteneinsparung durch die Anpassung der Arbeitsweise(n) \n3. Ertragssteigerung durch das Bündeln von Leistungen in Eigenwirtschaftsbetrieben \n4. Kosteneinsparung durch das Auslagern oder Einlagern von ausgewählten Leistungen \n5. Kosteneinsparung durch die Optimierung des Hilfsmitteleinsatzes \n6. Ertragssteigerung oder Kosteneinsparung durch die Anpassung des Leistungsumfangs \n \nDer vorliegende Bericht wurde vom Reviewteam überprüft und in den Fraktionen diskutiert. Die \nErgebnisse dieser Überprüfungen sind fraktionsweise in einer Stellungnahme dokumentiert und \nin den vorliegenden Bericht eingeflossen. Aufbauend auf diesem Bericht erarbeitet das Projekt-\nteam, in enger Zusammenarbeit mit dem Gemeinderat, in den nächsten Monaten das Konzept \ndes Gesamt-SOLL-Zustands.  \n \nIn einem Massnahmenkatalog wird ergänzend dazu aufgezeigt, wie der IST-Zustand über die \nZeit schrittweise in den SOLL-Zustand übergeführt wird. Dieser Katalog beinhaltet auch Aussa-\ngen zu allfälligen Kosten sowie zu den Auswirkungen auf das Budget 2017. Die Gesamtheit der \nArbeitsergebnisse wird im Abschlussbericht zur LOVA 2 zusammengefasst. Dieser Abschluss-\nbericht wird erneut durch das Reviewteam und die Fraktionen beurteilt und danach vom Ge-\nmeinderat in konkrete Anträge umformuliert. Die Anträge sowie die flankierenden Unterlagen \nwerden dem Einwohnerrat im September 2016 zugestellt.  \n \n\n \n \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 4 von 22 \n\n \n \n\n2 Die Ziele und Anforderungen \n \nAm 26. Juni 2015 verabschiedet der Einwohnerrat eine Motion, mit welcher er den Gemeinderat \nbeauftragt, eine LOVA 2 durchzuführen. Der Begriff LOVA steht für „Leistungsorientierte Ver-\nwaltungsanalyse“, mit der Ziffer 2 wird angedeutet, dass bereits vor rund 20 Jahren eine gleich-\nartige Analyse durchgeführt wurde. Im Rahmen der LOVA 2 sind folgende Arbeiten auszufüh-\nren: \n \n- Überprüfen der Effizienz der Prozesse; \n- Überprüfen der Organisationsstrukturen; \n- Ausschöpfen des Synergiepotenzials; \n- Definition der Aufgaben der Gemeinde (Must have/Nice to have); \n- Auflistung von Prozessen, welche möglicherweise von privaten Unternehmen effizienter \n\nangeboten werden können (bessere Leistung zu gleichen Kosten oder gleiche Leistung zu \ntieferen Kosten). \n\n \nAm 15. Oktober 2015 genehmigt der Einwohnerrat das Budget zur Durchführung der LOVA 2 \nund erweitert das Aufgabenbündel um drei Punkte: \n  \n- Es sind Massnahmen für ein ausgeglichenes Budget auf der Basis Steuerfuss 95 % (ohne \n\nausserordentliche Finanzerträge) zu erarbeite. \n- Der Massnahmenkatalog zum Leistungsumfang muss beim Budgetierungsprozess Voran-\n\nschlag 2017 vorliegen. \n- Die internen Leistungen sind zu rapportieren (Zeitaufwand). \n \nBasierend auf diesen Vorgaben wird im November 2015 die Projektorganisation gebildet und \ndie Arbeiten an der LOVA 2 beginnen. \n \n \n \n\n3 Das Generelle  \n \n\nAufgrund des Umstands, dass der Stellenplan 2016 gegenüber 2015 mehr Stellen beinhaltet, \nwerden alle Arbeiten basierend auf dem Budget und Stellenplan 2016 durchgeführt.  \n \nUm bei der Bearbeitung des vorliegenden Berichts Missverständnisse zu vermeiden, bitten wir \ndie Leser zu beachten, dass wir im Bericht die beiden Begriffe „Leistung“ und „Prozess“ als \ngleichbedeutend und gleichwertig verstehen und einsetzen. Ein Prozess ist eine Abfolge von \neinzelnen Handlungen oder Tätigkeiten, welche ein materielles oder immaterielles Ergebnis \nentstehen lassen.  \n\n\n\n \n \n\n Seite 5 von 22 \n\n \n \n\n4 Die Grundlagen des Berichts \n \nBei seinen Arbeiten orientiert sich das Projektteam am untenstehenden Modell der \nLOVA 2, welches zeigt, wie die Inhalte und das Vorgehen strukturiert sind. \n \n \n\nLeistungs-\numfang\n\nArbeitsteilung\nHilfsmittel-/\nRegeleinsatz\n\nRessourcen-\neinsatz\n\nLeistungs-\numfang\n\nArbeitsteilung\nHilfsmittel-/\nRegeleinsatz\n\nRessourcen-\neinsatz\n\nLeistungs-\numfang\n\nHilfsmittel-/\nRegeleinsatz\n\nRessourcen-\neinsatz\n\nErhebung\nIST-Zustand\n\nSWOT-\nAnalyse\n\nDefinition\nSOLL-Zustand\n\nGemeindeverwaltung (vor LOVA 2)\n\nAbteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 3 Abteilung n\nDefinition\nMassnahmen\n\nArbeitsteilung\n\nAbteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 3 Abteilung n\nUmsetzung\nMassnahmen\n\nGemeindeverwaltung (nach LOVA 2)\n\nGesamt-IST-Zustand\n\nGesamt-SOLL-Zustand\n\nA\nn\n\nal\nys\n\ne\nK\n\no\nn\n\nze\np\n\nti\no\n\nn\nU\n\nm\nse\n\ntz\nu\n\nn\ng\n\n \n \nAbbildung 1: Die Struktur der LOVA 2 \n\n \n \nDie zurzeit vorliegenden Ergebnisse basieren einerseits auf den Informationen, welche das \nProjektteam aus den ihm zugänglich gemachten Unterlagen und aus dem Budget und Stellen-\nplan 2016 „herausgelesen“ hat.  \n \nAndererseits basieren sie aber auch auf den Inhalten von 35 eineinhalb bis zweieinhalb Stun-\nden dauernden Interviews, die der Projektleiter in den Monaten Dezember 2015 sowie Januar \nund Februar 2016 mit den Gemeinderatsmitgliedern, den Präsidenten der Finanzkommission \nund der Schulpflege, den Abteilungs- und Bereichsleitern sowie mit einigen Mitarbeitenden ge-\nführt hat.  \n \nIm vorliegenden Bericht sind die bereits vorliegenden Ergebnisse der Erhebung und Analyse \ndes Gesamt-IST-Zustands dokumentiert. Siehe die in der obigen Abbildung 1 fett umrahmten \nProjektteile. Der Bericht enthält zudem eine Liste derjenigen Leistungen, die gemäss dem Auf-\ntrag des Einwohnerrats als „Nice to have“ (sprich: als freiwillige Leistungen) einzustufen sind. \nErgänzend dazu sind auch diejenigen Leistungen erwähnt, bei denen sich eine genauere Un-\ntersuchung ihrer Ein- oder Auslagerungsfähigkeit (Insourcing/Outsourcing) lohnen kann.  \n\n\n\n \n \n\n Seite 6 von 22 \n\n \n \n\n5 Die Abgrenzung des Untersuchungsbereichs \n \nDer Untersuchungsbereich umfasst, mit Ausnahme der Feuerwehr, alle Abteilungen, Bereiche \nund Stellen der Gemeinde. \n \nSpeziell betrachtet wird das Elektrizitätswerk (EWW), da es eine in sich geschlossene betriebli-\nche Einheit – ohne unmittelbare Schnittstellen zur Gemeindeverwaltung – ist, und auch eine \neigene Rechnung (Buchhaltung) und Administration führt. Zudem soll das EWW demnächst in \neine Aktiengesellschaft überführt und somit zu einer Finanzbeteiligung der Gemeinde werden. \nBeim Elektrizitätswerk werden deshalb lediglich die Leistungen und die dazugehörenden per-\nsonellen Ressourcen sowie der Personalaufwand erfasst und dokumentiert.  \n \nAuch das Forstwesen wird speziell behandelt, da seine Mitarbeitenden von der Ortsbürgerge-\nmeinde entschädigt werden. Auch hier werden nur die Leistungen und die dazugehörenden \npersonellen Ressourcen sowie der Personalaufwand erfasst und dokumentiert. \n \nDas Sportzentrum Tägerhard wird zwar umfassend erfasst, auf eine vertiefte Analyse des IST-\nZustands wird aber verzichtet. Im Zusammenhang mit der anstehenden Sanierung wurden be-\nreits verschiedene Analysen und Konzepte erarbeitet, auf die bei Bedarf zurückgegriffen wer-\nden kann. \n \n \n \n\n6 Der IST-Zustand \n \nAusgehend von den in den Interviews gewonnenen Informationen werden erstmals alle Leis-\ntungen der Gemeinde beschrieben, dokumentiert und durch die Interviewpartner verifiziert.  \n  \nDer IST-Zustand ist für jede untersuchte organisatorische Einheit (Abteilung, Bereich, Stelle) in \njeweils drei Modellen (Tabellen) dokumentiert. Auf eine Zusammenführung der einzelnen Mo-\ndelle zu einem Gesamt-IST-Zustand wird aus Handhabbarkeitsgründen vorerst verzichtet.  \n \nIm ersten Modell (IST-Zustand Leistungsumfang) sind die Prozesse den Vorgaben von Bund \nund Kanton sowie den Reglementen, Beschlüssen oder Empfehlungen des Einwohner- und \nGemeinderats oder umzusetzenden Volksinitiativen gegenübergestellt. \n \nIm zweiten Modell (IST-Zustand Hilfsmittel-/Regeleinsatz) sind die Prozesse den Hilfsmitteln \nund Regeln gegenübergestellt. Unter Hilfsmittel versteht man u.a. IT-Anwendungen, Fahrzeu-\nge, Maschinen und Werkzeuge. Als Regeln bezeichnet man u.a. Arbeitsanweisungen, Normen \nund Checklisten. \n \nIm dritten Modell (IST-Zustand Ressourceneinsatz) sind die Prozesse den personellen und fi-\nnanziellen Ressourcen gegenübergestellt.  \n \nDer erfasste IST-Zustand umfasst 335 Prozesse, aufgeteilt auf 38 organisatorische Einheiten, \ndie mit Hilfe von 112 Modellen (Tabellen) dokumentiert sind. Die Dokumentation des IST-Zu-\nstands wird den Mitgliedern des Einwohnerrates auf Wunsch als PDF-Datei elektronisch zur \nVerfügung gestellt. \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 7 von 22 \n\n \n \n\n6.1 Die untersuchten Abteilungen, Bereiche und Stellen \n \nDie nachfolgende Tabelle zeigt in alphabetischer Reihenfolge auf, welche Abteilungen, Berei-\nche oder Stellen (wir sprechen nachfolgend nur noch von organisatorischen Einheiten) unter-\nsucht und dokumentiert sind. Die entsprechenden organisatorischen Einheiten sind in der Ta-\nbelle grau unterlegt. \n \n  \nAbteilung/Stelle Bereich Code Bemerkung\n\nBauverwaltung und Planung Planung und Unterhalt G06a\n\nBetrieb G06a\n\nSportzentrum Tägi G06c\n\nWerkhof und Entsorgung G06b Gemeindebetrieb\n\nBetreibungsamt G03b\n\nFinanzverwaltung G03a\n\nForstabteilung G08a Ortsbürgergemeinde\n\nFührung Legislative LE00\n\nExekutive LE00\n\nGemeindewerke (EWW) E01a Gemeindebetrieb\n\nInformatik Verwaltung G00c\n\nSchule G00d\n\nInventuramt G04b\n\nKanzleiabteilung G02a\n\nPersonalstelle G00b\n\nRegionaler Bevölkerungsschutz G20a Militär, ZSO, RFO\n\nRegionalpolizei/Polizei G05a\n\nSchule Schulleitung/Verwaltung S01e\n\nSchule allgemein S01e\n\nSchulkreis KG-BEZ S01a\n\nSchulkreis HPS S01b Gemeindebetrieb\n\nMusikschule S01c\n\nTagesstrukturen S01h\n\nSchulsozialarbeit S01i\n\nSoziale Dienste Leitung G07a\n\nZentrale Dienste G07a\n\nSVA Stelle G07a\n\nSozialhilfe G07a\n\nKESD G07a\n\nAlimenten G07a\n\nAltersarbeit G07a\n\nStab/Dienste Stab G01a\n\nEinwohnerdienste G01b\n\nKultursekretariat G01a\n\nBibliothek G01a\n\nZivilstandsamt G01a\n\nStandortförderung G00a\n\nSteueramt G04a  \n \nAbbildung 2: Die untersuchten organisatorischen Einheiten \n\n\n\n \n \n\n Seite 8 von 22 \n\n \n \n\n6.2 Der IST-Leistungsumfang  \n \nDie nachfolgende Abbildung zeigt am Beispiel des Betreibungsamtes, wie der IST-Leistungs-\numfang dokumentiert ist. Die Leistungen sind in diesen Tabellen durch die einzelnen Prozesse \nrepräsentiert. Leistung und Prozess sind also als gleichbedeutend und gleichwertig zu verste-\nhen. \n \n \n\nP-Nr. Prozess Beschreibung/Bemerkung\n\nG E G E R E R E N E\n\nG03b-00 Betreibungsamt führen\n\nStrategie und Organisation festlegen, Aktionen planen und Mitarbeitende \n\nausbilden/entwickeln und führen, täglicher Posteingang kontrollieren und Arbeit \n\ndelegieren, Kommunikation mit Vorgesetztem & GR etc.\n\nx x x x\n\nG03b-01\nBetreibungsregister führen und \n\nAuskünfte erteilen\n\nBetreibungsregister aktualisieren und bei Bedarf mit anderen Datenbeständen \n\nabgleichen. Betreibungsregisterauszüge erstellen. Allgemeine Fragen beantworten \n\nund fachliche Auskünfte (mündlich, telefonisch, elektronisch) erteilen. \n\nx x\n\nG03b-02 Betreibungsbegehren bearbeiten\n\nBegehren kontrollieren, nötige Korrespondenz an Gläubiger, Zahlungsbefehle \n\nerfassen und kontrollieren, Postversand, Bearbeitung Zustellung & \n\nRechtsvorschläge, Zustellung an Gläubiger\n\nx x x\n\nG03b-03\nFortsetzungsbegehren  und Pfändungen \n\nausführen\n\nInkl. Abklärungen, Strafanzeigen, Abfassung Pfändungsurkunden, Kontrolle \n\nLohnpfändungen etc.\nx x x\n\nG03b-04\nVerwertungsbegehren bearbeiten und \n\nausführen\n\nDie Verwertung von Forderungen, Forderungsgegenständen und/oder Immobilien \n\nsicherstellen.\nx x x\n\nG03b-05 Sicherungsmassnahmen treffen\n\nArrestbefehle, Retentionen ausführen, Feststellungen vornehmen, \n\nEigentumsvorbehaltsregister führen.\n\nUnverzügliche Sicherungsmassnahmen treffen, Arrest-Vollzüge durchführen, \n\nauswärtige Inventaraufnahmen, Schadenbefundsaufnahmen durchführen und \n\nprotokollieren, Urkunden schreiben, Eigentumsvorbehaltsanträge bearbeiten und \n\nRegister führen.\n\nx x x\n\nG03b-06 Buchhaltung führen\nBearbeitung Kontoauszüge, Zahlungen entgegen nehmen, Verteilung auf \n\nGläubiger, Mahnwesen, Zahlungsaufträge erstellen etc.\nx x x\n\nG03b-07 Lernende ausbilden Inkl. Betreuung, Sitzungen Ausbilder, Rekrutierung etc. x\n\nG03b-08\nAllgemeine Backoffice-Arbeiten \n\ndurchführen\nArchiv führen, Pendenzen verwalten, Logistik, persönliche Organisation x\n\nG03b-09 Sekretariat Wettinger-Fäscht führen Durch Daniela Gaupp (externer Auftrag) x\n\nTOTALE\n\nGR ÜbrigeBund Kanton ER\n\n \n \nAbbildung 3: Der IST-Zustand des Leistungsumfangs \n\n \n \nNeben der Prozess-Nummer (P-Nr.) hat jeder Prozess eine Bezeichnung (Prozess) und ist mit \neiner erklärenden Beschreibung/Bemerkung ergänzt. In den Spalten Bund, Kanton, ER (Ein-\nwohnerrat), GR (Gemeinderat), Übrige (ISO, DIN o.ä.) und den jeweiligen Unterspalten G (Ge-\nsetz), E (Empfehlung), R (Reglement) und N (Norm) ist dann ein „x“ eingesetzt, wenn bezüglich \ndes betroffenen Prozesses eine Vorgabe/Anforderung von der entsprechenden Instanz vorhan-\nden ist. Auch die Umsetzung einer angenommenen Volksinitiative wird analog eingestuft. \n \n \n\n6.3 Die Begriffe „Freiwillige Leistung und Pflichtleistung“ \n \nAlle Prozesse, für die weder vom Bund noch vom Kanton eine Vorgabe existiert, sind als freiwil-\nlige Leistungen („Nice to have“) eingestuft. Als Beispiel sei hier in der obigen Abbildung der \nProzess „Sekretariat Wettinger-Fäscht führen“ erwähnt. Alle anderen Leistungen sind als \nPflichtleistungen („Must have“) eingestuft. Eine Abteilung, ein Bereich oder eine Stelle, die ge-\nmäss der obigen Definition ausschliesslich freiwillige Leistungen erbringt, bezeichnen wir als \nfreiwillige organisatorische Einheit. \n\n\n\n \n \n\n Seite 9 von 22 \n\n \n \n\n6.4 Der IST-Hilfsmittel- und Regeleinsatz  \n \nDie nachfolgende Abbildung zeigt am Beispiel des Betreibungsamtes, wie der IST-Hilfsmittel- \nund Regeleinsatz dokumentiert ist. Die Leistungen sind auch in diesen Tabellen durch die ein-\nzelnen Prozesse repräsentiert. Bei der Erhebung des IST-Zustands hat sich das Projektteam \nvorerst auf die Dokumentation der IT-Hilfsmittel (Anwendungen) beschränkt. \n \n \n\nP-Nr. Prozess\n\nSt\nan\n\nd\nar\n\nd\n-D\n\ne\nsk\n\nto\np\n\nN\nES\n\nT \n/ \n\nIS\nE\n\nA\nb\n\nac\nu\n\ns\n\nA\nxi\n\no\nm\n\na\n\nTu\nto\n\nri\ns\n\nA\nli\n\nm\n2\n\n0\n0\n\n0\n\nEx\np\n\ne\nrt\n\nC\nal\n\nit\nim\n\ne\n\nV\ne\n\nra\nn\n\na\n\nEa\nsy\n\nsT\nax\n\nN\n/A\n\nIn\nve\n\nn\nta\n\nr \n(E\n\nxc\ne\n\nl)\n\nA\nd\n\nu\nn\n\na\n\nD\nam\n\nin\nio\n\nn\n\nLO\nG\n\n2\n0\n\n0\n0\n\nN\ne\n\ntC\nal\n\nlU\np\n\nO\nM\n\n D\no\n\ngT\nax\n\nO\nM\n\nP\no\n\nli\nce\n\nO\nM\n\nP\ne\n\nrm\nis\n\nsi\no\n\nn\n\nM\nu\n\nlt\nan\n\no\nva\n\nLe\niv\n\nte\nc\n\nEc\no\n\nB\ne\n\nst\n\nV\ne\n\nrb\nal\n\nix\n\nR\nU\n\nF \nM\n\nu\nlt\n\niW\ne\n\nb\n\nLe\nh\n\nre\nr \n\nO\nff\n\nic\ne\n\nD\nig\n\nit\nax\n\n (\nK\n\ntA\nG\n\n)\n\nIn\nfo\n\nst\nar\n\n, Z\nEM\n\nIS\n (\n\nB\nu\n\nn\nd\n\n)\n\nIn\nfo\n\nst\nar\n\n (\nB\n\nu\nn\n\nd\n)\n\nN\nA\n\nV\nIG\n\n (\nB\n\nu\nn\n\nd\n)\n\nSS\nO\n\n R\nip\n\no\nl (\n\nB\nu\n\nn\nd\n\n)\n\nR\nA\n\nP\nO\n\nL \n/ \n\nE3\n /\n\n P\nEP\n\n (\nK\n\ntA\nG\n\n)\n\nW\nab\n\nSy\ns \n\n(K\ntA\n\nG\n)\n\nR\nEL\n\nIS\n\ni-\nw\n\ne\nb\n\n-c\nh\n\n C\nM\n\nS\n\nC\nM\n\nI S\nit\n\nzu\nn\n\ngs\nvo\n\nrb\ne\n\nre\nit\n\nu\nn\n\ng\n\ne\nB\n\nan\nki\n\nn\ng\n\niC\nam\n\np\nu\n\ns\n\nSI\nSI\n\nS \n(R\n\nZ \nB\n\nad\ne\n\nn\n)\n\nA\nG\n\nO\nB\n\nIS\n (\n\nK\ntA\n\nG\n)\n\nSB\nU\n\n D\nat\n\nav\ne\n\nr\n\nSk\ni-\n\nD\nat\n\na\n\nG\nZ-\n\nO\nn\n\nli\nn\n\ne\n\ne\nas\n\nyS\nO\n\nZ\n\nG03b-00 Betreibungsamt führen x x x\n\nG03b-01\nBetreibungsregister führen und \n\nAuskünfte erteilen\nx x x\n\nG03b-02 Betreibungsbegehren bearbeiten x x x\n\nG03b-03\nFortsetzungsbegehren  und Pfändungen \n\nausführen\nx x x\n\nG03b-04\nVerwertungsbegehren bearbeiten und \n\nausführen\nx x x\n\nG03b-05 Sicherungsmassnahmen treffen x x x\n\nG03b-06 Buchhaltung führen x x x\n\nG03b-07 Lernende ausbilden x\n\nG03b-08\nAllgemeine Backoffice-Arbeiten \n\ndurchführen\nx x\n\nG03b-09 Sekretariat Wettinger-Fäscht führen x\n\nIT-Anwendungen\n\n \n \nAbbildung 4: Der IST-Zustand des Hilfsmittels- und Regeleinsatzes \n\n \nDie Legende: \n \nIT-Anwendung Verwendungszweck IT-Anwendung Verwendungszweck\n\nAbacus\n\nFinanz-, Debitoren-, Kreditoren-, \n\nAnlagebuchhaltung. Kassensystem, \n\nLohnbuchhaltung.\n\nLOG2000 Gehaltsfindung\n\nAduna Disposition Unterhaltsreinigung Multanova Geschwindigkeitsmesssystem (Radar)\n\nAGOBIS (Kt.AG)\nAargauisches Grundstück- und \n\nObjektinformationssystem\nNAVIG (Bund) Plattform Anträge Identitätskarten\n\nAlim2000 Alimentenverwaltung NEST / ISE\n\nAdress-, Subjekt- und \n\nObjektverwaltung, Fakturierung, \n\nEinwohnerkontrolle\n\nAxioma\n\nGeschäftsverwaltung \n\nGR/ER/Kommissionen, \n\nBaubewilligungen\n\nNetCallUp Kundenaufrufsystem Einwohnerdienste\n\nCalitime Zeitbewirtschaftung OM DogTax Hundekontrolle inkl. Fakturierung\n\nCMI Sitzungsvorbereitung\nSitzungsmanagement GR und \n\nBehörden\nOMPermission\n\nVerwalten Nacht- und \n\nTagparkbewilligungen\n\nDaminion\nMedienverwaltung für Audio, Foto, \n\nVideo\nOMPolice\n\nVerwaltung Ordnungsbussen und \n\nHalterermittlung\n\nDigitax (Kt.AG) Digitales Dossier Steuerveranlagung RAPOL / E3 / PEP (Kt.AG)\nEinsatzplanung, Protokollierung, \n\nZeiterfassung\n\neasySOZ Formularsammlung Soziale Dienste RELIS Regionales Landinformationssystem\n\nEasyTax Steuererklärung RUF MultiWeb\nPlanung- und Anzeige Inhalte Stele \n\nBahnhof und Monitore Rathaus\n\neBanking (Web-Portal) Online-Zahlungssysteme SBU Dataver (Web-Portal) Sanierungsplanung Kanalisationsnetz\n\nEcoBest\nBestattungsplanung und \n\nFriedhofverwaltung\nSISIS (RZ Baden)\n\nKatalogverwaltung und Ausleihsystem \n\nBibliothek\n\nExpert Integrierte Lösung Betreibungsamt Ski-Data Zutrittssystem Tägi\n\nGZ Online (Kt.AG) Online Portal SVA Aargau SSO Ripol (Bund) Informationsportal EJPD\n\niCampus (Web-Portal) Schulverwaltung STAG (Kt.AG) Steuerbezug\n\nInfostar (Bund) Personenstandregister Zemis Standard-Desktop\nMS-Office, Datenablage, E-Mail, \n\nInternet, Intranet\n\nInventar (Kt.AG) Inventarisation Vermögenswerte Tutoris Fallführung Dossier SD, Buchhaltung.\n\ni-web-ch CMS (Web-Portal)\nHomepage-Bewirtschaftung, \n\nBearbeitung Online-Anfragen\nVerana Steuerveranlagung\n\nLehrer Office\nSchüler- und Notenverwaltung mit \n\nJournal\nVerbalix\n\nSprachbasierte \n\nSitzungsprotokollierung\n\nLeivtec Geschwindigkeitsmesssystem (Laser) WabSys (Kt.AG) Wahl- und Abstimmungssystem\n \n\nan \n\n\n\n \n \n\n Seite 10 von 22 \n\n \n \n\nDie Prozess-Nummer und die Bezeichnung sind aus dem Modell des IST-Leistungsumfangs \nübernommen. In den weiteren Spalten sind die von der Verwaltung eingesetzten IT-Anwendun-\ngen aufgeführt. In einer Tabellenzelle ist dann ein „x“ eingesetzt, wenn der betreffende Prozess \nmit Unterstützung der jeweiligen IT-Anwendung ausgeführt wird.  \n \nIm Zusammenhang mit der Erarbeitung des Gesamt-SOLL-Zustands werden bei Bedarf weitere \nHilfsmittelgruppen (z.B. Fahrzeuge, Maschinen, Werkzeuge, etc.) nacherfasst. Dies erfolgt al-\nlerdings nur dann, wenn dadurch zusätzliche relevante Erkenntnisse gewonnen werden kön-\nnen.  \n \n \n\n6.5 Der IST-Ressourceneinsatz  \n \nDie nachfolgende Abbildung zeigt am Beispiel des Betreibungsamtes, wie der IST-\nRessourceneinsatz dokumentiert ist. Die Leistungen sind auch in diesen Tabellen durch die \neinzelnen Prozesse repräsentiert. \n \n \n\nP-Nr. Prozess Stellen-% Pers. Sa/Be. Abs. Fin. Tran. I. Ver. Fiskal Reg. Entg. Div. Fin. Sp. F. Tran. I. Ver. Erfolg\n\n30 31 33 34 36 39 40 41 42 43 44 45 46 49\n\nG03b-00 Betreibungsamt führen 59.00 52'007 1'246 0 0 765 7'725 0 0 0 0 0 0 0 0 -61'742 \n\nG03b-01\nBetreibungsregister führen und \n\nAuskünfte erteilen\n21.00 18'511 443 0 0 272 2'749 0 0 77'500 0 0 0 0 0 55'524\n\nG03b-02 Betreibungsbegehren bearbeiten 74.00 65'230 1'562 0 0 959 9'689 0 0 193'750 0 0 0 0 0 116'310\n\nG03b-03\nFortsetzungsbegehren  und Pfändungen \n\nausführen\n278.00 245'052 5'869 0 0 3'604 36'397 0 0 348'750 0 0 0 0 0 57'828\n\nG03b-04\nVerwertungsbegehren bearbeiten und \n\nausführen\n20.00 17'630 422 0 0 259 2'619 0 0 77'500 0 0 0 0 0 56'570\n\nG03b-05 Sicherungsmassnahmen treffen 10.00 8'815 211 0 0 130 1'309 0 0 38'750 0 0 0 0 0 28'285\n\nG03b-06 Buchhaltung führen 35.00 30'852 739 0 0 454 4'582 0 0 38'750 0 0 0 0 0 2'123\n\nG03b-07 Lernende ausbilden 20.00 17'630 422 0 0 259 2'619 0 0 0 0 0 0 0 0 -20'930 \n\nG03b-08\nAllgemeine Backoffice-Arbeiten \n\ndurchführen\n15.00 13'222 317 0 0 194 1'964 0 0 0 0 0 0 0 0 -15'697 \n\nG03b-09 Sekretariat Wettinger-Fäscht führen 8.00 7'052 169 0 0 104 1'047 0 0 0 0 0 0 0 0 -8'372 \n\nTOTALE 540.00 476'000 11'400 0 0 7'000 70'700 0 0 775'000 0 0 0 0 0 209'900  \n \nAbbildung 5: Der IST-Zustand des Ressourceneinsatzes \n\n \n \nDie Legende: \n \n\nAbkürzung Bedeutung\n\nPers. Personalaufwand\n\nSa/Be. Sach- und übriger Betriebsaufwand\n\nAbs. Abschreibungen Verwaltungsvermögen\n\nFin. Finanzaufwand, Finanzertrag\n\nTran. Transferaufwand, Transferertrag\n\nI. Ver. Interne Verrechnungen \n\nFiskal Fiskalertrag\n\nReg. Regalien und Konzessionen\n\nEntg. Entgelte\n\nDiv. Verschiedene Erträge\n\nSp. F.\nEntnahme Fonds und \n\nSpezialfinanzierungen\n\nDie Ziffern unter den jeweiligen \n\nAbkürzungen verweisen auf die \n\nKontogruppe der Erfolgsrechnung.\n\n\n\n \n \n\n Seite 11 von 22 \n\n \n \n\nDie Prozess-Nummer und die Bezeichnung sind aus dem Modell des IST-Leistungsumfangs \nübernommen. Die Werte in der Spalte Stellen-% (gelb unterlegt) zeigen, wie viele personelle \nRessourcen zum Erbringen der jeweiligen Leistung notwendig sind. In den restlichen Spalten \nsind die Werte der Aufwand- (violett unterlegt) und Ertragskontogruppen (grün unterlegt) einge-\nsetzt.  \n \nDie Spalte Erfolg zeigt, ob der entsprechende Prozess für die Gemeinde per Saldo einen Ertrag \noder aber einen Aufwand generiert. Ein negativer Erfolg ist mit einem Minuszeichen gekenn-\nzeichnet und in roter Schrift dargestellt. \n  \nDie Verteilung der Aufwände und Erträge erfolgt in der Regel aufgrund der Stellenprozente, vor \nallem dann, wenn es sich um kleinere oder aber nicht eindeutig zuordenbare Positionen han-\ndelt. Sind die Aufwands- oder Ertragspositionen jedoch einer Leistung eindeutig zuordenbar, \ndann sind diese bei der betreffenden Leistung vermerkt. \n \nDer Totalerfolg (unten rechts) zeigt, welchen Anteil die organisatorische Einheit am Erfolg der \nGemeinde hat.  \n \n \n\n6.6 Die Gesamtübersicht zum IST-Ressourceneinsatz \n \nUm sicherzustellen, dass alle im Budget 2016 enthaltenen personellen und finanziellen Res-\nsourcen den Prozessen/Leistungen zugeordnet und erfasst sind, werden die vorhandenen Kos-\ntenstellen den untersuchten organisatorischen Einheiten gegenübergestellt. Diese Matrix ist \ndurch zwei wesentliche Informationen ergänzt. In der Spalte „Erfolg“ ist bei jeder Kostenstelle \nder budgetierte Erfolg als Frankenwert ausgewiesen. Zudem sind in den gelb unterlegten Zellen \ndie den organisatorischen Einheiten zugeteilten Stellenprozente ausgewiesen. \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 12 von 22 \n\n \n \n\nB\na\n\nu\nv\n\ne\nrw\n\n. \n+\n\n P\nla\n\nn\nu\n\nn\ng\n\nP\nla\n\nn\nu\n\nn\ng\n\n u\nn\n\nd\n U\n\nn\nte\n\nrh\na\n\nlt\n\nB\ne\n\ntr\nie\n\nb\n\nS\np\n\no\nrt\n\nz\ne\n\nn\ntr\n\nu\nm\n\n T\nä\n\ng\ni\n\nW\ne\n\nrk\nh\n\no\nf \nu\n\nn\nd\n\n E\nn\n\nts\no\n\nrg\n.\n\nB\ne\n\ntr\ne\n\nib\nu\n\nn\ng\n\ns\na\n\nm\nt\n\nF\nin\n\na\nn\n\nz\nv\n\ne\nrw\n\na\nlt\n\nu\nn\n\ng\n\nF\no\n\nrs\nta\n\nb\nte\n\nil\nu\n\nn\ng\n\nF\nü\n\nh\nru\n\nn\ng\n\nL\ne\n\ng\nis\n\nla\nti\nv\ne\n\nE\nx\ne\n\nk\nu\n\nti\nv\ne\n\nG\ne\n\nm\ne\n\nin\nd\n\ne\nw\n\ne\nrk\n\ne\n (\n\nE\nW\n\nW\n)\n\nIn\nfo\n\nrm\na\n\nti\nk\n\n \n\nV\ne\n\nrw\na\n\nlt\nu\n\nn\ng\n\nS\nc\nh\n\nu\nle\n\nIn\nv\n\ne\nn\n\ntu\nra\n\nm\nt\n\nK\na\n\nn\nz\nle\n\nia\nb\n\nte\nil\nu\n\nn\ng\n\nP\ne\n\nrs\no\n\nn\na\n\nls\nte\n\nll\ne\n\nR\ne\n\ng\n. \nB\n\ne\nv\n\nö\nlk\n\ne\nru\n\nn\ng\n\ns\ns\n\nc\nh\n\n.\n\nR\ne\n\ng\nio\n\nn\na\n\nlp\no\n\nli\nz\ne\n\ni\n\nS\nc\n\nh\nu\n\nle\n\nS\nc\nh\n\nu\nll\ne\n\nit\nu\n\nn\ng\n\n/V\ne\n\nrw\na\n\nlt\nu\n\nn\ng\n\nS\nc\nh\n\nu\nle\n\n a\nll\ng\n\ne\nm\n\ne\nin\n\nS\nc\nh\n\nu\nlk\n\nre\nis\n\n K\nG\n\n-B\nE\n\nZ\n\nS\nc\nh\n\nu\nlk\n\nre\nis\n\n H\nP\n\nS\n\nM\nu\n\ns\nik\n\ns\nc\nh\n\nu\nle\n\nT\na\n\ng\ne\n\ns\ns\ntr\n\nu\nk\ntu\n\nre\nn\n\nS\nc\nh\n\nu\nls\n\no\nz\nia\n\nla\nrb\n\ne\nit\n\nS\no\n\nz\nia\n\nle\n D\n\nie\nn\n\ns\nte\n\nL\ne\n\nit\nu\n\nn\ng\n\nZ\ne\n\nn\ntr\n\na\nle\n\n D\nie\n\nn\ns\nte\n\nS\nV\n\nA\n S\n\nte\nll\ne\n\nS\no\n\nz\nia\n\nlh\nil\nfe\n\nK\nE\n\nS\nD\n\nA\nli\nm\n\ne\nn\n\nte\nn\n\nA\nlt\ne\n\nrs\na\n\nrb\ne\n\nit\n\nS\nta\n\nb\n/D\n\nie\nn\n\ns\nte\n\nS\nta\n\nb\n \n\nE\nin\n\nw\no\n\nh\nn\n\ne\nrd\n\nie\nn\n\ns\nte\n\nK\nu\n\nlt\nu\n\nrs\ne\n\nk\nre\n\nta\nri\n\na\nt\n\nB\nib\n\nli\no\n\nth\ne\n\nk\n\nZ\niv\n\nil\ns\nta\n\nn\nd\n\ns\na\n\nm\nt\n\nS\nta\n\nn\nd\n\no\nrt\n\nfö\nrd\n\ne\nru\n\nn\ng\n\nS\nte\n\nu\ne\n\nra\nm\n\nt\n\n1\n'0\n\n8\n0\n\n1\n'8\n\n2\n5\n\n1\n'6\n\n6\n0\n\n2\n'8\n\n9\n0\n\n5\n4\n\n0\n\n6\n3\n\n0\n\n8\n2\n\n0\n\n0 2\n8\n\n0\n\n2\n'2\n\n6\n0\n\n2\n0\n\n0\n\n1\n8\n\n0\n\n9\n0\n\n4\n5\n\n0\n\n8\n5\n\n2\n8\n\n0\n\n3\n'8\n\n0\n0\n\n5\n1\n\n0\n\n0 0 0 1\n7\n\n0\n\n1\n5\n\n2\n9\n\n0\n\n1\n0\n\n0\n\n5\n6\n\n0\n\n1\n6\n\n0\n\n5\n2\n\n0\n\n4\n3\n\n0\n\n1\n4\n\n0\n\n7\n0\n\n1\n0\n\n0\n\n6\n7\n\n0\n\n8\n0\n\n4\n5\n\n0\n\n2\n8\n\n0\n\n8\n0\n\n1\n'2\n\n9\n0\n\nKST-Nr. Kostenstelle Erfolg\n\n0110 Legislative -323'900 ##\n\n0120 Exekutive -849'200 ##\n\n0211 Abteilung Finanzen -650'000 ##\n\n0212 Abteilung Steuern -1'457'400 ## ##\n\n0220 Allgemeine Dienste, übrige -289'710 ##\n\n0221 Gemeindekanzlei -925'100 ## ## ## ##\n\n0222 Bauverwaltung -1'356'650 ##\n\n0223 Informatik -887'450 ##\n\n0290 Verwaltungsliegenschaften, übriges -659'462 ##\n\n0291 Glurisuterhus / LS-Jugend -61'180 ##\n\n0292 Werkhof Kirchzelg -102'340 ##\n\n1110 Polizei -1'917'636 ##\n\n1116 Regionalpolizei 0 0\n\n1400 Allgemeines Rechtswesen -145'380 ##\n\n1401 Einwohnerkontrolle / Einwohnerdienste -384'950 ##\n\n1402 Betreibungsamt 209'900 ##\n\n1403 Marktwesen -40'000 ##\n\n1406 Regionales Zivilstandsamt 217'680 ##\n\n1500 Feuerwehr -73'890 \n\n1610 Militärische Verteidigung -97'130 ##\n\n1620 Zivilschutz -356'833 ##\n\n1626 ZSO Wettingen-Limmattal 0 0\n\n1627 Regionales Führungsorgan 0 0\n\n2110 Kindergarten -1'325'112 ##\n\n2120 Primarstufe -2'890'402 ##\n\n2121 PS Altenburg -166'861 ##\n\n2122 PS Dorf -114'596 ##\n\n2123 PS Margeläcker -153'225 ##\n\n2124 PS Zehntenhof -182'118 ##\n\n2125 Textile Werken / HW -765'660 ##\n\n2126 Werken -95'070 ##\n\n2130 ORST/Sereal -1'958'475 ##\n\n2132 Bezirksschule 175'606 ##\n\n2140 Musikschule -1'195'560 ##\n\n2170 Schulliegenschaften allgemein -169'440 ##\n\n2171 LG KiGa -768'970 ##\n\n2172 LG SH Dorf/Zehntenhof -728'380 ##\n\n2173 LG SH Altenburg -742'110 ##\n\n2174 LG SH Margeläcker -1'433'270 ##\n\n2175 LG Bezirksschule -806'610 ##\n\n2190 S-L und S-Verw. -1'311'607 ##\n\n2191 Volksschule, sonstiges -216'700 ##\n\n2193 Schulsozialarbeit -262'600 ##\n\n2195 Schulinformatik -549'960 ##\n\n2200 Sonderschulen -440'000 ##\n\n2201 Heilpädagog. Schule [Gemeindebetrieb] 0 0\n\n2300 Berufliche Grundbildung -1'500'000 ##\n\n2990 Bildung, übriges -37'500 ##\n\n3110 Kulturförderung -537'960 ##\n\n3210 Gemeindebibliothek -517'430 ##\n\n3290 Kultur, übriges -44'500 ##\n\n3410 Sport und Sportanlagen -385'580 ##\n\n3411 Sport- und Erholungszentrum Tägerhard -1'684'930 ##\n\n3420 Parkanlagen - öffentliche Anlagen -505'700 ##\n\n3421 übrige Freizeitgestaltung / Skilager -566'500 ##\n\n3422 Ferienheim -22'300 ##\n\n4110 Spitäler 0\n\n4120 Kranken-, Alters- und Pflegeheime -2'211'235 ##\n\n4210 Krankenpflege -926'696 ##\n\n4320 Krankheitsbekämpfung, übrige -33'650 ##\n\n4330 Schulgesundheitsdienst -153'100 ##\n\n4340 Lebensmittelkontrolle -5'000 ##\n\n5240 Leistungen an Invalide -1'016 ##\n\n5310 Alters- u.Hinterlassenenvers.AHV -146'703 ##\n\n5330 Leistungen an Pensionierte -214'480 ##\n\n5350 Leistungen an das Alter -431'170 ##\n\n5430 Alimentenbevorschussung und -inkasso -358'000 ##\n\n5440 Jugendschutz (allgemein) -60'150 ##\n\n5450 Leistungen an Familien (allgemein) -293'353 ##\n\n5451 Kinderkrippen und Kinderhorte -1'419'746 ##\n\n5720 Gesetzliche wirtschaftliche Hilfe -3'299'000 ##\n\n5730 Asylwesen 4'500 ##\n\n5790 Fürsorge, übriges -6'926'950 ## ## ## ## ##\n\n5792 Integrationswesen -51'350 ##\n\n5920 Hilfsaktionen im Inland -30'000 ##\n\n5930 Hilfsaktionen im Ausland -30'000 ##\n\n6130 Kantonsstrassen, übrige -680'906 ##\n\n6150 Gemeindestrassen -2'867'840 ##\n\n6151 Parkhaus/Parkplätze 820'415 ##\n\n6220 Regionalverkehr -3'236'729 ##\n\n6290 Öffentlicher Verkehr, übriges 9'980 ##\n\n7100 Wasserversorgung -158'000 ##\n\n7200 Abwasserbeseitigung -178'500 ##\n\n7201 Abwasserbeseitigung [Gemeindebetrieb] 20'000 ##\n\n7300 Abfallwirtschaft -32'000 ##\n\n7301 Abfallwirtschaft [Gemeindebetrieb] 0 0\n\n7410 Gewässerverbauungen -59'720 ##\n\n7500 Arten- und Landschaftsschutz -44'400 ##\n\n7690 Übrige Bekämpfung von Umweltverschm. -7'000 ##\n\n7710 Friedhof und Bestattung (allgemein) -685'340 ##\n\n7900 Raumordnung (allgemein) -281'448 ##\n\n8140 Landwirtschaft und Weinbau -83'700 ##\n\n8400 Tourismus -11'700 ##\n\n8500 Industrie, Gewerbe, Handel -240'000 ##\n\n8710 Elektrizität 816'000 ##\n\n9100 Allgemeine Gemeindesteuern 55'566'658 ##\n\n9101 Sondersteuern 1'420'600 ##\n\n9300 Finanz- und Lastenausgleich -3'384'508 ##\n\n9610 Zinsen -830'144 ##\n\n9630 Liegenschaften des Finanzvermögens 2'769'531 ##\n\n9710 Rückverteilungen aus CO2-Abgabe 0\n\n9901 Bauamt / Werkhof 0 0\n\n9905 Allgemeine Personalkosten 0 0\n\n9950 Neutrale Aufwendungen und Erträge 0\n\n9990 Abschluss 0\n\nTOTALE 0\n\n-7\n'9\n\n6\n4\n\n'0\n5\n\n8\n \n\n-2\n'6\n\n4\n1\n\n'0\n5\n\n1\n \n\n-1\n'6\n\n8\n4\n\n'9\n3\n\n0\n \n\n-1\n'8\n\n2\n1\n\n'3\n4\n\n0\n \n\n2\n0\n\n9\n'9\n\n0\n0\n\n \n\n-5\n'0\n\n7\n9\n\n'1\n3\n\n2\n \n\n0\n \n\n-3\n2\n\n3\n'9\n\n0\n0\n\n \n\n-9\n4\n\n6\n'7\n\n0\n0\n\n \n\n8\n1\n\n6\n'0\n\n0\n0\n\n \n\n-8\n8\n\n7\n'4\n\n5\n0\n\n \n\n-5\n4\n\n9\n'9\n\n6\n0\n\n \n\n-9\n7\n\n'6\n1\n\n7\n \n\n-6\n0\n\n1\n'0\n\n0\n0\n\n \n\n-1\n2\n\n3\n'2\n\n5\n0\n\n \n\n-4\n5\n\n3\n'9\n\n6\n3\n\n \n\n-1\n'9\n\n2\n2\n\n'6\n3\n\n6\n \n\n-1\n'3\n\n1\n1\n\n'6\n0\n\n7\n \n\n-2\n'2\n\n8\n8\n\n'3\n8\n\n0\n \n\n-6\n'6\n\n1\n5\n\n'1\n8\n\n3\n \n\n0\n \n\n-1\n'1\n\n9\n5\n\n'5\n6\n\n0\n \n\n-2\n9\n\n3\n'3\n\n5\n3\n\n \n\n-2\n6\n\n2\n'6\n\n0\n0\n\n \n\n-9\n'7\n\n4\n0\n\n'3\n8\n\n3\n \n\n-6\n0\n\n2\n'2\n\n2\n4\n\n \n\n-1\n4\n\n6\n'7\n\n0\n3\n\n \n\n-3\n'8\n\n5\n8\n\n'2\n0\n\n8\n \n\n-4\n6\n\n2\n'4\n\n2\n2\n\n \n\n-5\n0\n\n8\n'5\n\n5\n6\n\n \n\n-4\n3\n\n1\n'1\n\n7\n0\n\n \n\n-4\n3\n\n4\n'7\n\n1\n0\n\n \n\n-2\n'0\n\n3\n2\n\n'0\n5\n\n0\n \n\n-6\n4\n\n3\n'6\n\n4\n0\n\n \n\n-5\n1\n\n7\n'4\n\n3\n0\n\n \n\n2\n1\n\n7\n'6\n\n8\n0\n\n \n\n-3\n5\n\n6\n'0\n\n0\n0\n\n \n\n5\n5\n\n'6\n2\n\n7\n'4\n\n7\n5\n\n \n\nGesamtübersicht personeller \n\nund finanzieller \n\nRessourceneinsatz gemäss \n\nBudget 2016\n\n \n \nAbbildung 6: Die Gesamtübersicht zum IST-Ressourceneinsatz \n\n\n\n \n \n\n Seite 13 von 22 \n\n \n \n\n7 Die IST-Analyse  \n \nBasierend auf dem dokumentierten Gesamt-IST-Zustand und den Vorschlägen und Ideen der \nInterviewpartner hat das Projektteam den Gesamt-IST-Zustand analysiert. Dem LOVA 2 Auftrag \nfolgend hat das Projektteam Antworten auf die folgenden Fragen erarbeitet: \n \n- Welche Leistungen werden durch die Gemeinde freiwillig („Nice to have“) erbracht? \n \n- Welche Leistungen lassen sich u.U. ein- respektive auslagern („In-/Outsourcing“)? \n\n \nZudem wurden die Aufbau- und Ablauforganisation, die Gremien (Kommissionen), der Hilfsmit-\ntel- und Regeleinsatz sowie der Ressourceneinsatz untersucht. Diese Analysen sind noch nicht \nvollständig abgeschlossen. Sie werden im Verlauf der anstehenden Arbeiten noch vertieft und \nvervollständigt. \n \nDie bisher gewonnenen Erkenntnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen: \n \n- Die heutige Organisationsstruktur und zwar sowohl die Aufbauorganisation, als auch die \n\nAblauforganisation beinhalten Verbesserungspotenziale. Eine Vereinfachung der Aufbau-\norganisation sowie die Anpassung diverser Gremien (Kommissionen) könnten sich positiv \nauf den Kommunikations- und Führungsaufwand auswirken. Die Straffung der Arbeitsab-\nläufe, in Kombination mit den nachfolgend erwähnten Anpassungen der Arbeitsweisen, \nwürden sowohl die Sicherheit, als auch die Effizienz verbessern. \n\n \n- Verbesserungspotenziale liessen sich auch in der Art und Weise (Arbeitsweise), wie die \n\nLeistungen erbracht werden, identifizieren. Diese Erkenntnis trifft sowohl für die freiwilligen, \nals auch für die Pflichtleistungen zu. Bis anhin wurde die Qualität der Leistungserbringung \nnoch nicht analysiert. Leistungen, die in einer „Überqualität“ erbracht werden beinhalten al-\nso ebenfalls Verbesserungspotenziale.   \n\n \n- Auch beim Hilfsmittel- und Regeleinsatz liessen sich Verbesserungspotenziale identifizie-\n\nren. Speziell der Einsatz, die Nutzung und die Schnittstellendefinitionen der Informatikan-\nwendungen sind zu überdenken. \n\n \n- Der Leistungsumfang der Gemeinde beinhaltet einerseits sogenannte „Must have“ respek-\n\ntive Pflichtleistungen, andererseits aber auch „Nice to have“ respektive freiwillige Leistun-\ngen. Der Handlungsspielraum zur allfälligen Anpassung des Leistungsumfangs ist auf die \nfreiwilligen Leistungen beschränkt. Die Pflichtleistungen lassen sich straffen und optimie-\nren.  \n\n \n- Sowohl bei den freiwilligen Leistungen, als auch bei den Pflichtleistungen sind Leistungen \n\nvorhanden, die unter Umständen ausgelagert (Outsourcing) und aber eingelagert (Insour-\ncing) werden können.  \n\n \n- Bei den freiwilligen Leistungen sind auch Leistungen vorhanden, die sich in einem Eigen-\n\nwirtschaftsbetrieb zusammenfassen lassen.  \n \n \n\nBemerkung: Die Arbeiten des LOVA 2 Projektteams werden mit denjenigen einer anste-\nhenden Organisationsanalyse bei den Sozialen Diensten inhaltlich und zeitlich abgestimmt. \n\n \n \n\n \n\n\n\n \n \n\n Seite 14 von 22 \n\n \n \n\n8 Die Möglichkeiten zur Erfolgsverbesserung \n \nWie bereits im vorhergehenden Abschnitt erwähnt, hat das Projektteam, basierend auf dem \nerhobenen IST-Zustand, die aktuelle Situation analysiert. Soll die im Projektauftrag zur LOVA 2 \nformulierte Anforderung \n \n\n- „Es sind Massnahmen für ein ausgeglichenes Budget auf der Basis Steuerfuss 95% (ohne \nausserordentliche Finanzerträge) zu erarbeiten“,  \n\n \n\nerfüllt werden, dann stehen den verantwortlichen Gremien der Gemeinde zu einer allfällig nötig \nwerdenden Erfolgsverbesserung folgende Handlungsoptionen zur Verfügung: \n \n \n\n1. Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation, damit personelle Ressourcen zur Anpas-\nsung der nachfolgend erwähnten Arbeitsweise(n) frei werden.1 \n\n \n\n2. Ertragssteigerung oder Kosteneinsparung durch die Anpassung der Arbeitsweise bei allen \nArbeitsschritten, die einen finanziellen Aufwand oder einen finanziellen Ertrag verursachen. \nDies betrifft sowohl die freiwilligen Leistungen, als auch die Pflichtleistungen.2 \n\n \n\n3. Ertragssteigerung durch das Bündeln von freiwilligen Leistungen oder Pflichtleistungen in \nEigenwirtschaftsbetrieben, die bei Bedarf zusätzliche Leistungen gegen ein markgerechtes \nEntgelt anbieten und dadurch einen Mehrertrag erwirtschaften. \n\n \n\n4. Kosteneinsparung durch das Auslagern (Outsourcing) von Pflicht- oder freiwilligen Leistun-\ngen, die kostengünstiger durch Dritte erbracht werden oder aber durch das Einlagern (In-\nsourcing) von Leistungen, die kostengünstiger, sicherer und besser durch die Gemeinde \nerbracht werden. \n\n \n\n5. Kosteneinsparung durch die Optimierung des Hilfsmitteleinsatzes. \n \n\n6. Ertragssteigerung oder Kosteneinsparung durch die Anpassung des freiwilligen Leistungs-\numfangs.3 \n\n \nBei der Konzeption des SOLL-Zustands wird die oben dargestellte Abfolge der Erfolgsverbes-\nserungsmöglichkeiten gebührend berücksichtigt. Das heisst, eine Reduktion der freiwilligen \nLeistungen (Punkt 6) wird nur dann ins Auge gefasst, wenn die übrigen Massnahmen nicht zur \nErreichung des geforderten Ziels ausreichen.  \n\n                                                \n1 Im Zusammenhang mit der Optimierung der Aufbauorganisation werden auch die vorhandenen Gremien (Kommis-\nsionen) sowie die Entscheidungswege untersucht und allenfalls angepasst. \n \n2 Durch ein konsequentes Verhandeln bei der Vergabe von Leistungsaufträgen, dem Vermeiden von Überqualität, \nbeim Beschaffen (Einkauf) von Betriebsmitteln, beim Leisten von finanziellen Beiträgen lassen sich Aufwände mini-\nmieren. Dasselbe gilt im umgekehrten Sinne - mit Blick auf die Erträge - bei der Erstellung von Forderungen (z.B. \nSteuerbeträge, Gebühren, Entgelte, Rückforderungen etc.). \n \n3 Bei der Anpassung des Leistungsumfangs sind sowohl die potenziellen Ertragssteigerungen im Falle eines Leis-\ntungsausbaus, als auch die potenziellen Kosteneinsparungen im Falle eines Leistungsabbaus in die Überlegungen \neinzubeziehen. \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 15 von 22 \n\n \n \n\n9 Die einlagerbaren Leistungen (Insourcing) \n\n \nUnter dem Begriff „einlagerbar“ verstehen wir alle Leistungen, die zurzeit von Dritten gegen \nEntgelt ausgeführt werden, jedoch durchaus auch durch die Gemeinde kostenoptimal erbracht \nwerden könnten. Leistungen, die kostengünstiger, sicherer und qualitativ besser durch die Ge-\nmeinde „hausintern“ erbracht werden könnten, sind also einzulagern.  \n \nIm Rahmen der Erhebung des IST-Zustands wurde spontan lediglich eine Leistung erwähnt, die \nsinnvollerweise wieder eingelagert werden könnte und zwar: \n \n- Die ausgelagerten Mandatsführungen bei den Sozialen Diensten. Diese Auslagerung er-\n\nfolgte aufgrund von Kapazitätsengpässen. \n \nIm Zusammenhang mit der Identifizierung von einlagerbaren Leistungen ist zu überlegen, ob es \nsinnvoll ist, die Gesamtheit der zurzeit ausgelagerten Leistungen einer kurzen Überprüfung zu \nunterziehen. Im weiteren Projektverlauf liesse sich dann, gemeinsam mit den Verantwortlichen \nklären, inwieweit diese Leistungen wieder eingelagert werden können oder sollen. Dieser Sach-\nverhalt wurde im Rahmen der Erhebung und Analyse des IST-Zustands noch nicht untersucht. \n \n \n \n\n10 Die auslagerbaren Leistungen (Outsourcing) \n\n \nUnter dem Begriff „auslagerbar“ verstehen wir alle Leistungen, die zurzeit von der Gemeinde \nausgeführt werden, jedoch durchaus auch durch Dritte erbracht werden könnten. Leistungen, \ndie kostengünstiger durch Dritte erbracht werden könnten, sind also auszulagern. Vorausset-\nzung ist, dass die eingesetzten Dienstleister (Dritte) keine Monopolposition haben, marktkon-\nforme Preise in Rechnung stellen, die geforderte Qualität liefern und bei Bedarf ersetzt werden \nkönnen. Eine Auslagerung kann auch dann sinnvoll sein, wenn die Leistungen lediglich spora-\ndisch oder in unterschiedlicher Intensität (nicht planbare Spitzenbelastungen) zu erbringen sind. \n \nIm Rahmen der Erhebung des IST-Zustands wurden spontan diverse Leistungen erwähnt, die \nunter Umständen ausgelagert werden könnten und zwar: \n \n- Die Landwirtschaft und der Weinbau \n- Die Abfallentsorgung und Grünabfuhr \n- Die Malerarbeiten beim betrieblichen Unterhalt \n- Der Betrieb und Unterhalt der Informatikinfrastruktur der Verwaltung \n- Der Betrieb und Unterhalt der Informatikinfrastruktur der Schulen \n \nDie Bemerkungen: \n \nDie übrigen Leistungen der Verwaltungs- und Schulinformatik wie: Strategische Planung, Kon-\nzeption, Beschaffung, Controlling, Leistungsabrechnung, Reporting, Support etc. sollten aus \nSicherheitsgründen bei der Gemeinde verbleiben. Bei der Landwirtschaft und dem Weinbau ist \naufgrund der aktuellen Rahmenbedingungen bis spätestens am bis 1. März 2017 eine Ände-\nrung vorzunehmen. Bei den Malerarbeiten ist der Auslagerungsvorgang bereits eingeleitet. Im \nweiteren Projektverlauf ist gemeinsam mit den Verantwortlichen zu klären, inwieweit Leistungen \nausgelagert werden können oder sollen. \n\n \n\n \n\n\n\n \n \n\n Seite 16 von 22 \n\n \n \n\n11 Die freiwilligen Leistungen \n\n \nIn der untenstehenden Tabelle sind die bis anhin identifizierten freiwilligen Leistungen wertfrei \naufgelistet. Erbringt eine organisatorische Einheit ausschliesslich freiwillige Leistungen, dann ist \nin der dritten Spalte der Text „Alle Leistungen der OE“ eingesetzt, der eventuell durch einen \nKommentar ergänzt ist (Positionen 1 bis 7). In allen anderen Fällen ist die jeweilige organisato-\nrische Einheit und die betroffene Leistung (Prozess) erwähnt (Positionen 8 bis 22). \n \n\nPos.\nOrganisatorische Einheit \n\n(OE)\n\nFrewillige Leistung ("Nice to \n\nhave")\nKST Ertrag Aufwand\n\nErfolg \n\n2016\n\nWovon\n\ninterner \n\nPersonal-\n\nAufwand\n\n1 Gemeindebibliothek Alle Leistungen der OE 3210 63'600 -581'030 -517'430 -417'800 \n\n2\nHeilpädagogische Schule \n\n(HPS)\n\nAlle Leistungen der OE \n\n(Eigenwirtschaftsbetrieb)\n2201 6'955'044 -6'955'044 0 0\n\n3\nKulturförderung, inkl. \n\nGlurisuterhus\nAlle Leistungen der OE\n\n3110\n\n3290\n\n0291\n\n50'820 -694'460 -643'640 -131'620 \n\n4 Musikschule\n\nAlle Leistungen der OE (exkl. \n\nInstrumentalunterricht in der 6. \n\nPrimar und der Oberstufe)\n\n2140 797'500 -1'993'060 -1'195'560 -231'599 \n\n5 Schulsozialarbeit Alle Leistungen der OE 2193 86'700 -349'300 -262'600 -341'300 \n6 Sportzentrum Tägerhard Alle Leistungen der OE 3411 2'052'150 -3'737'080 -1'684'930 -1'726'500 \n\n7 Standortförderung\nAlle Leistungen der OE. \n\nPersonalaufwand ex. Kanzlei\n8500 0 -356'000 -356'000 -116'000 \n\n8 Bau + Planung Betrieb Ferienheim 3422 60'000 -82'300 -22'300 -20'500 \n9 Bau + Planung Landwirtschaft und Weinbau 8140 14'000 -97'700 -83'700 -10'800 \n10 Betreibungsamt Sekretariat Wettinger-Fäscht 1402 0 -8'099 -8'099 -8'099 \n11 Einwohnerdienste Allgemeine Auskünfte erteilen 1401 0 -138'470 -138'470 -138'470 \n\n12 Einwohnerdienste\nAnlässe organisieren und \n\nunterstützen\n1401 0 -13'847 -13'847 -13'847 \n\n13 Einwohnerdienste Verkauf von Produkten/Artikeln 1401 122'200 -36'925 85'275 -36'925 \n\n14 Finanzabteilung\n\nFreiwilliger und noch nicht \n\ngenau bezifferter Teil der \n\nLeistungen an Pensionierte \n\n0211\n\n15 Gemeinderat Hilfsaktionen im Ausland 5920 0 -30'000 -30'000 0\n16 Gemeinderat Hilfsaktionen im Inland 5930 0 -30'000 -30'000 0\n\n17 Gemeinderat\n\nNoch nicht genau bezifferte \n\nfreiwillige Vereinsbeiträge aus \n\ndiversen Kostenstellen\n\nunb.\n\n18 Schule allgemein\nFreizeitgestaltung/Skilager (u.a. \n\nJugendarbeit)\n3421 0 -566'500 -566'500 -15'000 \n\n19 Schule Tagesstrukturen Tagesstrukturen (Volksinitiative) 5450 0 -293'353 -293'353 -17'500 \n\n20 Soziale Dienste Altersarbeit 5350 0 -431'170 -431'170 -105'100 \n\n21 Soziale Dienste\nFreiwillige imaterielle Leistungen \n\n(Schätzung)\n5790 0 -170'000 -170'000 -170'000 \n\n22 Soziale Dienste\nFreiwillige Kinderkrippen- und \n\nKinderhortbeiträge\n5451 0 -500'000 -500'000 0\n\nTotale 10'202'014 -17'064'338 -6'862'324 -3'501'060  \n \nAbbildung 7: Die freiwilligen Leistungen \n\n \nIn der Spalte KST (Kostenstelle) ist vermerkt, auf welcher Kostenstelle die ebenfalls ausgewie-\nsenen Erträge und Aufwände verbucht (budgetiert) sind. Der saldierte Erfolg und die durch \nLeistungserbringung resultierenden Personalaufwände runden die Informationen ab. \n\n\n\n \n \n\n Seite 17 von 22 \n\n \n \n\nDie Bemerkungen: \n \nDer Leistungsumfang einiger interner Stellen ist zu überdenken. Die zur Aufgabenerfüllung nö-\ntigen Mittel und Kompetenzen sollten einer Stelle zur Verfügung stehen. Sind diese Mittel nicht \nim nötigen Umfang vorhanden, dann sind die Ziele und der Leistungsumfang der Stelle ent-\nsprechend anzupassen. \n \nIm Rahmen der Erhebung des IST-Zustands wurden in diesem Zusammenhang erwähnt: \n \n- Die Standortförderung \n- Die Personalstelle (Die Stelle ist nicht in der Tabelle aufgeführt, da ihre zentralen Leistun-\n\ngen keinen freiwilligen Charakter haben)  \n \nDas Bilden von Dienstleistungseinheiten mit hoher Eigenverantwortlichkeit und einer ausge-\nsprochenen Dienstleistungsorientierung, im Sinne des als Aktiengesellschaft demnächst ver-\nselbständigten Elektrizitätswerks sowie der Eigenwirtschaftsbetriebe HPS und Werkhof (Ab-\nwasser- und Abfallentsorgung), ist bei allen gut abgrenzbaren freiwilligen Leistungen zu fördern.  \n \nIm Rahmen der Erhebung des IST-Zustands wurden in diesem Zusammenhang erwähnt: \n \n- Das Sportzentrum Tägerhard (Siehe dazu auch die bereits vorliegenden Studien und Kon-\n\nzepte der Abteilung Bauverwaltung + Planung) \n- Die Musikschule \n- Die Gemeindebibliothek \n \nIm weiteren Projektverlauf ist gemeinsam mit den Verantwortlichen zu klären, inwieweit Leis-\ntungen angepasst und unter Umständen sogar in einem Eigenwirtschaftsbetrieb gebündelt wer-\nden können oder sollen. \n \n \n \n\n12 Das weitere Vorgehen \n \n\n12.1 Die Ergänzungen zur Erhebung des IST-Zustands \n \nMit Blick auf die kommenden Arbeiten im Zusammenhang mit der Definition des Gesamt-SOLL-\nZustands werden (auch auf Anregung des Reviewteams) die nachfolgenden Informationen zu-\nsätzlich aufbereitet. \n \n- Eine Liste aller Leistungsvereinbarung mit Dritten die aufzeigt … \n \n\na) welche Leistung erbracht wird; \nb) welcher Preis vereinbart ist; \nc) welche Laufzeit die Vereinbarung hat; \nd) welche Kündigungszeit allenfalls zu berücksichtigen ist; \ne) wer in der Verwaltung die Leistungserbringung überwacht; \ne) ob die Vereinbarung vorsorglich gekündet wurde oder nicht.  \n \nDie Liste enthält sowohl die Leistungen, welche die Gemeinde von Dritten „zukauft“, als \nauch diejenigen welche die Gemeinde „verkauft“.  \n\n \n- Eine Liste aller „Vereinbarungen“ mit Bund, Kantonen, Gemeinden oder anderen öffentli-\n\nchen Institutionen, die aufzeigt … \n\n\n\n \n \n\n Seite 18 von 22 \n\n \n \n\n \na) welche Leistung betroffen ist; \nb) welcher Transferbetrag (Aufwand oder Ertrag) dadurch generiert wird; \nc) welche Laufzeit die „Vereinbarung“ hat; \nd) ob ein Handlungsspielraum für eine allfällige Anpassungen vorhanden ist; \ne) wer in der Verwaltung die „Vereinbarung“ inhaltlich, zeitlich und finanziell überwacht. \n \nDer Begriff „Vereinbarung“ ist in diesem Zusammenhang umfassend zu interpretieren. Die \nTransferbeträge, sowohl Aufwände, als auch Erträge, können auch aufgrund von Geset-\nzen, Verordnungen, Reglementen, Beschlüssen, etc. ausgelöst werden. \n\n \n \n\n12.2 Die Definition des Gesamt-SOLL-Zustands \n \nAusgehend vom IST-Zustand und den Erkenntnissen aus den Analysearbeiten erarbeitet das \nProjektteam, in enger Zusammenarbeit mit dem Projektsteuerungs-Ausschuss (Gemeinderat), \nschrittweise das Konzept des Gesamt-SOLL-Zustands.4 In diese Arbeiten fliessen einerseits die \nInhalte der Stellungnahmen der Fraktionen und andererseits die im Abschnitt 13.1 aufgelisteten \nAnmerkungen und Ideen mit ein. \n \nIm Gesamt SOLL-Zustand sind der zukünftige Leistungsumfang, die Arbeitsteilung im Kontext \nder Aufbau- und Ablauforganisation, der Hilfsmittel- und Regeleinsatz sowie der zukünftige \nRessourceneinsatz der Gemeinde genau definiert. Im Leistungsumfang ist auch erwähnt, wel-\nche Leistungen ein- oder auszulagern sind. \n \nIm Rahmen der Definition der SOLL-Aufbauorganisation werden auch die Aufgabenbündel di-\nverser Stellen überprüft und allenfalls angepasst. Zu erwähnen sind in diesem Zusammenhang \ndie Personalstelle, die Standortförderung sowie die Arbeitsteilung zwischen Stab/Dienste und \nKanzlei. \n \n \n\n12.3 Die Definition des Massnahmenkatalogs \n \nErgänzend zum Gesamt-SOLL-Zustand wird in einem Massnahmenkatalog aufgezeigt, wie der \nzurzeit vorhandene IST-Zustand schrittweise in den formulierten SOLL-Zustand übergeführt \nwird.5 Dieser Massnahmenkatalog beinhaltet auch erste Aussagen zu den allfälligen Kosten der \ndurchzuführenden Massnahmen sowie zu den direkten Auswirkungen auf das Budget 2017.  \n \nZusätzlich dazu wird ein grober Terminplan erstellt, der aufzeigt, welche Massnahmen in wel-\nchem Zeitraum umzusetzen sind. Die einzelnen Massnahmen sind danach, unter Einbezug der \nbetroffenen Abteilungs- und Bereichsleiter, zu konkretisieren und gemäss dem vorgegebenen \nZeitplan umzusetzen. \n \n \n\n12.4 Der Abschlussbericht zur LOVA 2  \n \nDie Gesamtheit der Arbeitsergebnisse (Gesamt SOLL-Zustand und Massnahmenkatalog) wird \nim Abschlussbericht zur LOVA 2 zusammengefasst und erneut dem Reviewteam und den Frak-\ntionen zur Beurteilung vorgelegt. Der genaue Ablauf und Zeitplan sind noch zu definieren. \n\n                                                \n4 Siehe den Bereich Konzeption in der Abbildung 1. \n \n5 Siehe den oberen Teil des Bereichs Umsetzung in der Abbildung 1. \n\n\n\n \n \n\n Seite 19 von 22 \n\n \n \n\n \nDer Abschlussbericht zur LOVA 2 sowie die Stellungnahmen der Fraktionen werden am \n16. September 2016 dem Gemeinderat übergeben. \n \nDer Gemeinderat formuliert die entsprechenden Anträge zum Gesamt-SOLL-Zustand und zur \nAbfolge der Umsetzung der Massnahmen. Die Anträge erfolgen immer unter Beachtung der \ndannzumal aktuellen finanziellen Situation der Gemeinde.  \n \nDie Anträge sowie die flankierenden Unterlagen werden den Mitgliedern des Einwohnerrates \nam 30. September 2016 zugestellt.  \n \n \n \n\n13 Die Beilagen \n \n\n13.1 Die Anmerkungen zur Definition des Gesamt-SOLL-Zustands \n \n\nIm Verlauf der IST-Erhebung und insbesondere in den Interviews bringen die Beteiligten eine \nVielzahl von wertvollen Hinweisen zur Verbesserung der Gesamtsituation an. Auch in den Stel-\nlungnahmen der Fraktionen und im Themenspeicher zur LOVA 2 sind viele beachtenswerte \nAnmerkungen vorhanden. Dieser „Ideenschatz“ soll und wird in die Definitionsarbeiten des \nSOLL-Zustands einfliessen. In den nachfolgenden Abschnitten sind die Konzentrate der An-\nmerkungen thematisch gebündelt zusammengefasst. Um Wiederholungen zu vermeiden haben \ndie Verfasser sinngemäss gleiche Aussagen jeweils in einer Anmerkung zusammengefasst. \nDiese Auflistung ist nicht abschliessend und wird im Verlauf der Konzeptarbeiten erweitert oder \nangepasst. \n \n \n\nZum Generellen \n \n\n- Wettingen soll sein Image (mit einem dosierten Understatement) pflegen und ausbauen, \nseine Leaderstellung in der Region stärken und zu einer respektierten und bekannten \n„Marke“ werden. \n\n \n \n\nZur Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation \n \n\nZur Aufbauorganisation: \n \n\n- Die Aufbau- und Ablauforganisation ist in allen organisatorischen Einheiten zu straffen und \nzu optimieren. Die verschiedenen Typen der organisatorischen Einheiten (wie z.B. Abtei-\nlung, Bereich, Stelle, Arbeitsgruppe, Projektteam etc.) sind zu definieren.  \n\n \n\n- Bei der Definition der Aufbauorganisation sind situationsbezogene Leitungsspannen anzu-\nstreben. Die Leitungsspannen sind unter Beachtung der Komplexität der Aufgaben, des \nDelegationsgrades, der Selbstkoordination der Unterstellten, der Qualifikation der Unter-\nstellten und der Neuartigkeit respektive des Veränderungspotentials der Aufgaben festzu-\nlegen. \n\n \n\n- Um die Aufbauorganisation (das Organigramm) möglichst flach zu halten, ist eine Lei-\ntungsspanne von mindestens 5-7 anzustreben. Parallel dazu sind Kompetenzen und Ver-\nantwortlichkeiten möglichst weit „unten“ zu verankern. Durch die flache Organisationsstruk-\ntur soll auch der Informationsfluss beschleunigt und verbessert werden.  \n\n \n\n- Zu hinterfragen ist auch der Einsatz eines CEO-Modells zur Führung der Verwaltung. \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 20 von 22 \n\n \n \n\n- Sämtliche Gremien (Gemeinderat, Kommissionen, Konferenzen etc.) sind zu überprüfen. \nIhre Notwendigkeit ist zu hinterfragen, sie sind personell so klein wie möglich zu halten und \nihre Sitzungsrhythmen sind an die Dynamik und Komplexität der Aufgabeninhalte anzupas-\nsen. Anzustreben ist: so wenig Gremien, so wenig Personen und so wenig Sitzungen wie \nmöglich. \n\n \n\nZur Definition und Besetzung von Stellen: \n \n\n- Bei der Definition des Aufgabenbündels einer Stelle (Stellenbeschreibung) ist darauf zu \nachten, dass das Generalistentum und nur situativ das Spezialistentum gefördert wird. Ge-\nneralisten lassen sich vielseitiger einsetzen, vereinfachen Stellvertretungen und den Kapa-\nzitätsausgleich und verschaffen einer „kleinen“ Organisation eine höhere Flexibilität. \n\n \n\n- Bei der Besetzung von Stellen mit Teilzeitmitarbeitenden und insbesondere bei der Stellen-\nteilung (zwei Personen teilen sich eine Stelle) ist darauf zu achten, dass der Informations-\nstand und die Erreichbarkeit der Stelle jederzeit gewährleistet sind. \n\n \n\nZur Ablauforganisation, zu den Prozessen: \n \n\n- Die Prozesse sind über alle organisatorischen Einheiten hinweg in einem adäquaten Detail-\nlierungsgrad zu dokumentieren. Der Detaillierungsgrad wird durch die Komplexität der Auf-\ngaben, dem Selbstorganisationsgrad der Mitarbeitenden und dem den Aufgaben innewoh-\nnenden Risikopotenzial bestimmt. \n\n \n\n- Ein strategisches und operatives Controlling ist einzuführen. Um Missverständnisse zu \nvermeiden ist nachfolgend der Begriff Controlling noch kurz näher umschrieben. \n\n \n\nDas Controlling wird als Steuerungsfunktion und als Führungs- und Informationssystem gesehen. Das Control-\nling nimmt die verwaltungsübergreifenden Planungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben wahr, um die Lei-\ntung mit den notwendigen Informationen zu versorgen. Beim operativen Controlling geht es um die Steuerung \ndes Erfolgs und der Liquidität der Gemeinde durch Budgetverwaltung und entsprechender Planung. Das strate-\ngische Controlling überwacht das Leistungsangebot der Gemeinde und erarbeitet Vorschlage zur allfälligen An-\npassung. \n\n \n\n- Der inhaltliche, finanzielle, personelle und zeitliche Planungsprozess ist über alle organisa-\ntorischen Einheiten hinweg zu standardisieren und zu harmonisieren. Siehe dazu die Be-\nmerkungen zum Controlling. \n\n \n\n- Zur Führung der Verwaltung ist ein Informationscockpit aufzubauen, in welchem alle rele-\nvanten Führungszahlen und Führungswerte zusammengefasst und jederzeit zugreifbar \nsind. Siehe dazu die Bemerkungen zum Controlling. \n\n \n\n- Sämtliche Prozesse, bei welchen ausgehende Rechnungen aufbereitet, ausgedruckt und \nverbucht werden, sind zu überprüfen und zu standardisieren. Die Schnittstellen zur Debito-\nrenbuchhaltung, zum Mahnwesen und zum Inkasso sind zu systematisieren. Bei Bedarf \nsind Kontrollpunkte einzusetzen (IKS, Risikomanagement). \n\n \n\n- Sämtliche Prozesse, bei welchen eingehende Rechnungen kontrolliert, kontrolliert und zur \nZahlung freigegeben werden, sind zu überprüfen und zu standardisieren. Die Schnittstellen \nzur Kreditorenbuchhaltung und zum Exkasso sind zu systematisieren. Bei Bedarf sind Kon-\ntrollpunkte einzusetzen (IKS, Risikomanagement). \n\n \n\n- Sämtliche Prozesse, bei denen Vereinbarungen (Verträge etc.) abgeschlossen werden, \nsind ebenfalls zu überprüfen und zu standardisieren. Die Schnittstellen zur Vertragsverwal-\ntung sind zu systematisieren. Bei Bedarf sind Kontrollpunkte einzusetzen (IKS, Risikoma-\nnagement). \n\n \n\n\n\n \n \n\n Seite 21 von 22 \n\n \n \n\n- Die Beschaffungsprozesse sind verwaltungsübergreifend zu überprüfen und allenfalls in ei-\nner speziellen Stelle zu bündeln. Die Bündelung von Beschaffungslosen soll sich zudem \npositiv auf den Beschaffungspreis auswirken. \n\n \n\n- Es ist ein Prozess zu definieren, wie in Krisensituationen kommuniziert, entschieden und \ngehandelt wird. \n\n \n\n- Zur Steuerung und Koordination von Projekten ist ein Multiprojektmanagement einzufüh-\nren. Das Multiprojektmanagement steuert den Prozess von der Idee bis zum Start des ein-\nzelnen Projekts und überwacht danach auch den Projektverlauf aller Projekte. \n\n \nZur Erfolgsverbesserung durch die Anpassung der Arbeitsweise \n \n\nZum Generellen: \n \n\n- Das Denken im Sinne von „ganzheitlich denken und diskutieren, lokal agieren und handeln“ \nist unbedingt und in allen organisatorischen Einheiten zu fördern und dessen Vorhanden-\nsein ist immer wieder zu hinterfragen. Dadurch soll auch der Teamgeist gestärkt werden. \n\n \n\n- Der Austausch von Mitarbeitenden unter den verschiedenen organisatorischen Einheiten \nist zu fördern, um allfällige Kapazitätsengpässe besser und rascher ausgleichen zu kön-\nnen. Auch die systematische Job-Rotation ist zu fördern, um die Mitarbeitenden fachlich \nweiter zu entwickeln.  \n\n \n\n- Die Qualität der Arbeitsergebnisse muss den Anforderungen entsprechen, aber nicht mehr. \nAus ökonomischen Gründen (Zeit und Geld) ist auf die Produktion von „Überqualitäten“ zu \nverzichten. \n\n \n\n- Für alle Aufgaben/Tätigkeiten, welche unmittelbar einen Aufwand oder Ertrag verursachen, \nsind Regeln aufzustellen, wie der Aufwand reduziert respektive wie der Ertrag gesteigert \nwerden kann. Die Arbeitsweise ist in periodischen Abständen zu überprüfen und allenfalls \nanzupassen. \n\n \n\nZur Führung: \n \n\n- Die Führung der Mitarbeitenden sollte vermehrt über inhaltliche Ziele und weniger über die \nRessourcen (Zeit oder Geld) erfolgen. \n\n \n\n- In periodischen Abständen sollte eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt werden, welche u. \na. Rückschlüsse auf die Organisationskultur, Professionalität, Qualität und Zufriedenheit \nermöglicht. \n\n \n\n- Anberaumte Sitzungen sind durch die Sitzungsleitung und die Beteiligten besser vorzube-\nreiten und stringenter durchzuführen. Die notwendigen Unterlagen sind möglichst vorgän-\ngig zur Verfügung zu stellen. Zur Verbesserung der Kommunikation sind Denklandkarten \neinzusetzen. \n\n \n\nZur Information: \n \n\n- Die Informationsflut ist massiv einzudämmen. Es sollen nur diejenigen Informationen erho-\nben, aufbereitet und verbreitet werden, die von den jeweiligen Empfängern auch verarbeitet \nwerden können. \n\n \n\n- Auch unangenehme Informationen sollen rasch, vollständig, unmissverständliche und stu-\nfengerecht kommuniziert werden. Informationen müssen nicht nur gebracht, sondern bei \nBedarf auch geholt werden. \n\n \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 22 von 22 \n\n \n \n\nZur Ertragssteigerung durch das Bündeln Leistungen in Eigenwirtschaftsbetrieben \n \n\n- Der Dienstleistungsgedanke ist gegenüber Dritten zu fördern, um damit die Erträge zu stei-\ngern. Insbesondere die Dienstleistungen für andere Gemeinden sind auszubauen.  \n\n \n\n- Das Sportzentrum Tägerhard soll in eine eigene Betriebsgesellschaft (wie EWW) ausgela-\ngert werden. \n\n \n\n- Es ist zu überlegen, ob für den Unterhalt und den Betrieb der Infrastruktur (Strassen, Frei-\nflächen, Gebäude, etc.) ebenfalls eine Betriebsgesellschaft gegründet werden soll. \n\n \nZur Kosteneinsparung durch das Auslagern oder Einlagern von Leistungen \n \n\n- Sowohl für das Einlagern, als auch für das Auslagern von Leistungen sind Regeln festzule-\ngen. Anhand dieser Regeln sind alle vorhandenen eingekauften Leistungen und alle eige-\nnen Leistungen zu überprüfen. \n\n \nZur Kosteneinsparung durch die Optimierung des Hilfsmitteleinsatzes \n \n\n- Bei der Beschaffung von Hilfsmitteln ist auf eine angemessene Qualität zu achten, ohne \njedoch Luxuslösungen anzustreben. \n\n \n\n- Die Schaffung von flexiblen, austauschbaren Arbeitsplätzen ist speziell bei den Teilzeitar-\nbeitenden ins Auge zu fassen. Ebenso bei denjenigen Stellen, die oft ausser Haus arbei-\nten. \n\n \n\n- Das Zusammenführen aller organisatorischen Einheiten an einem Standort könnte zu einer \nerheblichen Verbesserung der Kommunikation und auch des Zusammengehörigkeitsge-\nfühls führen.  \n\n \n\n- Das Personal sollte einen besseren Treffpunkt haben, um sich in einer guten Atmosphäre \naustauschen zu können. \n\n \nZum Diversen \n \n\n- Die Sicherheit der Verwaltung ist zu verbessern. Dies betrifft die Schliessanlagen, die Zu-\ngangsmöglichkeiten, die Zugangskontrollen, die Alarm- und Notfallpläne, etc. \n\n \n\n- Es ist ein Verzeichnis aller Versicherungspolicen zu erstellen und mit den relevanten Eck-\ndaten zu versehen. Die Versicherungsverträge sind danach zu überprüfen und allenfalls \nanzupassen.  \n\n \n \n\n\n


2018-0662 Traktandenbericht ER

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text: \nAntrag des Gemeinderates\nvom 6. Mai 2021\nan den Einwohnerrat\n\n  \n\n \n\n2018-0662\n\narwo Stiftung, Wettingen; Verlängerung Baurechtsvertrag Wettingen \nParzelle Nr. 5818, Baurechtsnummer 6562 (BR-Nr. 6562)\n\nSehr geehrter Herr Präsident\nSehr geehrte Damen und Herren\n\nDas Wichtigste in Kürze\n\nDie arwo Stiftung fördert und verwirklicht die Integration von Menschen mit einer Beeinträchti-\ngung in den Berufsalltag sowie in das gesellschaftliche und kulturelle Leben. Als grösste Ar-\nbeitgeberin Wettingens und einer der grössten sozialen Institutionen im Kanton Aargau ist die \narwo Stiftung bestrebt, ihren Standort Wettingen als wichtigen Stützpfeiler in der Dienstleistung \nfür Beeinträchtigte auch künftig zu verankern.\n\nDer am 30. November 1973 mit der Gemeinde Wettingen für das Grundstück mit der Parzel-\nlen Nr. 5818 (BR-Nr. 6562) an der Kirchstrasse 18 geschlossene Baurechtsvertrag für die \nDauer von 50 Jahren läuft am 3. Dezember 2023 ab. Sowohl seitens arwo Stiftung als auch \nseitens Gemeinderat besteht ein grosses Interesse, den Baurechtsvertrag zu verlängern resp. \nneu abzuschliessen. \n\nIn Analogie zu den vom Einwohnerrat genehmigten Baurechtsverträgen mit der GGW, Pro Fa-\nmilia Baden sowie der St. Bernhard AG wäre auch der Baurechtsvertrag mit der arwo Stiftung \n(Nr. 5818 (BR-Nr. 6562)) im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich mit den gleichen Be-\ndingungen abzuschliessen. Unter Beizug des aktuellen Landesindexes der Konsumentenprei-\nse (LIK) und der Tatsache der seither stark steigenden Baulandpreise ist jedoch eine modera-\nte Erhöhung des Basislandpreises auf Fr. 1'200.00 pro m² angezeigt und gerechtfertigt. Somit \nkann das Anliegen des Einwohnerrats betreffend Wechsel von der Objekt- zur Subjektfinanzie-\nrung umgesetzt werden.\n\n1 Ausgangslage\n\nDie arwo Stiftung Wettingen, die im Jahr 1973 durch die Initiative der Elternvereinigung und \nzusammen mit der Gemeinde Wettingen als Stiftung für Behinderte gegründet wurde, ist eine \nsoziale Unternehmung, die neben geschützten vielfältigen Arbeits-, Beschäftigungs- und Aus-\nbildungsplätzen auch differenzierte Wohnformen anbietet. Dadurch fördert und verwirklicht sie \ndie Integration von Menschen mit Beeinträchtigungen in den Berufsalltag sowie in das gesell-\nschaftliche und kulturelle Leben. Mit 542 Personen, davon 256 Angestellte, Aushilfen und \n\n\n\nSeite 2\n\nPraktikantinnen und Praktikanten in den Bereichen Betreuung und Verwaltung, ist die arwo \nStiftung die grösste Arbeitgeberin Wettingens. \n\nEinen wichtigen Bestandteil der arwo Stiftung stellt das Werkstattgebäude an der Kirchstrasse \n18 dar. Im Herbst 1974 konnte die damals erste Werkstätte der Stiftung eingeweiht werden. \nVoraussetzung für den Bau des Werkstattgebäudes war der zuvor am 30. November 1973 mit \nder Gemeinde und für die Dauer von 50 Jahren abgeschlossene Baurechtsvertrag mit einem \nindexierten Zins von Fr. 5.00 pro m2 auf der Parzelle Nr. 5818 (BR-Nr. 6562), Kirchstrasse 18. \nDie damals übliche Unterstützung sozialer Institutionen mittels Objektfinanzierung machte \neinen Zins in genannter Höhe möglich.\n\nDer am 3. Dezember 2023 auslaufende Baurechtsvertrag resp. das Werkstattgebäude an der \nKirchstrasse 18 spielt für die arwo Stiftung, eine der führenden sozialen Institutionen im Aar-\ngau, auch in Zukunft eine grosse Rolle.  \n\n2 Grundlagen Baurechtsparzelle\n\nDie Baurechtsparzelle Nr. 5818 (BR-Nr. 6562) liegt inmitten des Wettinger Dorfkerns. Mit der \nBauzone für öffentliche Bauten und Anlagen (OeBa) bildet sie neben den Parzellen Nrn. 1241, \n1242, 1243 und 1226 einen Übergang vom Perimeter Gestaltungsplan Dorf zur angrenzenden \nWohnzone W2. Aufgrund der Grösse von 1‘962.0 m2 und der geschützten Lage in zweiter Rei-\nhe zur Kirch- und Bifangstrasse bildet die Parzelle auch weiterhin einen idealen Standort für \ndie Arbeits- und Werkstatträume der arwo Stiftung, deren Bestreben eindeutig darin besteht, \nden Baurechtsvertrag zu verlängern resp. neu abzuschliessen.\n\nLageplan\n\n\n\nSeite 3\n\n3 Lösungsansatz\n\nDas Bestreben der arwo Stiftung, den Vertrag zu verlängern und somit auch in Zukunft den \nStandort Wettingen als wichtigen Stützpfeiler in der Dienstleistung für Beeinträchtigte zu ver-\nankern, wird vom Gemeinderat gestützt und unterstützt, dies nicht zuletzt aus dem Grund, \ndass durch die langfristige Nutzung der Parzelle Nr. 5818 für den Gemeinderat keine hohen In-\nvestitionen anstehen. \n\nMit Beschluss vom 19. April 2018 hat der Gemeinderat das Baurecht auf der Parzelle Nr. 5818 \n(BR-Nr. 6562) für weitere 50 Jahre in Aussicht gestellt. Der damals mit der Begründung des \nBaurechtsvertrags übliche indexierte Zins von Fr. 5.00 pro m2 und der daraus resultierende \nBaurechtszins von jährlich Fr. 9'840.00 kann jedoch aufgrund der seitherigen Teuerung nicht \nmehr gewährleistet werden. \n\n4 Baurechtsvertrag\n\nVor dem Hintergrund des Wechsels von der Objekt- zur Subjektfinanzierung hat der Einwoh-\nnerrat in Zusammenhang mit den Baurechtsverträgen mit der gemeinnützigen Gesellschaft \nWettingen, der Pro Familia Baden und der St. Bernhard AG festgelegt, dass die Baurechtsflä-\nchen zu marktüblichen Bedingungen zur Verfügung gestellt werden sollen. Diese Haltung hat \nder Einwohnerrat anlässlich vergangener Sitzungen betreffend die in Aussichtstellung von \nBaurechten im Grundsatz bestätigt. Gestützt auf diese Grundhaltung, jedoch in Anbetracht der \nTeuerungen in den letzten Jahren, stellt sich folgende Ausgangslage:\n\n- Baurechtsdauer 50 Jahre\n- Basislandwert Fr. 1'200.00 pro m2\n\n- Fläche 1'962.0 m2\n\n- Landesindex der Konsumentenpreise (LIK) 100.6 % (Stand 03/2021, Basisjahr 2020)\n\na. Baurechtsdauer\n\nDie Baurechtsdauer auf den maximal möglichen Wert von 99 Jahren festzulegen, macht vorlie-\ngend insofern keinen Sinn, dass die Baurechtsnehmerin nicht auf längere Amortisationszeiten \naufgrund hoher Investitionskosten angewiesen ist. Eine Baurechtsdauer von 50 Jahren ist so-\nwohl für die Baurechtsnehmerin als auch für die Baurechtsgeberin unter den gegebenen Um-\nständen eine zweckmässige Lösung. \n\nDas Baurecht wird somit um 50 Jahre verlängert bis 3. Dezember 2073. \n\nb. Basislandwert\n\nDie in der Vergangenheit vom Gemeinderat genehmigten Baurechtsverträge mit der GGW (Ja-\nnuar 2014) und der St. Bernhard AG (September 2017) wurden mit einem mit der GGW ver-\nhandelten Basislandpreis von Fr. 1'100.00 pro m² abgeschlossen. Unter Beizug des aktuellen \nLIK und der Tatsache der seither stark steigenden Baulandpreise ist eine moderate Erhöhung \ndes Basislandpreises auf Fr. 1'200.00 pro m² angezeigt und gerechtfertigt.  \n\nc. Baurechtszins\n\nDer für den Baurechtszins massgebliche Basislandwert von Fr. 1'200.00 richtet sich nach der \nEntwicklung des LIK des Bundesamts für Statistik (BFS). Grundlage der Berechnung bildet der \naktuelle Basisindex des BFS vom 1. März 2021. Die Anpassung wird alle fünf Jahre vorge-\nnommen, erstmals auf den 1. März 2026. \n\n\n\nSeite 4\n\nDie Baurechtnehmerin hat der Baurechtgeberin ab Rechtskraft des Baurechtsvertrags einen \njährlichen Baurechtszins zu bezahlen, der im Voraus halbjährlich jeweils am 1. Januar und am \n1. Juli zu entrichten ist. Sollten die veränderten wirtschaftlichen Verhältnisse zu einer Senkung \ndes Basislandwerts führen, darf derselbe Fr. 1'200.00 pro m2 nie unterschreiten.\n\n5 Finanzen\n\nBaurechtszins\n\nGestützt auf den Basislandpreis von Fr. 1'200.00 pro m2 kann ab der Verlängerung des Bau-\nrechtsvertrags, also ab 3. Dezember 2023 und unter Berücksichtigung des aktuellen LIK, mit \nErträgen von Fr. 29'430.00 pro Jahr gerechnet werden.\n\n6 Alternativen\n\nBeim Heimfall gehen die Bauten ohne Entschädigung in das Eigentum der Einwohnergemein-\nde Wettingen über. Weiter gelten die Bestimmungen des bestehenden Baurechtsvertrags un-\nter Punkt 2 Entschädigungsvereinbarung mit Vormerkung. \n\n* * *\n\nDer Gemeinderat beantragt dem Einwohnerrat folgenden Beschluss zu fassen:\n\nBESCHLUSS DES EINWOHNERRATES\n\nDem Baurechtsvertrag Wettingen Parzelle Nr. 5818, Baurechtsnummer 6562 (BR-Nr. 6562) \nzwischen der Einwohnergemeinde Wettingen und der arwo Stiftung Wettingen wird zuge-\nstimmt.\n\nWettingen, 6. Mai 2021\n\nGemeinderat Wettingen\n\nRoland Kuster Barbara Wiedmer\nGemeindeammann Gemeindeschreiberin\n\nAktenauflage\n- Entwurf Baurechtsvertrag\n- bestehender Baurechtsvertrag\n\n\n