Datenblätter

text: \nLOVA 2 \nDie Datenblätter zum Massnahmenkatalog \n\n \nBeilage zum LOVA 2 Abschlussbericht \n\n \n\n \n\n \nWettingen, 19. September 2016 \n\n\n\nDie einleitenden Bemerkungen zu den Datenblättern \n \n\nDer Inhalt der Datenblätter \n \n\nWie im 4. Entwurf des LOVA 2 Abschlussberichts erwähnt, ist für jede im Massnahmenkatalog (im Format A3) aufgelistete Massnahme ein Datenblatt \n\nvorhanden. Im Datenblatt sind die Eckwerte der jeweiligen Massnahme skizzenhaft beschrieben. Im Einzelnen handelt es sich um folgende Inhalte: \n \n\n IST-Zustand  Wie präsentiert sich die heute aktuelle Situation? \n\n Ziele  Welche Wirkung wird von der zukünftigen Situation erwartet? \n\n SOLL-Zustand Wie soll die zukünftige Situation ausgestaltet sein (Eigenschaften und Fähigkeiten)? \n\n Team  Wer trägt die Verantwortung für die Umsetzung der Massnahme?1) \n\n Ergänzenden Unterlagen Welche Informationen sind bei der Umsetzung der Massnahme einzubeziehen? \n\n Bemerkungen Was ist zudem zu beachten? \n\n Beschluss PSA Wie hat der Projektsteuerungsausschuss (Gemeinderat) die Massnahme eingestuft?  \n \n\nBei einigen Massnahmen ist die Beschreibung des SOLL-Zustands mit einer grafischen Darstellung ergänzt, vor allem dann, wenn es sich um einen \n\nkomplexere Sachverhalt handelt. \n\n \n\nDer Sinn und Zweck der Datenblätter \n \n\nDas Datenblatt repräsentiert die konstruktive Idee einer Massnahme. Seine Inhalte sind Arbeitshypothesen (vergleichbar mit einem so genannten \n\n«Werkstattbericht»), die in weiteren Schritten zu verifizieren, falsifizieren, bei Bedarf anzupassen oder zu erweitern sind. Im unmittelbar nächsten Schritt \n\nerstellen die verantwortlichen Teamleiter für jede Massnahme einen verbindlichen Arbeitsauftrag respektive Projektauftrag.2)  \n\n \n\nDie Wechselbeziehungen unter den Datenblättern \n \n\nDie aufgelisteten Massnahmen stehen selten «allein da». In den meisten Fällen sind direkte und indirekte Wechselbeziehungen zu anderen \n\nMassnahmen vorhanden. Diese Wechselbeziehungen sind sowohl bei der Konkretisierung zum Arbeits- oder Projektauftrag, als auch bei der zeitlichen \n\nEinordnung der Massnahmenumsetzung zu beachten. So macht es z.B. keinen Sinn, einen Prozess neu zu definieren, wenn die ausführenden \n\norganisatorischen Einheiten (Abteilungen, Bereiche) noch nicht definiert sind.  \n\n \n\nDie Fragen, Hinweise und Bemerkungen der Fraktionen  \n \n\nDie durch das Reviewteam eingebrachten Fragen, Hinweise und Bemerkungen zum Abschlussbericht und zu den Massnahmen sind dokumentiert und \n\nklassifiziert. Diese wichtigen Zusatzinformationen fliessen in die durch die Verantwortlichen zu erstellenden und oben erwähnten Arbeits- oder \n\nProjektaufträge mit ein. \n\n \n1) Die Leitung des Teams ist in «fetter» Schrift vermerkt. Die mitwirkenden Personen sind in «normaler» Schrift aufgelistet. \n\n2) Bei einfachen Massnahmen genügt ein so genannter  Arbeitsauftrag. Bei  komplexen oder aufwändigen Massnahmen ist ein Projektauftrag gemäss der Projektmanagement-Methode «The Ability  to \n\nChange» (wurde allen ER- und GR-Mitgliedern zugestellt) zu erstellen. Der jeweilige Projektauftrag ist durch den Gemeinderat zu verabschieden und zur Bearbeitung freizugeben. \n\n\n\n7 Mitglieder \n\n5 Mitglieder \n\nKlass. Modell \n(Ressortverantwortung)  \n\nVR-Modell \n(Strategische Führung) \n\nLeitung = GA \n\nLeitung = CEO \n\n1 x pro Woche \n\n1 x pro Monat \n\nFührungsebene \n(GR/GA) \n\nBemerkungen:  Die Reduktion auf 5 Mitglieder könnte ein positives Signal an alle Betroffenen sein! Wird die Ressortzuteilung beibehalten, \n\n  dann müssten mindestens 2 GR jeweils 2 Ressorts betreuen. Umsetzung auf Anfang Legislaturperiode 2018-2021. \n\n  Behandlung durch Gesamtgemeinderat. Die allfällige Umsetzung der gewählten Variante muss vor Beginn der  \n\n  Legislaturperiode 2018-2021 abgeschlossen sein. \n\nTeam:  GA (Dieth), GR (Kuster), GR (Maibach), … \n\nSoll-Zustand: \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n   \n\n  Diverse Lösungen mit 5 oder 7 Mitgliedern, einem klassischen oder VR-Modell, \n\n  der Leitung durch den GA oder einen CEO sowie einem angepassten  \n\n  Sitzungsrhythmus sind denkbar. Die angepassten Reglemente und alle vorgeschriebenen \n\n  Unterlagen sind vorhanden, die nötigen Beschlüsse gefasst und die neuen \n\n  Strukturen sind verbindlich verabschiedet. Das VR-Modell geht zudem davon aus, dass \n\n  der Gemeinderat die operative Führung ihrer bisherigen Ressorts abgibt und sich lediglich \n\n  noch den strategischen Aufgaben und Fragestellungen widmet. \n\nZiele:  Der neupositionierte Gemeinderat operiert mit einem reduzierten Personal-, Zeit- und Finanzaufwand. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit existiert ein klassischer Gemeinderat mit 7 Mitgliedern und fester Ressortzuordnung. Der GA ist eine Vollzeitstelle, alle \n\n  anderen Mitglieder wirken im Milizsystem. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nMassnahme Position:  1 \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 12 10 2 2 J 2017 2022 X X X X 150\n\nBeschlussMassnahme-Merkmale Massnahme-Auswirkungen\n\n\n\nStab und \n\nKommunikation \n\nBemerkungen:  Die Funktion des Gemeindeschreibers zwei wird von der Leitung Dienste (Wiedmer) erfüllt. \n\nTeam:  GA (Dieth), Leitung Stab und Kommunikation (Blickenstorfer), Leitung Dienste (Wiedmer), … \n\nSoll-Zustand:  Die Stelle (der Bereich) Stab und Kommunikation ist definiert. Sein Aufgabenbündel ist bestimmt und die Schnittstellen \n\n  und die Formen der Zusammenarbeit mit den anderen Abteilungen und Bereiche sind ebenfalls geklärt. Die  \n\n  organisatorische Einheit bewirtschaftet die Reglemente und alle anderen Unterlagen, die im Zusammenhang mit der \n\n  Corporate Governance stehen. Der Stab wird durch den ersten Gemeindeschreiber geleitet und untersteht direkt dem \n\n  Gemeindeammann. Die Abgrenzungen der Aufgaben zwischen dem ersten und zweiten Gemeindeschreiber sind erfolgt. \n\n  Die Stellvertretung ist geregelt, so dass ein lückenloser Support des Gemeindeammanns und des Gemeinderates  \n\n  sichergestellt ist. \n\nZiele:  Alle konzeptionellen, kommunikativen und vor allem auf die Governance und Compliance bezogenen Aufgaben sind beim \n\n  Stab und der Kommunikation zusammengefasst. Die Abgrenzung der Aufgaben zu den Abteilungen Organisation Informatik \n\n  und Dienste sind definiert.     \n\nIST-Zustand:  Zurzeit sind verschiedene Aufgaben, welche den Charakter von Stabsaufgaben haben, auf die beiden Abteilungen \n\n  Stab/Dienste und Gemeindekanzlei verteilt. Die personellen Ressourcen werden zum Teil geteilt. Diese Aufgabenabgrenzung \n\n  zwischen den beiden Abteilungen ist komplex und verursacht teilweise Reibungsverluste. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nMassnahme Position:  2 \n\nLeitung Stab und Kommunikation\n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 3 10 2 2 J 2017 2018 X X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  Die Erfolgsverbesserung (Anpassung der Abgaben)  wird nach Abnahme der Jahresrechnung 2017 erwartet. Die  \n\n  Erfolgsverbesserung beinhaltet auch die erwartete Dividende der Aktiengesellschaft. \n\nTeam:  GR (Kuster), Leitung EWW (Wiederkehr), Leitung Bau und Planung (Heimgartner), … \n\nSoll-Zustand:  Die Abmachungen mit dem EWW sind grundsätzlich überarbeitet und die Abgaben an die Gemeinde betragen pro Budgetjahr \n\n  rund CHF 1 Mio. Die Abrechnungsmodalitäten und Zusammenarbeit mit Bau, IT, etc. sind geklärt und in der Form von \n\n  Leistungsvereinbarungen dokumentiert. Die Steuerung der Betriebseinheit und Sicherung der Interessensvertretung im \n\n  Verwaltungsrat obliegt der Leitung (Gemeindeammann) respektive dem Gemeinderat. \n\nZiele:  Die Abgaben des EWW sind beidseitig optimiert. Die Zukunft des EWW ist durch die Abgaben nicht gefährdet. \n\nIST-Zustand:  Das EWW ist eine eigenständige Aktiengesellschaft, die zu 100 % im Eigentum der Gemeinde ist. Gemäss Budget 2016 kann \n\n  die Gemeinde mit Abgaben im Umfang von CHF 816’000 rechnen. Diese basieren auf Abmachungen, deren Limiten noch \n\n  nicht ausgeschöpft sind. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nEWW \n\n3 3 Massnahme Position:  \n\nLeitungBetriebseinheiten\n\nElektrizitätswerk EWW\n\nSportzentrum, Forstbetrieb\n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 12 10 1 1 J 2017 2018 X 440\n\nBeschlussMassnahme-Merkmale Massnahme-Auswirkungen\n\n\n\nBemerkungen:  Nach 10 Jahren sollte der jährliche Beitrag der Gemeinde noch bei maximal CHF 1.2 Mio. liegen. Die jährliche Reduktion ist \n\n  mit dem Businessplan der Betriebsgesellschaft abzustimmen. Der Betrieb des Sportzentrums Tägerhard ist eine freiwillige \n\n  Leistung der Gemeinde. Der Vorgang wird vom «LOVA 2 Umsetzung Controlling Team» NICHT überwacht! \n\n  \n\nTeam:  GR (Kuster), GR (Huser), Vertreter FIKO (…), Leitung Bau und Planung (Heimgartner), … \n\nSoll-Zustand:  Siehe bestehende Konzepte und Studien zum Sportzentrum Tägerhard. Das neue Konzept stellt zudem sicher, dass das \n\n  Sportzentrum auch modular betrieben werden kann (einzelne Teile des Zentrums können unabhängig von anderen Teilen \n\n  in Betrieb sein). Der GR hat in einem 5-10 Jahre umfassenden Programm die finanziellen und inhaltlichen Eckwerte des \n\n  Sportzentrums Tägerhard definiert und als Leitlinie verabschiedet. Die Steuerung der Betriebseinheit und Sicherung der \n\n  Interessensvertretung im  Verwaltungsrat obliegt der Leitung (Gemeindeammann) respektive dem Gemeinderat. \n\nZiele:  Der eingeschlagene Weg zur Verselbständigung des Sportzentrums und Einbindung in eine Betriebsgesellschaft (AG) wird mit \n\n  hoher Priorität weitergeführt. Der jährliche Beitrag der Gemeinde ist gegenüber dem Budget 2016 reduziert. \n\nIST-Zustand:  Im Zusammenhang mit der anstehenden Sanierung des Sportzentrums wurden diverse Studien und Konzepte erstellt. Im \n\n  Rahmen der LOVA 2 wird deshalb auf eine IST-Erhebung und -Analyse verzichtet. Der finanzielle Beitrag der Gemeinde an \n\n  das Sportzentrum beträgt im Jahr 2016 rund CHF 1.7 Mio. \n\nErgänzende Unterlagen Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nSportzentrum \n\nTägerhard  \n\n4 Massnahme Position:  \n\nLeitungBetriebseinheiten\n\nElektrizitätswerk EWW\n\nSportzentrum, Forstbetrieb\n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 36 10 3 3 J 2017 2020 X X X X X X -1'685 50\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  …  \n\nTeam:  GA (Dieth), Leitung Forstbetrieb (Byland), … \n\nSoll-Zustand:  Das Aufgabenbündel des Forstbetriebs ist überprüft und die Zusammenarbeit (Schnittstellen) zur Gemeinde und deren \n\n  Verwaltung sind geklärt. Der Informationsaustausch ist sichergestellt. Die allfällig nötig werdende Steuerung des  \n\n  Forstbetriebs obliegt der Leitung (Gemeindeammann) respektive dem Gemeinderat. \n\nZiele:  Der Forstbetrieb ist in der Organisation der Verwaltung als «de facto» Betriebseinheit neu positioniert. \n\nIST-Zustand:  Die Mitarbeitenden des Forstbetriebs sind zwar bei der Gemeinde angestellt, werden jedoch durch die Ortsbürgergemeinde \n\n  entschädigt. Auch die Betriebs- und Sachaufwände werden durch die Ortsbürgergemeinde getragen. Sein Aufgabenbereich ist \n\n  gut abgegrenzt und die Schnittstellen zur Verwaltung sind definiert. Der Forstbetrieb erbringt auch Dienstleitungen gegen \n\n  Entgelt für Dritte.   \n\nErgänzende Unterlagen Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nForstbetrieb  \n\n5 Massnahme Position:  \n\nLeitungBetriebseinheiten\n\nElektrizitätswerk EWW\n\nSportzentrum, Forstbetrieb\n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 2 3 5 1 1 J 2017 2018 X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  Bei allen Bereichen der Abteilung Organisation handelt es sich um freiwillige Leistungen der  \n\n  Gemeinde, die jedoch zum Erhalt einer funktionierenden und kostenoptimierten Organisation  \n\n  unabdingbar sind. Eine Ausnahme ist der Bereich Informatik, der im Bereich der Schule und im  \n\n  Zusammenwirken mit dem Kanton etc. Pflichtleistungen zu erbringen hat. Die Leitung der Abteilung  \n\n  darf, um Interessenskonflikte zu vermeiden, nicht auch im Bereich Controlling selbst leiten. \n\nTeam:  Leitung Organisation Informatik (a. i. Ruch), …  \n\nSoll-Zustand:  Die strategischen und operationellen Führungsaufgaben sowie die tendenziell «nach innen» \n\n  orientierten und mehrere Abteilungen/Bereich tangierenden Supportaufgaben sind in der \n\n  Abteilung Organisation Informatik zusammengefasst. Die Abteilung und deren Leitung sind definiert \n\n  und aktiv. Die dazugehörenden Bereiche sind bekannt (siehe weitere Massnahmen). Die Leitung der \n\n  Abteilung hat die involvierten Bereiche zur Abteilung Organisation zusammengeführt. Die  \n\n  Schnittstellen und die Form der Zusammenarbeit und Information sind definiert. Alle Beteiligten und \n\n  Betroffenen sind informiert und instruiert. \n\nZiele:  Die Aufgaben zur Steuerung und Optimierung der Gesamtorganisation, zur Entwicklung der personellen Ressourcen, zur \n\n  Bereitstellung und zum Unterhalt der Informatik-Infrastrukturen sowie  die Beschaffung von allgemeinen Betriebs- und \n\n  Hilfsmitteln sind in der Abteilung Organisation Informatik zusammengefasst. Die Reibungsverluste sind eliminiert. Der \n\n  Personal-, Zeit- und Finanzaufwand sind belegbar reduziert.  \n\nIST-Zustand:  Zurzeit werden strategische und konzeptionellen Führungs- und Supportaufgaben durch verschiedene Stäbe, Abteilungen \n\n  respektive  Bereiche ausgeführt. Auch verschiedene operationelle Aufgaben wie z.B. die Beschaffung von Betriebs- und \n\n  Hilfsmittel werden durch mehrere organisatorische Einheiten ausgeführt.   \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nAbteilung Organisation \n\nInformatik  \n\n6 Massnahme Position:  \n\nOrganisation\n\nInformatik\n\nControlling\n\nPersonal\n\nInformatik\n\nBeschaffung\n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 12 10 2 3 J 2017 2018 X X X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  Die Abteilung nimmt auch Aufgaben wahr, die regionalen Charakter haben (z.B. Zivilstandsamt). Der \n\n  Bereich Einwohnerdienste beinhaltet auch das Gemeindebüro. \n\nTeam:  Leitung Dienste (Wiedmer), … \n\nSoll-Zustand:  Die Aufgaben zur Unterstützung des ER, GR und GA und diejenigen, welche den Charakter von \n\n  direkten Dienstleistungen gegenüber Einwohnern, Bürgern oder juristischen Personen haben  \n\n  (Kernaufgaben), sind in der Abteilung Dienste zusammengeführt. Die Abteilung und deren Leitung \n\n  sind definiert und aktiv. Die dazugehörenden Bereiche sind bekannt (siehe weitere Massnahmen). \n\n  Die Leitung der Abteilung hat die involvierten Bereiche zur Abteilung Dienste zusammengeführt. Die \n\n  Schnittstellen und die Form der Zusammenarbeit und Information sind definiert. Alle Beteiligten und \n\n  Betroffenen sind informiert und instruiert.  \n\nZiele:  Die Aufgaben der heutigen Abteilungen Stab/Dienste und Gemeindekanzlei sind neu geordnet und sauber gegeneinander \n\n  und auch gegenüber der neuen organisatorischen Einheit Stab und Kommunikation abgegrenzt. Die Reibungsverluste sind \n\n  eliminiert. Der Personal-, Zeit- und Finanzaufwand sind belegbar reduziert.  \n\nIST-Zustand:  Die heutige Abteilung Stab/Dienste erfüllt zurzeit sowohl Führungs- und Support-, als auch Kernaufgaben. Die Kernaufgaben \n\n  tangieren die Gemeindekanzlei und das Ressort Kultur. Die Führungsaufgaben sind sowohl strategischer, als auch \n\n  operationeller Art. Die Aufgabenabgrenzung gegenüber der Gemeindekanzlei ist komplex und verursacht teilweise \n\n  Reibungsverluste.  \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nAbteilung Dienste \n\n7 Massnahme Position:  \n\nAbteilung Dienste \n\nDienste\n\nKanzlei\n\nEinwohner-\n\ndienste\n\nBestattungs-\n\namt\n\nZivilstands-\n\namt\n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 12 10 1 2 J 2017 2018 X X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:   \n\nTeam:  Leitung Steuern (Bürgler), … \n\nSoll-Zustand:  Die Abteilung Steuern besteht nur noch aus dem Bereich Veranlagung. Alle Beteiligten und  \n\n  Betroffenen sind informiert und instruiert. Die Form der Kommunikation ist geklärt. \n\nZiele:  Die Aufgabenbereiche der beiden Einheiten bleiben bestehen. Um zu kleine Einheiten zu vermeiden, ist das Inventuramt in \n\n  den Bereich Veranlagung integriert. Die Schnittstellen für den Informations- respektive Datenaustausch sind definiert und \n\n  optimiert. Der Personal-, Zeit- und Finanzaufwand sind angepasst.  \n\nIST-Zustand:  Die heutige Abteilung Steuern besteht aus den beiden Bereichen Veranlagung und Inventuramt. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nAbteilung Steuern \n\n8 Massnahme Position:  \n\nSteuern\n\nVeranla-\n\ngung. \n(Inventuramt)\n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 2 3 5 1 1 J 2017 2018 X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  Zu beachten ist, dass es auch denkbar ist, den Bereich Finanzverwaltung als reine Supportfunktion zu positionieren. Es \n\n  gibt diverse Verwaltungen, welche diese Lösung bevorzugen. Bei der Aufgabenabgrenzung sind auch die Massnahmen \n\n  Fallbearbeitung und Vertragsbearbeitung zu beachten. \n\nTeam:  GA (Dieth), GR (Kuster), GR (Maibach),  Leitung Finanzen (Frey), … \n\nSoll-Zustand:  Alle Aufgaben, in deren Zentrum die Bewirtschaftung respektive Bewertung von Aktiven/Passiven  \n\n  oder Aufwänden/Erträge stehen, sind in der Abteilung Finanzen zusammengefasst. Die Abteilung  \n\n  und deren Leitung sind definiert und aktiv. Die dazugehörenden Bereiche sind bekannt (siehe  \n\n  weitere Massnahmen). Die Leitung der Abteilung hat die involvierten Bereiche integriert. Die  \n\n  Schnittstellen und die Form der Zusammenarbeit und Information sind definiert. \n\n \n\n  Spezielle Beachtung ist den Schnittstellen im Bereich der Fallbearbeitung geschenkt. Hier ist  \n\n  geklärt, welche Arbeitsschritte durch die Fachbereiche und welche durch den Bereich  \n\n  Finanzverwaltung ausgeführt werden. Alle Beteiligten und Betroffenen sind informiert und instruiert.  \n\nZiele:  Das Aufgabenbündel der Abteilung Finanzen sowie der beiden dazugehörenden Bereiche sind neu definiert und gegenüber \n\n  den Aufgaben des neuen Bereichs Controlling abgegrenzt (siehe weitere Massnahmen). Bei der Aufteilung der Aufgaben ist \n\n  das Prinzip der Gewaltentrennung berücksichtigt. Der Personal-, Zeit- und Finanzaufwand sind belegbar reduziert. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit existiert eine Abteilung Finanzen mit ihren untergeordneten Bereichen Finanzen und Controlling sowie  \n\n  Betreibungsamt. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nAbteilung Finanzen \n\n9 Massnahme Position:  \n\nFinanzen\n\nFinanz-\n\nverwaltung\n\nBetreibungs-\n\namt\n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 12 10 1 2 J 2017 2018 X X X X  \n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  Die drei Bereich sind autonome (ausser in Krisensituationen) organisatorische Einheiten. \n\n  Die Leitung der Abteilung Sicherheit hat primär die Aufgabe, den Informationsfluss in der Linie  \n\n  sicherzustellen. Deshalb auch die Bezeichnung «informelle» Leitung. Die Abteilung erfüllt auch  \n\n  regionale Aufgaben (Polizei, Bevölkerungsschutz).  \n\nTeam:  GA (Dieth), GR (Kuster), Leitung Sicherheit (Jenni), … \n\nSoll-Zustand:  Alle Aufgaben, in deren Zentrum die Sicherheit und der Schutz der Bevölkerung stehen, sind \n\n  in der Abteilung Sicherheit zusammengefasst. Die Abteilung und deren «informelle» Leitung \n\n  sind definiert und aktiv. Die dazugehörenden Bereiche sind bekannt. Die «informelle» Leitung \n\n  hat die involvierten Bereiche zur Abteilung Sicherheit zusammengeführt. Die Formen der \n\n  Zusammenarbeit und insbesondere die Informationsflüsse sind definiert. Alle Beteiligten und \n\n  Betroffenen sind informiert und instruiert. \n\nZiele:  Um die Führungsspanne der Leitung (GA) zu reduzieren, sind die erwähnten Bereiche in einer Abteilung  \n\n  zusammengeführt. Die Autonomiegrade, Informationswege und Kompetenzen sind geklärt. Der Personal-, Zeit- und \n\n  Finanzaufwand sind belegbar reduziert. \n\nIST-Zustand:  Im Rahmen der IST-Erhebung wurden lediglich die Polizei sowie der Bevölkerungsschutz (ZSO und RFO) untersucht und \n\n  analysiert. Die Feuerwehr wurde bewusst nicht erfasst. Diese drei Einheiten operieren relativ unabhängig von der restlichen \n\n  Verwaltung und zeichnen sich durch stabile Zustände aus. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nAbteilung Sicherheit \n\n10 Massnahme Position:  \n\nSicherheit\n\nPolizei\n\nBevölke-\n\nrungsschutz\n\nFeuerwehr\n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 12 10 1 1 J 2017 2018 X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  Die Reorganisation der Schulpflege wird im Zusammenhang mit der Massnahme «Gremien, \n\n  Kommissionen, Arbeitsgruppen» behandelt. Bei den Bereichen HPS, Schulsozialarbeit und Kultur  \n\n  Sport Gesellschaft handelt es sich um freiwillige Leistungen der Gemeinde. Die Musikschule  \n\n  bietet sowohl freiwillige, als auch Pflichtleistungen an. \n\nTeam:  GR (Rey), Leitung Bildung (Kern), … \n\nSoll-Zustand:  Alle Aufgaben, in deren Zentrum die Aus- und Weiterbildung der Bevölkerung sowie die Kultur, der \n\n  Sport oder gesellschaftliche Belange stehen, sind in der Abteilung Bildung Kultur Sport  \n\n  zusammengefasst. Die Abteilung und deren Leitung sind definiert und aktiv. Die dazugehörenden  \n\n  Bereiche sind bekannt. Die Leitung der Abteilung hat die involvierten Bereiche zur Abteilung Bildung \n\n  Kultur Sport zusammengeführt. Die involvierten Gremien und Arbeitsgruppen (siehe weitere  \n\n  Massnahmen) sind angepasst. Die Formen der Zusammenarbeit und insbesondere die  \n\n  Informationsflüsse sind definiert. Alle Beteiligten und Betroffenen sind informiert und instruiert. \n\nZiele:  Die Aufgaben der Abteilung Bildung Kultur Sport sind überprüft, allenfalls neu geordnet und gegeneinander abgegrenzt. \n\n  Die Reibungsverluste sind eliminiert. Der Bereich Kultur Sport Gesellschaft ist integriert. Der Personal-, Zeit- und  \n\n  Finanzaufwand sind belegbar reduziert.  \n\nIST-Zustand:  Die Abteilung Schule besteht zurzeit aus den fünf Bereichen Volksschule Wettingen, Musikschule, HPS, Schulsozialarbeit und \n\n  den Tagesstrukturen. Im Umfeld der Schule sind zudem diverse Arbeitsgruppen, Kommissionen und die Schulpflege \n\n  aktiv. Reibungsverluste sind nicht ausgeschlossen. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nAbteilung Bildung \n\nKultur Sport  \n\n11 Massnahme Position:  \n\nBildung \n\nKultur Sport \n\nKultur Sport\n\nGesellschaft \n\nVolksschule\n\nMusikschule\n\nHPS\n\nSchulsozial-\n\narbeit\n\nTages-\n\nstruktur\n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 12 10 1 1 J 2017 2018 X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  Spezielle Beachtung ist der Verinnerlichung der Handlungsmaximen sowie der Aufbereitung der  \n\n  Daten zuhanden des Controllings zu schenken. Die weiteren Aktionen, die sich aus dem Projekt  \n\n  Dvorak ableiten lassen, sind mit den Umsetzungsmassnahmen der LOVA 2 abgestimmt. \n\nTeam:  Leitung Soziales (Zimmermann), GR (Feri) … \n\nSoll-Zustand:  Das parallel laufende Projekt von Herrn Dvorak liefert die neue SOLL-Aufbauorganisation und \n\n  Arbeitsteilung. Die Fälle werden  gemäss der Massnahme Fallbearbeitung Kreditoren abgewickelt. Die \n\n  Handlungsmaximen sind trainiert und verinnerlicht. Der Daten- und Informationsaustausch zur  \n\n  Finanzverwaltung und zum Controlling sind geklärt. \n\nZiele:  Die Abteilung Soziales ist neu ausgerichtet, hat gestraffte Bereiche, eine eindeutige Zuordnung der \n\n  Kostenstellen. Die Erreichbarkeit, der Raumbedarf und die Schnittstellen zu den anderen Bereichen \n\n  sind überprüft und angepasst.  Eine systematisierte Fallbearbeitung und Mitarbeitende, welche die \n\n  Handlungsmaximen bei der Vergabe von Mitteln verinnerlicht haben, führen zu einem reduzierten  \n\n  Personal-, Zeit- und Finanzaufwand. \n\nIST-Zustand:  Die Abteilung Soziale Dienste besteht zurzeit aus 6 Bereichen mit vielen Teilzeitstellen, grosser Fluktuation, vielen \n\n  zugeteilten Kostenstellen und grossem, nach oben offenem Aufwand. Parallel zur LOVA 2 ist ein Reorganisationsprojekt \n\n  (Leitung Herr Dvorak) im  Gang, dessen Ergebnisse mit der LOVA 2 abgestimmt werden. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nAbteilung Soziales \n\n12 Massnahme Position:  \n\nSoziales\n\nSozialhilfe\n\nKES-Dienst\n\nAlimenten\n\nZentrale \n\nDienste\n\nSVA-Stelle\n\nAltersarbeit\n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 12 10 1 3 J 2017 2018 X X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  Der Werkhof ist Teil des Bereichs Betrieb Unterhalt. Die beiden Entsorgungsfunktionen Abwasser  \n\n  und Abfall sind als Eigenwirtschaftsbetriebe ausgestaltet. Im Zusammenhang mit dem  neu  \n\n  definierten Prozess «Immobilienmanagement» ist zudem zu klären, ob die Liegenschaftsverwaltung \n\n  (Facility Management) und die Liegenschaftsbewirtschaftung (Property Management) ebenfalls als \n\n  eigenwirtschaftsartige organisatorische Einheiten auszugestalten sind. \n\nTeam:  Leitung Bau und Planung (Heimgartner), … \n\nSoll-Zustand:  Der Betrieb und Unterhalt der Immobilien sind in einem neu gebildeten Bereich zusammengefasst \n\n  und deren Positionierung ist geklärt. Das Sportzentrum Tägerhard ist in eine eigenständige \n\n  Aktiengesellschaft ausgelagert (siehe weitere Massnahme). Die strategischen und operationellen  \n\n  Planungs- und Umsetzungsaufgaben im Zusammenhang mit Bauten und Freiflächen sowie die  \n\n  tendenziell «nach aussen» orientierten Supportaufgaben sind in der Abteilung Bau und Planung \n\n  zusammengefasst. Die Abteilung und deren Leitung sind definiert und aktiv. Die dazugehörenden  \n\n  Bereiche sind bekannt (siehe weitere Massnahmen). Die Leitung der Abteilung Bau und Planung hat \n\n  die involvierten Bereiche zur Abteilung Bau und Planung zusammengeführt. Die Schnittstellen und \n\n  die Form der Zusammenarbeit und Information sind definiert. Alle Beteiligten und Betroffenen sind \n\n  informiert und instruiert. \n\nZiele:  Die Aufgaben der Abteilung Bau und Planung sind überprüft, allenfalls neu geordnet und gegeneinander abgegrenzt. \n\n  Die Führungsspanne der Leitung ist reduziert. Der Personal-, Zeit- und Finanzaufwand sind belegbar reduziert.  \n\nIST-Zustand:  Die heutige Abteilung Bau und Planung erfüllt zurzeit die Kernaufgabe «Bewilligungen erteilen», betreibt das Sportzentrum \n\n  Tägerhard, den Werkhof und sorgt für die Planung, Bereitstellung, den Betrieb und den Unterhalt der Hoch- und Tiefbauten.  \n\n  Die Abteilung erfüllt also strategische planerische, konzipierende, projektierende, umsetzungsorientierte, betreibende und \n\n  unterhaltende Aufgaben. Viele dieser Aufgabe sind als tendenziell nach «aussen» orientierte Kern- oder Supportaufgaben \n\n  einzustufen. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nAbteilung Bau und  \n\nPlanung \n\n13 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 12 10 1 1 J 2017 2018 X X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\nBau\nBau und\n\nPlanung\n\nBetrieb\n\nUnterhalt\n\nTiefbau\n\nHochbau\n\nPlanung\n\n\n\nBemerkungen:  Das Controlling ist, im Sinne der Gewaltentrennung, nicht bei der kernprozessorientierten Abteilung Finanzen angesiedelt. Im \n\n  Zusammenhang mit den Prozessen Strategie und MIS-Cockpit wird durch den Bereich Controlling auch das Konzept der \n\n  Balanced Scorecard in die Überlegungen und Konzeptionen eingebracht. Balanced Scorecard   \n\n  (BSC, englisch für ausgewogener Berichtsbogen) ist ein Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten \n\n  einer Organisation mit Blick auf ihre Vision, ihr Leitbild und ihre Strategie. \n\nTeam:  Leitung Organisation Informatik (a. i. Ruch), Leitung Controlling (vakant), … \n\nSoll-Zustand:  Der Bereich Controlling und seine Leitung sind definiert und aktiv in Betrieb. Das Controlling steuert u.a. die anstehenden und \n\n  laufenden strategischen und operativen Planungsaufgaben, sammelt und bereitet die Informationen zur Überwachung und \n\n  Steuerung der Verwaltung auf, dokumentiert, überwacht und optimiert die Prozesse, überwacht die anstehenden und \n\n  laufenden Projekte. Neben einem bedürfnisgerechten Personen- und Raumschutz sind auch ein Risiko-Managementsystem  \n\n  (RM), ein Internes Kontrollsystem (IKS), ein Qualitäts-Managementsystem (QMS) und das Corporate Governance Regelwerk \n\n  samt der dazugehörenden Compliance Sicherung institutionalisiert und in Betrieb (siehe weitere Massnahmen). Alle \n\n  Beteiligten und Betroffenen sind informiert und instruiert. Die Leitaussage «So viel wie nötig, so wenig wie möglich» ist bei \n\n  allen Aspekten berücksichtig (z.B. Anzahl Kontrollpunkte, Anzahl Kennzahlen etc.). \n\nZiele:  Die Steuerung und Überwachung der ganzen Organisation ist sichergestellt. Der Schutz von Personen und Räumen, vor \n\n  inneren und äusseren Risiken, die Qualität der Arbeitsergebnisse, eine ordentliche und vollständigen Buchführung etc. sind \n\n  gewährleistet.  \n\nIST-Zustand:  Ein abteilungs- und bereichsübergreifendes Controlling, im Sinne von «to control» (steuern), fehlt zurzeit. Ebenso fehlt u.a. ein \n\n  umfassendes IKS, ein Risikomanagement und eine Qualitätssicherung. Auch der Schutz von Personen, Daten und Räumen \n\n  ist nur ansatzweise vorhanden.  \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Ergebnisse Arbeitsauftrag 3 \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n14 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 18 10 20 2 3 J 2017 2018 X X X X X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\nBereich Controlling \n\n\n\nBemerkungen:  Die Massnahmenumsetzung führt zu einer neuen Aufgabenverteilung, ohne dass ein neuer Bereich gebildet wird. Die \n\n  anstehenden Aufgaben können auch bei einer Stelle zusammengefasst werden. \n\nTeam:  Leitung Stab und Kommunikation (Blickenstorfer), … \n\nSoll-Zustand:  Ein Bereich Markenbildung wird nicht aufgebaut. Die heutige Stelle Standortförderung ist der organisatorischen Einheit Stab \n\n  und Kommunikation zugeteilt. Der Aufgabenumfang der Markenbildung und des Medieneinsatzes sind definiert und werden \n\n  durch die zwei in den  Zielsetzungen erwähnten Bereiche (Stab und Kommunikation und Informatik) ausgeführt. Die CI und \n\n  CD Regeln sind verbindlich festgelegt. Die neuen Medien werden analysiert und in die Markenbildung und Öffentlichkeitsarbeit \n\n  einbezogen. Die Zusammenarbeit und der Informationsaustausch mit den Bereichen, welche direkt oder indirekt  \n\n  Öffentlichkeitsarbeit leisten, sind definiert. Alle Beteiligten und Betroffenen sind informiert und instruiert.  \n\nZiele:  Die Marke Wettingen ist definiert und verfestigt. Die Aufgaben, welche sich den Inhalten (Content) der Markenbildung \n\n  annehmen sind der organisatorischen Einheit Stab und Kommunikation» übertragen. Die eher technisch orientierten \n\n  Aufgaben, die sich mit den Technologien und den formellen Aspekten auseinandersetzen, sind an den Bereich Organisation  \n\n  Informatik übertragen. Der Personal-, Zeit- und Finanzaufwand zur Markenbildung und zur Konzeption des Medieneinsatzes \n\n  sind optimiert. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit existiert eine Stelle Standortförderung. Deren Aufgaben sind relativ eng gefasst und mögliche Synergien werden noch \n\n  zu wenig genutzt. Wettingen ist noch nicht als Marke etabliert und die Öffentlichkeitsarbeit diverser Bereiche ist nur\n\n  ansatzweise koordiniert. Der Einsatz neuer (technologischen) Medien wird noch nicht systematisch verfolgt und in die \n\n  Aktivitäten und Vermarktung der Gemeinde und der Verwaltung einbezogen. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen, jedoch OHNE einen neuen Bereich zu definieren. \n\nBereich Markenbildung \n\n15 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 12 10 1 2 J 2017 2018 X X X X X  -356 -50\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  Im Zusammenhang mit den LOVA 2 Umsetzungsmassnahmen ist vor allem dem Training der Handlungsmaximen (weitere \n\n  Massnahme) besondere Beachtung zu schenken.  \n\nTeam:  GA (Dieth), GR (div.), … \n\nSoll-Zustand:  Die Aufgaben des Bereichs Personal und dessen Leitung sind definiert und aktiv in Betrieb. Die Abgrenzung oder  \n\n  Einbindung der administrativen Aufgaben (Personaladministration) ist geklärt und allfällige Schnittstellen mit den  \n\n  Fachabteilungen und dem Bereich Finanzverwaltung sind beschrieben. Alle Beteiligten und Betroffenen sind informiert und \n\n  instruiert. \n\nZiele:  Der Personalbestand wird stetig überwacht und dessen fachliche und menschlichen Qualitäten proaktiv verbessert. Die \n\n  Fluktuation ist minimiert. Der Personal-, Zeit- und Finanzaufwand zur Bereitstellung der personellen Ressourcen sind \n\n  optimiert \n\nIST-Zustand:  Zurzeit existiert eine Personalstelle. Deren Aufgaben überschneiden sich im Zusammenhang mit der Personaladministration \n\n  mit der Abteilung Finanzen (Lohnbuchhaltung etc.). Eine systematische Personalentwicklung ist, mangels Kapazitäten, nur \n\n  ansatzweise sichergestellt. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nBereich Personal \n\n16 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 12 10 1 3 J 2017 2018 X X X X X -120 -50\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  … \n\nTeam:  Leitung Organisation Informatik (a. i. Ruch), … \n\nSoll-Zustand:  Die Aufgaben des Bereichs Informatik und dessen Leitung sind definiert und aktiv in Betrieb. Die Abgrenzung oder \n\n  Aufgaben (Verwaltung und Schule) ist geklärt und allfällige Schnittstellen sind beschrieben. Alle Beteiligten und  \n\n  Betroffenen sind informiert und instruiert. \n\nZiele:  Die Stabsstelle ist als Bereich in die Abteilung Organisation Informatik integriert. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit existiert eine Stabsstelle Informatik, welche sowohl für die Verwaltung, als auch für die Schule Dienstleitungen \n\n  erbringt. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nBereich Informatik \n\n17 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 2 3 5 1 1 J 2017 2018 X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  Siehe dazu auch die Massnahmen zur Fall- und Vertragsbearbeitung sowie zur Vertragsverwaltung. Als Träger (Owner) des \n\n  Prozesses Betriebs- und Hilfsmittel beschaffen ist der Bereich auch dafür verantwortlich, dass die gesetzlichen Vorschriften \n\n  (z.B. WTO-Ausschreibungen etc.) bei der Beschaffung berücksichtigt werden. \n\nTeam:  Leitung Organisation Informatik (a. i. Ruch), Leitung Beschaffung (vakant), … \n\nSoll-Zustand:  Für die Verwaltung (ausser Hoch- und Tiefbau, Feuerwehr, Polizei, Bevölkerungsschutz und Forstwesen etc.) ist  nur noch \n\n  eine Stelle für die Beschaffung der Hilfs- und Betriebsmittel und die Einhaltung der Budgettreue verantwortlich. Die Aufgaben \n\n  des Bereichs Beschaffung und dessen Leitung sind definiert und aktiv in Betrieb (siehe weitere Massnahmen). Bei Bedarf \n\n  führt der Bereich ein kleines Lager. Der Bereich ist Träger (Owner) des Prozesses Betriebs- und Hilfsmittel beschaffen. In \n\n  diesem Prozess sind die allgemein gültigen und durch alle organisatorischen Einheiten einzuhaltenden Regeln für die \n\n  Beschaffung von Betriebs- und Hilfsmittel sowie für die Beschaffung von Drittleistungen definiert. Alle Beteiligten und \n\n  Betroffenen sind informiert und instruiert. \n\nZiele:  Die Anzahl der Stellen, welche Betriebs- und Hilfsmittel beschaffen, ist minimiert, die Budgettreue ist gewährleistet und die \n\n  Aufwände für Betriebs- und Hilfsmittel sind optimiert. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit werden Betriebs- und Hilfsmittel von rund 60 Stellen (Personen) beschafft und zwar in der Regel ohne gegenseitige \n\n  Absprache. Kontingentabmachungen mit Lieferanten sind teilweise vorhanden. Die Lieferantenpreise werden nur sporadisch \n\n  kontrolliert und neuverhandelt. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Ergebnisse Arbeitsauftrag 10 \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nBereich Beschaffung \n\n18 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 12 10 2 2 J 2017 2018 X X X X  X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  Spezielle Beachtung ist der Aufgabenabgrenzung zur organisatorischen Einheit Stab und Kommunikation zu schenken. Die \n\n  Aufgabenaufteilung zwischen der ehemaligen Abteilung Stab/Dienste und der Kanzlei kann auch die Verschiebungen von \n\n  personellen Kapazitäten notwendig werden lassen. \n\nTeam:  Leitung Dienste (Wiedmer), Leitung Stab und Kommunikation (Blickenstorfer), … \n\nSoll-Zustand:  Der Bereich und dessen Leistungen sind definiert und aktiv in Betrieb. Die eher strategisch oder technisch orientierten \n\n  respektive kontrollierenden und steuernden Aufgaben sind anderen Bereichen zugeordnet. Das Aufgabenbündel des Bereichs \n\n  Kanzlei umfasst die administrative Unterstützung des ER, GR und insbesondere des GA/CEO, der Ortsbürgergemeinde, der \n\n  Wahlen und Abstimmungen und allenfalls der GPK oder FIKO. Ergänzend dazu erfüllt die Kanzlei allgemeine Kanzleiarbeiten, \n\n  verwaltet die Verträge (siehe weitere Massnahmen), bearbeitet Einbürgerungen, betreut Lernende und bildet sie aus. Die \n\n  Kanzlei bereitet die Daten im Namen des ER, GR, GA/CEO auf, wie u.a. den Voranschlag oder den Rechenschaftsbericht vor. \n\n  Alle Beteiligten und Betroffenen sind informiert und instruiert. \n\nZiele:  Die Aufgaben des Bereichs Kanzlei sind neu geordnet und auch gegenüber der organisatorischen Einheit Stab und \n\n  Kommunikation klar abgegrenzt. Die Reibungsverluste sind eliminiert. Der Personal-, Zeit- und Finanzaufwand zur \n\n  Unterstützung des ER/GR/GA und zum Betrieb des Bereichs Kanzlei sind optimiert. \n\nIST-Zustand:  Die heutige Bereich Gemeindekanzlei erfüllt zurzeit sowohl Support-, als auch Kernaufgaben. Die personellen Ressourcen \n\n  werden mit der Abteilung Stab/Dienste geteilt. Die Aufgabenabgrenzung gegenüber der Abteilung Stab/Dienste ist  \n\n  komplex und verursacht teilweise Reibungsverluste. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nBereich Kanzlei \n\n19 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 12 10 1 1 J 2017 2018 X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  … \n\nTeam:  Leitung Steuern (Bürgler), Leitung Inventuramt (Zbinden),… \n\nSoll-Zustand:  Das Inventuramt ist in den Bereich Veranlagung integriert. Die Aufgaben des Bereichs und dessen Leitung sind definiert und \n\n  aktiv in Betrieb (siehe weitere Massnahmen). Die Betroffenen und Beteiligten sind informiert und instruiert. \n\nZiele:  Das Aufgabenbündel des Bereichs Veranlagung bleibt bestehen, ist jedoch um die Aufgaben des Inventuramtes erweitert. \n\n  Die Schnittstellen für den Informations- respektive Datenaustausch mit den Inventuraufgaben sind definiert und optimiert. Der \n\n  Personal-, Zeit- und Finanzaufwand sind angepasst.  \n\nIST-Zustand:  Zurzeit sind die anstehenden Aufgaben auf die beiden Bereiche Veranlagung und Inventuramt, die beide Teil der Abteilung \n\n  Steuern sind, aufgeteilt. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nBereich Veranlagung \n(Inventuramt) \n\n20 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 6 5 1 2 J 2017 2018 X X X   X  \n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  In Zukunft sollte es nicht mehr vorkommen, dass die Verantwortung für eine Kostenstelle mehreren organisatorischen \n\n  Einheiten (Personen) zugeteilt ist (siehe weitere Massnahmen).  \n\nTeam:  Leitung Finanzen (Frey), … \n\nSoll-Zustand:  Die Aufgaben und die Leitung des Bereichs Finanzverwaltung sind definiert und aktiv in Betrieb. Die Schnittstellen zwischen \n\n  Abteilungen, Bereichen und dem Bereich Finanzverwaltung sind überarbeitet (siehe weitere Massnahmen), zahlenmässig \n\n  minimiert und werden laufend kontrolliert. Mit Blick auf die in der Zukunft vermehrt geforderten elektronischen Rechnungen ist \n\n  die Anzahl der Schnittstellen sowie die Anzahl der eingesetzten IT-Anwendungen minimiert. Die Aussagekraft der einzelnen \n\n  Buchhaltungen (Hauptbuch und Hilfsbuchhaltungen) sind verstärkt und bilden die Realität detaillierter ab. Die Zuordnungen \n\n  der Budgetverantwortung sind eindeutig. Alle Beteiligten und Betroffenen sind informiert und instruiert. \n\nZiele:  Der Aufwand, die Qualität und die Sicherheit im Zusammenhang mit der Erstellung von Fakturen oder Abrechnungen sind \n\n  optimiert und die notwendigen Schnittstellen sind definiert. Die Aktualität und Aussagekraft der Buchführung sind verbessert. \n\n  Der Personal-, Zeit- und Finanzaufwand sind optimiert. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit erfolgt die Buchführung (Haupt- und Hilfsbücher) im Bereich Finanzen und Controlling. Die Controlling Funktion, im \n\n  Sinne einer Steuerung der Gesamtorganisation, ist nur rudimentär ausgebaut und konzentriert sich vorwiegend auf \n\n  Kontrollaufgaben. Bei der Lohnbuchhaltung sind Überschneidungen mit der Personalstelle vorhanden. Die Abgrenzungen bei \n\n  der Fakturierung sind vielfältig und können von Abteilung zu Abteilung respektive von Bereich zu Bereich unterschiedlich sein. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nBereich \n\nFinanzverwaltung \n\n21 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 18 10 1 2 J 2017 2018 X X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  … \n\nTeam:  Leitung  Bildung Kultur Sport (Kern), GR (Rey), Schulpflege, … \n\nSoll-Zustand:  Die Aufgaben des Bereichs Volksschule und dessen Leitung sind definiert und aktiv in Betrieb (siehe weitere Massnahmen). \n\n  Basierend auf den vorhandenen Strukturen sind die Abläufe und insbesondere das Zusammenwirken der verschiedenen \n\n  Beteiligten optimiert. Die Betroffenen und Beteiligten sind informiert und instruiert. \n\nZiele:  Das Leistungsangebot des Bereichs Volksschule (ehemals Schule Wettingen) ist definiert und die Anzahl und die Grösse der \n\n  involvierten Gremien sind minimiert. Der Personal-, Zeit- und Finanzaufwand sind optimiert.  \n\nIST-Zustand:  Zurzeit besteht die Abteilung Schule aus den Bereichen Schule Wettingen, Musikschule, HPS, Schulsozialarbeit und \n\n  Tagesstrukturen. Im Umfeld der Abteilung Schule sind auch diverse Arbeitsgruppen und Gremien aktiv. Reibungsverluste sind \n\n  nicht auszuschliessen. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nBereich Volksschule \n\n22 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 2 12 5 1 1 J 2017 2018 X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  … \n\nTeam:  Leitung Bildung Kultur Sport (Kern), GR (Rey), Leitung Musikschule (Hofmann), … \n\nSoll-Zustand:   \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n  \n\n \n\n  Mögliche Varianten sind: Die Musikschule ist Teil der Schule oder Eigenwirtschaftsbetrieb, \n\n  bietet lediglich Pflichtleistungen oder Pflicht- und Zusatzleistungen an und bietet ein \n\n  reduziertes, gleichbleibendes oder erweitertes Leistungsangebot an. Bei einer Ausweitung \n\n  des Leistungsangebots sollte sich der jährliche Gesamterfolg verbessern. Der GR hat in \n\n  einem 5-10 Jahre umfassenden Programm die finanziellen und inhaltlichen Eckwerte der \n\n  Musikschule definiert und als Leitlinie verabschiedet. \n\nZiele:  Die Musikschule ist neu positioniert. Der Personal-, Zeit- und Finanzaufwand zum Betrieb der Musikschule sind optimiert.  \n\nIST-Zustand:  Zurzeit ist die Musikschule ein Teil der Abteilung Schule.  \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Ergebnisse Arbeitsauftrag 2, Unterlagen und E-Mail GR Rey \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nBereich Musikschule \n\nTeil der Schule \n\nEigenwirtschafts-\n\nbetrieb \n\nPflichtleistungen \n\nPflicht- und \n\nZusatzleistungen \n\nReduziertes \n\nLeistungsangebot \n\nHeutiges \n\nLeistungsangebot \n\nErweitertes \n\nLeistungsangebot \n\n23 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 1 2 12 20 2 1 J 2019 2020 X X X X X X -1'195 50\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  Die direkten und indirekten Auswirkungen auf die Rechnungen der Gemeinde, des Kantons oder Dritten sind ebenfalls \n\n  aufzuzeigen. \n\nTeam:  Leitung Bildung Kultur Sport (Kern), Vertreter FIKO (…), … \n\nSoll-Zustand:  Die Rechnung der HPS sowie die gesetzlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen sind überprüft, die einzelnen \n\n  Positionen sind transparent dokumentiert und es ist aufgezeigt, bei welchen Positionen ein Potenzial zur Erfolgsverbesserung \n\n  vorhanden ist. Alle Leistungsvereinbarungen mit den diversen Leistungserbringern sind überprüft und allenfalls neu \n\n  ausgehandelt (siehe weitere Massnahmen). Der GR hat in einem 5-10 Jahre umfassenden Programm die finanziellen und \n\n  inhaltlichen Eckwerte der HPS definiert und als Leitlinie verabschiedet. \n\nZiele:  Die Aufwands- und Ertragspositionen sind transparent dargestellt und Erfolgsverbesserungspotenziale identifiziert. Die \n\n  Position der HPS und der Umfang der freiwilligen Leistungen sind definiert. \n\nIST-Zustand:  Die HPS ist eine freiwillige Leistung der Gemeinde, als Eigenwirtschaftsbetrieb ausgestaltet und schliesst das Budgetjahr \n\n  2016 mit einer schwarzen Null ab. Der Aufwand und Ertrag belaufen sich auf je CHF 6’955’044. In diesen Positionen sind \n\n  erhebliche Transferleistungen enthalten. In den Transferleistungen sind auch Beträge der Gemeinde enthalten. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nBereich HPS \n\n24 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 1 2 12 20 1 1 J 2019 2020 X X X X X X X 0 250\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  … \n\nTeam:  Leitung Bildung Kultur Sport (Kern), Vertreter Schulsozialarbeit (Meier), … \n\nSoll-Zustand:  Die Rechnung der Schulsozialarbeit ist überprüft und es ist transparent aufgezeigt, bei welchen Positionen allenfalls ein \n\n  Potenzial zur Erfolgsverbesserung vorhanden ist. Zudem ist geklärt, inwieweit die Schulsozialarbeit auch regionale \n\n  Dienstleitungen anbieten kann oder soll. Die dazugehörenden Konzepte sind mit quantitativen Finanzdaten unterlegt.   \n\nZiele:  Die Position des Bereichs Schulsozialarbeit ist definiert und dessen Dienstleistungsgrenzen sind ausgelotet.. \n\nIST-Zustand:  Bei der Schulsozialarbeit handelt es sich um eine freiwillige Leistung der Gemeinde.  \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Unterlagen und E-Mail GR Rey \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nBereich \n\nSchulsozialarbeit \n\n25 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 2 12 5 1 1 J 2017 2018 X X X X -262 \n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  … \n\nTeam:  Leitung Bildung Kultur Sport (Kern), …  \n\nSoll-Zustand:  Die Tagesstrukturen sind als Bereich in der Abteilung Bildung Kultur Sport angesiedelt. Die beteiligten und betroffenen Stellen \n\n  respektive Personen sind informiert und instruiert. Die Handlungsmaximen sind bekannt und verinnerlicht (siehe weitere \n\n  Massnahmen).  \n\nZiele:  Der Bereich ist gebildet und in die Abteilung Bildung Kultur Sport integriert. \n\nIST-Zustand:  Der Bereich Tagesstrukturen ist zurzeit direkt bei der Geschäftsleitung Schule angesiedelt. Die Stelle koordiniert und beschafft \n\n  die zur Sicherstellung der Tagesstrukturen nötigen Leistungen von Dritten.     \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nBereich \n\nTagesstrukturen \n\n26 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 2 6 5 1 1 J 2017 2018 X X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:   \n\nTeam:  Leitung Bildung Kultur Sport (Kern), GR (Eckert), Leitung Kultur Sport Gesellschaft (   ), … \n\nSoll-Zustand:  Sämtliche Aufgaben, die im Zusammenhang mit Kultur, Sport und Gesellschaft stehen, sind definiert und im vorliegenden \n\n  Bereich zusammengefasst. Dazu gehören u.a. Gesundheit, Integrationswesen und Jugendarbeit. Der Bereich und dessen \n\n  Leitung sind definiert und aktiv in Betrieb. Allfälligen Schnittstellen sind beschrieben. Die Aufgaben des Bereichs sind auch mit \n\n  den Aufgaben zur Markenbildung (Stab und Kommunikation) abgeglichen und die nötige Zusammenarbeit ist definiert. Alle \n\n  Beteiligten und Betroffenen sind informiert und instruiert. Der GR hat in einem 5-10 Jahre umfassenden Programm die \n\n  finanziellen und inhaltlichen Eckwerte des Bereichs Kultur Sport Gesellschaft definiert und als Leitlinie verabschiedet. \n\nZiele:  Um die Führungsspanne der Leitung zu reduzieren, sind diese Einheiten in einem Bereich zusammengefasst. Mögliche \n\n  Synergien, auch und speziell mit Blick auf die Markenbildung respektive Öffentlichkeitsarbeit, sind realisiert. Der Personal-, \n\n  Zeit- und Finanzaufwand sind optimiert.  \n\nIST-Zustand:  Zurzeit sind die Aufgaben mit dem Fokus auf Kultur, Sport, Vereine, Gesellschaft, Bibliothek und dem Gluri-Suter-Huus mit \n\n  seiner Kunstsammlung sowie die allgemeine Kulturförderung verschiedenen Bereichen/Abteilungen zugeordnet.  \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nBereich Kultur Sport \n\nGesellschaft \n\n27 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 2 12 5 1 1 J 2017 2018 X X X X -1'160 \n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  … \n\nTeam:  … \n\nSoll-Zustand:  Die SVA-Stelle ist als Bereich der Abteilung Soziales integriert. Die beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen \n\n  sind informiert und instruiert. Die Handlungsmaximen sind bekannt und verinnerlicht (siehe weitere Massnahmen).  \n\nZiele:  Der Bereich ist, wie bis anhin, Teil der Abteilung Soziales. \n\nIST-Zustand:  Die SVA-Stelle ist die Schnittstelle zur kantonalen Organisation.  \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme NICHT bearbeiten/umsetzen \n\nBereich SVA-Stelle \n\n28 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 1 1 3 1 1 1 N X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  Der Bereich Altersarbeit  deckt auch die Aufgaben respektive Leistungen der Freiwilligenarbeit ab. \n\nTeam:  Leitung Soziales (Zimmermann), Leitung Altersarbeit (Jud), … \n\nSoll-Zustand:  Die Altersarbeit ist als Bereich Teil der Abteilung Soziales. Je nach Ergebnis des parallel verlaufenden Projekts sind \n\n  Anpassungen möglich. Die beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert. Die \n\n  Handlungsmaximen sind bekannt und verinnerlicht (siehe weitere Massnahmen). vorbereitet. \n\nZiele:  Der Bereich ist nach wie vor Teil der Abteilung Soziales. \n\nIST-Zustand:  Der Bereich Altersarbeit ist zurzeit bei der Abteilung Soziales angesiedelt. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nBereich Altersarbeit \n\n29 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 2 6 5 1 1 J 2017 2018 X X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  … \n\nTeam:  Leitung Bau und Planung (Heimgartner), Leitung Bau und Planung Stv (Berz), … \n\nSoll-Zustand:  Der Bereich Planung ist als Träger des Gesamtplans (siehe weitere Massnahmen) institutionalisiert. Dieser Gesamtplan ist die \n\n  mittel- und langfristige verbindliche Leitlinie für ALLE inhaltlichen Detailpläne, die in den verschiedenen organisatorischen \n\n  Einheiten von Jahr zu Jahr anzupassen oder neu zu erstellen und umzusetzen sind. Die Form der Mitwirkung aller anderen \n\n  organisatorischen Einheiten ist festgelegt. Ebenso die Art und Periodizität des periodischen Informationsaustauschs. Der GR \n\n  hat in einem 5-10 Jahre umfassenden Programm die finanziellen und inhaltlichen Eckwerte des Gesamtplans definiert und als \n\n  Leitlinie verabschiedet (siehe weitere Massnahmen).  \n\nZiele:  Der Bereich Planung ist Träger des Gesamtplans (Raum- und Ortsentwicklungsplan, Entwicklungskonzepte etc.) und aktiv in \n\n  Betrieb. Die Zusammenarbeit mit den betroffenen Abteilungen und Bereichen sowie deren Mitwirkung sind definiert.     \n\nIST-Zustand:  Der Bereich Planung erstellt und unterhält zurzeit den so genannten Langzeitplan. Im Plan wird festgehalten, welche \n\n  Dienstleitungen von der Abteilung Bau und Planung für Bauherren, Öffentlichkeit, Gemeinde und GR erbracht werden. Der \n\n  Langfristplan ist die Grundlage zur Erarbeitung der diversen Unterpläne \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nBereich Planung \n\n30 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 6 5 1 1 J 2017 2018 X X X X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  Zu entscheiden ist, ob neben den beiden bereits vorhandenen Eigenwirtschaftsbetrieben (Abfall- und Abwasserentsorgung) \n\n  auch die Liegenschaftsverwaltung (Facility Management) als eigenwirtschaftsartige organisatorische Einheit auszugestalten \n\n  oder aber dem Bereich Hochbau zuzuordnen ist.  \n\nTeam:  Leitung Bau und Planung (Heimgartner), Leitung Betrieb Unterhalt (vakant), … \n\nSoll-Zustand:  Die Aufgabenbündel der Abteilung Bau, mit all ihren Bereichen  \n\n  (Hochbau, Tiefbau, Werkhof mit Abwasser- und Abfallentsorgung \n\n  etc.) und Stellen, sind klassifiziert (siehe nebenstehende Grafik),  \n\n  dokumentiert und analysiert. Die Aufgabenkette, von der  \n\n  strategischen Planung bis zum Unterhalt von Objekten oder  \n\n  Räumen, wird idealerweise dort unterbrochen, wo die Kopplung der \n\n  beteiligten Stellen relativ lose ist. Lose bedeutet: Der Informations- \n\n  und  Wissensaustausch ist minimal. Dies trifft lediglich zwischen  \n\n  den beiden Prozessen Bereitstellung und Betrieb zu. Die als  \n\n  Betriebs- und Unterhaltarbeiten eingestuften Leistungen sind im  \n\n  Bereich zusammengefasst. Geklärt ist auch die Abgrenzung der  \n\n  Leistungen der beiden Eigenwirtschaftsbetriebe gegenüber den  \n\n  restlichen Betriebs- und Unterhaltsaufgaben. \n\nZiele:  Die repetitiven, operativen Arbeiten für den Betrieb und den Unterhalt der Verwaltungs-, Rendite-, Schulliegenschaften und \n\n  Freiflächen sowie die bisherigen Betriebs- und Unterhaltsaufgaben des Werkhofs sind im Bereich Betrieb Unterhalt \n\n  zusammengeführt. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit werden die Planung, Bereitstellung und der Betrieb und Unterhalt der Verwaltungs-, Renditen- und  \n\n  Schulliegenschaften sowie der Strassen, Kanalisationen und Freiflächen durch die Abteilung Bau und Planung und \n\n  den Werkhof sichergestellt. Neben planerischen und konzeptionellen Arbeiten sind auch operative, repetitive Arbeiten\n\n  auszuführen. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Ergebnisse Arbeitsauftrag 11 \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nBereich Betrieb \n\nUnterhalt \n\n31 Massnahme Position:  \n\nAbteilung \n\nBau \n\nBetrieb \n\nUnterhalt \n\nStrategische Planung \n\nProjektdefinition \n\nBereitstellung \n\nPlanung \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 2 12 20 2 2 J 2017 2018 X X X X X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBemerkungen:  Für die Gremien, Kommissionen und Arbeitsgruppen ist im Rahmen der Umsetzung eine spezielle Tabelle mit der Zuordnung \n\n  der Personen zu den jeweiligen Gremien etc. zu erstellen. Auch sind die Aufwände zu erheben und zu dokumentieren. Zu \n\n  beachten ist, dass die Schulpflege bereits erste Schritte zu einer Reorganisation ihrer Struktur eingeleitet hat.   \n\nTeam:  GA (Dieth), … \n\nSoll-Zustand:  Die Gremien und deren Arbeitsweisen sind überprüft, allenfalls angepasst und dokumentiert. Die Informationsflüsse zwischen \n\n  den Gremien und zwischen den Gremien und den Fachbereichen sind optimiert. \n\nZiele:  Die Anzahl der Gremien, Kommissionen und Arbeitsgruppen ist auf ein Minimum reduziert, ebenso deren Mitgliederzahl. Die \n\n  Sitzungsrhythmen sind flexibel und orientieren sich an den anstehenden Aufgaben. Der zeitliche und finanzielle Aufwand ist \n\n  reduziert. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit sind rund 70 Gremien, Kommissionen oder Arbeitsgruppen institutionalisiert. Der zeitliche und finanzielle Aufwand \n\n  beläuft sich auf rund 6’000 Personenstunden respektive über CHF 1.1 Mio. (inkl. Gemeinderat und Einwohnerrat). Die \n\n  Folgekosten, verursacht durch Aufträge respektive vorangehende oder nachfolgende Arbeiten, die von den Mitarbeitenden der \n\n  Verwaltung erbracht werden, sind nicht berücksichtigt. Die Wirksamkeit und der Nutzen einiger Gremien sind teilweise \n\n  umstritten.  \n\nErgänzende Unterlagen: Eine umfassende Tabelle (Arbeitsauftrag 4) ist vorhanden und offene Punkte sind identifiziert. Es lohnt sich, diese Gremien \n\n  genau und kritisch zu hinterfragen und anzupassen oder aufzuheben. Massnahmenkatalog im A3 Format. \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\nGremien, \n\nKommissionen, \n\nArbeitsgruppen \n\n32 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 12 20 2 3 J 2017 2018 X X X X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nMPM-Board  \n\nBemerkungen:  … \n\nTeam:  … \n\nSoll-Zustand:  Das MPM-Board ist der Träger des Prozesses \n\n  Multiprojektmanagement, ein institutionalisiertes \n\n  Gremium auf Dauer und wird durch einen \n\n  Vorsitzenden geführt. Die Leitung und \n\n  ausgewählte GR oder Abteilungsleiter sind seine \n\n  ständigen Mitglieder. Die ständigen Mitglieder \n\n  entscheiden in allen Belangen der \n\n  Projektabwicklung abschliessend. Die \n\n  Auftraggeber der anstehenden und laufenden \n\n  Projekte vertreten die Interessen «ihrer» \n\n  Projekte im MPM-Board und ergänzen dessen \n\n  Mitgliederkreis situativ. Das MPM-Board ist dafür \n\n  verantwortlich, dass die Zielsetzungen der \n\n  einzelnen Projekte gegeneinander abgestimmt \n\n  sind. Siehe dazu auch den Projektmanagement-\n\n  Folder «The Ability to Change». \n\nZiele:  Das MPM-Board sorgt für den optimalen Mitteleinsatz (Personen, Finanzen, Zeit) bei der Abwicklung von Projekten. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit existiert kein MPM-Board (Multiprojektmanagement-Board). Die Projekte werden pragmatisch und situativ priorisiert \n\n  und freigegeben. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme NICHT bearbeiten/umsetzen. Bis auf weiteres übernimmt der Gemeinderat die Aufgabe des MPM Boards. \n\n33 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 1 1 6 10 1 2 N X X X X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProzess Strategie \n\nBemerkungen:  Die Massnahme beinhaltet auch die Aktualisierung der Strategie und somit gleichzeitig die Verifikation des Prozesses. Das \n\n  heisst, der Prozess wird unmittelbar im Zusammenhang mit dessen Ausübung genau beobachtet, beschrieben und \n\n  entsprechend dokumentiert. Dieses Umsetzungsprinzip gilt auch für die anderen Prozesse des Massnahmenkatalogs. \n\n   \n\n  Motto der Prozessdefinition: Prozess ausführen – Selbstbeobachtung – Analyse – Synthese – Dokumentation! \n\nTeam:  GA (Dieth), Leitung Organisation Informatik (a. i. Ruch), Leitung Controlling (vakant), … \n\nSoll-Zustand:  Der Prozess zur Aktualisierung der Strategie ist beschrieben, die in den Prozess involvierten Abteilungen, Bereiche, Stellen \n\n  oder Personen sind definiert, ebenso der Auslöser des Prozesses. Der Träger (Owner) des Prozesses ist bestimmt. Die \n\n  beteiligten und betroffenen internen organisatorischen Einheiten respektive Personen sind informiert und instruiert. Die \n\n  Form der Verabschiedung sowie die Information des ER und weiterer Gremien ist festgelegt. Der GR hat in einem 5-10 Jahre \n\n  umfassenden Programm die finanziellen und inhaltlichen Eckwerte der Strategie definiert und als Leitlinie verabschiedet. \n\n  Unter dem Begriff «inhaltliche Eckwerte» sind u.a. Qualitätsmerkmale, Mengen, Häufigkeiten, Fehlerquoten, Kunden- und \n\n  Personalzufriedenheit, Bearbeitungszeiten zu verstehen. Kurzum alle Ausprägungen die sich nicht in Franken und Rappen \n\n  ausdrücken lassen. Die Strategie ist mit der Vision/Leitbild abgestimmt und ebenso mit dem Gesamtplan. Der  \n\n  gegenseitige Einfluss verläuft aber nach dem Top-Down Prinzip. Z.B. Vision-Leitbild, Strategie, Gesamtplan, Detailpläne \n\n  (Cockpit, Budget, …) etc. \n\nZiele:  Der Strategieprozess ist als stetiger Prozess institutionalisiert und in Betrieb.   \n\nIST-Zustand:  Zurzeit wird die Strategie der Gemeinde und deren Verwaltung bei Bedarf aktualisiert. Träger ist der GR.  \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle Prozesse – Organisatorische Einheiten im A3 Format als Entwurf \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n34 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 18 10 30 2 2 J 2017 2019 X X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProzess Corporate \n\nGovernance \n\nBemerkungen:  Die Massnahme beinhaltet auch die Aktualisierung der betroffenen Politiken und Reglemente etc. (insbesondere die \n\n  Gebührenreglemente) und die Erweiterung des Governance Regelwerks um die fehlenden Teile. Gleichzeitig wird der \n\n  Prozess verifiziert. Siehe Motto der Prozessdefinition. \n\nTeam:  GA (Dieth), Leitung Stab und Kommunikation (Blickenstorfer), … \n\nSoll-Zustand:  Der Prozess zur Aktualisierung des Corporate Governance Regelwerkes ist beschrieben, die in den Prozess involvierten \n\n  Abteilungen, Bereiche, Stellen oder Personen sind definiert, ebenso der Auslöser des Prozesses. Der Träger (Owner) des \n\n  Prozesses ist bestimmt. Die beteiligten und betroffenen internen organisatorischen Einheiten respektive Personen sind \n\n  informiert und instruiert. Die Form der Verabschiedung sowie die Information des ER und weiterer Gremien ist festgelegt. \n\n  Der GR hat das Regelwerk festgelegt und verabschiedet. \n\nZiele:  Der Prozess zur Aktualisierung des Corporate Governance Regelwerkes ist institutionalisiert und in Betrieb.   \n\nIST-Zustand:  Zurzeit existiert kein systematisierter Prozess zur Festlegung des Corporate Governance Regelwerkes. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle Prozesse – Organisatorische Einheiten im A3 Format als Entwurf \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n35 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 24 10 30 2 2 J 2017 2019 X X X X 200\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProzess Gesamtplan  \n\nBemerkungen:  In den Gesamtplan sollen auch die jeweiligen Legislaturziele einfliessen. Die Massnahme beinhaltet auch die Aktualisierung \n\n  des Gesamtplans und somit gleichzeitig die Verifikation des Prozesses. Siehe Motto der Prozessdefinition. \n\nTeam:  GA (Dieth), Leitung Bau und Planung (Heimgartner), Leitung Bau und Planung Stv (Berz), … \n\nSoll-Zustand:  Der Prozess zur Aktualisierung des Gesamtplans ist beschrieben, die in den Prozess involvierten Abteilungen,  \n\n  Bereiche, Stellen oder Personen sind definiert, ebenso der Auslöser des Prozesses. Der Träger (Owner) des Prozesses ist \n\n  bestimmt. Die beteiligten und betroffenen internen organisatorischen Einheiten respektive Personen sind informiert und \n\n  instruiert. Die Form der Verabschiedung sowie die Information des ER, weiterer Gremien und der Öffentlichkeit sind \n\n  festgelegt. Der GR hat in einem 5-10 Jahre umfassenden Programm die finanziellen und inhaltlichen Eckwerte des \n\n  Gesamtplans, in Abstimmung mit der Strategie, definiert und als Leitlinie verabschiedet (sieh weitere Massnahmen). \n\nZiele:  Der Prozess zur Aktualisierung des Gesamtplans ist institutionalisiert und in Betrieb.  \n\nIST-Zustand:  Zurzeit existiert kein systematisierter Prozess zur Aktualisierung des Gesamtplans. Die Kernaussagen der  \n\n  Ortsentwicklung sind im heutigen Faltprospekt «Planung und Projekte» visualisiert. Der Raumentwicklungsplan sowie die \n\n  diversen Entwicklungskonzepte sind separat dokumentiert.  \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle Prozesse – Organisatorische Einheiten im A3 Format als Entwurf \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n36 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 2 3 24 10 2 2 J 2018 2020 X  X X X X X 50\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProzess Immobilien-\n\nmanagement \n\nBemerkungen:  Die Massnahme beinhaltet auch die erstmalige Aufarbeitung des Themas und somit gleichzeitig die Verifikation des \n\n  Prozesses. Siehe Motto der Prozessdefinition. Als Prozesseigner kann der Bereich Hochbau ins Auge gefasst werden. \n\n  Im Zusammenhang mit dem Immobilienmanagement ist auch zu klären, ob der reine Betrieb und Unterhalt der Gebäude \n\n  (Verwaltungs-, Rendite- und Schulliegenschaften), den man auch mit dem Begriff Liegenschaftsverwaltung (Facility \n\n  Management) umschreiben kann, einer eigenwirtschaftsartig operierenden organisatorische Einheit zuzuordnen ist. Ein \n\n  Immobilienmanagement setzt zudem voraus, dass die Kosten der Immobilien umfassend und transparent erfasst und \n\n  dokumentiert sind. Siehe weitere Massnahmen.  \n\nTeam:  Leitung Bau und Planung (Heimgartner), GR (…), Vertreter Hochbau (Schneider, Dul), … \n\nSoll-Zustand:  Im neu definierten Prozess Immobilienmanagement sind die Aufgaben der Liegenschaftsverwaltung (engl. „Facility-\n\n  Management“) und der Liegenschaftsbewirtschaftung (engl. „Property-Management“) zusammengefasst. Die  \n\n  Liegenschaftsverwaltung hat das Ziel, die lebenszyklusbezogene, operative Nutzung der Liegenschaften im Interesse des \n\n  Nutzers sicherzustellen. Die Liegenschaftsbewirtschaftung ihrerseits hat das Ziel, die rendite- und anlagenorientierten \n\n  Interessen der Eigentümerin wahrzunehmen. Die in den Prozess involvierten Abteilungen, Bereiche, Stellen oder Personen \n\n  sind definiert. Der Träger (Owner) des Prozesses ist bestimmt. Die beteiligten und betroffenen internen organisatorischen \n\n  Einheiten respektive Personen sind informiert und instruiert.. Der GR hat in einem mehrere Jahre umfassenden Programm die \n\n  finanziellen und inhaltlichen Eckwerte für das Immobilienmanagement definiert und als Leitlinie verabschiedet. \n\nZiele:  Der Prozess Immobilienmanagement ist etabliert und die Interessen der Eigentümerin und der Nutzer der Liegenschaften \n\n  sind optimal gewahrt. Der Prozesseigen sowie die mitwirkenden Abteilungen und Bereiche sind bestimmt. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit sind die Aufgaben des Immobilienmanagements auf verschiedene Bereiche verteilt. Die Abgrenzung zwischen der \n\n  Liegenschaftsbewirtschaftung und Liegenschaftsverwaltung ist fliessend. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle Prozesse – Organisatorische Einheiten im A3 Format als Entwurf \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n37 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 2 3 12 10 2 2 J 2018 2019 X X X X X X 100\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProzess Aufbau- und \n\nAblauforganisation \n\nBemerkungen:  Der Prozess wird im Zusammenhang mit der Optimierung der ersten organisatorischen Einheiten definiert und gleichzeitig (bei \n\n  dessen Ausführung) verifiziert. Siehe Motto der Prozessdefinition. \n\nTeam:  Leitung Organisation Informatik (a. i. Ruch), Leitung Controlling (vakant), … \n\nSoll-Zustand:  Der Prozess zur Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation ist beschrieben, einem Owner zugeordnet und aktiv in \n\n  Betrieb. Als Ergebnisse liefert dieser Prozess folgende Elemente: \n\n \n\n  Sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation sind dokumentiert. Die Aufbauorganisation ist mit Stellenbeschreibungen \n\n  ergänzt (Struktur ist durch Personalentwicklung vorgegeben). Die Ablauforganisation wird durch die Menge der einzelnen \n\n  Prozessbeschreibungen und der Tabelle Prozesse-OE dargestellt. Die Prozessbeschreibungen (Detaillierungsgrad) \n\n  berücksichtigen die Komplexität und das Risikopotenzial der betroffenen Prozesse. Jeder Prozess ist nur EINEM Prozess-\n\n  Owner (Eigner) zugeteilt, der die Verantwortung für die Qualität, Sicherheit und Effizienz des Prozesses über alle Abteilungen \n\n  oder Bereiche hinweg trägt. In der Matrix Prozess-OE ist aufgezeigt, welche OE den Prozess anstossen kann, welche OE den \n\n  Prozess selbständig ausführen darf, wer Informationen zur Prozessausführung beisteuern muss, wer Informationen aus dem \n\n  Prozess heraus erhält und wer schlussendlich die Ergebnisse des Prozesses verabschieden (genehmigen) muss.  \n\n   \n\n  Die Aufbauorganisation ist in der Form eines klassischen Organigramms dokumentiert. Bei der Aufbauorganisation ist darauf \n\n  geachtet, dass keine zu kleinen Einheiten vorhanden sind, dass die Führungsspanne auf jeder Ebene nicht zu klein oder zu \n\n  gross ist (ideal 5-7). Sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation werden laufend überwacht, deren Effizienz und \n\n  Sicherheit ermittelt und proaktiv an die veränderte Verhältnisse angepasst. Der Träger (Owner) des Prozesses ist bestimmt. \n\n  Die beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert. \n\nZiele:  Die Aufbau- und Ablauforganisation werden, im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP), laufend \n\n  hinterfragt, bei Bedarf optimiert. Neben der Qualität sind auch die Effizienz verbessert und Kosten gespart. Man baut auf dem \n\n  Bestehenden auf und modifizieren es vorsichtig und sorgsam. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit wird die Aufbau- und Ablauforganisation nur bei Problemsituationen hinterfragt und angepasst. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle Prozesse – Organisatorische Einheiten im A3 Format als Entwurf \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n38 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 2 3 18 20 50 2 3 J 2018 2020 X H X X X X X  100\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProzess Multiprojekt-\n\nmanagement  \n\nBemerkungen:  Siehe Motto der Prozessdefinition. Die zentrale Grösse für die Priorisierung ist die Projektlandkarte. Um die Übersichtlichkeit  \n\n  nicht zu gefährden ist darauf zu achten, dass leidglich die «echten» Projekte und nicht jede Einmalaktion erfasst sind. Die \n\n  Abgrenzung, was ein Projekt ist, ist  im oben erwähnten Folder «The Ability to Change» beschrieben. Die beteiligten Personen \n\n  sind auszubilden und auf die Projektarbeit vorzubereiten. Spezielle Beachtung ist dabei der Definition der Projektaufträge zu \n\n  schenken. Der Prozess ist vordringlich zu installieren, um die LOVA 2 Massnahmen mit den parallel laufenden Vorhaben \n\n  abzustimmen. Siehe auch das Motto der Prozessdefinition. \n\nTeam:  Leitung Organisation Informatik (a. i. Ruch), Leitung \n\n  Controlling (vakant), … \n\nSoll-Zustand:  Ausgehend von einer Idee oder einem Problem wird ein \n\n  Projekt-Antrag erstellt, der in ein Projekt-Antragsportfolio  \n\n  integriert wird. Das MPM-Board (zurzeit der GR) entscheidet \n\n  in periodischen Abständen darüber, welcher Antrag zu einem \n\n  präzisen Projekt-Auftrag umformuliert wird. Die in der \n\n  Projektlandschaft positionierten Projekt-Aufträge werden \n\n  priorisiert und zeitlich in einen Projektfolgeplan eingebettet. \n\n  Zum richtigen Zeitpunkt gibt das MPM-Board die Projekte zur \n\n  Bearbeitung frei. Siehe dazu auch den Projektmanagement-\n\n  Folder «The Ability to Change». Der Träger (Owner) des \n\n  Prozesses ist bestimmt. Die beteiligten und betroffenen \n\n  Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert. \n\nZiele:  Der Prozess sorgt dafür, dass lediglich diejenigen Projekte initiiert und durchgeführt werden, die tatsächlich notwendig sind. Er \n\n  verhindert Fehlinvestitionen und «Leerläufe». \n\nIST-Zustand:  Zurzeit existiert kein systematisierter Prozess Multiprojektmanagement. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle Prozesse – Organisatorische Einheiten im A3 Format als Entwurf \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n39 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 12 10 15 1 2 J 2017 2018 X X X X  X X 100\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProzess \n\nKrisensituation \n\nBemerkungen:  Die Massnahme beinhaltet auch das übungsmässige Durchspielen einer Krisensituation und somit gleichzeitig die Verifikation \n\n  des Prozesses. Siehe Motto der Prozessdefinition. Die bestehenden Notfallpläne der einzelnen organisatorischen Einheiten \n\n  sind durch diese Massnahme nicht tangiert. \n\nTeam:  GA (Dieth), GR (   ), … \n\nSoll-Zustand:  Der Prozess, wie in Krisensituationen der Sachverhalt analysiert und bewertet wird, ist allgemeingültig definiert. Ebenso, wie \n\nallfällige   Massnahmen abzuleiten sind. Spezielle Beachtung wird bei der Systematisierung der Information des eigenen Personals, des \n\n  GR und des ER sowie der Öffentlichkeit und des Kantons etc. geschenkt. Der Träger (Owner) des Prozesses ist bestimmt.\n\n  Die beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert.  \n\nZiele:  Die Analyse, Massnahmenfestlegung und Information nach innen und aussen sind systematisiert und trainiert. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit existiert kein systematisierter Prozess, wie Krisensituationen zu handhaben sind. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle Prozesse – Organisatorische Einheiten im A3 Format als Entwurf \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n40 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 2 3 24 5 1 1 J 2018 2020 X X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProzess Gremienarbeit  \n\nBemerkungen:  Die Massnahme beinhaltet auch einige reale Gremienarbeiten und somit gleichzeitig die Verifikation des Prozesses. Siehe \n\n  Motto der Prozessdefinition. Im Zusammenhang mit der Umsetzung der Massnahme ist die Tabelle Gremien –  \n\n  Organisatorische Einheiten zu erstellen. Zudem sind die beteiligten Personen in der Tabelle zu dokumentieren. Auf die bereits \n\n  eingeleitete Reorganisation der Schulpflege wurde an anderer Stelle schon hingewiesen. \n\nTeam:  … \n\nSoll-Zustand:  Die formelle Arbeitsweise der existierenden Gremien ist überprüft und ein allgemein gültiger Raster für die Bildung, \n\n  Besetzung, Einberufung, Sitzungsabwicklung, Protokollierung, Abrechnung, Information weiterer Gremien oder  \n\n  organisatorischer Einheiten etc. ist festgelegt. Entsprechende Hilfsmittel technischer oder administrativer Art sind  \n\n  bereitgestellt. Die beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert. Die  \n\n  Handlungsmaximen sind den Gremienmitgliedern bekannt und verinnerlicht (siehe weitere Massnahmen). Die Art der \n\n  Information der Öffentlichkeit ist vorbereitet und mit dem GR/GA abgestimmt. Der Träger (Owner) des Prozesses ist bestimmt.  \n\nZiele:  Der personelle, zeitliche und finanzielle Aufwand für die Gremienarbeit ist minimiert. \n\nIST-Zustand:  Die Arbeitsweisen der verschiedenen Gremien sind zurzeit individuell festgelegt. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format \n\nBeschluss PSA: Massnahme NICHT bearbeiten/umsetzen \n\n41 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 1 1 18 10 3 3 N X X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProzess Jahresplan \n\nund Budget.  \n\nBemerkungen:  Die Klassifikation der Kostenstellen erfolgt innerhalb des gleichen Budgets und lässt eine Unterscheidung der Kostenstellen \n\n  nach Risikogruppen zu. Falls sinnvoll und möglich wird eine Nullbasisbudgetierung ins Auge gefasst. Die Massnahme \n\n  beinhaltet auch das Durchführen einer Jahresplanung und Budgetierung und somit gleichzeitig die Verifikation des Prozesses. \n\n  Siehe Motto der Prozessdefinition. \n\nTeam:  Leitung Organisation Informatik \n\n  (a. i. Ruch) Leitung Controlling  (vakant), \n\n  alle Abteilungsleitungen, …  \n\nSoll-Zustand:  Die inhaltliche Jahresplanung ist über alle \n\n  Abteilungen oder Bereiche hinweg \n\n  standardisiert und die einzelnen Pläne \n\n  orientieren sich am übergeordneten \n\n  Gesamtplan (siehe weitere Massnahmen). \n\n  Die Budgetierung ist  verfeinert und jede \n\n  Kostenstelle ist gemäss dem  \n\n  nebenstehenden Raster klassifiziert. \n\n  Die Farbintensität symbolisiert das Risiko- \n\n  potenzial. Der Träger (Owner) des \n\n  Prozesses ist bestimmt. Die beteiligten und \n\n  betroffenen Stellen respektive Personen \n\n  sind informiert und instruiert.    \n\nZiele:  Die Jahresplanung und vor allem die Budgetierung sind verfeinert und lassen differenziertere Betrachtungen zu. Die \n\n  Möglichkeiten einer Nullbasisbudgetierung sind geklärt. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit sind klassische Planungs- und Budgetierungsprozesse im Einsatz. Die inhaltliche Jahresplanung ist tendenziell \n\n  individuell (pro Bereich/Abteilung) ausgestaltet. Die Budgetierung ist vereinheitlicht.  \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle Prozesse – Organisatorische Einheiten im A3 Format als Entwurf  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n42 Massnahme Position:  \n\nBegrenztes freiwilliges Budget\n\nBei den freiw illigen und betraglich begrenzten Budgets handelt \n\nes sich u.a. um Hilfsleistungen, Beiträge an Vereine, etc.\n\nIn der Regel handelt es sich um Aufw andbudgets.\n\nOffenes freiwilliges Budget\n\nBei den betraglich offenen und freiw illigen Budgets handelt es \n\nsich u.a. um Verkäufe von Produkten, etc.\n\nIn der Regel handelt es sich um Ertragsbudgets.\n\nBegrenztes Pflichtbudget\n\nBei den betraglich begrenzten Pflichbudgets handelt es sich u.a. \n\num fest vereinbarte Transferleistungen, etc.\n\nEs kann sich sow ohl um Aufw ands-, als auch um \n\nErtragsbudgets handeln.\n\nOffenes Pflichtbudget\n\nBei den betraglich offenen Pflichtbudgets handelt es sich u.a. um \n\nSozialhilfeleistungen, Steuern, etc.\n\nEs kann sich sow ohl um Aufw ands-, als auch um \n\nErtragsbudgets handeln.\n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 12 10 2 2 J 2017 2018 X  X X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProzess MIS-Cockpit  \n\nBemerkungen:  Die Massnahme beinhaltet auch das mehrmalige Aktualisieren des MIS-Cockpits und somit gleichzeitig die Verifikation \n\n  des Prozesses. Siehe Motto der Prozessdefinition. \n\nTeam:  Leitung Organisation Informatik (a. i. Ruch), GR (Kuster), Leitung Controlling (vakant), alle Abteilungsleitungen, …  \n\nSoll-Zustand:  Die zu einer proaktiven Führung der Gemeinde und der Verwaltung nötigen Kennzahlen sind definiert. Die Definitionen der \n\n  Kennzahlen sind dokumentiert und abrufbar. Das Warnsystem ist beschrieben. Die Limiten des Warnsystems sind durch den \n\n  GR verabschiedet. Die Art und Weise, wie die Daten beschafft (angeliefert), aufbereitet und bewertet werden sind bestimmt. \n\n  Der Träger (Owner) des Prozesses ist bekannt. Das MIS-Cockpit ist für alle Berechtigten jederzeit zugänglich und einsehbar. \n\n  Die beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert. Die Art der allfällig nötigen \n\n  Information der Öffentlichkeit oder weiterer Gremien ist vorbereitet und mit dem GR/GA abgestimmt.  \n\nZiele:  Die wesentlichsten Kennzahlen zur Führung der Gemeinde und der Verwaltung stehen zeitnah, vollständig, richtig und aktuell \n\n  zur Verfügung. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit werden die verfügbaren Daten noch nicht in einem MIS-Cockpit (engl. MIS = Management Information System) für die \n\n  Leitung aufbereitet. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle Prozesse – Organisatorische Einheiten im A3 Format als Entwurf  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n43 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 24 10 50 3 3 J 2017 2019 X H X X X X X X X 100\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProzess \n\nMarkenbildung und \n\nMedieneinsatz \n\nBemerkungen:  Die Massnahme beinhaltet auch die Durchführung der ersten Aktionen zur Markenbildung und somit gleichzeitig die \n\n  Verifikation des Prozesses. Siehe Motto der Prozessdefinition. \n\nTeam:  Leitung Stab und Kommunikation (Blickenstorfer), GA (Dieth), Leitung Stab und Kommunikation (Blickenstorfer), …  \n\nSoll-Zustand:  Der Prozess Markenbildung und Medieneinsatz ist definiert. Ebenso, wie allfällige Massnahmen abzuleiten sind. Spezielle \n\n  Beachtung wird bei der Systematisierung der Information des eigenen Personals, des GR und des ER sowie der Öffentlichkeit \n\n  und des Kantons etc. geschenkt. Der Träger (Owner) des Prozesses ist bestimmt. Die beteiligten und betroffenen Stellen \n\n  respektive Personen sind informiert und instruiert. Die bisherigen Aufgaben der Standortförderung und alle Aktionen im \n\n  Zusammenhang mit Öffentlichkeitsarbeit (z.B. Bibliothek, Gluri-Suter-Huus, Musikschule etc.) sind analysiert und mit dem \n\n  vorliegenden Prozess abgestimmt.   \n\nZiele:  Die Marke Wettingen wird laufend beobachtet und deren Gewicht/Wirksamkeit stetig verstärkt.  \n\nIST-Zustand:  Zurzeit existiert eine Stelle Standortförderung. In diversen Interviews wurde erwähnt, dass die Marke Wettingen unbedingt zu \n\n  stärken sei. Ebenso sei der Einsatz neuer Medien zur Information der Öffentlichkeit und bei der Markenbildung zu  \n\n  verstärken. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle Prozesse – Organisatorische Einheiten im A3 Format als Entwurf \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n44 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 2 3 12 5 20 2 3 J 2018 2019 X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProzess Schutz, \n\nQualität und Sicherheit \n\nBemerkungen:  Die Massnahme beinhaltet auch die Durchführung der ersten Aktionen im Zusammenhang mit Schutz, Qualität und Sicherheit \n\n  und somit gleichzeitig die Verifikation des Prozesses. Siehe Motto der Prozessdefinition. \n\nTeam:  Leitung Organisation Informatik (a. i. Ruch), Leitung Controlling (vakant), alle Abteilungsleitungen, … \n\nSoll-Zustand:  Der Prozess zur Sicherung der Räume, der Personen (Gesundheit) und der Daten ist definiert und in Betrieb. Die aktuelle \n\n  Situation ist dokumentiert. Im Bereich IKS ist definiert, welche Kontrollpunkte a) vorhanden sind, b) welche Kontrollen an den  \n\n  jeweiligen Punkten durchzuführen sind, c) welche Daten von den Kontrollpunkten zu liefern sind, d) welche Personen oder \n\n  Stellen für den jeweiligen Kontrollpunkt verantwortlich sind. Im Bereich RM existiert eine Risikolandkarte sowie ein Ablauf, \n\n  der aufzeigt, wie die Risiken erhoben und bewertet werden und wie die einzuleitenden Massnahmen abzuleiten sind. Ein \n\n  ähnlicher Ablauf ist für die Sicherung der Corporate Governance und der Compliance definiert. Die Eskalationsregeln sind \n\n  für alle Aspekte definiert, ebenso die Informationswege und Informationsempfänger. Die beteiligten und betroffenen Stellen \n\n  respektive Personen sind informiert und instruiert. \n\nZiele:  Der Schutz, die Qualität und die Sicherheit der personellen, materiellen und immateriellen Werte der Gemeinde und der \n\n  Verwaltung sind gewährleistet. Ebenso die Corporate Governance und die Compliance. \n\nIST-Zustand:  Der Schutz von Räumen, Personen, Daten und das interne Kontrollsystem (IKS) sind lediglich rudimentär ausgestaltet. Ein \n\n  systematisches Qualitätssicherungs- (QMS) und Risikomanagementsystem (RM) fehlen. Die Compliance wird situativ \n\n  gesichert. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle Prozesse – Organisatorische Einheiten im A3 Format als Entwurf \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n45 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 24 10 20 3 3 J 2017 2019 X H X X X X X X 50\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProzess Dokumenten \n\nManagement und \n\nArchiv \n\nBemerkungen:  Zu beachten ist, dass mit den oben erwähnten Einmalkosten \n\n  lediglich das Gesamtkonzept erarbeitet werden kann. Bei der daran anschliessenden Umsetzung des Konzepts muss mit \n\n  erheblich Einmalkosten/Investitionen gerechnet werden. \n\nTeam:  Leitung Organisation Informatik (a. i. Ruch), … \n\nSoll-Zustand:  Das Gesamtkonzept macht verbindliche Aussagen zu den \n\n  Prozessen der Dokumentenerstellung und deren Archivierung \n\n  sowie zur Verarbeitung und Archivierung von eigehenden \n\n  Dokumenten Zugleich sind Richtlinien vorhanden, wie mit\n\n  elektronischen Dokumenten jeder Art umzugehen ist. Die \n\n  beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind \n\n  informiert und instruiert Der GR hat in einem mehrere Jahre \n\n  umfassenden Programm die finanziellen und inhaltlichen \n\n  Eckwerte des Dokumentenmanagements und  der Archivierung \n\n  definiert und als Leitlinie verabschiedet. \n\nZiele:  Ein verabschiedetes Gesamtkonzept zum Umgang mit und zur Archivierung von Dokumenten liegt vor und gilt als verbindliche \n\n  Richtlinie für alle weiteren Aktionen und Projekte im Zusammenhang mit Dokumenten. Besondere Beachtung wird der \n\n  gesetzlich vorgeschriebenen Revisionstauglichkeit geschenkt. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit sind mehrere Dokumentenverwaltungssysteme im Einsatz und es existieren mehrere physische Ablagen (Archive). \n\n  Diese Systeme sind nicht in ein übergeordnetes Konzept zum grundsätzlichen Umgang mit und zur Sicherung der Dokumente \n\n  eingebunden.   \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle Prozesse – \n\n  Organisatorische Einheiten im A3 Format als Entwurf, \n\n  Ergebnisse Arbeitsauftrag 7 \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n46 Massnahme Position:  \n\nEE EE\n\neD-OeD-O\n\nBO-OBO-I\n\neD-I\n\nD-I D-O\n\nAnwend.\n\nDisp\n\nTran\n\nPrint\n\nTran\n\nScan\n\neD-I\n\noptional\n\nPhysisches Archivsystem\n\nElektronisches Archivsystem\n\nBusiness-Anwendungen\n\nDokumenten-Management\n\neD-I\n\nLegende:\nD-I = Papierdokument Input\neD-I = Elektronisches Dokument Input\neD-O = Elektronisches Dokument Output \nD-O = Papierdokument Output\n\nScan = Scanning und Klassifikation\nTran = Formattransformation\nDisp = Erfassung, Disposition und Klassifikation\nPrint = Ausdruck auf Papier\nAnwend. = IT-Business-Anwendung\n\nEE = Externe Einheit\n(Person, Institution, etc.)\n\nBO-I = Business Objekt Input\nBO-O = Business Objekt Output\n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 18 10 25 3 3 J 2017 2019 X H X X X X X X 100\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProzess Hilfs- und \n\nBetriebsmittel \n\nBemerkungen:  Die Massnahme beinhaltet auch die Durchführung der ersten Beschaffungsaktionen und somit gleichzeitig die Verifikation des \n\n  Prozesses. Siehe Motto der Prozessdefinition.  \n\nTeam:  Leitung Organisation Informatik (a. i. Ruch), Leitung Beschaffung (vakant), … \n\nSoll-Zustand:  Der Prozess Hilfs- und Betriebsmittelbschaffung ist für alle organisatorischen Einheiten als Standard definiert. Auch die \n\n  Vorgänge bei der Aufbewahrung (Lagerung) und Bereitstellung (bei den Verwendern) sind beschrieben. Der Prozess \n\n  berücksichtigt die Systematik der Fallbearbeitung Kreditoren.  Der Träger (Owner) des Prozesses ist bestimmt. Die beteiligten \n\n  und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert. Der Prozess respektive eine Abwandlung davon \n\n  deckt auch die Bedürfnisse der Beschaffung von Dienstleitungen ab. \n\nZiele:  Der Beschaffungsprozess garantiert bei minimierten Kosten und Lagerpositionen die maximale Verfügbarkeit. \n\nIST-Zustand:  Die Betriebs- und Hilfsmittel werden zurzeit durch diverse Stellen in fast allen Abteilungen individuell und situativ beschafft. \n\n  Ein standardisierter Prozess ist ansatzweise vorhanden.    \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle Prozesse – Organisatorische Einheiten im A3 Format als Entwurf, Ergebnisse \n\n  Arbeitsauftrag 10 \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n47 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 1 2 12 10 25 2 2 J 2019 2020 X H X X X X 100\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProzess \n\nPersonalbestand \n\nBemerkungen:  Die Massnahme beinhaltet auch die Durchführung der ersten Bewertungsaktion und somit gleichzeitig die Verifikation des \n\n  Prozesses. Siehe Motto der Prozessdefinition. \n\nTeam:  Leitung Personal (vakant), GA (Dieth), GR (…), … \n\nSoll-Zustand:  Der Prozess Personalbestand bewirtschaften ist definiert und dokumentiert. Die Zielanforderungen sind durch den GR \n\n  definiert. Der Prozess beinhaltet die Erhebung des Wissens und der Fähigkeiten, deren Bewertung und Beurteilung sowie die \n\n  daran anschliessende Ableitung von Massnahmen. Auch die Umsetzung der Massnahmen im Sinne von Ausbildung, Training \n\n  oder Coaching sind geregelt. Der Träger (Owner) des Prozesses ist bestimmt. Die beteiligten und betroffenen Stellen \n\n  respektive Personen sind informiert und instruiert. \n\nZiele:  Das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeitenden sind bekannt, werden systematisch gefördert und gemäss den \n\n  realen Anforderungen ausgebaut oder angepasst. \n\nIST-Zustand:  Die Kenntnisse, Erfahrungen und die diversen Kompetenzen der Mitarbeitenden sind zurzeit nur ansatzweise bekannt und \n\n  dokumentiert. Eine Bewirtschaftung der personellen Ressourcen ist deshalb nur fall- oder personenbezogen möglich. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle Prozesse – Organisatorische Einheiten im A3 Format als Entwurf \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n48 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 1 2 12 10 2 3 J 2019 2020 X X X X X X 200\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProzess Transfer- und \n\nDirektleistungen \n\nBemerkungen:  Die Massnahme beinhaltet auch die Durchführung der ersten Transaktionen und somit gleichzeitig die Verifikation des \n\n  Prozesses. Siehe Motto der Prozessdefinition. \n\nTeam:  Leitung Finanzen (Frey), alle Abteilungsleitungen, …  \n\nSoll-Zustand:  Basierend auf einem aktualisierten und überwachten Bestand von Vereinbarungen respektive Verträgen (siehe weitere \n\n  Massnahmen) werden zum richtigen Zeitpunkt die entsprechenden Forderungen gestellt oder aber Verbindlichkeiten erfüllt. \n\n  Der Prozess zur Begleichung der Verbindlichkeiten oder Geltendmachung der Forderungen ist institutionalisiert und aktiv. Der \n\n  Träger (Owner) des Prozesses ist bestimmt. Die beteiligten und betroffenen organisatorischen Einheiten (Stellen) respektive \n\n  Personen sind informiert und instruiert.  \n\nZiele:  Die Transaktionen zu den Transfer- und Direktleistungen werden von einer organisatorischen Einheit (Stelle) ausgelöst. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit werden die Transfer- und Direktleistungen durch verschiedene organisatorische Einheiten (Stellen) ausgelöst \n\n  respektive eingefordert.  \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle Prozesse – Organisatorische Einheiten im A3 Format als Entwurf, Ergebnisse \n\n  Arbeitsauftrag 6 \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n49 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 12 5 25 2 2 J 2017 2018 X X X X  X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProzess \n\nFallbearbeitung \n\nDebitoren \n\nBemerkungen:  Die Massnahme beinhaltet auch die Abwicklung einiger komplexen \n\n  Fälle und somit gleichzeitig die Verifikation des Prozesses. Siehe Motto \n\n  der Prozessdefinition. \n\nTeam:  Leitung Finanzen (Frey), alle Abteilungs- und Bereichsleitungen, … \n\nSoll-Zustand:  Die Fallbearbeitung zum Generieren von Forderungen ist systematisiert \n\n  und dokumentiert. Die Anzahl der beteiligten Personen/Stellen ist \n\n  minimiert, die notwendigen Kontrollpunkte sind eingebaut, die Werte \n\n  der einzelnen Forderungsstufen sind bekannt und dem Budget  \n\n  gegenübergestellt. Zudem beachten die betroffenen Personen/Stellen \n\n  die Handlungsmaximen (siehe weitere Massnahmen). Zu beachten sind \n\n  in diesem Zusammenhang die allgemein formulierten Beschreibungen \n\n  der Fallbearbeitung. Der Prozess ist derart konzipiert, dass auch die \n\n  Bearbeitung von elektronischen Debitorenforderungen möglich ist. Die \n\n  beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert \n\n  und instruiert. \n\nZiele:  Die anstehenden und gestellten Forderungen sind bekannt und dem aktuellen Budget gegenübergestellt. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit generieren rund 25 Personen/Stellen (geschätzt) einmalige, kurzfristige oder langfristige Forderungen gegenüber \n\n  Geschäftspartnern. Dieses Generieren ist nur teilweise systematisiert. Zudem sind die anstehenden Forderungen nur \n\n  teilweise bekannt und nicht immer zahlenmässig erfasst. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle Prozesse –  \n\n  Organisatorische Einheiten im A3 Format als Entwurf, Ergebnisse \n\n  Arbeitsauftrag 8 \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n50 Massnahme Position:  \n\nBudgetierte Forderungen\nBei den Forderungen handelt es sich u.a. um Steuern, \n\nEntgelte für Amtshandlungen, Produktverkäufe, etc.\n\nKommende Forderungen\nForderungen, die in der Zukunft noch anstehen und mit \n\nhoher Wahrscheinlichkeit zu Gunsten des Budgets \n\ngestellt w erden können\n\nAbgerechnete Forderungen\nForderungen, die definiert, jedoch noch nicht eingefordert \n\nsind.\n\nFakturierte Forderungen\nForderungen die gestellt sind (Debitorenrechnungen sind \n\nerstellt und zugestellt).\n\nBezahlte Forderungen\nGeldfluss ist erfolgt (Debitorenrechnungen sind bezahlt).\n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 24 20 40 3 3 J 2017 2019 X H X X X X X 570\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProzess \n\nFallbearbeitung \n\nKreditoren \n\nBemerkungen:  Die Massnahme beinhaltet auch die Abwicklung einiger komplexen \n\n  Fälle und somit gleichzeitig die Verifikation des Prozesses. Siehe \n\n  Motto der Prozessdefinition. \n\nTeam:  Leitung Finanzen (Frey), alle Abteilungs- und Bereichsleitungen \n\nSoll-Zustand:  Die Fallbearbeitung zum Eingehen von Verbindlichkeiten ist  \n\n  systematisiert und dokumentiert. Die Anzahl der beteiligten  \n\n  Personen/Stellen ist minimiert, die notwendigen Kontrollpunkte sind \n\n  eingebaut, die Werte der einzelnen Verbindlichkeitsstufen sind  \n\n  bekannt und dem Budget gegenübergestellt. Zudem beachten die \n\n  betroffenen Personen/Stellen die Handlungsmaximen (siehe weitere \n\n  Massnahmen). Zu beachten sind in diesem Zusammenhang die  \n\n  allgemein formulierten Beschreibungen der Fallbearbeitung. Der  \n\n  Prozess ist derart konzipiert, dass auch die Bearbeitung von  \n\n  elektronischen Kreditorenforderungen möglich ist. Die beteiligten und \n\n  betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert. \n\nZiele:  Die anstehenden und eingegangenen Verbindlichkeiten sind bekannt und dem aktuellen Budget gegenübergestellt. \n\n  Unlimitierte Verbindlichkeiten sind mit einem Frühwarnsystem unterlegt. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit gehen rund 30-40 Personen/Stellen (geschätzt) einmalige, kurzfristige oder langfristige Verbindlichkeiten mit \n\n  Geschäftspartnern ein. Dieses Eingehen ist nur teilweise systematisiert. Zudem sind die anstehenden und eingegangenen \n\n  Verbindlichkeiten nur teilweise bekannt und nicht immer zahlenmässig erfasst. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle Prozesse –  \n\n  Organisatorische Einheiten im A3 Format als Entwurf , Ergebnisse \n\n  Arbeitsauftrag 9 \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n51 Massnahme Position:  \n\nBudgetierte Verbindlichkeiten\nBei den Verbindlichkeiten handelt es sich u.a. um die \n\nBeschaffung von Produkten oder Dienstleitungen, Löhne, \n\nSozialhilfeleistungen, etc.\n\nKommende Verbindlichkeiten\nVerbindlichkeiten, die in der Zukunft noch anstehen und \n\nmit hoher Wahrscheinlichkeit zu Lasten des Budgets \n\neingegangen w erden\n\nEingegangene Verbindlichkeiten\nVerbindlichkeiten, die definitiv vereinbart, jedoch noch \n\nnicht eingefordert sind.\n\nFakturierte Verbindlichkeiten\nEingeforderte Verbindlichkeiten (Kreditorenrechnungen \n\nsind vorhanden).\n\nBezahlte Verbindlichkeiten\nGeldfluss ist erfolgt (Kreditorenrechnungen sind bezahlt)\n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 24 20 40 3 3 J 2017 2019 X H X X X X X 280\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProzess Vertrag \n\nabschliessen \n\nBemerkungen:  Die Massnahme beinhaltet auch das Abschliessen einiger komplexen Verträge und somit gleichzeitig die Verifikation des \n\n  Prozesses. Siehe Motto der Prozessdefinition. Der Prozess kommt auch bei der Beschaffung von Betriebs- und Hilfsmittel \n\n  respektive von Dienstleitungen zum Einsatz. \n\nTeam:  Leitung Dienste (Wiedmer),  alle Abteilungsleitungen, … \n\nSoll-Zustand:  Der Prozess Vertrag abschliessen ist definiert und dokumentiert. Er orientiert sich an der Fallbearbeitung Kreditoren \n\n  respektive Debitoren. Der Prozess ist mit dem Prozess Beschaffung von Betriebs- und Hilfsmitteln, respektive von  \n\n  Dienstleistungen abgestimmt. Allfällige Schnittstellen sind beschrieben. Der Träger (Owner) des Prozesses ist bestimmt. Die \n\n  betroffenen Stellen oder Personen beachten die Handlungsmaximen (siehe weitere Massnahmen). Die beteiligten und \n\n  betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert.  \n\nZiele:  Das Eingehen von Vereinbarungen ist systematisiert und der Prozess sorgt für deren inhaltliche und finanzielle Optimierung. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit werden Verträge situativ erstellt und abgeschlossen. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle Prozesse – Organisatorische Einheiten im A3 Format als Entwurf \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n52 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 6 5 3 3 J 2017 2018 X H X X X X X X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProzess Vertrag \n\nverwalten \n\nBemerkungen:  Die Massnahme beinhaltet die Bereinigung (inkl. Neuabschlüsse oder Vertragsänderungen) des gesamten Vertragsbestandes \n\n  und somit gleichzeitig die Verifikation des Prozesses. Siehe Motto der Prozessdefinition. \n\nSoll-Zustand:  Der Bestand ALLER vertraglichen Vereinbarungen (Forderungen und Verbindlichkeiten), ob als Dokument vorhanden,\n\n  durch das Gesetz bestimmt, historisch gewachsen, o.ä. ist dokumentiert und mit den Informationen gemäss Punkt 12.1.aus \n\n  «Der Berichts zur Erhebung und Analyse des IST-Zustands» ergänzt. Dies gilt z.B. auch für Direktleitungen an  \n\n  Organisationen, Vereine oder andere Gruppierungen. \n\n \n\n  ALLE Verträge sind an die aktuelle Situation angepasst und bei Bedarf neu abgeschlossen (siehe weitere Massnahmen). Der \n\n  Prozess zur Überwachung des Bestands ist definiert. Die Restverbindlichkeiten/Restforderungen sind quantifiziert und \n\n  abgegrenzt. Der Träger (Owner) des Prozesses ist bestimmt. Die beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind \n\n  informiert und instruiert. \n\nZiele:  Der finanzielle und inhaltliche Umfang und die Verbindlichkeit der vertraglichen Vereinbarungen sind bekannt, überwacht und \n\n  optimiert. \n\nIST-Zustand:  Die Gemeinde hat Verträge (Vereinbarungen) mit einer Vielzahl von Geschäftspartnern oder anderen öffentlichen  \n\n  Institutionen abgeschlossen. Zum Teil existieren lediglich gesetzliche Vorgaben, Reglemente o.ä. Die Gemeinde leistet \n\n  jährlich z.B. Transferzahlungen im Umfang von rund CHF 49 Mio. und erhält im Gegenzug rund CHF 19 Mio. Deren \n\n  Verbindlichkeit und die darin enthaltenen Handlungsspielräume sind nicht genau bekannt. Eine ähnliche Situation existiert im \n\n  Bereich der Direktzahlungen, deren Umfang teilweise nicht bekannt ist, und bei den übrigen Verträgen (Mietverträge, \n\n  Versicherungspolicen etc.). \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle Prozesse – Organisatorische Einheiten im A3 Format als Entwurf \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n53 Massnahme Position:  \n\nTeam:  Leitung Dienste (Wiedmer),  alle Abteilungsleitungen,  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 12 35 20 2 3 J 2017 2018 X X X X X 800\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nTraining \n\nHandlungsmaximen \n\nBemerkungen:  Die von den verschiedenen Falltypen abhängige Rahmen (Limiten) werden entweder durch das Gesetz, Beschlüsse oder \n\n  Reglemente, etc. bestimmt. Die Umsetzung dieser Massnahme beinhaltet auch die Ausbildung aller betroffenen Personen. \n\nTeam:  Leitung Personal (vakant),  \n\n  alle Abteilungs- und Bereichsleitungen, … \n\nSoll-Zustand:  Alle Personen/Stellen, die Forderungen generieren oder \n\n  Verbindlichkeiten eingehen, verfügen über ein Regelwerk,  \n\n  welches sie bei der Entscheidungsfindung unterstützt. Die  \n\n  Handlungsmaximen sind bekannt, verinnerlicht und werden  \n\n  angewandt. Der Einsatz der Handlungsmaximen wird laufend  \n\n  überwacht, quantitativ erfasst und  bei Bedarf nachgebessert  \n\n  (Wiederholungskurse). Dort wo keine übergeordneten Vorgaben  \n\n  vorhanden sind, bestimmt der Gemeinderat den   \n\n  einzuhaltenden Rahmen. Die beteiligten und betroffenen Stellen  \n\n  respektive Personen sind informiert und instruiert. \n\nZiele:  Die verinnerlichten Handlungsmaximen sollen bei der Bearbeitung von Forderungen und Verbindlichkeiten signifikante \n\n  Erfolgsverbesserungen hervorrufen.    \n\nIST-Zustand:  Für die Personen/Stellen, die Forderungen generieren oder Verbindlichkeiten eingehen, existieren zurzeit nur teilweise \n\n  Regeln, wie sie mit dem unmittelbar anstehenden Fall (Geschäftsfall) umzugehen haben. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Ergebnisse Arbeitsauftrag 14  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n54 Massnahme Position:  \n\nMinimum MaximumDefinierter Rahmen\n\nAufwand\n\nErtrag\n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 6 20 10 1 3 J 2017 2018 A X X X  X\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nEinlagerung (Insourcing) \n\nBemerkungen:  … \n\nTeam:  Leitung Controlling (vakant), alle Abteilungsleitungen, … \n\nSoll-Zustand:  Ausgehend von der aktuellen Situation ist bekannt, welche Leistungen innerhalb der eigenen Organisation besser, sicherer \n\n  und/oder preisgünstiger erbracht werden könnten. Zudem ist aufgezeigt, mit welchen Leistungserbringern die Vereinbarungen \n\n  aufzuheben sind. Die intern entstehenden Aufwendungen sind dokumentiert. Der ausgearbeitete Antrag an den GR ist \n\n  verabschiedet. Die Vereinbarungen mit den betroffenen Dritten sind aufgehoben. Die beteiligten und betroffenen internen \n\n  Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert. Die Information der Öffentlichkeit ist, dort wo es nötig sein könnte, \n\n  vorbereitet und mit dem GR/GA abgestimmt. \n\nZiele:  Die zugekauften Leistungen sind dokumentiert, bewertet und deren geforderte Qualität ist bekannt. Der Umfang der \n\n  zugekauften Leistungen ist reduziert respektive qualitäts- und kostenoptimiert. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit werden diverse Leistungen von externen Geschäftspartnern erbracht respektive zugekauft. Deren Umfang und \n\n  Preisbildung sind nicht in allen Fällen bekannt und transparent. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n55 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 1 3 12 20 2 2 J 2019 2020 X X X X X X 100\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nAuslagerung (Outsourcing) \n\nBemerkungen:  … \n\nTeam:  Leitung Controlling (vakant), alle Abteilungsleitungen, … \n\nSoll-Zustand:  Ausgehend von der aktuellen Situation ist bekannt, welche Leistungen ausserhalb der eigenen Organisation besser, sicherer \n\n  und/oder preisgünstiger erbracht werden könnten. Zudem ist aufgezeigt, mit welchen Leistungserbringern Verhandlungen zu  \n\n  führen sind. Die Angebote der Leistungserbringer sind dokumentiert. Der ausgearbeitete Antrag an den GR ist verabschiedet. \n\n  Die Handlungsmaximen sind den Personen bekannt und verinnerlicht (siehe weitere Massnahmen). Die Vereinbarungen mit \n\n  den betroffenen Dritten sind getroffen. Die beteiligten und betroffenen internen Stellen respektive Personen sind informiert und \n\n  instruiert. Die Information der Öffentlichkeit ist, dort wo es nötig sein könnte, vorbereitet und mit dem GR/GA abgestimmt. \n\nZiele:  Die auslagerbaren Leistungen sind dokumentiert, bewertet und deren Qualität ist definiert respektive qualitäts- und \n\n  kostenoptimiert. Die Auslagerung muss eine Kostenreduktion garantieren. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit werden diverse Leistungen durch die Gemeinde erbracht, die unter Umständen auch von externen Geschäftspartnern \n\n  zugekauft werden könnten. Deren Umfang und das darin enthaltene Einsparungspotenzial sind nicht bekannt. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n56 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 1 3 12 20 2 2 J 2019 2020 X X X X X X 100\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBerichte und Rapporte \n\nBemerkungen:  Der Umfang und die Periodizität der Berichte und Rapporte ist mit dem Informationsgehalt des MIS-Cockpits abzugleichen. \n\n  Unter Umständen lassen sich dadurch verschiedene Berichte und Rapporte ohne Informationsverlust vermeiden. \n\nTeam:  Leitung Controlling (vakant), alle Abteilungs- und Bereichsleitungen, … \n\nSoll-Zustand:  Das Gros der Berichte und Rapporte ist durch das MIS-Cockpit mit seinen Kennzahlen und dem Warnsystem ersetzt. Auch \n\n  ein funktionierendes RM (Risiko-Management) und IKS (Internes Kontrollsystem) machen eine ganze Anzahl von Berichten \n\n  und Rapporten überflüssig. Die verbleibenden Berichte und Rapporte sind inhaltlich überarbeitet, standardisiert und deren \n\n  Abgaberhythmus ist an das Risikopotenzial angepasst. Das gesamte Berichts- und Rapportwesen ist dokumentiert und wird \n\n  laufend bezüglich seiner Notwendigkeit und Effizienz durch eine verantwortliche organisatorische Einheit (Stelle) überwacht. \n\n  Die beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert.  \n\nZiele:  Der personelle Aufwand, die Anzahl der Rapporte, deren Erstellungsrhythmus sowie deren Umfang sind auf das notwendige \n\n  Mass minimiert. \n\nIST-Zustand:  Zurzeit werden in der Verwaltung von jeder organisatorischen Einheit in periodischen Abständen Berichte und Rapporte \n\n  verlangt und auch geliefert. Der dadurch direkt und vor allem indirekt verursachte Aufwand kann nur geschätzt werden. Eine \n\n  grobe Schätzung geht davon aus, dass über alle Einheiten hinweg die Kapazitäten von rund drei Vollstellen beansprucht \n\n  werden. Dies entspräche einem Personalaufwand von rund CHF  450’000. Zudem ist fraglich, ob diese Vielzahl von Rapporten \n\n  von den Empfängern überhaupt in der nötigen Tiefe bearbeitet werden. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n57 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 1 3 12 10 3 3 J 2019 2020 X A X X X  X X 100\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nSach- und \n\nFinanzaufwand (Prüfung) \n\nBemerkungen:  … \n\nTeam:  GA (Dieth), GR (   ), alle Abteilungs- und Bereichsleitungen,… \n\nSoll-Zustand:  Jede bearbeitbare Position ist analysiert und gemäss der Zielsetzung angepasst. Jede Position ist einer verantwortlichen \n\n  Stelle, Bereich oder Abteilung zugeordnet, welche die Verantwortung für deren Überwachung trägt. Die Anpassungen sind \n\n  dokumentiert und fliessen lückenlos in die Budgetierung 2017 ein. Die beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen \n\n  sind informiert und instruiert. Die Handlungsmaximen zur Vergabe von Mitteln sind bekannt und verinnerlicht (siehe weitere \n\n  Massnahmen). Die Information der Öffentlichkeit ist für die öffentlichkeitsrelevanten Positionen vorbereitet und mit dem \n\n  GR/GA abgestimmt. Die beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert. \n\nZiele:  Die in der Liste als bearbeitbar ausgewiesenen Positionen sind kontrolliert, allenfalls korrigiert oder für die kommende \n\n  Budgetperiode sogar gestrichen oder angepasst. Der Erfolg ist entsprechend verbessert. \n\nIST-Zustand:  Der Gemeinderat hat im Verlauf des Monats Juni 2016 die Kostenstellenbudgets überprüft und in seinem Beschluss \n\n  vom 30. Juni 2016 festgehalten, ob die entsprechende Position beibehalten, angepasst, überprüft oder auf eine andere Art zu \n\n  bearbeiten ist. Diese Liste beinhaltet rund 200 bis 250 Positionen. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle mit den Sach- und Finanzaufwandspositionen, die durch den Gemeinderat \n\n  bearbeitet und verabschiedet wurde.  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n58 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 12 10 2 2 J 2017 2018 X X X 150\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nFerienheim (B+P) \n\nBemerkungen:  Auch die Möglichkeiten eines Verkaufs der Liegenschaft sind zu überprüfen und allenfalls einer Lösung zuzuführen. \n\nTeam:  Leitung Bau und Planung (Heimgartner), … \n\nSoll-Zustand:  Die aktuelle Situation ist dokumentiert. Ebenso das zukünftige Einsatz- und Nutzungskonzept sowie die verwaltungsinterne \n\n  verantwortliche(r) Stelle oder Bereich. Dieses Konzept ist vom GR verabschiedet und die Umsetzung ist terminiert. Die \n\n  beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert. Geprüft ist auch die Option eines \n\n  Verkaufs der Liegenschaft, unterlegt mit konkreten zu erwartenden Verkaufserlösen.  \n\nZiele:  Die Position und das Einsatzkonzept der Ferienheims sind neu definiert. \n\nIST-Zustand:  Der Betrieb des Ferienheims verursacht im Jahr 2016 Kosten im Umfang von CHF 82’300. Dem stehen Erträge von rund CHF \n\n  60’000 gegenüber. Der Aufwand und Ertrag werden über die Kostenstelle 3422 abgerechnet, die von der Abteilung Bau und \n\n  Planung überwacht wird. Der reine Personalaufwand ist mit CHF 20’500 beziffert. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n59 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 1 1 3 5 1 1 J 2019 2020 X X X -22 \n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nLandwirtschaft und \n\nWeinbau (B+P) \n\nBemerkungen:  Gemäss Aussage der Abteilung Bau und Planung muss diese Vereinbarung im ersten Quartal des Jahres 2017 getroffen \n\n  werden. Um keine Gewohnheitsrecht daraus ableiten zu können, ist die Vereinbarung sorgfältig zu definieren.. \n\nTeam:  Leitung Bau und Planung (Heimgartner), … \n\nSoll-Zustand:  Mit dem Dritten sind entsprechende Vereinbarungen getroffen. Die gesetzlichen Vorschriften sind beachtet und der Vertrag ist \n\n  durch den GR verabschiedet. Die beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert. \n\nZiele:  Der Weinbau ist an einen Dritten gegen Entgelt ausgelagert soll den Erfolg entsprechend verbessern. \n\nIST-Zustand:  Die Landwirtschaft und der Weinbau verursachen im Jahr 2016 Kosten im Umfang von CHF 83’700. Die Leistungen werden \n\n  durch den Werkhof erbracht und der Kostenstelle 8140 belastet. Die Kostenstelle wird von der Abteilung Bau und Planung \n\n  überwacht. Der Weinbau ist eine artfremde Leistung des Werkhofs. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n60 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 2 3 5 1 1 J 2017 2018 X X X -83 \n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nWettiger-Fäscht \n\n(BETR) \n\nBemerkungen:  Bei der Umsetzung der Massnahem ist zu überlegen, ob der Untersuchungsbereich nicht über das Wettiger-Fäscht hinaus \n\n  auch auf die anderen Anlässe/Aktionen etc. auszuweiten sei. Das Thema wird auch im Zusammenhang mit der  \n\n  Markenbildung bearbeitet \n\n \n\nTeam:  Leitung Stab und Kommunikation (Blickenstorfer), … \n\nSoll-Zustand:  Die Leistungen sind mit dem Bereich Stab und Kommunikation im Zusammenhang mit der Öffentlichkeitsarbeit abgestimmt. \n\n  Bei Bedarf ist für die Erbringung von unentgeltlichen Dienstleistungen für Dritte oder das vorliegende Wettiger-Fäscht eine \n\n  eigene Kostenstelle zu bilden. Die beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert.  \n\nZiele:  Die für das Wettiger-Fäscht erbrachten Dienstleistungen der Gemeinde sind transparent dargestellt und zeitlich und finanziell \n\n  quantifiziert. \n\nIST-Zustand:  Die administrative Unterstützung des Wettiger-Fäschts verursacht im Bereich Betreibungsamt im Jahr 2016 Personalkosten \n\n  im Umfang von rund CHF 8’000. Die Kosten werden der KST 1402 belastet. Aber auch andere Bereiche (insbesondere der \n\n  Werkhof) leisten erhebliche Beiträge an das Fest. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n61 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 1 1 3 5 1 1 J 2019 2020 X X X -8 \n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nAuskünfte erteilen \n\n(EWD) \n\nBemerkungen:  Das Thema wird im Zusammenhang mit der Markenbildung bearbeitet \n\nTeam:  … \n\nSoll-Zustand:  Die Anlaufstelle für die Bevölkerung ist ausgebaut und bietet bei Bedarf zusätzliche Leistungen an (siehe weitere  \n\n  Massnahmen). Die Anlaufstelle ist für alle Abteilungen und Bereiche an einem Ort platziert. In diesem Zusammenhang ist \n\n  auch die Erreichbarkeit und die Kontaktstelle der Sozialen Dienste neu definiert. Ebenso die Erreichbarkeit der \n\n  Tagesstrukturen während den Schulferien. Die Anlaufstelle, deren Leistungen und Erreichbarkeit sind in einem Konzept \n\n  dokumentiert, welches durch den GR verabschiedet ist. Bei Bedarf ist für die Anlaufstelle eine eigene Kostenstelle zu bilden. \n\n  Die Umsetzung erfolgt gemäss Konzept. Die beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und \n\n  instruiert. Die Information der Öffentlichkeit ist vorbereitet und mit dem GR/GA abgestimmt. \n\nZiele:  Die Auskunftsbereitschaft ist ausgebaut und sichergestellt. \n\nIST-Zustand:  Das Erteilen von Auskünften verursacht im Jahr 2016 beim Bereich Einwohnerdienste Personalkosten im Umfang von rund \n\n  CHF 138’000. Der gesamte Personalaufwand wird der KST 1401 belastet. Der Bereich Einwohnerdienste ist die zentrale  \n\n  Anlaufstelle für die Bevölkerung und sorgt so für einen nicht zu unterschätzenden Imagegewinn.  \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme NICHT bearbeiten/umsetzen \n\n62 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 1 1 3 5 1 1 N -138 \n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nProdukte verkaufen \n\n(EWD) \n\nBemerkungen:  Das Thema wird im Zusammenhang mit der Markenbildung bearbeitet. \n\nTeam:  … \n\nSoll-Zustand:  Ausgehend von der heutigen Situation sind die Erträge und Aufwände des Produktverkaufs, unter Einbezug der  \n\n  Gestehungskosten der Produkte, erfasst und dokumentiert. In Abstimmung mit dem Stab und Kommunikation ist ein \n\n  Vorschlag (Antrag an den GR) für den zukünftigen Produktverkauf vorhanden. Der Entscheid durch den GR ist gefällt. Die \n\n  beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert.  \n\nZiele:  Der Aufwand und Ertrag des Produktverkaufs sind transparent und nachvollziehbar dargestellt. \n\nIST-Zustand:  Der Verkauf von Produkten generiert im Jahr 2016 Erträge von rund CHF 122’200. Diesem Ertrag stehen Personalaufwände \n\n  im Umfang von rund CHF 37’000 gegenüber. Der Erfolg beläuft sich demnach auf rund CHF 85’000. Nicht berücksichtigt sind \n\n  bei dieser Betrachtung u. U. die Beschaffungskosten der Produkte. Der gesamte Produktverkauf wird durch die  \n\n  Einwohnerdienste abgewickelt und über die KST 1401 abgerechnet. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme NICHT bearbeiten/umsetzen \n\n63 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 1 1 3 5 1 1 N 85\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nAnlässe organisieren \n\n(EWD) \n\nBemerkungen:  Das Thema wird im Zusammenhang mit der Markenbildung bearbeitet \n\nTeam:  … \n\nSoll-Zustand:  In Abstimmung mit dem Stab und Kommunikation und der Öffentlichkeitsarbeit ist geklärt, welcher Bereich  \n\n  Anlässe organisiert, welche Bereiche mitwirken und welcher Kostenstelle allfällige Kosten zu belasten sind. Bei Bedarf ist eine \n\n  neue Kostenstelle zu bilden. Die in der Zukunft beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und \n\n  instruiert. Die Handlungsmaximen sind bekannt und verinnerlicht  (siehe weitere Massnahmen).  \n\nZiele:  Das Organisieren von Anlässen ist mit dem Bereich Markenbildung abgesprochen wird durch einen anderen Bereich \n\n  durchgeführt. \n\nIST-Zustand:  Das Organisieren von Anlässen (KST 1401) verursacht innerhalb der Abteilung Einwohnerdienste Personalaufwand von rund \n\n  CHF 13’000. Die Kostenstelle wird von der Leitung der Abteilung Einwohnerdienste überwacht. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme NICHT bearbeiten/umsetzen \n\n64 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 1 1 3 5 1 1 N X X X -13 \n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nMonetäre Leistungen \n\nan Pensionierte (FIN) \n\nBemerkungen:  Die Massnahmenumsetzung erfolgt in zwei Schritten und zwar die Analyse und die Anpassungen. Nach Abschluss der \n\n  Analysephase entscheidet der Gemeinderat über das weitere Vorgehen. Das Rechnungsergebnis 2015 lag bei Fr. 87‘862.20. \n\n  Der Budgetbetrag 2017 beträgt noch Fr. 70‘000.00. Das Rechnungsergebnis ist abhängig von der Lebenserwartung. Da keine \n\n  neuen Teuerungszulagen auf den Renten hinzukommen, ist die Kostentendenz sinkend. \n\nTeam:  Leitung Personal (vakant), … \n\nSoll-Zustand:  Alle Positionen (Kostenarten) der Kostenstelle sind geprüft, allenfalls angepasst und die Leistungen sind gemäss Zielvorgabe \n\n  reduziert. Mit Blick auf die Zukunft sind allfällig involvierte Reglemente entsprechend angepasst. Die beteiligten und \n\n  betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert. Die Handlungsmaximen sind bekannt und verinnerlicht \n\n  (siehe weitere Massnahmen).  \n\nZiele:  Der Mitteleinsatz ist überprüft, der freiwillige Anteil ist bekannt und ist auf das definierte Mass reduziert. \n\nIST-Zustand:  Die monetären Leistungen an Pensionierte (KST 5330) verursachen im Jahr 2016 Kosten im Umfang von CHF 214’480. Sie \n\n  Kostenstelle wird von der Abteilung Finanz überwacht. Bei den Leistungen handelt es sich sowohl um freiwillige, als auch um \n\n  Pflichtleistungen. Der Anteil der freiwilligen Leistungen ist mit CHF 85’000 beziffert. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n65 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 2 2 3 5 1 2 J 2018 2019 X X X 25\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nHilfsaktionen im In- \n\nund Ausland (GR) \n\nBemerkungen:  … \n\nTeam:  GR (Eckert), … \n\nSoll-Zustand:  Die beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert. Die Information der Öffentlichkeit ist \n\n  vorbereitet und mit dem GR/GA abgestimmt. \n\nZiele:  Für Hilfsaktionen im In- und Ausland werden, falls möglich, weniger Mittel eingesetzt. \n\nIST-Zustand:  Die Hilfsaktionen im In- und Ausland (KST 5930 und 5920) verursachen im Jahr 2016 Kosten im Umfang von CHF 60’000. Die \n\n  Kostenstellen werden vom GR überwacht. Gemäss Definition handelt es sich um freiwillige Leistungen. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n66 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 2 2 3 5 1 2 J 2018 2019 X X -60 30\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nBeiträge an Vereine \n\n(GR) \n\nBemerkungen:  Auch mündliche Abmachungen sind in einem einfachen Dokumente festzuhalten. Sie werden wie ein Vertrag erfasst und in \n\n  der Vertragsverwaltung geführt und überwacht. Basierend auf dem Vertragsbestand werden zum richtigen Zeitpunkt die \n\n  Transaktionen ausgelöst. \n\nTeam:  GR (Kuster), GR (Eckert), GR (Maibach), Leitung EWW (Wiederkehr), Leitung Bau und Planung (Heimgartner), … \n\nSoll-Zustand:  Alle Positionen (Kostenarten) der tangierten Kostenstellen sind geprüft, allenfalls angepasst und die Leistungen sind gemäss \n\n  Zielvorgabe reduziert. Für die Zukunft ist eine spezielle Kostenstelle gebildet, in welcher die Leistungen an Vereine \n\n  zusammengefasst sind. Die beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert. Die \n\n  Handlungsmaximen sind bekannt und verinnerlicht (siehe weitere Massnahmen). Die Information der Öffentlichkeit ist \n\n  vorbereitet und mit dem GR/GA abgestimmt. \n\nZiele:  Die Verantwortlichkeit ist definiert, der Mitteleinsatz ist bekannt, überprüft und reduziert. \n\nIST-Zustand:  Die Beiträge an Vereine werden zurzeit verschiedenen Kostenstellen belastet. Der Gesamtbetrag der Leistungen ist nicht \n\n  bekannt. Ebenso ist die Überwachung und Zuteilung der Leistungen nicht eindeutig zuordenbar. Eine grobe und  \n\n  unverbindliche Schätzung geht von über CHF 200’000 aus. Dieser Wert ist nicht verifiziert. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n67 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 3 5 2 3 J 2017 2018 X X X 100\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nFreizeitgestaltung \n\n(SCH) \n\nBemerkungen:  Im Rahmen der Umsetzung sind auch die Kostenstellezuständigkeiten zu regeln. \n\nTeam:  GR (Eckert), GR (Rey), … \n\nSoll-Zustand:  Alle Positionen (Kostenarten) der Kostenstelle sind geprüft, allenfalls angepasst und die Leistungen sind gemäss Zielvorgabe \n\n  reduziert. Die beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert. Die Handlungsmaximen \n\n  sind bekannt und verinnerlicht (siehe weitere Massnahmen). Die Information der Öffentlichkeit ist vorbereitet und mit dem \n\n  GR/GA abgestimmt. \n\nZiele:  Der Mitteleinsatz ist überprüft und insgesamt angepasst. \n\nIST-Zustand:  Die Freizeitgestaltung (KST 3421) verursacht im Jahr 2016 Kosten im Umfang von CHF 566’500. Die Kostenstelle wird von \n\n  der Schulleitung überwacht. Gemäss Aussage der Geschäftsleitung Schule handelt es sich um freiwillige Leistungen. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n68 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 3 5 2 3 J 2017 2018 X X X X -566 50\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nTagesstrukturen (SCH) \n\nBemerkungen:  Siehe auch Bereich Tagesstrukturen. \n\nTeam:  Leitung Bildung Kultur Sport (Kern), … \n\nSoll-Zustand:  Alle Positionen (Kostenarten) der Kostenstelle sind geprüft, allenfalls angepasst und die Leistungen sind gemäss Zielvorgabe \n\n  reduziert. Die beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert. Die Handlungsmaximen \n\n  sind bekannt und verinnerlicht (siehe weitere Massnahmen). Die Information der Öffentlichkeit ist vorbereitet und mit dem \n\n  GR/GA abgestimmt.  \n\nZiele:  Der Mitteleinsatz ist überprüft, insgesamt reduziert und die Erreichbarkeit ist verbessert. \n\nIST-Zustand:  Die Tagesstrukturen (KST 5450) verursachen im Jahr 2016 Kosten im Umfang von CHF 293’353. Die Kostenstelle wird von \n\n  der Stelle Tagesstrukturen, die der Schule zugeordnet ist, überwacht. Gemäss Aussage der Geschäftsleitung Schule \n\n  handelt es sich um freiwillige Leistungen. Die Tagesstrukturen basieren auf einer Volksinitiative. Die Erreichbarkeit der \n\n  verantwortlichen Stelle ist während den Schulferien teilweise eingeschränkt. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n69 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 3 5 2 3 J 2017 2018 -293 30\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nAltersarbeit (SD) \n\nBemerkungen:  … \n\nTeam:  Leitung Soziales (Zimmermann), Leitung Altersarbeit (Jud), GR (Feri), … \n\nSoll-Zustand:  Alle Positionen (Kostenarten) der Kostenstelle sind geprüft, allenfalls angepasst und die Leistungen sind gemäss Zielvorgabe \n\n  reduziert. Die beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert. Die Handlungsmaximen \n\n  sind bekannt und verinnerlicht (siehe weitere Massnahmen). Die Information der Öffentlichkeit ist vorbereitet und mit dem \n\n  GR/GA abgestimmt. \n\nZiele:  Der Mitteleinsatz ist überprüft und insgesamt reduziert. \n\nIST-Zustand:  Die Altersarbeit (KST 5350) verursacht im Jahr 2016 Kosten im Umfang von CHF 431’170. Die Kostenstelle wird von \n\n  der Stelle Altersarbeit überwacht. Gemäss Aussage der Sozialen Dienste handelt es sich teilweise um freiwillige Leistungen.  \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n70 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 3 5 2 3 J 2017 2018 -431 40\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nImmaterielle \n\nLeistungen (SD) \n\nBemerkungen:  … \n\nTeam:  Leitung Soziales (Zimmermann), GR (Feri),  … \n\nSoll-Zustand:  Alle Positionen (Kostenarten) der Kostenstelle, also auch die Pflichtleistungen sind geprüft, allenfalls angepasst und die \n\n  freiwilligen Leistungen sind gemäss Zielvorgabe reduziert. Die beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind \n\n  informiert und instruiert. Die Handlungsmaximen sind bekannt und verinnerlicht (siehe weitere Massnahmen). Die Information \n\n  der Öffentlichkeit ist vorbereitet und mit dem GR/GA abgestimmt. \n\nZiele:  Der Mitteleinsatz ist überprüft und der freiwillige Anteil ist reduziert. \n\nIST-Zustand:  Die übrigen Fürsorgeleistungen (KST 5790) belaufen sich im Jahr 2016 auf rund CHF 6.93 Mio. Die Kostenstelle wird von \n\n  der Leitung der Abteilung Soziale Dienste überwacht. Gemäss Aussage der Sozialen Dienste werden zum Teil freiwillige \n\n  immaterielle Leistungen im Umfang von jährlich rund CHF 170’000 erbracht. Dieser Wert ist als Schätzung einzustufen und \n\n  kann in beide Richtung abweichen. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n71 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 3 5 2 3 J 2017 2018 X X X X -170 85\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\nKinderkrippenbeiträge \n\n(SD) \n\nBemerkungen:  … \n\nTeam:  Leitung Soziales (Zimmermann), GR (Feri),  … \n\nSoll-Zustand:  Alle Positionen (Kostenarten) der Kostenstelle sind geprüft, allenfalls angepasst und die freiwilligen Leistungen sind gemäss \n\n  Zielvorgabe reduziert. Die beteiligten und betroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert. Die\n\n  Handlungsmaximen sind bekannt und verinnerlicht (siehe weitere Massnahmen). Die Information der Öffentlichkeit ist \n\n  vorbereitet und mit dem GR/GA abgestimmt. \n\nZiele:  Der Mitteleinsatz ist, unter Beachtung der neuen Gesetzgebung und der Standortattraktivität, überprüft und der freiwillige \n\n  Anteil im Rahmen des Möglichen reduziert. \n\nIST-Zustand:  Die Kinderkrippenbeiträge (KST 5451) belaufen sich im Jahr 2016 auf rund CHF 1.42 Mio. Die Kostenstelle wird von der \n\n  Leitung der Abteilung soziale Dienste überwacht. Ein Anteil im Umfang von rund CHF 500’000 wird als freiwillige Leistung \n\n  eingestuft. \n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format  \n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen \n\n72 Massnahme Position:  \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 3 5 2 3 J 2017 2018 X X X X -500 50\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n\n\tLOVA 2-Datenblatt-Deckblatt definitiv\n\tLOVA 2-Datenblatt definitiv\n\n