LOVA 2-Abschlussbericht definitiv

text: \n \n\nSeite 1 von 39 \n\n \n \n\n \n \n\n \n\n \n \n \n\n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n\nLOVA 2 \nDer Abschlussbericht \n\n   \n \n \n \n \n\nLOVA 2 - Projektteam \n \n \n\nVersion 01 \nWettingen, 19. September 2016 \n\n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n\n© September 2016, Gemeinde Wettingen, Wettingen \nAlle Rechte vorbehalten. \n\n\n\n \n \n\n Seite 2 von 39 \n\n \n \n\nDas Inhaltsverzeichnis \n \n\n1 Das Generelle ....................................................................................................................... 5 \n1.1 Die wesentlichen Begriffe ....................................................................................................... 5 \n\n1.1.1 Der Prozess ......................................................................................................................5 \n1.1.2 Die Klassifikation der Prozesse ........................................................................................5 \n1.1.3 Die organisatorische Einheit (OE) ....................................................................................5 \n1.1.4 Das Controlling .................................................................................................................6 \n1.1.5 Das interne Kontrollsystem (IKS) .....................................................................................6 \n1.1.6 Das Risikomanagement (RM) ..........................................................................................6 \n1.1.7 Die Corporate Governance (CG) ......................................................................................6 \n1.1.8 Das Qualitäts-Management (QM) .....................................................................................6 \n1.1.9 Der Begriff Fall ..................................................................................................................6 \n1.1.10 Der Begriff Vertrag ............................................................................................................7 \n\n1.2 Die Bemerkung zu den bisherigen Dokumenten .................................................................... 7 \n1.3 Die Bemerkung zum SOLL-Zustand....................................................................................... 7 \n\n2 Der Auftrag ........................................................................................................................... 8 \n\n3 Die Abgrenzung der Untersuchungsbereiche .................................................................. 8 \n3.1 Die Abgrenzung bei der Erhebung des IST-Zustands............................................................ 8 \n3.2 Die Abgrenzung bei der Definition des SOLL-Zustands......................................................... 9 \n\n4 Der Projektablauf ................................................................................................................. 9 \n4.1 Die Projektorganisation ........................................................................................................ 10 \n4.2 Die Erhebung des IST-Zustands .......................................................................................... 10 \n\n4.2.1 Die Beurteilung der Organisationskultur ........................................................................ 11 \n4.2.2 Die Beurteilung der Zusammenarbeit ............................................................................ 11 \n4.2.3 Die Bemerkungen zur Gesamtsituation ......................................................................... 12 \n\n4.3 Der Zwischenbericht ............................................................................................................. 12 \n4.4 Die Definition des SOLL-Zustands ....................................................................................... 12 \n4.5 Die Definition der Massnahmen ........................................................................................... 13 \n4.6 Der Projektaufwand .............................................................................................................. 13 \n\n5 Der SOLL-Zustand .............................................................................................................. 13 \n5.1 Der SOLL-Leistungsumfang (Prozesse) .............................................................................. 14 \n\n5.1.1 Die Führungsprozesse I ................................................................................................ 14 \n5.1.2 Die Führungsprozesse II ............................................................................................... 14 \n5.1.3 Die Supportprozesse I ................................................................................................... 15 \n5.1.4 Die Supportprozesse II .................................................................................................. 15 \n5.1.5 Die Supportprozesse III ................................................................................................. 15 \n5.1.6 Die Supportprozesse IV ................................................................................................. 16 \n5.1.7 Die Kernprozesse I ........................................................................................................ 16 \n5.1.8 Die Kernprozesse II ....................................................................................................... 16 \n5.1.9 Die Kernprozesse III ...................................................................................................... 17 \n5.1.10 Die Fallbearbeitung........................................................................................................ 17 \n5.1.11 Die Vertragsbearbeitung ................................................................................................ 17 \n5.1.12 Die Kontrollpunkte ......................................................................................................... 18 \n5.1.13 Die Leistungsübersicht .................................................................................................. 18 \n5.1.14 Die einzulagernden Leistungen (Insourcing) ................................................................. 19 \n5.1.15 Die auszulagernden Leistungen (Outsourcing) ............................................................. 19 \n\n5.2 Die SOLL-Aufbauorganisation .............................................................................................. 20 \n5.2.1 Das Organigramm ......................................................................................................... 20 \n5.2.2 Die Betriebsgesellschaften ............................................................................................ 21 \n5.2.3 Die Eigenwirtschaftsbetriebe ......................................................................................... 21 \n5.2.4 Der Stab und die Kommunikation .................................................................................. 21 \n5.2.5 Die Abteilungen und Bereiche ....................................................................................... 22 \n5.2.6 Die Gremien, Kommissionen und Arbeitsgruppen ........................................................ 24 \n\n5.3 Die SOLL-Arbeitsteilung ....................................................................................................... 25 \n\n\n\n \n \n\n Seite 3 von 39 \n\n \n \n\n5.3.1 Die Übersicht zur Arbeitsteilung (Vorschlag) ................................................................. 25 \n5.3.2 Die Rollen der organisatorischen Einheiten .................................................................. 26 \n5.3.3 Die Arbeitsweisen .......................................................................................................... 26 \n\n5.4 Der SOLL-Hilfsmitteleinsatz ................................................................................................. 27 \n5.4.1 Das Dokumenten-Management und Archiv .................................................................. 27 \n\n5.5 Der SOLL-Ressourceneinsatz .............................................................................................. 28 \n5.5.1 Der Umgang mit den finanziellen Ressourcen .............................................................. 28 \n5.5.2 Der Umgang mit den personellen Ressourcen ............................................................. 30 \n\n6 Die Massnahmen ................................................................................................................ 31 \n6.1 Der Massnahmenkatalog (1. Teil - Klassifikationen) ............................................................ 31 \n6.2 Der Massnahmenkatalog (2. Teil – zeitliche Einordnung) .................................................... 33 \n6.3 Die Datenblätter zu den Massnahmen ................................................................................. 34 \n6.4 Der personelle Aufwand zur Massnahmenumsetzung ......................................................... 34 \n6.5 Die Auswirkungen aufs Budget und die Rechnung 2017 ..................................................... 35 \n6.6 Die Auswirkungen aufs Budget und die Rechnung 2018 ..................................................... 36 \n6.7 Die Auswirkungen aufs Budget und die Rechnung 2019 ..................................................... 36 \n6.8 Die Auswirkungen aufs Budget und die Rechnung 2020 ..................................................... 36 \n\n7 Das weitere Vorgehen ........................................................................................................ 36 \n7.1 Die vorbereitenden Arbeiten ................................................................................................. 36 \n7.2 Die Umsetzungssteuerung ................................................................................................... 37 \n7.3 Die Chancen und Risiken ..................................................................................................... 37 \n\n8 Die Beilagen ........................................................................................................................ 38 \n8.1 Die abrufbaren Dokumente .................................................................................................. 38 \n8.2 Der allgemeingültige Raster zur Fallbearbeitung ................................................................. 38 \n\n\n\n \n \n\n Seite 4 von 39 \n\n \n \n\nDie Zusammenfassung \n \nAm 26. Juni 2015 verabschiedet der Einwohnerrat eine Motion, mit welcher er den Gemeinderat be-\nauftragt, eine LOVA 2 durchzuführen. Am 15. Oktober 2015 genehmigt der Einwohnerrat das Budget \nund im November 2015 beginnen die Arbeiten. Der Untersuchungsbereich umfasst, mit Ausnahme der \nFeuerwehr, alle Abteilungen, Bereiche und Stellen der Gemeinde. Speziell betrachtet werden das \nElektrizitätswerk, das Forstwesen und das Sportzentrum Tägerhard. \n \n\nDie Arbeiten werden anhand eines Dreiphasenmodells durchgeführt. Der Phase Analyse, bestehend \naus der Erhebung des IST-Zustands und der IST-Analyse, folgt die Phase Konzeption, welche die \nDefinition des SOLL-Zustands und – nach Anpassung des ursprünglich geplanten Vorgehens – auch \ndie Beschreibung der Massnahmen umfasst. In der dritten Phase erfolgt dann, im Anschluss an die \nLOVA 2, ab dem Jahr 2017 die Umsetzung der Massnahmen.   \n \n\nDie Ergebnisse der Phase Analyse sind im Zwischenbericht und der IST-Dokumentation zusammen-\ngefasst. Aufbauend auf den gewonnenen Erkenntnissen wird der SOLL-Zustand wie folgt erarbeitet: \n \n\n- Gleichartige IST-Prozesse werden in standardisierten SOLL-Prozessen zusammengefasst. \n- Neue SOLL-Prozesse werden definiert, um die Verwaltung optimal auf die Zukunft vorzubereiten \n\n(„fit for the future“). \n- Die SOLL-Aufbauorganisation wird festgelegt und den SOLL-Prozessen gegenübergestellt. \n- Die Massnahmen, die den IST-Zustand in den SOLL-Zustand überführen, werden beschrieben. \n \n\nDer personelle Aufwand für die Durchführung der LOVA 2 bewegt sich im Rahmen der Budgetwerte. \n \n\nWie bereits im Zwischenbericht erwähnt, sind die Vorgaben des Auftrags ohne den Abbau von Leis-\ntungen oder Stellenprozenten zu erfüllen. Dies schliesst jedoch eine Leistungsanpassung und die \nVerschiebungen von personellen Ressourcen nicht aus.  \n \n\nDer SOLL-Zustand unterscheidet Führungsprozesse, Supportprozesse und Kernprozesse. Spezielle \nAufmerksamkeit wird der Geschäftsfall- und Vertragsbearbeitung geschenkt, da diese in der Regel \nerfolgswirksame Transaktionen (Buchungen) auslösen.  \n \n\nUm den Sicherheitsansprüchen von Öffentlichkeit, Markt, Gesetzgeber etc. zu genügen, sind in den \nGeschäftsprozessen Kontrollpunkte zu platzieren, um den Anforderungen des internen Kontrollsys-\ntems (IKS), der Risikomanagements und der Qualitätssicherung gerecht zu werden. \n \n\nDas SOLL-Organigramm zeigt eine gestraffte Aufbauorganisation mit kleineren Führungsspannen. Die \nZuordnungen der Prozesse zu den Abteilungen oder Bereichen sowie deren Rollen sind im Verlauf \nder Massnahmenumsetzungen zu verifizieren und anzupassen. Auch die Handlungsmaximen sind zu \ndefinieren und alle Betroffenen auszubilden. \n \n\nDer SOLL-Ressourceneinsatz sieht vor, dass der Informationsgehalt und die Struktur der finanziellen \nMittel verfeinert werden, um frühzeitig und proaktiv auf Abweichungen eingehen zu können. Bei den \npersonellen Ressourcen geht man davon aus, dass die realisierbaren Arbeitszeiteinsparungen ausrei-\nchen, um die neuen Prozesse ausführen zu können. Das heisst, die Herbeiführung des SOLL-\nZustands sollte ohne den Abbau oder Aufbau von Stellenprozenten möglich sein. Nicht zu unterschät-\nzen ist jedoch der Umstand, dass die neu definierten Prozesse zum Teil fachlich-inhaltlich anspruchs-\nvoller und komplexer sind. \n \n\nDer Massnahmenkatalog, ergänzt mit den dazugehörenden Datenblättern, zeigt auf, wie und in wel-\nchem Zeitraum der IST-Zustand in den SOLL-Zustand überzuführen ist. Nach der vollständigen Um-\nsetzung der LOVA 2 Massnahmen darf mit einer nachhaltigen Erfolgsverbesserung von über 4 Millio-\nnen Franken kalkuliert werden. \n \n\nDer Gemeinderat ist überzeugt, dass diese Erfolgsverbesserung möglich ist, wenn a) die Massnah-\nmen innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens umgesetzt, b) die zur Umsetzung nötigen internen \npersonellen Ressourcen bereitgestellt, c) freigewordene personelle Kapazitäten rasch anderweitig \neingesetzt und d) die mehrfach erwähnten Handlungsmaximen bei der Bearbeitung von Geschäftsfäl-\nlen konsequent genutzt werden.  \n\n\n\n \n \n\n Seite 5 von 39 \n\n \n \n\n1 Das Generelle \n \n\n1.1 Die wesentlichen Begriffe \n \n1.1.1 Der Prozess \n \nDer Prozess, oft auch als Geschäftsprozess bezeichnet, ist eine Abfolge von logisch verknüpften Tä-\ntigkeiten (Aktionen, Aktivitäten, Handlungen), die ausgeführt werden, um ein bestimmtes Ergebnis zu \nproduzieren. Er wird durch ein definiertes Ereignis ausgelöst und transformiert einen Input, unter Be-\nachtung bestimmter Regeln, in einen Output (Ergebnis, Resultat). Prozesse tangieren oft mehr als \neine organisatorische Einheit (siehe 1.1.3) und können selbst die Grenze der Verwaltung überschrei-\nten. Prozesse bestimmen massgeblich die Ablauforganisation einer Organisation. Im Zusammenhang \nmit der LOVA 2 ist der Begriff Prozess mit dem Begriff Leistung oder Aufgabe gleichgestellt. \n \n \n\n1.1.2 Die Klassifikation der Prozesse \n \nDie Prozesse einer Organisation lassen sich in Kernprozesse, Unterstützungsprozesse (Supportpro-\nzesse) und Führungsprozesse unterteilen. Aus dieser Klassifikation lässt sich keine Bedeutung oder \nWichtigkeit ableiten. Auch ist die Abgrenzung nicht in jedem Fall „haarscharf“ zu vollziehen. Sie will \nlediglich eine gewisse Ordnung schaffen.  \n \n\n \n \nDie im Rahmen der LOVA 2 erarbeitete Prozessgliederung orientiert sich in ihren Grundzügen an den \noben dargestellten Empfehlungen des schweizerischen E-Government-Standards. \n \n\n \n\n1.1.3 Die organisatorische Einheit (OE) \n \nIn einer organisatorischen Einheit ist ein Satz von wohldefinierten Aufgaben, Kompetenzen und Ver-\nantwortungen für einen oder mehrere Aufgabenträger (Mitarbeitende) zusammengefasst. Die organi-\nsatorische Einheit ist ein Element der Aufbauorganisation. Typische Beispiele für organisatorische \nEinheiten sind in unserem Fall Abteilungen, Bereiche und Stellen. Aber auch Gremien, Kommissionen \noder Arbeitsgruppen sind organisatorische Einheiten. \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 6 von 39 \n\n \n \n\n \n\n1.1.4 Das Controlling \n \nDas Controlling (engl. „to control“, steuern) ist eine Teilfunktion der Verwaltungsführung. Das Control-\nling selbst ist kein eigenständiger Prozess. Der Begriff steht für ein Aufgabenbündel, in welchem ver-\nschiedenste Prozesse zur Steuerung und Verbesserung der Organisation zusammengefasst sind. Das \nControlling nimmt Planungs-, Informations-, Dienstleistungs-, Steuerungs-, Koordinations- und Kon-\ntrollaufgaben wahr. Es optimiert die Verwaltungsorganisation und versorgt die Leitung der Verwaltung \nmit den notwendigen Instrumenten und Informationen. Dabei unterscheidet man zwischen einem ope-\nrativen und strategischen Controlling. Beim operativen Controlling geht es um die Steuerung der lau-\nfenden Organisation und der Einhaltung der Budgettreue. Beim strategischen Controlling steht die \nmittel- und langfristige Entwicklung des Leistungsangebots der Gemeinde im Fokus. \n \n \n\n1.1.5 Das interne Kontrollsystem (IKS) \n \nDas interne Kontrollsystem besteht aus technischen und organisatorischen Regeln zur Abwehr von \nSchäden, die durch das eigene Personal verursacht werden könnten. Die Kontrollmassnahmen kön-\nnen prozessunabhängig als retrospektive Kontrollen oder aber als prozessabhängige präventive Kon-\ntrollen durchgeführt werden. In unserem Fall konzentriert sich das interne Kontrollsystem auf die inter-\nnen Abläufe der Verwaltung und favorisiert eine präventive prozessabhängige Kontrolle. \n \n \n\n1.1.6 Das Risikomanagement (RM) \n \nDas Risikomanagement umfasst sämtliche Massnahmen zur systematischen Erkennung, Analyse, \nBewertung, Minimierung und Überwachung von Risiken. In unserem Fall konzentriert sich das Risiko-\nmanagement auf die Risiken, die von Dritten oder ganz allgemein von „aussen“ auf die Gemeinde \noder die Verwaltung einwirken könnten. \n \n \n\n1.1.7 Die Corporate Governance (CG) \n \nDie Corporate Governance bezeichnet den Ordnungsrahmen (Regelwerk) zur Leitung und Überwa-\nchung der Gemeinde und der Verwaltung. Der Ordnungsrahmen besteht aus der Gesamtheit aller \nrelevanten Gesetze, Richtlinien, Dienstleistungs- und Gebühren-Reglemente, Kodizes, Absichtserklä-\nrungen, Leitbildern, Gewohnheiten etc. Die Compliance respektive Regeltreue (auch Regelkonformi-\ntät) sorgt in der Praxis für die Einhaltung des im Rahmen der Corporate Governance definierten Re-\ngelwerks. Sie ist also ein Hilfsmittel der Corporate Governance. \n \n \n\n1.1.8 Das Qualitäts-Management (QM) \n \nDas Qualitätsmanagement bezeichnet alle organisatorischen Massnahmen, die der Verbesserung der \nProzessqualität dienen und somit zu besseren Ergebnissen (Produkte, Resultate, Output) jeglicher Art \nführen. \n \n \n\n1.1.9 Der Begriff Fall \n \nEin Fall, oft auch Geschäftsvorfall oder Geschäftsfall genannt, ist ein Vorgang, der die Vermögenssi-\ntuation der Gemeinde verändert. Die Gemeindeverwaltung ist gesetzlich verpflichtet, alle Fälle in ihrer \nBuchhaltung lückenlos zu erfassen, um so den finanziellen Stand der Gemeinde zu dokumentieren. \nJeder Fall wird mit einem Buchungssatz festgehalten und verbucht. Dabei wird stets auf den Grund-\nsatz „Keine Buchung ohne Beleg“ geachtet.  \n\n\n\n \n \n\n Seite 7 von 39 \n\n \n \n\nEinige Beispiele von Fällen sind: \n \n- Eine Steuererklärung, die nach deren Bearbeitung eine Steuerrechnung auslöst \n- Ein Baugesuch, das nach dessen Bearbeitung eine Gebühr auslöst \n- Eine Betreibungsregisterauszugsbestellung, die nach deren Bearbeitung eine Gebühr auslöst \n- Ein Sozialfall, der nach dessen Einstufung u. U. mehrere Zahlungen auslöst \n- Ein Zahlungseingang mit dem eine Steuerrechnung beglichen wird \n- Ein Zahlungsausgang mit dem eine Mietzinsforderung beglichen wird \n- usw. \n \nIn Anlehnung an die Systematik der doppelten Buchführung lassen sich die Fälle in bilanzwirksame \nund erfolgswirksame unterteilen. Der bilanzwirksame Fall ist erfolgsneutral. Das heisst, es werden \nlediglich Bilanzpositionen verändert. Der erfolgswirksame Fall bewirkt hingegen eine Veränderung des \nErfolgs. Diese erfolgswirksamen Fälle stehen im Zentrum des Interessens der LOVA 2 (siehe 5.1.10). \n \n \n\n1.1.10 Der Begriff Vertrag \n \nEin Vertrag ist eine meist schriftliche Dokumentation einer Willenserklärung (Abmachung) von mindes-\ntens zwei Partnern zur Abwicklung von Geschäften jeder Art. Als Partner können u.a. auftreten: natür-\nliche oder juristische Personen, Institutionen oder Behörden. In der Regel sind Verträge schriftlich \nfestgehalten. In unserer Zeit kann auch ein Mausklick am Bildschirm einen rechtsverbindlichen Cha-\nrakter haben. Aber auch mündliche Abmachungen können ein Vertrag sein. Um die aus dem Vertrag \nentstehenden Verbindlichkeiten oder Forderungen unter Kontrolle zu halten, wird im SOLL-Zustand \nder Grundsatz „Kein Vertrag ohne Beleg“ hochgehalten. Das heisst, dass auch mündliche Vereinba-\nrungen zumindest in der Form einer Notiz zu dokumentieren und zu registrieren sind.  \n \nEinige Beispiele von Verträgen sind: \n \n- Ein Mietvertrag einer Renditeliegenschaft \n- Ein Werkvertrag zur Sanierung eines Strassenabschnitts \n- Ein Rahmenvertrag mit einem Büromateriallieferanten \n- Die Vereinbarung zur Leistung von Transferzahlungen \n- Die Zusage für einen periodischen Beitrag an einen Sportverein \n- usw. \n\n \nIn Anlehnung an die Systematik der doppelten Buchführung generieren nun Verträge eine oder meh-\nrere erfolgswirksame Transaktionen über einen definierten Zeitraum hinweg. Diese Transaktionen \nkönnen eines oder mehrere Rechnungsjahre tangieren. Diese erfolgswirksamen Transaktionen, aus-\ngelöst durch Verträge, stehen ebenfalls im Zentrum des Interessens der LOVA 2. \n \n \n\n1.2 Die Bemerkung zu den bisherigen Dokumenten \n \nNach Abschluss der Erhebung und Analyse des IST-Zustands wurden die Ergebnisse im Dokument \n„LOVA 2 Der Bericht zur Erhebung und Analyse des IST-Zustands vom 29. Mai 2016“ und im Doku-\nment „LOVA 2 Die Dokumentation des IST-Zustands vom 22. April 2016“ zusammengefasst. Im vor-\nliegenden Abschlussbericht wird immer wieder Bezug auf diese beiden Dokumente genommen. Im \nInteresse der Lesbarkeit sprechen wir nachfolgend nur noch vom Zwischenbericht respektive von der \nIST-Dokumentation. \n \n \n\n1.3 Die Bemerkung zum SOLL-Zustand \n \nDer im vorliegenden Bericht dokumentierte SOLL-Zustand erfüllt nicht nur die Anforderungen des \nAuftrags, sondern beinhaltet auch grundsätzlich neue Prozesse und organisatorische Einheiten. Diese \nneuen Elemente tragen dazu bei, die Organisation der Verwaltung zu stärken, effizienter zu machen \nund bestmöglich auf die Zukunft vorzubereiten („fit for the future“).   \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 8 von 39 \n\n \n \n\nBei den im vorliegenden Bericht erwähnten finanziellen Auswirkungen (siehe 6) handelt es sich um \nExpertenschätzungen. Diese Schätzungen gehen davon aus, dass die vorgeschlagenen Massnahmen \nkonsequent, umfassend und innerhalb des vorgeschlagenen Zeitrahmens umgesetzt werden. Zu be-\nachten ist zudem, dass sich der Erfolg bei einzelnen Massnahmen bereits im Verlauf deren Umset-\nzung schrittweise einstellen kann. Bei anderen Massnahmen stellt sich hingegen der Erfolg erst nach \nderen Abschluss oder sogar erst mit einer Zeitverzögerung ein (z.B. aufgrund von Kündigungsfristen \netc.). Wie bereits oben erwähnt, verfolgen die definierten Massnahmen das Ziel, alle und nicht nur \neinige der identifizierten Verbesserungspotenziale auszuschöpfen, was sich, nach Abschluss der Um-\nsetzungsmassnahmen, in einer positiven und nicht nur ausgeglichenen Rechnung (gemäss Auftrag) \nniederschlagen müsste. \n \n \n \n\n2 Der Auftrag \n \nAm 26. Juni 2015 verabschiedet der Einwohnerrat eine Motion, mit welcher er den Gemeinderat be-\nauftragt, eine LOVA 2 durchzuführen. Der Begriff LOVA steht für „Leistungsorientierte Verwaltungs-\nanalyse“, mit der Ziffer 2 wird angedeutet, dass bereits vor rund 20 Jahren eine gleichartige Analyse \ndurchgeführt wurde. Im Rahmen der LOVA 2 sind folgende Arbeiten auszuführen: \n \n- Überprüfen der Effizienz der Prozesse; \n- Überprüfen der Organisationsstrukturen; \n- Ausschöpfen des Synergiepotenzials; \n- Definition der Aufgaben der Gemeinde (Must have/Nice to have); \n- Auflistung von Prozessen, welche möglicherweise von privaten Unternehmen effizienter angeboten \n\nwerden können (bessere Leistung zu gleichen Kosten oder gleiche Leistung zu tieferen Kosten). \n \nAm 15. Oktober 2015 genehmigt der Einwohnerrat das Budget zur Durchführung der LOVA 2 und \nerweitert das Aufgabenbündel um drei Punkte: \n    \n- Es sind Massnahmen für ein ausgeglichenes Budget auf der Basis Steuerfuss 95 % (ohne ausser-\n\nordentliche Finanzerträge) zu erarbeiten; \n- Der Massnahmenkatalog zum Leistungsumfang muss beim Budgetierungsprozess Voranschlag \n\n2017 vorliegen; \n- Die internen Leistungen sind zu rapportieren (Zeitaufwand). \n \nBasierend auf diesen Vorgaben wird im November 2015 die Projektorganisation (siehe 4.1) gebildet \nund die Arbeiten an der LOVA 2 beginnen. \n \n \n \n\n3 Die Abgrenzung der Untersuchungsbereiche \n \n\n3.1 Die Abgrenzung bei der Erhebung des IST-Zustands \n \nDer Untersuchungsbereich umfasst, mit Ausnahme der Feuerwehr, alle Abteilungen, Bereiche und \nStellen der Gemeinde. Speziell betrachtet werden das Elektrizitätswerk, das Forstwesen und das \nSportzentrum Tägerhard (siehe Zwischenbericht). \n \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 9 von 39 \n\n \n \n\n3.2 Die Abgrenzung bei der Definition des SOLL-Zustands \n \nDie Analyse des IST-Zustands zeigt, dass nicht bei allen Abteilungen, Bereichen oder Stellen Hand-\nlungsbedarf vorhanden ist. Der Untersuchungsbereich zur Definition des SOLL-Zustands ist dement-\nsprechend angepasst. Nicht tangiert vom neu definierten SOLL-Zustand sind: Feuerwehr, Elektrizi-\ntätswerk (EWW), Forstwesen, Polizei und Bevölkerungsschutz (mit Zivilschutzorganisation und Regio-\nnalem Führungsorgan). \n \nIn zwei parallel zur LOVA 2 verlaufenden Vorhaben (Projekten) werden die Sanierung des Sportzent-\nrums Tägerhard und die Reorganisation der Abteilung Soziales bearbeitet und einer Lösung zuge-\nführt. Die Sanierung des Sportzentrums Tägerhard ist nicht Teil der LOVA 2 Umsetzungsmassnah-\nmen. Die Ergebnisse der Reorganisation der Abteilung Soziales fliessen, nach der Verabschiedung \ndes daraus resultierenden Berichts, in den von der LOVA 2 definierten SOLL-Zustand ein. \n \n \n \n\n4 Der Projektablauf \n \nBei den Arbeiten orientiert sich das Projektkernteam am untenstehenden Modell, welches zeigt, wie \ndie Inhalte und das Vorgehen strukturiert sind. Im Verlauf der Arbeiten wird der definierte Projektablauf \nleicht angepasst. Im ursprünglichen Ablauf beinhaltet die Phase Konzeption lediglich die Definition des \nGesamt-SOLL-Zustands (siehe gestrichelte Linie). Die Definition der Massnahmen sowie deren Um-\nsetzung sind ursprünglich Teil der Phase Umsetzung. Die Phasenabgrenzung wird durch den Projekt-\nsteuerungs-Ausschuss (GR) neu definiert und präsentiert sich nun wie folgt: \n \n\nLeistungs-\numfang\n\nArbeitsteilung\nHilfsmittel-/\nRegeleinsatz\n\nRessourcen-\neinsatz\n\nLeistungs-\numfang\n\nArbeitsteilung\nHilfsmittel-/\nRegeleinsatz\n\nRessourcen-\neinsatz\n\nLeistungs-\numfang\n\nHilfsmittel-/\nRegeleinsatz\n\nRessourcen-\neinsatz\n\nErhebung\nIST-Zustand\n\nSWOT-\nAnalyse\n\nDefinition\nSOLL-Zustand\n\nGemeindeverwaltung (vor LOVA 2)\n\nAbteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 3 Abteilung n\nDefinition\nMassnahmen\n\nArbeitsteilung\n\nAbteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 3 Abteilung n\nUmsetzung\nMassnahmen\n\nGemeindeverwaltung (nach LOVA 2)\n\nGesamt-IST-Zustand\n\nGesamt-SOLL-Zustand\n\nA\nn\nal\nys\ne\n\nK\no\nn\nze\np\nti\no\nn\n\nU\nm\nse\nt-\n\nzu\nn\ng\n\n \n \n\n \nDie Definition der Massnahmen ist neu Teil der Phase Konzeption. Die Beschreibung der Massnah-\nmen ist auch ein wesentlicher Teil des vorliegenden Abschlussberichts (siehe 6). Die Umsetzung der \nauszuführenden Massnahmen erfolgt verwaltungsintern, nach der Verabschiedung des Abschlussbe-\nrichts und des Massnahmenkatalogs, ab dem Jahr 2017. \n\n\n\n \n \n\n Seite 10 von 39 \n\n \n \n\nAuftraggeber (AG):\n\nProjektsteuerungs-\nAusschuss (PSA):\nVorsitz = Gemeindeammann \n\nReviewteam (RT):\n\nProjektteam (PT):\n\nProjektkernteam (PKT):\nProjektleiter (PL) +\n2 Teammitglieder\n\nProjektringteam (PRT):\nAbteilungsleiter + ausgewählte\nSachbearbeiterInnen\n\nAG\nEinwohnerrat \n\n(ER)\n\nPSA\nGemeinderat \n\n(GR)\n\nPRT\nAbteilungsleiter 1 – n\n\nund ausgewählte \nSachbearbeiterInnen\n\nPKT\nPL = HM\n\nTM1 = UB\nTM2 = AR\n\nPT\n\nRT\nVertreter ER\n\n4.1 Die Projektorganisation \n \nDie Arbeiten an der LOVA 2 werden von der untenstehend visualisierten Projektorganisation gesteuert \nund durchgeführt. \n \n\nDer Auftraggeber (AG) des \nVorhabens LOVA 2 ist der \nEinwohnerrat (siehe 2). Die \nSteuerung des Projekts \nliegt in der Verantwortung \ndes Projektsteuerungs-\nAusschusses (PSA), der \npersonell mit dem Gemein-\nderat identisch ist.  \nRelevante Zwischen- und \nEndergebnisse überprüft \ndas Reviewteam (RT), \nwelches aus 9 Vertretern \ndes Einwohnerrates zu-\nsammengesetzt ist. Das \nReviewteam beurteilt die \nErgebnisse aus sachlich-\ninhaltlicher und politischer \nSicht und lässt seine Be-\nmerkungen und Empfeh-\nlungen dem Projektsteue-\nrungs-Ausschuss (PSA) \nzukommen. \n\n \nDie Hauptlast der Arbeiten trägt das Projektkernteam (PKT), bestehend aus dem externen Projektlei-\nter und zwei internen Mitarbeitern. Dem Projektkernteam steht als Ressourcen- und Informationsliefe-\nrant das Projektringteam (PRT) zur Seite. Das Projektringteam besteht aus rund 30 Personen (Abtei-\nlungs- und Bereichsleiter und ausgewählte Stelleninhabern). \n \n \n\n4.2 Die Erhebung des IST-Zustands \n \nDie Dokumentation des IST-Zustands basiert einerseits auf bereits vorhandenen Dokumentationen \nund Unterlagen. Andererseits aber auch auf den Inhalten von 35 Interviews, die der Projektleiter mit \nden Gemeinderatsmitgliedern, den Präsidenten der Finanzkommission und der Schulpflege, den Ab-\nteilungs- und Bereichsleitern sowie mit Mitarbeitenden geführt hat. Die Ergebnisse sind im Zwischen-\nbericht und der IST-Dokumentation zusammengefasst. \n \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 11 von 39 \n\n \n \n\n4.2.1 Die Beurteilung der Organisationskultur \n \nIm Rahmen der 35 Interviews wird auch die Kultur der Organisation bewertet. Die Aussagen und der \nRaster stammen aus einer Gallup-Studie aus dem Jahr 2014 und betreffen die so genannt weichen \nFaktoren. Die Antworten lassen Rückschlüsse auf die Kultur der Verwaltungsorganisation zu. \n \n\nDie Aussagen\n\nIch lehne \n\ndiese \n\nAussage \n\nvollumfänglich \n\nab\n\n…. ….\n\nIch stimme \n\ndieser \n\nAussage \n\nvollumfänglich \n\nzu\n\nBewertungs-\n\nfaktor\n\n1 Ich weiss genau was von mir verlangt wird 2 5 28 0.92\n\n2\nIch habe alle Mittel, die ich benötige, um meine Aufgaben \n\nzu erfüllen\n2 8 13 12 0.68\n\n3\nIch habe die Möglichkeit, das zu tun was ich sehr gerne \n\ntue\n2 14 19 0.86\n\n4\nIn den letzten Tagen wurde ich mit Anerkennung oder Lob \n\nbedacht\n3 8 10 14 0.67\n\n5\nMein Vorgesetzter oder jemand in der Verwaltung \n\ninteressiert sich für mich als Person\n3 5 7 20 0.76\n\n6\nEs gibt jemanden in der Verwaltung, der sich um meine \n\nEntwicklung kümmert\n6 9 11 9 0.56\n\n7 Meine Meinung zählt etwas bei der Arbeit 1 1 7 26 0.90\n\n8\nDie Kultur der Verwaltung gibt mir das Gefühl, dass meine \n\nArbeit wichtig ist\n2 6 11 16 0.74\n\n9\nMeine Kollegen und Koleginnen sind der Arbeitsqualität \n\nund der Fairness verpflichtet\n15 20 0.89\n\n10 Ich habe einen ‚Guten Freund" in der Firma 1 5 8 21 0.81\n\n11\nIch habe in den letzten sechs Monaten über meinen \n\nErfolg/Misserfolg gesprochen\n5 6 24 0.85\n\n12\nIch habe die Möglichkeit bei der Arbeit zu lernen und \n\ndaran zu wachsen\n1 9 25 0.91\n\n \n \n\n \nDie insgesamt 420 Antworten sind, anhand der Formel ((Anzahl „ich lehne …. ab * 0) + (Anzahl „…“ * \n0.25) + (Anzahl „…“ * 0.75) + (Anzahl „Ich stimme …zu * 1)) / 35, in 12 Bewertungsfaktoren umge-\nwandelt. Der Mittelwert der Bewertungsfaktoren ist 0.8, die höchste Einstufung ist 0.92 (bei Aussage \n1), die tiefste 0.56 (bei Aussage 6).  \n \nDas Gesamtbild ist durchaus positiv einzustufen. Bei den Aussagen 2, 4, 6 und 8 lohnt es sich darüber \nnachzudenken, wie die Situation verbessert werden kann. Zu beachten ist, dass sowohl die Antworten \nder Interviewpartner, als auch die Auswertung einen ausgeprägt subjektiven Charakter haben. Die \nResultate sind also mit der entsprechenden Vorsicht zu interpretieren. \n \n \n\n4.2.2 Die Beurteilung der Zusammenarbeit \n \nDie Qualität der Zusammenarbeit der 23 organisatorischen Einheiten (siehe Zwischenbericht) wird von \nden befragten Personen anhand der zwei Aussagen … \n \n- Aussage 1: Die Zusammenarbeit mit der entsprechenden Einheit ist fachlich-inhaltlich sehr gut!   \n- Aussage 2: Die Kooperationsbereitschaft der entsprechenden Einheit ist sehr gut! \n \nmit den gleichen Antwortmöglichkeiten wie bei der Beurteilung der Organisationskultur ermittelt. Der \nMaximalwert des Bewertungsfaktors ist auch hier 1.00, der Minimalwert ist 0.00. Bei dieser Bewertung \nwird jede organisatorische Einheit allen anderen organisatorischen Einheiten gegenübergestellt. \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 12 von 39 \n\n \n \n\nDer aus den 805 Antworten ermittelte Mittelwert des Bewertungsfaktors auf die erste Aussage ist 0.82. \nDie tiefste Einstufung ist 0.51, die höchste 0.95. Der aus den 805 Antworten ermittelte Mittelwert des \nBewertungsfaktors auf die zweite Aussage ist 0.84. Die tiefste Einstufung ist 0.60, die höchste 0.96.  \n \nDie Erkenntnisse aus dieser Befragung fliessen in die später erwähnten Massnahmen ein (siehe 6). \n \n \n\n4.2.3 Die Bemerkungen zur Gesamtsituation \n \nIm Rahmen der 35 Interviews haben die Interviewpartner auch die Möglichkeit, Problemfelder zu loka-\nlisieren und Ideen zur Verbesserung der Gesamtsituation anzubringen. Diese Bemerkungen sind in \nzusammengefasster Form im Zwischenbericht protokoliert und fliessen ebenfalls in den SOLL-Zustand \nein. \n \n \n\n4.3 Der Zwischenbericht \n \nBasierend auf dem IST-Zustand und den Vorschlägen und Ideen der Interviewpartner analysiert das \nProjektkernteam den IST-Zustand. Es formuliert erste Aussagen zum IST-Zustand und zeigt Möglich-\nkeiten zur Erfolgsverbesserung auf, identifiziert die freiwilligen Leistungen, definiert das weitere Vor-\ngehen und fasst die Erkenntnisse im Zwischenbericht zusammen. \n \nDer Zwischenbericht erhebt noch nicht den Anspruch den SOLL-Zustand zu beschreiben. Er fasst \nlediglich die bis dahin erarbeiteten Ergebnisse zusammen. Der Entwurf des Zwischenberichts wird \nvom Reviewteam überprüft und dessen Inhalte in den Fraktionen diskutiert. Die Anmerkungen und \nVorschläge des Reviewteams fliessen in den definitiven Bericht ein, der dem Einwohnerrat zur Kennt-\nnis gebracht wird. Entscheide mit Blick auf die Herbeiführung eines neuen SOLL-Zustands sind noch \nnicht zu fällen. \n \n \n\n4.4 Die Definition des SOLL-Zustands \n \nUnter Berücksichtigung aller bis anhin gewonnenen Erkenntnisse erarbeitet das Projektkernteam den \nSOLL-Zustand. Folgende Arbeitsschritte werden ausgeführt: \n \n- Die 335 Prozesse des IST-Zustands werden untersucht und gleichartige Prozesse jeweils in einem \n\nstandardisierten (generalisierten) Prozess zusammengefasst. Spezielle Beachtung wird den Pro-\nzessen geschenkt, die Verbindlichkeiten oder Forderungen generieren.  \n\n \n- Das Projektkernteam und der Projektsteuerungs-Ausschuss (Gemeinderat) nehmen zudem die \n\nGelegenheit wahr, neue Prozesse zu definieren. Dies mit der Absicht, die Verwaltung zu stärken \nund bestmöglich auf die Zukunft vorzubereiten. Zudem werden die Prozesse klassifiziert, d.h. den \nKlassen Führungs-, Support- und Kernprozesse zugeordnet. Die Menge der Prozesse lässt sich, \ntrotz dem Hinzufügen von neuen Prozessen, durch diese Abstraktion auf 75 reduzieren. \n\n \n- Ausgehend vom aktuellen Organigramm wird, unter Beachtung der Erkenntnisse aus der IST-\n\nAnalyse, die SOLL-Aufbauorganisation (siehe 5.2.1) abgeleitet. Bei der Definition wird darauf ge-\nachtet, dass die organisatorischen Einheiten derart gebildet sind, dass sich in ihnen tendenziell \nAufgaben mit gleichem Charakter (Support- oder Kernaufgaben) zusammenfassen lassen. \n\n \n- Im letzten Schritt werden die Prozesse den neu gebildeten organisatorischen Einheiten gegen-\n\nübergestellt. Gleichzeitig werden die Rollen der organisatorischen Einheiten im Zusammenhang \nmit dem jeweiligen Prozess bestimmt und dokumentiert (siehe 5.3.1). Diese Zuordnung ist als Vor-\nschlag zu verstehen, die im Verlauf der Umsetzungsarbeiten zu verifizieren und bei Bedarf anzu-\npassen ist. \n\n \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 13 von 39 \n\n \n \n\n4.5 Die Definition der Massnahmen \n \nDas Projektkernteam stellt dem IST-Zustand den SOLL-Zustand gegenüber. Aus den erkennbaren \nDifferenzen lassen sich die nötigen Massnahmen ableiten, welche den IST-Zustand in den gewünsch-\nten SOLL-Zustand überführen. \n \nDer Massnahmenkatalog (siehe 6.1) ist derart definiert, dass der ganze SOLL-Zustand und nicht nur \nTeile davon herbeigeführt werden. Die Umsetzung der einzelnen Massnahmen wird schrittweise und \nunter Beachtung der jeweils aktuellen inhaltlichen und finanziellen Situation erfolgen.  \n \n \n\n4.6 Der Projektaufwand \n \nGemäss dem Auftrag des Einwohnerrats rapportieren die Beteiligten den zeitlichen Aufwand. Die Zeit-\naufwände des Gemeinderats sowie der Mitglieder des Reviewteams sind nicht berücksichtigt. Bis \nEnde August 2016 werden, seit dem Arbeitsbeginn im November 2015, folgende Arbeitsstunden auf-\ngewendet: \n \n\nProjektleiter\n\n extern\n\nRingteam-\n\nmitglieder\n\nKernteam-\n\nmitglieder\n\nTotale interne\n\n Leistungen\n\nBudgetierte Stunden 468 1'020 920 1'940\n\nGeleistete Stunden 1'040 558 409 967\n\nRestbudet bis Projektende -572 462 511 973  \n \n\n \nDie budgetierten Stunden beinhalten die Arbeiten bis und mit der Definition der Massnahmen. Die \nUmsetzung der Massnahmen ist in den budgetierten Stunden nicht enthalten. Diese Leistungen wer-\nden im Rahmen der normalen zeitlichen Jahresbudgets der verschiedenen organisatorischen Einhei-\nten erbracht. \n \nDer bisherige Aufwand der Ringteammitglieder liegt im Rahmen des Planwerts. Mit dem Restbudget \nlassen sich die restlichen Arbeiten problemlos ausführen. \n \nDer bisherige Aufwand der internen Kernteammitglieder liegt unter dem Planwert. Diese Differenz ist \nmit der Doppelbelastung (Projektarbeit/operativer Alltag) zu erklären. Im Interesse des Projektfort-\nschritts hat der Projektleiter diverse Arbeiten stellvertretend ausgeführt. Mit dem Restbudget lassen \nsich die restlichen Arbeiten problemlos ausführen. \n \nDer bisherige Aufwand des externen Projektleiters liegt erheblich über dem Planwert. Die Differenz \nlässt sich mit den stellvertretenden Arbeiten sowie mit zusätzlich erarbeiteten Ergebnissen begründen. \nDiese Überschreitung des Zeitbudgets hat für die Gemeinde keine Kostenfolge, da ein Kostendach \nvereinbart ist. \n \n \n \n\n5 Der SOLL-Zustand \n \nWie bereits im Zwischenbericht erwähnt, sind die Ziele und Vorgaben des LOVA 2 Auftrags grundsätz-\nlich ohne den Abbau von Leistungen respektive Stellen zu erfüllen. Dies schliesst nicht aus, dass alle \nLeistungen überprüft, optimiert und allenfalls gestrafft werden. Auch sind Verschiebungen von perso-\nnellen Ressourcen nicht ausgeschlossen. \n \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 14 von 39 \n\n \n \n\n5.1 Der SOLL-Leistungsumfang (Prozesse) \n \nIn den nachfolgenden Abschnitten sind die SOLL-Leistungen (Prozesse) der Gemeinde aufgelistet \nund, falls nötig, mit ergänzenden Bemerkungen versehen. Mit Blick auf eine Stärkung der Organisati-\non, wurden auch neue Prozesse definiert oder aber bestehende Prozesse angepasst respektive er-\nweitert. Diese Prozesse sind jeweils mit dem Hinweis „(n) für neu“ oder aber mit „(a) für angepasst“ \ngekennzeichnet. Alle anderen Prozesse (ohne Hinweis) werden aus dem IST-Zustand übernommen \nund im Rahmen der Massnahmenumsetzung überprüft und optimiert. Welche organisatorischen Ein-\nheiten in den aufgelisteten Prozessen mitwirken und welche Rolle sie in diesem Zusammenhang ein-\nnehmen wird später (siehe 5.3.1) erläutert. In der erwähnten Tabelle sind die einzelnen Prozesse auch \nnoch genauer beschrieben (Spalte „Beschreibung“). \n \n \n\n5.1.1 Die Führungsprozesse I \n \nDie Führungsprozesse I dienen dazu, die Strategie der Gemeinde immer wieder an die aktuelle und \nvor allem an die in der Zukunft zu erwartende Situation frühzeitig und proaktiv anzupassen. Zudem \nwird mit den Führungsprozessen I die Organisation der Gemeindeverwaltung laufend an die sich än-\ndernden Anforderungen angepasst. In der Gruppe I sind zusammengefasst: \n \n- Strategie aktualisieren (a) \n- Corporate Governance Regelwerk aktualisieren (a) \n- Gesamtplan aktualisieren (Raum- und Ortsentwicklungsplan, Entwicklungskonzepte) (a) \n- Immobilienmanagement sicherstellen (n) \n- Aufbau- und Ablauforganisation optimieren (a) \n- Multiprojektmanagement sicherstellen (n) \n \nIm neu definierten Prozess Immobilienmanagement sind die Aufgaben der Liegenschaftsverwaltung \n(engl. „Facility-Management“) und der Liegenschaftsbewirtschaftung (engl. „Property-Management“) \nzusammengefasst. Die Liegenschaftsverwaltung hat das Ziel, die lebenszyklusbezogene, operative \nNutzung der Liegenschaften im Interesse des Nutzers sicherzustellen. Die Liegenschaftsbewirtschaf-\ntung ihrerseits hat das Ziel, die rendite- und anlagenorientierten Interessen der Eigentümerin wahrzu-\nnehmen. \n   \n \n\n5.1.2 Die Führungsprozesse II \n \nDie Führungsprozesse II dienen dazu, die in der Strategie und der übergeordneten Planung (Gesamt-\nplan) definierten Ziele und Vorgaben in detaillierte Pläne umzuwandeln, diese umzusetzen und die \nArbeiten stetig zu überwachen. Auch die operative Steuerung der laufenden (Alltags-) Arbeiten obliegt \nden Führungsprozessen II. In der Gruppe II sind zusammengefasst: \n \n- Organisatorische Einheit führen \n- Interessen wahrnehmen und informieren \n- Krisensituation bewältigen (a) \n- Gremienarbeit leisten (a) \n- Jahresplan und Budget aktualisieren (a) \n- MIS Cockpit unterhalten (n) \n- Markenbildung und Medieneinsatz steuern (a) \n- Schutz, Qualität und Sicherheit aufrechterhalten (n) \n- Projekt abwickeln \n- Einmalige Aktion durchführen \n \nSpezielle Beachtung in dieser Liste verdienen die beiden Prozesse „MIS Cockpit unterhalten“ und \n„Schutz, Qualität und Sicherheit aufrechterhalten“. Zudem ist zu berücksichtigen, dass im Prozess \n„Markenbildung und Medieneinsatz auch die Aufgaben der Standortförderung enthalten sind.   \n \nIm Prozess „MIS Cockpit unterhalten“ (MIS = Management Information System) werden finanzielle, \ninhaltliche und qualitative Kenndaten erhoben, aufbereitet und dargestellt, die zur Überwachung und \nSteuerung der Organisation unabdingbar sind. \n\n\n\n \n \n\n Seite 15 von 39 \n\n \n \n\n \nIm Prozess „Schutz, Qualität und Sicherheit aufrechterhalten“ sind das IKS (Internes Kontrollsystem), \ndas Risiko-Management, die operative Qualitätssicherung, die Compliance sowie der Personen-, \nRaum- und Datenschutz zusammengefasst (siehe 1.1.5 bis 1.1.8). \n \nIm Prozess „Jahresplan und Budget aktualisieren“ ist auch festgelegt, welche organisatorischen Ein-\nheiten mit der Nullbasistechnik oder mit der bis anhin eingesetzten Fortschreibetechnik ihre Budget-\nwerte ermitteln. Die Nullbasisbudgetierung (engl. „Zero-Base-Budgeting“) ist eine Analyse- und Pla-\nnungsmethode, die davon ausgeht, dass ein Budget von Grund auf neu zu planen und festzulegen ist.  \nDies steht im Gegensatz zur Fortschreibebudgetierung, die vom aktuell vorhandenen Budget ausgeht, \nwelches zu übernehmen oder bei Bedarf in die eine oder andere Richtung anzupassen ist. \n \n \n\n5.1.3 Die Supportprozesse I \n \nDie Supportprozesse I dienen dazu, interne organisatorische Einheiten oder externe Dritte systema-\ntisch oder fallbezogen zu unterstützen. Diese Dienste werden gegen Entgelt oder unentgeltlich ausge-\nführt. In der Gruppe I sind zusammengefasst: \n \n- Interne Dienste leisten \n- Externe Dienste leisten \n \n \n\n5.1.4 Die Supportprozesse II \n \nDie Supportprozesse II dienen dazu, die unzähligen Daten- und Objektbestände sowie die ebenso \nzahlreichen Dokumente zu bewirtschaften und, im Falle der Dokumente, revisionskonform zu archivie-\nren (siehe 5.4.1). Im Rahmen der Erhebung des IST-Zustands liessen sich bereits mehr als 40 Daten- \nund Objektbestände identifizieren. In der Gruppe II sind zusammengefasst: \n \n- Datenbestand bewirtschaften  \n- Objektbestand bewirtschaften  \n- Dokumentenmanagement und Archiv betreiben (a) \n\n \n \n5.1.5 Die Supportprozesse III \n \nDie Supportprozesse III dienen dazu, die vielgestaltigen Infrastrukturen und (Frei-) Räume zu bewirt-\nschaften. Unter dem Begriff Infrastruktur sind u.a. zusammengefasst: Verwaltungs-, Schul- und Rendi-\nteliegenschaften, Strassen, Kanalisationen, Freiflächen, Reben, Wald, Informatik-Hardware und –\nSoftware. In der Gruppe III sind zusammengefasst: \n \n- Infrastruktur bereitstellen (a) \n- Infrastruktur betreiben und unterhalten (a) \n- IT-Anwendungen betreiben und unterhalten \n- IT-Services sicherstellen \n- Hilfs- und Betriebsmittel bereitstellen (a) \n- Werkstatt betreiben \n- Entsorgung sicherstellen \n- Rebbau betreiben \n- Wald und Freiflächen bewirtschaften \n- Übriger Umweltschutz sicherstellen \n \n \n\nhttps://de.wikipedia.org/wiki/Budget\n\n\n \n \n\n Seite 16 von 39 \n\n \n \n\n5.1.6 Die Supportprozesse IV \n \nDie Supportprozesse IV dienen dazu, die vorhandenen personellen Ressourcen, als wichtigster Be-\nstand der Verwaltung, zu pflegen und die Eigenschaften und Fähigkeiten der Mitarbeitenden bestmög-\nlich und vor allem frühzeitig an die sich ändernden Bedingungen und Anforderungen anzupassen. In \nder Gruppe IV sind zusammengefasst: \n \n- Personalbestand bewirtschaften (a) \n- Mitarbeitende rekrutieren \n- Mitarbeitende anstellen \n- Mitarbeitende betreuen \n- Mitarbeitende entlassen \n- Mitarbeitende oder Lernende ausbilden \n \n\n \n5.1.7 Die Kernprozesse I \n \nDie Kernprozesse I dienen dazu, die finanziellen Ressourcen zu erfassen, zu dokumentieren, zu kon-\ntrollieren, zu steuern und zu rapportieren. In der Gruppe I sind zusammengefasst: \n \n- Hauptbuch führen und abschliessen \n- Debitorenbuchhaltung führen (a) \n- Kreditorenbuchhaltung führen (a) \n- Lohnbuchhaltung führen \n- Anlagenbuchhaltung führen \n- Material- und Lagerbuchhaltung führen (n) \n- Inkasso sicherstellen \n- Exkasso sicherstellen \n- Kasse und flüssige Mittel bewirtschaften \n- Transferleistungen bewirtschaften (a) \n- Direktleistungen bewirtschaften (a) \n \nDie oben aufgelisteten Prozesse könnten durchaus auch als Supportprozesse eingestuft werden. In \nunserem Fall sind sie als Kernprozesse definiert. Gemäss der Aufgabenlandkarte der schweizerischen \nE-Government-Standards sind beide Zuordnungen möglich. Ob eine Material- und Lagerbuchhaltung \nzu führen ist, wird durch den Prozess „Hilfs- und Betriebsmittel bereitstellen“ bestimmt.  \n \n \n\n5.1.8 Die Kernprozesse II \n \nDie Kernprozesse II dienen dazu, die öffentliche Sicherheit aufrecht zu erhalten. In der Gruppe II sind \nzusammengefasst: \n \n- Einsatzbereitschaft aufrechterhalten \n- Alarmeinsätze durchführen \n- Strassenverkehr regeln \n- Verkehrsanordnungen bewirtschaften \n- Verwaltungspolizeiliche Kontrollen durchführen  \n- Einsatzzentrale betreiben \n- Aussenfiliale Spreitenbach betreiben \n \nDiese Prozesse werden primär von der Polizei ausgeführt. Einige davon werden jedoch auch von der \nFeuerwehr respektive vom Bevölkerungsschutz genutzt.  \n \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 17 von 39 \n\n \n \n\n5.1.9 Die Kernprozesse III \n \nDie Kernprozesse III dienen dazu, Menschen auszubilden und zu fördern und ihnen kulturelle Güter \nverschiedenster Art zugänglich zu machen. In der Gruppe III sind zusammengefasst: \n \n- Stundenplan legen \n- Unterricht erteilen \n- Textiles Werken ausstatten und durchführen \n- Schulbetrieb flankierende Arbeiten durchführen \n- Schüler transportieren, hegen und verpflegen \n- Medien bereitstellen \n\n \nUnter dem Prozess Medien bereitstellen sind die Leistungen der Bibliothek und des Gluri-Suter-Huus \nzusammengefasst. Ebenso die Aktivitäten im Zusammenhang mit der allgemeinen Kulturförderung. \n \n \n\n5.1.10 Die Fallbearbeitung \n \nBei der Analyse des IST-Zustands wird klar, dass in praktisch allen organisatorischen Einheiten Fälle \n(Geschäftsfälle) zu bearbeiten sind (siehe 1.1.9). Bis zum heutigen Zeitpunkt liessen sich über 50 \nverschiedene Typen von Fällen identifizieren. Da die Bearbeitung des Falls normalerweise auch eine \nerfolgswirksame Buchung auslöst, wird der Fallbearbeitung besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Mit \nden untenstehend aufgelisteten Prozessen soll die Fallbearbeitung systematisiert, verbessert und \nsicherer gemacht werden. In der Fallbearbeitung sind zusammengefasst: \n \n- Fall vorbereiten (a) \n- Fall bearbeiten (a) \n- Fall abrechnen (a) \n- Fall dokumentieren (a) \n- Fall buchen (a) \n \nZu beachten ist einerseits, dass die Fälle sowohl Forderungen, als auch Verbindlichkeiten (siehe \n5.5.1) auslösen können. Andererseits ist es auch möglich, dass Fälle zwar abgewickelt werden, je-\ndoch keine finanziellen Konsequenzen daraus abzuleiten sind (z.B. Gratisleistungen, Schenkung von \nGütern etc.). \n \n \n\n5.1.11 Die Vertragsbearbeitung  \n \nBei der Analyse des IST-Zustands wird zudem klar, dass viele (um nicht zu sagen alle) organisatori-\nschen Einheiten Verträge abschliessen (siehe 1.1.10). Zurzeit fehlt eine systematisierte Übersicht über \nalle Verträge respektive Abmachungen. Da ein Vertrag normalerweise auch eine oder mehrere er-\nfolgswirksame Buchungen auslöst, wird der Vertragsbearbeitung besondere Aufmerksamkeit ge-\nschenkt. Mit den untenstehend aufgelisteten Prozessen wird die Vertragsbearbeitung systematisiert, \nverbessert und sicherer gemacht. In der Vertragsbearbeitung sind zusammengefasst: \n \n- Vertrag abschliessen \n- Vertrag verwalten \n \nZu beachten ist, dass ein Vertrag in der Regel Forderungen oder Verbindlichkeiten auslöst. Es ist aber \nauch möglich, dass Verträge ohne finanzielle Konsequenzen definiert sind (z.B. Gratismiete etc.). \n \nBei der Vertragsbearbeitung wird darauf geachtet, dass das Prinzip der Gewaltentrennung aufrecht-\nerhalten bleibt. Die Fachbereiche schliessen mit Hilfe des oben erwähnten Prozesses „Vertrag ab-\nschliessen“ die entsprechenden Vereinbarungen ab. Je nach Situation kommt bereits hier im Zusam-\nmenhang mit dem Internen Kontrollsystem (IKS) das Vieraugenprinzip zum Einsatz. Nach dem Ver-\ntragsabschluss wird der Vertrag in den verwaltungsweiten Vertragsbestand integriert und überwacht. \nDiese Überwachung erfolgt für alle Verträge durch eine organisatorische Einheit. Sie liefert auch die \nvorausschauenden Informationen bezüglich Verbindlichkeiten respektive Forderungen und überwacht \ndie Kündigungstermine. Eine dritte organisatorische Einheit löst zu den vorgegebenen Zeitpunkten die \n\n\n\n \n \n\n Seite 18 von 39 \n\n \n \n\nForderungen aus oder begleicht die anstehenden Verbindlichkeiten. Diese Transaktionen werden mit \nHilfe der beiden Prozesse „Transferleistungen bewirtschaften“ und „Direktleistungen bewirtschaften“ \ndurchgeführt (siehe 5.1.7).         \n \n\n \n5.1.12 Die Kontrollpunkte  \n \nDie Öffentlichkeit, der Markt und die Medien, aber auch der Gesetzgeber stellen immer höhere Anfor-\nderungen an das Qualitätsmanagement, Interne Kontrollsystem (IKS), Risikomanagement und an die \nCompliance respektive Corporate Governance einer Organisation (siehe 1.1.4 bis 1.1.8). Um diesen \nAnsprüchen zu genügen, sind in ausgewählten Geschäftsprozessen Kontrollpunkte platziert. Im Kon-\ntrollpunkt wird der „durchlaufende“ Fall (das Zwischen- oder Endergebnis) kontrolliert, bewertet und \nbeurteilt. Die erfassten Informationen werden bei Bedarf weitergeleitet und vom Prozess „Schutz, \nQualität und Sicherheit aufrechterhalten“ verarbeitet. Die Anzahl der Kontrollpunkte ist bewusst be-\nschränkt, um Aufwand und Nutzen zu optimieren. Die Kontrollpunkte sind schwerpunktmässig bei der \nVertrags- und Fallbearbeitung positioniert (siehe 8.2.). \n \n \n\n5.1.13 Die Leistungsübersicht \n \nUm fundierte Entscheide bezüglich der Auslagerung (Outsourcing) oder Einlagerung (Insourcing) von \nLeistungen treffen zu können, braucht es eine umfassende Beschreibung der betroffenen Leistungen \nund der dazugehörenden Qualitätskriterien. In der untenstehenden Tabelle wird aufgezeigt, welche \nInformationen (für jede einzelne Leistung) unabdingbar sind, um einen nachvollziehbaren Entscheid \nfällen zu können. \n \n\nZurzeit\n\nintern \n\nerbrachte \n\nLeistung\n\nOutsourcing-\n\noptionen\n\nZurzeit \n\nzugekaufte \n\nLeistung\n\nInsourcing-\n\noption\n\nLeistung\n\nBeschreibung der Leistung (inhaltlich, mengenmässig etc.) - x x -\n\nMessbare Qualitätskriteirien zur Leistungserbringung - x x -\n\nLeistungserbringer\n\nVerantwortlicher Leistungserbringer Interne OE 1-n Anbieter Dritter Interne OE\n\nÜberwachung der Leistungserbringung - Interne OE Interne OE -\n\nLeistungsvereinbarung\n\nKosten der Leistungserbringung\nInterne\n\nKosten\n\nPreise der\n\n1-n Anbieter \n\n(Angebote)\n\nAktueller\n\nPreis\n\nInterne\n\nKosten\n\nLaufzeit die Vereinbarung - x x -\n\nKündigungsgründe und -fristen - x x -\n\nDiverses\n\nUmfang des Handlungsspielraums\n\n(Elastizität des Leistungserbringers)\n-\n\n1-n \n\nEistufungen\n\nAktuelle \n\nEinstufung\n\nev. Neu-\n\nverhandlung\n\n-\n\nMarktsituation (Monopol etc.) -\n1-n \n\nEistufungen\n\nAktuelle \n\nEinstufung\n\nev. Neu-\n\nverhandlung\n\n-\n\nAuslagerbare Leistungen Einlagerbare Leistungen\n\nInformationsbasis der Entscheidungsfindung\n\n \n \n\n \nDie in der Tabelle blau unterlegten Zellen zeigen auf, welche Informationen zu beschaffen sind, um \ndie anstehenden In- oder Outsourcing-Entscheide fällen zu können. Im Einzelnen handelt es sich \nbeim Outsourcing vor allem um die Beschreibung der Leistung und  der Qualitätskriterien, ohne die \n\n\n\n \n \n\n Seite 19 von 39 \n\n \n \n\nkein Anbieter ein verbindliches Angebot unterbreiten wird. Daran anschliessend sind Angebote einzu-\nholen und allenfalls zu verhandeln und mit den eigenen internen Kosten zu vergleichen. \n \nAufgrund des grossen zeitlichen Aufwands, den diese Abklärungen und Verhandlungen verursachen, \nhat der Projektsteuerungsausschuss (Gemeinderat) beschlossen, diese Arbeiten im Zusammenhang \nmit den Massnahmenumsetzungen ausführen zu lassen. \n \n \n\n5.1.14 Die einzulagernden Leistungen (Insourcing) \n \nBereits im Zwischenbericht sind erwähnt und werden vordringlich untersucht: \n \n- Ausgelagerte Mandatsführungen bei den Sozialen Diensten \n \nDiese zurzeit noch kurze Liste ist im Anschluss an die oben erwähnte umfassende Erhebung zu erwei-\ntern und Entscheiden zuzuführen.  \n \n \n\n5.1.15 Die auszulagernden Leistungen (Outsourcing) \n \nBereits im Zwischenbericht sind erwähnt und werden vordringlich untersucht: \n\n \n- Landwirtschaft und der Weinbau \n- Abfallentsorgung und Grünabfuhr \n- Malerarbeiten beim betrieblichen Unterhalt (ist bereits eingeleitet) \n- Betrieb und Unterhalt der Informatikinfrastruktur der Verwaltung \n- Betrieb und Unterhalt der Informatikinfrastruktur der Schulen \n\n \nDiese Liste ist im Anschluss an die oben erwähnte umfassende Erhebung zu erweitern und Entschei-\nden zuzuführen.  \n\n \n\n\n\n \n \n\n Seite 20 von 39 \n\n \n \n\n5.2 Die SOLL-Aufbauorganisation \n \nDie SOLL-Aufbauorganisation ist dadurch gekennzeichnet, dass weniger Abteilungen und lediglich \nnoch eine Stabsstelle vorhanden sind, die Führungsspanne der Leitung kleiner ist und auch die An-\nzahl der Bereiche kleiner ist.   \n \n \n\n5.2.1 Das Organigramm \n \nDie SOLL-Aufbauorganisation der Gemeindeverwaltung präsentiert sich wie folgt:  \n \n\nBau\n\nG e m e i n d e r a t\n\nGA\n\nLeitung Stab und Kommunikation\n(Standortförderung und Markenbildung)\n\nBetriebseinheiten\n\nOrganisation\n\nInformatik\n\nControlling\n\nPersonal\n\nInformatik\n\nBeschaffung\n\nDienste\n\nKanzlei\n\nEinwohner-\n\ndienste\n\nBestattungs-\n\namt\n\nZivilstands-\n\namt\n\nSteuern\n\nVeranla-\n\ngung. \n(Inventuramt)\n\nFinanzen\n\nFinanz-\n\nverwaltung\n\nBetreibungs-\n\namt\n\nSicherheit\n\nPolizei\n\nBevölke-\n\nrungsschutz\n\nFeuerwehr\n\nBildung \n\nKultur Sport \n\nKultur Sport\n\nGesellschaft \n\nVolksschule\n\nMusikschule\n\nHPS\n\nSchulsozial-\n\narbeit\n\nTages-\n\nstruktur\n\nSoziales\n\nSozialhilfe\n\nKES-Dienst\n\nAlimenten\n\nZentrale \n\nDienste\n\nSVA-Stelle\n\nAltersarbeit\n\nBau und\n\nPlanung\n\nBetrieb\n\nUnterhalt\n\nTiefbau\n\nHochbau\n\nPlanung\n\nSupport OE\n\nKern OE\n\nRegionale OE\n\nEigenwirtschaftsbetrieb\n\nLegende:\n\nElektrizitätswerk EWW\n\nSportzentrum, Forstbetrieb\n\nPersonalunion\n\nAbfall- und Abwasser-\n\nentsorgung = Eigen-\n\nwirtschaftsbetriebe\n\n \n \n\n \nDas Organigramm zeigt auf der obersten Ebene den Gemeinderat sowie den Gemeindeammann \n(GA), dem gleichzeitig die Leitung der Verwaltungsorganisation obliegt. Unmittelbar der Leitung zuge-\nordnet sind die mehrheitlich unabhängigen Betriebseinheiten (eigenständige Aktiengesellschaften und \nder Forstbetrieb). In der direkten Linie folgen danach die 8 Abteilungen und auf der nächsten Hierar-\nchieebene die 30 Bereiche. \n \nDie Abteilungen und Bereiche sind zudem farblich gekennzeichnet. Die dunkelblau unterlegten Einhei-\nten erbringen primär Supportleistungen. Die hellblau markierten Einheiten erfüllen primär Kernaufga-\nben. Eine Sonderstellung nimmt der Bereich Buchhaltung ein, der, trotz seiner tendenziellen Support-\nfunktion, in unserem Fall als Kernaufgabe eingeordnet ist. \n \nBemerkung: Auch in der Aufgabenlandkarte der schweizerischen E-Government-Standards sind \nbeide Zuordnungen als Option vorhanden (siehe 1.1.2.). \n \nDie regional operierenden Bereiche sind mit einem roten Rahmen markiert. Die Eigenwirtschaftsbe-\ntriebe sind grün umrandet. Zu beachten ist, dass die Abteilung Organisation Informatik vorwiegend \nSupportaufgaben für die eigene Organisation, das heisst die „nach innen orientierten“ erfüllt. Die Ab-\nteilung Bau erfüllt, neben den planerischen Führungsaufgaben, auch diverse „nach innen oder aussen \norientierte“ Kern- und Supportaufgaben. \n\n\n\n \n \n\n Seite 21 von 39 \n\n \n \n\n5.2.2 Die Betriebsgesellschaften \n \nDie Betriebsgesellschaften sind, mit Ausnahme der Forstbetriebe, eigenverantwortliche juristische \nPersonen, die zu 100 % Eigentum der Gemeinde sind. Sie werden durch einen Verwaltungsrat und \neine Geschäftsleitung geführt. Deren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sind im Obli-\ngationenrecht (OR) geregelt. Die Gemeinde trägt das Risiko eines Aktionärs.  \n  \n- Das Elektrizitätswerk (EWW) ist bereits in eine Aktiengesellschaft übergeführt. \n \n- Im Zusammenhang mit der anstehenden Sanierung des Sportzentrums Tägerhard ist auch hier die \n\nUmwandlung in eine Aktiengesellschaft vorgesehen. Sowohl dessen Sanierung, als auch die Um-\nwandlung in eine Aktiengesellschaft erfolgen ausserhalb der LOVA 2 Umsetzungsarbeiten im \nRahmen eines parallel laufenden Projekts.  \n\n \n- Die Forstbetriebe sind keine eigenverantwortliche juristische Person. Sie werden bereits heute \n\ndurch die Ortsbürgergemeinde finanziert. Aus der Sicht der Gemeinde lassen sie sich als „de facto“ \nBetriebsgesellschaft einstufen.  \n\n \n \n\n5.2.3 Die Eigenwirtschaftsbetriebe \n \nDie Eigenwirtschaftsbetriebe erfüllen Support- oder Kernaufgaben und stellen ihre Leistungserbrin-\ngung den anderen Bereichen, Dritten oder der Gemeinde in Rechnung. Der Aufwand des Betriebs ist \ndadurch in jedem Fall gedeckt und garantiert eine ausgeglichene Rechnung. Die Gemeinde trägt das \nRisiko eines Garantiegebers (de facto eine Defizitgarantie).   \n \n- Die Heilpädagogische Schule (HPS) operiert bereits seit geraumer Zeit als Eigenwirtschaftsbetrieb. \n\nSie untersteht seit dem 1. Januar 2016 der Schulpflege. \n \n- Im Bereich des Werkhofs sind die beiden Leistungen Abfall- und Abwasserentsorgung ebenfalls \n\nbereits seit längerer Zeit als Eigenwirtschaftsbetriebe ausgestaltet. \n \n- Im Rahmen der Massnahmenumsetzung ist abzuklären, ob auch der operative Betrieb und Unter-\n\nhalt der Immobilien (Verwaltungs-, Rendite- und Schulliegenschaften) als eigenwirtschaftlich be-\ntriebene organisatorische Einheit auszugestalten ist. \n\n \n \n\n5.2.4 Der Stab und die Kommunikation \n \nDie neu gebildete organisatorische Einheit Stab und Kommunikation hat, aufbauend auf den Aufgaben \nder heutigen Abteilungen Stab/Dienste und Gemeindekanzlei, ein angepasstes und klar abgegrenztes \nAufgabenbündel zu erfüllen. Die Stabsstelle ist direkt dem Gemeindeammann unterstellt. Die Leitung \nerfolgt durch den ersten Gemeindeschreiber, der auch, als Sprecher des Gemeinderats, die Informati-\non der Öffentlichkeit sicherstellt. Die Definition des genauen Aufgabenbündels erfolgt im Rahmen der \nMassnahmenumsetzung.  \n \nDie Aufgaben der bisherigen Standortförderung sind, ergänzt mit den neu definierten Aufgaben der \nMarkenbildung, der organisatorischen Einheit Stab und Kommunikation zugeordnet.  \n \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 22 von 39 \n\n \n \n\n5.2.5 Die Abteilungen und Bereiche \n \nIn den folgenden Abschnitten sind die Abteilungen und Bereiche in strukturierter Form aufgelistet. \nAbteilungen und Bereiche, die in unveränderter Form in die neue Organisation übernommen sind, sind \nohne Kommentar aufgelistet. Abteilungen oder Bereiche, die neu gebildet oder deren Aufgabenbündel \nverändert ist, sind mit erläuternden Kommentaren ergänzt. \n \nOrganisation und Informatik \n \nDie Abteilung ist neu. In ihr sind die primär „nach innen“ orientierten Supportleistungen zusammenge-\nfasst. \n \n- Controlling \n\n \nDer Bereich ist neu definiert. Die Aufgaben des Controllings sind ausgebaut und decken nicht nur \neine retrospektive (zurückblickende) Kontrolle der Finanzdaten ab (siehe 1.1.4). Dem Gedanken \nder Gewaltentrennung folgend sind die bisherigen rein finanziell ausgerichteten Kontrollaufgaben \nder Abteilung Finanzen in diesen Bereich verlagert. \n \n\n- Personal \n \nDer Bereich Personal hat, aufbauend auf der heutigen Personalstelle, ein erweitertes Aufgaben-\nbündel und widmet sich proaktiv der Entwicklung der personellen Ressourcen, um diese bestmög-\nlich auf die kommenden Anforderungen quantitativ und vor allem qualitativ auszurichten. \n  \n\n- Informatik (Verwaltungs- und Schulinformatik) \n \n\nDer Bereich Informatik unterstützt gegen Entgelt, neben den verwaltungsinternen organisatori-\nschen Einheiten, auch Dritte (Spitex etc.). \n \n\n- Beschaffung \n \n\nDer Bereich Beschaffung ist neu gebildet. Er legt die Regeln für die Beschaffung aller Güter, Be-\ntriebs- und Hilfsmittel und Dienstleitungen fest, auch wenn diese Vorgänge durch die spezialisier-\nten Fachbereiche ausgeführt werden. Zudem sorgt er für die kostenoptimale Beschaffung der all-\ngemeinen Betriebsmittel der Verwaltung (Büromaterial, Handy-Abonnemente etc.) \n\n \nDienste \n \nDie Abteilung Dienste entspricht der angepassten heutigen Abteilung Gemeindekanzlei. Gleichzeitig \nsind einige Bereiche aus dem heutigen Stab/Dienste in dieser Abteilung zusammengefasst. \n  \n- Kanzlei \n\n \nDie Aufgaben der Kanzlei sind mit denjenigen der organisatorischen Einheit Stab und Kommunika-\ntion neu abgegrenzt. Die personellen Ressourcen sind eindeutig zugeordnet. \n  \n\n- Einwohnerdienste (inkl. Gemeindebüro) \n- Bestattungsamt \n- Zivilstandsamt \n \nSteuern \n \n- Veranlagung (inkl. Inventuramt) \n\n \nDas heutige Inventuramt ist in den Bereich Veranlagung integriert, um zu kleine Einheiten in der \nOrganisation zu vermeiden. Inhaltlich erfolgen keine Anpassungen.  \n\n \n\n\n\n \n \n\n Seite 23 von 39 \n\n \n \n\nFinanzen \n \nAus der Abteilung Finanzen ist das ganze Aufgabenbündel der bereichsübergreifenden Kontrollfunkti-\nonen herausgelöst und dem oben erwähnten Bereich Controlling zugeordnet.  \n \n- Finanzverwaltung \n\n \nIm Bereich der Buchführung sind die neuen Anforderungen bezüglich der Aussagekraft der Ver-\nbindlichkeiten und Forderungen (siehe 5.5.1) berücksichtigt. Die übrigen Aufgaben entsprechen \nder heutigen Situation. \n \n\n- Betreibungsamt \n \nSicherheit \n \nIn der Abteilung Sicherheit sind die drei inhaltlich und führungsmässig unabhängigen Bereiche, die \nden Schutz und die Sicherheit der Öffentlichkeit im Fokus haben, zusammengefasst. Die Leitung der \nAbteilung garantiert den Informationsaustausch, hat aber inhaltlich und personell keinen Führungsan-\nspruch in den einzelnen Bereichen.   \n \n- Polizei \n- Bevölkerungsschutz (inkl. ZSO und RFO) \n- Feuerwehr \n \nBildung Kultur Sport \n \nDie Abteilung Bildung Kultur Sport entspricht der leicht erweiterten heutigen Abteilung Schule. Gleich-\nzeitig ist der Bereich Kultur Sport Gesellschaft aus der heutigen Abteilung Stab/Dienste dieser Abtei-\nlung zugeordnet. \n \n- Volksschulen (alle Stufen) \n- Musikschule \n- HPS (Eigenwirtschaftsbetrieb) \n \n- Schulsozialarbeit \n\n \n- Tagesstrukturen \n \n- Kultur Sport Gesellschaft \n\n \nDem Bereich Kultur Sport Gesellschaft sind auch die Bibliothek, das Gluri-Suter-Huus und die all-\ngemeine Kulturförderung zugeordnet. Auch die Leistungen im Zusammenhang mit der Gesellschaft \nwie u.a.: Gesundheit, Jugendarbeit und Integrationswesen werden in diesem Bereich erbracht. \n \n\nSoziales \n \nDie Abteilung Soziales wird zurzeit in einem parallel verlaufenden Projekt analysiert und deren Auf-\nbauorganisation neu definiert. Die daraus resultierenden Erkenntnisse und Ergebnisse werden in die \nUmsetzungsmassnahmen des LOVA 2 Projekts übernommen. Vorerst sind die Bereiche in unverän-\nderter Form in der Abteilung zusammengefasst. \n \n- Sozialhilfe \n- KES-Dienst \n- Alimenten \n- Zentrale Dienste (nur für Soziales) \n- SVA-Stelle \n- Altersarbeit (inkl. Freiwilligenarbeit) \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 24 von 39 \n\n \n \n\nBau und Planung \n \nDie Abteilung Bau entspricht in leicht abgeänderter Form der heutigen Abteilung Bau und Planung. \nNeu positioniert ist das Sportzentrum Tägerhard (siehe 5.2.2). \n \n- Planung \n\n \nDem Bereich Planung ist zusätzlich die Aktualisierung und Bewirtschaftung des Gesamtplans \n(Raum- und Ortsentwicklungsplan, Entwicklungskonzepte) übertragen, in den auch die Legislatur-\nziele einzubeziehen sind. Unterstützung erhält er dabei durch die anderen Abteilungen und Berei-\nche.  \n \n\n- Hochbau \n \nDem Bereich Hochbau ist, obwohl es sich um einen Supportbereich handelt, auch die Bearbeitung \nder Bewilligungen (Bau, Leuchtreklamen etc.) übertragen, die vom Charakter her als Kernaufgaben \neingestuft sind. Der Bereich steuert auch das Immobilienmanagement, bestehend aus der eher \nwertorientierten Liegenschaftsbewirtschaftung und der tendenziell nutzerorientierten Liegen-\nschaftsverwaltung. \n  \n\n- Tiefbau \n \n- Betrieb Unterhalt \n\n \nIm Bereich Betrieb Unterhalt sind der heutige Werkhof, samt seinen beiden Eigenwirtschaftsbetrie-\nben Abfall- und Abwasserentsorgung sowie der Betrieb und Unterhalt der diversen Immobilien \n(Verwaltungs-, Schul- und Renditeliegenschaften) zusammengefasst.  \n\n \n \n\n5.2.6 Die Gremien, Kommissionen und Arbeitsgruppen \n \nZurzeit sind rund 70 Gremien, Kommissionen oder Arbeitsgruppen institutionalisiert. Der zeitliche und \nfinanzielle Aufwand beläuft sich auf rund 6‘000 Personenstunden und verursacht Kosten im Umfang \nvon rund 1.1 Mio. Franken pro Jahr (inkl. Gemeinderat und Einwohnerrat). Die Folgekosten, verur-\nsacht durch vorangehende oder nachfolgende Arbeiten, die von den Mitarbeitenden der Verwaltung \ndurchgeführt werden, sind in diesen Werten nicht berücksichtigt. Die Wirksamkeit und der Nutzen \neiniger Gremien sind zudem teilweise umstritten. \n\n \nDie Gesamtheit der Gremien, Kommissionen, Arbeitsgruppen und vor allem auch die diversen Mitwir-\nkungen in regionalen und überregionalen Erfahrungsaustauschs- oder Interessensgruppen sind er-\nfasst und dokumentiert. Der dadurch verursachte personelle und finanzielle Aufwand ist erhoben, \nüberprüft und angepasst. Die Anzahl der Gremien, Kommissionen und Arbeitsgruppen ist auf ein Mi-\nnimum reduziert, ebenso deren Mitgliederzahl. Die Sitzungsrhythmen sind flexibel und orientieren sich \nan den anstehenden Aufgaben und am Risikopotenzial. \n \nDie Überprüfung der heutigen Gremien wird im Rahmen der Massnahme 32 vorgenommen. \n\n\n\n \n \n\n Seite 25 von 39 \n\n \n \n\n5.3 Die SOLL-Arbeitsteilung \n \n5.3.1 Die Übersicht zur Arbeitsteilung (Vorschlag) \n \nDie Arbeitsteilung ist in der Tabelle „Prozesse – Organisatorische Einheiten“ dokumentiert. Bei der \nBetrachtung der Tabelle ist zu berücksichtigen, dass es sich um einen Vorschlag zur Arbeitsteilung \nund zum Rollenverhalten der jeweiligen organisatorischen Einheit handelt. Die verbindlichen Zuord-\nnungen sind im Verlauf der Massnahmenumsetzungen für jeden Prozess verbindlich zu definieren. \n \n\nTyp Nr. Prozess K\no\n\nn\ntr\n\no\nll\np\n\nu\nn\n\nk\nt\n\nBeschreibungen E\nx\nte\n\nrn\ne\n O\n\nE\n/P\n\ne\nrs\n\no\nn\n\nIn\nte\n\nrn\ne\ns\n E\n\nre\nig\n\nn\nis\n\nL\ne\ng\n\nis\nla\n\nti\nv\ne\n (\n\nE\nR\n\n)\n\nE\nx\ne\nk\nu\n\nti\nv\ne\n (\n\nG\nR\n\n)\n\nL\ne\nit\n\nu\nn\n\ng\n (\n\nG\nA\n\n)\n\nS\nta\n\nb\n u\n\nn\nd\n\n K\no\n\nm\nm\n\nu\nn\n\nik\na\nti\n\no\nn\n\nB\ne\ntr\n\nie\nb\n\ns\ne\nin\n\nh\ne\nit\n\ne\nn\n\nE\nW\n\nW\n\nS\np\n\no\nrt\n\nz\ne\nn\n\ntr\nu\n\nm\n\nF\no\n\nrs\ntb\n\ne\ntr\n\nie\nb\n\nO\nrg\n\na\nn\n\nis\na\nti\n\no\nn\n\n I\nn\n\nfo\nrm\n\na\nti\n\nk\n\nC\no\n\nn\ntr\n\no\nll\n\nin\ng\n\nP\ne\nrs\n\no\nn\n\na\nl\n\nIn\nfo\n\nrm\na\nti\n\nk\n \n\nB\ne\ns\nc\nh\n\na\nff\n\nu\nn\n\ng\n\nD\nie\n\nn\ns\nte\n\nK\na\nn\n\nz\nle\n\ni \n\nE\nin\n\nw\no\n\nh\nn\n\ne\nrd\n\nie\nn\n\ns\nte\n\nB\ne\ns\nta\n\ntt\nu\n\nn\ng\n\ns\na\nm\n\nt\n\nZ\niv\n\nil\ns\nta\n\nn\nd\n\ns\na\nm\n\nt\n\nS\nte\n\nu\ne\nrn\n\nV\ne\nra\n\nn\nla\n\ng\nu\n\nn\ng\n\n (\nIn\n\nv\ne\nn\n\ntr\nu\n\na\nm\n\nt)\n\nF\nin\n\na\nn\n\nz\ne\nn\n\nF\nin\n\na\nn\n\nz\nv\ne\nrw\n\na\nlt\n\nu\nn\n\ng\n\nB\ne\ntr\n\ne\nib\n\nu\nn\n\ng\ns\na\nm\n\nt\n\nS\nic\n\nh\ne\nrh\n\ne\nit\n\nP\no\n\nli\nz\ne\ni\n\nFÜHRUNGSPROZESSE I\nStrategie und \n\nOrganisationsentwicklung\n\nStrategische Ausrichtung der Organisation sicherstellen. Aktionen zur \n\nnachhaltigen Anpassungen der Strukturen (Organisationsentwicklung) \n\ndurchführen.\n\nFP 100 Strategie aktualisieren\n\nGesamtsituation der Gemeinde, der Verwaltung und der Beteiligungen \n\nanalysieren, bewerten, Strategie (Vision, Leitbild, …) aktualisieren und \n\nkommunizieren. Erfüllungsgrad laufend überwachen und bei Bedarf \n\nkorrigierend einwirken.\n\n. . i\n\n\n\n+ + . i + i . Q i i i . i i i i . i . + i . +\n\nFP 105\nCorporate Governance Regelwerk \n\naktualisieren\n\nCorporate Governance Regelwerk (Politiken, Reglemente, Grundsätze zu \n\nden Anspruchsgruppen, ...) aktualisieren und kommunizieren. \n\nErfüllungsgrad laufend überwachen und bei Bedarf korrigierend \n\neinwirken.\n\n. . i\n\n\n\n+ Q . i i i . + + i i . + i i i . i . + i . +\n\nFP 110 Gesamtplan aktualisieren\n\nBasierend auf der aktualisierten Strategie wird, unter Beachtung \n\nrelevanter Aspekte, Aufgabenbereiche und Anspruchsgruppen, der \n\nlangfristige Gesamtplan (Raum- und Ortsentwicklungsplan sowie die \n\nEntwicklungskonzepte) aktualisiert und kommuniziert. Der Gesamtplan \n\ndient als übergeordnete inhaltliche Vorgabe für die abteilungs-, bereichs- \n\noder stellenspezifischen Jahrespläne.\n\n. . i\n\n\n\n+ i . i i i . + i i i . i i i i . i . i i . +\n\nFP 115\nImmobilienmanagement \n\nsicherstellen\n\nIm Immobilienmanagement sind die Aufgaben der \n\nLiegenschaftsverwaltung (engl. „Facility-Management“) und der \n\nLiegenschaftsbewirtschaftung (engl. „Property-Management“) zu-\n\nsammengefasst. Die Liegenschaftsverwaltung hat das Ziel, die \n\nlebenszyklusbezogene, operative Nutzung der Liegenschaften im \n\nInteresse des Nutzers sicherzustellen. Die Liegenschaftsbewirtschaftung \n\nihrerseits hat das Ziel, die rendite- und anlagenorientierten Interessen des \n\nEigentümers wahrzunehmen.\n\n. . . R + . . i i i . + . . . . . . . . . . . i . . i\n\nFP 120\nAufbau- und Ablauforganisation \n\noptimieren\n\nAufbau- und Ablauforganisation analysieren, Erkenntnisse auswerten und \n\ngrundsätzliche Veränderungen oder punktuelle \n\nVerbesserungsmassnahmen definieren, umsetzen oder umsetzen \n\nlassen. Sicherstellen, dass die Strukturen und Prozesse der gesamte \n\nOrganisation adäquat (abgestimmt auf die Komplexität und das \n\nRisikopotenzial) in ihrer aktuellen Form dokumentiert sind.\n\n. . . R + + . Q Q Q .\n\n\n\n\n\nQ\n\n+ + + . + + + + . + . + + . +\n\nFP 125\nMultiprojekt Management \n\nsicherstellen\n\nPortfolio der Projektanträge führen. Erstellung der Projektaufträge \n\ninitiieren und überwachen, Projekte kategorisieren und priorisieren, \n\nProjektlandschaft (die Summe aller anstehenden und laufenden Projekte) \n\naktualisieren, Projekte freigeben und Projektfortschritte überwachen. Das \n\nMultiprojekt Management steuert die laufenden und anstehenden \n\nVeränderungsprozesse. Siehe dazu den Folder "The Ability to Change".\n\n. . . R + . . i i i .\n\n\n\n\n\nQ\n\n. + . . i . . . . . . . . . i\n\nFÜHRUNGSPROZESSE II\nOperationelle Planung und Ausführung\n\nOperationelle Führungs-, Kontroll- und Sicherungsprozesse\n\nFP 200 Organisatorische Einheit führen \n\nAktueller Zustand der Mitarbeitenden und Aufgabenerfüllung der OE \n\nerfassen, analysieren und bewerten. Vorgaben definieren und \n\nkommunizieren. Mitarbeitende informieren und bei Bedarf unterstützen. \n\nErfüllungsgrad laufend überwachen und bei Bedarf korrigierend \n\neinwirken.\n\n. . . .\n\n\n\nQ . Q Q Q . Q Q Q Q . Q Q Q Q . Q . Q Q . Q\n\nFP 205\nInteressen wahrnehmen und \n\ninformieren\n\nInteressen der Gemeinde und/oder der Verwaltung in der Öffentlichkeit \n\nwahrnehmen. Öffentlichkeit über Zustände, Aktionen und Beschlüsse des \n\nER und GR informieren.  \n\n. . i i\n\n\n\nQ . i i . . i i . . . i . . . . . . i . . i\n\nFP 210 Krisensituation bewältigen\n\nKrise analysieren, Massnahmen ableiten, einleiten und deren \n\nDurchführung überwachen. Kommunikation intern und extern \n\nsicherstellen.\n\n. . i +\n\n\n\n+ . i i . . i i . . . . . . . . . . . . . i\n\nFP 215 Gremienarbeit leisten Separate Tabelle erstellen mit beteiligten OE's etc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  \n \n\n \nDie obenstehende Tabelle zeigt lediglich einen Ausschnitt aus der Gesamttabelle. In der Vertikalen \nsind alle identifizierten Prozesse aufgelistet und kurz beschrieben. In der Horizontalen sind die organi-\nsatorischen Einheiten gemäss dem Organigramm aufgeführt. In den einzelnen Zellen der Tabelle wird \naufgezeigt, welche Rolle (siehe 5.3.2) die jeweilige organisatorische Einheit im Zusammenhang mit \nder Ausführung des Prozesses einnimmt. \n \nDie genaue Abfolge der Handlungen innerhalb eines Prozesses ist im Zusammenhang mit der Mass-\nnahmenumsetzung zu beschreiben. \n \n\n \n\n\n\n \n \n\n Seite 26 von 39 \n\n \n \n\n5.3.2 Die Rollen der organisatorischen Einheiten \n \nBei der Abwicklung von Prozessen nehmen die einzelnen beteiligten organisatorischen Einheiten un-\nterschiedliche Rollen ein. Die möglichen Rollen sind in der untenstehenden Tabelle beschrieben. \n\n \nSymbol Definition\n\n\n\nDer Prozesseigner: Er plant und steuert den Prozess inhaltlich und zeitlich und trägt die abschliessende Verantwortung für das \n\nErgebnis. Er kann die Ausführung des Prozesses an eine oder mehrere andere organisatorische Einheit delegieren. Der Prozesseigner \n\nsorgt, in Abstimmung mit dem (Prozess-) Controlling, für die Optimierung des Prozesses und instruiert diejenigen organisatorischen \n\nEinheiten, welche den Prozess selbständig einsetzen oder aber bei dessen Ausführung Unterstützung leisten.\n\nQ\nDer Prozessausführende: Er plant und steuert die eigentlichen Arbeiten, die er selbst oder aber mit Unterstützung von \n\nProzessmitwirkenden ausführt. Er kontrolliert und konsolidiert die Ergebnisse und liefert diese, je nach Situation, dem Prozesseigner ab.\n\n\n\nDer Prozessauslöser: Er stösst den Prozess beim Prozesseigner oder direkt beim Prozessausführenden an. Der Auslöser kann eine \n\nexterne oder interne Person oder organisatorische Einheit sein. Der Prozess kann aber auch durch einen Zeitpunkt oder ein Ereignis \n\nangestossen werden.\n\ni\nDer Informationslieferant oder -abnehmer: Er steuert Informationen zum Prozess bei (aktiv) oder erhält Informationen aus dem \n\nProzess (passiv). Die nötigen Informationen werden vom Prozessausführenden abgerufen (Holprinzip) und vor diesem geliefert \n\n(Bringprinzip).\n\n+\nDer Prozessmitwirkende: Er bringt bei der Prozessausführung Arbeitsleistung oder konkrete Ergebnisse mit ein und sorgt damit für eine \n\nUnterstützung/Entlastung des Prozessausführenden. Er agiert im Auftrag und unter der Leitung des Prozessausführenden. \n\nR\n\nDie Genehmigungsinstanz: Sie überprüft als aussenstehende oder übergeordnete Instanz (die nicht als Prozesseigner oder \n\nProzessausführende in den Prozess involviert ist) die Ergebnisse des Prozesses und gibt diese zur Nutzung frei respektive erhebt sie zu \n\neiner verbindlichen Vorgabe (Gesetz, Reglement, etc.).\n\n‽\nDer Kontrollpunkt: Dieses Symbol in der Spalte Kontrollpunkt deutet an, dass im vorliegenden Prozess ein Kontrollpunkt eingebaut ist. \n\nDer bedürfnisabhängige und individuell konfigurierte Kontrollpunkt kann die Anforderungen des IKS, des Risiko Managements, der \n\nQualitätssicherung der Compliance oder aber der Corporate Governance abdecken.\n\n \n \n\n \nSpeziell zu beachten ist der Umstand, dass jeder Prozess einem und nur einem so genannten Pro-\nzesseigner zugeteilt ist (Symbol „„). Es können jedoch durchaus mehrere organisatorische Einheiten \nden Prozess selbständig ausführen (Symbol „Q„). Die Verantwortung für die Aufrechterhaltung der \nProzessqualität liegt aber immer beim Prozesseigener. Er hat auch die Pflicht, die am Prozess betei-\nligten und betroffenen organisatorischen Einheiten zu informieren und zu instruieren. \n \n \n\n5.3.3 Die Arbeitsweisen \n \nWie bereits mehrfach erwähnt, sind im neu definierten SOLL-Zustand die Vertrags- und Fallbearbei-\ntung  (siehe 5.1.10 und 5.1.11) diejenigen Handlungsfolgen, welche mit Blick auf eine Erfolgsverbes-\nserung die grösste Hebelwirkung haben. Hier wird entschieden, ob finanzielle Mittel beschafft (Forde-\nrungen) oder aber ausgegeben (Verbindlichkeiten) werden. \n \nDie Qualität der aus diesen Vorgängen resultierenden Ergebnisse wird einerseits durch fachlich-\ninhaltliche Aspekte, andererseits aber auch durch die Wertesysteme und Einstellungen der beteiligten \nPersonen bestimmt. Gerade diese Wertesysteme und Einstellungen haben aber massgeblichen Ein-\nfluss auf den finanziellen Erfolg der Gemeinderechnung. \n \nIm SOLL-Zustand ist für jeden Falltyp (z.B. Veranlagung einer Steuererklärung oder das Gewähren \neines Sozialhilfebeitrags) ein Rahmen abgesteckt, innerhalb dessen sich die ausführenden Personen  \nselbständig und in eigener Verantwortung bewegen können. Muss oder soll der gesetzte Rahmen \n„durchbrochen“ werden, dann kann dies nur nach der Freigabe durch eine zusätzliche Instanz erfol-\ngen. \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 27 von 39 \n\n \n \n\nMinimum MaximumDefinierter Rahmen\n\nAufwand\n\nErtrag\n\nDie nebenstehende Darstellung veranschau-\nlicht das Prinzip des Handlungsrahmens. Der \ndefinierte Rahmen gibt vor, in welchem Be-\nreich eine Forderung gestellt respektive eine \nVerbindlichkeit eingegangen  werden kann. \nZudem ist aufgezeigt, welche Position, inner-\nhalb des Rahmens, anzustreben ist. Diese \nRahmen sind, je nach Fall Typ, durch das \nGesetz, ein Reglement, ein Beschluss oder \naber durch den Gemeinderat bestimmt.  \n \nDamit diese Handlungsmaximen ihre Wirkung \nentfalten, sind alle betroffenen Personen in-\nstruiert und sensibilisiert. Dazu wird ein spezi-\nelles Trainingsprogramm, flankiert mit einem \nsystematischen Coaching, durchgeführt.  \n \n\n \nZiel dieser Aktion ist, dass jede betroffene Person sich bewusst ist, dass sie entweder „Geld der Ge-\nmeinde ausgibt“ oder aber dass sie „Geld für die Gemeinde beschafft“. Von Zeit zu Zeit sind Auffri-\nschungsmassnahmen durchzuführen und vor allem neu eingestellte Personen mit den Handlungsma-\nximen vertraut zu machen.    \n \n\n  \n\n5.4 Der SOLL-Hilfsmitteleinsatz \n \n\n5.4.1 Das Dokumenten-Management und Archiv \n \n\nEE EE\n\neD-OeD-O\n\nBO-OBO-I\n\neD-I\n\nD-I D-O\n\nAnwend.\n\nDisp\n\nTran\n\nPrint\n\nTran\n\nScan\n\neD-I\n\noptional\n\nPhysisches Archivsystem\n\nElektronisches Archivsystem\n\nBusiness-Anwendungen\n\nDokumenten-Management\n\neD-I\n\nLegende:\nD-I = Papierdokument Input\neD-I = Elektronisches Dokument Input\neD-O = Elektronisches Dokument Output \nD-O = Papierdokument Output\n\nScan = Scanning und Klassifikation\nTran = Formattransformation\nDisp = Erfassung, Disposition und Klassifikation\nPrint = Ausdruck auf Papier\nAnwend. = IT-Business-Anwendung\n\nEE = Externe Einheit\n(Person, Institution, etc.)\n\nBO-I = Business Objekt Input\nBO-O = Business Objekt Output\n\n \n \nIm SOLL-Zustand existiert ein Konzept, das verbindliche Aussagen zum Aufbau, zur Herstellung, zur \nSpeicherung und zur revisionskonformen Langzeitarchivierung von ausgehenden Dokumenten macht. \nAusgehend bedeutet, dass das Dokument von der Verwaltung erstellt und in der Regel einer aussen-\nstehenden Einheit zugestellt wird. Ebenso macht das Konzept Aussagen zur Erfassung, Bearbeitung, \nSpeicherung und revisionskonformen Langzeitarchivierung von eigehenden Dokumenten. Eingehend \nbedeutet, dass das Dokument von einer aussenstehenden Einheit erstellt und der Verwaltung zuge-\nstellt wurde.  \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 28 von 39 \n\n \n \n\nDas Konzept ist mit einem durch den Gemeinderat verabschiedeten Mehrjahresplan ergänzt, in wel-\nchem aufgezeigt wird, wie die verschiedenen Dokumenttypen schrittweise ins Gesamtsystem zu integ-\nrieren sind. Besondere Beachtung schenkt das Konzept den elektronischen Dokumenten, die in naher \nZukunft von praktisch allen Geschäftspartnern verlangt werden, egal ob der Geschäftspartner Absen-\nder oder Empfänger eines Dokuments ist. \n \nDie obenstehende Abbildung zeigt das Grundprinzip der Dokumentenverarbeitung und Archivierung. \nDie roten Linien zeigen den Trend im Umgang mit Dokumenten auf, der mehr und mehr und vor allem \nimmer rascher in die Richtung eines elektronischen Dokumentenaustauschs geht. \n \n \n\n5.5 Der SOLL-Ressourceneinsatz \n \n5.5.1 Der Umgang mit den finanziellen Ressourcen \n \nAusgehend von dem oben bereits beschriebenen SOLL-Zustand sind auch Anpassungen beim Infor-\nmationsgehalt und der Strukturierung der finanziellen Ressourcen unabdingbar. \n \nAls Ausfluss aus der weiter oben (siehe 5.1.10 und 5.1.11) beschriebenen Fall- und Vertragsbearbei-\ntung sind im SOLL-Zustand sowohl bei den Verbindlichkeiten, als auch bei den Forderungen die In-\nformationsgehalte ausgeweitet.  \n \n\nDie nebenstehende Darstellung veran-\nschaulicht die Ausweitung des Informa-\ntionsgehalts der Verbindlichkeiten. Bei \nden Verbindlichkeiten sind 5 Stufen zu \nunterscheiden. Mit Ausnahme der \n„kommenden Verbindlichkeiten“ fallen \nalle anderen Informationen im Rahmen \nder neu konzipierten Vertrags- und \nFallbearbeitung an. Die kommenden \nVerbindlichkeiten sind je nach Budget-\nposition (siehe unten) durch die budget-\nverantwortliche Person in periodischen \nAbständen neu zu schätzen. Bei unkriti-\nschen Budgetpositionen kann auf diese \nSchätzung verzichtet werden. \n \n\nBei der Umsetzung der Massnahmen ist \nzudem zu klären, wie mit den aus Ver-\nträgen resultierenden Verbindlichkeiten, \ndie über das betrachtete aktuelle Rech-\nnungs- und Budgetjahr zeitlich hinaus-\nreichen (sprich: zukünftige Rechnungs- \nund Budgetjahre tangieren), umzuge-\nhen ist. \n \n \n \n \n \n\n \nBemerkung: Im SOLL-Zustand ist jede Kostenstelle einer und nur einer verantwortlichen organisato-\nrischen Einheit (verantwortliche Person) zugeteilt. Das heisst, es kommt nicht vor, dass mehrere ver-\nantwortliche Personen Transaktionen zu Lasten oder zu Gunsten der gleichen Kostenstelle auslösen. \nEine organisatorische Einheit (Person) kann hingegen für eine oder mehrere Kostenstellen verantwort-\nlich zeichnen. \n\nBudgetierte Verbindlichkeiten\nBei den Verbindlichkeiten handelt es sich u.a. um die \n\nBeschaffung von Produkten oder Dienstleitungen, Löhne, \n\nSozialhilfeleistungen etc.\n\nKommende Verbindlichkeiten\nVerbindlichkeiten, die in der Zukunft noch anstehen und \n\nmit hoher Wahrscheinlichkeit zu Lasten des Budgets \n\neingegangen w erden\n\nEingegangene Verbindlichkeiten\nVerbindlichkeiten, die definitiv vereinbart, jedoch noch \n\nnicht eingefordert sind.\n\nFakturierte Verbindlichkeiten\nEingeforderte Verbindlichkeiten (Kreditorenrechnungen \n\nsind vorhanden).\n\nBezahlte Verbindlichkeiten\nGeldfluss ist erfolgt (Kreditorenrechnungen sind bezahlt)\n\n\n\n \n \n\n Seite 29 von 39 \n\n \n \n\nDie nebenstehende Darstellung veran-\nschaulicht die Ausweitung des Informa-\ntionsgehalts der Forderungen. Auch bei \nden Forderungen sind 5 Stufen zu un-\nterscheiden. Mit Ausnahme der „kom-\nmenden Forderungen“ fallen auch hier \nalle anderen Informationen im Rahmen \nder neu konzipierten Vertrags- und \nFallbearbeitung an. Die kommenden \nForderungen sind je nach Budgetpositi-\non (siehe unten) durch die budgetver-\nantwortliche Person in periodischen \nAbständen neu zu schätzen. Bei unkriti-\nschen Budgetpositionen kann auf diese \nSchätzung verzichtet werden.    \n  \nBei der Umsetzung der Massnahmen ist \nzudem zu klären, wie mit den aus Ver-\nträgen resultierenden Forderungen, die \nüber das betrachtete aktuelle Rech-\nnungs- und Budgetjahr zeitlich hinaus-\nreichen (sprich: zukünftige Rechnungs- \nund Budgetjahre tangieren), umzuge-\nhen ist. \n \n \n \n \n\n \nErgänzend zum ausgeweiteten Informationsgehalt der Verbindlichkeiten und Forderungen sind die \neinzelnen Kostenstellen zu klassifizieren. Der SOLL-Zustand unterscheidet gemäss der untenstehen-\nden Darstellung vier Budgetpositionstypen und zwar: \n \n\nBegrenztes freiwilliges Budget\n\nBei den freiw illigen und betraglich begrenzten Budgets handelt \n\nes sich u.a. um Hilfsleistungen, Beiträge an Vereine, etc.\n\nIn der Regel handelt es sich um Aufw andbudgets.\n\nOffenes freiwilliges Budget\n\nBei den betraglich offenen und freiw illigen Budgets handelt es \n\nsich u.a. um Verkäufe von Produkten, etc.\n\nIn der Regel handelt es sich um Ertragsbudgets.\n\nBegrenztes Pflichtbudget\n\nBei den betraglich begrenzten Pflichbudgets handelt es sich u.a. \n\num fest vereinbarte Transferleistungen, etc.\n\nEs kann sich sow ohl um Aufw ands-, als auch um \n\nErtragsbudgets handeln.\n\nOffenes Pflichtbudget\n\nBei den betraglich offenen Pflichtbudgets handelt es sich u.a. um \n\nSozialhilfeleistungen, Steuern, etc.\n\nEs kann sich sow ohl um Aufw ands-, als auch um \n\nErtragsbudgets handeln.\n\n \n \nDer SOLL-Zustand unterscheidet in der ersten Dimension zwischen offenen und begrenzten Budget-\npositionen. In der zweiten Dimension unterscheidet man die freiwilligen Budgetpositionen von den \nPflichtpositionen. Die Intensität der Farbgebung symbolisiert das dem jeweiligen Budgetpositions-Typ \ninnewohnende Risikopotenzial.  \n \n\nBudgetierte Forderungen\nBei den Forderungen handelt es sich u.a. um Steuern, \n\nEntgelte für Amtshandlungen, Produktverkäufe etc.\n\nKommende Forderungen\nForderungen, die in der Zukunft noch anstehen und mit \n\nhoher Wahrscheinlichkeit zu Gunsten des Budgets \n\ngestellt w erden können\n\nAbgerechnete Forderungen\nForderungen, die definiert, jedoch noch nicht eingefordert \n\nsind.\n\nFakturierte Forderungen\nForderungen die gestellt sind (Debitorenrechnungen sind \n\nerstellt und zugestellt).\n\nBezahlte Forderungen\nGeldfluss ist erfolgt (Debitorenrechnungen sind bezahlt).\n\n\n\n \n \n\n Seite 30 von 39 \n\n \n \n\n5.5.2 Der Umgang mit den personellen Ressourcen \n \nDer SOLL-Zustand beinhaltet gestraffte respektive optimierte Prozesse. Er enthält er aber auch neue \nProzesse, welche vor allem die Qualität und Sicherheit der Gesamtorganisation positiv beeinflussen. \nMit Blick auf die personellen Kapazitäten darf man davon ausgehen, dass die bei den optimierten \nProzessen realisierten Arbeitszeiteinsparungen ausreichen, um die neu definierten Prozesse ausfüh-\nren zu können. Das heisst, die Herbeiführung des SOLL-Zustands sollte ohne den Abbau oder Aufbau \nvon Stellenprozenten möglich sein.  \n \nOb die freiwerdenden personellen Kapazitäten im fachlich-inhaltlichen Sinn den Anforderungen der \nneuen Prozesse genügen, ist jedoch zu klären. Dazu bietet sich folgendes Vorgehen an: \n \n- Ausgehend von den bestehenden und neu definierten Prozessen sind die fachlich- inhaltlichen \n\nAnforderungen für jeden Prozess zu definieren. Zu beachten ist, dass die Anforderungen je nach \nProzessschritt variieren können. Als Beispiel sei hier die Fallbearbeitung erwähnt (siehe 8.2).        \n\n \n- Basierend auf der noch zu erarbeitenden definitiven Arbeitsteilung (siehe 5.3.1) sind die Anforde-\n\nrungen an die jeweils beteiligten organisatorischen Einheiten (Stellen) festzulegen. \n \n- Die daraus resultieren Anforderungsprofile sind mit den heute vorhandenen Stellenbeschreibungen \n\nabzugleichen. Bei Bedarf sind die existierenden Stellenbeschreibungen anzupassen. \n \n- Die in den Stellenbeschreibungen aufgelisteten Anforderungen sind mit den realen Fähigkeiten und \n\nEigenschaften der Stelleninhaber abzugleichen. Unter Umständen sind Ausbildungs- und/oder \nTrainingsmassnahmen einzuleiten und durchzuführen. \n\n \nNicht zu unterschätzen ist der Umstand, dass gerade die neu definierten Prozesse zum Teil fachlich-\ninhaltlich anspruchsvoller und komplexer sind. \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 31 von 39 \n\n \n \n\n6 Die Massnahmen \n \n\n6.1 Der Massnahmenkatalog (1. Teil - Klassifikationen) \n \n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfo lg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfo lgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nFÜHRUNG\n\n1 Führungsebene (GR/GA) X 3 3 12 10 2 2 J 2017 2022 X X X X 150\n\n2 Stab und Kommunikation X 3 3 3 10 2 2 J 2017 2018 X X X X X\n\nBETRIEBSEINHEITEN\n\n3 EWW X 3 3 12 10 1 1 J 2017 2018 X 440\n\n4 Sportzentrum Tägerhard X 3 3 36 10 3 3 J 2017 2020 X X X X X X -1'685 50\n\n5 Forstbetrieb X 3 2 3 5 1 1 J 2017 2018 X X\n\nAUFBAUORGANISATION (Abteilungen)\n\n6 Abteilung Organisation Informatik X 3 3 12 10 2 3 J 2017 2018 X X X X X X\n\n7 Abteilung Dienste X 3 3 12 10 1 2 J 2017 2018 X X X X X\n\n8 Abteilung Steuern X 3 2 3 5 1 1 J 2017 2018 X X X\n\n9 Abteilung Finanzen X 3 3 12 10 1 2 J 2017 2018 X X X X  \n\n10 Abteilung Sicherheit X 3 3 12 10 1 1 J 2017 2018 X X X\n\n11 Abteilung Bildung Kultur Sport X 3 3 12 10 1 1 J 2017 2018 X X\n\n12 Abteilung Soziales X X 3 3 12 10 1 3 J 2017 2018 X X X X X\n\n13 Abteilung Bau Planung X 3 3 12 10 1 1 J 2017 2018 X X X X X\n\n \n\nAUFBAUORGANISATION (Bereiche)\n\n14 Bereich Controlling X X 3 3 18 10 20 2 3 J 2017 2018 X X X X X X X X\n\n15 Bereich Markenbildung X 3 3 12 10 1 2 J 2017 2018 X X X X X  -356 -50\n\n16 Bereich Personal X 3 3 12 10 1 3 J 2017 2018 X X X X X -120 -50\n\n17 Bereich Informatik X 3 2 3 5 1 1 J 2017 2018 X X\n\n18 Bereich Beschaffung X 3 3 12 10 2 2 J 2017 2018 X X X X  X\n\n19 Bereich Kanzlei X 3 3 12 10 1 1 J 2017 2018 X X X X\n\n20 Bereich Veranlagung (Inventuramt) X 3 3 6 5 1 2 J 2017 2018 X X X   X  \n\n21 Bereich Finanzverwaltung X 3 3 18 10 1 2 J 2017 2018 X X X X X\n\n22 Bereich Volksschule X 3 2 12 5 1 1 J 2017 2018 X X X X\n\n23 Bereich Musikschule X X 1 2 12 20 2 1 J 2019 2020 X X X X X X -1'195 50\n\n24 Bereich HPS X 1 2 12 20 1 1 J 2019 2020 X X X X X X X 0 250\n\n25 Bereich Schulsozialarbeit X 3 2 12 5 1 1 J 2017 2018 X X X X -262 \n\n26 Bereich Tagesstrukturen X 3 2 6 5 1 1 J 2017 2018 X X X X X\n\n27 Bereich Kultur Sport Gesellschaft X 3 2 12 5 1 1 J 2017 2018 X X X X -1'160 \n\n28 Bereich SVA-Stelle X 1 1 3 1 1 1 N X X X X\n\n29 Bereich Altersarbeit X 3 2 6 5 1 1 J 2017 2018 X X X X X\n\n30 Bereich Planung X 3 3 6 5 1 1 J 2017 2018 X X X X X X X\n\n31 Bereich Betrieb Unterhalt X 3 2 12 20 2 2 J 2017 2018 X X X X X X X X\n\nAUFBAUORGANISATION Gremien\n\n32 Gremien, Kommissionen, Arbeitsgruppen X X 3 3 12 20 2 3 J 2017 2018 X X X X X X X\n\n33 MPM-Board X 1 1 6 10 1 2 N X X X X X X X\n\nPROZESSE (Führung)\n\n34 Prozess Strategie X 3 3 18 10 30 2 2 J 2017 2019 X X X X X\n\n35 Prozess Corporate Governance X 3 3 24 10 30 2 2 J 2017 2019 X X X X 200\n\n36 Prozess Gesamtplan X 2 3 24 10 2 2 J 2018 2020 X  X X X X X 50\n\n37 Prozess Immobilienmanagement X 2 3 12 10 2 2 J 2018 2019 X X X X X X 100\n\n38 Prozess Aufbau- und Ablauforganisation X 2 3 18 20 50 2 3 J 2018 2020 X H X X X X X  100\n\n39 Prozess Multiprojektmanagement X 3 3 12 10 15 1 2 J 2017 2018 X X X X  X X 100\n\n40 Prozess Krisensituation X 2 3 24 5 1 1 J 2018 2020 X X X X X\n\n41 Prozess Gremienarbeit X 1 1 18 10 3 3 N X X X X X\n\n42 Prozess Jahresplan und Budget X 3 3 12 10 2 2 J 2017 2018 X  X X X X X\n\n43 Prozess MIS-Cockpit X 3 3 24 10 50 3 3 J 2017 2019 X H X X X X X X X 100\n\n44 Prozess Markenbildung und Medieneinsatz X 2 3 12 5 20 2 3 J 2018 2019 X X X X\n\n45 Prozess Schutz, Qualität und Sicherheit X 3 3 24 10 20 3 3 J 2017 2019 X H X X X X X X 50\n\nPROZESSE (Support)\n\n46 Prozess Dokumenten Management und Archiv X X 3 3 18 10 25 3 3 J 2017 2019 X H X X X X X X 100\n\n47 Prozess Hilfs- und Betriebsmittel X X 1 2 12 10 25 2 2 J 2019 2020 X H X X X X 100\n\n48 Prozess Personalbestand X 1 2 12 10 2 3 J 2019 2020 X X X X X X 200\n\n49 Prozess Transfer- und Direktleistungen X X 3 3 12 5 25 2 2 J 2017 2018 X X X X  X\n\nPROZESSE (Fall- und Vertragsbearbeitung)\n\n50 Prozess Fallbearbeitung Debitoren X X 3 3 24 20 40 3 3 J 2017 2019 X H X X X X X 570\n\n51 Prozess Fallbearbeitung Kreditoren X X 3 3 24 20 40 3 3 J 2017 2019 X H X X X X X 280\n52 Prozess Vertrag abschliessen X 3 3 6 5 3 3 J 2017 2018 X H X X X X X X\n\n53 Prozess Vertrag verwalten X 3 3 12 35 20 2 3 J 2017 2018 X X X X X 800\n\n54 Training Handlungsmaximen X X 3 3 6 20 10 1 3 J 2017 2018 A X X X  X\n\nDIVERSE MASSNAHMEN (EINMALIG)\n\n55 Einlagerung (Insourcing) X X 1 3 12 20 2 2 J 2019 2020 X X X X X X 100\n\n56 Auslagerung (Outsourcing) X X 1 3 12 20 2 2 J 2019 2020 X X X X X X 100\n\n57 Berichte und Rapporte X 1 3 12 10 3 3 J 2019 2020 X A X X X  X X 100\n\n58 Sach- und Finanzaufwand (Prüfung) X 3 3 12 10 2 2 J 2017 2018 X X X 150\n\nFREIWILLIGE LEISTUNGEN\n\n59 Ferienheim (B+P) X 1 1 3 5 1 1 J 2019 2020 X X X -22 \n\n60 Landwirtschaft und Weinbau (B+P) X 3 2 3 5 1 1 J 2017 2018 X X X -83 \n\n61 Wettinger-Fäscht (BETR) X 1 1 3 5 1 1 J 2019 2020 X X X -8 \n\n62 Auskünfte erteilen (EWD)  X 1 1 3 5 1 1 N -138 \n\n63 Produkte verkaufen (EWD) X 1 1 3 5 1 1 N 85\n\n64 Anlässe organisieren (EWD) X 1 1 3 5 1 1 N X X X -13 \n\n65 Monetäre Leistungen an Pensionierte (FIN) X 2 2 3 5 1 2 J 2018 2019 X X X 25\n\n66 Hilfsaktionen im In- und Ausland (GR) X 2 2 3 5 1 2 J 2018 2019 X X -60 30\n\n67 Beiträge an Vereine (GR) X 3 3 3 5 2 3 J 2017 2018 X X X 100\n\n68 Freizeitgestaltung (SCH) X 3 3 3 5 2 3 J 2017 2018 X X X X -566 50\n\n69 Tagesstrukturen (SCH) X 3 3 3 5 2 3 J 2017 2018 -293 30\n\n70 Altersarbeit (SD) X 3 3 3 5 2 3 J 2017 2018 -431 40\n\n71 Immaterielle Leistungen (SD) X 3 3 3 5 2 3 J 2017 2018 X X X X -170 85\n\n72 Kinderkrippenbeiträge (SD) X 3 3 3 5 2 3 J 2017 2018 X X X X -500 50\n\nMITTELWERTE und TOTALE 2.49 2.56 420 1.64 2.01 -6'977 4'450\n\nMassnahme-Auswirkungen\n\nAG\n\nBeschlussMassnahme-Merkmale\n\nPos. Massnahme\n\n \n \nDer gesamte Massnahmenkatalog ist im A3 Format dem Bericht beigelegt. Er gibt einen Überblick \nüber alle im Rahmen der Konzeptionsarbeiten definierten Massnahmen. \n \nIn der Vertikalen sind die einzelnen Massnahmen aufgelistet. In der Horizontalen sind diese mit er-\ngänzenden Merkmalen versehen. In den ersten drei Spalten der Massnahmen-Merkmale ist die Ten-\ndenz der durchzuführenden Massnahme klassifiziert (Tendenz Abbau, Status quo, Tendenz Aufbau).  \n\n\n\n \n \n\n Seite 32 von 39 \n\n \n \n\nDanach ist die Massnahme mit Blick auf ihre Dringlichkeit und Notwendigkeit eingestuft (1 = minimal, \n3 = maximal). Die drei nächsten Merkmale machen Aussagen zum Zeitbedarf (Zeitraum in Monaten), \ndem Personalbedarf (Stellenprozente über den ganzen Zeitraum) sowie die allfälligen Einmalkosten \nzur Umsetzung der Massnahme. Die geschätzten Einmalkosten fallen nur dann an, wenn die Umset-\nzungsarbeiten mit externen personellen Kapazitäten zu unterstützen wären. Die Beschaffung von \nallfällig nötigen technischen Hilfsmitteln (IT-Produkte etc.) erfolgt zu Lasten der ordentlichen Jahres-\nbudgets. Die Massnahmen-Merkmale Komplexität und Umsetzungsrisiko (1 = minimal, 3 = maximal) \nschliessen diese Merkmalsgruppe ab. \n \nIn der Merkmalsgruppe Beschluss ist festgehalten ob die Massnahme umgesetzt wird oder nicht (J \noder N), im welchem Jahr die Umsetzung zu erfolgen hat und ab welchem Jahr mit der angestrebten \nWirkung zu rechnen ist. \n \nIn der Merkmalsgruppe Massnahme-Auswirkungen wird aufgezeigt, auf welche Aspekte die Umset-\nzung der Massnahme einen Einfluss hat. Die ersten fünf Spalten signalisieren Einflüsse auf die Auf-\nbauorganisation, Ablauforganisation, Hilfsmitte/Arbeitsweise, personelle und finanzielle Ressourcen (X \n= positiver Einfluss, X = negativer Einfluss). In den nächsten 5 Spalten sind die Einflüsse auf Qualität, \nSicherheit, Effektivität, Effizienz und Governance vermerkt (X = positiver Einfluss). \n \nIn der zweitletzten Spalte ist der Erfolg gemäss Budget 2016 ausgewiesen, sofern eine eindeutige \nZuordnung möglich ist. In der letzten Spalte ist die jährliche Erfolgsverbesserung als Schätzwert ver-\nmerkt. \n \nBemerkung: Bei den im vorliegenden Massnahmenkatalog erwähnten finanziellen Auswirkungen \n(Spalte „Erfolgs-Delta in 1000 CHF) handelt es sich, wie bereits im Abschnitt 1.3 erwähnt, um Exper-\ntenschätzungen. Diese Schätzungen gehen davon aus, dass die vorgeschlagenen Massnahmen kon-\nsequent, umfassend und innerhalb des vorgeschlagenen Zeitrahmens umgesetzt werden. Zu beach-\nten ist zudem, dass sich der Erfolg bei einzelnen Massnahmen bereits im Verlauf deren Umsetzung \nschrittweise einstellen kann. Bei anderen Massnahmen stellt sich hingegen der Erfolg erst nach deren \nAbschluss oder sogar erst mit einer Zeitverzögerung ein (z.B. aufgrund von Kündigungsfristen etc.). \n\n \nAuch bei den oben erwähnten klassifizierenden Merkmalsausprägungen handelt es sich um Annah-\nmen respektive Schätzungen der Verfasser, die in der Realität durchaus abweichen können. Zu be-\nachten ist zudem die am Ende der A3-Tabelle angefügte Legende.  \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 33 von 39 \n\n \n \n\n6.2 Der Massnahmenkatalog (2. Teil – zeitliche Einordnung) \n \n\n1. Qtl 2. Qtl 3. Qtl 4. Qtl 1. Qtl 2. Qtl 3. Qtl 4. Qtl 1. Qtl 2. Qtl 3. Qtl 4. Qtl 1. Qtl 2. Qtl 3. Qtl 4. Qtl\n\nFÜHRUNG\n\n1 Führungsebene (GR/GA) x x x x … … … … … … … … … … … …\n\n2 Stab und Kommunikation x\n\nBETRIEBSEINHEITEN\n\n3 EWW x x x x\n\n4 Sportzentrum Tägerhard x x x x x x x x x x x x\n\n5 Forstbetrieb x\n\nAUFBAUORGANISATION (Abteilungen)\n\n6 Abteilung Organisation Informatik x x x x\n\n7 Abteilung Dienste x x x x\n\n8 Abteilung Steuern x\n\n9 Abteilung Finanzen x x x x\n\n10 Abteilung Sicherheit x x x x\n\n11 Abteilung Bildung Kultur Sport x x x x\n\n12 Abteilung Soziales X x x x x\n\n13 Abteilung Bau Planung x x x x\n\nAUFBAUORGANISATION (Bereiche)\n\n14 Bereich Controlling X x x x x x x\n\n15 Bereich Markenbildung x x x x\n\n16 Bereich Personal x x x x\n\n17 Bereich Informatik x\n\n18 Bereich Beschaffung x x x x\n\n19 Bereich Kanzlei x x x x\n\n20 Bereich Veranlagung (Inventuramt) x x\n\n21 Bereich Finanzverwaltung x x x x x x\n\n22 Bereich Volksschule x x x x\n\n23 Bereich Musikschule X  x x x x\n\n24 Bereich HPS  x x x x\n\n25 Bereich Schulsozialarbeit x x x x\n\n26 Bereich Tagesstrukturen x x\n\n27 Bereich Kultur Sport Gesellschaft x x x x\n\n28 Bereich SVA-Stelle\n\n29 Bereich Altersarbeit x x\n\n30 Bereich Planung x x\n\n31 Bereich Betrieb Unterhalt x x x x\n\nAUFBAUORGANISATION Gremien\n\n32 Gremien, Kommissionen, Arbeitsgruppen X x x x x\n\n33 MPM-Board\n\nPROZESSE (Führung)\n\n34 Prozess Strategie x x x x x x\n\n35 Prozess Corporate Governance x x x x x x x x\n\n36 Prozess Gesamtplan x x x x x x x x\n\n37 Prozess Immobilienmanagement x x x x\n\n38 Prozess Aufbau- und Ablauforganisation x x x x x x\n\n39 Prozess Multiprojektmanagement x x x x\n\n40 Prozess Krisensituation x x x x x x x x\n\n41 Prozess Gremienarbeit\n\n42 Prozess Jahresplan und Budget x x x x\n\n43 Prozess MIS-Cockpit x x x x x x x x\n\n44 Prozess Markenbildung und Medieneinsatz x x x x\n\n45 Prozess Schutz, Qualität und Sicherheit x x x x x x x x\n\nPROZESSE (Support)\n\n46 Prozess Dokumenten Management und Archiv X x x x x x x\n\n47 Prozess Hilfs- und Betriebsmittel X x x x x\n\n48 Prozess Personalbestand x x x x\n\n49 Prozess Transfer- und Direktleistungen X x x x x\n\nPROZESSE (Fall- und Vertragsbearbeitung)\n\n50 Prozess Fallbearbeitung Debitoren X x x x x x x x x\n\n51 Prozess Fallbearbeitung Kreditoren X x x x x x x x x\n52 Prozess Vertrag abschliessen x x\n\n53 Prozess Vertrag verwalten x x x x\n\n54 Training Handlungsmaximen X x x\n\nDIVERSE MASSNAHMEN (EINMALIG)\n\n55 Einlagerung (Insourcing) X x x x x\n\n56 Auslagerung (Outsourcing) X x x x x\n\n57 Berichte und Rapporte x x x x\n\n58 Sach- und Finanzaufwand (Prüfung) x x x x\n\nFREIWILLIGE LEISTUNGEN\n\n59 Ferienheim (B+P) x\n\n60 Landwirtschaft und Weinbau (B+P) x\n\n61 Wettinger-Fäscht (BETR) x\n\n62 Auskünfte erteilen (EWD)  \n\n63 Produkte verkaufen (EWD) \n\n64 Anlässe organisieren (EWD) \n\n65 Monetäre Leistungen an Pensionierte (FIN) x\n\n66 Hilfsaktionen im In- und Ausland (GR) x\n\n67 Beiträge an Vereine (GR) x\n\n68 Freizeitgestaltung (SCH) x\n\n69 Tagesstrukturen (SCH) x\n\n70 Altersarbeit (SD) x\n\n71 Immaterielle Leistungen (SD) x\n\n72 Kinderkrippenbeiträge (SD) x\n\nMITTELWERTE und TOTALE\n\n2017 2018 2019 2020\n\nAGPos. Massnahme\n\n \n \nDer 2. Teil des Massnahmenkatalogs zeigt die zeitliche Einordnung der Massnahmen. Die Massnah-\nmen mit der Dringlichkeit 3 (hoch) werden im Jahr 2017, diejenigen mit der Dringlichkeit 2 (mittel) im \nJahr 2018 und die mit der Dringlichkeit 1 (tief) im Jahr 2019 gestartet. Mit der Wirkung ist jeweils im \nJahr nach dem Abschluss der Massnahmenumsetzung zu rechnen.  \n \nIm Jahr 2017 werden vor allem die neue Aufbauorganisation bereitgestellt und die ersten erfolgsver-\nbessernden  Prozesse optimiert. Spezielle Beachtung wird dabei der Vertrags- und Fallbearbeitung \nsowie den Handlungsmaximen geschenkt.  \n\n\n\n \n \n\n Seite 34 von 39 \n\n \n \n\n \n\n6.3 Die Datenblätter zu den Massnahmen \n \nFür jede im Massnahmenkatalog aufgeführte Massnahme existiert ein Datenblatt, das Informationen \nzum IST-Zustand, zu den Zielen, zum SOLL-Zustand, zum Umsetzungsteam und insbesondere zur \nverantwortlichen Leitung des Teams macht. Das Datenblatt ist zudem mit Hinweisen auf ergänzende \nUnterlagen, Bemerkungen und dem Beschluss des Projektsteuerungs-Ausschusses (PSA = Gemein-\nderat) ergänzt.  \n \nAbgerundet wird das Datenblatt im Kopfbereich mit den zur Massnahme gehörenden Merkmalen \n(Ausschnitt aus dem Massnahmenkatalog).  \n \n\nProzess \n\nFallbearbeitung \n\nKreditoren\n\nBemerkungen: Die Massnahme beinhaltet auch die Abwicklung einiger komplexen \n\nFälle und somit gleichzeitig die Verifikation des Prozesses. Siehe \n\nMotto der Prozessdefinition.\n\nTeam: Leitung Finanzen (Frey), alle Abteilungs- und Bereichsleitungen\n\nSoll-Zustand: Die Fallbearbeitung zum Eingehen von Verbindlichkeiten ist \n\nsystematisiert und dokumentiert. Die Anzahl der beteiligten \n\nPersonen/Stellen ist minimiert, die notwendigen Kontrollpunkte sind\n\neingebaut, die Werte der einzelnen Verbindlichkeitsstufen sind \n\nbekannt und dem Budget gegenübergestellt. Zudem beachten die \n\nbetroffenen Personen/Stellen die Handlungsmaximen (siehe weitere \n\nMassnahmen). Zu beachten sind in diesem Zusammenhang die \n\nallgemein formulierten Beschreibungen der Fallbearbeitung. Der \n\nProzess ist derart konzipiert, dass auch die Bearbeitung von \n\nelektronischen Kreditorenforderungen möglich ist. Die beteiligten und \n\nbetroffenen Stellen respektive Personen sind informiert und instruiert.\n\nZiele: Die anstehenden und eingegangenen Verbindlichkeiten sind bekannt und dem aktuellen Budget gegenübergestellt. \n\nUnlimitierte Verbindlichkeiten sind mit einem Frühwarnsystem unterlegt.\n\nIST-Zustand: Zurzeit gehen rund 30-40 Personen/Stellen (geschätzt) einmalige, kurzfristige oder langfristige Verbindlichkeiten mit \n\nGeschäftspartnern ein. Dieses Eingehen ist nur teilweise systematisiert. Zudem sind die anstehenden und eingegangenen \n\nVerbindlichkeiten nur teilweise bekannt und nicht immer zahlenmässig erfasst.\n\nErgänzende Unterlagen: Massnahmenkatalog im A3 Format, Tabelle Prozesse –\n\nOrganisatorische Einheiten im A3 Format als Entwurf , Ergebnisse \n\nArbeitsauftrag 9\n\nBeschluss PSA: Massnahme bearbeiten/umsetzen\n\n51Massnahme Position: \n\nBudgetierte Verbindlichkeiten\nBei den Verbindlichkeiten handelt es sich u.a. um die \n\nBeschaffung von Produkten oder Dienstleitungen, Löhne, \n\nSozialhilfeleistungen, etc.\n\nKommende Verbindlichkeiten\nVerbindlichkeiten, die in der Zukunft noch anstehen und \n\nmit hoher Wahrscheinlichkeit zu Lasten des Budgets \n\neingegangen w erden\n\nEingegangene Verbindlichkeiten\nVerbindlichkeiten, die definitiv vereinbart, jedoch noch \n\nnicht eingefordert sind.\n\nFakturierte Verbindlichkeiten\nEingeforderte Verbindlichkeiten (Kreditorenrechnungen \n\nsind vorhanden).\n\nBezahlte Verbindlichkeiten\nGeldfluss ist erfolgt (Kreditorenrechnungen sind bezahlt)\n\nTend.\n\nAbbau\n\nTend.\n\nStatus\n\nQuo\n\nTend.\n\nAufbau\n\nDring-\n\nlich-\n\nkeit\n\n1-3\n\nNot-\n\nwendig-\n\nkeit\n\n1-3\n\nZeit-\n\nbedarf\n\nin M tn\n\nPer-\n\nsonal-\n\nbedarf\n\nin %\n\nFinanz-\n\nbedarf\n\nin 1000 \n\nCHF\n\nKom-\n\nplexi-\n\ntät\n\n1-3\n\nUmset-\n\nzungs-\n\nRisiko\n\n1-3\n\nEnt-\n\nscheid\n\nJ/N\n\nUmset-\n\nzung\n\nab\n\nJahr\n\nWirkung\n\nab\n\nJahr\n\nAufbau-\n\norgani-\n\nsation\n\nAblauf-\n\norgani-\n\nsation\n\nHilfs-\n\nmittel/\n\nArbeits-\n\nweisen\n\nRes-\n\nsour-\n\nce P\n\nX / X\n\nRes-\n\nsour-\n\nce F\n\nX / X\n\nQuali-\n\ntät\n\nSicher-\n\nheit\n\nEffek-\n\ntivität\n\nEffi-\n\nzienz\n\nGover-\n\nnance\n\nErfolg\n\n2016 in\n\n1000 CHF\n\nErfolgs-\n\nDelta in\n\n 1000 CHF\n\nX 3 3 24 20 40 3 3 J 2017 2019 X H X X X X X 280\n\nMassnahme-AuswirkungenBeschlussMassnahme-Merkmale\n\n \n \n\n \n\n \n\n6.4 Der personelle Aufwand zur Massnahmenumsetzung \n \n\nAusgehend von der oben vorgeschlagenen zeitlichen Einordnung der Massnahmen, der jeweils ge-\nschätzten Kapazitätsbedarfe (Stellenprozente) und unter der Voraussetzung, dass alle Massnahmen \ninnerhalb von drei Jahren umzusetzen sind, ist damit zu rechnen, dass diese Arbeiten insgesamt rund \n200 Stellenprozente beanspruchen. Lässt sich der Umsetzungszeitraum auf vier oder mehr Jahre \nausdehnen, dann sind die Umsetzungsmassnahmen mit weniger Stellenprozenten zu bewältigen. Zu \nbeachten ist zudem, dass die erwähnten Stellenprozente auf mehr als 10 verantwortliche Personen \nverteilt sind und sich durchaus noch weiter delegieren lassen. \n \nDer Umsetzungsplan sieht zudem vor, dass diese Leistungen durch die Mitarbeitenden der Verwal-\ntung zu erbringen sind. Dieses interne Engagement ist mit einem Lernprozess und nachhaltigem Er-\nfahrungszuwachs verbunden und sorgt für die unabdingbare Identifikation und Akzeptanz der Beteilig-\nten mit der neuen Lösung. Sollten diese Leistungen nicht vollumfänglich intern zu erbringen sein, dann \nmüssten entsprechende Kapazitäten ergänzend dazu von extern „zugekauft“ und auf den oben er-\nwähnten Wissens- und Erfahrungszuwachs zumindest teilweise verzichtet werden. \n\n\n\n \n \n\n Seite 35 von 39 \n\n \n \n\n6.5 Die Auswirkungen aufs Budget und die Rechnung 2017 \n \nBasierend auf dem Budget 2016 und der noch laufenden Rechnung 2016 hat der Gemeinderat bereits \njetzt Budgetkorrekturen zur Verbesserung des Erfolgs vorgenommen. Einige dieser Budgetkorrekturen \nnehmen die Erfolgsverbesserungen der LOVA 2 Massnahmen teilweise vorweg. Im Einzelnen handelt \nes sich dabei um folgende Positionen: \n \n- Massnahme 3: Elektrizitätswerk Wettingen EWW \n\nDie rechtliche Neuordnung des EWW und die Anpassung der Gebühren bei \nStrom/Wasser bringt der Gemeinde einen Minderaufwand von rund 140‘000 \nFranken (siehe 6.6.). \n\n \n- Massnahme 31: Bereich Betrieb Unterhalt \n\nDie Neuordnung der Hauswartungen und des Reinigungspersonals reduziert \nden Aufwand um rund 125‘000 Franken. \n\n \n- Massnahme 35: Prozess Corporate Governance (u.a. Reglemente) \n\nDurch verschiedene Gebührenerhöhungen resultieren Mehreinnahmen im \nUmfang von rund 100‘000 Franken. \n \n\n- Massnahme 47: Prozess Hilfs- und Betriebsmittel \nDie Optimierungen bei der Beschaffung von Reinigungsmitteln bringen Koste-\nneinsparungen von rund 25‘000 Franken. \n \n\n- Massnahme 56:  Auslagerung (Outsourcing) \nDas Outsourcing der Malerarbeiten und Reorganisation der Gärtnerarbeiten  \n(Werkhof) reduziert den Aufwand um rund 80‘000 Franken.  \n\n \nDie konsequente Umsetzung der oben aufgelisteten Massnahmen sorgt dafür, dass die bereits vor-\nweggenommenen Einsparungen im Umfang von rund 470‘000 Franken nachhaltig respektive langfris-\ntig wirksam sind. Bei einzelnen dieser Massnahmen darf sogar mit zusätzlichen Einsparungen kalku-\nliert werden. \n \n- Zusätzliche   Die Neuausschreibung der Print-Lösungen reduziert die Kosten um rund \n\nMassnahmen: 60‘000 Franken. \n \nDie Optimierung der Organisation im Bereich ZSO/RFO (Zusammenarbeit, \nKooperation, Fusion mit Bergdietikon) verbessert das Ergebnis um rund \n60‘000 Franken. Diese zwei Erfolgsverbesserungen wurden „ausserhalb“ der \nLOVA 2 realisiert und fliessen deshalb nicht in die Auswirkungen der LOVA 2 \n(siehe 6.6 bis 6.8) ein. \n\n \nLassen sich die vorgesehenen LOVA 2 Massnahmen (siehe 6.2) im Jahr 2017 konsequent und rasch \numsetzen, dann darf auch bei der einen oder anderen der unten aufgeführten Positionen bereits zu \nGunsten der Rechnung 2017 mit ersten (Teil-) Erfolgsverbesserungen kalkuliert werden. Im Einzelnen \nhandelt es sich um folgende Positionen:   \n \n- Massnahme 32: Gremien, Kommissionen, Arbeitsgruppen \n- Massnahme 53: Vertrag verwalten (Transfer- und Direktleistungsvereinbarungen) \n- Massnahme 58: Sach- und Finanzaufwand (Prüfung gemäss Beschluss GR) \n \nBei den anderen Positionen ist erst im Jahr 2018 mit Erfolgsverbesserungen zu rechnen (siehe 6.6). \nMit einmaligen Zusatzkosten ist im Rechnungsjahr 2017 nur dann zu rechnen, wenn die Umsetzungs-\narbeiten nicht ausschliesslich von den Mitarbeitenden der Verwaltung ausgeführt, sondern, ergänzend \ndazu, noch externe personelle Unterstützungsleistungen „zugekauft“ würden. \n \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 36 von 39 \n\n \n \n\n6.6 Die Auswirkungen aufs Budget und die Rechnung 2018 \n \nLassen sich die vorgesehenen Massnahmen (siehe 6.2) im Jahr 2017 konsequent umsetzen, dann \ndarf im Jahr 2018 mit einer Erfolgsverbesserung von insgesamt 1‘895‘000 Franken gegenüber dem \nBudget 2016 gerechnet werden. In dieser Erfolgsverbesserung von 1‘895‘000 Franken sind die bereits \nim Budget 2017 vorweggenommenen Erfolgsverbesserungen von 470‘000 Franken sowie die vom \nEWW zu erwartende Dividende im Umfang von 300‘000 Franken enthalten. \n \nAuch im Rechnungsjahr 2018 ist nur dann mit einmaligen Zusatzkosten zu rechnen, wenn die Umset-\nzungsarbeiten nicht allein durch die Mitarbeitenden der Verwaltung ausgeführt und ergänzend dazu  \nexterne personelle Unterstützungsleistungen „zugekauft“ würden. \n \n \n\n6.7 Die Auswirkungen aufs Budget und die Rechnung 2019 \n \nLassen sich die vorgesehenen Massnahmen (siehe 6.2) im Jahr 2018 konsequent umsetzen, dann \ndarf im Jahr 2019 mit einer Erfolgsverbesserung von insgesamt 3‘350‘000 Franken gegenüber dem \nBudget 2016 gerechnet werden. Auch in dieser Verbesserung sind die im Abschnitt 6.6 erwähnten \nbeiden Beträge (470‘000 und 300‘000) bereits enthalten. \n \nIm Rechnungsjahr 2019 sollten die umgesetzten Massnahmen genügend personelle Kapazitäten frei \ngemacht haben, dass die verbleibenden Umsetzungsmassnahmen (ohne Zusatzbelastungen) aus-\nschliesslich durch die Mitarbeitenden der Verwaltung zu bewältigen sind. Einmalige Zusatzkosten für \nUmsetzungsunterstützung dürften nicht anfallen. \n \n \n\n6.8 Die Auswirkungen aufs Budget und die Rechnung 2020 \n \nLassen sich die vorgesehenen Massnahmen (siehe 6.2) im Jahr 2019 konsequent umsetzen, dann \ndarf im Jahr 2020 mit einer Erfolgsverbesserung von insgesamt 4‘450‘000 Franken gegenüber dem \nBudget 2016 gerechnet werden. Die im Abschnitt 6.6 erwähnte vorweggenommene Verbesserung  \n(470‘000 und 300‘000) ist in den 4‘450‘000 Franken bereits enthalten. \n \n \n \n\n7 Das weitere Vorgehen \n \n\n7.1 Die vorbereitenden Arbeiten \n \nBevor die Umsetzungsarbeiten gestartet werden können, sind folgende vorbereitende Aktionen durch-\nzuführen: \n \n- Die für die Umsetzung verantwortlichen Personen sind derart zu instruieren, dass, ausgehend vom \n\nMassnahmendatenblatt, einen Projektauftrag (gemäss den Anforderungen von „The Ability to \nChange“) erstellt werden kann. \n\n \n- Für jede Massnahme, die als Projekt eingestuft ist, wird ein 12 Punkte umfassender Projektauftrag \n\nerstellt. Massnahmen mit nur geringem zeit- und ressourcenbedarf und geringer Komplexität kön-\nnen als Einmalaktion ohne Projektauftrag durchgeführt werden. Die Abgrenzungskriterien sind im \nProjektmanagement-Folder definiert.  \n\n \n- Zu erfassen sind zusätzlich ALLE ausserhalb der LOVA 2 Umsetzungsmassnahmen laufenden, \n\nkurzfristig anstehenden und mittel- und langfristig geplanten Projekte. Auch von diesen Vorhaben \nsind die Eckwerte, falls nicht bereits vorhanden, gemäss Projektauftrag zu erheben.  \n\n \n- ALLE aufbereiteten Projektaufträge, sowohl diejenigen, welche auf LOVA 2 Massnahmen basie-\n\nren, als auch die im vorhergehenden Absatz erwähnten, werden in der Projektlandschaft (gemäss \ndem Prozess „Multiprojektmanagement“) platziert, priorisiert und durch das MPM-Board (Gemein-\nderat) zur Bearbeitung freigegeben.  \n\n\n\n \n \n\n Seite 37 von 39 \n\n \n \n\n \nSpeziell zu beachten sind die Ressourcen der leitenden Personen (Verantwortlicher für Massnah-\nmenumsetzung = Projektleiter), da diese in der Regel oft auch in den parallel zur LOVA 2 ablaufenden \nVorhaben eingesetzt sind. \n   \n \n\n7.2 Die Umsetzungssteuerung \n \nZur Überwachung und Steuerung der Massnahmenumsetzung ist ein Steuerungs- und Qualitätssiche-\nrungsteam vorhanden, welches in periodischen Abständen den Stand der Arbeiten und die Qualität \nder Ergebnisse erhebt, qualitativ beurteilt und dem Gesamtgemeinderat rapportiert. Es wird vom Ge-\nmeindeammann geleitet und setzt zur Steuerung den Prozess „Multiprojektmanagement sicherstellen“ \n(siehe 5.1.1) ein. Bei Bedarf berät das Steuerungs- und Qualitätssicherungsteam die Umset-\nzungsteams oder schlägt alternative Vorgehensweisen vor. Die Arbeitsfortschritte und Ergebnisse sind \nfür alle Massnahmen regelmässig zu überprüfen und zu rapportieren. \n \n \n\n7.3 Die Chancen und Risiken \n \nDie Chancen der Massnahmenumsetzung sind im Massnahmenkatalog und in den Datenblättern in \nder Form der Zielsetzungen respektive des zu erreichenden SOLL-Zustands sowie der angestrebten \nErfolgsverbesserung dokumentiert. Die Risiken sind subjektiv bewertet und schlagen sich in der Form \neiner Einstufung von 1 bis 3 (1= tiefstes Risikopotenzial, 3 = höchstes Risikopotenzial) nieder.   \n \nDas zentrale und alles andere übersteigende Risiko bei Reorganisationsvorhaben ist der personelle \nRessourceneinsatz. Können die leitenden Personen nicht genügend Kapazitäten in die Umsetzungs-\nmassnahmen einbringen, dann verzögert sich einerseits deren Umsetzung. Andererseits ist aber auch \ndamit zu rechnen, dass ein lediglich sporadischer Einsatz sich negativ auf die Qualität, Kompaktheit \nund Konsistenz der Ergebnisse auswirken wird. \n \nAuch ist darauf zu achten, dass unmittelbar nach der Umsetzung einer Massnahme, welche Arbeits-\nzeiteinsparungen bringt, die frei gewordenen Kapazitäten anderweitig eingesetzt werden. Andernfalls \nist damit zu rechnen, dass sich die zeitlichen Einsparungen nur teilweise oder gar nicht realisieren \nlassen.      \n \nEntscheidend ist auch, dass beim Auftreten von Problemen während der Umsetzungsarbeiten nicht \noder lediglich nach reiflicher Überlegung die Ziele und der anzustrebende SOLL-Zustand angepasst \nwerden. Insbesondere wenn es darum geht, Handlungsweisen von Personen zu ändern sind die Risi-\nken gross, dass man vorschnell wieder ins „alte Fahrwasser“ zurückfällt. \n \nIm Verlauf der Umsetzungsarbeiten ist zudem damit zu rechnen, dass Personalentscheide zu fällen \nsind (siehe u.a. 5.5.2). Diese können die Qualität oder den Umfang der personellen Kapazitäten be-\ntreffen. Werden diese Entscheide nicht zeitnah und konsequent gefällt, dann besteht die Gefahr, dass \ndie Umsetzung und der Erfolg der betroffenen Massnahme(n) gefährdet sind. \n \nGestatten Sie den Verfassern in diesem Zusammenhang die etwas provokative Aussage: „Im Begriff \nQualität ist auch das Wort Qual enthalten und das bedeutet, dass man Qualität nicht ohne substanzi-\nellen Einsatz und nur mit einer guten Portion Hartnäckigkeit herbeiführen kann.“ \n \nDer Gemeinderat ist überzeugt, dass eine nachhaltige Erfolgsverbesserung möglich ist, wenn a) die \nMassnahmen innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens umgesetzt, b) die zur Umsetzung nötigen \ninternen personellen Ressourcen bereitgestellt, c) freigewordene personelle Kapazitäten rasch ander-\nweitig eingesetzt und d) die mehrfach erwähnten Handlungsmaximen bei der Bearbeitung von Ge-\nschäftsfällen konsequent genutzt werden.  \n \n\n\n\n \n \n\n Seite 38 von 39 \n\n \n \n\n8 Die Beilagen \n \nFolgende Dokumente sind integrierende Bestandteile des vorliegenden Abschlussberichts und diesem \nbeigelegt: \n \n- Der Massnahmenkatalog (siehe 6.1 und 6.2) ist im A3 Format. \n- Die Datenblätter zu den Massnahmen (siehe 6.3). \n \n \n\n8.1 Die abrufbaren Dokumente \n \nDie im Zusammenhang mit dem Zwischenbericht bereits abgegebenen Dokumente stehen auf Abruf \nals pdf-Dateien zur Verfügung: \n \n- Der Zwischenbericht \n- Die IST-Dokumentation  \n \nDiese beiden Dokumente sind bei der Kanzlei (barbara.wiedmer@wettingen.ch) abrufbar. \n \n \n\n8.2 Der allgemeingültige Raster zur Fallbearbeitung \n \nIn der untenstehenden Darstellung wird beispielhaft aufgezeigt, in welche Arbeitsschritte sich eine \nFallbearbeitung zerlegen lässt. Anhand dieses allgemeingültigen Rasters werden alle Falltypen analy-\nsiert und jeweils festgelegt, welche Arbeitsschritte auszuführen und welche auszulassen sind. Auch \ndie Kontrollpunkte (mit dem Symbol „‽“ markiert) und deren Ausgestaltung (IKS-Anforderungen, Risi-\nko, Qualität, Compliance etc.) sind zu definieren und die an der Fallbearbeitung partizipierenden orga-\nnisatorischen Einheiten sind zu vermerken. Abhängig vom Falltyp sind Kontrollpunkte wegzulassen \noder aber bei anderen Arbeitsschritten zu platzieren. \n \nDas aus einem Frage- und Ausrufezeichen zusammengesetzte Symbol „‽“ drückt aus, dass einer-\nseits das vorliegende Zwischenergebnis hinterfragt (?) und andererseits, beim Vorhandensein von \nProblemen, Verbesserungsmassnahmen angeordnet oder aber innerhalb der Vorgehensregeln eska-\nliert (!) wird. Wie bereits oben erwähnt, sind an einem Kontrollpunkt nicht immer alle Aspekte (IKS-\nAnforderungen, Risikopotenzial, Qualität, Rechtmässigkeit etc.) zu überprüfen. Auch macht es Sinn, \ndie Überprüfungen am Kontrollpunkt, vom Gewicht (Wert, Umfang etc.) des vorliegenden Ergebnisses \nabhängig zu machen.   \n \nParallel dazu sind auch die technischen und organisatorischen Schnittstellen zu bestimmen. Besonde-\nre Beachtung ist den technischen Schnittstellen zu schenken, denn in diesem Bereich sind erhebliche \nSynergiepotenziale vorhanden. Zu klären ist vor allem, welche organisatorische Einheit den Fall ab-\nrechnet und welche ihn dokumentiert und bucht. In die Schnittstellendefinition sind auch die Aspekte \ndes Dokumenten-Managements und der Archivierung (siehe 5.4.1) einzubeziehen.   \n \n\nmailto:barbara.wiedmer@wettingen.ch\n\n\n \n \n\n Seite 39 von 39 \n\n \n \n\n \n\n  Fallbeschreibung\n\n  Organisatorische Einheit\n\n  Arbeitsschritt   Beschreibung KP OE … … … … …\n\n  Fall identifizieren\n\nDie Fallbearbeitung wird durch ein Ereignis ausgelöst. Das \n\nEreignis kann ein elektronischer, physischer oder \n\nakustischer Input, ein wohldefinierter Systemzustand oder \n\nein Zeitpunkt sein. Dabei kann es sich u.a. um ein \n\nelektronisches oder physisches Dokument, eine mündliche \n\nAnfrage, ein Zeitpunkt oder eine Bestandesgrösse handeln.\n\n  Fall erfassen\n\nLiegen die Informationen des Falls nur akustisch vor, dann \n\nwird der Fall in Belegform dokumentiert oder direkt im IT-\n\nSystem erfasst.\n\n  Fall archivieren\n\nDer Fall wird, zur Sicherung der Informationen (Daten), \n\n"gescannt" und im elektronischen und bei Bedarf im \n\nphysischen Archiv als Dokument abgelegt.\n\n  Fall klassifizieren\n\nDer Fall wird im IT-System oder als Dokument im \n\nelektronischen Archiv klassifiziert, d.h. er wird in der Regel \n\nanhand mehrerer Kriterien (z.B. die bearbeitende Stelle, …) \n\neingeordnet. \n\n  Fall plausibilisieren\n\nDie Vollständigkeit, Richtigkeit und Aktualität der Falldaten \n\nwerden überprüft und Datenlücken oder Inkonsistenzen \n\nidentifiziert und allenfalls behoben..\n\n  Fall freigeben\nDer plausibilisierte Fall wird zur weiteren Bearbeitung \n\nfreigegeben. ‽\n\n  Aktionen definieren\nDie zur Bearbeitung des Falls nötigen Aktionen werden \n\ndefiniert.\n\n  Aktionen ausführen\n\n  (lassen)\n\nDie definierten Aktionen werden ausgeführt oder die \n\nfallbearbeitende Stelle lässt die Aktionen innerhalb oder \n\nausserhalb ihres Kompetenzbereichs ausführen.\n\n  Aktionen kontrollieren\n\nDie Aktionsausführung wird überwacht und das resultierende \n\n(Zwischen-) Ergebnis wird überprüft. Bei Bedarf wird beim \n\nArbeitsschritt Aktionen definieren oder ausführen (lassen) \n\nfortgefahren.\n\n‽\n\n  Fall abschliessen\nDer Fall wird formell abgeschlossen und zur \n\nWeiterverarbeitung freigegeben. ‽\n\n  Fall aufbereiten\nDer Fall und die allenfalls dazugehörenden Beilagen werden \n\nzur Dokumentenerstellung aufbereitet. \n\n  Fall freigeben\nDer aufbereitete Fall wird kontrolliert und zur \n\nWeiterverarbeitung freigegeben. ‽\n\n  Fall abrechnen\n\nDer Fall wird im IT-System mit relevanten \n\nZusatzinformationen versehen und zu einem elektronischen \n\nDokument (pdf-Datei), wie u.a. eine Abrechnung (im Falle \n\neiner Verbindlichkeit) oder Faktura (im Falle einer Forderung) \n\naufbereitet.\n\n  Dokument drucken\nDer abgerechnete Fall wird, samt den allfälligen Beilagen, \n\nals Dokument ausgedruckt.\n\n  Dokument archivieren\nDer abgerechnete Fall wird als Dokument im elektronischen \n\nund/oder physischen Archiv abgelegt.\n\n  Dokument verpacken\n\nDas ausgedruckte Dokument wird bei Bedarf mit separat \n\nerstellten oder vorliegenden Beilagen zusammengeführt und \n\nverpackt. \n\n  Dokument versenden\n\nDer verpackte physische Dokument oder aber das \n\nelektronische Dokument, samt den allfälligen Beilagen, wird \n\nversandt.\n\n  Fall journalisieren\n\nDer abgerechnete Fall respektive seine buchhalterisch \n\nrelevanten Daten werden unmittelbar nach der Erstellung \n\noder zu einem  wohldefinierten Zeitpunkt in einem Journal \n\n(und Datenbestand) protokolliert.\n\n‽\n\n  Fall verbuchen\n\nDer abgerechnete Fall respektive seine buchhalterisch \n\nrelevanten Daten werden im entsprechenden Bestand \n\n(Hilfsbuchhaltung) anhand von Buchungsregeln verbucht.\n‽\n\nA\nb\n\nre\nc\n\nh\nn\n\ne\nn\n\nD\no\n\nk\nu\n\nm\ne\n\nn\nti\n\ne\nre\n\nn\nB\n\nu\nc\n\nh\ne\n\nn\n\nBeteiligte OE's\n\nV\no\n\nrb\ne\n\nre\nit\n\ne\nn\n\nB\ne\n\na\nrb\n\ne\nit\n\ne\nn\n\n \n\n\n