2024-1063 Vorstoss

text: \n \n\nEinwohnerrat Wettingen 2024-1063\n\nInterpellation Fraktion GLP vom 27. Juni 2024 betreffend HPS-Taxifahrten\n\nIn der Einwohnerratssitzung vom 16. Mai 2024 berichtete der Fiko-Präsident anlässlich der \nDiskussion des Rechnungsabschlusses 2023, dass die HPS im Jahre 2023 für Taxifahrten \nknapp eine halbe Mio. Franken an ein Unternehmen bezahlt habe, ohne dass vorgängig ein \nAusschreibeverfahren stattgefunden hat. Zu diesen Taxifahrten im Jahre 2023 haben wir \nfolgende Fragen:\n\n1. Wie viele Fahrten hat das Taxi-Unternehmen für die HPS-Schülerinnen und Schüler (SuS) \ndurchgeführt (bitte Anzahl Fahrten angeben)?\n\n2. Beinhaltet der ausgegebene Betrag auch Taxifahrten für Lehrerpersonal, Eltern und \nandere Personen nebst den HPS-SuS?\n\n3. Wie viele HPS-SuS mussten von deren Zuhause abgeholt werden oder wurden alle \nFahrten von der HPS-Schule aus gestartet?\n\n4. Zu welchen Orten hat das Taxi-Unternehmen die HPS-SuS gefahren (bitte alle Orte samt \nZiel-Institution angeben)?\n\n5. Wurden auch Fahrten zum Therapiehof “Berg” durchgeführt? Wenn ja; wie viele? \n\n6. Musste das Taxi an den unter Frage Ziffer 4 gestellten Zielorten warten, um die HPS-SuS \ndanach wieder zurück zur HPS oder nach Hause zu bringen?\n\n7. Wie wurden die Taxifahrten abgerechnet (Zeitaufwand, Kilometer, oder Pauschalbetrag)? \nBesteht ein Taxifahrten- und Kosten-Journal?\n\n8. Hat immer dasselbe Unternehmen / dieselbe Person die HPS-SuS transportiert oder \nwaren es verschiedene Taxiunternehmen? Wenn Verschiedene, wie viele?\n\n9. Wie viele HPS-SuS mit Wohnsitz in Wettingen haben diese Taxifahrten in Anspruch \ngenommen?\n\n10. Seit wann werden Taxifahrten für HPS-SuS durchgeführt? \n\n11. Hat in den letzten Jahren eine Ausschreibung stattgefunden? Hat immer das gleiche \nUnternehmen die HPS-SuS transportiert bzw. welche Taxi-Unternehmen waren in den \nletzten 10 Jahren für die HPS-SuS im Einsatz?\n\n12. Wie hoch waren die Kosten bei der HPS für Taxifahrten in den letzten 10 Jahren?\n\n13. Wurde auch diskutiert, ob man vermehrt die öffentlichen Verkehrsmittel für den Transport \nder HPS-SuS nutzen könnte? Wenn nein, warum nicht?\n\n14. Wurde auch diskutiert, ob man ein Auto kaufen und einen Fahrer oder eine Fahrerin für \ndiese Taxifahrten bei der HPS anstellen solle? Wenn nein, warum nicht?\n\n15. Hängt es von der Schwere und Art der Beeinträchtigung ab, ob Taxifahrten in Anspruch \ngenommen werden? \n\n16. Werden die Transportkosten den Eltern der betreffenden HPS-SuS in Rechnung gestellt?\n\n17. Ist der Gemeinderat gewillt, die Belege dieser Taxikosten offenzulegen?\n--------------\n\n\n


2023-0976 Vorstoss

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format: application/pdf

text: \n \n\nEinwohnerrat Wettingen 2023-0976\n\nInterpellation Lütolf Peter, SVP, vom 18. Oktober 2023 betreffend Batteriespeicher für \ndas Wettinger Elektronetz\n\nDer Gemeinderat wird gebeten, die folgende Frage zu beantworten:\n\nWie beurteilt der Gemeinderat die Notwendigkeit der Anschaffung eines oder mehrerer \nBatteriespeicher, um die Versorgungssicherheit des Stromnetzes sicherzustellen? \n\nBegründung\n\nDie Strommangellage im Winter wird laut dem Bundesamt für Bevölkerungsschutz als eines \nder grössten Risiken für unsere Gesellschaft angesehen. So stand Europa im Februar 2021 \nkurz vor einer solchen Lage, da das kontinentaleuropäische Stromnetz zwischen Istanbul und \nLissabon in Kroatien unterbrochen war, aufgrund eines Spannungsabfalls. So suchte sich der \nStrom andere Wege, was zu Überlastungen und Abschaltungen führte. Die fehlende Leistung \nim Stromnetz betraf auch die Schweiz. Durch die Abschaltung von Strom-Grossverbrauchern \nsowie dank der Zuschaltung des nordischen und englischem Stromnetzes konnten die \nSchweizer Kraftwerke eine Strommangellage und den drohenden Blackout verhindern.\n\nEnergieversorger, welche solche Systemdienstleistungen wie Speicherkapazitäten zur \nVerfügung stellen, werden entschädigt. Zudem reduzieren sich die Kosten, welche die \nBetreiber für den Transport des Stroms bezahlen müssen, da mit Speicherkapazitäten die \nStromspitzen reduziert werden können. Als Beispiel rechnet die Stadt Gossau mit einer \nInvestition von rund 2. Mio. Franken und einer Amortisation der Investition innerhalb von zehn \nJahren, bei einer Batterielebensdauer von 20 bis 30 Jahren.\n\n--------------\n\n\n

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2025-0536 Vorstoss

text: \n \n\nEinwohnerrat Wettingen 2025-0536\n\nInterpellation Wassmer Christian, Die Mitte, vom 15. Mai 2025 betreffend Auswirkungen \nvon autoarmem Wohnen\n\nIn der kürzeren Vergangenheit wurden vermehrt Wettinger Baugesuche mit autoarmem Woh-\nnen publiziert. Mit dieser Interpellation sollen Fragen in diesem Zusammenhang geklärt wer-\nden, insbesondre zu den Auswirkungen für die Öffentlichkeit.\n\nAutoarmes Wohnen ist zu begrüssen. Dadurch können Kosten für Parkplätze/Tiefgaragen ge-\nspart werden. Es soll aber verhindert werden, dass die Eigentümer bzw. Mieter trotzdem Autos \nbesitzen und diese zu Lasten der Allgemeinheit auf dem öffentlichen Grund parkiert werden. In \nBaugesuchen ist der explizite Hinweis auf öffentliche Parkplätze zu finden, was als Argument \nfür autoarmes Wohnen inakzeptabel ist. Parkkarten sollen in diesen Fällen verweigert werden. \nEs würde einer ungerechtfertigten Übervorteilung gleichkommen, wenn jemand mehr bauen \ndarf, da keine Parkplätze erforderlich sind, und diese auf der Strasse landen.\n\nMenschen ohne Auto nutzen wohl vermehrt den öffentlichen Verkehr, Sharing-Angebote wie \nMobility und das Velo inkl. Lastenvelos, die viel Platz in Anspruch nehmen. Umso unlogischer \nerscheint ein Gesuch mit autoarmem Wohnen und gleichzeitig weniger Veloabstellplätzen. \nSolche Gesuche dürfen nicht bewilligt werden.\n\nFragen:\n\n1. Wie wird sichergestellt, dass die Eigentümer/Mieter die Versprechungen im Baugesuch \nlangfristig einhalten und tatsächlich weniger Autos besitzen, bzw. maximal so viele wie ei-\ngene Parkplätze bestehen? Wir das im Grundbuch eingetragen?\n\n2. Besteht bei der Wohnungsvergabe gegenüber den Bewohnenden eine vertragliche Ver-\npflichtung nur ein oder kein Auto zu halten (keine kann Formulierung in der Bewilligung)?\n\n3. Gibt es Unterschiede bei autoarmem Wohnen zwischen Miet- und Eigentumswohnungen?\n4. Was passiert, wenn nachträglich Autos angeschafft werden? Führt dies zur Kündigung?\n5. Wie wird verhindert, dass Bewohnende Besucherparkplätze missbrauchen?\n6. Wie wird verhindert, dass Autos der Bewohnenden von autoarmen Gebäuden ihre Fahr-\n\nzeuge auf dem öffentlichen Grund abstellen: Sind diese ausgeschlossen von Nacht-\nParkkarten?\n\n7. Wird eine Ersatzabgabe fällig für nicht erstellte Parkplätze unter dem Titel autoarmes \nWohnen? Wie hoch ist diese und entspricht diese mindestens den Kosten eines eigenen \nParkplatzes?\n\n8. Besteht bei Mehrfamilienhäusern mit autoarmem Wohnen die Pflicht Mobility-Plätze zur \nVerfügung zu stellen?\n\n9. Müssen als Kompensation für das autoarme Wohnen zusätzliche Veloabstellplätze erstellt \nwerden?\n\n10. Gibt es Vorgaben, dass auch für Lastenvelos zusätzliche Plätze angeboten werden müs-\nsen?\n\n--------------\n\n\n


name: 2023-0166 Traktandenbericht Reorganisation Verwaltung

text: \n \n\n2023-0166\n\nReorganisation Verwaltung; Zwischenbericht Kenntnisnahme\n\nSehr geehrter Herr Präsident\nSehr geehrte Damen und Herren\n\nDas Wichtigste in Kürze\n\nDas Führungsmodell der Gemeindeverwaltung Wettingen weist Schwachstellen auf. Die \nKonzentration der Aufgaben beim Gemeindeammann und die Vermischung der strategischen \nund operativen Themen führen zu Überlastungen, Ineffizienzen und Konflikten. Die \nBearbeitung von Schnittstellen erfolgt heute stark bilateral anstatt multilateral, was häufig zu \nDoppelspurigkeiten führt. \n\nDer Gemeinderat hat eine umfassende Analyse der IST-Situation gemacht und sich mit \nverschiedenen Führungsmodellen befasst. Neben den politischen Parteien wurden auch die \nAbteilungsleitenden in den Prozess miteinbezogen. Das System soll optimiert werden und eine \nTrennung zwischen operativer und strategischer Tätigkeit erfolgen. \n\nPrioritär wird der Gemeinderat per 1. Juli 2025 eine operative Geschäftsleitung einführen. \nDiese ist zusammengesetzt aus:\n- Geschäftsleiter/in\n- Leiter/in Finanzen\n- Leiter/in Bau und Planung\n- Leiter/in Kanzlei\n\nDie Querschnittsfunktionen HR und IT werden punktuell mit beratender Stimme beigezogen. \n\nDie Verwaltung strebt zudem eine Organisation im Tandemmodell zwischen Gemeinderat und \nAbteilungsleitung an. Die stringente Umsetzung wird aktuell noch geprüft. Allenfalls gibt es bei \neinzelnen Ressorts noch Abweichungen. \n\nGleichzeitig hat der Gemeinderat entschieden, auf eine politische Reform mit einer erneuten \nRevision der Gemeindeordnung und einer Anpassung der Anzahl der Mitglieder des \nGemeinderats oder Anpassungen in der Organisation des Einwohnerrats zu verzichten. \nGründe dafür sind vor allem politischer Natur (Sicherstellung einer repräsentativen Mitwirkung \nim Gemeinderat) sowie die Erkenntnis, dass die Einführung einer neuen Organisationsform auf \nVerwaltungsebene bereits eine grosse Herausforderung darstellt.\n\nDie Einführung einer operativen Geschäftsleitung bildet eine Herausforderung für das System \n"Gemeindeverwaltung", die mit einem gut durchdachten Change Management begleitet \nwerden soll. Der Gemeinderat ist der Meinung, dass eine gleichzeitige Reduktion des \nGemeinderats auf fünf Mitglieder das System überfordert und die erfolgreiche Einführung der \noperativen Geschäftsleitung gefährdet. Die Reduktion des Gemeinderats soll in der \nkommenden Legislaturperiode – nachdem sich die neue Struktur etabliert hat – erneut geprüft \nwerden. \n\n\n\nSeite 2\n\n1. Auslöser und Projektorganisation\n\na) Auslöser der Reorganisation\n\nIn jüngster Vergangenheit machten sich immer mehr Schwachstellen im organisatorischen \nSystem der Gemeindeverwaltung Wettingen bemerkbar. Der Gemeindeammann ist – neben \nden politischen Aufgaben – stark operativ tätig und hält faktisch die Verwaltungsleitung inne. \nDies gilt auch für einzelne Mitglieder des Gemeinderats, weil das Führungsmodell heterogen \nund die operativen Schnittstellen unterschiedlich effizient sind. Dies führt zu ineffizienten \nFührungs- und Entscheidungsprozessen und Überlastungen. Im Hinblick auf die kommende \nLegislaturperiode und auf eine mögliche Nachfolge im Amt als Gemeindeammann soll eine \nEntflechtung zwischen strategischen und operativen Aufgaben erfolgen und die Belastung (vor \nallem von Gemeindeammann und Gemeinderat) reduziert werden (Vereinbarkeit). Gleichzeitig \nsollen Optimierungsmöglichkeiten im Ressortführungssystem (z. B. mehrere \nRessortvorstehende für eine Abteilungsleitung bzw. Ressorts ohne eigene Abteilung) eruiert \nund vertieft betrachtet werden. \n\nDer Gemeinderat hat sich auch dazu entschieden, im Rahmen eines Projekts die \nReorganisation zu analysieren, ein Zielbild zu erarbeiten und entsprechende Entscheide für \ndie Umsetzung vorzubereiten. Dazu werden verschiedene Projektphasen unterschieden:\n\nMittlerweile ist die Phase II abgeschlossen. Der vorliegende Bericht ist ein Zwischenbericht \nund zeigt die wichtigsten bisherigen Erkenntnisse und die Entscheide auf.\n\nb) Projektorganisation\n\nNachdem der Einwohnerrat am 12. März 2020 ein Kreditbegehren für eine externe \nUnterstützung ablehnte, hat der Gemeinderat für das vorliegende Projekt eine interne \nProjektorganisation ins Leben gerufen. Der Gemeinderat Wettingen hat für die Reorganisation \nder Verwaltungsführung ein MPM-Projekt (Nr. 2023-02) verabschiedet. Ab Phase II wird das \nProjekt extern punktuell unterstützt durch die Fachexpertise der BDO.\n\nDie Zuständigkeiten in der Projektorganisation präsentieren sich folgendermassen:\n\n\n\nSeite 3\n\n2. Analyse und Zielbild (Phase I)\n\nIm Rahmen von mehreren Workshops wurden in Phase I der Istzustand analysiert und auch \nErfahrungen aus anderen Gemeinden eingeholt. Daraus wurde ein Zielbild entwickelt, das am \nRound Table im August 2023 den politischen Parteien und Fraktionen präsentiert worden ist. \nIm Anschluss ist eine Vernehmlassung erfolgt.\n\na) SWOT-Analyse und Handlungsbedarf\n\nStärken Schwächen\n- Flache Hierarchien - Starke Personenbezogenheit\n- Wenig Gärtchendenken - Starke operative Belastung GA/GR\n- Breite politische Abstützung - Heterogenes Führungsmodell\n- Motiviertes Personal - Ungleiche Ressourcierung der Ressorts\n\nChancen\n- Neue Legislatur, Momentum\n- Entlastung GA/GR\n- Generationenwechsel\n\nRisiken\n- Innere Akzeptanz\n- Personenabhängigkeit\n- Ressourcen / Zeit\n- Akzeptanz\n\nProfessionalisierung\n\nKlares \nFührungsmodell\nEntflechtung \noperative, \nstrategische und \npolitische \nTätigkeiten\n\nTrennen \nVerwaltungsreform \nund politische \nReform\n\nBessere \nRessourcierung\n\nGemeinderat\nProjektsteuerung / Entscheidungsgremium\n\nProjektkernteam\nPL: M. Maibach\n\nMitglieder:\nR. Kuster\nPh. Rey\nM. Frey\nA. Ruch\nS. Thut\n\nEchoraum Verwaltung\nAbteilungsleitendenkonferenz\n\nExterne Beratung\nBDO AG\n\n\n\nSeite 4\n\nb) Führungsmodelle generell\n\nIn der Theorie werden in der Regel die folgenden Modelle unterschieden1. Wettingen verfolgt \nheute das operative Modell.\n\nOperatives Modell\nIm operativen Modell (Ressortsystem mit Linienverantwortung bei den \nGemeinderatsmitgliedern) führen die Gemeinderatsmitglieder ihre Ressorts politisch wie auch \nin der Linie (fachlich-operativ und personell). Zusätzlich übernehmen sie in ihren Ressorts \nmehr oder weniger umfangreiche administrativ-vollziehende Aufgaben. Im Gemeinderat \nwerden zahlreiche operative Geschäfte behandelt.\n\nDelegiertes Modell\nIm Delegierten-Modell (Ressortsystem mit delegiertem Gemeinderatsmitglied als \nVerwaltungsleiterin bzw. Verwaltungsleiter) sind die einzelnen Gemeinderatsmitglieder \nlediglich für die politische Führung ihres Ressorts verantwortlich. Die Gemeindeverwaltung \nwird durch ein Gemeinderatsmitglied, also durch eine politisch gewählte Person geleitet. Dies \nim Gegensatz zum Verwaltungsleiter-Modell, in welchem die Verwaltung durch eine \nangestellte Geschäftsführerin oder einen Geschäftsführer geführt wird.\n\nGeschäftsleitungsmodell\nIm Geschäftsleitungsmodell (Ressortsystem mit operativer Geschäftsleitung durch \nVerwaltungskader) wird die politische Führung der Ressorts ebenfalls durch die einzelnen \nGemeinde-ratsmitglieder wahrgenommen. Die Führung der Verwaltung in der Linie (fachlich-\noperativ und personell) wird durch eine Geschäftsleitung sichergestellt, welche sich aus \nKadermitgliedern der Verwaltung (z. B. Gemeindeschreiberin oder Gemeindeschreiber, \nLeitende Finanzen und Bauverwaltung) und allenfalls dem Gemeindeammann \nzusammensetzt.\n\nVerwaltungsleitungsmodell\nBeim Verwaltungsleitermodell (Ressortsystem mit Verwaltungsleiterin bzw. Verwaltungsleiter \noder sog. CEO-Modell) führt eine angestellte Geschäftsführerin bzw. ein angestellter \nGeschäftsführer die Gemeindeverwaltung in der Linie. Die einzelnen Gemeinderatsmitglieder \nsind für die politische Führung ihres Ressorts zuständig.\n\nc) Erfahrungen aus anderen Gemeinden\n\nInsgesamt wurde die Organisation von acht Gemeinden/Städten genauer betrachtet. Generell \nkann ausgesagt werden, dass es kein einheitliches Modell (Role Model) gibt. Es gibt eine hohe \nDiversität auf kommunaler Ebene. \n\nDie Projektgruppe hat auch Gespräche mit Schlüsselpersonen der jeweiligen \nVerwaltungsorganisationen geführt. Grundsätzlich zeigt sich, dass die Trennung von \noperativen und strategischen Aufgaben überall eine wichtige Leitlinie darstellt und gute \nErfahrungen mit Führungsgremien (Verwaltungsleitung, Geschäftsleitung) auf \nVerwaltungsebene gemacht worden sind. Gleichzeitig ist wichtig, dass alle Beteiligten diese \nTrennung auch verinnerlichen und sie leben. Dazu braucht es ein proaktives Change \nManagement.\n\nDie Projektgruppe hat die Erkenntnisse sowie Punkte, die besonders gut funktionieren mit in \ndie weiteren Arbeiten miteinbezogen. \n\n1 Quelle: Leitfaden Organisation der Gemeindeverwaltung; Mögliche Führungsmodelle; \nGemeindeabteilung DVI und Gemeindeammänner-Vereinigung Kanton Aargau\n\n\n\nSeite 5\n\n\n\nSeite 6\n\nd) Zielbild Wettingen\n\nDer Gemeinderat hat aufgrund der Analysearbeiten der Projektgruppe folgendes Zielbild \nformuliert:\n\n- Trennung von strategisch/politischer Ebene und operativer Ebene\n- Geschäftsleitungsmodell mit neuer Stelle Vorsitzende/r Geschäftsleitung und zugehörigen \n\nStabsfunktionen für die operative Ebene\n- Ressortverteilung muss flexibel und agil sein (generischer Vorschlag mit Spielräumen und \n\nDiskussion einer möglichen politischen Reform)\n- Heutige Nebenämter des Gemeindeammann müssen thematisiert werden\n- Pensenabtausch Gemeindeammann/Gemeinderat zu operativer Führung als Basis für die \n\nFinanzierung\n\ne) Resultierende Reformebenen\n\nGrundsätzlich lassen sich vier Reformebenen unterscheiden. Die ersten beiden Ebenen \n(Verwaltungsreform: VL-Modell, GL-Modell) betreffen die Verwaltungsorganisation und können \n(vorbehältlich der Finanzbeschlüsse) durch den Einwohnerrat vom Gemeinderat umgesetzt \nwerden. Die Ebenen mit Änderungen der Anzahl Mitglieder Gemeinderat und/oder \nKommissionen bzw. Anzahl Mitglieder Einwohnerrat (politische Reform) bedürfen einer \nRevision der Gemeindeordnung unter Einbezug von Einwohnerrat bzw. Bevölkerung.\n\nEbenen Modell Begründung Finanzen Entscheide\n\nEntlastung GA VL-Modell CEO in Verwaltung \nstatt GR\n\nReduktion \nPensum/Entgelt \nGA; Kosten VL\n\nGR: \nKompetenzdelega\ntion\nER: \nEntschädigung \nGR, Budget\n\nEntlastung GR GL-Modell Trennung strat. und \noperativ\n\nReduktion \nPensen/Entgelt \nGA und GR;\nKosten VL-GL\n\nWie oben\n\nReduktion GR GL-Modell\n5 statt 7 GR\n\nMinimierung \nSchnittstellen\n\nReduktion \nPensen/Entgelt \nGA; Kosten VL-\nGL\n\nWie oben plus \nGemeindeordnun\ng (ER, \nBevölkerung)\n\nReduktion \nKommissionen \nund ER\n\nGL-Modell\n5 statt 7 GR\nZusammenlegen \nFiko und GPK\n30 statt 50 ER\n\nReduktion politischer \nApparat\n\nReduktion \nPensen/Entgelt \nGA; Kosten VL-\nGL\n\nWie oben plus \nGemeindeordnun\ng und Gesch.regl. \nER \n\n(ER, \nBevölkerung)\n\n\n\nSeite 7\n\nf) Vernehmlassung politische Parteien\n\nAnlässlich des Round Table vom 29. August 2023 wurden die politischen Parteien von \nWettingen über die bisherigen Arbeiten zur Reform informiert und eine erste Diskussion \ngeführt. Daraufhin hatten die Parteien die Möglichkeit, sich schriftlich dazu vernehmen zu \nlassen. Die Vernehmlassungsantworten können wie folgt zusammengefasst werden:\n\nSind Sie einverstanden mit der \ngrundsätzlichen Stossrichtung der \nVerwaltungsreform (Zielbild)?\n\nGrundsätzlich positive Aufnahme. Wichtig \nsei jedoch, dass sich die Verwaltung nicht \nvon der Politik abkoppelt. Bedenken, dass \ngute Führungspersonen schwer zu finden \nsind. \n\nWie stehen Sie zu einer politischen Reform \nauf Gemeinderatsstufe (Reduktion von 7 auf \n5 Mitglieder)?\n\nPrüfenswerter Vorschlag. Arbeitsbelastung \nder einzelnen Gemeinderatsmitglieder soll \nnicht erhöht werden. Möglichst alle Parteien \nsollten im Gemeinderat vertreten sein – das \nwäre mit 7 Mitglieder eher gegeben. Kann \nlogische Folge der Reorganisation sein – \nallenfalls nach einer Übergangsphase von \neiner Legislatur. Eine Partei formulierte es \nals unbedingtes Ziel. \n\nWie stehen Sie zu einer politischen Reform \nauf Stufe Einwohnerrat (Reduktion bzw. \nÖffnung der Kommissionen)?\n\nAblehnende Aufnahme. Zusammenlegung \nFiko und GPK diskussionswert. Öffnung der \nKommissionen für nicht ER-Mitglieder \nablehnend. \n\nWie stehen Sie zu einer politischen Reform \nauf Stufe Einwohnerrat (Reduktion der \nAnzahl Mitglieder)? \n\nEine Partei sprach sich für eine Reduktion \naus. Alle anderen äusserten eine \nablehnende Haltung. Die Kostenersparnis \nsei gering und es führe zu einer weniger \nbreit abgestützten Volksvertretung. \n \n\nSind Sie einverstanden mit der Bedingung, \ndass eine Reform grundsätzlich \nkostenneutral erfolgen sollte? \n\nMehrheitliche Zustimmung. Jedoch werden \nBedenken geäussert, ob dies realistisch sei. \nLangfristig sollen die Kosten gesenkt \nwerden. \n\n\n\nSeite 8\n\n3. Konkretes Organisationsmodell (Phase II)\n\na) Vorgehen und Mitwirkung\n\nDie Erkenntnis aus der ersten Phase hat den Gemeinderat motiviert, in der Phase II \ninsbesondere die folgenden Fragen zu klären:\n\n1. Wie funktioniert die Trennung zwischen strategischen/politischen und operativen \nGeschäften? \n\n2. Macht es Sinn, eine politische Reform einzuleiten und eine Reduktion insbesondere \nder Anzahl Mitglieder im Gemeinderat für die nächste Legislatur anzugehen?\n\n3. Wie soll die Verwaltungsführung (Verwaltungsleitung vs. Geschäftsleitung) aussehen \n(Mitglieder, Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten)?\n\n4. Wie soll die Umsetzung geschehen (zu vertiefende Themen; Wann-Was; Begleitung)?\n\nDie Abteilungsleitungen wurden regelmässig über die Arbeiten informiert und miteinbezogen. \nIhre Erwartungen und Bedenken wurden früh abgefragt und wo möglich berücksichtigt. Der \nProjektleiter führte diverse Einzelgespräche. Mitte März 2024 erfolgte eine \nEchoraumveranstaltungen – moderiert durch die BDO AG. \n\nDie Abteilungsleitenden hatten die Möglichkeit, sich zu ersten Vorentscheiden des \nGemeinderats zu äussern und über das angedachte künftige Modell zu diskutieren. Die \nRückmeldungen aus diesem Echoraum sind in den nachstehend ausgeführten \nUmsetzungsentscheiden eingeflossen. \n\nb) Zusammenspiel strategische und operative Ebene\n\nDie folgende Abbildung zeigt das grundsätzliche Zusammenspiel zwischen Politik und \nVerwaltung.\n\nQuelle: BDO AG\n\n\n\nSeite 9\n\nDaraus leiten sich folgende Kernaufgaben ab:\n\nStrategische Ebene\n\nStrategie / Politik - Leitbild, Legislaturziele, Jahresziele\n- Controlling – Reporting\n- Aufgaben- und Finanzplanung\n- Leitlinien Personal- und Lohnpolitik\n- Anstellung Kader (GL)\n\nGesetz / Vollzug \n(nicht delegierbar)\n\n- Aufgaben / Kompetenzen zuweisen\n- Beschlüsse von / zu Vollzugsaufgaben\n- Vorbereitung und Antragsstellung politische \n\nGeschäfte (Einwohnerrat)\n- Steuerung Finanzhaushalt, Budget\n- Kommissionen einsetzen\n- Vernehmlassungen\n- Einbürgerungen \n\nG\nem\n\nei\nnd\n\ner\nat\n\nKommunikation / Repräsentation - Meinungsbildungsprozess führen\n- Erwartungen der Bevölkerung abholen \n- Anlaufstelle für Anliegen der Bevölkerung\n- Reporting-Tätigkeiten \n\n(Rechenschaftsbericht)\n\nOperative Ebene\n\nStufe Geschäftsleitung - Koordination Verwaltungstätigkeit\n- Abstimmen Massnahmen mit Legislatur-/ \n\nJahreszielen\n- Reporting (Berichtswesen) und Controlling \n\n(Überprüfung der Zielerreichung)\n- Risikomanagement, IKS\n- Personalmanagement \n- Kommunikation / Marketing\n- ICT, Telefonie, Datenschutz\n- Projektportfolio-Management, \n\nProjektmanagement\n- Delegierte Entscheidungen für \n\nSachgeschäfte\n\nVe\nrw\n\nal\ntu\n\nng\n\nStufe Abteilungen - Eigenverantwortliche Führung der \nFachaufgaben nach Stellenbeschreibung \nund Kompetenzmatrix sowie gesetzlichen \nVorgaben\n\n- Personalführung innerhalb der Abteilung\n\nc) Grösse Gemeinderat\n\nDie Projektgruppe hat verschiedene Organigramme mit 7 bzw. 5 Mitgliedern erarbeitet und \nausgewertet. Dabei hat sich gezeigt, dass grundsätzlich eine Neuorganisation der Ressorts mit \n5 GR möglich ist. Grundsätzlich könnten die Führungsspanne und die Schnittstellen optimiert \nwerden. Es ist aber anspruchsvoll, eine ausgeglichene Aufgabenverteilung zu erzielen. Bei 7 \nMitgliedern gibt es ebenfalls Optimierungspotenziale bei der Zuteilung und Organisation der \nRessorts (Organisation zentrale Dienste, Schnittstellen Bau und Planung, Koordination \nGesellschaft). \n\n\n\nSeite 10\n\nFür den Gemeinderat müssen folgende Argumente bei der Frage nach der Grösse des \nExekutivbehörde in Betracht gezogen werden:\n\nGemeinderat mit 7 Mitgliedern\n Grössere politische Abstützung, Einbindung aller Parteien - Konkordanz\n Reorganisation der Verwaltung braucht viel Energie. Eine gleichzeitige Reduktion des \n\nGemeinderats könnte das System überfordern.\n Priorität auf Einführung Geschäftsleitung legen um dringend benötigte Entlastung Amt \n\nGemeindeammann zu erreichen --> Attraktivitätssteigerung Amt\n- Professionalisierung bringt nicht zwingend weniger Arbeit für Ressortvorstehende (Kritisch \n\ngegenüber Reduktion Pensum Gemeinderat)\n\nGemeinderat mit 5 Mitgliedern \n Chance des Rücktritts von mehreren Gemeinderatsmitgliedern auf die nächste Legislatur \n\nnutzen\n Heutige Pensen (Gemeinderat und Verwaltung) könnten bestehen bleiben \n- Tagesbelastung höher\n- für einzelnes Mitglied keine Attraktivitätssteigerung des Amts\n- Mögliche Instabilität mit kleinerer Grösse bei internen Differenzen\n\nDie Argumente für das 7er-Modell überwiegen. Einerseits ist die politische Abstützung breiter \nund die Konkordanz kann besser gelebt werden. \n\nDie Einführung einer operativen Geschäftsleitung in der Verwaltung wird umfangreiche \nArbeiten und viele Veränderungen mit sich bringen, die einen gut begleiteten Change-Prozess \nbedingen. Der Gemeinderat stellte sich deshalb die berechtigte Frage, ob eine gleichzeitige \nReduktion des Gemeinderats zu ambitiös sei, da dieser Schritt noch mehr Veränderungen mit \nsich bringt. \n\nDie Möglichkeit, ohne zwingende Abwahl den Gemeinderat zu verkleinern, bietet sich auf den \nBeginn der kommenden Amtsperiode. Es ist möglich, dass es sich damit um eine einmalige \nGelegenheit handelt. Es ist aber nicht ausgeschlossen, dass bei den übernächsten \nGesamterneuerungswahlen wiederum eine ähnliche Konstellation herrschen könnte. \n\nUm die dringend benötigte Entlastung des Gemeindeammanns und der restlichen \nGemeinderatsmitglieder zu erreichen, ist die Einführung einer operativen \nGeschäftsleitungsebene prioritär zu behandeln. Ein fundierter Prozess mit guter Vorbereitung \nund stringenter Umsetzung inkl. einem unterstützenden Change-Prozess braucht Zeit und \nRessourcen. Das System "Gemeindeverwaltung" darf dabei aber nicht überfordert werden. \n\nDie Einführung einer Geschäftsleitung bringt die nötige Entlastung des Gemeindeammanns \nund des Gemeinderats, was eine Attraktivitätssteigerung der Ämter – und so hoffentlich \nmotivierte und valable Kandidierende – mit sich bringt. Wenn sich die Geschäftsleitung \netabliert hat, kann eine Reduktion des Gemeinderats in einem zweiten Schritt in der \nkommenden Amtsperiode geprüft werden. Dies wurde im Rahmen der Vernehmlassung sogar \nvon einer Partei vorgeschlagen. \n\nd) Einführung operative Geschäftsleitung\n\nIm Rahmen der zweiten Phase hat sich der Gemeinderat dazu entschieden, sich auf ein \nModell mit einer Geschäftsleitung zu fokussieren. \n\n\n\nSeite 11\n\nIm Verwaltungsleitungsmodell führt eine Einzelperson, im Geschäftsleitungsmodell eine \nGruppe von Personen die Verwaltung. Die Geschäftsleitung wird geführt durch die \ngeschäftsleitende Person, die selbst keine eigene Abteilung führt. \n\nDer Gemeinderat sieht ganz klar einen Vorteil im GL-Modell, indem ein Teil der \nAbteilungsleitenden in Entscheidungsprozesse bzw. in die Geschäftsleitung einbezogen wird. \nDies erhöht die Bereitschaft zur Zusammenarbeit, verbessert das Management der \nQuerschnittsprozesse (v.a. Personal, Finanzen, Planung) und die Identifikation mit der \nArbeitgeberin. Zudem werden Führungspositionen in der Verwaltung attraktiver.\n\nDie Geschäftsleitung soll im Grundsatz folgende Zwecke erfüllen:\n- Verantwortung über alle operativen Geschäfte\n- Entlastung Gemeindeammann\n- Entlastung Gemeinderat\n- Gesamter Betrieb (Verwaltung Wettingen) im Blick haben\n- Führungsverantwortung übernehmen.\n\nFür die Beurteilung von Grösse und Zusammensetzung der Geschäftsleitung hat sich der \nGemeinderat folgende Gedanken gemacht:\n\nWelche Abteilungen haben einen Bezug bzw. Schnittstelle zur strategischen Ebene? \n► Kanzlei, Finanzen, Bau und Planung\n\nWelche Abteilungen benötigen viel abteilungsübergreifende Koordination? \n► Kanzlei, Finanzen, Bau und Planung, HR (Querschnittsfunktion), IT (Querschnittsfunktion), \nBildung (projektbezogen)\n\nBei welchen Abteilungen ist der Auftrag durch übergeordnete Gesetze definiert (ohne grossen \npolitischen Spielraum)?\n► Steuern, Bildung, Soziale Dienste, Zivilschutz, Regionalpolizei\n\nBei welchen Abteilungen gibt es andere Aufsichtsgremien?\n► Steuern (Steuerkommission), Soziale Dienste (Sozialkommission), Zivilschutz (regionale \nKommission), Polizei (regionale Kommission), Betreibungsamt und Zivilstandsamt (kantonale \nAufsicht)\n\n\n\nSeite 12\n\nBezüglich Zusammensetzung und Grösse leiten sich daraus folgende Argumente ab:\n\nAnzahl Personen Argumentarium\n1 (Verwaltungsleitungsmodell) Minimalvariante, aber suboptimal: Das Modell \n\nkonzentriert zu viele Entscheide bei einer Person. Der \nTeamgeist auf Stufe Verwaltung kommt zu wenig zum \nTragen. Die Bearbeitung von Schnittstellen erfolgt wie \nheute stark bilateral statt multilateral.\n\nCo-Leitungsmodell Zu stark personenabhängig, damit es funktioniert. Zu \ngrosses Risiko ("Schönwettermodell"). \n\n3 (Geschäftsleiter/in + 2 AL) Sinnvolle (minimale) Grösse\n4 (Geschäftsleiter/in + 3 AL) Eine Schnittstelle bzw. Bezug zur strategischen Ebene \n\nhaben die Gemeindekanzlei, die Abteilung Finanzen und \ndie Abteilung Bau und Planung. Es macht Sinn, diese in \ndie Geschäftsleitung miteinzubinden. Bei einer geraden \nAnzahl an Mitgliedern kann der Stichentscheid bei der \ngeschäftsleitenden Person liegen. \n\n8 (Geschäftsleiter/in + 7 AL) Bei einem stringenten Tandemmodell (Zusammenlegung \nvon Abteilungen – ein GR als Ansprechpartner) wäre ein \nsolches Gremium notwendig. Jedoch ist die Grösse \nkritisch zu betrachten (Gefahr von Ineffizienz und \nDoppelspurigkeiten). Stichentscheid Geschäftsleiter/in.\n\nKern GL mit 3/4 Personen \nErweiterte GL mit allen AL\n\nMöglich. Zu beachten ist der Koordinations- und \nAbgrenzungsaufwand zwischen den beiden Gremien. \n\n13 (bisherige ALK + \nGeschäftsleiter/in)\n\nZu gross und zu schwerfällig.\n\nAufgrund der Ausführungen wird sich die Geschäftsleitung wie folgt zusammenzusetzen:\n- Geschäftsleiter/in (Leitung, Stichentscheid)\n- Leiter/in Kanzlei (Gemeindeschreiber/in)\n- Leiter/in Finanzen\n- Leiter/in Bau und Planung\n\nDie Querschnittsfunktionen HR und IT werden punktuell mit beratender Stimme hinzugezogen. \n\nBei der Koordination von Sachgeschäften (wichtige übergreifende Projekte) werden weitere \nAbteilungsleitende für einzelne GL-Traktanden beigezogen.\n\nDas Modell soll nach zwei Jahren Erfahrung evaluiert werden. Dann kann auch die Grösse \nund Zusammensetzung durch den neuen Gemeinderat in der kommenden Legislaturperiode \nbeurteilt und ggf. angepasst werden. \n\ne) Führungsmodell\n\nDas neue Organisationsmodell mit einer Geschäftsleitung organisiert vor allem auch die \nPersonalprozesse neu. Im Unterschied zu heute ist nicht mehr der Gemeindeammann als \nPersonalchef tätig, sondern die neue Geschäftsleiterin bzw. die Geschäftsleitung. Der \nGemeinderat macht strategische und budgetrelevante Vorgaben.\n\nDie inhaltliche Führung der politischen Dossiers erfolgt in enger Zusammenarbeit zwischen \nRessortleitung und Abteilungsleitung. Ziel ist es, die Führung zwischen Gemeinderat und \nAbteilung kongruenter zu gestalten. Der Gemeinderat hat sich mit verschiedenen \n\n\n\nSeite 13\n\nOrganisationsmodellen anderer Gemeinden und Städten auseinandergesetzt. Auf Input der \nBDO AG wurde das Tandemmodell vertieft angeschaut. \n\nDas Tandemmodell lässt sich wie folgt erklären bzw. skizzieren (Quelle: BDO AG):\n\nJe besser die Organisation der Abteilungen auf die Organisation der Ressorts passt, desto \nbesser lässt sich das Tandemmodell leben. Dazu wurden in Zusammenarbeit mit den \nAbteilungsleitenden mögliche Verbesserungen diskutiert. Insbesondere in den folgenden vier \nPunkten gibt es Potenzial:\n- Organisation Kanzlei und zentrale Dienste (Ansprechpersonen GA und GL)\n- Schaffung einer Abteilung Sicherheit (inkl. regionale Organisationen ZSO, RFO)\n- Minimierung der Schnittstellen im Bereich Bau und Planung\n- Schaffung einer Abteilung Gesellschaft (inkl. Sport und Kultur)\nDiese Möglichkeiten sollen in der nächsten Phase vertieft werden.\n\nf) Resultierendes Organigramm\n\nDaraus kann das Organigramm gemäss Anhang abgeleitet werden.\n\nDies zeigt eine mögliche Struktur (Zielbild) auf, wie die Ressorts bzw. die Verwaltung \naufeinander abgestimmt werden können (im Sinne, dass pro Ressortleitung ein/e direkte/r \nAnsprechpartner/in in der Verwaltung bestimmt wird; hier dargestellt als "Verwaltungseinheiten \n(VE)". Die VE werden durch die ihnen unterstellten Abteilungen rekrutiert (je nachdem, welcher \nAbteilungsleitende den grössten strategischen Bezug aufweist bzw. wer die höchsten Leader-\nKompetenzen hat). Die Tandems im Tagesgeschäft funktionieren somit zwischen \nRessortleitenden und VE-Leitenden. Im Projektgeschäft muss im Projektauftrag bzw. im \nRahmen der Projektorganisation definiert werden, wer welche Rolle hat (Auftraggeber/in und \nProjektleiter/in). \n\n4. Finanzen\n\nDie Auswirkungen der Einführung einer operativen Geschäftsleitung auf die Pensen von \nGemeindeammann und den weiteren Gemeinderatsmitgliedern sowie den Stellenplan müssen \nin die Erstellung des Budget 2025 einfliessen. Zu erwarten sind folgende Auswirkungen:\n\n- Reduktion Gehälter Mitglieder des Gemeinderats\n- Schaffung der Stelle einer Geschäftsleiter/in\n\n\n\nSeite 14\n\n- Zusätzliche Führungsressourcen\n- Zusätzliche Ressourcen für die aktive Begleitung im Change Management\n\n5. Weiteres Vorgehen\n\na) Vertiefung Führungsmodell und Optimierung Organisation \n\nDer Gemeinderat hat die Projektgruppe damit beauftragt, die benannten \nOptimierungsmöglichkeiten in der Organisationsstruktur im Hinblick auf das Tandemmodell zu \nprüfen. Schnittstellen sollen verringert und weitere Schwachstellen entfernt werden. \nGleichzeitig soll die Thematik mit dem anstehenden Generationenwechsel in der Verwaltung \nbetrachtet werden. \n\nParallel gilt es dazu, das Aufgaben- und Stellenprofil (GL) zu schärfen, die \nKompetenzdelegation und die Prozesse (vor allem Personal- und Führungsprozesse) \nfestzulegen.\n\nDazu ist ein weiterer Einbezug der Abteilungsleitungskonferenz und eine punktuelle externe \nUnterstützung vorgesehen.\n\nZiel ist es, das neue Geschäftsleitungsmodell ab Mitte 2025 einzuführen, damit die neuen \nProzesse rechtzeitig auf die neue Legislatur eingespielt sind.\n\nDer Einwohnerrat wird im Rahmen des Budgets 2025 über den aktuellen Stand informiert. Die \nThematik ist auch für den Round Table mit den politischen Parteien im August traktandiert.\n\nb) Change Management\n\nEin gut vorbereitetes und umfassendes Change Management – allenfalls unter Einbezug einer \nexternen Beratung – ist zentral. Ein Konzept wird zurzeit erarbeitet und entsprechende \nRessourcen werden im Budget 2025 eingesetzt.\n\nc) Zeitplan\n\nVertiefungsarbeiten und Verantwortlichkeiten \n- Aufgabenzuteilung Geschäftsleitung und Geschäftsleiter/in\n- Beteiligung Gemeinderäte in Kommissionen bzw. regionalen \n\nVertretungen\n- Pensen und Entschädigungen Gemeinderatsmitglieder neue \n\nLegislaturperiode\n\nbis August 2024\n\nEinbezug BDO AG\n- Definition über weiteren Einbezug BDO AG\n- Kostenerhebung\n- Genehmigung durch Gemeinderat\n\nbis Mai 2024\n\nVorbereitungen Budget\n- Definition finanzielle Auswirkungen auf Budget 2025\n\nbis Mai 2024\n\nVorbereitungen Anpassung Reglemente bis Dezember 2024\n\n\n\nSeite 15\n\n- Kompetenzdelegationsreglement\n- Personalreglement\n- Personalerlasse (Zuständigkeiten im Erlass)\n- etc.\n\nVorbereitung Umsetzungsphase / Definition Übergangsphase bis \n31. Dezember 2025\n\nab Januar 2025\n\nUmsetzungsphase \n- Formaler Start am 1. Juli 2025\n\nab Juli 2025\n\nDer Gemeinderat empfiehlt dem Einwohnerrat folgenden Beschluss zu fassen:\n\nBESCHLUSS DES EINWOHNERRATS\n\nDer Zwischenbericht des Gemeinderats zur Reorganisation der Verwaltungsführung wird zur \nKenntnis genommen. \n\nWettingen, 18. April 2024\n\nGemeinderat Wettingen\n\nRoland Kuster Urs Blickenstorfer\nGemeindeammann Gemeindeschreiber\n\nAnhang:\n- Organigramm\n\n\n


Vorstoss Original

text: \n\n


2024-0757 Vorstoss

text: \n \n\nEinwohnerrat Wettingen 2024-0757\n\nPostulat Müller Heinrich, SP, Scherer Leo WettiGrüen, Wahrstätter Margrit, EVP, Streif \nHannes, glp, Savic Ema, WettiGrüen, Burger Alain, SP, Bonadei Marco, SP, Steinmann \nSarah, glp, Rechsteiner Lukas, EVP, und Mitunterzeichnende vom 16. Mai 2024 \nbetreffend Ausbau der Schulsozialarbeit\n\nAntrag\n\nDer Gemeinderat wird aufgefordert, die Pensen der Schulsozialarbeit zu prüfen und \nsicherzustellen, dass die Schulsozialarbeit mit genügend Stellenprozenten ausgerüstet ist, \ndamit die anfallenden Aufgaben zeitnah und in der nötigen Qualität erfüllt werden können.\n\nDie Bedürfnisse und der Zeitbedarf sollen bestimmt werden und es soll festgestellt werden, \nwelche zeitlichen Ressourcen für einen sicheren Betrieb nötig sind. Der Gemeinderat wird \ngebeten, aufgrund dieser Auslegeordnung einen Antrag an den Einwohnerrat für genügende \nStellenprozente zu stellen.\n\nBegründung\n\nDie Schulsozialarbeit ist in Wettingen vor allem in den Bereichen Beratung und Intervention \ntätig. Den 290 Stellenprozenten stehen über 2'700 Schülerinnen und Schüler gegenüber, von \ndenen knapp die Hälfte in der Pubertät steckt.\n\nDie Schulsozialarbeit ist eine niederschwellige Anlaufstelle für psychische Probleme der \nLernenden, für Probleme in Klassen etc. Die Beratung richtet sich an Lernende, Lehrpersonen, \nEltern und Schulleitung. Sie soll die Schule, die Lehrpersonen und die einzelnen Klassen \nentlasten und unterstützen, wenn Probleme auftreten.\n\nWir müssen uns vor Augen halten, dass diese Interventionen nicht nur den Problemträgern \nhelfen, sondern auch die funktionierenden Jugendlichen in einem Klassensystem entlasten. \nDamit schaffen sie den Boden für gute Leistungen und ein soziales Umfeld das erfolgreiche \nVerhaltensweisen in grösseren Gruppen erleben und erlernen lässt, was in der Zeit der \nKleinfamilien sicher wichtig ist.\n\nDie Schulsozialarbeit lebt davon, dass sie Probleme zeitnah löst, bevor sie gross sind, bzw. \nbevor sie chronisch werden. Wer hier spart, erntet die Probleme erst Jahre oder Jahrzehnte \nspäter. Es kann aber durchaus auch sein, dass sich daraus belastende Situationen ergeben, \ndie neben dem Leid, welches sie bewirken, moralische und rechtliche Folgen zeitigen, die \nwenn immer möglich durch Prävention und frühzeitige Intervention verhindert werden müssen.\n\n--------------\n\n\n


Vorstoss Original

text: \n?rL+ - ,\\5b\n\nPostulat von Andreas Leuppi, WettiGrüen, Sarah Steinmann, GLP, Markus Zoller, Die Mitte,\nbetreffend Teilrevision kommunaler Gesamtplan Verkehr (KGV! zur Einführung von Begeg-\n\nnungszonen in Wohnquartieren.\n\nAntrag\n\nDer Gemeinderat wird gebeten, den kommunalen Gesamtplan Verkehr (KGV) anzupassen und\n\nBegegnungszonen in Wohnquartieren wo möglich und sinnvoll einzuführen.\n\nEine Revision dazu sollte mindestens die folgenden Bereiche umfassen:\n\no 3. Analyse; 3.5 Motorisierter lndividualverkehr; 3.5.5 Verkehrsberuhigungsmassnah-\n\nmen (S.57)\n\nr 5. Handlungsfelder und Massnahmen; 5.2 Verkehrssicherheit; Massnahmenbereich 83\n\n(s.s7)\n\no 3.2 Verkehrssicherheit; Zusätzliches Unterkapitel zu Begegnungszonen in Wohnquar-\n\ntieren (S.38-43)\n\nBegründung\n\nBegegnungszonen in Wohnquartieren können die Attraktivität einer Strasse und somit eines\n\nQuartiers stark erhöhen. ln Begegnungszonen besteht eine Geschwindigkeitsbeschränkung\n\nvon 20 km/h und Fussgänger:innen haben generellen Vorrang vor Fahrzeugen. Dies ermöglicht\n\neine hohe Fehlertoleranz und somit einen optimalen Schutz für Kinder und ältere Menschen.\n\nDurch die verbesserte Kommunikation zwischen Fussverkehr und rollendem Verkehr wird die\n\nVerkehrssicherheit erhöht und eine rücksichtsvolle Verkehrskultur gefördert. Gleichzeitig steigt\n\nauch die Wohnqualität durch die Reduktion von Verkehrslärm und Luftschadstoffen. Des wei-\n\nteren erhalten Kinder die Möglichkeit, die Strasse sicher zu überqueren und sie auch zum Spie-\n\nlen zu nutzen.\n\nlm aktuellen kommunalen Gesamtplan Verkehr (KGV) kommt das Thema Begegnungszone\n\nzwar vor, aber nicht im Zusammenhang mit Wohnquartieren. Der Gemeinderat wird mit dem\n\nPostulat gebeten, die im Antrag genannten Bereiche so anzupassen, dass mögliche Begeg-\n\nnungszonen identifiziert, ausgewiesen und umgesetzt werden. Bei der Planung der Begeg-\n\nnungszonen soll das Gesamtbild der Quartiere berücksichtigt werden, um einen Flickenteppich\n\nzu verhindern. Beider Umsetzung der Begegnungszonen sollen, wo immer möglich, Synergien\n\ngenutzt werden mit bevorstehenden Strassensanierungen. Die Umsetzung soll einfach und\n\nkostengü nstig erfolgen mit Besch ilderung, Bodenma rkieru ngen, etc.\n\n\n\nDer Gemeinderat soll für die Evaluierung klare Ausschlusskriterien definieren und grundsätz-\n\nlich alle Wohnquartiere prüfen. Solche Kriterien könnten sein {Aufzählung beispielhaft und\n\nnicht abschliessend):\n\no Hauptverkehrsachse oder Quartiersammelstrasse\no HohesVerkehrsaufkommen\no NutzunB durch öffentliche Verkehrsmittel\no Wichtige Velorouten\no Schwierige topografische Gegebenheiten (schlechte Übersicht auf Grund von starken\n\nQuergefällen)\n\nBei der Umsetzung der Begegnungszonen in den Wohnquartieren soll die Gemeinde auf Er-\n\nfahrungen zurückgreifen, die z.B. in Aarau oder Baden bereits gemacht wurden. ln Baden wer-\n\nden in diesem Jahr respektive 2025 vier Begegnungszonen umgesetzt, drei weitere Projekte\n\nsind momentan in der Prüfung.\n\n,/ä#, Vtl,mtUrt\nAndreas Leuppi, WettiGrüen Sara Steinmann, GLP Markus Zoll M\n\n\n