text: \nAntrag des Gemeinderates \nvom 11. August 2011 \nan den Einwohnerrat  \n \n\n2011-1168 \n \n \nZwischenbericht der Arbeitsgruppe Betreibermodelle Tägi im Zu-\nsammenhang mit der Ertüchtigung und Erweiterung des Sport- und \nErholungszentrums Tägerhard \n \n \n \n \nSehr geehrter Herr Präsident \nSehr geehrte Damen und Herren \n \n \n \nDas Wichtigste in Kürze \n \nDer Gemeinderat schlägt den Stimmbürgerinnen und –bürgern die Sanierung und Erweiterung \ndes Sport- und Erholungszentrums Tägerhard vor. Die Vorlage soll aufzeigen, wie die künfti-\ngen Anlagenteile als Ganzes in betrieblicher, organisatorischer und finanzieller Sicht betrieben \nwerden sollen. Folgende Stossrichtung wird dem Einwohnerrat unterbreitet: \n \n− Der Betrieb wird durch eine Betriebsgesellschaft (AG) privatrechtlich geführt. Als Basis \n\ndient eine Leistungsvereinbarung. \n− Das noch auszuarbeitende sportpolitische Leitbild dient als Basis für die Ausgestaltung der \n\nLeistungsvereinbarung. \n− Abkehr von der Objektfinanzierung hin zur Subjektsubventionierung. Es gilt das Verursa-\n\ncherprinzip. Die Einwohnergemeinde subventioniert die Nutzer nach transparenten Richtli-\nnien. \n\n− Das Sporthotel und die Überdeckung des 50 Meter-Aussenschwimmbeckens bringen kei-\nnen deutlichen Mehrwert für die Gesamtanlage. \n\n− Der Betrieb kann kostendeckend geführt werden. \n \n \n \n \n \nI. Ausgangslage \n\nAm 11. September 2007 konnte die Machbarkeitsstudie Tägerhard abgeschlossen werden. \nAm 8. November 2007 hat der Einwohnerrat die Studie zur Kenntnis genommen und den Ge-\nmeinderat mit der Erarbeitung eines Kreditbegehrens zur Durchführung eines Wettbewerbsver-\nfahrens beauftragt. \n \nAnlässlich der Einwohnerratssitzungen vom 22. Januar 2009 bzw. 11. März 2010 genehmigte \nder Rat die Finanzmittel für das zweistufige Wettbewerbsverfahren. Parallel zum Wettbe-\nwerbsverfahren setzte der Gemeinderat eine Arbeitsgruppe ein, welche sich mit möglichen \nBetreibermodellen befasst. Aufgabe dieser Arbeitsgruppe ist es, dem Gemeinderat und dem \nEinwohnerrat einen Vorschlag für ein künftiges Betreibermodell im Sport- und Erholungszent-\nrum Tägerhard zu unterbreiten. \n \n\n\n\n \n  Seite 2  \n \n\nAm 28. Februar bzw. 2. März 2011 konnten die Projekte beurteilt werden. Die Überlegungen \nzu den Betreibermodellen wurden im Rahmen einer Synthese zum Siegerprojekt konsolidiert. \n \nDie Arbeitsgruppe Betreibermodelle Tägi unterbreitet dem Einwohnerrat folgenden \n \n \nII. Zwischenbericht \n \n1. Regionales Angebot \n\n1.1 Um einen einfachen Überblick zu schaffen, wurden die regionalen Angebote auf die \nverschiedenen Anlageteile aufgeteilt, welche im Zusammenhang mit dem Wettbewerb \nbearbeitet wurden. Neuere, bestehende Anlagen werden, soweit bekannt, ebenfalls \naufgeführt. \n\n1.2 Kunsteisbahn \nIm Kanton Aargau sind die Kunsteisbahnen geographisch sehr gut verteilt. Zusätzlich \nzum Standort in Wettingen werden noch in Aarau, Reinach, Rheinfelden und Wohlen \nKunsteisbahnen betrieben. Im nahen Umfeld von Wettingen sind weitere Anlagen in Ur-\ndorf und Dielsdorf in Betrieb. Mit Ausnahme von Wettingen, Rheinfelden und Wohlen \nwird in jeder Anlage zumindest ein gedecktes Eisfeld angeboten. In Zürich Altstetten ist \neine Neuanlage für den Zürcher Schlittschuhclub angedacht. Weitere geplante Neuan-\nlagen sind nicht bekannt. \n\n1.3 Saal- und Kongressnutzung \nDie Saal- und Kongressnutzung ist auch unter dem Blickwinkel der multifunktionalen \nNutzung der Eishalle zu betrachten. Im Kongress- und Eventbereich wurden in der un-\nmittelbaren Nähe zwei wichtige Projekte lanciert. \n \nTrafo 1, Baden Seit März 2007 werden im Trafo 1 Grossanlässe durchgeführt. Fol-\n\ngende Räumlichkeiten stehen zur Verfügung: \nTrafohalle: 715 m2 600 Personen \nGalasaal 310 m2 150 Personen \nAmpère 1 - 4  je 40 m2 30 Personen \nFoyer Trafo 340 m2 \nObere Mall 144 m2 \nUntere Mall 160 m2 \n\n \nTrafo 2, Baden Private Investoren beabsichtigen mit dem Projekt "Trafo 2" im Zent-\n\nrum von Baden ein hochwertiges Kultur- und Kongresszentrum zu \nrealisieren. Neben einem Hotel sollen in Ergänzung zum Trafo 1 \nweitere Eventräume und eine grosse öffentlich zugängliche und \nnutzbare Halle entstehen. \n\n \nZu welchem Zeitpunkt die bauliche Umsetzung an die Hand ge-\nnommen werden kann, ist infolge Einsprache- und Beschwerdever-\nfahren noch nicht absehbar. \n\n \nUmweltarena Ein privater Investor realisiert zurzeit auf dem Gemeindegebiet \nSpreitenbach Spreitenbach ein Kompetenzzentrum für Ökologie. Gesamthaft sol-\n\nlen auf ca. 11'000 m2 verschiedenen Nutzungen untergebracht wer-\nden.  \n\n \nAuf ca. 5'000 m2 sollen Hersteller energieeffizienter Produkte und \n\n\n\n \n  Seite 3  \n \n\nDienstleister wie Fachverbände, Bund, Kantone, etc. im Rahmen ei-\nner Dauerausstellung präsent sein. \n\n \nDer überdachte Innenhof mit einem Fassungsvermögen von über \n1'500 Personen soll für Events aller Art rund um das Thema Ökolo-\ngie genutzt werden. Es stehen rund 5'300 m2 Fläche für Themenwo-\nchen, Firmenanlässe, kulturelle Veranstaltungen, Fachkongresse \netc. zur Verfügung. \n\n \nWeiter werden ca. 400 m2 Konferenz- und Seminarflächen (unter-\nteilbar mit einem Gesamtfassungsvermögen von 250 Personen) er-\nstellt. Für den Gastronomieteil stehen ein öffentliches Restaurant \nsowie ein Bistro zur Verfügung. \n\n1.4 Hallen- und Gartenbad \nZurzeit werden in Baden, Obersiggenthal und Wettingen Gesamtanlagen, bestehend \naus Hallen- und Gartenbad, angeboten. Würenlos verfügt über ein Freibad, Spreiten-\nbach über ein im Shoppincenter eingegliedertes Hallenbad. Im Hallen- und Gartenbad-\nbereich sind keine externen Projekte bekannt. \n\n \n1.5 Wellness \n\nBäderquartier Im Zusammenhang mit der Entwicklungsplanung des Bäderquartiers \nBaden Baden soll der Kur- und Wellnessbereich (Thermalbad) stark ausge-\n\nbaut werden. Es ist beabsichtigt, eine Wasserfläche von rund \n1'100 m2 zu realisieren. Gemäss Vorlage vom März 2008 an den \nEinwohnerrat Baden wird mit 500'000 Eintritten pro Jahr gerechnet. \nDie künftige Betreiberin, die Stiftung Bad Zurzach, geht von 325'000 \nEintritten im 5. Betriebsjahr aus. Die Eröffnung des Thermalbades ist \nfür 2013 geplant. \n\n \nTrafo 1, Baden Das 81 m2 grosse Kurbad Hamam stellt mit seiner Wassertempera-\n\ntur von gegen 29°C Kurse, wie Aquafit, Schwimmen etc. zur Verfü-\ngung. Weiter werden ein 50 m2-Entspannungsbad-Becken, eine \nSauna und ein Meditationsraum angeboten. \n\n \n1.6 Sporthotel, Hotellerie \n\nZusätzlich zu den Projekten Trafo 2 und Blue City Hotel werden noch die etablierten \nÜbernachtungsmöglichkeiten in Spreitenbach und Wettingen aufgeführt. \n \nTrafo 2, Baden Im Zusammenhang mit dem Projekt Trafo 2 ist beabsichtigt, 80 Ho-\n\ntelzimmer zu erstellen. Die Zielgruppen sind insbesondere Business- \nund Kongressbesucher. Die Eröffnung ist für den Winter 2013 ge-\nplant. \n\n \nBlue City Hotel Im Blue City Hotel stehen 25 Zimmer zur Verfügung. Die Zielgruppe  \nBaden sind Businessbesucher. Die Übernachtungskosten liegen bei ca.  \n\nFr. 290.00 pro Doppelzimmer bei Doppelbelegung. Ein Einzelzim-\nmer kostet Fr. 240.00. An den Wochenenden werden Rabatte von \nbis zu 30 % gewährt. \n\n \nHotel Arte Im Hotel Arte stehen 72 Zimmer zur Verfügung. Der Fokus liegt nicht \nSpreitenbach auf einer speziellen Zielgruppe. Die Übernachtungskosten liegen bei \n\nca. Fr. 140.00 pro Doppelzimmer bei Doppelbelegung. Ein Einzel-\nzimmer kostet Fr. 100.00. \n\n \n\n\n\n \n  Seite 4  \n \n\nHotel Zwyssighof Im Hotel Zwyssighof stehen 12 Doppel- und 21 Einzelzimmer zur \nWettingen Verfügung. Der Fokus liegt nicht bei einer speziellen Kundengruppe. \n\nDie Übernachtungskosten liegen bei ca. Fr. 190.00 pro Doppelzim-\nmer bei Doppelbelegung. Ein Einzelzimmer kostet Fr. 115.00. \n\n \nHotel City Im Hotel City stehen 11 Doppel- und 7 Einzelzimmer zur Verfügung.  \nWettingen Der Fokus liegt nicht bei einer speziellen Kundengruppe. Die Über-\n\nnachtungskosten liegen bei ca. Fr. 190.00 pro Doppelzimmer bei \nDoppelbelegung. Ein Einzelzimmer kostet Fr. 125.00. \n\n \n \n \n1.7 Bearbeitete Module \n\n \nIm Rahmen des Wettbewerbes wurden folgende Module bearbeitet: \n \nModul 1 (Basis) \n Eishalle \n Ausseneisfeld \n Eisplatte, Bandenanlage, Energieerzeugung \n\nTiefgarage \nUmgebung \n \n\nModul 1 (Optionen) \n Sporthotel \n Überdachung Ausseneisfeld \n \nModul 2 (Basis) \n Sanierung Bestand \n \nModul 2 (Erweiterungen) \n Kinderplanschbecken im Hallenbad \n Aussenwarmbecken, inkl Badewassertechnik \n \nModul 2 (Optionen) \n Wellness (Sauna, Dampfbad, Ruhe- und Massageräumen) \n Traglufthalle zur Winternutzung des Aussenschwimmbeckens \n\n \n \n2. Betreibermodelle \n\n \n2.1 Einleitung \n\n \n2.1.1 Sportanlagen im Wandel der Zeit \n\nDie Anforderungen an Sportanlagen-Betreiber sind in den vergangenen Jahren konti-\nnuierlich gestiegen. Qualitätsansprüche der Kunden, gesetzliche Vorschriften an Si-\ncherheit und Betrieb oder finanzielle Vorgaben der Eigentümer sind dabei zentrale \nTreiber. Aus diesem Grund hat sich neben den traditionellen, öffentlich-rechtlichen \nBetreibermodellen auch eine Vielzahl alternativer Modelle herausgebildet. \n \nDer Ursprung der öffentlich-rechtlichen Betriebsmodelle liegt darin begründet, dass al-\nlen Bevölkerungsschichten der Zugang zu Sportanlagen gewährleistet werden soll und \nsomit Anreize für Bewegung und Sport geschaffen werden. Sport als bildungspoliti-\nscher Auftrag soll schon Kindern einen sinnvollen Umgang mit ihrem Körper ermögli-\nchen und die Weichen für eine lebenslange körperliche Aktivität stellen. Die Erfüllung \n\n\n\n \n  Seite 5  \n \n\ndieses Auftrags verlangt von Gemeinden und Kantonen die Bereitstellung einfacher, \nfunktionaler Sportanlagen (vor allem Schulsporthallen und -freianlagen). \n \nMit der steigenden Bedeutung des Freizeit- und Erholungsgedankens sowie der sportli-\nchen Grossevents haben sich die Bedürfnisse der Kundengruppen grundlegend verän-\ndert. Es geht nicht mehr primär darum, eine spezifische Sportanlage bereitzustellen, \nsondern dieses Angebot vielmehr auf die unterschiedlichen Kundenwünsche auszurich-\nten (z.B. Fitnesscenter, Spassbäder, Fussballstadien). Finanzielle Ziele treten dabei \nmehr in den Vordergrund. Parallel kommen auch traditionelle Sportanlagen unter politi-\nschen Druck, da allgemein eine Optimierung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses verlangt \nwird. \n \nSportzentren vereinen eine Vielzahl von Sportanlagentypen unter einem Dach. Diese \nkönnen sich bezüglich Kundengruppe, Marktpotenzial (Kostendeckungsgrad), politi-\nschem Versorgungsauftrag oder Qualitätsanforderungen sehr stark unterscheiden. Für \nden Sportanlagen-Betreiber ist es die grosse Herausforderung, all diese Ansprüche in \neiner konsistenten Strategie zu vereinen. \n \n\n2.1.2 Die Bedeutung der Betreibermodelle \nFür den Sportler resp. den Besucher ist prinzipiell die Art der Infrastruktur, deren Zu-\nstand und Auslastung sowie die Tarifstruktur (Nutzungspreise) von entscheidender Be-\ndeutung, ob die Dienstleistung in Anspruch genommen wird oder nicht. \n \nDie Relevanz des Betriebsmodells auf die Zufriedenheit der verschiedenen Anspruchs-\ngruppen (Nutzer, Eigentümer, Mitarbeitende) ist oft nur indirekt gegeben und damit nur \nschwierig vergleichbar. Zudem hängt der Erfolg jeder Organisation massgeblich von \nden Mitarbeitenden ab – sie bestimmen Qualität, Kundennähe und das Erscheinungs-\nbild nach aussen. \n \nZur Beurteilung der Betreibermodelle müssen deshalb die idealtypischen Konstellatio-\nnen ganzheitlich auf ihre Anreizstrukturen bewertet werden. Die möglichen Organisati-\nonen unterscheiden sich in ihren Zielsystemen (was ist Sinn und Zweck der Organisati-\non?), den Entscheidungsstrukturen (wie viele Stellen sind für einen Entscheid zu kon-\nsultieren?) oder der Risikoaffinität (werden Innovationen und Veränderungen ange-\nstrebt oder steht der Status Quo im Vordergrund?). \n \n \n\n2.2 Das heutige Betreibermodell im historischen Kontext \n \n2.2.1 Entstehungsgeschichte \n\nMit Beschluss vom 18. Dezember 1969 beantragten Gemeinde- und Einwohnerrat von \nden „Mitbürgern“ (Zitat aus Abstimmungsvorlage) einen Kredit von 18.4 Mio. Franken \nfür die Erstellung des Sport- und Erholungszentrums Tägerhard. Am 1. Februar 1970 \nfolgten die Stimmbürger dem Antrag der Räte. \n \nIn der Vorlage an die Mitbürger wurde das Bedürfnis einer multifunktionalen Anlage mit \nder durch den in den dreissiger Jahren erfolgten Kraftwerksbau verloren gegangenen \nBademöglichkeit in der Bernau begründet. Vorab konnte zwar mit dem Bau der Terras-\nsenanlage des Schwimmbades Baden, welche durch Landumlegung zwischen Wettin-\ngen und Baden ermöglicht wurde, eine Lösung angeboten werden. \n \nGartenbäder sind mitunter den Launen des Wetters ausgesetzt, was bald einmal den \nRuf nach wetterunabhängigen Hallenbädern mit sich brachte. „Auf den Endausbau hin \n(gemeint ist die bauliche Entwicklung von Wettingen) seien nach Ansicht der Fachleute \n\n\n\n \n  Seite 6  \n \n\nnoch weitere ein bis zwei Hallenbäder quartiermässig verteilt zu erstellen.“ Zudem be-\nstand schon länger der Wunsch nach einer Kunsteisbahn. \n \nHierzu folgt nun der erste Hinweis auf den möglichen Vorteil der gemeinsamen betrieb-\nlichen Nutzung: „Da durch eine Kombination mit dem Garten- und Hallenbad in betrieb-\nlicher und organisatorischer Hinsicht eine Vereinfachung möglich ist, soll die Kunsteis-\nbahn zusammen mit diesen Anlagen erstellt werden.“ \n \nWeiter ist in der Vorlage zu lesen: „Gartenbad, Hallenbad und Kunsteisbahn dienen der \nkörperlichen Ertüchtigung sowohl der Jugend als auch der Erwachsenen. Schwimmen \nist das beste Mittel zur Vermeidung und Behebung von Haltungsschäden. Schlittschuh-\nfahren ist im Winter oft der einzige Sport, der in unserer Gegend im Freien betrieben \nwerden kann.“ \n \nDie rein sportlichen Bedürfnisse wurden alsdann mit Ruf nach einem Mehrzwecksaal \nerweitert. Zudem sollte das geplante Restaurant die Besucher zum Verweilen animie-\nren. \n \nDurch die Kombination aller Anlageteile entstand ein eigentliches Erholungszentrum, \nwelches einen rationellen Betrieb ermöglichen sollte. \n \nÜber die zu erwartenden Betriebskosten wurde in der Abstimmungsvorlage nur sum-\nmarisch orientiert: „Eingehende Berechnungen über die zu erwartenden Betriebsein-\nnahmen und –ausgaben haben ergeben, dass der Betrieb selbsttragend sein wird, \nwenn die Aufwendungen für den Kapitaldienst (Verzinsung und Amortisation) nicht be-\nrücksichtigt werden.“ \n \nBald zeigte sich, dass der Mehrzwecksaal nicht alle Bedürfnisse (sportlicher und kultu-\nreller Art) decken konnte. 1992 wurde dann die Dreifach-Sporthalle mit Laufgang und \nFoyer in Betrieb genommen, was zu einer wesentlichen Verbesserung des Angebotes \nführte. \n \n\n2.2.2 Angewandtes Betreibermodell \nDas Sport- und Erholungszentrum Tägerhard nimmt bald einmal einen festen Platz in \nder Bevölkerung von Wettingen und seiner Umgebung ein. Ebenso schnell wurde den \npolitischen Verantwortlichen und dem Einwohnerrat bewusst, dass das Sport- und Er-\nholungszentrum Tägerhard nicht kostendeckend betrieben werden kann. Laufend wur-\nde der Betrieb optimiert und den steigenden Anforderungen an Technik und Organisa-\ntion angepasst. In den letzten Jahren mussten stets etwas mehr als 1 Mio. Franken pro \nJahr Zuschuss geleistet werden (siehe nachfolgende Graphik a). \n \nDie Betriebsrechnung wurde vollumfänglich im Rechnungsmodell der Gemeinde integ-\nriert. Eine verursachergerechte Kostenträgerrechnung nach Modell KMU war nicht \nmöglich. Zur Erhöhung der Transparenz und zur Verbesserung des Kostencontrollings \nresp. der Datenermittlung für die Preiskalkulation hat der Gemeinderat entschieden, ab \ndem 1. Januar 2011 eine Betriebsbuchhaltung sowie einen gestrafften Kontenplan der \nFinanzbuchhaltung einzuführen. \n \nRein organisatorisch wurde das Sport- und Erholungszentrum Tägerhard zusammen \nmit dem EW Wettingen stets in einem gemeinsamen Ressort Werke geführt und von \neinem der sieben Gemeinderäte präsidiert. Dem Gemeinderat stand ein beratendes \nGremium, die Betriebskommission Tägerhard, zur Seite. Die Aufgabe der Kommission \nbestand ursprünglich insbesondere in der Beurteilung der technischen Belange der An-\nlage. Später wurde dann die Kommission in einen Ausschuss mit breiterem betriebs-\nwirtschaftlichem Anspruch umgewandelt. \n\n\n\n \n  Seite 7  \n \n\n \nAb November 1979 wurde der Gastrobetrieb infolge Neudefinition der Kernaufgaben \nder Einwohnergemeinde verpachtet. \n \na) Entwicklung Aufwandüberschuss 2000 - 2010 \n \n\n \n \nIm Durchschnitt betrug der Aufwandüberschuss 1,4 Mio. Franken pro Jahr. \n\n\n\n \n  Seite 8  \n \n\nb) Besucherzahlen 2000 - 2010 (Kunsteisbahn, Hallenbad, Gartenbad) \n \n\n \n\nIm Durchschnitt besuchten pro Jahr 276'000 Besucherinnen und Besucher das Sport- \nund Erholungszentrum Tägerhard. \n\nc) Eintritte / Aufwandüberschuss 2000 – 2010 \n \n\n \n\n\n\n \n  Seite 9  \n \n\n2.3 Erfolgsfaktoren \n \nDer Erfolg eines Betreibermodells ist stark verknüpft mit dem jeweiligen Angebot und \nder damit angesprochenen Zielgruppe. Die unten aufgeführten Erfolgsfaktoren werden \nals zentrale Kriterien zur Beurteilung der verschiedenen Konstellationen angesehen. \nDie Bewertung erfolgt dabei im Hinblick auf die derzeit priorisierte Anlagenkomposition \n(inkl. Kinderplanschbecken, Warmaussenbecken, Sauna). Veränderungen der ange-\nstrebten Anlagenteile können einen Einfluss auf die Zielerreichung des Betreiberkon-\nstrukts haben (wirtschaftlicher Erfolg, Erreichung der sportpolitischen Vorgaben, Entlas-\ntung der öffentlichen Hand usw.). Aufgrund verschiedener Aspekte wird der Einfluss \naber eher bescheiden sein: \n \n− Das Angebot im Sport- und Erholungszentrum Tägerhard ist heute schon vielseitig \n\nund komplex – die Komplexität wird weiter zunehmen. \n− Es sind Angebote mit hoheitlichem Charakter (Sporthalle) und kommerzieller Orien-\n\ntierung (z.B. Sauna, Restauration) unter einem Dach vereint. \n− Die Anforderungen an den Betrieb sind sehr hoch und verlangen eine ständige An-\n\npassung an Kundenbedürfnisse oder Sicherheitsstandards. \n \nUnten aufgeführte Erfolgsfaktoren werden zur Bewertung der verschiedenen Konstella-\ntionen beigezogen. Da die Bedeutung unterschiedlich ist, werden zwei Prioritäten ge-\nbildet: \n \nErfolgsfaktor Beschreibung\n1. Priorität  \nSport- und gesundheitspoliti-\nsche Ziele des Gemeinderates \n\nNutzung der positiven Effekte von Sport und Bewe-\ngung auf die Gesundheit, Integration von Randgrup-\npen usw. \n\nBetriebsergebnis Optimierung des Kosten-Erlösverhältnisses im Betrieb \nder Anlagen durch Kosteneinsparungen, Ausschöp-\nfung von Einnahmemöglichkeiten usw.  \n\nFinanzierung Möglichkeiten zur Erschliessung von Finanzierungs-\nquellen. Beinhaltet auch die Thematik der Mehr-\nwertsteuer.   \n\nUnternehmerische Flexibilität Möglichkeit, um auf marktspezifische Veränderungen \nangepasst und vor allem rasch reagieren zu können. \n\n2. Priorität  \nMarketing/Sponsoring Nutzung der möglichen Marketinginstrumente zur \n\nVerbesserung der Marktpositionierung. Generierung \nvon zusätzlichen Einnahmen durch Sponsoring-\nVerträge und Werbeflächen. \n\nRechnungsmodelle Rahmenvorgaben für die Gestaltung der Rechnung, \nAbschreibungsmodelle. \n\nEinflussnahme/Mitsprache Einflussmöglichkeiten der Geldgeber auf die strategi-\nsche Ausrichtung der Organisation und Wahrung der \nzentralen Zielvorgaben. \n\nKoordination, Schnittstellen Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen den betei-\nligten Organisationen. Komplexität der Prozesse und \nSchnittstellen. \n\nSynergienutzung Nutzung von Synergiepotenzialen zwischen den betei-\nligten Organisationen \n\nAnsprechpartner Frage, ob die Ansprechpartner für aussenstehende \nKunden, Lieferanten, Projektpartner klar und eindeutig \nsind.  \n\n\n\n \n  Seite 10  \n \n\n2.4 Eigentümer – Betreiber Konstellationen \n \n\n2.4.1 Beschreibung der Konstellationen \nDas Thema „Betreibermodelle“ wird in diesem Bericht weitergefasst als nur der eigent-\nliche Betrieb der Anlagen. Ebenfalls von Bedeutung ist die Frage der Eigentumsver-\nhältnisse. Eigentum und Betrieb können aus einer Hand erfolgen. Ebenso denkbar ist \naber eine Trennung von Eigentum und Betrieb – eine Tendenz, die bei öffentlich-\nrechtlichen Infrastrukturen vermehrt zu erkennen ist. \n \nIn einem ersten Schritt lassen sich privatrechtliche Organisationen (im Zentrum stehen \ndie Rechtsformen gemäss OR und ZGB) von öffentlich-rechtlichen (hier kommen Ge-\nmeinde - auch als WoV-Einheit geführt -, Zweck- oder Gemeindeverband in Frage) un-\nterscheiden. Dabei ist nicht ausgeschlossen, dass sich auch die öffentliche Hand an ei-\nner privatrechtlichen Organisation beteiligt.  \n \nZiel ist es, die idealtypische Konstellation zu identifizieren, welche in einer strukturellen \nBewertung die grössten Vorteile mit sich bringt. Folgendes Schema zeigt vier Konstel-\nlationen: \n \n\n Eigentümer \n Privatrechtlich Öffentlich-rechtlich \n\nBe\ntre\n\nib\ner\n\n Privatrechtlich  \n \n \n\n \n \n \n\nÖffentlich-rechtlich   \n\n \nDie Bewertung erfolgt nach folgendem Muster: \n \n+  =  Vorteile (in der Priorität 1 sind auch Doppelbewertungen (++) möglich) \n0  =  Indifferent  \n-   =  Nachteile (in der Priorität 1 sind auch Doppelbewertungen (--) möglich) \n\n \n \nFeld A (Eigentümer und Betreiber privatrechtlich): \nBei stark kommerziellen Anlagen findet diese Konstellation eine grosse Verbreitung. Betriebs- \nund Eigentumsgesellschaft können dabei identisch sein – dies ist häufig bei Fitnesszentren \noder Tennisanlagen anzutreffen. Diese Variante wird nicht weiter diskutiert. \n \nBei grösseren Sportzentren kann auch eine Trennung vorteilhaft sein, da die Anforderungen \nan das Immobilienmanagement und den Betrieb stark zunehmen. Zudem können Risiken be-\nwusst getrennt werden.  \n \nIn beiden Fällen wird eine private Gesellschaft vorausgesetzt, welche die Anlagen im Eigen-\ntum und damit in der Bilanz führen kann. Immobilienmanagement und Betrieb sind kommer-\nziell organisiert und ermöglichen, Kostensenkungspotenziale auszuschöpfen sowie zusätzliche \nEinnahmen zu generieren (Werbung, Sponsoring usw.). \n\nA\n\nD\n\nB\n\nC\n\n\n\n \n  Seite 11  \n \n\n \nErfolgsfaktor Beurteilung Bewer-\n\ntung \n\nSport- und ge-\nsundheitspoliti-\nsche Ziele \n\nDie Konstellation mit zwei privatrechtlichen Gesellschaften ist \nstark an finanziellen Zielen orientiert. Die Wahrung der Interes-\nsen der Schulen und Sportvereine in Wettingen wird schwierig \nzu steuern sein. Voraussetzung wären Kontrollstrukturen (Be-\nrichterstattungen, Einbezug bei Entscheidungen), welche ih-\nrerseits Kosten verursachen und die unternehmerische Freiheit \neinschränken. \n\n- \n\nBetriebsergeb-\nnis \n\n \n\nDie privatrechtliche Betriebsgesellschaft ist bestrebt, ihre Kos-\nten möglichst zu optimieren – gegenüber der Gemeinde als \nBetreiberin ist in der Regel ein Optimierungspotenzial vorhan-\nden (z.B. durch flexiblere Anstellungsbedingungen beim Per-\nsonal). Zudem lassen sich Anpassungen in der Preisgestaltung \neinfacher umsetzen, was einen positiven Einfluss auf die Er-\nlösseite haben kann. \n\nUngünstig kann sein, dass zwei privatrechtliche Gesellschaften \nihre Interessen durchsetzen wollen, was zu suboptimalen Lö-\nsungen führen kann (z.B. der Entscheid über die Erneuerung \nder Infrastruktur, was die Betriebskosten reduzieren würde \naber für die Eigentümergesellschaft mit hohen Investitionen \nverbunden ist). \n\n+ \n\nFinanzierung \n\n \n\nAn den beiden Gesellschaften können sich Firmen, Privatper-\nsonen oder auch andere Gemeinden oder der Kanton beteili-\ngen. Damit lässt sich der Kapitaleinsatz der Gemeinde Wettin-\ngen reduzieren. Fraglich bleibt, ob beide Gesellschaften Fi-\nnanzmittel von aussen bekommen werden oder ob nicht bes-\nser in einer Gesellschaft gebündelt wird. \n\nDurch die Aufnahme von Finanzmitteln Privater besteht die \nMöglichkeit, anteilsmässig von der MwSt.-Vorsteuerkürzung \nGebrauch zu machen. \n\n++ \n\nUnternehmeri-\nsche Flexibilität \n\nEine Orientierung am Markt wird durch diese Konstellation un-\nterstützt. Zudem kann von einer unternehmerischen Flexibilität \nausgegangen werden. \n\n++ \n\nSponso-\nring/Marketing \n\n \n\nIm Gegensatz zur Gemeinde kann ein privatrechtlicher Betrei-\nber ohne Weiteres Sponsorengelder akquirieren. Auch die \nVermietung von Werbefläche kann die finanzielle Situation des \nBetreibers verbessern (die Gemeinde muss hier die Rahmen-\nbedingungen festlegen – z.B. keine Alkoholwerbung). \n\n+ \n\nRechnungsmo-\ndelle \n\nDie privatrechtliche Eigentumsgesellschaft wird ihre Anlagen \nnach betriebswirtschaftlich sinnvollen, realitätsnahen Metho-\nden bewerten und abschreiben (true and fair view). \n\nDie Gemeinde hingegen ist an die kantonalen Vorschriften \ngebunden, welche insbesondere durch die degressiven Ab-\nschreibungen nach HRM1 zu Verzerrungen führen. Mit dem \nWechsel zu HRM2 wird dieser Umstand voraussichtlich korri-\ngiert. \n\n+ \n\nEinflussnah-\nme/Mitsprache \n\nDie Einflussnahme durch Politik und Verwaltung ist in diesem \nModell stark eingeschränkt. Infrastruktur und Betrieb sind in die \n\n- \n\n\n\n \n  Seite 12  \n \n\n Beteiligungsgesellschaft ausgelagert und können nur noch \nmassgeblich über die Leistungsvereinbarung und die Mehrheit \nim jeweiligen strategischen Organ geführt werden. \n\nKoordination, \nSchnittstellen \n\nEs sind insgesamt 3 Parteien involviert (Betriebsgesellschaft, \nEigentumsgesellschaft und Gemeinde Wettingen), was zu \nschwierigen Schnittstellen führen kann. \n\n- \n\nSynergienut-\nzung \n\nSynergienutzungen sind keine zu nennen. - \n\nAnsprechpart-\nner \n\n \n\nAuf Grund der 3 Parteien kann es zu Unklarheiten bei den \nVerantwortlichkeiten führen. Für Kunden steht mit der Be-\ntriebsgesellschaft die Ansprechpartnerin fest. Bei Bauprojekten \nkann das Zusammenspiel aber schon schwieriger werden. \n\n- \n\nSUMME  ++\n\n \n \n \nFeld B (Eigentümer öffentlich-rechtlich, Betreiber privatrechtlich): \nDiese Konstellation hat in den vergangenen Jahren bei grösseren Sportzentren an Bedeutung \ngewonnen. Da die öffentliche Hand weiterhin Eigentümerin ist, kann sie massgeblich auf die \ninfrastrukturelle Entwicklung der Anlage Einfluss nehmen. Mit einer Leistungsvereinbarung \nwird gewährleistet, dass die zentralen Versorgungsleistungen durch den privatrechtlichen \nBetreiber erbracht werden.  \n \nDie finanzielle Belastung durch die Investitionen und die Defizitübernahme (Objektsubventio-\nnierung) resp. die angepasste Vereinsförderung (Subjektsubventionierung) bleibt für die öffent-\nliche Hand weiterhin bestehen.  \n \nErfolgsfaktor Beurteilung Bewer-\n\ntung \n\nSport- und ge-\nsundheitspoliti-\nsche Ziele \n\nMit Hilfe einer Leistungsvereinbarung soll sichergestellt wer-\nden, dass die sport- und gesundheitspolitischen Ziele des Ge-\nmeinderats aktiv unterstützt werden. Die Zusammenarbeit zwi-\nschen der Gemeinde und der Betreiberin muss auch auf Ver-\ntrauensbasis funktionieren – ein opportunistisches Verhalten \nkann aber nicht ausgeschlossen werden. \n\n- \n\nBetriebsergeb-\nnis \n\n \n\nDie privatrechtliche Betriebsgesellschaft ist bestrebt, ihre Kos-\nten möglichst zu optimieren – gegenüber der Gemeinde als \nBetreiberin ist ein Optimierungspotenzial vorhanden (z.B. \ndurch flexiblere Anstellungsbedingungen beim Personal). \nEbenso bei der Ausgestaltung der Einnahmequellen. \n\n++ \n\nFinanzierung \n\n \n\nAn der Betriebsgesellschaft können sich Firmen, Privatperso-\nnen oder auch andere Gemeinden oder der Kanton beteiligen. \nDamit lässt sich der Kapitaleinsatz der Gemeinde Wettingen \nreduzieren.  \n\nDa vor allem die Gemeinde als Eigentümerin in die Anlagen \ninvestieren wird, ist das Optimierungspotenzial bei der Mehr-\nwertsteuer eher gering. \n\n+ \n\nUnternehmeri-\nsche Flexibilität \n\nEine Orientierung am Markt wird durch diese Konstellation un-\nterstützt. Zudem kann von einer unternehmerischen Flexibilität \nausgegangen werden. \n\n++ \n\n\n\n \n  Seite 13  \n \n\nSponso-\nring/Marketing \n\n \n\nDer Betreiber kann aktiv gewinnbringende Angebote forcieren, \nSponsoren- und Werbegelder generieren und so die finanzielle \nSituation im Betrieb massgeblich verbessern. Auf neue Trends \nkann rasch reagiert werden. \n\n+ \n\nRechnungsmo-\ndelle \n\nDie Gemeinde muss ihre Anlagen gemäss den kantonalen \nVorgaben bewerten und abschreiben. Das unter HRM1 gelten-\nde Prinzip der degressiven Abschreibungen belastet vor allem \ndie ersten Jahre nach der Investition überdurchschnittlich, was \nbei hohen Investitionen zu hohen Defiziten in der laufenden \nRechnung führen kann. Mit der bevorstehenden Umstellung \nauf HRM2 wird dieser Umstand korrigiert und auf das lineare \nModell gewechselt.   \n\n- \n\nEinflussnah-\nme/Mitsprache \n\n \n\nDurch das weiterhin bestehende Eigentum hat die Gemeinde \nEinfluss auf die strategische Ausrichtung der Anlagen. Das \noperative Geschäft soll durch die Betriebsgesellschaft über-\nnommen werden und wird über die Leistungsvereinbarung in \nLeitplanken gesetzt. \n\n0 \n\nKoordination, \nSchnittstellen \n\nZwischen der Gemeinde und der Betreiberin entstehen \nSchnittstellen, welche die Umsetzung von Geschäften er-\nschweren kann. Andererseits kann es ein Vorteil sein, dass in \nder Zusammenarbeit keine hierarchischen Hemmschwellen \nvorhanden sind. \n\n0 \n\nSynergienut-\nzung \n\nSynergienutzungen sind keine zu nennen. - \n\nAnsprechpart-\nner \n\n \n\nFür Kunden ist die Betriebsgesellschaft als Ansprechpartner \nrelativ eindeutig. Bei Bauprojekten müssen die Zuständigkeiten \nklar definiert werden. \n\n+ \n\nSUMME  ++++\n\n \n \n \nFeld C (Eigentümer privatrechtlich, Betreiber öffentlich-rechtlich): \nDiese Konstellation ist für die vorliegende Problemstellung eher unrealistisch. Sie verlangt die \nAuslagerung des Eigentums an eine privatrechtliche Organisation, während der Betrieb wei-\nterhin durch die Gemeinde vorgenommen wird. \n \nPrivate Gelder werden aber nicht ohne Gegenleistung in die Anlagen fliessen. Die privaten \nInvestoren werden auf die Marktausrichtung Einfluss nehmen resp. ungedeckte Kosten über \ndas Mietverhältnis bei der Betreiberin einfordern.  \n \nErfolgsfaktor Beurteilung Bewer-\n\ntung \n\nSport- und ge-\nsundheitspoliti-\nsche Ziele \n\nDie Ziele können betrieblich direkt verfolgt werden. Die strate-\ngischen Entscheide bezüglich der Investitionen werden durch \ndie Mehrheit in den befugten Organen massgeblich mitbe-\nstimmt. \n\n+ \n\nBetriebsergeb-\nnis \n\n \n\nBeim Betriebsergebnis ist gegenüber dem heutigen Stand kei-\nne Optimierung zu erwarten. Je nach Investitionstätigkeit der \nEigentümerin können sogar negative Einflüsse auf den Betrieb \nentstehen (z.B. höhere Gewichtung von Ästhetik gegenüber \n\n-- \n\n\n\n \n  Seite 14  \n \n\nder Betriebsfreundlichkeit). \n\nFinanzierung  \n\n \n\nKann die Eigentumsgesellschaft auch private Gelder mobilisie-\nren, so ergeben sich einerseits Vorteile durch die Vorsteuer-\nkürzung bei der Mehrwertsteuer, andererseits reduziert sich die \nfinanzielle Verpflichtung der Gemeinde. Das Marktpotenzial für \nsolche Beteiligungen wird als gering eingestuft, da nur die An-\nlagen und nicht der Betrieb unterstützt werden und kaum mit \neinem „return on investment“ gerechnet werden kann. \n\n+ \n\nUnternehmeri-\nsche Flexibilität \n\nEine Orientierung am Markt ist mit der Gemeinde als Betreibe-\nrin eingeschränkt. \n\n- \n\nSponso-\nring/Marketing \n\nDas Potenzial für Sponsoring ist stark eingeschränkt. - \n\nRechnungsmo-\ndelle \n\nDie privatrechtliche Eigentumsgesellschaft wird ihre Anlagen \nnach betriebswirtschaftlich sinnvollen Methoden bewerten und \nabschreiben (true and fair view). \n\n+ \n\nEinflussnah-\nme/Mitsprache \n\n \n\nIm operativen Tagesgeschäft ist die Einflussnahme weiterhin \ngegeben. Die Anlagen werden aus der Bilanz der Gemeinde \nherausgelöst (und mit der Beteiligung ersetzt). Dies verringert \nden politischen Einfluss stark. \n\n0 \n\nKoordination, \nSchnittstellen \n\nZukünftige Investitionen sind über die Beteiligungsgesellschaft \nabzuwickeln. Dies erfordert eine gute Koordination mit der \nGemeinde als Betreiberin. \n\n0 \n\nSynergienut-\nzung \n\nSynergienutzungen sind keine zu nennen. - \n\nAnsprechpart-\nner \n\nFür Kunden ist die Gemeinde weiterhin Ansprechpartnerin. Bei \nBauprojekten müssen die Zuständigkeiten klar geregelt sein. \n\n+ \n\nSUMME  - \n\n \n \nFeld D (Eigentümer und Betreiber öffentlich-rechtlich): \nFeld D kann als klassische Konstellation bezeichnet werden, die im Bereich der Sportanlagen \nauch heute noch weit verbreitet ist. Im Zentrum steht die Versorgungssicherheit mit adäquater \nSportinfrastruktur. Die öffentliche Hand stellt den Service Public sicher und ermöglicht so auch \neinkommensschwachen Bevölkerungsgruppen den Zugang. \n \nErfolgsfaktor Beurteilung Bewer-\n\ntung \n\nSport- und ge-\nsundheitspoliti-\nsche Ziele \n\nDie Ziele können betrieblich und strategisch direkt verfolgt \nwerden.  \n\n++ \n\nBetriebsergeb-\nnis \n\n \n\nBeim Betriebsergebnis ist gegenüber dem heutigen Stand kei-\nne Optimierung zu erwarten.  \n\n-- \n\nFinanzierung  \n\n \n\nDieses Modell verlangt ein alleiniges Aufkommen für Investiti-\nonen und Betriebskosten durch die öffentliche Hand – also im \nEndeffekt durch den Steuerzahler. Die Anlagen werden im Be-\nstand der Gemeinde geführt und müssen nach den geltenden \nVorschriften bewertet und abgeschrieben werden (vgl. Feld B). \n\n-- \n\n\n\n \n  Seite 15  \n \n\nUnternehmeri-\nsche Flexibilität \n\n \n\nDie Entscheidungswege werden durch die politischen Prozes-\nse prinzipiell komplexer, was den Betrieb träger macht. Zudem \nbesteht durch den Wandel in Politik und Öffentlichkeit die Ge-\nfahr unzureichender Kontinuität in der strategischen Orientie-\nrung („Wahlzyklen“). \n\n- \n\nSponso-\nring/Marketing \n\nDas Potenzial für Sponsoring ist stark eingeschränkt. - \n\nRechnungsmo-\ndelle \n\nEs gelten die Vorschriften des Kantons bezüglich Bewertung \nund Abschreibungen.  \n\n- \n\nEinflussnah-\nme/Mitsprache \n\nIm operativen Tagesgeschäft sowie in der strategischen Pla-\nnung ist die Einflussnahme weiterhin gegeben.  \n\n+ \n\nKoordination, \nSchnittstellen \n\nAls Eigentümerin und Betreiberin ergeben sich nur verwal-\ntungsinterne Schnittstellen, welche relativ einfach zu managen \nsind. \n\n+ \n\nSynergienut-\nzung \n\nSynergienutzungen können intern realisiert werden (z.B. durch \nTätigkeiten des Werkhofs für den Sportanlagenbetrieb oder die \nÜbernahme von Buchhaltung und Inkasso durch die Abteilung \nFinanzen). \n\n+ \n\nAnsprechpart-\nner \n\nFür Kunden ist die Gemeinde weiterhin Ansprechpartnerin. Bei \nBauprojekten sind die Zuständigkeiten intern geregelt. \n\n+ \n\nSUMME  - \n\n \n \n2.4.2 Empfohlene Konstellation \n\nIm Überblick werden die Konstellationen wie folgt bewertet: \n• A: Eigentümer und Betreiber privatrechtlich \n• B: Eigentümer öffentlich-rechtlich, Betreiber privatrechtlich \n• C: Eigentümer privatrechtlich, Betreiber öffentlich-rechtlich \n• D: Eigentümer und Betreiber öffentlich-rechtlich \n \n \nKriterium A B C D \n1. Priorität \nSport- und gesundheitspoliti-\nsche Ziele des GR \n\n- - + ++ \n\nBetriebsergebnis + ++ -- -- \nFinanzierung ++ + + -- \nUnternehmerische Flexibilität ++ ++ - - \n2. Priorität \nMarketing/Sponsoring + + - - \nRechnungsmodelle + - + - \nEinflussnahme/Mitsprache - 0 0 + \nKoordination Schnittstellen - 0 0 + \nSynergienutzung - - - + \nAnsprechpartner - + + + \nSUMME ++ ++++ - - \n \nDie Arbeitsgruppe "Betreibermodelle" empfiehlt, den Aufbau der Eigentums- und Be-\ntriebskonstellation gemäss Feld B vorzunehmen. \n \n\n\n\n \n  Seite 16  \n \n\nDiese Konstellation reduziert die finanziellen Aufwendungen der öffentlichen Hand \ndurch Effizienzgewinne im Betrieb und zusätzliche Werbe- und Sponsorengelder. Da \ndie Gemeinde weiterhin im Eigentum der Anlagen ist, kann sie massgeblich die infra-\nstrukturelle Entwicklung gestalten. Anhand der Leistungsvereinbarung gewährleistet sie \ndie von ihr angestrebte Versorgung mit Sportanlagen für die definierten Nutzergruppen. \nDie Leistungsvereinbarung muss so gestaltet sein, dass die privatrechtliche Betriebs-\ngesellschaft operativen Entscheidungsfreiraum hat. Dadurch können notwendige \nMassnahmen rasch umgesetzt werden. \n \nDie unten aufgeführten Gemeinden haben dieses Modell für ihre Sportzentren bereits \nin die Praxis umgesetzt: \n \n• Zuchwil/SO: Sportzentrum Zuchwil AG; Hallen- und Freibad, Wellness, Eishalle, \n\nSporthalle, Fitness, Sporthotel, Fussballplätze, Minigolf \n• Wil/SG: Hallen- und Freibad, Wellness, Eishalle, Fussballstadion \n• Dielsdorf/ZH: Sportanlage Erlen AG; Hallen- und Freibad, Wellness, Kunsteisbahn, \n\nRasenfelder, Minigolf \n• Liestal/BL: Sport- und Volksbad Gitterli AG, Hallen- und Gartenbad, Wellness \n• Luzern/LU: Hallenbad Luzern AG; Hallenbad, Wellness, Fitness \n• Wallisellen/ZH: Sportanlagen AG; Hallen- und Freibad, Wellness, Mehrzweckhalle \n• Schaffhausen/SH: KSS Sport- und Freizeitanlagen (Genossenschaft); Hallen- und \n\nFreibad, Wellness, Kunsteisbahn \n• Dübendorf/ZH: Sport- und Freizeitanlagen AG (ehemals Genossenschaft); Freibad, \n\nFussballplätze, Eisbahn, Curlinghalle, Tennisanlage, Minigolf \n\n2.5 Konkretisierung der präferierten Konstellation \n \n\n2.5.1 Eigentum \nDas Land bleibt im Eigentum der Ortsbürgergemeinde Wettingen (der Baurechtsvertrag \nwurde bis Ende 2069 verlängert). Die Einwohnergemeinde Wettingen ist Baurechts-\nnehmerin und Eigentümerin der Anlagen im Sport- und Erholungszentrum Tägerhard.  \n \n\n2.5.2 Betrieb \nDer Betrieb wird durch eine privatrechtliche Organisation übernommen. Der Verantwor-\ntungsbereich erstreckt sich dabei über sämtliche Anlagenteile im Sport- und Erholungs-\nzentrum Tägerhard (bestehende und zukünftig erstellte). Nur so kann ein „Betrieb aus \neiner Hand“ sichergestellt werden, was betriebswirtschaftlich von grosser Bedeutung \nist. Der Betreiber muss unkompliziert und schnell „Angebotspakete“ schnüren können, \num den Kundenbedürfnissen bestmöglich gerecht zu werden. Für den Kunden ergibt \nsich der wichtige Vorteil, nur einen Ansprechpartner zu haben.    \n \n\n2.5.3 Rechtsform \nEs stellt sich nun die Frage, welche Rechtsform diese Betriebsgesellschaft haben soll. \nDie Arbeitsgruppe unterstützt, auch aus eigener Erfahrung, die in der Metronstudie \nvorgeschlagene Form der Aktiengesellschaft. Sie hat folgende Vorteile gegenüber: \n \n− Genossenschaft: Das Kopfstimmrecht der Genossenschaft entzieht der Gemeinde \n\ndie Möglichkeit, die strategische Ausrichtung der Betriebsgesellschaft massgeblich \nmitzubestimmen. Der Genossenschaftsgedanke der Selbsthilfe kann im vorliegen-\nden Fall nur eingeschränkt angewendet werden, da zu viele verschiedene Interes-\nsen (auch kommerzielle) befriedigt werden müssen.  \n \n\n\n\n \n  Seite 17  \n \n\n− Verein: Für die Gründung eines Vereins wird der wirtschaftliche Zweck grundlegend \nausgeschlossen. Dies widerspricht der Anforderung, die finanzielle Belastung der \nöffentlichen Hand zu reduzieren und die betriebliche Einnahmenseite zu optimieren.  \n \n\n− GmbH: Die Unterschiede zur Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbH sind re-\nlativ gering. Seit dem 1. Januar 2008 existiert keine Obergrenze für das Stammka-\npital mehr. Soll die Betriebsgesellschaft aus einer relativ grossen Anzahl Gesell-\nschaftern bestehen, die Übertragung von Anteilen nicht eingeschränkt sein und Ne-\nbenleistungspflichten der Gesellschafter nicht begründbar sein, so ist die AG ge-\ngenüber der GmbH zu bevorzugen. Ist dies nicht der Fall, so könnte auch die \nGmbH eine mögliche Rechtsform sein.  \n\n \nWeitere Rechtsformen stehen für die Arbeitsgruppe ausser Diskussion. \n \n\n2.5.4 Teilhaber/Aktienkapital \nWie auch in der Metronstudie dargelegt, bestehen mehrere Optionen zur Ausgestaltung \nder Trägerschaft. Die Arbeitsgruppe ist der Auffassung, dass mit der Gründung der Ak-\ntiengesellschaft der Einfluss der Gemeinde unbedingt gewahrt werden muss. Dies wird \nüber 3 Pfeiler ermöglicht: \n \n1. Aktienmehrheit \n2. Einsitz im Verwaltungsrat \n3. Leistungsvereinbarung \n \nDie Höhe des Aktienkapitals wird so ausgelegt, dass es den Betrieb der Anlagen ge-\nwährleistet, ohne dass die Betriebs-AG teure Kredite aufnehmen muss. Andererseits \nmuss verhindert werden, dass öffentliche Finanzmittel ungebraucht auf einem Konto \nliegen und so die Finanzierung der öffentlichen Hand verteuern. \n \nDas Aktienkapital muss in Abhängigkeit der noch zu definierenden Module und der \nvorhandenen Assets zu einem späteren Zeitpunkt festgelegt werden. Es wird in Na-\nmenaktien zu einem noch zu definierenden Nominalwert ausgegeben. \n \nDie Gemeinde hält die Mehrheit des Aktienkapitals (mindestens 51 %). Sie leistet die-\nses durch eine Einlage des Betriebsmaterials und eine Bareinlage. \n \nDie restlichen Aktien können an folgende Stakeholders ausgegeben werden: \n \n− Vereine: Jeder Verein, der regelmässig Anlagen belegt, hat mindestens eine Aktie \n\nzu erwerben. \n \n\n− Andere Gemeinden: Gemeinden im Einzugsgebiet des Sport- und Erholungszent-\nrums Tägerhard können sich an der Betriebs-AG beteiligen (Mindestanzahl Aktien \nin Abhängigkeit der Anzahl Einwohner). Damit erwerben sie die Option, für die ei-\ngenen Einwohner/Vereine Nutzungsvergünstigungen zu erwerben (entsprechende \nKonditionen werden vom Gemeinderat noch ausgearbeitet). \n \n\n− Bevölkerung: Jede Privatperson kann Aktien der AG erwerben. Sie berechtigen zur \nTeilnahme an der Generalversammlung. \n \n\n− Firmen: Auch Firmen können Aktien erwerben. Vergünstigungen sind keine vorge-\nsehen. \n\n \n\n\n\n \n  Seite 18  \n \n\nGespräche mit der Ortsbürgergemeinde im Rahmen der Wettbewerbskommission ha-\nben ergeben, dass derzeit kein Interesse an einer Beteiligung besteht. Eine Unterstüt-\nzung der Sportanlagen erfolgt schon über die Ausgestaltung des Baurechtsvertrages. \n\n \n2.5.5 Organisation \n\nDie Aktiengesellschaft wird, wie oben beschrieben, neu gegründet. Damit wird ausge-\nschlossen, dass eine bestehende Gesellschaft (mit Erfahrung im Sportanlagenbetrieb) \ndiese Funktion direkt übernimmt. Ansonsten wäre die Kontrolle durch die Gemeinde \nsowie die lokale Identifikation stark eingeschränkt. \n \nDamit sind zwei Optionen möglich: \n \n1. Personenbezogen: Die Gemeinde schreibt die Geschäftsleitung der AG als Stelle \n\naus. In Zusammenarbeit mit dem Verwaltungsrat plant und setzt die Geschäftslei-\ntung alle Massnahmen um, um die Organisation der AG aufzubauen. \n \n\n2. Firmenbezogen: Die Gemeinde schreibt die Führung der AG als Dienstleistungsauf-\ntrag aus. Entscheidend ist, dass die Betriebs-AG dabei als eigenständige Gesell-\nschaft zu führen ist (Holding).  \n\n \nDie Überführung in die Aktiengesellschaft wird durch eine begleitende Kommission un-\nterstützt. Der Entscheid über die Option erfolgt nach der Festlegung der Module. \n \n\n2.5.6 Organe \na) Verwaltungsrat: Der Verwaltungsrat besteht aus 5 - 7 Mitgliedern. Ziel ist es, einen \n\nfachlich breit abgestützten Verwaltungsrat zu bilden (Wissen aus den Bereichen \nSport, Bau/Betrieb, Unternehmensführung, Marketing). Der Gemeinde Wettingen \nstehen 2 - 3 Sitze zu. Diese werden vom Gemeinderat gewählt. Die restlichen Sitze \nsind an ausgewiesene Fachpersonen zu vergeben (müssen Aktionär sein). \n\n \nb) Beirat: Es wird ein Beirat gebildet, der aus Vertretern der politischen Parteien, der \n\nGemeinden mit Aktienkapital, der Sportvereine mit Trainingszeiten im Sport- und Er-\nholungszentrum Tägerhard sowie der Turn- und Sportvereinigung Wettingen be-\nsteht. Der Beirat hat die Aufgabe, als Konsultativ-, Vernehmlassungs- und Informati-\nonsaustauschgremium zu funktionieren. Damit sollen die verschiedenen Interessen \nbesser berücksichtigt werden. \n\n \nc) Revision: Externe und unabhängige Revisionsgesellschaft gemäss OR 727ff. \n \n\n2.5.7 Personal \nDas von der Gemeinde angestellte Personal im Sport- und Erholungszentrum Tä-\ngerhard ist von der Betriebs-AG zu übernehmen. Die Angestellten erhalten neu einen \nprivatrechtlichen Vertrag nach Obligationenrecht. \n \n\n2.5.8 Betriebsergebnisse \nDie finanzielle Konstellation ist so auszugestalten, dass bei einer effizienten und inno-\nvativen Betriebstätigkeit keine Betriebsdefizite entstehen. Natürlich kann auch eine Be-\ntriebsaktiengesellschaft aus Anlageteilen, welche strukturell bedingt defizitär sind, keine \nGewinne generieren. Im Gesamtkomplex der vielseitigen Angebote kann aber eine \nausgeglichene Rechnung erreicht werden. Dabei wirken folgende Faktoren: \n \n− Die Betriebs-AG muss keine Abschreibungen der Anlagen und keinen baulichen \n\nUnterhalt (gemäss Definition Leistungsvereinbarung) tragen. \n− Die Betriebs-AG wird für hoheitliche Aufgabenerfüllungen entschädigt. \n\n\n\n \n  Seite 19  \n \n\n− Die Betriebs-AG kann ihre kommerziellen Angebote ausbauen und damit defizitäre \nAngebote quersubventionieren. \n\n− Die Betriebs-AG kann durch massgeschneiderte Angebote die Auslastung der An-\nlagen optimieren, insbesondere zu schlecht frequentierten Zeiten. \n\n \n \n2.6 Sportförderung \n\n \nDie Sportförderung in der Schweiz funktioniert traditionell nach dem Prinzip der Objekt-\nsubventionierung. Das bedeutet, dass die öffentliche Hand für die verschiedenen Nut-\nzergruppen Infrastrukturen erstellt, betreibt und kostenlos resp. gegen nicht kostende-\nckende Gebühr zur Verfügung stellt. Der Kostenverursachung wird keine Beachtung \ngeschenkt. \n \nNutzungszeiten von Sportanlagen sind häufig historisch gewachsen und werden nur \nselten hinterfragt. Dies kann zu einer ineffizienten Zuteilung der Anlagen führen (Bspw. \nhat der junge Verein A mit grosser Jugendbewegung keinen Hallenplatz, Verein B hin-\ngegen mit schwindender Mitgliederzahl und teilweise ausfallenden Trainings belegt \nnoch immer die Halle zur besten Zeit). \n \nEin anderer Ansatz ist die Subjektsubventionierung, bei welcher nicht die Anlagen, \nsondern die Nutzergruppen unterstützt werden. Wichtig ist, dass in diesem Modell den \nVereinen nicht real Geld übertragen wird. Vielmehr erhalten sie Nutzungsrechte (in \nmonetärer Bewertung) oder die Zahlung erfolgt direkt von der Gemeinde an die Anla-\ngenbetreiberin. \n \nDer Gemeinderat Wettingen unterstützt den Ansatz der Subjektsubventionierung im \nGrundsatz und möchte dieses Modell mit der Gründung der Betriebsaktiengesellschaft \naufnehmen.   \n \nDer Wechsel des Fördersystems ist komplex und erfordert einen politischen Diskurs \nüber die Stossrichtung des Sports in Wettingen. Aus diesem Grund wird eine gestaffel-\nte Einführung vorgesehen: \n \nA. Einführung (Gründung bis/mit 3. Betriebsjahr): \n1. Mit der Gründung der Betriebsaktiengesellschaft erhalten die Vereine Nutzungsbe-\n\nrechtigungen, welche im Prinzip den bisherigen Nutzungen entsprechen. Dazu müs-\nsen die Vereine einen Antrag einreichen und die geforderte Nutzung begründen. Die \nGemeinde definiert Mindestkriterien, welche dabei zu erfüllen sind (z.B. Anzahl Mit-\nglieder, Anzahl Personen mit Wohnsitz in Wettingen). Allenfalls können dabei schon \nerste Optimierungen vorgenommen werden. \n \n\n2. Die Betriebs-AG kalkuliert den Betriebskostensatz (Teilkosten) pro belegte Stunde \nim Durchschnitt. Zur Verrechnung der Stunden kann eine zeitliche Preisdifferenzie-\nrung vorgenommen werden. Diese sieht vor, dass nachfrageschwache Zeiten ma-\nximal 20 % unter den Teilkosten bewertet werden können, nachfragestarke maximal \n20 % höher als die Teilkosten (im Durchschnitt müssen die Teilkosten zu 100 % ge-\ndeckt sein). \n \n\n3. Den Vereinen werden die von ihnen verursachten Kosten jährlich kommuniziert. Die \nGemeinde vergütet der Betriebs-AG die Kosten im Rahmen der Leistungsvereinba-\nrung. \n\n \n \n\n\n\n \n  Seite 20  \n \n\nB. Politischer Diskurs über sportpolitische Ausrichtung (während 2. und 3. Betriebsjahr) \n4. Im politischen Diskurs unter Einbezug der Interessengruppen sind die Kriterien für \n\ndie zukünftigen Vergütungen festzulegen. Daraus lassen sich die Vergütungen pro \nVerein berechnen. \n\n \nC. Umstellung im Fördersystem (ab dem 4. Betriebsjahr) \n5. Die Vereine müssen mit den ihnen zugewiesenen Vergütungen eine Optimierung \n\nder Anlagenbelegung vornehmen.  \n \nDie Arbeitsgruppe Betreibermodelle empfiehlt, für die Konkretisierung eine Sportförder-\nrichtlinie in Abhängigkeit der strategischen Überlegungen bezüglich noch auszuarbei-\ntendem sportpolitischen Leitbild als Teil des Standortmarketings zu formulieren. \n \n \n\n2.7 Leistungsvereinbarung \n \nMit der Leistungsvereinbarung werden die Zusammenarbeit und die Verantwortlichkei-\nten zwischen der Gemeinde und der Betreibergesellschaft geregelt. Sie legt die Leit-\nplanken fest und sollte nach dem Grundsatz funktionieren: So viel wie nötig, so wenig \nwie möglich! Entscheidend für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist eine Kultur gegen-\nseitigen Vertrauens, welche von beiden Seiten aktiv gepflegt werden muss. \n \nFolgend werden die zentralen Inhalte der Leistungsvereinbarung dargestellt und kurz \numschrieben (die konkrete Leistungsvereinbarung ist auf dieser Basis weiter zu verfei-\nnern): \n \n\n2.7.1 Auftrag \nDie Tägerhard Betriebs-AG wird beauftragt, die Sportanlagen und Infrastrukturen im \nSport- und Erholungszentrum Tägerhard nach kaufmännischen Grundsätzen zu betrei-\nben und die Vorgaben der Leistungsvereinbarung in die Praxis umzusetzen. Den ver-\nschiedenen Nutzergruppen sind möglichst gute Bedingungen für Bewegung und Sport \nzu bieten. Dabei werden keine Nutzergruppen aus finanziellen Gründen ausgeschlos-\nsen oder benachteiligt. Die Gemeinde ihrerseits anerkennt die betriebswirtschaftliche \nFreiheit der Betriebs-AG. \n \n\n2.7.2 Eigentumsverhältnisse \nDas Land ist im Eigentum der Ortsbürgergemeinde. Sie gibt dieses im Baurecht an die \nEinwohnergemeinde, welche Eigentümerin der Anlagen ist. Mit der Gründung der Akti-\nengesellschaft gehen Mobilien und Inventar als Sacheinlage in das Eigentum der Be-\ntriebs-AG über. \n \n\n2.7.3 Leistungen der Betreibergesellschaft \nFolgend werden die Leistungen pro Kundengruppe umschrieben, welche die Betriebs-\nAG zu erbringen hat. Die Konkretisierung der Leistung hat zwischen der Betriebs-AG \nund den entsprechenden Nutzern zu erfolgen (ausgenommen Öffentlichkeit, welche \nvon der Gemeinde konkretisiert wird). \n \nDie Abrechnung mit der Gemeinde erfolgt in 2 Schritten: \n− Auf Basis einer Jahresplanung schätzen Gemeinde und Betriebs-AG die Nutzungen \n\nfür das kommende Jahr. Daraus wird eine Jahresvergütung ermittelt, welche zu \nvorher festgelegten Terminen und Anteilen ausbezahlt wird. \n \n\n− Nach Ablauf des Jahres werden die Daten verifiziert und die Abweichung berech-\nnet. Anhand einer Nach- resp. Rückzahlung erfolgt die Korrektur. \n\n \n\n\n\n \n  Seite 21  \n \n\nEinwohner/Innen: Jahres- oder Mehrjahresabonnemente für alle Anlagenteile sind den \nEinwohnerinnen und Einwohnern von Wettingen zu einem reduzierten Preis zur Verfü-\ngung zu stellen. Die Differenz zu den Normalpreisen ist festzulegen. \n \nAbgeltung: keine \n \nSchulpflichtige Kinder von Wettingen erhalten die Möglichkeit, Freibad und Kunsteis-\nbahn zu stark vergünstigten Konditionen zu benützen.  \n \nAbgeltung: Es wird ein Vergütungssatz festgelegt. \n \nSchulen: Schulklassen von Wettingen dürfen in Begleitung einer Lehrperson das Frei-\nbad, das Hallenbad und die Kunsteisbahn kostenlos benutzen. In vorher definierten \nZeitperioden und Tageszeiten stehen den Schulen abgegrenzte Anlagenteile zu, um \neinen pädagogisch sinnvollen Sportunterricht zu ermöglichen. \n \nAbgeltung: Es wird ein Vergütungssatz pro Klasse und pro freigehaltene Stunde festge-\nlegt. \n \nDen Schulen steht während der Unterrichtsperiode und –zeiten die Sporthalle kosten-\nlos zur Verfügung. Kommunale Schulen haben Vorrang gegenüber kantonalen Schu-\nlen. Nicht belegte Zeiten können von der Betriebs-AG anderweitig vermietet werden. \n \nAbgeltung: Es wird ein Vergütungssatz pro genutzter Stunde und pro freigehaltener \nStunde festgelegt (nur wenn keine Drittnutzung stattfindet; der Satz ist gegenüber der \nbelegten Stunde reduziert). \n \nVereine: Vereine, welche die noch zu erarbeitenden Sportförderrichtlinien der Gemein-\nde erfüllen, erhalten im Zuge der Belegungsplanung Vorrang gegenüber anderen Inte-\nressenten. Ausserhalb der Belegungsplanung besteht keine Bevorzugung. Die Priori-\nsierung erfolgt hierarchisch: \n \n1. Vereine aus Wettingen gemäss Sportförderrichtlinien \n2. Andere Vereine aus Wettingen \n3. Vereine aus Gemeinden, die sich an der Betriebs-AG beteiligen \n4. Firmen aus Wettingen \n5. Weitere \n \nAbgeltung: Die Betriebs-AG kann den Vereinen ihre Betriebskosten in Rechnung stel-\nlen. Die Abwicklung erfolgt gemäss den Vorgaben der Sportförderrichtlinien. Weiteren \nInteressenten können Ansätze, die über den Betriebskosten liegen, verrechnet werden. \n \nGemeinden mit Beteiligungen an der AG: Für die Einwohnerinnen und Einwohner so-\nwie für Vereine von Gemeinden, welche sich an der Betriebs-AG finanziell beteiligen, \nwerden Vergünstigungen definiert. \n \n\n2.7.4 Übernahme der Betriebskosten (bisher laufende Rechnung EWG) \nDie Kosten für die Aufrechterhaltung des Betriebs gehen zu Lasten der Betriebs-AG. \nDies umfasst die Personalkosten, Versicherungen, Gebühren für Wasser, Energie \nusw., ordentlicher Unterhalt an den Anlagen, Gebäuden und Mobilien sowie Ersatz von \nGeräten und Mobilien. \n \n\n2.7.5 Übernahme der Investitionen \nInvestitionen, welche eine Werterhaltung bezwecken, sind von der EWG zu finanzieren, \nentsprechend zu aktivieren und abzuschreiben. \n\n\n\n \n  Seite 22  \n \n\n \nBei Investitionen mit wertsteigerndem Charakter beteiligt sich die Betriebs-AG mit fall-\nweise festzulegendem Prozentsatz (abhängig von der langfristig prognostizierten, auf-\nsummierten Ertragssteigerung sowie der finanziellen Situation der AG). Sie kann diese \nBeteiligung aktivieren und abschreiben. \n \nWerterhaltung und -steigerung sind genau zu definieren und voneinander abzugrenzen. \n \n\n2.7.6 Weitere Leistungen der Gemeinde \nDie Amortisation aller Anlagen im Eigentum der Gemeinde ist Aufgabe derselben. Leis-\ntungen des Werkhofs oder anderer Gemeindeabteilungen sind nach den geltenden \nVerrechnungssätzen für externe Kunden in Rechnung zu stellen. \n \n\n2.7.7 Werbung \nDer Betriebs-AG steht es frei, Firmen in den Anlagen Werbeplattformen zu verkaufen. \nAusgenommen sind jegliche Werbungen für Suchtmittel oder mit sexistischem, diskri-\nminierendem oder rassistischem Inhalt. Zudem dürfen keine Werbungen eine Beein-\nträchtigung des Sportbetriebs verursachen (z.B. Ablenkung, visuelle Beeinträchtigung, \nVerletzungsgefahr). Politische Werbung ist im Falle der fix installierten Werbeplattfor-\nmen nicht zulässig. \n \nWeiter kann für die Anlage ein zeitlich befristetes Namensrecht vergeben werden. Die-\nses muss zwingend die Interessen der Gemeinde Wettingen wahren und ist vom Ge-\nmeinderat Wettingen genehmigen zu lassen. \n \n\n2.7.8 Reporting, Controlling \nDie Betriebs-AG ist verpflichtet, dem Gemeinderat bis zu definierten Terminen zuzu-\nstellen: \n \n− Geschäftsbericht (inkl. Revisionsbericht) \n− Voranschlag für das Folgejahr und 4 Planjahre \n− Investitionsrechnung für das Folgejahr und 4 Planjahre  \n \n\n2.7.9 Geltungsdauer \nDie Leistungsvereinbarung wird alle 4 Jahre neu ausgehandelt. Ausnahme bildet die \nerste Leistungsvereinbarung, welche auf 2 Jahre festgelegt wird.  \n \n\n2.7.10 Schiedsgericht \nDas Schiedsgericht ist festzulegen. \n \n \n\n2.8 Anforderungen an den Betreiber und Terminierung \n \nDie Anforderungen an die Betreibergesellschaft sind sehr hoch. Das Management steht \nan der Schnittstelle unterschiedlicher Angebotsarten (kommerziell bis hoheitlich), ver-\nschiedenster Kundengruppen (Private, Schulen, Vereine, Besucher, Firmen) oder tech-\nnisch anspruchsvoller Infrastrukturen. \n \nDies setzt Erfahrungen voraus in den Bereichen: \n \n− Betriebswirtschaftliche Unternehmensführung \n− Personalführung \n− Vermarktung \n− Eventmanagement \n− Qualitätssicherung \n\n\n\n \n  Seite 23  \n \n\n− Sport: Normen, Regelwerk, System Schweiz \n− Bau und Unterhalt \n− Gebäudemanagement \n− Technik \n− Hygiene \n− Restauration \n− Hotellerie (sofern als Option umgesetzt) \n \nDie betrieblichen Aspekte sind zwingend schon in der Planungs- und Bauphase zu be-\nrücksichtigen. In der Planungsphase können bekanntlich die Baukosten am stärksten \nbeeinflusst werden. Und jeder infrastrukturelle Entscheid hat später Folgen für den Be-\ntrieb (z.B. Wege für das Dienstpersonal, Stauräume für Betriebsgeräte, Reinigungs-\nfreundlichkeit von Böden usw.). \n \nUm auf die Umbau- und Sanierungsentscheide massgeblich Einfluss nehmen zu kön-\nnen, soll die Betriebsaktiengesellschaft schon vor den eigentlichen Bauarbeiten ge-\ngründet/engagiert werden. Der Betriebsleiter kann sich als Mitglied der Baukommission \nfür eine betriebsfreundliche Infrastruktur einsetzen. \n \n\n \n3. Datenmodell \n \n \n3.1 Philosophie \n\n \nDie nachfolgenden Zahlen basieren auf der Philosophie, dass die öffentliche Hand \ndie Infrastruktur zur Verfügung stellt und die Gäste die Betriebskosten decken. \n \nDer Lebenszyklus von Sportanlagen beträgt in der Grössenordnung 30 Jahre. Grösse-\nre Investitionen fallen demnach jeweils nach diesem Zeitraum an. \n \nAuf der anderen Seite belasten Betriebskosten jedes Jahr das Budget. Die Betriebs-\nkosten sollten am Ende des Lebenszyklus nicht höher als die Investitionen sein. \n \n \n\n3.2 Kostenaufteilung \n \nUm einen direkten Bezug zum folgenden Datenmodell zu erhalten und die Zusammen-\nhänge aufzuzeigen, wird die Aufteilung der vier Kostenträger zwischen der Eigentüme-\nrin, Einwohnergemeinde Wettingen (EGW), und dem vorgeschlagenen Betreiber, zum \nBeispiel die Tägi Betriebs AG (TBAG), an dieser Stelle noch einmal zusammengefasst. \n \n1. Kapitalkosten:  \n\nDie Investitionen inkl. Abschreibungen sind Sache der Eigentümerin. \n \n2. Substanz- und Attraktivitätserhaltung:  \n\nDiese Kosten sind durch die Eigentümerin zu finanzieren. Für diese Position sind  \n2 - 3 % der Erstellungskosten einzuplanen. \n\n \n3. Sportförderung:  \n\nDie Unterstützung der Nutzergruppen (Subjektsubventionierung) hat nicht direkt mit \nder Zurverfügungstellung der Infrastruktur, sondern vielmehr mit der Sport- und Kul-\nturförderung zu tun. Die Kosten für diese Position sind zusammen mit der Erstellung \ndes Sportförderungskonzeptes durch die EGW zu ermitteln. \n\n \n\n\n\n \n  Seite 24  \n \n\n4. Betriebskosten:  \nDiese Kosten muss der Betreiber übernehmen. \n \n\nDie Substanzerhaltung gilt als „grosser Unterhalt“ – der „kleine Unterhalt“ wird über die \nBetriebskosten finanziert. \n \nBei der Betriebsrechnung handelt es sich demnach nicht um eine Vollkostenrechnung! \n \n \n\n3.3 Finanzielle Voraussetzungen \n \nWie schon erwähnt, muss die finanzielle Konstellation der Betriebsaktiengesellschaft so \nausgestaltet werden, dass bei einer effizienten und innovativen Betriebstätigkeit keine \nBetriebsdefizite entstehen. \n \nUm eine kostendeckende Betriebsrechnung erzielen zu können, müssen Leistungen \ngegenüber der Gemeinde von dieser abgegolten und der Weg der Subjekt-\nSubventionierung (Verein) gewählt werden. Die Vereine zahlen den vollen Mietpreis \nund erhalten einen Unterstützungsbeitrag von der Gemeinde. Das Geld fliesst direkt \nvon der Gemeinde zum Vermieter. \n \nUm selbst Investitionen tätigen zu können, muss die Gesellschaft im Weiteren in der \nLage sein, einen genügend grossen Gewinn vor Abschreibungen (Cash Flow) zu erzie-\nlen. \n \n \n\n3.4 Entwicklung \n \nWährend der ersten 2 - 3 Jahre wird die neue Anlage durch den „Neuheitseffekt“ einen \ngrösseren Zulauf erfahren. Die Kurve flacht danach wieder ab, um sich dann auf höhe-\nrem Niveau als heute zu stabilisieren. Das Zahlenmodell berücksichtigt diesen Um-\nstand und es sollte unter Beachtung der Veränderungen und der Teuerung für einen \nmittleren Zeithorizont Gültigkeit haben. \n \n \n\n3.5 Datentabelle Jahresergebnisse Profitcenter "Gegenwart" (2008-10)* \n \n\n Profitcenter  Gäste/Std. à CHF Einnahmen Ausgaben  Ergebnis Deckung\n\nGartenbad  70'000 2.89 202'000 507'000  ‐305'000 40 %\nHallenbad  145'000 3.18 461'000 1'058'000  ‐597'000 44 %\nSauna  7'600 11.84 90'000 110'000  ‐20'000 82 %\nKunsteisbahn  60'000 5.03 302'000 550'000  ‐248'000 55 %\nSporthalle (Std.)  190'000 440'000  ‐250'000 43 %\nPersonalhaus  60'000 30'000  30'000 200 %\nSaal (Tage)  350 971 340'000 440'000  ‐100'000 77 %\nGastro**  180'000 110'000  70'000 164 %\n\nTotal  1'825'000 3'245'000  ‐1'420'000 56 %\n               \n\n*) nach altem Rechnungsmodell, Anpassung FiBu/BeBu ab 2011) \n**) bei CHF 3.5 Mio Umsatz \n\n \n\n\n\n \n  Seite 25  \n \n\nDiese Daten widerspiegeln den „Ist-Zustand“ und sind für schweizerische Verhältnisse \nals normal zu bezeichnen. Vergleichbare Sportzentren in der Schweiz schliessen mit \neinem jährlichen Betriebsdefizit von 1 - 2 Mio. Franken ab. \n\n \n Es ist zu berücksichtigen, dass das Resultat auch eine Folge der nicht sehr transparen-\n\nten Objektsubventionierung (siehe unter 2.6 Sportförderung) ist. Bei dieser Art der \nSportförderung wird die Unterstützung der Nutzergruppen durch die Zurverfügungstel-\nlung von Infrastrukturen finanziert. \n\n \n \n3.6 Voraussetzungen für das Datenmodell "Zukunft" \n\n \nUm die im nachstehend aufgeführten Datenmodell aufgeführten Resultate erreichen zu \nkönnen, sind folgende Voraussetzungen notwendig und ist folgendes zu beachten: \n \n1. Betriebsform \n Die EGW setzt für die Betriebsführung eine Betriebsaktiengesellschaft mit den unter \n\n2.5 bis 2.8 aufgeführten Rahmenbedingungen ein. \n \n2. Betriebsrechnung \n Die Betriebsrechnung enthält nur die reinen Betriebszahlen, d.h. keine Kapitalkosten \n\nund keine Kosten für die Substanz-/Attraktivitätserhaltung sowie für die Sport- und \nKulturförderung. \n\n \n3. Subjektsubventionierung \n Die EGW stellt von der bisherigen Objekt- auf die transparentere Subjektsubventio-\n\nnierung um (siehe 2.6.) \n \n4. Profitcenterrechnung \n Der Betrieb führt seine eigene Buchhaltung anhand einer Profitcenterrechnung. Die-\n\nse stellt ein Führungsinstrument dar und dient der Vergleichbarkeit. \n \n5. Gesamtführung \n Alle Profitcenter werden eigenständig durch die Betriebsaktiengesellschaft geführt \n\n(kein Outsourcing). Dies gilt ebenfalls für die Wellnessbetriebe und die Gastronomie. \n \n6. Wellnessbad (Warmwasserbecken 34°C im Freien)  \n\nDas neu zu erstellende Wellnessbad wird in Bezug auf die Eintritte als eigenständi-\nges Profitcenter und nicht zusammen mit dem Hallenbad betrieben. \n \n\n7. Tarife \nDie Eintrittspreise sind generell an den Markt und damit nach oben anzugleichen. \n\n \n \n\n\n\n \n  Seite 26  \n \n\n3.7 Datenmodell Jahresergebnisse Profitcenter "alle Module" \n \nProfitcenter  Gäste/Std. à Fr. Ertrag Aufwand  Ergebnis Deckung\n\nGartenbad  70'000 4 280'000 450'000  ‐170'000 62 %\nTraglufthalle GB  4'000 4 16'000 62'000  ‐46'000 26 %\nHallenbad  150'000 4 600'000 900'000  ‐300'000 67 %\nAussenwarmbecken  50'000 12 600'000 400'000  200'000 150 %\nWellness/Sauna  20'000 15 300'000 200'000  100'000 150 %\nEishalle (Std.)  1'000 250 250'000 350'000  ‐100'000 71 %\nEishalle Events  5 20'000 100'000 25'000  75'000 400 %\nKunsteisbahn überdacht  75'000 5 375'000 350'000  25'000 107 %\nSporthalle (Std.)  2'500 100 250'000 250'000  0 100 %\nSporthotel  4'000 50 200'000 150'000  50'000 133 %\nSaal (Tage)  300 1'200 360'000 360'000  0 100 %\nGastro (DB=25%)  180'000 110'000  70'000 164 %\nVerschiedenes/Anlässe  300'000 100'000  200'000 300 %\nWerbeflächen/Sponsoren  100'000 30'000  70'000 333 %\n               \n\nTotal  3'911'000 3'737'000  174'000 105 %\n               \n\n \nDie projektbegleitende Wettbewerbskommission hat dem Gemeinderat beantragt, auf \ndie Optionen Sporthotel und Traglufthalle zu verzichten, im Gegenzug aber die Über-\ndachung des Ausseneisfeldes dringend zu realisieren. \n \n1. Allgemeines \n\nDie Zahlen im Datenmodell entstammen den Erfahrungswerten des bisherigen Be-\ntriebes des Sport- und Erholungszentrums Tägerhard, einem Marktvergleich von \nmehreren vergleichbaren Sportzentren in der Schweiz und 29 Jahren Betriebserfah-\nrung im Sportzentrum Zuchwil. \n \n\n2. Neue Profitcenter \n Die sozial- und gesundheitspolitischen Forderungen an die öffentliche Hand werden \n\nmit dem heute vorhandenen Angebot erfüllt. Fügt man neue Anlageteile hinzu, darf \nes sich aus betriebswirtschaftlichen Gründen nur um „Profitcenter“ handeln. Die im \nProjekt vorgesehenen neuen Anlageteile (Wellnessbad, Sauna, Eishalle) erfüllen \ndiese Bedingungen. \n\n \n3. Veränderungen bei den bestehenden Anlageteilen \n Die klareren Kompetenzen bei der privatwirtschaftlichen Betriebsform erlauben eine \n\nstraffere Führung und ein professionelleres Controlling sowie kürzere Entschei-\ndungswege mit positiven Auswirkungen auf die Betriebsrechnung. Um die Resultate \nverbessern zu können, müssen bei den bestehenden Anlageteilen die Erträge ge-\nsteigert und/oder der Aufwand gesenkt werden. \n\n \nBeim Garten- und Hallenbad ist beides möglich und auch nötig. Ein Mehrertrag wird \naus der gesteigerten Attraktivität der Anlagen und durch die höheren Eintrittspreise \nerzielt. Die bestehende Sporthalle und der Saal müssen, um die Kosten markant zu \nsenken, mit weniger Dienstleistung auskommen. Der Gastrobetrieb wird die grösste \nKnacknuss darstellen. Um mehr Einfluss nehmen und direkter entscheiden zu kön-\n\n\n\n \n  Seite 27  \n \n\nnen, ist unbedingt eine Gerantenlösung, mit guten Bedingungen für den Gastroleiter, \nanzustreben. \n \n\n4. Die Komposition der Profitcenter \n Die Komposition der Profitcenter ist sehr wichtig. Innerhalb der Anlagen ergeben \n\nsich Synergien und es finden gezwungenermassen Quersubventionierungen statt. \nMan kann sie daher in der Datentabelle nicht beliebig austauschen, ohne das Ge-\nsamtergebnis zu beeinflussen. \n \nIn der nachstehenden Matrix werden die gegenseitigen Abhängigkeiten aufgezeigt: \n \n \nAbhängigkeiten und gegenseitige Beeinflussung der Anlageteile: \n \n\n \n\n1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14\n1 Gartenbad   o xx x x o o o o o  - o o x \n2 Aussenwarmb. o   o xx o o o o  -  -  - x o x \n3 Traglufthalle xx o   x o x x o o o o x o x \n4 Hallenbad x xx x   xxx o o o o o o o o  - \n5 Kinderpl.becken x o o xxx   o o o o o o o o  - \n6 Sauna o o x o o   xxx x x x x x o  - \n7 Wellnessbau o o x o o xxx   x x x x x o  - \n8 Eishalle o o o o o x x   xx xx o xx o x \n9 Eisfeld aussen o  - o o o x x xx   xx o o o  - \n\n10 Eisfeld Überd. o  - o o o x x xx xx   o o o  - \n11 Sporthalle  -  - o o o x x o o o   xx x xx\n12 Sporthotel o x x o o x x xx o o xx   o x \n13 Saalbau o o o o o o o o o o x o   xx\n14 Gastro x x x  -  -  -  - x  -  - xx x xx   \n\nGewicht 5 4 7 7 4 9 9 9 6 6 7 9 3 9\n \n\nxxx = sehr hohe gegenseitige Abhängigkeit; xx = hohe Abhängigkeit; x = wenig Abhängigkeit; o = keine Abhängig-\nkeit \n\n \n \n5. Gäste/Stunden \n Die eingesetzten Zahlen entsprechen einer realistischen sowie vorsichtig optimisti-\n\nschen Budgetierung. Das Hallenbad wird vom Wellnessbad leicht profitieren. Ein \nangegliedertes und mit einem separaten Eintritt betriebenes Warmwasserbecken im \nFreien generiert ungefähr einen Drittel der Gästezahl des Hallenbades. Bei der Eis-\nhalle wird das Betriebskonzept einen grossen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit aus-\nüben. Es wird entscheidend sein, wie viel „Eiszeit“ und wie viel multifunktionale Nut-\nzungen vorgesehen sind. Die Betriebsrechnung des Ausseneisfeldes hängt auch \ndavon ab, ob es mit oder ohne Dach betrieben wird. Beim Gastrobetrieb geht man \nvon einem Deckungsbeitrag von 25 % aus. Dies verlangt, dass der Aufwand für das \nPersonal und die Waren nicht grösser als 75 % (Bruttoergebnis 2) sind. Neben den \ndirekten Einnahmen können durch die Vermietung von Werbeflächen, Sponsoring \n\n\n\n \n  Seite 28  \n \n\nund Parkplatzvermietungen weitere Erträge generiert werden. Diese sind unter „Ver-\nschiedene“ budgetiert. \n\n \n6. Preise (Eintritte, Benutzungsgebühren etc.) \n Bei den aufgeführten Eintritts- und Vermietungstarifen handelt es sich um aktuelle \n\nMarktpreise. Es sind kalkulierte Durchschnittspreise aus den verschiedenen Ein-\ntrittskategorien (Einzeleintritte, Abonnemente, Erwachsene, Kinder etc.) und Vermie-\ntungsangeboten (Rabatte für ungünstige Tageszeiten und grossen Mietumfang etc.). \n\n \n7. Ertrag/Aufwand \n Diese beiden Kolonnen sind das rechnerische Ergebnis der beiden vorangehenden. \n \n8. Ergebnis \n Garten- und Hallenbäder können wegen der hohen Kosten und sozialen Eintritts-\n\npreise nicht kostendeckend betrieben werden. Das Ausseneisfeld, die Sporthalle \nund der Saal sollen selbsttragend sein. Alle anderen Anlagen müssen einen positi-\nven Deckungsbeitrag erwirtschaften. \n\n \n Mit den für einen wirtschaftlichen Betrieb ausgestalteten Rahmenbedingungen sollte es \n\nmöglich sein, als Gesamtergebnis der Betriebsrechnung im zukünftigen Sport- und Er-\nholungszentrum Tägerhard eine „schwarze Null“ zu schreiben. \n \n \n\n3.8 Weitere Datenmodelle \n \nEs wird nur ein Datenmodell für das Betreibermodell B „Eigentümer öffentlich-rechtlich, \nBetreiber privatrechtlich“ (siehe 2.4) dargestellt. Für weitere Modelle müssten zuerst die \nBetriebsformen und die Rahmenbedingungen definiert werden. Eine Erarbeitung würde \nden Rahmen dieses Zwischenberichtes sprengen. \n\n \n \n4. Validierung / Beurteilung \n\n \nWer ist mein Kunde? Welchen Kundennutzen bieten wir an? Was fragt der Nutzer \nnach? Was ist er bereit zu zahlen? Wie kann der Betrieb mittels geschickt abgestimm-\nter Wertschöpfungskette einen positiven Cash Flow generieren? Wie können wir eine \nnachhaltige Marktposition auch längerfristig sichern? \n \nDiese und ähnliche Fragen führen zur Positionierung. Grundlage jedes erfolgreichen \nGeschäftsmodells ist die richtige Positionierung. Die Stellung am Markt, Art und Quali-\ntät der Produkte und Dienstleistungen mit höchstem Kundennutzen und klarem Fokus \nauf Alleinstellungsmerkmale sind Grundlagen einer erfolgreichen Positionierung. Auch \nein Dienstleistungscenter wie das Sport- und Erholungszentrum Tägerhard muss sich \ndieser Frage stellen. \n \nDas Sport- und Erholungszentrum Tägerhard wurde bereits in seinen Anfängen als \nSport- und Erholungsstätte ausgestaltet. Zudem hat sich die Gesamtanlage verstärkt in \nder Region, aber vor allem bei den Bewohnerinnen und Bewohnern der Gemeinde zu \neinem festen Wert im Bereich der Sport- und Erholungsaktivitäten gesteigert. Dank der \nGrösse und der vorhandenen technischen Infrastruktur hat das Sport- und Erholungs-\nzentrum Tägerhard unweigerlich auch kantonale und in Einzelfällen auch nationale Be-\ndeutung. \n \nEine klare Fokussierung auf Sport und Erholung ist weiterhin erforderlich. Mit der in der \nMachbarkeitsstudie aufgezeigten und nun angestrebten Konzentration aller Sportaktivi-\n\n\n\n \n  Seite 29  \n \n\ntäten (Fussball und Landhockey) im Bereich des Sport- und Erholungszentrum \nTägerhard wird diese Fokussierung noch gefestigt. \n \nDaraus abgeleitet, empfiehlt die Arbeitsgruppe Betreibermodelle die in Kapitel 5 aufge-\nzeigten Anlagenteile mit einem darauf abgestimmten Betreiberansatz. \n\n \n \n5. Empfehlungen (Betreibermodell und Businessidee Modulauswahl) \n \n5.1 Betreibermodell \n\n \nDie Arbeitsgruppe empfiehlt, die Betriebskonstellation gemäss Feld B (siehe Kapitel \n2.4) zu wählen: \n \n Eigentümer der Anlagen bleibt die Gemeinde (öffentlich – rechtlich) \n Betrieb wird durch Private sichergestellt (privatrechtlich) \n \nDie dafür optimalste Betriebsform stellt die Aktiengesellschaft dar. Als gemeinsame \nBasis dient die alle 3-4 Jahre zu überprüfende Leistungsvereinbarung. Die Leistungs-\nvereinbarung wiederum wird auf der Basis des sportpolitischen Leitbildes erstellt. \n \nBestellte Leistungen werden verursachergerecht abgegolten. Es gilt künftig die Sub-\njektsubventionierung. \n \n \n\n5.2 Module \n \n\n5.2.1 Wassernutzung \nEnde der 1960er-Jahre wurden in sehr vielen Gemeinden Garten- und Hallenbäder er-\nstellt. Diese Infrastrukturbauten werden durch die Bevölkerung noch immer rege ge-\nnutzt. Der Betrieb eines Garten- und Hallenbades gehört zum Grundangebot einer \nZentrumsgemeinde mit über 20'000 Einwohnern.  \n \nMit Ausnahme von Neuenhof und Ennetbaden wird das Schwimmen in vielen zent-\nrumsnahen Gemeinden angeboten. In Baden und Obersiggenthal stehen Hallenbäder \nzur Verfügung. Aufgrund dieser Ausgangslage kann das Garten- und Hallenbad im \nSport- und Erholungszentrum Tägerhard als kommunale Aufgabe, mit beschränktem \nregionalem Interesse eingestuft werden.  \n \n\n5.2.1.1 Gartenbad, Hallenbad \nIm Zusammenhang mit der Aufhebung des Lernschwimmbeckens in der Schulanlage \nMargeläcker und der damit verbundenen Verlagerung des schulischen Schwimmens \nhat sich der Einwohnerrat zur Konzentration des Schwimmangebots im Sport- und Er-\nholungszentrum Tägerhard bekannt.  \n \nAufgrund des hohen öffentlichen Interessens sollte dieses Angebot für die Einwohner \nzu einem moderaten Preis genutzt werden können. Deshalb ist es gerechtfertigt, einen \nnicht kostendeckenden Betrieb dieser beiden Anlageteile hinzunehmen.  \n\n \n5.2.1.2 Traglufthalle 50m-Becken \n\nMit dem Entscheid der Verlagerung und Konzentration des Schwimmens im Sport- und \nErholungszentrum Tägerhard, werden die zur Verfügung stehenden Wasserflächen \nsehr stark beansprucht, so dass die Schwimm-Möglichkeiten insbesondere in den Win-\ntermonaten mit den heutigen Öffnungszeiten limitiert sind. Die Trainingsmöglichkeiten \nfür Schwimmclubs und Schulen sollen neben der Nutzung durch die Öffentlichkeit auch \n\n\n\n \n  Seite 30  \n \n\nin den Wintermonaten gegeben sein. Mit einer Traglufthalle könnte in den Wintermona-\nten das bestehende 50m-Aussenbecken überdeckt, beheizt und für Trainingszwecke \nzur Verfügung gestellt werden.  \n \nBei einer Neukonzeption der Gesamtanlage des Sport- und Erholungszentrums \nTägerhard steht für die Beheizung einer Traglufthalle keine überschüssige Prozess-\nwärme zur Verfügung. Diese müsste extern erzeugt und eingekauft werden, was zu \nhohen Betriebskosten führen wird. Der Stand der Membranhallentechnik ist noch nicht \nderart fortgeschritten, dass sich - auch in Verbindung mit den nicht wärmegedämmten \nAussenbecken - eine betrieblich- und energetisch vertretbare Lösung anbietet.  \n \nDie Sektion Sport des Kantons Aargau hat grosses Interesse an der Traglufthalle und \nwürde einen noch nicht festgelegten a fond – Beitrag an die Investitionskosten leisten. \nUsanzgemäss können seitens des Kantons jedoch keine Beiträge an den Betrieb ge-\nleistet werden. Diese bleiben bei der Gemeinde.  \n \nZum heutigen Zeitpunkt kann nicht davon ausgegangen werden, dass diese hohen Be-\ntriebskosten mit zusätzlichen Einnahmen aus Eintritten kompensiert werden können. \nDeshalb ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht von einer Traglufthalle für das 50m-\nBecken abzusehen. \n \n\n5.2.1.3 Aussenwarmbecken \nEin Aussenwarmbecken mit Sprudelliegen, Massagedüsen und Schwallbrausen erhöht \ndie Attraktivität des Hallen- und Gartenbades. Dieser Anlageteil soll die Bedürfnisse \nvon Erholungssuchenden, welche einen Gegenpol zum pulsierenden Schwimm- und \nFreizeitbetrieb suchen, dienen.  \n \nMit dem Aussenwarmbecken können Besucherspitzen im Hallenbadbereich reduziert \nwerden. Das Hallenbad soll künftig den Schwimmern, spielenden Kindern und Jugend-\nlichen dienen.  \n \nDa ein Aussenwarmbecken nicht zum Grundangebot zu zählen ist, kann für die Benut-\nzung dieses Anlageteils ein höherer Eintritt verlangt werden (Zugang mit Zutrittskontrol-\nle). Aufgrund der Erfahrungen vergleichbarer Anlagen kann davon ausgegangen wer-\nden, dass der Betriebsteil gewinnbringend geführt werden kann und so einen De-\nckungsbeitrag zum Grundangebot leisten wird.  \n \n\n5.2.2 Wellness  \nBereits heute wird im Sport- und Erholungszentrum Tägerhard ein Sauna- und Well-\nnessbereich angeboten. Trotz seiner unattraktiven Lage und der Konkurrenzsituation \nim näheren Umfeld werden diese Anlageteile von vielen Nutzern geschätzt. Mit der \nvorgesehenen Attraktivitätssteigerung und aufgrund der Erfahrungen vergleichbarer \nAnlagen kann davon ausgegangen werden, dass der Betriebsteil trotz kurzen Erneue-\nrungszyklen der Einrichtungen gewinnbringend geführt werden kann. Der Wellnessbe-\nreich trägt somit zu einem besseren Betriebsergebnis bei.  \n \n\n5.2.3 Eisnutzung \nMit der zur Verfügungsstellung von Eisnutzung leistet das Sport- und Erholungszentrum \nTägerhard einen wichtigen Beitrag zur Standortqualität von Wettingen. Aufgrund seiner \ngeographischen Lage hat die Kunsteisbahn eine regionale Bedeutung und ist neben \nden vier weiteren Kunsteisbahnen im Aargau ein wichtiger Eckpfeiler in den sportpoliti-\nschen Überlegungen des Kantons. \n \nDer Gemeinderat anerkennt die regionalen und kantonalen Bedürfnisse und unterstützt \ndiese im Rahmen der finanziellen Tragbarkeit der Gemeinde Wettingen in Sinne eines \n\n\n\n \n  Seite 31  \n \n\nBeitrags einer gut erschlossenen regionalen Zentrumsgemeinde. Gleichzeitig muss je-\ndoch auch angestrebt werden, die Anlage kostendeckend zu betreiben. \n \n\n5.2.3.1 Multifunktionale Eishalle \nMit der Überführung des heute offenen Hockeyfeldes in ein Eisstadion kann der Bevöl-\nkerung ein qualitativ hochstehender Anlageteil zur Verfügung gestellt werden. Neben \nder Nutzung durch die Allgemeinheit haben diverse Eissportvereine ein grosses Inte-\nresse an diesem Anlageteil angemeldet, so dass von einer sehr guten Auslastung der \nmultifunktionalen Halle ausgegangen werden darf. Insbesondere die Möglichkeit einer \nsaisonalen Ausdehnung der Eisnutzung (heute ca. 135 Betriebstage) kommt den Be-\ndürfnissen der Vereine zur Erreichung der sportlichen Ziele sehr entgegen. \n \nWie das untenstehende Datenmodell "Zukunft" zeigt, muss, um für die kostenintensive \nEisnutzung ein ausgeglichenes Ergebnis erzielen zu können, die Halle zwingend für \nEvents genutzt werden können. Hauptsächlich soll die Halle dem Eissport dienen. Die \nVerteilung Eventnutzung und Eissport ergibt sich auf der Basis eines möglichst opti-\nmierten Betriebsaufwand der Eisnutzung. \n \nDie vom Kanton Aargau angeregte Weiterentwicklung zu einer Grosshalle für den Aar-\ngauer Sport ist aus betrieblicher Sicht nicht zu empfehlen, weil eine zusätzliche nicht \nkostendeckende Nutzung der Anlage die Nutzungskonflikte Sportnutzung vs. gewinn-\nbringende Eventnutzung weiter verschärfen würde. \n \n\n5.2.3.2 Überdachung Ausseneisfeld \nEine dauerhaft installierte Überdachung ermöglicht einen wetterunabhängigen Betrieb. \nDies ist vor allem für den öffentlichen Eislauf von Bedeutung, der mit dem Dach gesi-\nchert immer angeboten werden kann, auch wenn die Halle durch Vereine, Schulen \noder Firmen-/Privatanlässe belegt ist. Die Eisstunden können zu jeder Zeit vermietet \nwerden. Die Einnahmen sind dadurch planbar und vor allem deutlich höher als ohne \nDach. \n \nNeben energetischen Einsparungen von rund 20 - 25 % gegenüber einem nicht über-\ndachten Eisfeld wird auch die Eispflege massiv einfacher, weil keine Schneeräumun-\ngen gemacht werden müssen und es kaum anfrierenden Regen gibt.  \n \nDie Winternutzung lässt bei einer Überdachung eine Vielzahl von Veranstaltungen und \nvor allem Vermietungen zu und öffnet dem Betreiber eine Vielzahl neuer Möglichkeiten. \nBeispiele der SwissLifeArena zeigen, dass das gedeckte Ausseneisfeld - von Firmen \nfür Eisbars, Zeltveranstaltungen u.ä. sehr beliebt - zum Bekanntheitsgrad der Anlage \nbeitragen und - wieder ein wirtschaftlicher Faktor - die Anlage mit all den anderen Nut-\nzungen von der Gastronomie/Catering über die Wellnessangebote und dem Hallenbad \nentweder parallel nutzen, oder dass Personen, die sonst nicht ins Sport- und Erho-\nlungszentrum Tägerhard kommen würden, durch solche Besuche (Firmeneinladungen) \nanimiert werden, wieder zu kommen. Es gibt entsprechend Folgebesuche und der Be-\nkanntheitsgrad steigt. Die Sommernutzung wird ebenfalls vielfältiger. Es gelten diesel-\nben Kriterien betreffend Planbarkeit von Veranstaltungen. \n \n \n\n5.2.4 Sporthotel \nMit der Erweiterung des Angebots um ein Sporthotel kann die Positionierung des Sport- \nund Erholungszentrum Tägerhard als Trainingszentrum verstärken. Das Sporthotel ist \nvor allem für Trainingslager im Amateurbereich vorgesehen. Vergleiche mit anderen \nBetreibern von Sportzentren zeigen auf, dass die Ansprüche der verschiedenen Nut-\nzergruppen (Einzel-, 2-Bett oder Mehrbettzimmer) sehr unterschiedlich sind, was hohe \n\n\n\n \n  Seite 32  \n \n\nBetreiberkosten mit sich führt. Zudem sind die Einrichtungen und das Mobiliar kurzen \nErneuerungszyklen unterworfen. \n \nEin Sporthotel trägt zur Steigerung der Wertschöpfung diverser Anlagenteile (Gastro, \nWellness, Bäder) bei. Grundidee des Sporthotels ist, die Auslastung des Sportzentrums \nzu erhöhen. Die Anlageteile Eisbahn, Sporthalle, und Hallenbad sind jedoch zum heuti-\ngen Zeitpunkt bereits stark ausgelastet, so dass in diesen Anlageteilen keine wesentli-\nchen Mehrnutzungen möglich sind. Mit einem vorläufigen Verzicht auf eine Erweiterung \nim Schwimmbereich (Traglufthalle/ev. 50m-Hallenbad) bzw. dem Ausbau der multifunk-\ntionalen Eishalle zu einer Grosshalle für den Aargauer Sport ist eine Investition in ein \nSporthotel nicht gerechtfertigt. Das Sporthotel würde, falls dies nicht in der Leistungs-\nvereinbarung beschränkt würde, als Low-Budget-Hotel für die Region bzw. das Limmat-\ntal weitgehend von Nutzern, welche keinen Bezug zur Anlage haben, genutzt werden. \nDas Hotel könnte kostendeckend betrieben werden, gemessen an den Investitionen \nvon 3.3 Mio. Franken rechnet sich der Betrieb jedoch nicht. \n \nDie Investition wird nur von einer ausgewählten Nutzergruppe (Trainingslager) bean-\nsprucht, der Wettinger Steuerzahler hat nur wenig Gegenleistung.  \n \n \n\n5.3 Datenmodell "Zukunft" \n \nGestützt auf die obigen Empfehlungen unter 5.1 und 5.2, in Verbindung mit den, durch \ndie Arbeitsgruppe Betreibermodelle zur Ausführung empfohlenen Module, ergibt sich \nfolgendes Ergebnis: \n \n\nProfitcenter  Gäste/Std.  à Fr. Ertrag Aufwand Ergebnis  Deckung  Bemerkungen \n\nGartenbad  70'000  4 280'000 450'000 ‐170'000  62 %  keine Renovation \n\nHallenbad  150'000  4 600'000 900'000 ‐300'000  67 %  Neu Kinderbereich \n\nAussenwarmbecken  50'000  12 600'000 400'000 200'000  150 %  neue Anlage \n\nWellness/Sauna  20'000  15 300'000 200'000 100'000  150 %  neue Anlage \n\nEishalle (Std.)  1'000  250 250'000 350'000 ‐100'000  71 %  neue Anlage \n\nEishalle Events  5  20'000 100'000 25'000 75'000  400 %  neue Anlage \nKunsteisbahn  \nüberdacht \n\n75'000  5 375'000 350'000 25'000  107 %  neue Anlage \n\nSporthalle (Std.)  2'500  100 250'000 250'000 0  100 %  keine Renovation \n\nSaal (Tage)  300  1'200 360'000 360'000 0  100 %  renoviert \n\nGastro (DB=25%)  180'000 110'000 70'000  164 %  renoviert \nVerschiedenes/ \nAnlässe   \n\n300'000 100'000 200'000  300 % \nVermietungen, \nShop \n\nWerbeflächen/ \nSponsoren   \n\n100'000 30'000 70'000  333 %  Werbung \n\n                    \n\nTotal  3'695'000 3'525'000 170'000  105 % \n\n                    \n \n \n\n\n\n \n  Seite 33  \n \n\nIII. Schlussbemerkung \n \nMit der vorgeschlagenen Ertüchtigung und Erweiterung des Sport- und Erholungszentrum \nTägerhard wird ein Mehrwert für die Wettinger Bevölkerung geschaffen. Die Anlage entspricht \nden neusten Anforderungen in energetischer, betrieblicher und organisatorischer Sicht. Insbe-\nsonders wird auch die Sicherheit und Qualität bedeutend gesteigert. \n \nDer Zwischenbericht Betreibermodelle zeigt auf, dass die Anlage durch die Ausschöpfung be-\ntrieblicher Synergien kostendeckend betrieben werden kann. \n \n \n\n* * * \n \n \nDer Gemeinderat beantragt dem Einwohnerrat, folgenden Beschluss zu fassen: \n \n \n \n\nBESCHLUSS DES EINWOHNERRATES \n \n \nKenntnisnahme des Zwischenberichtes der Arbeitsgruppe Betreibermodelle Tägi im Zusam-\nmenhang mit der Ertüchtigung und Erweiterung des Sport- und Erholungszentrums Tägerhard. \n \n \n \nWettingen, 11. August 2011 \n \n \nGemeinderat Wettingen \n \nDr. Markus Dieth  Daniela Betschart \nGemeindeammann  Gemeindeschreiber-Stv. \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \nBeilage \n− Übersicht Modul 1 und 2 aus Machbarkeitsstudie vom 13. September 2007 \n\n\n