Bericht Organisationsformen Exekutive

text: \n \n \n \n \n \n \n \n \n \nStadt Aarau  \n \n \n \n\n \n \nBericht \n \n \n \n \n \nMögliche Organisationformen der städtischen Exekutive \n \n \n \n \n \nerstattet dem Stadtrat der Stadt Aarau \n \n \n \n \n \n \ndurch Dr. Daniel Arn, Rechtsanwalt, Berater des service public ag, Bern \n \n \n \n \n \n \nBern, 23. September 2011 \n \n \n \n \n \n \n\n\n\n2 \n \n\n \n \nFür die eilige Leserin / Für den eiligen Leser  \n \nElemente der Organisation des Stadtrats  \nDie Organisation des Stadtrats besteht aus den folgenden Elementen: \n\n• Anzahl Stadtratsmitglieder \n• Führungsorganisation (Geschäfte / Führung) \n• Arbeitspensum (Abgeltung) \n\nAlle Elemente haben aufeinander bestimmte Wechselwirkungen, weshalb eine isolier-\nte Betrachtungsweise nicht zielführend ist. Nur eine Gesamtbetrachtung aller Elemen-\nte – vereint zu kombinierten Varianten – ermöglicht einen (politischen) Entscheid. \n \nFührungsmodelle \nBezüglich der Führungsorganisation lassen sich drei Grundmodelle identifizieren: \n\n• Ressortmodell „Departement“ (Personalführung durch das Ressort in der Linie, \nFührung der Geschäfte durch das Ressort) \n\n• Ressortmodell „Geschäftsführung“ (das Geschäft wird durch das Ressort ge-\nführt, nicht aber das Personal) \n\n• Ressortmodell „Betreuung“ (das Geschäft wird durch das Ressort betreut, nicht \naber geführt, das Personal wird nicht durch das Ressort geführt, Modell „Aa-\nrau“) \n\n \nDie Organisation anderer städtischer Exekutiven \nIn anderen untersuchten Städten kommen sowohl das Ressortmodell „Departement“ \nwie auch das Ressortmodell „Geschäftsführung“ vor, nicht aber das Ressortmodell \n„Betreuung“. Grundsätzlich werden alle Modelle als gut und funktionierend beschrie-\nben, mit allen Vor- und Nachteilen, die diesen Modellen anhaften. Letztlich ist die Be-\nurteilung des Modells immer auch eine Frage der persönlichen Wahrnehmung. Die \nModelle leben stark von den Detailregulierungen und auch von der Praxis, wie sie ge-\nlebt wird. Allgemeine Aussagen zu den untersuchten Städten und Gemeinden sind \ndeshalb mit einer gewissen Vorsicht zu geniessen. \n \nMögliche Varianten und deren Auswirkungen \nAls Grundlage für die im Stadtrat zu führende Diskussion um die „richtige“ Organisati-\non werden am Schluss des Berichts verschiedene Varianten (als Verknüpfung der \neinzelnen Elemente) dargestellt. Zusammengefasst stellen sich diese Varianten wie \nfolgt dar: \n\n• Variante A: Ressortmodell Betreuung, Ist Zustand optimiert (geringer Umset-\nzungsaufwand, bescheidene Kosten) \n\n• Variante B1: Ressortmodell Geschäftsführung, 7 Stadtratsmitglieder, Pensum \nunverändert (erheblicher Umsetzungsaufwand, bescheidene Kosten) \n\n• Variante B2: Ressortmodell Geschäftsführung, 7 Stadtratsmitglieder, Pensum \nDrittelamt (erheblicher Umsetzungsaufwand, Mehraufwand jährlich ca. Fr. \n140‘000) \n\n• Variante B3: Ressortmodell Geschäftsführung, 7 Stadtratsmitglieder, Pensum \nHalbamt (grosser Umsetzungsaufwand, Mehraufwand jährlich ca. Fr. 500‘000) \n\n• Variante c: Ressortmodell Departement, 5 Stadtratsmitglieder, Pensum Vollamt \n(sehr grosser Umsetzungsaufwand, Mehraufwand jährlich ca. Fr. 1 Miol.)  \n\n \n \n\n\n\n3 \n \n\nInhalt \n \nI. Einleitung \n1. Auftrag, Organisation und Projektablauf \n2. Generelle Überlegungen zu Reformen \n3. Bisherige Reformaktivitäten \n\nII. Die Grundmodelle im Überblick - Begriffsbestimmungen \n1. Überblick über die Modelle \n2. Ressortmodell „Departement“ \n3. Ressortmodell „Geschäftsführung“ \n4. Ressortmodell „Betreuung“ \n\nIII. Ist-Zustand  \n1. Rechtliche Rahmenbedingungen des Kantons (Gemeinderecht) \n2. Ist-Zustand der Stadtratsorganisation \n3. Fazit aus den Interviews \n\nIV. Die Organisation anderer städtischer Exekutiven \n1. Überblick \n2. Organisation \n3. Arbeitspensum der Exekutivmitglieder \n4. Entschädigung \n5. Allgemeine Feststellungen \n\nV. Das Arbeitspensum der Stadtratsmitglieder \n1. Allgemeine Gedanken zum Milizsystem \n2. Von der Miliz- zur Berufspolitik \n3. Die Rolle der Stadtratsmitglieder in Abhängigkeit zum Pensum \n4. Schlussfolgerungen \n\nVI. Betreuung oder Führung der Geschäfte \n1. Charakterisierung der beiden Modelle \n2. Schlussfolgerungen \n\nVII. Personalführung  \n1. Vorbemerkungen \n2. Personalführung durch den Stadtammann oder durch das Ressort \n3. Schlussfolgerungen \n\nVIII. Zur Grösse des Stadtrats \n1. Vorbemerkungen \n2. Überblick über die möglichen Grundmodelle bezüglich der Grösse \n3. Schlussfolgerungen \n\n \n\n \n\n\n\n4 \n \n\n \n\nIX. Exkurs: Ein Stadtrat ohne Ressorts \n1. Charakteristik \n2. Abläufe \n3. Fehlender Vergleich (Referenzmodell) \n4. Vergleich der Modell mit bzw. ohne Ressorts \n5. Schlussfolgerungen \n\nX. Mögliche Varianten und deren Auswirkungen \n1. Vorbemerkungen \n2. Variante A (Ressortmodell Betreuung, Ist-Zustand optimiert) \n3. Variante B1(Ressortmodell Geschäftsführung, 7 Stadtratsmitglieder, Pensum \n\nunverändert) \n4. Variante B2 (Ressortmodell Geschäftsführung, 7 Stadtratsmitglieder, Drittelamt) \n5. Variante B3 (Ressortmodell Geschäftsführung, 7 Stadtratsmitglieder, Halbamt) \n6. Variante C (5 Stadtratsmitglieder, Ressortmodell Departement, Vollamt) \n\n\n\n5 \n \n\nI. Einleitung \n \n1. Auftrag, Organisation und Projektablauf \n \nAm 13. Dezember 2010 haben mehr als 30 Mitglieder des Einwohnerrates (ER) eine \nMotion mit folgendem Begehren eingereicht: \n \n"Der Stadtrat unterbreitet dem Einwohnerrat einen Bericht über mögliche Organisati-\nonsformen der städtischen Exekutive (Stadtrat). \n\nKonkret sollen die Vor- und Nachteile sowie die Konsequenzen von folgenden Varian-\nten dargestellt werden: \n- Departementssystem vs. Ressortsystem \n- einer Struktur mit 5, 7 oder 9 Stadträten (inkl. Stadtpräsident/-in) \n- mit Voll- und Teilzeitämtern" \n \nZur Begründung des Vorstosses wird auf den Motionstext verwiesen. \n \nDer Stadtrat hat sich mit der Motion auseinandergesetzt und dem Einwohnerrat die \nÜberweisung der Motion beantragt. Dieser hat an seiner Sitzung vom 28. März 2011 \ndie Motion überwiesen. \n \nDer Stadtrat hat den folgenden Ausschuss mit der Begleitung der Projektarbeiten be-\nauftragt: \n\n• Stadtammann Dr. Marcel Guignard \n• Stadträtin Jolanda Urech \n• Stadtschreiber Dr. Martin Gossweiler \n• Christian Fullin, Stadtkanzlei \n\n \nAls externer Experte wurde Dr. Daniel Arn, Rechtsanwalt, service public ag, Bern, er-\nnannt. \n \nDer Projektablauf stellt sich wie folgt dar: \n\nProjektschritt Wann \n\nAusschuss-Sitzung  27.4.11 \n\nKlausur  2.5.11 \n\nModelle in anderen Städten (Zofingen, Baden, Olten, Riehen, \nKöniz) - Zusammentragen / Auswertung Unterlagen \n\nMai – Juli 11 \n\nStrukturierte Interviews \n• Mitglieder SR \n• Verwaltungskader  \n\n27.5.11 \n7./8.6.11 \n\nAusschuss-Sitzung - Erste Ergebnisse  22.6.11 \n\nEntwurf Bericht 11.8.11 \n\nAusschuss-Sitzung – Lesung Bericht  17.8.11 \n\nVorstellen / Diskussion Bericht im Rahmen der AL-Konferenz 26.8.11 \n\nAnpassungen / Abschluss Bericht  Ende August \n11 \n\n\n\n6 \n \n\nErste Auslegeordnung im SR 19.9.11 \n\nSR-Klausur – Bewertung der Modelle / Varianten 24.10.11 \n\nSR – Entscheid, Antrag an ER  Bis Ende 11 \n\nZustellung Bericht und Antrag SR an ER  Januar / \nFebruar 12 \n\n \n \n2. Generelle Überlegungen zu Reformen \n \nReform-Mehrwert: Persönliche Bewertung \nØ Strukturreformen stehen heute stets im Spannungsfeld zwischen erhöhter Hand-\n\nlungsfähigkeit und Legitimation des kommunalen Handelns.  \nØ Es sind Reformen anzustreben, die möglichst beiden „Oberzielen“ gerecht werden.  \nØ Jede Reform soll einen Mehrwert bewirken. Der Mehrwert kann in einer Erhöhung \n\nder Leistungsfähigkeit oder in einer Erhöhung der öffentlichen Wertschätzung (z.B. \nVertrauen in das System) oder Akzeptanz bestehen. \n\nØ Reform-Mehrwerte können kaum je zum Voraus wissenschaftlich belegt werden, \ndie Wirkungen sind – im Nachhinein betrachtet – selten „monokausal“. Oft werden \npositive oder negative Auswirkungen von Reformen von anderen Einflüssen positiv \noder negativ überlagert (z.B. wirtschaftliche Entwicklung). \n\nØ Die „richtige“ Reform bemisst sich aufgrund einer umfassenden Auslegeordnung \naller Argumente nach einer persönlichen politischen Bewertung. \n\n \n \nVorrang der Politik / Bedürfnisse der Verwaltung berücksichtigen \nDie Frage nach der „richtigen“ Grösse und dem „richtigen“ Funktionieren des Stadtrats \nlässt sich nicht einfach beantworten. Der Erfolg des Stadtrats hängt von zahlreichen \nFaktoren ab, die zu einem guten Teil – aber nicht vollständig – beeinflusst werden \nkönnen. Grundsätzlich sind die sich stellenden Fragen politisch zu beantworten, wobei \nbetriebswirtschaftliche (organisatorische) und finanzielle Aspekte sicher auch eine \nRolle spielen. Eine Reform im Umfeld des Stadtrats muss im Grundsatz aufgrund poli-\ntischer Vorgaben „top down“ erfolgen, die verwaltungsorganisatorischen Folgen müs-\nsen sich an diesen Entscheiden orientieren. Gleichzeitig sind bei allen Entscheiden \ndie betrieblichen Bedürfnisse der Verwaltung zu beachten und die Voraussetzungen \nfür ein wirkungsvolles und wirtschaftliches Funktionieren des Politiksupports zu ge-\nwährleisten. "Top down" bedeutet sicher nicht, dass die Politik ohne Einbezug der \nVerwaltung entscheidet, im Gegenteil: Nur wenn die Erfahrungen aus dem Verwal-\ntungsalltag in die politischen Überlegungen einfliessen, können gute und tragfähige \nLösungen gefunden werden. \n \n \nVernetzung \nNachstehend werden die verschiedenen Elemente in einzelne Themenbereiche auf-\ngeteilt, obschon sich viele dieser Fragen gegenseitig bedingen oder zumindest stark \nbeeinflussen. Es ist nicht möglich, gleichzeitig die Frage nach dem Pensum (Beschäf-\ntigungsgrad) und nach der Grösse des Stadtrats vertieft zu behandeln, obschon diese \nFragen zueinander in einer starken Vernetzung stehen.  \nBei der Diskussion der einzelnen Fragen ist nicht zu vermeiden, dass stets auch an-\ndere Fragen „mitdiskutiert“ werden, weil die Fragen stark miteinander verflochten sind. \n\n\n\n7 \n \n\nZudem erschien es wichtig, sich nicht von einem bestimmten Vorverständnis leiten zu \nlassen. Ein Beispiel: Die Frage nach der Professionalisierung der Stadtratstätigkeit ist \nletztlich eine Frage der Höhe der Entschädigung und wird unter diesem Gesichtspunkt \ndiskutiert. Die Anzahl der Stadtratsmitglieder kann auf die Frage der Professionalität \n(Abgeltung, Beschäftigungsgrad) Einfluss haben, muss aber nicht. So wäre im Ex-\ntremfall ein kleiner Stadtrat denkbar, der sich ausschliesslich im Kollegium mit (weni-\ngen) strategischen Fragen befasst. In einem solchen Modell könnte die gemeinderätli-\nche Tätigkeit (abgesehen vom Stadtammann) ohne Weiteres in Milizfunktion mit ei-\nnem relativ tiefen „Beschäftigungsgrad“ wahrgenommen werden. \n \n \n3. Bisherige Reformaktivitäten \n \nDie Stadt Aarau hat sich bereits mehrmals einlässlich mit der Frage nach der „richti-\ngen“ Stadtratsstruktur befasst. Zu den bisherigen Reformaktivitäten die folgenden An-\ngaben: \n \n• Verwaltungsreform (1973) 1. Teil: \n\nIm Nachgang zur Einführung des ER im Jahre 1970 beschloss der SR am 28. Ju-\nni 1971, eine Reorganisation der Stadtverwaltung durchzuführen. Am 8. Mai 1972 \nbewilligte der ER dafür einen Kredit von 70'000 Franken. Mit der Ausarbeitung ei-\nnes entsprechenden Berichts beauftragte der SR Dr. H. Keller, St. Gallen. \n \nDer vom Experten abgelieferte Bericht "VERWALTUNGSREFORM, Stadtverwal-\ntung Aarau, 1. Teil" datiert vom 31. Januar 1973. Vorgestellt wurde dieser Bericht \ndem ER am 10. Dezember 1973, nachdem die meisten der zahlreichen vom Ex-\nperten gemachten Vorschläge bereits im Verlaufe des Jahres 1973 umgesetzt \nworden waren. \n \n\n• Verwaltungsreform (1973) 2. Teil: \nDer Bericht "VERWALTUNGSREFORM, Stadtverwaltung Aarau, 2. Teil" vom 20. \nFebruar 1973 widmete sich der internen Organisation des SR sowie den Fragen \nder Ressortzuteilung. Der Bericht führte 8 Varianten auf. \n \nAufgrund der Beratung des vorerwähnten Berichts und während der Umsetzung \nder Massnahmen der Verwaltungsreform stellte der SR dem ER mit Botschaft \nvom 25. Juni 1973 den Antrag, jener "möge auf die Amtsperiode 1974/77 die \nSchaffung eines zweiten hauptamtlichen Stadtratsmandates beschliessen und die \ndem betreffenden Amtsinhaber zukommende Jahresbesoldung festsetzen" (vgl. \nBotschaft vom 21. Mai 1973). In seiner Sitzung vom 25. Juni 1973 lehnte der ER \nden vorerwähnten Antrag des SR ab (vgl. ER-Protokoll vom 25. Juni 1973). Be-\nmerkenswert sind die Ausführungen sowohl in der Botschaft des SR als auch im \nProtokoll der ER-Sitzung; sie könnten zu einem grossen Teil auch aus heutiger \nZeit stammen. \n \n\n• Verwaltungsreorganisation (1980/1982) \nAm 26. April 1982 (PA 813) nahm der SR von einem weiteren Bericht über eine \nVerwaltungsreorganisation Kenntnis und stimmte 13 Vorschlägen des Schlussbe-\nrichts zu. Die Organisation des SR war bei dieser Überprüfung kein Thema. \n \n\n \n\n\n\n8 \n \n\n• Überprüfung der Verwaltungsorganisation (inkl. Arbeitsplatzbewertung) und \nder Organisation des SR (1986/1989) \nAm 22. Dezember 1986 (PA 4166) erteilte der Stadtrat Dr. H. Keller, St. Gallen, \nden Auftrag,  \n\n- die Struktur und die Ablauforganisation der Stadtverwaltung (exkl. IBA), \n- die Ämterklassifikation sowie  \n- die Organisation des Stadtrates zu überprüfen. \n\nDie Arbeiten wurden von Anfang an gestaffelt geplant, so dass mit der Erledigung \ndes gesamten Auftrags spätestens Ende 1988 gerechnet wurde.  \n \nAus bestimmten, hier nicht interessierenden Gründen verzögerten sich die Arbei-\nten, so dass der letzte Bericht von Dr. H. Keller mit Datum vom 12. Mai 1989 ab-\ngegeben wurde. In Bezug auf den Auftragsteil "Interne Organisation des Stadtra-\ntes" verwies der Experte auf die Unterlagen aus dem Jahre 1973 und stellte die \nFrage, ob dieser Bereich noch erheblich sei, und falls ja, ob bezüglich einer Ent-\nscheidfindung auf den seinerzeit ausgearbeiteten Unterlagen basiert werden kön-\nne. Über alle behandelten Berichte des Experten zu den einzelnen Abteilungen \nliegen Beschlüsse des SR vor. Einzig zum Thema "Organisation des SR" existiert \nkein schriftlicher Beschluss des SR. Es ist zu vermuten, dass der SR entweder im \nRahmen der Umfrage im SR oder im Zusammenhang mit der Behandlung der \neinzelnen Berichte (mündlich) entschieden hat, das Thema nicht weiterzuverfol-\ngen (diese Vermutung wäre auch deshalb nicht abwegig, weil Dr. H. Keller ein-\nfach die Unterlagen aus dem Jahre 1973 wieder hervorgeholt hat). \n \n\n• Postulat vom 10. Juni 2002 der Fraktion GRÜNE/JETZT! \nAm 10. Juni 2002 reichte die Fraktion GRÜNE/JETZT! ein Postulat mit folgendem \nBegehren ein: \n"Der Stadtrat wird aufgefordert, die interne Stadtratsstruktur und -organisation zu \nüberprüfen, dem Einwohnerrat darüber Bericht zu erstatten sowie Alternativen \nzum heutigen Zustand aufzuzeigen, wobei insbesondere überprüft werden soll, ob \ndas heutige Ressortsystem, die Verteilung von Haupt- und Nebenämtern im \nStadtrat, die Anzahl der Stadträtinnen und Stadträte sowie die Verteilung der be-\nzahlten Arbeitspensen auf die einzelnen Stadträte und Stadträtinnen zeitgemäss \nund zweckmässig ist bzw. den heutigen Anforderungen der Führung einer Verwal-\ntung in der Grösse von Aarau entspricht." \n \nIn Bezug auf die Begründung wird auf den Postulatstext (Aktenbeilage 13) ver-\nwiesen. Die Behandlung im ER erfolgte am 25. November 2002 (vgl. ER-\nProtokoll). Die Überweisung des Postulats wurde mit 14 Ja : 26 Nein abgelehnt. \n \n\n• Anfrage vom 23. September 2002 der Fraktion GRÜNE/JETZT! betr. Postulat \nStadtratsstruktur und -organisation \nIm Zusammenhang mit der Behandlung des vorerwähnten Postulats reichte die \nFraktion GRÜNE/JETZT! eine Anfrage ein. Es wird diesbezüglich auf das ER-\nProtokoll verwiesen. \n \n\n• Klausur des SR am 19./20. Mai 2003 in Vitznau betr. Überprüfung der Ent-\nscheidungs- und Kommunikationsabläufe \n\n\n\n9 \n \n\nAm 19./20. Mai 2003 hat der SR in einer Klausur in Vitznau (im Beisein von Prof. \nDr. Iwan Rickenbacher) seine Entscheidungs- und Kommunikationsabläufe sowie \ndie Strukturen, in denen er handelt, überprüft.  \n \n\n• Motion "Amtszeitbeschränkung" vom 14. September 2004 von Eveline Büh-\nler und Christine Schnapp \nAm 14. September 2004 reichten Eveline Bühler und Christine Schnapp die Moti-\non "Amtszeitbeschränkung" mit folgendem Begehren ein: \n"Der Stadtrat von Aarau wird beauftragt, eine Änderung der Gemeindeordnung in \ndie Wege zu leiten, die eine Amtszeitbeschränkung für Stadtammann oder Stadt-\namtsfrau, Stadträte und Stadträtinnen, Einwohnerräte und Einwohnerrätinnen, \nSchulpfleger und Schulpflegerinnen sowie Mitglieder der Steuerkommission von \n12 oder maximal 16 Jahren vorsieht. \nDer Zeitplan ist so zu halten, dass diese Änderung vor den Gemeindewahlen im \nHerbst 2005 in Kraft tritt." \n \nIn Bezug auf die Begründung wird auf den Motionstext verwiesen. Die Behand-\nlung im ER erfolgte am 22. November 2004 (vgl. ER-Protokoll vom 22. November \n2004). Mit 42 Ja-Stimmen bei 6 Enthaltungen trat der ER auf die Motion nicht ein. \n \n\n• Klausur des SR am 6./7. November 2007 in Bad Schauenburg betr. Ent-\nscheidungsabläufe und deren Optimierungsmöglichkeiten \nAm 6./7. November 2007 hat der SR in einer Klausur im Hotel Bad Schauenburg \nerneut vor allem "seine Entscheidungsabläufe analysiert und Optimierungsmög-\nlichkeiten festgehalten". Die Klausurtagung ist wiederum von Prof. Dr. Iwan Ri-\nckenbacher moderiert worden.  \n \n\n• Verabschiedung der Führungsrichtlinien vom 6. April 2009 \nAm 6. April 2009 verabschiedete der SR die "Führungsrichtlinien der Stadtverwal-\ntung Aarau". Zwischen diesen Richtlinien und der SR-Organisation besteht kein \ndirekter Zusammenhang; sie sind hier einfach der Vollständigkeit halber aufge-\nführt.  \n \n\n• Anfrage vom 1. September 2009 von Angelica Cavegn Leitner und Ueli Her-\ntig: Stadtratsstruktur und -organisation \nAm 1. September 2009 haben Angelica Cavegn Leitner und Ueli Hertig im ER ei-\nne Anfrage betr. Stadtratsstruktur und -organisation eingereicht. In Bezug auf die \nBeantwortung wird auf das ER-Protokoll verwiesen. \n \n \n \n \n \n\n \n \n \n \n \n \n \n\n\n\n10 \n \n\nII. Die Grundmodelle im Überblick - Begriffsbestimmungen \n \n1. Überblick über die Modelle \n \nUnabhängig von der Grösse der städtischen Exekutive lassen sich bezüglich der Füh-\nrungsstruktur drei Grundmodelle darstellen, welche es zu einem späteren Zeitpunkt zu \nbewerten gilt. Es sind dies die folgenden Modelle: \n \nRessortmodell „Departement „ \nCharakterisierung: Führung durch das Ressort in der Linie, Personal- und Geschäfts-\nführung \n\no Weisungsbefugnis des Ressorts gegenüber dem Personal \no SR-Mitglied (Ressort) bestimmt, welche Geschäfte mit welchen Inhalten \n\nin den SR gelangen \n \n\nRessortmodell „Geschäftsführung „ \nCharakterisierung: Das Geschäft wird durch das Ressort geführt, nicht aber das Per-\nsonal  \n\no Keine Weisungsbefugnisse des SR-Mitglieds (Ressort) gegenüber dem \nPersonal \n\no SR-Mitglied bestimmt, welche Geschäfte mit welchen Inhalten in den \nStadtrat gelangen \n\no Die politische Verantwortung für die Geschäfte des Ressorts liegt beim \nzuständigen SR-Mitglied \n\n \nRessortmodell „Betreuung“ (Stadt Aarau) \nCharakterisierung: Weder das Geschäft noch das Personal werden durch das Ressort \ngeführt, das Geschäft wird lediglich „betreut“ \n\no Keine Weisungsbefugnisse des SR-Mitglieds (Ressort) gegenüber dem \nPersonal \n\no Das Personal bestimmt, welche Geschäfte mit welchen Inhalten in den \nStadtrat gelangen (unter Vorbehalt städträtlicher Vorgaben) \n\no Die politische Verantwortung für die Geschäfte des Ressorts liegt nicht \nbeim SR-Mitglied, sondern beim Stadtrat als Kollegium oder allenfalls \nbeim Stadtamman oder beim Stadtschreiber \n\no Die fachliche Führung der Geschäfte obliegt den Abteilungen \no Die Betreuung der Geschäfte durch die SR-Mitglieder erfolgt informell \n\nund mit sehr unterschiedlicher Intensität \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n\n\n\n11 \n \n\n2. Ressortmodell „Departement“ \n \n\nStadtrat\nRessortmodell „Departement“\n\nStadt-\nammann Dep. 2 Dep. 3 Dep. 4 Dep. 5 Dep. 6 Dep. 7\n\nAL\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nAL\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nAL\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nAL\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nAL\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nAL\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nE\nxe\nku\ntiv\ne\n\nVe\nrw\nal\ntu\nng\n\nGeschäfts-und \nPersonalführung  \n\n \n \n \n3. Ressortmodell „Geschäftsführung“ \n \n\nAL\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nAL\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nAL\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nAL\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nAL\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nAL\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nStadtrat\nRessortmodell „Geschäftsführung“\n\nR2 R3 R4 R5 R6 R7\n\nGeschäftsführung Personalführung\n\nStadt-\nammann\n\n \n \n \n \n\n\n\n12 \n \n\n4. Ressortmodell „Betreuung“ \n \n\nAL\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nAL\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nAL\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nAL\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nAL\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nAL\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nSektion\n\nStadtrat\nRessortmodell „Betreuung“\n\nR2 R3 R4 R5 R6 R7\n\nPersonalführung Betreuung der \nGeschäfte\n\nStadt-\nammann\n\n \n \n \nIII. Ist-Zustand  \n \n1. Rechtliche Rahmenbedingungen des Kantons (Gemeinderecht) \n \nDie organisatorischen Möglichkeiten sind nicht unbeschränkt, das kantonale Recht \nsetzt hier einen gewissen Rahmen. Zusammengefasst gelten die folgenden Rahmen-\nbedingungen: \n\n• Aufgrund von § 34 des Gemeindegesetzes (GG) besteht der Gemeinde- bzw. \nStadtrat aus 5, 7 oder 9 Mitgliedern \n\n• Die Gemeinde muss einen Gemeinde- bzw. Stadtamman und einen Vizeam-\nmann vorsehen (§ 34, § 43, § 45 f. GG) \n\n• Die Amtsdauer beträgt vier Jahre (§ 70 Abs 1 Verfassung Kanton Aargau) \n• Der Gemeinde- bzw. Stadtrat kann Entscheidungsbefugnisse an eines seiner \n\nMitglieder, an Kommissionen oder an Mitarbeitende der mit der entsprechen-\nden Aufgabe betrauten Verwaltungsstelle übertragen (§ 39 Abs. 1 GG) \n\n \nEs stellt sich die Frage, ob für eine Versuchsanordnung gestützt auf § 71a GG Abwei-\nchungen von den gesetzlichen Vorgaben möglich sind. Zu denken wäre beispielswei-\nse an einen dreiköpfigen Stadtrat. Eine Anfrage bei der Gemeindeabteilung des De-\npartements Volkswirtschaft und Inneres (Leiter Rechtsdienst) hat ergeben, dass sich \n§ 71a GG ausschliesslich auf die Verwaltungsstrukturen, nicht aber auf die Strukturen \nder politischen Führung bezieht und somit beispielsweise ein dreiköpfiger Stadtrat un-\n\n\n\n13 \n \n\nzulässig wäre. Der Unterzeichnende kann sich dieser Beurteilung ohne Weiteres an-\nschliessen. \n \nDie Stellung des Stadtammanns ergibt sich teilweise bereits aus dem kantonalen Ge-\nmeindegesetz. Der Stadtammann ist einerseits „gleichberechtigtes Mitglied der Ge-\nmeindeexekutive und als Ressortinhaber mit denselben Aufgabe betraut wie die übri-\ngen Gemeinderatsmitglieder. Auf der anderen Seite obliegen ihm als Gemeindevor-\nsteher eigenständige Leitungs- und Verwaltungsaufgaben“ (Andreas Baumann, Aar-\ngauisches Gemeinderecht, S. 349). Diese Doppelfunktion und der Umstand, dass der \nStadtammann der Stadt Aarau vollamtlich tätig und somit in der Verwaltung sehr prä-\nsent ist, kann in der Wahrnehmung Dritter zur Annahme führen, der Stadtammann sei \nin allen Geschäften präsent und damit äusserst einflussreich und mächtig. Es ist si-\ncher nicht von der Hand zu weisen, dass der Stadtammann durch seine Präsenz und \nauch durch seine Stellung einen erheblichen Einfluss auf die Geschäftsführung hat. \nDie „Macht“ des Stadtammanns ist aber insofern zu relativieren, als die fachliche Füh-\nrung der Geschäfte in der Stadt Aarau der Verwaltung obliegt und praktisch alle wich-\ntigen Entscheide auf Stufe Stadtrat gefällt werden. Es ist bemerkenswert, dass der \nStadtammann über keine namhaften eigenen Entscheidungsbefugnisse verfügt. Ihm \nobliegen allerdings gewisse Koordinations- und Aufsichtszuständigkeiten (§ 24 Reg-\nlement über die Organisation und Geschäftsführung des Stadtrates). Aus rechtlicher \nSicht nicht ganz geklärt erscheint die Frage, wie weit der Stadtammann in fachlicher \nbzw. politischer Hinsicht Aufträge erteilen kann (§ 21 und § 24 i.V. mit § 16 Bst. b \nReglement über die Organisation und Geschäftsführung des Stadtrates). In der Praxis \nscheinen sich die Aufträge eher auf administrativ-technische Aspekte zu beschränken. \n \n \n2. Ist-Zustand der Stadtratsorganisation \n \n2.1 Zur Organisation von Stadtrat und Verwaltung \n \nDer Stadtrat der Stadt Aarau besteht mit Einschluss des Stadtammanns und des Vi-\nzeammanns aus 7 Mitgliedern, welche im Majorzverfahren durch die Stimmberechtig-\nten gewählt werden. Die Stadt Aarau ist nach dem Geschäftsbetreuungsmodell ge-\nmäss Ziffer II.4 organisiert. Die Ressortaufteilung stellt sich in der Stadt Aarau wie \nfolgt dar: \n\n\n\n14 \n \n\n \n \n \nDie Stadtverwaltung ist wie folgt organisiert: \n\n \n\n\n\n15 \n \n\nDie Stadtverwaltung arbeitet im Rahmen von wirkungsorientierten Steuerungsvorga-\nben, wobei die Produktegruppen-Systematik nicht vollständig mit der Verwaltungsor-\nganisation in Einklang gebracht wurde, wie dies zum Beispiel in der Gemeinde Riehen \n(BS) der Fall ist. Dies führt beispielsweise beim Stadtbauamt dazu, dass dieses meh-\nreren Ressorts zudienen muss, was nicht ganz einfache Schnittstellen zur Folge hat. \nDies ist indessen in zahlreichen Städten und Gemeinden in der Schweiz der Fall und \nführt nicht grundsätzlich zu nennenswerten Problemen. \n \n \n2.2. Rechtiche Rahmenbedingungen der Stadt Aarau \n \nDie Gemeindeordnung (GO) enthält bezüglich der Gemeindeexekutive die folgenden \nBestimmungen: \n\n• Urnenwahl Mitglieder Gemeinderat, Gemeindeammann, Vizeammann (§ 3 Abs. \n2) \n\n• Der Gemeinderat besteht aus 7 Mitgliedern, wird im Majorzverfahren gewählt \nund fasst seine Beschlüsse als Kollegialbehörde (§ 31) \n\n• Der Gemeindeammann steht der gesamten Gemeindeverwaltung vor (§ 33 \nAbs. 1) \n\n• Der Gemeinderat kann Aufgaben von geringer Bedeutung und solche, die nicht \nzwingend von ihm selber wahrgenommen werden müssen, einzelnen seiner \nMitglieder, Kommissionen oder einem Beamten zum Entscheid übertragen \n(§ 34 Abs. 2) \n\n \nDie massgeblichen Bestimmungen zum „Funktionieren“ des Stadtrats und zum Um-\ngang mit der Verwaltung finden sich im Reglement über die Organisation und Ge-\nschäftsführung des Stadtrats vom 27.4.81. Die im Zusammenhang mit den interessie-\nrenden Fragen stehenden Bestimmungen stellen sich wie folgt dar: \n\n• Der Stadtrat beschliesst – in der Regel – auf Grund eines Antrags der zustän-\ndigen Verwaltungsabteilung (§ 4 Abs. 1). \n\n• Bestimmte Gruppen von Aufgaben werden in sieben Ressorts zusammenge-\nfasst und den Mitgliedern des Stadtrats „zur besonderen Betreuung“ zugewie-\nsen (§ 14). \n\n• Der Ressortinhaber hat die Aufgabe, die Bearbeitung der in sein Ressort fal-\nlenden Geschäfte gemeinsam mit den zuständigen Verwaltungsabteilungen zu \nfördern und sie im Stadtrat und im Einwohnerrat zu vertreten (§ 15). \n\n• Der Dienstweg für den Ressortinhaber führt grundsätzlich über den Abteilungs-\nvorsteher bzw. dessen Stellvertreter. Er gilt nicht für den Austausch und das \nEinholen von Informationen (§ 16a). \n\n• Die fachliche Führung der Geschäfte und die schriftliche Berichterstattung an \nden Stadtrat erfolgen durch die zuständigen Verwaltungsabteilungen. Bei Mei-\nnungsverschiedenheit ist die abweichende Stellungnahme des Ressortinhabers \nim Bericht darzustellen (§ 16b). \n\n• Für die Befugnis der Ressortinhaber zur Erteilung von Aufträgen an die Verwal-\ntungsvorsteher gilt § 24 (§ 16c). \n\n• Die Verwaltungsvorsteher haben die Ressortinhaber über die in Bearbeitung \nstehenden Geschäfte auf dem Laufenden zu halten (§ 16d). \n\n• Bei Geschäften, die in den Zuständigkeitsbereich mehrerer Verwaltungsvorste-\nher fallen, haben die Verwaltungsvorsteher und die Ressortinhaber für die not-\nwendige Koordination zu sorgen (§ 16e). \n\n\n\n16 \n \n\n• Die Erteilung von Aufträgen an die Verwaltung zur Bearbeiten von Geschäften \nerfolgt durch den Stadtrat, den Stadtammann und den Stadtschreiber und den \nRessortinhaber im Rahmen von § 24 (§ 21 Abs. 1). \n\n• Die Geschäftszuweisung erfolgt an die Abteilung, deren Vorsteher die abtei-\nlungsinterne Arbeitsverteilung bestimmt (§ 21 Abs. 2). \n\n• Der Stadtamman bzw. der Stadtschreiber bezeichnet bei Aufträgen, welche \nmehrere Verwaltungsabteilungen betreffen, die geschäftsführende Abteilung, \nwelcher die Koordination obliegt und welche gegebenenfalls weitere Abteilun-\ngen einbezieht (§ 23). \n\n• Bei vom Stadtrat oder vom Stadtammann bzw. Stadtschreiber zugewiesenen \nGeschäften können die Ressortinhaber den Sachbearbeitern der zuständigen \nVerwaltungsabteilungen Detail-Aufträge erteilen (§ 24 Abs. 1). \n\n• Neue Aufträge können die Ressortinhaber den Abteilungsvorstehern nur ertei-\nlen, wenn die Erledigung voraussichtlich einen geringen Zeitaufwand erfordert, \nandernfalls ist dem Stadtammann Antrag zu stellen (§ 24 Abs. 2). \n\n• Die Geschäfte sind zu terminieren und in der Geschäfts- und Terminkontrolle \neinzutragen (§ 25 und 26). \n\n \nAuch wenn die Zuständigkeiten bzw. Schnittstellen zwischen „Regierung“ und Verwal-\ntung im Reglement über die Organisation und Geschäftsführung des Stadtrates (ROG \nSR) recht dicht geregelt sind, fällt es bei der Lektüre der Bestimmungen wie auch im \nGespräch mit den Betroffenen nicht ganz einfach, die Abgrenzungen mit der nötigen \nSchärfe vorzunehmen. Nachstehend eine Darstellung der Regulierung, aufgeteilt in \ndie folgenden „Arbeitsschritte“ der Geschäftserledigung: \n\n• Was ist ein „Geschäft“? \n• Initialsierung von Geschäften (Aufträge) \n• Terminierung \n• Koordination \n• Information \n• Führung der Geschäfte \n• Antrag an den Stadtrat \n\n \nDas Verständnis zu den einzelnen Arbeitsschritten wird im Reglement über die Orga-\nnisation und Geschäftsführung des Stadtrates wie folgt dargestellt: \n\n• Was ist ein Geschäft? Im Rahmen der Gespräche wurde mehrmals die Frage \ngestellt, wann es sich um ein Geschäft im Sinne des ROG SR handle. Hier \nwürde wohl ein Verständnis Sinn machen, wonach ein Geschäft alle Sachver-\nhalte meint, welche in einem Beschluss des Stadtrates münden. Oder anders \ngesagt: Die Regulierung dieses Reglements betrifft nur Stadtratsgeschäfte, \nnicht aber Geschäfte, welcher von einer unteren Ebene, namentlich von der \nVerwaltung selbständig erledigt werden können. \n\n• Initialisierung von Geschäften (Aufträge): Ein Geschäft kann auf sehr verschie-\ndene Arten initialisiert werden. Das ROG SR (§ 21) sieht einmal vor, dass der \nSR (von sich aus oder initialisiert durch einen ER-Beschluss) der Verwaltung \nAufträge erteilen kann. Weiter können der Stadtammann und der Stadtschrei-\nber Aufträge erteilen, wobei nicht geregelt wird, ob es sich hier um administrati-\nve, fachliche oder auch politische Aufträge handelt. In der Praxis geht es in al-\nler Regel um administrativ-technische bzw. um Aufträge mit rechtlichem Gehalt, \nnicht aber um politische Aufträge. Schliesslich können auch die Ressortvorste-\nher der Verwaltung Aufträge erteilen, allerdings nur, wenn das Geschäft vom \n\n\n\n17 \n \n\nSR oder vom Stadtammann zugewiesen worden ist und es sich um Detail-\nAufträge an die Sachbearbeiter handelt oder wenn die Aufträge an die Abtei-\nlungsleiter mit einem geringen Zeitaufwand verbunden sind (andernfalls dem \nStadtammann Antrag zu stellen ist). Nicht im ROG SR geregelt dürfte wohl der \nhäufigste Fall der Initialisierung von Geschäften sein: In vielen Fällen wird die \nVerwaltung von sich aus aktiv und unterbreitet dem Stadtrat am Schluss des \nGeschäfts ihren Antrag. Dies ist vor allem bei Geschäften der rechtssatzge-\nbundenen Verwaltungstätigkeit der Fall, so etwa bei Baubewilligungen oder bei \nanderen Geschäften mit einem Rechtsanspruch auf eine Bewilligung bei gege-\nbenen Voraussetzungen. Diese Geschäfte dürften denn im Stadtrat auch nur in \nden seltensten Fällen zu reden geben. Andererseits dürften die meisten Ge-\nschäfte mit politischem Gehalt vom Stadtrat oder gar vom Einwohnerrat initiali-\nsiert und gestaltet werden. Es gibt allerdings auch Geschäfte, die von der Ver-\nwaltung initialisiert werden und sich im Rahmen der Beschlussfassung als (poli-\ntisch) umstritten erweisen. \n\n• Terminierung: Alle der Verwaltung erteilten Aufträge sind zu terminieren. Dabei \nist auf den Umfang des Geschäfts, eine sinnvolle Prioritätsordnung und die je-\nweilige Arbeitsbelastung der Verwaltung Rücksicht zu nehmen. Die Führung \nder Geschäfts- und Terminkontrolle obliegt der Sekretärin des Stadtammanns. \nDie Zuweisungsformulare dienen in der Regel auch den Verwaltungsabteilun-\ngen für deren Terminübersicht. Muss eine Frist erstreckt werden, entscheidet \nder Stadtammann oder der Stadtschreiber. Bei Geschäften mit „Standardabläu-\nfen“ wird in der Praxis auf eine Terminierung verzichtet (so z.B. bei Gesuchen, \nwelche immer gleich behandelt werden, oder bei einfachen schriftlichen Anfra-\ngen, etc.). \n\n• Koordination: Die Koordination von Geschäften, die in den Zuständigkeitsbe-\nreich mehrerer Verwaltungsabteilungen fallen, obliegt den Verwaltungsvorste-\nhern und den Ressortinhabern. Hier fällt auf, dass die Zuständigkeit der Koor-\ndination von der Zuständigkeit zur Erteilung von Aufträgen wesentlich abweicht. \n\n• Information: Die Verwaltungsvorsteher haben die Ressortinhaber über die in \nBearbeitung stehenden Geschäfte auf dem Laufenden zu halten. \n\n• Führung der Geschäfte: Die fachliche Führung der Geschäfte obliegt den zu-\nständigen Verwaltungsabteilungen. Wem die administrative bzw. politische \nFührung der Geschäfte obliegt, wird im ROG SR nicht ausdrücklich geregelt. \n\n• Antrag an den SR: Der Stadtrat beschliesst in der Regel aufgrund schriftlicher, \nbegründeter Anträge der zuständigen Verwaltungsabteilungen. Bei Meinungs-\nverschiedenheiten ist die abweichende Stellungnahme der Ressortinhaber im \nBericht darzustellen. \n\n \n \n2.3 Die Entschädigung der städtischen Exekutive \n \nDie Entschädigung der städtischen Exekutive stellt sich aufgrund des Beschlusses \ndes Einwohnerrates vom 21. September 2009 ab dem 1. Januar 2010 wie folgt dar: \n \nStadtammann \n\n• Fr. 225‘000 (1. bis 4. Dienstjahr) \n• Fr. 235‘000 (5. bis 8. Dienstjahr) \n• Fr. 242‘000 (ab 9. Dienstjahr) \n• Fr. 10‘000 Spesenpauschale \n\n\n\n18 \n \n\n• Entschädigungen für Mandate „von Amtes wegen“ werden zur Hälfte abgeliefert \n(gilt für alle Stadtratsmitglieder) \n\n \nVizeammann \nFr. 60‘000 \n \nStadtratsmitglieder \nFr. 55‘000 \n \nDie dem Stadtpersonal gewährten generellen Gehaltserhöhungen werden den Stadt-\nratsmitgliedern ebenfalls gewährt. Die Versicherung der Stadtratsmitglieder im Rah-\nmen der beruflichen Vorsorge richtet sich nach dem entsprechenden Reglement (Reg-\nlement über die berufliche Vorsorge und die Versicherung der Mitglieder des Stadtra-\ntes vom 20. Juni 2005). Demnach werden Stadtratsmitglieder, die über kein anderes \nEinkommen verfügen, bei der PK der Stadt Aarau versichert. Die Aufteilung der Prä-\nmien richtet sich nach den für das Personal geltenden Bestimmungen. Stadtratsmit-\nglieder, die einer selbständigen Erwerbstätigkeit nachgehen oder aufgrund ihrer \nhauptberuflichen Tätigkeit bei einer anderen PK versichert sind, erhalten eine zweck-\ngebundene Abgeltung von 8% der Jahresbruttoentschädigung, welche die Stadt Aa-\nrau ausrichtet. Dies Abgeltung muss zwingend für die berufliche oder gebundene Vor-\nsorge verwendet werden. \n \n \n3. Fazit aus den Interviews \n \nAls Fazit aus den Interviews mit den Mitgliedern des Stadtrats und der Verwaltung \nlässt sich das Folgende sagen: \n \nStadtrat \n\n• Alle erachten die milizmässige Verankerung der Exekutivpolitik in der Gesell-\nschaft als wichtig. \n\n• Der Wunsch nach Veränderung der Führungsstruktur ist sehr unterschiedlich, \nvon gering bis gross. \n\n• Mehrheitlich wird eine Erhöhung des Pensums bzw. eine bessere Abgeltung \ngewünscht, allerdings ist man sich einig, dass ein Teil der politischen Arbeit \nweiterhin „ehrenamtlich“ erfolgen muss. \n\n• Die Haltungen zur Frage, ob die Geschäfte geführt oder lediglich begleitet wer-\nden sollen, sind kontrovers. Die Mehrheit findet allerdings, die Interpretation \nvon „Begleitung“ sei uneinheitlich und müsste geklärt werden. \n\n• Mehrheitlich wird die Haltung eingenommen, die Personalführung durch das \nRessort sei für eine Stadt der Grösse von Aarau keine Alternative, allerdings \nmüsste die Verwaltung stärker politisch geführt werden. \n\n• Die Frage, ob die Ressorts eigene Zuständigkeiten wahrnehmen sollen, wird \nkontrovers beurteilt. \n\n• Die Grösse des Stadtrats wird grundsätzlich als gut befunden, obschon sich \neinzelne Stadtratsmitglieder auch einen Stadtrat mit fünf Mitgliedern vorstellen \nkönnten. \n\n \n \n \n \n\n\n\n19 \n \n\nVerwaltung (Abteilungsleiter) \n• Die Abteilungsleitungen erachten das Führungsmodell der Stadt Aarau (Res-\n\nsortmodell Betreuung) grundsätzlich als gut, weil die Geschäfte fachlich geführt \nwerden können und ein allzu früher Einfluss der Politik so vermieden wird. \n\n• Eine Änderung des Führungsmodells wäre aus Verwaltungssicht mit erhebli-\nchen Nachteilen und mit grossem Aufwand verbunden. \n\n \nIV. Die Organisation anderer städtischer Exekutiven (im Vergleich mit der \n\nStadt Aarau) \n \n1. Überblick \n \nDer Unterzeichnende hat sich bemüht, die Organisation anderer städtischer Exekuti-\nven so gut wie möglich zu erfassen und darzustellen. Teilweise wurden über das In-\nternet oder telefonisch Daten erhoben, teilweise wurden schriftliche oder mündliche \nInterviews durchgeführt. Es ist indessen nicht möglich, im Rahmen der zur Verfügung \nstehenden Ressourcen alle Einzelheiten der Organisationsstruktur und auch der Ab-\nläufe zu erfassen. Gleichzeitig gilt es darauf hinzuweisen, dass die einzelnen Organi-\nsationssysteme letztlich von den Detailregulierungen und von der gelebten Praxis und \nKultur leben und deshalb nachstehend nur im Sinne einer groben Skizze dargestellt \nwerden können. \n \nStadt/Gemeinde Einwohnerzahl Grösse GR Führungsmodell \nAarau 19‘733 7 Ressortmodell Betreuung \nBaden 18'059 7 Ressortmodell Geschäftsführung \nOlten 17'525 5 Ressortmodell Departement \nRiehen 20‘613 7 Ressortmodell Geschäftsführung \nZofingen 10‘228 7 Ressortmodell Departement \nKöniz 38‘261 5 Ressortmodell Departement \n \n \n2. Organisation  \n \nAarau Ressorts \n\n- Finanzen, Wirtschaft, allg. Verwaltung, information, Ortsbür-\ngergemeinde \n\n- Verkehr und Umwelt \n- Bildung und Jugend \n- Öff. Sicherheit, öff. Anlagen und Entsorgung \n- Hochbau und Raumplanung \n- Kultur und Sport \n- Soziales, Gesundheit und Alter \n\nPersonalführung durch den Stadtammann in der Linie \nDie Geschäfte werden durch die Verwaltung geführt \nDas Ressort begleitet die Geschäfte \nRessortvorsteher haben keine eigenen Entscheidungs-\nZuständigkeiten, entweder Stadtrat oder Verwaltung \n\nBaden Ressorts: \n- Finanzen/Stadtentwicklung/Marketing/Dienste \n\n(Stadtammann) \n- Bildung \n\n\n\n20 \n \n\n- Kultur/Kinder/Jugend/Familie \n- Liegenschaften/Anlagen  \n- Gesundheit/Soziales \n- Sicherheit/Einwohnerschaft \n- Planung/Bau \n\nPersonalführung durch Stadtammann in der Linie \nDas Ressort führt das Geschäft (Fachverantwortung) \nRessortvorsteher haben keine eigenen Entscheidungs-\nZuständigkeiten, entweder Stadtrat oder Verwaltung \nDie Ressortgliederung entspricht den Verwalungsabteilungen \n\nOlten Direktionen: \n- Direktion Präsidium \n- Direktion Finanzen & Informatik \n- Direktion Bau \n- Direktion Bildung & Sport \n- Direktion Öffentliche Sicherheit \n- Direktion Soziales \n\nStrategische Führung der Direktion durch die 5 Stadträte;  \noperative Führung durch die Verwaltungsleiter \nDie Stadtratsmitglieder führen das Personal in der Linie \nSie haben in ihrem Ressort gegenüber der Verwaltung ein  \nWeisungsrecht \nDie Stadtratsmitglieder haben eigene Zuständigkeiten \n\nRiehen In 7 Politikbereiche aufgeteilt, wobei die Verwaltungsorganisation \nentsprechend diesen Politikbereichen aufgebaut ist. \nDie Politikbereiche entsprechen den Geschäftskreisen, welche poli-\ntisch von den Gemeinderatsmitgliedern verantwortet werden. \nDie Politikbereiche: \n\n- Publikums- und Behördendienste \n- Finanzen und Steuern \n- Gesundheit und Soziales \n- Bildung und Familie \n- Kultur, Freizeit und Sport \n- Mobilität und Versorgung \n- Siedlung und Landschaft \n\nTandemprinzip (Ressort / Abteilungsleitung) \nEskalationsprinzip, Gemeindeverwalter kann Antrag stellen, Ge-\nmeindepräsident entscheidet im Konfliktfall \nGemeindeverwalter ist dem Gemeindepräsidenten unterstellt und \nführt die Abteilungsleitungen \nGemeinderatsmitglieder haben keine eigenen Zuständigkeiten \n\nZofingen Ressorts: \n- Personal, Stadtkanzlei, Finanzen, Stadtmarketing, Ortsbür-\n\ngergemeinde, Stadtplanung, Bildung und Sport \n- Soziales und Kultur \n- Sicherheit und Gewerbe \n- Natur und Unterhalt \n- Tiefbau und Planung \n- Alter und Gesundheit \n- Hochbau und Liegenschaften \n\nDie Mitglieder des Stadtrats von Zofingen führen sowohl die Sach-\n\n\n\n21 \n \n\ngeschäfte wie auch das Personal \nSie führen mit den ihnen direkt Unterstellen das Mitarbeitergespräch \nSie haben in ihrem Ressort ein Weisungsrecht \nBei Differenzen hat der Ressortvorstehende gegenüber der Verwal-\ntung das letzte Wort \nIn der Regel nur eine direkt unterstellte Kaderperson (ausser Stadt-\nammann) \n\nKöniz Direktionen: \n- Direktion Präsidiales und Finanzen \n- Direktion Planung und Verkehr \n- Direktion Bildung und Soziales \n- Direktion Sicherheit und Liegenschaften \n- Direktion Umwelt und Betriebe \n\n \n \n3. Arbeitspensum der Exekutivmitglieder (entschädigt) \n \nAarau Stadtammann vollamtlich, die übrigen sechs Mitglieder sind im Ne-\n\nbenamt tätig \nBeschäftigungsgrad Stadtratsmitglieder 25% \n\nBaden Stadtammann vollamtlich, die übrigen sechs Mitglieder sind im Ne-\nbenamt tätig.  \nBeschäftigungsgrad Stadtratsmitglieder 25-30%, zusätzliche Manda-\nte werden besonders abgegolten. \n\nOlten Stadtpräsident vollamtlich, die vier übrigen  \nMitglieder je 30%. \n\nRiehen Gemeindepräsident 50%, Vizepräsident 25%, Gemeinderatsmitglie-\nder 20% tätig. \n\nZofingen Stadtammann vollamtlich, die übrigen sechs Mitglieder je 30%, . \nKöniz Alle Mitglieder (einschliesslich Gemeindepräsident) zu je 80% tätig. \n \n \n4. Entschädigung  \n \nAarau Stadtammann zwischen Fr. 225‘000 und Fr. 242‘000 \n\nVizeammann Fr. 60‘000 \nStadtratsmitglieder Fr. 55‘000 \nPenstionskassenversicherung nach Reglement \n\nBaden Stadtammann: ca.Fr. 240‘000 \nVizeammann: ca. Fr. 60‘000 \nÜbrige Mitglieder: ca. Fr. 50‘000 \nJahreslohn ist Pensionskassenversichert. \n\nOlten Stadtpräsident: ca. Fr. 212'000  \nVizepräsident: ca. Fr. 61‘000 \nÜbrige Mitglieder: ca. Fr. 55‘000  \nNebenamtliche Mitglieder des Stadtrates können der Pensionskas-\nse für ihren Lohnanteil, den sie von der Einwohnergemeinde Olten \nbeziehen, beitreten.  \n\nRiehen Gemeindepräsident: ca. Fr. 93‘000 \nVizepräsident: ca. Fr. 46‘000 \nÜbrige Mitglieder: ca. Fr. 39‘000 \n\n\n\n22 \n \n\nZuzüglich Sitzungsgelder. \nZofingen Stadtammann ca. Fr. 200‘000 \n\nStadtratsmitglieder ca. Fr. 40‘000. \nBeitrag an die (private) PK-Versicherung \n\nKöniz Die Entschädigung für die Mitglieder des Gemeinderats beträgt \n80% \na) von 130 Prozent des Maximums der obersten Lohnklasse \ngemäss den personalrechtlichen Bestimmungen der Gemeinde \nfür die Gemeindepräsidentin oder den Gemeindepräsidenten, \nb) von 120 Prozent des Maximums der obersten Lohnklasse für \ndie übrigen Mitglieder. \nJahreslohn ist in der Pensionskasse versichert \nNebenbeschäftigungen sind reglementiert. \n\n \n \n5. Allgemeine Feststellungen \n \n\n• Die untersuchten Städte bzw. Gemeinden haben teilweise sehr unterschiedli-\nche Organisationsstrukturen, was gut ins Bild der föderalen Vielfalt der Schweiz \npasst. \n\n• Die unterschiedlichen Organisationsformen können weder positiv noch negativ \nbewertet werden, hier spielt die lokale Befindlichkeit und Wahrnehmung eine \nsehr grosse Rolle. Zudem gilt auch hier, dass die aktiven Persönlichkeiten eine \nsehr wichtig Rolle spielen dürften und oft mehr prägen, als die Organisation \noder die Abläufe.  \n\n• Überall wird festgestellt, dass das Engagement und das Selbstverständnis der \neinzelnen Exekutivmitglieder sehr unterschiedlich sind und nicht normiert wer-\nden können. \n\n• Bei Beschäftigungsgraden um 25% sind stets Exekutivmitglieder auszumachen, \nwelche sich auf Wesentliches beschränken, sich eher von operativen Geschäf-\nten fernhalten und – mehr oder weniger – mit ihrem entschädigten Pensum zu-\nrechtkommen. Andere Exekutivmitglieder nehmen sehr stark Einfluss auf das \noperative Geschäft und/oder sind auch sehr stark im repräsentativen Bereich \ntätig, was dazu führt, dass das Pensum – teilweise bei Weitem – nicht aus-\nreicht. \n\n• Es wird nirgends definiert, wie sich das Pflichtenheft im Sinne von Minimalstan-\ndards bezüglich der Aktivitäten darstellt. Letztlich überlässt man es den gewähl-\nten Exekutivmitgliedern, wie sie ihre Rolle verstehen und welchen Aufwand sie \nbetreiben. \n\n• Je stärker das operative Engagement der Exekutivmitglieder ist, desto weniger \nstark scheint die Auseinandersetzung im Kollegium stattzufinden. Es dürfte sich \nüberall so verhalten, dass eine starke Fixierung auf das Ressort eher zu einer \nZurückhaltung im Kollegium führt. \n\n• In jedem Modell sind Stärken und Schwächen auszumachen. \n \n \n \nV. Das Arbeitspensum der Stadtratsmitglieder \n \n1. Allgemeine Gedanken zum Milizsystem \n \n\n\n\n23 \n \n\nDie Diskussion, ob Gemeinderatsmitglieder im Milizamt (nebenamtlich) oder professi-\nonell (hauptamtlich) tätig sein sollen, wird in vielen grösseren Gemeinden in der gan-\nzen Schweiz geführt. Ausser in grösseren Städten wird der Milizgedanke immer noch \nsehr hoch gehalten. Es wäre aber verfehlt, „milizmässige“ politische Arbeit mit voll-\nständig „ehrenamtlich“ oder „laienhaft“ gleichzusetzen. In mittleren und kleineren Städ-\nten herrscht praktisch überall die Meinung vor, der Gemeinderat als Kollegialbehörde \nmüsse – abgesehen vom Präsidium – aus Personen bestehen, die im Alltag nicht nur \nder Politik nachgehen, sondern in der „Zivilgesellschaft“ auch noch eine andere (in der \nRegel entschädigte) Rolle wahrnehmen. Die Verankerung im beruflichen Alltag soll die \nTätigkeit in der Exekutive befruchten und die nötige „Bodenhaftung“ gewährleisten. \nVon den Gemeinderatsmitgliedern wird denn auch nicht primär Fachlichkeit erwartet, \nsondern die Fähigkeit, die von Fachleuten vorbereiteten Entscheide politisch zu be-\nwerten und in der Diskussion die Lebenserfahrung und die vom zivilen Beruf mitge-\nprägte Werthaltung einzubringen.  \nDass die Entschädigung, die zum Teil ein erhebliches Ausmass annimmt, ohne weite-\nres Nebenerwerbscharakter annehmen kann, steht zum oben beschriebenen Milizver-\nständnis nicht im Widerspruch. Im Übrigen darf der Aspekt der „Ehrenamtlichkeit“ \nnicht ganz von der Hand gewiesen werden. Dieser gesellschaftliche Anspruch an die \npolitische Exekutive ist bei der Entschädigungsfrage ebenfalls zu berücksichtigen. So \nvermögen die Entschädigungen in aller Regel den effektiven Aufwand nicht abzude-\ncken, was bedeutet, dass ein Teil der gemeinderätlichen Arbeit nach wie vor ehren-\namtlich erbracht wird. Arbeitspensen ab 20% können die Stellensuche für den restli-\nchen Beschäftigungsgrad je nach beruflicher Herkunft bereits schwierig werden lassen \nund bevorzugen bzw. benachteiligen gewisse Berufsgattungen. Am wenigsten Ein-\nschränkungen einer umfassenden Auswahlmöglichkeit bieten kleine Pensen bis zu \n20% oder Vollpensen (Hauptämter), weil sich hier die Frage nach einer zusätzlichen \nBeschäftigung nicht stellt. Die nachstehenden Darstellungen beziehen sich auf eine \nStadt in der Grössenordnung von Aarau, sie sind im Zusammenhang mit kleinen Ge-\nmeinden nicht aussagekräftig. \n \n \n2. Von der Miliz- zur Berufspolitik  \n\n \nIn der folgenden Aufstellung werden die steigenden Pensen (Arbeitsbelastung) wie \nfolgt charakterisiert: \n \nPensum (effektiv) Charakterisierung \n10% • Milizpolitik \n\n• Modell „ehrenamtlich“ \n• Ziviles Berufsleben weitgehend ohne Einschrän-\n\nkung möglich \n• Berufsgattung kaum Einfluss auf die Auslesemög-\n\nlichkeit \n25% • Milizpolitik \n\n• Modell „teilamtlich“ \n• Anteil „ehrenamtlich“ teilweise hoch \n• Ziviles Berufsleben mit gewissen Einschränkungen \n\nmöglich \n• Berufsgattung kann bereits Einfluss auf die Ausle-\n\nsemöglichkeiten haben \n\n\n\n24 \n \n\n33% • Milizpolitik \n• Modell „teilamtlich“ \n• Anteil „ehrenamtlich“ nicht mehr sehr ausgeprägt \n• Ziviles Berufsleben mit Einschränkungen möglich \n• Berufsgattung hat erheblichen Einfluss auf die Aus-\n\nlesemöglichkeiten \n50% • Milizpolitik \n\n• Modell „halbamtlich“ \n• Anteil „ehrenamtlich“ eher gering \n• Ziviles Berufsleben mit erheblichen Einschränkun-\n\ngen möglich \n• Berufsgattung hat starken Einfluss auf die Ausle-\n\nsemöglichkeiten \n80% • Berufspolitik \n\n• Modell „beruflicher Nebenerwerb“ \n• Sehr geringer Anteil Milizpolitik \n• Sehr geringer Anteil „ehrenamtlich“ \n• Ziviles Berufsleben nur in ganz geringem Ausmass \n\nmöglich \n• Berufsgattung hat geringen Einfluss auf die Ausle-\n\nsemöglichkeiten \n• Berufliche Betätigung je nach Berufsgattung einge-\n\nschränkt \n100% • Berufspolitik \n\n• Modell „Vollamtlich“ \n• Keine Milizpolitik \n• Kein Anteil „ehrenamtlich“ \n• Ziviles Berufsleben nicht möglich \n• Berufsgattung hat keinen Einfluss auf die Ausle-\n\nsemöglichkeiten \n \n \n3. Die Rolle der Stadtratsmitglieder in Abhängigkeit zum Pensum \n \nPensum (effektiv) Charakterisierung der Rolle \n10% • Beschränkung auf Kollegialgeschäfte \n\n• Kaum Kenntnisse des operativen Verwaltungsall-\ntages \n\n• Keine Geschäftsführung \n• Keine Personalführung \n• Keine wirkliche Begleitung der Geschäfte möglich \n• Engagement in gemeindenahen Organisationen \n\nnicht möglich \n25% • Fokus liegt auf den Kollegialgeschäften \n\n• Wenige Kenntnisse des operativen Verwaltungsall-\ntages \n\n• Geschäftsführung möglich, aber eingeschränkt \n• Keine Personalführung \n• Begleitung der Geschäfte möglich, eingeschränkt \n\n\n\n25 \n \n\n• Engagement in gemeindenahen Organisationen \nnur eingeschränkt möglich \n\n33% • Fokus liegt eher bei den Kollegialgeschäften \n• Intensivere Auseinandersetzung mit den Geschäf-\n\nten des Ressorts möglich \n• Beschränkte Kenntnisse des operativen Verwal-\n\ntungsalltages vorhanden \n• Geschäftsführung möglich \n• Keine Personalführung \n• Begleitung der Geschäfte möglich, eingeschränkt \n• Engagement in gemeindenahen Organisationen \n\neingeschränkt möglich \n50% • Aktives Wirken sowohl im Kollegium wie auch im \n\nRessort möglich \n• Kenntnisse des operativen Verwaltungsalltages \n\nvorhanden \n• Geschäftsführung möglich \n• Personalführung möglich, aber eingeschränkt \n• Begleitung der Geschäfte ohne Einschränkung \n\nmöglich \n• Engagement in gemeindenahen Organisationen \n\nmöglich \n80 – 100% • Aktives Wirken sowohl im Kollegium wie auch im \n\nRessort möglich \n• Vertiefte Kenntnisse des operativen Verwaltungs-\n\nalltages vorhanden \n• Zuständigkeit Ressort / Abteilungsleitung muss neu \n\ndefiniert werden, Gefahr der Doppelspurigkeiten \n• Geschäftsführung ohne Weiteres möglich \n• Personalführung möglich \n• Begleitung der Geschäfte ohne Einschränkung \n\nmöglich \n• Engagement in gemeindenahen Organisationen \n\nohne Einschränkung möglich \n \n \n4. Schlussfolgerungen für die Stadt Aarau \n \nAus Expertensicht ergeben sich zur Frage der Arbeitspensen der Stadtratsmitglieder \ndie folgenden Bemerkungen: \n\n• Bei einer Beschränkung auf das Wesentliche und bei einer geringen Auseinan-\ndersetzung mit operativen Belangen dürfte das Arbeitspensum im Rahmen der \nbestehenden Abgeltung zu erledigen sein. Dies setzt allerdings im Bereich der \nRepräsentation die Bereitschaft voraus, auch ehrenamtlich für die Stadt im Ein-\nsatz zu stehen. \n\n• Es wäre zu diskutieren, wie und wo sich die Stadtratsmitglieder allenfalls ent-\nlasten könnten, indem gewisse Zuständigkeiten bzw. Aktivitäten anders gelegt \nwürden (Beschränkung auf strategische Geschäfte, Abkehr von der operativen \nTätigkeit. \n\n\n\n26 \n \n\n• Im Quervergleich zu anderen Städten und Gemeinden können die Pensen bzw. \ndie Abgeltungen als durchschnittlich bezeichnet werden. Es gilt allerdings zu \nbeachten, dass Aarau als Zentrum und als Kantonshauptstadt nur beschränkt \nmit Städten und Gemeinden gleicher Grösse verglichen werden kann. \n\n• Soweit sich die Politik vermehrt auch mit operativen Fragen auseinandersetzen \nwill, erscheint das heute abgegoltene Pensum als eher zu tief angesetzt. \n\n• Bei einer Erhöhung der Pensen müsste – zumindest ansatzweise – gesagt \nwerden, in welchen Bereichen die Aktivitäten der Stadtratsmitglieder schwer-\ngewichtig erfolgen sollen. \n\n• Es müsste gezeigt werden, welche Folgen ein Modellwechsel auf die Verwal-\ntungsführung hätte (namentlich mit Blick auf die wirkungsorientierte Verwal-\ntungsführung WOSA). \n\n• Der Entscheid, mit welchen Arbeitspensen bzw. mit welchen Abgeltungen die \nStadtratsmitglieder ausgestattet werden sollen, muss breit diskutiert und letzt-\nlich politisch gefällt werden, die Expertensicht allein führt zu keinem eindeuti-\ngen Ergebnis. \n\n \n \n \nVI. Betreuung oder Führung der Geschäfte \n \n1. Charakterisierung der beiden Modelle  \n \nNachstehend eine kurze Charakterisierung der beiden Modelle: \n \nBetreuung / Förderung Führung \nKeine übermässige Identifikation mit \ndem Geschäft \n\nInfolge der „Vorbefassung“ eher ausgepräg-\nte Identifikation mit dem Geschäft \n\nHält für Grundsatzdiskussionen im \nStadtrat den Rücken frei \n\nHaltung des Ressorts bereits vor der Stadt-\nratssitzung gefestigt \n\nEher Fokussierung auf die Rolle als \nKollegialmitglied \n\nDoppelrolle als Mitglied des Kollegiums und \nals Ressort mit Geschäftsführungsverant-\nwortung, Tendenz zu Priorisierung der Ge-\nschäftsführungsverantwortung \n\nRessort ist nicht Verwaltungslobby im \nStadtrat \n\nRessort lobbyiert für seine Geschäfte, nimmt \nsich im Kollegium bei den anderen Geschäf-\nten tendenziell zurück \n\nEinflussnahme der Politik auf die Ver-\nwaltung eingeschränkt \n\nEinflussnahme der Politik auf die Verwal-\ntung relativ gross \n\nFachwissen höher gewichtet als politi-\nsche Einflussnahme \n\nFachwissen und politische Einflussnahme \nhalten sich die Waage \n\nGegen aussen kann der Eindruck ent-\nstehen, dass das Primat der Politik \nnicht oder nur eingeschränkt gilt und \ndie Verwaltung zu viel Macht habe \n\nDas Primat der Politik gilt, Wahrnehmung \nvon aussen, wonach von Anfang an nach \npolitischen und nicht (nur) nach fachlichen \nGesichtspunkten geführt wird \n\nBefassung mit einem Geschäft ev. erst \nbei der (abschliessenden) Behandlung \nim Stadtrat \n\nBefassung mit dem Geschäft ab allem An-\nfang, Einfluss auf die Projektabwicklung \ngrösser \n\nSehr unterschiedliche Einflussnahme \nder Ressorts auf die Geschäfte (je \nnach Persönlichkeit / Neigung Stadt-\n\nEinflussnahme der Stadtratsmitglieder auf \ndie Geschäfte gleichmässiger, allerdings je \nnach Persönlichkeit wohl immer noch unter-\n\n\n\n27 \n \n\nratsmitglied bzw. Abteilungsleitung) schiedlich \nInformationen eher als Holschuld der \nPolitik, denn als Bringschuld der Ver-\nwaltung \n\nInformation als Bringschuld der Verwaltung, \ndamit das Ressort das Geschäft führen \nkann \n\nSchnittstelle Verwaltung / Ressort rela-\ntiv unproblematisch \n\nSchnittstelle Verwaltung / Ressort teilweise \nproblematisch, soweit ein AL mehreren „ge-\nschäftsführenden“ SR-Mitgliedern (Res-\nsorts) dienen muss \n\nPersonalführung durch den Stadtam-\nmann hat unter Umständen grössere \nBedeutung, weil das Personal die Ge-\nschäfte selber führt \n\nEinfluss der SR-Mitglieder (Ressorts) auf \ndas Personal und auf die Geschäftsbehand-\nlung grösser \n\n \n \n2. Schlussfolgerungen \n \nAus Expertensicht ergeben sich zur Frage, ob die Stadtratsmitglieder die Geschäfte \nlediglich begleiten oder führen die folgenden Bemerkungen: \n\n• Das in der Stadt Aarau praktizierte Ressortmodell Betreuung ist in vergleichba-\nren Städten und Gemeinden unüblich und kann als „Sonderfall Aarau“ bezeich-\nnet werden. \n\n• Es bewährt sich insofern, als ein wichtiges Ziel, nämlich die Konzentration auf \nwesentliche Fragen ohne allzu starke Vorbefassung, mit diesem Modell reali-\nsiert oder zumindest angestrebt werden kann. Eine allzu frühe Einwirkung der \nPolitik wird mit diesem Modell vermieden, was der Sachlich- und Fachlichkeit \ndient. Es gilt allerdings zu beachten, dass die Stadtratsmitglieder zum Teil er-\nheblichen Einfluss auf die Abwicklung der Geschäfte nehmen (je nach Person \nist das Verständnis von „begleiten“ sehr unterschiedlich), was die Aussage, die \nStadtratsmitglieder seien nicht vorbefasst stark relativiert. \n\n• Bei diesem Modell kann der Eindruck entstehen, die Politik lasse die Verwal-\ntung zu lange ohne politische Einflussnahme gewähren, was den Grundsatz \ndes Primats der Politik in Frage stellt. Dabei ist gar nicht so wichtig, ob dem tat-\nsächlich so ist, oder ob es sich hier nur um einen subjektiven Eindruck handelt. \nDer Wechsel zum Ressortführungsmodell würde die Politik vermehrt in den Mit-\ntelpunkt setzen, mit allen Vor- und Nachteilen. \n\n• Auch diese Frage gilt es letztlich politisch zu entscheiden, in Kenntnis aller \nAuswirkungen, welche mit einem Modellwechsel verbunden wären. \n\n \n \n \nVII. Personalführung  \n \n1. Vorbemerkungen \n \n\n• Da auf der obersten Verwaltungsebene mehrere hierarchisch gleichgestellte \nAbteilungen vorgesehen sind (und kein Gemeindeverwalter auf Verwaltungs-\nebene führt), bedingt dies eine Personalführung durch die Politik, sei es durch \nden Stadtammann, sei es durch die Stadtratsmitglieder. \n\n• Die Unterstützung für die Personalführung (Personaldienst) erfolgt in beiden \nModellen durch eine besondere Verwaltungsstelle (Stadtkanzlei). \n\n\n\n28 \n \n\n• Da die politische Führungsverantwortung im kollegialen Gemeinderatsmodell \nauf alle Mitglieder der Exekutive - mehr oder weniger - gleichmässig verteilt \nwird, (anders als bei einem „Ministerpräsidium“, wo auch die politische Führung \n„aus einer Hand“ erfolgt), muss entweder die „politische und die Führung des \nPersonals“ gesplittet oder aber die „Führung des Personals aus einer Hand“ \naufgeteilt werden. \n\n \n \n2. Personalführung durch den Stadtammann oder durch das Ressort \n \nNachstehend eine kurze Charaktersierung der beiden Modelle: \n \nPersonalführung Stadtammann Personalführung Ressort \nDie personelle Führung der Abtei-\nlungsleitungen (einschliesslich Wei-\nsungsbefugnis) obliegt dem vollamtli-\nchen Stadtammann (Linie), welchem \nauch die disziplinarische Verantwor-\ntung obliegt. \n\nDie personelle Führung der Abteilungslei-\ntungen (einschliesslich Weisungsbefugnis) \nobliegt den Stadtratsmitgliedern, welchen \nauch die disziplinarische Verantwortung ob-\nliegt. \n \n\nDie Stadtratsmitglieder führen oder \nbetreuen das Geschäft und tragen \nsomit – mehr oder weniger ausgeprägt \n- die politische Verantwortung.  \n\nDie Stadtratsmitglieder tragen sowohl die \npolitische wie auch die personelle Verant-\nwortung. \n\nDies führt zu einem „dualen“ Füh-\nrungssystem, bei dem die politische \nund die personelle Führung getrennt \nwerden. \n\nDies führt zu einem „monistischen“ Füh-\nrungssystem (Einheit politische und perso-\nnelle Führung). \n\nDie Verwaltungskader werden „aus \neiner Hand“ geführt (Gesamtinteres-\nsen, Gesamtblick), die Koordination \nerfolgt über den Stadtammann und im \nRahmen von Abteilungsleitersitzun-\ngen. \n\nDie Verwaltungskader werden von 7 Stadt-\nratsmitgliedern (oder einer anderen Zahl) \ngeführt. \n\nDer Stadtrat muss sich nicht mit der \nKoordination der Personalführung und \nder Geschäfte befassen. \n\nZur Gewährleistung einer einheitlichen Per-\nsonalpolitik, einer einheitlichen Rechtsan-\nwendung, etc. bedarf es eines Koordinati-\nonssystems und wenn nötig die Führung \ndurch den gesamten Stadtrat. Es besteht \ndie Gefahr, dass keine ausgeprägte  \ncorporate identity über die ganze Verwal-\ntung hinweg gelebt werden kann. \n\nDie Führungsspanne bei diesem Mo-\ndell ist 1:9 (der Stadtammann führt \nden Stadtschreiber und 8 Abteilungs-\nleiter) \n\nDie Führungsspanne in diesem Modell ist \n1:1 (Stadtratsmitglied, Abteilungsleitung), \nda die Aufteilung der Abteilungsleitung in \nverschiedene direkt unterstellte Leitungen in \neiner Stadt wie Aarau kaum sinnvoll er-\nscheint. Bei einer 1:1-Führungsspanne kann \ndas „Marionettensyndrom“ entstehen (die \ngeführte Person verliert ihre Handlungs-\nspielräume zur Führung der eigenen Abtei-\nlung). \n\n\n\n29 \n \n\nWürde die Stelle der Abteilungsleitungen \naufgehoben, würde sich die Führungsspan-\nne je nach Abteilung verschieden darstellen. \nDiesfalls müssten die Ressorts mit Stabs-\nressourcen versehen werden. \nIm Übrigen würde diese Modell nur wirklich \nfunktionieren, wenn die Ressortorganisation \nmit der Organisation der Verwaltungsabtei-\nlungen übereinstimmen würde (dies ist heu-\nte nicht der Fall, das Stadtbauamt ist bei-\nspielsweise für mehrere Ressorts zustän-\ndig). \n\nBezüglich Personalführung gibt es \nkeine Mehrfachunterstellungen (aller-\ndings gibt es aktuell "Mehrfachüber-\nstellungen", indem gewisse Abteilun-\ngen mehreren Stadtratsmitgliedern \nzudienen müssen.  \n\nDieses Modell kann in einzelnen Abteilun-\ngen zu einer Mehrfachunterstellung führen \n(zwei Chefs).  \n\nObschon die Stadtratsmitglieder im \n„Behörden- und Verwaltungsalltag vor \nallem mit den Abteilungsleitungen zu \ntun haben, erfolgt die Personalbeurtei-\nlung „monistisch“ (Stadtammann).“ \n\nDie Personalbeurteilung erfolgt durch jedes \nRessort aufgrund der unter dem Jahr ge-\nmachten Erfahrungen und Feststellungen. \n\nWenn ein Stadtratsmitglied mit „seiner“ \nAbteilungsleitung fachlich oder diszi-\nplinarisch unzufrieden ist, bedingt dies \nbei entsprechenden Konflikten den \nEinbezug des Stadtammanns. \n\nDie Stadtratsmitglieder sind bei personalpo-\nlitischen Entscheiden verantwortlich und \nentscheiden selber. \n\nDer hauptamtliche Stadtammann kann \nsich die nötigen Führungsressourcen \nund –fähigkeiten aufbauen (lange \nAmtsdauer, hohe Fallhäufigkeit). \n\nNebenamtliche Stadtratsmitglieder müssen \nKader führen und im Konfliktfall heikle Per-\nsonalentscheide fällen. Hier stellt sich die \nFrage, ob diese Führungsvariante miliztaug-\nlich ist. \n\n \n \n3. Schlussfolgerungen \n \nAus Expertensicht ergeben sich zur Frage, ob die Stadtratsmitglieder auch das Per-\nsonal ihres Ressorts führen sollen (Ressortmodell Departement), die folgenden Be-\nmerkungen: \n\n• Die Führungsstrukturen des Ressortmodells Departement sind einfach und ein-\ndeutig, viele Schnittstellen können eliminiert werden. Die Einheit von Personal- \nund Geschäftsführung lässt die Verantwortlichkeiten klar zuordnen, was an sich \nerwünscht ist. \n\n• Personalführung bedingt Kontinuität und auch gewisse Kenntnisse der Füh-\nrungslehre, sie ist somit für Milizsysteme eher ungeeignet und dürfte mit einer \ngewissen Professionalisierung einhergehen. \n\n• Eine einheitliche Personalführung „aus einer Hand“ über die ganze Stadt hin-\nweg ist nicht mehr gewährleistet, hier entsteht ein gewisser Koordinationsauf-\nwand. \n\n\n\n30 \n \n\n• Die Verwaltung müsste bei einem Ressortmodell Departement weitreichend \numgebaut werden, was mit grossen Aufwendungen verbunden wäre. \n\n• Auch hier gilt es letztlich politisch zu entscheiden. Aus Expertensicht steht für \ndie Grösse der Stadt Aarau dieses Führungsmodell (noch) nicht im Vorder-\ngrund. \n\n \n \n \nVIII. Zur Grösse des Stadtrats \n \n1. Vorbemerkungen \n \n\n• Letztlich lässt sich die „richtige“ Grösse der Exekutive nicht wissenschaftlich \nherleiten. \n\n• Die Tendenz läuft eher in Richtung Reduktion der Exekutivmitglieder (oft von 9 \nauf 7, teilweise von 7 auf 5). \n\n• Die Frage nach der richtigen Grösse sollte nicht technisch/betriebswirtschaftlich \nhergeleitet werden (Effizienz, Schnittstellen zur Verwaltung, opitmale Füh-\nrungsstruktur), sondern bedarf einer politischen Bewertung. \n\n• Die Auswirkungen einer Veränderung der Grösse des Stadtrats sind genau \nauszuweisen, der erwartete (nicht nachgewiesene) Mehrnutzen ist den allen-\nfalls entstehenden Anpassungsaufwendungen entgegenzustellen. \n\n \n \n2. Überblick über die möglichen Grundmodelle bezüglich der Grösse \n \nDie nachstehenden vier Grundmodelle sollen mögliche Varianten aufzeigen, welche \nallerdings nicht alle umsetzbar sind. So dürfte Modell A am kantonalen Gemeindege-\nsetz scheitern, welches vorsieht, dass der Stadtrat aus mindestens 5 Mitgliedern be-\nstehen muss (§ 34 in Verbindung mit § 55 Gemeindegesetz, SAR 171.100). Es er-\nscheint trotzdem interessant, diese Varianten im Vergleich darzustellen. \n \nModell A: 3 Stadtratsmitglieder \nModell B: 5 Stadtratsmitglieder \nModell C: 7 Stadtratsmitglieder \nModell D 9 Stadtratsmitglieder \n \n\n \n\n\n\n31 \n \n\n \n \n3. Schlussfolgerungen \n \nAus Expertensicht sind die Modelle A und D auszuschliessen. \n \nDas Modell A erscheint bereits aufgrund des übergeordneten Rechts problematisch. \nZudem würde es die Exekutivpolitik stark segmentieren und die einheitliche Verwal-\ntungsführung erschweren. Schliesslich wäre die Abstützung der Exekutivpolitik unge-\nnügend. \n \nDas Modell D würde der allgemeinen Tendenz nach Verkleinerung entgegenlaufen \nund käme höchstens bei einer Variante ohne Ressorts in Frage (siehe nachstehend \nZiffer IX.). Es soll aus Expertensicht nicht weiterverfolgt werden. \n \nDie Modelle B (5 Stadtratsmitglieder) und C (7 Stadtratsmitglieder) sind weiterzuver-\nfolgen und mit den anderen Kenngrössen (Führungsmodell, Pensum) zu kombinieren, \ndamit die Politik entscheiden kann. \n \nAuf die Frage, ob ein Modell ohne Ressorts Sinn machen könnte, wird im nachfolgen-\nden Kapitel eingegangen. \n \n \n \nIX. Exkurs: Ein Stadtrat ohne Ressorts \n \n1. Charakteristik \n\nDieses Modell zeichnet sich durch das Fehlen von Ressorts aus. Die Stadtratsmitglie-\nder sind primär als Mitglied der Kollegialbehörde tätig und haben keinen systemati-\nschen Bezug zu bestimmten Politikbereichen. Der Stadtrat weist den Mitgliedern wich-\ntige Projekte zur politischen Führung und Begleitung zu, in welchen sie sich das nöti-\nge operative Wissen aneignen können. \n \n \n2. Abläufe \n\nAnders als beim Ressortsystem würden alle Geschäfte über den Stadtammann bzw. \nüber die Verwaltung laufen. Den Stadtratsmitgliedern müsste die Möglichkeit geboten \nwerden, sich jederzeit über alle Geschäfte zu informieren und mit Mehrheitsbeschluss \ndie Traktandierung bestimmter Geschäfte zu verlangen. Bezüglich der Information \nwäre genau zu regeln, wann eine Hol- und wann eine Bringschuld bestehen würde. \n \n \n3. Fehlender Vergleich (Referenzmodell) \n\nWährend die Departements- und Ressortmodelle mit dem Ist-Zustand verglichen wer-\nden können, gibt es in der Praxis kaum Modelle, die sich mit diesem Modell verglei-\nchen lassen. Nachstehend werden deshalb die Stärken und Schwächen dieses inte-\nressanten Modells dargestellt. Die Gegenüberstellung mit dem Ressortmodell ist inso-\n\n\n\n32 \n \n\nfern interessant, als den zu Tage tretenden Schwächen dieser Modelle allenfalls mit \ngeeigneten Massnahmen begegnet werden kann. \n \n \n4. Vergleich der Modelle mit bzw. ohne Ressorts \n \n Modell mit Ressorts Modell ohne Ressorts \nFührung Die Ressortverantwortung be-\n\ndingt gewisse politische Füh-\nrungsqualitäten (Auftritt gegen \nAussen)  und die Bereitschaft, \nsich vertieft in bestimmte Politik-\nbereiche einzuarbeiten. \n\nDiese Qualitäten im Modell ohne \nRessorts im Hintergrund. Hier geht \nes vor allem um die Mitwirkung im \nStadtrat. Die Tätigkeit im Modell \nohne Ressorts ist vergleichbar mit \neinem Verwaltungsratsmandat. \n\nEngagement Die Führung des Ressorts be-\ndingt ein erhebliches persönli-\nches und zeitliches Engagement. \n\nDas persönliche und zeitliche En-\ngagement beschränkt sich auf die \nStadtratssitzungen und auf be-\nstimmte Projekte. \n\nEinwirkung \nauf die Ver-\nwaltung \n\nDie Ressortvorstehenden wirken \nin erheblichem Ausmass auf die \nVerwaltung ein. Die Politik (d.h. \nalle Regierungsparteien) ist in \nder Verwaltung präsent. \n\nDie Stadtratsmitglieder sind in der \nVerwaltung kaum präsent. \n\nRolle des \nStadtam-\nmanns \n\nDer Stadtammann ist bezüglich \nder Ressorts „primus inter pares“ \nund teilt die „Macht“ (und auch \ndie Arbeit) mit den anderen \nStadtratsmitgliedern. Der Kon-\nkordanzgedanke wird auch auf \nder operativen Stufe umgesetzt. \n\nDer Stadtammann führt die politi-\nschen Geschäfte der Abteilungen \nund vertritt diese im Stadtrat. Dem \nStadtammann kommt eine sehr \nstarke Rolle zu (CEO und VR, be-\ntreut oder führt sowohl die Geschäf-\nte wie auch das Personal). Die Ar-\nbeitsbelastung würde stark anstei-\ngen, weil davon auszugehen ist, \ndass die wichtigen Geschäfte der \nAbteilungen auch im Alltag politisch \nbegleitet werden müssen. In diesem \nModell müsste die Diskussion er-\nneut geführt werden, ob das Kader \nnicht einem „Citymanager“ zu un-\nterstellen wäre, um den Stadtam-\nmann zu entlasten und um eine all-\nzu starke Machtballung zu verhin-\ndern. \n\nRolle der \nVerwaltung \n\nDie Verwaltung wird im Stadtrat \ndurch die Ressortvorstehenden \n„mediatisiert“. Dem Primat der \nPolitik wird so akzentuiert Aus-\ndruck verliehen. \n\nDie Verwaltung hat im Stadtrat eine \nwichtigere Rolle und kann direkter \nEinfluss nehmen. \n\nHerzblut Die Ressortvorstehenden vertre-\nten die Geschäfte im Stadtrat mit \n– mehr oder weniger - Herzblut, \nwas gewissen Geschäften zum \nDurchbruch verhelfen kann.  \n\nDer Stadtammann vertritt - zusam-\nmen mit den Verwaltungskadern - \ndie Geschäfte und hat keine forma-\nlisierte Vorlieben für bestimmte Ge-\nschäfte. \n\n\n\n33 \n \n\n Modell mit Ressorts Modell ohne Ressorts \nIdentifikation Die Ressortvorstehenden kön-\n\nnen sich allenfalls stark mit den \nPolitikbereichen ihres Ressorts \nidentifizieren und werden zu \nLobbyisten im Stadtrat. \n\nDie Identifikation mit bestimmten \nPolitikbereichen ist nicht ausgeprägt \nund entspringt eher persönlichen \nNeigungen. Die Stadtratsmitglieder \ngehen unvoreingenommen an die \nGeschäfte heran. \n\nInteresse an \nStrategie \n\nDas allgemeine strategische In-\nteresse wird durch die eher ope-\nrative Ausrichtung der Tätigkeit \nder Stadtratsmitglieder be-\nschränkt. Vernetzte Gesamtstra-\ntegien können so in den Hinter-\ngrund treten. \n\nDie Stadtratsmitglieder befassen \nsich zu einem erheblichen Teil ihrer \nArbeit nur mit Geschäften im Ple-\nnum, was den Blick für das Ganze \nschärft. Die Strategiefähigkeit dürfte \ndurch diesen Umstand verbessert \nwerden. \n\nKenntnisse Die Stadtratsmitglieder erwerben \ndurch die Kontakte zur Operation \nein erhebliches Wissen in ihren \nPolitikbereichen, was der Strate-\ngiebildung förderlich ist. \n\nDas breite Wissen aus dem Ressort \nfehlt und kann in Projekten nur be-\nschränkt erworben werden. Die \nStrategiefähigkeit wird durch diesen \nUmstand geschmälert (eine gute \nStrategie bedingt gewisse Kennt-\nnisse der Operation). \n\nKollegium Die Rolle als Ressortvorsteher/-\nin drängt die Auseinanderset-\nzung im Stadtrat eher in den Hin-\ntergrund und schwächt tenden-\nziell die kollegiale Auseinander-\nsetzung. \n\nDie Tätigkeit im Kollegium wird auf-\ngewertet.  \n\nProjekte Die Zuweisung der Stadtratsmit-\nglieder zu bestimmten Politikbe-\nreichen erfolgt schematisch zu \nBeginn der Legislatur. Die Arbeit \nerfolgt nur ausnahmsweise pro-\njektbezogen. \n\nDie schematische Zuweisung zu \nbestimmten Politikbereichen erfolgt \nnicht. Es wird ausschliesslich pro-\njektbezogen operativ gearbeitet. \n\nProjektzuwei-\nsung \n\nHier stellt sich das Problem \nkaum. \n\nBei einer Hinwendung zur projekt-\nbezogenen Arbeit stellt sich die \nFrage, wie gewährleistet werden \nkann, dass die attraktiven (Profilie-\nrungsplattform) und die unange-\nnehmen (Abwahlkatapulte) Projekte \ngleichmässig auf die Stadtratsmit-\nglieder verteilt werden. Die Triage \nmüsste letztlich durch den Stadtrat \nvorgenommen werden. \n\nEinfachheit Das Ressortmodell ist eine kom-\nplexe Organisation (Führungs-\nmodell), namentlich wenn die \nStadtratsmitglieder milizmässig \ntätig sind. \n\nDieses Modell ist einfach und trans-\nparent. \n\nKulturwandel Die Zusammenarbeitskultur ist \nbekannt und braucht nicht grund-\nlegend verändert zu werden. \n\nIn diesem Modell ist ein starker Kul-\nturwandel erforderlich. Der stärkere \nBezug zur strategischen Diskussion \n\n\n\n34 \n \n\n Modell mit Ressorts Modell ohne Ressorts \nim Stadtrat und der Umgang mit der \nneuen Führungsorganisation \n(Stadtammann als CEO oder City-\nmanager) bedingen eine weitrei-\nchende Änderung der Zusammen-\narbeitskultur. \n\nRisikobereit-\nschaft \n\nIst in diesem bekannten Modell \nnicht erforderlich. \n\nWeil noch keine einschlägigen Er-\nfahrungen bestehen, braucht es hier \neine gewisse Risikobereitschaft. \n\nTransakti-\nonsaufwand \n\nIst in diesen Modellen gering (bei \neinem allfälligen Wechsel zum \nGeschäftsführungsmodell etwas \ngrösser). \n\nDie politische Aufbau- und Ablauf-\norganisation muss grundlegend ü-\nberdacht und neu geordnet werden. \nDer Transaktionsaufwand ist erheb-\nlich. \n\nVerwaltungs-\nstruktur \n\nGrundsätzlich sind keine grösse-\nren Anpassungen erforderlich \n(ausser beim Wechsel zum Ge-\nschäftsführungsmodell). \n\nAuch bei Umsetzung des Modells \nohne Ressorts sind keine grösseren \nAnpassungen der Verwaltungsor-\nganisation erforderlich. Die Verwal-\ntungsorganisation würde auch ohne \nRessorts funktionieren. \n\n \n \n5. Schlussfolgerung \n \nDas oben beschriebene Modell ohne Ressorts erscheint auf den ersten Blick sehr in-\nteressant und ist geeignet, um grundsätzliche Überlegungen zum Funktionieren einer \nKollegialbehörde an der Schnittstelle zur Verwaltung anzustellen. Es dürfte indessen \nnicht Zufall sein, dass sich dieses Modell bisher in der Schweiz nicht durchgesetzt hat. \nDie politischen Exekutivstrukturen werden nur beschränkt nach betriebswirtschaft-\nlichen Gesichtspunkten gebildet, vielmehr erscheinen auch politische und emotionale \nGesichtspunkte von Bedeutung. Gerade der nach wie vor sehr hoch gehaltene Miliz-\ngedanke gebietet den Einbezug der Politik in operative Alltagesgeschehen einer \nStadt. Dem Unterzeichnenden sind mehrere Gemeinden und Städte bekannt, die sich \nintensiv mit diesem Modell auseinander gesetzt haben. Am Schluss wurde indessen \nüberall auf die Einführung verzichtet, weil die Distanz zur Verwaltung zu gross und der \nEinfluss des in aller Regel professionell tätigen Stadtpräsidiums als zu stark befunden \nwurde. Schliesslich wurden stets Bedenken geäussert, wenn es um die Zuweisung \nvon konkreten Projekten geht, weil hier je nach Thema nach erstrebenswerten (z.B. \nEröffnung eines neuen Schulhauses) oder nach eher negativ besetzten (Gebührener-\nhöhungen) unterschieden werden muss. Schliesslich dürfte es auch eine Rolle spie-\nlen, dass ein solches Modell unbekannt und dessen Einführung mit erheblichen Risi-\nken verbunden ist. Aus der Sicht des Experten sollte deshalb auf eine vertiefte Dis-\nkussion dieses Modells verzichtet werden. \n \n \n \n \n \n \n \n\n\n\n35 \n \n\n \nX. Mögliche Varianten und deren Auswirkungen \n \n1. Vorbemerkungen \n \nWie bereits eingangs erwähnt, können die einzelnen Elemente der Organisation des \nStadtrats (Grösse, Pensum, Führungsmodell) nicht isoliert behandelt und entschieden \nwerden, weil alle Elemente miteinander verknüpft sind und sich teilweise gegenseitig \nbedingen und oder zumindest beeinflussen. Um die nötige politische Diskussion etwas \nzu strukturieren, werden nachfolgend vier Varianten gezeigt, welche sich bezüglich \nMitgliederzahl der Exekutivmitglieder, bezüglich des Führungsmodells und bezüglich \ndes Pensums (ABC) unterscheiden. Die möglichen Kombinationen der Elemente sind \nunzählig und können im Rahmen der anstehenden politischen Diskussion beliebig \ngewählt werden. Die nachstehende „Vereinfachung“ soll den Blick auf die sich stellen-\nden Fragen schärfen und die Auswirkungen der markanten Modelle zeigen. Es ist a-\nber nicht die Absicht des Unterzeichnenden, andere Varianten (Kombinationen) aus-\nzuschliessen oder zu benachteiligen. Es ist einfach nicht möglich, alle möglichen \nKombinationen zu zeigen. \n \n\n• Variante A mit sieben Stadtratsmitgliedern, Ressortmodell „Betreuung“ (opti-\nmiert), Pensum gleichbleibend (25%) \n\n• Variante B1 mit sieben Stadtratsmitgliedern, Ressortmodell „Geschäftsführung“, \nPensum gleichbleibend (25%) \n\n• Variante B2 mit sieben Stadtratsmitgliedern, Ressortmodell „Geschäftsführung“, \nDrittelamt (33%) \n\n• Variante B3 mit sieben Stadtratsmitgliedern, Ressortmodell „Geschäftsführung“, \nHalbamt (50%) \n\n• Variante C mit fünf Stadtratsmitgliedern, Ressortmodell „Departement“, Vollamt \n(80%) \n \n\n \n2. Variante A (Ressortmodell Betreuung, Ist-Zustand optimiert) \n \nEckwerte der Variante \n\n• 7 Stadtratsmitglieder \n• Stadtammann vollamtlich \n• Stadtratsmitglieder nebenamtlich (ca. 25%) \n• Personalführung durch den Stadtammann \n• Keine Geschäftsführung durch die Stadtratsmitglieder, diese betreuen und för-\n\ndern die Geschäfte \n• Formelle Geschäftsführung durch die Verwaltung, unterschiedliche faktische \n\nEinwirkung durch die Stadtratsmitglieder \n \nCharakterisierung \n\n• Bekannte Lösung \n• Unterschiedliche Aktivitäten der Stadtratsmitglieder \n• Präsenz der Stadtratsmitglieder in der Verwaltung eher gering \n• Politische Vorbefassung mit den Geschäften durch die Stadtratsmitglieder un-\n\nterschiedlich, eher zurückhaltend \n\n\n\n36 \n \n\n• Tendenziell Rücken frei für eine unvoreingenommene Diskussion im Stadtrat, \nallerdings ist die „Vorbefassung“ durch die Stadtratsmitglieder zum Teil erheb-\nlich \n\n• Wahrnehmung durch Stadtratsmitglieder: unterschiedlich \n• Wahrnehmung durch Einwohnerrat: Verwaltung zu stark, zu wenig politisch ge-\n\nführt \n• Wahrnehmung durch Verwaltung: positiv (Vorrang der Fachlichkeit) \n• Rollen der Stadtratsmitglieder werden sehr unterschiedlich wahrgenommen \n• Personalpolitik aus einer Hand (Stadtammann) \n• Rekrutierung Stadtratsmitglieder leicht eingeschränkt, grundsätzlich für alle of-\n\nfen \n \nUmsetzungsbedarf / Aussenwahrnehmung \n\n• Umsetzungsaufwand  \no Bescheiden, Optimierung Ist-Zustand (Einwirkungsmöglichkeiten der \n\nStadtratsmitglieder klären, Informationsflüsse verbessern, ev. Zustän-\ndigkeiten für Stadtratsmitglieder, etc.) \n\n• Organisation (Verwaltung, Aufgaben, Ressorts, etc.) \no Klärung der Arbeitsschritte und der Verantwortlichkeiten gemäss ROG \n\nSR (siehe Ziffer III. 2.2) \n• Anpassung Rechtsgrundlagen \n\no Ev. Anpassung Reglement über die Organisation und Geschäftsführung \ndes Stadtrats (z.B. Präzisierung von § 14 ff.) \n\n• Kosten \no Bescheiden \n\n• Aussenwahrnehmung \no Verwaltung behält ihre starke Stellung, Vorwurf der Politik gegenüber \n\ndem Stadtrat (Führungsschwäche, Primat der Verwaltung) dürfte nach \nwie vor im Raum stehen \n\n \nZuständigkeit zur Umsetzung \n\n• Stadtrat \n \n \n3. Variante B1 (Ressortmodell Geschäftsführung, 7 Stadtratsmitglieder, \n\nPensum unverändert) \n \nEckwerte der Variante \n\n• Mitgliederzahl Stadtrat unverändert \n• Stadtammann vollamtlich \n• Stadtratsmitglieder teilzeitlich (25%) \n• Personalführung durch den Stadtammann \n• Stadtratsmitglieder führen das Geschäft \n\n \nCharakterisierung \n\n• Neue Lösung bezüglich Geschäftsführung \n• Unterschiedliche Aktivitäten der Stadtratsmitglieder, gegenüber Variante A aber \n\netwas ausgeglichener \n• Präsenz der Stadtratsmitglieder in der Verwaltung eher gering, etwas höher als \n\nbei Variante A \n\n\n\n37 \n \n\n• Politische Vorbefassung durch die Stadtratsmitglieder (Nadelöhr Stadtratsmit-\nglied) \n\n• Diskussion im Stadtrat nicht mehr unvoreingenommen, Identifikation mit den \nGeschäften durch die Stadtratsmitglieder wird stärker, der Blick für’s Ganze \ndürfte eher abgeschwächt werden \n\n• Generelle Hinwendung der Stadtratsmitglieder auch zu operativen Fragen \n• Anteil ehrenamtliche Arbeit gleichbleibend \n• Belastung der Stadtratsmitglieder tendenziell steigend (alle müssen sich ver-\n\nmehrt mit operativen Fragen befassen, Führung des Geschäfts bindet mehr \nMittel) \n\n• Personalpolitik aus einer Hand (Stadtammann) \n• Schnittstelle zwischen Personalführung (Stadtammann) und Geschäftsführung \n\n(Ressort) kann bei gewissen Konstellationen schwierig sein. \n• Rekrutierung Stadtratsmitglieder leicht eingeschränkt, grundsätzlich für alle of-\n\nfen \n \nUmsetzungsbedarf / Aussenwahrnehmung \n\n• Umsetzungsaufwand  \no Erheblich (grösser als bei Variante A) \n\n• Organisation (Verwaltung, Aufgaben, Ressorts, etc.) \no Die Ressortorganisation könnte grundsätzlich beibehalten werden, auch \n\ndie Verwaltungsorganisation. Hingegen müssen die Abläufe einer grund-\nlegenden Überprüfung unterzogen werden. Es wäre zudem wünschbar, \nwenn die Ressortorganisation mit der Verwaltungsorganisation in Ein-\nklang gebracht werden könnte. \n\n• Anpassung Rechtsgrundlagen \no Grundlegende Anpassung Reglement über die Organisation und Ge-\n\nschäftsführung des Stadtrats  \n• Kosten \n\no Bescheiden \no Verwaltungsmehraufwand kaum quantifizierbar \no Bei grösseren Umbauarbeiten (Ressort und Verwaltungsorganisation in \n\nEinklang bringen) würden erhebliche "Umbaukosten" verursacht. \n• Aussenwahrnehmung \n\no Wahrnehmung durch Einwohnerrat: Positiv, Primat der Politik hergestellt, \nStadtrat führt stärker \n\no Wahrnehmung durch Verwaltung: Negativ (Vorrang der Politik, kommt \nvor Fachlichkeit) \n\n \nZuständigkeit zur Umsetzung \n\n• Stadtrat \n \n\n \n \n4. Variante B2 (Ressortmodell Geschäftsführung, 7. Stadtratsmitglieder, \n\nDrittelamt) \n \nEckwerte der Variante \n\n• Mitgliederzahl Stadtrat unverändert \n• Stadtammann vollamtlich \n\n\n\n38 \n \n\n• Stadtratsmitglieder Drittelamtlich (33%%) \n• Personalführung durch den Stadtammann \n• Stadtratsmitglieder führen das Geschäft \n\n \nCharakterisierung \n\n• Neue Lösung bezüglich Geschäftsführung \n• Unterschiedliche Aktivitäten der Stadtratsmitglieder, gegenüber Variante A aber \n\netwas ausgeglichener \n• Präsenz der Stadtratsmitglieder in der Verwaltung etwas höher als bei Variante \n\nB1 \n• Politische Vorbefassung durch die Stadtratsmitglieder (Nadelöhr Stadtratsmit-\n\nglied) \n• Diskussion im Stadtrat nicht mehr unvoreingenommen, Identifikation mit den \n\nGeschäften durch die Stadtratsmitglieder wird stärker, der Blick für’s Ganze \ndürfte eher abgeschwächt werden \n\n• Generelle Hinwendung der Stadtratsmitglieder auch zu operativen Fragen \n• Anteil ehrenamtliche Arbeit gegenüber den Varianten A und B1 etwas abneh-\n\nmend \n• Belastung der Stadtratsmitglieder tendenziell steigend (alle müssen sich ver-\n\nmehrt mit operativen Fragen befassen, Führung des Geschäfts bindet mehr \nMittel) \n\n• Personalpolitik aus einer Hand (Stadtammann) \n• Schnittstelle zwischen Personalführung (Stadtammann) und Geschäftsführung \n\n(Ressort) kann bei gewissen Konstellationen schwierig sein. \n• Rekrutierung Stadtratsmitglieder eingeschränkt, tendenziell für die meisten of-\n\nfen \n \nUmsetzungsbedarf / Aussenwahrnehmung \n\n• Umsetzungsaufwand  \no Erheblich (grösser als bei Variante A) \n\n• Organisation (Verwaltung, Aufgaben, Ressorts, etc.) \no Die Ressortorganisation könnte grundsätzlich beibehalten werden, auch \n\ndie Verwaltungsorganisation. Hingegen müssen die Abläufe einer grund-\nlegenden Überprüfung unterzogen werden. Es wäre zudem wünschbar, \nwenn die Ressortorganisation mit der Verwaltungsorganisation in Ein-\nklang gebracht werden könnte. \n\n• Anpassung Rechtsgrundlagen \no Grundlegende Anpassung Reglement über die Organisation und Ge-\n\nschäftsführung des Stadtrats  \n• Kosten \n\no Jährliche Mehrkosten „spürbar“ (Entschädigungserhöhung um 8% = Fr. \n105‘000, zuzüglich Versicherung und bescheidene Büroinfrastruktur, \nausmachend ca. 33% auf der zusätzlichen Entschädigung, ergibt grob \ngeschätzte Mehrkosten von Fr. 140‘000 pro Jahr). \n\no Verwaltungsmehraufwand kaum quantifizierbar \no Bei grösseren Umbauarbeiten (Ressort und Verwaltungsorganisation in \n\nEinklang bringen) würden erhebliche "Umbaukosten" verursacht. \n• Aussenwahrnehmung \n\no Wahrnehmung durch Einwohnerrat: Positiv, Primat der Politik hergestellt, \nStadtrat führt stärker \n\n\n\n39 \n \n\no Wahrnehmung durch Verwaltung: Negativ (Vorrang der Politik, kommt \nvor Fachlichkeit) \n\n \nZuständigkeit zur Umsetzung \n\n• Organisation: Stadtrat \n• Erhöhung der Abgeltung (Pensen): Einwohnerrat \n\n \n \n \n5. Variante B3 (Ressortmodell Geschäftsführung, 7 Stadtratsmitglieder, Hal-\n\nbamt) \n \nEckwerte der Variante \n\n• Mitgliederzahl Stadtrat unverändert \n• Stadtammann vollamtlich \n• Stadtratsmitglieder halbamtlich (50%) \n• Personalführung durch den Stadtammann \n• Stadtratsmitglieder führen das Geschäft \n\n \nCharakterisierung \n\n• Neue Lösung bezüglich Geschäftsführung und Pensum \n• Aktivitäten der Stadtratsmitglieder dürften weitgehend „harmonisiert“ werden \n• Deutlich höhere Präsenz der Stadtratsmitglieder in der Verwaltung als bei den \n\nVarianten A, B1 und B2 \n• Starke Politische Vorbefassung durch die Stadtratsmitglieder (Nadelöhr Stadt-\n\nratsmitglied) \n• Diskussion im Stadtrat nicht mehr unvoreingenommen, Identifikation mit den \n\nGeschäften durch die Stadtratsmitglieder wird stärker, der Blick für’s Ganze \ndürfte eher abgeschwächt werden \n\n• Sektorielle Betrachtungsweise nimmt durch die Erhöhung der Pensen zu \n• Generelle Hinwendung der Stadtratsmitglieder auch zu operativen Fragen \n• Anteil ehrenamtliche Arbeit wird geringer \n• Milizmässige Verankerung möglich \n• Personalpolitik aus einer Hand (Stadtammann) \n• Schnittstelle zwischen Personalführung (Stadtammann) und Geschäftsführung \n\n(Ressort) kann bei gewissen Konstellationen schwierig sein. \n• Rekrutierung Stadtratsmitglieder eingeschränkt, nur noch für bestimmte Be-\n\nrufsgruppen möglich \n \nUmsetzungsbedarf / Aussenwahrnehmung \n\n• Umsetzungsaufwand  \no gross \n\n• Organisation (Verwaltung, Aufgaben, Ressorts, etc.) \no Die Ressortorganisation müsste neu gestaltet werden, damit angesichts \n\nder Halbämter (welche stark präsent sein würden) keine „Mehrfachüber-\nordnungen“ (eine Abteilung dient mehreren Ressorts) mehr bestehen \nwürden. Auch die Abläufe müssten einer grundlegenden Überprüfung \nunterzogen werden. \n\no Bei Halbämtern müssten minimale Büroinfrastrukturen bzw. verstärkter \nadministrativer Support gewährt werden. \n\n\n\n40 \n \n\n• Anpassung Rechtsgrundlagen \no Grundlegende Anpassung Reglement über die Organisation und Ge-\n\nschäftsführung des Stadtrats  \no Anpassung der Besoldungsgrundlagen der Stadtratsmitglieder \no Anpassung der Regulierung der Pensionskasse für die Stadtratsmitglie-\n\nder \n• Kosten \n\no Jährliche Mehrkosten erheblich (Entschädigungserhöhung Fr. 330‘000, \nzuzüglich Versicherung und Büroinfrastruktur, ausmachend ca. 50% auf \nder zusätzlichen Entschädigung, ergibt grob geschätzte Mehrkosten von \nFr. 500‘000 pro Jahr) \n\no Einmalige Umsetzungskosten mittel \n• Aussenwahrnehmung \n\no Wahrnehmung durch Einwohnerrat: Positiv, Primat der Politik hergestellt, \nStadtrat führt stärker \n\no Wahrnehmung durch Verwaltung: Negativ (Vorrang der Politik, kommt \nvor Fachlichkeit) \n\n \nZuständigkeit zur Umsetzung \n\n• Organisation: Stadtrat \n• Erhöhung der Abgeltung (Pensen): Stimmberechtigte (§ 4 Bst. g GO) \n\n \n \n6. Variante C (Ressortmodellt Departement, Vollamt, 5 Stadtratsmitglieder) \n \nEckwerte der Variante \n\n• Reduktion des Stadtrats auf 5 Mitglieder \n• Vollämter (80%) \n• Geschäftsführung durch die Stadtratsmitglieder \n• Führung des Personals durch die Stadtratsmitglieder \n\n \nCharakterisierung \n\n• Neue Lösung bezüglich Geschäftsführung, Personalführung und Pensum \n• Abwendung von der Milizpolitik \n• Profipolitik, allenfalls mit einer bescheidenen Nebentätigkeit in der „Zivilgesell-\n\nschaft“ (bis zu 20%) \n• Aktivitäten der Stadtratsmitglieder ausgeglichen \n• Präsenz der Stadtratsmitglieder in der Verwaltung hoch \n• Politische Vorbefassung und Identifikation mit den Geschäften sehr hoch \n• Starke Rücknahme des Engagements im Kollegium für das „Ganze“, starke \n\nZunahme der sektoriellen Betrachtungsweise \n• Starke Auseinandersetzung mit operativen Fragen \n• Starke politische Führung der Verwaltung \n• Weitgehender Wegfall des ehrenamtlichen Anteils an der politischen Arbeit \n• Personalführung durch die Stadtratsmitglieder bedingt Koordination der Perso-\n\nnalpolitik (Wegfall der Personalpolitik aus einer Hand) \n• Rekrutierung gegenüber der Variante B2 einfacher, es stehen grundsätzlich \n\nwieder alle Berufsgruppen zur Verfügung \n•  \n\n \n\n\n\n41 \n \n\nAuswirkungen / Umsetzungsbedarf \n• Umsetzungsaufwand \n\no Sehr gross \n• Organisation (Verwaltung, Aufgaben, Ressorts, etc.) \n\no Verwaltung wird in der Linie geführt, bedingt völlig neue Verwaltungsor-\nganisation (ev. Wegfall der Abteilungsleitung, Führung der nächstunte-\nren Hierarchieebene, ev. Zuweisung von Stabsressourcen) \n\no Zuweisung der Aufgaben zu den Ressorts muss grundlegend geändert \nwerden \n\no Jedes Mitglied nimmt voll ausgebaute Büroinfrastruktur in der Verwal-\ntung in Anspruch, ebenfalls Sekretariatsressourcen \n\n• Anpassung Rechtsgrundlagen \no Anpassung Gemeindeordnung (Reduktion Anzahl Stadtratsmitglieder) \no Grundlegende Anpassung Reglement über die Organisation und Ge-\n\nschäftsführung des Stadtrats  \no Anpassung der Besoldungsgrundlagen der Stadtratsmitglieder \no Anpassung der Regulierung der Pensionskasse für die Stadtratsmitglie-\n\nder \no Regulierung der Entschädigung bei vorzeitigem Rücktritt bzw. Nichtwie-\n\nderwahl der Stadtratsmitglieder \n• Kosten \n\no Jährliche Mehraufwendungen gross \no 4 x Fr. 220‘000 abzüglich Ist-Kosten (Fr. 330‘000) = Fr. 550‘000, zuzüg-\n\nlich 50% Versicherung und Büroinfrastruktur, zuzüglich ca. 50% Sekreta-\nriat, ergibt grob geschätzte Mehrkosten von Fr. 1‘000‘000 pro Jahr. \n\no Einmalige Umsetzungskosten gross \n• Aussenwahrnehmung \n\no Wahrnehmung durch Einwohnerrat: Positiv, Primat der Politik hergestellt, \nStadtrat führt stärker \n\no Wahrnehmung durch Verwaltung: Negativ (Vorrang der Politik, kommt \nvor Fachlichkeit) \n\no Ev. werden die Stadtratsmitglieder vermehrt als „Einzelkämpfer“ wahr-\ngenommen \n\no Spezialfall „Aarau“, bei dieser Stadtgrösse unübliches Modell \n \nZuständigkeit zur Umsetzung \n\n• Organisation: Stadtrat \n• Erhöhung der Abgeltung (Pensen): Stimmberechtigte (§ 4 Bst. g GO) \n• Reduktion Anzahl Stadtratsmitglieder: Stimmberechtigte (§ 31 GO) \n\n \n \n\n\n


parent_type: affair

name: Botschaft zum Postulat zur Velosituation bei der Kettenbrücke

format: application/pdf

text: \n \n\n  \n\nAktenzeichen: 01.00.022/112/1 \n\nFederführung: Tiefbau  \n \n\n   \n  Stadtrat \n\nRathausgasse 1 \n\n5000 Aarau \n\n \n\nT  062 836 05 24 \n\nE  stadtrat@aarau.ch \n\nwww.aarau.ch \n\n \n\n \n\nAarau, 27. November 2023  \n\nGV 2022 – 2025 / 104 \n\n \n\nBotschaft an den Einwohnerrat \n\n \n\nPostulat "Zur Velosituation bei der Kettenbrücke" \n\n \n\n \n\nSehr geehrter Herr Präsident \n\nSehr geehrte Damen und Herren \n\n \n\nAm 23. Mai 2023 haben Einwohnerrätin Hannah Wey (Grüne) und Einwohnerrat Alexander \n\nUmbricht (GLP) das Postulat "zur Velosituation bei der Kettenbrücke" mit folgendem An-\n\ntrag eingereicht:  \n\n \n\nDer Stadtrat setzt sich im Rahmen seiner Möglichkeiten für eine rasche Entschärfung der \n\nVerkehrssituation für Velofahrer:innen und Fussgänger:innen rund um den südlichen Brü-\n\nckenkopf der Kettenbrücke ein. \n\n \n\n \n\nStellungnahme des Stadtrats zum Antrag \n\n \n\nDie Erneuerung der Kettenbrücke ist ein kantonales Projekt. Die Projektleitung liegt beim \n\nDepartement Bau, Verkehr und Umwelt, Abteilung Tiefbau. Die Stadt Aarau wirkte mit ei-\n\nnem Kostenanteil mit, um die städtischen Interessen wie Aareuferweg, Beleuchtung und \n\nZollrain, wahrzunehmen. \n\n \n\nBei der Ausarbeitung und Umsetzung des Projektes war man sich der Verkehrssituation \n\nmit täglich mehr als 22'000 Fahrzeugen, Bussen, Velos und zu Fuss Gehenden bewusst. \n\nSpeziell für die Velofahrenden bringt das Projekt punktuelle Verbesserungen. So wurden \n\nauf der Kettenbrücke beidseitig markierte Velostreifen erstellt und es besteht die Möglich-\n\nkeit, auf dem Trottoir zu fahren. \n\n \n\nDie bauliche Umsetzung des Projektes erforderte, dass einzelne Abschnitte gesperrt wer-\n\nden mussten, um die Arbeiten fachgerecht und effizient auszuführen. Bei Engpässen wur-\n\nden nebst der Signalisation die Arbeiten mit einem Verkehrsdienst unterstützt, für ein si-\n\ncheres Begegnen aller Beteiligten. Zusätzlich wurden vor jeder Etappe die Busbetriebe und \n\ndie Baustellenmitarbeitenden informiert, um eine erhöhte gegenseitige Rücksichtnahme zu \n\nerreichen. Für die Fussgänger/-innen und Velofahrer/-innen wurde während der Sperrung \n\ndes Aareuferwegs Süd eine Umleitung signalisiert.  \n\n \n\nWährend der Bauzeit wurde der Verkehr über die Hilfsbrücke geführt und mit der Eröff-\n\nnung der neuen Kettenbrücke, nach fast zweijähriger Bauphase, brauchte es eine kurze \n\nAngewöhnungszeit für alle Verkehrsteilnehmenden. Diese Verkehrsführung aus nördlicher \n\nRichtung in die Altstadt ist weder für die Autofahrenden noch Velofahrenden eine neue Si-\n\ntuation.  \n\n\n\n \n\nAktenzeichen: 01.00.022/112/1 \n\nFederführung: Tiefbau \n\nSeite 2 von 2 \n\nDie Markierungen haben sich diesbezüglich nicht verändert und sind wie vor der Erneue-\n\nrung der Kettenbrücke gleichgeblieben. Dies gilt auch für den Bus und die Velofahrenden \n\nauf dem Weg in die Altstadt mit dem Kreuzen im Bereich des Zollrains.   \n\n \n\nDie Kettenbrücke steht vor dem Abschluss sämtlicher Arbeiten. Nach der Fertigstellung \n\nwerden nun für den Veloverkehr Erfahrungen gesammelt und wo baulich möglich, können \n\nOptimierungen laufend umgesetzt werden. Zudem wird die Stadt mit dem Kanton das Ge-\n\nspräch suchen, um die Velosituation im Detail nochmals zu besprechen.  \n\n \n\n \n\nDer Stadtrat stellt dem Einwohnerrat wie folgt \n\n \n\nA n t r a g :  \n\n \n\nDas Postulat "Velosituation bei der Kettenbrücke" wird überwiesen.  \n\n \n\n \n\nIm Namen des Stadtrats \n\n \n\n \n\nDr. Hanspeter Hilfiker Dr. Fabian Humbel \n\nStadtpräsident Stadtschreiber \n\n \n\n\n