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name: 01_Botschaft Departementsübergreifende Legislaturziele 2025-2028

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text: \n \n\n \n\nBotschaft \n\ndes Stadtrates an \n\nden Gemeinderat \n\n \n1fecbea9-d98d-4425-b986-71d323e10f8a \n\n \n179108 / 166.00 \n\n \n\n \n\nDepartementsübergreifende Legislaturziele 2025–2028 \n\nAntrag \n\nDie departementsübergreifenden Legislaturziele 2025–2028 des Stadtrates werden zur Kenntnis \n\ngenommen.  \n\nZusammenfassung \n\nDie Stadt Chur hat in der Vergangenheit in verschiedenen Bereichen Teilstrategien defi-\n\nniert, jedoch keine departementsübergreifenden Legislaturziele erarbeitet. Aufgrund eines \n\nAuftrags des Gemeinderates hat der Stadtrat ein entsprechendes Projekt initiiert, die Pro-\n\njektorganisation definiert und die zu erreichenden Meilensteine festgelegt. Stadtrat, städti-\n\nsche Kommissionen, ein Projektteam und alle Dienststellenleitenden analysierten die aktu-\n\nelle Lage sowie die zukünftigen Chancen und Herausforderungen mit Unterstützung einer \n\nexternen Beratung.  \n\nAuf dieser Grundlage wurden Ziele und Entwicklungsschwerpunkte für die laufende Legis-\n\nlaturperiode entwickelt, die nun dem Gemeinderat zur Kenntnis gebracht werden. Zweck \n\nder Legislaturziele ist es, das Handeln der verschiedenen Behördenbereiche aus einer Ge-\n\nsamtsicht heraus optimal auszurichten und abzustimmen.  \n\nDer Stadtrat wird im Anschluss an die gemeinderätliche Debatte Massnahmen zu den Ent-\n\nwicklungsschwerpunkten festlegen und für eine koordinierte Abarbeitung besorgt sein. \n\nDas Reporting erfolgt im Rahmen der jährlichen Geschäftsberichte des Stadtrates. \n\n  \n\n\n\nSeite 2 von 9 \n\n \n\n \n\nBericht \n\n1. Ausgangslage \n\n1.1 Wesen und Nutzen von Legislaturzielen \n\nLegislaturziele sind die strategischen Hauptziele und Prioritäten, die eine Regierung für \n\neine bestimmte Legislaturperiode festlegt. Diese Ziele werden in der Regel zu Beginn der \n\nLegislaturperiode definiert und dienen als Leitlinien für die politische und administrative \n\nArbeit der Regierung. Sie umfassen wirtschaftliche, soziale und ökologische Prioritäten \n\nund sollen sicherstellen, dass die Regierung auf die wichtigsten Herausforderungen und \n\nChancen reagiert. \n\nLegislaturziele haben mehrere wichtige Zwecke: \n\n▪ Richtungsweisung: Sie geben eine klare Richtung vor, in die sich eine Organisation \n\noder Gemeinde entwickeln soll. \n\n▪ Planungsinstrument: Sie helfen bei der Erstellung von Massnahmenplänen, Fi-\n\nnanzplänen und Budgets, indem sie konkrete Ziele vorgeben. \n\n▪ Transparenz: Sie machen die Ziele und Prioritäten der Amtsperiode für alle Beteilig-\n\nten und die Öffentlichkeit transparent. \n\n▪ Evaluationsgrundlage: Am Ende der Amtsperiode können die erreichten Ziele \n\nüberprüft und bewertet werden, um den Erfolg der Maßnahmen zu messen. \n\n1.2 Vorhandene Teilstrategien und Vorarbeiten \n\nDie Stadt Chur hat sich in der Vergangenheit mehrfach mit strategischen Zielen beschäf-\n\ntigt. Im Jahr 2001 präsentierte der Stadtrat erstmals ein Leitbild, das 2010 aktualisiert \n\nwurde. Diese Leitbilder wurden nicht als Legislaturprogramme, sondern als langfristige \n\nGrundlage für das politische Handeln angesehen. \n\nSeit 2013 wurden in verschiedenen Politikbereichen vertiefte Masterpläne, Strategien \n\nund Konzepte erarbeitet und politisch verabschiedet (Weissbuch Boden- und Liegen-\n\nschaftenpolitik, Masterplan Klima und Energie, Alterskonzept, Kulturstrategie, Legislatur-\n\nziele 2021–2024 Departement Bildung Gesellschaft Kultur, usw.). Weitere Grundlagen \n\nwaren einerseits die Mehrjahresplanung der Investitionen, die 2019 ein erstes Mal und \n\n2023 zum zweiten Mal die Prioritäten langfristig festlegte, und andererseits der Werk-\n\nstattbericht zur Positionierung der Stadt, der vom Gemeinderat 2019 zur Kenntnis ge-\n\nnommen wurde. \n\n\n\nSeite 3 von 9 \n\n \n\n \n\n1.3 Auftrag des Gemeinderates \n\nAufgrund der im vorherigen Abschnitt beschriebenen Situation beauftragte der Gemein-\n\nderat am 14. Dezember 2023 den Stadtrat folgendermassen: "Die GPK empfiehlt für die \n\nneue Legislatur 2025–2028 departementsübergreifende Legislaturziele zu erarbeiten und \n\ndem Gemeinderat im 1. Quartal 2025 zur Kenntnis zu bringen." Der Stadtrat lancierte an \n\nder Sitzung vom 9. April 2024 das Projekt "Departementsübergreifende Legislaturziele \n\n2025 bis 2028". Dabei sollen die künftigen Stadtratsmitglieder eingeladen werden, sich \n\nbeim Projekt maximal zu beteiligen. Weiter definierte der damalige Stadtrat drei Ziele für \n\ndas Projekt: \n\n1. Strategisches Management der Stadt Chur entwickeln. \n\n2. Departementsübergreifende Prozesse und Zusammenarbeit optimieren. \n\n3. Schwerpunkte in ausgewählten Politikbereichen priorisieren. \n\n1.4 Projektorganisation und Abwicklung \n\nDer Stadtrat hat die Projektorganisation wie folgt festgelegt: \n\nAuftraggeber Gesamtstadtrat \n\nProjektsteuerung Patrik Degiacomi \n\nProjektleitung Stefan Brülhart \n\nExterne Begleitung Samuel Enggist, Kreis2 AG \n\nProjektteam Marco Michel, Stadtschreiber \nAndreas Thöny, Dienststellenleiter (DSL) Gesellschaft \nRoland Arpagaus, DSL Tiefbau \nClaudia Stebler, DSL Personal \nAlexandra Hefti, DSL Finanzen, Steuern und Einwohnerdienste \nJosua Ackermann, DSL Informatik \nPunktuell: Mitglieder der Dienststellenleitendenkonferenz \n\n \n\nDas Legislaturzielprojekt ist interdisziplinär aufgesetzt, es wird in fünf sequentiellen Pha-\n\nsen abgearbeitet. Die Formulierung der Legislaturziele basiert auf den Ergebnissen der \n\nAnalysephase. \n\n \n\nDetailangaben zur Projektarchitektur sind im vom Stadtrat verabschiedeten Projektauf-\n\ntrag und Projektplan zu finden. Diese Dokumente sind in der Aktenauflage konsultierbar. \n\nDer Nachtragskredit für die externe Begleitung wurde an der Sitzung vom 2. Juli 2024 \n\n\n\nSeite 4 von 9 \n\n \n\n \n\nbeschlossen, die Kenntnisnahme der Analyse und die weiteren Schritte an jener vom  \n\n24. Oktober 2024. \n\n2. Bearbeitungsprozess und Zwischenergebnisse \n\n2.1 Desk Research \n\nDer erste Teil der Analyse bestand aus drei Komponenten:  \n\n▪ Erstens wurde untersucht, ob andere vergleichbare Städte ebenfalls Legislaturziele \n\nhaben und wie diese ausgestaltet sind. Dabei zeigte sich, dass andere untersuchte \n\nStädte (Solothurn, Thun, Sion, Fribourg, St. Gallen) bereits über Erfahrungen mit Le-\n\ngislaturzielen verfügen, wovon Chur profitieren kann. \n\n▪ Zweitens wurden die normativen und strategischen Grundlagendokumente der Stadt-\n\nverwaltung gesammelt und ausgewertet. Hier kristallisierte sich heraus, dass die \n\nStadt Chur über verschiedene normative Grundlagen verfügt, welche Vision und Mis-\n\nsion der Stadtverwaltung sowie verschiedene Ziele in diversen Bereichen festhält. \n\nDiese Grundlagendokumente sind jedoch nicht immer über die gesamte Stadtverwal-\n\ntung bekannt.  \n\n▪ Drittens wurde angestrebt, die Bürgerbedürfnisse festzustellen. Dazu wurden Ge-\n\nspräche mit den angehenden Stadträten geführt. Diese haben die Bürgerbedürfnisse \n\nim Rahmen des kürzlich bestrittenen Wahlkampfes aus erster Hand erfahren.  \n\n2.2 Befragung der städtischen Kommissionen \n\nIm Rahmen des Projekts wurden sieben städtische Kommissionen schriftlich befragt. Die \n\nzu beantwortende Frage war folgendermassen formuliert: “Der Stadtrat lädt Sie ein, aus \n\nIhrer Sicht dem Projektteam mitzugeben, was für die Legislaturziele der Stadt von Be-\n\ndeutung ist. Im Fokus steht dabei die Stadt als Ganzes, nicht nur der in Ihrer Zuständig-\n\nkeit liegende Bereich.” \n\nDie Antworten erfolgten ebenfalls schriftlich und sind in Abschnitt 3.2 des Bericht Analy-\n\nsephase als integrale Zitate ausgewiesen. Aus den sieben Antworten können folgende \n\nFazits gezogen werden: \n\n▪ Die Kommissionen fokussierten ihre Antworten auf ihre jeweiligen Kompetenzberei-\n\nche. Dies ergibt wertvolle Hinweise für künftige Ziele und passende Massnahmen zur \n\nErreichung derselben. \n\n\n\nSeite 5 von 9 \n\n \n\n \n\n▪ Drei Schwerpunktthemen wurden mehrfach hervorgehoben: Finanzen, Personalma-\n\nnagement und Bildung. \n\n2.3 Schriftliche Befragung der Dienststellenleitenden \n\nÜber schriftliche Befragungen wurden die Einschätzungen von 21 Dienststellenleitenden \n\n(DSL) eingeholt. Die Rücklaufquote betrug 100 %, was auf ein verbreitetes Interesse und \n\nEngagement der befragten DSL bezüglich der Legislaturzielplanung schliessen lässt.  \n\nDie Befragung umfasste eine quantifizierte Online-Umfrage auf Survey Monkey sowie ei-\n\nne qualitative Befragung via Axioma. \n\nEs wurden mehrere Themenblöcke analysiert: \n\n▪ Departementsübergreifende Zusammenarbeit \n\n▪ Werkzeuge und Instrumente des strategischen Managements \n\n▪ SWOT und Identifikation der thematischen Schwerpunkte für die Legislaturziele \n\n▪ Erwartungen und Wünsche an das Projekt \n\n \n\nDaraus konnten verschiedene Schlüsselerkenntnisse gewonnen werden. \n\n▪ Sowohl aus der Umfrage wie auch aus dem Workshop wurde deutlich, dass es zwar \n\nin den einzelnen Teilbereichen Konzepte und Ziele gibt, dass aber die übergeordne-\n\nte Zielsetzung fehlt. Diese soll klar, einfach und prägnant dargestellt sein, über alle \n\nDepartemente Gültigkeit haben und in der Verwaltungsarbeit aktiv eingesetzt wer-\n\nden.  \n\n▪ Wichtig ist zudem die Erkenntnis, dass Legislaturziele die einzelnen vertiefenden \n\nKonzepte wie: Werkstattbericht, Weissbuch Boden- und Liegenschaftspolitik 2.0, \n\nMasterplan Obere Au etc. nicht ersetzen, sondern strategisch überdachen sollen. \n\n▪ Die aktuelle departementsübergreifende Zusammenarbeit wurde eher kritisch beur-\n\nteilt. Die Befragung hat konkrete Hinweise ergeben, wo primär für die Verbesserung \n\nder Zusammenarbeit angesetzt werden soll, nämlich a) mit der Formulierung depar-\n\ntementsübergreifender Ziele, b) der Verbesserung der Konfliktfähigkeit unter Depar-\n\ntementen und Dienststellen sowie c) mit der Stärkung des Wir-Gefühls. \n\nDetaillierte Angaben zu den Rückmeldungen sind im Abschnitt 3.3 des Berichts Analyse-\n\nphase ausgewiesen. \n\n\n\nSeite 6 von 9 \n\n \n\n \n\n2.4 Workshops mit Dienststellenleitenden und Stadtrat \n\nAm 12. September 2024 wurden die bis dahin erarbeiteten Ergebnisse anlässlich der \n\nDienststellenleitendenkonferenz geteilt, diskutiert und weiterbearbeitet. Dabei nahmen \n\ndie DSL wie auch die aktiven und designierten Stadträte teil.  \n\nZum Auftakt des Workshops wurden die wichtigsten Analyseergebnisse vermittelt. Auf \n\ndieser Basis konnten die DSL interaktiv und partizipativ in Gruppenarbeiten Vorschläge \n\nfür Schwerpunktthemen erarbeiten und sich dazu äussern, wo aus ihrer Sicht die Hebel-\n\nwirkungen für die Behörden in den nächsten vier Jahren angesetzt werden müssten. Das \n\nkonsolidierte Ergebnis wurde im Plenum besprochen und mit Punkten gewichtet.  \n\nAls Resultat des Arbeitsprozesses können die am häufigsten genannten Themen-\n\nschwerpunkte für Legislaturziele wie folgt geclustert wiedergegeben werden: \n\n▪ Finanzhaushalt \n\n▪ Interne Zusammenarbeit, Organisationsentwicklung, Digitalisierung und Modernisie-\n\nrung der städtischen Dienste \n\n▪ Personalmanagement \n\n▪ Klimawandel, Stadtentwicklung und Wohnraumangebot \n\n▪ Bildung und soziale Integration \n\n▪ Lokale Wirtschaft \n\nDie vollständige Auswertung ist im Abschnitt 3.4 des Berichts Analysephase dokumen-\n\ntiert. \n\nAuf dieser Basis erarbeiteten das Projektteam und der designierte Stadtrat eine Erstver-\n\nsion von Zielen, Entwicklungsschwerpunkten und Indikatoren zur Zielerreichung. Diese \n\nwurden an einer weiteren Dienststellenleitendenkonferenz am 23. Januar 2025 geschärft \n\nund validiert. An jenem Anlass starteten die DSL zusätzlich den Entwicklungsprozess von \n\nMassnahmen zur Erreichung der Ziele. \n\n3. Legislaturziele 2025–2028 \n\n3.1 Leitplanken zur Erarbeitung  \n\nIm Rahmen des Erarbeitungsprozesses wurden verschiedene Grundsätze zur Erarbei-\n\ntung der Legislaturziele definiert: \n\n Fokussierung: Konzentration auf wenige, zu entwickelnde Kernthemen.  \n\n\n\nSeite 7 von 9 \n\n \n\n \n\nZahlreiche Kaderpersonen wiesen in der Analysephase darauf hin, dass das "Weni-\n\nger ist mehr"-Prinzip ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Akzeptanz, Umsetzung und \n\nWirkungskraft der Legislaturziele ist. \n\nZudem sollen nicht alle Behördenaufgaben abgebildet werden. Aufgaben, die in den \n\nkommenden vier Jahren weitgehend wie bisher wahrgenommen werden sollen, gehö-\n\nren nicht in die Legislaturziele. \n\n Legalitätsprinzip: Die Ziele dürfen nur Themen betreffen, bei denen per Gesetz Ein-\n\nflussmöglichkeiten gegeben sind. \n\n Zukunftsfähigkeit: Die Ziele sollen Antworten liefern auf wichtige Chancen und Her-\n\nausforderungen der Stadt. \n\n Tragbarkeit: Die Ziele müssen finanziell tragbar sein.  \n\n Richtige Form: Es werden departementsübergreifende Ziele, nicht Massnahmen, \n\nbeschrieben.  \n\n Verständlichkeit: Legislaturziele werden allgemein verständlich formuliert. \n\n Evaluationsgrundlage: Zu jedem Ziel werden Indikatoren zur Zielerreichung defi-\n\nniert, sodass die städtische Entwicklung bezüglich der Ziele genauer verfolgt und \n\nverstanden werden kann.  \n\nIn dieser Legislaturperiode werden die Indikatoren ausgewertet und interpretiert. In \n\nder nächsten Periode kann erwogen werden, quantifizierte Ziele zu definieren.  \n\n3.2 Wortlaut der Legislaturziele \n\nDas Kernergebnis des Projekts, die Legislaturziele, sind das Resultat der Besprechun-\n\ngen, Befragungen und Workshops unter Stadträten, Projektteam, Kommissionen und \n\nDSL.  \n\nDie Ziele bezeichnen Bereiche, welche in den kommenden vier Jahren besonders inten-\n\nsiv weiterentwickelt werden. Der Grundgedanke ist, Chancen und Gefahren, welche für \n\ndie Stadtbevölkerung von kollektiv hoher Bedeutung sind, möglichst proaktiv zu begeg-\n\nnen. Dabei werden sowohl wirtschaftliche, ökologische wie auch gesellschaftliche Aspek-\n\nte berücksichtigt, analog zur städtischen Departementsstruktur.  \n\nDie sieben Ziele werden in zwei behördeninterne und fünf politische Ziele differenziert. \n\nSie lauten folgendermassen: \n\n\n\nSeite 8 von 9 \n\n \n\n \n\nBehördeninterne Ziele \nZ 1   Strategisches Management weiterentwickeln \n\nZ 2   Departementsübergreifende Zusammenarbeit stärken \n\nPolitische Ziele \n\nZ 3   Gesunden Finanzhaushalt sicherstellen \n\nZ 4   Qualitätsvolle Stadtentwicklung vorantreiben \n\nZ 5   Wohnungsangebot erweitern \n\nZ 6   Gesundheit und Mitsprache fördern \n\nZ 7   Lokale Wirtschaft stärken \n\n \n\nZu jedem der sieben Ziele sind jeweils die Ausgangslage beschrieben, die Stossrich-\n\ntung der Ziele formuliert, Präzisierungen mit Entwicklungsschwerpunkten konkreti-\n\nsiert, bereits vorhandene und zu berücksichtigende Grundlagen aufgelistet und zu guter \n\nLetzt Indikatoren zur Zielerreichung benannt. \n\nDas vollständige Zielsystem ist im Dokument "Legislaturziele" im Anhang der Botschaft \n\nausgewiesen. \n\n4. Fazit und Ausblick \n\nDer ursprüngliche Auftrag des Gemeinderates an den Stadtrat lautete, für die neue Le-\n\ngislatur 2025–2028 departementsübergreifende Legislaturziele zu erarbeiten und dem \n\nGemeinderat im 1. Quartal 2025 zur Kenntnis zu bringen. Mit der vorliegenden Botschaft \n\nkommt der Stadtrat dem Auftrag fristgerecht nach. \n\nDer Stadtrat wird im Anschluss an die gemeinderätliche Debatte Massnahmen zu den \n\nEntwicklungsschwerpunkten festlegen und für eine koordinierte Abarbeitung besorgt \n\nsein. Basierend auf den Legislaturzielen werden Jahresziele und konkrete Massnahmen \n\nerarbeitet oder bestehende Massnahmen und Projekte den einzelnen Legislaturzielen \n\nzugeordnet. Dies wird unter einheitlichen Massstäben und zentral gesteuert vorgenom-\n\nmen. Ein weiterer wichtiger Schritt ist die Kopplung der Massnahmen mit dem Budget-\n\nprozess und die periodische Überprüfung der Zielerreichung. Das Reporting erfolgt im \n\nRahmen der jährlichen Geschäftsberichte des Stadtrates. \n\n  \n\n\n\n17. |\n\nR | Seite 9 von 9\n\nWir bitten Sie, sehr geehrter Herr Prasident, sehr geehrte Mitglieder des Gemeinderates, dem\n\nAntrag des Stadtrates zuzustimmen.\n\nChur, 4. Februar 2025\n\nNamensdes Stadtrates\n\nDer Stagitprasident Der Stadtschreiber\n\nel\n7 s Martin Meuli Marco Michel\n\nAnhang\n\n- Departementsübergreifende Legislaturziele 2025-2028 vom 4. Februar 2025\n\n- Bericht Analysephase vom 11. November 2024\n\nAktenauflage\n\n- Projektauftrag Legislaturziele Stadt Chur 2025 bis 2028 vom 9. April 2024\n\n- Projektplan\n\n- Leitbild des Stadtrates Chur vom Oktober 2001\n\n- Leitbild des Stadtrates Chur vom Frühjahr 2010\n\n- Botschaft Positionierung der Stadt Chur; Werkstattbericht vom 29. Oktober 2019\n\n- Botschaft Weissbuch 2.0 zur städtischen Boden- und Liegenschaftenpolitik; Erfolgskontrolle vom\n14. November 2023\n\n- Stadtentwicklungskonzept 2050 vom 23. November 2021 inkl. Mitwirkungsbericht\n\n- Botschaft Überarbeitung MehrjahresplanungderInvestitionen 2020 — 2031 vom 25. Oktober\n2022\n\n- Legislaturziele 2021 — 2024 Departement Bildung Gesellschaft Kultur vom September2021\n\n\n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nDepartementsübergreifende  \n\nLegislaturziele \n\n2025–2028 \n \n\n4. Februar 2025  \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n  \n\n\n\nSeite 2 von 6   \n\n1. Präambel \n\nDie Legislaturziele dienen der Umsetzung der städtischen Vision «Chur – urbanes Graubünden» 1. Ziele und \n\nEntwicklungsschwerpunkte wurden in einem interdisziplinären Prozess erarbeitet. Stadtrat, städtische Kom-\n\nmissionen und Vertreter/-innen aller Dienststellen wirkten mit. Dabei wurde stets das Legalitätsprinzip, basie-\n\nrend auf Verfassung und Gesetzen, beachtet. \n\nDie Handlungsmaximen waren die Dienstleistungsorientierung an den Bedürfnissen der Bevölkerung, Partizi-\n\npation und Mitwirkung wie auch die Gewährleistung hoher Lebensqualität und Sicherheit. Mehrjährige \n\nTrends und Entwicklungen wurden berücksichtigt. \n\nDie Ziele bezeichnen Bereiche, welche in den kommenden vier Jahren besonders intensiv weiterentwickelt \n\nwerden. Dabei werden sowohl behördeninterne wie auch politische Ziele definiert. \n\nZu jedem Ziel werden Indikatoren zur Zielerreichung bezeichnet, sodass die städtische Entwicklung bezüglich \n\nder Ziele genauer verfolgt und verstanden werden kann. In dieser Legislaturperiode werden die Indikatoren \n\nerhoben, verfolgt und interpretiert. In der nächsten Periode kann erwogen werden, quantifizierte Ziele zu \n\nausgewählten Indikatoren zu definieren. \n\n1. Behördeninterne Ziele \n\nZiel Z 1   Strategisches Management weiterentwickeln \n\nAusgangslage Unsere Stadt verfügt bislang über keine über-\n\ngreifende Strategie im Sinne von Legislaturzie-\n\nlen. Zwar existieren Teilstrategien, doch diese \n\nmüssen sorgfältig aufeinander abgestimmt und \n\nverknüpft werden. Durch eine koordinierte Her-\n\nangehensweise können Reibungsverluste bei \n\nder Verfolgung einzelner Ziele vermieden wer-\n\nden.  \n\nEntwicklungsschwerpunkte ES 1.1   Städtische Vision, Mission und Leitbild überprüfen. \n\nES 1.2   Mehrjährigen Legislaturplanungszyklus etablieren. \n\nES 1.3   Integriertes Management für Grossprojekte etablieren. \n\nVorhandene Grundlagen Werkstattbericht Positionierung \n\nIndikator  \n\nzur Zielerreichung \n\nUmfragewerte zum strategischen Management \n\n \n\nZiel Z 2   Departementsübergreifende Zusammenarbeit stärken \n\nAusgangslage Der Fachkräftemangel stellt auch für die \n\nstädtischen Dienste eine Herausforderung \n\ndar. Hinsichtlich der internen Zusammenar-\n\nbeit wurden substanzielle Potenziale fest-\n\ngestellt, die es zu entfalten gilt. Durch gute \n\nFührung und konsequentes Personalma-\n\nnagement kann qualifiziertes Personal leichter rekrutiert und gehalten wer-\n\nden, was die Professionalität und Motivation der städtischen Dienste stei-\n\ngert. Dies wiederum fördert die effektive Umsetzung der Legislaturziele. \n\n \n1 Quelle: Botschaft des Stadtrates an den Gemeinderat vom 29. Oktober 2019, S. 5 \n\n \n\n\n\nSeite 3 von 6   \n\nEntwicklungsschwerpunkte ES 2.1   Flexibilität und Reaktionsfähigkeit der Organisation stärken. \n\nES 2.2   Kompetenzordnung überprüfen. \n\nES 2.3   Departementsübergreifende Prozesse und Gefässe überprüfen. \n\nES 2.4   Personalmanagement und Führungskultur (insbesondere Wert-\n\nschätzung) stärken. \n\nES 2.5   Wir-Gefühl etablieren. \n\nVorhandene Grundlagen Führungsgrundsätze \n\nFührungshandbuch und Organisationshandbuch \n\nFührungsentwicklungskonzept \n\nIndikator  \n\nzur Zielerreichung \n\nNetto-Fluktuation \n\n2. Politische Ziele \n\nZiel Z 3   Gesunden Finanzhaushalt sicherstellen \n\nAusgangslage Die finanzielle Situation vieler öffentli-\n\ncher Haushalte wird zunehmend ange-\n\nspannter. Die überregional steigenden \n\nKosten für viele Güter und Dienstleistun-\n\ngen betreffen auch Chur.  \n\nDie verfassungsmässigen Finanzhaushaltsgrundsätze verlangen, dass die öf-\n\nfentlichen Mittel sparsam, wirtschaftlich und wirksam eingesetzt werden sol-\n\nlen und der Finanzhaushalt mittelfristig ausgeglichen sein soll. Das Ziel «Ge-\n\nsunde Finanzen» betrifft übergreifend alle städtischen Dienste. \n\nEntwicklungsschwerpunkte ES 3.1   Selbstfinanzierung erhöhen. \n\nES 3.2   Finanzierung Investitionsprojekte sicherstellen. \n\nVorhandene Grundlagen Stadtverfassung \n\nFinanzhaushaltsgesetz \n\nMehrjahresplanung der Investitionen 2020–2031 \n\nReglement über departementale Finanzkompetenzen \n\nIndikatoren  \n\nzur Zielerreichung \n\nMittelfristiger Selbstfinanzierungsgrad \n\nSelbstfinanzierungsanteil \n\nBruttoverschuldungsgrad \n\n \n\nZiel Z 4   Qualitätsvolle Stadtentwicklung vorantreiben \n\nAusgangslage Durch das stetige Bevölkerungswachstum in \n\nden letzten Jahrzehnten steigt der Druck auf \n\ndas Siedlungsgebiet. Die Ansprüche an eine \n\nqualitätsvolle Stadtentwicklung werden \n\ndementsprechend diverser. \n\n2024 hat das Churer Stimmvolk mit 56% Ja-\n\nStimmen den Gegenvorschlag zur Stadt-\n\nklima-Initiative angenommen. Dies widerspiegelt, dass der Churer Bevölke-\n\nrung ein nachhaltiger Umgang mit dem Thema Klimaerwärmung wichtig ist. \n\nIm Fokus stehen Massnahmen zum Ausbau der blau-grünen Infrastruktur \n\nsowie zur Verkehrsberuhigung und Förderung des Fuss- und Veloverkehrs.  \n\n\n\nSeite 4 von 6   \n\nEntwicklungsschwerpunkte ES 4.1   Quartierverträglich verdichten. \n\nES 4.2   Öffentliche Räume attraktiv gestalten. \n\nES 4.3   Velo-, Fuss- und öffentlichen Verkehr fördern. \n\nES 4.4   Infrastruktur an die Klimaveränderung anpassen. \n\nES 4.5   Erneuerbare Energien fördern. \n\nVorhandene Grundlagen Stadtentwicklungskonzept 2050 (STEK 2050) \n\nGrundordnung mit dazugehörigen Konzepten, Leitfäden und Gestaltungs-\n\nhandbüchern \n\nSondernutzungsplanungen \n\nStadt- und Landschaftsinventar \n\nEnergierichtplan, Masterplan Energie und Klima \n\nIndikator  \n\nzur Zielerreichung \n\nQuartierplanverfahren mit qualifizierenden Verfahren \n\nStrassenräume mit Betriebs- und Gestaltungskonzept \n\nUmsetzung Freiraumkonzept \n\nUmsetzung Mobilitätsstrategie \n\nUmsetzung Masterplan Energie und Klima \n\n \n\nZiel Z 5   Wohnungsangebot erweitern \n\nAusgangslage Das Wohnungsangebot in Chur \n\nkann die hohe Nachfrage der \n\nletzten Jahre nicht decken. Dies \n\nführt oft zu unbefriedigenden \n\nWohnsituationen für die Su-\n\nchenden, verbunden mit länge-\n\nren Arbeitswegen. «Bezahlbarer Wohnraum» zählt zu den drei wichtigsten \n\nAnliegen der Churer Bevölkerung. \n\nNeue Wohnungen entstehen mehrheitlich durch private Investitionen, die \n\nnur bei ausreichend attraktiven Rahmenbedingungen getätigt werden.  \n\nEntwicklungsschwerpunkte ES 5.1   Wohnraumstrategie erarbeiten. \n\nES 5.2   Soziale Durchmischung in Quartieren fördern. \n\nVorhandene Grundlagen Stadtentwicklungskonzept 2050 (STEK) \n\nMehrjahresplanung der Investitionen 2020–2031 \n\nWeissbuch Boden- und Liegenschaftspolitik \n\nIndikator  \n\nzur Zielerreichung \n\nRealisierte Wohneinheiten, unterteilt in Preiskategorien tief / mittel / hoch \n\n \n\n  \n\n\n\nSeite 5 von 6   \n\nZiel Z 6   Gesundheit und Mitsprache fördern \n\nAusgangslage Die CTC-Befragung aller Churer Ju-\n\ngendlichen ergab, dass Handlungsbe-\n\ndarf auf verschiedenen Ebenen der Kin-\n\nder- und Jugendpolitik besteht. Mit-\n\nsprache ist ein wichtiger Schlüssel für \n\npsychische Gesundheit, besonders für \n\nKinder und Jugendliche, aber auch für \n\nErwachsene.  \n\nDurch die demografische Entwicklung vergrössert sich der Anteil der auf \n\nlangfristige Pflege und Betreuung angewiesenen Bevölkerung. Diese muss \n\ngesichert werden und finanzierbar bleiben. \n\nDen Sportvereinen kommt mit der Zunahme von Bildschirmzeiten in Bezug \n\nauf Gesundheit und soziale Integration eine immer wichtigere Rolle zu, die \n\nRahmenbedingungen werden für sie jedoch schwieriger. \n\nEntwicklungsschwerpunkte ES 6.1   Ganzheitliche Kinder- und Jugendpolitik etablieren. \n\nES 6.2   Psychische Gesundheit und Mitsprache stärken. \n\nES 6.3   Gesundheitsversorgung sicherstellen. \n\nES 6.4   Sportvereine entlasten. \n\nVorhandene Grundlagen Legislaturziele Departement BKG 2021–2024 \n\nLegislaturziele Bildungskommission 2021–2024 \n\nLegislaturziele Gewerbliche Berufsschule GBC 2021–2024 \n\nStrategie Frühe Kindheit \n\nKonzept Kinder- und Jugendarbeit \n\nStrategie Sucht- und Drogenpolitik \n\nMassnahmenplan Suchtprävention (CTC) \n\nSozialhilfehandbuch \n\nSportpolitisches Konzept 2012 \n\nAlterskonzept 2025 \n\nKulturstrategie 2025 \n\nIndikatoren  \n\nzur Zielerreichung \n\nReporting Gesundheitsversorgung \n\nReporting Umsetzung Strategie Sucht- und Drogenpolitik; insb. Suchtprä-\n\nvention \n\nWirkungsevaluation Pilotprojekt Konsumraum \n\nFollow-up CTC Jugendbefragung \n\nUmfrage Sportvereine \n\nBedarfserhebung Kultur \n\n \n\n  \n\n\n\nSeite 6 von 6   \n\nZiel Z 7   Lokale Wirtschaft stärken \n\nAusgangslage Die Churer Verfassung verpflichtet die \n\nStadt, «günstige Rahmenbedingungen \n\nfür eine leistungsfähige Wirtschaft zu \n\nschaffen». Chur verfügt über eine at-\n\ntraktive Innenstadt, die von Einheimi-\n\nschen und Tourist/-innen gleichermas-\n\nsen für ihre Einkaufs- und Verpfle-\n\ngungsmöglichkeiten geschätzt wird. \n\nMittels gezielter Massnahmen zur Belebung der Innenstadt kann dieser \n\nwichtige Standortfaktor erhalten und gestärkt werden. \n\nDie ansässigen Unternehmen und Organisationen generieren über 30’000 \n\nArbeitsplätze. Die Steuereinnahmen von juristischen Personen leisten einen \n\nBeitrag zum städtischen Finanzhaushalt. \n\nEntwicklungsschwerpunkt ES 7.1   Attraktive Rahmenbedingungen für Handel, Gastronomie und \n\nGewerbe schaffen.  \n\nES 7.2   Wachstum ansässiger Unternehmen begünstigen. \n\nES 7.3   Entwicklung und Neuzuzüge von wertschöpfungsintensiven \n\nUnternehmen fördern. \n\nVorhandene Grundlagen Werkstattbericht Positionierung \n\nStadtentwicklungskonzept 2050 (STEK) \n\nWeissbuch Boden- und Liegenschaftspolitik \n\nIndikatoren  \n\nzur Zielerreichung \n\nMonitoring Zu- und Wegzüge von Unternehmen im Stadtgebiet \n\nEntwicklung Arbeitsstätten und Beschäftigte in Chur im Vergleich zu natio-\n\nnaler Entwicklung \n\nEntwicklung der einzelnen Wirtschaftsbranchen im Vergleich zu nationaler \n\nEntwicklung \n\n \n\n\n\n \n\n \n\n \n\nProjekt Legislaturzielplanung 2025 – 2028 \n\nBericht Analysephase \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nDatum: 11. November 2024    Verfasser:  Stefan Brülhart (Projektleiter) \n\nSamuel Enggist (Externer Begleiter)  \n\n\n\n- 2 - \n\n \n\n1. Ausgangslage \n\nDie Stadt Chur hat sich in der Vergangenheit mehrmals mit strategischen Gesamtzielen beschäftigt. Im Jahr \n\n2001 präsentierte der Stadtrat erstmals ein Leitbild, welches 2010 aktualisiert wurde. Diese Leitbilder wurden \n\nnicht als Legislaturprogramme, sondern als längerfristige Grundlage für das politische Handeln angesehen.  \n\nAb 2013 wurden in verschiedenen Politikbereichen ver-\n\ntiefte Masterpläne, Strategien und Konzepte erarbeitet \n\nund politisch verabschiedet (Weissbuch Boden- und \n\nLiegenschaftenpolitik, Masterplan Obere Au, Master-\n\nplan Klima und Energie, Alterskonzept, Kulturstrategie, \n\nSchulraumplanung, Strategie Frühe Kindheit usw.). Die \n\nKlammer bildete einerseits die Mehrjahresplanung der \n\nInvestitionen, welche 2019 ein erstes Mal und 2023 \n\nzum zweiten Mal die Prioritäten langfristig festlegte \n\nund andererseits der Werkstattbericht zur Positionie-\n\nrung der Stadt, welche vom Gemeinderat 2019 zur \n\nKenntnis genommen wurde. \n\nAus dieser Situation heraus beauftragte der Gemeinde-\n\nrat am 14. Dezember 2023 den Stadtrat folgendermas-\n\nsen: "Die GPK empfiehlt für die neue Legislatur 2025-\n\n2028 departementsübergreifende Legislaturziele zu er-\n\narbeiten und dem Gemeinderat im 1. Quartal 2025 zur \n\nKenntnis zu bringen." Damit war der Zeitplan sehr eng \n\ngesetzt. Überdies ist es unüblich, Legislaturziele vor \n\nBeginn der Legislaturperiode zu definieren, also unter \n\nder Leitung der vorherigen Regierungsmitglieder (vgl. \n\ndazu auch Textkasten rechts). Die Formulierung und \n\nUmsetzung von Zielen soll idealerweise durch dieselben Personen erfolgen. Deshalb ersuchte die Stadtregie-\n\nrung den Gemeinderat um eine Fristverlängerung, welcher aber nicht entsprochen wurde. \n\nDer Stadtrat lancierte mit dem Beschluss vom 9. April 2024 das Projekt "Departementsübergreifende Legisla-\n\nturziele 2025 bis 2028". Dabei hat er auch definiert, dass die künftigen Stadtratsmitglieder eingeladen wer-\n\nden, sich beim Projekt zu beteiligen. Weiter definierte er, dass mit dem Projekt folgende Ziele verfolgt wer-\n\nden: \n\n1. Strategisches Management der Stadt Chur entwickeln \n\n2. Departementsübergreifende Prozesse und Zusammenarbeit optimieren \n\n3. Schwerpunkte in ausgewählten Politikbereichen priorisieren \n\n \n\n2. Vorgehen \n\nGemäss den stadträtlichen Vorgaben wird das Projekt in fünf sequentiellen Phasen abgewickelt: \n\n       \n\n  \n\n1. Auftrag 2.Vorbereitung 3. Analyse 4. Ziele 5. Gemeinderat\n\nGemäss Bundeskanzlei sind Legislaturziele die \n\nstrategischen Prioritäten und Hauptziele, die \n\neine Regierung für eine bestimmte Legislaturpe-\n\nriode festlegt. Diese Ziele werden in der Regel \n\nzu Beginn der Legislaturperiode definiert und \n\ndienen als Leitlinien für die politische und admi-\n\nnistrative Arbeit der Regierung. Sie umfassen oft \n\nwirtschaftliche, soziale und ökologische Prioritä-\n\nten und sollen sicherstellen, dass die Regierung \n\nauf die wichtigsten Herausforderungen und \n\nChancen reagiert. \n\nDas Regierungsprogramm hingegen ist ein de-\n\ntaillierter Plan, der beschreibt, wie die Legisla-\n\nturziele erreicht werden sollen. Es enthält kon-\n\nkrete Maßnahmen, Projekte und Initiativen, die \n\numgesetzt werden sollen, um die festgelegten \n\nZiele zu erreichen. Das Regierungsprogramm \n\nwird oft in Zusammenarbeit mit verschiedenen \n\nDepartementen und anderen relevanten Akteu-\n\nren entwickelt und dient als operativer Fahrplan \n\nfür die Regierung. \n\n\n\n- 3 - \n\n \n\nDie Projektorganisation wurde ebenfalls vom Stadtrat definiert. \n\nAuftraggeber Gesamtstadtrat \n\nProjektsteuerung Patrik Degiacomi \n\nProjektleiter Stefan Brülhart \n\nExterne Begleitung Samuel Enggist, Kreis2 AG \n\nProjektteam • Marco Michel, Stadtschreiber \n\n• Andreas Thöny, DSL Gesellschaft \n\n• Roland Arpagaus, DSL Tiefbau \n\n• Claudia Stebler, DSL Personal \n\n• Alexandra Hefti, DSL Finanzen, Steuern und Einwohnerdienste \n\n• Josua Ackermann, DSL Informatik \n\n• Punktuell: Mitglieder der Dienststellenleitendenkonferenz (DSLK) \n\n         Tabelle 1: Projektorganisation \n\nDetailangaben zur Projektarchitektur sind in den vom Stadtrat verabschiedeten Projektauftrag und Projekt-\n\nplan zu finden.  \n\nDer Bericht dokumentiert die Ergebnisse der Phase drei. Die Hauptaktivitäten dieser Phase waren: \n\n- Deskresearch-Analyse (Ergebnisse in Abschnitt 3.1) \n\n- Schriftliche Befragung der Kommissionen (Ergebnisse in Abschnitt 3.2) \n\n- Schriftliche Befragung der Dienststellenleitenden (Ergebnisse in Abschnitt 3.3) \n\n- Workshop an DSLK (Ergebnisse in Abschnitt 3.4) \n\n3. Resultate \n\n3.1.  Desk-Research \n\nDer Analyseteil bestand aus vier Aspekten.  \n\n- Erstens wurde mittels Desk-Research untersucht, ob andere vergleichbare Städte ebenfalls Legisla-\n\nturziele haben und falls ja, wie sich diese präsentieren und angewendet werden.  \n\n- Zweitens wurden die normativen und strategischen Grundlagendokumente der Stadtverwal-\n\ntung gesammelt und ausgewertet, um die Frage “was ist schon vorhanden” zu beantworten. \n\n- Drittens wurde versucht, die Bürgerbedürfnisse festzustellen. Dazu wurde die Medienberichterstat-\n\ntung der letzten Monate untersucht (siehe Anhang 5.1) sowie ein Gespräch mit den angehenden \n\nStadträten geführt. Diese haben die Bürgerbedürfnisse im Rahmen es Wahlkampfes aus erster Hand \n\nerfahren.  \n\n- Der vierte und entscheidende Aspekt war die quantitative und qualitative Befragung der Dienst-\n\nstellenleitenden. Sie wurden einerseits zu den von ihnen wahrgenommen übergeordneten und für \n\ndie Stadt Chur relevanten Trends sowie den Stärken und Schwächen, resp. Chancen und Gefahren für \n\ndie Stadtverwaltung befragt. Andererseits hatten sie auch die Möglichkeit sich konkret zu verschiede-\n\nnen Aspekten der Zusammenarbeit zu äussern und konnten Verbesserungsvorschläge anbringen \n\n(vgl. dazu Abschnitt 3.3 in diesem Bericht.).  \n\n  \n\n\n\n- 4 - \n\n \n\nNachfolgende Abbildung gibt einen Überblick zum Vorgehen.  \n\n     \n     Abbildung 1: Darstellung Analyse-Vorgehen (aus Foliensatz DSL-Konferenz vom 12.09.2024) \n\n \n\nSämtliche Analyse-Ergebnisse, aber auch die Befragung der Dienststellenleitenden wurden im Projektteam \n\nvordiskutiert respektive verabschiedet.  \n\nFolgende zentralen Erkenntnisse sind zu erwähnen: \n\n- Legislaturziele in anderen Städten: Alle untersuchten Städte (Solothurn, Thun, Sion, Fribourg, St. \n\nGallen) verfügen über Legislaturziele. Zudem sind die Legislaturziele meist in Vision und Mission der \n\njeweiligen Stadt eingebettet. Sie dienen primär der politischen Kommunikation und sind nicht recht-\n\nlich bindend, haben jedoch einen hohen Stellenwert für die politische Rechenschaftspflicht und wer-\n\nden als Voraussetzung für eine zielgerichtete und effiziente Verwaltungsarbeit genutzt. Besonders \n\nbemerkenswert ist der unterschiedliche Detaillierungsgrad dieser Ziele. Die betrachteten Legislatur-\n\nziele umfassen meist zwischen 8 bis 12 Ziele mit je 4 bis 8 Massnahmen. Sie sind nach funktionalen \n\nThemen (z.B. Sicherheit, Digitalisierung, Wirtschaft, etc.) oder organisatorischen Themen (Departe-\n\nment 1, 2, n) gegliedert und es wird meist der Kontext zur Zielsetzung kurz erläutert. Im Anhang 3.2 \n\nsind die verschiedenen Beispiele dargestellt und erläutert. \n\n- Megatrends: Die von Dienststellenleitern wichtig eingestuften Megatrends sind auf Seite 13 ersicht-\n\nlich. Eine Auflistung von wichtigen Megatrends findet sich auch im Legislaturzieldokument des Kan-\n\ntons Graubünden, siehe dazu Anhang 5.3.  \n\n- Aus der Medienberichterstattung sowie den Erfahrungen der angehenden Stadträte sind fol-\n\ngende inhaltliche Themen von grosser Bedeutung und müssen in geeigneter Form in die Legislatur-\n\nzielbildung aufgenommen werden:  \n\no Nachhaltige Verkehrsplanung mit dem Ziel zur Verkehrsberuhigung \n\no Sicherstellung und/oder Ausbau von Grünflächen \n\no Sicherstellung bezahlbarer Wohnraum und Berücksichtigung einer adäquaten Quartierent-\n\nwicklung (nicht nur Fokussierung auf einzelne Quartiere) \n\no Sicherheit \n\no Ausgewogener finanzieller Haushalt  \n\n \n\n\n\n- 5 - \n\n \n\nBesonders erwähnenswert ist die Chronologie zur Entwicklung bzw. Weiterentwicklung der normativen \n\nund strategischen Grundlagen der Stadt Chur. Hieraus wird deutlich dass die Stadt bereits über eine Viel-\n\nzahl von strategischen Vorgaben verfügt.  \n\n \n\nJahr  Strategische Grundlage \n\n2001  Leitbild 2001 \n\n2006  Einführung «Integrierter Aufgaben- und Finanzplan (IAFP)» als neues Finanz- und \n\n  Investitionsplanungsinstrument \n\n2010  Leitbild 2010 (Aktualisierung Leitbild 2001) \n\nab 2013  verschiedene spezifische Masterpläne, Strategien und Konzepte, u.a.:  \n\n- Weissbuch Boden- und Liegenschaftspolitik (2015 und 2023) \n\n- Gesamtverkehrskonzept Chur 2030 \n\n- Masterplan Klima und Energie \n\n- Masterplan Obere Au  \n\n- Führungsgrundsätze \n\n- Alterskonzept \n\n- Kulturstrategie \n\n- Schulraumplanung \n\n- Strategie „Frühe Kindheit“ \n\n2019  Mehrjahresplanung Investitionen mit Priorisierung \n\n2019  Werkstattbericht Positionierung \n\n2023  Priorisierung Mehrjahresplanung Investitionen \n\n2023  Stadtentwicklungskonzept 2050 (STEK) \n\n \n\nIm Anhang 5.4 sind mehrere strategische Grundlagendokumente näher beschrieben. Insbesondere das STEK \n\nenthält eine Vielzahl von strategischen Vorgaben. Zudem nimmt es auch auf verschiedene andere strategi-\n\nsche Grundlagendokumente Bezug wie den “Werkstattbericht Positionierung” mit Vision und Mission der \n\nStadt Chur. Festzuhalten gilt aber, dass das STEK ergänzend zu den überörtlichen Richtplänen als Leitplanke \n\nfür die Stadtentwicklung der nächsten 20 - 25 Jahre dient und damit die Basis für die Grundordnung mit den \n\nElementen Baugesetz, Zonenplan, Generellem Gestaltungsplan und Generellem Erschliessungsplan bildet. \n\nDas STEK hat also primär raumplanerischen Charakter und wurde auch aus dieser Optik geschrieben. \n\nEs gilt festzuhalten, dass die Stadt Chur bis ca. 2013 über ein übergeordnetes Leitbild verfügte. Dieses wurde \n\nauch in der DSL-Befragung mehrfach positiv erwähnt. Ab 2013 wurde das Leitbild von den verschiedenen, \n\ninhaltlich in die Tiefe gehende Fach-Konzepte ersetzt. Die Diskussion an der DSL-Konferenz hat ergeben, \n\ndass es wahrscheinlich beides braucht, also ein Dokument, das die übergeordneten langfristigen Ziele der \n\nStadtverwaltung festhält (Legislaturziele) plus in die Tiefe gehende Detailkonzepte für die verschiedenen The-\n\nmen / Disziplinen. \n\nZentral ist auch die Feststellung, dass die Stadt Chur über eine Vision und Mission verfügt. Diese wird im \n\nWerkstattbericht festgehalten. Zudem ergeben sich normative Handlungsanweisungen aus der Stadtverfas-\n\nsung (vgl. dazu nachfolgende Abbildungen). \n\n\n\n- 6 - \n\n \n\n \n\n                            Abbildung 2: Auszug Verfassung der Stadt Chur vom 1. Januar 2024 \n\n \n\n \n\n                          Abbildung 3: Vision und Mission der Stadt Chur aus Werkstattbericht, Botschaft vom 2. Januar 2019 \n\n \n\n3.2. Schriftliche Befragung Kommissionen \n\nIm Rahmen des Projekts wurden 7 städtische Kommissionen schriftlich befragt. Die zu beantwortende Frage \n\nwar folgendermassen formuliert: “Der Stadtrat lädt Sie ein, aus Ihrer Sicht dem Projektteam mitzugeben, was \n\nfür die Legislaturziele der Stadt von Bedeutung ist. Im Fokus steht dabei die Stadt als Ganzes, nicht nur der in \n\nIhrer Zuständigkeit liegende Bereich.” \n\nDie angeschriebenen Kommissionspräsident*innen hatten mehrere Monate Zeit, sodass Sie sich mit den \n\nKommissionsmitgliedern absprechen konnten. Die Antworten erfolgten ebenfalls schriftlich und werden im \n\nFolgenden als integrale Zitate ausgewiesen. \n\nGeschäftsprüfungskommission  \n\n"Gerne nehmen wir Bezug auf Ihr Schreiben vom 4. Juli 2024 bezüglich der Befragung der Kommissionen zu \n\nden departementsübergreifenden Legislaturzielen 2025-2028 und danken Ihnen dafür. Wir haben den Auf-\n\ntrag zur Erarbeitung von Legislaturzielen an den Stadtrat angestossen und sind überzeugt, dass diese zu-\n\nkunftsgerichtet ausgestaltet werden. \n\nDie Geschäftsprüfungskommission wird im Rahmen der Budgetdiskussion 2025 zu finanziellen Perspektiven \n\nStellung nehmen. \n\nWir danken Ihnen für die Kenntnisnahme." \n\n\n\n- 7 - \n\n \n\nPersonalkommission \n\n“Im Namen der Personalkommission bedanken wir uns für die Möglichkeit, unsere Sicht zu Empfehlungen \n\nvon departementsübergreifenden Legislaturzielen für die Jahre 2025 - 2028 einzubringen. Sehr gerne neh-\n\nmen wir diese Gelegenheit wahr.   \n\nAls Personalkommission beschränken wir uns ausschliesslich auf die Anliegen der Mitarbeitenden. Es ist je-\n\ndoch zu beachten, dass die Mitarbeitenden bei fast allen Massnahmen direkt oder indirekt betroffen sind.  \n\nAm 05.09.2024 hat der Gemeinderat die Revision der Personalverordnung (PVO) verabschiedet. Die Ausfüh-\n\nrungsbestimmungen wurden vom Stadtrat verabschiedet. Bei dieser Totalrevision hat die Personalkommis-\n\nsion viele Inputs geliefert und ein beträchtlicher Anteil davon wurde berücksichtigt. Nichtsdestotrotz entspre-\n\nchen die neuen gesetzlichen Arbeitsbedingungen einem minimalen Standard.  \n\nDeshalb unterbreiten wir Ihnen mehrere konkrete Empfehlungen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen \n\nfür die nächste Legislatur. Bei diesen Vorschlägen unterscheiden wir zwischen quantitativen und qualitativen \n\nMassnahmen.  \n\nThema: Stadt Chur als attraktiver Arbeitgeber (quantitativ)  \n\n- generelle Reallohnerhöhung um 5%  \n\n- Schaffung von einer Kinderkrippe für die städtischen Angestellten zur Verbesserung der Vereinbar-\n\nkeit Berufs- und Privatleben  \n\n- Anpassung der Aufteilung der Pensionskassenbeiträge 60% / 40%  \n\n- Reduktion der Fluktuationsrate auf ein Niveau unter 5%  \n\n- Einrichten einer Ombudsstelle  \n\nThema Kommunikation (qualitativ)  \n\n- gegenseitige und echte Wertschätzung auf allen Stufen  \n\n- Miteinander auf Augenhöhe  \n\nThema Organisation (qualitativ)  \n\n- Klare Trennung von strategischer und operativer Führung  \n\n- Kompetenzverschiebung von oben nach unten  \n\nWir bitten Sie, unseren Empfehlungen aufzunehmen und möglichst zu berücksichtigten.” \n\nBildungskommission \n\n“Wir haben uns in der Bildungskommission (BiKo) Gedanken gemacht, welche Legislaturziele für die ganze \n\nStadt von Bedeutung sein könnten.  \n\nDabei haben wir folgende Schwerpunkte für mögliche Legislaturziele diskutiert, welche wir gerne dem Pro-\n\njektteam als unsere zentralen Entwicklungspunkte mitgeben möchten:  \n\n- Gesundheit und Zufriedenheit der Mitarbeitenden.  \n\n- Gesundheit der Einwohner durch entsprechende Massnahmen (mehr Bewegung) fördern.  \n\n- Gesellschaftlicher Wandel wahrnehmen und entsprechende Massnahmen (z.B. Elternbildung, Partizipa-\n\ntion von Interessegruppen) für Veränderungen - auch unter dem Einbezug der Selbstverantwortung - \n\neinleiten.  \n\n- Dem Fachkräftemangel entgegenwirken (wie können wir entsprechendes Personal nach Chur brin-\n\ngen?).  \n\n- Attraktivität des Bildungsstandortes (Primär-, Sekundär- und Tertiärstufe) erhalten und fördern.  \n\n\n\n- 8 - \n\n \n\n- Bewusstsein fördern, dass Chur die Kantonshauptstadt ist und entsprechende Massnahmen benötigt \n\n(Sicherheit, Tourismus, nutzbare Angebote, welche in kleineren Gemeinden nicht angeboten werden \n\nkönnen, Sauberkeit und Pflege der öffentlichen Räume, …).  \n\n- Bedürfnisse der Churer Bevölkerung abholen und entsprechend berücksichtigen.  \n\n- Förderung und finanzielle Entlastung der Churer Sportvereine.  \n\n- Die Stadt unternimmt Schritte zur Förderung der Durchmischung der Quartiere (und damit auch der \n\nAufhebung der Quartierbeschulung).  \n\n- Die Stadt bietet Raum und finanzielle Mittel, damit die zentrale Idee der Inklusion, dass Menschen mit \n\nund ohne Behinderung von Anfang an in allen Lebensbereichen gemeinsam und selbstbestimmt leben \n\nund zusammenleben können.  \n\nWir wünschen uns, dass viele unserer Anregungen in Legislaturziele, welche den Fokus über die Stadt als \n\nGanzes legen, aufgenommen und dann eventuell auch realisiert werden können.” \n\nBerufsschulrat GBC  \n\n"1. Investitionsfähigkeit für Realisierung öffentlicher Bauten  \n\nDie Investitionsfähigkeit ist in vielerlei Hinsicht zentral und muss ebenfalls in Bezug zu bestehenden sowie \n\nneuen öffentlichen Bauten sichergestellt sein. Entsprechend müssen die bereits geplanten, öffentlichen Bau-\n\nten vorangetrieben und realisiert werden. Zusätzlich muss bei bestehenden öffentlichen Infrastrukturen der \n\nUnterhalt und Betrieb zu 100% in hoher Qualität sichergestellt werden, bis die neuen, öffentlichen Bauten \n\nrealisiert sind. Die geplanten Grossprojekte wie z.B. die Gesamterneuerung der GBC müssen straff geführt \n\nwerden und wie geplant umgesetzte werden. Verzögerungen, die hätten verhindert werden können, sollten \n\nvermieden werden. Die straffe und verlässliche Umsetzung solcher Projekte dient in erster Linie der Ar-\n\nbeitsumgebung der Mitarbeitenden der Stadt Chur und steigert somit auch die Attraktivität als Arbeitgeber. \n\nHingegen sind verzögerte Grossprojekte, in die bereits viel Zeit von «Kundenseite» investiert wurde, sehr un-\n\nglücklich und schüren Missstimmungen.  \n\n2. Stellenwert der Berufsbildung  \n\nDie Stellung der beruflichen Bildung soll prominenter verankert werden. Im Hinblick auf den bereits realen \n\nFachkräftemangel im Gewerbe und der zu ersetzenden Fachleute in den kommenden Jahren muss diesem \n\nBereich mehr Gewicht gegeben werden. Diesbezüglich haben die Verantwortlichkeiten, die Projektierungen \n\nund die dazugehörige Finanzierung zwischen Kanton und Stadt dringenden Klärungsbedarf. Es ist jedoch \n\nauch zu bemerken, dass die Stadt Chur aktuell schweizweit ein Alleinstellungsmerkmal ausweist, indem die \n\nBerufliche Gewerbeschule bei der Stadt angesiedelt ist. Die vorhandenen Mittel für die Berufliche Bildung sol-\n\nlen entsprechend möglich effizient eingesetzt werden. Entsprechend soll das Ziel der GBC als Institution, un-\n\ngeachtet der Finanzierung, sein, die Effizienz in den Administrativen Prozessen zu steigern und die dadurch \n\ngewonnen Ressourcen im Sinne der Lernenden einzusetzen.   \n\nZusammenfassung  \n\nZusammengefasst sind die Investitionsfähigkeit und das Projektmanagement der Stadt Chur in Bezug auf die \n\nUmsetzung bereits geplanter, notwendiger öffentlichen Bauten dringend sicherzustellen. Ebenfalls soll die \n\nStellung der beruflichen Bildung explizit als Legislaturziel ausgewiesen und gestärkt werden, um die in naher \n\nZukunft notwendigen Fachleute für das Gewerbe in der Stadt Chur sowie im Kanton Graubünden sicherstel-\n\nlen zu können." \n\nKulturkommission  \n\n"Die Kulturkommission betont, dass sich die departementsübergreifenden Ziele der Stadt Chur an einer über-\n\ngeordneten Mission/ Vision orientieren sollen und verweist in diesem Zusammenhang auch auf den Werk-\n\nstattbericht zur Positionierung der Stadt Chur aus dem Jahr 2019. In letzterem wurde festgehalten, dass man \n\n\n\n- 9 - \n\n \n\ndie Stadt Chur als urbanes Zentrum Graubündens, als lebenswerte Wohn-, Arbeits- und Gaststadt positionie-\n\nren wolle. Ein wichtiges, an gleicher Stelle verzeichnetes Entwicklungsfeld, ist die Kultur. Aus Sicht der Kultur-\n\nkommission ist das reichhaltige und qualitativ hochwertige kulturelle Angebot der Stadt Chur geradezu Vo-\n\nraussetzung dafür, attraktive Lebensbedingungen für die – jetzige und zukünftige – Stadtbevölkerung sicher-\n\nzustellen. Zum Erhalt und der Entwicklung des hiesigen Kulturschaffens sind aus Sicht der Kommission daher \n\ndie verschiedenen kulturellen Sparten, und im Spezifischen die Kulturfinanzierung, weiter zu stärken. Sie \n\nnennt in diesem Zusammenhang folgende konkrete Beispiele: \n\n• Stärkung des Theaterplatzes Chur, \n\n• Stärkung von überregional wirkenden Kulturanlässen, \n\n• Stärkung von Kunst und Raum/ Kunst im öffentlichen Raum, \n\n• Stärkung Museumsstadt, \n\n• mehr Raum für professionelle Konzertaufführungen (Konzertsaal)." \n\nBaukommission \n\n• "Bei der Vergabe Baurechtsparzellen oder von öffentlichen Bauaufträgen, welche sowohl das Verwal-\n\ntungs- als auch das Finanzvermögen betreffen, sollen qualitätssichernde Verfahren angewendet wer-\n\nden (SIA-Norm 142, Jury mit externen Fachleuten in der Mehrzahl).  \n\n• Es sollen die städtischen Gesetze oder Reglemente o.ä. angepasst werden, um qualitätssichernde Ver-\n\nfahren bei der Vergabe von öffentlichen Bauaufträgen und Baurechten als Standard einzuführen.  \n\n• Das Baudepartement und die Baukommission sollen eine engere Zusammenarbeit haben.  \n\n• Die Baukommission muss, auch wenn sie politisch gewählt wird, mit Fachleuten besetzt werden.  \n\n• Die «heiklen» Bauprojekte in Haldenstein, Tschiertschen Praden und Maladers sollen, wie in Chur, auch \n\nin der Baukommission behandelt werden.  \n\n• Um die Beschlussfähigkeit der Baukommission zu gewährleisten, soll eine Stellvertreterregelung einge-\n\nführt werden.  \n\n• Die Stadt soll eine kompetente Nachhaltigkeitskommission gründen.  \n\n• Die Stadt soll eine kompetente Städtebaukommission gründen  \n\n• Der Stadtrat soll auf ein 5er Gremium aufgestockt werden." \n\nAlpkommission \n\n"Für die Alpkommission gibt es keine departementsübergreifende Ziele. Die Kommission ist in erster Linie als \n\nUnterstützung für die Abteilung Wald und Alpen da und fungiert als Bindeglied zwischen der Stadt und der \n\nBürgergemeinde. Berührungspunkte mit anderen Departementen ergeben sich grundsätzlich nur bei Geset-\n\nzesänderungen oder allenfalls bei Budgetfragen." \n\n \n\n3.3. Schriftliche Befragung Dienststellenleitende \n\nNachfolgend wird auf die Resultate der Befragung der Dienststellenleitenden eingegangen. Die Liste der Be-\n\nfragten ist in Angang 5.5 ersichtlich. Die Rücklaufquote betrug 100%., was auf ein verbreitetes Interesse und \n\nEngagement der befragten Dienststellenleiter bezüglich der Legislaturzielplanung schliessen lässt.  \n\nDie Befragung hat eine online-Umfrage auf Survey Monkey sowie eine qualitative Befragung via Axioma zu \n\nverschiedenen Aspekten der Zusammenarbeit umfasst.  \n\nDepartementsübergreifende Zusammenarbeit \n\nIm Rahmen der online Umfrage via Survey Monkey wurden verschiedene Aspekte zur Wahrnehmung der de-\n\npartementsübergreifenden Zusammenarbeit abgefragt. Nachfolgend wird eine konsolidierte Auswertung \n\nwiedergegeben.  \n\n\n\n- 10 - \n\n \n\n \n\n      Abbildung 4: Grafik zu Frage 1 aus Survey Monkey vom 7. bis 27. August 2024, Antwort der DSL \n\nAus der Grafik wird ersichtlich, dass die Zusammenarbeit insgesamt eher kritisch beurteilt wird – wobei ein-\n\nzelne Antworten bei der Skala von 0 (sehr ungenügend) bis 100 (optimal) tief (tiefste Bewertung 5) und an-\n\ndere eher hoch (höchste Bewertung 80) ansetzen. Die meisten Antworten oszillieren um den Skalenwert von \n\n50. Die Ergebnisse zu Teilaspekten sind in nachfolgendem Textkasten enthalten. \n\n \n\nErgänzende Befragung und Ergebnisse zu Teilaspekten der Zusammenarbeit  \n\nAm 20. Juni 2024 hat der Gemeinderat den Stadtrat beauftragt, eine Umfrage zuhanden der GPK zum Thema \n\nZusammenarbeit und gegenseitiges Vertrauen durchführen zu lassen. Die Umfrage ist an das gesamte Kader \n\ngerichtet und umfasst folgende Zielgruppen: 1) Dienstellenleitung, 2) Abteilungsleitung, 3) Bereichsleitung \n\nsowie 4) direkt dem Stadtrat unterstellte Mitarbeitende.  \n\n   \n\nMit der Projektleitung wurde die HR-Leiterin, Frau Claudia Stebler, beauftragt. Aus Synergiegründen und un-\n\nter Zustimmung des Präsidenten der Geschäftsprüfungskommission, Jürg Kappeler, wurde entschieden, auf \n\nder DSL-Umfrage aufzubauen, die im Rahmen der Entwicklung der Legislaturziele stattfindet.  \n\n  \n\nDie Resultate aus der Umfrage bei den Dienststellenleitenden sind mit den Resultaten der Umfrage an das \n\nübrige Kader zu integrieren. Der entsprechende Bericht liegt ab dem 21. Oktober als finaler Entwurf zuhan-\n\nden von Frau Claudia Stebler vor.  \n\n \n\nDie Ergebnisse der Umfrage an die Dienststellenleitenden (nachfolgend DSL) decken sich im quantitativen \n\nTeil weitgehend mit den Ergebnissen der Umfrage an das übrige Kader, wobei das übrige Kader die Zusam-\n\nmenarbeit in 7 von 9 Aspekten leicht besser bewertet (3-8 Skalenpunkte jeweils) als die Dienststellenleiten-\n\nden.  \n\n \n\nDie Beantwortung der einzelnen Fragen fällt jedoch sehr unterschiedlich aus. So wird die generelle Zusam-\n\nmenarbeit auf der Skala von 0 bis 100 bei den Dienststellenleitenden einmal mit 5 und einmal mit 80 bewer-\n\ntet. Beim übrigen Kader wird die gleiche Frage einmal mit 3 und einmal mit 100 bewertet. Grundsätzlich ist \n\njedoch bei allen Antworten zu den einzelnen Fragestellungen eine Normalverteilung festzustellen. Das heisst, \n\ndie meisten Antworten oszillieren um den jeweiligen Durchschnitt. \n\nDie Ergebnisse im Einzelnen \n\n\n\n- 11 - \n\n \n\nDie generelle Zusammenarbeit wird eher kritisch wahrgenommen.   \n\n(48 Skalenpunkte DSL und 54 Skalenpunkte übriges Kader)  \n\nDie gemeinsamen, departementsübergreifenden Ziele sind nur teilweise bekannt.   \n\n(39 Skalenpunkte DSL und 47 Skalenpunkte übriges Kader)  \n\nIn der Kommunikation scheinen die übergeordneten Informationen und Entscheide genügend bis gut \n\nkommuniziert zu werden.   \n\n(56 Skalenpunkte DSL und 57 Skalenpunkte übriges Kader) \n\nDas WIR-Gefühl ist nur teilweise vorhanden.  \n\n(42 Skalenpunkte DSL und 48 Skalenpunkte übriges Kader)  \n\nDas Vertrauen unter den Departementen und Dienststellen ist nicht in dem Mass vorhanden, als dass die \n\nZusammenarbeit in heiklen Angelegenheiten als gut beurteilt wird.  \n\n(43 Skalenpunkte DSL und 46 Skalenpunkte übriges Kader)  \n\nDie Konfliktlösungsfähigkeit zwischen den verschiedenen Departementen und Dienststellen wird als un-\n\ngenügend bewertet.   \n\n(40 Skalenpunkte DSL und 47 Skalenpunkte übriges Kader)  \n\nDie informelle und spontane Zusammenarbeit hingegen wird mehrheitlich als genügend bis gut beurteilt.  \n\n(68 Skalenpunkte DSL und 61 Skalenpunkte übriges Kader)  \n\nDie gemeinsame Datenablage wird von Seiten Dienststellenleitende besser beurteilt als vom übrigen Kader \n\n- wobei beide Auswertungen Verbesserungspotenzial aufzeigen.  \n\n(56 Skalenpunkte DSL und 46 Skalenpunkte übriges Kader) \n\n \n\n  \n\nWerkzeuge und Instrumente des strategischen Managements \n\nAuch dieser Themenbereich wurde schriftlich erhoben. Die erste Frage lautete: “Gibt es Instrumente / Werk-\n\nzeuge des strategischen Managements, mit welchen Du departementsübergreifend arbeitest?”  \n\nIn den Antworten wurden folgende Themen erwähnt (der Übersichtlichkeit halber werden jeweils nur mehr-\n\nfach genannte Themen ausgewiesen): \n\nVerwendete Instrumente und Werkzeuge  \n\ndes strategischen Managements \n\nAnzahl  \n\nNennungen \n\nKeine 8 \n\nTeil-Strategie-Dokumente 4 \n\nAxioma 4 \n\nAbacus 3 \n\nMehrjahresplanung Investitionen, Budgetprozess 3 \n\nStrategische, departementsübergreifende Sitzungen 2 \n\nSWOT-Analysen 2 \n\nGIS-System 2 \n\nWeissbuch Boden- und Liegenschaftspolitik 2 \n\n \n\n\n\n- 12 - \n\n \n\nDie Frage “Welche strategische Managementinstrumente / -Werkzeuge wünschst Du Dir, um die eigene Ar-\n\nbeit gut auf die gesamtstädtischen Ziele ausrichten zu können?” wurde folgendermassen beantwortet: \n\nGewünschte Instrumente und Werkzeuge des strategi-\n\nschen Managements \n\nAnzahl  \n\nNennungen \n\nÜbergeordnete Ziele, Legislaturziele 7 \n\nKeine 5 \n\nFührungscockpit, Reporting 4 \n\nIntegrierter Aufgaben- und Finanzplan (IAFP) 4 \n\nVision 3 \n\nGemeinsame Workshops 3 \n\nFinanzplan 2 \n\nBalanced Scorecards 2 \n\nRisikomanagement 2 \n\nLeitbild 2 \n\n \n\nSWOT und Identifikation der thematischen Schwerpunkte für die Legislaturziele \n\nAuf die Frage “Wo siehst Du intern, in der Stadtverwaltung, wichtige Stärken und Schwächen?” wurden fol-\n\ngende Themen genannt: \n\nInterne Stärken Anzahl  \n\nNennungen \n\nBreites, fundiertes Fachwissen 8 \n\nQualifiziertes, erfahrenes, engagiertes Personal 5 \n\nVerbindung zu Stadt und seiner Bevölkerung 3 \n\nKurze Wege in der Verwaltung 3 \n\nStadt = attraktiver Arbeitgeber 3 \n\nArbeitsplatzsicherheit 3 \n\nMotivation der Mitarbeiter 3 \n\nGute IT-Systeme 2 \n\nGute Vernetzung unter Führungskräften 2 \n\nSinnvolle Aufgaben 2 \n\nZusammenarbeit unter Dienststellen 2 \n\nZusammenarbeit innerhalb der Dienststelle 2 \n\nGute Querschnittfunktion des Personaldienstes 2 \n\nÜbersichtliche Grösse der Verwaltung 2 \n\n \n\nInterne Schwächen Anzahl  \n\nNennungen \n\nFehlende gemeinsame Strategie 6 \n\nEntscheidungswege teilweise kompliziert, aufwändig und \n\nlangsam \n\n6 \n\nInterne Kommunikation - Timing und Vollständigkeit 6 \n\nGärtchendenken und Siloverständnis in gewissen Dienst-\n\nstellen / Abteilungen \n\n5 \n\nTeilweise Personalmangel, unbesetzte Stellen, hohe Fluk-\n\ntuation \n\n4 \n\n\n\n- 13 - \n\n \n\nZu weit gehendes Eingreifen des Stadtrates in operativen Fra-\n\ngen \n\n3 \n\nKompetenzregelung, mangelnder Handlungsspielraum 3 \n\nFehlende Prozessorientierung und -dokumentation 3 \n\nZuwenig Kooperationsbereitschaft in oberster Führung 3 \n\nSchwierigkeit, qualifiziertes Personal zu halten 3 \n\nIneffiziente Prozesse 3 \n\nZuwenig Gestaltungsfreiheit 2 \n\nInterner Wissenstransfer 2 \n\nVertrauen 2 \n\nImage der Stadt leidet 2 \n\nIntransparenz der Kommunikation 2 \n\nZuwenig WIR-Kultur 2 \n\nLangsame Reaktionszeiten gewisser Bereiche wegen Unterbe-\n\nsetzung \n\n2 \n\nZuwenig Fringe Benefits, unattraktive Anstellungsbedingun-\n\ngen \n\n2 \n\nUnzufriedene Mitarbeiter 2 \n\nKooperationsmöglichkeiten sehr personenabhängig 2 \n\n \n\nEs folgen die Antworten auf die Frage “Welche externen Trends, Chancen und Gefahren kommen auf die \n\nStadt Chur zu?”. \n\n \n\nRelevante externe Trends Anzahl  \n\nNennungen \n\nDigitalisierung 8 \n\nKlimawandel - Klimaschutz 5 \n\nFachkräftemangel 5 \n\nSteigende Kosten im Generellen 4 \n\nBevölkerungswachstum 3 \n\nNeue Arbeitszeitmodelle (mehr Teilzeit) 3 \n\nGesundheitskostenentwicklung 2 \n\nBürgernähe und Vertrauensbildung 2 \n\nSteigende Mitspracheansprüche weiter Kreise 2 \n\n \n\nChancen Anzahl \n\nNennungen \n\nDigitalisierung für unsere Prozesse nutzen 5 \n\nPositive Entwicklung mit Bauten und Infrastrukturen 4 \n\nFlexible, attraktive Arbeitsmodelle und -bedingungen 3 \n\nArbeit mit junger Generation 2 \n\nAttraktive Lage der Stadt 2 \n\nGrösse und Bedeutung der Stadt Chur 2 \n\nVielfalt in der Stadtschule 2 \n\nWachstum in Nordbünden 2 \n\nZentrumsfunktion der Stadt für weites Umland 2 \n\n\n\n- 14 - \n\n \n\n \n\nGefahren Anzahl  \n\nNennungen \n\nPersonalmangel 5 \n\nWohnungsknappheit 4 \n\nAnstellungsbedingungen 3 \n\nIneffiziente, komplexe Strukturen 2 \n\nKlimawandel 2 \n\nNegative Aspekte der Digitalisierung (Ausgrenzung und Spal-\n\ntung) \n\n2 \n\n \n\nUnd nun folgen die Antworten auf die Frage: “Welche Themen haben aus Deiner Sicht für die Stadt (also \n\nnicht nur auf Deine Dienststelle bezogen) für die nächste Legislaturperiode besondere Bedeutung?” \n\nSchwerpunktthemen für nächste Legislaturperiode Anzahl  \n\nNennungen \n\nPersonalmanagement  7 \n\nFinanzhaushalt 4 \n\nWohnraumangebot 4 \n\nWertschätzung der Mitarbeitenden 3 \n\nInterne Zusammenarbeit und Organisationsentwicklung 3 \n\nMobilität 2 \n\nDigitalisierung und Modernisierung der Verwaltung 2 \n\nNachhaltige Stadtentwicklung 2 \n\nAnpassung an Klimawandel 2 \n\nBildung 2 \n\nSoziale Integration 2 \n\nProzessmanagement 2 \n\nSchutz der Umwelt 2 \n\nWirtschaftsförderung 2 \n\n \n\nErwartungen und Wünsche an das Projekt \n\nEs folgen die Antworten auf die Frage “Was sind deine Erwartungen und/oder Wünsche an die Legislaturpla-\n\nnung 2025-28?”. \n\nErwartungen und Wünsche an Legislaturzielplanung Anzahl  \n\nNennungen \n\nEntstehung gemeinsam getragener Vision, Ziele und \n\nWerte \n\n9 \n\nFokussierung auf die wichtigsten Kernthemen 5 \n\nProjekt ernsthaft bearbeiten und Erkenntnisse real umset-\n\nzen \n\n4 \n\nNachhaltigere Mobilität 4 \n\nBereitstellen von ausreichenden Ressourcen zur Umset-\n\nzung der Ziele \n\n4 \n\nStärkeres Vertrauen und Wertschätzung 3 \n\nFormulierung realistischer Ziele und Aufträge 3 \n\nStarker Einbezug der Dienststellen und Abteilungen 3 \n\n\n\n- 15 - \n\n \n\nOrganisationsüberprüfung der Verwaltung 2 \n\nBessere Zusammenarbeit Dienststellenleiter und Departe-\n\nmentsvorsteher \n\n2 \n\nVerschlankung von Prozessen prüfen 2 \n\nHarmonischere Zusammenarbeit im Stadtrat 2 \n\nSteigerung der Effizienz 2 \n\nBürgeranliegen kennen und berücksichtigen 2 \n\nWirtschaftliche Entwicklung der Stadt fördern 2 \n\n \n\nIn Anlehnung an die vorherige Frage wurde gefragt: “Gibt es besondere Aspekte dabei, die es zu berücksich-\n\ntigen gilt?”. Hier die Antworten. \n\n \n\nBesonders zu berücksichtigen bei Legislaturzielplanung Anzahl  \n\nNennungen \n\nMitarbeiter in Prozess einbinden 3 \n\nSchonung der Ressourcen, zurückhaltende Neuinvestitio-\n\nnen \n\n3 \n\nInformation aller Mitarbeitenden 2 \n\nSich nicht verzetteln, auf Wesentliches fokussieren 2 \n\nEinbezug externer Begleitperson 2 \n\nWirtschaftlichkeit 2 \n\nMitarbeiterzufriedenheit 2 \n\nSinnvolle Aufteilung strategischer und operativer Verantwor-\n\ntung \n\n2 \n\n \n\nAls Letztes folgen die Antworten auf die Frage “Hast Du weitere Anmerkungen oder Anregungen allgemein \n\nund/oder spezifisch an das Projekt?”. \n\n \n\nWeitere allgemeine Anregungen Anzahl  \n\nNennungen \n\nWertschätzenden Umgang mit Mitarbeitenden pflegen 3 \n\nDie Formulierung von Gesamtzielen ist ein wichtiger, \n\nernstzunehmender Vorgang \n\n3 \n\nVision und Leitbild sind zu klären 2 \n\nZiele sollen für alle Mitarbeitenden verständlich sein 2 \n\nMitarbeitende sorgfältig informieren 2 \n\nWeniger ist mehr – vereinfachen, weglassen was möglich ist 2 \n\n \n\n3.4. Workshop mit Dienststellenleitenden \n\nAm 12. September 2024 wurden die bisher erarbeiteten Erkenntnisse anlässlich der Dienststellenleitenden-\n\nKonferenz mit dem oberen Kader der Stadtverwaltung geteilt und diskutiert. Dabei nahmen die aktuellen und \n\ndesignierten Stadträte Urs Marti, Patrik Degiacomi, Hans-Martin Meuli und Simon Gredig teil. Die weitere \n\nTeilnehmerliste aus den Organisationsbereichen ist dem Anhang 5.5 zu entnehmen. Der Anlass wurde von \n\nden Berichtverfassern vorbereitet und moderiert. \n\n\n\n- 16 - \n\n \n\nIn einem ersten Teil wurden Motivation, Hintergrund und das Vorgehen zum Projekt “Legislaturziele” erläu-\n\ntert. Zudem wurde aufgenommen, was aus Sicht aller DSL in den letzten Jahren besonders gut gelungen war. \n\nMehrfach genannt wurden folgende Themen: \n\nWas uns Stadtbehörden in letzten Jahren  \n\nbesonders gut gelang \n\nAnzahl  \n\nNennungen \n\nGrosse Generationenprojekte angepackt 3 \n\nAusbau der Infrastruktur 3 \n\nGute Departementsübergreifende Zusammenarbeit 2 \n\nGute Bewältigung der Pandemie 2 \n\n \n\nDie Darstellung aller Antworten ist im Anhang 5.6 ersichtlich. \n\nWeiter wurde auf die wichtigsten Erkenntnisse aus der DSL-Befragung zur Wahrnehmung der departements-\n\nübergreifenden Zusammenarbeit im Sinne eines “Stimmungsbildes” eingegangen. Schliesslich konnte der \n\ndesignierte Stadtrat ein Statement zur Zusammenarbeit und den möglichen Schwerpunktbildungen der \n\nnächsten Legislaturperiode abgeben.  \n\nDer zweite Teil des Workshops bestand in der Vermittlung der wichtigsten Analyseergebnisse. Auf dieser Ba-\n\nsis konnten dann in einem dritten Teil die Dienststellenleitenden interaktiv und partizipativ in Gruppenarbei-\n\nten Vorschläge für Schwerpunktthemen erarbeiten und sich dazu äussern, wo aus ihrer Sicht die Hebelwir-\n\nkungen für die Behörden in den nächsten vier Jahren angesetzt werden müssten (vgl. Fotoprotokoll der Ar-\n\nbeitsergebnisse im Anhang). \n\nVon DSL hoch bewertete Schwerpunktthemen und Einflussmöglichkeiten  \n\nIn den Gruppenarbeiten wurde eine vorgegebene Liste von Schwerpunkten ergänzt. Für jeder Schwer-\n\npunkthema wurden überdies Einflussmöglichkeiten und Hebelwirkungen erarbeitet. Das konsolidierte Ergeb-\n\nnis wurde im Plenum besprochen und mit Punkten gewichtet. Die komplette Auswertung ist als Anhang 5.7 \n\nund 5.8 beigelegt.  \n\nNachfolgend werden die am häufigsten genannten Schwerpunktthemen, mit den dazugehörenden, meistge-\n\nnannten Hebelwirkungen aufgelistet. Es handelt sich somit um eine priorisierte Auflistung, sie fokussiert auf \n\ndie von den DSLK-Teilnehmern hoch bewerteten Schwerpunktthemen und Einflussmöglichkeiten. \n\n \n\nSchwerpunktthema Einflussmöglichkeiten / Hebelwirkung \n\nFinanzhaushalt - Kosten von Grossprojekten (Erneuerung & Unterhalt) im Auge behalten \n\n- Grossprojekte priorisieren / hinterfragen \n\n- Reporting-System & Cockpit mit einfachem Zugang schaffen  \n\n- Einführung von Globalbudget prüfen \n\nInterne Zusammenar-\n\nbeit und Organisati-\n\nonsentwicklung \n\n- Kompetenzen und Verantwortlichkeiten insbesondere zwischen operativ und \n\nstrategisch überprüfen / anpassen \n\n- Finanzielle Kompetenzregelung überdenken / prüfen, ob Kompetenzen (im \n\nSinne von AKV) verstärkt an die Basis delegiert werden können \n\n- Überprüfung Unterschriftkompetenzen (analog zu Punkt oben) \n\n- Interdisziplinäre Gefässe in Prozessen steuern (bei departements- und/oder \n\nabteilungsübergreifenden Themen den Prozess so gestalten, dass alle betroffe-\n\nnen Einheiten rechtzeitig einbezogen werden) \n\n\n\n- 17 - \n\n \n\nStadtentwicklung \n\nund Wohnraumange-\n\nbot \n\n- Offene Haltung zu neuen Ideen einnehmen \n\n- “Strategie Baukultur Bund” als Leitlinie nehmen \n\n- Genügend Grünraum sicherstellen/schaffen für optimale Lebensqualität \n\n- Interdisziplinäre Güterabwägung vornehmen \n\nAnstellungsbedin-\n\ngungen und Perso-\n\nnalmanagement \n\n- Wertschätzung leben \n\n- Austrittsgespräche durch neutrale Stelle führen (so erfährt man die wahren \n\nGründe für den Austritt) \n\n- Thema Kinderbetreuung (Angebote schaffen/ausweiten) \n\n- Führungskultur (angemessene Rückendeckung durch die vorgesetzten Stellen) \n\nBildung und soziale \n\nIntegration \n\n- Freiwilligenarbeit unterstützen /steuern \n\n- Digitalisierung auf Ebene Primarstufe hinterfragen (Kosten - Nutzen) \n\n- Frühkindliche Förderung \n\nSoziales Zusammen-\n\nleben \n\n- Förderung Sport \n\n- Förderung Bildung \n\n- Förderung Kultur \n\nDigitalisierung und \n\nModernisierung der \n\nstädtischen Dienste \n\n- eID als “Dosenöffner” für durchgängige eGov-Prozesse \n\n- Geführtes Change Management \n\n- Ressourcen und Prozesse überprüfen und vereinfachen \n\nKlimawandel - Realisierung Schwammstadt als Chance / Aufwertung öffentlicher Raum ver-\n\nstehen und angehen (weniger versiegelt, mehr grün) \n\n- Aufenthaltsqualität in Quartieren verbessern (z.B. durch Grünflächen) \n\n- Massnahmen im Bereich Nachhaltigkeit / Klimawandel nach Kosten/Nutzen-\n\nAbwägung \n\n- Betrieblichen Unterhalt von Nachhaltigkeitsmassnahmen berücksichtigen (Kos-\n\ntenfaktor) \n\nLokale Wirtschaft - Quartiere stärken, auch in Fusionsgemeinden \n\n- Guten Service Public beibehalten (unkompliziert / schlank) \n\n- Attraktive Arbeitsplätze (Voraussetzungen schaffen, dass auf Stadtgebiet wei-\n\nterhin attraktive Arbeitsplätze erhalten/geschaffen werden) \n\nKundenservice - Pareto-Prinzip anwenden (Kundenorientierung ja, aber nach Pareto-Prinzip; \n\nAufwand, legale Ansprüche und gemeinen Nutzen abwägen; im Wissen, dass \n\nman nicht auf jedes einzelne Bürgerbedürfnis eingehen kann) \n\n \n\n  \n\n\n\n- 18 - \n\n \n\n4. Fazit \n\nDesk Research \n\n• Die Stadt Chur verfügt über verschiedene normative Grundlagen, welche Vision und Mission der Stadtver-\n\nwaltung und auch verschiedene Ziele in diversen Bereichen festhält. Diese Grundlagendokumente sind \n\njedoch nicht immer über die gesamte Stadtverwaltung bekannt.  \n\n• Andere untersuchte Städte (Solothurn, Thun, Sion, Fribourg, St. Gallen) verfügen bereits über Legislatur-\n\nziele. Meist beinhalten sie 8 bis 12 Ziele und sind in eine Vision und/oder Mission der Stadt eingebettet.  \n\nUmfrage Kommissionen \n\n• Die Kommissionen fokussierten ihre Antworten auf ihre jeweiligen Kompetenzbereiche. Dies ergibt wert-\n\nvolle Hinweise für künftige Ziele und passende Massnahmen zur Erreichung derselben. \n\n• Drei Schwerpunktthemen wurden von mehreren Kommissionen hervorgehoben: Finanzen, Personalma-\n\nnagement und Bildung. \n\nUmfrage und Workshop DSL \n\n• Sowohl aus der Umfrage wie auch aus dem Workshop wurde deutlich, dass es zwar in den einzelnen Teil-\n\nbereichen Konzepte und Ziele gibt, dass aber die übergeordnete Zielsetzung fehlt. Diese soll klar, einfach \n\nund prägnant dargestellt sein, über alle Departemente Gültigkeit haben und in der Verwaltungsarbeit ak-\n\ntiv eingesetzt werden.  \n\n• Wichtig ist zudem die Erkenntnis, dass Legislaturziele die einzelnen vertiefenden Konzepte wie: Werkstatt-\n\nbericht, Weissbuch Boden- und Liegenschaftspolitik 2.0, Masterplan Obere Au, Masterplan Chur West, \n\nMasterplan Klima und Energie etc. nicht ersetzen, sondern strategisch überdachen sollen. \n\n• Die DSL-Befragung hat konkrete Hinweise ergeben, wo für die Verbesserung der Zusammenarbeit ange-\n\nsetzt werden soll.  \n\n• Die am häufigsten genannten Themenschwerpunkte für Legislaturziele können geclustert wie folgt wie-\n\ndergegeben werden:   \n\na) Finanzhaushalt \n\nb) Interne Zusammenarbeit, Organisationsentwicklung, Digitalisierung und Modernisierung der städti-\n\nschen Dienste \n\nc) Personalmanagement \n\nd) Klimawandel, Stadtentwicklung und Wohnraumangebot \n\ne) Bildung und soziale Integration \n\nf) Lokale Wirtschaft \n\nSchlussbemerkungen und Ausblick \n\n• Der Projektauftrag umfasst 3 Ziele:  \n\n1. Strategisches Management der Stadt Chur entwickeln \n\n2. Departementsübergreifende Prozesse und Zusammenarbeit optimieren \n\n3. Schwerpunkte in ausgewählten Politikbereichen priorisieren \n\n• Die Analysephase des Projekts konnte zu allen drei Zielbereichen weiterführende Erkenntnisse generieren. \n\n• Der nächste Schritt im Projekt ist die Erarbeitung der Erstversion der Legislaturziele. Die mit den DSL her-\n\nausgearbeiteten Themenschwerpunkte und Hebelwirkungen bilden dafür eine breit abgestützte Grund-\n\nlage.  \n\n• Die Einbindung des künftigen Stadtrates in das Projekt erscheint auch für die weiteren Schritte sehr sinn-\n\nvoll. \n\n\n\n- 19 - \n\n \n\n• Die Legislaturziele könnten nach der erstmaligen Erstellung im weiteren Verlauf auf die einzelnen Depar-\n\ntemente heruntergebrochen werden. Denkbar ist, dass sie den Rahmen für die Zielvorgaben für alle Orga-\n\nnisationseinheiten bilden und mit dem Budgetprozess gekoppelt sind. Das wäre der Schritt zu einem städ-\n\ntischen Regierungsprogramm. \n\n• Die Legislaturziele sollten periodisch – z.B. alle 2 Jahre überprüft und der Zielerreichungsstatus kommen-\n\ntiert werden. Somit kann dem ersten Ziel, der Entwicklung eines strategischen Managements für die Stadt \n\nChur, Rechnung getragen werden.  \n\n• Wegen dem sehr engen vorgegebenen Zeitplan konnten die Bürgerbedürfnisse in dieser Analyse nur grob \n\neingeschätzt werden. Bei einem nächsten Mal könnte dies präziser erfolgen, beispielsweise über einen \n\numfassenden Partizipationsprozess (z.B. Umfrage). Ein anderer Weg wäre, die Bürgerbedürfnisse über die \n\nMitarbeitenden der Verwaltung zu erfassen, da diese deren Wünsche und Anliegen in ihrer täglichen Ar-\n\nbeit erleben. So würde die demokratische Legitimation der städtischen Strategie gestärkt. \n\n• Abschliessend darf die Beobachtung der Berichtverfasser festgehalten werden, dass die Mitarbeit aller am \n\nProjekt Beteiligten als ausgesprochen interessiert, aktiv und fundiert erlebt wurde. Dies ist eine gute Prä-\n\nmisse für die weiteren Arbeiten. \n\n \n\n  \n\n\n\n- 20 - \n\n \n\n5. Anhang \n\n5.1. Bürgerbedürfnisse aus Medienberichterstattung \n\nAuszug aus Foliensatz DSL-Konferenz vom 12.09.2024 \n\n \n\n  \n\n\n\n- 21 - \n\n \n\n5.2. Beispiele Legislaturziele andere Städte und Kanton GR \n\nAuszug aus Foliensatz DSL-Konferenz vom 12.09.2024 \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n- 22 - \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n- 23 - \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n5.3. Wichtige Trends gemäss Kanton Graubünden \n\nAus kantonalem Regierungsprogramm 2025 – 2028  \n\nTrends (Seite 469ff, Link ) \n\n- Gesellschaft: moderates Bevölkerungswachstum; Zunehmende Vielfalt Konfessionen; demografische \n\nAlterung; Pluralisierung Lebensformen; neue Wertehaltungen und Lebensmodelle; fortschreitende \n\nGlobalisierung; anhaltender Migrationsdruck. \n\n- Digitale Transformation: nicht nur Frage der Technologie, sondern auch der Organisation; Verände-\n\nrungen der Arbeitsweisen und Denkmuster der Gesellschaft allgemein und der Verwaltung im Spezi-\n\nellen \n\n- Staat und Politik: Unsicherheiten im Verhältnis zu Europa nach Abbruch des institutionellen Rahmen-\n\nabkommens Schweiz – EU; Orientierung des wirtschaftlichen und gesellschaftliche Lebens an funktio-\n\nnalen Räumen und nicht kantonalen und/oder kommunalen; Veränderung Mediennutzung und Me-\n\ndienwelt; Folgen für die Kommunikation zum staatlichen Handeln \n\n- Natur und Umwelt: Klimawandel und dadurch ansteigende Temperaturen; Auftauen Permafrost; zu-\n\nnehmende Risiken durch extreme Wetterlagen; Zunahme Niederschlag in Form von Regen (Starkre-\n\ngen) anstatt Schnee; Abschmelzen Gletscher \n\n- Mobilität: Zunehmende Nachfrage nach Mobilität und Individualverkehr \n\n- Wirtschaft: globale Abhängigkeiten; anhaltende Frankenstärke; Inflationsrisiko; Arbeitskräftemangel - \n\nauch vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung; Diversifizierungszwang des Touris-\n\nmusangebotes \n\n  \n\nhttps://www.gr.ch/DE/Medien/Mitteilungen/MMStaka/2023/DokumenteMM/Botschaft_Regierungsprogramm_Finanzplan_2025-2028_web_final.pdf\n\n\n- 24 - \n\n \n\n5.4. Bestehende strategische Grundlagendokumente Stadt Chur  \n\nAuszug aus Foliensatz DSL-Konferenz vom 12.09.2024 \n\n \n\n\n\n- 25 - \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n- 26 - \n\n \n\n \n\n  \n\n\n\n- 27 - \n\n \n\n5.5. Teilnehmerliste schriftliche Befragung und Workshop \n\n \n\n \n\n  \n\nWer Einladung und \n\nTeilnahme zu \n\nschriftlicher \n\nBefragung\n\nEinladung und \n\nTeilnahme an \n\nWorkshop\n\nProjektteam\n\nMichel Marco Ja Ja\n\nAckermann Josua Ja Ja\n\nStebler Claudia Ja Ja\n\nHefti Alexandra Ja Ja\n\nThöny Andreas Ja Ja\n\nArpagaus Roland Ja Ja\n\nWeitere Dienststellenleitende\n\nZindel Victor Ja Ja\n\nNigg Stefan Ja Ja\n\nRichter Christopher Ja Ja\n\nWellenzohn Fabio Ja Ja\n\nDeflorin Andrea Ja Ja\n\nPatt Ursina Ja Ja\n\nGood Martin Ja Ja\n\nMettler Helena Ja Ja\n\nErni Hansjörg Ja Ja\n\nGruber Reto Ja Ja\n\nBrandl Anne Ja\n\nCavegn Curdin Ja Ja\n\nRolf Dauer Ja\n\nMartin Feichtenschlager Ja\n\nDiederik Peper Ja\n\nRita Bollmann Ja\n\nMüller Andreas Ja\n\nLeiter stadtnaher Organisationen\n\nFlütsch Andreas Ja Ja\n\nFrauenfelder Markus Ja Ja\n\nLenz Silvio Ja Ja\n\nIlien Stephan Ja\n\nNold Leonhard Ja\n\n\n\n- 28 - \n\n \n\n5.6. Was in letzten Jahren besonders gut gelang \n\n \n\nFotoprotokoll Arbeitsergebnisse DSL Workshop vom 12.09.2024 \n\n \n\n \n \n\nOben: Antworten zur Frage “Was ist uns, den Stadtbehörden, in den letzten Jahren besonders gut gelun-\n\ngen?” \n\n  \n\n\n\n- 29 - \n\n \n\n5.7. Ergebnisse der Gruppenarbeiten zu Schwerpunktthemen und  \n\nEinflussmöglichkeiten \n\nAnmerkung: Orange entspricht den stadtnahen Organisationen, Blau dem Departement Finanzen Wirtschaft \n\nSicherheit, Gelb dem Departement Bildung Gesellschaft Kultur und Rot dem Departement Bau Planung Um-\n\nwelt. \n\n \n\n\n\n- 30 - \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n- 31 - \n\n \n\n5.8. Auswertung gewichtete Schwerpunktthemen und Einflussmöglichkeiten \n\nAnmerkung: Die untenstehende Auswertung ist nach Bereichen unterteilt, wobei Orange den stadtnahen Organisationen entspricht, Blau dem Departement \n\nFinanzen Wirtschaft Sicherheit, Gelb dem Departement Bildung Gesellschaft Kultur und Rot dem Departement Bau Planung Umwelt. \n\n \n\n   \n\nAuswertung Gruppenarbeit "Schwerpunktthemen und Einflussmöglichkeiten\n\nHoch gewichtete Schwerpunkte\n\nSchwerpunkte Hebel / Einflussmöglichkeiten\nOrangeBlau Gelb Rot TOT OrangeBlau Gelb Rot TOT\n\n6 10 2 3 21 Finanzhaushalt 3 2 5 Kosten von Grossprojekten (Erneuerung & Unterhalt) im \n\nAuge behalten\n2 1 3 Grossprojekte priorisieren / hinterfragen\n\n3 3 System & Cockpit mit einfachem Zugang\n1 2 3 Globalbudget\n\n2 2 Gesamtschau unter Einbezug Externe\n2 2 Mitsprache vor Mitfinanzierung\n\n2 2 Priorisierung & Controlling\n0 Investitionsbedarf den vorhandenen Mitteln anpassen\n0 Verschuldung begrenzen\n0 Wirtschaftlichkeit & schonendes Umgang / Einsatz\n\n4 2 8 14 Interne Zusammenarbeit und \n\nOrganisationsentwicklung\n\n1 5 1 4 11 Kompetenzen und Verantwortlichkeiten => \n\noperativ/strategisch\n\n=> Kompetenzen delegieren \n\nDienststellen-übergreifend\n\n5 3 2 10 Finanzielle Komptetenzregelung überdenken / \n\nFinanzkompetenzen innerhalb Budget\n2 2 2 6 Unterschriftkompetenzen\n\n1 4 5 Interdisziplinäre Gefässe in Prozessen abholen (frühzeitig)\n\n0 operative Entscheide sollten auf der Fachebene bleiben\n0 Anpassung Churer Rechtsbuch\n0 Emntscheid-Kompetenzen\n0 Klare Projektaufträge und Projektplan\n\n1 8 9 Stadtentwicklung und \n\nWohnraumangebot\n\n2 2 4 offene Haltung zu Ideen\n\n4 4 Strategie Baukultur Bund als Leitlinie\n1 2 3 genügend Grünraum / Lebensqaualität\n\n1 2 3 Güterabwägung vornehmen (interdiszipinär)\n1 1 Inwertsetzung Eigentum (städtisch)\n\n0 Spielraum für Erhöhrung des Wohnraumes ausnutzen\n0 rechtzeitig im Stadtrat besprechen\n0 fachliche Meinung würdigen\n0 Grundordnung\n\nMittel gewichtete Schwerpunkte\n\n2 1 3 1 7 Anstellungsbedingungen und \n\nPersonalmanagement\n\n1 1 2 4 Wertschätzung\n\n2 1 3 Austrittsgespräche an neutraler Stelle (so erfährt man die \n\nwahren Gründe)\n1 1 2 Thema Kinderbetreuung\n2 2 Führungskultur (Rückendeckung)\n1 1 Das Wesentliche wegen Kosten belassen; z.B. PK 50:50 => \n\nMindestbeteiligung durch Arbeitgeber\n1 1 Personalverordnung (PVO) Ausführungsbestimmungen\n\n0 An Detail schrauben\n0 Anstellungsbedingungen sind auf dem richtigen Weg\n0 Sozialversicherungs Abzüge\n0 Wertschätzung von VG\n\n1 1 4 6 Bildung und soziale Integration 2 2 3 7 Freiwilligenarbeit unterstützen / steuern\n\n2 2 Digitalisierung auf Ebene Primarstufe hinterfragen\n\n1 1 Empfängergerecht kommunizieren (verständlich / einfach)\n\n1 1 frühkindliche Förderung\n\n0 Sportangebote fördern\n\nNennungen Nennungen\n\n\n\n- 32 - \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n1 3 1 1 6 Soziales Zusammenleben 4 4 Sport\n1 2 3 Bildung\n1 1 1 3 Kultur\n1 1 Freiräume\n\n1 1 Freizeit\n1 1 Pflege / Gesundheit\n\n0 Demografischer Wandel\n\n1 3 1 5 Digitalisierung und \n\nModernisierung der \n\nstädtischen Dienste\n\n2 3 2 2 9 eID wird ein "Dosenöffner" für duchgängige e-Gov-\n\nProzesse\n\n2 1 4 7 geführtes Change Management\n4 1 5 Ressourcen, Prozesse überprüfen, vereinfachen\n\n1 1 Cyber-Kriminalität /-schutz auf allen Ebenen\n0 Grosse Vielfalt unter "ein Dach" bringen\n0 Digitalisierungsprojekte auf Sinnhaftigkeit überprüfen\n0 Ressourcen-Allokation\n0 nützliche Hilfsmittel (z.B. Adonis)\n\n4 4 Klimawandel 2 1 1 4 Schwammstadt als Chance, Aufwertung öffentlicher Raum \n\n(weniger versiegelt, mehr grün\n1 3 4 Aufenthaltsqualität in Quartieren (Grünflächen)\n\n2 1 3 Nachhaltigkeit ESG ja, aber tiefe Kosten\n1 2 3 betrieblicher Unterhalt berücksichtighen (Kostenfaktor)\n\n2 2 Umgang ist anzupassen => eigene Bauvorhaben\n0 Zu individuell / keine genormte Standards\n0 Zu verschiedene Ansichten, Einschätzungen, Bedürfnisse\n\n1 2 1 4 Lokale Wirtschaft 1 1 2 Quartiere stärken inkl. Fusionsgemeinden\n\n1 1 Guten Service Public beibehalten (unkompliziert, schlank)\n\n1 1 Attraktive Arbeitsplätze\n\n0 Land- und Raumplanung\n\n0 Gesetzliche Rahmenbeindungen\n\n1 1 2 4 Kundenservice 2 1 3 Pareto\n\nTiefer gewichtete Schwerpunkte\n\n3 3 Mobilität 1 3 4 gezielter Modal-Split (Bus, Auto, Velo, Fussgänger \n\nseparat)\n1 1 2 4 Mobilitäts- und Verkehrskonzept\n\n0 ÖV stärken + Langsamverkehr\n\n2 1 3 Externe Leistungserbringer 4 1 5 Autonomie (Politische Einflüsse)\n0 Leistungsausbau (aber ohne Kosten für Stadt)\n\n1 1 2 Gesundheit (Ver-/Vorsorge) 1 1 Case Management\n0 Vorsorge über alle Themen\n\n2 2 Standortentwicklung \n\n(Arbeitsstadt, Tourismus)\n\n1 1 1 3 Positionierung verankern / kommunizieren\n\n1 1 Altstadt: Netzwerk mit Eigentümern optimieren\n\n0 kurze, schnelle Entscheidungswege\n\n0 Kanton vs. Stadt\n\n1 1 2 Kultur-Angebot 1 1 2 ermöglichen nicht verhindern\n\n1 1 Personalmanagement & \n\nUnternehmenskultur\n\n2 1 5 8 Rollenverständnis Exekutivmitglieder (Stadtrat + \n\nDepartementsvorsteherIn)\n1 3 4 Public Value Creation\n\n0 Employer Branding\n\n1 1 Energie\n\n12 31 14 37 94 Total 22 61 32 66 181 Total\n\n\n