name: Bericht 1 (Ausgangslage und Herausforderungen)

text: \n                        \n\n                       \n\n                                           \n\n \n\n                                   \n\nMitglied der ASCO Association of Management Consultants Switzerland \n\n \n\n \n\n \n\nBericht 1 \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nTechnische Betriebe Wil: \n\nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\n \n\nProjektgruppe: \n\nMartin Berti (Projektleitung)  \n\nDaniel Meili (Stadtrat) \n\nAndreas Gnos \n\nStefan Huber \n\nGoar Schweizer \n\nChristoph Strassmann \n\n \n\nProjektbegleitung:  \n\nRoger W. Sonderegger, Dr.oec.HSG \n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nWil / St. Gallen, 10. März 2015 \n\n \n\n  \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 2 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\nDas Wichtigste in Kürze \n\nDie Technischen Betriebe Wil (TBW) firmieren als unselbständiges öffentlich-\n\nrechtliches Unternehmen im vollständigen Eigentum der Stadt Wil. Als Querver-\n\nbundunternehmen mit den Geschäftsbereichen Strom, Gas, Wasser, Kommunika-\n\ntion und Dienstleistungen versorgt es seit über 100 Jahren nicht nur Kunden im \n\nStadtgebiet, sondern auch umliegende Gemeinden bzw. Kunden in umliegenden \n\nGemeinden. Im Bereich Kommunikation bereitet die TBW Signale für die ganze \n\nRegion auf. \n\nAuf der Basis des Postulats Breu wurde anlässlich der Parlamentssitzung vom 23. \n\nMai 2013 auf Antrag von Marianne Mettler beschlossen: „Der Stadtrat sei einzu-\n\nladen, dem Stadtparlament in allgemeiner Form und der Geschäftsprüfungs-\n\nkommission sowie der Werkkommission detailliert anhand einer umfassenden \n\nAnalyse die Stärken und Schwächen, Chancen und Gefahren der TBW aufzuzei-\n\ngen und eine daraus folgende Strategie in Einklang mit dem öffentlichen Auftrag \n\nzu unterbreiten. Zu beachten ist, dass es sich beim Projekt um eine Aufgabe \n\nhandelt, bei der insbesondere auch die Eignerziele der Stadt für alle Geschäftsbe-\n\nreiche einzubeziehen sind. \n\nDas Unternehmen ist dadurch gekennzeichnet, dass die Geschäftsbereiche Elekt-\n\nrizitäts-, Erdgasversorgung und Kommunikation sich entweder bereits im Markt \n\n(Kommunikation) oder demnächst vollumfänglich im Markt bewähren müssen \n\n(Strom, Erdgas). Im Rahmen der strategischen wie auch der operativen Führung \n\nist deshalb eine kunden- und marktorientierte Ausrichtung des ganzen Unter-\n\nnehmens notwendig. Auch wenn es sich um ein öffentliches Unternehmen im Ei-\n\ngentum der Stadt handelt, nimmt der unternehmerische Druck zu. Parallel dazu \n\nist der Entscheidungsprozess so zu entwickeln, dass politische Aspekte in den \n\nHintergrund gestellt werden (können). Dazu sind Strukturen zu etablieren, wel-\n\nche diesen Anforderungen gerecht werden. \n\nDer vorliegende Bericht nimmt Stellung zum Antrag Mettler und legt breit und \n\ntief die gewünschte Auslegeordnung für alle Geschäftsbereiche unter Einbezug \n\nder extern relevanten Rahmenbedingungen. \n\nDie Technischen Betriebe Wil sind, dies eine wichtige Erkenntnis aus der vorge-\n\nnommenen Analyse, ein Querverbundunternehmen, das zukunftsgerichtet aufge-\n\nstellt schon heute wichtige Anforderungen erfüllt und das damit in der Lage sein \n\nkann, die künftigen Herausforderungen zu bewältigen. Um sie aber erfolgreich zu \n\nmeistern, sind im Umfeld der (unternehmens)strategischen Führung, in der or-\n\nganisatorischen Aufstellung und in der politischen Aufsicht jedoch Anpassungen \n\nnotwendig.  \n\n \n\n  \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 3 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\nInhaltsverzeichnis \n\nDas Wichtigste in Kürze .......................................................................................... 2 \n\n1 Ausgangslage und Auftrag ................................................................................. 6 \n\n2 Zielsetzungen .................................................................................................. 6 \n\n3 Methodik und eingearbeitete Studien .................................................................. 6 \n\n3.1 Vorgehensweise.......................................................................................... 6 \n\n3.2 Studien ..................................................................................................... 7 \n\n3.3 Redaktionelle Hinweise ................................................................................ 8 \n\n4 Grundlagen zur Analyse und Entwicklung von öffentlichen Unternehmen ................. 8 \n\n5 Generelle Erkenntnisse zu den Technischen Betrieben ..........................................11 \n\n5.1 Gesetzliche Grundlagen ..............................................................................11 \n\n5.2 Eignerstrategie ..........................................................................................11 \n\n5.3 Sicherstellung der Gewährleistung: Leistungsvereinbarungen / Finanzierung .....11 \n\n5.4 Strategische Führungsebene .......................................................................11 \n\n5.5 Unternehmensstrategie ..............................................................................13 \n\n5.6 Operative Führung .....................................................................................13 \n\n5.6.1 Führung...............................................................................................13 \n\n5.6.2 Finanz- und Investitionspolitik ................................................................13 \n\n5.7 Aufsicht und Controlling ..............................................................................13 \n\n6 Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren für das Unternehmen TBW ................14 \n\n6.1 Stärken der TBW (Sicht ganzes Unternehmen) ..............................................14 \n\n6.2 Schwächen der TBW (Sicht ganzes Unternehmen) .........................................14 \n\n6.3 Chancen für die TBW (Sicht ganzes Unternehmen) .........................................15 \n\n6.4 Gefahren für die TBW (Sicht ganzes Unternehmen) ........................................15 \n\n7 Elektrizitätsversorgung ....................................................................................16 \n\n7.1 Marktbeschreibung, Perspektiven, gesetzliche Vorgaben und Beteiligungen .......16 \n\n7.2 Herausforderungen gemäss Studie 2010 .......................................................17 \n\n7.3 Zustand des Elektrizitätsnetzes ...................................................................19 \n\n7.3.1 Einspeisung .........................................................................................19 \n\n7.3.2 Netz ....................................................................................................19 \n\n7.3.3 PV-Anlagen ..........................................................................................19 \n\n7.4 Audits ......................................................................................................19 \n\n7.5 Kernthemen und Herausforderungen ............................................................19 \n\n7.5.1 2. Phase Strommarktliberalisierung 2018 .................................................20 \n\n7.5.2 Speicherung und dezentrale Stromproduktion ..........................................20 \n\n7.5.3 Steigender Marktdruck durch tiefe Marktpreise .........................................20 \n\n7.5.4 Anforderungen der Regulierung (Sunshine-Regulierung) ............................20 \n\n7.5.5 Steigende Anforderungen an die strategische und operative \n\nUnternehmensführung ....................................................................................20 \n\n7.6 Übersicht über den Geschäftsbereich Stromversorgung ..................................22 \n\n7.7 Tarifübersicht ............................................................................................23 \n\n7.8 Dienstleistungen und neue Geschäftsmodelle ................................................23 \n\n7.9 Stärken und Schwächen im Geschäftsbereich ................................................24 \n\n7.9.1 Stärken im Geschäftsbereich Elektrizitätsversorgung .................................24 \n\n7.9.2 Schwächen im Geschäftsbereich Elektrizitätsversorgung ............................24 \n\n7.10 Chancen und Gefahren und Ansätze zur Entwicklung ....................................25 \n\n7.10.1 Chancen im Geschäftsbereich Elektrizitätsversorgung ..............................25 \n\n7.10.2 Gefahren im Geschäftsbereich Elektrizitätsversorgung .............................25 \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 4 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n7.10.3 Ansätze zur Entwicklung ......................................................................26 \n\n8 Gasversorgung ...............................................................................................27 \n\n8.1 Marktbeschreibung, Perspektiven, gesetzliche Vorgaben und Beteiligungen .......27 \n\n8.2 Kernthemen und Herausforderungen ............................................................28 \n\n8.2.1 Vollständige Öffnung des Gasmarkts per 2020 ..........................................28 \n\n8.2.2 Steigender Marktdruck durch tiefe Marktpreise .........................................28 \n\n8.2.3 Schwindende Akzeptanz für Erdgas .........................................................28 \n\n8.2.4 Ökologische Tarifreform .........................................................................28 \n\n8.2.5 Konzessionen der Aussengemeinden .......................................................28 \n\n8.2.6 Netzkonvergenz ....................................................................................28 \n\n8.2.7 Schwindender Absatz ............................................................................28 \n\n8.2.8 Strategischer Zu- und Ausbau ................................................................29 \n\n8.2.9 Entwicklung Fernwärme .........................................................................29 \n\n8.3 Zustand des Gasversorgungsnetzes .............................................................29 \n\n8.3.1 Versorgungsleitungen ............................................................................29 \n\n8.4 Übersicht über den Geschäftsbereich Erdgasversorgung .................................30 \n\n8.1 Tarifübersicht ............................................................................................31 \n\n8.5 Dienstleistungen und neue Geschäftsfelder ...................................................31 \n\n8.5.1 Contracting ..........................................................................................31 \n\n8.5.2 Gasapparateservice ...............................................................................32 \n\n8.6 Stärken und Schwächen im Geschäftsbereich ................................................32 \n\n8.6.1 Stärken im Geschäftsbereich Erdgasversorgung ........................................32 \n\n8.6.2 Schwächen im Geschäftsbereich Erdgasversorgung ...................................32 \n\n8.7 Chancen und Gefahren und Ansätze zur Entwicklung ......................................33 \n\n8.7.1 Chancen im Geschäftsbereich Erdgasversorgung .......................................33 \n\n8.7.2 Gefahren im Geschäftsbereich Erdgasversorgung ......................................33 \n\n8.7.3 Ansätze zur Entwicklung ........................................................................34 \n\n9 Wasserversorgung ...........................................................................................34 \n\n9.1 Marktbeschreibung, Perspektiven, gesetzliche Vorgaben und Beteiligungen .......34 \n\n9.2 Anforderungen an die strategische Führung und die Unternehmensentwicklung .34 \n\n9.3 Kernthemen und Herausforderungen ............................................................34 \n\n9.3.1 Strategische Ausrichtung .......................................................................35 \n\n9.3.2 Steuerung und Leitung ..........................................................................35 \n\n9.3.3 Technik ...............................................................................................35 \n\n9.4 Zustand des Wassernetzes ..........................................................................35 \n\n9.4.1 Versorgungsleitungen ............................................................................35 \n\n9.4.2 Leckageortungen ..................................................................................35 \n\n9.4.3 Generelle Wasserversorgungsplanung (GWP) ...........................................35 \n\n9.5 Übersicht über den Geschäftsbereich Wasserversorgung .................................36 \n\n9.6 Tarifübersicht ............................................................................................37 \n\n9.7 Wasserversorgung Mittelthurgau Süd ...........................................................37 \n\n9.8 Stärken und Schwächen im Geschäftsbereich ................................................37 \n\n9.8.1 Stärken des Geschäftsbereichs Wasserversorgung ....................................37 \n\n9.8.2 Schwächen des Geschäftsbereichs Wasserversorgung ...............................38 \n\n9.9 Chancen, Gefahren und Ansätze zur Entwicklung ...........................................38 \n\n9.9.1 Chancen im Geschäftsbereich Wasserversorgung ......................................38 \n\n9.9.2 Gefahren im Geschäftsbereich Wasserversorgung .....................................38 \n\n9.10 Ansätze zur Entwicklung ...........................................................................38 \n\n  \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 5 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n10 Kommunikation .............................................................................................39 \n\n10.1 Marktbeschreibung, Perspektiven, gesetzliche Vorgaben und Beteiligungen .....39 \n\n10.2 Beteiligungen ..........................................................................................39 \n\n10.3 Herausforderungen ..................................................................................39 \n\n10.3.1 Aufkauf von Drittnetzen durch Konkurrenz-Anbieter ................................39 \n\n10.3.2 Rekrutierung von geeigneten Mitarbeitenden ..........................................40 \n\n10.3.3 Organisation durch Wachstum und Veränderung gefordert .......................40 \n\n10.3.4 Mangelnde strategische Steuerung der Kommunikationsabteilung .............40 \n\n10.3.5 Produkte / Dienste ..............................................................................40 \n\n10.3.6 Zentrale Provisionierung ......................................................................41 \n\n10.3.7 Partnernetze stärker an die TBW binden ................................................41 \n\n10.3.8 Festigung der Marke Thurcom ...............................................................42 \n\n10.3.9 Anbieten von Installationsdienstleistungen .............................................42 \n\n10.4 Zustand des Kommunikationsnetzes ...........................................................42 \n\n10.5 Übersicht über den Geschäftsbereich Kommunikation ...................................44 \n\n10.6 Tarifübersicht ..........................................................................................45 \n\n10.7 Stärken und Schwächen im Geschäftsbereich ..............................................46 \n\n10.7.1 Stärken des Geschäftsbereichs Kommunikation ......................................46 \n\n10.7.2 Schwächen des Geschäftsbereichs Kommunikation ..................................46 \n\n10.8 Chancen, Gefahren und Ansätze zur Entwicklung .........................................47 \n\n10.8.1 Grundlagen ........................................................................................47 \n\n10.8.2 Beurteilung der Kommunikation im Portfolio der Technischen Betriebe Wil .47 \n\n10.8.3 Beurteilung der Situation am Markt .......................................................47 \n\n10.8.4 Beurteilung der wichtigsten Risiken und Massnahmen ..............................47 \n\n10.8.5 Empfehlungen aus der Analyse .............................................................48 \n\n11 Zusammenfassung ........................................................................................49 \n\n11.1 Herausforderungen aus den Geschäftsbereichen ..........................................49 \n\n11.1.1 Elektrizitätsversorgung ........................................................................49 \n\n11.1.2 Erdgasversorgung ...............................................................................49 \n\n11.1.3 Wasserversorgung ..............................................................................50 \n\n11.1.4 Kommunikation ..................................................................................50 \n\n11.2 Postulat Breu bzw. Antrag Mettler ..............................................................51 \n\n  \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 6 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n1 Ausgangslage und Auftrag \n\nDie Technischen Betriebe Wil (TBW) firmieren als unselbständiges öffentlich-\n\nrechtliches Unternehmen im vollständigen Eigentum der Stadt Wil. Als Querver-\n\nbundunternehmen mit den Geschäftsbereichen Strom, Gas, Wasser, Kommunika-\n\ntion und Dienstleistungen versorgt es nicht nur Kunden im Stadtgebiet, sondern \n\nauch umliegende Gemeinden bzw. Kunden in umliegenden Gemeinden. Im Be-\n\nreich Kommunikation bereitet TBW Signale für die ganze Region auf. \n\n \n\nDie aktuelle Struktur der TBW ist dadurch geprägt, dass ein wesentlicher Teil der \n\nstrategischen Verantwortung der Unternehmensführung durch den Stadtrat und \n\nein Teil durch die Werkkommission wahrgenommen wird. \n\n \n\nAuf der Basis des Postulats Breu wurde anlässlich der Parlamentssitzung vom 23. \n\nMai 2013 auf Antrag von Marianne Mettler beschlossen: „Der Stadtrat sei einzu-\n\nladen, dem Stadtparlament in allgemeiner Form und der Geschäftsprüfungs-\n\nkommission sowie der Werkkommission detailliert anhand einer umfassenden \n\nAnalyse die Stärken und Schwächen, Chancen und Gefahren der TBW aufzuzei-\n\ngen und eine daraus folgende Strategie in Einklang mit dem öffentlichen Auftrag \n\nzu unterbreiten. Zu beachten ist, dass es sich beim Projekt um eine Aufgabe \n\nhandelt, bei der insbesondere auch die Eignerziele der Stadt für alle Geschäftsbe-\n\nreiche einzubeziehen sind. \n\n \n\nSonderegger + Sonderegger (im Folgenden kurz s+s) wurde beauftragt, die Pro-\n\njektgruppe zur geschilderten Ausgangslage zu begleiten und die Projektziele zu \n\nerreichen.  \n\n2 Zielsetzungen \n\nEs sollen mit dem Projekt folgende Ziele erreicht werden: \n\n1. Erhebung und Klärung der relevanten Umfeldentwicklungen in allen Ge-\n\nschäftsbereichen. \n\n2. Bündeln der vorhandenen Analyseerkenntnisse in den Geschäftsbereichen.  \n\n3. Erarbeiten von Grundlagen für die weiteren Projektschritte. \n\n3 Methodik und eingearbeitete Studien \n\n3.1 Vorgehensweise \n\nEs handelt sich um ein politisch bedeutendes Projekt, weshalb die Erkenntnisse \n\nzur Ausgangslage zusammen mit den beteiligten Personen erarbeitet wurden. \n\nDazu wurden Einzelgespräche mit dem verantwortlichen Mitglied des Stadtrates \n\nund den Mitgliedern der Geschäftsleitung geführt. Diese Gespräche sind die \n\nGrundlage, um zu einem umfassenden und differenzierten Gesamtbild der aktu-\n\nellen Situation zu gelangen. Der vorliegende Bericht ist in enger Zusammenarbeit \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 7 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\nmit den Mitgliedern der Projektgruppe entstanden und stellt eine Zusammenfas-\n\nsung der wesentlichen Erkenntnisse dar.  \n\n3.2 Studien \n\nIm vorliegenden Bericht wurden folgende externe Studien eingearbeitet, welche \n\nin den vergangenen Jahren zu verschiedenen Themen in Auftrag gegeben wur-\n\nden: \n\na) Die „Strategie Kommunikationsdienste 2010“ wurde von der AWK Group Zü-\n\nrich durch Dr. Pascal Bettendorff und Dr. Christian Mauz erstellt. Dabei wur-\n\nden folgende Fragestellungen für das Kommunikationsgeschäft im Mai 2010 \n\nbeantwortet: generelle Einordnung im Kommunikationsmarkt 2010, Stärken \n\nund Schwächen des Wiler Kabelnetzes, Risikoanalyse, Drittnetzstrategie, \n\nStrategie Business-Kunden, TBW und Partnerschaften und Kommunikation im \n\nPortfolio der TBW. \n\n \n\nb) Mit Dr. Johannes Schimmel und Daniel Schneider von der Firma Swisspower \n\nAG Zürich erarbeiteten die Geschäftsleitungsmitglieder in den Jahren 2010 \n\nund 2011 in mehrtägigen Geschäftsleitungsworkshops eine Unternehmens-\n\nstrategie für das Querverbundunternehmen TBW. Dabei wurden die folgenden \n\nFragestellungen in der Situationsanalyse abgedeckt: Herausforderungen und \n\nRisiken für kommunale Energieversorgungsunternehmen (EVU), Strommarkt \n\n– Regulierung, Marktdynamik und Vorlieferanten, Gasmarkt, Chancen für EVU \n\nals Netzbetreiber / Energielieferant, Fazit für Eigentümerinnen bzw. Eigentü-\n\nmer und Geschäftsleitung. In der Umfeld- und Unternehmensanalyse wurden \n\nChancen und Risiken, Stärken und Schwächen ermittelt für die Geschäftsbe-\n\nreiche Elektrizität, Gas, Wasser und Dienstleistungen. Im Strategieprozess \n\nfolgten: TBW-Werte-Orientierung, Ziele der Positionierung / Kooperationen / \n\nHandlungsspielraum / Rahmenbedingungen / Rechtsform, zudem die Definiti-\n\non der übergeordneten Ziele und die Fachbereichsstrategien bis hin zu Netz-, \n\nBeschaffungs- und Vertriebsstrategien. \n\n \n\nc) Aus der Unternehmensstrategie mit Swisspower AG resultierte unter anderem \n\ndie Einführung des Risikomanagements bei den TBW. Das Projekt wurde \n\ndurch die externe Beraterfirma i-Risk Zürich von Dr. Eric Montagne und Dr. \n\nBerthold Barodte geleitet. In mehreren Workshops erarbeiten die Mitglieder \n\nder Geschäftsleitung der TBW zusammen mit i-RISK eine Risikoanalyse für die \n\nTBW als Gesamtunternehmen. Zielsetzung war die Etablierung einer Risiko-\n\nkultur und eines Risikobewusstseins, eine Analyse und Veranschaulichung der \n\nRisikoexposition der TBW bezüglich interner und externer Risiken, sowie eine \n\nRisikobegrenzung mit kosteneffizienten Massnahmen. Im Bericht wurden die \n\ndrei wichtigsten Risiken mit der Abhängigkeit der TBW von der politischen \n\nEinbindung begründet, und zwar wegen fehlender Handlungsfähigkeit, fehlen-\n\nder Eignerstrategie und den Auswirkungen von möglichen politischen Begehr-\n\nlichkeiten bei den Abgaben der TBW an die Stadt. \n\n \n\nd) Das Projekt „Strategische Ausrichtung in der Strombeschaffung“ wurde durch \n\nBET Dynamo Suisse AG, Zofingen, von Beat Grossmann und Dominik Rohrer \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 8 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\nim November 2012 in Zusammenarbeit mit der Abteilung Markt und Kunden \n\nbei den TBW erarbeitet. Die Berichterstattung erfolgte an die Geschäftsleitung \n\nder TBW. Die Schwerpunkte umfassten die Ausgangslage der TBW, Einschät-\n\nzung der Markt- und Umfeld-Entwicklung, Stärken, Schwächen, Chancen und \n\nRisiken der Energieversorgung, Herausforderungen für die TBW, marktorien-\n\ntierte Ausrichtung der Beschaffung, horizontale Kooperationen und Erhöhung \n\nder erneuerbaren Energien. \n\n \n\ne) Als Grundlage für das Projekt „Kabelnetzerneuerung“ wurde die im Telekom-\n\nmunikationsgeschäft spezialisierte Firma AWK GROUP mit dem Beratungs-\n\nmandat „Strategie FTTx 2013“ beauftragt. Dr. Pascal Bettendorf von AWK \n\nGROUP erarbeitete zusammen mit André Otto von Datapark AG und Stefan \n\nHuber, Leiter Kommunikation bei den TBW, die Strategie bis zum technischen \n\nKonzept. Dabei wurden folgende Fragestellungen abgedeckt: Überblick über \n\nden Telekommunikationsmarkt Schweiz 2013, FTTH-Modelle in der Schweiz, \n\nUmfeld und Regulatoren, Istzustand der Telekommunikation in den TBW 2013 \n\nmit Stärken / Schwächen / Risikomatrix, Zusammenarbeitsstrategien mit Va-\n\nrianten und Bewertungen und zugehörigem Business Case Glasfasernetz, \n\ntechnisches Konzept mit Erschliessungsvarianten und Empfehlung. \n\n3.3 Redaktionelle Hinweise \n\nDer Bericht wurde von den beteiligten Personen in mehreren Schritten erstellt \n\nund dazu auch die oben aufgeführten Studien mit einbezogen, für die in den ver-\n\ngangenen Jahre verschiedene externe Spezialisten beauftragt wurden. Für diesen \n\nBericht wurden die damaligen Erkenntnisse kritisch geprüft, auf den aktuellen \n\nStand gebracht und in diesen Bericht eingearbeitet.  \n\n \n\nIm Weiteren wurden die einzelnen Abschnitte zu den Geschäftsbereichen so er-\n\nstellt, dass jeder Geschäftsbereich mit allen relevanten Informationen abschlies-\n\nsend behandelt ist. Diese Vorgehensweise führt über den ganzen Bericht hinweg \n\ndeshalb zu gewissen Redundanzen, lässt aber für jeden Geschäftsbereich eine \n\nabschliessende Beurteilung zu. \n\n4 Grundlagen zur Analyse und Entwicklung von öffent-\n\nlichen Unternehmen \n\na) Grundlagen \n\nEin EVU kann als öffentliches Unternehmen nicht rein ökonomisch funktionieren \n\nund hat weitere Aufgaben zu erfüllen. Deshalb ist seine Führung, Steuerung, \n\nKontrolle und Aufsicht komplexer als eines Unternehmens in der Privatwirtschaft. \n\nIm Rahmen der Entwicklung von adäquaten Instrumenten setzt der externe Pro-\n\njektbegleiter folgende Darstellung ein, welche eine Übersicht über die Instrumen-\n\nte gibt. \n\n \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 9 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n \n \n\nAbbildung 1: Public Corporate Governance für Unternehmen im mehrheitlichen Besitz der \n\nöffentlichen Hand (Schedler, Müller, Sonderegger (2013): Führung, Steuerung und Auf-\n\nsicht von öffentlichen Unternehmen - Public Corporate Governance für die Praxis, 2. \n\nAufl., Verlag Haupt, S. 53) \n\n \n\nDie Abbildung 1 zeigt, mit welchen Elementen die Corporate Governance öffentli-\n\ncher Unternehmen zu strukturieren ist. Zu beachten ist die Linie in der Mitte der \n\nGrafik, welche die Ebenen der Politik von derjenigen des Unternehmens trennt. \n\nAuf der politischen Ebene wird zwischen Aufgaben der Legislative und der Exeku-\n\ntive unterschieden. Die Unternehmensebene ist ebenfalls durch zwei Unter-\n\nEbenen gekennzeichnet: die Strategische und die Operative Führungsebene. Die \n\nStrategische Führungsebene (SFE) heisst in der Praxis Verwaltungs-, Stiftungs- \n\noder z.B. in Deutschland Aufsichtsrat. Die Operative Führungsebene stellt die \n\nGeschäftsleitung dar. \n\n \n\nb) Gesetzliche Grundlage \n\nEin öffentliches Unternehmen wird auf der Grundlage eines Gesetzes, eines Be-\n\nschlusses oder eines Reglements formell gegründet.  \n\n \n\nc) Eignerstrategie \n\nIn der Eignerstrategie werden die Leitplanken für das Unternehmen und seine \n\nEntwicklung aus der Perspektive des Eigners definiert. Sie dient der Exekutive, \n\nsich selbst klare Vorstellungen über die Absichten mit dem Unternehmen zu ge-\n\nben. Die Eignerstrategie wird durch die Exekutive zusammen mit der SFE entwi-\n\nckelt, verabschiedet und dem Parlament zur Kenntnis gebracht. Gegenüber dem \n\nUnternehmen formuliert der Eigner seine Ziele, die zu erreichen sind. \n\n \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 10 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\nd) Leistungsvereinbarung \n\nIn der Leistungsvereinbarung werden die durch das Unternehmen zu erfüllenden \n\nAufgaben im Detail definiert und mit Indikatoren zur Beurteilung der Aufgabener-\n\nfüllung unterlegt. Je nach Ausgangslage und Definition des öffentlichen Unter-\n\nnehmens ist ebenfalls die Finanzierung der zu erbringenden Leistungen festzule-\n\ngen. Die Leistungsvereinbarung wird durch das Fachdepartement zusammen mit \n\nder SFE des Unternehmens entwickelt und der Exekutive vorgelegt. Im Umfeld \n\nvon EVU heisst die Leistungsvereinbarung oft Konzessionsvertrag. Der Entscheid \n\nüber die Leistungsvereinbarung trifft in der Regel die Legislative. \n\n \n\ne) Aufsicht \n\nDie Aufsichtsfunktion wird von verschiedenen Ebenen wahrgenommen. Die direk-\n\nte Aufsicht über die Entwicklung des Unternehmens geschieht in der SFE, welche \n\nu.a. die Verantwortung für die Unternehmensstrategie innehat. Die Exekutive ist \n\nbezüglich Aufsicht in der Pflicht, dafür zu sorgen, dass ihre Eignerziele umgesetzt \n\nund die Rahmenbedingungen und Leitplanken eingehalten werden. Die Legislati-\n\nve hat die Oberaufsicht, d.h. sie beaufsichtigt die Exekutive in der Ausübung ih-\n\nrer Aufgaben.  \n\n \n\nf) Strategische Führungsebene \n\nDie Strategische Führungsebene (SFE) hat eine zentrale Funktion in der Corpora-\n\nte Governance. Sie entlastet zum einen die Exekutive von der strategischen Füh-\n\nrungsaufgabe, zum anderen vertritt sie die Interessen des Eigners gegenüber der \n\nGeschäftsleitung. Sie ist daher ungeachtet der Organisationsform sorgfältig zu \n\nbesetzen. Die SFE ist verantwortlich für die Erstellung und Umsetzung der Unter-\n\nnehmensstrategie, für die Umsetzungskontrolle und für weitere unentziehbare \n\nAufgaben. Dazu gehören die Besetzung, Beaufsichtigung und Führung der Opera-\n\ntiven Führungsebene (OFE), das Risk Management, das Controlling und das In-\n\nterne Kontrollsystem. \n\n \n\ng) Controlling \n\nControlling ist eine direkte Führungsaufgabe, es unterscheidet sich damit funda-\n\nmental von der Aufsicht. Die SFE ist zuständig für das innerbetriebliche Control-\n\nling, in dem die Unternehmensziele festgelegt und deren Einhaltung überwacht \n\nwird.  \n\n \n\nh) Operative Führungsebene \n\nDie OFE setzt die Unternehmensstrategie um und sorgt für die Erfüllung der Auf-\n\ngaben. Dazu werden die dazu nötigen Voraussetzungen (Prozessarchitektur, or-\n\nganisatorische Voraussetzungen, Funktionendiagramm usw.) geschaffen und \n\numgesetzt. Im Rahmen des Controllings sorgt die OFE für die Aufbereitung von \n\nFakten für die Information der SFE. \n\n \n\nDie Übersicht über die Aspekte der Public Corporate Governance zeigt, dass die \n\nöffentliche Hand als Eigentümerin dem Unternehmen vorsteht und dabei bezüg-\n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 11 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\nlich der Themen zu erfüllende Leistungen, Führung, Kontrolle und Aufsicht mit \n\nder SFE eng zusammenarbeitet.  \n\n5 Generelle Erkenntnisse zu den Technischen Betrie-\n\nben \n\nIn der Folge werden die wichtigsten Informationen, welche aus den Interviews \n\ngewonnen wurden, spezifisch ausgewertet und mit dem Raster gem. Abb. 1 \n\n(Public Corporate Governance) dargelegt.  \n\n5.1 Gesetzliche Grundlagen \n\nDie TBW sind als unselbständige öffentlich-rechtliche Anstalt in der Gemeinde-\n\nordnung als Unternehmen der Gemeinde verankert. Ein eigentliches TBW-Gesetz \n\nbesteht nicht und die Arbeit des Unternehmens ist in Reglementen definiert: \n\n Reglement Technische Betriebe \n\n Reglement Elektrizitätsversorgung; Preise für die Elektrizitätsversorgung \n\n Reglement Gasversorgung; Preise für Erdgas \n\n Reglement Gemeinschaftsantenne; Preise für die Gemeinschaftsantenne \n\n Reglement Wasserversorgung; Preise für die Wasserversorgung  \n\n Weitere Grundlagen, wie z.B. die Abgeltungsentschädigung, basieren auf Ent-\n\nscheiden des Parlaments. \n\n5.2 Eignerstrategie \n\nFür die TBW ist momentan keine Eignerstrategie definiert. Aus diesem Grund \n\nsind keine eigentlichen Angaben zum Umgang und zur Entwicklung des Unter-\n\nnehmenswertes z.Hd. der TBW-Führung definiert. Diese Lücke ist erkannt und \n\nsoll im Rahmen dieses Projekts geeignet geschlossen werden. \n\n5.3 Sicherstellung der Gewährleistung: Leistungsvereinbarungen / \n\nFinanzierung \n\nIn den Reglementen sind massgebliche Aspekte von Leistungsvereinbarungen \n\ndefiniert und für die TBW verbindlich geregelt. In weiteren Leistungsvereinbarun-\n\ngen ist die Zusammenarbeit mit anderen Körperschaften geregelt. Eine Leis-\n\ntungsvereinbarung im Sinne einer Konzessionsvereinbarung für die Erbringung \n\nvon Leistungen ist nicht definiert. \n\n5.4 Strategische Führungsebene \n\nFür die TBW ist keine institutionell definierte Strategische Führungsebene (SFE) \n\neingesetzt. Auf Grund der heutigen Struktur übernimmt der Stadtrat die Aufga-\n\nben der SFE. In der Werkkommission als parlamentarische Fachkommission wer-\n\nden Geschäfte zu Handen der Legislative vorbereitet. Wie die Abb. 1 zeigt, ist \n\nin Wil der Stadtrat damit massgeblich für die Definition der Eignerziele \n\n(inkl. politische Rahmenbedingungen), für die Aufsicht über die TBW und \n\ngleichzeitig für die strategische Führung zuständig. In einem Umfeld, das \n\nin den vergangenen Jahren eine Zunahme an Komplexität erfahren hat und noch \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 12 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\nerfahren wird, nehmen die Anforderungen an die strategische Führung von Ener-\n\ngieversorgungsunternehmen weiter zu. Die Zeiten sind vorbei, in denen die stra-\n\ntegische Führung sich meist auf Fragen der technischen Entwicklung im Rahmen \n\nvon Investitionsentscheiden fokussiert hat. Der Umgang mit der Beschaffung von \n\nEnergie in teilweise liberalisierten Märkten (Strom, Gas, Signale im Kommunika-\n\ntionsbereich) und der Betreuung von Kunden, welche Energie frei am Markt be-\n\nschaffen können, fordert nicht nur die operative Führung, sondern auch die stra-\n\ntegische Unternehmensführung. Dazu ist die Etablierung einer strategischen Füh-\n\nrung notwendig, die sich mit den genannten und weiteren Themen (z.B. organi-\n\nsatorische und personelle Entwicklung, usw.) auseinandersetzt. Dazu sind Perso-\n\nnen einzusetzen, welche über die nötigen Fachkompetenzen verfügen und sich \n\ndarauf fokussieren können. Die Exekutive, welche neben Fragen der Versorgung \n\nsich auch auf viele weitere Themen konzentrieren und zukunftsorientiert richtige \n\nEntscheide treffen muss, hat nicht genügend Zeit und Ressourcen, um sich mit \n\nden genannten Fragestellungen adäquat beschäftigen zu können. Im Rahmen \n\ndes Projekts sind konkrete Lösungen zu dieser Problematik zu finden.   \n\n \n\nIn Wil ist damit kein eigenständiges Gremium eingesetzt, welches formell und \n\nabschliessend die Verantwortung für die strategische Führung der TBW trägt. Bei \n\nder Analyse der in Wil für die Führung der TBW Gremien sind folgende Einheiten \n\nverantwortlich: \n\n Parlament: Als Legislative sorgt das Parlament für die gesetzlichen Leitplanken \n\nfür die Arbeit der Gremien in der Stadt. Zudem legt es das Budget und damit \n\ndie finanziellen Mittel der Stadt fest. Die Aufsicht über die Arbeit des Stadtrats \n\nnimmt die parlamentarische Geschäftsprüfungskommission (GPK) vor. \n\n Werkkommission: Parlamentarische Kommission zur Vorbereitung von Ge-\n\nschäften im Parlament. Diese Kommission trägt keine direkte (strategische) \n\nVerantwortung und dient dem Parlament zur Vorberatung. In Wil übernimmt \n\ndie Werkkommission gewisse Aufgaben, welche jedoch mit der strategischen \n\nFührung zu tun haben. \n\n Stadtrat: Der Stadtrat ist als Exekutive für die Führung der TBW verantwort-\n\nlich. In dieser Funktion trifft sie die Entscheide für die TBW beschliesst über \n\nAnträge im Rahmen der vorgegebenen Kompetenzen. Die Aufgabe des Stadt-\n\nrats fokussiert insbesondere auf die politische Führung. Die strategische Füh-\n\nrung im engeren Sinne der strategischen Unternehmensführung ist jedoch \n\nnicht die Aufgabe eines Stadtrats. Zudem überwacht der Stadtrat die Arbeit der \n\nTBW-Geschäftsleitung. Der Departementsvorsteher „Versorgung und Sicher-\n\nheit“ nimmt die Aufgabe wahr, die Geschäfte der TBW im Stadtrat zu vertre-\n\nten.  \n\n Geschäftsleitung: Als operatives Organ zeichnet die Geschäftsführung für die \n\nUmsetzung der getroffenen Entscheide und überwacht die Arbeit der Mitarbei-\n\ntenden der TBW. \n\n Fazit: In Wil ist für die Führung der TBW kein eigenständiges Gremium \n\nausschliesslich für die unternehmensstrategische Führung zuständig;  \n\nverantwortlich für die strategische Führung ist heute der Stadtrat. \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 13 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n5.5 Unternehmensstrategie \n\nFür die TBW wurde für die Legislaturperiode 2008 – 2012 eine Unternehmens-\n\nstrategie erarbeitet und durch den Stadtrat in Kraft gesetzt. Sie ist für eine Peri-\n\node von vier Jahren ausgerichtet und ist damit für den strategischen Horizont für \n\ndie Unternehmensführung von Klein- und Mittelbetrieben (KMU) adäquat (ca. 5 \n\nJahre). Für ein Versorgungsunternehmen, das Investitionen tätigt mit einem zeit-\n\nlichen Horizont von teilweise 50 Jahren (Kabel) wären zusätzliche Hinweise zur \n\nstrategischen Entwicklung in der langen Frist sinnvoll. Die in diesem Projekt ge-\n\nplante Eignerstrategie ist ein geeignetes Instrument, um auf diese Planungsperi-\n\node hin Leitplanken zu definieren. \n\n \n\nDie TBW haben für die Legislaturperiode 2013 – 2016 eine Überarbeitung vorge-\n\nnommen und im Rahmen der Geschäftsleitung für die interne Verwendung einge-\n\nsetzt. Formell wurde sie im Stadtrat jedoch noch nicht verabschiedet. Die vorlie-\n\ngende Unternehmensstrategie legt für alle Geschäftsbereiche die zu erreichenden \n\nZiele und die zu beachtenden Leitplanken fest und ist damit als geeignetes Ar-\n\nbeitsinstrument zu beurteilen. \n\n5.6 Operative Führung \n\n5.6.1 Führung \n\nDie operative Führung wird durch die Geschäftsleitung vorgenommen, welche \n\ndurch die Bereichsleiter gebildet wird. Die Führung der Geschäftsleitung wird \n\ndurch den Geschäftsleiter wahrgenommen. Er ist dem verantwortlichen Depar-\n\ntementsvorsteher des Departements Versorgung und Sicherheit unterstellt und \n\ndamit rechenschaftspflichtig. Die operative Führung der TBW ist als funktional zu \n\nbezeichnen und fasst die Aufgaben über die Versorgungsbereiche hinweg zu-\n\nsammen.  \n\n5.6.2 Finanz- und Investitionspolitik \n\nIn allen Geschäftsbereichen werden Investitionsvorhaben auf der Grundlage von \n\nInvestitions- und Finanzplanungen vorgenommen.  \n\n5.7 Aufsicht und Controlling \n\nDie Oberaufsicht wird durch das Parlament über die Exekutive wahrgenommen. \n\nZu beachten ist dabei die Aufgabe der Geschäftsprüfungskommission (GPK), den \n\nRechnungsabschluss der TBW zu überwachen und z.Hd. des Parlaments Stellung \n\nzu nehmen. In der Logik der Führung, Steuerung und Aufsicht von öffentlichen \n\nUnternehmen ist der Stadtrat dafür verantwortlich, die Zielerfüllung der TBW ei-\n\nnem Controlling zu unterziehen (Eignerziele) und die Aufsicht über die strategi-\n\nsche Führung der TBW wahrzunehmen. Damit muss der Stadtrat neben der stra-\n\ntegischen Unternehmensführung gleichzeitig die Aufsicht wahrnehmen. Für das \n\nControlling der operativen Führung ist die SFE zuständig.  \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 14 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n6 Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren für das \n\nUnternehmen TBW \n\nIm Rahmen der Kurzanalyse wurden folgende Stärken und Schwächen lokalisiert \n\n(Innensicht und Fokus auf heute).  \n\n6.1 Stärken der TBW (Sicht ganzes Unternehmen) \n\n Verankerung der TBW als Betrieb in der Stadt, der als Unternehmen wahrge-\n\nnommen wird, das der Stadt finanzielle Mittel zuführt; \n\n Zuverlässige Leistungserbringung (wenig Versorgungsunterbrüche) und hohe \n\nQualität der Produkte; \n\n Aus Kundensicht haben die TBW ein gutes Image; \n\n Hohe Loyalität der Kunden zu den TBW; \n\n Als Querverbundunternehmen schneiden die TBW im Vergleich (Benchmar-\n\nking) gut ab (gute Kostenstruktur); \n\n Hoher Marktanteil (in allen Geschäftsbereichen; Stadt Wil); \n\n Hohe Fach- und Technologiekompetenz in allen Geschäftsbereichen;  \n\n Gute Unternehmensgrösse als Grundlage für einen regionalen Marktauftritt; \n\n (Recht) hohe Profitabilität als Grundlage für Abgaben an die Stadtkasse; \n\n Bisher gut finanziert (Eigenkapital); \n\n Übersichtliche Unternehmensstruktur, kurze Wege und flache Organisation; \n\n Gut ausgebildete und motivierte Mitarbeitende (kundenorientiert); \n\n Infrastruktur in gutem Zustand (Netz); inkl. Verwaltungsbau. \n\n6.2 Schwächen der TBW (Sicht ganzes Unternehmen) \n\n Unternehmensgrösse ist längerfristig eher zu klein; \n\n Durch zwei politische Ebenen ist die Organisation aus einer unternehmeri-\n\nschen Sicht als aufwändig zu beurteilen (auch unter Einbezug der Finanzkom-\n\npetenzen); \n\n Stadtrat und Parlament entscheiden vor allem aus einer politischen Perspekti-\n\nve; \n\n Eingeschränkte Kooperationsfähigkeit: Zusammenarbeiten mit anderen EVU \n\ninner- und ausserhalb der Gemeinde ist aufwändig und politisch motiviert; \n\n TBW können eigenständig keine Beteiligungen eingehen; \n\n Tarifhoheiten nicht bei der unternehmerischen Führung; \n\n Im Bereich Kommunikation sind schnelle und abschliessende Entscheide nicht \n\nmöglich, bzw. entsprechen nicht dem wirtschaftlichen Umfeld (z.B. langfristi-\n\nge Rohrnutzungsverträge, Übernahme von Netzen); \n\n Risk Management nur fragmentarisch umgesetzt; \n\n Aktuell keine beschlossene Unternehmensstrategie; \n\n Eignerstrategie fehlt;  \n\n Strategische Steuerung wenig ausgeprägt (Steuerung übers Budget); \n\n In Relation zur Betriebsgrösse zu wenig Kompetenzen im operativen Ge-\n\nschäft; \n\n Strategische Zielsetzungen sind in der Regel politisch geprägt;  \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 15 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n Zunehmende Verschuldung. \n\n6.3 Chancen für die TBW (Sicht ganzes Unternehmen) \n\nAuf Grund der von Aussen wirkenden Faktoren (Umwelt) sind die in der Folge \n\ndargestellten Chancen und Gefahren zu konstatieren, welche insbesondere einen \n\nZusammenhang mit der künftigen Entwicklung haben. \n\n Mit vier Geschäftsbereichen unter einem Dach kann für die Kunden alles aus \n\neiner Hand geboten werden (Querverbundunternehmen); \n\n Alle Leistungen aus einer Hand, auf einer Rechnung gegenüber den Kunden; \n\n Weiteres Optimierungspotenzial als Querverbundunternehmen; \n\n Aktuelle Unternehmensgrösse sollte ein Halten der Position in den Geschäfts-\n\nbereichen ermöglichen; \n\n Mehr Handlungsspielraum bedeutet mehr Chancen auf den Märkten; \n\n Mehr Flexibilität für Bereiche im Markt; in der Folge ist eine verbesserte Kun-\n\ndenbindung möglich; \n\n Wachstum kann zu einer verbesserten Profitabilität und zur Senkung von ge-\n\nschäftlichen Risiken führen; \n\n Anbieten von weiteren Dienstleistungen zur Verbesserung der Skaleneffekte; \n\n Etablierung von neuen Geschäftsmodellen (Elektromobilität, Wärme, usw.) \n\nzur Wahrung von Marktchancen; \n\n Übernahme von Betriebsführungen (Bsp. Wasserversorgung Mittelthurgau \n\nSüd); \n\n Wahrung von Chancen durch Markterweiterung (Strom, Wärme) im Rahmen \n\nder Liberalisierung von Märkten (inkl. neue Geschäftsmodelle); \n\n Etablierung von Pooling / Kooperationen mit anderen EVU / Gemeinden; \n\n Ökologische Positionierung verstärken und kommunizieren (Marketing); \n\n Lokale Verankerung als grosse Chance. \n\n6.4 Gefahren für die TBW (Sicht ganzes Unternehmen) \n\n Hoher und weiter zunehmender politischer Einfluss der Gremien schränken \n\nden Handlungsspielraum der TBW ein; \n\n Bei Marktaktivitäten (z.B. durch Swisscom) sind Reaktionen zu wenig schnell \n\nmöglich; \n\n Strategische Fehlentscheidungen und fehlende Entscheidungen (z.B. Beteili-\n\ngungen); \n\n Fehlende Compliance (unvollständiges Risk Management, unklare Zuständig-\n\nkeiten); \n\n Das Image der TBW kann durch politischen Einfluss beeinträchtigt werden \n\n(Verlässlichkeit in geschäftlichen Belangen) \n\n Lange Entscheidungswege behindern teilweise die Unternehmensentwicklung.  \n\n Umsatz- und Margenverlust durch regulatorische Auswirkungen; \n\n Drohender Substanzverlust (Verschlechterung der Eigenkapitalbasis) wegen \n\nder relativ hohen Abgabe an die Stadt, sofern sie nicht an die Leistungsfähig-\n\nkeit gekoppelt ist; \n\n Zunehmende Verschuldung. \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 16 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n \n\nDie Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren zeigen ein kommunales Quer-\n\nverbundunternehmen, das sich in den vergangenen Jahren mit den Herausforde-\n\nrungen intensiv beschäftigt hat und sich in zahlreichen relevanten Themen in der \n\nkünftigen Positionierung klar werden muss. Im Fokus stehen dabei die Unter-\n\nnehmensentwicklung, welche in liberalisierten Märkten vermehrt markt- und \n\nkundenorientiert im entsprechenden Rhythmus erfolgen können muss und orga-\n\nnisatorische Anpassungen, um künftigen Anforderungen gerecht werden zu kön-\n\nnen. \n\n7 Elektrizitätsversorgung \n\n7.1 Marktbeschreibung, Perspektiven, gesetzliche Vorgaben und Be-\n\nteiligungen \n\nIn den TBW sind im Bereich Elektrizitätsversorgung folgende drei Unterbereiche \n\nzu unterscheiden: \n\n \n\nGeschäftsbereich Beurteilung der \nAufgabe \n\nBemerkungen \n\nStromhandel Öffentliche bzw. frei-\nwillige Aufgabe \n\nFür sogenannt feste Kunden (pri-\nvate Haushalte, Gewerbe; Strom-\nverbrauch unter 100 MWh pro Jahr) \n\nbleibt diese Aufgabe voraussichtlich \nauch im liberalisierten Strommarkt \n\n(aktuell geplant ab 2018) eine öf-\nfentliche Aufgabe, wenn sich die \nKunden für diese Art der Versor-\n\ngung entscheiden (Wahlmodell, \nGrundversorgung). \n\nFür Kunden, welche über 100 MWh \nStrom pro Jahr verbrauchen, ist der \nStromeinkauf seit 2009 eine freiwil-\n\nlige Aufgabe, wenn sie sich nicht \nfür das Modell Grundversorgung \n\nentschieden haben. \n\nFür die Kunden mit einem Strom-\nverbrauch von über 100 MWh und \n\nfür alle Kunden (ab 2018), die sich \nim liberalisierten Strommarkt für \n\ndas Marktmodell entschieden ha-\nben, ist die Versorgung mit Energie \n\neine freiwillige Aufgabe der Stadt \nWil. \n\nStrombeschaffung Langfristig freiwillige \n\nAufgabe für alle \nMarktsegmente \n\nDie physische Beschaffung erfolgt \n\nüber einen unabhängigen Beschaf-\nfungsdienstleister der über die nö-\n\ntigen Marktzugänge verfügt. \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 17 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\nGeschäftsbereich Beurteilung der \nAufgabe \n\nBemerkungen \n\nStromnetz Öffentliche Aufgabe  Die Verantwortung liegt bei der po-\nlitischen Gemeinde; die Aufgabe \n\nkann jedoch an eine Organisation \ndelegiert werden (Vertrag, Gesetz \n\nusw.), welche nicht im eigenen Be-\nsitz sein muss. Die Gewährleis-\ntungsverantwortung verbleibt bei \n\nder Gemeinde. Im Rahmen der \nEntwicklung des Stromversor-\n\ngungsgesetzes ist davon auszuge-\nhen, dass der Netzbetrieb auch \nweiterhin eine Monopolaufgabe \n\nbleiben wird, um den Bau von Pa-\nrallelnetzen zu verhindern. \n\n \n\nDie obige Tabelle zeigt auf, dass in längerer Zukunft (nach vollständiger Liberali-\n\nsierung) im Elektrizitätsumfeld im Prinzip das Stromnetz als Aufgabe verbleibt, \n\nwelche als öffentliche Aufgabe zu erfüllen ist bzw. deren Erfüllung zu überwachen \n\nist.  \n\n7.2 Herausforderungen gemäss Studie 2010 \n\nWelche Ausgangslage ist bei der strategischen Beurteilung und Entwicklung von \n\nkommunalen Elektrizitätsversorgungsunternehmen (EVU) zu beachten und wel-\n\nche Herausforderungen sind für die künftigen Entwicklungen zu berücksichtigen? \n\nIn der Folge werden die für den Bereich Elektrizitätsversorgung heute bekannten \n\nAspekte dargelegt und kurz erläutert. Diese Erkenntnisse basieren auf den Er-\n\nkenntnissen der Studie 2009, welche im Januar 2010 publiziert wurde und wel-\n\nche weiterhin Gültigkeit haben. Es wurden folgende Handlungsempfehlungen er-\n\narbeitet (S. 49): 1 \n\n1. Erarbeitung der Ausgangslage (Minimalgrösse): Ist das eigene EVU bezüglich der An-\n\nzahl der zu bedienenden Kunden (Industrie, Gewerbe und Haushalte), Kundenstruktur \n\nund Stromabsatz in der Lage, langfristig den zu erwartenden Anforderungen (Markt, \n\nKunden, StromVG, usw.) gerecht zu werden und möglichst viele Aktivitäten in eigener \n\nKompetenz erledigen zu können? \n\n2. Klärung der strategischen Optionen: Sollten die Abklärung zeigen, dass das EVU den \n\nkünftigen Anforderungen voraussichtlich nicht gerecht werden kann oder strategi-\n\nscher Handlungsbedarf ersichtlich ist, sind die strategischen Optionen zu klären, zu \n\nbewerten und zu entscheiden. \n\n3. Geeignete Rechtsform: Ist das eigene EVU, das bezüglich Minimalgrösse in einer ge-\n\neigneten Rechtsform so aufgestellt, dass es unternehmerisch den Kunden gerecht \n\nwerden kann? Die Versorgung mit Strom wird idealerweise durch ein Unternehmen \n\nwahrgenommen, das nicht der Exekutive unterstellt ist.  \n\n4. Klare Vorgaben durch eine Leistungsvereinbarung (in Verbindung mit einem Global-\n\nbudget). Im Rahmen einer Leistungsvereinbarung sind die Aufgaben, welche durch \n\ndas EVU zu erbringen sind, zu definieren und klare Ziele zum Controlling festzulegen. \n\n                                       \n1   Roger W. Sonderegger / Kuno Schedler: Betriebliche Steuerung von kommunalen Elektrizitäts-\n\nversorgungsunternehmen, St. Gallen, 2010 \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 18 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\nDiese Leistungsvereinbarung wird durch das Parlament beschlossen und durch das \n\nEVU umgesetzt. \n\n5. Eignerstrategie: Ist das EVU in staatlichem Besitz, ist in einer Eignerstrategie zu defi-\n\nnieren, innerhalb welcher Leitplanken sich das EVU entwickeln darf. Sie stellt die \n\nGrundlage für die Unternehmensstrategie dar. In ihr sind Vorgaben bezüglich der \n\nSteuerung (z.B. bezüglich des Marktverhaltens), politische Vorgaben, der Umgang mit \n\nBeteiligungen, die Art der Mitarbeiterführung, allfällige finanzielle Rahmenbedingun-\n\ngen und insbesondere das Controlling definiert. Die Eignerstrategie wird in der Regel \n\nvon der Exekutive unter Einbezug des EVU entwickelt und beschlossen. \n\n6. Strategische Führungsebene: Die Mitglieder der Exekutive, welche heute in der Regel \n\nauch im strategischen Gremium von kommunalen EVU sitzen, tun gut daran, ihre \n\nkünftige Rolle zu überdenken. Ziel muss es sein, das strategische Gremium langfristig \n\nmit fachkompetenten Personen zu besetzen, welche die Verantwortung für die strate-\n\ngische Entwicklung des EVU übernehmen. \n\n7. Unternehmensstrategie: Mit der Eignerstrategie als Rahmenbedingung und Grundlage \n\ndefiniert das Board die Unternehmensstrategie. \n\n8. Controlling mit geeigneten Instrumenten: Abgestimmt auf die Leistungsvereinbarung, \n\ndie Eigentümerstrategie und die Unternehmensstrategie sind Instrumente zu imple-\n\nmentieren, welche ein ergebnisorientiertes Controlling ermöglichen. \n\n \n\nFür die aktuelle Untersuchung sind in den TBW von den genannten Handlungs-\n\nempfehlungen die folgenden Punkte von besonderer Relevanz: \n\n Klärung von strategischen Optionen \n\n Prüfung der Rechtsform \n\n Prüfen der Leistungsvereinbarungen \n\n Etablieren einer Eignerstrategie \n\n Etablierung einer Strategischen Führungsebene \n\n Aktualisierung der Unternehmensstrategie \n\n Etablierung bzw. Entwicklung des Controllings \n\n \n\nIm Weiteren sind folgende Punkte mit zu berücksichtigen, welche auf der indivi-\n\nduellen Struktur der TBW und der Stadt basieren: \n\n Anforderungen der 2. Marktöffnung (voraussichtlich per 2018): \n\no Marketingaktivitäten zur Kundenbindung \n\no Kundenbetreuung und –beratung \n\no Administrative Wechselprozesse (Kunden, welche den Anbieter wech-\n\nseln) \n\no Smart Metering: Automatisierte Ablesungen und Energiedatenma-\n\nnagement (voraussichtlich bis ca. 2020) \n\no Smart Grid:  \n\no Druck des Regulators auf EVU zur Senkung des Netzentgeltes \n\no Einführung einer Anreizregulierung (mit einem weiteren Druck auf das \n\nNetzentgelt) \n\n Entwicklungen im Elektrizitätsnetz zur Bewältigung der dezentralen Einspei-\n\nsung durch z.B. Photovoltaikanlagen. \n\n Etablierung eines Smart Grids zur Erreichung der nötigen Effizienz im Netz (in \n\nVerbindung mit Vorteilen z.B. in der Kommunikation). \n\n Entwicklung der Nettomarge vor dem Hintergrund eines steigenden Markt-\n\npreises für elektrische Energie. Die Profitabilität eines kommunalen EVUs \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 19 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\nnimmt langfristig ab durch sinkende Nettomargen im Energiehandel (Einkauf) \n\nund durch sinkende Nettomargen im Netzbetrieb (Anreizregulierung und Ent-\n\nscheide des Regulators). \n\n7.3 Zustand des Elektrizitätsnetzes \n\n7.3.1 Einspeisung \n\nDas Versorgunggebiet der TBW ist durch eine gut ausgebaute Mittelspannungs-\n\nversorgungsstruktur gekennzeichnet. 67 Transformatorenstationen und rund 52 \n\nkm Mittelspannungskabel verteilen die elektrische Energie in die einzelnen Stadt-\n\nteile. Eingespeist wird die Stadt Wil durch zwei Einspeisungen der SAK (Unter-\n\nwerk Wil und Unterwerk Bronschhofen). Jedes der beiden Unterwerke ist in der \n\nLage, das gesamte TBW-Netz zu versorgen. Der maximale Leistungsbezug liegt \n\nzischen 13 MW und 25 MW. Mit der gegebenen Einspeiseinfrastruktur der SAK \n\nkann im UW-Wil 30 MW und im UW-Bronschhofen 30 MW (2 Trafos) übertragen \n\nwerden. \n\n7.3.2 Netz \n\nDas Mittelspannungsnetz wird mit 10 kV betrieben. In absehbarer Zeit wird die \n\nÜbertragungsspannung auf 20 kV angehoben. Sämtliche Trafostationen (exkl. die \n\n5 Trafostationen von Rossrüti) und Mittelspannungs-Kabel wurden in den letzten \n\n22 Jahren erneuert. \n\n7.3.3 PV-Anlagen \n\nInsgesamt speisen über 90 Photovoltaik-Anlagen eine maximale Leistung von \n\nüber 2.3 MWp (entspricht ca. 500 Haushaltungen) ins Wiler Stromnetz ein. Es \n\nexistiert noch kein TBW eigenes Lastmanagement. \n\n7.4 Audits \n\nDas Versorgungsnetz inklusive Trafostationen wird zweijährlich durch das Eidge-\n\nnössische Starkstrominspektorat (ESTI) auditiert. Dabei werden die neu erbauten \n\nAnlageteile überprüft. Der letzte Bericht über die Inspektion der Anlagen zeigt \n\ngeringfügige Beanstandungen, meistens fehlende Erdungsverbindungen oder feh-\n\nlende Beschriftungen auf.2 Diese Beurteilung zeigt, dass aus Sicht des Stark-\n\nstrominspektorats das Elektrizitätsnetz in Wil (Versorgungsgebiet TBW) als gut \n\nzu bezeichnen ist. \n\n7.5 Kernthemen und Herausforderungen \n\nIm Verlauf der Interviews mit dem Departementsvorsteher und den Mitgliedern \n\nder Geschäftsleitung wurden durch die Interviewpartner folgende Kernthemen \n\ngenannt, welche im Rahmen dieses Projekts und in der folgenden Umsetzung im \n\nFokus stehen: \n\n Energiestrategie 2050 des Bundes; \n\n Energiekonzept der Stadt Wil und seine Umsetzung; \n\n                                       \n2 Aus dem ESTI-Bericht vom 21.07.2013 über die Inspektion vom 17.06.2013, S. 2-8 \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 20 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n Energieeffizienz der Gebäude und Apparate. \n\n7.5.1 2. Phase Strommarktliberalisierung 2018 \n\nDer Strommarkt wird voraussichtlich per 2018 vollständig liberalisiert. Die wich-\n\ntigsten Herausforderungen mit dem Fokus „Kunden halten“ sind: \n\n Effizienter Kundenwechselprozess \n\n Kundeninformationen via Web \n\n Marketing & Positionierung \n\n Produkteentwicklungen (Flat-Rate, Kombi-Angebote Internet, usw.) \n\n Anforderungen der Regulierung \n\n \n\nEin möglichst tiefer marktgerechter Energiepreis muss das Ziel sein, denn dieser \n\nist im liberalisierten Markt ausschlaggebend, wie es sich in der Vergangenheit in \n\nDeutschland abgezeichnet hat. \n\n \n\nBei diesen optimalen Bedingungen ist ein marktgerechter Energiepreis möglich \n\nund damit auch die Neukundengewinnung oder allfällige Fusionen angrenzender \n\nStromversorgungsgebiete realistisch. \n\n7.5.2 Speicherung und dezentrale Stromproduktion \n\nDurch den national und kommunal geförderten Ausbau der Photovoltaik muss die \n\nMöglichkeit einer Speicherung der elektrischen Energie längerfristig in Betracht \n\ngezogen werden. \n\n \n\nIm Umfeld der Haushalte könnte die Elektromobilität eine wichtige Rolle über-\n\nnehmen. \n\n7.5.3 Steigender Marktdruck durch tiefe Marktpreise \n\nAufgrund der tiefen Energiepreise und der vollständigen Transparenz am europä-\n\nischen Strommarkt steigt der Druck auf den Energiepreis und somit auch auf die \n\nMarge. Die Deckungsbeiträge können nur noch bedingt von der Energie getragen \n\nwerden. \n\n7.5.4 Anforderungen der Regulierung (Sunshine-Regulierung) \n\nDurch mehr Transparenz beim Netzentgelt will der Regulator Druck bei den Netz-\n\nbetreibern aufbauen. Dazu sollen Auswertungen aus den Netzen publik gemacht \n\nwerden. Kunden können damit Einblick in die Qualität der Netze erhalten. \n\n7.5.5 Steigende Anforderungen an die strategische und operative Un-\n\nternehmensführung \n\nDer liberalisierte Markt in Verbindung mit einer intensiveren Kundenausrichtung \n\nführt zu geänderten und insgesamt grösseren unternehmerischen Risiken, welche \n\nführungsmässig und marktorientiert mit einem Minimum an politischem Einfluss \n\nzu bewältigen sind. \n\n \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 21 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\nDie wichtigsten Daten zum Geschäftsfeld Elektrizität werden in der Folge auf ei-\n\nnem Faktenblatt auf einer Seite dargestellt. \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 22 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n7.6 Übersicht über den Geschäftsbereich Stromversorgung \n\n  \n  \n\nFactsheet   \n\ntbw_factsheets_strom_141107.docx / 03.12.2014 \n\nTechnische Bet r iebe W il /  St rom versorgung \n \n\nVersorgungsgebiet  Bereich Elekt r iz itä t  \nSt ra tegische Heraus-\n\nforderungen /  Them en \n\n \n \n\n \n \n\n \n\n \n \n\n \n\n \n\n \n \n\n \n\n \n \n \n\n \n\n \n \n\n \n \n \n \n\n \nStadt Wil: 7 Versorger, Zuteilung der Netzgebiete gem. StromVG. \n\n \n\nVersorger in Wil: TBW, DK-Bronschhofen, Elektra-Trungen, Elektra-\n\nMaugwil-Uerental, Elektra Wuppenau, SAK, EW-Münchwilen \n\n \n\n \n\nStromabsatz (Netz): 134 GWh  \n\nAnzahl Messpunkte: 12‘000 \n\ndavon mit über 100 MWh: 114 \n\nAnteil v. Absatz: 71 GWh, 53 % \n\nKabelleitungen: 375 km \n\nÖffentliche Ladestellen: 1+(3) \n\nUnterwerk/Einspeisung: 2 \n\n \n\n§ 2. Phase Strommarkt-\n\nliberalisierung 2018 \n\n§ Kundenwechselprozess \n\n§ Anforderungen der \n\nRegulierung (Sunshine-\n\nregulierung) \n\n§ Steigende Anforderungen an \n\ndie strategische und \n\noperative Unternehmens-\n\nführung \n\n§ Klare Kompetenzen \n\nerforderlich \n\n§ Speicherung und dezentrale \n\nStromproduktion \n\nRechtsform  \n\nUnselbständige öffentlich-rechtliche \n\nAnstalt (Gemeindewerk) \n\n  \n\nMitarbe iterst ruktur  \nJahresrechnung 2 0 1 1 - 1 3  \n(Strom, Durchschnittswerte) \n\n \n\nEV Stellen-%: 800 \n\n \n\nMesswesen Stellen-% : 270 \n\n \n\n \n\nMarkt und Kunden: Stellen-%: 100 \n\n \n\nIn CHF 1'000 \n\nErtrag Energie: 19‘250 \n\nErtrag DL/Eigenl.:     3‘350 \n\nTotal Ertrag:   22‘600 \n\n \n\nEnergieeinkauf:  16‘300 \n\nPersonalaufw.:   1‘850 \n\nBetrieb:     500 \n\nBruttogewinn:     3‘950 \n\n(vor Abschreib. und Zinsen) \n\nBG / Ertrag   17 % \n\nAbschreibungen:  1‘850 \n\nGewinnablief.   1‘350 \n\nDurchschnittl.Investitions-\n\nsumme: 2.5 Mio. \n\nDurchschnittsalter Anlagen: \n\n24 Jahre \n\n \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 23 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n7.7 Tarifübersicht \n\nEs wurde für den folgenden Tarifvergleich die Daten der ElCom herbeigezogen. \n\nDie folgende Tabelle zeigt in der Übersicht die Strompreise für zwei unterschied-\n\nliche Kundenprofile: \n\n H4: Haushalt mit 4 Zimmern; Elektroherd und Tumbler (ohne Elektroboiler); \n\nJahresverbrauch: 4'500 kWh. \n\n C4: 500'000 kWh/Jahr: Grosser Betrieb , max. beanspruchte Leistung: 150 \n\nkW, Niederspannung. \n\n \n\n \nQuelle: http://www.strompreis.elcom.admin.ch; Stand: Jan. 15 \n\n \n\nDie Tabelle zeigt, dass die TBW in beiden Segmenten (H4 und C4) gegenüber der \n\nDK Bronschhofen wie auch gegenüber den von den SAK bedienten Stadtteilen \n\nleicht höhere Tarife verrechnet. Zu beachten sind die geringen Differenzen im \n\nSegment C4.  \n\n7.8 Dienstleistungen und neue Geschäftsmodelle \n\nDie Aktivitäten zur Liberalisierung des Strommarktes haben dazu geführt, dass \n\nsich das seit Jahrzehnten praktisch unveränderte Geschäft verändert hat und sich \n\nin den kommenden Jahren noch beträchtlich verändern wird. Wichtige und zu \n\nbeachtende Stichworte dazu sind:  \n\n Betriebsführung: Übernahme der Verantwortung im Betrieb von fremden Net-\n\nzen; \n\nTarifvergleich: TB W il ( 2 0 1 5 )\n\nGem einde\nVersorgung \n\ndurch\n\nH4  \n\nEnergie\n\nRp./KWh\n\nH4     \n\nNetz   \n\nRp./KWh\n\nSum m e \n\nEnergie \n\n+  \n\nNetz*\n\nC4  \n\nEnergie   \n\nRp./KWh\n\nC 4  Ne tz   \n\nRp./KWh\n\nSum m e \n\nEnergie \n\n+  \n\nNetz*\n\nWil TBW 6.80 9.98 16.78 6.01 6.41 12.42\n\nWil\nDK Bronsch-\n\nhofen\n6.05 9.22 15.27 5.60 6.82 12.42\n\nGossau StWG 7.62 7.06 14.68 6.05 6.47 12.52\n\nHerisau SAK 7.02 8.85 15.87 6.31 5.74 12.05\n\nFlawil TB Flawil 7.16 9.77 16.93 6.59 6.67 13.26\n\nSt.Gallen sgsw 8.28 11.54 19.82 7.33 7.64 14.97\n\nFrauenfeld Werkbetriebe 6.65 12.38 19.03 6.58 9.67 16.25\n\nWeinfelden\nTechn. \n\nBetriebe\n6.55 12.50 19.05 6.61 9.52 16.13\n\nUster\nEnergie Uster \n\nAG\n6.62 7.85 14.47 6.25 7.67 13.92\n\n* ohne Zuschläge: Abgabe an Gemeinde, SDL, KEV\n\nH4: Haushalt 4-Zimmer, Elektroherd, Tumbler (ohne Elektroboiler), 4'500 KWh/a\n\nC4: 500'000 kWh/Jahr: Grosser Betrieb , max. beanspruchte Leistung: 150 kW, Niederspannung\n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 24 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n Netz- und Werkleitungsplanung und Überwachung: Erfüllung von Aufgaben \n\nfür Dritte; \n\n Planwesen GIS (Erfassen, Verwalten, Auswerten) für das eigene Stellen und \n\nfür andere EUVs; \n\n Installationskontrollen: Ausführung von Kontrollen nach Abschluss von Instal-\n\nlationsarbeiten im Auftrag für andere EVUs; \n\n Energieberatung von Unternehmen und Privaten zur Verbesserung der Effizi-\n\nenz des eigenen Stromverbrauchs;  \n\n Smart Metering: Automatische Auslesung der eigenen Zähler auch in anderen \n\nGeschäftsbereichen (Gas, Wasser);  \n\n Smart Grid: Installation von Steuerungsmöglichkeiten zur Optimierung des \n\nEnergieflusses im eigenen Netz und die Bewältigung von fremder Energieein-\n\nspeisung (z.B. Photovoltaik); \n\n Lastmanagement: Optimierung des Energieflusses im eigenen Netz; \n\n Ladestationen für Elektromobile; \n\n7.9 Stärken und Schwächen im Geschäftsbereich \n\nIm Geschäftsbereich Elektrizitätsversorgung sind folgende Stärken und Schwä-\n\nchen zu erkennen (nach innen und heute). \n\n7.9.1 Stärken im Geschäftsbereich Elektrizitätsversorgung \n\n Zuverlässige Leistungserbringung (wenig Versorgungsunterbrüche) und hohe \n\nQualität der Produkte; \n\n Aus Kundensicht haben die TBW ein gutes Image; \n\n Hohe Loyalität der Kunden zu den TBW; \n\n Hoher Marktanteil (Stadt Wil) \n\n Hohe Fach- und Technologiekompetenz;  \n\n Gute Unternehmensgrösse als Grundlage für einen regionalen Marktauftritt; \n\n Hohe Profitabilität als Grundlage für Abgaben an die Stadtkasse; \n\n Bisher gut finanziert (Eigenkapital); \n\n Übersichtliche Unternehmensstruktur, kurze Wege und flache Organisation; \n\n Gut ausgebildete und motivierte Mitarbeitende (kundenorientiert); \n\n Gute Jobs als Arbeitgeber; \n\n Infrastruktur in gutem Zustand (Netz); inkl. Verwaltungsbau. \n\n7.9.2 Schwächen im Geschäftsbereich Elektrizitätsversorgung \n\n Unternehmensgrösse ist längerfristig eher zu klein;  \n\n Durch zwei politische Ebenen ist die Organisation aus einer unternehmeri-\n\nschen Sicht als aufwändig zu beurteilen (auch unter Einbezug der Finanzkom-\n\npetenzen); \n\n Stadtrat und Parlament entscheiden vor allem aus einer politischen Perspekti-\n\nve; \n\n Relevante politische Gremien mit fragmentarischem technischen Know-how; \n\n Eingeschränkte Kooperationsfähigkeit: Zusammenarbeiten mit anderen EVU \n\ninner- und ausserhalb der Gemeinde ist aufwändig und politisch motiviert; \n\n TBW können eigenständig keine Beteiligungen eingehen; \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 25 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n Tarifhoheiten nicht bei der unternehmerischen Führung; \n\n Risk Management nur fragmentarisch umgesetzt; \n\n Eignerstrategie und Unternehmensstrategie fehlen;  \n\n Strategische Steuerung wenig ausgeprägt (Steuerung übers Budget); \n\n In Relation zur Betriebsgrösse zu wenig Kompetenzen im operativen Ge-\n\nschäft; \n\n TBW ist bezüglich Partnerschaften mit Dritten / anderen EUVs isoliert; \n\n Steigende Verschuldung. \n\n7.10 Chancen und Gefahren und Ansätze zur Entwicklung \n\nIm Rahmen des strategischen Prozesses und der Klärung der Konsequenzen aus \n\ndem StromVG spielen die aktuell erkennbaren Stärken, Schwächen, Chancen und \n\nGefahren eine Rolle. Aus diesem Grund wird in der Folge dargelegt, welche Her-\n\nausforderungen und Ansätze zur Entwicklung in den kommenden Jahren anzuge-\n\nhen sind. \n\n7.10.1 Chancen im Geschäftsbereich Elektrizitätsversorgung \n\n Energiekonzept 2050 der Stadt Wil setzt auf Strom: In den nationalen \n\nund kantonalen Energiekonzepten hat der Ausbau der erneuerbaren Energien \n\n(Photovoltaik (PV) usw.) einen grossen Stellenwert. Im städtischen Energie-\n\nkonzept 2050 hat Strom einen hohen Stellenwert. \n\n Marktwachstum: Die Liberalisierung öffnet die Chance, sich über die Stadt-\n\ngrenzen zu orientieren und neue Kunden zu gewinnen. Durch eine gute Posi-\n\ntionierung des Unternehmens, einem marktgerechten Preis-/Leistungs-\n\nverhältnis besteht die Möglichkeit im regionalen Markt zu wachsen. \n\n Entwicklung neuer Geschäftsfelder: Durch die neuen Anforderungen an \n\ndie Stromlieferanten entstehen im Zusammenhang mit dem Wandel im Markt \n\nauch immer wieder neue Geschäftsfelder, die den Möglichkeiten entsprechend \n\ngenutzt werden können, um allfällige Ertragsverlusten kompensieren zu kön-\n\nnen. \n\n7.10.2 Gefahren im Geschäftsbereich Elektrizitätsversorgung \n\n Grosse Anzahl Marktteilnehmer: Durch die Liberalisierung wird die Anzahl \n\nder Marktteilnehmer auf der Seite der Stromanbieter erhöht. Dies kann zu \n\nkomplexen Konstellationen in der Belieferung der Kunden führen, die in einem \n\nIT-System abgebildet werden können müssen. \n\n Minderabsatz durch verbesserte Effizienz: Es besteht eine hohe Wahr-\n\nscheinlichkeit, dass ein Minderabsatz an Strom aufgrund effizienter Geräte \n\naber auch energieeffizienten Häusern mit Wärmepumpe erfolgen wird. Zu-\n\nsätzlich könnte es sein, dass durch die dezentrale Stromproduktion das \n\nStromnetz (langfristig) nur noch als Notfallanschluss benötigt wird. \n\n Zu geringe Netzqualität: Aufgrund regulatorischer Einschränkungen und \n\ndem Kostendruck, der nicht mit den Erträgen gedeckt werden kann, könnte \n\neine allfällige Minimierung der Unterhalts- oder Sanierungsarbeiten im Strom-\n\nnetz eine denkbare Folge sein. \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 26 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n Volatile Strompreise / Risikokapital: Durch den Wettbewerb entsteht eine \n\nhohe Volatilität an den Strommärkten und somit grosse Preisschwankungen in \n\nder Beschaffung von Strom. Ein entsprechendes Risikokapital muss vorhan-\n\nden sein. \n\n7.10.3 Ansätze zur Entwicklung \n\nZur Entwicklung stehen folgende Ansätze zur Verfügung: \n\n Entwicklung der Technologie aktiv beobachten: Die Technologie und das \n\nBeherrschen der Prozesse im liberalisierten Strommarkt ist eines der Haupt-\n\nkriterien für ein längerfristiges Bestehen im Wettbewerb. \n\n Make-or-Buy: In diversen Projekten muss aus Effizienz- und Kostengründen \n\ndie Make-or-Buy–Frage gestellt werden, ob eine Aktivität selbst erstellt oder \n\nvon Dritten gekauft wird. \n\n Ausbau des Risk Managements: Durch die Volatilität der zukünftigen \n\nStrompreise muss das Risiko laufend prognostiziert und das Risiko quantifi-\n\nziert werden. \n\n  \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 27 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n8 Gasversorgung \n\n8.1 Marktbeschreibung, Perspektiven, gesetzliche Vorgaben und Be-\n\nteiligungen \n\nIn den TBW sind im Bereich Gasversorgung folgende drei Unterbereiche zu un-\n\nterscheiden: \n\n \n\nGeschäftsbereich Beurteilung der \nAufgabe \n\nBemerkungen \n\nGashandel Freiwillige Aufgabe \nbzw. Aufgabe im öf-\nfentlichen Interesse \n\nIm Prinzip ist die Versorgung einer \nGemeinde mit Erdgas keine öffent-\nliche Aufgabe. Auf Grund von Ent-\n\nscheiden zur Investition in diesen \nGeschäftsbereich erwächst damit \n\neine Aufgabe im öffentlichen Inte-\nresse, welche zudem mit einem \nReglement unterlegt ist. Solange \n\ndiese Vorgaben bestehen, sind die \nTBW bezüglich der Belieferung mit \n\nErdgas gebunden. \n\nZu beachten sind die Liberalisie-\nrungsbestrebungen mit einer Bran-\n\nchenlösung, d.h. ohne gesetzliche \nGrundlagen. Nach diesen Vorstel-\n\nlungen sind Kunden mit einem \ngrossen Gasverbrauch schon jetzt \nfrei, den Lieferanten zu wählen. \n\nEin Gasgesetz mit regulatorischen \nAnforderungen ist vom Bund bis \n\n2020 geplant. \n\nBeteiligung Freiwillige Aufgabe Es besteht bereits heute eine Betei-\n\nligung an der Erdgas Ostschweiz \nAG, welche die Primärbeschaffung \nam internationalen Gasmarkt tätigt. \n\nGasnetz Freiwillige Aufgabe \nbzw. Aufgabe im öf-\n\nfentlichen Interesse \n\nAnalog zum Gashandel ist der An-\nschluss einer Gemeinde an ein Erd-\n\ngasnetz keine öffentliche Aufgabe. \nAuf Grund von Entscheiden zur In-\n\nvestition in diesen Geschäftsbereich \nerwächst jedoch eine Aufgabe im \nöffentlichen Interesse, welche zu-\n\ndem mit einem Reglement unter-\nlegt ist. Solange diese Vorgaben \n\nbestehen, sind die TBW bezüglich \nder Weiterführung eines Gasnetzes \ngebunden. \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 28 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n8.2 Kernthemen und Herausforderungen \n\nIm Geschäftsbereich sind folgende zentrale Herausforderungen zu beachten: \n\n8.2.1 Vollständige Öffnung des Gasmarkts per 2020 \n\nAnalog zum Strommarkt soll der Gasmarkt voraussichtlich per 2020 vollständig \n\nliberalisiert werden. Folgende Herausforderungen sind analog der vorgängig be-\n\nsprochenen Strommarktöffnung auch für die Gasmarktöffnung relevant: \n\n Kundenwechselprozess; \n\n Anforderungen der Regulierung; \n\n Entscheid der zukünftige Investitionen bei unsicheren Rahmenbedingungen. \n\n8.2.2 Steigender Marktdruck durch tiefe Marktpreise \n\nAufgrund der tiefen Energiepreise und der vollständigen Transparenz am europä-\n\nischen Gasmarkt steigt der Druck auf den Energiepreis und somit der Druck auf \n\ndie Marge. \n\n8.2.3 Schwindende Akzeptanz für Erdgas \n\nErdgas ist eine fossile Energie. Durch Anforderungen der MUKEN (Mustervor-\n\nschriften der Kantone) und der Energiestrategie 2050 des Bundes werden Mass-\n\nnahmen und Förderungen lanciert, wobei Erdgas im zukünftigen Wärmemarkt \n\nnicht mehr berücksichtigt wird und zu substituieren ist. \n\n8.2.4 Ökologische Tarifreform \n\nNach Vorgaben des Energiekonzeptes soll dem Erdgas beim Standardprodukt ein \n\nBiogasanteil von 5% beigemischt werden. Dieser könnte physisch wie auch mit-\n\ntels Zertifikate beschafft werden. Aktuell entspricht dies ca. 20 GWh welche \n\ndurch die mittelfristige Verknappung von Biogas zu ca. 10 Rp./kWh beschafft \n\nwerden müsste und zusätzlich Beschaffungskosten von rund 2.0 Mio. CHF nach \n\nsich zieht. \n\n8.2.5 Konzessionen der Aussengemeinden \n\nDurch bekannte Forderungen der Aussengemeinden muss das Erdgasgeschäft \n\nallfällige Konzessionen an die Gemeinden innerhalb des Versorgungsgebietes tra-\n\ngen. Dadurch entsteht eine zusätzliche Erhöhung des Erdgaspreises und somit \n\neine Minderung der Marktfähigkeit von Erdgas als Energieträger. \n\n8.2.6 Netzkonvergenz \n\nIn der langen Perspektive ist zu prüfen, für welche anderen Medien das Erdgas-\n\nnetz verwendet werden kann (z.B. Biogas). \n\n8.2.7 Schwindender Absatz \n\nMassnahmen zur Energieeffizienz durch bessere Gebäude und kleineren Gasap-\n\nparate führen längerfristig zu einem Minderabsatz von jährlich ca. 2%.  \n\n \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 29 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\nZusätzlich zu den Richtlinien der MUKEN wird Erdgas im Bereich Neu-\n\nbau/Sanierung immer weniger von den Absatzmittlern berücksichtigt was zu ei-\n\nner Minderung der Akzeptanz in der Bevölkerung führt. \n\n \n\nDurch den stetigen Ausbau von Fernwärmenetzen im Erdgasversorgungsgebiet \n\nausserhalb der Stadt Wil werden bestehende grosse Erdgaskunden (öffentliche \n\nGebäude, Schulen, usw.) aus politischen Gründen umsteigen. Dieser Ertragsver-\n\nlust kann nur durch ein eigenes Fernwärmenetz in der Stadt Wil mittels Neukun-\n\ndengewinnung (Ölheizungen) kompensiert werden. \n\n8.2.8 Strategischer Zu- und Ausbau \n\nKünftige Erschliessungen neuer Quartiere im bestehenden Versorgungsgebiet \n\nbzw. neue Erschliessungen angrenzender Dörfer bergen grosse finanzielle Auf-\n\nwendungen mit hohem Risiko. Da keine konkrete Absatzmenge prognostiziert \n\nund somit keine plausible Wirtschaftlichkeitsrechnung gemacht werden kann. Es \n\nkönnten vermehrt nicht-amortisierbare Investitionen entstehen. Ein weiterer \n\nAusbau ist jedoch wünschenswert, damit die Versorgungssicherheit im Winter \n\ngewährleistet werden kann. Durch ein grösseres, dichteres Erdgasnetz entstehen \n\nzusätzliche Speichermöglichkeiten, um einer ökologischen Ausrichtung mehr Ge-\n\nwicht zu verleihen. \n\n8.2.9 Entwicklung Fernwärme \n\nDas Fernwärmeprojekt ist noch im Status einer Studie. Aktuell wird von einer \n\nInvestitionssumme von rund 30 Mio. CHF ausgegangen. Fernwärme wäre in der \n\nStadt Wil eine realistische Massnahme, um die sinkenden Erträge aus dem Wär-\n\nmemarkt zu kompensieren. \n\n8.3 Zustand des Gasversorgungsnetzes \n\n8.3.1 Versorgungsleitungen \n\nDas Erdgasnetz erstreckt sich über 532 km. Davon sind 1’450 Meter noch metal-\n\nlische Leitungen. Rund 70 Hausanschlüsse sind noch in Stahl ausgeführt. Seit \n\n1990 werden die Leitungen mit dem Verlegedatum versehen. Demnach sind 295 \n\nkm bis zu 25 Jahre alt. Über die restlichen 237 km Leitungen gibt es keine ver-\n\nlässliche Altersangabe. Periodische Leckageortungen: Metallische Leitungen wer-\n\nden jährlich überprüft und pro Jahr wird ein Viertel des gesamten Versorgungs-\n\nnetzes kontrolliert.  \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 30 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n8.4 Übersicht über den Geschäftsbereich Erdgasversorgung \n\n  \n\nFactsheet  /  Technische Bet r iebe W il /  Erdgasversorgung  \n\ntbw_factsheets_gas_141107.docx / 07.11.2014 \n\nVersorgungsgebiet  Bereich Erdgas \nSt ra tegische Heraus-\n\nforderungen /  Them en \n\nVersorgungsgebiet: 26 Gemeinden und Ortschaften \n\n \n \n\nErdgasabsatz: 420 GWh  \n\nAnzahl Messpunkte: 7200 \n\ndavon mit über 1 GWh: 32 \n\nAnteil v. Absatz: 94 GWh, 23 % \n\nLeitungsnetz: 527 km \n\nGastankstelle: 1 \n\nEinspeisestellen: 3  \n\n \n\n! Vollständige Öffnung des \n\nGasmarkts mittels \n\nBranchenvereinbarung bzw. \n\nGasgesetz per 2020 \n\n! Steigender Marktdruck \n\ndurch tiefe Marktpreise \n\n! Schwindende Akzeptanz von \n\nErdgas durch MUKEN und \n\nEnergiestrategie 2050 \n\n! Finanzierung der \n\nökologischen Tarifreform \n\n! Finanzierung des Wandels \n\nder Netzkonvergenz und \n\nContracting (WKK, BHKW, \n\nP2G) \n\n! Schwindender Absatz im \n\nWärmemarkt durch \n\nEnergieeffizienz, Akzeptanz, \n\nKompensation durch fremde \n\nFernwärmenetze \n\nRechtsform  \n\nUnselbständige öffentlich-recht-\n\nliche Anstalt (Gemeindewerk) \n\n! Strategischer Zu- und  Ausbau des \n\nErdgas-Netz in neue Quartiere und \n\nDörfer \n\n! Aktuelle Organisationsform nicht \n\nzukunftstauglich \n\n! Entwicklung Fernwärme \n\nMitarbe iterst ruk tur  \nJahresrechnung 2 0 1 1 - 1 3  \n(Gas, Durchschnittswerte) \n\nNetz und Technik / Engeneering und \n\nBauleitungen: \n\nStellen-%: 560 \n\n \n\nMarkt und Kunden : \n\nStellen-%: 450 \n\n \n\nIn CHF 1'000 \n\nErtrag Energie: 31‘450 \n\nDL/Eigenleist.:   2‘150 \n\nTotal Ertrag: 33‘600 \n\nEnergieeinkauf:  25‘650 \n\nPersonalaufw.:   1‘650 \n\nBetrieb:      700 \n\nBruttogewinn:     5‘600 \n\n(vor Abschreib. und Zinsen) \n\nBG / Ertrag            17 % \n\nAbschreibungen:   1‘450 \n\nGewinnablief.    1‘550 \n\nDurchschnittl.Investitions-\n\nsumme: 1.8 Mio. \n\nDurchschnittsalter Anlagen: \n\n17 Jahre \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 31 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n8.1 Tarifübersicht \n\n \n \n\nDer Preisvergleich zeigt auf, dass die TBW im Vergleich mit anderen Anbietern in \n\nder Region über eine attraktive Preiskonstellation verfügt. \n\n8.5 Dienstleistungen und neue Geschäftsfelder \n\n8.5.1 Contracting \n\nIm Contracting sind zukünftig zwei Arten zu unterschieden: \n\n \n\na) Wärme-Contracting \n\nDieses Geschäft wird bis zur Erfüllung des Rahmenkredites bezüglich Wirtschaft-\n\nlichkeit und die ökologische Positionierung durch das Parlament geprüft. \n\n \n\nZurzeit sind zwei Contracting-Projekte für Privatkunden realisiert. \n\n Überbauung Waldegg Wil: Mehrfamilienhaus-Überbauung mit einer bivalenten \n\nErdgas-Heizung; \n\n Überbauung Lärchenfeld Wilen: 8 Mehrfamilienhäuser mit einem Blockheiz-\n\nkraftwerk und einer Erdgasheizung als Spitzenkessel; \n\n Jährlich budgetierter Ertrag: CHF 150‘000; \n\n Anzahl Kunden (aktuell): 2 \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 32 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\nZu beachten ist, dass im Moment kein Contracting für öffentliche Nahwärme mit-\n\ntels Wärmepumpe, Wärme-Kraftkoppelung oder Blockheizkraftwerk realisiert ist. \n\n \n\nb) Einspar-Contracting \n\nEs sind aktuell keine Projekte definiert oder geplant. \n\n8.5.2 Gasapparateservice \n\nDer Dienstleistungsbereich Gasapparateservice wächst stetig. Diese Dienstleis-\n\ntung unterstützt die Aussage „Alles aus einer Hand“ und erbringt Leistungen \n\nauch in fremden Erdgasversorgungsgebieten. Im liberalisierten Gasmarkt könnte \n\ndiese Dienstleistung ein wichtiger Schlüssel bei der zukünftigen Neukundenge-\n\nwinnung sein. \n\n Anzahl Kunden: 2'300; \n\n Anzahl jährlich Neukunden: 100; \n\n Jährlich budgetierter Umsatz: CHF 550‘000; \n\n Leistungen im Erdgasversorgungsgebiet Uzwil (Uzwil, Oberuzwil, Schwarzen-\n\nbach). \n\n8.6 Stärken und Schwächen im Geschäftsbereich \n\nIm Geschäftsbereich Gasversorgung sind folgende Stärken und Schwächen zu \n\nerkennen (nach innen und heute). \n\n8.6.1 Stärken im Geschäftsbereich Erdgasversorgung \n\n Verankerung der TBW als Betrieb in der Stadt, der auch als Unternehmen \n\nwahrgenommen wird, das die Stadt finanziert; \n\n Zuverlässige Leistungserbringung (wenig Versorgungsunterbrüche) und hohe \n\nQualität der Produkte; \n\n Recht grosses Versorgungsgebiet über die Stadtgrenzen hinaus \n\n Aus Kundensicht haben die TBW ein gutes Image; \n\n Hohe Loyalität der Kunden zu den TBW; \n\n Als Querverbundunternehmen schneiden die TBW im Vergleich (Benchmar-\n\nking) gut ab (gute Kostenstruktur); \n\n Aufgrund der guten Kostenstruktur ist ein konkurrenzfähiges Gesamtangebot \n\nmöglich; \n\n Hohe Profitabilität als Grundlage für Abgaben an die Stadtkasse; \n\n Hoher Marktanteil; \n\n Hohe Fach- und Technologiekompetenz;  \n\n Gute Unternehmensgrösse als Grundlage für einen regionalen Marktauftritt; \n\n Bisher gut finanziert (Eigenkapital); \n\n Übersichtliche Unternehmensstruktur, kurze Wege und flache Organisation; \n\n Gut ausgebildete und motivierte Mitarbeitende (kundenorientiert); \n\n Infrastruktur in gutem Zustand (Netz); \n\n8.6.2 Schwächen im Geschäftsbereich Erdgasversorgung \n\n Unternehmensgrösse ist längerfristig eher zu klein; \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 33 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n Durch zwei politische Ebenen ist die Organisation aus einer unternehmeri-\n\nschen Sicht als aufwändig zu beurteilen (auch unter Einbezug der Finanzkom-\n\npetenzen); \n\n Stadtrat und Parlament entscheiden vor allem aus einer politischen Perspekti-\n\nve; \n\n Eingeschränkte Kooperationsfähigkeit: Zusammenarbeiten mit anderen EVU \n\ninner- und ausserhalb der Gemeinde ist aufwändig und eher politisch moti-\n\nviert; \n\n TBW können eigenständig keine Beteiligungen eingehen; \n\n Tarifhoheiten nicht bei der unternehmerischen Führung; \n\n Risk Management nur fragmentarisch eingesetzt; \n\n Aktuell keine definierte Unternehmensstrategie; \n\n Eignerstrategie fehlt; \n\n Strategische Steuerung wenig ausgeprägt (Steuerung übers Budget); \n\n Zuwenig Kompetenzen im operativen Geschäft; \n\n Steigende Verschuldung. \n\n8.7 Chancen und Gefahren und Ansätze zur Entwicklung  \n\nMit Blick in die Zukunft und auf die Märkte sind folgende Chancen und Gefahren \n\nzu beachten. \n\n8.7.1 Chancen im Geschäftsbereich Erdgasversorgung \n\n Substitution Ölheizungen: Es besteht immer noch ein grosses Potential für \n\nden Einsatz von Erdgasheizungen speziell bei der Sanierung von bestehenden \n\nÖlheizungen. \n\n Entwicklung Fernwärme: Das Fernwärmeprojekt ist noch im Status einer \n\nStudie (Investitionssumme CHF 30 Mio.). Die Fernwärme könnte in der Stadt \n\nWil jedoch eine realistische Massnahme sein, um die sinkenden Erträge aus \n\ndem Wärmemarkt zu kompensieren. \n\n8.7.2 Gefahren im Geschäftsbereich Erdgasversorgung \n\n Anrechenbarkeit von Biogas: Solange Biogas (Inland und Import) nicht als \n\nnahezu CO2-neutral deklariert ist, kann weder eine ökologische Tarifreform \n\nnoch die Anforderung der MUKEN realisiert bzw. erfüllt werden. \n\n Hohe Investitionen: Es besteht die Gefahr, dass voreilig aufgrund der ange-\n\nstrebten Technologieführerschaft grössere Investitionen getätigt werden, die \n\nsich aufgrund der stetig wechselnden Rahmenbedingungen nicht als richtig \n\noder sinnvoll herausstellen. \n\n Reduktion von Dienstleistung- und Anschlussaufträgen: Aufgrund von \n\nzukünftig schlechteren Rahmenbedingungen und einem höheren Energiepreis \n\nwerden immer weniger Hausanschlüsse realisiert oder anstelle einer beste-\n\nhenden Gasheizung eine Wärmepumpe installiert. Dies hat längerfristig einen \n\nEinfluss auf die Auslastung der Netzmonteure aber auch auf die Servicemon-\n\nteure der Abteilung Gasapparateservice. \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 34 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n8.7.3 Ansätze zur Entwicklung \n\nEs zeichnen sich folgende Ansätze für die strategische Entwicklung ab: \n\n Entwicklung Fernwärme: Die Fernwärme sollte zusammen mit Contracting \n\nein eigenes Geschäftsfeld bilden. \n\n Netzverdichtung: Unterstützung der nationalen Kampagne Heizcheck.ch und \n\nproaktiver Verkauf von Erdgas- Hausanschlussleitungen. \n\n9 Wasserversorgung \n\n9.1 Marktbeschreibung, Perspektiven, gesetzliche Vorgaben und Be-\n\nteiligungen \n\nIn den Wasserversorgungen sind im Grundsatz zwei unterschiedliche Geschäfts-\n\nbereiche zu unterscheiden: \n\n \n\nGeschäftsbereich Beurteilung Aufgabe Bemerkungen \n\nWassereinkauf und –\nverkauf (inkl. Aufberei-\n\ntung) \n\nÖffentliche Aufgabe Gem. Gemeindegesetz \n\nWassernetz Öffentliche Aufgabe Gem. Gemeindegesetz \n\n \n\nZu beachten ist, dass im Kanton St. Gallen die Versorgung mit Wasser als öffent-\n\nliche Aufgabe durch die Politische Gemeinde zu erfüllen ist. Erbringt sie diese \n\nAufgabe nicht selbst, hat sie letztlich die Verantwortung trotzdem zu tragen (Ge-\n\nwährleistungsverantwortung).  \n\n9.2 Anforderungen an die strategische Führung und die Unterneh-\n\nmensentwicklung \n\nOrganisationen, welche öffentliche Aufgabe umsetzen, tragen eine nicht zu un-\n\nterschätzende Verantwortung. Dies verlangt eine Betrachtung, welche insbeson-\n\ndere auch übergeordnete und langfristige Aspekte mit einbezieht. Diese strategi-\n\nsche Organisationsentwicklung hat auch wirtschaftliche Aspekte zu berücksichti-\n\ngen und soll so gestaltet werden, dass die Aufgaben mit einem Minimum an Res-\n\nsourceneinsatz und Schnittstellen erfüllt werden können. Dies verlangt ein kon-\n\nsequentes Ausschöpfen von möglichen Synergien.  \n\n \n\nEine weitere Anforderung ist die Sicherstellung einer langfristigen Konstanz in \n\nder Aufgabenerfüllung, welche mit einer personellen Konstanz einfacher zu errei-\n\nchen ist. Es sind auch in Zukunft Personen für die Aufgabenerfüllung zu rekrutie-\n\nren, welche bereits die benötigte Fachkompetenz mitbringen.  \n\n9.3 Kernthemen und Herausforderungen \n\nDer Schweizerische Verband der Gas- und Wasserwirtschaft (SVGW) verlangt, \n\ninnerbetriebliche Strukturen neu auszurichten, welche zu einer Professionalisie-\n\nrung des Betriebs führen. Für den Geschäftsbereich Wasserversorgung zeichnen \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 35 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\nsich folgende Herausforderungen ab, welche in den kommenden Jahren zu be-\n\nwältigen sind: \n\n9.3.1 Strategische Ausrichtung \n\nLangfristige Schaffung einer Versorgungsstruktur, die eine für die ganze Gemein-\n\nde einheitliche Tarifstruktur ermöglicht. Etablierung einer einheitlichen Investiti-\n\nons- und Unterhaltsstrategie, welche eine wirtschaftliche und gleichzeitige siche-\n\nre Wasserversorgung zulässt. Sicherung der langfristigen Wasserbeschaffung. \n\n9.3.2 Steuerung und Leitung \n\nMöglichst klare Aufgabenteilung zwischen strategischer Führung und operativer \n\nLeitung (Organisation; personelle Besetzung). Einführung / Umsetzung eines \n\nIKS-Systems (Internes Kontrollsystem). \n\n9.3.3 Technik \n\nWasserverbünde mit benachbarten Versorgungen. Etablierung eines Fernwirkleit-\n\nsystems (FLS) und Einbindung fremder Wasserversorgungen in das eigene Netz. \n\n \n\n9.4 Zustand des Wassernetzes \n\n9.4.1 Versorgungsleitungen \n\nDas Wassernetz ist über 144 km lang. 26 km davon sind metallische, 13 km sind \n\nEternit- und 105 km HPE-Leitungen (Kunststoff). Seit 1990 werden die Leitungen \n\nmit dem Verlegedatum verzeichnet. Demnach sind 66 km bis 25 Jahre alt. Über \n\ndie restlichen 79 km Leitungen gibt es keine verlässliche Altersangabe. \n\n9.4.2 Leckageortungen \n\nIm Vergleich zum Wasserverbrauch von 1.75 Mio. m3 ist der Wasserverlust von \n\nrund 100‘000 m3 als gering zu beurteilen (ca. 6 %). Die TBW haben ein automa-\n\ntisches Leckortungssystem installiert. Im Wassernetz übermitteln 103 auf den \n\nSchieberstangen der Absperrarmaturen befestigte Datenlogger täglich die Mess-\n\ndaten automatisch an einen Datenserver und können mit dem System täglich \n\nausgewertet werden. \n\n9.4.3 Generelle Wasserversorgungsplanung (GWP) \n\nIm 2015 wird der GWP für das TBW WV-Netz neu erstellt. Diese bildet die Grund-\n\nlage für die Erneuerungsplanung der WV (Leitungen, Reservoiren und Pumpwer-\n\nke). \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 36 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n9.5 Übersicht über den Geschäftsbereich Wasserversorgung \n\n \n \n\nFactsheet  /  Technische Bet r iebe W il /  W asserversorgung \n \n\ntbw_factsheets_wasser_141107.docx / 07.11.2014 \n\nVersorgungsgebiet  Bereich W asser  \nSt ra tegische Heraus-\n\nforderungen /  Them en \n\nTBW versorgt nicht die ganze Stadt. Betriebsunterhalt für die Gemeinde \n\nWilen (grün). Wasseraustausch mit Wilen. TBW stellt infrastrukturelle \n\nLeistungen bereit für RWH und WV-Vogelsberg:Wasserbezug RVM-Süd. \n\nRot: Versorgungen durch Korporationen. Blau: Versorgung durch TBW. \n\n \n\n \n\nGeförderte Menge: 1‘750‘000 m3  \n\nAnzahl Messpunkte: 3‘050 \n\nHauptleitungen; 144 km \n\nPumpwerke: 2 \n\nReservoiren: 5 \n\nWV-Verbund mit: Wilen, RVM-Süd, \n\nRWH, WV Vogelsberg \n\nMax. Tagesverbrauch: 6‘200 m3 \n\nFörderleistung (bei min. \n\nQuellergiebigkeit): 15‘700 m3 \n\n§ Laufende Erfüllung der \n\nQualitätsanforderungen \n\n(Lebensmittel) \n\n§ Wasserverbunde mit \n\numliegenden Gemeinden \n\n(Leitbild 2014), WV \n\nVogelsberg, Kirchberg,  \n\nMünchwilen, Zuzwil \n\n§ Zusammenarbeit mit \n\nDorfkorporationen \n\nRechtsform  \n\nUnselbständige öffentlich-recht-liche \n\nAnstalt (Gemeindewerk) \n  \n\nMitarbe iterst ruk tur  \nJahresrechnung 2 0 1 1 - 1 3  \n(Wasser, Durchschnittswerte) \n\n \n\nStellen-%: 380 \n\n \n\nIn CHF 1'000 \n\nErtrag Energie:   2550 \n\nErtrag DL/Eigenl.:  1‘850 \n\nTotal Ertrag:    4‘400 \n\nEnergieeinkauf:   1‘900 \n\nPersonalaufw.:     900 \n\nBetrieb:     300 \n\nBruttogewinn:    1‘300 \n\n(vor Abschreib. und Zinsen)  \n\nBG / Ertrag           30 % \n\nAbschreibungen:     500 \n\nGewinnablief.         0 \n\nDurchschnittl.Investitions-\n\nsumme: 1.1Mio. \n\nDurchschnittsalter Anlagen: \n\n25 Jahre \n\n \n\n \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 37 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n9.6 Tarifübersicht \n\n \nDer Vergleich der Wasserpreise zeigt für 2014 wie auch für die geplanten Preise \n\neine für Wil gute Ausgangslage, welche insbesondere mit der städtischen Struk-\n\ntur der Versorgung in Verbindung mit guten Bezugskonditionen zusammenhängt. \n\n9.7 Wasserversorgung Mittelthurgau Süd \n\nDie RVM-Süd fördert und liefert als Zweckverband Trinkwasser an 11 Partnerge-\n\nmeinden. \n\n Pflichtmengen \n\nm3 pro Jahr \n\nOptionsmengen \n\nm3 pro Jahr \n\nWil (DK Bronschhofen) 47‘450 474‘500 \n\nWil (TBW) 302‘950 3‘029‘500 \n\nTotal 350‘400 3‘504‘000 \n\n9.8 Stärken und Schwächen im Geschäftsbereich \n\nIm Geschäftsbereich Wasserversorgung sind folgende Stärken und Schwächen zu \n\nerkennen (nach innen und heute). \n\n9.8.1 Stärken des Geschäftsbereichs Wasserversorgung \n\n Verankerung der TBW als Betrieb in der Stadt, der auch als Unternehmen \n\nwahrgenommen wird; \n\n Zuverlässige Leistungserbringung (wenig Versorgungsunterbrüche) und hohe \n\nWasserqualität; \n\n Aus Kundensicht haben die TBW ein gutes Image; \n\nGebäudeversicherungswerte:\n\nWasserpreis-Vergleich 2014 EFH 560'000.00\n\nMFH 4'880'000.00\n\nGewerbe (Garage) 6'368'000.00\n\nOrt Objekt Verbrauch Wasserpreis Konsumpreis Grundtaxe Total Durchschnitts-\n\nm3 Fr. je m3 Fr. Fr. Fr. preise je m3\n\nFr. \n\nTB Wil (bisher) EFH (5 Zi) 200 0.80 160.00 196.30 356.30 1.78\n\nMFH (14 Wo) 2'500 0.80 2'000.00 1'209.60 3'209.60 1.28\n\nGewerbe (Garage) 6'000 0.80 4'800.00 1'560.00 6'360.00 1.06\n\nTB Wil (Vorschlag) EFH (5 Zi) 200 1.40 280.00 72.00 352.00 1.76\n\nMFH (14 Wo) 2'500 1.40 3'500.00 240.00 3'740.00 1.50\n\nGewerbe (Garage) 6'000 1.40 8'400.00 840.00 9'240.00 1.54\n\nDK Rossrüti (bisher) EFH (5 Zi) 200 0.90 180.00 173.20 353.20 1.77\n\nMFH (14 Wo) 2'500 0.90 2'250.00 1'123.60 3'373.60 1.35\n\nGewerbe (Garage) 6'000 0.90 5'400.00 1'450.96 6'850.96 1.14\n\nUzwil EFH (5 Zi) 200 1.00 200.00 160.80 360.80 1.80\n\nMFH (14 Wo) 2'500 1.00 2'500.00 938.40 3'438.40 1.38\n\nGewerbe (Garage) 6'000 1.00 6'000.00 1'206.24 7'206.24 1.20\n\nDK Bronschhofen EFH (5 Zi) 200 1.00 200.00 212.00 412.00 2.06\n\nMFH (14 Wo) 2'500 1.00 2'500.00 1'076.00 3'576.00 1.43\n\nGewerbe (Garage) 6'000 1.00 6'000.00 1'373.60 7'373.60 1.23\n\nSt. Gallen EFH (5 Zi) 200 2.66 532.00 57.60 589.60 2.95\n\nMFH (14 Wo) 2'500 2.66 6'650.00 57.60 6'707.60 2.68\n\nGewerbe (Garage) 6'000 2.66 15'960.00 57.60 16'017.60 2.67\n\nGossau EFH (5 Zi) 200 1.60 320.00 42.00 362.00 1.81\n\nMFH (14 Wo) 2'500 1.60 4'000.00 42.00 4'042.00 1.62\n\nGewerbe (Garage) 6'000 1.60 9'600.00 132.00 9'732.00 1.62\n\nWasserpreise ALT-NEU_Vorschlag-2014.xlsx  Preisvergleich 2014  29.09.2014    Sw\n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 38 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n Als Querverbundunternehmen schneiden die TBW im Vergleich (Benchmar-\n\nking) gut ab (gute Kostenstruktur); \n\n Es stehen ergiebige Quellen zur Wasseraufbereitung zur Verfügung; \n\n Hohe Fach- und Technologiekompetenz;  \n\n Bisher gut finanziert (Eigenkapital); \n\n Übersichtliche Unternehmensstruktur, kurze Wege und flache Organisation; \n\n Gut ausgebildete und motivierte Mitarbeitende (kundenorientiert); \n\n Infrastruktur in gutem Zustand (Netz). \n\n9.8.2 Schwächen des Geschäftsbereichs Wasserversorgung \n\n Eingeschränkte Kooperationsfähigkeit: Zusammenarbeiten mit anderen Was-\n\nserversorgungsunternehmen (WVU) innerhalb der Gemeinde ist aufwändig; \n\n TBW können eigenständig keine Beteiligungen eingehen; \n\n Risk Management nur fragmentarisch eingesetzt; \n\n Eignerstrategie fehlt; \n\n Strategische Steuerung fehlt (Steuerung übers Budget); \n\n Unternehmensstrategie fehlt. \n\n9.9 Chancen, Gefahren und Ansätze zur Entwicklung \n\n9.9.1 Chancen im Geschäftsbereich Wasserversorgung   \n\nAuf Grund der von aussen wirkenden Faktoren (Umwelt) sind die in der Folge \n\ndarstellten Chancen und Gefahren zu konstatieren, welche sich insbesondere ei-\n\nnen Zusammenhang mit der künftigen Entwicklung haben. \n\n Als Querverbundunternehmen alles aus einer Hand anbieten; \n\n Anbieten von weiteren Dienstleistungen zur Verbesserung der Skaleneffekte; \n\n Übernahme Betriebsführungen (Bsp. Wasserversorgung Mittelthurgau Süd); \n\n Kooperationen mit anderen Wasserversorgungsunternehmen / Gemeinden; \n\n Lokale Verankerung als grosse Chance; \n\n9.9.2 Gefahren im Geschäftsbereich Wasserversorgung \n\n Grössere Vernetzung schwierig; ev. kapseln sich die TBW regional ab. \n\n9.10 Ansätze zur Entwicklung \n\nDie Wasserversorgung erfolgt auch in den kommenden Jahren im Monopol. Aus \n\ndieser Perspektive besteht für den Geschäftsbereich Wasserversorgung ein im \n\nVergleich mit den anderen Geschäftsbereichen geringerer Entwicklungsbedarf \n\nwas die Führung, Steuerung und Aufsicht anbelangt. Dennoch können mit den \n\nheutigen Entscheidungs- und Finanzkompetenzen z.B. nicht eigenständig Lösun-\n\ngen mit anderen Wasserversorgungen realisiert werden. \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 39 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n10 Kommunikation \n\n10.1 Marktbeschreibung, Perspektiven, gesetzliche Vorgaben und Be-\n\nteiligungen \n\nAuf der Grundlage der relevanten Gesetze und Vorgaben (Kantonsverfassung, \n\nGemeindegesetz) ist eine Gemeinde nicht verpflichtet, Dienstleistungen im Be-\n\nreich Kommunikation anzubieten. \n\n \n\nGeschäftsbereich Beurteilung der \nAufgabe \n\nBemerkungen \n\nKommunikation Freiwillige Aufgabe \nbzw. Aufgabe im öf-\nfentlichen Interesse \n\nDie Versorgung der Stadt ist \nim Prinzip eine freiwillige Auf-\ngabe. \n\nSeit Jahren besteht in diesem \nGeschäftsbereich ein hart um-\n\nkämpfter Markt, auf dem sich \ndie grossen Player Swisscom \nund UPC Cablecom mit laufend \n\nbesseren Angeboten um die \nKunden bemühen. In diesem \n\nMarktumfeld sind die TBW \nbzw. Thurcom gefordert, \n\nmarktgerechte Produkte und \nDienstleistungen zu erbringen. \n\nAuf Grund der Entscheide der \n\nBürger, den Vorgaben in Ge-\nmeindeordnung und Regle-\n\nment, sind die TBW bezüglich \nder Entwicklung des Ge-\nschäftsbereichs Kommunikati-\n\non gebunden. \n\n10.2 Beteiligungen \n\nDer Bereich Kommunikation hält aktuell keine Beteiligungen an anderen Firmen. \n\nEbenso sind aktuell keine anderen Firmen am Bereich Kommunikation beteiligt. \n\n \n\nFür die strategische Entwicklung spielen Beteiligungen jedoch eine zentrale Rolle, \n\num eine Partnerbindung zu erreichen und um auch an Technologieentwicklungen \n\nteilnehmen zu können. Dies ist die Grundlage für ein langfristiges Bestehen im \n\nMarkt.  \n\n10.3 Herausforderungen \n\n10.3.1 Aufkauf von Drittnetzen durch Konkurrenz-Anbieter \n\nDerzeit fallen Cablecom GmbH und Quickline AG (Finecom AG) durch aggressive \n\nNetzzukäufe auf. Durch Aufkauf von TBW-Partnernetzen schwindet die Kunden-\n\nbasis der TBW, was einen direkten Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit des Berei-\n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 40 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\nches hat. Um dagegen anzugehen, muss es der TBW möglich sein, selber Netze \n\nzu erwerben.  \n\n \n\nEine weitere Möglichkeit, um wachsen zu können, ist das Anbieten von Betreiber-\n\nDiensten auf Dritt-Netzen.  \n\n10.3.2 Rekrutierung von geeigneten Mitarbeitenden \n\nDas städtische Besoldungssystem ist für die Stellenbesetzung im Kommunikati-\n\nonsbereich eher ungeeignet. Zu wenig flexibel, einseitig auf verwaltungsorientier-\n\nte Berufe ausgerichtet, mit einem Fokus auf Schulbildung und nicht auf Praxiser-\n\nfahrung und stark formal, setzt es einschränkende Leitplanken. Unter diesen Vo-\n\nraussetzungen wird es zunehmend schwierig, fachlich kompetente Mitarbeitende \n\nzu rekrutieren resp. zu halten.  \n\n10.3.3 Organisation durch Wachstum und Veränderung gefordert \n\nIn immer kürzeren zeitlichen Abschnitten sind technische Innovationen und Ver-\n\nänderungen umzusetzen, die auch Auswirkungen auf die Organisation der TBW \n\nhaben. Betreuung von Drittnetzen, der Aufbau von Verkaufsstellen in Drittnet-\n\nzen, Anbieten von Dienstleistungen ausserhalb der Region und weitere Aktivitä-\n\nten haben ihren Einfluss. Der für die Bewältigung notwendige personelle und fi-\n\nnanzielle Spielraum ist eine wichtige Voraussetzung dafür. \n\n10.3.4 Mangelnde strategische Steuerung der Kommunikationsabtei-\n\nlung \n\nEs fehlt das Organ, das für die Unternehmensentwicklung strategische Verant-\n\nwortung übernehmen kann. Die Steuerung durch Stadtrat und Stadtparlament \n\nfindet vor allem finanziell statt. Es besteht die Gefahr, dass wichtige Entscheide \n\nvon grosser strategischer Tragweite nicht vor den Stadtrat gelangen, da sie keine \n\nsofortigen Budget-Massnahmen erfordern, obwohl sie für den langfristigen Erfolg \n\nentscheidend sind. Stattdessen sind Ausgaben, welche für die technologische \n\nWeiterentwicklung nötig sind, durch politische Gremien zu beurteilen, die sich mit \n\nden technologischen Entwicklungen schwer tun.  \n\n \n\nDie Kommunikationsnetze ausserhalb der Stadt Wil und insbesondere die Part-\n\nner-Netze, welche zwei Drittel aller Kunden ausmachen, sind in allen Strategie-\n\nbetrachtungen ausgeblendet.  \n\n \n\nAufgrund dieser Situation werden heute viele strategische Aspekte auf operativer \n\nEbene entschieden. \n\n10.3.5 Produkte / Dienste \n\nFür die Kabelnetze befindet sich der Kommunikationsmarkt in einer Übergangs-\n\nphase weg von der analogen Datenübertragung (PAL, DVB-C) hin zur digitalen \n\nDatenübertragung (Ethernet, IP). Um diesen Wechsel bewältigen zu können \n\nmüssen einerseits die Netze erneuert werden (HFC zu FTTH) und andererseits die \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 41 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\nKopfstation und auch die Kundenlösungen (Koaxialtechnik zu IP-Technik). Von \n\nden drei Kernprodukten der TBW (Fernsehen, Internet, Telefonie) sind zwei (In-\n\nternet, Telefonie) relativ einfach zu migrieren. Fernsehen stellt jedoch eine gros-\n\nse Herausforderung dar, da die Verbreitung via IP völlig anders funktioniert als \n\ndie bisherige analoge Technik. Seitens TBW fehlen derzeit das Knowhow sowie \n\neine befriedigende technische Lösung. IP-TV ist äusserst komplex und verursacht \n\nerhebliche Kosten. \n\n \n\nMitbewerber (Swisscom, etc.) sind diesbezüglich in der Entwicklung weiter. Auch \n\nwenn sie zur Fernsehübertragung analoge Techniken (xDSL) einsetzen, so ist \n\ndoch der Kern bereits eine reine IP-TV Lösung. Kabelnetze und deren Kunden \n\nhaben diesen Schritt erst noch vor sich. \n\n10.3.6 Zentrale Provisionierung \n\nDie Verwaltung der Kunden und die Provisionierung (zuweisen der Internetband-\n\nbreite, Telefonnummern, TV-Programme, usw.) erfolgt mittels vier unterschiedli-\n\ncher Systeme. Dies führt zu Dateninkonsistenzen, Doppelspurigkeiten und gene-\n\nrell erhöhtem personellen Aufwand. Aufgrund der grossen Kundenzahl ist dieses \n\nVorgehen zunehmend unprofessionell und wirkt sich einschränkend auf die Flexi-\n\nbilität aus. \n\n \n\nVerbrauchsdaten (Telefonie, VoD, usw.) anzudrucken oder eine Online Rech-\n\nnungsübersicht darzustellen sind aktuell nicht möglich. Auch der Umgang mit \n\nmehreren Voice-Providern oder das „Self-Provisioning“ (der Kunde wählt seine \n\nDienstleistungen via Online-Plattform selber aus) fehlen. \n\n \n\nDie Herausforderung liegt darin, dass viele Bereiche der TBW mit unterschiedli-\n\nchen Bedürfnissen unter einen Hut gebracht werden müssen. \n\n10.3.7 Partnernetze stärker an die TBW binden \n\nRund zwei Drittel des Umsatzes werden in Partnernetzen generiert. Das Kern-\n\nnetzgebiet der TBW ist ausgeschöpft und kann nicht mehr ausgedehnt werden. \n\nZudem ist  aufgrund des Konkurrenzdruckes in diesen Gebieten mit Kundenver-\n\nlusten zu rechnen. \n\n \n\nAus diesen Überlegungen heraus ist es sehr wichtig, die bestehenden Partner – \n\nwie auch immer – möglichst intensiv an die TBW zu binden. Ein Partnerverlust \n\nwäre äusserst folgenschwer für die TBW. \n\n \n\nGleichzeitig ist es wichtig, das Versorgungsgebiet vergrössern zu können. Damit \n\nkönnen Kundenverluste kompensiert werden resp. es könnte sogar ein Wachs-\n\ntum erreicht werden. \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 42 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n10.3.8 Festigung der Marke Thurcom \n\nEs ist die Absicht, die Produkte Fernsehen, Internet und Telefonie unter der Mar-\n\nke Thurcom zusammenzufassen und den Kundinnen und Kunden anzubieten. Ak-\n\ntuell werden die Radio-/Fernsehdienste aber durch die jeweiligen Netzbetreiber \n\n(z.B. Thurwerke AG, Dorfkorporation Mosnang, Elektrizitäts- und Wasserwerk \n\nMünchwilen, Technische Betriebe Wil usw.) den Endkunden angeboten und ver-\n\nrechnet. Dies ohne einen sichtbaren Bezug auf die Marke Thurcom. Gleiches gilt \n\nfür die Dienste Internet und Telefonie.  \n\n \n\nDieser sehr heterogene Auftritt verwirrt die Kunden. Diese wissen nicht, von \n\nwem sie welche Dienstleistung bekommen können und wer für was zuständig ist. \n\nKonsequenz dieser Situation ist, dass es der Marke Thurcom an Bekanntheit und \n\nan Zugkraft fehlt und sie damit die ihr zugedachte Rolle nicht wahrnehmen kann. \n\n \n\nFür den Erfolg des Bereiches ist es sehr wichtig, dass die Dienstleistungen unter \n\ndem Markennamen Thurcom angeboten und verrechnet werden. Analog zu den \n\ngrossen Mitbewerbern Swisscom, Orange, Sunrise und Cablecom. \n\n10.3.9 Anbieten von Installationsdienstleistungen \n\nVor etwas über 15 Jahren verfügten die TBW über eine eigene Installationsabtei-\n\nlung. Aufgrund eines politischen Vorstosses beschloss das Parlament, die Instal-\n\nlationsabteilung aufzulösen. \n\n \n\nViele Störungen und Probleme haben ihre Ursache in unsachgemässen Hausin-\n\nstallationen. Die Grundlage für eine einwandfreie Dienstqualität ist eine einwand-\n\nfreie Hausinstallation. Weist diese Mängel auf, kommt es zu Störungen und in der \n\nFolge zu Kundenunzufriedenheit. Bei unzufriedenen Kunden besteht die Gefahr, \n\ndass sich diese einen anderen Anbieter suchen. \n\n \n\nEs wäre ein wesentlicher Vorteil, Umbauten und Reparaturen an Hausinstallatio-\n\nnen durchführen zu können, wie dies bei den Mitbewerbern möglich ist. Eine \n\ngrosse Kundenzufriedenheit führt zu einer starken Kundenbindung und ist in die-\n\nsem umkämpften Markt wichtig. Dieser Weg muss aber durch den Eigner ge-\n\nstützt und mit den dafür notwendigen Ressourcen versehen werden. \n\n10.4 Zustand des Kommunikationsnetzes \n\nDas derzeitige Kommunikationsnetz ist ein HFC-Netz (Hybrid Fiber Coax) mit ei-\n\nner Übertragungskapazität von 862 MHz. Die Zellengrösse liegt bei ca. 250 \n\nHaushaltungen. Dieser Aufbau entspricht dem aktuellen Stand der Technik und \n\nermöglicht es noch für einige Jahre den Kundinnen und Kunden Dienstleistungen \n\nin genügender Bandbreite anbieten zu können. Ein Erneuerungspfad von HFC \n\nnach FTTB (Fiber to the Building) und weiter zu FTTH (Fiber to the Home) liegt \n\nvor und der politische Weg zur Erreichung ist beschritten (Volksabstimmung \n\nFTTB am 30.11.2014). \n\n \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 43 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\nIn diesem Zusammenhang ist es wichtig zu wissen, dass die Rohranlagen des \n\neigenen Netzes der TBW (rund 15'000 Kunden) nicht gesamthaft im Besitze der-\n\nselben sind. Im Gegenteil, rund zwei Drittel der Rohranlagen gehören den EUVs \n\nin den versorgten Gemeinden. \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 44 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n10.5 Übersicht über den Geschäftsbereich Kommunikation \n\n \n\nFactsheet   \n\ntbw_factsheets_kommunikation_150310.docx / 10.03.2015 \n\nTechnische Bet r iebe W il /  Kom m unikat ion \n\n \n\nVersorgungsgebiet  Bereich Kom m unikat ion \nSt ra tegische Heraus-\n\nforderungen /  Them en \n\n \n\n \n\nTV Kunden: 15'272 eigene \n\n  25'460 dritte \n\n  40'732 gesamt \n\nInternet: 15’000 \n\nTelefonie: 6'337 \n\nPay-TV: 3'058 \n\n \n\n§ Konkurrenzdruck von \n\nSeite Swisscom und UPC \n\nCablecom. \n\n§ Hoher Investitionsdruck \n\n§ Kurze Innovationszyklen \n\n§ Gebietserweiterungen \n\n§ Partnerschaften \n\n§ Verlässlichkeit des \n\nEigners \n\n§ Bedeutung von aktiver \n\nMarktbearbeitung \n\n§ Kompetenzen \n\nRechtsform  \n\nUnselbständige öffentlich-recht-\n\nliche Anstalt (Gemeindewerk) \n\n \n\nMitarbeiterst ruktur  \nJahresrechnung 2 0 1 3  \n\n( Kom m unikat ion)  \n\n \n\nStellen-%: 2'200 \n\n \n\nIn CHF 1'000 \n\nErtrag Netz: 3‘436 \n\nErtrag Dienste: 7‘211 \n\nErtrag Installationen: 459 \n\nErtrag Diverse: 403 \n\nTotal Ertrag: 11‘509 \n\nSignaleinkauf:  1‘982 \n\nPersonalaufw.: 1‘784 \n\nBetrieb: 2‘879 \n\nBruttogewinn: 4‘864 \n\n(vor Abschreib. und Zinsen)  \n\nBG / Ertrag           42 % \n\nAbschreibungen: 2‘445 \n\nGewinnablief.  1‘569 \n\nDurchschnittl.Investitions-summe: \n\n3.3 Mio. \n\nDurchschnittsalter Anlagen: \n\n12 Jahre \n   \n\n \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 45 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n10.6 Tarifübersicht \n\n \n \n\nAnbietervergleich\t(Stand\t26.05.2014)\n\nCHF\t/\tMt. Aufschaltgebühr Analog Digital\tSD Digital\tHD Internet Telefon\n\nTechnische\tBetriebe\tWil 16.80 0.00 38 120 51 n.v. n.v.\n\nUPC\tCablecom 29.05 0.00 28 33 27 2\tMbits/s n.v.\n\nSwisscom 25.35 43.00 n.v. n.v. n.v. n.v. Ja\n\nName CHF\t/\tMt. Aufschaltgebühr Analog Digital\tSD Digital\tHD Internet Telefon\n\nTechnische\tBetriebe\tWil Thurcom\tComfort\tPrisma 104.80 0.00 38 120 51 50\tMbit/s unlimit.\tCH\tFestnetze\n\nUPC\tCablecom Horizon\tStart\tCombi 104.05 49.00 28 40 40 50\tMbit/s unlimit.\tCH\tFestnetze\n\nSwisscom Vivo\tM 129.00 99.00 0 170 80 40\tMbit/s unlimit.\tCH\tNetze\n\nName CHF\t/\tMt. Aufschaltgebühr Analog Digital\tSD Digital\tHD Internet Telefon\n\nTechnische\tBetriebe\tWil Thurcom\tEasy\t+\tPhone 43.80 0.00 38 120 51 2\tMbit/s 100\tGratisminuten\tCH\tFestnetze,\tdanach\tCHF\t0.03\t/\tMinute\n\nUPC\tCablecom HD\tKabel\tLight\tCombi 54.05 49.00 28 33 27 5\tMbit/s unlimit.\tCH\tFestnetze\n\nSwisscom Vivo\tCasa\t* 69.00 43.00 0 85 40 2\tMbit/s unlimit.\tCH\tNetze\n\nName CHF\t/\tMt. Aufschaltgebühr Analog Digital\tSD Digital\tHD Internet Telefon\n\nTechnische\tBetriebe\tWil Thurcom\tDeluxe\tPrisma 174.80 0.00 38 120 51 150\tMbit/s unlimit.\tCH\tFestnetze\n\nUPC\tCablecom Horizon\tSuper\tCombi 154.05 49.00 28 108 67 250\tMbit/s unlimit.\tCH\tFestnetze\tund\t33\tLänder,\t1'000\tGratisminuten\tCH\tMobile\tNetze\n\nSwisscom Vivo\tXL 169.00 99.00 0 170 80 \t\t(*)\t300\tMbit/s unlimit.\tCH\tNetze\tund\tLänder\tZone\t1\n\nName CHF\t/\tMt. Aufschaltgebühr Analog Digital\tSD Digital\tHD Internet Telefon\n\nTechnische\tBetriebe\tWil Thurcom\tDeluxe\tVoice 158.80 0.00 38 120 51 150\tMbit/s unlimit.\tCH\tFestnetze\n\nUPC\tCablecom Digi\tCard\tSuper\tCombi 144.05 49.00 28 108 67 250\tMbit/s unlimit.\tCH\tFestnetze\tund\t33\tLänder,\t1'000\tGratisminuten\tCH\tMobile\tNetze\n\nSwisscom Vivo\tXL\tohne\tAufnahme 154.00 99.00 0 85 40 (*)\t300\tMbit/s unlimit.\tCH\tNetze\tund\tLänder\tZone\t1\n\nAlle\tAngaben\tgemäss\tHomepages\tder\tAnbieter;\tStand\t26.05.2014\n\nAlle\tPreise\tinkl.\tGrundangebot\tGebühr\t(CHF\t/\tMt.):\n\nTechnische\tBetriebe\tWil 16.80\n\nUPC\tCablecom 29.05\n\nSwisscom 25.35\n\n(*)\tNur\tbei\tGlasfaseranschluss,\tsonst\tmax.\t100\tMbit/s\n\nGrundangebot\n\nTriple\tPlay\t(günstigste\tmit\tPVR)\n\nTriple\tPlay\t(günstigste\tohne\tPVR)\n\nTriple\tPlay\t(teuerste\tmit\tPVR)\n\nTriple\tPlay\t(teuerste\tohne\tPVR)\n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 46 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\nTarifvergleiche im Bereich Kommunikation sind ausserordentlich schwierig, da die \n\nAnbieter von unterschiedlichen Grundlagen ausgehen. Die obige Zusammenstel-\n\nlung gibt für den Mai 2014 eine Übersicht und zeigt für Thurcom attraktive Ange-\n\nbote. \n\n10.7 Stärken und Schwächen im Geschäftsbereich \n\n10.7.1 Stärken des Geschäftsbereichs Kommunikation \n\n Verankerung der TBW als Betrieb in der Stadt, der auch als Unternehmen \n\nwahrgenommen wird, das die Stadt finanziert; \n\n Zuverlässige Leistungserbringung (wenig Versorgungsunterbrüche) und hohe \n\nQualität der Produkte; \n\n Tarifhoheiten liegen grösstenteils bei der unternehmerischen Führung \n\n Aus Kundensicht haben die TBW ein gutes Image; \n\n Hohe Loyalität der Kunden zu den TBW bzw. zu Thurcom; \n\n Hoher Marktanteil (in Teilen des Angebotes, TV); \n\n Recht grosses Versorgungsgebiet für einen Regionalen Anbieter \n\n Hohe Fach- und Technologiekompetenz;  \n\n Gute Unternehmensgrösse als Grundlage für einen regionalen Marktauftritt; \n\n Hohe Profitabilität als Grundlage für Abgaben an die Stadtkasse; \n\n Bisher gut finanziert (Eigenkapital); \n\n Übersichtliche Unternehmensstruktur, kurze Wege und flache Organisation; \n\n Gut ausgebildete und motivierte Mitarbeitende (kundenorientiert); \n\n Infrastruktur in gutem Zustand (Netz. \n\n10.7.2 Schwächen des Geschäftsbereichs Kommunikation \n\n Durch zwei politische Ebenen ist die Organisation aus unternehmerischer \n\nSicht als aufwändig zu beurteilen (auch unter Einbezug der Finanzkompeten-\n\nzen); \n\n Stadtrat und Parlament entscheiden vor allem aus einer politischen Perspekti-\n\nve; \n\n TBW können eigenständig keine Beteiligungen eingehen; \n\n Im Bereich Kommunikation sind schnelle und abschliessende Entscheide nicht \n\nmöglich, bzw. entsprechen nicht dem wirtschaftlichen Umfeld (z.B. langfristi-\n\nge Rohrnutzungsverträge, Übernahme von Netzen); \n\n Risk Management nur fragmentarisch umgesetzt; \n\n Aktuell keine definierte Unternehmensstrategie; \n\n Eignerstrategie fehlt; \n\n Strategische Steuerung fehlt (Steuerung übers Budget); \n\n Zu wenig Entscheidungskompetenzen im operativen Geschäft; \n\n TBW ist bezüglich Partnerschaften mit Dritten isoliert; \n\n Steigende Verschuldung. \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 47 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n10.8 Chancen, Gefahren und Ansätze zur Entwicklung \n\n10.8.1 Grundlagen \n\nDie Strategie des Bereiches Kommunikationsnetz wurde im Zusammenhang mit \n\nder Reorganisation der Technischen Betriebe bereits durch eine externe Stelle \n\nüberprüft. Dazu hat Dr. Christian Mauz, Firma AWK Group, Zürich ein Gutachten \n\nverfasst und am 24. August 2005 dem Stadtrat präsentiert. \n\n \n\nAufgrund der guten Erfahrung mit der Firma AWK Group wurde entschieden, die \n\nerneute Überprüfung, wieder durch die Firma AWK Group durchzuführen. Unter \n\nder Leitung von Dr. Pascal Bettendorf, Senior Consultant, wurde im Frühling \n\n2010 der Kommunikationsbereich erneut durchleuchtet. Im Fokus standen die \n\ngenerelle Einordung, die Stärken und Schwächen des Wiler Kabelnetzes, die Risi-\n\nkoanalyse, die Drittnetze, die Business-Kunden, die Partnerschaften sowie die \n\nKommunikation im Portfolio der TBW. Die Analyse wurde im Frühling 2013, wie-\n\nder unter der Leitung von Dr. Pascal Bettendorf, auf den aktuellen Stand ge-\n\nbracht. \n\n10.8.2 Beurteilung der Kommunikation im Portfolio der Technischen \n\nBetriebe Wil \n\nDer Geschäftsbereich Kommunikation stellt hohe Anforderungen an die Agilität \n\nder Unternehmensführung und auch die Finanzierungsplanung. Um mit der Dy-\n\nnamik des Geschäftes Kommunikation umgehen zu können, sind vermehrte fi-\n\nnanzielle Spielräume und Agilität erforderlich. Priorisierungen im Netzbau müs-\n\nsen flexibel handhabbar sein. Technologische Entwicklungen müssen mitgemacht \n\nwerden können. Es muss mit ständigen Preisanpassungen wie z.B. Bündelange-\n\nboten oder Preissenkungen umgegangen werden können. Die Produktepalette ist \n\nsteten Veränderungen unterworfen, weil die Kundenbedürfnisse sich verändern. \n\nAuf Aktionen von Konkurrenten muss rasch reagiert werden können. \n\n10.8.3 Beurteilung der Situation am Markt \n\n Die TBW sind gut positioniert, als lokal verankerter Anbieter mit einem Au-\n\ngenmerk auf Qualität der Dienstleistungen zu einen vernünftigen Preis; \n\n Die TBW verfügen über ein eigenes, gut ausgebautes Netz (ein grösserer Teil \n\nder Signalstrecke (Backbone) ist durch Glasfasern abgedeckt); \n\n Eine Wachstums-Perspektive bezüglich FTTH ist vorhanden; \n\n 60 % der Kunden werden in Drittnetzen bedient; \n\n Die Investitionen müssen so ausgerichtet werden, dass schnell genug auf \n\nveränderte Marktbedingungen reagiert werden kann. \n\n10.8.4 Beurteilung der wichtigsten Risiken und Massnahmen \n\nRisiko Massnahmen \n\nDrittnetze wechseln von \nHFC- auf FTTH Technolo-\n\ngie. \n\nTechnische und finanzielle Basis für Auftreten als \nDienste-Anbieter auf diesen Netzen schaffen \n\n(IPTV-Plattform). \n\nErforderliche Investitionen Finanzielle Spielräume schaffen und langfristig \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 48 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\nkönnen nicht getätigt wer-\nden. \n\nsicherstellen. \n\nPriorisierung der Investitionen gemäss Kos-\n\nten/Nutzen. \n\nWegbrechen entscheiden-\n\nder Partnerschaften. \n\nNotkonzept für Wegbrechen strategischer Partner \n\naufstellen. Diese erfordern einen hohen finanziel-\nlen Spielraum im Eintretensfall. \n\nEngere Bindung an Datapark anstreben (Datapark \nist ein Dienstleister in den Bereichen Internet und \ntechnischem Support). \n\nPolitische Einflussnahme \nbehindert die langfristige \n\nPlanung. \n\nGesamtstrategie und finanzielle Spielräume poli-\ntisch absichern lassen. \n\nTrennung zwischen Aufsichtsrolle der Politik und \noperativer Führung. \n\n10.8.5 Empfehlungen aus der Analyse \n\nEmpfehlung Ergänzungen \n\nFinanzielle Spielräume und \nAgilität schaffen. \n\nDas Geschäft Kommunikation ist hochdynamisch, \nwas den Netzausbau, die technologische Entwick-\nlung, die Produktpalette und Konkurrenzaktivität \n\nbetrifft. \n\nDie TBW als öffentliches Unternehmen werden \n\ndurch politische Behörden geführt. Optionen zur \nErstellung von finanziellem Spielraum und Agilität \nsind erforderlich. \n\nTechnische Basis für Auf-\ntreten als Dienste-Anbieter \n\nauf Drittnetzen schaffen. \n\nAktivitäten auf Drittnetzen sind komplementär zu \nden heutigen Aktivitäten. \n\nDie Stärken der TBW, v.a. die lokale Verankerung \nund die Marke „Thurcom“ können nur regional \n\nausgespielt werden. \n\nDie Gefahr der Verzettlung muss durch konse-\nquente Ausrichtung an der Strategie verhindert \n\nwerden. \n\nNeben finanziellem Spielraum kann dies auch or-\n\nganisatorische Massnahmen erfordern, z.B. Um-\nschichtung von Ressourcen in diese Wachstums-\nbereiche, Kooperation mit Partnern ausserhalb \n\nder Kernbereiche. \n\nRisiken aus der Abhängig-\n\nkeit vom Partner Datapark \nminimieren. \n\nEs sind Notfallkonzepte für ein mögliches Weg-\n\nbrechen strategischer Partner aufzustellen. Diese \nerfordern einen hohen finanziellen Spielraum im \n\nEintretensfall, z.B. die Übernahme der Datapark \nAG oder den Aufbau von entsprechendem Know-\nhow. \n\nEine engere Bindung zu Datapark AG ist anzu-\nstreben, etwa durch vertragliche Vereinbarungen, \n\nBeteiligung, oder Einsitznahme im Verwaltungs-\nrat. \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 49 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n11 Zusammenfassung \n\nDie TB Wil sind seit über 100 Jahren ein erfolgreiches Querverbundunternehmen. \n\nAuch künftig wird das „Anbieten aus einer Hand“ von Produkten und Dienstleis-\n\ntungen in den Bereichen Energie-, Kommunikations- und Wasserversorgung als \n\nerfolgsversprechendes Modell gesehen. \n\n \n\nDie Analyse der TBW zeigt, dass das unselbständige öffentlich-rechtliche Versor-\n\ngungsunternehmen in jedem Geschäftsbereich mit unterschiedlichen künftigen \n\nHerausforderungen konfrontiert ist. Wesentlich ist aber auch die Erkenntnis, dass \n\ndas Versorgungsgebiet in jedem Geschäftsbereich ein anderes ist. Dies bedeutet, \n\ndass schon heute eine grosse Heterogenität bezüglich der Kundenstruktur be-\n\nsteht. \n\n \n\nAus den Geschäftsbereichen heraus können die zentralen Herausforderungen für \n\ndie erfolgreiche Bewältigung der Zukunft wie folgt zusammengestellt werden. \n\n11.1 Herausforderungen aus den Geschäftsbereichen \n\n11.1.1 Elektrizitätsversorgung \n\n 2. Phase Strommarktliberalisierung 2018: Der Strommarkt wird voraus-\n\nsichtlich per 2018 vollständig liberalisiert. \n\n Speicherung und dezentrale Stromproduktion: Durch den national und \n\nkommunal geförderten Ausbau der Photovoltaik muss die Möglichkeit einer \n\nSpeicherung elektrischer Energie längerfristig in Betracht gezogen werden, \n\nund / oder ein Lastmanagement, bei dem sich der zeitliche Stromverbrauch \n\nzunehmend an der Stromproduktion orientiert. \n\n Steigender Marktdruck durch tiefe Marktpreise: Aufgrund der tiefen \n\nEnergiepreise und der vollständigen Transparenz am europäischen Strom-\n\nmarkt steigt der Druck auf den Energiepreis uns somit die realisierbare Mar-\n\nge.  \n\n Anforderungen der Regulierung (Sunshine-Regulierung): Durch mehr \n\nTransparenz beim Netzentgelt will der Regulator Druck bei den Netzbetreibern \n\naufbauen. \n\n Steigende Anforderungen an die strategische und operative Unter-\n\nnehmensführung: Liberalisierter Markt in Verbindung mit intensiverer Kun-\n\ndenausrichtung führt zu geänderten und insgesamt grösseren unternehmeri-\n\nschen Risiken, welche führungsmässig und marktorientiert mit einem Mini-\n\nmum an politischem Einfluss zu bewältigen sind. \n\n11.1.2 Erdgasversorgung \n\n Vollständige Öffnung des Gasmarkts per 2020: Analog zum Strommarkt \n\nerfährt voraussichtlich per 2020 (voraussichtlich) der Gasmarkt die vollstän-\n\ndige Liberalisierung.  \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 50 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n Steigender Marktdruck durch tiefe Marktpreise: Aufgrund der tiefen \n\nEnergiepreise und der vollständigen Transparenz am europäischen Gasmarkt \n\nsteigt der Druck auf den Energiepreis uns somit die allfällige Marge.  \n\n Schwindende Akzeptanz von Erdgas: Erdgas gilt als fossile Energie. Durch \n\nAnforderungen der MUKEN (Mustervorschriften der Kantone) und der Energie-\n\nstrategie 2050 des Bundes werden Massnahmen und Förderungen lanciert, \n\nwobei Erdgas im zukünftigen Wärmemarkt nicht berücksichtigt wird. \n\n Ökologische Tarifreform: Nach Vorgaben des Energiekonzeptes soll als \n\nStandardprodukt einen Biogasanteil von 5% dem Erdgas beigemischt werden. \n\nDieses könnten physikalisch wie auch mittels Zertifikate beschafft werden.  \n\n Konzessionen der Aussengemeinden: Durch zukünftige Forderungen der \n\nAussengemeinden muss das Erdgasgeschäft allfällige Konzessionen an Ge-\n\nmeinden innerhalb des Versorgungsgebietes tätigen.  \n\n Netzkonvergenz: In der langen Perspektive ist zu prüfen, für welche ande-\n\nren Medien das Erdgasnetz verwendet werden kann. Das Energiekonzept \n\n2050 sieht einen Gasmix mit 80% erneuerbarem Gas vor (Windgas (Power to \n\nGas) und Biogas). \n\n Schwindender Absatz: Massnahmen zur Energieeffizienz durch bessere Ge-\n\nbäude und kleineren Gasapparate führen längerfristig zu einem Minderabsatz \n\nvon jährlich ca. 2%.  \n\n Strategischer Zu- und Ausbau: Zukünftige Erschliessungen neuer Quartie-\n\nre im bestehenden Versorgungsgebiet bzw. neue Erschliessungen angrenzen-\n\nder Dörfer bergen grosse finanzielle Aufwendungen mit hohem Risiko.  \n\n Entwicklung Fernwärme: Das Potenzial des Fernwärmeprojektes ist offen-\n\nsichtlich, befindet sich aktuell aber noch im Status einer Machbarkeitsstudie.  \n\n11.1.3 Wasserversorgung \n\n Strategische Ausrichtung: Langfristige Schaffung einer Versorgungsstruk-\n\ntur, die eine für die ganze Gemeinde einheitliche Tarifstruktur ermöglicht. \n\nEtablierung einer einheitlichen Investitions- und Unterhaltsstrategie, welche \n\neine wirtschaftliche und gleichzeitige sichere Wasserversorgung zulässt.  \n\n Steuerung und Leitung: Möglichst klare Aufgabenteilung zwischen strategi-\n\nscher Führung und operativer Leitung (Organisation; personelle Besetzung). \n\nEinführung / Umsetzung eines IKS-Systems (Internes Kontrollsystem). \n\n Technik: Etablierung von Wasserverbünden mit benachbarten Versorgungen. \n\nInstallation eines Fernwirkleitsystem (FLS) und Einbindung fremder Wasser-\n\nversorgungen. \n\n11.1.4 Kommunikation \n\n Aufkauf von Drittnetzen durch Konkurrenz-Anbieter: Cablecom GmbH \n\nund Quickline AG (Finecom AG) nehmen aggressiv Netzzukäufe vor.  \n\n Organisation durch Wachstum und Veränderung: Die hohe Innovations-\n\nrate fordert die interne Organisation bezüglich Nachführen der Veränderun-\n\ngen. \n\n Strategische Steuerung: Aktuell fehlt ein Gremium, das sich spezifisch mit \n\nder unternehmensstrategischen Ausrichtung des Unternehmens beschäftigt.  \n\n\n\nTB Wil s+s, Seite 51 \nAusgangslage und Herausforderungen \n \n\nPO_104 Bericht 1.docx  \n\n Produkte / Dienstleistungen: Aktuell findet eine tiefgreifende Veränderung \n\nstatt: Weg von analogen Diensten zu umfassend digitalen Produkten und \n\nDienstleistungen.  \n\n Partnernetze stärker an TBW binden: Rund zwei Drittel des Umsatzes \n\nwerden in Partnernetzen generiert. Das Kernnetzgebiet der TBW ist ausge-\n\nschöpft und kann nicht mehr ausgedehnt werden. Mit einem Wegfall von \n\nPartnernetzen würde das Kommunikationsgeschäft die kritische Unterneh-\n\nmensgrösse verlieren. \n\n Entwicklung (Festigung) der Marke Thurcom: Für den Erfolg des Berei-\n\nches ist es sehr wichtig, dass die Dienstleistungen unter dem Markennamen \n\nThurcom angeboten und verrechnet werden. Analog zu den grossen Mitbe-\n\nwerbern Swisscom, Orange, Sunrise und Cablecom. \n\n Anbieten von Installationsdienstleistungen: Viele Störungen und Prob-\n\nleme haben ihre Ursache in unsachgemässen Hausinstallationen. Es wäre je-\n\ndoch ein Vorteil Umbauten und Reparaturen an Hausinstallationen durchfüh-\n\nren zu können, wie dies bei den Mitbewerbern möglich ist.  \n\n Technischer Zustand des Netzes: Das derzeitige Kommunikationsnetz ist \n\nein HFC Netz (Hybrid Fiber Coax) mit einer Übertragungskapazität von 862 \n\nMHz. Dieser Aufbau entspricht dem aktuellen Stand der Technik. Ein Erneue-\n\nrungspfad von HFC nach FTTB (Fiber to the Building) und weiter zu FTTH (Fi-\n\nber to the Home) liegt vor und der politische Weg zur Erreichung ist beschrit-\n\nten (Volksabstimmung FTTB am 30.11.2014). \n\n11.2 Postulat Breu bzw. Antrag Mettler  \n\nAuf der Basis des Postulats Breu wurde anlässlich der Parlamentssitzung vom 23. \n\nMai 2013 auf Antrag von Marianne Mettler beschlossen: „Der Stadtrat sei einzu-\n\nladen, dem Stadtparlament in allgemeiner Form und der Geschäftsprüfungs-\n\nkommission sowie der Werkkommission detailliert anhand einer umfassenden \n\nAnalyse die Stärken und Schwächen, Chancen und Gefahren der TBW aufzuzei-\n\ngen und eine daraus folgende Strategie in Einklang mit dem öffentlichen Auftrag \n\nzu unterbreiten.  \n\nIm Rahmen dieses Berichts wurden für alle Geschäftsbereiche eine Stärken-, \n\nSchwächen-, Chancen- und Gefahrenanalyse erstellt. Damit wurden neben den \n\nexternen auch die internen Aspekte breit - und für die künftige Entwicklung aus-\n\ngerichtet - auch in genügender Tiefe erarbeitet, analysiert und vertieft. Zur Erar-\n\nbeitung dieses Berichts wurden zudem Erkenntnisse aus den aufgeführten Gut-\n\nachten, welche in den vergangenen Jahren für die verschiedenen Geschäftsberei-\n\nche von unterschiedlichen externen Experten erstellt wurden, ausgewertet, ge-\n\nzielt aktualisiert und geeignet zusammengefasst. Auf Grund dieser Erkenntnisse \n\nwurde die Bereitschaft der TBW für die künftigen Anforderungen untersucht, \n\nweshalb aus Sicht der Projektgruppe der Auftrag aus dem Antrag Mettler als er-\n\nfüllt zu beurteilen ist. \n\n \n\n\n