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name: Neues Konzept Berufsbeistandschaft - Empfehlungen KOKES

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text: \nEMPFEHLUNGEN\n\nZUR ORGANISATION VON \nBERUFSBEISTANDSCHAFTEN\n\nder Konferenz für Kindes- und Erwachsenenschutz \n\n(KOKES) \n\n18. Juni 2021\n\n \n(die Empfehlungen wurden ausgearbeitet unter Mitwirkung der Sozial-\ndirektoren konferenz SODK, des Schweizerischen Gemeindeverbands SGV  \nund dem Schweizerischen Verband der Berufsbeistandspersonen SVBB)\n\n\n\nHERAUSGEBERIN Konferenz für Kindes- und Erwachsenenschutz (KOKES)\n\nBESCHLUSS Genehmigt am 18. Juni 2021 vom Vorstand der KOKES \n\nREDAKTION Generalsekretariat KOKES\n\nGESTALTUNG Mesch Web Consulting & Design GmbH, Luzern\n\nDRUCK Triner AG, Media + Print, Schwyz\n\nBEZUGSADRESSE KOKES Generalsekretariat, Werftestrasse 1, 6002 Luzern\n\nE-MAIL  info@kokes.ch \n\nWEBSITE www.kokes.ch\n\nCOPYRIGHT © KOKES, August 2021\n\nDie Empfehlungen sind als DOWNLOAD verfügbar unter: \n•  https://www.kokes.ch/de/dokumentation/empfehlungen/berufsbeistandschaften\n\nmailto:info@kokes.ch\nhttp://www.kokes.ch\n\n\nEMPFEHLUNGEN\n\nZUR ORGANISATION VON \nBERUFSBEISTANDSCHAFTEN\n\nder Konferenz für Kindes- und Erwachsenenschutz \n\n(KOKES) \n\n18. Juni 2021\n\n \n(die Empfehlungen wurden ausgearbeitet unter Mitwirkung der Sozial-\ndirektoren konferenz SODK, des Schweizerischen Gemeindeverbands SGV  \nund dem Schweizerischen Verband der Berufsbeistandspersonen SVBB)\n\n\n\nInhaltsverzeichnis\n\n1 \n1.1 \n\n1.2 \n\n1.3 \n\n1.4 \n\n1.5 \n\n2 \n2.1 \n\n2.2 \n\n2.3 \n\n2.4 \n\n2.4.1 \n\n2.4.2 \n\n2.5 \n\n2.6 \n\n3 \n3.1 \n\n3.1.1 \n\n3.1.2 \n\n3.1.3 \n\n3.1.4 \n\n3.1.5 \n\n3.2 \n\n3.2.1 \n\n3.2.2 \n\n3.2.3 \n\n3.2.4 \n\n3.2.5 \n\n3.2.6 \n\n4 \n4.1 \n\n4.1.1 \n\n4.1.2 \n\n4.1.3 \n\n4.2 \n\n4.3 \n\n4.4 \n\n4.5 \n\n4.5.1 \n\n4.5.2 \n\n4.5.3 \n\nEINLEITUNG 6\nAusgangslage 6\nZielsetzung der Empfehlungen 6\nQualität in der Mandatsführung 7\nRahmenbedingungen der Mandatsführung 7\nGesetzliche Grundlagen 9\n\nAUFGABEN 11\nÜbersicht  11\nKernaufgaben Führung und Management 11\nKernaufgaben Qualitäts- und Wissensmanagement 12\nKernaufgaben Mandatsführung 13\n\nKindesschutz 14\nErwachsenenschutz 15\n\nKernaufgaben Administration/Buchhaltung 16\nKernaufgaben Rechtsdienst 17\n\nMITARBEITERINNEN UND MITARBEITER 18\nFachliches Profil 18\n\nProfil Leitung Berufsbeistandschaft 18\nProfil Qualitäts- und Wissensmanagement 19\nProfil Berufsbeistandsperson 19\nProfil Administration/Buchhaltung  20\nProfil Rechtsdienstmitarbeitende 21\n\nFachunterstützung und Personalentwicklung  21\nInterne/externe Fachunterstützung  21\nFallbesprechungen im Team/Intervision 21\nSupervision 22\nWeiterbildung 22\nEinarbeitung von neuen Mitarbeitenden 23\nPraktikumsplätze 23\n\nORGANISATION DER BERUFSBEISTANDSCHAFT 23\nMengengerüst  23\n\nVorbemerkungen 23\nGenereller Standard 24\nAbweichung vom Standard 25\n\nEmpfohlenes Grundmodell  25\nDenkbare Modelle mit Zusatzaufgaben  27\nNicht empfohlenes Modell 28\nInterne Zusammenarbeit  28\n\nPool-Lösung 29\nArbeits-Tandem 29\nMischform 29\n\n\n\nInhaltsverzeichnis\n\nRESSOURCEN 30\nVorbemerkungen 30\nBerechnungsgrundlagen 31\nFührung und Management 32\nQualitäts- und Wissensmanagement 32\nMandatsführung 33\n\nErwachsenenschutz 33\nKindesschutz 34\n\nAdministrative Entlastung 34\nErwachsenenschutz 34\nKindesschutz 35\n\nRechtsdienst 35\n\nZUSAMMENARBEIT  35\nVorbemerkungen 35\nZusammenarbeit mit der KESB 35\n\nGenerelle Ausführungen 35\nInstallation von Qualitätszirkeln 36\nUmgang mit Beschwerden (Art. 419 ZGB) 36\n\nZusammenarbeit mit der administrativen Aufsichtsbehörde  37\n\n5 \n5.1 \n\n5.2 \n\n5.3 \n\n5.4 \n\n5.5 \n\n5.5.1 \n\n5.5.2 \n\n5.6 \n\n5.6.1 \n\n5.6.2 \n\n5.7 \n\n6 \n6.1 \n\n6.2 \n\n6.2.1 \n\n6.2.2 \n\n6.2.3 \n\n6.3 \n\n\n\n4Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\nZUSAMMENFASSUNG\nDie Konferenz für Kindes- und Erwachsenenschutz (KOKES) hat Empfehlungen  \nzur Organisation von Berufsbeistandschaften verfasst. Die Empfehlungen wurden  \nin Zusammenarbeit mit der Konferenz der kantonalen Sozialdirektor/innen \n(SODK), dem Schweizerischen Gemeindeverband (SGV) und dem Schweizerischen \nVerband der Berufsbeistandspersonen (SVBB) erarbeitet. \n\nDie Empfehlungen haben zum Ziel, die Unterstützung für schutzbedürftige  \nPersonen zu verbessern, indem die Arbeitsbedingungen für Berufsbeistands-\npersonen optimiert werden. Die Empfehlungen dienen den politisch Verantwort-\nlichen als Orientierungsrahmen und unterstützen die Kantone und Gemeinden bei \nder Überprüfung und strukturellen Weiterentwicklung der Berufsbeistandschaften.  \nFormuliert wird ein Soll-Zustand, der innerhalb der nächsten 10 – 15 Jahre in \nsämtlichen Regionen der Schweiz anvisiert werden soll. \n\nIn den Empfehlungen werden die Rahmenbedingungen der Berufsbeistandschaften  \nbeschrieben und fachliche Standards abgeleitet. Die wichtigsten Empfehlungen \nsind nachstehend im Überblick aufgeführt: \n\nDie KOKES empfiehlt den Kantonen und Gemeinden insbesondere:  \n• Die strukturelle Organisation von Berufsbeistandschaften zu überprüfen  \n\nund gegebenenfalls anzupassen, um den gesteigerten gesellschaftlichen, \nfachlichen und gesetzlichen Anforderungen Rechnung zu tragen. \n\n• Vorgelagerte Dienstleistungen (wie Mütter-/Väterberatung, Kinder- und \nJugendberatung, Schulsozialarbeit, persönliche Sozialhilfe nach Sozialhilfe-\ngesetz, freiwillige Einkommens- und Vermögensverwaltungen, Treuhand-\ndienste der Pro-Werke oder andere freiwillige Beratungsstellen) anzubieten \nund mit den nötigen Ressourcen auszustatten, damit die Berufsbeistand-\nschaften entlastet werden können.\n\n• Um den Ansprüchen einer professionellen Mandatsführung gerecht zu  \nwerden, wird eine Mindestgrösse von 10 – 14 Mitarbeitenden empfohlen  \n(5 – 6 Beistandspersonen, 2 – 5 Sachbearbeitende, je 1 Person für Leitung, \nStabsstelle Qualitäts-/Wissensmanagement und Rechtsdienst).\n\n• Zur Unterstützung der Arbeit der Berufsbeistandspersonen sind eine Leitung, \neine Stabsstelle für das Qualitäts-/Wissensmanagement, administrative \nUnterstützung sowie ein interner oder externer Rechtsdienst unabdingbar. \n\n• Beim fachlichen Profil ist die Gesamtheit der Fachkompetenzen aller  \nMitarbeitenden zentral. Für die einzelnen Funktionen werden folgende  \nfachlichen Profile empfohlen: \n• Leitung: Abschluss auf Tertiärstufe in Sozialer Arbeit und/oder Recht mit \n\nZusatzqualifikation und/oder langjähriger Erfahrung im Management-/Füh-\nrungsbereich, Erfahrung in der praktischen Mandatsführung ist von Vorteil.\n\n• Stabsstelle Qualitäts-/Wissensmanagement: Erfahrung als Berufsbeistands-\nperson, gekoppelt mit einer Weiterbildung im Qualitätsmanagement. \n\n• Berufsbeistandsperson: Abschluss auf Tertiärstufe in Sozialer Arbeit mit \nguten Rechtskenntnissen, teamergänzend sind weitere Abschlüsse denkbar. \n\n\n\n5Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\n• Administration/Buchhaltung: Abschluss auf Stufe EFZ im kaufmännischen \nBereich mit Weiterbildung in Buchhaltung und/oder Sozialversicherung. \n\n• Rechtsdienst: Abschluss auf Tertiärstufe (lic. iur./Master/Bachelor/Rechts-\nfachleute HF, Rechtsagent) sowie Erfahrung in Zivilrecht, Sozialversiche-\nrungs- und Sozialhilferecht, Vermögensverwaltungsrecht, allgemeines \nVerwaltungsrecht und/oder (Jugend-)Strafrecht.\n\n• Das Einzugsgebiet der Berufsbeistandschaft ist idealerweise identisch mit \ndem Einzugsgebiet der KESB. \n\n• Als Grundmodell wird eine spezialisierte Organisation entweder für  \nMandatsführung im Kindesschutz oder Mandatsführung im Erwachsenen-\nschutz empfohlen. Die Trennung der Aufgaben bedeutet nicht zwingend eine \neigenständige Organisation, zentral ist die Spezialisierung der einzelnen Bei-\nstandsperson auf Kindesschutz oder Erwachsenenschutz. Für den Bereich \nder jungen Erwachsenen (18 – 25 Jahre) ist eine Durchlässigkeit vorzusehen. \n\n• Bietet eine Berufsbeistandschaft neben der Mandatsführung auch Abklärun-\ngen oder freiwillige Unterstützungsleistungen an, sind Konzepte zur  \nRollenklärung nötig und die Schnittstellen zu den Sozialdiensten sind \nsicherzustellen. Nicht empfohlen wird die Fallführung von Sozialhilfe und \nMandatsführung durch die gleiche Person. \n\n• Folgende Ressourcen werden bei der Mindestgrösse von 10 – 14 Personen \nempfohlen:  \nspezialisierte Organisation für Mandatsführung im Erwachsenen schutz:\n• Leitung: 40 Stellenprozente zuzüglich 4 Stellenprozente pro Mitarbeiter/in;\n• Qualitäts-/Wissensmanagement: 30 – 40 Stellenprozente;\n• Beistandspersonen: 400 – 500 Stellenprozente, wobei maximal 60 aktuelle \n\nMandate (Stichtag) pro 100 Stellenprozente und maximal 70 bearbeitete \nMandate pro 100 Stellenprozente pro Jahr*;\n\n• Administration/Buchhaltung: 400 – 500 Stellenprozente (100 Stellen-\nprozente pro 100 Stellenprozente Beistandsperson);\n\n• Rechtsdienst: 30 – 40 Stellenprozente (intern oder extern). \nspezialisierte Organisation für Mandatsführung im Kindesschutz:\n• Leitung: 40 Stellenprozente zuzüglich 4 Stellenprozente pro Mitarbeiter/in;\n• Qualitäts-/Wissensmanagement: 30 – 40 Stellenprozente;\n• Beistandspersonen: 400 – 500 Stellenprozente, wobei maximal 50 aktuelle \n\nMandate (Stichtag) pro 100 Stellenprozente und maximal 60 bearbeitete \nMandate pro 100 Stellenprozente pro Jahr*;\n\n• Administration/Buchhaltung: 60 – 100 Stellenprozente (15 – 20 Stellen-\nprozente pro 100 Stellenprozente Beistandsperson);\n\n• Rechtsdienst: 30 – 40 Stellenprozente (intern oder extern).\n* Diese Fallzahlen setzen voraus, dass die Berufsbeistandschaften nur \n\nkomplexe Fälle führen (und einfache Fälle an private Beistandspersonen \nübertragen werden). Wenn die Berufsbeistandschaften auch «einfache» \nFälle führen, verändert sich die Fallzahl. \n\n• Für die gute Zusammenarbeit zwischen der KESB und der Berufsbeistand-\nschaft werden regelmässige Qualitätszirkel empfohlen. Der gegenseitige \nAustausch erfolgt auf gleicher Augenhöhe und idealerweise unter wechsel-\nseitiger Leitung. \n\n\n\n6Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\n1 EINLEITUNG\n\n1.1 AUSGANGSLAGE\n\nIm Hinblick auf das Inkrafttreten des revidierten Erwachsenenschutzrechts per \n1.1.2013 formulierte die damalige Konferenz der kantonalen Vormundschafts behörden \n(VBK, heute KOKES) im Jahr 2008 Empfehlungen zur Organisation der Kindes- und  \nErwachsenenschutzbehörde (KESB) als Fach behörde1. Die Kantone berücksichtigten \nbeim Aufbau der neuen Behörden organisation diese Empfehlungen weitgehend, teil-\nweise mit kantonsspezifischen Abweichungen. Der Aufbau und die Konsolidierung \nder KESB als Fachbehörde nach den ersten sieben Betriebsjahren ist erfolgreich  \nabgeschlossen.\n\nDer Vorstand der KOKES hat im Herbst 2019 entschieden, in analoger Form Emp-\nfehlungen für die Organisation von Berufsbeistandschaften zu erarbeiten und \ndamit die Kantone auch bei der Umsetzung der Mandatsführung zu unterstützen. \nDie Berufs beistandschaften sind in der Regel als eigenständige Organisationen (z.B. \nMandats zentren, Kinder- und Jugendhilfezentren) oder als polyvalente Sozialdienste \nkommunal, interkommunal oder kantonal organisiert. \n\nDie vorliegenden Empfehlungen wurden von der Konferenz für Kindes- und Erwach-\nsenenschutz (KOKES) in Zusammenarbeit mit der Konferenz der kantonalen  \nSozialdirektorinnen und Sozialdirektoren (SODK), dem Schweizerischen Gemeinde-\nverband (SGV) und dem Schweizerischen Verband der Berufsbeistandspersonen \n(SVBB) erarbeitet. Von September bis Dezember 2020 wurde ein formelles Vernehm-\nlassungsverfahren durchgeführt. Neben den an der Erarbeitung beteiligten Orga-\nnisationen haben sich 25 Kantone, 4 SVBB-Regionalgruppen, 12 Berufsbeistand-\nschaften, der Städteverband und weitere Organisationen beteiligt. Zudem fand ein \nWorkshop mit 20 Leitungspersonen von Berufsbeistandschaften statt. Die Ergeb-\nnisse des Vernehmlassungsverfahrens und des Workshops sind in die Überarbeitung  \nder Empfehlungen eingeflossen. \n\nDie vorliegenden Empfehlungen wurden vom Vorstand der KOKES am 18. Juni 2021 \nverabschiedet. \n\n1.2 ZIELSETZUNG DER EMPFEHLUNGEN\n\nDie vorliegenden Empfehlungen liefern Grundlagen für die Weiterentwicklung \nder Organisation von Berufsbeistandschaften, damit den gesteigerten Anfor-\nderungen an die Mandatsführung (siehe dazu Ziff. 1.4) Rechnung getragen \nwerden kann. Formuliert wird ein Soll-Zustand, der innerhalb der nächsten  \n10 – 15 Jahre in sämtlichen Regionen der Schweiz anvisiert werden soll. Damit \nkönnen mit einer zeitgemässen Organisation die Arbeitsbedingungen für Berufs-\nbeistandspersonen attraktiver gestaltet und so dem Fachkräftemangel begegnet \nwerden. \n\n1 Kindes- und Erwachsenenschutzbehörde als Fachbehörde (Analyse und Modellvorschläge), Empfehlungen der Konfe-\nrenz der kantonalen Vormundschaftsbehörden (VBK), in ZVW 2008, S. 63 ff.\n\nhttps://www.kokes.ch/application/files/1114/6176/3095/Empfehlungen_d_gesamt.pdf\nhttps://www.kokes.ch/application/files/1114/6176/3095/Empfehlungen_d_gesamt.pdf\n\n\n7Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\nDie zuständigen Trägerschaften (Kantone, Gemeinden, Zweckverbände etc.) sind  \neingeladen, die aus den gewonnenen Erkenntnissen der Empfehlungen nötigen  \npolitischen Schlüsse zu ziehen. Mittels einer Meilensteinplanung mit den zu realisie-\nrenden Prozessschritten können die den regionalen und kantonalen Gegebenheiten \nam besten Rechnung tragenden Lösungen zu gegebener Zeit und entsprechend den \nfinanziellen und strukturellen Möglichkeiten realisiert werden. \n\nNicht Gegenstand der vorliegenden Empfehlungen sind Ausführungen zu Fach-\nbeistandspersonen (z.B. Mitarbeitende von Pro-Werken, private Anbieter) und zu den \nprivaten Beistandspersonen (z.B. Angehörige). Dazu wird die KOKES gegebenenfalls \nseparate Empfehlungen erarbeiten.\n\n1.3 QUALITÄT IN DER MANDATSFÜHRUNG\n\nUm die gesetzlich formulierten Zielsetzungen der Mandatsführung (siehe dazu Ziff. 1.5) \nzu erreichen und die schutzbedürftigen Personen mit nachhaltiger Wirkung begleiten, \nunterstützen und vertreten zu können, werden hohe Anforderungen an eine qualitativ \nhochstehende Arbeit gestellt. Die vorliegenden Empfehlungen formulieren Grundla-\ngen, wie dieser Qualitätsanspruch umgesetzt und sichergestellt werden kann. \n\nNeben Anforderungen an die Aus- und Weiterbildung (z.B. CAS Mandatsführung im \nKindesschutz oder CAS Mandatsführung im Erwachsenenschutz) sind Berufsstan-\ndards (z.B. in Bezug auf Dossierführung, methodisches Vorgehen bei der Planung \nund Umsetzung, Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen, Einbezug der betroffenen \nPersonen zur Wahrung der Selbstbestimmung und der Aufbau einer Beziehung des \nVertrauens) sowie strukturelle Rahmenbedingungen (z.B. Organisation der Berufs-\nbeistandschaft, Zusammenarbeit im Hilfssystem) zu beachten. \n\n1.4 RAHMENBEDINGUNGEN DER MANDATSFÜHRUNG\n\nDie Mandatsführung im Kindes- und Erwachsenenschutz ist eine staatlich ver ordnete \nTätigkeit, die dem konkreten oder abstrakten individuellen Schutz Hilfsbedürftiger \ndient. Sie findet ihre Grundlage im Recht und unterliegt dem Gebot der Verhältnis-\nmässigkeit (Art. 5 und 36 BV) und der Subsidiarität (Art. 5a BV und Art. 389 ZGB). \n\nBehördliche Kindes- und Erwachsenenschutzmassnahmen, insbesondere Bei-\nstandschaften, werden erst dann verfügt, wenn die eigene Vorsorge, die gesetz-\nlichen Vertretungsrechte von Angehörigen oder die vorgelagerten Dienste (wie \nMütter-/Väterberatung, Kinder- und Jugendberatung, Schulsozialarbeit, persön-\nliche Sozialhilfe nach Sozialhilfegesetz, freiwillige Einkommens- und Vermögens-\nverwaltung, Treuhanddienste der Pro-Werke oder andere freiwillige Beratungs-\nstellen) den schutzbedürftigen Kindern und ihren Eltern sowie den erwachsenen \nPersonen nicht ausreichende Hilfe oder Unterstützung bieten können. Mit dem \nBereitstellen oder Unterstützen dieser vorgelagerten Angebote durch Kanton \nund Gemeinden können Berufsbeistandschaften massgeblich entlastet werden. \n\n\n\n8Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\nDie Garantie der persönlichen Freiheit, die Wahrung der Menschenwürde und die \nFörderung der Selbstbestimmung bilden grundlegende Prinzipien im Rahmen der \nstaatlich angeordneten Schutzmassnahmen. Die Mandatsführung im Kindes- und \nErwachsenenschutz ist von mehreren Interessengegensätzen und Spannungs-\nfeldern geprägt:\n\n• Die staatliche Hilfe dient dem Wohl und den Interessen der schutzbedürftigen \nPerson (Art. 12 BV), greift aber gleichzeitig in ihre persönliche Freiheit (Art. 10 \nBV) und Privatsphäre (Art. 13 BV) sowie je nach Massnahme auch in ihre  \nHandlungsfähigkeit (Art. 13 ZGB) ein. \n\n• Schutz bedeutet damit nicht nur Abwehr von Gefährdungen und Geltendma-\nchung von Ansprüchen gegenüber Dritten, er kann auch Zwang gegenüber der \nbetreuten Person implizieren (insbesondere fürsorgerische Unterbringung oder \nFremdplatzierung, Verweigerung des freien Zugangs zu den Geld mitteln). Das \nMass an gerechtfertigtem Eingriff in die Persönlichkeitssphäre der betreuten \nPerson bestimmt sich nach dem Grad des Schwächezustandes und der sich dar-\naus ergebenden Schutzbedürftigkeit. Das Mass möglicher Selbstbestimmung \nbestimmt sich an der Informiertheit der betreuten Person und deren psycho-\nlogischer Entscheidungskraft.\n\n• Das zentrale Ziel im Erwachsenenschutz ist eine möglichst selbständige Lebens-\nführung der betroffenen Person sowie die Linderung respektive Verhütung der \nVerschlimmerung des Schwächezustandes der betroffenen Person und die damit \nverbundene Unterstützung durch die Beistandsperson2. Dabei sind die Wünsche \nder betroffenen Person, ihr eigener Wille und ihre Präferenzen in der Lebens-\ngestaltung, wenn immer möglich, zu beachten und zu respektieren. \n\n• Erforderlich für das Gelingen der Arbeit der Beistandsperson ist der Aufbau einer \nvertrauensvollen Arbeitsbeziehung zur betreuten Person, die im Spannungsfeld \nzwischen Achtung der Selbstbestimmung der Person und notwendiger Interven-\ntion steht. Je nach Schwächezustand (z.B. bei unbehandelten psychischen Stö-\nrungen) ist der Aufbau einer Arbeitsbeziehung nur erschwert möglich, was eine \nbesondere Herausforderung darstellt und entsprechende methodische Kompeten-\nzen in der Erfüllung des behördlichen Auftrages erfordert.\n\n• Bei Gefährdung des Wohls der betroffenen Person hat die Beistandsperson ein-\nzuschreiten. Die Interessenwahrung der betreuten Person ist oberstes Gebot; \nneben subjektiven Interessen werden auch objektive Interessen berücksichtigt. \n\n• Im Kindesschutz ist die Aufgabe der Mandatsführung darauf ausgerichtet, \nDritte vor entwicklungsgefährdenden Einflüssen auf das Kind abzuhalten und \ndem Kind Bedingungen zu schaffen, die dessen Wohl sicherstellen. Die Arbeit \nmit den Eltern und dem betreffenden Kind bedingt ein vertrauensvolles Mit-\neinander, was durch hoheitliche Eingriffe (Weisungen, Besuchsrechtsregelun-\ngen etc.) in Frage gestellt sein kann. Fremdbestimmung, Eingriff in die elter-\nliche Sorge und Förderung der eigenen Kompetenzen der Eltern und/oder des  \nKindes stehen daher in einem steten Spannungsverhältnis. \n\n• Bei Gefährdung des Kindeswohls hat die Beistandsperson einzuschreiten. \nAllerdings sind viele Kinder durch ihre Lebenssituation (zerstrittene oder \nüberforderte Eltern) nicht nur gefährdet, sondern in ihrem Wohlergehen \noffensichtlich beeinträchtigt, ohne dass sich verhältnismässige Alternativen \nanbieten. In diesen Situationen ist zwischen Aufrechterhaltung einer familiären  \n\n2 Als Beistandsperson(en) sind Beistand/Beiständin und Vormund/Vormundin gemeint. \n\n\n\n9Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\nVerankerung und dem absoluten Schutz des Kindes vor schädlichen Einwirkun-\ngen abzuwägen.\n\n• Die Mandatsführung ist überdies geprägt vom Spannungsfeld zwischen  \nEmpowerment und Schutz, zwischen Selbstbestimmung und Fremdbestim-\nmung. Dem Einbezug der betroffenen Person ist auch bei fremdbestimm-\ntem Handeln grosses Gewicht zu geben. Ob in einer konkreten Situation die  \nBeistandsperson vertretungsweise handelt oder ob sie versucht, das Kind, seine \nEltern oder die betroffene Person zu befähigen, selbst zu handeln, ist nicht \nnur von zeitlichen Ressourcen abhängig, sondern auch mit einer Risikoein-\nschätzung und der damit einhergehenden Ungewissheit verbunden. Die betreu-\nten Personen bedürfen zwar Unterstützung, sie sollen aber im Rahmen ihrer  \nMöglichkeiten trotz Beistandschaft handeln können. \n\n• Die KESB und die Beistands personen haben unterschiedliche Rollen, Auf -\ngaben und Verantwortlichkeiten. Während die KESB für die massgeschneiderte \nErrichtung und Aufsicht über die Führung der Massnahme verantwortlich ist, \nliegt die Verantwortung für eine sorgfältige Mandatsführung nach den ent-\nsprechenden gesetzlichen Grundlagen bei den einzelnen Beistandspersonen und \nüber die Arbeitsorganisation bei den jeweiligen Trägerschaften. In der operativen \nUmsetzung der Mandatsführung stellen sich teilweise heikle Abgrenzungsfragen \nbezüglich konkreter Intervention der KESB im Rahmen der Aufsicht und der \nSelbstständigkeit in der Mandats führung durch die Beistandsperson.\n\nDiese Spannungsfelder haben sich in den letzten Jahren durch die gesellschaftlichen \nEntwicklungen, insbesondere was den Eingriff in persönliche Rechte betrifft, noch \nakzentuiert. Damit die Mandatsführung im Interesse und zum Nutzen der betroffenen \nPerson erbracht werden kann, sind sowohl qualifizierte Fach-, Methoden-, Sozial- \nund Selbstkompetenzen, wie auch institutionelle Rahmenbedingungen erforder-\nlich, die eine individuell auf die betroffene Person mit ihrem Schwächezustand fokus-\nsierte Arbeit ermöglichen, wie es das Kindes- und Erwachsenenschutzrecht fordert. \n\n1.5 GESETZLICHE GRUNDLAGEN\n\nDas Zivilgesetzbuch (ZGB) normiert die Voraussetzungen und Aufgaben der Beistands-\nperson in den Art. 400 ff. ZGB. Zentrale Artikel sind:\n\nArt. 400 – Ernennung – Allgemeine Voraussetzungen\n1 Die Erwachsenenschutzbehörde ernennt als Beistand oder Beiständin eine natür-\n\nliche Person, die für die vorgesehenen Aufgaben persönlich und fachlich geeignet \nist, die dafür erforderliche Zeit einsetzen kann und die Aufgaben selber wahr-\nnimmt. Bei besonderen Umständen können mehrere Personen ernannt werden.\n\n2   ……\n3  Die Erwachsenenschutzbehörde sorgt dafür, dass der Beistand oder die Beistän-\n\ndin die erforderliche Instruktion, Beratung und Unterstützung erhält.\n\nArt. 405 – Übernahme des Amtes\n1  Der Beistand oder die Beiständin verschafft sich die zur Erfüllung der Aufgaben \n\nnötigen Kenntnisse und nimmt persönlich mit der betroffenen Person Kontakt auf.\n2 – 4 ……\n\n\n\n10Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\nArt. 406 – Verhältnis zur betroffenen Person\n1  Der Beistand oder die Beiständin erfüllt die Aufgaben im Interesse der \n\nbetroffenen Person, nimmt, soweit tunlich, auf deren Meinung Rücksicht und  \nachtet deren Willen, das Leben entsprechend ihren Fähigkeiten nach eigenen  \nWünschen und Vorstellungen zu gestalten.\n\n2  Der Beistand oder die Beiständin strebt danach, ein Vertrauensverhältnis mit \nder betroffenen Person aufzubauen und den Schwächezustand zu lindern oder \neine Verschlimmerung zu verhüten. \n\nIn der bundesrätlichen Botschaft3 wird zu diesen Artikeln u.a. Folgendes ausgeführt:\n\nDie Eignung in persönlicher und fachlicher Hinsicht meint eine umfassende Eig-\nnung im Sinn von Sozial-, Selbst- und Fachkompetenz. Es können namentlich eine \nPrivatperson, eine Fachperson eines privaten oder öffentlichen Sozialdienstes oder \nein Berufsbeistand oder eine Berufsbeiständin ernannt werden. Die Bestimmung \nver zichtet bewusst auf eine Hierarchisierung der ohnehin nicht klar abgrenzbaren  \nGruppen verschiedener Mandatsträger oder Mandatsträgerinnen, denn ent\nscheidende Voraussetzung für die Bestellung einer Person bildet stets ihre Eignung.\n\nDie ausdrückliche Anforderung an die Person, die erforderliche Zeit für die jeweili-\ngen Aufgaben einsetzen zu können, rechtfertigt sich, weil die persönlichen und fach-\nlichen Fähigkeiten allein nicht genügen, ein Mandat im wohlverstandenen Interesse \nder betroffenen Person auszuüben.\n\nDer Beistand oder die Beiständin hat sich die zur Erfüllung der übertragenen  \nAufgaben nötigen Kenntnisse zu verschaffen und persönlich mit der betroffenen  \nPerson Kontakt aufzunehmen. Darin kommt die grössere Gewichtung der persön-\nlichen Betreuung im neuen Recht zum Ausdruck.\n\nDie Interessen der betroffenen Person stehen im Zentrum aller Bemühungen. \n\nUnabdingbare Voraussetzung für ein erfolgreiches Wirken ist ein Vertrauensverhält-\nnis mit der betroffenen Person. Ob ein solches zustande kommt, hängt freilich nicht \nnur vom Beistand oder von der Beiständin und seinen bzw. ihren menschlichen und \nfachlichen Fähigkeiten ab, sondern auch von der betroffenen Person. Schliesslich hat \nder Beistand oder die Beiständin dazu beizutragen, den Schwächezustand zu lindern \noder eine Verschlimmerung zu verhüten, sofern dies möglich ist. \n\nDiese Leitlinien entsprechen den Grundsätzen moderner professioneller Sozialarbeit.\n\nMit diesen gesetzlichen Grundlagen überlässt der Bundesgesetzgeber die Organisa-\ntion der Berufsbeistandschaften den Kantonen, was grossen Spielraum lässt, um den \nbestehenden, historisch gewachsenen Strukturen hinreichend Rechnung zu tragen. \n\n3 BBl 2006 7049 ff.\n\nhttps://www.fedlex.admin.ch/eli/fga/2006/899/de\n\n\n11Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\n2 AUFGABEN\n\n2.1 ÜBERSICHT \n\nDie Beistandsperson ist für die Umsetzung des von der KESB formell verfügten \nAuftrages zuständig und hat diesen Auftrag im Interesse und unter Wahrung \nder grösstmöglichen Selbstbestimmung der betroffenen Person auszuführen  \n(Art. 406 ZGB). Bei den Mandaten im Kindesschutz manifestiert sich diese Beach-\ntung der Selbstbestimmung einerseits im grösstmöglichen Einbezug der Eltern \nin die Mandatsführung und andererseits im Einbezug des urteilsfähigen Kindes \n(Art. 301 Abs. 2 ZGB).\n\nDie Aufgaben, Kompetenzen und die Stellung im Erwachsenenschutz gegenüber der \nbetreuten Person und im Kindesschutz gegenüber den Eltern und dem Kind definieren \nsich aus dem massgeschneiderten Auftrag. Im Rahmen der Mandatsführung hat \ndie Beistandsperson je nach konkreter Fallkonstellation unterschiedliche Rollen im \nHelfersystem wahrzunehmen, wie Berater, Betreuerin, Erzieher, Begleiterin, Vermitt-\nler, Vertreterin, Ressourcenbeschaffer, Einkommens- und Vermögensverwalterin oder \nCase Manager. Die Beistandsperson übt in der Regel ihren Auftrag in Parallelkompe-\ntenz zur betreuten Person oder zu den Eltern aus. Bei einer teilweisen Einschränkung \nder Handlungsfähigkeit oder der elterlichen Sorge steht in den konkret eingeschränk-\nten Aufgabenbereichen der Beistandsperson die Alleinkompetenz zu. Bevor die  \nBeistandsperson vertretungsweise selbst handelt, hat sie die betreute Person respek-\ntive die Eltern oder das Kind zu befähigen, selber zu handeln. \n\nBerufsbeistandspersonen stehen neben der zivilrechtlichen Mandatierung durch die \nKESB in einem arbeitsrechtlichen Verhältnis zu ihrem privat- oder öffentlich-recht-\nlichen Arbeitgeber. Sie erfüllen ihre Tätigkeit im Rahmen einer Betriebsorganisation. \n\n2.2 KERNAUFGABEN FÜHRUNG UND MANAGEMENT\n\nDie Ausgestaltung und Wahrnehmung der Führung in einer Berufsbeistandschaft ist \nvon grosser Bedeutung. Die Arbeit der Beistandspersonen bewegt sich in verschie-\ndenen Spannungsfeldern und steht unter öffentlichkeitswirksamer gesellschaftlicher \nBeobachtung mit entsprechendem Legitimationsdruck. Die Komplexität der verschie-\ndenen Aufgaben respektive die adäquate Interessenvertretung von hilfsbedürftigen \nPersonen erfordert eine geplante und gut strukturierte Aufbau- und Ablauforganisa-\ntion, kontinuierliche Entwicklung der Organisation und Koordination mit der KESB \nsowie den vorgelagerten Unterstützungsleistungen. Auch der Aufbau und der Betrieb \neines internen Kontrollsystems gehört zu den Aufgaben der Leitung. Gut ausgebildete, \nmotivierte Mitarbeitende sind zentrale Faktoren, damit eine qualitativ gute Leistungs-\nerbringung erfolgen kann. Fach- und Methodencoaching sind entscheidende Fakto-\nren, dass Mitarbeitende sich für die Organisation entscheiden und auch bleiben. Mit \nguten Führungsstrukturen, stufengerecht je nach Grösse der Organisation, kann einer \nhohen Personalfluktuation massgeblich vorgebeugt werden. Je nach Trägerschaft hat \ndie Führungsperson auch Aufgaben bezüglich der Trägerschaft zu übernehmen. \n\n\n\n12Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\nDie Kernaufgaben der Leitung einer Berufsbeistandschaft können in die Bereiche \nStrategie und Betriebsorganisation, Personalführung, Qualitätssicherung/-entwick-\nlung und Zusammenarbeit/Kommunikation unterteilt werden: \n\n• Strategie und Betriebsorganisation\n• Aufbau- und Ablauforganisation\n• Prozessmanagement (Datenschutzkonzepte etc.)\n• Betriebliches Finanzmanagement (Budgetierung etc.)\n• Organisationsentwicklung\n• Führen und Implementieren von diversen Projekten\n\n• Personalführung\n• Rekrutierung, Anstellung und Kündigung des Personals\n• Personalförderung und -entwicklung\n• fachliche und methodische Unterstützung der Mitarbeitenden\n• Mitarbeitenden-Beurteilung\n\n• Qualitätssicherung und -entwicklung\n• Leitung von Fallcoachings der Mitarbeitenden \n• Sicherstellung des Aufbaus und der Pflege eines Qualitätsmanagements  \n\n(Prozessabläufe, Fachkonzepte etc.)\n• Sicherstellung des Wissensmanagements und der internen Wissensvermittlung\n• Sicherstellung der fachlichen (Weiter-)Entwicklung mittels interner (inter-\n\ndisziplinärer) Zusammenarbeit, Intervision, Supervision, Fort- und Weiter-\nbildung sowie externem Erfahrungsaustausch\n\n• Controlling – Internes Kontrollsystem (IKS)\n\n• Zusammenarbeit und Kommunikation \n• KESB (vgl. Ziff. 6.2)\n• Trägerschaft\n• Anspruchsgruppen und Zusammenarbeitspartner\n• Öffentlichkeit - Gesellschaft\n\n2.3 KERNAUFGABEN QUALITÄTS- UND WISSENSMANAGEMENT\n\nZur operativen Umsetzung der Qualitätssicherung und -entwicklung sind als Unter-\nstützung für die Leitung der Berufsbeistandschaft die nachfolgenden Aufgaben-\nbereiche massgebend.\n\nQualitätsmanagement umfasst alle Massnahmen zur Planung, Steuerung und  \nOptimierung von Prozessen anhand vorgegebener Anforderungen. Das Ziel von  \nQualitätsmanagement ist es, die Qualität der Dienstleistung und damit die Umsetzung \nder Beistandschaften zu verbessern. Basierend auf der Erfassung und Definition der \ninternen Prozesse werden Prozessoptimierung nicht durch grosse Veränderungen, \nsondern durch kleine, schrittweise und wiederholte Verbesserungen erreicht. Dazu \nsind klare Verantwortlichkeiten zu schaffen und entsprechende Aufgaben bestimmten \nMitarbeitenden zuzuordnen.\n\nWissensmanagement auf der anderen Seite beschäftigt sich mit dem Erwerb, der \nEntwicklung, dem Transfer, der Speicherung sowie der Nutzung von Wissen inner-\n\n\n\n13Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\nhalb der Organisation. Es gilt die Themen (beispielsweise Methodenentwicklung in der  \nSozialen Arbeit, Beziehungsgestaltung bei angeordneten Massnahmen oder die Rechts-\nentwicklung im Kindes- und Erwachsenenschutz) zu verfolgen, aufzubereiten und  \nsystematisch zu ordnen. Der Aufbau und die Pflege einer systematischen Wissens-\nerfassung sind für die Berufsbeistandschaften zentral, insbesondere für die Unter-\nstützung in der täglichen Arbeit, die Sicherung des Wissens bei Stellenwechsel und \nEinführung von neuen Mitarbeitenden.\n\n• Qualitätsmanagement\n• Erarbeitung von Qualitätsstandards und Massnahmen zur Erreichung der \n\nQualitätsziele\n• Erstellen von Prozessabläufen\n• Periodische Überprüfung der Prozessabläufe und Ergebnisse\n• Weiterentwicklung und Ausarbeitung von Optimierungsvorschlägen\n\n• Wissensmanagement\n• Auswertung und Systematisierung von Fachliteratur \n• Beobachtung der Rechtsentwicklung (in Zusammenarbeit mit Rechtsdienst)\n• Erstellen von Unterlagen/Checklisten unter anderen zu\n\n• sozialarbeiterischen Themen (z.B. Handlungsplanung, Gesprächsführung \nmit dementen Personen/mit Kindern, Umgang mit Widerstand, Urteilsfä-\nhigkeit, Selbstbestimmung etc.)\n\n• fachspezifischen Themen (z.B. psychiatrische Krankheitsbilder, Entwick-\nlungspsychologie des Kindes etc.)\n\n• rechtlichen Themen (z.B. Einkommens- und Vermögensverwaltung, Sozial-\nversicherungen) und zur praktischen Umsetzung des in Gesetzen festgeleg-\nten Auftrags (z.B. ZPO, kantonale Ausführungsbestimmungen, VBVV)\n\n• administrativen Themen (Aktenführung, Archivierung, Datenbekanntgabe)\n• Organisation der internen Wissensvermittlung\n• Organisation von externem Erfahrungsaustausch\n\n2.4 KERNAUFGABEN MANDATSFÜHRUNG\n\nDie konkreten Aufgaben der Beistandspersonen ergeben sich aus dem individuell \nverfügten Mandat je betreute erwachsene oder minderjährige Person und umfassen \nAufgaben aus dem Bereich der Personensorge/Erziehungsunterstützung und/oder \nder Vermögenssorge und/oder des Rechtsverkehrs mit den Kompetenzen der Beglei-\ntung und/oder Vertretung und/oder Mitwirkung. Die auf die individuellen Bedürfnisse \nmassgeschneiderte Massnahme erfordert auch eine massgeschneiderte Mandats-\nführung. Die Achtung und Förderung der Selbstbestimmung, die Unterstützung der \nEltern sowie der Einbezug des Kindes können nur im konkreten Kontakt zur betreuten \nPerson, den Eltern oder dem Kind erreicht werden, was Zeit und Sorgfalt im Aufbau \nder Beziehung erfordert, damit das richtige Mass an Beratungs-, Unterstützungs- und \nVertretungsleistungen gefunden werden kann. \n\nNeben den individuellen Leistungen für die betreuten Personen und/oder die Eltern \nrespektive das Kind ist die Vernetzung mit weiteren Leistungserbringern von gros-\nser Bedeutung. Die Prämisse «ambulante Betreuung vor stationärer Betreuung» gilt \nauch in der Mandatsführung und erfordert zeitliche Ressourcen: Die Koordination \neines Helfersystems mit ambulanter Betreuung (z.B. sozialpädagogische Familien-\n\n\n\n14Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\nbegleitung, Spitex, Suchtberatung, etc.) ist für die Beistandsperson aufwändiger als \neine stationäre Unterbringung. \n\nIm Folgenden werden die Kernaufgaben der Mandatsführung im Kindesschutz und \nder Mandatsführung im Erwachsenenschutz aufgeführt. \n\n2.4.1 Kindesschutz\n\n• Begleitung/Beratung/Betreuung\n• Beratung und Begleitung der persönlichen Entwicklung von Kindern und \n\nEltern in der Beziehung zu ihren Kindern\n• Beziehungsgestaltung und persönlicher Kontakt zu den Kindern und Eltern\n• Stärkung und Förderung der individuellen Ressourcen der Kinder und Eltern\n• Beratung, Unterstützung und Befähigung der Eltern in ihrer Erziehungs-\n\nkompetenz\n• Vermittlung bei innerfamiliären Konfliktsituationen (z.B. Besuchsrecht)\n• Sensibilisierung bei Formen der häuslichen Gewalt \n• Vermittlung von ambulanten und stationären Hilfsangeboten\n• Begleitung bei ausserfamiliären Platzierungen (Zielsetzungen, Standort-\n\ngespräche etc.)\n• Beratung von Kindern und Jugendlichen und Eltern bei Schulschwierigkeiten\n• Beratung und Begleitung von Jugendlichen beim Übergang aus dem familiä-\n\nren Rahmen in die Selbstständigkeit und bei der Berufswahl respektive der \nBerufsintegration\n\n• Befähigung/Mitwirkung/Vertretung\n• Sicherstellung der altersadäquaten Partizipation der Kinder und Jugendlichen \n• Unterstützung und Befähigung der Kinder zur selbstständigen Entscheidungs-\n\nfindung und Durchsetzung ihrer Rechte \n• Begleitung und soweit notwendig Vertretung der Kinder gegenüber Dritten  \n\n(z.B. Schule, Sozialversicherungen, Behörden etc.)\n• Begleitung und soweit notwendig Vertretung der Kinder bei der Aushandlung  \n\nvon Unterhaltsverträgen oder im Unterhaltsprozess\n• Geltendmachung von sozialversicherungsrechtlichen Ansprüchen des Kindes\n• Mitwirkung/Unterstützung der Eltern bei der Organisation von familienexterner \n\nKinderbetreuung, unterstützenden schulischen Angeboten, Freizeitaktivitäten\n• Mitwirkung/Unterstützung der Eltern bei der Finanzierung von Angeboten,  \n\nKontakt zur Sozialhilfe\n• Vertretung des Kindes in speziellen Verfahren (Vaterschaft, Anfechtung  \n\nEhelichkeitsvermutung, erbrechtliche Ansprüche etc.)\n• Kindesvermögensverwaltung (Unterhalt und Vermögen)\n\n• Planung/Vernetzung/Zusammenarbeit\n• Planung der Mandatsführung (Handlungsplan)\n• Kontrolle von vereinbarten Zielen und Erziehungsabmachungen mit dem \n\nKind und den Eltern\n• Aufbau und Koordination Unterstützungsnetz, Klären der Rollen der verschie-\n\ndenen Akteure\n• Zusammenarbeit mit der Schule, Schulsozialarbeit und Spezialstellen der  \n\nKinder- und Jugendhilfe (Elternberatung, KJPD etc.)\n• Einberufung von Helferkonferenzen oder eines Familienrates\n\n\n\n15Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\n• Zusammenarbeit mit weiteren Spezialstellen (Alimentenstellen, Sozialdienste \nder Gemeinden, Sozialversicherungsstellen etc.)\n\n• Zusammenarbeit mit KESB (z.B. Antrag bei Änderung der Massnahme, \nBericht erstatten)\n\n• Interne Zusammenarbeit (z.B. Absprache mit Buchhaltung, Sachbearbeitung)\n\n• Administration/Dokumentation\n• Aktenführung\n• Berichterstattung\n• Allenfalls Rechnungslegung\n\n2.4.2 Erwachsenenschutz\n\n• Begleitung/Beratung/Betreuung\n• Beziehungsgestaltung zur Klientschaft\n• Begleitung der schutzbedürftigen Person in allen zugeteilten Aufgaben bereichen\n• Stärkung und Förderung der individuellen Ressourcen\n• Unterstützung bei der Gestaltung von familiären/sozialen Beziehungen in \n\nAbsprache mit der betroffenen Person\n• Unterstützung und Förderung der beruflichen und sozialen Integration, bei \n\nder Stellensuche, Arbeitsvermittlung und -begleitung\n• Nach Möglichkeit Unterstützung und Förderung des selbstständigen Wohnens \n\nund der Wohnkompetenz\n• Beratung bei gesundheitlichen Fragestellungen\n• Vermitteln und Initiieren von ambulanten und stationären Hilfsangeboten\n\n• Befähigung/Mitwirkung/Vertretung\n• Stärkung und Förderung der selbstständigen Wahrnehmung von Rechten \n\ndurch die betreute Person gegenüber Dritten\n• Befähigung zur grösstmöglichen Selbständigkeit (insb. junge Erwachsene)\n• Soweit notwendig Vertretung der betreuten Person gegenüber Dritten in  \n\nverschiedenen Aufgabenbereichen (Wohnen / Gesundheit / Arbeit / Aus-\nbildung / soziale Kontakte)\n\n• Prüfung und Unterstützung und wo notwendig Vertretung der betreuten  \nPerson bei der Geltendmachung von Rechtsansprüchen (z.B. Sozialhilfe,  \nSozialversicherungen etc.)\n\n• Verteidigung und Durchsetzung von Ansprüchen gegenüber Staat und Dritten\n• Unterstützung/Mitwirkung beim Abschluss von Verträgen, Vertretung soweit \n\nnotwendig\n• Einkommens- und Vermögensverwaltung unter Berücksichtigung der Vor-\n\ngaben der VBVV4\n\n• Schuldenbewirtschaftung/-sanierung\n• Sicherstellen des Versicherungsschutzes\n• Inventarisation und Rechnungsführung\n\n• Planung/Vernetzung/Zusammenarbeit\n• Planung der Mandatsführung (Handlungsplan)\n• Aufbau und Koordination des Unterstützungsnetzes\n\n4  Verordnung über die Vermögensverwaltung im Rahmen einer Beistandschaft oder Vormundschaft (SR 211.223.11)\n\nhttps://www.fedlex.admin.ch/eli/cc/2012/459/de\n\n\n16Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\n• Klärung der Rollen der verschiedenen Akteure\n• Zusammenarbeit mit Spezialdiensten (Pro-Werke, Sozialdienste der Gemein-\n\nden, Therapeut/innen, Sozialversicherungsstellen etc.)\n• Zusammenarbeit mit KESB (z.B. Antrag bei Änderung der Massnahme, \n\nBericht erstatten)\n• Interne Zusammenarbeit (z.B. Absprache mit Buchhaltung, Sachbearbeitung)\n• Einbezug von Angehörigen\n\n• Administration/Dokumentation\n• Aktenführung\n• Antragstellung an KESB betreffend zustimmungsbedürftige Geschäfte\n• Berichterstattung\n• Rechnungslegung\n\n2.5 KERNAUFGABEN ADMINISTRATION/BUCHHALTUNG\n\nEine gut funktionierende Administration und Buchhaltung sind das Rückgrat jeder \nBerufsbeistandschaft. Als erste Anlaufstelle für externe Personen (Telefon, Emp-\nfang) ist die Administration die Visitenkarte für die ganze Organisation. Das Arbeits-\ngebiet der Administration umfasst einerseits organisationsbezogene und andererseits  \nklientenbezogene Aufgaben. Die Mitarbeitenden der Administration entlasten die  \neingesetzten Beistandspersonen von administrativen Arbeiten und ermöglichen ihnen \ndadurch den Einsatz der Arbeitszeit für die Beziehungsarbeit mit den verbeistän-\ndeten Personen. Die Mitarbeitenden der Buchhaltung sichern durch standardisierte \nAbläufe und Kontrollen Ansprüche (z.B. Rückerstattungen KK etc.), tätigen Abklärun-\ngen (z.B. bei Banken), holen Auskünfte ein und führen die Buchhaltung mit allen dazu \nerforderlichen Aufgaben. Der Aufbau und die Pflege eines gemeinsamen Verständ-\nnisses der Aufgabenabgrenzung zwischen Berufsbeistandsperson und Mitarbeiten-\nden der Administration und Buchhaltung ist von zentraler Bedeutung. Eine externe  \nVergabe der Buchhaltungsaufgaben ist nicht zu empfehlen, da die Nähe und der  \npermanente Austausch mit der mandatsführenden Person unabdingbar sind.  \nEs besteht jedoch die Möglichkeit, gewisse Teilaufgaben (z.B. Erstellen der Steuer-\nerklärungen oder die Verwaltung von grossen Vermögenskomplexen) mittels Auftrags \nan Dritte zu vergeben. Je nach Organisation ist die Aufteilung der Arbeiten auf die \nAdministration und die Buchhaltung unterschiedlich.\n\n• Administration\n• Klient/innen-Empfang\n• Telefondienst für die gesamte Berufsbeistandschaft\n• Bearbeitung von Posteingang und Postausgang\n• Administrative Unterstützung der Berufsbeistandsperson (Falleröffnungen, \n\ndelegierte administrative Arbeiten im Einzelfall)\n• Abklärungen mit Privat- und Sozialversicherungen und diesbezügliches  \n\nErfassen von Anträgen (EL, HE, Krankheitskostenrückerstattung etc.)\n• Mitarbeit Erstellen des Inventars\n• Vorbereitung Steuererklärungen, Ausfüllen einfacher Steuererklärungen und \n\nEinholen von Fristerstreckungen oder Stellen von Stundungs-/Erlassgesuchen \n• Aktualisierung der Datenbank, Geschäfts- und Fristenkontrolle, Archivierung\n• EDV-Support; Superuser Softwareunterstützung\n\n\n\n17Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\n• Buchhaltung \n• Führung der Buchhaltung (Zahlungseingänge und Zahlungsausgänge)\n• Abwicklung des Zahlungsverkehrs\n• Krankenkostenabrechnungen\n• Rechnungsstellung und Überwachung der Debitoren\n• Überwachung von Leistungsansprüchen, finanzieller Liquidität und Zahlungs-\n\nrückflüssen\n• Rechnungsstellungen gegenüber Sozialhilfe oder Dritten\n• Kontrolle der Klient/innen-Konti allgemein\n• Erstellen periodische Rechnungsablage / Vermögensbericht zu Handen BB\n\n2.6 KERNAUFGABEN RECHTSDIENST\n\nBerufsbeistandspersonen sind in ihrer Arbeit täglich mit rechtlichen Fragestellun-\ngen aus verschiedenen Fachbereichen konfrontiert (z.B. Kindes- und Erwachsenen-\nschutz, Sozialversicherungsrecht, Vertragsrecht, Erbrecht etc.). Sie müssen teilweise \nrasch entscheiden, um die Interessen der betreuten Personen wahrnehmen zu kön-\nnen. Auch die Leitung einer Berufsbeistandschaft ist mit rechtlichen Fragestellungen  \nkonfrontiert (z.B. Datenschutzfragen). Ziel des Rechtsdienstes ist die Sicherstellung \neiner zeitlich verfügbaren, einheitlichen und unabhängigen Rechtsberatung der \nLeitung und der Berufsbeistandspersonen.\n\nDie Berufsbeistandschaft muss so organisiert sein, dass das rechtliche Spezialwissen \nin genügendem Mass und zeitgerecht den Mitarbeitenden zur Verfügung steht. Diese \nFachunterstützung kann sowohl intern als auch extern, je nach Grösse der Organi-\nsation zentral oder regional oder mit Einbindung in andere Verwaltungsstrukturen, \nsichergestellt werden. Bei regionalen Lösungen oder Lösungen verbunden mit ande-\nren Fachbereichen (z.B. Rechtsdienst als Stabsdienst über eine ganze Sozialabteilung) \nmuss die Unabhängigkeit des Rechtsdienstes gewährleistet sein. Auch Lösungen mit \nexternen Leistungserbringern (z.B. Beratungsvereinbarungen mit Anwaltskanzleien \netc.) sind denkbar. Gerade bei kleineren Diensten kann eine Lösung mit externen  \nLeistungserbringern den Vorteil haben, dass verschiedene Spezialisten für gewisse \nTeilbereiche beauftragt werden können. Je nach Organisation kann eine Mischform \nmit einem internen Rechtsdienst und externen Leistungserbringern für Spezial-\naufgaben sinnvoll sein. \n\nDie Rechtsberatung durch die KESB ist aufgrund der Gefahr von Rollenkonflikten \njedoch abzulehnen, die Berufsbeistandschaften haben diese Verantwortung selber \nwahrzunehmen. \n\n• Rechtsberatung der Mitarbeitenden \n• Coaching der Beistandspersonen, der Leitung sowie weiteren Mitarbeitenden  \n\nin rechtlichen Fragestellungen\n• Beurteilung, Qualifizierung und/oder Ausarbeitung von rechtlichen Unterlagen  \n\n(Kaufverträge, Erbteilungsverträge etc.)\n\n• Prozessführung/-vertretung\n• Übernahme von behördlich angeordneten Vertretungsmandaten in Spezialfällen\n• Delegierte Prozessführung (Substitution)\n\n\n\n18Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\n3 MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER\n\n3.1 FACHLICHES PROFIL\n\nUm qualitativ hochwertige Leistungen zu erbringen, benötigen die auf einer Berufs-\nbeistandschaft arbeitenden Personen spezifische fachliche Profile, die im Folgenden \nbeschrieben werden (zur Zusammenarbeit untereinander vgl. Ziff. 3.2 und Ziff. 4.5). \n\nZentral ist dabei die Gesamtheit aller Fachkompetenzen, die die Mitarbeiten-\nden auf einer Berufsbeistandschaft mit sich bringen. Belastbarkeit, Kritikfähig-\nkeit, Kommunikationsfähigkeit, Gelassenheit und Humor sind wichtige persön-\nliche Eigenschaften, die das fachliche Profil ergänzen. \n\n3.1.1 Profil Leitung Berufsbeistandschaft\n\nDie Leitungsperson der Berufsbeistandschaft hat im Spannungsfeld verschiedens-\nter Interessen nachhaltige Entscheide für den gesamten Bereich zu treffen. Sie muss \nüber ausgewiesene Führungskompetenzen (Leadership, strategische Führung, Per-\nsonalführung, Organisationsentwicklung) verfügen. Zudem erfordert das komplexe \nAuf gabenfeld der Leitung der Berufsbeistandschaft (siehe dazu Ziff. 2.2) sozialarbei-\nterische, betriebswirtschaftliche, treuhänderische, verwaltungs- und arbeitsrechtliche, \npädagogische und psychologische Fachkenntnisse. Diese Aufgabe verlangt eine hohe \nBelastbarkeit, Konflikt- und Durchsetzungsfähigkeit. Wichtig ist auch die Vernetzung \nder Berufsbeistandschaft mit Anspruchsgruppen und Zusammenarbeitspartnern. \nEine gute Sozialkompetenz ist unabdingbare Voraussetzung für diese Position. \n\nFür eine qualitative und kompetente Führung des umfassenden Bereiches, wie ihn \ndie Berufsbeistandschaft darstellt, ist es unabdingbar, dass die Leitungsperson die \nentsprechenden Zeitressourcen (vgl. dazu Ziff. 5.3) zur Verfügung hat. Nur so kann \nsie gewährleisten, dass der gesetzliche Auftrag im hohen Mass effektiv, effizient und \ntermingerecht umgesetzt wird. \n\nGrundsätzlich ist von einer Koppelung der Leitungsaufgaben mit der Führung von \nBeistandschaften abzusehen, der Bezug zur operativen Mandatsführung ist durch die \nLeitung von Fallcoachings oder die Übernahme von kurzfristigen Stellvertretungen \nsicherzustellen. Bei kleineren Organisationen ist eine Koppelung ausnahmsweise \nmöglich; allfälligen Rollenkonflikten (z.B. bei Intervisionen) ist mit klaren Rollen-\ndifferenzierungen vorzubeugen.\n\nAls formale Voraussetzung stehen eine abgeschlossene Ausbildung auf Tertiär-\nstufe in den Bereichen Soziale Arbeit und/oder Recht mit einer Zusatzqualifi-\nkation und/oder langjähriger Erfahrung im Management-/Führungsbereich im \nVordergrund. In begründeten Fällen ist auch eine Qualifikation in Betriebswirt-\nschaft oder Psychologie bzw. eine vergleichbare Ausbildung möglich. Eine quali-\nfizierte Weiterbildung und Berufserfahrung in der praktischen Mandatsführung \nsind von Vorteil und ergänzen das Profil auf ideale Weise.\n\n\n\n19Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\n3.1.2 Profil Qualitäts- und Wissensmanagement\n\nDie Pflege der Qualität und das systematische Sammeln und Aufbereiten von Wis-\nsen erfordert analytisches Denken und exakte Arbeitsweise, damit Qualitätsstandards  \nformuliert, Prozesse strukturiert und Erkenntnisse systematisch dokumentiert wer-\nden können. Ein breites Fachwissen respektive die Bereitschaft, sich in verschie-\ndene Themen einzuarbeiten, ist Voraussetzung für die Aufgabenerfüllung. Für diese  \nAufgaben sind Mitarbeitende gesucht, die Details lieben, sich gerne an Regeln hal-\nten und systematisch arbeiten gewohnt sind. Die Aufgabe eignet sich somit eher für \nperfektionistisch veranlagte Mitarbeitende und kann zudem je nach Organisation auf  \nverschiedene Mitarbeitende aufgeteilt werden. Denkbar ist auch eine Kombination mit \nden Aufgaben des Rechtsdienstes. \n\nAls formale Voraussetzung sind analoge Qualifikationen wie für eine Berufs-\nbeistandsperson notwendig (siehe dazu Ziff. 3.1.3), gekoppelt mit einer Weiter-\nbildung im Qualitätsmanagementbereich. Berufserfahrung in der Kernaufgabe \nder Führung von Beistandschaften ist unabdingbar.\n\n3.1.3 Profil Berufsbeistandsperson\n\nGemäss Art. 400 Abs. 1 ZGB wird eine Person als Beistandsperson eingesetzt, die dazu \ngeeignet ist. Mit der Eignung in persönlicher und fachlicher Hinsicht meint der Bun-\ndesrat gemäss Botschaft eine umfassende Eignung im Sinn von Fach-, Methoden-, \nSozial- und Selbstkompetenz. Angesichts der Aufgabenvielfalt, die eine Beistands-\nperson zu erfüllen hat, muss sie somit über ein breit gefächertes Kompetenzprofil \nverfügen.\n\nDas komplexe und vielfältige Aufgabenfeld der Berufsbeistandspersonen (siehe dazu \nZiff. 2.4) findet im Spannungsverhältnis zwischen verschiedenen Interessen (Klient/\ninnen, Umfeld, Behörde usw., vgl. dazu Ziff. 1.4) statt. Ein steter und teils rascher \nWechsel von Problemstellungen erfordert eine hohe psychische Belastbarkeit, um die \ngrosse Verantwortung in der konkreten Arbeit (Eingriffe in die Selbstbestimmung der \nKlient/innen, Vertretungskonkurrenz zu den Eltern, sorgsamer Umgang mit Macht, \nVerwaltung von teils grossen Vermögen und Einkommen etc.) tragen zu können. \nFach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz, eine rasche Auffassungsgabe, hohe \nLernbereitschaft, vernetztes Denken, Nähe- und Distanzregulation sowie eine gute \nArbeitsorganisation und administrative Fähigkeiten sind unabdingbar. Berufsbei-\nstandspersonen verfügen über erweiterte Beratungskompetenzen um mit Einzelnen \nund Systemen entwicklungsorientierte Prozesse initiieren und begleiten zu können. \nFür die Mandatsführung im Kindesschutz sind zudem entwicklungspsychologische \nund pädagogische Kenntnisse, im Erwachsenenschutz vertiefte sozialversicherungs-\nrechtliche Kenntnisse im speziellen zu Ergänzungsleistungen AHV/IV sowie Kennt-\nnisse über die Auswirkungen von psychischen Störungen unabdingbar. \n\nIm konkreten Kontakt mit den Klient/innen und deren sozialem Umfeld (Eltern, Ange-\nhörige etc.) sind Flexibilität, Reflexionsfähigkeit sowie die Fähigkeit, auch zu unan-\ngepassten Personen eine tragfähige Beziehung aufzubauen notwendig, ebenso Durch-\nsetzungsfähigkeit, Stabilität, Kritikfähigkeit und Kooperationsbereitschaft. \n\n\n\n20Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\nAls formale Voraussetzung für beide Kompetenzprofile ist grundsätzlich eine \nabgeschlossene Ausbildung auf Tertiärstufe in Sozialer Arbeit mit guten Rechts-\nkenntnissen erforderlich. Teamergänzend sind auch Kompetenzprofile mit Aus-\nbildung in Rechtswissenschaft mit Zusatzqualifikationen in Methodenkompetenz, \neine Ausbildung in Psychologie oder Pädagogik mit guten Rechtskenntnissen \noder in begründeten Einzelfällen eine vergleichbare Ausbildung (z.B. Querein-\nsteigende mit Abschluss auf Tertiärstufe) denkbar. Idealerweise verfügen die \nBerufsbeistandspersonen über Berufspraxis in gesetzlicher Sozialarbeit sowie \nKenntnisse und/oder Erfahrung in kindes- oder erwachsenenschutzrechtlichen \nFragestellungen. Ziel ist, dass die Gesamtheit der Mitarbeitenden der Berufs-\nbeistandschaft über ein breites Fachwissen verfügt, das über die internen Aus-\ntauschgefässe (Intervision, Fallbesprechung, Coaching, kollegiale Beratung) \nallen zugänglich gemacht werden kann. Für Berufseinsteiger/innen mit einem \nzeitlichen Horizont von 1 – 2 Jahren sind diese Stellen nicht geeignet; erforderlich \nsind eine langfristige Perspektive und eine gute Begleitung in der Einstiegsphase. \n\n3.1.4 Profil Administration/Buchhaltung \n\nDas anspruchsvolle Aufgabenfeld der Administration/Buchhaltung ist in Ziff. 2.5 \nbeschrieben. \n\nAus dem Schalterdienst und der Bedienung der Telefonzentrale oder dem Auszahlen \nvon Geldbeträgen ergibt sich für Mitarbeitende der Administration und der Buchhal-\ntung ein unumgänglicher direkter Kontakt mit der Klientschaft und ihren Bezugsperso-\nnen. Die direkte Klientenarbeit ist herausfordernd und aufgrund der Lebensschicksale \nder Kinder, Jugendlichen und Erwachsenen teilweise auch belastend. Unangepasstes \nVerhalten der Klient/innen kann zu unangenehmen und unberechenbaren Situatio-\nnen führen, und bei einzelnen Klient/innen ist das Aggressions- und Eskalationspo-\ntential als erheblich einzustufen. Diese Umstände verlangen von den Mitarbeitenden \nder Administration und der Buchhaltung eine grosse Belastbarkeit, damit sie den \naussergewöhnlichen Drucksituationen standhalten und in Abwesenheit der Berufs-\nbeistandspersonen unter Beizug der Stellvertretung oder Leitung Entscheidungen \ntreffen können. Die Stellen erfordern eine hohe Sozialkompetenz, Team fähigkeit und \ndie Fähigkeit, Krisen im direkten Kontakt mit den Klient/innen zu bewältigen. Die  \nvielfältigen Aufgaben, die in der Administration effizient erledigt werden müssen,  \nverlangen eine hohe Fachlichkeit und Kompetenz in der Priorisierung von Aufgaben. \nIn der Buchhaltung ist eine vernetzte Denkweise sowie ein grosses Interesse am und \nWissen im Sozialversicherungsrecht gefordert.\n\nAls formale Voraussetzung für die Stelle in der Administration ist eine ab ge-\nschlossene Ausbildung auf Stufe EFZ im kaufmännischen Bereich (oder eine ver-\ngleichbare Ausbildung) erforderlich, idealerweise mit Berufserfahrung im Sozial-\nversicherungsbereich oder in einer Verwaltung. Für die Stelle in der Buchhaltung \nist eine abgeschlossene Ausbildung auf Stufe EFZ im kaufmännischen Bereich \n(oder eine vergleichbare Ausbildung) mit Weiterbildung in Buchhaltung und/\noder Sozialversicherungsbereich erforderlich, idealerweise mit Berufserfahrung \nim buchhalterischen Bereich. Die Bereitschaft und Fähigkeit, sich im Bereich des \ndirekten Kontakts zur Klientschaft sowie im spezifischen Anwendungsbereich \nder administrativen Unterstützung der Mandatsführung weiter zubilden, sind \nweitere Voraussetzungen dieser Funktionen.\n\n\n\n21Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\n3.1.5 Profil Rechtsdienstmitarbeitende\n\nDie Wahrnehmung der Interessen der betreuten Personen erfordert ein vertieftes Fach-\nwissen in Bezug auf Rechtsfragen aus verschiedenen Lebensbereichen (siehe dazu \nZiff. 2.6). Der interne oder externe Rechtsdienst muss in der Lage sein, fall spezifisch \nunterschiedliche Fragestellungen aus verschiedenen Rechtsgebieten zu bearbeiten, \ndie Leitung und die Berufsbeistandspersonen sowie die weiteren Mitarbeitenden der \nBerufsbeistandschaft in der Erfüllung ihrer Arbeit zu unterstützen.\n\nAls formale Voraussetzung ist eine abgeschlossene Ausbildung auf Tertiärstufe \nan Hochschulen (lic. iur./Master/Bachelor) oder im Bereich der höheren Berufs-\nbildung an höheren Fachschulen (Rechtsfachleute HF, Rechtsagent) erforderlich, \nsowie vertiefte Kenntnis und/oder Erfahrung in den Fachbereichen Zivilrecht \n(Personenrecht, Kindes-/Erwachsenenschutzrecht, Erbrecht, Vertragsrecht, \nZivilprozessrecht), Sozialversicherungs- und Sozialhilferecht, Vermögensver-\nwaltungsrecht, allgemeines Verwaltungsrecht (insbesondere Verwaltungsverfah-\nrensrecht) und/oder (Jugend-)Strafrecht.\n\n3.2 FACHUNTERSTÜTZUNG UND PERSONALENTWICKLUNG \n\n3.2.1 Interne/externe Fachunterstützung \n\nMandatsführung im Kindes- und Erwachsenenschutz erfordert eine Vielzahl von \nmethodischen und fachlichen Kompetenzen um den verschiedenen Problemstellungen \nin der Begleitung, Unterstützung und Vertretung von betreuten Personen und Fami-\nlien gerecht zu werden. Um diese Kompetenzen bei den einzelnen Beistandspersonen \nsicherzustellen sind sowohl interne wie externe Unterstützungsangebote einzurichten. \nAuf den Datenschutz ist ein besonderes Augenmerk zu legen. Die Mitarbeitenden sind \nauf diese Thematik zu sensibilisieren. Mit internen Konzepten und Handlungsanwei-\nsungen ist sicherzustellen, dass die Persönlichkeit der betroffenen Personen optimal \ngeschützt werden kann.\n\nDie Leitungsperson leistet gegenüber den Mitarbeitenden gezieltes Fach- und/oder \nMethodencoaching. Erfahrene Mitarbeitende unterstützen neue Mitarbeitende im \nRahmen von internen Mentoringprogrammen. Der Rechtsdienst berät und unterstützt \ndie Beistandspersonen in rechtlichen Fragestellungen, erarbeitet rechtlich relevante \nUnterlagen und übernimmt in Stellvertretung oder Substitution heikle Vertretungsauf-\ngaben in den einzelnen Mandaten. Fallcoaching mit externer Unterstützung kann zur \nQualitätssicherung und -entwicklung beitragen. Fallspezifisch sind auch Teil aufgaben \n(z.B. komplexe Erbteilung, Grundstückgeschäfte etc.) an externe Fachpersonen zu \nvergeben.\n\n3.2.2 Fallbesprechungen im Team/Intervision\n\nEin zentrales Instrument der Qualitätssicherung und -entwicklung in der Mandats-\nführung sind interne Fallbesprechungen. Sie dienen einerseits der individuellen \nUnterstützung der Beistandsperson und der Administration/Buchhaltung in der  \nkonkreten Fallarbeit und andererseits der Entwicklung von gemeinsamen Haltungen \nund Vorgehensweisen in der Mandatsführung des gesamten Dienstes. So kann eine \n\n\n\n22Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\nmöglichst rechtsgleiche Umsetzung der verschiedenen Mandate sichergestellt werden. \nZu empfehlen sind klar strukturierte periodische Zeitfenster (idealerweise mindestens \nmonatlich), in welchen die Mitarbeitenden vorbereitete Problemstellungen aus der \nMandatsführung mit den Kolleg/innen besprechen können. \n\nUnter Intervision versteht man eine kollegiale Beratung, die auf Gleichrangigkeit, \nFreiwilligkeit und Eigenverantwortlichkeit beruht, also eine professionelle und \nlösungsorientierte Selbsthilfeberatung, bei der sich Gruppenmitglieder gegenseitig \nberaten. In einer Intervision werden das Wissen und die Erfahrungen aller genutzt \nund es führt zur Erweiterung der Handlungskompetenz aller Beteiligten. In der \nIntervision werden nicht nur Fachprobleme diskutiert, vielmehr kann auch das Ver-\nständnis der eigenen Rolle am Arbeitsplatz thematisiert werden. Zu empfehlen sind \nauch hier periodisch durchgeführte Intervisionen (idealerweise mindestens einmal \nim Semester). \n\n3.2.3 Supervision\n\nUnter Supervision versteht man eine Beratung durch eine externe Fachperson, \ndie Organisationen bei der Reflexion und Verbesserung ihres beruflichen Handelns  \nbegleitet. Im Fokus ist je nach Zielvereinbarung die Arbeitspraxis, die Rollen- und \nBeziehungsdynamik zwischen Beistandsperson und Klient/in, die methodischen \nAspekte der Mandatsführung oder die Zusammenarbeit in der Berufsbeistandschaft. \nZu empfehlen sind mindestens halbjährlich durchgeführte Supervisionen. \n\n3.2.4 Weiterbildung\n\nAusgehend von den generellen beruflichen Qualifikationen (siehe dazu Ziff. 3.1) ist \nden Mitarbeitenden zu ermöglichen, sich aufgabenspezifisch weiterzubilden und \nzu qualifizieren. Damit die erforderliche Qualität in der Umsetzung der Mandats-\nführung (siehe dazu Ziff. 1.3) gesichert werden kann, ist die Weiterbildung auf allen  \nEbenen (Leitung, Stabsstelle QM, Berufsbeistandsperson, Administration/Buchhaltung \nund Rechtsdienst) zu gewähren. Dazu stehen verschiedene Angebote zur Verfügung, wie:\n\n• MAS, CAS und Fachkurse/Fachseminare auf Stufe Universität oder Hochschule\n• Fachtagungen (KOKES, SVBB, Hochschulen und Universitäten)\n• Führungscoachings und Weiterbildungen in Führung und Management\n• Spezialausbildungen wie Sozialversicherungsfachmann/-fachfrau etc.\n• Fachkurse zu Sachbearbeitung im Sozialbereich\n• Fachkurse zu (entwicklungs-)psychologischem Grundlagenwissen\n• Fachkurse zu Gesprächsführung und Methodenkompetenz\n• Fachkurse zu Vermögensverwaltung und Wissensmanagement\n\nEs wird empfohlen, auf Wunsch der Mitarbeitenden das Absolvieren eines CAS  \n(Mitfinanzierung, zur Verfügung-Stellen von Arbeitszeit) sowie die Teilnahme an  \nFachtagungen und/oder Fachkursen/Fachseminaren zu ermöglichen. Überdies gehört \ndie regelmässige Lektüre von einschlägiger Fachliteratur (z.B. die 6 Mal jährlich \nerscheinende Zeitschrift für Kindes- und Erwachsenenschutz ZKE) zur persönlichen \nWeiterbildung jeder Berufsbeistandsperson. \n\nhttps://www.fedlex.admin.ch/eli/cc/2012/459/de\n\n\n23Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\n3.2.5 Einarbeitung von neuen Mitarbeitenden\n\nDie Einarbeitung von neuen Mitarbeitenden erfordert eine sorgfältige Planung \nund fachliche Unterstützung in der Einarbeitungszeit. Neben einer anfäng-\nlichen substanziellen Entlastung der Anzahl Mandate (tiefere Fallzahlen im  \nersten Anstellungsjahr) ist ein individuelles Fachcoaching und/oder die Beglei-\ntung durch ein Mentoringprogramm zielführend.\n\n3.2.6 Praktikumsplätze\n\nDamit genügend fähige Fachpersonen als Berufsbeistandspersonen zur Verfügung \nstehen, ist es notwendig, dass angehende Berufspersonen für diesen Fachbereich  \nvorbereitet und begeistert werden. Es liegt in der Verantwortung der Berufsbeistand-\nschaften, Ausbildungs- und Praktikumsplätze zur Verfügung zu stellen, um damit \n\n• Möglichkeiten für angehende Sozialarbeitende zu schaffen, ein Bild über den \nBerufsalltag von Berufsbeistandspersonen zu erhalten,\n\n• in den Fachausbildungen der Tertiärstufe präsent zu sein sowie \n• einen Pool für künftige Berufsbeistandspersonen zu schaffen.\n\n4 ORGANISATION DER BERUFSBEISTANDSCHAFT\n\n4.1 MENGENGERÜST \n\n4.1.1 Vorbemerkungen\n\nDie föderalistische Struktur der Schweiz und die damit verbundene unterschiedliche  \nOrganisation öffentlicher Aufgaben in den Kantonen findet sich auch bei den Berufs-\nbeistandschaften. Während in einem grossen Teil der Westschweiz (FR, GE, VD, \nVS) und in einzelnen grösseren Kantonen (ZH, BS) und Städten (Bern, Luzern) der \nDeutschschweiz eine klare Trennung zwischen der Führung von Kindes- und Erwach-\nsenenschutzmandaten besteht, werden in der Mehrheit der Kantone der Deutsch-\nschweiz und im Tessin sowohl Kindes- wie Erwachsenenschutzmassnahmen in der \ngleichen Organisation geführt, teilweise mit zusätzlichen Aufgaben wie Durchführung \nvon Abklärungen für die KESB. Eine Minderheit von Organisationen erbringt zudem \nin einer polyvalenten Arbeitsweise auch Aufgaben der persönlichen und wirtschaft-\nlichen Sozialhilfe nach den kantonalen Sozialhilfegesetzen.\n\nEs liegt in der Hoheit aber auch in der Verpflichtung der Kantone resp. Träger-\nschaften, die geeignete Form der Organisation der Umsetzung der Mandatsfüh-\nrung im Kindes- und Erwachsenenschutz gesetzlich oder vertraglich zu regeln, \ndamit die Ziele der von der KESB gestützt auf die bundesrechtlichen Grund lagen \nbeschlossenen Massnahmen mit der erforderlichen Qualität erreicht werden \nkönnen. Die nachfolgenden generellen Standards schaffen einen Rahmen, der \nden Kantonen und Gemeinden als Orientierung dient.\n\n\n\n24Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\n4.1.2 Genereller Standard\n\nDie Aufgaben der Beistandspersonen und Grundsätze für die Führung einer Beistand-\nschaft ergeben sich aus den gesetzlichen Grundlagen des Zivilgesetzbuches (insbe-\nsondere Art. 307 ff.; 388/389, 405 ff. ZGB), ergänzt durch weitere bundesrechtliche \nVerordnungen (insbesondere Verordnung über die Vermögensverwaltung im Rahmen \neiner Beistandschaft oder Vormundschaft VBVV) und Normen aus den kantonalen \nEinführungsgesetzen und den darauf basierenden Verordnungen. Zentral sind die \nAufgaben der persönlichen Betreuung und Begleitung von minderjährigen und voll-\njährigen Personen, der Beratung in Erziehungs- und Lebensfragen, der Vermittlung \nund Organisation von stationären und ambulanten Hilfeleistungen, der Vertretung \nin unterschiedlichen Themenbereichen sowie der Vermögenssorge, je nach indi-\nviduell verfügtem Mandat. Diese massgeschneiderte Aufgabenvielfalt erfordert ein  \nbreites Spektrum von Kompetenzen, über die eine Berufsbeistandschaft verfügen \nmuss. Um den Ansprüchen einer professionellen Mandatsführung gerecht werden  \nzu können, ist daher von einer Mindestgrösse einer Berufsbeistandschaft  \nauszugehen, die sowohl mehrere Beistandspersonen wie auch Sachbearbeitende \numfasst. \n\nIm Zuge der Professionalisierung der KESB sind in den meisten Kantonen grössere \nEinzugsgebiete geschaffen worden, für die eine KESB zuständig ist. Die Grösse die-\nser Einzugsgebiete hat sich in der Praxis bewährt. Grössere Einzugsgebiete bzw. \neine regionale Planung und Organisation kann auch für Berufsbeistandschaften eine \nChance sein, den stetig steigenden Anforderungen an die Führung von komplexen \nBeistandschaften gerecht zu werden. Gerade für kleinere und mittlere Dienste hat \neine interkommunale oder regionale Zusammenarbeit ein grosses Potential, um sich \nregional besser abzustimmen und beispielsweise mit einem regionalen Rechtsdienst \ndie einzelnen Dienste zu entlasten. Zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen \nder Berufsbeistandschaft und der KESB empfiehlt es sich grundsätzlich, das Einzugs-\ngebiet der Berufsbeistandschaften deckungsgleich mit dem Einzugsgebiet der \nKESB zu organisieren. Dabei sind je nach Kanton unterschiedliche Grössen denk-\nbar. Es liegt in der Kompetenz der Trägerschaften, den für sie geeigneten Weg der  \nRegionalisierung zu finden und zu regeln.\n\nAls Mindestgrösse ist aus fachlicher Sicht eine Organisation mit 10 – 14 Mit-\narbeitenden zu empfehlen: 5 – 6 Beistandspersonen mit einem Pensum von \n400 – 500 Stellenprozenten mit der entsprechenden Entlastung durch 2 – 5 Sach-\nbearbeitende (15 – 100 Stellenprozente je 100 Stellenprozente Beistandsper-\nson), einen internen oder externen Rechtsdienst (30 – 40 Stellenprozente) und \neine Stabsstelle Qualitäts- und Wissensmanagement (30 – 40 Stellenprozente) \nsowie 80 – 100 Stellenprozente für die Management-/Führungsaufgaben. Mit \ndieser Grösse können insbesondere die beiden Kompetenzbereiche Kinder und \nErwachsene fachgerecht abgedeckt, eine Spezialisierung der Beistandsperso-\nnen erreicht, eine lückenlose Präsenz und Stellvertretung auch in Ferienzeiten \ngewährleistet, eine gegenseitige Unterstützung (4-Augenprinzip, Fachcoaching \nund Intervision) in der Mandatsführung und der Aufbau und die Pflege des Qua-\nlitäts- und Wissensmanagement sichergestellt werden.\n\nFür die konkrete Organisation sind analog der Organisation der KESB verschie-\ndene Trägerschaftsformen möglich, wie z.B. Integration in die Stadt- oder Gemein-\ndeverwaltung oder Organisation in Form eines Gemeinde- oder Zweckverbandes.  \n\n\n\n25Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\nViele Berufsbeistandschaften sind bereits in dieser Form organisiert und erfüllen zu \neinem grossen Teil die Empfehlungen in Bezug auf die Mindestgrösse.\n\n4.1.3 Abweichung vom Standard\n\nSind die Einzugsgebiete der Berufsbeistandschaften kleiner, so sind für die Umset-\nzung der Mandatsführung die obgenannten Zielsetzungen wie Abdeckung der Kom-\npetenzbereiche Kinder und Erwachsene, eine Spezialisierung der Beistandspersonen, \neine lückenlose Präsenz und Stellvertretung auch in Ferienzeiten und eine gegen-\nseitige Unterstützung (4-Augenprinzip, Fachcoaching und Intervision) auf andere \nArt und Weise sicherzustellen. Zu prüfen wäre dabei insbesondere die Kooperation  \nund Zusammenarbeit mit anderen Berufsbeistandschaften oder die Regionalisierung \nund Zusammenlegung von bestehenden Organisationen.\n\nDie vorliegenden Empfehlungen sind für grosse Einzugsgebiete und dadurch grosse \nOrganisationen, wie z.B. Städte Zürich, Bern, Basel, Winterthur etc. nur bedingt \nanwendbar. Je grösser die Organisation ist, desto mehr Möglichkeiten bestehen, sich \nstrukturell zu organisieren und Supportleistungen spezialisiert zur Verfügung zu  \nstellen.\n\n4.2 EMPFOHLENES GRUNDMODELL \n\nAuf der Basis der Mindestgrösse wird eine spezialisierte Organisation (ent-\nweder Mandatsführung im Kindesschutz oder Mandatsführung im Erwach-\nsenenschutz) oder eine interne Aufteilung der Mandatsführung in Kindes-\nschutz oder Erwachsenenschutz empfohlen. \n\nJe nach Spezialisierung ändert sich in Bezug auf die administrative und buchhalteri-\nsche Unterstützung die entsprechende Pensenaufteilung (vgl. dazu Ziff. 5.5 und 5.6). \n\nDie zunehmende Komplexität der Mandate, die vielfältigen Fachbereiche, die unter-\nschiedlichen Netzwerkpartner, die stetige Änderung der gesetzlichen Rahmenbedin-\ngungen sowie die hohen Erwartungen an die Berufsbeistandspersonen erfordern  \nspezialisiertes Fach-, Methoden- und Netzwerkwissen, um die Arbeit bewältigen zu \nkönnen. Die erforderlichen fachlichen und methodischen Kompetenzen der Mandats-\nführung im Kindes- wie im Erwachsenenschutz in einer Beistandsperson zu vereini-\ngen, ist – ausser bei langjähriger Berufserfahrung – beinahe unmöglich. Daher wird \nempfohlen, die Mandatsführung des Kindes- und des Erwachsenenschutzes speziali-\nsiert und getrennt zu organisieren. \n\nDie Trennung der Aufgaben muss nicht zwingend eine eigenständige Orga-\nnisation bedeuten, sondern gemeint ist die Spezialisierung der einzelnen  \nBeistandsperson auf Kindesschutz oder Erwachsenenschutz. Wichtig ist, dass \ntrotz Spezialisierung für den Bereich der jungen Erwachsenen (18 – 25 Jahre) \neine gewisse Durchlässigkeit bestehen bleibt, damit bisher geführte Kindes-\nschutzmassnahmen, die in Erwachsenenschutzmassnahmen umgewandelt  \nwerden, je nach Beurteilung im Einzelfall auch von der bisherigen Beistands-\nperson weitergeführt werden können. \n\n\n\n26Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\nVorteile vom empfohlenen Grundmodell: \n• Hohe Fachkompetenz in der Mandatsführung im Kindes- oder Erwachsenenschutz\n• Vernetzung mit Akteuren im Fachbereich ist fokussierter, weniger Zusammen-\n\narbeitspartner, intensivere Pflege der Kontakte \n• Gezielte Weiterbildung im Fachgebiet\n• Klarere interne Prozessgestaltung, weniger Schnittstellen\n• Kohärente Teamdynamik (alle reden vom Gleichen)\n• Spezialisierung auf bestimmte Themen (Umgang mit hoch strittigen Eltern etc.)\n• Für Berufseinsteiger/innen einfacher\n\nGenerell ist bei der empfohlenen Mindestgrösse eine Aufteilung der Organisation \nin verschiedene Fachbereiche (z.B. Mandatsführung, Administration/Empfang,  \nBuchhaltung, Qualitäts- und Wissensmanagement), allenfalls mit einer internen Stabs-\nstelle Rechtsdienst, vorzusehen. Die Gesamtleitung ist bei der empfohlenen Mindest-\ngrösse als eigenständige Funktion auszugestalten, die die generellen Managementfunk-\ntionen, die personelle und administrative Gesamtverantwortung und die Vernetzung \nmit externen Zusammenarbeitspartnern (KESB, Gemeinden, Sozialdienste etc.)  \nübernimmt. Je nach Grösse der Organisation sind weitere Hierarchiestufen in \nder Führung vorzusehen (z.B. Teamleitungen), oder die Bereiche Buchhaltung und  \nAdministration sind zusammenzulegen.\n\nMögliche Organigramme beim empfohlenen Grundmodell \n\nVariante «Erwachsenenschutz»:\n\nFachbereich \nErwachsenenschutz\n\nFachbereich \nAdministration\n\nQM-Wissens-\nmanagement\n\nFachbereich\nBuchhaltung\n\nMandatsführung\n\nLeitung BB\n\nRechtsdienst*\n\n \nVariante «Kindesschutz»:\n\nFachbereich \nKindesschutz\n\nFachbereich \nAdmin./Buchhaltung \n\nMandatsführung\n\nQM-Wissens-\nmanagement Rechtsdienst*\n\nLeitung BB\n\n* intern oder extern, zentral oder regional \n\n\n\n27Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\noder Variante «gleiche Organisation»:\n\n \n \n\n MandatsführungMandatsführung\n\nQM-Wissens-\nmanagement\n\nFachbereich \nKindesschutz\n\nFachbereich \nErwachsenenschutz\n\nFachbereich \nAdministration\n\nFachbereich\nBuchhaltung\n\nRechtsdienst*\n\nLeitung BB\n\n \n\nNeben der Modellwahl gibt es weitere Faktoren, die auf die Qualität der Arbeit \neinen grossen Einfluss haben: Dauer der Anstellung der Mitarbeitenden, Berufs-\nerfahrung in anderen Bereichen, Motivation der einzelnen Mitarbeitenden und \nArbeitsklima. Auch diesen Themen ist bei der Organisation von Berufsbeistand-\nschaften Beachtung zu schenken.\n\n4.3 DENKBARE MODELLE MIT ZUSATZAUFGABEN \n\nEntsprechend dem Prinzip der Subsidiarität behördlicher Intervention sind vorgela-\ngerte Leistungsangebote im Sozialbereich von zentraler Bedeutung (vgl. dazu Ziff. 1.4).  \nDie zuständigen Trägerschaften (Kantone, Gemeinden und Zweckverbände) sind \ngehalten, ein Angebot von gut ausgebauten und aufeinander abgestimmten Dienst-\nleistungen wie persönliche oder wirtschaftliche Sozialhilfe, freiwillige Einkommens-/\nVermögensverwaltung, Familienberatung, Schuldenberatung, Mediation bei Besuchs-\nrechtfragen oder anderes zur Verfügung zu stellen. Die Gemeinden sind nahe an \nihren Einwohner/innen dran und sollten ihre diesbezügliche Funktion wahrnehmen.  \nBei ausreichend vorgelagerten Unterstützungsleistungen sind weniger behördliche \nBeistandschaften nötig.\n\nAbklärungen im Kindes- und Erwachsenenschutz sowie die Rekrutierung, Instruktion \nund Begleitung von privaten Beistandspersonen sind Aufgaben der KESB. Je nach \nkantonaler Organisation können diese Aufgaben ganz oder teilweise an andere Orga-\nnisationen delegiert werden. \n\nDie vorgelagerten Dienstleistungen und delegierten Aufgaben der KESB sind grund-\nsätzlich von anderen Organisationen als der Berufsbeistandschaft anzubieten, \ndamit sich die Beistandspersonen auf ihre Kernaufgaben konzentrieren können. \n\nJe nach Grösse der Berufsbeistandschaft oder kantonaler Organisation der Dienst-\nleistungen ist es denkbar, dass einzelne dieser Dienstleistungen und Aufgaben von \nden Berufsbeistandschaften angeboten werden. \n\n* intern oder extern, zentral oder regional \n\n\n\n28Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\nInsbesondere folgende Zusatz aufgaben sind denkbar:\n• freiwillige Beratungs-/Unterstützungsleistungen für Kinder, Jugendliche und Eltern\n• freiwillige Beratungs-/Unterstützungsleistungen für erwachsene Personen \n• freiwillige Einkommens- und Vermögensverwaltungen\n• Abklärungsaufträge für die KESB\n• Rekrutierung, Ausbildung und Coaching von privaten Beistandspersonen\n\nWenn eine Berufsbeistandschaft neben der Mandatsführung auch Abklärun-\ngen oder freiwillige Unterstützungsleistungen anbietet, sind Konzepte zur  \nRollenklärung (intern und extern) und insbesondere auch ein Sicherstellen \nder Schnittstellen zu den Sozialdiensten nötig. Eine Spezialisierung in Kindes-\nschutz und Erwachsenenschutz ist auch bei diesen Zusatzaufgaben notwendig.\n\nHerausforderungen bei Modellen mit Zusatzaufgaben:\n• Sicherstellung des Spezialwissens für spezifische Themen im Kindes-/Erwach-\n\nsenenschutz (Mandatsführung, Abklärung, Begleitung von privaten Beistands-\npersonen, etc.)\n\n• für Berufseinsteiger/innen sehr anspruchsvoll\n• Gefahr der Überforderung mit der Vielfältigkeit und Komplexität der Aufgaben\n• Kompliziertere interne Prozessgestaltung (unterschiedliche Prozesse)\n• andere Finanzierungsmodelle in Bezug auf Abklärungen (Verfahrenskosten) und \n\nMandatsführungskosten\n• Rollenkonfusion (sowohl gegen innen wie gegen aussen)\n• Gefahr der Rollenvermischung bei Abklärungen während der Mandatsführung\n\n4.4 NICHT EMPFOHLENES MODELL\n\nMandatsführung im Kindes- und/oder Erwachsenenschutz sowie Fallführung in der \npersönlichen und wirtschaftlichen Sozialhilfe kann organisatorisch in der gleichen \nBetriebsorganisation (z.B. Zweckverband, Verwaltungsabteilung) integriert sein. \n\nNicht empfohlen wird aber die Fallführung beider Aufgabenbereiche (Mandats-\nführung und Sozialhilfe) durch die gleiche Person, da dies zu einer Rollenver-\nmischung und Interessenkollision führt. Muss die Beistandsperson Auflagen \noder Weisungen als fallführende Person durchsetzen, fällt die Vertretungsbefug-\nnis als Folge der Interessenkollision von Gesetzes wegen dahin (Art. 403 Abs. 2 \nZGB). Zudem fehlt die Unabhängigkeit bei Entscheidungen in der materiellen \nSozialhilfe bei der Koppelung mit den Aufgaben als Beistandsperson. \n\n4.5 INTERNE ZUSAMMENARBEIT \n\nDie Gestaltung der internen Zusammenarbeit zwischen der Beistandsperson und \nder administrativarbeitenden Person kann grundsätzlich auf drei Arten erfolgen:  \nPool-Lösung oder Arbeits-Tandem oder Mischform.\n\n\n\n29Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\n4.5.1 Pool-Lösung\n\nDie administrativarbeitenden Personen bilden ein Team, welches die anfallenden \nArbeiten der Beistandspersonen je nach verfügbaren Ressourcen auf die einzelnen \nTeammitglieder verteilt. Einzelne Personen sind, neben der generellen administrati-\nven Unterstützung, für genau bestimmte Aufgabenbereiche zuständig (z.B. Kranken-\nkassen, Prämienverbilligung, periodische Überprüfung EL etc.). Die Zuteilung erfolgt \ndurch die Leitung des Fachbereichs Administration.\n\nChancen\n• Spezialisierung\n• Stellvertretung\n• Zentrales Ressourcenmanagement\n• Einheitliche Dienstleistung gegenüber der Beistandsperson\n\nRisiken\n• Arbeitsverteilung\n• Priorisierung der Arbeiten\n• Distanz zum Falldossier\n\n4.5.2 Arbeits-Tandem\n\nDie Beistandsperson und die administrativarbeitende Person sind einander fix zuge-\nteilt. Die administrativarbeitende Person erledigt grundsätzlich alle anfallenden \nAdministrationsaufgaben, die bei den Falldossiers anfallen. Die Ressourcensteuerung \nerfolgt im Innenverhältnis zwischen Beistandsperson und administrativarbeitender \nPerson. \n\nChancen\n• Gegenseitige Stellvertretung zwischen Beistandsperson und administrativ-\n\narbeitender Person\n• Vertiefte Fallkenntnis, Identifikation mit dem Fall\n• Breites Arbeitsgebiet – fachliche Herausforderung\n\nRisiken\n• Individuell gestaltete Dienstleistung\n• Stellvertretung bei Ausfall der administrativarbeitenden Person\n• Anforderungen an die Fachkompetenz\n\n4.5.3 Mischform\n\nIn der Praxis bewährt hat sich auch eine Mischform, indem eine Person aus der \nAdministration für alle Berufsbeistandspersonen in einem speziellen Fachbereich \n(z.B. Bearbeitung der Krankenkassenadministration) zuständig ist, alle anderen Fach-\ndienstleistungen der Administration jedoch im Tandem erledigt werden. So können die  \nChancen beider Systeme optimal genutzt werden und Risiken (z.B. fehlendes speziali-\nsiertes Fachwissen) minimiert werden.\n\n\n\n30Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\n5 RESSOURCEN\n\n5.1 VORBEMERKUNGEN\n\nÜbergeordnete gesetzliche Vorgaben prägen die Arbeit im Kindes- und \nErwachsenenschutz. So fordert die UN-Kinderrechtskonvention5 den Staat auf, die \nEltern zu unterstützen und zu befähigen, die elterliche Sorge selber ausüben zu können, \nwas im Rahmen der Mandatsführung eine intensive Elternarbeit erfordert. Ebenso \nfordert die UN-Behindertenrechtskonvention6 die Befähigung der betreuten Person an \nStelle des Vertretungshandelns der Beistandsperson, was nur durch direkte Unter-\nstützung, Beratung und Begleitung der betroffenen Personen erreicht werden kann. \n\nDie Revision des Kindes- und Erwachsenenschutzrechts trägt diesen veränderten \nrechtlichen Rahmenbedingungen («befähigen statt vertretungsweise handeln») \nebenfalls Rechnung. Mit der Massschneiderung der einzelnen Massnahmen wird \nden individuellen Bedürfnissen der schutzbedürftigen Person Rechnung getragen \nund sowohl dem Aspekt der Selbstbestimmung als auch der massgeschneiderten  \nLeistung durch die Beistandsperson grosses Gewicht verliehen. Mit diesen Neuerun-\ngen haben sich auch die Anforderungen an die Mandatsführung und das Arbeits-\numfeld der Berufsbeistandspersonen verändert. \n\nDer Einsatz von privaten Beistandspersonen (Angehörige, pensionierte Fachpersonen, \netc.) wird sowohl seitens der Politik als auch der Gesellschaft stärker gefordert und \nin der Praxis von den KESB auch weitgehend umgesetzt. Dies führt dazu, dass den \nBerufsbeistandspersonen nur noch die komplexen Fälle (z.B. Personen mit schwe-\nren psychischen Beeinträchtigungen, Aggressionspotential, komplexe persönliche \noder finanzielle Verhältnisse etc.) übertragen werden. Das Führen von ausschliess-\nlich komplexen Fällen braucht mehr zeitliche Ressourcen als ein Mix aus komple-\nxen und einfachen Fällen. Die demographische Entwicklung der Bevölkerung (z.B. \nwachsendes Segment von betagten Personen) hat Auswirkungen auf die Arbeit im \nErwachsenenschutz. Der Anteil an Demenz erkrankten Personen wird gemäss Studien \nund Prognosen signifikant steigen7. Es ist deshalb damit zu rechnen, dass vermehrt \nErwachsenen schutzmassnahmen durch die KESB errichtet werden, um betagte \nPersonen mit Mehrfachproblematiken ohne intaktes Familienumfeld zu unterstützen \nund zu vertreten. Die Fallbelastung bezüglich der Führung von Beistandschaften wird \nwachsen. Gleichzeitig ist zu beobachten, dass die Klient/innengruppe von jungen \nErwachsenen zwischen 18 und 25 Jahren in den letzten Jahren steigend ist. Gerade \ndiese Klient/innengruppe erfordert aufgrund der komplexen Problemsituationen  \n(Bildungsdefizite, Arbeitslosigkeit, unkontrollierter Umgang mit Internet/elektroni-\nschen Spielen, psychische Dekompensation, Adoleszenzkrisen) einen hohen zeitlichen \nEinsatz der Berufsbeistandspersonen für die Beratung, Betreuung und Vernetzung  \nder involvierten Fachpersonen, oftmals verbunden mit der Organisation von Unter-\nbringungen in stationären Einrichtungen einschliesslich deren Finanzierung.\n\n5 UN-Übereinkommen über die Rechte des Kindes, SR 0.107,  \nDownload: https://www.admin.ch/opc/de/classified-compilation/19983207/index.html \n\n6 UN-Übereinkommen über die Rechte von Menschen mit Behinderungen, SR 0.109,  \nDownload: https://www.admin.ch/opc/de/classified-compilation/20122488/index.html \n\n7 Demenz in der Schweiz 2020, Zahlen und Fakten: https://www.alzheimer-schweiz.ch/fileadmin/dam/Alzheimer_\nSchweiz/Dokumente/Publikationen-Produkte/07.01D_2020_Zahlen-Demenz-Schweiz-neu.pdf \n\nhttps://www.admin.ch/opc/de/classified-compilation/19983207/index.html\nhttps://www.admin.ch/opc/de/classified-compilation/20122488/index.html\nhttps://www.alzheimer-schweiz.ch/fileadmin/dam/Alzheimer_Schweiz/Dokumente/Publikationen-Produkte/07.01D_2020_Zahlen-Demenz-Schweiz-neu.pdf\nhttps://www.alzheimer-schweiz.ch/fileadmin/dam/Alzheimer_Schweiz/Dokumente/Publikationen-Produkte/07.01D_2020_Zahlen-Demenz-Schweiz-neu.pdf\n\n\n31Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\nVon breiten Kreisen (Angehörige, Vernetzungspartner, Politik) wird überdies gefordert, \ndass die Beistandspersonen genügend Zeit für die persönliche Betreuung einsetzen \nkönnen und die Mandate nicht nur administrativ verwalten, was auch der Gesetz-\ngeber in Art. 400 Abs. 1 ZGB explizit formuliert. Der Zeitaufwand für die persönliche \nBetreuung, den Aufbau eines Vertrauensverhältnisses, die Achtung und Förderung \nder Selbstbestimmung und die Koordination der verschiedenen ambulanten und/oder \nstationären Dienstleistungen (z.B. Pflege und Betreuung) erfordern mehr zeitliche  \nRessourcen als noch unter dem alten Vormundschaftsrecht. Insbesondere die For-\nderungen aus der Kinderrechts- und Behindertenrechtskonvention, die Partizipation \nder Kinder zu beachten, bei der wachsenden Gruppe von jungen Erwachsenen die \nselbstverantwortliche Lebensführung zu fördern und anstelle der Vertretung und  \nVerwaltung die verbeiständete Person zu befähigen und das eigenständige Handeln  \nzu fördern, erfordern im Einzelfall teilweise massiv mehr zeitliche Ressourcen.\n\nDie ausgewiesenen fachlichen und persönlichen Kompetenzen von Beistandspersonen \nallein genügen nicht mehr, dass das Mandat unter den vorgenannten Prämissen im \nwohlverstandenen Interesse der betroffenen Person ausgeübt werden kann. Zentral \nist, dass die Beistandsperson über die erforderliche Zeit verfügt, um die Mandats-\nführung tatsächlich persönlich wahrnehmen zu können (Art. 400 Abs. 1 ZGB). Dies \nist umso mehr geboten, als eine effektive Hilfestellung in vielen Situationen einen \nkonkreten persönlichen Bezug zur betreuten Person erfordert. Zudem verlangt der \nGesetzgeber, dass bei der Mandatsaufnahme grundsätzlich persönlich mit der betrof-\nfenen Person Kontakt aufgenommen wird (Art. 405 Abs. 1 ZGB) und der Beistand \noder die Beiständin bestrebt sein muss, ein Vertrauensverhältnis zur betreuten Per-\nson aufzubauen (Art. 406 Abs. 2 ZGB), was ohne genügend zeitliche Ressourcen nicht \nmöglich ist. Die so aufgewendete Zeit führt zu einem nachhaltigen Effekt, indem die \nEltern und Kinder oder die betroffene erwachsene Person in kleinen Schritten zu mehr  \nSelbständigkeit und damit mehr Selbstbestimmung befähigt werden und – nach  \nMöglichkeit – von der staatlichen Unterstützung abgelöst werden können. \n\nDie Umsetzung dieser gesellschaftlichen, fachlichen und gesetzlichen  \nForderungen nach mehr Zeit für die Führung von Beistandschaften führt zu \nmassgeblichen Mehraufwendungen für die Finanzierung von Berufsbeistand-\nschaften. Findet dieser Ausbau aufgrund von Finanzüberlegungen nicht statt, \nhat dies direkte Auswirkungen auf die Qualität in der Umsetzung, was Folgen \nnach sich ziehen kann (z.B. Missachtung der gesetzlichen Vorgaben, Haftungs-\nfälle, vermehrte Fluktuation der Mitarbeitenden etc.). Diese Konsequenzen sind \nin der politischen Diskussion zu gewichten.\n\n5.2 BERECHNUNGSGRUNDLAGEN\n\nRessourcenberechnungen im Bereich der Mandatsführung sind generell schwierig, \ndenn sie hängen einerseits ab von den konkreten Inhalten und Persönlichkeiten der \ngeführten Mandate, anderseits von Faktoren der Betriebsorganisation (z.B. adminis-\ntrative Entlastung, Papierdossiers oder elektronische Fallführung), Ressourcen für \nSpezialfragen (z.B. Rechtsdienst, Wohnungsauflösung, berufliche Integration etc.), \ngeografische Gegebenheiten (lange Anfahrtswege in entfernte Talschaften), demo-\ngrafische Gegebenheiten, der Form des gewählten Betriebsmodells (z.B. Spezialisie-\nrung Kindes- und Erwachsenenschutz, Polyvalenz etc.) oder generell der Frage der  \n\n\n\n32Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\nPersonalfluktuation. Auch können Unterschiede in ländlichen Regionen und  \nstädtischen Regionen auftreten (in ländlichen Regionen sind verschiedenen Auf- \ngaben von der Berufsbeistandschaft zu erledigen, in städtischen Regionen können  \ndiese Aufgaben an interne Spezialdienste übertragen werden). \n\nBasis für die Berechnung der möglichen Fallbelastung bilden 1600 Stunden Netto-\narbeitszeit8, die pro Vollzeitstelle für die Erfüllung der Kernaufgaben der Mandats-\nführung (vgl. dazu Ziff. 2.4) zur Verfügung stehen. Die folgenden Ausführungen zu \nden Ressourcen beziehen sich auf das empfohlene Grundmodell (vgl. dazu  Ziff. 4.2,  \nSpezialisierung auf Mandatsführung in Kindesschutz oder Mandatsführung in  \nErwachsenenschutz). Bei der Übernahme von Zusatzaufgaben (vgl. dazu Ziff. 4.3,  \nfreiwillige Dienstleistungen, Abklärungen. Coaching von privaten Beistandspersonen) \nsind die Ressourcen entsprechend anzupassen.\n\n5.3 FÜHRUNG UND MANAGEMENT\n\nDie Führung einer Berufsbeistandschaft erfordert eine explizite Zuordnung von  \nzeitlichen Ressourcen, um die Kernaufgaben der Führung (vgl. dazu Ziff. 2.2) effek-\ntiv wahrnehmen zu können. Bei der empfohlenen Mindestgrösse einer Berufs-\nbeistandschaft (siehe dazu Ziff. 4.1.2) handelt es sich um eine Organisation mit 10 – 14  \nMitarbeitenden. \n\nFür die verschiedenen Aufgaben der Führungsfunktion (Stellenorganisation, \nPersonalrekrutierung Qualitäts- und Projektmanagement insbesondere im  \nWissensmanagement, Organisationsentwicklung, Vernetzung, Arbeit für Träger-\nschaft etc.) ist als Grundpensum 40 Stellenprozente und pro mitarbeitende \nPerson je 4 Stellenprozente (Mitarbeiterführung, Fach- und Methodencoaching, \nMitarbeiter gespräche und -beurteilung etc.) vorzusehen, was bei 10 – 14 Mitar-\nbeitenden zwischen 80 und 100 Stellenprozente ergibt. \n\nJe nach gewählter Struktur (mit oder ohne Teamleitungen von Fachbereichen) vertei-\nlen sich diese Stellenprozente auf eine oder mehrere Personen. Eine Doppelfunktion \n(Führung und Mandatsführung) ist für die Stelle Gesamtleitung bei dieser Organisa-\ntionsgrösse nicht zu empfehlen.\n\n5.4 QUALITÄTS- UND WISSENSMANAGEMENT\n\nMassgebend für die fachlich und methodisch abgestützte Fallführung ist der Zugang \nzu Fachwissen und arbeitsrelevanten Informationen. Der Aufbau und die Pflege eines \nstrukturierten Qualitäts- und Wissensmanagements zu den relevanten Fachthemen \n(z.B. Prozessabläufe, Qualitätsstandards, psychiatrische Krankheitsbilder, Metho-\ndenansätze für angeordnete Beziehungen, rechtliche Entwicklungen, Checklisten \nzu Krankheitskosten, zu Sozialversicherungsleistungen etc.) erfordern personelle  \nRessourcen, sichern aber damit die rechtskonforme und personenzentrierte Führung \nvon Beistandschaften. \n\n8 Vgl. Herleitung in: KOKES (Hrsg.), Praxisanleitung Erwachsenenschutzrecht, Zürich/St. Gallen 2012, Rz. 6.19. \n\n\n\n33Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\nAusgehend von Erfahrungszahlen von Berufsbeistandschaften ist für das Qua-\nlitäts- und Wissensmanagement bei der vor geschlagenen Mindestgrösse mit \n30 – 40 Stellenprozenten zu rechnen.\n\n5.5 MANDATSFÜHRUNG\n\n5.5.1 Erwachsenenschutz\n\nDie KOKES ging in der Praxisanleitung Erwachsenenschutz im Jahr 20129 von maxi-\nmal 80 Mandaten auf eine 100% Stelle Mandatsführung aus. Diese Empfehlung \nbasierte auf Durchschnittswerten der Erfahrungen aus der Tätigkeit der früheren \nAmts vormundschaften. Seit dem Inkrafttreten und der Umsetzung des neuen Rechts \nmit den unter Ziff. 5.1 ausgeführten Anforderungen haben sich diese Durchschnitts-\nwerte als zu hoch erwiesen. Der Anspruch des revidierten Rechts auf Achtung und \nFörderung der Selbstbestimmung, der Befähigung anstelle der Vertretung und den \numfassenden Einbezug der betreuten Person in alle Entscheidungen führen zu einem \nhöheren zeitlichen Aufwand bezüglich der persönlichen Kontaktgestaltung mit der \nbetreuten Person. Die Annahme, dass dafür im Durchschnitt rund 1,5 Stunden pro \nMonat/betreute Person ausreichen, neben der Erfüllung aller anderen Kernaufgaben, \nerweist sich als viel zu tief.\n\nEine Studie der Schweizerischen Vereinigung der Berufsbeiständinnen und Berufs-\nbeistände (SVBB) aus dem Jahr 2017 zur Arbeitssituation der Berufsbeistands-\npersonen10 hält fest, dass die Arbeitsbelastung ein wichtiger Einflussfaktor auf die \nArbeitszufriedenheit darstellt. Aus der Befragung geht hervor, dass Berufsbeistands-\npersonen im Durchschnitt bei einem Vollpensum 72 Mandate betreuen, wobei grosse \nUnterschiede je nach Grösse der Stelle, zur Verfügung stehenden Supportleistungen \nund Einzugsgebiet (städtisch/ländlich) bestehen.\n\nIm Erwachsenenschutz sind unter Berücksichtigung der veränderten Bedingungen \nim Durchschnitt maximal 60 aktuelle Mandate (Falldossiers11 am Stichtag12) \npro 100 Stellenprozente Fallarbeit der Berufsbeistandsperson anzustreben und \nmaximal 70 bearbeitete Mandate (kumulierte Falldossiers pro Jahr13) pro \n100 Stellenprozente pro Jahr unter Berücksichtigung der nachfolgend ausgeführ-\nten administrativen Entlastung (vgl. Ziff. 5.6.1). \n\nMit diesen Ressourcen stehen im Durchschnitt zwischen 2 und 2.5 Stunden pro \nMonat für die Fallarbeit je Mandat zur Verfügung. Damit soll sichergestellt werden, \ndass die Berufsbeistandsperson die Mandate nach professionellen Kriterien planen \nund strukturieren kann und genügend Zeit für die individuelle persönliche Betreuung \nzur Verfügung steht. \n\n9 KOKES (Hrsg), Praxisanleitung Erwachsenenschutzrecht, Zürich/St. Gallen 2012, Rz. 6.19.\n\n10 Ecoplan, Arbeitssituation der Berufsbeistände, Ergebnisse der SVBB.Online-Befragung der Berufsbeiständinnen und \nBerufsbeistände in der Schweiz, Bern 2017. \n\n11 Falldossiers: je volljährige respektive minderjährige Person wird ein Dossier gezählt. \n\n12 Anzahl geführte Dossiers per bestimmten Stichtag (z.B. 31. Dezember).\n\n13 Alle geführten Fälle (inkl. die abgeschlossenen Fälle) im Kalenderjahr.\n\n\n\n34Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\n5.5.2 Kindesschutz\n\nDie Anforderungen an die Führung von Kindesschutzmandaten unterscheiden \nsich massgeblich von denjenigen der Erwachsenen. Die Hauptarbeit besteht in der  \nBeziehungsgestaltung zu den minderjährigen Kindern und Jugendlichen sowie der \nBegleitung und Unterstützung der Eltern in ihrer Erziehungsarbeit sowie Vermittlung \nzwischen strittigen Elternteilen in Erziehungs- und Besuchsrechtsfragen. Die Ver-\nnetzung mit verschiedensten Akteuren (Schule, Lehrbetrieb, stationäre Einrichtung, \nambulante Therapie- und Betreuungsangebote) ist ein weiterer zentraler Teil der Auf-\ngaben. Insbesondere in Konfliktsituationen, die häufig Auslöser von Kindesschutz-\nmassnahmen sind, ist ein grosses zeitliches Engagement der Berufsbeistandsperson \ngefordert, um die Ziele der angeordneten Massnahme zu erreichen. Administrative \nArbeiten sind in der Regel in einem kleinen Mass erforderlich.\n\nIn Deutschland ist die Anzahl Mandate im Kindesschutz für eine vollbeschäftigte  \nPerson auf maximal 50 Mandate beschränkt (§ 55 Abs. 2 SGB VIII [Stand 2020]) zu -\nzüglich entsprechende Entlastung in der Administration. \n\nIm Kindesschutz sind auch in der Schweiz im Durchschnitt maximal 50 aktu-\nelle Mandate (Falldossiers am Stichtag14) pro 100 Stellenprozente Fallarbeit \nder Berufsbeistandsperson anzustreben und maximal 60 bearbeitete Mandate \n(kumulierte Falldossiers pro Jahr15) pro 100 Stellenprozente pro Jahr unter \nBerücksichtigung der nachfolgend ausgeführten administrativen Entlastung \n(vgl. Ziff. 5.6.2). \n\nMit diesen Ressourcen stehen im Durchschnitt zwischen 2.5 und 3 Stunden pro \nMonat für die Fallarbeit je Mandat zur Verfügung. Damit soll sichergestellt werden, \ndass die Berufsbeistandsperson die Mandate nach professionellen Kriterien planen \nund strukturieren kann und genügend Zeit für die individuelle persönliche Betreuung \nzur Verfügung steht. \n\n5.6 ADMINISTRATIVE ENTLASTUNG\n\n5.6.1 Erwachsenenschutz\n\nFür die administrativen und buchhalterischen Aufgaben der Mandatsführung \nim Erwachsenenschutz sind pro 100 Stellenprozente Fallarbeit Berufsbeistands-\nperson 100 Stellenprozente Entlastung durch administratives und buchhalteri-\nsches Personal vorzusehen. Je nach Grösse der Organisation sind zudem weitere \nRessourcen für Empfang und Entlastung der Führungspersonen vorzusehen.\n\n14 siehe dazu Fussnoten 11 und 12. \n\n15 siehe dazu Fussnote 13. \n\n\n\n35Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\n5.6.2 Kindesschutz\n\nFür die administrativen Aufgaben der Mandatsführung im Kindesschutz sind pro \n100 Stellenprozente Fallarbeit Berufsbeistandsperson 15 – 20 Stellenprozente \nEntlastung durch administratives Personal vorzusehen. Werden auch Kindes-\nvermögensverwaltungen geführt, sind die administrativen Ressourcen entspre-\nchend zu erhöhen. Je nach Grösse der Organisation sind zudem weitere Res-\nsource  n für Empfang und Entlastung der Führungspersonen vorzusehen.\n\n5.7 RECHTSDIENST\n\nFür die Unterstützung in rechtlichen Fragestellungen und die weiteren Aufgaben \ndes Rechtsdienstes ist bei der empfohlenen Mindestgrösse von 10 – 14 Mitarbei-\ntenden aufgrund von Erfahrungszahlen von Berufsbeistandschaften mit 30 – 40 \nStellenprozenten zu rechnen, allenfalls aufgeteilt in interne Leistungen und \nexterne Leistungen zu rechtlichen Spezialthemen (z.B. Prozessvertretungen etc.)\n\n6 ZUSAMMENARBEIT \n\n6.1 VORBEMERKUNGEN\n\nKindes- und Erwachsenenschutz ist eine Verbundaufgabe, die von den verschiedenen \nAkteuren mit den gesetzlich vorgesehenen Rollen und Aufgaben zu erfüllen ist. Von \nzentraler Bedeutung ist die Zusammenarbeit und Aufgabenabgrenzung zwischen der \nKESB und den Berufsbeistandspersonen respektive den Berufsbeistandsorganisationen. \n\n6.2 ZUSAMMENARBEIT MIT DER KESB\n\n6.2.1 Generelle Ausführungen\n\nBerufsbeistandspersonen werden von einer Verwaltungseinheit (Kanton, Gemeinde, \nZweckverband, Verein, etc.) arbeitsvertraglich eingestellt, ins Amt als Beistandsper-\nson eingesetzt werden sie dagegen durch die KESB. Es ergeben sich daraus verschie-\ndene Rollen, die zu beachten sind:16\n\n• Die Beistandspersonen stehen in der Pflicht, die übertragenen Aufgaben  \npersönlich wahrzunehmen (Art. 400 Abs. 1 ZGB). Die Entscheidung, wie das \nMandat konkret geführt wird, welche fachlichen Methoden zur Auftragserfüllung \nangewendet werden und wie im Einzelfall die offenen Ermessensspielräume \nausgefüllt werden, ist grundsätzlich Sache der Beistandsperson und Ausdruck \nder Unabhängigkeit von der KESB in der Mandatsführung. \n\n16 Zur Doppelunterstellung siehe: Affolter Kurt, Doppelunterstellung von professionellen vormundschaftlichen  Mandats-\nträger(inne)n in öffentlichen Verwaltungen am Beispiel der Stadt Luzern, in: ZVW 2006, S. 232 ff.; Langenegger  \nErnst, Amtsvormunde, ihre Vorgesetzten und ihre unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, in: ZVW 2004, S.35 51 ff.\n\n\n\n36Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\n• Die KESB ihrerseits ist einerseits für die Errichtung, allfällige Anpassung und \nAufhebung der Massnahme (Abklärung, Evaluation, Entscheidung) und anderer-\nseits für die Mitwirkung (Instruktion, Inventarisation, zustimmungsbedürftige \nGeschäfte) und Aufsicht (Berichts- und Rechnungsprüfung, Controlling) während \nder Mandatsführung zuständig. Sie steht gegenüber der Berufsbeistandsperson \nals Auftraggeberin im einzelnen Mandat da. \n\n• Berufsbeistandspersonen sind zudem in eine Arbeitsorganisation eingebunden  \n(Zweckverband, Amtsstelle etc.) welcher bezüglich der konkreten Arbeits-\nerfüllung, der Verwendung von Arbeitsinstrumenten (z.B. elektronische  \nAktenführung), der zu beachtenden methodischen Qualitätsanforderungen (z.B. \nErstellung von Handlungsplänen) oder der Organisation von Arbeitsabläufen \ngestützt auf das Arbeitsvertragsrecht Weisungsbefugnis zukommt. \n\nDiese unterschiedlichen Unterstellungen (zivilrechtliche und arbeitsrechtliche) sind \nin der konkreten Mandatsführung zu beachten. Zwischen der KESB und der Berufs-\nbeistandschaft besteht idealerweise ein über den Einzelfall hinausgehender Konsens \ndarüber, was unter guter Qualität in der Mandatsführung zu verstehen ist und welche \nVoraussetzungen dafür gegeben sein müssen. Die Umsetzung der Massnahme findet \nalso immer unter rechtlichen und häufig unter organisatorisch geprägten Rahmen-\nbedingungen statt.\n\n6.2.2 Installation von Qualitätszirkeln\n\nZur Verbesserung und Sicherung der Zusammenarbeit zwischen der KESB und \nder Berufsbeistandschaft empfehlen sich regelmässige Qualitätszirkel. In diesen \nQualitätszirkeln sind beispielsweise Haltungsfragen zu unterschiedlichen Fall-\nkonstellationen, die Formen der konkreten Zusammenarbeit, die Erarbeitung \neiner gemeinsamen Policy, gegenseitigen Erwartungen oder gemeinsame Ent-\nwicklungsthemen zu diskutieren und auszutauschen. Der gegenseitige Austausch \nerfolgt auf gleicher Augenhöhe und idealerweise unter wechselseitiger Leitung.\n\n6.2.3 Umgang mit Beschwerden (Art. 419 ZGB)\n\nDen betreuten Personen steht die Möglichkeit der Beschwerde gegen Handlungen \nder Beistandsperson zu. Bei einer Berufsbeistandsperson ist es aufgrund der arbeits-\nrechtlichen Unterstellung zentral, dass neben der Berufsbeistandsperson auch die \nvorgesetzte Person in Beschwerdebehandlungen miteinbezogen wird, damit all fällige \nDefizite aus der Mandatsführung mit entsprechenden Vorkehrungen der Berufs-\nbeistandschaft behoben werden können.\n\nHeikel ist die Frage der Abgrenzung zwischen einer allgemeinen Unmutsäusserung \nder betroffenen Person über die Mandatsführung und einer formellen Beschwerde \nnach Art. 419 ZGB. Je nach Situation muss es möglich sein, einen Konflikt zwischen \nbetreuter Person und mandatierter Person ohne formelles Verfahren zu bereinigen \nund abzuschliessen. Dies kann im Rahmen einer Vermittlung durch die Behörde \nselber oder mit der vorgesetzten Person der Berufsbeistandschaft geschehen. \n\nEs empfiehlt sich, das Vorgehen bei Unmutsäusserungen und Beschwerden  \nzwischen der KESB und der Berufsbeistandschaft unabhängig eines konkreten \nFalles vorzubesprechen und Bearbeitungsabläufe verbindlich zu vereinbaren.\n\n\n\n37Empfehlungen der KOKES zur Organisation von Berufsbeistandschaften\n\n6.3 ZUSAMMENARBEIT MIT DER ADMINISTRATIVEN AUFSICHTSBEHÖRDE \n\nDie Kantone sind verantwortlich für die Umsetzung des Kindes- und Erwachsenen-\nschutzes sowohl auf der Ebene der KESB als auch auf der Ebene der Umsetzung \nder Mandate. Die Kantone bestimmen die Organisation und bezeichnen die Aufsichts-\nbehörden im Kindes- und Erwachsenenschutz (Art. 441 Abs. 1 ZGB). Die vom  \nBundesgesetzgeber vorgesehenen Aufsichtsbehörden sind gedacht als Aufsichtsbehör-\nden über die KESB17. Mit der Aufsicht über die KESB üben sie eine indirekte Aufsicht \nüber die Beistandspersonen aus. In gesetzgeberischer Hinsicht haben verschiedene \nKantone entweder über die Aufsichtsbehörden oder die kantonale Exekutive pro-\naktiv Ausführungsbestimmungen erlassen, welche direkt für die Mandatsführung der  \nBeistandspersonen anwendbar sind. Vereinzelt haben die Aufsichtsbehörden sogar \nWeisungen an die Adresse der Berufsbeistandschaften erlassen. Soweit erkennbar \nobliegt aber die Aufsicht über den Vollzug dieser Anordnungen nicht bei der Aufsichts-\nbehörde, sondern den Adressaten, deren Amtsleitung und der KESB.18\n\n17 BBl 2006 S. 7074. \n\n18 Vgl. zum Ganzen: Gutachten von Kurt Affolter zur Rolle der administrativen Aufsichtsbehörde in Bezug auf  \nBerufsbeistandschaften (Download: https://www.kokes.ch > Dokumentation > Revision Vormundschaftsrecht > Organi-\nsation in den Kantonen > Berichte und Gutachten).\n\nhttps://www.kokes.ch/application/files/2016/1545/3352/Gutachten_Affolter_Rolle_der_Aufsichtsbehoerden_in_Bezug_auf_Berufsbeistandschaften_definitiv.pdf\nhttps://www.kokes.ch/application/files/2016/1545/3352/Gutachten_Affolter_Rolle_der_Aufsichtsbehoerden_in_Bezug_auf_Berufsbeistandschaften_definitiv.pdf\n\n\n\n\t_Hlk75642146\n\t_Hlk75643133\n\t_Hlk75643282\n\t_Hlk75690336\n\t_Hlk64465093\n\t_Hlk75692303\n\t_Hlk75692516\n\t_Hlk75692906\n\t_Hlk75239100\n\t_Hlk75692934\n\t_Hlk75693391\n\tEinleitung\n\tAusgangslage\n\tZielsetzung der Empfehlungen\n\tQualität in der Mandatsführung\n\tRahmenbedingungen der Mandatsführung\n\tGesetzliche Grundlagen\n\n\tAufgaben\n\tÜbersicht \n\tKernaufgaben Führung und Management\n\tKernaufgaben Qualitäts- und Wissensmanagement\n\tKernaufgaben Mandatsführung\n\tKindesschutz\n\tErwachsenenschutz\n\n\tKernaufgaben Administration/Buchhaltung\n\tKernaufgaben Rechtsdienst\n\n\tMitarbeiterinnen und Mitarbeiter\n\tFachliches Profil\n\tProfil Leitung Berufsbeistandschaft\n\tProfil Qualitäts- und Wissensmanagement\n\tProfil Berufsbeistandsperson\n\tProfil Administration/Buchhaltung \n\tProfil Rechtsdienstmitarbeitende\n\n\tFachunterstützung und Personalentwicklung \n\tInterne/externe Fachunterstützung \n\tFallbesprechungen im Team/Intervision\n\tSupervision\n\tWeiterbildung\n\tEinarbeitung von neuen Mitarbeitenden\n\tPraktikumsplätze\n\n\n\tOrganisation der Berufsbeistandschaft\n\tMengengerüst \n\tVorbemerkungen\n\tGenereller Standard\n\tAbweichung vom Standard\n\n\tEmpfohlenes Grundmodell \n\tDenkbare Modelle mit Zusatzaufgaben \n\tNicht empfohlenes Modell\n\tInterne Zusammenarbeit \n\tPool-Lösung\n\tArbeits-Tandem\n\tMischform\n\n\n\tRessourcen\n\tVorbemerkungen\n\tBerechnungsgrundlagen\n\tFührung und Management\n\tQualitäts- und Wissensmanagement\n\tMandatsführung\n\tErwachsenenschutz\n\tKindesschutz\n\n\tAdministrative Entlastung\n\tErwachsenenschutz\n\tKindesschutz\n\n\tRechtsdienst\n\n\tZusammenarbeit \n\tVorbemerkungen\n\tZusammenarbeit mit der KESB\n\tGenerelle Ausführungen\n\tInstallation von Qualitätszirkeln\n\tUmgang mit Beschwerden (Art. 419 ZGB)\n\n\tZusammenarbeit mit der administrativen Aufsichtsbehörde \n\n\t1\t\n\t1.1\t\n\t1.2\t\n\t1.3\t\n\t1.4\t\n\t1.5\t\n\n\t2\t\n\t2.1\t\n\t2.2\t\n\t2.3\t\n\t2.4\t\n\t2.4.1\t\n\t2.4.2\t\n\n\t2.5\t\n\t2.6\t\n\n\t3\t\n\t3.1\t\n\t3.1.1\t\n\t3.1.2\t\n\t3.1.3\t\n\t3.1.4\t\n\t3.1.5\t\n\n\t3.2\t\n\t3.2.1\t\n\t3.2.2\t\n\t3.2.3\t\n\t3.2.4\t\n\t3.2.5\t\n\t3.2.6\t\n\n\n\t4\t\n\t4.1\t\n\t4.1.1\t\n\t4.1.2\t\n\t4.1.3\t\n\n\t4.2\t\n\t4.3\t\n\t4.4\t\n\t4.5\t\n\t4.5.1\t\n\t4.5.2\t\n\t4.5.3\t\n\n\n\t5\t\n\t5.1\t\n\t5.2\t\n\t5.3\t\n\t5.4\t\n\t5.5\t\n\t5.5.1\t\n\t5.5.2\t\n\n\t5.6\t\n\t5.6.1\t\n\t5.6.2\t\n\n\t5.7\t\n\n\t6\t\n\t6.1\t\n\t6.2\t\n\t6.2.1\t\n\t6.2.2\t\n\t6.2.3\t\n\n\t6.3\t\n\n\n