text: \nGemäss Beschluss des Ratsbüros \n\nwird diese Vorlage an die Spezialkommission \n\nNeues Steuerungsmodel Riehen (SpezKo NSR) \n\nüberwiesen. \n\n \n\n \n\n \nwww.riehen.ch \n\n \n\nReg. Nr. 14.01.11 Axioma: 1939                                                         Nr. 18-22.075.01  \n\n \n\n \n\nProjekt Neues Steuerungsmodell Riehen:  \n\nAbschluss Analysephase mit Grobkonzept und Initialisierung Phase \n\nDetailkonzeption mit Kreditantrag \n \n\n \n\nKurzfassung: \n\nIm Frühjahr 2019 starteten die Arbeiten am Projekt Neues Steuerungsmodell Riehen (NSR) \n\nmit einer Analysephase, woraus ein Bericht mit Grobkonzept hervorging, der mit dieser Vor-\n\nlage dem Einwohnerrat zur Kenntnis gebracht wird. In diesem Bericht werden nach einer Ana-\n\nlyse der Ausgangslage mit dem in den Jahren 2000 bis 2003 eingeführten Gemeindeführungs-\n\nmodell PRIMA und der Umwelt die möglichen Eckwerte eines zukünftigen Steuerungsmodells \n\nsowie die nächsten Schritte beschrieben. Diese Eckwerte wurden mit der einwohnerrätlichen \n\nSpezialkommission (SpezKo NSR), mit dem Gemeinderat und mit der Verwaltung gemeinsam \n\nentwickelt und bilden die Grundlage für einen neuen Abschnitt des Projekts, welcher mit die-\n\nser Vorlage initiiert und freigegeben werden soll. Das weitere Vorgehen bis zu einer ange-\n\nstrebten Umstellung des Gemeindeführungsmodells und Ablösung von PRIMA per 1. Januar \n\n2024 inklusive der Kosten ist in dieser Vorlage beschrieben. Der Gemeinderat beantragt dem \n\nEinwohnerrat für die nächste Projektphase einen Kredit in der Höhe von CHF 350'000.  \n\n \n\n \n\n \n\nPolitikbereich: Präsidiales \n\n  \n\nAuskünfte erteilen: Hansjörg Wilde, Gemeindepräsident, Tel. 079 572 19 00 \n\nDr. Jens van der Meer, Verwaltungsleiter, Tel. 061 646 82 45 \n\n \n\n \n\nSeptember 2020 \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 2 1. Einleitung \n\nDer Gemeinderat hatte im Politikplan 2018-2021 im Rahmen der politischen Schwerpunkte \n\nangekündigt, dass er sich in der neuen Legislatur mit den Strukturen, Abläufen und Standards \n\nbefassen sowie die Berichterstattungen und Steuerungsinstrumente überprüfen will. In seiner \n\nSitzung vom 31. Oktober 2018 hat der Gemeinderat deshalb der Verwaltung den Auftrag er-\n\nteilt, einen Projektauftrag mit einem konkreten Vorschlag zum weiteren Vorgehen zu verfas-\n\nsen und ihm vorzulegen. Im Rahmen des Zwischenberichts des Gemeinderats zum Anzug \n\nThomas Strahm und Kons. betreffend Überprüfung Steuerungsmodell PRIMA vom 8. Januar \n\n2019 hat der Gemeinderat dem Einwohnerrat dazu schriftlich berichtet. Der Einwohnerrat hat \n\ndiesen Bericht in seiner Sitzung vom 23. Januar 2019 zur Kenntnis genommen. \n\n \n\nDer Gemeinderat hat in seiner Sitzung vom 18. Juni 2019 die Offerte der Firma bolz + partner \n\nag ausgewählt und damit den Startschuss zur Aufnahme der Arbeiten am Projekt mit dem \n\nvorläufigen Arbeitstitel «Systemüberprüfung PRIMA» gegeben. \n\n \n\nIn einer ersten Phase sollte eine Analyse durchgeführt und ein Grobkonzept mit möglichen \n\nHandlungsoptionen für ein zukünftiges Steuerungsmodell für die Gemeinde Riehen erarbeitet \n\nwerden. Damit verbundene übergeordnete Zielsetzungen waren unter anderem die Entschla-\n\nckung des Systems, die Klärung von Steuerungsprozessen und Zuständigkeiten auf allen \n\nEbenen bis hin zur Verbesserung der Berichterstattung. Die Ergebnisse der Arbeiten dieser \n\nersten Phase wurden unter der Annahme, dass alle Meilensteine zeitgerecht erreicht werden \n\nkonnten, bis Ende März 2020 erwartet. Der ursprüngliche Vorgehensplan sah folgendermas-\n\nsen aus: \n\n \n\n \nAbbildung 1: Vorgehensplan (Stand Juni 2019) \n\n  \n\nhttps://www.riehen.ch/sites/default/files/documents/polp_2018bis2021_def_druckfile_0.pdf\nhttps://www.riehen.ch/sites/default/files/files/geschaeft/14-18.777.02_zwbr_gr_anzug_strahm_ueberpruefung_steuerungsmodell_prima.pdf\nhttps://www.riehen.ch/sites/default/files/files/geschaeft/14-18.777.02_zwbr_gr_anzug_strahm_ueberpruefung_steuerungsmodell_prima.pdf\nhttps://www.riehen.ch/sites/default/files/files/geschaeft/14-18.777.02_zwbr_gr_anzug_strahm_ueberpruefung_steuerungsmodell_prima.pdf\n\n\n \n\n \n\nSeite 3 Zur Projektorganisation: Der durch den Gemeinderat eingesetzte Projektleitungsausschuss \n\n(PLA= Steuerungsgremium) besteht aus dem Gemeindepräsidenten, dem für Finanzen und \n\nSteuern verantwortlichen Gemeinderatsmitglied sowie – bis zum Ende der Amtszeit im Mai \n\n2020 – der damaligen Einwohnerratspräsidentin. Die Projektleitung liegt beim Verwaltungslei-\n\nter. In dem durch den Gemeinderat verabschiedeten Projektauftrag vom Juni 2019 war ur-\n\nsprünglich vorgesehen, den Einwohnerrat in einer ersten (Analyse-)Phase informell einzubin-\n\nden, durch Delegierte der verschiedenen Fraktionen des Einwohnerrats. Nach einer ersten \n\nSitzung der «Fraktions-Delegierten» im Herbst 2019 wurde diese informelle Form durch Be-\n\nschluss des Einwohnerrats über die Bildung einer Spezialkommission abgelöst. Die einwoh-\n\nnerrätliche Spezialkommission Neues Steuerungsmodell Riehen (SpezKo NSR) wurde direkt \n\nim Anschluss an die Einwohnerratssitzung vom 27. November 2019 konstituiert. Seither wird \n\ndas ganze Projekt auch unter dem neuen Titel Neues Steuerungsmodell Riehen (NSR) ge-\n\nführt. Die SpezKo NSR führte ihre erste Arbeitssitzung im Projekt am 19. Dezember 2019 \n\ndurch und ist seither formell in das Projekt eingebunden. Die SpezKo NSR hat bei ihrer ersten \n\nordentlichen Sitzung als übergeordnete Zielsetzung festgehalten, dass die wichtigen Rich-\n\ntungsentscheidungen noch während der laufenden Legislatur, d. h. bis im Frühjahr 2022 ge-\n\ntroffen werden sollen. Daran sollte sich der noch im Detail auszuarbeitende Zeitplan der wei-\n\nteren Projektarbeiten entsprechend orientieren.  \n\n \n\nIm Zweiten Bericht des Gemeinderats zum Anzug Thomas Strahm und Kons. betreffend Über-\n\nprüfung Steuerungsmodell PRIMA vom 7. Januar 2020 hat der Gemeinderat dem Parlament \n\nwieder schriftlich über den Stand der Arbeiten berichtet und wegen den bereits fortgeschritte-\n\nnen Projektarbeiten beantragt, diesen Anzug abzuschreiben. Der Einwohnerrat ist in seiner \n\nSitzung vom 29. Januar 2020 diesem Antrag gefolgt und hat den Anzug abgeschrieben.  \n\n \n\nEnde Februar 2020 entstand mit Covid-19 eine neue Situation für die Gemeinde Riehen mit \n\nentsprechenden Auswirkungen auch auf die Projektarbeit der SpezKo NSR, des Gemeinde-\n\nrats und der ganzen Verwaltung. SpezKo-Sitzungen fanden nach dem 19. Dezember 2019, \n\nnoch am 29. Januar 2020 (als halbtägiger Workshop1 zusammen mit Gemeinderat und Ver-\n\nwaltung) und am 27. Februar 2020 statt, die Sitzungen vom 12. März 2020 und vom 27. März \n\n2020 konnten auf Grund der veränderten Lage nicht mehr durchgeführt werden. Präsidium \n\nund Statthalter der SpezKo NSR stellten dem Gemeinderat am 19. März 2020 den Antrag, die \n\nProjektarbeiten für 6 Monate zu sistieren. In diesem Zeitraum wurden auch die Einwohner-\n\nratssitzung vom März 2020 abgesagt und der gesamte Kommissionsbetrieb vorübergehend \n\neingestellt. \n\n \n\nDie Firma bolz + partner ag erarbeitete deshalb zusammen mit der Projektleitung einen Vor-\n\nschlag zur Überbrückung der Covid-19-bedingten neuen Situation. Die Zeit sollte aktiv genutzt \n\nwerden durch Ergänzung der Analyse und des Grobkonzepts, bis die SpezKo ihren Betrieb \n\nwiederaufnehmen würde. Das Grobkonzept sollte mit Beispielen besser visualisiert werden, \n\n                                                \n1 In diesem Workshop vom 29. Januar 2020 wurden schwerpunktmässig die Themen Aufgaben- und Finanzplanung, Einfluss-\n\nmöglichkeiten des Einwohnerrats sowie Organisation Gemeinderat und Verwaltung behandelt. Die gemeinsam besprochenen \nund weitgehend eindeutigen Ergebnisse sind als Grundkonsens im Grobkonzept festgehalten worden. Gleichzeitig wurden die \noffenen Fragen, die im Rahmen des Detailkonzepts zu klären sind, und wichtige Hinweise aufgenommen. \n\nhttps://www.riehen.ch/sites/default/files/files/geschaeft/14-18.777.03_2_br_gr_anzug_strahm_steuerungsmodell_prima.pdf\nhttps://www.riehen.ch/sites/default/files/files/geschaeft/14-18.777.03_2_br_gr_anzug_strahm_steuerungsmodell_prima.pdf\n\n\n \n\n \n\nSeite 4 ohne jedoch Entscheide der später folgenden Detailkonzeption vorwegzunehmen. Der Start \n\nin die Detailkonzeptphase sollte damit leichter fallen und der übergeordnete Projektzeitplan \n\nmit dem Abschluss der Detailkonzeption im Herbst 2021 trotz eines späteren Starts noch re-\n\nalistisch bleiben, sofern keine weiteren Verzögerungen hinzukommen. Mit Beschluss vom  \n\n21. März 2020 hat der Gemeinderat diesem Vorgehen zugestimmt und somit eine Pro-\n\njektphase 1b (in der nachstehenden Abbildung lila eingefärbt) eingeschoben:  \n\n \n\n \nAbbildung 2: Übersicht Projektphasen (Stand März 2020) \n\n \n\nDie nachstehende Abbildung zeigt das Vorgehen mit Zeitachse für die Phase 1b: Ergänzung \n\ndes Grobkonzepts im Detail: \n\n \n\n \nAbbildung 3: Übersicht Projektphasen 1 und 1b. \n\n2. Analyse und Grobkonzept \n\nDer Gemeinderat hat mit Beschluss vom 15. September 2020 den durch die bolz + partner ag \n\nerstellten und seit Mitte März 2020 nochmals ergänzten «Bericht mit Analyse und Grobkon-\n\nzept zum Neuen Steuerungsmodell Riehen (NSR)» (kurz: Grobkonzept; vgl. Beilage) geneh-\n\nmigt und zu Handen des Einwohnerrats freigegeben. Das Grobkonzept umfasst im Wesentli-\n\nchen folgenden Teile: \n\n \n\n1. Einleitend ein Beschrieb der Ausgangslage, der Ziele und des Vorgehens mit den ent-\n\nsprechenden Meilensteinen. \n\n  \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 5 2. Unter dem zweiten Abschnitt «Grundlagen und Entwicklungen» eine vergleichende \n\nZusammenfassung des schweizerischen Umfeldes, wie sich die in der PRIMA-Struktur \n\nvor rund 20 Jahren verwirklichten Ideen von New Public Management (NPM) und Wir-\n\nkungsorientierter Verwaltung (WoV) seither weiterentwickelt haben, wie öffentliche \n\nGemeinwesen heute gesteuert und geführt werden, ganz im Sinne eines Beschriebs \n\nder «best practice». Aus diesen Ausführungen wird der Handlungsbedarf bezüglich \n\ndem bisherigen Steuerungsmodell PRIMA offensichtlich. \n \n\n3. Im dritten Abschnitt «Analyse des Modells PRIMA» werden die Stärken und Schwä-\n\nchen des bisherigen Modelles beschrieben. Die externe Sicht bestätigt dabei die poli-\n\ntischen und verwaltungsinternen Einschätzungen zum grundlegenden Handlungsbe-\n\ndarf. Der Handlungsbedarf besteht bezüglich dem Steuerungsmodell aber auch be-\n\nzüglich der Organisation und weiteren Systemelementen. Wichtig ist aber gleichwohl, \n\nfrüh schon die Vorteile von PRIMA herausgeschält zu haben, welche nach Möglichkeit \n\nauch in ein neues Steuerungsmodell überführt werden sollen. \n \n\n4. Unter dem vierten Abschnitt «Grundlagen für die Veränderung» werden die in einem \n\nWorkshop von SpezKo NSR, Gemeinderat und Verwaltung gemeinsam erarbeiteten \n\nGrundsätze und Kriterien beschrieben, die in einem neuen Steuerungsmodell umge-\n\nsetzt werden sollen. Zuvorderst stehen die Anforderungen Vereinfachung, Transpa-\n\nrenz und Erhöhung der Verständlichkeit und Benutzerfreundlichkeit für Politik und Ver-\n\nwaltung. Hinzu kommen u. a. die bessere strategische und operative Steuerbarkeit der \n\nOrganisation, die Erhöhung der Aussagekraft der Steuerungsinformationen, die Ver-\n\nschlankung von Prozessen und Strukturen sowie die Klärung von Kompetenzen und \n\nRollen. Dabei soll man sich auch an bewährten Modellen und Steuerungsinstrumenten \n\nvon Gemeinden in der Schweiz orientieren. \n \n\n5. Der fünfte Abschnitt beschreibt die möglichen Eckwerte des zukünftigen Steuerungs-\n\nmodells: \n\n- Einführung einer rollenden vierjährigen Aufgaben- und Finanzplanung unter Ein-\n\nschluss eines jährlichen, durch den Einwohnerrat zu beschliessenden Budgets für \n\nein erstes Planjahr; ersetzt die PRIMA-Instrumente Leistungsauftrag und Politik-\n\nplan; \n\n- Stärkung der strategiebasierten Planung auf Stufe Gemeinderat mittels Legislatur-\n\nzielen und auf Stufe Verwaltung mittels Sachstrategien für sämtliche Bereiche; \n\n- Gezielte Stärkung der Kompetenzen des Gemeinderats unter Beibehaltung des \n\ngrundsätzlichen Organisationsmodells mit einer Verwaltungsleitung und Sicher-\n\nstellung der Miliztauglichkeit;  \n\n- Organisatorische Anpassung der Verwaltung, indem die heute bestehenden Glie-\n\nderungen nach Organigramm und Produkten vereinheitlicht werden, d. h. durch \n\nZuordnung der bisherigen Produktgruppen und Produkte an Verwaltungseinheiten \n\nunter Berücksichtigung der funktionalen Gliederung nach HRM22; \n\n                                                \n2 Zur Sicherstellung der Vergleichbarkeit von öffentlichen Haushalten. Dies wird ermöglicht durch eine harmonisierte finanzsta-\n\ntische Erfassung von Einnahmen und Ausgaben. Vgl. umfassendere Angaben zu HRM2 unter diesem Link.  \n\nhttps://www.srs-cspcp.ch/de/hrm2-n117\n\n\n \n\n \n\nSeite 6 - Einführung von HRM2 in der Gemeinde Riehen als in der ganzen Schweiz flächen-\n\ndeckend eingeführter harmonisierter Rechnungslegungsstandard und Optimierung \n\nder Berichterstattung \n\n \n- Optimierung der Einflussmöglichkeiten des Einwohnerrats unter Nutzung der \n\nneuen Instrumente des Aufgaben- und Finanzplanes und der neuen strategischen \n\nGrundlagen. \n\n \n\nFür die konkreten Inhalte und weiterführenden Details wird auf das Grobkonzept, welches als \n\nBeilage einen integralen Bestandteil dieser Einwohnerratsvorlage bildet, verwiesen. Weil mit \n\ndem Grobkonzept, selbst wenn gewisse Eckwerte, Feststellungen und Stossrichtungen be-\n\nschrieben sind, noch keine verbindlichen Entscheidungen über das zukünftige Steuerungs-\n\nmodell oder über die Gemeindeorganisation vorweggenommen oder getroffen werden, stellt \n\nder Gemeinderat dem Einwohnerrat Antrag, das Grobkonzept zum jetzigen Zeitpunkt zur \n\nKenntnis zu nehmen. \n\n \n\nDie SpezKo hat in den Sitzungen vom 23. Juni 2020, 20. August 2020 und 10. September \n\n2020 das Grobkonzept behandelt und wird dazu einen Bericht verfassen. \n\n3. Nächste Projektphase: Detailkonzeption \n\nAn das Grobkonzept soll die Projektphase 2 «Detailkonzeption» anschliessen.  \n\n \n\n3.1 Vorgehensplan \n\n \n\nDie Projektphase 2: Detailkonzeption in der Zeit vom Dezember 2020 bis Ende Oktober 2021 \n\nkann wie folgt dargestellt werden:  \n\n \n\n \nAbbildung 4: Projektphase 2: Detailkonzeption (mit Zeitachse) \n\n  \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 7 3.2 Herausforderungen \n\nDer sechste Abschnitt im Grobkonzept (Beilage) beschreibt die mögliche Umsetzung der \n\nzahlreichen Reformthemen und die sich dabei stellenden Herausforderungen, wie zum Bei-\n\nspiel: \n\n- die nötigen Anpassungen der normativen Grundlagen, von Anpassungen der Ge-\n\nmeindeordnung3 über die Totalrevision der Finanzhaushaltsordnung, der Revision \n\ndes Organisationsreglements des Gemeinderats und Anpassungen in der Ge-\n\nschäftsordnung des Einwohnerrats bis zu verwaltungsinternen Richtlinien und \n\nWeisungen beispielsweise in der Rechnungslegung; \n\n- die Planung und Umsetzung der organisatorischen Veränderungen, sowohl der \n\nAufbauorganisation4 als auch der damit zusammenhängenden Ablauforganisa-\n\ntion5; \n\n- die zahlreichen fachlichen Themen zur vertieften Ausarbeitung in der Detailkon-\n\nzeption, z. B. die Fragestellung zum künftigen Umgang mit Investitionen und Ab-\n\nschreibungen, mit der Ablösung des bisherigen Systems der internen Mieten auf \n\nder Grundlage des Gebäudeversicherungswerts und Bildung einer Instandstel-\n\nlungsrückstellung (ISR), dem Thema Stellenplan, etc.; \n\n- damit einhergehende Anpassungen in der Informatik, d. h. in sämtlichen betroffe-\n\nner ERP-Systemen6, gleichzeitig sind dabei mögliche Digitalisierungsschritte zu \n\nprüfen und ggf. umzusetzen; \n\n- ein sogenanntes Restatement7 aller Vermögenspositionen im Verwaltungs- und \n\nFinanzvermögen sowie die Sicherstellung von Vergleichswerten in Vorjahren \n\ndurch die Einführung von HRM2; \n\n- der Schulungsbedarf auf allen Ebenen, d. h. Legislative, Exekutive und Verwaltung \n\nfür einen reibungslosen Ablauf der Steuerungs- und Verwaltungsprozesse, für die \n\nerste Budgetierung im neuem System sowie in technischen und fachlichen The-\n\nmen wie z. B. für die Erstellung von Strategien oder für neue Aufgaben im Bereich \n\nder Rechnungslegung; \n\n  \n\n                                                \n3 Hinweis: Gemäss § 13 Abs. 1 lit. a) Gemeindegesetz des Kantons Basel-Stadt bedarf die Änderung der Gemeindeordnung der \n\nGenehmigung durch den Regierungsrat und unterliegt dem Referendum. Beides muss in der Zeitplanung mitberücksichtigt wer-\nden. \n4 Die Aufbauorganisation der Gemeinde betrifft den hierarchischen Aufbau der Gemeindeverwaltung und beschreibt in einem \nformalen Organigramm, wer welche Entscheidungen von wem bekommt und an wen diese weitergegeben werden. \n5 Die Ablauforganisation umschreibt jeweils die Abläufe und Prozesse in einer Organisation, z. B. die Jahreszyklen zur Budge-\ntierung und zum Jahresabschluss mit Berichterstattung. \n6 Die Abkürzung ERP-Systeme steht für «Enterprise-Ressource-Planing-Systeme» und bezeichnet die Softwarelösungen für die \nRessourcenplanung, Steuerung und Verwaltung. Im Vordergrund steht dabei im vorliegenden Projekt das Finanz- und Rech-\nnungswesen (Abacus), es sind davon aber auch zahlreiche weitere Bereiche und Systeme der Gemeindeverwaltung direkt be-\ntroffen, z. B. das Controlling, die Personalbewirtschaftung inkl. Zeit- und Leistungserfassung, das Auftrags- und Rapportierungs-\nsystem der Werkdienste, das Dokumentenmanagement, etc. Der finanzielle und der zeitliche Aufwand, der erst im Verlauf des \nProjekts durch Richtungs- oder Grundsatzentscheidungen definiert werden wird und deshalb noch nicht abgeschätzt werden \nkann, darf nicht unterschätzt werden  \n7 Bei der Einführung von neuen Rechnungslegungsnormen wie HRM2 ist das bestehende Vermögen neu zu bewerten und in \neiner sog. «HRM2-Eingangsbilanz» festzuhalten. Dieser Vorgang heisst Restatement und betrifft Objekte und Anlagen in der \nAnlagebuchhaltung. In der Anlagebuchhaltung, die ein Teil der Finanzbuchhaltung bildet, werden die langlebigen Vermögens-\nwerte einer Organisation erfasst und verwaltet. Anlagewerte und Restnutzungsdauern sind dabei festzulegen und die planmäs-\nsigen Abschreibungen für das erste HRM2-Budget und damit für den ersten Aufgaben- und Finanzplan zu ermitteln. \n\nhttps://www.gesetzessammlung.bs.ch/app/de/texts_of_law/170.100\n\n\n \n\n \n\nSeite 8 - Change Management: Die Unterstützung eines kulturellen Wandels allgemein, be-\n\nginnend mit der Bereitschaft, entsprechende Prioritäten zu setzen und andere The-\n\nmen zurückzustellen, sich auf das umfassende Reformprojekt einzulassen, was \n\nvielerorts bereits der Fall ist, und die Förderung der Offenheit, die sich damit bie-\n\ntenden Chancen nachhaltig zu nutzen. \n\n \n\nDamit wird deutlich, dass es sich beim Projekt Neues Steuerungsmodell Riehen (NSR) um \n\neine eigentliche Gemeindereform handelt.  Wie oben beschrieben wird angestrebt, das neue \n\nModell mit dem Aufgaben- und Finanzplan erstmals für das Geschäftsjahr 2024 mit den Plan-\n\njahren 2025 bis 2027 einzuführen.  \n\n \n\nVon diesem Zeitpunkt aus ist rückwärts zu rechnen: Um den Einführungszeitpunkt zu ermög-\n\nlichen muss die Erstellung des ersten Aufgaben- und Finanzplans mit der entsprechenden \n\nBudgetierung im Frühjahr 2023 starten. Bis dahin muss geklärt werden, wie dies erfolgen soll. \n\nVom Frühjahr 2023 an zurückgerechnet bedeutet dies, dass die organisatorische, rechtliche \n\nund technische Realisierung Ende 2022 weitgehend abgeschlossen sein muss, was wiede-\n\nrum den Abschluss der Detailkonzeption auf Herbst 2021 voraussetzt. Der Einwohnerrat wird \n\nim vierten Quartal 2021 und im ersten Quartal 2022 umfangreiche Vorlagen behandeln und \n\nEntscheidungen zu treffen haben. Zusätzlich muss im Zeitraum zwischen 2021 und 2022 auch \n\ndie Schulung aller Ebenen und insbesondere der Anwender in der Gemeindeverwaltung er-\n\nfolgen. Daneben läuft im ganzen Zeitraum bis Ende 2023 das bisherige System PRIMA mit \n\nallen gesetzlichen Rahmenbedingungen parallel weiter, bis PRIMA per 1. Januar 2024 abge-\n\nlöst werden kann. \n\n \n\nMit diesem Zeitplan würden, wie vom Gemeinderat und von der SpezKo gefordert, alle we-\n\nsentlichen Ausprägungen noch in der aktuellen Legislatur festgesetzt. Der Zeitplan ist sehr \n\nanspruchsvoll und beinhaltet keine Reserven. Damit er eingehalten werden kann, muss das \n\nProjekt NSR zwingend priorisiert werden, was möglich ist. Die betroffenen Schlüsselstellen \n\nwie Verwaltungsleitung, Finanz- und Rechnungswesen, Controlling, Informatik und Recht etc., \n\ndie schwerpunktmässig mit diesem Projekt befasst sein werden, müssen aber bezüglich Res-\n\nsourcen, die aktuell auf die Erfüllung des Tagesgeschäfts und einzelne zusätzliche Projekte \n\nausgerichtet sind, entsprechend ausgestattet sein, sonst ist das Vorhaben so nicht umsetzbar. \n\nDies muss bei der Erteilung von neuen Aufträgen an die Verwaltung für zusätzliche Aufgaben \n\nberücksichtigt werden. Gemeinderat und Verwaltung haben dazu bereits in ihrem Zuständig-\n\nkeitsbereich entsprechende Priorisierungen und Ressourcenplanungen vorgenommen und \n\nMassnahmen getroffen oder bereiten diese vor. Für die zusätzlich benötigten Dienstleistun-\n\ngen von Externen, die für den Umbau der Systeme beigezogen werden müssen, wird dem \n\nEinwohnerrat ein Kredit beantragt, welcher in der nächsten Ziffer detailliert beschrieben wird. \n\nAuch auf Seiten Politik bedingt der ambitionierte Zeitplan ein hohes Mass an Disziplin und \n\nZielstrebigkeit. Parallel dazu ist mit der Situation mit den sieben zeitlich gleichgeschalteten \n\nund per Ende 2021 auslaufenden Leistungsaufträgen, die bis zur Ablösung durch ein neues \n\nSteuerungsmodell alle unter dem PRIMA-Regime weiterlaufen werden, so umzugehen, dass \n\ndie eigenen und die Ressourcen Dritter nicht überfordert werden und das Projekt NSR nicht   \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 9 gefährdet wird (vgl. dazu den FiKoKo-Bericht vom 31. Juli 2020). Mitten in der Realisierungs-\n\nphase wird im Mai 2022 zudem noch der Legislaturwechsel erfolgen. \n\n3.3 Kreditantrag \n\nZuständigkeitsgemäss wird dem Einwohnerrat zur Finanzierung des Vorhabens ein Kredit be-\n\nantragt. Der totale Aufwand für das Projekt von der Phase Detailkonzept bis zur Realisierung \n\nund Einführung wird, wie in der nachstehenden Tabelle aufgezeigt, zum jetzigen Zeitpunkt auf \n\nCHF 875’000 inklusive 10 % Reserve für die externen Kosten veranschlagt. Die exakten Kos-\n\nten werden abhängig von den Ausprägungen des Detailkonzepts sein. Zum Vergleich dazu \n\nbetrugen die Gesamtkosten für Einführung von PRIMA vor rund 20 Jahren gemäss damaliger \n\nAbrechnung8 CHF 745'000.  \n\n \n\nDem Einwohnerrat wird mit dieser Vorlage nur ein Teil der nachstehend beschriebenen Ge-\n\nsamtkosten als Kredit beantragt, nämlich die Kosten, die jetzt in der nächsten Projekt- \n\nphase 2: Detailkonzeption anfallen, sowie die bereits heute feststehenden externen Kosten \n\nfür die Teilprojekte (TP) 1 und 4 (Paket 1) in den Projektphasen 3 und 4. Damit soll auf Ebene \n\nGesamtprojektleitung und Management des Veränderungsprozesses (Paket 2) bis und mit \n\nEinführung, die entsprechende Kontinuität und Stabilität sichergestellt werden. Für den detail-\n\nlierten Beschrieb, was die verschiedenen Teilprojekte umfasst, wird auf die Beilage Analyse \n\nund Grobkonzept Ziff. 6.4.2 (S. 36 bis 37) verwiesen. Die im jetzt beantragten Kredit enthal-\n\ntenen Positionen sind in der nachstehenden Tabelle grün markiert. Total geht es um einen \n\nBetrag in der Höhe von CHF 350'000.  \n\n \n\nZum Ende der Projektphase 2: Detailkonzeption – nach dem jetzt ins Auge gefassten Zeitplan \n\ngegen Ende des Jahres 2021 – soll dann beim Einwohnerrat mit einer zweiten Vorlage der \n\nrestliche Betrag in der heute geschätzten Höhe von voraussichtlich CHF 525'000 als Kredit \n\nfür die Realisierung und Einführung des neuen Steuerungsmodells beantragt werden.  \n\n  \n\n                                                \n8 Siehe dazu den Schlussbericht zur Entwicklungsphase des Reformprozesses und Abrechnung des Projektkredits vom Novem-\n\nber 2003, S. 6 und Anhang (Kostenübersicht). In dem Betrag von CHF  745’00 war ein mittels Nachkredit vom 27. März 2003 \nbewilligter Betrag in der Höhe von CHF 120'000 enthalten. \n\nhttps://www.riehen.ch/sites/default/files/files/geschaeft/18-22.067.01_br_fikoko_parlamentarische_behandlung_la_2021_inklusive_beilage_stellungnahme_gr_0.pdf\nhttps://www.riehen.ch/sites/default/files/documents/gr-schlussbericht_prima.pdf\nhttps://www.riehen.ch/sites/default/files/documents/gr-schlussbericht_prima.pdf\n\n\n \n\n \n\nSeite 10 Externe Kosten: Themen \n \n(TP = Teilprojekt) \n\nPaket Projektphase 2:  \nDetailkonzeption \n \nHerbst 2020 bis \nEnde 2021 \n\nProjektphasen 3 \nund 4: Realisierung \nund Einführung  \nEnde 2021 bis Ende \n2023 \n\nUnterstützung Gesamtprojektleitung, inkl. \nTP1 (Ausarbeitung Prototypen AFP, Steu-\nerungsbericht, Jahresbericht, Investitions-\nlenkung, Erstellung Detailkonzept mit In-\nputs aus allen TP, Koordination TP, etc.) \nsowie TP4 (Erstellung Normkonzept und \nSynopsen, Fachpapiere, Revision Ord-\nnungen und Regl., Erarbeitung Vorlagen \nan GR und ER mit Rechtsdienst, etc.) \n\n1 120’000 40’000 \n\nChange Agent / Management des Verän-\nderungsprozesses, Organisationsentwick-\nlung / Kommunikation  \n\n2 35’000 35’000 \n\nUnterstützung TP2 Definition Aufbauorga-\nnisation, Verwaltungsreorganisation, resp. \neinzelne Reorganisationsprojekte \n\n3 50’000 100’000 \n\nKomponentenanalyse und Handbuch \nHRM2 mit Rechnungslegungsvorgaben, \nFestlegung Kostenstellen, Konzeption in-\nterne Verrechnungen, etc.   \n\n4 45’000 15’000 \n\nImmobilien-Neubewertung (Restatement), \nAnpassung Bilanzwerte \n\n5a  60’000 \n\nNeues Tool für AFP-Erstellung 5b  60’000 \n\nRechnungslegung: Neuaufsetzung Man-\ndant (FiBu + Nebenbücher, Anlagenbuch-\nhaltung, Lohnbuchhaltung, Projektverwal-\ntung und HR-Zeitbewirtschaftung), Lizen-\nzen und Schulung \n\n5c  105’000 \n\nEinführung digitaler Workflow für Rech-\nnungen (Kreditoren und Debitoren), Lizen-\n\nzen, Umsetzung und Schulung9 \n\n5d  80’000 \n\nSpezialthema Legislaturziele, Definition \nProzess und erstmalige Erarbeitung \n\n5e  30’000 \n\nSpezialthema Kommissionswesen: Über-\narbeitung Geschäftsordnung ER, Sach-\nkommissionen, GPK, FiKoKo, neue Fi-\nnanzkommission? Instrumente ER \n\n5f  20’000 \n\nZwischentotal  250’000 545’000 \n\nReserve/Unvorhergesehenes (10 %)  25’000 55’000 \n\nTotal pro Projektphase:  275’000 600’000 \n\nGesamttotal   875’000 \n\nBeantragter Kredit  Herbst 2020:350’000 Herbst 2021: 525’000 \n\nAbbildung 5: Kostenschätzung für Phasen Detailkonzeption und Realisierung/Einführung \n\n  \n\n                                                \n9 Darin eingeschlossen CHF 80'000 für das Digitalisierungsprojekt (Workflow Rechnungswesen, Paket 5d hellgrau hinterlegt,), \n\ndas nicht direkt im Zusammenhang mit dem NSR steht, aber sinnvollerweise gleichzeitig realisiert wird. Durch die zeitgleiche \nBearbeitung, wenn die Kostenrechnung und das Rechnungswesen eh neu aufgesetzt werden, kann ein Synergieeffekt genutzt \nwerden. Wenn das erst in einem späteren Zeitpunkt angegangen werden kann, muss mit Mehraufwand gerechnet werden. \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 11 Die Vergabe der einzelnen Aufträge erfolgt kompetenzgemäss durch den Gemeinderat. Bei \n\nder Vergabe von Aufträgen wird das Beschaffungsrecht eingehalten. Beabsichtigt ist, mit der \n\nFirma bolz + partner ag das Paket 1: Unterstützung Gesamtprojektleitung und Koordination \n\nmit dem Teilprojekt 1: AFP, Strategie und Controlling und dem Teilprojekt 4: Recht, Abstim-\n\nmung mit Gemeinderat und SpezKo weiterzuführen. Mit diesem Paket wird der Kern der Re-\n\nform mit dem bisherigen Partner integral vorangetrieben und die erforderliche Kontinuität si-\n\nchergestellt. Die anderen Aufträge sollen gemäss den beschaffungsrechtlichen Vorgaben an \n\nandere Dienstleister vergeben werden.  \n\n \n\nDie internen Kosten für die Zeit ab November 2020 bis Ende 2023 sind nicht separat beim \n\nEinwohnerrat zu beantragen, weil das Projekt überwiegend im Rahmen der aktuellen Anstel-\n\nlungen und Pensen bearbeitet werden soll, womit die internen Kosten bereits budgetiert und \n\nin den Globalkrediten enthalten sind. Die internen Kosten, welche die bestehenden Ressour-\n\ncen übersteigen und somit den Gemeindehaushalt zusätzlich belasten, werden für die \n\nnächste Projektphase «Detailkonzeption» auf rund CHF140’000 veranschlagt10. In der über-\n\nnächsten Projektphase «Realisierung und Einführung» werden dann zusätzliche interne Kos-\n\nten in der Höhe von rund CHF 273'000 p. a. erwartet. Sämtliche interne Kosten werden auf \n\nder entsprechenden Projektkostenstelle geführt werden. Über die Projektkostenstelle ist ein \n\nlaufendes Controlling und Monitoring der Personal- und Sachkosten sichergestellt. Zuständig \n\ndafür ist im Auftrag der Projektleitung der Fachbereich Controlling. \n\n \n\nDie Kosten für das Projekt NSR werden den Gemeindehaushalt über die nächsten Jahre als \n\nNeutrales belasten und in den Berichterstattungen gesondert aufgeführt werden. \n\n \n\n \n\nRiehen, 22. September 2020 \n\n \n\n \n\nGemeinderat Riehen  \n\nDer Präsident: Die Generalsekretärin: \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nHansjörg Wilde Sandra Tessarini \n\n \n\n \n\nBeigefügt:   Beschlussesentwürfe \n\n \n\nSeparate Beilage: Bericht der Firma bolz + partner ag, Analyse und Grobkonzept vom \n\n15. September 2020 \n\n                                                \n10 Einzelne Anstellungsverhältnisse in zentral betroffenen Bereichen sind bereits im Rahmen der vorgegebenen Zuständigkeiten \n\nund Bewilligungsprozesse vorübergehend angepasst worden (+10 % für die Begleitung der SpezKo und +60 % für den Fachbe-\nreich Controlling).  \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 12 Beschluss des Einwohnerrats betreffend Projekt Neues Steuerungsmodell Rie-\n\nhen (NSR): Abschluss Analysephase mit Grobkonzept  \n\n \n\n \n\n1. Der Einwohnerrat nimmt den Bericht «Analyse und Grobkonzept zum Neuen Steue-\n\nrungsmodell Riehen (NSR)» vom 22. September 2020 zur Kenntnis. \n\n \n\n2. Der Einwohnerrat stimmt dem vorgeschlagenen Vorgehen betreffend Detailkonzep-\n\ntion und Umsetzung zu und nimmt die Projektkostenschätzung zur Kenntnis. \n\n \n\n \n\nDieser Beschluss wird publiziert.  \n\n \n\n \n\nRiehen, Datum \n\n \n\n \n\nIm Namen des Einwohnerrats \n\n  \n\nDer Präsident: Die Ratssekretärin: \n\n  \n\nAndreas Zappalà Sandra Tessarini \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n \n\n \n\nSeite 13 Beschluss des Einwohnerrats betreffend Projekt Neues Steuerungsmodell Rie-\n\nhen (NSR): Initialisierung Phase Detailkonzeption \n\n \n\n \n\nDer Einwohnerrat bewilligt auf Antrag des Gemeinderats und der Spezialkommission Neues \n\nSteuerungsmodell Riehen (NSR) für die Projektphase Detailkonzeption einen Kredit in der \n\nHöhe von CHF 350'000. \n\n \n\n \n\nDieser Beschluss wird publiziert, er unterliegt dem Referendum.  \n\n \n\n \n\nRiehen, Datum \n\n \n\n \n\nIm Namen des Einwohnerrats \n\n  \n\nDer Präsident: Die Ratssekretärin: \n\n  \n\nAndreas Zappalà Sandra Tessarini \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n(Ablauf Referendumsfrist) \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n   \n   \n \n\n   \n\nGemeinde Riehen \n\nNeues Steuerungsmodell Riehen (NSR) \n\nAnalyse und Grobkonzept \n\n \n\n  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  2 \n\nImpressum \n\nVersion 2.0 \n\nDatum 22.09.2020 \n\nProjektablauf Analyse PRIMA: Juli 2019 – November 2019 \nGrobkonzeption Phase 1: Dezember 2019 – April 2020 \nGrobkonzept Version 1.0 vom Gemeinderat am 21.04.2020 abgenommen. \nGrobkonzept Phase 1b (Ergänzungen): Mai – September 2020 \nGrobkonzept Version 2.0 vom Gemeinderat am 22.09.2020 abgenommen. \n\nAutoren Beat Blaser, Urs Bolz (bpc bolz+partner consulting ag) \n\nKernteam Verwaltungsleitung, Vertreter bpc, Vertreter Fachbereiche \n\nBegleitung Spezialkommission Neues Steuerungsmodell des Einwohnerrats \n\nBildquelle bpc / B. Blaser \n\n \n\n \n\n  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  3 \n\nInhaltsübersicht \n\nZusammenfassung ................................................................................... 5 \n\n1 Ausgangslage, Ziele, Vorgehen ...................................................... 6 \n\n1.1 Ausgangslage ...................................................................................................... 6 \n\n1.2 Zielsetzungen ...................................................................................................... 6 \n\n1.3 Projektorganisation .............................................................................................. 6 \n\n1.4 Vorgehen ............................................................................................................. 7 \n\n2 Grundlagen und Entwicklungen ..................................................... 8 \n\n2.1 Integrierte Steuerung von Aufgaben und Finanzen .............................................. 8 \n\n2.2 Öffentliches Rechnungswesen ............................................................................ 9 \n\n2.3 Organisation von Gemeinderat und Verwaltung ................................................. 10 \n\n2.4 Nachhaltige Entwicklung .................................................................................... 11 \n\n3 Analyse des Modells PRIMA.......................................................... 12 \n\n3.1 Überblick: Stärken und Schwächen von PRIMA ................................................ 12 \n\n3.2 Grundlegender Handlungsbedarf ....................................................................... 12 \n\n3.3 Analyse des Steuerungsmodells ........................................................................ 13 \n\n3.4 Analyse der Organisation und weiteren Systemelementen ................................ 14 \n\n4 Grundlagen für die Veränderung .................................................. 16 \n\n4.1 Grundsätze ........................................................................................................ 16 \n\n4.2 Kriterien für die Veränderung ............................................................................. 16 \n\n4.3 Stossrichtungen ................................................................................................. 17 \n\n5 Eckwerte für das künftige Riehener Modell ................................. 19 \n\n5.1 Übersicht ........................................................................................................... 19 \n\n5.2 Einführung einer rollenden vierjährigen Aufgaben- und Finanzplanung ............. 20 \n\n5.3 Stärkung der strategiebasierten Planung ........................................................... 22 \n\n5.4 Stärkung der Kompetenzen des Gemeinderats ................................................. 24 \n\n5.5 Organisatorische Anpassung der Verwaltung .................................................... 26 \n\n5.6 Einführung HRM2 und Optimierung der Berichterstattung ................................. 27 \n\n5.7 Optimierung der Einflussmöglichkeiten des Einwohnerrats ................................ 29 \n\n5.8 Prozesse und weitere Themen .......................................................................... 30 \n\n5.9 Zusammenfassung der erwarteten Wirkungen................................................... 32 \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  4 \n\n6 Umsetzungsplanung ...................................................................... 33 \n\n6.1 Herausforderungen ............................................................................................ 33 \n\n6.2 Übersicht Projektphasen .................................................................................... 33 \n\n6.3 Abschluss Phase Grobkonzept .......................................................................... 34 \n\n6.4 Phase Detailkonzeption ..................................................................................... 34 \n\n6.5 Phasen Realisierung und Einführung ................................................................. 38 \n\n6.6 Parallelprojekte .................................................................................................. 38 \n\n6.7 Projektrisiken ..................................................................................................... 39 \n\n7 Schlussbemerkungen .................................................................... 41 \n\n8 Anhang............................................................................................ 42 \n\n8.1 Materialien Steuerungsmodell ........................................................................... 42 \n\n8.2 Materialien Aufgaben- und Finanzplan .............................................................. 44 \n\n8.3 Materialien Strategiebasierte Planung ............................................................... 46 \n\n8.4 Materialien Organisation der Verwaltung ........................................................... 47 \n\n8.5 Materialien Einführung HRM2 ............................................................................ 49 \n\n8.6 Materialien Anpassung der Rechtsgrundlagen¨ ................................................. 50 \n \n\n  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  5 \n\nZusammenfassung \n\nDas heute von der Gemeinde Riehen angewendete Steuerungsmodell PRIMA war bei seiner Einführung \n2004 ein Meilenstein in der Entwicklung der öffentlichen Haushaltsführung in der Schweiz. Die damals \nneuen Ideen des New Public Management (NPM) wurden konsequent umgesetzt – aus heutiger Sicht \nallerdings mit einem komplizierten System und zu wenig auf Umweltveränderungen ausgerichtet.  \n\nDer offensichtliche Reformbedarf wurde vom Gemeinderat im Politikplan 2018-2021 adressiert. Er lan-\ncierte eine grundlegende Überprüfung von PRIMA. Wie Kapitel 1 darlegt, startete das Projekt im Som-\nmer 2019 mit der Analyse des Modells, ab Dezember 2019 gefolgt von einer Grobkonzeption mit Eckwer-\nten des künftigen Modells, die Anfang April 2020 vom Gemeinderat abgenommen wurde. Infolge der \nCorona-Pandemie konnte danach weder die parlamentarische Beratung noch der Start der Detailkonzep-\ntion erfolgen. Die Zeit bis Herbst 2020 wurde für eine inhaltliche Ergänzung des Grobkonzepts genutzt.  \n\nKapitel 2 beschreibt die Entwicklungen in der Steuerung und Organisation öffentlicher Haushalte. Einige \nElemente von NPM haben sich in vereinfachter Form etabliert. In der Rechnungslegung wurde HRM2 in \nallen Kantonen eingeführt. Die nächsten Herausforderungen liegen in der Digitalisierung und der Sicher-\nstellung einer nachhaltigen Entwicklung.  \n\nKapitel 3 zeigt zusammenfassend die Ergebnisse der Analyse von PRIMA. Es wird grundlegender Hand-\nlungsbedarf festgestellt. Das Modell zeigt Stärken in der Orientierung an Leistungen und Wirkungen und \nin der mittelfristigen Steuerung. Damit verbunden sind aber auch wesentliche Schwächen, namentlich die \nVernachlässigung der internen Leistungen, der Inputsteuerung und der jährlichen Abstimmung der Pla-\nnungen. Das Modell ist zu wenig verständlich, zu wenig vergleichbar mit anderen Gemeinden und verur-\nsacht einen zu grossen administrativen Aufwand.  \n\nKapitel 4 legt die Grundlagen für die angezeigten Veränderungen und die Ziele fest. Das künftige Modell \nsoll einfacher, verständlicher und effizienter sein. Als eines der Projektziele wurde festgehalten, sich an \nbewährten Steuerungsinstrumenten anderer Gemeinden in der Schweiz zu orientieren. Als Stossrichtun-\ngen wurde die Einführung eines Aufgaben- und Finanzplanes, die Vereinfachung der Aufbauorganisation, \ndie Rollenklärung zwischen Einwohnerrat, Gemeinderat und Verwaltung oder die Einführung von HRM2 \ndefiniert, ergänzt mit Optimierungen in vielen anderen Themen.  \n\nKapitel 5 beschreibt die Eckwerte für das künftige Steuerungsmodell:  \n\n Einführung einer rollenden vierjährigen Aufgaben- und Finanzplanung (Ziff. 5.2) unter Einschluss \neines jährlichen Budgets als erstes Planjahr; \n\n Stärkung der strategiebasierten Planung (Ziff. 5.3), vom Gemeinderat mittels Legislaturzielen und \nSachstrategien, vom Einwohnerrat mittels Entwicklungszielen; \n\n Stärkung der Kompetenzen des Gemeinderats (Ziff. 5.4), unter Beibehaltung des grundsätzlichen \nOrganisationsmodells mit einer Verwaltungsleitung; \n\n Organisatorische Anpassung der Verwaltung (Ziff. 5.5), indem die heute bestehenden zwei Gliede-\nrungen nach Organigramm und Produkten in eine einheitliche Struktur zusammengeführt werden; \n\n Einführung des Harmonisierten Rechnungslegungsmodell der Kantone und Gemeinden (HRM2) \nund Anpassung der Berichterstattung (Ziff. 5.6) \n\n Optimierung der Einflussmöglichkeiten des Einwohnerrats (Ziff. 5.7) unter Nutzung der neuen In-\nstrumente des Aufgaben- und Finanzplanes und der neuen strategischen Grundlagen.  \n\nKapitel 6 beschreibt die Umsetzungsplanung der zahlreichen Reformthemen. Es wird angestrebt, das \nneue Modell mit dem Aufgaben- und Finanzplan 2024-2027 einzuführen, dessen Erstellung im Frühjahr \n2023 beginnt. Davon zurückgerechnet bedeutet dies, dass die organisatorische, rechtliche und techni-\nsche Realisierung Ende 2022 abgeschlossen sein muss, was wiederum einen Abschluss der Detailkon-\nzeption im Herbst 2021 bedingt. Damit werden alle wesentlichen Ausprägungen des neuen Steuerungs-\nmodells in der aktuellen Legislatur festgesetzt. Das Reformvorhaben ist anspruchsvoll und muss inhaltlich \nund bezüglich Ressourcen priorisiert werden, um den Zeitplan einzuhalten. Es bietet eine grosse Chance, \ndie Gemeinde nachhaltig weiter zu entwickeln.   \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  6 \n\n1 Ausgangslage, Ziele, Vorgehen \n\n1.1 Ausgangslage \n\nIn 2004 hat die Gemeinde Riehen mit der Einführung des Steuerungsmodell PRIMA einen Meilenstein im \nManagement einer Gemeinde gesetzt. Die damals neuen Ideen von New Public Management wurden \nsehr konsequent umgesetzt. Insbesondere die Ausrichtung auf vierjährige Planungszyklen, die Organisa-\ntion nach Produkten und die starke Rolle des Einwohnerrats in der Planung waren revolutionär und dür-\nfen auch aus heutiger Sicht als mutig und innovativ bezeichnet werden.  \n\nDie Herausforderungen in der zunehmend komplexen, dynamischen Umwelt und die Übernahme von \nneuen Aufgaben haben den Gemeinderat veranlasst, mit einem inhaltlichen Schwerpunkt im Politikplan \n2018-2021 eine Überprüfung des Steuerungsmodells zu initiieren.  \n\nSeit der Projektinitialisierung war offensichtlich, dass die möglichen Handlungsfelder zahlreich sind. Sie \numfassen nicht nur den Kern des Modells, bestehend aus dem Steuerungskreislauf mit Planung, Steue-\nrung der Umsetzung, Berichterstattung und der kontinuierlichen Weiterentwicklung. Hinzu kommen die \nÜberprüfung der Rollenverständnisse von Einwohnerrat, Gemeinderat und Verwaltung (was bereits eine \nEvaluation von PRIMA im Jahr 2006 angedeutet hatte) sowie zahlreiche organisatorische Fragen (Auf-\nbaustruktur) und rechtliche Klärungen.  \n\n1.2 Zielsetzungen \n\nDas Steuerungsmodell PRIMA soll grundlegend analysiert und die erkannten Möglichkeiten für eine Ver-\neinfachung und Verbesserung offen diskutiert werden. Thematisch gab es für die Analyse grundsätzlich \nkeine Schranken. Die nötige Priorisierung soll aber ebenfalls in der ersten Projektphase erfolgen.  \n\nWährend zuerst für die erste Projektphase eine reine Analyse im Vordergrund stand, wurde die Zielset-\nzung am Ende der Initialisierungsphase (August 2019) ergänzt. Nun wurde die Erarbeitung eines Grob-\nkonzepts als Ziel bis Ende März 2020 gesetzt. Diese Zielsetzung wurde schliesslich unter dem Einfluss \nder Pandemie nochmals angepasst (siehe Kapitel 1.4).  \n\nEine Vorgabe des Projektauftrags bestand darin, für die Konzeption des neuen Modells bewährte Instru-\nmente und Modelle anderer Gemeinwesen zu verwenden.  \n\n1.3 Projektorganisation \n\nAuftraggeber des Projekts ist der Gemeinderat. Er hat zur Projektsteuerung einen Ausschuss gebildet \n(Projektleitungsausschuss), in den bis Ende März 2020 auch die Ratspräsidentin Einsitz nahm.  \n\nDie Projektleitung lag bei der Verwaltungsleitung. Diese wurde in der Phase Analyse und Grobkonzeption \nvon Beratern der bpc bolz+partner consulting ag unterstützt.  \n\nDie Analyse und Konzeption erfolgte unter Mitwirkung des Einwohnerrats. Dazu hat sich während der \nAnalyse eine Spezialkommission «Neues Steuerungsmodell Riehen» konstituiert. Deren Mitglieder wur-\nden fortlaufend über die Arbeiten informiert und konnten sich inhaltlich einbringen.  \n\nWeitere Verwaltungsmitarbeitende aus den Bereichen Finanzen und Controlling waren in verschiedenen \nSpezialfragen involviert. Abteilungsleitende wurden im Rahmen der Analyse von PRIMA interviewt.  \n\n \n\n \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  7 \n\n1.4 Vorgehen \n\nFür das Projekt wurden bei Projektbeginn fünf Meilensteine (MS) gebildet:  \n\n MS 1: Projekt ist organisiert \n\n MS 2: Berichtsentwurf Kapitel Analyse ist erstellt \n\n MS 3: Handlungsoptionen sind priorisiert \n\n MS 4: Eckwerte sind definiert \n\n MS 5: Grobkonzept liegt vor (Ende März 2020) \n\nDie Termine konnten eingehalten werden.  \n\n \n\nDer Gemeinderat hat der Version 1.0. des Grobkonzepts mit Stand 2. April 2020 am 21. April 2020 zuge-\nstimmt.  \n\nAngesichts der Herausforderungen in der Bewältigung der Corona-Krisensituation musste die ursprüngli-\nche Absicht, die Detailkonzeption praktisch ohne Unterbruch an die Grobkonzeption anzuschliessen, mo-\ndifiziert werden. Die Spezialkommission des Einwohnerrates hatte ihre Sitzungen ausgesetzt und konnte \ndaher das vorliegende Grobkonzept nicht beraten. Um einen Projektstopp zu vermeiden, wurde die \nPhase erweitert (Phase 1b), um das Grobkonzept mit Beispielen und präziseren Formulierungen zu er-\ngänzen, ohne Entscheide der Detailkonzeption vorwegzunehmen. Die Ergebnisse sind von den Projekt-\ngremien behandelt worden und in das vorliegende Grobkonzept inkl. Anhang eingeflossen.  \n\n \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  8 \n\n2 Grundlagen und Entwicklungen \n\n2.1 Integrierte Steuerung von Aufgaben und Finanzen \n\nDie Idee der wirkungsorientierten Verwaltungsführung (New Public Management, NPM) wurde Mitte der \n1990er Jahre in der Schweiz lanciert. Sie basiert auf Vorläufern im Ausland (insbesondere Neuseeland) \nund war eine Antwort auf wachsende öffentliche Defizite sowie den Vorwurf der Bürokratie. Ziele von \nNPM waren unter anderem die Verbesserung der Steuerungsmöglichkeiten im strategischen Bereich, die \nErhöhung der Handlungsfreiräume der Verwaltung, die Förderung des betriebswirtschaftlichen Denkens, \ndie Herstellung der Kongruenz zwischen der Steuerung von Aufgaben und Finanzen sowie die grössere \nBürger/Kundenorientierung.1 \n\nNPM wurde in der Folge in der Schweiz in einer grösseren Reformwelle umgesetzt. Im Bund wurden di-\nverse Ämter ab 1995 im Modell «Führen mit Leistungsauftrag und Globalbudget, FLAG» geführt, bis im \nJahr 2017 das «Neue Führungsmodell Bund, NFB» und damit das Globalbudget flächendeckend einge-\nführt wurde.2 In den Kantonen starteten «Pionierkantone» (u. a. Zürich, Luzern, Bern, Solothurn Aargau \nund Thurgau) ab 1997. Im Kanton Bern stimmte der Grosse Rat der breiten Einführung von NEF (Neue \nVerwaltungsführung) im Jahr 2000 zu und 2005 konnten die notwendigen Rechtsgrundlagen in Kraft tre-\nten. Seither sind zahlreiche Kantone gefolgt.3 Zudem haben sich ebenfalls diverse Städte/Gemeinden auf \nden NPM-Weg gewagt. Riehen gehörte zusammen mit den Gemeinwesen Bern, Thun, Baden und Win-\nterthur zu den Pioniergemeinden. Dabei hat Riehen, wie beispielsweise auch die Stadt Bern, das NPM \nModell sehr konsequent umgesetzt. Die Einschätzungen zu NPM blieben in Städten und Gemeinden bis \nheute sehr heterogen. Zu weiteren umfassenden Einführungen ist es in späteren Jahren nur vereinzelt \ngekommen.4  \n\nNPM war von Beginn weg mit Kritik konfrontiert.5 Die Einschätzungen zu NPM auf kommunaler Ebene \nbleiben bis heute kontrovers. Die ersten Erfahrungen haben dazu beigetragen, dass die anfänglich über-\nzogenen und durch die Lehre stipulierten Erwartungen an NPM einem gewissen Pragmatismus gewichen \nsind. Nach zehn Jahren NPM in der Schweiz kamen erste wissenschaftliche Analysen zum Schluss, dass \nNPM zu einem positiven Kulturwandel aber auch zu einer steigenden Bürokratisierung und Ökonomisie-\nrung geführt habe.6 Die als Konzept der Verwaltungsmodernisierung lancierten NPM-Reformen wurden \nerst verzögert ergänzt durch Reformen auf der politischen Ebene.7  \n\nDie verschiedenen Projekte wurden diversen Evaluationen unterzogen, die Schwachpunkte offenlegten \nund Optimierungen einleiteten.8 Viele Erkenntnisse fielen positiv aus. Moniert wurde gegenüber NPM al-\nlerdings verbreitet, dass (insbesondere) \n\n das Versprechen der besseren Steuerung durch das Parlament nicht eingehalten werde (Steue-\nrungsillusion); \n\n die Wirkungsorientierung in der Praxis nicht umgesetzt werden könne, \n\n die Leistungs- und Wirkungsorientierung in der Praxis nicht gelebt werde, \n\n das Parlament zu wenig auf die Mittelfristplanung Einfluss nehmen könne, \n\n der Regierung bei der Konzeption von NPM zu wenig Rechnung getragen worden sei.9 \n\n \n1 Vgl. grundlegend: Schedler (1995); Hablützel et al (1995); Lienhard (2005); Thom/Ritz (2006), Bolz/Lienhard (2001). \n2 Lienhard (2005), 64ff.; Haldemann et al. (2014). \n3 Bolz/Blaser (2014). 2014 steuerten 13 Kantone mit Aufgaben- und Finanzplan, 13 Kantone klassisch. Ritz/Sinelli/Neumann (2016), \n\n87ff. \n4 Zum Zwischenstand nach einer ersten Phase vgl. Lienhard (2005), S. 103ff.; Ladner, NPM und die Gemeinden, in: Lienhard et al. \n\n(2005), S. 81ff. \n5 Vgl. dazu beispielhaft ein Streitgespräch in: Lienhard et al. (2005), S. 17ff.; Peter Knoepfel, New Public Management: Vorprogram-\n\nmierte Enttäuschung oder politische Flurschäden – eine Kritik aus Sicht der Politikanalyse, in: Hablützel et al (1995), S. 453ff. \n6 Lienhard et al. (2005).  \n7 Mastronardi/Lienhard (1998); Lienhard (2005). \n8 Vgl. die Übersicht bei Ritz/Sinelli/Neumann (2016), S. 81f. \n9 Lienhard et al. (2005). \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  9 \n\nDie Erkenntnisse variierten jedoch stark je nach Gemeinwesen. Da sich die Modelle stark unterschieden, \nmussten auch für deren Optimierung individuelle Lösungen gesucht werden. Dies hat zu einer Vielzahl an \nunterschiedlichen Modellen geführt. Soweit ersichtlich ist kein grösseres Gemeinwesen nach mehreren \nJahren Erfahrung wieder zum alten Modell zurückgekehrt.  \n\nIn einer Studie von 201610 werden – basierend auf diversen Evaluationen – folgende Schlüsse gezogen:  \n\n1. Die Erwartungen an ein Umdenken und die Politik waren zu hoch (nicht-finanzielle Informationen zu \numfassend und für Milizparlamente zu komplex).  \n\n2. Die mittelfristige Planung hat sich massiv verbessert.  \n3. Beim Glauben an eine umfassende Messbarkeit der Verwaltungsleistungen ist eine gewisse Ernüch-\n\nterung zu verspüren.  \n4. Es wurden gezielte Freiräume zur Verwendung und Verschiebung von finanziellen Mitteln für eine \n\nzeitgemässe Verwaltungsführung geschaffen. Insgesamt habe sich der NPM-Gedanke in einer spür-\nbaren Verbesserung der Kunden-, Leistungs- und Serviceorientierung der Verwaltung niederge-\nschlagen. \n\nZahlreiche Kantone und Gemeinden, die nicht zu den NPM-Pionieren gehörten, haben in den Modernisie-\nrungen ihrer Steuerungsmodelle einen differenzierten Ansatz gewählt. Verbreitet wurden grundlegende \nElemente von NPM eingeführt (Produktegruppen, Leistungsaufträge, Aufgaben- und Finanzplan, teil-\nweise Globalbudgets). Bei der Umsetzung wurde jedoch ein pragmatischer Weg gewählt und damit ver-\nbreiteter Kritik an NPM Rechnung getragen. \n\nAls übliche Elemente eines Steuerungskreislaufs haben sich folgende Instrumente etabliert:  \n\n Planung: Ein Aufgaben- und Finanzplan für die mittelfristige Planung, der im Idealfall mit der Le-\ngislaturplanung der Exekutive und weiteren strategischen Planungen abgestimmt ist; \n\n Steuerung der Umsetzung: Ein unterjähriges Steuerungsinstrument (Steuerungsbericht oder \nHalbjahres- oder Trimesterbericht, nicht im Sinne eines Zwischenabschlusses, aber als Ausblick \nüber die zu erwarteten Ergebnisse des laufenden Jahres) \n\n Berichterstattung: Ein Geschäftsbericht oder Jahresbericht inkl. Jahresrechnung \n\n Entwicklung/Verbesserung: Ein Monitoring über die Optimierungs- und Innovationsprozesse.  \n\nDas Modell PRIMA wurde 2006 – also relativ kurz nach der Einführung – auf seine Wirkungen hin evalu-\niert. Die Beurteilung fiel damals mehrheitlich positiv aus. Klar wurde, dass eine Rückkehr zum traditionel-\nlen Modell nicht zur Diskussion stand (Vorabbemerkung: dies ist auch 2020 zutreffend). Es zeigten sich \naber bereits damals Fragen zum Rollenverständnis von Einwohnerrat, Gemeinderat und Verwaltung. \nDiese Fragestellungen sind bis heute trotz verschiedener Optimierungsversuche nie ganz gelöst worden. \nInsgesamt kann festgestellt werden, dass das Modell seit der Einführung keine wesentlichen Änderungen \nerfahren hat.  \n\n2.2 Öffentliches Rechnungswesen \n\n Finanzbuchhaltung, Rechnungslegung \n\nDie vertiefte Auseinandersetzung mit Steuerungsfragen führte ab 2002 auch dazu, dass der Rechnung \neines Gemeinwesens eine höhere Bedeutung zugemessen wurde. Die Vorgaben des damaligen Harmo-\nnisierten Rechnungsmodells (HRM), entwickelt in den späten 1970er-Jahren, genügten den Ansprüchen \neiner transparenten Rechnungslegung nicht mehr, weil zu grosse Handlungsspielräume bestanden.  \n\nMit Grossprojekten beim Bund (ab 2002) und dem Kanton Zürich (ab 2003) wurde erstmals eine Anbin-\ndung an die internationale Rechnungslegung gemäss den International Public Sector Accounting Stan-\ndards (IPSAS) umgesetzt. Einige wenige Kantone (BE, BS, GE) orientierten sich in der Folge ebenfalls \n\n \n10 Ritz/Sinelli/Neumann (2016), 97f. \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  10 \n\nan IPSAS. Da die Standards für kleinere Gemeinden zu kompliziert sind, wurde von den Kantonen paral-\nlel an der Reform des HRM gearbeitet.  \n\nDie Fachempfehlungen des aktuellen Harmonisierten Rechnungslegungsmodells für Kantone und Ge-\nmeinden (HRM2) wurden im Januar 2008 von der Konferenz der Kantonalen Finanzdirektoren (FDK) ge-\nnehmigt und das entsprechende Handbuch mit der Empfehlung an die Kantone und Gemeinden publi-\nziert, die Fachempfehlungen so rasch wie möglich, d. h. innerhalb der kommenden zehn Jahre, umzuset-\nzen. \n\nStand März 2020 haben alle Kantone HRM2 eingeführt (resp. eine HRM2-konforme Rechnungslegung \nnach IPSAS). Ebenfalls haben fast alle Gemeinden unter Anleitung der Kantone HRM2 eingeführt oder \nsind an der Umsetzung.11 \n\n Kostenrechnung \n\nNeben einer qualitativ guten externen Finanzberichterstattung ist für das Rechnungswesen einer Ge-\nmeinde auch die Positionierung der Betriebsbuchhaltung von Bedeutung. Je nach gewähltem Steue-\nrungsmodell sind in der Schweiz teilweise sehr differenzierte Kostenrechnungsmodelle und Deckungsbei-\ntragsrechnungen eingeführt worden.12 Je stärker das Steuerungsmodell an extern orientierten Produkten \n(Kostenträger) orientiert ausfiel (und sich von der führungsorientierten Organisation, vom Organigramm \nentfernte) desto grösser wurde die Bedeutung der Kostenrechnungen.  \n\nEinige Kantone (z. B. BL, BS) und Gemeinden haben einen anderen Weg eingeschlagen und basieren \nihre kreditrechtliche Steuerung auf den Zahlen der Finanzbuchhaltung, was eine gewisse interne Ver-\nrechnung von grossen Positionen nicht ausschliesst. Für die Kostenrechnungen werden Minimalstan-\ndards für alle Einheiten definiert. Stark kundenorientierte Einheiten können ein ausgebautes Kostenrech-\nnungsmodell anwenden.  \n\n2.3 Organisation von Gemeinderat und Verwaltung \n\nDie Aufbauorganisation einer Gemeinde ist nicht zwingend mit einer Reform des Steuerungsmodells zu \nverknüpfen. Es bestehen aber Synergiepotentiale. So haben verschiedene Sparprogramme in der \nSchweiz dazu geführt, dass Organisation und Steuerung überdacht wurden.  \n\nDie Aufbauorganisation muss zum einen der Art der Führung der Verwaltung entsprechen. Zum anderen \nist die Bildung der verschiedenen Abteilungen/Ressorts so vorzunehmen, dass die Struktur effizientes \nund effektives Arbeiten ermöglicht.  \n\nFür die Führung einer Gemeindeverwaltung haben sich in der Schweiz verschiedene Grundtypen heraus-\ngebildet. Einen Überblick bietet folgende Typologie:13 \n\nModelle Ausprägungen \n\n«CEO-Modell»  Der GR befasst sich hauptsächlich mit der strategischen Führung und Steuerung. Die GR-\nMitglieder haben keine Linienverantwortung.  \n\n Ein angestellter Geschäftsführer führt die Verwaltung (Verwaltungsleitung). Die Verant-\nwortung für das Tagesgeschäft wird von der Verwaltung wahrgenommen.  \n\n Anmerkung: Die Bezeichnung «CEO-Modell» kann für eine Gemeinde kritisch gewürdigt \nwerden. Die Verwaltungsleitung erfüllt eher die Aufgaben eines COO (Chief Operating \nOfficer).   \n\n \n11 https://www.srs-cspcp.ch/sites/default/files/pages/srs-cspcp_zusammenstellung_einfuehrung_hrm2_nach_kantonen_2018-\n\n12_1.pdf  \n12 Insb. die Stadt Bern, die auch für PRIMA ein Vorbild war, sowie Kanton Bern. \n13 «Gemeindeführungsmodelle im Kanton Luzern – Handlungsempfehlungen», Paul Bürkler, Alex Lötscher, Verlag an der Reuss \n\nLuzern 2014.  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  11 \n\nModelle Ausprägungen \n\n«Delegierten-Modell»  Der GR befasst sich vorwiegend mit der strategischen Führung und Steuerung.  \n Die Führung der Verwaltung wird von einem delegiertem GR-Mitglied übernommen, in der \n\nRegel ist das die Gemeindepräsidentin, der Gemeindepräsident oder der Gemeindeam-\nmann (im Vollamt).  \n\n«Geschäftsleitungs-\nModell»  \n\n Der GR als Kollegium übernimmt die strategische Führung.  \n Die einzelnen GR-Mitglieder führen ihr Ressort fachlich und personell. Die Abteilungslei-\n\ntenden sind direkt einzelnen GR-Mitgliedern unterstellt. Man bezeichnet das Modell daher \nauch als Ressort- oder Departementalmodell. \n\n Die GR-Mitglieder sind im Vollamt oder in grösseren Teilzeitpensen angestellt.  \n Diese Form wird insbesondere bei grösseren Gemeinden angewendet.  \n\n«Operatives-Modell»  Einzelne GR-Mitglieder sind für einzelne Ressorts vollständig verantwortlich und führen \ndiese fachliche und personell.  \n\n Sie übernehmen selber administrativ-vollziehende Aufgaben.  \n Diese Organisationsform eignet sich nur für kleinere Gemeinden (geringes Arbeitsvolu-\n\nmen, viele an Zweckverbände und Dritte ausgelagerte Aufgaben, geringere Komplexität).  \n\n \n\nDie Gliederung der Verwaltung, sprich die Bildung der Ressorts, kann sich nach unterschiedlichen Krite-\nrien richten. In der Schweiz gibt es unzählige Kombinationen. Während sich manche stark an der funktio-\nnalen Gliederung aus der Finanzstatistik orientieren, haben andere eigene Lösungen gefunden.  \n\nMit der fortschreitenden Digitalisierung haben zuletzt neue Management-Themen wie der Ansatz «Smart \nCity» die Diskussionen geprägt. Prozess- und Kundenorientierung werden mit neuen digitalen Möglich-\nkeiten verbunden. Zudem wird mit weiteren Massnahmen versucht, die Organisation agiler zu gestalten.  \n\n2.4 Nachhaltige Entwicklung \n\nEin Steuerungsmodell kann einen Beitrag dazu leisten, dass Entwicklungs- und Veränderungsprojekte im \nSinne einer nachhaltigen Entwicklung erfolgen. Diesbezüglich hat sich in der Schweiz noch keine «Best \nPractice» herausgestellt. Auf Stufe von Indikatoren und Statistiken gibt es etablierte Systeme (z. B. \nCercle Indicateurs für Kantone und Gemeinden).14 Die frühere Agenda 21 oder die aktuellen Sustainable \nDevelopment Goals (SDG) der UNO haben zwar in verschiedenen Bereichen Impulse gebracht, konnten \naber noch zu wenig in die Steuerungsprozesse eines Gemeinwesens integriert werden.  \n\n  \n\n \n14 https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/nachhaltige-entwicklung/cercle-indicateurs.html  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  12 \n\n3 Analyse des Modells PRIMA \n\n3.1 Überblick: Stärken und Schwächen von PRIMA \n\nDie Interviews und Diskussionsrunden in der Analyse haben gezeigt, dass PRIMA von vielen Beteiligten \nin Politik und Verwaltung sehr kritisch beurteilt wird. Nebst einzelnen positiven Elementen werden viele \nVerbesserungsmöglichkeiten genannt:  \n\nStärken/Vorteile Schwächen/Nachteile \n\nPRIMA fokussiert auf die zu erzielenden \nLeistungen und Wirkungen... \n\n…vernachlässigt aber die Inputsteuerung, die ebenfalls effizient gestaltet \nwerden muss, zumal die Wirkungsmessung für die Beurteilung der Ziel-\nerreichung anspruchsvoll ist.  \n\nPRIMA richtet sich ganz auf Produkte für \ndie Leistungsempfänger aus… \n\n…negiert aber damit die Bedeutung interner Leistungen, schafft Bedarf \nfür zu viele Kostenverrechnungen und hat eine zu komplizierte Organisa-\ntion der Verwaltung geschaffen mit zwei differierenden Organigrammen.   \n\nDer Kern von PRIMA ist die mittelfristige \nPlanung über Leistungsaufträge… \n\n…die aber in volatilen Politikbereichen ohne jährliche Aktualisierung \nnicht handhabbar ist und in Zeiten einer ungünstigen finanziellen Lage \nzu wenig kurzfristige Anpassungsmöglichkeiten bietet. \n\nDas vor 20 Jahren propagierte «New \nPublic Management» wird konsequent… \n\n…aber zu kompliziert umgesetzt mit entsprechend grossem administrati-\nvem Aufwand. Das Modell wird von einigen Beteiligten nicht in genügen-\nder Tiefe verstanden. Eine pragmatische Reform mit einer Konzentration \naufs Wesentliche wurde bisher nicht vorgenommen.  \n\n \n\nPRIMA war bereits bei dessen Einführung eine schweizweite Sonderlösung, wenn auch damals noch po-\nsitiv als konsequente Umsetzung von NPM gelobt. Heute entspricht es nicht mehr den Bedürfnissen an \neine zeitgemässe Steuerung, insbesondere durch das Fehlen einer zweckmässigen jährlichen Budget-\nsteuerung. Unter PRIMA sind Vergleichsmöglichkeiten mit anderen Gemeinden erschwert, Neuerungen \nund Trends können weniger gut integriert werden und der Schulungsaufwand für jeden Neueintritt in Poli-\ntik und Verwaltung ist hoch. \n\n3.2 Grundlegender Handlungsbedarf  \n \n\nDie Analyse von PRIMA zeigt klare Vereinfachungs- und Verbesserungsmöglichkeiten. Diese Potenziale \nkönnen durch eine einfache Optimierung von PRIMA nicht genügend erschlossen werden.  \n \nDie an der Analyse mitbeteiligten Personen haben sich grossmehrheitlich klar und überzeugt für eine \ngrundlegende Überprüfung und Anpassung des Steuerungsmodells ausgesprochen, das sich nach den in \nder Schweiz bewährten Lösungen richtet.  \n \n\n \nDer Handlungsbedarf zeigt sich insbesondere an folgenden Elementen:  \n\n Die Mittelfristplanung sollte zeitlich und inhaltlich synchronisiert werden. Die Planung sollte auf den \nstrategischen Grundlagen aufsetzen und eine Priorisierung von sowohl erfolgswirksamen wie in-\nvestiven Vorhaben ermöglichen.  \n\n Die strategische Grundlage für die Mittelfristplanung sollte verbessert werden, sowohl in einzelnen \nAufgabenfeldern wie auch auf Stufe des Gemeindehaushalts.  \n\n Die kurzfristige Steuerung muss wieder einfacher möglich sein, sowohl für den Einwohnerrat mit-\ntels einer jährlichen Budgetierung, wie auch für den Gemeinderat über eine Anpassung seiner \nKompetenzen, unter Einschluss dessen Finanzkompetenzen.  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  13 \n\n Die Berichterstattung muss auf der Grundlage des Harmonisierten Rechnungslegungsmodell der \nKantone und Gemeinden (HRM2) neu konzipiert werden. Riehen ist eine der letzten Gemeinden \nder Schweiz, in denen die Umstellung noch nicht erfolgt resp. angelaufen ist.  \n\n Für die Führung der Verwaltung sind Vereinfachungen in der Aufbauorganisation und der Kosten-\nrechnung umzusetzen, koordiniert mit den Anpassungen der Kompetenzen des Gemeinderates.  \n\nDie Analyse hat zu diesen Punkten verschiedene Handlungsoptionen aufgezeigt, die im Anhang aufge-\nführt sind.  \n\n \n\nPRIMA bedarf einer grundlegenden Reform. Neue Instrumente im Steuerungs- und Controllingmodell be-\ndingen auch die Überprüfung der Rollenverständnisse und Kompetenzen von Einwohnerrat, Gemeinderat \nund Verwaltung.  \n\nDie breite Palette an Reformthemen macht die Überprüfung von PRIMA zu einem Gemeindereformpro-\njekt. Dabei kann auf einigen positiven Elementen aufgebaut werden. \n \n\nDie als positiv beschriebenen Aspekte von PRIMA sollen wenn immer möglich erhalten bleiben. Die Ker-\nnaspekte wie mittelfristige Steuerung und Wirkungsorientierung etc. können mit den heute in der Schweiz \nüblichen Steuerungsmodellen ebenso erfüllt werden; dies aber einfacher und verständlicher.   \n\n3.3 Analyse des Steuerungsmodells \n\nDie nachfolgende Auflistung zeigt zusammengefasst die Analyseergebnisse bezogen auf einzelne Ele-\nmente des Steuerungsmodells. Dabei wurden im Hinblick auf die Weiterentwicklung des Modells auch die \npositiven Aspekte aufgelistet. Die folgende Darlegung darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass \ngrundlegender Handlungsbedarf besteht.  \n\nSystemelement Stärken/Vorteile Schwächen/Nachteile \n\nStrategische  \nPlanung \n\nRiehen verfügt über ein professionelles \nGemeinde-Leitbild und weitere langfris-\ntige Grundlagen/Leitbilder.  \nStrategische Vorgaben pro Politikbereich \nsind über die Zielsetzungen in den Leis-\ntungsaufträgen enthalten.  \n\nDer Gap zwischen Leitbildern und den sich jährlich \nändernden Zielsetzungen im Politikplan ist gross.  \nEs fehlt an strategischen Grundlagen (des Ge-\nmeinderats) über den Gesamthaushalt mit einem mit-\ntelfristigen Planungshorizont. Die Leitbilder sind in \nder Mittelfristplanung pro Politikbereich nur implizit \numgesetzt.  \n\nInvestitions- \nplanung \n\nInvestitionsplanung wird vorgenommen \nund ist im Politikplan sogar sehr detailliert \nauf Stufe Einzelprojekte dargelegt. Posi-\ntiv ist der prominente Ausweis der Selbst-\nfinanzierung.  \nDie rechtlichen Grundlagen behandeln \ndie Folgekosten, was fortschrittlich ist.  \n\nInvestitionen werden nur auf Stufe Gesamtaushalt \nausgewiesen, nicht pro Produktgruppe (Leistungsauf-\ntrag). Dies erschwert die Transparenz des Priori-\nsierungsprozesses und zu den Auswirkungen (Fol-\ngekosten). Der dargelegte Zeitraum von vier Jahren \nist gut für die Mittelfristplanung, müsste aber mit einer \nlängeren Sicht ergänzt werden (Information). Insge-\nsamt eine Priorität für das neue Modell.  \n\nMittelfristige \nPlanung \n\nDie mehrjährigen Leistungsaufträge ver-\nfolgen eine mittelfristig ausgerichtete wir-\nkungsorientierte Steuerung, was es zu \nbewahren gilt. Dies bringt Planungssi-\ncherheit und beugt kurzfristiger Hektik in \nder Kreditausschöpfung vor.  \n\nDie mehrjährigen und zudem gestaffelten Leis-\ntungsaufträge erschweren die jährliche Finanz-\nsteuerung, was in Zeiten knapper Finanzen oder in \nvolatilen Aufgabenfeldern problematisch ist. Der Poli-\ntikplan ist zwar für die rollende Aktualisierung vorge-\nsehen, es mangelt ihm aber an Verbindlichkeit, auch \ninfolge der starken Position der einzelnen, vom Ein-\nwohnerrat stark geprägten Leistungsaufträge.  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  14 \n\nSystemelement Stärken/Vorteile Schwächen/Nachteile \n\nBudgetierung Eine jährliche Budgetierung wird vorge-\nnommen und im Politikplan mit dem Pro-\nduktsummenbudget vom ER genehmigt. \nDas jährliche Produktsummenbudget ist \nzudem Basis für die Festsetzung des \nSteuerfusses.  \n\nDie jährliche Budgetierung hat modellbedingt in Rie-\nhen ungleich anderer Gemeinwesen eine geringe Be-\ndeutung. PRIMA legt den Fokus fast vollständig auf \nden Output/Outcome und verspielt die Vorzüge einer \nkurzfristigen Input-/Ressourcensteuerung. Die kurz-\nfristige Steuerung über ein Budget fehlt.  \n\nInterne Leis-\ntungsvereinba-\nrungen  \n(zwischen GR \nund Verwaltung) \n\nPRIMA sieht zur Operationalisierung der \nLeistungsaufträge die internen Leistungs-\nvereinbarungen zwischen Gemeinderat \nund den Verwaltungseinheiten vor. Damit \nkönn(t)en auch kurzfristig neue Akzente \nund Einsparungen umgesetzt werden. \n\nDie Leistungsvereinbarungen wurden – nicht zuletzt \nzur Reduktion des administrativen Aufwands vor dem \nHintergrund des ohnehin aufwändigen Modells – als \nInstrument zunehmend auf ein Minimum runtergefah-\nren und erfüllen ihren Steuerungszweck nicht \nmehr.  \n\nSteuerung der \nUmsetzung \n\nMit den Trimesterberichten verfügt \nPRIMA über eine unterjährige Steuerung \ninklusive Erwartungsrechnung, die je-\nweils im September im GR behandelt \nwird.  \n\nDie Trimesterberichte sind nicht genügend an die Be-\nwilligung von neuen Ausgaben und Nachtragskredite \ngekoppelt, wodurch der praktische Nutzen dieses \n«Zwischenberichts» tiefer ausfällt als dies möglich \nwäre. In diesem Zusammenhang sind auch die Höhe \nder Finanzkompetenzen sowie generell das Kredit-\nwesen zu überprüfen.  \n\nBerichterstat-\ntung, Rech-\nnungslegung \n\nPRIMA verwendet Rechnungslegungsbe-\nstimmungen, die in den meisten Fällen \nmit schweizweit harmonisierten Grunds-\nätzen nach HRM2 übereinstimmen. Die \nBerichterstattung ermöglicht die Wir-\nkungskontrolle und Rechenschaftsab-\nlage. Die Berichterstattung ist auf die Pla-\nnung abgestimmt. \n\nHRM2 ist noch nicht eingeführt. Die Berichterstat-\ntung kann konsequenter in erläuternde und kommen-\ntierende Teile aufgeteilt werden. Die Jahresrechnung \naus Erfolgsrechnung, Investitionsrechnung, Bilanz, \nGeldflussrechnung und Anhang ist nicht als solche \ndefiniert und abgegrenzt. Der Bereich Geldflussrech-\nnung und Investitionsrechnung könnte vereinfacht \nwerden, die Erfolgsrechnung prominenter positioniert \nwerden.  \n\nNachhaltige \nEntwicklung, \nVerbesserungs-\nprozesse \n\nMit den Leistungsindikatoren in den Leis-\ntungsaufträgen, generell deren Wirkungs-\norientierung, sowie den definierten Leit-\nbildern, bestehen Grundlagen für die fort-\nlaufende Verbesserung. \n\nDer kontinuierliche Entwicklungsprozess im Sinne \nvon Optimierungen, Innovation, im Geiste der nach-\nhaltigen Entwicklung, ist nicht institutionalisiert. \nEin Multiprojektmanagement ist erst im Aufbau. Sys-\ntematische Aufgabenüberprüfungen wurden bisher \n(mangels Auftrag) nicht durchgeführt.  \n\n3.4 Analyse der Organisation und weiteren Systemelementen \n\nSystemelement Stärken/Vorteile Schwächen/Nachteile \n\nFührung, Rol-\nlenverständnis \n\nDie Verteilung der Zuständigkeiten wider-\nspiegelt die zentrale Bedeutung der Leis-\ntungsaufträge. Der ER hat über die Sach-\nkommissionen früh im Prozess Einblick in \ndie Planung.  \n\nWenn Instrumente und Prozesse eines Steuerungs-\nmodells überprüft und angepasst werden sollen, \nmüssen auch die Strukturen überprüft werden. Die \nAnalyse zeigt übereinstimmenden Bedarf an der \nÜberprüfung der Rollen und Zuständigkeiten, zwi-\nschen ER, GR und Verwaltung. Die Zuständigkei-\nten der einzelnen GR-Mitglieder sind zu unverbindlich \nfestgelegt, die Kompetenzen zu überprüfen.  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  15 \n\nSystemelement Stärken/Vorteile Schwächen/Nachteile \n\nAufbauorgani-\nsation/Führung \nder Verwaltung \n\nDie Verwaltung ist gemäss einem in der \nSchweiz anerkannten Modell mit einer \nVerwaltungsleitung organisiert. Dies \nbringt Vorteile für die Gesamtsicht/Ge-\nsamtoptimierung der Verwaltungsleistun-\ngen bringt. Verwaltungsleiter und Gene-\nralsekretärin teilen sich operative und ad-\nministrative Führungsaufgaben.  \n\nDie derzeitige Organisation der Verwaltung mit zwei \nOrganigrammen (eines produkteorientiert, das an-\ndere ressourcenorientiert) ist unnötig kompliziert. \nWeiter führen die beiden Arten von Geschäftsleitun-\ngen sowie die Doppelführung mit Verwaltungsleiter \nund Generalsekretärin vielerorts zu Fragen. Füh-\nrungsfragen bestehen auch bei vielen internen Quer-\nschnittsleistungen.  \n\nKostenrech-\nnung \n\nMit PRIMA besteht eine relativ ausge-\nbaute Kostenrechnung, welche die Kos-\nten pro Produkt über alle Bereiche hin-\nweg auszuweisen vermag. Kosten inter-\nner Leistungen (Strukturkosten) werden \nauf die extern orientierten Produkte ver-\nteilt.  \n\nDas heutige Modell berücksichtigt die unterschiedli-\nchen Bedürfnisse der Einheiten/Bereich ungenügend. \nWährend manche ohne Kostenrechnungsinformatio-\nnen auskämen, benötigen andere sehr detaillierte In-\nformationen. Die grosse Anzahl Kostenstellen und \nVerrechnungen auf Basis von der Leistungserfas-\nsung sowie die Verteilung der Strukturkosten (auf \nBasis Grösse der Globalkredite!) überfordert viele \nMitarbeitende und ist schlecht plan- und kontrollier-\nbar.  \n\nKultur,  \nPersonal,  \nWissen \n\nDie Zusammenarbeit zwischen Politik \nund Verwaltung wird immer wieder the-\nmatisiert, z. B. informeller Austausch via \nKaminfeuergespräche.  \n\nNeue Mitarbeitende/Politiker brauchen sehr lange, \num das Modell PRIMA zu verstehen und richtig anzu-\nwenden. Trotz Schulung bleiben die Anforderungen \nin Sachen Finanz-Know-how hoch.  \n\nInformatik Mit Abacus wird eine leistungsfähige und \nstandardisierte Software für die Rech-\nnungsführung verwendet.  \n\nDie Möglichkeiten der IT-Systeme werden zu we-\nnig genutzt und es bestehen Medienbrüche/Schnitt-\nstellen. Individualisierte, situative Reports sind auf-\nwändig. Erstellung Planungsdokumente und Berichte \nmit Microsoft Office.  \n\nNormative \nGrundlagen \n\nEin übliches gesetzliches Instrumenta-\nrium ist vorhanden.  \n\nAnpassungsbedarf bei GO, GO ER, Totalrevisionsbe-\ndarf bei Finanzhaushaltsordnung ist absehbar.  \n\n \n\n \n\n\n\n  Nachhaltige Steuerung Riehen 2023* \n  Analyse und Grobkonzept \n \n\n   \n\n4 Grundlagen für die Veränderung \n\n4.1 Grundsätze \n\nWir wollen unsere Stärken erhalten… …und den Schwächen begegnen: \n\n Die mittelfristige Orientierung im Steuerungsmodell \nsoll erhalten bleiben. \n\n Aufgaben und Finanzen sollen auf einer angemes-\nsenen Stufe gesteuert werden; ein «Erbsenzäh-\nlen» ist kein Ziel.  \n\n Bestehende Grundlagen und Indikatoren aus Leis-\ntungsaufträgen und Politikplan sollen weiterhin ver-\nwendet werden. \n\n Der Einwohnerrat soll im Projekt eingebunden \nsein/bleiben und auch im künftigen Modell früh im \nPlanungsprozess involviert werden.  \n\n Die Planung soll jährlich auf einen Zeitpunkt hin synchro-\nnisiert werden, um eine Gesamtsteuerung des Haushalts \nsicherzustellen und adäquat auf Veränderungen reagieren \nzu können.  \n\n Die Planung und Führung auf Stufe Gemeinderat und in \nder Verwaltung soll auf strategischen Grundlagen auf-\nbauen. \n\n Mit einer Einführung von HRM2 soll das Vertrauen in die \nZahlengrundlagen verbessert werden.  \n\n Das System muss effizienter werden, was eine Überprü-\nfung der Kompetenzen von ER, GR und Verwaltung be-\ndingt und auch Vereinfachungen in der Verwaltungsstruk-\ntur und der Kostenrechnung nötig macht.  \n\nWir wollen diese Chancen nutzen… … und folgende Gefahren minimieren:  \n\n Die allgemeine Veränderungsbereitschaft in der \nGemeinde soll für eine grundlegende Reform ge-\nnutzt werden. \n\n Bewährte Systeme in anderen Gemeinden sollen \nfür eine Umsetzung in Riehen verwendet werden.  \n\n Das Reformprojekt muss inhaltlich mit anderen Projekten \nder Gemeinde abgestimmt werden (z. B. Digitalisierung).  \n\n Der Einsatz der internen personellen Ressourcen muss \nangesichts des Veränderungsbedarf im vorliegenden, wie \nanderen Projekten beplant werden (Überlastung der inter-\nnen Ressourcen vermeiden). \n\n \n\n4.2 Kriterien für die Veränderung \n\nIm Rahmen eines Workshops vom 29. Januar 2020 mit den Mitgliedern des Gemeinderats, den Mitglie-\ndern der Spezialkommission des Einwohnerrats, der Ratspräsidentin sowie Vertretern aus der Verwal-\ntung wurde nach den Eigenschaften gefragt, welche das künftige Steuerungsmodell aufweisen soll. Er-\ngebnis war folgende, recht aussagekräftige «Word-Cloud»:  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  17 \n\n \n\nDie vorgebrachten Punkte lassen sich zu grundlegenden Kriterien für die Beurteilung der Handlungsoptio-\nnen verdichten. Sie dienen auch in späteren Phasen des Projekts eine Orientierung für die Beurteilung \nvon Lösungsansätzen:  \n\nPrüffragen/Kriterien Beispiele an Ausprägungen \n\nWird das Modell einfacher \nund verständlicher? \n\n Einfaches, verständliches Steuerungsmodell \n Transparente Offenlegungen \n Anlehnung an «Good Practice» in der Schweiz \n Vergleichbarkeit, auch mit der Verwendung von Standards wie HRM2 \n\nBleibt die Qualität erhalten \noder wird besser? \n\n Gute, jährliche Steuerbarkeit, orientiert an Leitbildern und Strategien \n Aussagekräftige Steuerungsinformationen \n Effektive, leistungsbezogene Steuerung \n\nWird das Modell effizien-\nter? \n\n Verschlankung der Prozess, Prozessoptimierung, kostenoptimiert \n Klare Strukturen, klare Kompetenzen, klare Rollen \n Miliztauglichkeit \n\n \n\nDie Kriterien zielen vor allem auf eine Vereinfachung des Modells, was sich auf den zeitlichen und kos-\ntenmässigen Aufwand aber auch auf die Verständlichkeit der Prozesse und Inhalte auswirken soll. Die \nQualität der Steuerungsinformationen soll dabei erhalten und wenn möglich verbessert werden (z. B. \nRechnungslegung).   \n\n4.3 Stossrichtungen \n\nAm Schluss der Analyse und bei Beginn der Priorisierung der Handlungsoptionen wurde die allgemeine \nStossrichtung auf sechs prioritäre Themenfelder eingegrenzt, die für ein künftiges Steuerungsmodell \nzentral sind. Darauf aufbauend konnten dann ergänzende Elemente hinzugefügt werden.  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  18 \n\n \n\nDer bereits erwähnte, breit abgestützte Workshop vom 29. Januar 2020 zeigte grossmehrheitliche Unter-\nstützung für die Einführung eines rollenden AFP unter Einschluss eines jährlichen Budgets. Zudem wurde \nfestgehalten, dass die Einflussmöglichkeiten des Einwohnerrats im Projekt prioritär mit zu behandeln \nsind. Dabei zeigte sich, dass der Strategieprozess genauer beschrieben werden muss, damit die parla-\nmentarischen Instrumente klarer definiert werden können.  \n\nZudem wurde am Workshop wie auch an danach folgenden Diskussionen im Gemeinderat und der \nSpezKo festgehalten, dass die Zuständigkeiten des Gemeinderats und dessen Mitglieder wie auch die \nVerwaltungsorganisation Teil des Projekts sein sollen. Die Einführung von HRM2 war bereits im Vorfeld \ndes Workshops unbestritten.  \n\nBasierend auf diesen Erkenntnissen wurden die Eckwerte in Kapitel 5 erarbeitet.  \n\n \n\n  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  19 \n\n5 Eckwerte für das künftige Riehener Modell \n\n5.1 Übersicht \n\n Thematische Eckwerte \n\nDie Ergebnisse der breit abgestützten Analyse und Diskussion lässt sich zu folgenden Eckwerten ver-\ndichten, die nachfolgend beschrieben werden:   \n\n Die Einführung einer rollenden vierjährigen Aufgaben- und Finanzplanung (Ziff. 5.2) \n\n Stärkung der strategiebasierten Planung (Ziff. 5.3) \n\n Stärkung der Kompetenzen des Gemeinderats (Ziff. 5.4) \n\n Organisatorische Anpassung der Verwaltung (Ziff. 5.5) \n\n Einführung HRM2 und Optimierung der Berichterstattung (Ziff. 5.6) \n\n Optimierung der Einflussmöglichkeiten des Einwohnerrats (Ziff. 5.7) \n\nIn den nachfolgenden Kapiteln werden diese Eckwerte näher beschrieben. Sie dienen als Grundlage für \ndie Planung des weiteren Vorgehens im Projekt und für die Erarbeitung des Detailkonzepts.  \n\n Steuerungskreislauf \n\nDie Instrumente des neuen Steuerungsmodells sind in einen Steuerungskreislauf inhaltlich und zeitlich \naufeinander abgestimmt. Die für das vorliegende Projekt NSR wichtigsten Instrumente sind rot hinterlegt \nund in fetter Schrift geschrieben. Die Abstimmung zu den übrigen Instrumenten wird ebenfalls behandelt. \n\n \n\nDie einzelnen Elemente sind in den nachfolgenden Kapiteln beschrieben.  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  20 \n\n5.2 Einführung einer rollenden vierjährigen Aufgaben- und Finanz-\nplanung \n\n Kurzbeschrieb \n\nMit dem Aufgaben- und Finanzplan (AFP) wird ein Instrument geschaffen, mit dem die Planungsprozesse \nin der Gemeinde zeitlich synchronisiert werden. Er ermöglicht eine verständliche Gesamtsicht auf die Auf-\ngaben und Ressourcen. Er bietet ein jährliches Budget über den ganzen Gemeindehaushalt und eine Mit-\ntelfristplanung.  \n\nDer AFP ist das integrierte Produkt aus den heutigen Leistungsaufträgen sowie dem Politikplan. Diese \nbisherigen Instrumente werden durch den AFP ersetzt. \n\nEckwerte \n\n(1) Einführung eines rollenden Aufgaben- und Finanzplans mit vierjährigem Planungshorizont. \n\n(2) Das jährliche Budget entspricht dem ersten Jahr des AFP. Das Budget ist damit in die Mittelfristpla-\nnung eingebettet.  \n\n(3) Die heutigen Leistungsaufträge werden zusammengefasst in den neuen AFP integriert. Trotz Zusam-\nmenfassung müssen die steuerungsrelevanten Informationen enthalten bleiben. Der AFP bietet eine \nausgewogene Darstellung von finanziellen und ausgabenseitigen Informationen.  \n\n(4) Die im AFP beplanten Einheiten sollen mit den neu zu bildenden Bereichen der neuen institutionellen \nGliederung übereinstimmen (vgl. hierzu die geplante Reorganisation der Verwaltung in Ziffer 5.5). Die \nbisherige Produktegliederung wird über den Beschrieb von Aufgaben und Leistungen abgedeckt.   \n\n(5) Der AFP wird mit einer Richtlinie/Weisung des Gemeinderats (Planungsrichtlinie) angesteuert. \n\n(6) Die Mitwirkungsmöglichkeiten des Parlaments werden an das neue Instrument angepasst (vgl. hierzu \nZiffer 5.7). Namentlich soll ein Planungsdialog den regelmässigen Austausch sicherstellen.  \n\n(7) Die Kategorisierung und Priorisierung der Investitionen sind zu verbessern. Investitionen sollen im \nAFP in einem eigenen Kapitel gesamthaft beplant und auch pro beplante Einheit oder pro Portfoliobe-\nreich beschlossen werden.   \n\n(8) Die Offenlegung im AFP (und der Berichterstattung) reicht tiefer als die Budgetkredite definiert sind.  \n \n\n \n\n Prozess Aufgaben- und Finanzplanung \n\nDer AFP ist das zentrale Instrument und Taktgeber der Planung von Aufgaben und Finanzen. Die Erar-\nbeitung des AFP erfolgt im zeitlichen Ablauf wie unten gezeigt. Der detaillierte Prozessablauf auf Wo-\nchenbasis wird im Rahmen des Detailkonzept mit den übrigen Steuerungsprozessen im Detail ausgear-\nbeitet.  \n\nMonat Verwaltung GR ER \n\nJan. Aktualisierung Planungsgrundla-\ngen \n\n  \n\nFebr. Erarbeitung Planungsrichtlinie   \n\nMärz  Beschluss Planungsrichtline Einbezug der für Finanzen zu-\nständigen Kommission vor Finali-\nsierung der Planungsrichtlinien \n\nApril Anpassungen Planung und \nBudget \n\n  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  21 \n\nMonat Verwaltung GR ER \n\nMai Erster Entwurf Zahlen AFP und \nAnträge  \n\nEntscheide zum ersten Entwurf  \n\nJuni Zweiter Entwurf Entscheide zweiter Entwurf Information zum Planungsstand \n(in für Finanzen zuständige Kom-\nmission) \n\nJuli/Aug. Finalisierung Zahlenwerk, Vorbe-\nreitungen Kommentierung und \nBerichte \n\nAbnahme Zahlenwerk AFP  \n\nSept. Erstellung Antrag AFP Beschluss Antrag AFP  \n\nOkt./Nov.   Parlamentarische Beratung \n\nNov./Dez.   Beschluss Budget,  \nKenntnisnahme, fakultative Be-\nschlüsse, u. a. (vgl. Ziff. 5.7) \n\n \nEine Prozess-Übersichtsdarstellung findet sich in Kapitel 5.8.  \n\nAls Option wird noch geprüft, den zweiten Entwurf des AFP nach den Sommerferien vorzulegen, damit \nerst später mit der Erarbeitung begonnen werden muss. Dadurch könnten die Arbeiten am Jahresbericht \nvon denjenigen am AFP besser entflochten werden (Vermeidung einer Überschneidung). \n\n Umsetzungshinweise \n\nDie Strukturen und Inhalte des AFP sind im Rahmen des Detailkonzepts im Einzelnen festzulegen. Typi-\nsche Inhalte sind im Anhang 8.2 aufgezeigt.  \n\nDie bisherigen Leistungsaufträge bilden die Basis für die künftigen Informationen im AFP pro beplante \nEinheit (Verwaltungsbereiche/Abteilungen). Der AFP konzentriert sich dabei auf die wesentlichen An-\ngaben. Bei der Konzeption des AFP kann auf diverse Beispiele aus anderen Gemeinwesen zurückgegrif-\nfen werden. \n\nDie technische Machbarkeit des AFP muss frühzeitig abgeklärt werden, resp. ob dafür ein spezielles Pub-\nlikations-Tool eingesetzt werden soll. Dafür, aber auch zur generellen Visualisierung und damit Strukturie-\nrung der Entscheidfindung, hat sich die Erstellung eines Prototyps in einer frühen Phase des Detailkon-\nzepts bewährt.  \n\n  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  22 \n\n5.3 Stärkung der strategiebasierten Planung \n\n Kurzbeschrieb \n\nDie Aufgaben der Gemeinde sollen verstärkt auf strategischen Grundlagen geplant und erfüllt werden. \nDie strategische Planung legt die lang- bis mittelfristig ausgerichtete Basis für die anschliessende rol-\nlende Planung mit dem AFP.  \n\nDer Begriff «Strategie» wird hier als grundsätzliche Stossrichtung, als konsistente, aber nicht zwingend \numfassende Planung über mindestens vier Jahre angesehen, die eine Orientierung und einen Rahmen \nschafft für die operative Umsetzung von Aufgaben und Finanzen. Damit wird jedoch nicht eine scharfe \nTrennung zwischen strategisch und operativ Aufgaben postuliert, die für eine integrale Aufgabenerfüllung \nkontraproduktiv sein kann.  \n\nEckwerte \n\n(1) Die langfristige strategische Ausrichtung wird weiterhin mittels Gemeinde-Leitbild sichergestellt (ca. \n15 Jahre Planungshorizont). Das aktuelle Leitbild läuft noch bis 2030.  \n\n(2) Der Gemeinderat erarbeitet im ersten Jahr einer Legislatur strategische Zielsetzungen für die ganze \nGemeinde (Legislaturziele). Die Legislaturziele orientieren sich am Gemeinde-Leitbild und nutzen die \nstrategischen Grundlagen aus einzelnen Aufgabenbereichen. \n\n(3) Die einzelnen Aufgabenbereiche definieren ihre fachspezifischen strategischen Zielsetzungen in be-\nsonderen Sachstrategien. Diese umfassen auch finanzielle Aussagen. Sie werden vom zuständigen \nGemeinderatsmitglied dem Gemeinderat zum Beschuss vorgelegt und dem Einwohnerrat zur Kennt-\nnis gebracht. Die Sachkommissionen des Einwohnerrats werden während der Erarbeitung der Sach-\nstrategien einbezogen.  \n\n(4) Die jährliche Planung in Rahmen des AFP basiert auf den Legislaturzielen und den Sachstrategien, \nkann aber in begründeten Fällen davon abweichen. Die wichtigsten Zielsetzungen sind im AFP pro \nbeplanten Bereich zusammengefasst offengelegt.  \n\n(5) Der Einwohnerrat kann im Rahmen der Beratung des AFP eine Anpassung der dort enthaltenen Ziel-\nsetzungen beschliessen (vgl. Entwicklungsziele in Kapitel 5.7). Er berücksichtigt dabei die finanzielle \nSituation der Gemeinde, wie sie im AFP dargelegt ist.  \n \n\n \nDie bisherigen Leistungs-\naufträge haben bereits \nstrategische Ziele enthal-\nten. Im Vergleich dazu \nsind die neuen strategi-\nschen Grundlagen dem \nKompetenzbereich des \nGemeinderates zugeord-\nnet und über die Legisla-\nturziele zu einer Gesamt-\nsicht zusammengefasst.  \n\nDer Einbezug des Ein-\nwohnerrates, resp. seiner \nKommissionen in der Er-\narbeitung der strategischen \nZielsetzungen ist ein wichtiger Prozessschritt, um die politischen Erwartungen frühzeitig abholen zu kön-\nnen und nicht erst im Rahmen der Budgetdebatten (vgl. Kapitel 5.7 und 5.8.2). Die Kommissionen be-\nschliessen/genehmigen die Ziele jedoch nicht in diesem Konsultationsschritt, sondern erst über die Bera-\ntung des Aufgaben- und Finanzplans. Zu diesem Zeitpunkt sind die Planungen in einer Gesamtsicht inte-\ngriert, der die aktuelle finanzielle Situation der Gemeinde berücksichtigt.                  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  23 \n\n Prozess Legislaturziele \n\nDie Planung der Legislaturziele beginnt mit einem koordinierten Review und allenfalls Aktualisierung der \nbestehenden Sachstrategien. Diese Arbeiten der Verwaltung zusammen mit den zuständigen Gemeinde-\nratsmitgliedern legen die Grundlage für erste Vorschläge und Hinweise für den Gemeinderat. Bis spätes-\ntens Ende des ersten Jahres der neuen Legislatur (Dezember/Januar) erarbeitet dieser die neuen Legis-\nlaturziele. Sie werden anschliessend für die Festlegung der Planungsrichtlinien des nächsten AFP ver-\nwendet.  \n\nDamit ergibt sich ab Beginn der Legislatur eine längere zeitliche Phase, bis die neuen strategischen Ziele \ndes Gemeinderats vollständig in die rollende Planung integriert sind (davon ausgenommen sind natürlich \ndie einzelnen Sachgeschäfte, bei denen die Ziele fortlaufend berücksichtigt werden können). Daher soll \nnach den Sommerferien bereits geprüft werden, welche strategischen Eckwerte in den laufenden AFP-\nProzess eingebaut werden können. Langfristig könnte zudem geprüft werden, ob der Beginn der Legisla-\ntur früher im Jahr erfolgen könnte.  \n\nAm Ende der Legislatur wird ein Bericht zur Legislaturplanung erstellt, der entweder ein Teil des Jahres-\nberichts sein wird, oder als eigenständiges Dokument publiziert wird.  \n\n Umsetzungshinweise \n\nDie Erarbeitung von strategischen Zielen wird auf Stufe Gemeinde (Legislaturziele) und Aufgabenberei-\nchen (Sachstrategien) obligatorisch. Dazu müssen Prozesse definiert, Vorlagen erstellt und die nötigen \nKompetenzen der involvierten Personen geschult werden. Bei der erstmaligen Erarbeitung wird man auf \nden grundlegenden Zielen in den heutigen Leistungsaufträgen aufbauen können.  \n\nTeil der strategischen Zielsetzungen auf Stufe Aufgabenbereich sind auch übergeordnete strategische \nVorgaben für den Finanzhaushalt (bisher: Finanzleitbild) sowie personalpolitische Grundsätze, das Si-\ncherheitskonzept und andere übergeordnete, für die Gesamtverwaltung relevante Vorgaben.  \n\nDie strategischen Zielsetzungen dienen nicht nur einer konsistenten Geschäftsplanung. Sie bilden auch \ndie Basis für das verwaltungsweite Risikomanagement.  \n\n  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  24 \n\n5.4 Stärkung der Kompetenzen des Gemeinderats \n\n Kurzbeschrieb \n\nDie Zuständigkeiten des Gemeinderates sollen im künftigen Steuerungsmodell geklärt und die Kompeten-\nzen gestärkt werden, ohne dass ein grundsätzlicher Systemwechsel in der Führungsstruktur erfolgen soll.  \n\nEckwerte \n\n(1) Die grundsätzliche Organisation des Gemeinderats bleibt erhalten. Sieben Mitglieder sind mit Teilzeit-\npensen tätig. Der Gemeinderat handelt als Kollegialbehörde.  \n\n(2) Jedes Gemeinderatsmitglied ist für ein Ressort (Geschäftskreis) zuständig. Die Ressorts werden \nsachlich definiert (entsprechend der Verwaltungsorganisation: Ressort = Verwaltungsabteilung).  \n\n(3) Die GR-Mitglieder sind für die sachlich-strategische Steuerung ihres Ressorts verantwortlich. Ihre \nKompetenzen sollen ausgebaut werden:  \na) Unterschriftsberechtigung in Angelegenheiten ihres Ressorts \nb) Eigene Finanzkompetenz in ihrem Ressort (unterhalb der Limite für den Gemeinderat) \nc) Weisungskompetenzen an die Verwaltung (Ressort) \nd) Antragskompetenz \ne) Agenda-Setting im Gemeinderat \nf) Mitwirkung in der Festlegung der Stellendotation im Ressort \n\n(4) Differenzen im Bereich Ressourcenallokation können im Gemeinderat besprochen werden. Be-\nschlüsse sind durch die Verwaltungsleitung umzusetzen. \n\n(5) Im Rahmen des Detailkonzepts soll ein Vorschlag zur Erhöhung der Finanzkompetenzen des Ge-\nmeinderats erarbeitet werden. Als Grundlage soll für die Klassifizierung in neue und gebundene Aus-\ngaben die Schweizer Praxis übernommen werden. Gewisse Themen sind speziell zu regeln (z. B. Fi-\nnanzanlagen, Planungsprojekte, Bürgschaften). Zusätzlich soll geprüft werden, ob einzelne GR-Mit-\nglieder eigene Finanzkompetenzen (unter den Limiten des GR) erhalten sollen.  \n\n(6) Der GR ist weiterhin die Anstellungsinstanz für Schlüsselpersonen der Verwaltung (vgl. Reglement). \nEr beschliesst zudem den neuen Stellenplan bis auf Stufe Ressort. Für die übrigen Stellen ist die Ver-\nwaltungsleitung (Ziff. 5.5.1) Anstellungsinstanz.  \n\n(7) Die Höhe der Pensen der Mitglieder des Gemeinderats (derzeit 50% Gemeindepräsident, 25% Vize-\npräsident, 20% übrige GR-Mitglieder) muss mit den künftigen Zuständigkeiten und Kompetenzen \nübereinstimmen.  \n\n(8) Auf die bisherigen obligatorischen internen Leistungsvereinbarungen wird verzichtet. Mit den Sach-\nstrategien und dem AFP bestehen bereits ausreichende Grundlagen. Eine freiwillige Leistungsverein-\nbarung (Jahresplanung) in den Ressorts bleibt möglich.  \n\n \n\n \n\nDie Einführung des AFP wird die Steuerung und Führung durch den Gemeinderat per se stärken, weil \neine jährliche Gesamtsicht über die Finanzen und Aufgaben der Gemeinde vorliegt. Zudem findet über \ndie Legislaturziele sowie Sachstrategien eine Fokussierung auf die wichtigen Punkte statt.  \n\n  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  25 \n\nDie Kompetenzen des GR in den Planungsinstrumenten können wie folgt zusammengefasst werden:  \n\n \n \n\n Umsetzungshinweise \n\nDie Umsetzung der Änderungen erfolgt im Rahmen des heutigen Grundmodells der Verwaltungsorgani-\nsation und muss abgestimmt werden mit den organisatorischen Anpassungen in der Aufbaustruktur (vgl. \nZiff. 5.5). Die Führungsstruktur des Gemeinderates soll der Aufbaustruktur der Verwaltung sowie der Pla-\nnungseinheiten im AFP entsprechen.  \n\nMit den Veränderungen in den Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten der GR-Mitglieder, auch durch \ndie Verwaltungsreorganisation, soll auch die Entschädigung geprüft werden. Die dafür angenommenen \nPensen, resp. im aktuellen Modell die Höhe der Pauschalentschädigung, sollen dem tatsächlichen Auf-\nwand entsprechen. Dabei sind aber nicht nur die zusätzlichen Kompetenzen gemäss Auflistung oben, \nsondern auch die gewonnene Effizienz in den Planungsprozessen zu berücksichtigen. Zudem besteht \nbereits heute die Möglichkeit, einen temporären Zusatzaufwand zu berücksichtigen, z. B. für Stellvertre-\ntungen, Vertretungen in verschiedenen Gremien oder anderen besonderen Situationen.  \n\nBei der Definition der Höhe der Pensen ist zu beachten, dass diese im derzeitigen Gemeindeführungsmo-\ndell kaum höher angesetzt werden können. Die Gemeindeverwaltung wird durch die Verwaltungsleitung \ngeführt. Diese ist so zu organisieren, dass sie den Gemeinderat auch weiterhin von zeitlichem Aufwand \nentlastet.   \n\n  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  26 \n\n5.5 Organisatorische Anpassung der Verwaltung \n\n Kurzbeschrieb \n\nEckwerte \n\n(1) Die Verwaltung wird fachlich-operativ weiterhin von einer Verwaltungsleitung geführt. Sie führt die \nVerwaltung in Abstimmung mit den fachlich-strategischen Vorgaben der Mitglieder des Gemeinderats \n(Ziff. 5.4.1). \n\n(2) Die heutigen zwei Organigramme (blau / grün) werden zu einem einheitlichen, institutionell-funktiona-\nlen Organigramm zusammengeführt. Die damit festgelegte Struktur ermöglicht eine effiziente Füh-\nrung und ist strukturierende Vorgabe für die Planung und Berichterstattung. \n\n(3) Die «blauen» Produktgruppen und Produkte werden als Aufgaben und Leistungen den künftigen Ver-\nwaltungseinheiten (Bereiche) zugeordnet. Dies wird eine Justierung der Verwaltungsstruktur nötig \nmachen, ebenso eine Anpassung der Leistungsbezeichnungen (bisherige Produkte). Darüber hinaus \nkönnen weitere Optimierungen geprüft werden, um die Führung der Verwaltung zu verbessern.  \n\n(4) Die Gliederung der Verwaltung berücksichtigt, wenn möglich, die funktionale Gliederung nach HRM2.  \n\n(5) Die Abteilungsleitenden haben im Gemeinderat eine Ansprechperson (Abteilung = Ressort).  \n\n(6) Die Aufgaben der heutigen Geschäftsleitung und deren Positionierung werden geklärt. Die zentrale \nFunktion ist die abteilungsübergreifende Koordination, insb. die Begleitung bzw. Leitung von abtei-\nlungsübergreifenden Projekten.  \n\n(7) Mit der Reorganisation wird auch die Struktur der Kostenrechnung angepasst. Ein Minimalstandard \ngilt für alle, eine ausgebaute Kostenrechnung können jene anwenden, die externe Leistungsempfän-\nger haben und detaillierte Kosteninformationen benötigen. Dazu werden Vorgaben erarbeitet.  \n\n(8) Interne Leistungsverrechnungen werden standardisiert und in der Anzahl verringert. Insbesondere \nsollen Verrechnungen basierend auf Ist-Zahlen der Leistungserfassung des Personals geprüft wer-\nden.  \n \n\n \n\nFür die Arbeiten am Detailkonzept kann folgende Aufbauorganisation als Ausgangslage definiert werden: \n\n Ressort (7) = Politisches Zuständigkeitsgebiet eines GR-Mitglieds. Entspricht inhaltlich der Abtei-\nlung.  \n\n Abteilung (7) = Erste Gliederungsebene der Verwaltung, geführt von einer Abteilungsleitung. Die \nAbteilungen werden operativ von der Verwaltungsleitung geführt.  \n\n Bereich (ca. 30) = Zweite Gliederungsebene. Einheiten innerhalb eines Ressorts, resp. Abteilung. \nJe nach Inhalten kann auch der Begriff «Betrieb» oder «Fachstelle» verwendet werden. Die Kos-\ntenstellen gliedern sich ebenfalls anhand der Bereiche.  \n\n Stabsstellen (Anzahl offen) = vom Verwaltungsleiter geführte Querschnittsleistungen (heute «Fach-\nbereiche» genannt). \n\n Aufgaben = Dritte Gliederungsebene: Die Hauptleistungen der Bereiche (i. d. R. auf der Stufe der \nheutigen Produkte).  \n\n Leistungen = Vierte Gliederungsebene. Die heutigen Teilprodukte.  \n\nDie Begriffe «Produktgruppen», «Produkte» und «Teilprodukte» werden zur Verdeutlichung der neuen \nStrukturen bewusst nicht mehr verwendet.  \n\n Umsetzungshinweise \n\nVerbindliche Entscheide zur künftigen Organisation werden in der Phase Detailkonzept getroffen. Im \nRahmen des Teilprojekts «Organisation» wird eine breit abgestützte Arbeitsgruppe eingesetzt, bevor \nerste Zwischenentscheide fallen.  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  27 \n\nDie Änderung der Verwaltungsstruktur wird die Zeitreihen von Finanz- und Leistungszahlen beeinträchti-\ngen. Es wird festzulegen sein, welche Vorjahreswerte mit vertretbarem Aufwand angepasst (restatet) \nwerden können (vgl. analoge Fragestellung bei der Einführung neuer Rechnungslegungsgrundsätze).  \n\n \n\n5.6 Einführung HRM2 und Optimierung der Berichterstattung \n\n Kurzbeschrieb \n\nEckwerte \n\n(1) Das Harmonisierte Rechnungslegungsmodell der Kantone und Gemeinden HRM2 wird in Riehen mit \ndem Ziel eingeführt, keine Abweichungen vom Standard zu machen.  \n\n(2) Bei Wahlmöglichkeiten und Ermessenspielräumen in der Einführung soll eine Anlehnung an die Lö-\nsungen des Kantons Basel-Stadt erfolgen, soweit diese für Riehen als zweckmässig erachtet werden. \nEs ist nicht beabsichtigt, Vorgaben der International Public Sector Accounting Standards umzusetzen, \ndie über HRM2 hinausgehen.  \n\n(3) Die Berichterstattung wird als Jahresbericht auf den AFP abgestimmt. Dies gilt insbesondere bei den \nDarlegungen pro Abteilung und beplante Einheiten. Im Kapitel zum ganzen Gemeindehaushalt soll \nder Jahresrechnung nach HRM2 ein klar definierter Platz eingeräumt werden.  \n\n(4) Die Umstellung auf HRM2 bedingt eine Neubewertung der Liegenschaften, weil für Liegenschaften im \nVerwaltungsvermögen auf das in der Schweiz übliche Bewertungsverfahren (Anschaffungskosten-\nprinzip) umgestellt wird und die Bewertung der Liegenschaften im Finanzvermögen (Verkehrswerte) \nüberprüft werden müssen. Für das Management des Verwaltungsvermögens kommen auch weiterhin \nzusätzliche Kennzahlen und Werte zur Anwendung (z. B. Zustandswerte, Wiederbeschaffungswerte) \n\n(5) Die wichtigsten Ergebnisse der Berichterstattung werden zusätzlich in einer kurzen Broschüre veröf-\nfentlich. Dies auch unter Bezug auf das Gemeindeleitbild und damit auf die nachhaltige Entwicklung.  \n \n\n \n\nDer Kanton Basel-Stadt macht Riehen keine Vorgaben zur Rechnungslegung. In der Schweiz haben aber \nfast alle Gemeinde auf HRM2 umgestellt oder sind in der Umsetzung. Eine Einführung von HRM2 stärkt \ndie Rechnungslegung und vereinfacht die Ablieferung von Finanzstatistiken an Bund und Kanton.  \n\nMit HRM2 kann die Qualität der Rechnungslegung zusätzlich gestärkt und das Vertrauen in die Zuverläs-\nsigkeit der Zahlen verbessert werden. Auch die zahlenmässige Vergleichbarkeit mit anderen Gemeinden \nwird verbessert (auch wegen der funktionalen Gliederung), ist aber infolge der Wahlmöglichkeiten in \nHRM2 wie überall in der Schweiz weiterhin limitiert.  \n\n Prozess \n\nMonat Verwaltung GR ER \n\nNov. Abschlussweisungen erstellen   \n\nDez. Update Abschlussweisungen \nnach Beschluss AFP \n\nBeschluss Abschlussweisungen  \n\nJan. Jahresabschluss (Zahlen)   \n\nFebr.  Kenntnisnahme Jahreszahlen  \n\nMärz Jahresbericht Beschluss Jahresbericht Beratung in der für Finanzen zu-\nständigen Kommission \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  28 \n\nMonat Verwaltung GR ER \n\nApril   Beratung in Kommission(en) \n\nMai  Publikation Broschüre/Kurzbericht Genehmigung Jahresbericht \n\n \nZum Zusammenspiel der Prozesse siehe Kapitel 5.8.  \n\n Umsetzungshinweise \n\nDie Rechnungslegung in Riehen ist auf einem qualitativ soliden Stand, weist aber einige Sonderlösungen \nauf. Mit der Einführung von HRM2 gilt künftig eine schweizweite Praxis. HRM2 lässt aber seinerseits ver-\nschiedenste Wahlmöglichkeiten offen. Diese Ermessenspielräume sollen jedoch so genutzt werden, dass \nkeine unnötigen Differenzen zur Rechnungslegung des Kantons entstehen.  \n\nMit HRM2 erhält die funktionale Gliederung eine höhere Bedeutung für Riehen. Dabei werden Aufwand \nund Ertrag auf eine aufgabenorientierte Struktur verteilt. Dies ist die Grundlage für statistische Vergleiche \nzwischen Gemeinwesen. Heute ist die Aufschlüsselung der Positionen relativ aufwändig, weil weder die \nheutige Kostenstellengliederung noch die Produktesicht der funktionalen Gliederung entspricht. Daher \nsoll versucht werden, die funktionale Gliederung auch in der Verwaltungsorganisation zu berücksichtigen, \nwo keine anderen wichtigen Gründe dagegenstehen.  \n\nEin Wechsel der Rechnungslegung wirkt sich direkt auf die Art und Weise der Berechnung der Zahlen \naus (neuer Kontenplan, neue Grundsätze für die Bilanzierung und Bewertung der Bilanzpositionen). Ver-\nbunden noch mit den organisatorischen Anpassungen (neue beplante Einheiten, siehe Kapitel 5.5) wird \ndies dazu führen, dass der Vergleich zu Vorjahrenzahlen beeinträchtigt sein könnte. Es wird daher zu \nentscheiden sein, welche Vorjahreswerte zu Vergleichszwecken angepasst werden (sogenanntes \nRestatement, z. B: ein nach gleichen Grundsätzen erstelltes Vorjahresbudget).   \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  29 \n\n5.7 Optimierung der Einflussmöglichkeiten des Einwohnerrats \n\n Kurzbeschrieb \n\nMit dem AFP erhält der Einwohnerrat ein neues zentrales Instrument zur Steuerung von Aufgaben und \nFinanzen. Dies bietet Anlass dazu, auch die Einwirkungsmöglichkeiten des Einwohnerrats auf die Pla-\nnung und Steuerung neu zu positionieren.  \n\nEckwerte \n\n(1) Der Einwohnerrat beschliesst jährlich das Budget (als erstes Planungsjahr des AFP). Er erhält damit \ndie Möglichkeit der jährlichen Einflussnahme auf die Gemeindefinanzen.  \n\n(2) Der Einwohnerrat beschliesst im Rahmen des AFP zentrale strategische Zielvorgaben («Entwick-\nlungsziele») auf Stufe Gemeinde (z. B. Haushaltsgleichgewicht, Steuerfuss, Selbstfinanzierungsgrad) \noder auf Stufe Bereich (z. B. wichtigste strategische Ziele als Zusammenfassung der Sachstrategie). \nDie Entwicklungsziele werden vom GR beantragt. Ein Beschluss, resp. Änderung ist fakultativ – un-\nverändert gültige Entwicklungsziele werden weitergeführt.  \n\n(3) Er nimmt die drei auf das Budgetjahr folgenden Planjahre des AFP zur Kenntnis. Sie bilden die plane-\nrische Grundlage für die Budgets der kommenden Jahre (rollende Planung, vgl. 8.2.3). Damit behält \nder ER die Übersicht über die mittelfristige Entwicklung der Gemeindefinanzen – jährlich aktualisiert.  \n\n(4) Die zuständigen Kommissionen des ER werden in den Planungsprozess einbezogen (Planungsdia-\nlog). Die Organisation der Kommissionen muss von der Spezialkommission noch erarbeitet werden.  \n\n(5) Das Instrument des Planungsauftrags (Wirkung auf die Planjahre) wird überprüft und optimiert. Insbe-\nsondere sollen Aufträge schneller umgesetzt oder beantwortet werden.  \n\n \nAnhand der Planungsinstrumente lassen sich die Entscheide und Beschlüsse des ER wie folgt zusam-\nmenfassen:  \n\n \n \n\nEine Detailsteuerung mit dem Budget (wie vor Prima über vierstellige Konten) wünscht niemand der am \nProzess des Grobkonzepts Beteiligten. Detailinformationen sollen auf Verlangen zur Verfügung gestellt \nwerden können.  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  30 \n\n Umsetzungshinweise \n\nDie Spezialkommission wird in die Detailkonzeption des Steuerungsmodells einbezogen. Sie wird auch \nThemen der Organisation des Einwohnerrates im Zusammenhang mit dem Steuerungsmodell vorantrei-\nben, beispielsweise die Organisation der Kommissionen. Unter anderem ist die Bildung einer Finanzkom-\nmission (anstelle der FiKoKo) zu prüfen. In diesem Fall wäre die Abstimmung der Aufgaben und Kompe-\ntenzen mit den übrigen Sach-/Fachkommissionen (insb. der Sachkommission für Behördendienste und \nFinanzen, SPBF) und der Geschäftsprüfungskommission wichtig.  \n\nWeitere Arbeitsthemen sind: \n\n Sachkommissionen durch ständige Fachkommissionen ersetzen? \n\n Zusammensetzung der künftigen Kommissionen nach Proporz? \n\n Welche Zahlen/Beschlüsse unterliegen dem fakultativen Referendum? \n\n Anpassung der operativen Sitzungs-Terminplanung; \n\n Gesamtabstimmung bezüglich Kompetenzen in der Ausgabenbewilligung (zudem: Kommunikation \nzur Funktion der Ausgabenbewilligung verbessern im Verhältnis zu den Nachtragskrediten). \n\nDie Revisionen der Rechtsgrundlagen werden in enger Abstimmung mit der SpezKo und weiterer Kom-\nmissionen vorgenommen (vgl. inhaltlich in Kapitel 5.8.3).  \n\n5.8 Prozesse und weitere Themen \n\n Prozessübersicht zur überjährigen Abstimmung \n\nDie verschiedenen Planungs- und Berichterstattungsinstrumente sind zeitlich aufeinander abzustimmen.  \n\n \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  31 \n\n Prozessübersicht zum Jahresablauf \n\nDie Abbildung zeigt die jährlich ablaufenden Prozesse für die Hauptergebnisse AFP und Jahresbericht.  \n\n \n\nNebst der Neustrukturierung sollen auch weitere Optimierungen im Planungsprozess erfolgen, was auch \nfür die übrige Zusammenarbeit zwischen GR und ER gilt:  \n\n Frühzeitige Zeitplanung; \n\n Klarer Prozess mit fixen Terminen, Fristen für Beratung in Kommissionen und im ER festlegen und \neinhalten, Anzahl Sitzungen pro Thema wo möglich verringern mittels guter Vorbereitung und gu-\nten, vollständigen Unterlagen; \n\n Rasche Beantwortung von politischen Vorstössen, für das vorliegende Projekt primär mit Blick auf \ndie Umsetzung/Beantwortung von Planungsaufträgen bis zum nächsten AFP. \n\n Weitere Themen \n\nDie Eckwerte in den vorangehenden Kapiteln zeigen die Breite der Aufgabenstellung im Projekt. Es gibt \naber noch weitere Einzelthemen und Querschnittsaufgaben, die mit den Eckwerten abgestimmt werden \nmüssen, unter anderem: \n\n Unterjährige Steuerung: Es sollen zwei «Steuerungsberichte» pro Jahr erstellt werden (siehe oben \nin der Prozesslandkarte) um den aktuellen Stand der Finanzen zusammenzutragen. Der zweite \nSteuerungsbericht umfasst eine Erwartungsrechnung fürs ganze Jahr. Eine allfällige Verknüpfung \nmit dem Kreditwesen (Nachtragskredite, Kreditüberschreitungen, Verpflichtungskredite) ist noch zu \nklären. \n\n Klärungen und Vereinfachungen im Bereich Ausgabenrecht, inkl. der Klassifizierung in neu/gebun-\nden (bereits in Ziff. 5.4 erwähnt); \n\n Sicherstellung und Monitoring der kontinuierlichen, nachhaltigen Weiterentwicklung – hierbei wurde \nbereits die generellen Aufgabenüberprüfung als eine der Optionen erwähnt;  \n\n Einführung eines Stellenplanes (vgl. auch Kapitel 5.4) mit entsprechenden Offenlegungen auch im \nAFP und im Jahresbericht.  \n\nDie nötigen Anpassungen in der Informatik und in den rechtlichen Grundlagen sind bisher nur sum-\nmarisch geprüft worden. Folgende Aussagen sind möglich:  \n\n Die nötigen Anpassungen an den normativen Grundlagen sind in der Summe massgeblich. Sie rei-\nchen von reinen sprachlichen Anpassungen bis zu strukturellen Veränderungen und inhaltlichen \nÄnderungen (vgl. Anhang 8.6).  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  32 \n\n Die Planung geht – ohne explizite Prüfung – davon aus, dass die bisherige Finanz- und Betriebs-\nbuchhaltungssoftware Abacus den neuen Anforderungen gerecht wird – nach erfolgten Umstellun-\ngen und allenfalls Lizenzerweiterungen. Diese Annahme erscheint machbar, weil in der Kosten- \nund Leistungsrechnung als Stossrichtung versucht wird, eine Vereinfachung zu erzielen und HRM2 \ngemäss Standard eingeführt wird. Dennoch muss diesen Abklärungen in der Phase Detailkonzept \neine hohe Bedeutung zukommen, damit die Phase Realisierung effizient organisiert werden kann.  \n\n5.9 Zusammenfassung der erwarteten Wirkungen \n\nDie aus der Analyse angeleiteten Prüffragen für die Beurteilung der Wirkungen sind:  \n\n Wird das Modell einfacher und verständlicher? \n\n Bleibt die Qualität erhalten oder wird besser? \n\n Wird das Modell effizienter, kostengünstiger? \n\nDie nachfolgende Tabelle versucht dazu einige allgemeine Aussagen zu machen. Eine vertiefte Prüfung \nkönnte jedoch erst bei Vorliegen der Detailkonzeption vorgenommen werden.  \n\nEckwerte Zielbeitrag pro Kriterium \n\nEinfachheit/Verständlichkeit Qualität Effizienz \n\nEinführung AFP Etabliertes Instrument, AFP als \nklares Lead-Produkt für die Pla-\nnung \n\nVertiefte Steuerungsmöglich-\nkeit (Bereiche als beplante \nEinheiten), jährliche Steue-\nrungsmöglichkeit \n\nKlarer, synchronisierter Pro-\nzess, weniger Sitzungen \ndes GR, Aufbau auf Vorjah-\nreswerten \n\nStärkung Strategie Klärung der inhaltlichen Stoss-\nrichtung \n\nDurchgängiges Zielsystem \nvon Leitbild bis Sachstrategie \nals Basis des AFP \n\nGute strategische Grund-\nlage entlastet Planungspro-\nzess \n\nStärkung Kompe-\ntenzen GR \n\nKongruenz von inhaltlicher Zu-\nständigkeit, Einflussmöglichkeit \nund extern wahrgenommener \nVerantwortung \n\nMehr Mitverantwortung des \nGR, bewusstere Entscheide \n\nKlarer Lead je nach Frage-\nstellung bringt Prozesseffizi-\nenz \n\nOrganisatorische \nAnpassung Verwal-\ntung \n\nKlare Struktur, die Führungs- \nund Leistungssicht vereinheit-\nlicht \n\nKlare Führungsstruktur und \nsomit Spezialisierung \n\nErstellung funktionale Glie-\nderung, einfachere Leis-\ntungsverrechnungen \n\nEinführung HRM2 Verwendung anerkannter Stan-\ndards, grössere Bedeutung der \n«bekannten» Erfolgsrechnung \n\nGewisse Qualitätsverbesse-\nrung in einzelnen Themen, \nbessere Vergleichbarkeit mit \nDritten \n\nEinfachere Bewertung mit \nAnschaffungskostenprinzip \n\nOptimierung Ein-\nflussmöglichkeiten \nER \n\nKlärung der Einflussmöglichkei-\nten allgemein \n\nSiehe AFP Klärung Zuständigkeiten für \nFinanzen (geplant) \n\n \n\nIm Rahmen der Detailkonzeption sollen die Ziele geschärft werden, damit eine spätere Evaluation auf \nGrundlagen aus dem Projekt abstützen kann.   \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  33 \n\n6 Umsetzungsplanung \n\n6.1 Herausforderungen \n\nDas Reformvorhaben gemäss den in Kapitel 5 dargelegten Eckwerten zeigt eine grosse Breite und auch \nTiefe an Veränderungen. Anspruchsvolle Aufgaben für die Umsetzung sind:  \n\n die zahlreichen fachlichen Themen, die für den Wechsel auf das neue Steuerungsmodell zu bear-\nbeiten sind. Sie beeinflussen die Kompetenzverteilung zwischen Exekutive und Legislative und \nbringen organisatorische Veränderungen im Bereich der Aufbau- wie Ablauforganisation mit sich;  \n\n der damit einhergehende kulturelle Veränderungsprozess, der hier besondere Anforderungen stellt \n(Change Management);  \n\n der Schulungsbedarf für Legislative, Exekutive und Verwaltung. Hier gilt es das nötige Verständnis \nfür das neue Modell zu schaffen, so dass eine reibungslose Umsetzung gewährleistet werden \nkann;  \n\n die umfassenden Anpassungen der normativen Grundlagen. Zu revidieren sind die Gemeindeord-\nnung, die Finanzhaushaltsordnung (Totalrevision), die Revision des Organisationsreglements des \nGemeinderates sowie weitere Erlasse und diverse Weisungen (z.B. im Bereich Rechnungslegung). \nZudem sind Anpassungen in der Geschäftsordnung des Einwohnerrats nötig. \n\n die verschiedenen Neuerungen im Informatikbereich (z. B. für Kostenrechnung, Anlagebuchhal-\ntung)  \n\n die Anpassung im Bereich Rechnungslegung (inklusive des Restatements der Vermögenspositio-\nnen und Sicherstellung von Vergleichswerten in Vorjahren durch die Einführung von HRM2).  \n\nDie Breite an Themen bedingt den Einbezug vieler Verwaltungsmitarbeitenden. Gleichzeitig sind die \nSchlüsselpersonen für die fachliche Erarbeitung der obigen Themen neben dem weiterlaufenden Tages-\ngeschäft gleich mehrfach gefordert und müssen die notwendige Zeit – gerade auch vor dem Hintergrund \nweiterer laufender Projekte – freihalten können. Das Projekt ist entsprechend zu priorisieren und die Res-\nsourcen sind zu sichern.  \n\nFür die Konzeption und Umsetzung ist genügend Zeit einzuplanen, wobei jedoch der von verschiedener \nSeite geäusserten Anforderung, dass alle wesentlichen Entscheide in der aktuellen Legislatur (bis Mai \n2022) zu treffen seien, entsprochen werden soll.  \n\n6.2 Übersicht Projektphasen \n\nEs wird angestrebt, die erstmalige Anwendung des künftigen Modells mit den AFP 2024-2027 vorzuneh-\nmen. Der Planungsprozess dazu würde im Frühjahr 2023 beginnen. Bis zu diesem Zeitpunkt müssten die \nmeisten Umsetzungsarbeiten realisiert sein, namentlich in der Informatik und der Verwaltungsorganisa-\ntion (Rechtsgrundlagen bereits früher). Dies bedingt, dass spätestens im Herbst 2021 die Detailkonzep-\ntion der fachlichen Lösungen abgeschlossen ist. Damit könnte die politische Erwartung, dass das neue \nModell vor Ablauf der Legislatur fertig konzipiert und beschlossen ist, erfüllt werden.  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  34 \n\n \n\nDie Detailkonzeption soll im Dezember 2020 gestartet werden. Der Start wird dank dem in der Phase 1b \nergänzten Grobkonzept einfacher fallen, weil in den zu bearbeitenden Themen bereits fortgeschrittene \nGrundlagen vorhanden sind. Damit bleibt auch der übergeordnete Projektzeitplan weiterhin machbar, \nwenn auch anspruchsvoll.  \n\nGegenstand der Detailkonzeption ist auch die Erarbeitung der Vorlagen für die Anpassung der Gemein-\ndeordnung (fakultatives Referendum) und weiteren Revision der Rechtsgrundlagen wie der Finanzhaus-\nhaltsordnung. Dem Einwohnerrat sollen die Beschlüsse zur Reform direkt auf der Basis der revidierten \nErlasse vorgelegt werden, mit dem Detailkonzept als Grundlagendokumentation. Eine vorgezogene Ab-\nnahme des Detailkonzepts würde den Zeitplan unverhältnismässig verzögern. \n\nDie Laufzeiten der derzeitigen Leistungsaufträge sind alle auf Ende 2021 terminiert. Parallel zur Erarbei-\ntung des Detailkonzepts muss also eine Übergangslösung für zwei Jahre (2022 und 2023) definiert wer-\nden. Dabei ist das Ziel, nicht mehr viel Aufwand in die Überarbeitung zu stecken oder sogar zu prüfen, \ndie Aufträge unverändert zu verlängern (vgl. Empfehlung der FiKoKo vom 31. Juli 2020, Nr. 18-\n22.067.01).  \n\n6.3 Abschluss Phase Grobkonzept \n\nDas vorliegende Grobkonzept wird Mitte September dem Gemeinderat zum Beschluss vorgelegt. Gleich-\nzeitig behandelt er den Kreditantrag für die nächste Projektphase, welcher dem Einwohnerrat für die No-\nvembersitzung (25./26.11.2020) vorgelegt wird.  \n\nDie Spezialkommission Neues Steuerungsmodell erarbeitet auf Basis des Gemeinderatsbeschlusses \nzum Grobkonzept ihren Bericht zum neuen Steuerungsmodell.  \n\nIm Rahmen eines «Kaminfeuergesprächs» werden am 4. November 2020 die interessierten Mitglieder \ndes Einwohnerrats über das neue Modell informiert.  \n\nVerwaltungsintern werden die Mitglieder der erweiterten Geschäftsleitung (16.09.2020) sowie alle Teil-\nnehmenden am Leitungstreffen (17.09.2020) über den Stand des Projekts und die Planung informiert.  \n\n6.4 Phase Detailkonzeption \n\n Vorgehen und Meilensteine \n\nDie Detailkonzeption soll nach aktueller Planung im Dezember 2020 starten, nach Freigabe der nötigen \nKredite des Einwohnerrats im November. Mitte April 2021 soll ein erster Zwischenbericht im Gemeinderat \nmit fachlichen Grundsatzentscheiden behandelt werden (Meilenstein 2). Bis vor den Sommerferien 2021 \nwird danach ein erster Entwurf des Detailkonzepts erarbeitet und dem Gemeinderat vorgelegt (Meilen-\n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  35 \n\nstein 3). Bis zu diesem Zeitpunkt sollen alle grundlegenden Themen zum Steuerungsmodell und den In-\nstrumenten (TP 1) geklärt sein, damit im Sommer darauf aufbauende, ergänzende Fachthemen im Be-\nreich Aufbaustruktur, Kostenrechnung, Informatik und Recht vertieft werden können (Meilenstein 4) um \nschliesslich bis Oktober 2021 das Detailkonzept zu finalisieren und zu genehmigen (Meilenstein 5).  \n\n \n\nDie in der Grafik unten aufgeführten Zeitpläne und Aktivitäten sind provisorisch und müssen zu Beginn \nder Detailplanung vertieft und pro Teilprojekt konkretisiert werden, aus Sicht des Gemeinderats und der \nVerwaltung, wie auch des Einwohnerrats. Der Gemeinderat verlangt eine fachliche Vorabinformation und \neinen inhaltlichen Austausch bereits vor dem ersten Zwischenbericht.  \n\n Projektorganisation \n\nDie Arbeiten für die Phase Detailkonzept (Phase 2) müssen in verschiedenen Teams parallel erfolgen. Zu \ndiesem Zweck sind vier Teilprojekte vorgesehen, die von der Projektleitung koordiniert werden.  \n\nDamit der Einwohnerrat weiterhin in den Veränderungsprozess eingebunden bleibt, wird begrüsst, wenn \ndie Arbeiten in der Spezialkommission weitergeführt werden. Die SpezKo behandelt dabei auch Themen \nim eigenen Kompetenzbereich, wie z.B. die Organisation der Kommissionen. Die Projektleitung ist bereit, \nsie in diesen Aufgaben zu unterstützen. Einzelne Fachthemen sind auch in anderen Kommissionen zu \nberaten.  \n\nDer Projektleitungsausschuss soll neu als vorberatender Ausschuss des Gemeinderats positioniert wer-\nden. Die Vertretung des Einwohnerrats ist über die Spezialkommission sichergestellt.  \n\nDerzeit wird davon ausgegangen, dass die grosse Arbeitsgruppe aus den Mitgliedern der Spezialkommis-\nsion, des Gemeinderats und der Verwaltung (wie am Workshop vom 29. Januar 2020) für ausgewählte \nThemen und ressourcenbedingt selektiv weiter eingesetzt werden kann. Beispielsweise könnte damit \neine Information und Abstimmung von Teilen des Detailkonzepts vorgenommen werden.  \n\n  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  36 \n\nDie Projektorganisation kann grafisch wie folgt abgebildet werden (in der Initialisierung der Phase Detail-\nkonzeption zu überprüfen). \n\n \n\nDie Projektleitung, die Teilprojekte und die SpezKo bearbeiten folgende Themen: \n\nGremium Übersicht Aufgaben (Fokus Phase Detailkonzeption) \n\nProjektleitung/Kernteam  Projektinitialisierung, Definition der Projekt-Zielsetzungen, Konstituierung/Aufträge an \nTeilprojekte, Briefings, Koordination der Teilprojekte \n\n Gesamtleitung der Projektaktivitäten, Führung der Teilprojekte und Teams, Sicherstel-\nlung effiziente Zusammenarbeit \n\n Management der Veränderung unter Einbezug eines «Change Agent» (Person mit Fo-\nkus Organisationsentwicklung) \n\n Berichterstattung und Antragsstellung an Projektleitungsausschuss, Vorbereitung Zwi-\nschenberichte und Entscheide des GR \n\n Erstellung des Detailkonzepts mit Inputs aus allen Teilprojekten \n Organisation und Leitung der Zusammenarbeit mit der SpezKo \n Koordination mit Parallelprojekten \n Kommunikationskonzept; Kommunikation zusammen mit PLA und GR \n\nTP1: Steuerungsmodell \nund Instrumente \n\n Ausarbeitung Prototypen für AFP, Steuerungsbericht, Jahresbericht, Investitionspla-\nnung, Planungsrichtlinien \n\n Erstellung von Vorgaben für Sachstrategien, Legislaturziele, Entwicklungsziele, Ver-\nbindung zum Gemeindeleitbild \n\n Definition der Steuerungsprozesse im ganzen Controllingkreislauf \n Klärungen im Kreditwesen und der Ausgabenbewilligung \n Konzeption der Entwicklungsprozesse und der nachhaltigen Entwicklung (basierend \n\nauf den bereits vorgesehenen Instrumenten) \n Verbindung neue Instrumente mit übergeordneten Instrumenten wie Multiprojektma-\n\nnagement, Führungsinformationen, Risikomanagement \n Definition Vorschlag Übergangslösung für laufende Leistungsaufträge und Koordina-\n\ntion mit diesen Arbeiten \n Inhaltliche Vorbereitung von Schulungen mit Blick auf die Arbeiten in der Realisie-\n\nrungsphase \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  37 \n\nGremium Übersicht Aufgaben (Fokus Phase Detailkonzeption) \n\nTP2: Organisation  Definition Aufbauorganisation der Verwaltung (Verwaltungsleitung, Abteilungen, Berei-\nche, Aufgaben, Leistungen), mittels Zusammenführung der bisherigen Organigramme \n\n Konzeption Führungsgremien der Verwaltungsleitung, inkl. Positionierung des Gene-\nralsekretariats \n\n Definition der Eckwerte von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten \n Definition der Anpassungen im Bereich Kompetenzen Gemeinderat und seinen Mit-\n\ngliedern  \n Definition/Überprüfung von Zielsetzungen und Indikatoren pro beplanten Bereich (Or-\n\nganisationseinheit) und weiteren Steuerungsgrössen \n Vorbereitung der Überarbeitung/Erarbeitung der strategischen Grundlagen \n Vorbereitung der Umsetzung der Reorganisationen \n\nTP3: Rechnungswesen, \nInformatik \n\n Analyse Anpassungsbedarf für eine Rechnungslegung nach HRM2 (Komponen-\ntenanalyse) \n\n Erstellung Rechnungslegungsvorgaben (Handbuch) resp. Anpassung Handbuch Kos-\nten-/Leistungsrechnung \n\n Festlegung Kostenstellen, Konzeption interne Verrechnungen \n Konzeption Restatement (Anpassung der Bilanzwerte, allenfalls rückwirkend) \n Anpassungen im internen Kontrollsystem, Anpassungen Revision \n Eruierung Anpassungsbedarf in den Informatiksystemen, insb. Abacus, und Umset-\n\nzungsplanung \n Prüfung Online-Publikationen von finanziellen und aufgabenseitigen Detailinformatio-\n\nnen im Zusammenhang mit dem AFP \n Prüfung IT-Tools zur Erstellung von AFP und Jahresbericht \n\nTP4: Recht  Erstellung Normkonzept und Synopsen \n Fachpapiere für neue Regelungsthemen (z.B. Beitragswesen, Leistungsaufträge) \n Revision Gemeindeordnung \n Revision Organisationsreglement des GR \n Revision Finanzhaushaltsordnung \n Prüfung Anpassungsbedarf bei anderen Rechtsgrundlagen \n Erarbeitung der Vorlagen an GR und ER zur Beschlussfassung \n\nSpezialkommission \n(indikativ) \n\n Begleitung des Projekts NSR, insb. zu Inhalten und Prozessen, die den Einwohnerrat \nund seine Kommissionen betreffen \n\n Mitwirkung und Beschlussfassung Revision rechtliche Grundlagen (allenfalls zusam-\nmen mit anderen Kommissionen) \n\n Konzept Anpassung Geschäftsreglement und Jahresplanung bezüglich Terminen für \nAFP und Jahresbericht \n\n Prüfung Einführung Finanzkommission, Überarbeitung Kommissionswesen \n\n \n\n Ressourcenbedarf \n\nDer Ressourcenbedarf für die Detailkonzeption ist im Antrag an den Einwohnerrat aufbereitet. Der Bedarf \numfasst internen und externen Aufwand, wobei insbesondere der interne Aufwand infolge der zahlreichen \nThemen und Querverbindungen nur ansatzweise geschätzt werden kann.  \n\nKlar ist, dass das Projekt kurz- und mittelfristig in der Verwaltung relevante Ressourcen bindet. Das Pro-\njekt muss entsprechend priorisiert werden.  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  38 \n\n6.5 Phasen Realisierung und Einführung \n\nWährend die Inhalte und die dafür notwendigen Ressourcen für die Phase Detailkonzept nicht abschlies-\nsend, aber doch zuverlässig geschätzt werden können, ist die Planung der weiteren Phasen noch offe-\nner, weil sie von den Entscheiden in der Detailkonzeption abhängt.  \n\nFolgende Aufgabenstellungen werden in der Phase Realisierung unter anderem zu bearbeiten sein:  \n\n Unterstützung in der Beratung / Beschluss des ER (und GR) zu den revidierten Erlassen \n\n Vorbereitung Inhalte AFP pro beplante Einheit (Ziele, Projekte, …) \n\n Organisatorische Umsetzung, u. U. Anpassung Stellen, Räume \n\n Erarbeitung des Stellenplans \n\n Strategische Ziele, Strategische Planungen (Sachstrategien) \n\n Zwischenevaluation Gemeinde-Leitbild als Grundlage für die Legislaturplanung \n\n Erstmalige Erarbeitungen Legislaturziele GR (ab Herbst 2022) \n\n Restatement Bilanzpositionen, insb. Sachanlagen im VV \n\n Erstellung technisches Umsetzungskonzept \n\n Kontenplan- und Kostenstellenumstellung, Umgliederungen, Umbuchungen \n\n Realisierung neuer IT-Tools, sofern beschlossen \n\n Erstellung Entwurf Planungsrichtlinien für ersten AFP \n\n Technische Schulungen an Systemen \n\nDas Detailkonzept wird Vorgaben zur Organisation und zum Vorgehen bei diesen Arbeiten enthalten. \nNach der Realisierungsphase wird die erstmalige Anwendung der neuen Steuerungsinstrumente be-\ngleitet. Nach den ersten Erfahrungen können Justierungen am Modell zur Weiterentwicklung beitragen.  \n\n6.6 Parallelprojekte \n\nDas Projekt NSR muss in die bestehende Projektlandschaft integriert und damit abgestimmt werden. Der \nZeitplan bedingt eine Priorisierung der Arbeiten am Steuerungsmodell. Nicht alle der unten aufgeführten \nProjekte wirken sich auf die fachlichen Inhalte des Steuerungsmodells auf, schränken aber die Verfügbar-\nkeit personeller Ressourcen ein, namentlich jene von Schlüsselpersonen. Es ist somit nicht nur die \nSumme an Projekten und der dadurch verursachte Aufwand zu managen, sondern auch die Verteilung \nder Aufgaben auf einzelne Führungs- und Fachpersonen.  \n\nProjekttitel Inhalte, Zielsetzungen und Schnittstelle zu NSR Laufzeit Ressourcen-\nbedarf \n\neGever Verwaltungsweite Einführung und Umsetzung der DMS \nSoftware «Axioma» inkl. Prozessanpassungen im Ge-\nneralssekretariat. Der Ressourcenbedarf konzentriert \nsich auf FS Dokumentationsstelle, Zentralsekretariat, \nFachbereiche Recht und Projekte & Informatik. Schnitt-\nstelle v. a. Abläufe GR/ER. \n\n2018-2022 gering \n \n\nEinführung HR-Informati-\nonssystem/Überarbei-\ntung Zeiterfas-\nsung/Presento II \n\nEinführung eines HR-Informationssystem sowie der \nÜberarbeitung der Zeiterfassung für alle MA. Grosser \nRessourcenbedarf konzentriert sich auf die Fachberei-\nche Personal, Recht, und Projekte & Informatik sowie \nauf das Rechnungswesen. \n\n2020-2023 mittel \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  39 \n\nProjekttitel Inhalte, Zielsetzungen und Schnittstelle zu NSR Laufzeit Ressourcen-\nbedarf \n\nOrtsplanerische Areal-\nentwicklungen Dorfzent-\nrum (mit FI)  \n\nKonzeptionelle Arbeiten im Themenbereich Arealent-\nwicklung für das Dorfzentrum, Gemeindehaus und wei-\ntere mit hoher Priorität. Ressourcenbedarf konzentriert \nsich auf die Abt. BMU und Finanzen. \n\n2020-offen mittel \n\nDiverse Bauprojekte (ge-\nplant und in Umsetzung) \n\nNeubau Museum, diverse Strassensanierungen, Schul-\nraumerweiterung/Schaffung von temporären Schul-\nraum, Verdichtung Gemeindehaus, Integration Ge-\nmeindegärtnerei in Werkhof. Die Projekte werden zwar \nim Rahmen des «Tagesgeschäfts» abgewickelt, binden \naber viel Ressourcen bei Schlüsselfunktionen (AL FI / \nBMU / B&F, Leiter FS, FB Controlling und Recht). \n\n2020-2023 gering \n\nDatenschutz und Infor-\nmationssicherheit \n\nUmsetzung der Massnahmen in Teilprojekten aus dem \nDatenschutz-Audit 2019. Grosser Ressourcenbedarf \nkonzentriert sich auf die Fachbereiche Recht, Personal \nund Projekte & Informatik sowie auf Schlüsselfunktio-\nnen in den Abt. Bildung und Familie und Sozialhilfe. \n\n2020-2022 gering \n\n \nIn der Tabelle sind nicht alle Projekte der Gemeinde aufgeführt. Insbesondere sind viele Projekte in ein-\nzelnen Abteilungen nicht enthalten. Die Verwaltung führt eine Projektübersicht, die regelmässig aktuali-\nsiert und dem Gemeinderat zur Kenntnis vorgelegt wird und somit in der Planung der Detailkonzeption \nberücksichtigt werden kann.  \n\n6.7 Projektrisiken \n\nDie nachfolgende Aufzählung zeigt die derzeitige Annahme an Risikopositionen. Den meisten Gefahren \nkönnen den Gruppen «Ressourcenengpässe» und «Aufwandsteigerung» zugeordnet werden. Ihnen kann \nmit guter Planung, Vorbereitung, qualitativ guter Arbeit und der nötigen Priorisierung begegnet werden.  \n\nA) Risiko «Ressourcenengpässe»  \n\nRisiken (Gefahren) Kommentar \n\nRessourcenknappheit durch  \nParallelprojekte  \n\nWie bereits erwähnt bestehen bereits einige Parallelprojekte, welche die \nSchlüsselpersonen zeitlich parallel fordern. Ergänzende Projektaktivitäten \nkönnen sich zudem aus den laufenden Arbeiten des vorliegenden Projekts er-\ngeben (organisatorische und technische Umstellungen, Zusatzabklärungen im \nrechtlichen Bereich). Ressourcenknappheit wirkt sich negativ auf die Motiva-\ntion zur Umstellung aus und führt zu höheren externen Kosten oder Projekt-\nverzögerungen.  \n\nProjektarbeiten kumulieren sich mit \nlaufendem Betrieb \n\nDie heutigen Prozesse in der Finanzplanung und -berichterstattung sowie \nselbstverständlich alle übrigen Aufgaben laufen neben dem Projekt weiter und \nmüssen gewissenhaft ausgeführt werden. Es sind klare Projektfenster zu defi-\nnieren, wann Projektarbeiten vorangetrieben, und wann der Fokus auf dem \nlaufenden Betrieb liegt. Z. B. ist dies zu Beginn der neu geplanten Detailkon-\nzeption zu beachten (Arbeiten am Jahresabschluss 2020).  \n\nAufwändige Übergangslösung \nder Leistungsaufträge \n\nDer oben erläuterte Projektplan sieht eine zweijährige Übergangslösung für \ndie heutigen Leistungsaufträge vor. Deren Verlängerung im Sinne einer aktua-\nlisierten Fortschreibung darf im zweiten Halbjahr 2021 nicht zu viele Ressour-\ncen binden. Es gilt, eine einfache Übergangslösung zu definieren, wie dies \nauch von der FiKoKo vorgeschlagen ist. Die Kommissionen und der Einwoh-\nnerrat müssen dafür gewonnen werden.  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  40 \n\nRisiken (Gefahren) Kommentar \n\nExterne Effekte führen zu zusätzli-\nchen Ressourcenengpässen \n\nAkute Herausforderungen für die Gemeinde wie im vorliegenden Fall von Co-\nvid-19 können die Projektarbeiten verlangsamen. Notwendig sind eine klare \nPriorisierung und Staffelung der verschiedenen Projekte.  \n\n \nB) Risiko «Aufwandsteigerung» \n\nRisiken (Gefahren) Kommentar \n\nMehraufwand in der Detailkonzep-\ntion, Projektverzögerung \n\nAngesichts der Breite an Themen im Projekt ist es möglich, dass die Bearbei-\ntung einzelner Themen zu aufwändigeren Abklärungen oder Abstimmungsauf-\nwand führt (auch als Chance im Sinne einer Qualitätssteigerung). Verschiebt \nsich der Abschluss der Detailkonzeption, würde sich die Einführung des \nneuen Modells um ein ganzes Jahr verschieben (infolge der Bindung an den \nErstellungsprozess des AFP). Eine Projektverzögerung wirkt sich zusätzlich \nnegativ auf die Projektressourcen aus.  \n\nParallelprojekte führen zu Abstim-\nmungsschwierigkeiten \n\nInhaltlich unterschiedliche Ausrichtungen und Vorgaben erschweren die effizi-\nente Konzeption des Steuerungsmodells.  \n\nQualität des Detailkonzepts für die \ntechnische Realisierung \n\nDurch die Grundlagen im ergänzten Grobkonzept besteht eine gute Grund-\nlage für die Detailkonzeption. Würde aber in der Detailkonzeption die nötige \nVertiefung und Konkretisierung nicht gelingen, müssten im 2022 für die techni-\nsche Umsetzung noch grössere fachliche Vertiefungen geleistet werden, was \nden Zeitplan für die Realisierung verknappt.  \n\nProjektverzögerung durch Anpas-\nsungen oder Neuerungen in der In-\nformatik \n\nDie Planung geht davon aus, dass die heutigen Informatiksysteme (insb. Aba-\ncus) die neuen Anforderungen der Rechnungslegung und Kostenrechnung \nbewältigen können (schliesslich wird mit HRM2 eine schweizweit angewen-\ndete Norm eingeführt und die Kostenrechnung soll vereinfacht werden). Ein \nMehraufwand könnte bei der Anschaffung von neuen ergänzenden IT-Tools, \nwie beispielsweise für die Erstellung des AFP und des Jahresberichts oder für \nOnline-Plattformen entstehen. Hier ist auf bewährte Systeme abzustützen.  \n\n \nC) Weitere Risiken \n\nRisiken (Gefahren) Kommentar \n\nVerzögerung Projektstart Detailkon-\nzeption \n\nDer Start der Detailkonzeption muss im Dezember starten, ansonsten der Ab-\nschluss im Herbst 2021 stark gefährdet wäre und für die Realisierung voraus-\nsichtlich nicht genügend Zeit zur Verfügung stünde.  \n\nTempo der Detailkonzeption für in-\ndirekt Beteiligte  \n\nEin Teilaspekt zum obigen Punkt der Zeitplanung soll hier noch hervorgeho-\nben werden: Aus fachlicher Sicht und durch die Fachspezialisten lässt sich \ndas Detailkonzept aus Erfahrung innhalber der Zeit gut durchführen. Im vorlie-\ngenden, breit angelegten Projekt ist ein besonderes Augenmerk auf jene Per-\nsonen zu legen, die weniger direkt in die Projektarbeiten eingebunden sind. \nSie benötigen klare Zeitfenster, in denen sie den Projektfortschritt «verarbei-\nten» und dessen Wirkungen auf ihre Aufgaben analysieren können.  \n\nWiderstände gegen Einzelthemen Der Reformbedarf ist breit abgestützt. Die Breite an zu bearbeitenden Aufga-\nben hat jedoch auch die Gefahr, dass sich Widerstände gegen einzelne The-\nmen ungünstig kumulieren und das Projekt insgesamt gefährden können. Eine \nPriorisierung der Umsetzungsthemen und Konzentration auf das Wichtige wird \nnötig sein. Der Veränderungsprozess muss aktiv begleitet werden.  \n\n \n\nIm Rahmen des Risikomanagements des Grossprojekts ist natürlich auch die Nutzung der Chancen ei-\nnes neuen Steuerungsmodell sicherzustellen (vgl. Kriterien in Kapitel 4.2 für den Projekterfolg).  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  41 \n\n7 Schlussbemerkungen \n\nDas vorliegende ergänzte Grobkonzept zeigt die Ergebnisse einer breit abgestützten Analyse des Mo-\ndells PRIMA und einer gemeinsamen Entwicklung der Eckwerte eines künftigen Modells.  \n\nAn der Grobkonzeption haben der Gemeinderat, die Ratspräsidentin, die Mitglieder der Spezialkommis-\nsion, die Verwaltungsleitung und verschiedene weitere Vertreter der Verwaltung mitgewirkt. Die Autoren \ndanken für die konstruktive und angenehme Zusammenarbeit. \n\nDas Grobkonzept legt die Basis für die folgende Detailkonzeption, in der die verschiedenen Themen in \ngenügender Tiefe beschrieben und vorbereitet werden, dass danach die Realisierung starten kann. Die \nEckwerte des Grobkonzepts sind verbindliche Grundlage für die Folgearbeiten am Detailkonzept. Vorbe-\nhalten bleiben anderslautende politische Beschlüsse. Selbstverständlich können später Anpassungen \nvorgenommen werden, wenn sich diese während der Detailarbeiten als zweckmässig erweisen.  \n\nDie Konzeption und Umsetzung des künftigen Steuerungsmodells mit all seinen organisatorischen Aus-\nwirkungen ist ein bedeutendes Entwicklungsprojekt der Gemeinde und muss priorisiert behandelt werden. \nDie nötigen Ressourcen müssen zur Verfügung stehen. Ein gewisser zeitlicher Druck für die Umsetzung \nist dabei auch förderlich. Die Gemeinde steht mit diesem Projekt vor einem grossen Schritt. Für eine er-\nfolgreiche Umsetzung wäre wertvoll, wenn die heute breit spürbare Freude an der Weiterentwicklung der \nGemeinde erhalten werden könnte.  \n\n \n\n  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  42 \n\n8 Anhang \n\n8.1 Materialien Steuerungsmodell \n\n Vergleich Instrumente in PRIMA und NSR \n\nAspekt Bisher (PRIMA) Neu (NSR) \n\nLeitbild/Vision  Gemeinde-Leitbild  Gemeinde-Leitbild, Beschluss durch GR, Mit-\nwirkung ER und Öffentlichkeit (Prozess noch zu \nklären) \n\nStrategische \nGrundlagen der \nGemeinde \n\n Verteilt in verschiedenen Leitbildern und \nKonzepten vorhanden \n\n Beschlussprozess unterschiedlich \n\n Legislaturziele des GR \n Entwicklungsziele (Übergeordnete Zielsetzun-\n\ngen, beschlossen vom ER im Rahmen der Be-\nhandlung des AFP, auf Antrag des GR) \n\n Sachstrategien/Konzepte pro Bereich, von GR \nbeschlossen (vorab Dialog mit parlamentari-\nschen Kommissionen) \n\nRollende Planung \nder nächsten 4 \nJahre \n\n Politikplan, als «Rahmen» für die divergent \nlaufenden Leistungsaufträge.  \n\n Primär Planungs-/Absicherungsinstrument \ndes GR; Zielsetzungen primär für Folgejahr \n\n ER genehmigt Produktsummenbudget Jahr \n1 und beschliesst Steuerfuss \n\n Kein Beschluss bei Investitionen im Rah-\nmen Politikplan (oder Leistungsaufträgen) \n\n Planungsaufträge (derzeit ungenutzt) \n\n Aufgaben- und Finanzplan inkl. Budget und \nLeistungsbeschrieb pro beplanten Bereich \n\n Integrierendes Planungsinstrument von ER und \nGR/Verwaltung \n\n ER beschliesst Globalbudget pro beplanten Be-\nreich (im Sinne «Netto-Bereichsbudget») \n\n ER beschliesst Nettoinvestitionen (oder Investiti-\nonsausgaben) pro Portfoliogruppe \n\n Planungsaufträge oder Finanzmotion für die An-\npassung der Planungsjahre im AFP \n\nPlanung pro Leis-\ntungsgruppe \n\n Leistungsaufträge mit Zielsetzungen und \nGlobalkredit (auf Stufe Produktgruppe) \n\n Integriert in AFP (Planungsstufe etwas genauer \nals bis anhin) \n\nStellenplanung  Liste der IST-Stellen \n Offenlegungen von SOLL-Stellen im Politik-\n\nplan 2020 \n\n Stellenplan pro Abteilung (SOLL-Bestand) als \nBeschluss des GR \n\n Beschluss des ER zum Entwicklungspfad des \nPersonalbestandes (als Teil der Entwicklungs-\nziele) \n\n Offenlegung im AFP gesamthaft / pro Bereich \n\nEinbezug Kom-\nmissionen des ER \n\n Umfassend im Rahmen Leistungsaufträge \n Koordination durch FiKoKo \n\n Neu: Finanzkommission für AFP und Jahresbe-\nrichterstattung, in Dialog mit GR im ganzen Jahr \n\n Fachkommissionen für Begleitung in der inhaltli-\nchen Planung / bei Sachstrategien \n\nUnterjährige \nSteuerung \n\n Frühjahr: Trimesterkontrolle (kein Antrag an \nGR) \n\n August: Trimesterbericht mit Erwartungs-\nrechnung \n\n 2 Steuerungsberichte, der erste «Light», der \nzweite mit Erwartungsrechnung \n\n Nachtragskredit/Kreditüberschreitung, wenn Glo-\nbalbudget nicht ausreicht \n\nBerichterstattung  Geschäftsbericht \n Genehmigung durch ER \n\n Jahresbericht \n Genehmigung durch ER \n\n  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  43 \n\n Instrumente im Einsatz – aus Sicht Einwohnerrat \n\nDiese Tabelle beschreibt das Steuerungsmodell anhand von praktischen Fragestellungen. Es wird weiter \nzu ergänzen sein.  \n\nHandlungsbedarf aus Sicht ER Instrumente in NSR Bemerkungen \n\nMit der Höhe des geplanten Bud-\ngets für einen Bereich nicht zufrie-\nden \n\n Dialog mit GR in Kommissionen \nab Entwurf Planungsrichtlinie \n(März) \n\n Budget geändert beschliessen \nwährend der Budgetdebatte \n(Ende Jahr) \n\n Budgets können vom ER reduziert wer-\nden, jedoch ist dabei die Verbindung \nzwischen Aufgaben und Finanzen kon-\nstruktiv zu gestalten.  \n\nMit dem geplanten Budget insge-\nsamt nicht zufrieden \n\n Ablehnung und Rückweisung an \nden GR \n\n Radikale Massnahme, allenfalls mit An-\npassung einzelner Bereich verhinderbar \n\n Umgang mit einem budgetlosen Zu-\nstand muss geregelt sein \n\nMit der Finanzentwicklung eines \nBereichs nicht zufrieden \n\n Dialog mit GR in Kommissionen \n Planungsauftrag für nächsten \n\nAFP \n\n Planungsauftrag muss vom GR für den \nnächsten AFP entweder umgesetzt oder \nqualifiziert begründet abgelehnt werden. \n\nMit der Finanzentwicklung der Ge-\nmeinde nicht einverstanden \n\n Anpassung (Beschluss) von Ent-\nwicklungszielen, z. B. Selbstfi-\nnanzierungsgrad, ausgeglichene \nRechnung, Steuerfuss, etc. \n\n Starkes neues Instrument für den ER, \ndie Entwicklung der Gemeinde zu steu-\nern \n\nMit der Entwicklung des Personal-\nbestandes der Gemeinde nicht ein-\nverstanden \n\n Anpassung des Entwicklungspfa-\ndes des Stellenplanes (Entwick-\nlungsziel) \n\n Beschlüsse zu einzelnen Stellen oder \nStellenvorgaben für einzelne Ressorts \nsind nicht vorgegeben.  \n\n Beispiele aus der Praxis einzelner Stel-\nlen als Begründung anfügen von Pla-\nnungsanträgen oder Budgetkürzungen. \n\nMit den strategischen Zielen eines \nBereichs nicht einverstanden \n\n Diskussion in Fachkommissionen \n Option: Anpassung von Entwick-\n\nlungsziele auf Stufe Bereich \n Planungsauftrag  \n\n Die zuständige Fachkommission wird in \nder Erarbeitung der Strategie eines Be-\nreichs einbezogen; Beschluss aber \nbeim GR. Umsetzungskontrolle des ER \nvia AFP. \n\nLangfristige Entwicklung der Ge-\nmeinde mitgestalten \n\n Mitwirkung bei einem neuen Ge-\nmeinde-Leitbild \n\n Änderung von Ordnungen \n\n Derzeit keine «aktuelle» Frage, da Leit-\nbild noch bis 2030 gültig. Heutiges Leit-\nbild ist ziemlich umfangreich. \n\nUnterjährig auf Finanzen Einfluss \nnehmen (innerhalb eines Budget-\njahres) \n\n Beratung via Finanzkommission \n Beschluss zu Nachtragskrediten \n Option Kreditsperre \n\n Das Modell bietet Möglichkeiten, sich \nunterjährig einzubringen, zusätzlich be-\nreits zum jährlich rollenden AFP.  \n\nNicht einverstanden mit der Jahres-\nberichterstattung \n\n Nicht-Genehmigung des Jahres-\nberichts \n\n Einbringen der Themen in den \nPlanungsprozess \n\n Mit NSR wird insb. versucht, solche \nPunkte/Themen vorwärtsgerichtet ein-\nzubringen.  \n\nVorbringen von anderen aktuellen \nEinzelthemen, unabhängig vom \nPlanungs- und Berichterstattungs-\nprozess \n\n Kreditbeschlüsse (Ausgabenbe-\nwilligung) \n\n Anzug \n Motion; Option: Finanzmotion \n Interpellation, kleine Anfrage \n\n Einige parlamentarische Instrumente \nsind vom neuen Steuerungsmodell nicht \ndirekt betroffen. Anpassungen werden \nin Teilprojekt Recht oder via SpezKo \nnoch detailliert besprochen.  \n\n \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  44 \n\nOben nicht jedes Mal aufgeführt, aber im Modell NSR wichtig, ist der strukturierte Dialog zwischen der für \ndie Finanzen zuständigen Kommission (und auch weiteren Kommissionen) und dem Gemeinderat im \nJahresverlauf, siehe Prozessdarstellungen.  \n\n8.2 Materialien Aufgaben- und Finanzplan \n\n Inhaltsübersicht \n\nZum Aufbau des AFP besteht ein separates Arbeitspapier, welches die folgenden Strukturen und Inhalte \nbeschreibt. Darauf kann in der Detailkonzeption aufgebaut und die verschiedenen enthaltenen Optionen \nbearbeitet werden.  \n\n \n\n  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  45 \n\n Art der Publikation \n\nWährend der Konzeption des AFP gilt zu klären, wie umfassend soll das Standardprodukt des AFP sein \nsoll. Eine massgebliche Reduktion des Umfangs kann erzielt werden, wenn Detailangaben online indivi-\nduell abrufbar sind.  \n\n \n \n\n Rollende Planung \n\nDie rollende Planung des AFP wird wie folgt umgesetzt: Die Planjahre 2-4 des aktuellen AFP bilden den \nAusgangspunkt für den neuen AFP. Zuerst werden die Planungsgrundlagen aktualisiert, woraufhin die \nBudgetierungs-/Planungsrichtlinien erstellt werden. Im Planungsprozess erfolgen Änderungsanträge der \nBereiche und Abteilungen, die zu begründen sind und vom GR entweder gutgeheissen oder abgelehnt \nwerden, bis schliesslich der neue AFP dem ER vorgelegt wird. Nach dessen Anpassungen liegt der AFP \ndefinitiv vor und dient als neue Grundlage für die nächste Planungsrunde.   \n\n \n\n  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  46 \n\n8.3 Materialien Strategiebasierte Planung \n\n Zusammenhang der Planungsinstrumente \n\nDas Leitbild, die Legislaturziele, die Sachstrategien und der AFP inkl. Entwicklungsziele sind aufeinander \nabzustimmen:  \n\n \n\n Sachstrategien \n\nKünftig soll jeder beplante Bereich über eine strategische Grundlage verfügen. Bereits heute bestehen \nKonzepte und Planungen, die diese Aufgabe ganz oder teilweise erfüllen. Sie weisen unterschiedliche \nAusprägungen und Detaillierungsgrade auf:  \n\nThemenbereich Bestehende Leitbilder, Strategien, Konzepte (nicht abschliessende Aufzählung) \n\nFinanzen und Steuern  Finanzleitbild, Grundsätze der Finanzpolitik \n Wirtschaftsleitbild \n Informatik-Leitbild \n IT-Strategie \n Strategie für gemeindeeigene Immobilien \n Richtlinien für den Umgang mit Baurechten (sowie die Unterstützung von Wohn-\n\nbaugenossenschaften) \n\nGesundheit und Soziales  Kurzbericht Alterskonzept \n Leitbild Riehen 2018-2030 \n\nBildung und Familie  Konzept Förderung ausserschulischer Musikunterricht \n Familienpolitisches Leitbild \n\nKultur, Freizeit und Sport  Kulturleitbild \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  47 \n\nThemenbereich Bestehende Leitbilder, Strategien, Konzepte (nicht abschliessende Aufzählung) \n\n Jugendleitbild 2016 – 2030 \n Sportanlagenkonzept \n\nMobilität und Versorgung  Winterdienstkonzept \n Buskonzept \n Velokonzept \n Energiekonzept \n Eignerstrategie WVR \n Genereller Entwässerungsplan \n Abfallkonzept \n\nSiedlung und Landschaft  Quartierrichtpläne \n Bewässerungskonzept \n Pflege- und Entwicklungskonzept \n Natur- & Landschaftsschutzkonzept \n Leitbild Landwirtschaft Riehen und Bettingen 2020-2030 \n Jungwaldpflegekonzept \n Waldrandpflegekonzept \n\n \n\nDiese Grundlagen werden für die künftigen Sachstrategien weiterverwendet. Es soll mittelfristig eine ge-\nwisse Vereinheitlichung der Inhalte (vorgeschriebene Mindestinhalte) erzielt werden.  \n\n8.4 Materialien Organisation der Verwaltung \n\n Weiterführung Gemeindeführungsmodell \n\nAls Projektrahmenbedingung wurde vom Gemeinderat festgelegt, dass das heutige Modell für die Ge-\nmeindeorganisation und -führung («CEO-Modell») weitergeführt und optimiert wird. Die Anzahl an Ge-\nmeinderatsmitgliedern soll unverändert bleiben.  \n\nDie verschiedenen Gemeindeführungsmodelle (vgl. Kapitel 2.3) wurden in der Phase 1 dennoch noch-\nmals aufgearbeitet und am gemeinsamen Workshop des Gemeinderats mit der SpezKo und der Verwal-\ntung diskutiert, verglichen und der Grundsatz des Festhaltens am bisherigen Modell als Eckpunkt festge-\nhalten. Der Gemeinderat hat dies im April 2020 bestätigt. \n\nWeiterhin besteht von Mitgliedern des Einwohnerrats das Ansinnen, das Gemeindeführungsmodell noch-\nmals zu diskutieren. Materiell passt die Fragestellung zwar zum vorliegenden Projekt eines neuen Steue-\nrungsmodells, würde aber zusätzliche Komplexität ins Projekt bringen, das ohnehin bereits ein sehr brei-\ntes Spektrum an Aufgabenfeldern abdeckt. Aus Sicht der externen Begleitung würden die zusätzlichen \nFragestellungen (Grösse des Gemeinderats, Pensenverteilung, operative Führung der Abteilungen, Füh-\nrung der fachlichen Querschnittsthemen), kombiniert mit den anstehenden Wahlen, den Rahmen des \nProjekts mit dem ins Auge gefassten Zeitplan sprengen.  \n\n Grundsätze für die Bildung von Bereichen \n\nDie Strukturierung von Bereichen ist für das Steuerungsmodell nicht nur für die Führung der Verwaltung \nwichtig, sondern auch in der Definition der Budgetkredite oder die Konzeption der internen Verrechnun-\ngen. Diese organisatorischen Arbeiten sind in der Phase 1b zur Ergänzung Grobkonzept nicht inhaltlich \nvorangetrieben worden. Es wurden aber mögliche Themen für die Diskussion erkannt und Beurteilungs-\nkriterien festgelegt.  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  48 \n\nAllgemeines zur Organisation \n\n Sieben Abteilungen/Ressorts sind gemäss Projektdefinition als Rahmenbedingung vorgegeben. \nDie nächsttiefere Planungsebene wird zusammenfassend als «Bereich» definiert.  \n\n Auch die Verwaltungsleitung ist für die Planung, beispielsweise im AFP, als Bereich definiert. Pla-\nnungsebene ist in diesem Fall nicht gleich Führungsebene.  \n\nVorgehensidee die Detailkonzeption: \n\n Schritt 1: Minimalanpassungen definieren, die für das Steuerungsmodell nötig ist.  \n\n Schritt 2: Wo ein Handlungsdruck besteht oder wo grössere Chancen vermutet werden: Verände-\nrungen priorisieren und umsetzen, sofern Kapazität für die Umsetzung vorhanden ist.  \n\nBeispiele für Kriterien für die Bildung von Bereichen: \n\n Einfache Anpassungen anstreben \n\n Bereiche nicht zu klein definieren, sonst wird die Steuerung zu detailliert. Beispiel: «Controlling» ist \nkein separater Bereich, aber beispielsweise «Verwaltungsleitung» inkl. Controlling und anderen \nThemen. Als erste Zielgrösse sollten 3-4 beplante Bereiche pro Ressort angepeilt werden.  \n\n Wo möglich ausgeglichen grosse Abteilungen schaffen \n\n Durch praxistaugliche und einfache Strukturen effizientes Arbeiten ermöglichen \n\n Synergien nutzen, vom gemeinsamen oder komplementären Fachwissen profitieren \n\n Klare Führungsstruktur und klare Führungsgremien festlegen \n\n Schnittstellen und Verrechnungsproblematiken vermeiden. Anzahl nötige interne Verrechnungen \nreduzieren. (Hinweis: die Organisation wichtiger Input für die Festlegung der KORE) \n\n Aufsichts-/Kontrollfunktionen trennen von Umsetzung \n\n Funktionale Gliederung aus der Statistik/Rechnungslegung wo möglich berücksichtigen. \n\n Themen für die Reorganisation \n\nIm Rahmen der Grobkonzeption wurden einige Themen zusammengetragen, die es in der Detailkonzep-\ntion zu klären gilt. Entscheide zur künftigen Aufbaustruktur wurden noch nicht gefällt. \n\nDie Verbindung des «blauen» Organigramms (Produkte) und dem «grünen Organigramm» (Ressourcen) \nist je nach heutigen Struktureinheiten unterschiedlich komplex. Es wird erwartet, dass bei den folgenden \nAbteilungen weniger grosse strukturelle Herausforderungen entstehen:   \n\n Kultur, Freizeit, Sport  \n\n Bildung und Familie  \n\n Gesundheit und Soziales \n\nHier dürfte im Vordergrund stehen, die richtigen «Aufgabengruppen» für die Bildung der zu beplanenden \nEinheiten zu finden.  \n\nBei der heutigen Abteilung «Publikums- und Behördendienste» wird zu prüfen sein, ob die Zuständigkei-\nten mit Ziel eines Präsidialressorts ergänzt werden. Die Positionierung des Generalsekretariats, der Kom-\nmunikation oder der Entwicklungszusammenarbeit wird zu prüfen sein.  \n\nFür die übrigen Abteilungen sind die Zuordnungen komplexer und im Detailkonzept zu prüfen:  \n\n Zuordnung der Fachkompetenzen im Themenfeld «Bau». Dabei gibt es verschiedene Aspekte, die \nteils bewusst getrennt oder aus Effizienzsicht bewusst zusammengeführt werden müssen. Dazu \ngehört die Ortsplanung, Arealentwicklung, Unterhalt und Erneuerung von Verwaltungsvermögen, \nBewirtschaftung von Finanzvermögen, Hoch- und Tiefbau, Werkhof.  \n\n Die Finanzabteilung könnte im Sinne einer ganzheitlichen Ressourcensteuerung auch das Perso-\nnal und das Controlling umfassen – wobei allerdings anzumerken ist, dass es sich im Rahmen des \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  49 \n\nGemeindemodell mit Verwaltungsleitung um klassische Supportleistungen ebendieser Leitungs-\nfunktion handelt.  \n\n8.5 Materialien Einführung HRM2 \n\nDie Einführung von HRM2 ist in Riehen unbestritten. Angesichts der vielen Wahlmöglichkeiten lautet die \nFrage eher, in welcher Form HRM2 eingeführt wird. In der Detailkonzeption wird eine Analyse und Kon-\nzeption jeder Komponente (Themenbereiche der Rechnungslegung) vorgenommen. Die nachfolgende \nTabelle zeigt Beispiele für zu klärende Punkte.  \n\nKomponenten/ \nThemen RL \n\nBemerkungen / Fragen / Möglichkeiten (nicht abschliessende Auflistung) \n\nAbgrenzungen  Grenzwerte/Bilanzierungsgrenze festlegen, z. B. 10'000? \n Katalog von Abgrenzungen/Ausnahmen  \n\nSachanlagen  Aktivierungsgrenze: 50'000.wie BS? \n Sammelaktivierung erlauben oder nicht \n Anlagekategorien, Trennung Boden und Bauten? \n Abschreibungen: Linear nach Nutzungsdauer, Beginn mit Start der Nutzung (Ach-\n\ntung: Wiederbeschaffung separat steuern) \n Neubewertung Verwaltungsvermögen, Umgang mit Aufwertungsbetrag («Re-\n\nserve») \n Neubewertung Finanzvermögen? \n\nVorfinanzierungen und zu-\nsätzliche Abschreibungen \n\n Zulässigkeit klären (aus Sicht RL verzichten) \n Klärung der Verbuchung; via a.o. Aufwand? \n\nInvestitionsbeiträge  Netto- oder Bruttoverbuchung \n\nSteuern  Soll-Prinzip (BS: Steuerabgrenzung auf das Fälligkeitsjahr) \n\nRückstellungen und Even-\ntualpositionen \n\n Rückstellungsdefinition, Rückstellungsspiegel \n Gewährleistungsspiegel \n Abstimmung mit Risikomanagement \n\nGeldflussrechnung  Direkte / indirekte Methode \n\nKonsolidierung / Beteili-\ngungen \n\n Keine konsolidierte Rechnung einführen \n Bewertungen mit At Equity-Methode \n Beteiligungsspiegel \n Abstimmung mit Beteiligungsmanagement \n\nSpezialfinanzierungen  Erfassung möglicher Bereiche, die üblicherweise als Spezialfinanzierungen geführt \nwerden, Klärung, ob neue eingeführt werden (es gab Einsprachen, weil keine Spe-\nzialfinanzierung geführt wurde; Ausweg dann mit KORE gefunden).  \n\n Überprüfung der Themen, die heute unter dieser Position geführt werden \n\nBerichterstattung/Offenle-\ngung \n\n Vgl. Arbeiten an AFP \n Gliederung ER, IR; Bilanz, GFR, EK-Nachweis \n Anhang der Jahresrechnung gestalten \n Kurzbroschüre  \n Online-Publikationen \n\n \n\n  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  50 \n\n8.6 Materialien Anpassung der Rechtsgrundlagen¨ \n\n Allgemeines \n\nDas Projekt NSR führt zu einer umfassenden Anpassung der Organisation und der Steuerung der Ge-\nmeinde, insbesondere durch \n\n eine Neuordnung der Steuerung von Aufgaben und Finanzen, inkl. Kredit- und Ausgabenrecht; \n\n eine Neuordnung der verwaltungsinternen Zuständigkeiten in Bezug auf die Aufgaben; \n\n verschiedene Anpassungen im Bereich Parlamentsorganisation. \n\nEs sind mehrere Erlasse betroffen (siehe unten). In der Detailkonzeption ist eine Rechtsanalyse vorzu-\nnehmen, um weitere anzupassende Erlasse zu identifizieren. Zudem muss geprüft werden, ob Bedarf an \nzusätzlichen Normen entsteht (beispielsweise im Bereich externer Leistungsvereinbarungen).  \n\nPro zu überprüfenden Erlass wird in der Detailkonzeption eine Synopsis geführt, welche zuerst den An-\npassungsbedarf sammelt und später die Überführung in die neuen Erlasse beschreibt.   \n\nDie Anpassungen haben das kantonale Recht zu respektieren. Das Gemeindegesetz vom 17.10.1984 \n(Stand 7.12.2014; SG 170.100), lässt den Gemeinden allerdings einen beachtlichen Handlungsspielraum. \n\n Revisionsbedarf einiger Erlasse \n\nGemeindeordnung (GO) \n\nDas Projekt hat eine Anpassung der Gemeindeordnung vom 27.2.2002 (Stand 19.7.2010; RiE 111.100) \nzur Folge. Allerdings ist absehbar, dass die Systematik nicht grundlegend zu verändern ist, so dass keine \n(materielle) Totalrevision notwendig wird. \n\nZu überprüfen/revidieren sind beispielsweise die Zuständigkeiten von ER und GR, das Kommissionswe-\nsen, die Führungsinstrumente für die Steuerung des Gemeindehaushalts, Budget und Rechnungslegung.  \n\nGeschäftsordnung Einwohnerrat (GO ER) \n\nDie Geschäftsordnung des Einwohnerrats der Einwohnergemeinde Riehen vom 24.10.2002 muss in eini-\ngen Bestimmungen revidiert werden.  \n\nZu überprüfen/revidieren sind beispielweise die parlamentarischen Vorstösse, insb. der Planungsauftrag, \ndie Finanzkoordinationskommission, resp. evtl. neu die Aufgaben und Abstimmung zwischen neuer Fi-\nnanzkommission und Sach-/Fachkommissionen \n\nEs wird zu entscheiden sein, ob die GO ER in eigenständiger Vorlage oder als indirekte Änderung zu-\nsammen mit der Gemeindeordnung revidiert werden soll. Da die beiden Vorlagen voneinander abhängig \nsind, ist eine gemeinsame Vorlage zu begrüssen. Eine Variante wäre indessen eine zeitlich vorgezogene \nRevision der GO. \n\nFinanzhaushaltsordnung (FhO) \n\nDie Finanzhaushaltordnung der Einwohnergemeinde Riehen vom 28.11.2002 (Stand 9.3.2015; RiE \n610.100) muss umfassend angepasst werden.  \n\nZu überprüfen/revidieren sind z. B. die Bestimmungen zum Politikplan, der Leistungsaufträge, Leistungs-\nvereinbarungen, Rechenschaftsberichte, Produktsummenbudget, Gliederung der Leistungs- und Kosten-\nrechnung, Strukturkosten, Zuständigkeiten ER / GR, Klärungen im Ausgaben- und Kreditrecht.  \n\n\n\n  Neues Steuerungsmodell Riehen \n  Analyse und Grobkonzept \n\n  51 \n\nWie bei der GO ER wird zu entscheiden sein, ob die GO ER in einer eigenständigen Vorlage oder als in-\ndirekte Änderung zusammen mit der Gemeindeordnung revidiert werden soll. Da die beiden Vorlagen \nvoneinander abhängig sind, ist eine gemeinsame Vorlage zu begrüssen.  \n\nOrganisationsreglement (OgR) \n\nDas Reglement über die Organisation des Gemeinderats und der Gemeindeverwaltung vom 17.12.2002 \n(Stand 1.8.2019; RiE 153.100) bedarf einer umfassenden Revision. Das OgR kann gestützt auf § 25 Abs. \n3 Bst. e vom Gemeinderat erlassen werden. \n\nZu überprüfen/revidieren sind eine Vielzahl an Regelungen, unter anderem die Geschäftskreise, die Zu-\nständigkeiten, Produktgruppen, Kontrollstellenverantwortung, Verwaltungsleitung, Generalsekretariat, Ab-\nteilungsleitungen, Geschäftsleitung, erweiterte Geschäftsleitung, Leitungstreffen, Personalstellen, interne \nLeistungsvereinbarungen, Berichterstattung, Vertretung der Gemeinde, Unterschriften, Verwendung be-\nschlossener Kredite.  \n\nDas revidierte OgR sollte zum Zeitpunkt der Revision der GO bereits im Entwurf vorliegen, so dass es \ngemeinsam mit der revidierten GO in Kraft gesetzt werden kann. \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- \n\n \n\n\n\t18-22.075.01_Projekt_Neues_Steuerungsmodell_Riehen_Vorlage\n\t18-22.075.01_Anlage_NSR Bericht Analyse und Grobkonzept_\n\n\n