text: \n \n \n \n \n \n \n\nStadthaus: Freiestrasse 6 \nPostfach, 8952 Schlieren \nTelefon 01 738 14 11 \nFax 01 738 15 90 \n\nStadtrat Schlieren \n\n \n \nAuszug aus dem Protokoll vom  8. November 2004 \n \n \n \n234 16 Gemeindeorganisation \n  16.13 Wirkungsorientierte Verwaltungsführung (WoV) \nVorlage Nr. 13/2004: Zwischenbericht des Stadtrates zum Stand des NPM-Projektes \nSchlieren macht vorwärts und Antrag auf Weiterführung \n \n\nReferent des Stadtrates  Peter Voser, Stadtpräsident \n \n \nI. Zwischenbericht zum Stand des Projektes \n \nA. Vorgeschichte \n \nSeit längerer Zeit befassen sich Stadtrat, Stadtverwaltung und auch das Parlament mit dem Thema \nWirkungsorientierte Verwaltungsführung. In der im Frühjahr 1998 in Kraft getretenen neuen Gemeinde-\nordnung wurden wichtige Grundlagen für das so genannte New Public Management geschaffen. Am \n25. September 2000 hat der Gemeinderat für Vorbereitungen zur Einführung der Wirkungsorientierten \nVerwaltungsführung, nämlich für das Erarbeiten eines neuen Führungsverständnisses für Legislative, \nExekutive und Verwaltung, einen Kredit von Fr. 150'000.-- bewilligt. Das Vorhaben wurde im Antrag als \n„Teilprojekt I“ bezeichnet und später in „Neue Führung Schlieren 200X“ umbenannt. Mit Vorlage \nNr. 13/2001 hat der Stadtrat dem Gemeinderat am 17. September 2001 ausführlich über den Verlauf \nberichtet, die weiteren Absichten dargelegt und die Erteilung eines Rahmenkredites von weiteren insge-\nsamt Fr. 600'000.-- beantragt. \n \nB. Ausgangslage \n \nDer Gemeinderat hat dem Antrag des Stadtrates stattgegeben und mit Beschluss vom 26. November 2001 \neinen Rahmenkredit von insgesamt Fr. 600'000.-- für die weiteren Arbeiten des Projektes bewilligt. Der \nName wurde später in Schlieren macht vorwärts geändert. \n \nC. Ziele \n \nZur Erinnerung werden hier die Ziele des Gesamtprojektes Schlieren macht vorwärts gemäss Vorlage \nNr. 13/2001 nochmals aufgeführt: \n \n- Steuerung der Verwaltung durch Verbindung von Leistungen und Wirkungen mit den damit verbunde-\n\nnen Kosten (Abkehr von der Inputsteuerung, Einführung der Wirkungssteuerung) \n- Aktive Zukunftsgestaltung, vorausschauendes Führen aller Ebenen \n- Verminderung von Konfliktflächen zwischen Gemeinderat, Stadtrat und Verwaltung \n- Verwesentlichung der politischen Diskussion \n- Förderung der Milizarbeit und Attraktivität der nebenamtlichen Behördentätigkeit, was die demokrati-\n\nschen Einrichtungen der Stadt stärken soll \n- Ausbau der Kunden- bzw. Einwohnerorientierung der öffentlichen Institutionen \n- Klare Zuständigkeits- und Verantwortungsabgrenzungen in den Führungsstrukturen von Gemeinderat, \n\nStadtrat und Verwaltung \n- Verbesserung der Kommunikation zwischen Legislative und Exekutive einerseits sowie zwischen \n\nExekutive und Verwaltung anderseits \n- Einsatz gestraffter und flacher Strukturen in der Verwaltung \n- Einsatz zeitgemässer Managementmethoden und -instrumente in der operativen Führung der Verwal-\n\ntung \n- Förderung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden der Verwaltung \n\nAUSZUG AUS DEM PROTOKOLL • STADTRAT • SITZUNG VOM 8. NOVEMBER 2004 1/13 \n\n\n\n \n \n \n \n \n \n\nStadthaus: Freiestrasse 6 \nPostfach, 8952 Schlieren \nTelefon 01 738 14 11 \nFax 01 738 15 90 \n\nStadtrat Schlieren \n\n \nDiese Ziele haben nach wie vor Gültigkeit, und alle am Projekt Beteiligten arbeiten intensiv auf die Um-\nsetzung hin. \n \nD. Bisherige Berichterstattung \n \nDer Stadtrat hat dem Gemeinderat über das erste und an sich abgeschlossene Projekt „Neue Führung \nSchlieren 200X“ im Geschäftsbericht 2000 umfassend Rechenschaft abgelegt. Im Geschäftsbericht 2001 \nwurden die Vorarbeiten für die nachfolgende Umsetzungsphase (heutiges Projekt Schlieren macht vor-\nwärts) aufgezeigt. Ausführliche Angaben über den Projektverlauf enthielten sodann die Geschäftsberichte \n2002 und 2003. Am 20. März 2004 fand zudem ein Workshop für den Gemeinderat statt, an dem zahlrei-\nche Mitglieder teilgenommen haben. Mit insgesamt 15 Informationsblättern sind Gemeinderat, Stadtrat, \nKommissionen und Behörden, Parteien sowie das Personal über den Projektverlauf ins Bild gesetzt wor-\nden. Zwei jährliche Informationsveranstaltungen für Gemeinderat, Stadtrat und Personal mit anschliessen-\nden Apéros haben die Berichterstattung abgerundet und vertieft. \n \nE. Projektorganisation \n \na) Heutiger Zustand \n \nDie zur Zeit gültige Projektorganisation (Beilage 1) ist in den Grundzügen immer noch so, wie sie im \nAnhang zur Vorlage 13/2001 aufgezeigt wurde. Sie setzt sich aus dem Lenkungsorgan sowie aus vier \nTeilprojektgruppen (Teilprojekte 1 bis 3 und 5) zusammen. Sowohl dem Lenkungsorgan als auch den \nTeilprojektgruppen gehören Mitglieder des Gemeinderates, des Stadtrates und der Stadtverwaltung an, die \nin gleicher Weise stimmberechtigt sind und in partnerschaftlicher Zusammenarbeit Lösungen entwickelt \nhaben. \n \nFür das externe Projektmanagement wurde im Anschluss an eine Ausschreibung im Einladungsverfahren \ndie mundi consulting ag, Bern, beigezogen. Die operative Projektleitung nimmt seit 1. September 2003 ein \ninterner Teilzeit-Mitarbeiter wahr, dem ein Teilzeit-Projektsekretariat zur Verfügung steht. Er hat die bis \nEnde August 2005 befristete Anstellung auf Ende 2004 vorzeitig gekündigt. \n \nDie Projektorganisation hat sich namentlich für die nun vor dem Abschluss stehende Planungsphase \ngrundsätzlich bewährt. Aus der breiten Zusammensetzung der Projektorgane ist ein verhältnismässig \ngrosser Aufwand entstanden. Nach verschiedenen vorbereitenden Sitzungen und Gesprächen hat das \nLenkungsorgan bis jetzt insgesamt 22 Sitzungen durchgeführt. Zusätzlich fanden zwei ganztägige Work-\nshops statt. Der im August 2003 im Rahmen einer Straffung der Projektorganisation aufgehobene Aus-\nschuss des Lenkungsorgans führte insgesamt 9 Sitzungen durch. Die anfänglich eingesetzte Teilprojekt-\nleiter-Konferenz kam zu 5 Sitzungen zusammen. Auf Ende 2003 wurde dieses Organ ebenfalls aufgeho-\nben. \n \nb) Absichten für die Umsetzung \n \nDie Konzeptphase kann als weitgehend abgeschlossen bezeichnet werden. Lenkungsorgan und Stadtrat \nsind deshalb überein gekommen, die Projektorganisation zu ändern. Eine starke Straffung soll den Bedürf-\nnissen der nun folgenden Umsetzungsphase Rechnung tragen. \n \nVorgesehen ist die Übernahme der Aufgaben des heutigen Lenkungsorgans durch den Stadtrat. Ge-\nmeinderat und Stadtverwaltung werden damit aus der eigentlichen Führung des Projektes entlassen. Die \nKommunikation mit dem Büro des Gemeinderates und mit den Verantwortlichen für die Führung der Stadt-\nverwaltung soll auf geeignete Weise verstärkt und institutionalisiert werden. Die Teilprojektgruppen haben \nihre Arbeit Ende Oktober 2004 eingestellt. Offene Fragen und Pendenzen gehen an den Stadtrat, der für \ndie weitere Bearbeitung sorgen wird. \n \nDie Struktur für die eigentliche operative Umsetzung muss vom Stadtrat im Detail noch bestimmt werden. \nSinnvollerweise wird dafür der Entscheid des Gemeinderates zu dieser Vorlage abgewartet. Die Behörde \nhat aber die Absicht, parallel zum parlamentarischen Verfahren Abklärungen und Vorbereitungen zu \ntreffen. Es ist absehbar, dass für die Umsetzung personelle Ressourcen geschaffen werden müssen. \n\nAUSZUG AUS DEM PROTOKOLL • STADTRAT • SITZUNG VOM 8. NOVEMBER 2004 2/13 \n\n\n\n \n \n \n \n \n \n\nStadthaus: Freiestrasse 6 \nPostfach, 8952 Schlieren \nTelefon 01 738 14 11 \nFax 01 738 15 90 \n\nStadtrat Schlieren \n\n \nIm Weiteren zeichnet sich die Notwendigkeit ab, den Terminplan einer gründlichen Überprüfung zu unter-\nziehen und anzupassen. \n \nF. Ergebnisse der bisherigen Arbeit und Stand des Projektes \n \na) Teilprojekt 1 (Geschäftsfeldstrukturen) \n \nDie Teilprojektgruppe 1 ist zu insgesamt 20 Sitzungen zusammengekommen. Eine davon war eine zwei-\ntägige auswärtige Klausurtagung. Als Ergebnisse liegen vor: \n \n- Produktekatalog, erarbeitet durch die Stadtverwaltung \n- Zusammenfassung der Produkte in Produktegruppen, welche zu Geschäftsfeldern und Leistungszen-\n\ntren verdichtet werden (Beilage 2: Gliederung) \n- Geschäftsleitermodell (Beilage 3: Schema) \n- Entwurf für eine Organisationsverordnung (Beilage 4: Wortlaut) \n \nDie Überprüfung der einzelnen Produkte ist in Arbeit, konnte aber noch nicht abgeschlossen werden. Noch \noffen sind die Klärung von Detailfragen zum Führungsmodell, die Konzeption eines möglichen One-Stop-\nShops und die an sich zum Aufgabenbereich der Teilprojektgruppe 1 gehörende Überprüfung von Pro-\nzessen und Strukturen. Ebenfalls noch nicht bestimmt ist die künftige Aufbauorganisation der Stadtverwal-\ntung. Sie wird nach heutigem Kenntnisstand bis auf weiteres in 7 Abteilungen gegliedert bleiben. Über die \nVerteilung der Geschäftsfelder auf die einzelnen Mitglieder des Stadtrates oder die Bildung von politischen \nVerantwortungsbereichen sind noch keine konkreten Vorstellungen vorhanden. \n \nb) Teilprojekt 2 (Strategischer Entwicklungs- und Ressourcenplan) \n \nDie Teilprojektgruppe 2 ist zu insgesamt 29 Sitzungen zusammengekommen. Eine davon war eine aus-\nwärtige zweitägige Klausurtagung. Entwickelt wurde die Konzeption eines Strategischen Entwicklungs- \nund Ressourcenplans, wie er in dieser Form mindestens im Kanton Zürich noch nicht existiert. Die Einzel-\nheiten sind im Handbuch festgelegt, welches als Grundlage für die Erstellung ausgearbeitet wurde (Bei-\nlage 5: Handbuch). \n \nDie aus Mitgliedern des Gemeinderates und des Stadtrates sowie aus Mitarbeitenden der Stadtverwaltung \nzusammengesetzten SER-Kommissionen haben erste Entwürfe für die einzelnen Geschäftsfelder erarbei-\ntet. Die Zusammenführung in ein Gesamtwerk konnte noch nicht erfolgen. Gemäss SER-Handbuch sollte \nder Gemeinderat in den Monaten Dezember 2004 und Januar 2005 Gelegenheit zur Diskussion und zur \nersten Stellungnahme in Form von Vorentscheidungen erhalten. Die Antragstellung an den Gemeinderat \nfür die Festsetzung des SER 2006/2007 wäre im März 2005 vorgesehen. Die Teilprojektgruppe 2 hat  den \nSER-Erstellungsprozess begleitet und sich mit der Klärung verschiedener Detailfragen befasst. Noch pen-\ndent ist die Erarbeitung von SER-Interventionsinstrumenten. \n \nAls zusätzliche Aufgabe wurde der Teilprojektgruppe 2 die konzeptionelle Weiterentwicklung des Instru-\nments Globalbudget und die Behandlung der damit verbundenen Fragen übertragen. Dazu gehört auch die \nKonzeption der künftigen Leistungsaufträge. Diese Arbeiten sind noch nicht abgeschlossen. \n \nEs zeichnet sich ab, dass die Terminziele gemäss SER-Handbuch nicht eingehalten werden können. \nZudem bestehen beim Stadtrat abweichende Vorstellungen über das neu einzuführende mittelfristige \nPlanungsinstrument. Näheres enthalten die nachfolgenden Abschnitte II und III. \n \nc) Teilprojekt 3 (Kosten- und Leistungsrechnung KLR sowie Globalbudget) \n \nDie Teilprojektgruppe 3 ist zu insgesamt 26 Sitzungen zusammengekommen. Erarbeitet wurden die \nGrundlagen für die mit der umfassenderen Globalbudgetierung einzuführenden Kosten- und Leistungs-\nrechnungen. Für die Unterstützung im technischen Bereich wurde eine Fachberatung beigezogen. Zu-\nsätzlich ist ein dafür ausgewiesener Mitarbeiter des städtischen Rechnungswesens für die anstehenden \nArbeiten von den Alltagsaufgaben entlastet und befristet der Projektorganisation zugeteilt worden. Für die \nKlärung von besonderen Fragen fachlicher Art mit Blick auf die Ausgestaltung der Details hat der Stadtrat \ndie Unterstützung durch ein auswärtiges Spezialistenteam bewilligt. Es darf davon ausgegangen werden,  \n\nAUSZUG AUS DEM PROTOKOLL • STADTRAT • SITZUNG VOM 8. NOVEMBER 2004 3/13 \n\n\n\n \n \n \n \n \n \n\nStadthaus: Freiestrasse 6 \nPostfach, 8952 Schlieren \nTelefon 01 738 14 11 \nFax 01 738 15 90 \n\nStadtrat Schlieren \n\n \ndass der konzeptionelle Teil der Arbeit bis zum Austritt des auf diesem Gebiet hauptsächlich tätigen Mit-\narbeiters erledigt ist. Er hat sich zu einer beruflichen Neuorientierung entschlossen und wird die Stadt \nEnde Jahr verlassen. \n \nEntwickelt wurde ein Pflichtenheft für die EDV-mässige Zeit- und Leistungserfassung. Sie ist Voraus-\nsetzung für die Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung. Die Beschaffung erfolgt voraussichtlich im \nEinladungsverfahren. Zur Zeit arbeiten mehrere Anbieter eine Offerte aus. \n \nNoch pendent bzw. in Arbeit sind die Detailstruktur der Kosten- und Leistungsrechnungen sowie Abklä-\nrungen über die EDV-Bewirtschaftung von Indikatoren. Zu den Pendenzen gehört auch die Neukonzeption \nder Leistungsvereinbarungen. \n \nDer Stadtrat hat die Absicht, die Zeit- und Leistungserfassung auf möglichst breiter Basis auf jeden Fall \neinzuführen. \n \nd) Teilprojekt 4 (Recht) \n \nDie Teilprojektgruppe 4 hat die Arbeit noch nicht aufgenommen; die Zusammensetzung ist noch offen. \nHauptaufgabe wird das Überprüfen und Anpassen der bestehenden Rechtsgrundlagen nach Massgabe \ndes Projektfortschritts und bei Bedarf das rechtzeitige Erarbeiten neuer Erlasse sein. Nach heutigem \nKenntnisstand scheint es eher unwahrscheinlich, dass den Stimmberechtigten noch vor Ende 2005 eine \nneue Gemeindeordnung vorgelegt wird. An der Gemeindeabstimmung vom 26. September 2004 über die \nEinzelinitiative von Peter Schnüriger haben sich die Stimmberechtigten für die Beibehaltung der parlamen-\ntarischen Organisation entschieden. Bleibt die geltende Gemeindeordnung in Kraft, werden die 2006 \ndurchzuführenden Gesamterneuerungswahlen wie bisher stattfinden. \n \ne) Teilprojekt 5 (Führungsinstrumente für Politik und Personal) \n \nDie Teilprojektgruppe 5 ist zu insgesamt 24 Sitzungen zusammengekommen. Eine davon war eine aus-\nwärtige Klausurtagung. Im Rahmen einer umfangreichen Arbeit über die künftige politische Organisation \nder Stadt wurde auch die Weiterführung des parlamentarischen Systems hinterfragt. Die Erkenntnis, eine \nRückkehr zur Gemeindeversammlung könnte den Anforderungen ebenfalls gerecht werden, wurde als \npolitisch brisant eingestuft, ist aber durch den Entscheid der Stimmberechtigten vom 26. September 2004 \nerledigt. \n \nErarbeitet wurde ein umfassendes Steuerungsmodell für die künftige Tätigkeit von Behörden und Verwalt-\nung (Beilage 6: Konzept). In einzelnen Fragen sind noch gewisse Anpassungen und Präzisierungen nötig. \nIm Weiteren hat die Teilprojektgruppe 5 Vorarbeiten für die Erstellung eines Führungshandbuches einge-\nleitet. Nicht abgeschlossen werden konnten die Erarbeitung so genannter „Konzernregeln“, die für die ge-\nsamte Verwaltung gelten und in das künftige Führungshandbuch integriert werden sollen, die Umschrei-\nbung der Aufgaben eines Controllers sowie die abschliessende Bezeichnung und Ausgestaltung von Inter-\nventionsinstrumenten. \n \nf) Erfahrungen mit Globalbudgetversuchen \n \nAls Vorstufe für die weitergehende oder allenfalls gar flächendeckende Einführung arbeiten Gemeinderat, \nStadtrat und Verwaltung versuchsweise mit Globalbudgets in folgenden Bereichen: \n \n- Abfallbewirtschaftung \n- Alterswohnungen \n- Haus für Betagte Sandbühl \n- Hauswartungen \n- Kultur \n- Schwimmbad Im Moos \n- Sekundarstufe der Volksschule \n- Stadtbibiliothek \n- Stadtpolizei \n\nAUSZUG AUS DEM PROTOKOLL • STADTRAT • SITZUNG VOM 8. NOVEMBER 2004 4/13 \n\n\n\n \n \n \n \n \n \n\nStadthaus: Freiestrasse 6 \nPostfach, 8952 Schlieren \nTelefon 01 738 14 11 \nFax 01 738 15 90 \n\nStadtrat Schlieren \n\n \nDie Erfahrungen können über alles gesehen als vorwiegend positiv bezeichnet werden. Namentlich haben \ndie Globalbudgetversuche eine Änderung der Denk- und Arbeitsweise von Parlament, Behörden und Ver-\nwaltung eingeleitet. Die gewonnenen Erkenntnisse werden in der Umsetzungsphase für das Gesamtpro-\njekt berücksichtigt. Nach dem heutigen Kenntnisstand sollten vor allem beim administrativen Aufwand und \nbei der Darstellung noch Verbesserungen möglich sein. Auch bedürfen gewisse Regelungen in den Kon-\ntrakten einer Überprüfung bzw. Anpassung. \n \ng) Schulung \n \nEine umfassende Schulung von Parlament, Behörden und Verwaltungspersonal konnte bis jetzt nicht \ndurchgeführt werden. Der Grund liegt darin, dass zuerst ein in sich abgeschlossenes und als Ganzes \nverständliches System entwickelt werden musste. Für die Mitglieder des Gemeinderates hat der bereits \nerwähnte Workshop stattgefunden. Dabei konnte erfreulicherweise eine breite Zustimmung zum Projekt \nund zu den eingeleiteten Schritten festgestellt werden. Durchgeführt wurden ferner zwei Workshops für \nKaderleute der Stadtverwaltung sowie eine kurze Einführung für alle städtischen Mitarbeiterinnen und \nMitarbeiter. \n \nh) Gesamtwürdigung \n \nDas Projekt hat sich alles in allem positiv entwickelt, wenn auch einzelne Schritte wesentlich aufwändiger \nwaren, als ursprünglich angenommen wurde. Vor allem hat die breit angelegte Projektstruktur die Koordi-\nnation und Abstimmung sehr anspruchsvoll gestaltet. Die intensiv an der Projektarbeit beteiligten Personen \nsind mehrheitlich der Meinung, die zusätzliche Belastung bewege sich an der obersten Grenze. Die ent-\nwickelten Ergebnisse sind heute als Einheit fass- und erklärbar. Es ist zu vermuten, dass die Projektziele \nund die sich abzeichnenden Veränderungen und Verschiebungen der Aufgaben und Befugnisse aus unter-\nschiedlichen Gründen nicht überall im gleichen Mass getragen werden. \n \nEine Konsultation des Kantons hat ergeben, dass keine Punkte vorhanden sind, wo ernsthafte Konflikte \nmit übergeordneten Vorschriften befürchtet werden müssten. Die Fachleute des Gemeindeamtes haben \ndas Projekt als sehr umfassend, aber auch ehrgeizig und anspruchsvoll bezeichnet und in verschiedenen \nPunkten wertvolle Hinweise für die weitere Arbeit gegeben (Beilage 7: Beurteilung durch das kantonale \nGemeindeamt). \n \ni) Finanzen \n \nDie nachstehende Tabelle gibt Aufschluss über die budgetierten Beträge und die bis jetzt aufgelaufenen \nKosten: \n \n Voranschlag Fr. Rechnung Fr.\nKredit vom 25.9.2000 von Fr. 150'000.00\nJahr 2000 0 16'704.00\nJahr 2001 80'000.00 141'803.65\nTotal 158'507.65\n \nKredit vom 26.11.2001 von Fr. 600'000.00\nJahr 2002 100'000.00 92'939.10\nJahr 2003 150'000.00 193'704.05\nJahr 2004 200'000.00 1) rund 180'000.00\nJahr 2005 2) 150'000.00\n \n1) gerundete bzw. geschätzte Zahl Stand Ende Oktober 2004 \n2) Budgetantrag \n \nEs ist zu erwarten, dass die Budgetquote für 2004 entweder knapp ausreichen oder etwas überschritten \nwird. Aufgrund des heutigen Kenntnisstandes darf angenommen werden, der Rahmenkredit werde bis zum \nAbschluss des Projektes mindestens voll ausgeschöpft sein oder eine geringfügige Überschreitung erfah-\nren. \n\nAUSZUG AUS DEM PROTOKOLL • STADTRAT • SITZUNG VOM 8. NOVEMBER 2004 5/13 \n\n\n\n \n \n \n \n \n \n\nStadthaus: Freiestrasse 6 \nPostfach, 8952 Schlieren \nTelefon 01 738 14 11 \nFax 01 738 15 90 \n\nStadtrat Schlieren \n\n \nk) Schluss \n \nLenkungsorgan und Stadtrat danken allen am Projekt Beteiligten für die bisher geleistete sehr umfangrei-\nche und wertvolle Arbeit. Sie sind der Überzeugung, das Projekt sei weiterzuführen. Anzustreben ist eine \nden Bedürfnissen und Möglichkeiten angepasste Umstellung der Verwaltungsführung, der Budgetierung \nund des Rechnungswesens. Das ursprüngliche Terminziel 2006 dürfte für einen umfassenden System-\nwechsel allzu knapp sein. Dennoch soll mit straffer Planung zügig weiter gearbeitet werden. Bei der Um-\nsetzung ist die nötige Beweglichkeit zu bewahren. Wichtig sind vor allem ein klarer politischer Wille mit \nüberzeugenden Zielsetzungen und eine erfolgsorientierte Arbeitsweise mit guter Vertrauensbasis. Wegen \nuntergeordneter Kleinigkeiten sollen keine Verzögerungen eintreten. \n \nDer nachfolgende Teil III der Vorlage enthält die nötigen Anträge für die weitere Arbeit. \n \n \nII. Beurteilung und Absichten des Stadtrates  \n \nAls Ergebnis ihrer grossen Arbeit schlagen die Projektorgane den umfassenden Wechsel auf das System \nder Wirkungsorientierten Verwaltungsführung vor. Das nun vorliegende Modell darf als sehr fortschrittlich \nbezeichnet werden und dürfte der Zeit in einigen Teilen wahrscheinlich beinahe etwas voraus sein. Die \nVorschläge weisen einen hohen Formalisierungsgrad auf, und es sind zum Teil beinahe bürokratische \nZüge erkennbar. In der Umsetzungsphase muss nach Vereinfachungsmöglichkeiten gesucht werden, um \nden Verwaltungsaufwand in vertretbaren Grenzen zu halten, ohne dass deswegen Kundenfreundlichkeit \nund/oder Transparenz beeinträchtigt werden. Auch sind die übergeordnete Gesetzgebung und der Grund-\nsatz der Gewaltentrennung zu beachten.  \n \nEine kritische Gesamtwürdigung führt zur Erkenntnis, dass die auf Seite 1 im Abschnitt C aufgeführten \nZiele noch nicht oder höchstens teilweise erreicht werden konnten. Die Konzeptarbeiten haben sich als \nlangwierig erwiesen und einen grossen Aufwand verursacht. Die starke Bindung von Kräften für das Pro-\njekt hat dazu geführt, dass für Kunden und Öffentlichkeit kaum Veränderungen sicht- und spürbar wurden. \nAuf dem Gebiet der Kommunikation zwischen Legislative, Exekutive und Verwaltung sind namentlich bei \nder Arbeit in den Projektgruppen Fortschritte eingetreten, was als erfreulich bezeichnet werden kann. \nHingegen ist es bis jetzt nicht gelungen, administrative Abläufe zu vereinfachen. Der Verkehr zwischen \nGemeinderat und Stadtrat ist bei den Globalbudgetversuchen durch viele Auseinandersetzungen und \nhohen Klärungsbedarf geprägt, was auch Auswirkungen auf die Arbeit der Verwaltung hat.Positiv auf-\ngenommen wurde allgemein der Slogan Schlieren macht vorwärts, der zum Markenzeichen für den Ver-\nänderungswillen und für die Aufbruchstimmung der Stadt geworden ist. \n \nIn bestimmten Punkten gehen die Auffassungen trotz eingehender Beratungen in den Projektgruppen und \nim Lenkungsorgan noch immer auseinander. So ist es unter anderem nicht möglich gewesen, sämtliche \nZweifel zu beseitigen, ob die angestrebten Ziele mit dem als Instrument des Gemeinderates konzipierten \nStrategischen Entwicklungs- und Ressourcenplan SER wirklich erreichbar sind. Auch besteht nach wie vor \nkeine einheitliche Meinung darüber, ob eine flächendeckende Einführung der Globalbudgetierung wirklich \nmöglich und - falls ja - überhaupt sinnvoll ist. Zum SER hat sich der Stadtrat in der Entwicklungsphase \nmehrfach kritisch geäussert. \n \nDie Notwendigkeit der vertieften Abklärung verschiedener Fragen zeigt auf, dass die ursprünglichen Vor-\nhaben - vollständige Umstellung und Globalbudgetierung sowie Einführung aller dafür nötigen Instrumente \nauf das Rechnungsjahr 2006 - nicht realisierbar sind. Eine Erstreckung des Zeitplans drängt sich nament-\nlich auch aus personellen Gründen auf. Die bisherige Projektarbeit hat die Mitglieder des Stadtrates wie \nauch die leitenden Personen der Stadtverwaltung in einem Mass beansprucht, das ohne Abstriche im \nAlltagsgeschäft nicht weiter verantwortet werden kann.  \n \n\nAUSZUG AUS DEM PROTOKOLL • STADTRAT • SITZUNG VOM 8. NOVEMBER 2004 6/13 \n\n\n\n \n \n \n \n \n \n\nStadthaus: Freiestrasse 6 \nPostfach, 8952 Schlieren \nTelefon 01 738 14 11 \nFax 01 738 15 90 \n\nStadtrat Schlieren \n\n \nKonkret wird der Stadtrat dem Gemeinderat im Folgenden abweichend vom Ergebnis der Projektarbeit \nbeantragen: \n \n- Gewährung von Spielraum bei der Bestimmung der Leistungszentren, Geschäftsfelder und Produkte-\n\ngruppen \n- Einführung eines einfacheren mittelfristigen Planungsinstrumentes anstelle des Strategischen \n\nEntwicklungs- und Ressourcenplans SER \n- Kompetenz der Behörde zur sinnvollen Etappierung des Gesamtvorhabens und damit zur Festlegung \n\ndes Terminplans \n \nNoch geprüft wird, ob die Einführung einer besonderen Art von Globalbudgets möglich ist für Fälle, wo \nkeine Ziele und Indikatoren festgelegt werden können. Auch ist die Zweckmässigkeit der Globalbudgetie-\nrung in rein hoheitlichen Bereichen nochmals gründlich zu hinterfragen. \n \nWie bereits im Bericht/Abschnitt F lit. c) ausgeführt wurde, ist im Weiteren fest geplant, auf möglichst \nbreiter Basis eine Zeit- und Leistungserfassung einzuführen und mit der Kosten-/Leistungsrechnung zu \nverbinden. Es darf erwartet werden, dass die Bewältigung der Vorbereitungen in der ersten Jahreshälfte \n2005 möglich ist. \n \n \nIII. Anträge an den Gemeinderat \n \nA. Einleitung \n \nWeil es um einen Wechsel auf das System der Wirkungsorientierten Verwaltungsführung geht, ist für die \nnun folgenden konkreten Schritte ein Beschluss bzw. Auftrag des Gemeinderates erforderlich, der aber \nden für die Umsetzung unerlässlichen Spielraum offen lassen soll. Der Stadtrat möchte die weiteren \nSchritte nicht ohne die ausdrückliche Zustimmung des Parlamentes in die Wege leiten. Die Willens-\näusserung des Gemeinderates ist auch erforderlich, weil es zum Teil um Anpassungen geht, die später \nnicht mehr ohne weiteres rückgängig gemacht werden können. Eine breite Akzeptanz ist zwingend für den \nProjekterfolg. \n \nB. Gliederung der städtischen Leistungen in Leistungszentren, Geschäftsfelder, Produktegruppen und \n\nProdukte \n \nWie aus dem vorstehenden Bericht und aus der Beilage 2 ersichtlich ist, sollen die städtischen Leistungen \nneu in folgende Leistungszentren, Geschäftsfelder, Produktegruppen und Produkte gegliedert werden: \n \nLeistungszentren (verwaltungsintern) \n \nA Steuerung und Führung \nB Finanzen \nC Städtische Liegenschaften \nD Interne Planung \nE Zentrale Dienste \n \nGeschäftsfelder (normale Schrift) und Produktegruppen (kursive Schreibweise) \n \n1 Demokratie und Recht \n\n1.1 Wahlen und Abstimmungen \n1.2 Exekutive \n1.3 Legislative \n\n2 Kommunikation und Stadtmarketing \n2.1 Kommunikation \n2.2 Stadtmarketing \n\n3 Steuern \n3.1 Staats- und Gemeindesteuern \n3.2 Grundsteuern \n\nAUSZUG AUS DEM PROTOKOLL • STADTRAT • SITZUNG VOM 8. NOVEMBER 2004 7/13 \n\n\n\n \n \n \n \n \n \n\nStadthaus: Freiestrasse 6 \nPostfach, 8952 Schlieren \nTelefon 01 738 14 11 \nFax 01 738 15 90 \n\nStadtrat Schlieren \n\n \n4 Liegenschaften \n\n4.1 Bewirtschaftung Immobilien / Land im Finanzvermögen \n5 Baurecht \n\n5.1 Bewilligung \n5.2 Kontrollen \n\n6 Stadtplanung \n6.1 Raumplanung \n6.2 Stadtentwicklung \n\n7 Soziales \n7.1 Beratung und Unterstützung \n7.2 Asylbereich \n7.3 Vormundschaftsbereich \n\n8 Pflege und Betreuung \n8.1 Haus für Betagte Sandbühl \n8.2 übrige stationäre Angebote \n8.3 Ambulante Dienste \n\n9 Sicherheit \n9.1 Polizei \n9.2 Wehrdienste / Feuerwehr \n9.3 Wehrdienste / Zivilschutz \n9.4 Wehrdienste / Militär \n\n10 Einwohnerdienste \n10.1 Information, Auskunft, Beratung \n10.2 Einwohnerkontrolle \n10.3 Einbürgerungen \n10.4 Friedhof / Bestattungen \n\n11 Gesundheit und Umwelt \n11.1 Prävention \n11.2 Umwelt \n\n12 Bildung \n12.1 Kindergarten \n12.2 Primarstufe \n12.3 Sekundarstufe \n12.4 Schulergänzende Angebote \n12.5 Ausserschulische Betreuung \n\n13 Kultur, Sport, Freizeit \n13.1 Freizeit- und Kulturanlässe \n13.2 Vereine \n13.3 Jugendangebote \n13.4 lebenslanges Lernen \n13.5 Stadtbibliothek \n13.6 Schwimmbad \n13.7 Vermietungen \n\n14 Verkehr und öffentlicher Raum \n14.1 Öffentlicher Verkehr \n14.2 Strassen und Wege \n14.3 Grünanlagen und Spielplätze \n\n15 Ver- und Entsorgung \n15.1 Gas \n15.2 Wasser \n15.3 Abwasser \n15.4 Abfall \n\n \nZweck der neuen Aufteilung sind die bessere Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Kunden sowie eine aus-\ngeprägtere Kundenorientierung durch grössere Übersichtlichkeit. Es ist zu erwarten, dass die Gliederung \nnoch gewisse Änderungen erfahren wird. Auch sind die ohnehin noch in Überprüfung befindlichen Pro-\ndukte nicht in allen Teilen abschliessend bestimmten Geschäftsfeldern und Produktegruppen zugeordnet.  \n\nAUSZUG AUS DEM PROTOKOLL • STADTRAT • SITZUNG VOM 8. NOVEMBER 2004 8/13 \n\n\n\n \n \n \n \n \n \n\nStadthaus: Freiestrasse 6 \nPostfach, 8952 Schlieren \nTelefon 01 738 14 11 \nFax 01 738 15 90 \n\nStadtrat Schlieren \n\n \nDie neue Aufteilung sollte die Grundlage für den künftigen Aufbau von Voranschlag, Rechnung und Ge-\nschäftsbericht bilden. Die Globalbudgetierung durch den Gemeinderat ist auf Stufe Produktegruppe vor-\ngesehen. Die Verteilung der finanziellen Mittel auf die Leistungszentren sowie auf die einzelnen Produkte \nwird hingegen in der Kompetenz des Stadtrates liegen. \n \nVorbehalten bleiben - wie bereits ausgeführt - Anpassungen, die sich bei der weiteren Arbeit als notwendig \nerweisen. Die Zahl der Produktegruppen soll wenn möglich noch vermindert werden. Es ist anzunehmen, \ndass die weitere Arbeit zur Klärung führen wird. Folge der umfassenden Umstellung von Voranschlag und \nRechnung auf die neue Gliederung wäre unter anderem der Wegfall von Vergleichsmöglichkeiten mit den \nVorjahren mindestens für eine gewisse Übergangszeit. Auch dürfte die allfällige Abkehr von der Ressort-\naufteilung gemäss Anhang zur Gemeindeordnung zur Änderung verschiedener Zuständigkeiten führen. \n \nIm nachfolgenden Abschnitt C wird ausgeführt, weshalb auf den Strategischen Entwicklungs- und \nRessourcenplan SER in der von der Teilprojektgruppe 2 entwickelten Form verzichtet werden soll. Es ist \nnoch offen, ob die Gliederung des vom Stadtrat vorgesehenen neuen mehrjährigen Planungsinstrumentes \nnach bisherigen Institutionen bzw. Ressorts oder nach den neuen Geschäftsfeldern erfolgt. \n \nDer nachfolgende Antrag an den Gemeinderat lautet: \n \n- zustimmende Kenntnisnahme der Struktur Leistungszentren, Geschäftsfelder und Produktegruppen \n\nund Ermächtigung des Stadtrates, Änderungen in eigener Kompetenz vorzunehmen \n \nC. Strategischer Entwicklungs- und Ressourcenplan SER bzw. neues Mittelfrist-Planungsinstrument \n\ndes Stadtrates mit 4-jähriger Gültigkeitsdauer\n \nDer Stadtrat kann der definitiven oder auch nur versuchsweisen Einführung des von der Teilprojekt-\ngruppe 2 entwickelten Strategischen Entwicklungs- und Ressourcenplans nicht zustimmen. Bedenken \nbestehen wegen des grossen Aufwandes für die Erstellung, wegen des doch als recht starr zu bezeich-\nnenden Systems und wegen des aufwändigen Anpassungsverfahrens. Dazu kommt, dass der SER die \nvom Stadtrat gemäss § 118 des Gemeindegesetzes jährlich zu erstellende rollende Finanzplanung nicht \nzu ersetzen vermöchte. Die detaillierte Analyse und Beurteilung ergibt, dass der Vorteil des frühen Ein-\nbezugs von Mitgliedern des Gemeinderates in den Erstellungsprozess die zu erwartenden Nachteile nicht \naufwiegen kann. \n \nFür die Mittelfristplanung soll anstelle des SER ein vom Stadtrat zu erlassendes Instrument geschaffen \nwerden. Es wird die für die Geltungsdauer von 4 Jahren zu verwirklichenden Ziele und Wirkungen sowie \nden dafür erforderlichen Mittelbedarf aufzeigen und dem Gemeinderat zur Kenntnisnahme vorgelegt. Der \nGemeinderat soll die Möglichkeit erhalten, bei der Beratung im Parlament als Ergänzung so genannte \nPlanungsbeschlüsse zu fassen. Diese Planungsbeschlüsse verpflichten den Stadtrat zur Planung und \nEntwicklung einer Bereichspolitik in einer vom Parlament bestimmten Richtung. Eine solche Regelung ist \nin Winterthur bereits in Kraft. Einzelheiten für die Einführung in Schlieren müssen noch erarbeitet werden. \nSie wären voraussichtlich in die Geschäftsordnung des Gemeinderates und in das vom Stadtrat erlassene \nVerwaltungsreglement aufzunehmen. \n \nDer Stadtrat hat die Absicht, dem Gemeinderat in der ersten Hälfte des Jahres 2005 erstmals eine auf \nzwei Jahre befristete Planung nach diesem Muster vorzulegen und Vorschläge für die zur Handhabung \nerforderlichen Regelungen zu unterbreiten. Ob für die Gliederung die bestehenden Ressorts oder die \nGeschäftsfelder nach Schnitt B verwendet werden, muss noch entschieden werden. \n \nDie nachfolgenden Anträge an den Gemeinderat lauten: \n \n- Schaffung eines 4-jährigen Mittelfrist-Planungsinstrumentes des Stadtrates mit Angaben über Ziele, \n\nangestrebte Wirkungen und Finanzbedarf, welches unter Beizug von Mitgliedern des Gemeinderates \nerarbeitet und dem Parlament zur Kenntnisnahme vorgelegt wird und das von diesem mit Planungs-\nbeschlüssen ergänzt werden kann \n\n- Verzicht auf die Einführung des Strategischen Entwicklungs- und Ressourcenplanes gemäss Vorschlag \nder Teilprojektgruppe 2 und Handbuch \n\nAUSZUG AUS DEM PROTOKOLL • STADTRAT • SITZUNG VOM 8. NOVEMBER 2004 9/13 \n\n\n\n \n \n \n \n \n \n\nStadthaus: Freiestrasse 6 \nPostfach, 8952 Schlieren \nTelefon 01 738 14 11 \nFax 01 738 15 90 \n\nStadtrat Schlieren \n\n \nD. Geschäftsleitermodell \n \nDie Teilprojektgruppe 1, das Lenkungsorgan und der Stadtrat sind in einem längeren Prozess zusammen \nmit dem oberen Kader der Stadtverwaltung zur Überzeugung gelangt, für die sach- und zielgerichtete \noperative Führung der Stadtverwaltung sei der neue Posten eines Geschäftsleiters/einer Geschäftsleiterin \nzu schaffen. § 56 der Gemeindeordnung umschreibt die heutige Funktion des Stadtschreibers/der Stadt-\nschreiberin wie folgt: \n \n„Der Stadtschreiber/die Stadtschreiberin leitet die Stadtverwaltung, soweit sie dem Stadtrat unterstellt ist. \nEr/Sie ist zuständig für Organisation, Information und Personal. \nNeben der Erfüllung der gesetzlichen Pflichten unterstützt er/sie den Stadtrat bei seinen Aufgaben und hat \nim Stadtrat beratende Stimme.“ \n \nIn Zukunft soll der Stadtschreiber/die Stadtschreiberin im strategischen Bereich tätig sein und seine/ihre \nKräfte auf die Unterstützung des Stadtrates konzentrieren. Daneben bleibt er/sie weiterhin für die Sitzungs-\nvorbereitung, Protokollierung, Ausfertigung der Beschlüsse sowie für den gesamten formellen und forma-\nlen Teil der Geschäftsabwicklung zuständig. Der Stadtrat will sich auf die Kernaufgaben des politischen \nund strategischen Führungsorgans zurückziehen. \n \nDie Aufgaben des neuen Geschäftsleiters sind im Abschnitt D des Entwurfs für die Organisationsverord-\nnung (Beilage 4) wie folgt umschrieben: \n \n- Führung der Stadtverwaltung mit Ziel- und Leistungsvereinbarungen \n- Aufsicht über die Geschäftsführung aller Abteilungen \n- Koordination und Kapazitätsausgleich zwischen den Abteilungen \n- Koordination abteilungsübergreifender Projekte \n- Prüfung von Anträgen an den Stadtrat und Sicherstellung des Vollzugs der Beschlüsse \n- Personalverantwortung und Koordination der Personal- und Besoldungsfragen \n- Kommunikation und Information \n- Repräsentation der Verwaltung \n- Reporting an den Stadtrat über Leistungs- und Wirkungsziele \n \nDie Schaffung der neuen Stelle eines Geschäftsleiters der Stadtverwaltung stellt einen wesentlichen \nSchritt in der Umsetzung des NPM-Projektes dar. Durch ihn kommen die einzelnen Instrumente wie \nGeschäftsfelderstruktur, Globalbudget und Steuerungsmodell erst richtig zum Tragen. Der Stadtrat erhofft \nsich davon einen wesentlichen Effekt für die Erreichung der im Teil I/Abschnitt C aufgeführten Ziele und \neine Reduktion des Zeitaufwandes der einzelnen Mitglieder im ressortgebundenen operativen Bereich. \nDadurch soll mehr Kapazität für die strategischen Aufgaben frei werden. \n \nDie Einführung des neuen Postens bedeutet, dass in einigen Punkten von der geltenden Gemeindeord-\nnung abgewichen wird, namentlich von § 56, allenfalls auch von den §§ 47, 51, 53 und  64. Die Abwei-\nchungen können bei Gutheissung dieser Vorlage durch den Gemeinderat in Kauf genommen werden. \nWenn sich die neue Organisation wie erwartet bewährt, kann die Anpassung der Gemeindeordnung bei \nder nächsten sich bietenden Gelegenheit vorgenommen werden. \n \nDie nachfolgenden Anträge an den Gemeinderat lauten: \n \n- zustimmende Kenntnisnahme des Entwurfs für eine Organisationsverordnung mit Ermächtigung des \n\nStadtrates, die nötigen Anpassungen vorzunehmen und die Einzelheiten festzulegen \n- Bewilligung der Stelle Geschäftsleiter als neues Amt im Sinne von § 35 Ziff. 5 der Gemeindeordnung \n \n\nAUSZUG AUS DEM PROTOKOLL • STADTRAT • SITZUNG VOM 8. NOVEMBER 2004 10/13 \n\n\n\n \n \n \n \n \n \n\nStadthaus: Freiestrasse 6 \nPostfach, 8952 Schlieren \nTelefon 01 738 14 11 \nFax 01 738 15 90 \n\nStadtrat Schlieren \n\n \nE. Steuerungsmodell \n \nDas von der Teilprojektgruppe 5 in Zusammenarbeit mit der mundi consulting ag entwickelte Steuerungs-\nmodell zeigt den gesamten Steuerungskreislauf sowie den Controlling-Prozess auf. Es kann wie folgt \nzusammengefasst werden: \n \n- Klärung der Begriffe \n- Steuerungsabläufe und -instrumente \n- Langfriststeuerung mit Leitbild \n- Mittelfriststeuerung mit Strategischem Entwicklungs- und Ressourcenplan (Anpassung nötig!) \n- Finanzplanung mit Finanzplan \n- Kurzfriststeuerung mit Globalbudgets bzw. Voranschlag \n- Berichterstattung \n \n- Controlling-Prozess \n \nDer eigentliche Controlling-Prozess besteht aus Zielsetzung, Planung, Steuerung und Überwachung des \nHandelns auf allen Stufen von Behörden und Verwaltung. Er lässt sich in vier Schritte aufteilen: \n \n1. Fixierung von Strategie und Zielsetzung \n2. Massnahmenplanung \n3. Steuerung \n4. Überwachen \n \nDiese vier Schritte bilden den Controlling-Kreislauf, der als Ganzes innerhalb einer Controlling-Periode \neinmal durchlaufen wird. \n \nAuch das Steuerungsmodell wird in einzelnen Punkten noch anzupassen oder zu erweitern sein. Nament-\nlich drängt sich die Neufassung der Bestimmungen über die Mittelfriststeuerung auf. \n \nDer nachfolgende Antrag an den Gemeinderat lautet: \n \n- zustimmende Kenntnisnahme des Steuerungsmodells und Ermächtigung des Stadtrates, die nötigen \n\nÄnderungen und Ergänzungen vorzunehmen \n \nF. Zeitplan \n \nWegen der kurz bevorstehenden Anpassung der Projektorganisation gestaltet sich die konkrete \nZeitplanung im Detail als schwierig. Die nachfolgenden weiteren Schritte bzw. Meilensteine sind absehbar: \n \n- Ende  November 2004 Inkrafttreten der neuen Projektorganisation \n- Dezember 2004/ \n   Januar 2005 \n\nInventarisierung der Pendenzen und Zuweisung der Aufgaben durch den \nStadtrat \n\n- Anfang 2005 Beschlussfassung des Gemeinderates über die Weiterführung des \nProjektes \n\n- 1. Quartal 2005 Detailkonzeption der neuen Mittelfristplanung und Erarbeiten eines ersten \nEntwurfs mit 2-jähriger Gültigkeitsdauer \n\n- Frühjahr 2005 Bericht an den Gemeinderat über den Projektstand im Rahmen des \nGeschäftsberichtes 2004 \n\n- spätestens Mitte 2005 Vorlage der Mittelfristplanung an den Gemeinderat sowie Erlass der nötigen \nRegelungen für die Handhabung und für Planungsbeschlüsse des \nGemeinderates \n\n- Anfang 2006 Gesamterneuerungswahlen von Parlament und Behörden nach der \ngeltenden Gemeindeordnung und nach dem neuen kantonalen Gesetz über \ndie politischen Rechte \n\n- Frühjahr 2006 Bericht an den Gemeinderat über den Projektstand im Rahmen des \nGeschäftsberichtes 2005 \n\nAUSZUG AUS DEM PROTOKOLL • STADTRAT • SITZUNG VOM 8. NOVEMBER 2004 11/13 \n\n\n\n \n \n \n \n \n \n\nStadthaus: Freiestrasse 6 \nPostfach, 8952 Schlieren \nTelefon 01 738 14 11 \nFax 01 738 15 90 \n\nStadtrat Schlieren \n\n \nIm Übrigen wird der Terminplan durch den Stadtrat nach Massgabe des Projektfortschritts und der verfüg-\nbaren Ressourcen bestimmt. \n \nDer nachfolgende Antrag an den Gemeinderat lautet: \n \n- Kenntnisnahme des Terminplans und Ermächtigung des Stadtrates, diesen in eigener Kompetenz \n\nfestzulegen \n \nF. Projektkosten \n \nGemäss den Ausführungen im Bericht/Abschnitt F lit. i) sollte das Projekt an sich gemäss dem heutigen \nKenntnisstand im Rahmen des vom Gemeinderat am 26. November 2001 bewilligten Kredites oder allen-\nfalls mit einer geringfügigen Überschreitung abgewickelt werden können, falls sich nicht noch unerwartete \nAufwendungen ergeben. \n \nG. Folgekosten \n \nEs ist abzusehen, dass die Umsetzung Folgekosten nach sich ziehen wird. Ins Gewicht fällt vor allem die \nErweiterung des Stellenplans mit dem daraus entstehenden jährlich wiederkehrenden Aufwand. Für den \nPosten des Geschäftsleiters sowie für den Ausbau des Rechnungswesens durch eine Kosten- und \nLeistungsrechnung sowie den Aufbau der Bereiche Controlling und Berichterstattung ist im Endausbau mit \nzusätzlichen zwei bis drei Vollstellen zu rechnen. Sie werden die Laufende Rechnung mit schätzungsweise \nFr. 300'000.-- bis Fr. 500'000.-- jährlich (Lohnaufwand zuzüglich 50% für Sozialleistungen, Nebenkosten, \nArbeitsplätze usw.) belasten. Mittelfristig kann allenfalls eine Reduktion in anderen Bereichen erwartet \nwerden. Es wäre aber verfrüht, darüber schon heute verbindliche Aussagen zu machen. Der Vollständig-\nkeit halber kann erwähnt werden, dass die Stelle Personal und Organisation mit Blick auf die zu erwarten-\nden Umstellungen in der Stadtverwaltung zur Zeit nicht besetzt ist. \n \nAls Gegenwert erhalten die Stadt, die politische Führung sowie die Steuerzahlerinnen und Steuerzahler \neine im Endausbau wesentlich verbesserte Transparenz von Leistungen und Kosten wie auch eine geziel-\ntere Ausrichtung der Produkte und Dienstleistungen auf die Bedürfnisse der Kunden. Das konsequente \nUmdenken und die Umstellung auf die Wirkungsorientierte Verwaltungsführung lassen nach einer ge-\nwissen Übergangszeit eine kostengünstigere Arbeitsweise der Verwaltung und schlankere Abläufe erwar-\nten, was wiederum zu Einsparungen führen dürfte. \n \nZiel des Projektes und der Umstellung auf die Wirkungsorientierte Verwaltungsführung ist im Endeffekt \neine bessere Zufriedenheit von Kunden, Behörden und Mitarbeitenden der Verwaltung. Ganz im Sinne von \nSchlieren macht vorwärts sollen Fortschritte erzielt und die Attraktivität als Wohn- und Arbeitsort sowie \nauch als Arbeitgeber verbessert werden. \n \nH. Zusammenfassung und Schlusswort \n \nDas Projekt Schlieren macht vorwärts steht in einer Phase, in der Beschlüsse des Gemeinderates zu den \nanstehenden Fragen erforderlich sind. Zwar ist der Aufwand für Vorbereitungsarbeiten und auch für die \nnoch bevorstehende Umsetzung grösser als ursprünglich angenommen. Auch zeichnet sich ab, dass \ngegenüber den ersten Zielen und Vorgaben, welche als sehr ehrgeizig und umfassend eingestuft werden \ndürfen, gewisse Abstriche bezüglich Umfang und Termin unumgänglich sind. Die Arbeiten sind jedoch auf \nKurs. Der Stadtrat ist zuversichtlich, dass das Projekt zu einem guten Ende geführt werden kann. Allen \nbeteiligten Personen und Organen wird für die bisher geleistete Arbeit der beste Dank ausgesprochen. \n \nDie Antragstellung an den Gemeinderat erfolgt im Bewusstsein, dass die Umsetzung des Projektes eine \numfassende Veränderung der Organisation und der Arbeitsabläufe auf sämtlichen Ebenen voraussetzt. \nNamentlich müssen sich Legislative, Exekutive und auch Verwaltung mit einem neuen Rollenverständnis \nvertraut machen, was für alle Beteiligten eine grosse Herausforderung darstellen wird. Der Wechsel wird \naus den dargelegten Gründen nicht in einem einzigen Schritt vollzogen werden können. Der zeitliche Ein-\nsatz der Mitglieder des Gemeinderates dürfte tendenziell zunehmen. Mit der Erhöhung der Beanspruchung \nsollte aber auch eine Attraktivitätssteigerung des Amtes einhergehen. Das Gelingen des Vorhabens hängt \nin entscheidendem Mass davon ab, ob Gemeinderat und Stadtrat bereit sind, die ihnen zugedachten  \n\nAUSZUG AUS DEM PROTOKOLL • STADTRAT • SITZUNG VOM 8. NOVEMBER 2004 12/13 \n\n\n\n \n \n \n \n \n \n\nStadthaus: Freiestrasse 6 \nPostfach, 8952 Schlieren \nTelefon 01 738 14 11 \nFax 01 738 15 90 \n\nStadtrat Schlieren \n\n \nneuen Aufgaben trotz der vielen heute noch vorhandenen Unsicherheiten vertrauensvoll zu übernehmen. \nDer Stadtrat stellt den vorliegenden Antrag in der Überzeugung, auf die loyale Unterstützung und Mitarbeit \ndes städtischen Personals aller Stufen zählen zu können. \n \n \nAntrag an den Gemeinderat \n \n1. Der Zwischenbericht über den Stand des Projektes Schlieren macht vorwärts gemäss Abschnitt I \n\ndieser Vorlage wird zur Kenntnis genommen. \n \n2. Im Weiteren werden zustimmend zur Kenntnis genommen: \n\n \n2.1  Struktur Leistungszentren, Geschäftsfelder und Produktegruppen \n2.2   Entwurf Organisationsverordnung \n2.3   Steuerungsmodell \n2.4  Zeitplan \n \nDer Stadtrat ist ermächtigt, bei der weiteren Projektarbeit die erforderlichen Änderungen und \nErgänzungen vorzunehmen. \n\n \n3. Der Einführung eines 4-jährigen Mittelfrist-Planungsinstrumentes im Aufgabenbereich des Stadt-\n\nrates und damit dem Verzicht auf einen Strategischen Entwicklungs- und Ressourcenplans SER \nwird zugestimmt. \n\n \n4. Die Schaffung der Stelle eines Geschäftsleiters für die Stadtverwaltung als neues Amt wird im Sinne \n\nvon § 35 Ziffer 5 der Gemeindeordnung bewilligt. \n \n5. Der Stadtrat wird eingeladen, das Projekt im Sinne dieses Beschlusses weiterzuführen und dem \n\nGemeinderat über den Verlauf periodisch Bericht zu erstatten. \n \n6. Ziffer 4 dieses Beschlusses untersteht dem Fakultativen Referendum. \n \n \n Für richtigen Protokollauszug \n\n \nSTADTRAT SCHLIEREN \nPräsident Schreiber \n\n  \n \n \n\n Peter Voser Peter Hubmann \n \nVersand:  \n \n \n \n \nBeilagen\n \n1  Projektorganigramm, Stand 1.6.2004 \n2  Gliederung Leistungszentren / Geschäftsfelder / Produktegruppen \n3  Schema Führungsstruktur / Geschäftsleiter-Modell \n4  Entwurf Organisationsverordnung \n5  Handbuch für den Strategischen Entwicklungs- und Ressourcenplan (SER) \n6  Steuerungsmodell, Version 4 vom 3.7.2004 \n7  Beurteilung durch das kantonale Gemeindeamt anlässlich der Sitzung vom 25. März 2004 \n \n\nAUSZUG AUS DEM PROTOKOLL • STADTRAT • SITZUNG VOM 8. NOVEMBER 2004 13/13 \n\n\n\nBeilage 1\n\nProjektorganigramm Stand: 1.6.2004\n\nAuftraggeber\n\nstrat. Projektleitung\n\nop. Projektleitung\n\nSupport\n\nSachbearbeitung\n\nLegende\nV Vorsitz P Protokoll Führungsstrang\nI Information TP Teilprojekt Unterstützung, Koordination\n\nStadt Schlieren Ext.Berater\n\nProjektassistenz \n\nStadtrat  Schlieren\n\nTeilprojekt  1 Geschäftsfeldstrukturen\nmundi: \nC. Lang\nMandats-\nleiter\n\nH-P. Gerber\nFachexperte\n\nLenkungsorgan LO\nP. Voser (V), M. Bärtschiger, J. Brändli, Präs. GR \n(P. Schneiter),  T. Brühlmann, P. Hubmann, D. Noger, \nR. Wild (I), P. Wipf (P), B. Capaul, C. Meier; P. Kubli; mundi\n\nB. Capaul (V), B. Bolliger, P. Clausen, P. Voser; \nH. P. Tanner, A. Tremp, P. Hubmann, N. Beer (P)\n\next. \nProjekt-\nunter-\n\nstützung\n\nN. Beer\n\nTeilprojekt  2  Strat. Entwicklungs-+Ressourcenplan \nM. Bärtschiger (V), R. Senn, B. Krebs, R. Welti, \nU. Lienhard, B. Frech, A. Corti, R. Schaffner (P)\n\nTeilprojekt  3  Globalbudget, \nC. Meier (V), J. Naumann, T, Schönbächler, T. Brühlmann, A. \nCorti, M. Studer, A. Thoma,  M. Emmanuello (P)\n\nTeilprojekt 4 Recht  zurückgestellt\nNN\n\nTeilprojekt  5  Führungsinstr. Politik und Personal\nJ. Brändli (V), B. Rüst (P), J-C. Perrin, P. Voser, \nP. Hubmann, P. Lehmann, H-P. Widmer, \n\nTeilprojektleiter-Konferenz (n. Bedarf)\nB.Capaul, M.Bärtschiger, C.Meier, J.Brändli,  P. \n\nVoser, P. Hubmann ; P. Kubli (V)\n\nFach-\nberater\n\noperativer Projektleiter oPL\n  P. Kubli\n\nAufbau KLR \nM. Emmanuello\n\nProjektorganisation040601.xls / Org / 14.5.2004\n\n\n\n  Beilage 2 \n\n \n\nLeistungszentren \n(Verwaltungsintern) \n\n \nA \n\nSteuerung und \nFührung \n\nB \nFinanzen \n\nC \nStädtische  \n\nLiegenschaften \n\nD \nInterne Planung \n\nE \nZentrale Dienste \n\n• Personal und  \nOrganisation \n\n• Unternehmens-\nkultur \n\n• interne  \nKommunikation \n\n• Controlling \n\n• Finanzbuchhaltung \n• Betriebs-\n\nbuchhaltung \n• Lohnbuchhaltung \n\n• Bewirtschaftung \nImmobilien / Land \nim Verwaltungs-\nvermögen \n\n• Projektierung und \nErstellung von \nHochbauten \n\n• Tiefbau • Informatik,  \nTelefonie \n\n• Infrastruktur \n• One-Stop-Shop \n• Archiv und Doku-\n\nmentation \n\n \n \n\nGeschäftsfelder  \nund  \n\nProduktegruppen \n(Globalbudget) \n\n \n1 \n\nDemokratie und \nRecht \n\n2 \nKommunikation \n\nund  \nStadtmarketing \n\n3 \nSteuern \n\n4 \nLiegenschaften \n\n5 \nBaurecht \n\n1.1 Wahlen und  \nAbstimmungen \n1.2 Exekutive \n1.3 Legislative \n \n\n2.1 Kommunikation \n2.2 Stadtmarketing \n\n3.1 Staats- und  \nGemeindesteuern \n3.2 Grundsteuern \n\n4.1 Bewirtschaftung \nImmobilien / Land im \nFinanzvermögen \n\n5.1 Bewilligung \n5.2 Kontrollen \n\n \n\n6 \nStadtplanung \n\n7 \nSoziales \n\n8 \nPflege und \nBetreuung \n\n9 \nSicherheit \n\n10 \nEinwohnerdienste\n\n6.1 Raumplanung \n6.2 Stadtentwicklung \n\n7.1 Beratung und  \nUnterstützung \n7.2 Asylbereich \n7.3 Vormundschafts- \nBereich \n\n8.1 Haus für Betagte \nSandbühl \n8.2 übrige stationäre \nAngebote \n8.3 Ambulante  \nDienste \n\n9.1 Polizei \n9.2 Wehrdienste / \nFeuerwehr \n9.3 Wehrdienste /  \nZivilschutz \n9.4 Wehrdienste /  \nMilitär \n\n10.1 Information,  \nAuskunft, Beratung \n10.2 Einwohner-\nkontrolle \n10.3 Einbürgerungen \n10.4 Friedhof /  \nBestattungen \n\n \n\n11 \nGesundheit und \n\nUmwelt \n\n12 \nBildung \n\n13 \nKultur, Sport, \n\nFreizeit \n\n14 \nVerkehr und  \n\nöffentlicher Raum \n\n15 \nVer- und  \n\nEntsorgung \n11.1 Prävention \n11.2 Umwelt \n\n12.1 Kindergarten \n12.2 Primarstufe \n12.3 Sekundarstufe \n12.4 Schulergänzende \nAngebote \n12.5 Ausserschulische \nBetreuung \n\n13.1 Freizeit- und  \nKulturanlässe \n13.2 Vereine \n13.3 Jugendangebote \n13.4 lebenslanges \nLernen \n13.5 Stadtbibliothek \n13.6 Schwimmbad \n13.7 Vermietungen \n\n14.1 Öffentlicher  \nVerkehr \n14.2 Strassen und \nWege \n14.3 Grünanlagen und \nSpielplätze \n\n15.1 Gas \n15.2 Wasser \n15.3 Abwasser \n15.4 Abfall \n\n \n\nVersion 2.1 (nach Produktedefinitionen) - 1 - 29.6.04 Ku \n\n\n\nFührungsstruktur Entwurf\nGeschäftsleiter-Modell\n\nBeilage 3\n\nGemeinderat\npolitisch\n\nStadtrat\n\nVerwaltung\n\nstrategisch\n\noperativ\n\nStadtschreiber\n\nGeschäftsleiter\nzentrale\nDienste\n\nAL AL AL\n\nStadtpräsident\n\nBüro\n\nStadtrat: \n\nStadtschreiber: \n\nGeschäftsleiter:\nGeschäftsleitung\n\nGeschäftsleitung:\n\n•Operative Führung der Verwaltung\n•Gesamtverantwortung für die Erfüllung\nder Leistungsvereinbarung mit dem StR\n•Vertretung gegenüber Behörden und Öffentlichkeit\n•Koordination von abteilungsübergreifenden Projekten\n•Controlling, Berichterstattung an den Stadtrat\n\n•Beratung des StR\n•Controlling auf strategische Ebene\n•Koordination der Behördentätigkeit\n•Stadträtliches  Info-Management \n•Protokollführung im StR\n\n•Schliesst mit Verwaltung Leistungsvereinbarungen ab\n(zur Umsetzung des Leistungsauftrages des GR)\n•Konzentration auf das politisch Wesentliche\n•Einzelmitglied: zuständig für Strategieentwickung des \neigenen „Politikbereichs“ (= Kombination von \nGeschäftsfeldern)\n\n•Unterstützung / Beratung des Geschäftsleiters\n•Koordination der Verwaltungstätigkeit\n•Sicherstellung der Kommunikation in der Verwaltung\n\nKurzerläuterungen\n\n09.07.04 V1.3_StR/Ku\n\nKo\nm\n\nm\nun\n\nik\nat\n\nio\nns\n\nbe\nzi\n\neh\nun\n\ng\nFa\n\nch\nbe\n\nra\ntu\n\nng\n\nBüro: •Koordination der Tätigkeiten und der Kommunikation \nzwischen Stadtrat und Verwaltung\n•Zuordnung der Geschäfte an die richtige Ebene\n\nKommunikations-\nbeziehung:\n\n•keine Vorgesetzten-/Mitarbeiterbeziehung mehr\n•fachlicher Austausch, fachliche Beratung zugunsten\nder strategischen Aufgaben des Stadtratsmitgliedes\n\nAbteilungsleiter ALAL AL AL\n\n\n\n Skizze „Organisationsverordnung“ Beilage 4 \n Version 2.0 (StR/AL 21.6.04; TP1 29.6.04; LO 7.7.04) \n\n - 1 - 7.7.04 Ku \n\n Bemerkungen \nOrganisationsverordnung der Stadt Schlieren (OV) \n \nDie OV regelt das Verhältnis und die Zusammenarbeit zwischen Stadtrat und den \nersten zwei Führungsebenen der Verwaltung (Geschäftsleiter, Abteilungsleiter) \nbis zum Inkrafttreten der neuen Gemeindeordnung; sie ist als Ergänzung zur \ngeltenden Gemeindeordnung zu betrachten. \n \n\n \n\nA) Stadtrat \n \n\n \n\n1. Der Stadtrat ist das politische und strategische Führungsorgan. Er \nbestimmt die Ziele, setzt die Schwerpunkte seiner Tätigkeit im Kollegium \nauf die Behandlung von strategischen Fragen, entscheidet über die \nZusammensetzung und Ausrichtung des Leistungsprogramms im Rahmen \nder gemeinderätlichen Vorgaben und sorgt für eine adäquate \nKommunikation der Ziele und Strategien. \n \n\n \n\n2. Die Mitglieder des Stadtrates arbeiten im Nebenamt. Sie konzentrieren \nsich auf die wesentlichen politischen Führungsaufgaben und übertragen \nden Vollzug der Verwaltung, die mit Ziel- und Leistungsvereinbarungen \ngeführt wird. Aufsicht und Kontrolle obliegt dem Stadtrat. \n \n\n \n\n3. Die Mitglieder vertreten im Stadtrat die ihnen zugeordneten \nGeschäftsfelder und Leistungszentren. Im Zentrum steht dabei die \nstrategische Entwicklung der jeweiligen Zuständigkeitsbereiche. \n \n\n \n\n4. Das Einzelmitglied des Stadtrates (Referent) hat folgende Aufgaben: \n- Impulssetzung und Entwicklung langfristiger Strategien in den ihm \nzugewiesenen Geschäftsfeldern in Zusammenarbeit mit dem zuständigen \nAbteilungsleiter.  \n- politische Vertretung von Geschäften im Gemeinderat und nach aussen \n- politische Aufsicht und Kontrolle in den zugeordneten Geschäftsfeldern \nGrundlage der Arbeit ist ein vernetztes und interdisziplinäres Denken und \nHandeln. \n\nPendenz:  \n- Antragstellung Verwaltung  StR \n- Quartalsberichte der Leistungserbringer werden durch den \nSR in Form von traktandierten Geschäften zur Kenntnis \ngenommen. \n- generell Fachleute zur Unterstützung einbeziehen (  GesO \ndes Stadtrates?) \n\n\n\n Skizze „Organisationsverordnung“ Beilage 4 \n Version 2.0 (StR/AL 21.6.04; TP1 29.6.04; LO 7.7.04) \n\n - 2 - 7.7.04 Ku \n\n \nB) Büro des Stadtrates Bemerkungen \n\n5. Das Büro des Stadtrates besteht aus dem Stadtpräsidenten, dem \nStadtschreiber und dem Geschäftsleiter. Es sorgt für die Koordination der \nTätigkeiten zwischen Stadtrat und Verwaltung, stellt den Informationsfluss \nsicher und weist die Geschäfte der verantwortlichen Ebene zu. \n \n\n \n\nC) Stadtschreiber \n \n\n \n\n6. Der Stadtschreiber unterstützt und entlastet den Stadtrat auf der \nstrategischen Ebene. Zusammen mit dem Stadtpräsidenten und dem \nGeschäftsleiter gehört er dem Büro des Stadtrates an und sorgt für eine \nfunktionierende Nahtstelle zwischen Stadtrat und Verwaltung. Zu seinen \nAufgaben gehören: \n- Geschäftsplanung und Protokollführung \n- Rechtliche Beratung \n- Koordination der Behördenarbeit \n- Controlling für den Stadtrat \n- Einbringen von Ideen und Impulsen \n- Öffentlichkeitsarbeit über die Behördentätigkeit \n \n\n \n\n\n\n Skizze „Organisationsverordnung“ Beilage 4 \n Version 2.0 (StR/AL 21.6.04; TP1 29.6.04; LO 7.7.04) \n\n - 3 - 7.7.04 Ku \n\n \nD) Geschäftsleiter \n \n\nBemerkungen \n\n7. Der Geschäftsleiter ist dem Stadtpräsidenten unterstellt und führt die \nVerwaltung. Er ist gleichzeitig Personalchef, leitet das Leistungszentrum \n„Steuerung und Führung“ und ist Vorsitzender der Geschäftsleitung. \nZusammen mit dem Stadtpräsidenten und dem Stadtschreiber gehört er \ndem Büro des Stadtrates an und sorgt für eine funktionierende Nahtstelle \nzwischen Stadtrat und Verwaltung. Zu seinen Aufgaben gehören: \n- Führung der Stadtverwaltung mit Ziel- und Leistungsvereinbarungen \n- Aufsicht über die Geschäftsführung aller Abteilungen \n- Koordination und Kapazitätsausgleich zwischen den Abteilungen \n- Koordination abteilungsübergreifender Projekte \n- Prüfung von Anträgen an den Stadtrat und Sicherstellung des Vollzugs \nder Beschlüsse \n- Personalverantwortung und Koordination der Personal- und \nBesoldungsfragen \n- Kommunikation und Information \n- Repräsentation der Verwaltung \n- Reporting an den Stadtrat über Leistungs- und Wirkungsziele \n \nKompetenzen \n- Anstellung und Entlassung der Abteilungsleitenden unter Mitwirkung \ndes/der zuständigen Referenten im Stadtrat \n- - …. \n\nAchtung: Unterscheidung Tagesgeschäft - Projekt \n Pendenz für zusätzliches Kapitel in der \n\nOrganisationsverordnung oder anderweitige Regelung \n \nTeilnahme an den Sitzungen des Stadtrates nach Bedarf \n(seitens SR und GL) \n \n \n \nPendenz: Rolle der Selbständigen Kommissionen \n \n \n \n \n\n\n\n Skizze „Organisationsverordnung“ Beilage 4 \n Version 2.0 (StR/AL 21.6.04; TP1 29.6.04; LO 7.7.04) \n\n - 4 - 7.7.04 Ku \n\n \nE) Geschäftsleitung \n \n\nBemerkungen \n\n8. Die Geschäftsleitung ist ein Geschäftsführungsorgan und setzt sich \nzusammen aus dem Geschäftsleiter und allen Abteilungsleitenden. Sie \nprägt die Führungs- und Unternehmenskultur der Verwaltung und setzt \neine effiziente und zeitgemässe Personalpolitik um. Zu den Aufgaben \ngehören: \n- Koordination der gesamten Verwaltungstätigkeit \n- Unterstützung und Beratung des Geschäftsleiters \n- Sicherstellung einer image- und leistungsfördernden Kommunikation \nnach innen und aussen \n- Beratung und Vorbereitung von Entscheiden des Geschäftsleiters und \nder politischen Behörden in abteilungsübergreifenden Geschäften und \nProjekten \n \n \n \n \n\n \n\nF) Abteilungsleiter \n \n\n \n\n9. Die Abteilungsleitenden führen ihre Abteilungen nach wirtschaftlichen \nGrundsätzen und gemäss den Vorgaben der übergeordneten Instanzen \nund Behörden. Zu ihren Aufgaben gehören: \n- Sicherstellung der Erfüllung der Leistungsvereinbarungen  \n- Führung des Personals im Sinne der stadteigenen Personalpolitik \n- Kapazitätsausgleich innerhalb der Abteilungen \n- Abschluss von Zielvereinbarungen mit den direkt unterstellten \nMitarbeitenden und Sicherstellung der weiteren Zielvereinbarungen in \nihren Abteilungen \nKompetenzen: \n- Anstellung der Mitarbeitenden in der Abteilung (Kader-Mitarbeitende \nunter Mitwirkung des Geschäftsleiters) \n- …. \n\n \n\n \nAnhang 1): Diskussionsbeitrag „Führung und Delegation“ vom 16.6.04 \n\n\n\n Skizze „Organisationsverordnung“ Beilage 4 \n Version 2.0 (StR/AL 21.6.04; TP1 29.6.04; LO 7.7.04) \n\n- 5 - 7.7.04 Ku \n\n \nAnhang 1) Führung und Delegation \n\n \n\n \n \n\nGemeinderat Beschliesst die\nGlobalbudgets und übergibt \nsie dem Stadtrat zum \nVollzug. \n \n\n  \n\nStadtrat   Übernimmt die\nVerantwortung für den \nVollzug der Globalbudgets \n \nBeschliesst \nLeistungsvereinbarungen \nund übergibt sie dem \nGeschäftsleiter zum Vollzug. \n\n Eine Leistungsvereinbarung ist eine „einvernehmlich erarbeitete \nWeisung“ im Rahmen einer hierarchischen Beziehung. Der Stadtrat \nhat darin erstens die Möglichkeit, das Globalbudget zu \nkonkretisieren (z.B. die konkreten Produkte zu bestimmen) und \nzusätzliche Führungsinformationen zu verlangen (z.B. weitere \nIndikatoren/Standards zu setzen) und zweitens bei Notwendigkeit \nauch nachträgliche Änderungen an der Leistungsvereinbarung \nvorzunehmen. Im Sinne der „Führung durch Zielvereinbarung“ \nsollte dies jedoch die Ausnahme sein. \n\nGeschäftsleiter Uebernimmt die\nVerantwortung für die \nErfüllung der gesamten \nLeistungsvereinbarung. \n\n \n\n \nDelegiert Teilbereiche der \nLeistungsvereinbarung an \ndie Abteilungsleitenden \n\n Die obigen Ausführungen gelten grundsätzlich auch für diese wie \ndie nachgelagerten Stufen. \n \nDer Geschäftsleiter delegiert einen Grossteil der Aufgaben an die \nnächste Führungsebene. Er behält in jedem Fall die \nFührungsverantwortung resp. die Verantwortung dafür, dass er die \nAufgaben an die richtigen (fähigen, vertrauenswürdigen) Mitarbeiter \ndelegiert. Dasselbe gilt für alle nachgelagerten Delegationen. \n\nAbteilungsleiter Uebernimmt die\nVerantwortung für seinen \nLeistungsvereinbarungsteil. \n\n \n\n \nDelegiert Teilbereiche an \nBereichsleiter oder \nProdukteveranwortliche \n\n Ein Wort zur „Kommunikationsbeziehung“ des Abteilungsleiters mit \ndem Stadtratsmitglied: Solange sich durch den direkten \nInformations- und  Gedankenaustausch zwischen diesen beiden \nEbenen nichts an den „Grundstrukturen“ resp. den wesentlichen \nInhalten der jeweiligen Abteilungs-Leistungsvereinbarung ändert \n(diese also so bleiben, wie sie der Geschäftsleiter kennt und \ndelegiert hat), muss der Geschäftsleiter nicht zwingend über den \nInhalt der Gespräche orientiert werden und schon gar nicht dabei \nsein. \n\nBereichsleiter oder \nProdukte-\nVerantwortlicher \n \n\nUebernimmt die \nVerantwortung für seinen \nLeistungsvereinbarungsteil \n \nDelegiert Aufgaben an die \nMitarbeitenden \n\n \n\nDiskussionsbeitrag vom 16.6.04 / Ku \n\nGlobalbudget\n= \nLeistungs-\nauftrag und \nGlobalkredit \n\nLeistungs-\nvereinbarung \nmit ganzer \nStadtverwaltung \n\nLV \nAbt. X \n\nLV \nAbt. Y \n\nLV \nAbt. Z \n\nL L\n\nL\n\nL L\n\nL\nL\n\nL\nL\n\nL\nL\n\n\n\nBeilage 5 \n\n \n\nHandbuch  \nfür den Strategischen Entwicklungs- und Ressourcenplan (SER) \n \n \n1. Was ist ein SER? \n\n \nDer Strategische Entwicklungs- und Ressourcenplan ist ein Planungsinstrument mit einer Gültigkeit von 4 Jahren. Die Festsetzung erfolgt durch den Gemeinderat. Der \nSER als Teil des Steuerungsmodells basiert auf dem städtischen Leitbild. Er verbindet Informationen über den Entwicklungs- und Veränderungsbedarf mit den dazu \nbenötigten Ressourcen und wird für jedes einzelne Geschäftsfeld von einer Kommission mit Vertretern aus Gemeinderat, Stadtrat und Verwaltung unter Führung des \nStadtrates erarbeitet (siehe Kapitel 4). Der SER für ein Geschäftsfeld besteht aus den folgenden Kapiteln: \n \n• Auszug aus dem Leitbild \n• Beschreibung des Geschäftsfeldes \n• Entwicklung (unterteilt in die Rubriken IST-Zustand, Einflussgrössen/Entwicklungstendenzen, Soll-Zustand/Entwicklung, Kostenfolge, Risikoanalyse) \n• Zusammenzug der finanziellen Auswirkungen \n \n \n2. Verbindlichkeit des SER \n \nNach der Genehmigung durch den Gemeinderat wird der SER auf den Ebenen Geschäftsfeld und Produktegruppe für die Dauer von 4 Jahren auf allen Handlungsebe-\nnen (Gemeinderat, Stadtrat, Verwaltung) verbindlich. Vorbehalten bleiben spätere Anpassungen durch Beschlüsse des Gemeinderates. Das Verfahren richtet sich nach \nKapitel 4.  \n \n \n3. SER-Kommissionen \n \nZur Erarbeitung des Strategischen Entwicklungs- und Ressourcenplans bildet der Stadtrat die nötige Zahl von SER-Kommissionen (höchstens 7), die sich in der Regel \nmit je 2 - 3 Geschäftsfeldern befassen. \n \nDie SER-Kommissionen setzen sich zusammen aus: \n \n3 Mitgliedern des Gemeinderates \n2 Mitgliedern des Stadtrates \n2 Vertretern der Verwaltung \n \nJede SER-Kommission wird durch einen Stadtrat geleitet und konstituiert sich unter dessen Führung selber. Die personelle Besetzung erfolgt aufgrund von Vorschlägen \naus Gemeinderat und Verwaltung. \n\nSER-HB Version 26052004_tp2  26.05.2004 \n\n\n\nBeilage 5 \n\n \n \nDie Kommissionen „SER Schule“ und „SER Soziales“ werden durch ein Mitglied der Schulpflege bzw. Sozialbehörde ergänzt. \nJede SER-Kommission kann zur Unterstützung Fachpersonen oder externe Berater (ohne Stimmrecht) beiziehen. \n \n4. Verfahrensschritte bei der Erstellung des SER \n \nBeispiel: SER 2008 - 2011 \n \n\nID Aufgabenname Anfang Abschluss Dauer\nQ2 06 Q3 06 Q3 07Q4 06 Q2 07Q1 06\n\nAugMrzAug Nov MaiJul Sep JunOktMai JanFeb FebJan JulJun AprDez\n\n1 88t30.06.200601.03.2006\n\nSER-Entwurf für jeweils ein Geschäftsfeld aus\nSicht von Verwaltung und Stadtrat als\nDiskussionsgrundlage für die zuständige SER-\nKommission erarbeiten.\n\n2 65t30.09.200601.07.2006Diskussion, Beratung, Bereinigung durch die\nSER-Kommissionen zuhanden des Stadtrates\n\n3 44t30.11.200601.10.2006Zusammenführen der Geschäftsfelder-SER in\neinen Gesamt-SER durch den Stadtrat\n\n4 44t31.01.200701.12.2006Diskussion und erste Stellungnahme in Form von\nVorentscheidungen im Gemeinderat\n\n5 20t28.02.200701.02.2007Allfällige Bereinigung durch die SER-\nKommissionen\n\n7 44t31.05.200701.04.2007\n\nGenehmigung und Inkraftsetzung des Gesamt-\nSER durch den Gemeinderat (Der GR beschliesst\nohne weitere inhaltliche Veränderung über\nAnnahme oder Rückweisung)\n\nErstellen einer Weisung an den Gemeinderat\n(StR)6 22t31.03.200701.03.2007\nErstellen eines Antrages auf Festsetzung des\nGesamt-SER an den Gemeinderat durch den\nStadtrat\n\nQ1 07\n\nAprMrz\n\n \n \n\n \n\nSER-HB Version 26052004_tp2  26.05.2004 \n\n\n\nBeilage 5 \n\n \n \n\n5. SER-Perioden \n \n\nJeweils im Mai des Vorjahres einer vierjährigen SER-Periode erfolgt die Genehmigung und Inkraftsetzung durch den Gemeinderat (Kapitel 4, Schritt 7). Die SER-\nPerioden beginnen am Anfang des zweiten Kalenderjahres nach den Gesamterneuerungswahlen der Gemeindebehörden. \n \n\n \n\nAmtsdauer 2006 - 2010 Amtsdauer 2010 - 2014 Amtsdauer 2014 - 2018 Amtsdauer 2018 - 2022\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\n2014 20152008 2009 2010 2011 2012 2013\n\nStrategischer\nEntwicklungs- und \nRessourcenplan\nSER 2008 - 2011\n\nStrategischer\nEntwicklungs- und \nRessourcenplan\nSER 2012 - 2015\n\nStrategischer\nEntwicklungs- und \nRessourcenplan\nSER 2016 - 2019\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\n2018 20192016 2017\n\nLeitbild\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\n2014 20152008 2009 2010 2011 2012 2013\n\nStrategischer\nEntwicklungs- und \nRessourcenplan\nSER 2008 - 2011\n\nStrategischer\nEntwicklungs- und \nRessourcenplan\nSER 2012 - 2015\n\nStrategischer\nEntwicklungs- und \nRessourcenplan\nSER 2016 - 2019\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\n2018 20192016 2017\n\nLeitbild\n\nAmtsdauer 2006 - 2010 Amtsdauer 2010 - 2014 Amtsdauer 2014 - 2018 Amtsdauer 2018 - 2022\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\n2014 20152008 2009 2010 2011 2012 2013\n\nStrategischer\nEntwicklungs- und \nRessourcenplan\nSER 2008 - 2011\n\nStrategischer\nEntwicklungs- und \nRessourcenplan\nSER 2012 - 2015\n\nStrategischer\nEntwicklungs- und \nRessourcenplan\nSER 2016 - 2019\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\n2018 20192016 2017\n\nLeitbild\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\n2014 20152008 2009 2010 2011 2012 2013\n\nStrategischer\nEntwicklungs- und \nRessourcenplan\nSER 2008 - 2011\n\nStrategischer\nEntwicklungs- und \nRessourcenplan\nSER 2012 - 2015\n\nStrategischer\nEntwicklungs- und \nRessourcenplan\nSER 2016 - 2019\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\nG\nlo\n\nba\nlb\n\nud\nge\n\nt\n\n2018 20192016 2017\n\nLeitbild\n\n \n \n\nSER-HB Version 26052004_tp2  26.05.2004 \n\n\n\nBeilage 5 \n\n \n\n2008 2009 2010 2011\n\nStrategischer\nEntwicklungs- und \nRessourcenplan\nSER 2008 - 2011\n\nJan\nFeb\nMrz\nApr\nMai\nJun\nJul\nAug\nSep\nOkt\nNov\nDez\n\n1)\n\n2)\n3)\n\n4)\n5)\n\n6)\n2008 2009 2010 2011\n\nStrategischer\nEntwicklungs- und \nRessourcenplan\nSER 2008 - 2011\n\nJan\nFeb\nMrz\nApr\nMai\nJun\nJul\nAug\nSep\nOkt\nNov\nDez\n\n1)\n\n2)\n3)\n\n4)\n5)\n\n6)\n\n \n6. Anpassung eines bestehenden SER \n \nNach Festsetzung des SER durch den Gemeinderat sind Anpassungen nur noch einmal jährlich in einem normierten Verfahren möglich: \n \nBeispiel: SER 2008 - 2011 \n \n\n1) bis Ende Oktober 2008 \n(resp. 2009) \n\nEinreichung von Änderungsbegehren durch Mitglieder des \nGemeinderates und durch den Stadtrat  \n \n\n2) Ende November 2008 \n(resp. 2009) \n\nDie Interventionen werden gesamthaft dem Gemeinderat \nzur Prüfung unterbreitet. \n \n\n3) bis Ende Dezember 2008 \n(resp. 2009) \n\nvorläufige Unterstützung durch den Gemeinderat \n(Nicht vorläufig unterstützte Begehren sind erledigt.) \n \n\n4) bis Ende Februar 2009 \n(resp. 2010) \n\nAnpassungsvorschlag wird durch  SER-Kommission erar-\nbeitet und durch den Stadtrat genehmigt \nVorlage des Stadtrates an den Gemeinderat \n \n\n5) bis Ende März 2009 \n(resp. 2010) \n\nGenehmigung oder Ablehnung der Anpassungsvorschläge \ndurch den Gemeinderat \n \n\n6) ab 1. Januar 2010 \n(resp. 2011) \n\nDie SER-Anpassungen werden wirksam. \n \n\n \n\n \n \n \n\n-------------------------------------------------------------------------------- \n \nAnhang 1: SER-Gliederung und Gestaltungshinweise \nAnhang 2: Zeitplan für die erstmalige Erstellung des „SER 2006/7“ \n \n\nSER-HB Version 26052004_tp2  26.05.2004 \n\n\n\n \n Teilprojekt 2 \nAnhang 1 zum SER-Handbuch Strategischer Entwicklungs- und Ressourcenplan \n\n \nSER-Gliederung und Gestaltungshinweise \n \n \n \nJeder SER muss zwingend nach den folgenden Kapiteln/Titeln gegliedert werden: \n \n1. Auszug aus dem Leitbild \n\n \nFür das jeweilige Geschäftsfeld relevante Kernaussagen des Leitbildes werden zitiert. \n \n\n2. Beschreibung des Geschäftsfeldes  \n \nTabellarische Darstellung des Geschäftsfeldes nach Produktegruppen mit den dazugehörenden Produkten;  \nKurzbeschreibung/Hauptziele der jeweiligen Produktegruppe \n \n\n3. Entwicklung  \n \nTabellarische Gliederung nach \n \n• IST-Zustand  Kurzbeschreibung der relevanten Geschäftsfeld-Sachverhalte \n• Einflussgrössen/Entwicklungstendenzen absehbare Entwicklungen und Einflussgrössen, die sich auf Geschäftsfeld und Produktegruppen auswirken \n• Soll-Zustand / Entwicklung Benennung der erforderlichen Veränderung resp. Massnahme \n• Kostenfolge finanzielle Auswirkungen der obigen Veränderung/Massnahme, unterteilt in Laufende und Investitionsrechnung \n• Risikoanalyse Kurzbeschreibung der Konsequenzen bei Verzicht auf Veränderungsmassnahme \n \n\n4. Zusammenfassung der benötigten finanziellen Mittel  \n \nGesamtübersicht über IST und Kostenfolge auf die Laufende resp. die Investitionsrechnung in der SER-Periode für jede Produktegruppe. \n\n \n\nSER-HB Version 26052004-tp2  25.05.2004 \n\n\n\n \nAnhang 2 zum SER-Handbuch \n\n \n \n \nZeitplan für die erstmalige Erstellung des „SER 2006/7“ \n \n \n\nID Aufgabenname Anfang Abschluss Dauer\nQ2 04 Q3 04 Q2 05Q4 04 Q1 05Q1 04\n\nJunJanJun Sep MrzMai Jul AprAugMrz NovFeb DezJan MaiApr FebOkt\n\n1 88t30.06.200401.03.2004\n\nSER-Entwurf für jeweils ein Geschäftsfeld aus\nSicht von Verwaltung und Stadtrat als\nDiskussionsgrundlage für die zuständige SER-\nKommission erarbeiten.\n\n2 66t30.09.200401.07.2004Diskussion, Beratung, Bereinigung durch die\nSER-Kommissionen zuhanden des Stadtrates\n\n3 43t30.11.200401.10.2004Zusammenführen der Geschäftsfelder-SER in\neinen Gesamt-SER durch den Stadtrat\n\n4 44t31.01.200501.12.2004Diskussion und erste Stellungnahme in Form von\nVorentscheidungen im Gemeinderat\n\n5 20t28.02.200501.02.2005Allfällige Bereinigung durch die SER-\nKommissionen\n\n7 43t31.05.200501.04.2005\n\nGenehmigung und Inkraftsetzung des Gesamt-\nSER durch den Gemeinderat (Der GR beschliesst\nohne weitere inhaltliche Veränderung über\nAnnahme oder Rückweisung)\n\nErstellen einer Weisung an den Gemeinderat\n(StR)6 23t31.03.200501.03.2005\nErstellen eines Antrages auf Festsetzung des\nGesamt-SER an den Gemeinderat durch den\nStadtrat\n\nQ3 05\n\nJul Aug\n\n \n\nSER-HB Version 26052004_tp2, Anhang 2  26.05.2004  \n\n\n\nBeilage 6 \n\n   \n \n \n \n \n \n \n \n\nSteuerungsmodell „Schlieren macht vorwärts“ \nVersion 4 \n\nBern, 03. 07.2004 \n \n \n \n \n \n \n \n\n 1/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n Inhaltsverzeichnis \n \n \n  Seite \n\n1. Steuerungsgrundlagen 3 \n1.1 Begriff Steuerung 3 \n1.2 Elemente für die Steuerung 3 \n\n2 Steuerungsabläufe und -instrumente 5 \n2.1 Übersicht 5 \n2.2 Langfriststeuerung mittels Leitbild 5 \n2.3 Mittelfriststeuerung mittels SER 6 \n2.4 Finanzplanung mittels Finanzplan 6 \n2.5 Kurzfriststeuerung mittels \n\nGlobalbudget(Voranschlag) 7 \n2.6 Berichterstattung 8 \n2.7 Verknüpfung der Einzelsteuerungen 8 \n\nAnhang 9 \n\n1. Controlling allgemein 9 \n\n2. Elemente für die Steuerung Schlieren 11 \n2.1 Steuerungsperioden 11 \n2.2 Anwendung wirkungsorientierte \n\nSteuerung 11 \n2.3 Steuerungsbereiche und -träger 12 \n2.4 Strategische und operative Steuerung 13 \n2.5 Übersicht Steuerungsziele 14 \n2.6 Finanzielle Steuerungsziele 16 \n2.7 Betriebliche Steuerung 16 \n\n3 Steuerung Schlieren 17 \n3.1 Langfriststeuerung (mittels Leitbild) 17 \n3.2 Mittelfriststeuerung (mittels SER) 18 \n3.3 Rollende Finanzplanung (mittels \n\nFinanzplan) 19 \n3.4 Kurzfriststeuerung (mittels \n\nGlobalbudget/VA) 19 \n3.5 Berichterstattung 20 \n3.5.1 Jahresberichterstattung 20 \n3.5.2 Zwischenberichterstattung 23 \nA1) Steuerungsübersicht 24 \nA2) Rollende Finanzplanung 25 \n \n\n 2/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n \n1. Steuerungsgrundlagen \n1.1 Begriff Steuerung \n \nSteuerungsmodell \nDas Steuerungsmodell „Schlieren macht vorwärts“ \n- beschreibt die verschiedenen Steuerungselemente im System der wirkungsorientierten \n\nVerwaltungsführung,  \n- zeigt auf, wie sie in Schlieren zusammenwirken und  \n- wer wie an den Steuerungsprozessen beteiligt ist.  \n \nBegriffe Steuerung und Controlling \nSchlieren richtet sich bei der Definition der Begriffe Steuerung und Controlling nach der Um-\nschreibung im Entwurf des kantonalen Gesetzes über Controlling und Rechnungslegung \n(CRG Art. 26). Danach besteht Controlling aus: \n\n1. Zielsetzung \n2. Planung (der erforderlichen Massnahmen) \n3. Steuerung \n4. Überwachung \n\ndes staatlichen Handelns auf allen Stufen von Behörden und Verwaltung. \nNach der vorstehenden Definition gemäss CRG ist „Steuerung“ ein Element des „Control-\nling“. Das CRG selbst verwendet die Begriffe „Steuerung“ und „Steuern“ jedoch auch für die \nBezeichnung des gesamten Controlling-Prozesses.  \nIm vorliegenden Modellkonzept wird dies ebenfalls so gehandhabt: \n\nSteuerung, Steuern = Controlling =  \n[Zielsetzung + Massnahmenplanung + Steuerung(in engem Sinn) + Überwachung].  \n\nVertiefung s. Anhang Kap. 1 \n \n \n1.2 Elemente für die Steuerung \n \nZeit: Steuerungsperioden \nSchlieren steuert mit vier zeitlichen Steuerungsrhythmen: \n- Langfristig (Rhythmus 8 – 12 Jahre) mittels Leitbild \n- Mittelfristig (Rhythmus 4 Jahre) mittels SER \n- Kurzfristig (Rhythmus 1 Jahr) mittels Globalbudget/Voranschlag \n- Sofort (Rhythmus situativ) mittels Disposition \n\n Vertiefung s. Anhang Kap. 2.1 \n \nAnwendungsbereich \nGem. kantonaler Vorgabe wird die Führung mit Globalbudgets nur für den Bereich der Lau-\nfenden Rechnung zugelassen. Im Bereich der Investitionsrechnung gilt das heutige Steue-\nrungsverfahren weiterhin \n \n \n\n 3/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\nGegenstand und Träger der Steuerung \n Im Rahmen der wirkungsorientierten Verwaltungsführung geht Schlieren zur kunden- und \n\nwirkungsorientierte Steuerung von Leistungen über. \nSchlieren gliedert sein Leistungsangebot in eine die nachstehenden 5 Ebenen aufweisende \nLeistungshierarchie: \n1. Gesamtleistung Schlieren \n2. Geschäftsfeldgruppen \n3. Geschäftsfelder \n4. Produktgruppen \n5. Produkte \n\n Vertiefung s. Anhang Kap. 2.3 \n \nTräger der strategischen Steuerungsverantwortung sind \n- Der Gemeinderat für die Ebenen 1 bis 4 \n- Der Stadtrat für die Ebene 5 (Produkte) \n \nStrategisch steuern heisst: Über die Zusammensetzung des Leistungskatalogs (Portfolio) \nund die Ziele der einzelnen Leistungen (Produkte, Produktgruppen etc.) beschliessen. (Poli-\ntische Steuerung) \n \nOperativ steuern heisst: die Prozesse zur Leistungserstellung so gestalten und steuern, dass \ndie Leistungs- und Wirkungsziele erreicht werden. (Betriebliche Steuerung) \n \nVerantwortlich für die betriebliche Steuerung sind Stadtrat und Verwaltung. Zu steuern sind \nTeilprozesse, Hilfs- und Vorleistungen usw., deren Zielgrössen durch die Verantwortlichen \nsachgerecht festzulegen sind (mittels Zielvereinbarungen). Regeln für standardisierte Verfah-\nren der operativen Steuerung sind in den Konzernregeln festzuhalten. \n\n Vertiefung s. Anhang Kap. 2.4, 2.7 \n \nSteuerungsziele \nGesteuert wird die Leistungserstellung in den Dimensionen Wirkungen (voraussichtlich ab \n2008)., Leistungsmengen- und -qualitäten sowie Finanzen auf mehreren Steuerungsebe-\nnen (insbesondere Produkte und Produktgruppen) und in den verschiedenen Steuerungspe-\nrioden. Die Zielwerte werden dabei konsolidiert. Leistungs- und Wirkungsziele können viel-\nfach nicht auf der nächsthöheren Ebene konsolidiert werden. Als Ersatz dafür kann eine \nAuswahl an wichtigen Teilbereichszielen verwendet werden. Finanzziele werden über alle \nSteuerungsebenen konsolidiert. \n Vertiefung inkl. detailliertem Ziel- und Konsolidierungskatalog s. Anhang Kap. 2.5, 2.6 \n \n\n 4/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n \n2 Steuerungsabläufe und -\ninstrumente \n2.1 Übersicht \nDie Graphik zeit den Verlauf der Steuerung und die dabei eingesetzten Elemente im Über-\nblick. Der Controlling-Kreislauf ist in der grafischen Darstellung aus Gründen der Übersicht-\nlichkeit nicht vollständig wiedergegeben.  \n \n\nSteuerungsabläufe und –instrumenteneinsatz im Steuerungsmodell \n\n \n \n \n2.2 Langfriststeuerung mittels Leitbild \n \nInstrument Leitbild \nDas Leitbild, von Gemeinderat, Stadtrat, Verwaltung und Dritten unter Federführung des \nStadtrates gemeinsam erarbeitet und vom Gemeinderat verabschiedet, bildet eine langfristi-\nge Basis für die Aktivitäten und die Entwicklung der Stadt. Der Abstraktionsgrad ist sehr \nhoch; es braucht weitere Elemente, um das konkrete Geschehen zu beeinflussen. \n \n\n 5/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\nMerkmale Steuerungsprozess \n Die Steuerungsperiode erstreckt sich über 3 Legislaturen. Die Themenwahl für die Zielset-\n\nzung ist nicht flächendeckend, die Zielsetzung hat Richtzielcharakter und die zwischenzeitli-\nche und die abschliessende Prüfung der Zielerreichung ist wenig formalisiert. Die Leitbildab-\nsichten werden durch die Ziele und Massnahmen des SER umgesetzt. \n\n Vertiefung s. Anhang Kap. 3.1 \n \n \n2.3 Mittelfriststeuerung mittels SER \n \nInstrument Strategischer Entwicklungs- und Ressourcenplan (SER) \nMittelfristiges, hoch formalisiertes Steuerungsinstrument, vom Gemeinderat zu genehmigen. \nEs soll jeweils für die Dauer von 4 Jahren grösstmögliche Klarheit über die angestrebte Ent-\nwicklung geben. \n \nMerkmale Steuerungsprozess \nDie Steuerungsperiode erstreckt sich über 4 Jahre und ist nicht identisch mit der Legislatur-\nperiode. Der Gemeinderat steuert mit dem SER auf Stufe Produktgruppe und höher flächen-\ndeckend Wirkungen (voraussichtlich ab 2008), Leistungen und Finanzen mit einer Vierjah-\nreszielsetzung; im gleichen Zug nimmt der Stadtrat dieselbe Steuerung auf Stufe Produkte \nvor. Für Wirkungen und Leistungen werden Bandbreitenziele beschlossen. Die laufende \nÜberwachung der Zielerreichung und die ev. erforderlichen Anpassungen werden jährlich \nvorgenommen.  \n\n Vertiefung s. Anhang Kap. 3.2 \nDetaillierte Informationen siehe „SER-Handbuch“. \n\n \n \n2.4 Finanzplanung mittels Finanzplan \n \nRollender Finanzplan \nMittelfristiges, schon heute bestehendes Finanzplanungsinstrument des Stadtrates, das die \nwichtigste Grundlage für die mittelfristige Finanzzielsetzung im SER ist. Von einer Vereini-\ngung von SER und Finanzplanung ist abzusehen, da der SER eine fixe Periode umfasst, \nwährend der Finanzplan jährlich rollend nachgeführt wird. \n \n \nMerkmale Steuerungsprozess \nDer Finanzplan wird durch die Verwaltung jährlich nachgeführt, indem ein zusätzliches Jahr \nangehängt wird. Grundlage für die Nachführung bilden Hochrechnungen und Finanzbe-\nschlüsse. Der Finanzplan ist ein Instrument des Stadtrates, er wird dem Gemeinderat zur \nKenntnis gebracht \n\n Vertiefung s. Anhang Kap. 3.3, A2) \n \n \n \n\n 6/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n \n2.5 Kurzfriststeuerung mittels \nGlobalbudget(Voranschlag) \n \nInstrument. Globalbudget \nDas Globalbudget umfasst die Bestandteile \n- Leistungsauftrag (LA) \n\nAuftrag des Gemeinderates an den Stadtrat, festgelegte Leistungen zu erbringen und \nWirkungen zu erzielen. Die gewünschten Wirkungen sind mit Indikatoren und Standards \nversehen, an denen die Zielerreichung später gemessen wird \n\n- Globalkredit \nFinanzielle Mittel, die der Stadtrat vom Gemeinderat zur Erreichung der im Leistungsauf-\ntrag umschriebenen Ziele erhält. Der Gemeinderat ist somit „Leistungsfinanzierer“ \n\n Vertiefung pendent \n \nEs wird ergänzt durch die Instrumente: \n- Projekt- und Investitionskredite \n\nZusammen mit dem Total der Globalkredite zeigen Projekt- und Investitionskredite die \nSumme der jährlichen finanziellen Aufwendungen der Stadt auf und bilden somit die \nGrundlage für die Festsetzung des Steuerfusses \n\n- Leistungsvereinbarung \nDer Stadtrat schliesst mit der Stadtverwaltung und Dritten Vereinbarungen zur Erbrin-\ngung von Leistungen ab, deren Gesamtheit den Leistungsauftrag des Gemeinderates er-\nfüllen muss. Der Stadtrat agiert hier in seiner Rolle als „Leistungskäufer“. \n\n Vertiefung pendent \n- Rahmenkontrakt \n\nIm Rahmenkontrakt werden die grundsätzlichen Bedingungen und Spielregeln festgehal-\nten, innerhalb derer die Stadtverwaltung und Dritte ihre Leistungsvereinbarungen zu er-\nfüllen haben. Dies kann auch zusätzliche, vertiefende Berichterstattungspflichten ein-\nschliessen. \n\n Vertiefung pendent \n- Jahresziele und Budget der Leistungserbringer (LE) \n\nDie mit dem Stadtrat abgeschlossene Leistungsvereinbarung ist Basis für die Jahrespla-\nnung der Verwaltung und ihrer Einheiten bis hin zur Zielvereinbarung mit den einzelnen \nMitarbeitenden. Die dabei zu erbringenden Leistungen werden intern mit einem entspre-\nchenden Budget versehen \n\n \nMerkmale Steuerungsprozess \nDie Steuerungsperiode erstreckt sich über 1 Jahr. Der Gemeinderat steuert mit dem Global-\nbudget auf Stufe Produktgruppe und höher flächendeckend Leistungen, und Finanzen mit \neiner Jahreszielsetzung; im gleichen Zug nimmt der Stadtrat dieselbe Steuerung auf Stufe \nProdukte vor. Die laufende Überwachung der Zielerreichung und die ev. erforderlichen An-\npassungen werden zweimal jährlich vorgenommen.  \n\n Vertiefung s. Anhang Kap. 3.4 \n \n \n\n 7/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n \n2.6 Berichterstattung \n \nJahresbericht/ Kombinierter Bericht: Jahresrechnung / Geschäftsbericht \nAm Ende des Jahres wird für den Stadtrat ein Bericht erstellt, der das Geschehen im ganzen \nKalenderjahr zusammenfasst und unter anderem auch Basis für Jahresrech-\nnung/Geschäftsbericht ist, die vom Gemeinderat zu genehmigen sind. \nFerner werden die Ergebnisse des Berichtsjahrs in Zusammenhang n^mit den Zielen des \nSER gebracht und es wird die Zielerreichung der SER-Ziele überprüft oder prognostiziert.  \nAlle vier Jahre wird eine (voraussichtlichen) Überprüfung der Leitbildumsetzung hinzugefügt. \nKernstück des Berichts ist die Darstellung der Ergebnisse in der Form der „institutionellen \nGliederung“; dieser Teil des Berichts enthält auch alle Beschlussgegenstände. \nLetztlich werden für die Ebene des Gemeinderates die Finanzdaten und Führungsinformati-\nonen so aufbereitet, dass ein Vergleich zwischen Leistungsauftrag und Ergebnissen respek-\ntive erreichten Zielen möglich ist. \nDer kombinierte Bericht stellt einen verdichteten Auszug des Jahresberichtes der Verwaltung \nan den Stadtrat dar. \n\n Vertiefung s. Anhang Kap. 3.5.1 \n \n \nInstrument Zwischenberichte \n Für die Ebene des Stadtrats werden die betrieblichen Führungsinformationen weiter verdich-\ntet, so dass sie den Bedürfnissen des Leistungskäufers entsprechen, der prüfen will, ob die \nin der Leistungsvereinbarung festgehaltenen Ziele erreicht wurden. Zwei Zwischenberichte \n(30. Juni / 30. September) ermöglichen dies auch unter dem Jahr.  \nIm betrieblichen Bereich werden die Verantwortlichen auf den Ebenen Verwaltung und Stadt-\nrat bei Bedarf durch unterjähriges Reporting (Quartals- oder Trimesterberichte) frühzeitig \n(nicht nur jährlich) steuernd eingreifen können. \n\n Vertiefung s. Anhang Kap. 3.5.2 \n \n \n2.7 Verknüpfung der Einzelsteuerungen \n \ns. Anhänge A1) Steuerungsübersicht und A2) Rollende Finanzplanung \n\n 8/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n \nAnhang \n1. Controlling allgemein \n \nSchlieren richtet sich bei der Definition des Controlling nach der Umschreibung im Entwurf \ndes kantonalen Gesetzes über Controlling und Rechnungslegung (CRG Art. 26). Danach \nbesteht Controlling aus: \n\n5. Zielsetzung \n6. Planung (der erforderlichen Massnahmen) \n7. Steuerung \n8. Überwachung \n\ndes staatlichen Handelns auf allen Stufen von Behörden und Verwaltung. \n \nControlling bezweckt, Ausführungsprozesse so anzulegen, in Gang zu bringen, auszurichten \nund zu überwachen, dass damit die gesetzten Ziele erreicht werden. \n\nControlling-Prozess \n\n- Erfassen Ist -Ergebnisse\n- Feststellen Abw eichungen Ist /Soll\n- Bew erten Abw eichungen\n- Entscheid Korrekturbedarf\n- Analyse Abw eichungsursache\n\n- M assnahm enum setzung\n- M assnahm e\n- Zielsetzung\n- Um feldeinf luss\n\n- Erkenntnis/Korrekturentscheid\n- Berichterstat tung /Ant räge\n\nControlling\n\n1. Zielsetzung, Strategie\n\n2. Massnahmenplanung,\n    Entscheid\n\n3. Steuerung:\nFreigabe, Rückmeldungen, Korrekturen \n\n4. Überwachung\n\nAusführung\nLeistungserstellung\n\nUmfeldeinflüsse\n\nReporting\n\n \n \nDer Controlling-Prozess erfolgt in 4 Schritten: \n \n\n1. Fixierung von Strategie (Was wollen wir tun, welche Schwerpunkte setzen wir?) \nund Zielsetzung (welche Ziele sind erreichbar und zu erreichen ?) \n\n ( Anhang) 9/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n \n2. Massnahmenplanung,  –bewertung, \n\nEntscheid (wie tun? Mögliche Varianten ?);  \nGrundfragen:  Sind die möglichen Massnahmen zielkonform (geeignet zur \n Erreichung der Ziele) ? \n Wie gross ist ihre Zielwirksamkeit ? \nSchlüsselgrössen:  Ziele-Prognoseergebnisse der Massnahmen \n \n\n3. Steuern  \nMassnahmen freigeben (Entscheid kommunizieren, Durchführungsauftrag erteilen) \nZwischenstände mittels Reporting entgegennehmen, ev. Korrekturmassnahmen \ndurchführen \n \n\n4. Überwachen: \nDen Stand der Zielerreichung anhand von Zwischenzielen mit Soll/Ist-Vergleichen \nprüfen, Abweichungen bewerten, nötigenfalls analysieren und Korrekturmassnahmen \nplanen \nNach Abschluss der Ausführung die definitive Zielerreichung überprüfen, ev. Lehren \nziehen. \nDem Auftraggeber über die Erreichung von Zwischenzielen und die Endergebnisse \nBericht erstatten \nGrundfragen: Werden die Massnahmen so wie beschlossen durchgeführt ?; \n Sind die Zwischenziele erreicht worden? \n Sind die Schluss-Ziele erreicht worden ? \n welche Lehren sind für die Zukunft zu ziehen ? \n Schlüsselgrössen: Zwischenziele-Zwischenergebnisse \n Schlussziele-Endergebnisse \n \n\nDie vier Schritte bilden den Controlling-Kreislauf, der als Ganzes innerhalb einer Control-\nling-Periode einmal durchlaufen wird. \n \nDer Controllingprozess ist hierarchieunabhängig und spielt sich auf allen Führungsebenen \nab. \n \nEr ist ebenfalls themenunabhängig; er kann für das Controlling  von Leistungen, Projekten, \nKosten, in der Inforrmatik, im Finanzbereich, im Personalbereich usw. angewandt werden. \n \nSprachregelung Begriffe „Controlling“ - „Steuerung“: \nNach der vorstehenden Definition gemäss CRG ist „Steuerung“ ein Element des „Control-\nling“. Das CRG selbst verwendet die Begriffe „Steuerung“ und „Steuern“ jedoch auch für die \nBezeichnung des gesamten Controlling-Prozesses.  \n \nIm vorliegenden Konzept wird dies ebenfalls so gehandhabt: \nSteuerung, Steuern = Controlling = [Zielsetzung + Massnahmenplanung + Steue-\nrung(in engem Sinn) + Überwachung].  \n\n ( Anhang) 10/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n \n2. Elemente für die \nSteuerung Schlieren \n \nDer Steuerungs-Prozess (Controlling-Prozess) ist nichts grundsätzlich Neues. Controlling \nwird in Schlieren bereits heute gemacht; die wirkungsorientierte Verwaltungsführung er-\nweitert zusätzlich zu den Finanzen den Kreis der ins Controlling einbezogenen Gegenstände \num Leistungen und Wirkungen. In einer ersten Phase der wirkungsorientierten Verwal-\ntungsführung wird auf das Wirkungscontrolling verzichtet. \n \n \n2.1 Steuerungsperioden \n \nDie Steuerungsperiode ist der Zeitraum, in dem der Steuerungsprozess für einen bestimm-\nten Steuerungsgegenstand einmal vollständig durchlaufen wird. \nDamit wird  \n\n- der zeitliche Horizont gesetzt, bis zu dem die Schlussziele der Periode erreicht wer-\nden müssen \n\n- festgelegt, wie lange die für die Periode gefällten Beschlüsse Gültigkeit haben \n \nSchlieren steuert mit folgenden Steuerungsperioden: \n \nSteuerungsart Instrument Bezeichnung der \n\nPeriode \nDauer Unterteilt in \n\nLangfristige \nSteuerung \n\nLeitbild Leitbildperiode 12 Jahre 3 Legislaturperioden \n\nMittelfristige \nSteuerung \n\nSER SER-Periode 4 Jahre 4 Voranschlagsperioden \n\nKurzfristige \nSteuerung \n\nVoranschlag Voranschlags- \nperiode \n\n1 Jahr Halbjahre bis Monate \n\nSofort-\nSteuerung \n\nDisposition Tagesgeschäft < 1 Jahr situativ \n\nProjekt- \nsteuerung \n\nProjektplan Projektdauer Fallweise \nbestimmt \n\nProjektetappen \n\n \nBemerkungen: \n\n- Die Legislaturperiode wird für die Steuerung nicht verwendet \n- Die SER-Periode beginnt jeweils in der Mitte einer Legislaturperiode  \n\n \n \n2.2 Anwendung wirkungsorientierte Steuerung \n \nDas geltende Recht schreibt die Unterteilung der Finanzsteuerung in die beiden Bereiche: \n- Laufende Rechnung \n- Investitionsrechnung \nvor. Die vorgegebene Unterteilung behindert die angestrebte wirkungsorientierte Steuerung \nfür Schlieren nicht, sondern ist zweckmässig. Der Bereich der Laufenden Rechnung ist der \nOrt, wo die kundenorientierten Leistungen der Stadt produziert werden, die mit den Zielen \nder wirkungsorientierten Verwaltungsführung gesteuert werden. Der Investitionsbereich da-\ngegen beschäftigt sich zusammenfassend gesagt mit Projekten, die erst nach Abschluss \neinen Beitrag an die Leistungen der Stadt für ihre Bevölkerung erbringen können. Die Füh-\n\n ( Anhang) 11/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n \nrung mit Globalbudgets ist dabei nur für den \nBereich der Laufenden Rechnung zugelassen. Im Bereich der Investitionsrechnung gilt \ndas heutige Steuerungsverfahren weiterhin. \n \n \n2.3 Steuerungsbereiche und -träger \n \nDer Übergang zur wirkungsorientierten Verwaltungsführung setzt an die Stelle von Steue-\nrung von Aufgaben und Finanzen die kunden- und wirkungsorientierte Steuerung von Leis-\ntungen. \n \nLeistungen sind mess- und kalkulierbare Arbeitsergebnisse der Verwaltungstätigkeit zuhan-\nden externer Dritter. Mit den Leistungen erfüllt die Verwaltung ihren gesellschaftlichen Auf-\ntrag und deckt den Bedarf der jeweiligen Zielgruppe. Aufgrund der Vielzahl der von Schlieren \nangebotenen Leistungen (Produkte) sind diese in steuerbare und stufengerechte Verantwor-\ntungsbereiche gegliedert. Schlieren verfügt über eine fünf Ebenen aufweisende Leistungs-\nhierarchie (Stand 30.6.2004): \n \n\nLeistungsgliederung: Leistungsebenen und Steuerbereiche \n\nEbene Bezeichnung Steuerungsbereich Mengengerüst Stand 6.2004\n(Anzahl.Steuerbereiche/Ebene) \n\nGesamtleistung Schlieren\n\nGeschäftsfeldgruppen 1 bis 7\n\nGeschäftsfelder 01 bis 15\n\nProduktegruppen 01.01 bis 15.xx\n\nProdukte 01.01.01 bis 15.xx.xx\n\n1\n\n2\n\n3\n\n4\n\n5\n\n1\n\n7\n\n15\n\n47\n\n129\n\n \n \nTräger Leistungssteuerung \nDie Verantwortlichkeiten für die Leistungssteuerung auf den verschiedenen Ebenen sind \nauf den verschiedenen hierarchischen Stufen der Aufbauorganisation stufengerecht ange-\nsiedelt. Diese sind die Träger der Steuerungsverantwortung.  \n \nKonzeptionell vorentschieden ist hier jedoch bereits, dass die abschliessende Verantwort-\nlichkeit des Gemeinderates auf der Leistungsebene 4/Produktgruppen liegt. Damit ver-\nantwortet der Gemeinderat automatisch auch die Steuerung der darüberliegenden Leis-\ntungsebenen, da diese Summen der Produktgruppen sind. \n \nTräger Projekt-Steuerung \nDie Zuweisung der Verantwortung für die Steuerung von Projekten (Investitionen, Rechtset-\nzung, Reorganisationen) wird wie bisher gehandhabt. \n \nHinweis: Für die Steuerung der Leitbildperiode wird eine von der Leistungsgliederung ab-\nweichende Gliederung der Gesamtleistung in Leitbildthemen verwendet. Diese sind nicht \nflächendeckend. \n\n ( Anhang) 12/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n \n \n \n2.4 Strategische und operative Steuerung \n \nStrategische Steuerung: \n- Zusammensetzung Leistungsportfolio: Die Herstellung einer neuen Leistung beschlies-\n\nsen, die Aufhebung einer bestehenden Leistung beschliessen \n \n\n- Die zukünftige Ausrichtung einer bereits vorhandenen Leistung festlegen \n(ausbauen, halten, konzentrieren, zurückfahren) \n \n\n- Für eine Leistung Wirkungs -, Leistungs-, Finanz - und Terminziele festlegen, ev. die \nHerstellung speziell freigeben \n \n\n- Während der Herstellung die gesetzten Ziele verändern \n \n\n- Die abschliessende Zielerreichung feststellen, Lehren für die Zukunft ziehen. \n\nVon den 4 Schritten des Controlling-Prozesses sind Schritt 1 (Zielsetzung, Strategie) und \nSchritt 4 (bezüglich Überwachung der Gesamtzielerreichung) „strategisch“. \n \nOperative Steuerung: \nDie operative Steuerung stellt die Erreichung der strategisch festgelegten Ziele sicher. Dazu \ngehören insbesondere: \n \n- Das Herunterbrechen der Gesamtziele in Teilziele (Zwischenziele, Bereichsziele) \n\n \n- Die Planung der Massnahmen und deren Auslösung \n\n \n- Die Zuweisung der zugesprochenen Mittel \n\n \n- Die laufende Steuerung und Überwachung der Massnahmenumsetzung \n\nVon den 4 Schritten des Controlling-Prozesses sind Schritte 2 (Massnahmenplanung),  \n3 (Steuerung) und 4 (bezüglich Überwachung der Teilzielerreichung) „operativ“. \n \n \n\n ( Anhang) 13/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n \nVerteilung der strategischen und \noperativen Kompetenzen (im Bereich der Laufenden Rechnung) \nSchlieren ordnet die Steuerungskompetenzen wie folgt zu: \n \nSteuerungsart Steuerungsebene Träger \nStrategisch: \nBeschluss über Zusammensetzung Leis-\ntungsportfolio und über Ziele \n\nProduktgruppen \ndamit durch Konsolidierung  \n- Geschäftsfelder \n- Geschäftsfeldgruppen \n- Gesamtleistung \n\nGemeinderat \n \nGemeinderat \nGemeinderat \nGemeinderat \n\nOperative Steuerung Zielerreichung Produktgruppen Stadtrat \nStrategisch: \nBeschluss über Zusammensetzung Leis-\ntungsportfolio und über Ziele \n\nProdukte \nLeistungszentren \n\nStadtrat \nStadtrat \n\nOperative Steuerung Zielerreichung Produkte \nLeistungszentren \n\nVerwaltung \nVerwaltung \n\n \nDer Stadtrat steuert das Portfolio Produkte im gleichen Rhythmus wie der Gemeinderat das \nPortfolio Produktgruppen, d.h. mit mittelfristiger und Jahreszielsetzung \n \nEs ist nicht vorgesehen, dem Stadtrat bei der Steuerung der Produktgruppen eine be-\nschränkte strategische Flexibilität einzuräumen (z.B. die Möglichkeit zur autonomen Ver-\nschiebung von Nettofinanzmitteln zwischen Produktgruppen mit entsprechenden Anpassun-\ngen an den Leistungs- und Wirkungszielen). \n \n \n2.5 Übersicht Steuerungsziele \n \nZielarten \nGesteuert wird die Leistungserstellung in den Dimensionen Wirkungen (voraussichtlich ab \n2008)., Leistungsmengen- und -qualitäten sowie Finanzen. (Finanzen s. Kap. 2.6)  \n \nZur zielorientierten Steuerung gehört, dass dass diese Sachziele mit Terminzielen verbun-\nden werden, das heisst, dass beschlossen wird, bis zu welchem Zeitpunkt oder wahrend \nwelchen Zeitraums die Sachziele zu erreichen oder einzuhalten sind. Bei vorgegebenen \nSteuerungsperioden erfolgt die Zielfixierung deshalb pro Periode.  \n \nZielkonsolidierung \nKonsolidieren heisst Werte von Teilbereichen zu einem Gesamtwert des Bereichs zusam-\nmenfassen, z.B. die Ausgaben der einzelnen Produkte einer Produktgruppe zu Gesamtaus-\ngaben der Produktgruppen oder die jährlichen Ausgaben einer Produktgruppe zum Gesamt-\nwert während einer SER-Periode addieren. \n \nLeistungs- und Wirkungsziele können vielfach nicht auf der nächsthöheren Ebene konsoli-\ndiert werden. Als Ersatz dafür kann eine Auswahl an wichtigen Teilbereichszielen verwendet \nwerden. \n \nFinanzziele werden über alle Steuerungsebenen konsolidiert. \nZielfestlegung und Konsolidierung \n\n ( Anhang) 14/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n \nKurzfristige Ziele werden mit fixen Sollwerten \nfestgelegt. Mittelfristige Ziele können als Bandbreitenziele (minimal- maximal) festgelegt \nwerden. Langfristziele haben den Charakter von Richtwerten. Zwischenziele werden zum \nZeitpunkt der Überprüfung fallweise (Schätzung) und nicht im voraus festgelegt. \n \n\nZiel- und Konsolidierungskatalog politische Steuerung \n\nWirkungsziele\n\nKonsolidierung\n\nGeschäftsfelder\nGeschäftsfeldgruppen\nGesamtleistung Schlieren\n\nLeistungsziele\n\nKonsolidierung\n\nGeschäftsfelder\nGeschäftsfeldgruppen\nGesamtleistung Schlieren\n\nFinanzziele\n\nKonsolidierung\n\nKonsolidierung\n\nKonsolidierung\n\nKonsolidierung\n\nThemenbereiche Leitbild\n\nZielart und \nSteuerungsebene\n\nProduktegruppen Summe\nProdukte\n\nBeschl. GR\nSumme\n\nProdukte\n\nThemenbereiche Leitbild\n\nProduktegruppen\n\nKurzfrist. Steuerung (VA)\n\nBeschl. SR\nMin-Max. \n\nBeschl. GR\nSumme\n\nProdukte\n\nBeschl. GR\nRichtungs-\n\nziele\n\nProdukte Schätzung Beschl. SR Beschl. SR Beschl. SR\n\nSchätzung\n\nSchätzung Beschl. SR\n\nSumme\nProdukte\n\nBeschl. GR\nSumme\n\nProdukte\n\nSumme\nProdukte\n\nBeschl. GR\nSumme\n\nProdukte\n\nSchätzung\nK\n\non\nso\n\nlid\n.\n\nK\non\n\nso\nlid\n\n.\n\nGeschäftsfelder Summe\nProdukte-\ngruppen\n\nSumme\nProdukte-\ngruppen\n\nZwischenziel\nJahr 1,2,3\n\nProdukte (ab 2008)\nSchätzung\n\nProdukte\n\n(ab 2008)\nBeschl. GR\nSum. Prod.\n\nSchlussziel\nJahr 4\n\nZwischenziele\nJahre 4, 8\n\nSchlussziel\nJahr 12\n\nProduktegruppen\n\nSchlussziel\nJahr\n\nK\non\n\nso\nlid\n\n.\n\n(ab 2008)\nSumme \nProdukte\n\nLangfrist. Steuerung (Leitbild)Mittelfrist. Steuerung (SER)\n\nThemenbereiche Leitbild Schätzung Beschl. GR\nRichtungs-\n\nziele\n\n(ab 2008)\nBeschl. SR\nMin-Max. \n\nZwischenziele\nMon., Quart.\n\nBeschl. GR\nSumme\n\nProdukte\n\nSumme\nProdukte-\ngruppen\n\nSumme\nProdukte-\ngruppen\n\nGeschäftsfeldgruppen Summe\nGeschäfts-\n\nfelder\n\nSumme\nGeschäfts-\n\nfelder\n\nSumme\nGeschäfts-\n\nfelder\n\nSumme\nGeschäfts-\n\nfelder\n\nGesamtleistung Schlieren Summe\nGeschäfts-\nfeldgruppen\n\nSumme\nGeschäfts-\nfeldgruppen\n\nSumme\nGeschäfts-\nfeldgruppen\n\nSumme\nGeschäfts-\nfeldgruppen\n\n \nLegende: \nBeschl Beschluss Prod Produkte \nGR Gemeinderat SR Stadtrat \nkonsolid Konsolidiert Sum Summe \nMin-Max Minimal-Maximal (Ziel-Bandbreite) VA Voranschlag \n\n ( Anhang) 15/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n \n2.6 Finanzielle Steuerungsziele \n \nDie finanziellen Steuerungsziele werden auf folgender Basis festgelegt: \n\n- Vollkosten \n- Nettosaldo der Einnahmen und Ausgaben \n- Stufengerecht ausgewiesene Differenzierung nach beeinflussbaren und nicht beein-\n\nflussbaren Einnahmen/Ausgaben \n \n \n2.7 Betriebliche Steuerung \n \nDie Aktivitäten unterhalb der Ebene der Produkte sind nicht mehr Gegenstand der politi-\nschen, kundenorientierten Leistungs- und Wirkungssteuerung. Zu steuern sind Teilprozesse, \nHilfs- und Vorleistungen usw., deren Zielgrössen durch die Verantwortlichen sachgerecht \nfestzulegen sind (mittels Zielvereinbarungen). In diesen Bereich gehören auch die verschie-\ndenen Sondercontrollings z.B. für Personal, Informatik, Bau, Projekte usw. Das System der \nleistungs- und wirkungsorientierten Steuerung kann aber auch in der operativen, betriebli-\nchen Steuerung verwendet werden, v. a. für Serviceeinheiten mit internen Kunden (z.B die \ndesignierten Leistungszentren). \n \nRegeln für standardisierte Verfahren der operativen Steuerung sind in den Konzernregeln \nfestzuhalten.  \n \n \n\n ( Anhang) 16/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n3 Steuerung Schlieren \n \n\n3.1 Langfriststeuerung (mittels Leitbild) \n \nStatus In Betrieb \nPeriode ca. 3 Legislaturperioden \nInhalt Langfristziele in ausgewählten politischen Themen \nFlächendeckung Nicht zwingend \nGliederung Stadtidee; Einzelthemen \nZieldimensionen Wirkungen und/oder Leistungen und/oder Massnahmen und/oder Verfah-\n\nrensgrundsätze \nPrüfverfahren Schätzung der Zielerreichung \nTräger Gemeinderat \nZiele+Planung: \n- Kompetenzen \n\n \nGR: Entscheid \n\n \nSR:Antrag \n\n \nVerw:Mitsprache \n\n \nDritte:Mitsprache \n\n- Termin 1. Jahr Legislaturperiode 1 \nVerknüpfung Schlussbericht Vorperiode \nBeschlussinstrument Verabschiedetes Leitbild (Steuerungsinstrument 1) \nFreigabeinstrument Verabschiedetes Leitbild \nÜberwachung Nicht formalisiert; Annahme: je per Ende Legislatur 1 und 2 \nKorrekturen nicht formalisiert \nErfolgskontrolle Nicht formalisiert Annahme: per Ende Periode \n \n \n\n ( Anhang) 17/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n \n3.2 Mittelfriststeuerung (mittels \nSER) \n \nPeriode 4 Jahre \nInhalt - Gesamtübersicht „Schlieremer Politik“ (**)  \n\n- Bereichsweise Darstellung \n- Auszug aus dem Leitbild \n- Beschreibung des Geschäftsfeldes \n Wirkungsziele (nicht 06-07) \n- Entwicklung (unterteilt in die Rubriken IST-Zustand, Einflussgrössen/ \n Entwicklungstendenzen, Soll-Zustand/Entwicklung Leistungen, \n Kostenfolge, Risikoanalyse) \n- Zusammenzug der finanziellen Auswirkungen \n\nFlächendeckung Vollständig \nZieldimensionen Periodengesamtziele Wirkungen (nicht für 06-07), Leistungen, Finanzen \n\nBandbreitenziele für Leistungen und Wirkungen (Min-Max) \nPrüfverfahren Messung, Zählung, Berechnung \nGliederung sachlich Gesamtübersicht; Geschäftsfelder mit Produktgruppen (Beschlussgegens-\n\ntand) und Produkten (Information) \nGliederung zeitlich Jahresunterteilung für Finanzen \nTräger Gemeinderat \nZiele+Planung: \n- Kompetenzen \n\n \nGR: Entscheid \n\n \nSR:Antrag \n\n \nVerw:Mitsprache \n\n \nVorberatende \nSER-Komm.  \n\n- Termin Jahre –2 bis –1 vor Periodenbeginn \nVerknüpfung Leitbild, Finanzplan \nBeschlussinstrument SER (Strategischer Entwicklungs- und Ressourcenplan, \n\nSteuerungsinstrument 2) \nFreigabeinstrument Keine Freigabe für die Gesamtperiode; jährliche Freigabe durch Global-\n\nbudget an Stadtrat \nÜberwachung Jährlich , Berichterstattung durch Stadtrat \nKorrekturen pendent \nErfolgskontrolle SER-Schlussbericht Stadtrat im Rahmen Jahresberichterstattung \n\n(**) Standortbestimmung aus Gesamtsicht Schlieren (Stärken und Schwächen, Chancen und \nRisiken), finanzielle Aussichten, Aufnahme Leitbildvorgaben, Handlungsschwerpunkte für die SER-\nPeriode bezüglich Leistungsangebot, Investitionen, übrige bedeutende Vorhaben \n\n ( Anhang) 18/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n \n3.3 Rollende Finanzplanung \n(mittels Finanzplan) \n \nPeriode Gesetzlich nicht vorgegeben. \n\nMaximaler Bedarf bei Start Erarbeitung SER: Budget Laufendes \nJahr+Plandaten des Jahres vor Beginn SER+4 SER-Jahre = total 6 Jahre \n\nInhalt+Gliederung Analog Voranschlag \n\nFlächendeckung Vollständig \nGliederung zeitlich Jahresunterteilung \nTräger Stadtrat \nZiele+Planung: \n- Kompetenzen \n\n \nGR: Kenntnis-\nnahme \n\n \nSR: Entscheid \n\n \nVerw: \nErarbeitung \n\n \n\n- Termin Jahr –1 vor Periodenbeginn \nVerknüpfung Leitbild, Voranschlag, SER, Hochrechnungen \nInstrument Entscheidgrundlage \n\n(Steuerungsinstrument 3) \nNachführung Jährlich rollend \n \n \n3.4 Kurzfriststeuerung (mittels Globalbudget/VA) \n \nPeriode 1 Jahr \nInhalt Analog SER; ergänzt mit Beurteilung Stand Umsetzung SER \n\nZieldimensionen Jahresziele Leistungen, Finanzen \nPrüfverfahren Messung, Zählung, Berechnung \nGliederung sachlich Analog SER \nGliederung zeitlich Jahresdaten als Beschlussgegenstand (Rechnung Vorjahr, Budget Laufjahr \n\nzur Information) \nTräger Gemeinderat \nZiele+Planung: \n- Kompetenzen \n\n \nGR: Entscheid \n\n \nSR:Antrag \n\n \nVerw: \nMitsprache \n\n \n\n- Termin Sommer-Herbst vor Periode \nVerknüpfung Finanzplan, SER \nBeschlussinstrument Voranschlag (Steuerungsinstrument 4) \nFreigabeinstrumente Gemeinderat: Globalbudget an Stadtrat \n\nStadtrat:: Leistungsvereinbarung mit Verwaltung \nÜberwachung Berichterstattung per Ende Juni, September als Vorschau an Stadtrat \nKorrekturen Kreditbeschlüsse Gemeinderat \nErfolgskontrolle Jahresberichterstattung durch Stadtrat \n \n \n\n ( Anhang) 19/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n \n3.5 Berichterstattung \n3.5.1 Jahresberichterstattung \n \nZweck - Überprüfung der Erreichung Jahresziele \n\n- Vorschau auf Erreichung SER-Ziele \n- Alle 4 Jahre: Vorschau auf Erreichung Leitbild-Ziele \nFalls Ende SER-Periode: \n- zusätzlich Überprüfung der Erreichung SER-Ziele \nFalls Ende Leitbild-Periode: \n- zusätzlich Überprüfung der Erreichung Leitbild-Ziele \n\nInhalt allgemein - Soll/Ist-Vergleiche, Ausweis Abweichungen \n- Beurteilung Zielerreichung, ev. Abweichungsanalyse \n- Zielerreichungsprognose/ev. Korrekturbedarf/Anträge (als Beilagen) \n\nAdressat Stadtrat \nGliederung/ \nRechnungsdarstellung \n\nInstitutionelle Gliederung entsprechend der Leistungshierarchie:  \n\nÜberwachung: \n- Kompetenzen \n\n \nGR: Entscheid \n\n \nSR: Antrag \n\n \nVerw: \nErarbeitung \n\n \n\n- Termin Per Ende 1. Quartal Folgejahr \nVerknüpfung Leitbild, SER, Finanzplan, Voranschlag \n \nBerichtsteile  Aussagen zu (Fett: Beschlussgegenstand) \n\n \nHauptteil \n- Gesamtleistung Rechnungsjahr: \n\n- Gesamtbeurteilung Umsetzung Globalbudget (Jahresergebnis) \n- Wichtige Ereignisse \n- Finanzielles Ergebnis (Jahresrechnung)  \n (total und nach Geschäftsfeldgruppen) Laufende Rechnung \n   Investitionsrechnung \n  Übrige Rechnungen \nLaufende SER-Periode: \n- Gesamtbeurteilung Stand Umsetzung \n- Vorschau Ziel-Erfüllung per Ende SER \noder bei Ende SER-Periode: \n- Gesamtbeurteilung SER-Ergebnis, Lehren \n- wichtige Ereignisse \n- Finanzielles Ergebnis (SER-Rechnung)  \n\n(total und nach Geschäftsfeldgruppen) Laufende Rechnung \n   Investitionsrechnung \n  Übrige Rechnungen \nLaufende Leitbildperiode (alle 4 Jahre) \n- Gesamtbeurteilung Stand Umsetzung Leitbild, Vorschau \noder bei Ende Leitbild-Periode: \n- Gesamtbeurteilung Leitbild-Ergebnis \n- wichtige Ereignisse, Lehren \n\n- pro Geschäftsfeld- \n gruppe \n\nFinanzen in Gesamtleistung, keine weiteren Aussagen \n\n ( Anhang) 20/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n \nBerichtsteile  Aussagen zu (Fett: Beschlussgegenstand) \n\n \n- pro Geschäftsfeld Rechnungsjahr: \n\n- Gesamtbeurteilung Umsetzung Globalbudget (Jahresergebnis) \n- Wichtige Ereignisse \n- Finanzielles Ergebnis (Jahresrechnung) Laufende Rechnung \n  Investitionsrechnung \n \nLaufende SER-Periode: \n- Gesamtbeurteilung Stand Umsetzung \n- Vorschau Ziel-Erfüllung per Ende SER \noder bei Ende SER-Periode: \n- Gesamtbeurteilung SER-Ergebnis, Lehren \n- wichtige Ereignisse \n\n- pro Produktgruppe Rechnungsjahr: \n- Gesamtbeurteilung Umsetzung Globalbudget (Jahresergebnis) \n- Wichtige Ereignisse \n- Leistungsergebnis \n- Finanzielles Ergebnis (Jahresrechnung) Laufende Rechnung \n  Investitionsrechnung \n \nLaufende SER-Periode: \n- Gesamtbeurteilung Stand Umsetzung \n- Vorschau Ziel-Erfüllung  \n\n - Wirkungen (Schätzung) \n - Leistungen \n - Finanzielles Ergebnis \n\n- Beurteilung/Korrekturbedarf/ev. Anträge Laufende Rechnung \n  Investitionsrechnung \n\noder bei Ende SER-Periode: \n- Wirkungsergebnis SER \n- Leistungsergebnis SER \n- Finanzergebnis SER \n- Gesamtbeurteilung SER-Ergebnis, Lehren \n- wichtige Ereignisse \n\n- Ergänzungen/ \n Vertiefungen \n\nNach Bedarf \n\n \n\n ( Anhang) 21/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n \n \n\nBerichtsteile  Aussagen zu (Fett: Beschlussgegenstand) \n \n\nAnhang \n- Pro Produkt 1. Ergebnisse auf Ebene Produkte \n\n \nRechnungsjahr: \n- Gesamtbeurteilung Umsetzung Globalbudget (Jahresergebnis) \n- Wichtige Ereignisse \n- Leistungsergebnis \n- Finanzielles Ergebnis (Jahresrechnung) Laufende Rechnung \n  Investitionsrechnung \n \nLaufende SER-Periode: \n- Gesamtbeurteilung Stand Umsetzung \n- Vorschau Ziel-Erfüllung  \n\n - Wirkungen (Schätzung) \n - Leistungen \n - Finanzielles Ergebnis \n\n- Beurteilung/Korrekturbedarf/ev. Anträge Laufende Rechnung \n  Investitionsrechnung \n\noder bei Ende SER-Periode: \n- Wirkungsergebnis SER \n- Leistungsergebnis SER \n- Finanzergebnis SER \n- Gesamtbeurteilung SER-Ergebnis, Lehren \n- wichtige Ereignisse  \n\n- pro Leistungszentrum Rechnungsjahr: \n- Gesamtbeurteilung Umsetzung Vorgaben (Jahresergebnis) \n- Wichtige Ereignisse \n- Leistungsergebnis \n- Finanzielles Ergebnis (Jahresrechnung) Laufende Rechnung \n  Investitionsrechnung \n \n\n- Jahresrechnungen \n andere Darstellungs- \n formen \n\nGemäss Vorgabe Kanton: \n \n2. Jahresrechnung nach Sachgruppen \n \n3. Jahresrechnung nach funktionaler Gliederung \n\n- Ergänzungen/ \n Vertiefungen \n\nNach Bedarf \n\n \n\n ( Anhang) 22/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n \n3.5.2\n Zwischenberichterstattung \n \nZweck Überprüfung der Erreichung Zwischenziele \n\nVorschau auf Erreichung Jahresziele \nInhalt Ist-Zwischenwerte \n\nSchätzung Zwischenzielerreichung \nBeurteilung Zielerreichung Jahr \nAbweichungsanalyse \nZielerreichungsprognose \nev. Korrekturbedarf \nAnträge (als Beilagen) \n\nGliederung Entsprechend der Leistungshierarchie: \n\n- Gesamtleistung Finanzielles Ergebnis \n- Geschäftsfeldgrup-\n\npen \nFinanzielles Ergebnis \n\n- Geschäftsfelder Finanzielles Ergebnis \n- Produktgruppen Leistungsergebnis  \n\nFinanzergebnis \nVorschau Jahres-Ergebnis Leistungen \nVorschau Jahres-Ergebnis Finanzen \nKorrekturbedarf/ev.Anträge \n\n- Produkte Leistungsergebnis  \nFinanzergebnis \nVorschau Jahres-Ergebnis Leistungen \nVorschau Jahres-Ergebnis Finanzen \nKorrekturbedarf/ ev.Anträge  \n\nAdressat Stadtrat \nÜberwachung \n- Kompetenzen \n\n  \nSR: Entscheid \n\n \nVerw: \nErarbeitung \n\n \n\n- Termin Zwischenbericht 1: Stichtag 30.6.; z. Verfügung per 15. 7 \nZwischenbericht 1: Stichtag 30.9.; z. Verfügung per 15. 10 \n\nVerknüpfung Voranschlag \n \n \n \n \n \n\n ( Anhang) 23/25 \n\n\n\nBeilage 6 \n\n \n\nA1) Steuerungsübersicht \n \n\n (Anhang) 24/25 \n\nPeriode 14\nI II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I\n\nLegislatur 4 Jahre\n\nZiele+Msn.Planung\n\nAusführen\n\nZiele+Msn.Planung\n\nAusführen\n\nZiele+Msn.Planung\n\nAusführen\n\n2004\n\nSteuern/\nÜberwachen\n\nSteuern/\nÜberwachen\n\nSteuern/\nÜberwachen\n\n20122005 2006 2007 2008 2013\n\nVoranschlag\n1 Jahr\n\nLeitbild\n3 Legisl.\n\nSER\n4 Jahre\n\n2009 2010 2011\n\nSER 06-07 SER 08-11 SER 12-15\n\nVA 05 VA 06 VA 07 VA 08 VA 09 VA 10 VA 11 VA 12 VA 13 VA 14\n\nAusführen Leitbild 2003 -2013\n\nAusführen SER 06-07 Ausführen SER 08-11 Ausführen SER 12-15\n\nAusf. VA 04 Ausf. VA 05 Ausf. VA 06 Ausf. VA 07 Ausf. VA 08 Ausf. VA 09 Ausf. VA 10 Ausf. VA 11 Ausf. VA 12 Ausf. VA 13\n\n \n\n\n\nBeilage 6 \n\n \n\nA2) Rollende Finanzplanung \n \n \n \nPeriode 14\n\nI II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I\n\nFinanzplan Stand 2004 Ende\n\nStand 2005 Ende\n\nStand 2006 Ende\n\nStand 2007 Ende\n\nStand 2008 Ende\n\nStand 2009 Ende\n\nStand 2010 Ende\n\nStand 2011 Ende\n\n2004 20122005 2006 2007 2008 20132009 2010 2011\n\nVA 05 Hochr. 05 Hochr. 08SER  06 SER  07\n\nVA 06 SER  07 Hochr. 08 Hochr. 09\n\nVA 07 Hochr. 08 Hochr. 09 Hochr. 10 Hochr. 11\n\nVA 08 SER  09 SER  10 SER  11\n\nVA 09 SER  10 SER  11 Hochr. 12\n\nVA 10 SER  11 Hochr. 12 Hochr. 13\n\nVA  12 SER  13 SER 14,15\n\nVA11 Hochr. 12 Hochr. 13 Hr. 14,15\n\n \n \n\n (Anhang) 25/25 \n\n\n\n          Beilage 7 \n\nGEMEINDEAMT \nDES KANTONS ZÜRICH \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\nBriefadresse: Feldstrasse 40, Postfach, 8090 Zürich www.gaz.zh.ch \n\n \n \nSteuerungsmodell „Schlieren macht vorwärts!“  \n \nBeurteilung des Modells durch das Gemeindeamt anlässlich der Sitzung vom \n25. März 2004 mit Vertretern des Stadt- und des Gemeinderates Schlieren    \n(Mitglieder des Lenkungsorgans) \n \nVerfasser: Roland Wetli,  Arthur Helbling, Vittorio Jenni \n \n \n1. Kompetenzabgrenzung zwischen Parlament und Stadtrat  \n \n• Das Steuerungsmodell von Schlieren setzt einen wichtigen Akzent bei der mittelfristi-\n\ngen politischen Steuerung. Die Kompetenzabgrenzung zwischen Parlament und Stadt-\nrat bei den mittelfristigen Planungsinstrumenten (Leitbild, Strategischer Entwicklungs- \nund Ressourcenplan [SER]) ist dabei von zentraler Bedeutung.  \n\n \n• In Schlieren liegt die Führungsrolle beim Parlament, das sowohl beim Leitbild wie beim \n\nSER über die Beschlusseskompetenzen verfügt. Der Stadtrat verfügt über kein Pla-\nnungsinstrumente in eigener, abschliessender Verantwortung (z.B. Legislaturpro-\ngramm). Mit dieser Zuständigkeitsregelung wird grundsätzlich das politische Gewicht \nder Planungsinstrumente erhöht und deren Verbindlichkeit ausgeweitet. Diese Pla-\nnungsinstrumente besitzen allerdings nur einen sehr begrenzten rechtsverbindlichen \nCharakter, da sie auf Annahmen und Prognosen basieren, die je nach Entwicklung an-\ngepasst werden müssen. \n\n \n• Der Einfluss des Stadtrates dürfte faktisch allerdings recht gross sein, da er die Ent-\n\nwürfe (Leitbild, SER) erarbeitet und in der SER-Kommission zusammen mit den Vertre-\ntern der Verwaltung die Mehrheit bildet. Die Vertreter von Stadtrat und Verwaltung dürf-\nten zudem über einen Wissensvorsprung gegenüber den Milizparlamentariern verfü-\ngen.  \n\n \n• Die Parlamentarier werden in den gemischten SER Kommission stark gefordert, da von \n\nihnen eine aktive und gestaltende Rolle verlangt wird. In den SER Kommissionen wird \nnicht über einen fertigen Antrag des Stadtrates beraten, sondern es findet eine Diskus-\nsion und Bereinigungen von Entwürfen statt, die anschliessend zwischen Kommission \nund Ratsplenum ausgetauscht werden. Dieses Modell entspricht nicht der klassischen \nRolle einer Parlamentskommission bei der Vorbereitung eines Geschäfts und  bedarf \ndeshalb einer sorgfältigen Interessenabwägung. Es stellt sich vor allem die Frage, ob \ndiese Arbeitsweise miliztauglich ist. Zudem besteht die Gefahr einer Zweiklassenge-\nsellschaft unter den Parlamentariern. Wichtig sind klare Zuständigkeiten: Das Parla-\n\n \n\n\n\n  Beilage 7 2\n\nment soll über den SER aufgrund von Anträgen des Stadtrates (und nicht der SER \nKommissionen) beschliessen. Bei diesem Modell dürfte das Parlament einen grossen \nTeil seiner Ressourcen für die politische Planung einsetzen, was dazu führen kann, \ndass die Beratung und Entscheidung von Sachgeschäften (Rechtsetzung, Verpflich-\ntungskredite usw.) etwas in den Hintergrund tritt.   \n\n \n• Nach dem Verständnis des Gemeindegesetzes (§ 64 GG) kommt dem Stadtrat eine \n\nFührungsfunktion (Regierungsfunktion) zu, die er nicht einfach dem Parlament übertra-\ngen darf. Dem Stadtrat sind die zentralen Leitungs- und Koordinationsfunktionen im \nGemeindewesen zugewiesen (H.R Thalmann, Kommentar zum Zürcher Gemeindege-\nsetz, 3. A., § 64 N. 3.1); er hat die Tätigkeiten der Gemeinde vorausschauend zu pla-\nnen und zu koordinieren. Dabei bildet die Finanz-, Aufgaben und Investitionsplanung \neinen wichtigen Bestandteil. Die vom Gemeindegesetz vorgegebene Führungsfunktion \ndes Stadtrates bei der politischen Planung schliesst allerdings nicht aus, dass die Ge-\nmeindeordnung dem Parlament die Genehmigung dieser Instrumente (Leitbild, SER) \nzuweist. \n\n \n• Im Kanton Zürich wird die Auffassung vertreten, dass die mittelfristigen Planungsin-\n\nstrumente dem Parlament lediglich zur Kenntnis vorgelegt werden sollen. Im Entwurf \nzum Gesetz über die Organisation des Regierungsrates und der kantonalen Verwal-\ntung ist dies wie folgt formuliert: „Dem Regierungsrat obliegt die politische Planung und \nSteuerung im Kanton. Er bringt seine Planung dem Kantonsrat zur Kenntnis \n\n \n• In der Wissenschaft wird die Meinung vertreten, dass der Legislaturplan und der integ-\n\nrierte Aufgaben- und Finanzplan in den Kompetenzbereich der Regierung gehören (vgl. \nPhillippe Mastronardi, Demokratietaugliche WoV: Das Solothurner Modell, in: Schwei-\nzerisches Zentralblatt für Staats- und Verwaltungsrecht, 2003, S. 410). Das Parlament \nsoll aber auf die Planung der Exekutive punktuell Einfluss nehmen können, indem es \ndazu Anstoss gibt oder daran Korrekturen vornimmt (sogenannte indirekte parlamenta-\nrische Steuerungsinstrumente). Die Schlüsselfrage lautet: Soll das Parlament das gan-\nze Planungsinstrument genehmigen oder soll es sich mit einer Kenntnisnahme begnü-\ngen, verknüpft mit einer fallweisen Einflussnahme über die parlamentarischen Instru-\nmente. Dies kann mit einem Planungsbeschluss geschehen; es handelt sich dabei um \neinen behördenverbindlichen Beschluss, der die Exekutive beauftragt, im Rahmen der \nPlanung bestimmte Ziele anzustreben, Grundsätze oder Kriterien zu beachten und \nMassnahmen zu berücksichtigen. Diskutiert werden in der Lehre aber auch Modelle, \ndie einen stärkeren Einbezug des Parlamentes vorsehen, indem das Parlament Legis-\nlaturplan und den integrierten Aufgaben- und Finanzplan als Ganzes genehmigt bzw. \nablehnt, wie dies in Schlieren vorgesehen ist.  \n\n \n• Zur Situation in den Zürcher Parlamentsgemeinden vgl. Anhang S. 6.  \n \n \n \n \n\n\n\n  Beilage 7 3\n\n2. Der Strategische Entwicklungs- und Ressourcenplan (SER)  \n \n• Der SER dient der Planung der Leistungen der städtischen Verwaltung und der dafür \n\nbenötigten Ressourcen für eine feste Periode von vier Jahren. Gemäss § 118 Gemein-\ndegesetz hat die Gemeindevorsteherschaft die zur Beurteilung der künftigen Entwick-\nlung erforderlichen Angaben zusammenzustellen und regelmässig nachzuführen. Der \nStadtrat ist also zu einer rollenden Finanzplanung der nächsten jeweils vier Jahre ver-\npflichtet. Die Finanzplanung soll die Gemeindeaufgaben auf die verfügbaren Mittel ab-\nstimmen und als wesentliches Instrument zur Steuerung zielorientierter Gemeindetä-\ntigkeit dienen (Thalmann, a.a.O. N 2.3 zu § 118). Der SER ist ein zusätzliches Pla-\nnungsinstrument und vermag in der gewählten Form die herkömmliche Finanzplanung \nnicht zu ersetzen. Das Nebeneinander der beiden unkoordiniert angepassten Pläne \nführt dazu, dass die rollende Finanzplanung oft Zeitabschnitte betrifft, für die noch kein \nSER besteht und diesen möglicherweise vorgibt. Es erscheint sinnvoll, nur mit einem \nInstrument mittelfristig zu planen und mit diesem die gesetzlichen Anforderungen an \ndie kommunale Finanzplanung zu erfüllen. \n\n \n• Das Verfahren zur Erarbeitung und Anpassung des SER erfolgt in sieben Teilschritten \n\nund dauert 15 - 18 Monate. Gleichzeitig ist es aber möglich, im jährlichen Budgetpro-\nzess, also in einem viel einfacheren und kürzeren Verfahren auf die Leistungen und Fi-\nnanzen der Stadtverwaltung Einfluss zu nehmen. Es besteht die Gefahr, dass vom ein-\nfacheren Weg vermehrt Gebrauch gemacht und damit die Bedeutung des SER beein-\nträchtigt wird. Dies liesse sich allenfalls vermeiden, wenn das SER-Anpassungs-\nverfahren mit dem Budgetierungsprozess koordiniert würde. \n\n \n• Die SER-Kommissionen bestehen aus drei Mitgliedern des Gemeinderates, zwei Mit-\n\ngliedern des Stadtrates und zwei Vertretern der Verwaltung. Sie werden also durch \nExekutive und Verwaltung dominiert. Es steht zu bezweifeln, ob die zwei Parlaments-\nmitglieder in der Lage sind, der Sicht des Gemeinderates gebührend Geltung zu ver-\nschaffen. Ein SER-Entwurf der Verwaltung und des Stadtrats wird jeweils in fünf Schrit-\nten diskutiert und modifiziert, bis schliesslich der Stadtrat den Antrag auf Festsetzung \ndes Gesamt-SER an den Gemeinderat stellt. Dieses Verfahren erscheint sehr aufwän-\ndig. Dasselbe Resultat liesse sich allenfalls einfacher und kurzfristiger erreichen. \n\n \n• Die Aufgabe der GRPK im Rahmen des Steuerungskonzeptes ist noch nicht geklärt. \n\n \n \n \n\n3. Kompetenzabgrenzung zwischen Stadtrat und Verwaltung (Geschäftsleiter-Modell) \n \n\n• Die Organisationsstruktur von Schlieren unterscheidet zwischen einer strategischen \nFührung und einem operativen Management. Der Stadtrat nimmt als Gesamtrat im \nSinne eines Verwaltungsrates die strategische Leitung der Gemeinde wahr. Stadtrat \nund Verwaltung sind nur über den Geschäftsleiter verbunden. Die einzelnen Mitglie-\nder des Stadtrates stehen keiner Verwaltungsabteilung vor. Vielmehr wird die Verwal-\ntung von einem Geschäftsleiter geführt, der Vorsitzender einer Geschäftsleitung ist, \n\n\n\n  Beilage 7 4\n\ndie aus den Abteilungsleitern besteht. Zwischen den einzelnen Stadtratsmitgliedern \nund den Abteilungsleitern besteht lediglich eine ’’Kommunikationsbeziehung’’ zum \nZwecke der Fachberatung. Diese Führungsstruktur erinnert an die Strukturen einer \nAktiengesellschaft. Das sogenannte Geschäftsleiter-Modell ist aber noch nicht genü-\ngend konkretisiert, um eine verlässliche Beurteilung vornehmen zu können.  \n\n \n• Schlieren will das ’’Management-Modell’’ der wirkungsorientierten Verwaltung, wo-\n\nnach die strategische Führung und das administrative Management strikte getrennt \nsind und diese Aufgaben der Exekutive sowie der Verwaltung klar zugeordnet und \nvon diesen möglichst eigenständig wahrgenommen werden sollen, konsequent um-\nsetzen. Soweit ersichtlich kennt nur die Stadt Kloten ein in diese Richtung gehendes \nFührungsmodell; die Städte Winterthur, Uster und Bülach sowie der Kanton Zürich \nsehen demgegenüber keine von der Verwaltung grundsätzlich abgetrennte Exekutive \nvor.  \n\n \n• Im Gemeindegesetz (GG) werden die Leitungsaufgabe der Exekutive sowie die Aus-\n\ngestaltung der Führungs- bzw. Behördenstruktur hauptsächlich im vierten Titel des \nGesetzes, welcher der ordentlichen Gemeindeorganisation (in der Regel Kleinge-\nmeinden) gewidmet ist, geregelt. Im fünften Titel des GG, in welchem die Grundzüge \nder Organisationsstruktur für die ausserordentliche Gemeindeorganisation normiert \nsind, wird mit Bezug auf die Leitungsfunktion der Exekutive lediglich auf die Bestim-\nmungen der ordentlichen Gemeindeorganisation verwiesen. Damit gelten im Wesent-\nlichen die für eine kleine Gemeinde zugeschnittenen Grundsätze für die Führungs-\nstruktur sowie die Leitungsfunktion der Exekutive auch für Parlamentsgemeinden.  \n\n \n• Auf Grund von § 64 GG sind der Exekutive zentrale Leitungs- und Koordinationsfunk-\n\ntionen im Gemeinwesen zugewiesen (Regierungsfunktion). Ihr obliegen primäre und \nunübertragbare Aufgaben (z.B. die Verantwortung für den Vollzug von Gemeindebe-\nschlüssen, Leitung des Gemeindehaushalts; vgl. Thalmann, a.a.O., N 3.2 f. zu § 64 \nGG). In untergeordneteren Bereichen und zur Vorbereitung von dem Gesamtrat un-\nterstehenden Geschäften können aber Aufgaben an die einzelnen Gemeinderatsmit-\nglieder delegiert werden (sog. Departementsystem; vgl. insbesondere § 59 GG Pflicht \nzur Bestellung eines Finanzvorstands). Sodann statuiert § 64 GG eine Zuständig-\nkeitsvermutung zu Gunsten der Exekutive für alle nicht an andere Stellen zugeordne-\nten Aufgaben. Im Wesentlichen geht das GG damit von einer hierarchischen Gliede-\nrung der Verwaltung mit Einschluss der Exekutive aus.  \n\n \n• Diese im GG enthaltenen Organisationsprinzipien stehen in einem gewissen Span-\n\nnungsverhältnis zu einem Stadtrat, der als Verwaltungsrat ausgestaltet ist. Als hierar-\nchisch übergeordnete Behörde müssen dem Stadtrat grundsätzlich unmittelbare Auf-\nsichtsbefugnisse und Weisungsrechte gegenüber der Verwaltung zustehen (bei-\nspielsweise bei Beschwerden). Diesbezüglich ist die Ausgestaltung der Beziehung \nzwischen Stadtrat und Abteilungsleiter als eine reine Kommunikationsbeziehung \nrechtlich problematisch. Auch eine Delegation von zentralen Aufgaben der Exekutive \neinschliesslich der entsprechenden Verantwortung (z.B. Haushaltführung) an den \n\n\n\n  Beilage 7 5\n\nGeschäftsleiter ist rechtlich fragwürdig. Ausserdem erscheint es unzweckmässig, \nwenn das für einen Politikbereich zuständige Stadtratsmitglied nicht direkt auf die Ab-\nteilungsleiter oder Angestellten greifen kann (z.B. im Vorverfahren der Gesetzgebung \noder bei der Behandlung parlamentarischer Vorstösse).  \n\n \n• Die Aufteilung der Aufgaben von Stadtrat und Verwaltung orientiert sich sodann an \n\nHand der Kriterien ’’strategisch’’ und ’’operativ’’. Dies entspricht nicht unbedingt der \nKompetenzabgrenzung gemäss GG und erweist sich in der Praxis als problematisch, \nweil diese Begriffe unklar sind und daher zu einer eigentlichen Kompetenzabgren-\nzung ungeeignet erscheinen.  \n\n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n\n\n\n  Beilage 7 6\n\nAnhang: Vergleich mit anderen Zürcher Parlamentsgemeinden \n \nStadt Winterthur \nGrundlage: Geschäftsordnung des Grossen Gemeinderates vom 6. Mai 2002 \nDer grosse Gemeinderat Winterthur hat als erstes Parlament im Kanton die Möglichkeit, die \nLegislaturschwerpunkte des Stadtrates aktiv zu beeinflussen (Art. 79 f Geschäftsordnung). \nDies läuft wie folgt ab: Der Stadtrat legt dem Parlament seine Legislaturschwerpunkte und \ngleichzeitig einen integrierten Aufgaben- und Finanzplan vor. Das Parlament nimmt diese \nInstrumente zur Kenntnis, kann sie aber mit eigenen Festlegungen ergänzen. Mit einem Pla-\nnungsbeschluss kann das Parlament Ergänzungen, Änderungen oder Streichungen der Le-\ngislaturschwerpunkte beschliessen und eigene Schwerpunkte setzten. Diese werden in ei-\nnem entsprechenden Anhang beigefügt, die Inhalte vom Stadtrat und Parlament sind also in \ngetrennten Dokumenten festgehalten. Anträge können nur von ständigen Kommissionen und \nFraktionen eingebracht werden. Planungsbeschlüsse verpflichten den Stadtrat zur Planung \nund Entwicklung eine Bereichspolitik in bestimmter Richtung.   \n \nStadt Bülach, \nGrundlage: Gemeindeordnung vom 10. Juni 2001 (RRB Nr. 1922/2001) \nArt. 26 Planung und Steuerung: \n„Der Stadtrat erarbeitet den Aufgaben- und Finanzplan, der im Sinne einer rollenden Planung \njedes Jahr an die tatsächlichen Entwicklungen angepasst und dem Gemeinderat zur Kennt-\nnis gebracht wird. \nDer Stadtrat erstellt innert sechs Monaten nach Beginn der Amtsperiode unter Berücksichti-\ngung der Grundsatzbeschlüsse des Gemeinderates ein Legislaturprogramm und bringt die-\nses dem Gemeinderat zur Kenntnis“.  \n \nStadt Uster \nGrundlage: Gemeindeordnung vom 23. September 2001 (RRB Nr. 55/2002) \nArt. 33 Organisation und Führung der Stadtverwaltung: \n„Der Stadtrat erarbeitet den Finanzplan, der im Sinne einer rollenden Planung jedes Jahr an \ndie tatsächlichen Entwicklungen der jeweiligen Geschäftsfelder angepasst und dem Ge-\nmeinderat zur Kenntnis gebracht wird“.  \n \nStadt Kloten \nGrundlage: Gemeindeordnung vom 19. Oktober 2003 (noch nicht rechtskräftig) \nArt. 13 Abs. 3 Leitbild: \n„Der Gemeinderat bestimmt die Leitlinien für die Entwicklung der Stadt, indem er das Leitbild \ndes Stadtrates genehmigt“.  \n \nSchlussfolgerungen aus diesen Beispielen \n• Politische Planungsinstrumente wie der Legislaturplan, die eine feste Dauer haben und \n\nstarr sind, können vom Parlament aktiv mitgestaltet werden,  d.h. punktuell mit eigenen \nBeschlüssen ergänzt werden.  \n\n• Politische Planungsinstrumente wie der Aufgaben- und Finanzplan, die rollend sind \nund jährlich angepasst werden, werden vom Parlament zur Kenntnis genommen.   \n\n \n\n\n\tVorlage Nr. 13/2004\n\tBeilage 1: Projektorganigramm\n\tBeilage 2: Gliederung Leistungszentren/Geschäftsfelder/Produktegruppen\n\tBeilage 3: Schema Führungsstruktur/Geschäftsleitermodell\n\tBeilage 4: Entwurf Organisationsverordnung\n\tBeilage 5: Handbuch für den Strategischen Entwicklungs- und Ressourcenplan (SER)\n\tBeilage 6: Steuererungsmodell, Version 4\n\tBeilage 7: Beurteilung durch das kantonale Gemeindeamt anlässlich der Sitzung vom 25.03.2004\n\n