text: \n \n \n \n\n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \nPotenzialanalyse „Museumslandschaft Zug“ \nAbschlussbericht  \n \nMünchen, Juli 2024 \n \n \n  \n\n M E T R U M   \nManagementberatung GmbH \nBaaderstraße 56 b \n80469 München \nFon  +49 89 8563856-0 \nFax  +49 89 8563856-22 \nteam@metrum.de × www.metrum.de \nGeschäftsführer & Partner:  \nMeike Schlicht, Dr. Benjamin Andrae, \nDr. Johannes von Hülsen,  \nPeter Gartiser \nHRB 126668 München \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n2/53 \n \n\n1\t MANAGEMENT SUMMARY ................................................................... 2\t\n\n2\t ÜBERGEORDNETE HERLEITUNGSANSÄTZE .................................... 7\t\n2.1.\tKulturstrategische Ableitung  ................................................................................ 7\t\n2.2.\tGestalttheoretische Ableitung ............................................................................ 10\t\n\n3\t PROJEKTVERLAUF UND GRUNDSÄTZLICHES ............................... 12\t\n3.1.\tProjektverlauf ..................................................................................................... 12\t\n3.2.\tProjektspezifische Begrifflichkeiten .................................................................... 13\t\n\n4\t IST-ANALYSE ...................................................................................... 15\t\n4.1\t Allgemeine Rahmenbedingungen ...................................................................... 15\t\n4.2\t Sichtbarkeit ......................................................................................................... 19\t\n4.3\t Aufenthaltsqualität .............................................................................................. 20\t\n4.4\t Infrastruktur und Technik .................................................................................... 22\t\n4.5\t Fachliche Expertise und Personal ...................................................................... 25\t\n\n5\t METRUM EMPFEHLUNGEN ............................................................... 26\t\n5.1\t Sichtbarkeit ......................................................................................................... 26\t\n5.2.\tAufenthaltsqualität .............................................................................................. 34\t\n5.3.\tInfrastruktur und Technik .................................................................................... 37\t\n5.4.\tFachliche Expertise und Personal ...................................................................... 42\t\n5.5.\tUmsetzungsplattform und Organisation ............................................................. 45\t\n\n6\t AUSBLICK: UMSETZUNGSROADMAP .............................................. 50\t\n\n \n\n1 MANAGEMENT SUMMARY \n\nDas Sichtbarmachen und mehr noch die inhaltliche Vernetzung verschiedener \nthematisch verwandter kultureller Akteure zu einem großen Ganzen ist eine \nwichtige kulturgestalterische Aufgabe. In der Vernetzung kultureller Aktivitäten \nals Gegenentwurf zu kleinteiligem und isoliertem Handeln liegt der Schlüssel \nKunst und Kultur stark zu machen und zu einem erfolgreichen Standortfaktor \nzu entwickeln. Spiegelbildlich wird der Kultur aus sich selbst heraus die \nMöglichkeit gegeben vitale Gestaltungskräfte zu entdecken und zu \nmobilisieren. \n \nDabei ist es bemerkenswert zu beobachten, wie selten dieser Ansatz auch \nheute noch gewählt wird. Die Gründe dafür sind nicht empirisch untersucht. \nEs steht zu vermuten, dass grundsätzliche Veränderungsaversion, \nBeharrungskräfte vorhandener Organisationen oder aber auch Scheu und \nZurückhaltung vor einem größeren Veränderungsaufwand und \nVeränderungskosten Auslöser hierfür sind. \n \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n3/53 \n \n\nUngeachtet dessen bieten sich nach Überzeugung von METRUM für Stadt \nund Kanton Zug im Bereich der Ausgestaltung einer „Museumslandschaft \nfür Zug“ große Gestaltungspotenziale mit erheblichen nach Innen (in die \nverschiedenen Museen hinein) und Außen (in die Öffentlichkeit hinaus) \nwirkenden Impulsen, die aus einer ganzen Anzahl von Gründen wert sind, \nrealisiert zu werden. \n \nDer vorliegende Schlussbericht schlägt eine Konzeption zur Realisierung \neiner über fünf Handlungsfelder gegliederten vernetzten Museumslandschaft \nfür Zug vor. Die fünf Handlungsfelder sind:  \n \n\n• Sichtbarkeit  \n• Aufenthaltsqualität \n• Infrastruktur & Technik \n• Fachliche Expertise & Personal \n• Umsetzungsplattform & Organisation \n\n \nDieser Aktionsplan bezieht grundsätzlich Stadt und Kanton Zug \ngleichermaßen ein, differenziert allerdings zwischen beiden in den engeren \nZusammenhängen der jeweiligen Handlungsfelder. \n \nInsbesondere im Bereich der Stadt Zug aber auch im Kanton findet sich auf \neiner überschaubaren Fläche von lediglich 239 qkm (davon rd. 170 qkm Wald, \nWiesen und Äcker) eine dichte Museums- und Ausstellungslandschaft. \nNeben einigen größeren Häusern mit überregionaler Reichweite finden sich \nauch eine Vielzahl von kleineren Museen, die im Schwerpunkt ein lokales \nPublikum anziehen. Aus einer Gesamtperspektive ist die Zuger \nMuseumslandschaft als universell einzuordnen: Wir finden Kunstmuseen und \nAusstellungshäuser sowie Kunstsammlungen. Es gibt naturkundliche \nMuseen, Museen im Bereich Naturwissenschaften, Technik und Handwerk mit \nÜberschneidungen in den Bereich der Kulturgeschichte sowie historische \nSchloss- und Burgmuseen, ebenfalls mit Einschlag auf die Kulturgeschichte \nZugs.  \n \nEine weitere wichtige Rahmenbedingung ergibt sich aus der Tatsache, dass \nknapp dreiviertel aller Museen und Ausstellungsräume im Bereich der \nweitgehend intakten inneren und äußeren historischen Altstadt von Zug, \ninnerhalb eines Radius von lediglich 500 Metern liegen. Exakt in diesem \nRadius befinden sich weitere wichtige kulturelle Institutionen Zugs: die \nStadtbibliothek Zug, das Theater Zug sowie der bedeutendste Sakralraum \nZugs, die Kirche St. Oswald.  \n \nUngeachtet dieser bemerkenswert attraktiven thematischen Dichte und \nräumlichen Nähe der meisten Museen und Ausstellungshäuser ist das \nHandeln der Museums-Akteure in Zug bis heute weitgehend unvernetzt \ngeblieben. \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n4/53 \n \n\n \nEs bestehen einige persönliche Arbeitsbeziehungen, und es gibt auch \neinzelne Beispiele von Kooperationen und Erfahrungsaustauschen - in \nSumme kann aber weder nach Außen in die Öffentlichkeit noch nach Innen, \nalso in die Museumsszene hinein, von einer vernetzten, koordinierten und auf \nübergeordnete Ziele hin abgestimmten Museumsarbeit in Zug gesprochen \nwerden. Die Arbeit der IG Kultur in Zug nehmen wir als nicht spezifisch \nmuseumsbezogen wahr. Im Ergebnis wird heute weder das spezifische \nMuseumsangebot Zugs kontextualisiert koordiniert, noch übergreifend \nbeworben oder nur in seltenen Fällen anlassbezogen präsentiert. Es fehlt in \nGänze eine institutionalisierte Basis einer gemeinsamen Museumsarbeit. Zu \ndenken wäre hier etwa an eine Arbeitsgemeinschaft, einen Verein oder \nVerbund, an regelmäßig tagende thematische Arbeitsgruppen, oder an \nRoundtables oder Stammtische. Das Einzige, was solchen Überlegungen \nentspricht, ist der sich in allerjüngster Zeit ausbildende, klar überregional \nangelegte Museumsverband für die gesamte Zentralschweiz, an dem einige \nZuger Museumsakteure beteiligt sind.1 \n \nDabei bieten die Rahmenbedingungen äußerst vielversprechende \nAnsatzpunkte aus der Überschaubarkeit Zugs eine Tugend zu machen und \ndieses Charakteristikum für etwas sehenswert Neues und zukunftweisend \nDynamisches zu nutzen. Auf Grundlage unserer Potenzialanalyse wäre \ndieses zukunftsweisend Neue die konzeptionelle Aufplanung und nachhaltige \nRealisierung einer vernetzten Museumslandschaft für Zug.  Diese Vernetzung \nsoll nach Außen wirksam werden und Zug als Kulturstandort schweizweit \nattraktiv und vorbildhaft positionieren: \n \n\n• Unter einer neuen Dachmarke „Museen Zug“ (Arbeitstitel) würden alle \nangeschlossenen Museen, Ausstellungshäuser und Sammlungen \nsowie ausgewählte kulturinstitutionelle Kooperationspartner in Stadt \nund Kanton Zug gemeinsam beworben und präsentiert.  \n\n• Alle Häuser behalten ihre unverwechselbare Identität, ihre \nWirkungskerne, ihre museumsbezogenen Positionierungen und \nAufgaben.  \n\n• Auf einer übergeordneten Ebene hingegen werden alle zugehörigen \nInstitutionen nach Außen, d.h. zum Publikum hin - allen Bürgern von \nStadt und Kanton, allen auswärtigen Besuchern gegenüber - \neinheitlich und als zueinander gehörig präsentiert.  \n\n• „Museen Zug“ vermarktet das Museums- und museumsnahe Angebot \naller Zuger Museen und zugehörigen Institutionen. Durch \nwirkungsvolle Beschilderungen und Wegweiser wird die \nbeeindruckende Nähe zueinander, der gemeinsam geteilte Raum \nbespielt und aktiv erschlossen: Das Publikum wird von Haus zu Haus \n\n \n \n1 Vgl. auch https://www.museenzentralschweiz.ch \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n5/53 \n \n\ngeleitet. Digitale Tools und Plattformen ergänzen die analoge Welt \ndurch eine gemeinsame Website sowie durch eine App mit \ninteraktivem Stadtplan und Hinweisen zu allen Einrichtungen. Ein \ngemeinsamer Ausstellungs- bzw. Sammlungskalender enthält alle \naktuellen angebotsbezogenen Informationen, dazu Adressen, \nKontaktmöglichkeiten, Zugänge und Öffnungszeiten aller Häuser.  \n\n• Über die gemeinsame Website von „Museen Zug“ werden darüber \nhinaus vielfältige Verbindungen zum Stadt- und zum kantonalen \nMarketing geschaffen, bekommt der Standort Zug kein anderes, aber \nein großräumiges sichtbares, positiv besetztes kulturelles Gesicht.  \n\n• Mit einer starken medialen Präsenz können „Museen Zug“ auch zu \nanderen kulturellen Institutionen und Veranstaltungen in Zug \nnaheliegende und reizvolle Bezüge und Verbindungen herstellen – \nzum unmittelbar benachbarten Theater, zur Bibliothek Zug, zum neuen \nKunstareal, zu den Kirchen, zu Stadtfesten und Festivals. „Museen \nZug“ geben der Kultur in Zug einen neuen, dynamisch bespielbaren \nBezugs- und Kristallisationspunkt mit überregionaler Ausstrahlung. \n\n \nVernetzung bedeutet nach Einschätzung von METRUM aber nicht allein \nAußenwirksamkeit, sondern ergänzt sich spürbar auch nach Innen:  \n \n\n• Museums-, sammlungs- und ausstellungsbezogene kulturelle \nAngebote werden von Menschen und Institutionen gemacht, \nkonzipiert, entwickelt und realisiert.  \n\n• Das bedeutet im Umkehrschluss, dass auch eine im Innenleben der \nzugehörigen Institutionen und ihrer engagierten Mitarbeiterinnen und \nMitarbeiter realisierte Vernetzung den Kultur- und Museumsstandort \nZug inhaltlich und qualitativ weiterentwickeln und bedeutsam fördern \nwird.  \n\n• Heute weitgehend isolierte und Know-How-bezogen auf sich allein \ngestellte Museen, Sammlungen und Ausstellungshäuser würden \ndurch eine gemeinsame inhalts- und arbeitsbezogene Plattform in ihrer \nmusealen Arbeit, ihren Kenntnissen und Fähigkeiten, ihren Ideen und \nErfahrungen im fachlichen Austausch vielversprechend voneinander \nprofitieren  \n\n• Synergien lassen sich besonders gut im Verbund realisieren: Seien es \ntechnische und ausstellungs-infrastrukturbezogene Anschaffungen \nund Fähigkeiten; sei es die Anschlussfähigkeit an zeitgemäße \nFragestellungen moderner Museums- und Ausstellungsbetriebe zu \nhalten:  \n \n\no Etwa im Bereich moderner Vermittlungs- und Teilhabeansätze,  \no im Bereich der gesamten baulichen und \n\nausstellungsbetriebsbezogenen Nachhaltigkeitsentwicklung \nund -Umstellung,  \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n6/53 \n \n\no im Bereich Digitalisierung bis hin zum digitalen \nSammlungsmanagement,  \n\no im Bereich der Provenienz-Forschung,  \no im ganzen Bereich von Restauration, Aufbewahrung und \n\nKulturgut-Sicherung, bei Fragen zu zeitgemäßen \nDepotlösungen, oder sei es  \n\no im Bereich von Drittmittel- und Fördermittelakquise,  \n \n\n• Auf mittlere bis lange Sicht würde damit auch das inhaltliche Angebot \nmusealen Arbeitens und Präsentierens, Ausstellens in Zug \nspannungsreich, modern und zukunftsweisend von den Zuger Museen \nund ausgewählten Plattformpartnern gemeinsam weiterentwickelt und \nweiter optimiert werden. \n\n \n \nZur Umsetzung dieser Überlegungen hat METRUM im Rahmen der oben \nbereits angesprochenen Handlungsfelder und auf Grundlage der intensiven \ngemeinsamen Projektarbeit mit nahezu allen Museumsakteur:innen in Zug \nfolgende 16 Empfehlungen entwickelt: \n \n\n \nAbbildung 1: Übersicht 16 METRUM-Empfehlungen \n\n \n \n \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n7/53 \n \n\n2 ÜBERGEORDNETE EINORDNUNG \n\n \nZur übergeordneten Einordnung der Potenziale einer vernetzten Zuger \nMuseumslandschaft kann auf zwei Herleitungen hingewiesen werden.  \n \nZum Einen lassen sich aus einer Einordnung in die verabschiedete \nKulturstrategie der Stadt Zug 2022-2030 vielfältige Argumente für die \nRealisierung einer vernetzten Museumslandschaft ziehen. Zum Zweiten kann \neine erkenntnistheoretische Ableitung auf Grundlage der sogenannten \nGestalttheorie belegen, dass das neu erzeugte Ganze von „Museen Zug“ \netwas Genuines und werthaltig Anderes entstehen lässt als die reine \nAufsummierung aller isolierten Museums-, Sammlungs- und \nAusstellungsaktivitäten der beteiligten Akteure. \n\n2.1. Kulturstrategische Ableitung2  \n\nDie Kulturstrategie der Stadt Zug 2022-2030 ist gegliedert in drei (3) \nWirkungsfelder und sechs (6) Aktionsfelder. Eine „vernetzte \nMuseumslandschaft“ realisiert nach Überzeugung von METRUM zahlreiche in \nder Strategie definierte Wirkungs- bzw. Aktionsfelder. Die hohe Anzahl von \nVerknüpfungspunkten zeigt unserer Ansicht nach, dass die vorgelegte \nKonzeptidee geeignet ist, die Kulturstrategie der Stadt Zug als Ganzes \numzusetzen. \n \nDie Kulturstrategie der Stadt Zug impliziert die politische und administrative \nUnterstützung einer entsprechenden Konzeption – soweit diese glaubhaft und \nnachhaltig verlässlich ausgestaltet wird. Erfüllt eine strategische Initiative \ndiese Vorgaben, hätte nach unserer Lesart diese - spiegelbildlich - auch ein \nRecht auf Unterstützung seitens Stadt und Kanton. \n \n \n\n \n \n2 Wir beziehen uns hier und im Folgenden auf den Wortlaut der Druckfassung der \nKulturstrategie, veröffentlicht durch die Stadt Zug im Jahr 2022 \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n8/53 \n \n\n \nAbbildung 2: Kulturstrategie Zug (schematische Darstellung) \n\n \n \nEine „vernetzte Zuger Museumslandschaft“ betrifft besonders Wirkungsfeld \n1 „Kulturpolitik“. In diesem Wirkungsfeld wird Kultur ausdrücklich anerkannt \nals zentraler Standortfaktor für Zug. Politik und öffentliche Verwaltung nehmen \nfür sich die Rolle als Ermöglicherin starker und nachhaltiger \nRahmenbedingungen der Kulturförderung in Anspruch – sowohl legislativ wie \nfinanziell. Durch Förderung und Unterstützung des Konzepts einer vernetzten \nMuseumslandschaft wird diese Verpflichtung der Stadt eingelöst. \n \nDas Konzept einer vernetzten Museumslandschaft zahlt auf das \nWirkungsfeld 2 „Kulturinstitutionen“ ein. Die angedachte Vielfalt aller \nmöglichen Museen und Ausstellungsorte – große und kleine, diverse Sparten \ninkludierend, private und öffentliche Träger, in der Stadt und im ganzen \nKanton – unter einer Dachmarke zu vereinen, etabliert das Motiv eines \nvielgestaltigen Netzwerkes und wird so zum Sinnbild für das Wirkungsfeld 2.   \n \nSchaffen die Wirkungsfelder Rahmenbedingungen erfolgreicher \nKulturförderung Zugs für die Zukunft, so realisieren die Aktionsfelder diese \nFörderungsabsichten durch konkrete Maßnahmen und Initiativen.  \n \nGleicht man die Konzeption mit diesen ab, so fallen insbesondere enge \nVerbindungen und Zusammenhänge mit folgenden Aktionsfeldern auf:  \n \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n9/53 \n \n\nWir sehen eine starke Verbindung zu Aktionsfeld 2 „Kulturräume“. Die \nangedachte Konzeption lässt zwei Räume entstehen, einen physischen und \neinen virtuellen Raum. Durch eine Dachmarke beworben und einem breiten \nPublikum vermittelt, entsteht aus sich selbst heraus und in Summe aller \nMuseen als Bestandteile etwas eigenes, ein eigener Kulturraum als Ganzes, \ndie „Museen Zug“ (Arbeitstitel). Dies kann tatsächlich der physische Ort der \nAltstadt Zugs als „Museumsquartier“ sein, in dem sich die überwiegende \nAnzahl aller Museen Zugs auf wenigen hundert Metern real begegnen. Dies \nkann der virtuelle Raum sein, der entsteht, wenn die Dachmarke „Museen \nZug“ aktiv und gebündelt nach außen in Erscheinung tritt. Oder: „Museen Zug“ \nwird auch greifbar, wenn in der Gesamtheit seines Angebots ein großes \nuniversales „digitales Museum Zug“ entsteht, etwa durch eine allumfassende \nund mit einheitlichen Tools und Zugängen digital erfasste Sammlung „Museen \nZug“.  \n \n„Museen Zug“ als Kulturraum vernetzt mit beiden Orten Stadt und Kanton und \nschafft mit den Mitteln der Kultur eine Klammer, belebt und verbindet einzelne \nTeile zu einem neuen Ganzen: Zug wird mit seinen Museen aus sich selbst zu \neinem Raum der Kultur und gewinnt damit eine neue kontrastierende Qualität. \nSoweit bauliche Erweiterungen oder Ergänzungen notwendig werden – etwa \nfür die Schaffung eines zentralen Anlaufs-, Begegnungs- oder \nVermittlungsraums der Museen Zug (etwa als Infopoint, als Ticketschalter, in \nForm eines zentralen Museumsshops und -cafes, als medialer \nVermittlungsraum etc.) oder aber auch für die anzudenkenden mobilen \nAnlaufpunkte im ganzen Kanton wird die Konzeptidee auf Zusammenarbeit, \nUnterstützung der Stadt und des Kantons und ihrer unterschiedlichen \nVerwaltungseinheiten ganz besonders angewiesen sein.  \n \nDie Konzeptidee nimmt bereits in der Titelbeschreibung einer „vernetzten \nMuseumslandschaft Zug“ zentrale Anliegen des Aktionsfelds 3 \n„Kommunikation, Vernetzung und Zusammenarbeit“ auf. Die sich \nausgestaltende Grundidee einer aus allen Museen sich entwickelnden \nZusammenarbeit über verschiedene Handlungsfelder hinweg, baut zentral auf \nden Aspekt der Vernetzung aller Akteure dieses Aktionsplans auf.  \n \nDas Schaffen eines erstmalig sichtbar werdenden „Raums aller Museen“ in \nZug verstehen wir zudem als sich neu bildende Plattform „kultureller \nTeilhabe“ im Sinne des Aktionsfelds 4. Museen als essenzielle Kulturträger \nwerden sichtbarer als sie es heute sind. Sie stellen sich gemeinsam in einen \nneuen öffentlichen Kontext und fokussieren die niedrigschwellige \nZugänglichkeit und den Dialog mit der Bürger:innenschaft. Damit schafft Zug \neinen heute so nicht existenten Zugang zur Kultur in Stadt und Kanton. \n„Museen Zug“ hat als vernetzte Plattform kulturellen Erbes das Potential neue \nWege zu gehen mit Blick auf Erfahrungen und Vermittlung kulturellen \nWissens, die auf Werten wie Neugierde, Kreativität, Ausdrucks- und \nKritikfähigkeit, Resilienz, Respekt und Toleranz aufbauen. Auch das \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n10/53 \n \n\nentstehende „digitale Museum Zug“ kann hier eine entscheidende Rolle \nspielen, etwa in der Einbindung von Primär- und Sekundärschulen, in der \nErwachsenenbildung sowie für Vereine und andere Initiativen. \n \nMit diesen Möglichkeiten beschreibt die Konzeptidee aber auch eine \ninnovative Roadmap wie es die Aktionsfelder 5 „Ausstrahlung“ und 6 \n„Innovation“ im Auge haben. „Museen Zug“ hat das Potenzial Stadt und \nKanton Zug modern, vielseitig, lebendig und mit sichtbarer Ausstrahlung auf \ndie kulturelle Landkarte der ganzen Schweiz zu bringen. „Museen Zug“ \nkann als eigener Standortfaktor wirksam werden. Die vernetzte \nMuseumslandschaft hat innovatives Potenzial, wenn Stadt und Kanton eng \nbei der Schaffung des oben beschrieben virtuellen und realen Kulturraums \nzusammenarbeiten, beispielsweise bei der Schaffung von optimalen \nRahmenbedingungen, bei der Finanzierung, bei der Vernetzung \nverschiedener Behörden zur gemeinsam abgestimmten Planung und \nAusführung von Kulturbauten und Initiativen. Auch auf Ebene der einzelnen \nMuseen und Ausstellungshäuser wird mit der vorliegenden Konzeption \nangeregt eigenzentriertes Handeln zu Gunsten gemeinsamer Ansätze kritisch \nzu hinterfragen. \n\n2.2. Gestalttheoretische Ableitung \n\nWegweisende wissenschaftliche Ansätze zur übergeordneten Einordnung \nvorliegender Potenziale bietet darüber hinaus die sogenannte Gestalttheorie. \nDabei handelt es sich um einen heutzutage als Metatheorie nutzbar \ngemachten Begriff für einen Ansatz, der ursprünglich als „Gestaltpsychologie“ \nin der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts beschrieben wurde. In ontologischer \nHinsicht geht es der Gestaltpsychologie insbesondere um die Frage nach der \nEntstehung von Strukturen im psychischen Geschehen, also im Verhalten, \nim Denken, Fühlen und der Wahrnehmung: Menschen sind demnach \ngrundsätzlich „offene Systeme“, die ihr psychisches Geschehen in der \nInteraktion mit der sie umgebenden Umwelt nach bestimmten, insbesondere \nwiederkehrenden Mustern organisieren.  \n \nEin zentraler Ausgangspunkt der Gestalttheorie ist der Aristoteles \nzugeschrieben Satz „Das Ganze sei mehr als Summe seiner Teile“3. Wobei \nhier die wichtige Unterscheidung zu treffen ist, dass das Ganze nicht ein Mehr, \nsondern etwas qualitativ Anderes ist als die Summe aller Teile. Mit dem \npopulären Begriff der „Synergie“ ist etwas ähnliches gemeint. Der \nHauptgründer der Gestalttheorie Max Wertheimer hat in einer „Formel“ \ndiesen Ansatz wie folgt beschrieben: \n\n„Es gibt Zusammenhänge, bei denen nicht, was im Ganzen geschieht, sich daraus \nherleitet, wie die einzelnen Stücke sind und sich zusammensetzen, sondern \n\n \n \n3 Verkürztes Zitat aus Aristoteles, Metaphysik VII 17, 1041b \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n11/53 \n \n\numgekehrt, wo – im prägnanten Fall – sich das, was an einem Teil dieses Ganzen \ngeschieht, bestimmt wird von inneren Strukturgesetzen dieses seines Ganzen. \n(…) Gestalttheorie ist dieses, nichts mehr und nichts weniger.“ 4 \n\nDer Nutzen der Gestalttheorie liegt demnach darin, dass aus der \nVerselbständigung des großen Ganzen sich neue Beziehungen und \nRealitäten schaffen lassen, deren konstitutive Teile aber ihre inneren \nStrukturgesetze bereits gemeinsam haben, d.h. mit sich führen. Für die \nFrage, worin bei der Betrachtung verschiedener einzelner Strukturen (hier nun \nganz konkret auf die heute weitgehend isoliert handelnden Zuger Museen \nbezogen) solche inneren, mit sich verwandten Strukturgesetze liegen können, \nliefert eine Auswahl der Gestaltgesetze überaus sinnstiftende Ansätze.5 \nAngewandt auf die Konzeption einer vernetzten Zuger Museumslandschaft, \nkönnen diese Gestaltgesätze bereits vorhandene Strukturen aufdecken, die \nes ermöglichen ein künftiges organisches Ganzes („Museen Zug“) nicht allein \ndeduktiv aus der normativ verabschiedeten Kulturstrategie, sondern darüber \nhinaus in der Interaktion mit der sie umgebenden Umwelt nach bestimmten \nintuitiven Mustern herzuleiten und zu organisieren: \n \nDas Gesetz der Ähnlichkeit: Einander ähnliche oder gleiche Elemente \nwerden eher als zusammengehörig erlebt, als einander unähnliche. Museen \nund Ausstellungshäuser sind für sich ähnlich und lassen sich entsprechend \nfür diese mit relativ einfachen Mitteln Zugehörigkeiten erzeugen. Andererseits \nkönnen Indikationen dafür abgeleitet werden, was nicht ausreichend ähnlich \nist und damit nicht Bestandteil einer vernetzten Museumslandschaft sein \nsollte. \n \nDas Gesetz der Nähe und der gemeinsamen Region: Wir stellen fest, dass \nalles, was nah beieinander liegt und sich in einem abgegrenzten Bereich \nbefindet, gruppiert wird. Wir gehen dann davon aus, dass es sich bei der \nBegrenzung um die Kontur einer Struktur handelt, so dass alle darin \nbefindlichen prägnanten Objekte Teil dieser Struktur sind.  Die \nbemerkenswerte Nähe einer überwiegenden Zahl der beteiligten Museen und \nEinrichtungen in der Altstadt, mit einem Radius von unter 500 Metern, realisiert \npräzise das Gesetz der Nähe und der gemeinsamen Region.  \n \nGesetz der Gleichzeitigkeit: Das, was sich zum selben Zeitpunkt \ngleichförmig verändert, oder einem gleichen Rhythmus folgt, wird mit hoher \nWahrscheinlichkeit als etwas in sich und miteinander Verbundenes, \n\n \n \n4 Max Wertheimer, Über Gestalttheorie. Vortrag vor der Kant-Gesellschaft, Berlin am 17. \nDezember 1924, in: Verlag der Philosophischen Akademie: Erlangen 1925 \n \n5 Harry Helson, The fundamental propositions of Gestalt Psychology, in: Psychological \nReview 40, 1933, S. 13-32. und David Katz, Gestaltpsychologie. 4. Aufl. Basel/Stuttgart, \nSchwabe 1969. \n \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n12/53 \n \n\nwahrgenommen. Hierbei kann es sich auch um Elemente handeln, die \neinander visuell nicht ähnlich sind. Das bedeutet, dass ein gleichzeitig sichtbar \nwerdendes Momentum etwa hin zu einer vernetzten Museumslandschaft aller \nbeteiligten Häuser etwas Zueinander gehöriges entstehen und wirksam \nwerden lässt. \n \nGesetz der verbundenen Elemente: Aktiv verbundene Elemente bilden \nzusammen eine Einheit und werden so wahrgenommen. Das Gesetz der \nerzeugten Verbundenheit kann nach außen so stark wirken, dass es andere \nGestaltgesetze, wie z.B. die der Nähe oder der Ähnlichkeit, sogar übersteuern \nkann. Dies bedeutet, dass eine wirksam gesetzte Verbindung, etwa eine aktiv \nkommunizierte Dachmarke, ein gemeinsamer Internetauftritt, eine visualisierte \nKarte, wahrnehmbare gemeinsame Symbole, Zeichen, Wegmarken, \nEmbleme, etc. ganz eindeutig eine höchst wirksame Einheit erzeugt. \n \nGesetz der guten Fortsetzung: Die intuitive und organische \nAneinanderreihung einzelner Punkte zu einer als schlüssig empfundenen \nForm (in der Gestalttheorie z. B.: einer Geraden oder einer Linie) erzeugt \nZugehörigkeit. Bezogen auf das Konzept von „Museen Zug“ können auf diese \nWeise etwa ein „Museums-Parcours“ der einzelnen Häuser in der Stadt oder \nim Kanton angelegt werden, der intuitiv thematische bzw. \nvermittlungsbezogene Zusammenhänge erzeugt. \n \nIn Summe verdeutlicht die Anwendung der Gestaltgesetze auf die \nAusgangslage in Zug wie sehr allein die gestaltende Vernetzung bereits \nvorhandener Grundelemente etwas zukunftsfähig Neues erzeugen kann. \n \n\n3 PROJEKTVERLAUF UND GRUNDSÄTZLICHES \n\n3.1. Projektverlauf \n\nDas Projekt „Potenzialanalyse vernetzte Museumslandschaft Zug“ gliederte \nsich in drei Module, die aufeinander folgend bearbeitet wurden. Die Laufzeit \ndes Projekts betrug ca. 6 Monate von Januar bis Juli 2024. \n \nModul 1: Ausgangsanalyse  \n \n\n• Erhebung und Auswertung von Daten und Informationen zu den \neinzelnen Museen sowie wie zur kulturpolitischen Situation vor Ort \n\n• Persönlicher Besuch der zentral gelegenen Museen und \nKultureinrichtungen in Zug: Museum für Urgeschichte(n), Museum \nBurg Zug, Kunsthaus Zug, Fischereimuseum, Afrikamuseum, \nBibliothek Zug \n\n• Führen und Auswerten von rd. 30 Einzel- und Gruppengespräche mit \nAkteuren aus den Museen und Ausstellungsräumen, sowie weiteren \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n13/53 \n \n\nKulturinstitutionen, zudem Vertretern und Vertreterinnen \nverschiedener externer Anspruchsgruppen \n\n• Workshop #1 „Aktuelle Situation“ am 28. und 29.02.2024 in Zug, mit \nAkteuren aus den Museen und Ausstellungsräumen sowie \nausgewählten weiteren Expertinnen und Experten. \n\n• Durchführung und Auswertung Bürger:innenbefragung (Laufzeit: 5 \nWochen, 03.03. – 07.04.2024; 518 Datensätze) \n \n\nModul 2: Thesenbildung und -prüfung \n \n\n• Ausarbeitung erster Thesen zu den Entwicklungsszenarien einer \n„vernetzen Museumslandschaft Zug“ \n\n• Workshop #2 „Entwicklungsszenarien“ am 28.05.2024 in Zug \n \n\nModul 3: Empfehlungen \n \n\n• Definition von 5 Handlungsfeldern und Entwicklung von 16 \nHandlungsempfehlungen  \n\n• Erstellung zusammenfassender Gesamtbericht (dieses Dokument) \n• Abstimmung mit der Auftraggeberin \n• Präsentation im Lenkungskreis und in den städtischen und kantonalen \n\nGremien \n \n\n3.2. Projektspezifische Begrifflichkeiten \n\nIm Laufe des Projekts wurden eigene Begrifflichkeiten und Schemata \nentwickelt, welche im Folgenden genutzt werden. Diese sollen Eingangs kurz \neingeführt werden. \n \n„Handlungsfelder“ meint eine Strukturebene, welche sowohl die IST-\nAnalyse als auch für die Empfehlungen ordnet. Die Handlungsfelder definieren \nunterschiedliche Dimensionen, von denen aus die vernetzte \nMuseumslandschaft Zug betrachtet bzw. entwickelt werden kann. Die ersten \nvier Handlungsfelder wurden bereits bei der IST-Analyse genutzt. Ein weiteres \nHandlungsfeld kam bei der Entwicklung der Thesen für Workshoprunde #2 \nhinzu; es taucht demnach auch erst im Empfehlungsteil auf. Die \nHandlungsfelder sind: „Sichtbarkeit“, „Aufenthaltsqualität“, „Infrastruktur und \nTechnik“, „Fachliche Expertise und Personal“ und „Umsetzungsplattform und \nOrganisation“.  \n \n„Empfehlungen“ sind von METRUM vorgeschlagene \nEntwicklungsmaßnehmen, die jeweils den einzelnen Handlungsfeldern \nzugeordnet werden können. Sie stehen teilweise in (zeitlicher) Abhängigkeit \noder unterstützen sich gegenseitig. Eine Einschätzung zur Priorität und zum \nfinanziellen wie personellen/zeitlichen Aufwand der einzelnen Maßnahmen \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n14/53 \n \n\ngeben wir in Kapitel 6. Daraus ergibt sich schließlich eine sogenannte. \n„Umsetzungsroadmap“, die die Umsetzung der einzelnen Empfehlungen in \nder zeitlichen Dimension ordnet. \n \n„Museen Zug“ wird als Arbeitstitel, als Platzhalter für die zu entwickelnde \nWortmarke der vernetzten Museumslandschaft Zug verwendet.  \n \n„Inneres Netzwerk“ meint die nicht-kommerziellen Museen, Sammlungen \nund Ausstellungsorte inkl. Festivals in der Stadt Zug. Diese sind zum aktuellen \nZeitpunkt das Kunsthaus Zug, das Museum Burg Zug, das Museum für \nUrgeschichte(n), das Fischereimuseum, die Sammlung der Stadt Zug, die \nSammlung des Kantons Zug und die Sammlungen der Kirchgemeinschaft. Der \nräumlich enge Zusammenhang ermöglicht eine besonders starke Vernetzung \nund verstärkt den gemeinsamen Auftritt. Grundsätzlich könnten weitere neu \ngegründete oder alteingesessene Akteure dazu kommen, bspw. das \nAfrikamuseum, das Metzgereimuseum, das Kirschdepot, oder auch etwaige \nkünftige kulturelle Nutzungen des erst jüngst durch die Stadt erworbenen \nZurlaubenhof. \n \n„Äußeres Netzwerk“ meint die nicht-kommerziellen Museen, Sammlungen \nund Ausstellungsorte inkl. Festivals (bspw. Fotofestival, Fotoforum, Design \nMesse etc.) und auch die KunstPAUSE in der inneren und äußeren Altstadt, \nalso in die erweitert gedachte Stadt Zug und hinein in den Kanton Zug. In \nSumme sind diese Orte weiter außerhalb gelegen und der räumliche \nZusammenhang erschließt sich weniger leicht bzw. muss aktiv aus der \nKonzeption heraus hergestellt werden. Am Projekt beteiligt war die Nicola Erni \nCollection und das Ziegeleimuseum. Auch dieser Kreis kann erweitert werden. \n \n„Netzwerkpartner“ meint weitere (Kultur-)Akteure, die in einem konkreten \nAspekt (räumliche Nähe, inhaltliche Überschneidungen, gemeinsames \npolitisches Interesse, etc.) mit dem Netzwerk in Verbindung stehen, aber nicht \neiner der o.a. Kategorien angehören. Mögliche Netzwerkpartner sind z. B. das \nTheater Casino Zug, die Bibliothek Zug, die Kulturverwaltung von Stadt und \nKanton, Anbieter:innen von gastronomischen Services, freischaffende \nKünstler:innen und andere Interessenverbände. \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n15/53 \n \n\n \n\n \n \nAbbildung 3: Schematische Darstellung der unterschiedlichen Teile des Netzwerks \n\n \n \n \n\n4 IST-ANALYSE \n\nIm Folgenden werden die Erkenntnisse aus der IST-Analyse im Überblick \ndargestellt. Die hier identifizierten Stärken und Optimierungspotenziale bilden \ndie Grundlage für die, im nachfolgenden Kapitel ausgearbeiteten METRUM-\nEmpfehlungen.  \n\n4.1 Allgemeine Rahmenbedingungen  \n\nBei der Analyse der aktuellen Situation der Zuger Museen und ihrer \nVernetzung müssen einige Rahmenbedingungen berücksichtigt werden, \nwelche unabhängig von den betrachteten Organisationen bestehen und kaum \ndurch sie beeinflussbar sind, die umgekehrt, aber direkten Einfluss auf sie \nhaben.  \n \nHauptort des Kantons Zug \nAls Hauptort des Kantons Zug übernimmt die Stadt die Funktion eines \nregionalen Zentrums. Ein Viertel der Bewohner:innen des Kantons und rd. \n40 % der Arbeitsplätze sind hier zu verorten. Das Kulturangebot der Stadt ist \nentsprechend reichhaltig und erreicht den gesamten Kanton. \nKulturinstitutionen stellen ergänzend auch Förder- und Unterstützungsanträge \nbei weiteren Flächengemeinden des Kantons. Einen nach standardisiertem \nVerfahren festgelegten, verpflichtenden Beitrag der Gemeinden zur \nFinanzierung des Kulturangebots der Stadt Zug gibt es jedoch nicht.  \n\näußeres Netzwerk\n\ninneres Netzwerk\n\nNetzwerk-\npartner\n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n16/53 \n \n\n \nRäumliche Nähe, Verdrängung und Nachverdichtung \nDie Stadt Zug zeichnet sich durch räumliche „Kleinheit“6 aus, wie es in der \nStadtidee Zug heißt. Dies hat, wie gesagt, zur Folge, dass die Wege kurz sind \nund viele der von uns betrachteten Organisationen in großer räumlicher Nähe \n(max. Diameter rd. 800 Meter, Radius rd. 400 Meter) in der Zuger Altstadt \nliegen.  \n \n\n \n\n \nAbbildung 4: Entfernung der Museen und Ausstellungsorte \n\nZusammen mit der steigenden Anzahl an Bewohner:innen und der \nschweizweiten Entscheidung zur Nachverdichtung ergeben sich jedoch auch \nweniger positiv zu bewertende Folgen: Es schwinden Freiflächen sowie offene \nund erschwingliche Räume für Kultur im Stadtzentrum. Zweitens fehlt ein \nräumlicher Zusammenhang in der Innenstadt, der die schnelle Orientierung \nunterstützt. Drittens entwickeln sich die Wohnquartiere und damit auch der \nlebendige Alltag der Menschen weniger in der Altstadt als in den Gebieten \nnördlich und westlich des Hauptbahnhofs.7  \n \nHerausforderung Identität \nDie Stadt Zug hat aus ihrer Geschichte heraus sowie im Blick auf ihre Fläche \nund ihre ständige Wohnbevölkerung (2023 rd. 32.000 Personen) einen klein- \nbzw. mittelstädtischen Charakter. Dieser eher lokal ausgerichteten Identität \nsteht spätestens seit den 1970er Jahren, als eine Tiefsteuerstrategie lanciert \nwurde, die Identität eines international ausgerichteten Wirtschaftsstandorts \n\n \n \n6 Bornstein, Sigrist, Wicki (2015): Stadtidee Zug, S.3 \n7 Ein Workshopteilnehmer sprach treffend vom „Museum Zug“, womit er die leere Altstadt \nmeinte. \n\nZurlaubenhof\n\nBibliothek\n\nKunstcluster \n(ca. 2 km)\n\nZug Bahnhof\n(ca. 1 km)\n\nca\n. 8\n\n00\n M\n\net\ner\n\nNicola Erni \nCollection \n(ca. 4 km)\n\n„Kirsch-\ndepot“\n\nAfrika \nMuseum\n\nFischerei \nMuseum\n\nMuseum Burg Zug\nKunsthaus Zug\n\nZug\nCasino\n\nMuseum für \nUrgeschichte(n)\n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n17/53 \n \n\ngegenüber, der Fachkräfte aus der ganzen Welt anzieht. Diese Entwicklung \nschlägt sich in der Bevölkerungsstruktur und im steigenden individuellen sowie \nöffentlichen Wohnstand von Stadt und Kanton nieder. Zugleich wirft der \nWandel auch die Frage nach der Identität der Stadtgesellschaft als Ganzer \nund nach dem Zusammenhalt ihrer Communities auf: So weist die Stadt Zug \ndas höchste durchschnittliche Pro-Kopf-Einkommen in der Schweiz auf, \nwährend der Kanton Zug im nationalen Vergleich zu den Kantonen mit der \nhöchsten sozialen Ungleichheit zählt. Auch wurde in den \nHintergrundgesprächen häufig berichtet, dass es wenig Berührungspunkte \ngibt zwischen der alteingesessenen Zuger Bevölkerung und den sehr gut \nausgebildeten Ausländer:innen („Expats“) und deren Familien gibt, welche auf \nGrund von Arbeitsmigration temporär in Zug leben. \n \nSpezifika der einzelnen Museen und Ausstellungsorte \nDie zentralen Akteure einer vernetzten Museumslandschaft Zug, nämlich die \nnicht-kommerziellen Museen und Ausstellungsorte in der Stadt, \nunterscheiden sich deutlich hinsichtlich ihrer Trägerschaft, ihrer \nFinanzierungsform, ihrer personellen und finanziellen Ausstattung und ihrer \nReichweite.  \nDas Museum Burg Zug, das Kunsthaus Zug und das Museum für \nUrgeschichte(n) können aufgrund ihres jährlichen Budgets, der Zuschüsse \ndurch die öffentliche Hand, des Grades der Institutionalisierung (was bspw. \ndie Raum- und professionellen Personalressourcen anbelangt) und der \nBesuchszahlen, als dauerhaft und in substanziellem Umfang öffentlich \nsubventionierte Museen der Stadt klassifiziert werden.  \n \n\n \n \nAbbildung 5: Vergleich der drei dauerhaft und im substanziellen Umfang öffentlich \nsubventionierten Museen in der Stadt Zug anhand ausgewählter Kennzahlen. Für 2024 wurde \nvon einem erhöhten Förderbeitrag für das Kunsthaus und für den KunstCluster gesprochen. \n\n \n \n \n \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n18/53 \n \n\n \n \n \n \n \nJenseits dieser drei zentralen Akteure sollen weitere Museen und \nAusstellungsorte bei der Konzeption einer „vernetzten Museumslandschaft \nZug“ berücksichtigt werden, wobei deren (finanzielle) Anbindung an Stadt \nund/oder Kanton deutlich geringer ist. Sie unterscheiden sich auch \nuntereinander deutlich, was beispielsweise die Finanzierungsform, den \njährlichen Umsatz und die Besuchszahlen anbelangt. Nicht zuletzt wegen der \nfehlenden personellen Ressourcen liegen uns bei einem Großteil der Akteure \nkeine vergleichbaren Daten oder Statistiken vor. Darüber hinaus gibt es einige \nkleinere, häufig ehrenamtlich geführten Häuser. \n \n \n\n \nAbbildung 6: Vergleich weiterer Museen und Ausstellungsort, Festivals \n\n \nExistierende „Plattformen“ der Vernetzung \nZum Zeitpunkt des Projekts existieren verschiedene, unterschiedlich stark \nformalisierte Plattformen kultureller Vernetzung: An erster Stelle ist die seit \n1995 existierende Interessengemeinschaft Kultur Zug (kurz: „IG Kultur \nZug“) zu nennen. Als Verein organisiert, verantwortet sie laut Leitbild die \nKommunikation des Angebots sowie die Vernetzung und (politische) \nInteressenvertretung der Non-Profit-Kulturorganisationen im Kanton Zug. Sie \nist nicht auf den Museumsbereich spezialisiert, sondern arbeitet für \nKulturorganisationen aller Sparten ebenso wie für Festivals und Galerien. \nZentrales Ergebnis der Arbeit der IG Kultur sind ein gebündelter \nVeranstaltungskalender, der über die Webseite (zugkultur.ch) und das \nmonatlich im Print erscheinende Magazin kommuniziert wird. Drüber hinaus \nverantwortet die IG Kultur den Aufbau einer digitalen Plattform für Schulen, \nwelche die Vermittlungsangebote aller Kultureinrichtungen bündelt. 2023 zählt \ndie IG Kultur rd. 160 Mitglieder von denen knapp 90 juristische Personen \n(unter anderem auch die Museen) sind. Die öffentliche Hand fördert die IG \n\nOrtFinanzierungformTrägerschaftTyp\n\nZugEhrenamt und \nProjektmittel\n\nVerein \nKUNSTpause\n\nFestival für \nzeitgenössische \nKunst\n\nKUNST-\npause\n\nZugEhrenamt und \nstädtischer Zuschuss \nfür den \nGebäudebetrieb\n\nFischereiverein \nZug\n\nnaturkundliches bzw. \nkulturgeschichtliches \nMuseum mit \nFischzucht\n\nFischerei-\nmuseum \nZug\n\nStein-\nhausen\n\nNicola Erni StiftungNicola Erni \nStiftung\n\nKunstmuseumNicola Erni \nCollection\n\nChamprivate Stiftung, \nKanton und \nGemeinden\n\nStiftung \nZiegelei \nMuseum\n\nkulturgeschichtliches \nMuseum\n\nZiegelei \nMuseum\n\nhttps://www.zugkultur.ch/\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n19/53 \n \n\nKultur Zug jährlich mit rd. 240.000 CHF (2023). Hinzu kommen rd. 25.000 \nCHF, welche der Verein aus Mitgliedsbeiträgen generiert. In der \nGeschäftsstelle arbeiteten 2023 drei festangestellte Mitarbeiter:innen in \nTeilzeit-Pensen.  \n \nÜber den Kanton hinaus engagiert sich der 2023 gegründete Verein Museen \nZentralschweiz (museenzentralschweiz.ch) für die Vernetzung und \nInteressenvertretung seiner Mitglieder, den Museen und Sammlungen in den \nKantonen Luzern, Zug, Schwyz, Niedwalden, Obwalden und Uri sowie für \nderen professionelle Weiterentwicklung im Sinne der international geltenden \nICOM-Richtlinien für gute Museumsarbeit. Der Verein ist derzeit rein \nehrenamtlich organisiert. Von den Museen, um die es in diesem Projekt geht, \nsind bisher das Museum Burg Zug und das Ziegeleimuseum Mitglied.  \n \nÜberregional sind ferner der Verband der Museen Schweiz und ICOM \nSchweiz zu nennen. Auf nationaler Ebene zählen die Weiterentwicklung und \nVernetzung der Museen untereinander sowie die Auseinandersetzung mit \ninternationalen Trends und Entwicklungen im Museumsbereich zu ihren \nAufgabe (https://www.museums.ch/). \n\n4.2 Sichtbarkeit \n\nWegeführung und Beschilderung  \nIn der Mehrzahl der Hintergrundgespräche wurde die teils veraltete, in jedem \nFall höchst unvollständige Beschilderung und die fehlende Sichtbarkeit \nder Museen und Ausstellungsorte im Stadtraum beklagt. Die verwinkelte \nAltstadt und der starke Wandel, dem die Innenstadt infolge der \nStadtentwicklung unterworfen ist, erschwerten es Bewohner:innen wie \nTourist:innen den Weg zu den Kulturorten zu finden oder „ganz zufällig“ an \nihnen vorbei zu kommen. Diese Einschätzung wird durch die Ergebnisse der \nUmfrage bestätigt – hier wird die bessere Sichtbarkeit der Museen und eine \neinheitliche Beschilderung als großes Potenzial einer vernetzten \nMuseumslandschaft gewertet.  \nZugleich gibt es spannende Ansätze im Blick auf eine bessere Orientierung \nund Sichtbarkeit im Stadtraum: So hat die Zug Tourismus GmbH mit dem \n„CityBot“ im 2023 eine App aufgesetzt, die in Zukunft durch eine KI die \nNutzer:innen in Abhängigkeit von deren Interessen durch die Stadt begleiten \nund zu ausgewählten Orten hinführen soll. Einige der Museen und \nAusstellungsorte wurden hier bereits aufgeführt. Die Informationen werden \nsystematische aktualisiert und bespielt.  \nMit Blick auf die Präsenz von Kunst und Kultur im Stadtraum sind einerseits \ndie rd. 200, teils von international renommierten Künstler:innen geschaffenen \nKunstwerke im öffentlichen Raum zu nennen. Sowohl das Kunsthaus Zug \nals auch die Abteilung Kultur bieten thematische Führungen an; was auch hier \nfehlt, ist eine einheitliche und aufeinander sowie auf die Museen verweisende \nBeschilderung.  \n \n\nhttps://www.museenzentralschweiz.ch/\nhttps://www.museums.ch/\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n20/53 \n \n\nStadtmarketing und Identität \nDas im Verhältnis zur Größe der Stadt leistungsstarke und vielseitige \nKulturangebot ist im Selbstverständnis und in der Vermarktung der Stadt \nwenig präsent. Während Landschaft, Outdoorsport, ländliche \nTraditionen/Feste und Wirtschaft (Stichwort „Krypto-Valley“) einen festen Platz \nin der Außendarstellung der Stadt Zug haben, kommen Kunst und Kultur \ndeutlich nachrangigere Plätze zu. Die Kulturstrategie der Stadt Zug formuliert \njedoch als Ziel, sich als „vielseitige und lebendige Kulturstadt“ zu positionieren \nund anzuerkennen, dass Kunst und Kultur ein „wichtiger Standortfaktor“ seien, \nwelcher aktiv vermarktet werden sollte. \n \nVermarktung und Ticketing \nDie Vermarktung des Angebots (Ausstellungen, Veranstaltungen, etc.) \nrealisiert aktuell jeder der kulturellen Akteure für sich allein. Zudem können \nüber die Webseite und die Printmedien der Plattform „Zug Kultur“ \nAusstellungen und Veranstaltungen beworben werden. Diese Möglichkeit wird \nvon den einzelnen Akteuren unterschiedlich genutzt. Hinzu kommt, dass die \nWebseite zugkultur.ch in ihrer Attraktivität und Nutzer:innenfreundlichkeit \ngerade für die professionell aufgestellten Akteure hinter den eigenen \nWebseiten zurücksteht. Tickets können aktuell nur für einzelne Museen und \nin der Regel vor Ort, im Museum selbst gekauft werden. KUNSTpause und \nNicola Erni Collection vertreiben ihre Tickets ausschließlich online. Über \ndieses Projekt hat sich eine informelle Kooperation zwischen dem von der \nKirche betriebenen Café und Beratungsstelle „d’Bauhütte“ und dem Museum \nBurg Zug weiter etabliert: Das soziale Projekt bietet seinen Gästen nun \n(kostenfreie) Tickets für das Museum an.  \nKombitickets, mit denen beispielsweise an mehreren Tagen unterschiedliche \nMuseen zu vergünstigten Preisen besucht werden können oder die Nutzung \ndes ÖPNV bereits mit inbegriffen ist. Einen Ansatzpunkt für ein erweitertes \nTicketangebot liefert die Zug Tourismus GmbH mit der „ZugCard“. Diese wird \ngegenwärtig im Rahmen eines Pilotprojekts getestet und bezieht sich auf den \nÖPNV, die Schifffahrt und Freizeitangebote, nicht jedoch auf die Museen. Eine \nAusweitung, welche auch das Museumsangebot berücksichtigen würde, ist \ngrundsätzlich denkbar.  \nIn nahezu allen Hintergrundgesprächen wurde die Schwierigkeit \nangesprochen bestimmte Bevölkerungsgruppen und Communities zu \nerreichen. Häufig wurde hier auf die „Expats“ Bezug genommen.  \n\n4.3 Aufenthaltsqualität \n\nDritter Ort \nMit Blick auf die Aufenthaltsqualität fällt auf, dass keines der Museen einen \noffenen, niedrigschwelligen Ort anbietet, der Menschen auch unabhängig vom \nMuseumsbesuch in die Häuser bringt. Mit dem Begriff „Dritte Orte“ meint der \namerikanische Soziologe Ray Oldenburg Orte, die sich durch Neutralität, \ninklusiven Charakter, gute Erreichbarkeit, Zugänglichkeit, Austausch und \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n21/53 \n \n\nKonversation sowie eine offene, gelöste Atmosphäre auszeichnen.8 Ein \nsolcher Ort fehlt den in der Stadt Zug gelegenen Museen, was teils an \nmangelnden Raumressourcen teils an der fehlenden Finanzierung eines \neinfachen und kostengünstigen gastronomischen Angebots liegt. Zugleich \nzeigt die Umfrage, dass ein offenes Café als großes Potenzial einer vernetzten \nMuseumslandschaft Zug verstanden wird. \n \nRäumliche Möglichkeiten, die es aktuell bereits gibt:  \n \n\n• die aus Kostengründen geschlossene, voll ausgestattete „Kunsthaus-\nBar“ im Kunsthaus Zug,  \n\n• ein kleiner Innenraum mit Kaffeeautomat und Snacks zur \nSelbstbedienung sowie attraktive Außenflächen am Museum Burg \nZug, \n\n• Kaffee/Snacks zur Selbstbedienung und Möglichkeiten für ein Picknick \nim Foyer des Kantonalen Museums für Urgeschichte(n) \n\n• das von 7.00 – 23.00 Uhr zugängliche Foyer der Bibliothek Zug mit \nSitz- und Arbeitsplätzen, freiem WLAN und einer Kaffeemaschine zur \nSelbstbedienung, \n\n• das vorrangig mit Ehrenamtler:innen betriebene Seelsorgecafé \n„d’Bauhütte“ der katholischen Kirche der Stadt Zug, der reformierten \nKirche Kanton Zug und der CityKircheZug und  \n\n• der aktuell im Kontext von Veranstaltungen und Vermietungen \ngenutzte Burgbachsaal (200 bis max. 300 Personen) im Besitz der \nStadt Zug, mit Foyer, technischer Ausstattung und eigener Küche. \n\n• Mit Blick auf das räumliche Angebot der Kirche werden momentan \nalle Pläne (Kirchen & Pfarreizentren) im Blick auf die neuesten \nBrandschutzauflagen aktualisiert. Dies hat Auswirkung auf die \nMaximalbelegung der Räumlichkeiten. Insofern wurde angeboten \ndiese angepasste Übersicht seitens der katholischen Kirche zeitnah \nnachzureichen \n \n\n \nÖffnungszeiten \nHintergrundgespräche, Workshops und Umfrage zeigen, dass die \nÖffnungszeiten häufig ein Hemmnis für den Museumsbesuch darstellen bzw. \nlängere Öffnungszeiten vermutlich eine signifikante Wirkung auf die \nBesuchszahlen hätten.  \n \n\n \n \n8 The Great Good Place. Cafés, Coffee Shops, Bookstores, Bars, Hair Salons, \nand other Hangouts at the Heart Community. Marlowe & Company, New York \n1999 mit Erstausgabe aus 1989 \n \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n22/53 \n \n\nAktuell ähneln sich die Öffnungszeiten der von uns betrachteten Museen und \nAusstellungsorte: Alle haben mindestens am Montag geschlossen und \nschließen spätestens um 18.00 Uhr (sowohl unter der Woche als auch am \nWochenende und an Feiertagen). Keines der Museen bietet zu einem festen \nTermin in der Woche bzw. im Monat verlängerte Öffnungszeiten für einen \nAusstellungsbesuch an, die beispielsweise gezielt berufstätige Menschen \nadressieren.  \n \n\n \nAbbildung 7: Vergleich der Museen anhand ihrer Öffnungszeiten – Fischereimuseum geöffnet \nvon Anfang März bis Mitte Mai und am Nationalfeiertag \n\n \n\n4.4 Infrastruktur und Technik \n\nLaufende Planungs- und Bauprojekte \nParallel zum Projekt finden unterschiedliche Projekte und Maßnahmen statt, \ndie direkte Auswirkungen auf die Gebäude- und Raumsituation haben. Diese \nsind:  \n\n• Kunsthaus Zug: Machbarkeitsstudie und Vorprojekt Erweiterungsbau \n(Studio Other Spaces, Berlin) \n\n• Museum für Urgeschichte(n): Umbau Hofstraße 15 \n• Zurlaubenhof (städtischer Besitz): Betriebs- und Nutzungskonzept mit \n\nöffentlicher Beteiligung \n• Kirsch-Depot: Abgeschlossenes Betriebs- und Nutzungskonzept und \n\nMachbarkeitsstudie \n• Bibliothek Zug: Planungsphase Erweiterungsbau  \n• Kunstcluster: Eröffnung im Juli 2024 (Planmäßige Zwischennutzung \n\nfür max. 10 Jahre) \n \nRaumbedarfe  \n\nSchließtag(e)Verlängerte \nÖffnungszeiten\n\nWochenende \nund Feiertage\n\nWochentags\n\nMontag-10.00 – 17.00 h14.00 – 17.00 hMuseum Burg \nZug\n\nMontag-10.00 – 17.00 h12.00 – 18.00 hKunsthaus Zug\n\nMontag-14.00 – 17.00 h14.00 – 17.00 hMuseum für \nUrgeschichte(n)\n\nMontag bis \nFreitag -11.00 – 15.00 h-Fischerei-\n\nmuseum Zug\nBesuch nur in Kombination mit einer Führung möglich (ca. 3 bis 5 \nFührungen à Monat)\n\nNicola Erni \nCollection\n\nMontag bis \nDienstag-14.00 – 17.00 h14.00 – 17.00 hZiegelei Museum\n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n23/53 \n \n\nDie Raumknappheit zeigt sich insbesondere hinsichtlich knapper Lager- und \nDepotflächen, die viele der Museen und Ausstellungsorte, sowie die \nstädtische und kantonale Sammlung beklagen. Neben fehlenden räumlichen \nRessourcen und/oder zu schlechten klimatischen Bedingungen ist der \nfehlende Kulturgüterschutzraum ein Thema, das nahezu alle Akteure \nzusammenbringt. Die fehlenden räumlichen Ressourcen werden derzeit durch \ndiverse Zwischennutzungen kompensiert. Dazu zählen unter anderem das \nehemalige Kantonsspital und das Kunstcluster, welches etwas außerhalb des \nZentrums gelegen ist. In der sanierten Hofstraße 15 ist zumindest für das \nkantonale Museum für Urgeschichte(n) eine dauerhafte Lösung geplant.  \n \nAuch seitens der katholischen Kirche werden Zusatznutzungen von Kirchen \ndiskutiert, was dazu führen könnte, dass in bestimmten Kirchen und Kapellen \nBänke und andere Gegenstände entfernt und eingelagert werden müssen: \nDas aktuelle Depot unter der Kirche Gut Hirt wird diese Aufgabe allein nicht \nmehr bewältigen können. Dieses ist über 30 Jahre alt ist (immerhin \nalarmgesichert und luftfeuchtegeregelt), aber die Aufnahmekapazität gilt als in \nabsehbarer Zeit erschöpft. Die Kirche verfügt genauso wenig über einen \nKulturgüterschutzraum, hätte aber erheblichen Bedarf: Die Kirchen St. Oswald \nund Bruder Klaus, Oberwil (inkl. Ausstattung & Kirchenschatz) sowie die \nPfarreibibliothek St. Michael (mit herausragenden spätmittelalterlichen \nHandschriften) sind Teil des Bundesinventars, Klasse A. \n \nNeben den Lager- und Depotflächen äußerten einige der großen Museen \nBedarf an einem öffentlich zugänglichen, multifunktionalen \nVeranstaltungsraum mittlerer Größe. Für Veranstaltungen im \nBegleitprogramm, Workshops und Fachtagungen fehlt so ein Ort, der leicht zu \nerreichen ist und ausreichend Platz für 30 und 60 Personen bieten. \n \nUm auf den Raumbedarf kultureller Akteure, bis dato insbesondere aus der \nfreien Szene, zu reagieren, hat das Kulturdepartment begonnen eine Online-\nPlattform/Reservationstool zu entwickeln – ähnlich der Plattform AirBnB. \nHier können Stadt, Kirche, Kulturinstitutionen, Unternehmen und \nPrivatpersonen Räume anbieten. Diese können dann wiederum von \nKulturschaffenden und Privatpersonen (nicht jedoch von Kulturinstitutionen \nselbst) gemietet werden. Die Plattform soll im Herbst 2025 gelauncht werden; \ndie Trägerschaft ist aktuell noch unklar.  \n \nWeiterhin kann der Dachraum (und in Einzelfällen auch das Foyer) der \nBibliothek Zug über eine Online-Reservierung kostenfrei gebucht werden. \nAuch die Säle der Stadt Zug können über ein öffentliches Online-Tool gebucht \nwerden. Hier fällt eine nach Nutzer:innen in drei Kategorien gestaffelte Miete \nan.  In der Bibliothek Zug wird außerdem bereits seit Jahren ein digitales Tool \ngenutzt, mit dem Räume stundenweise gebucht werden können.  \n \n \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n24/53 \n \n\nMaterialpool für Ausstellungsarchitektur und -technik \nNahezu alle Museen klagen über einen Mangel an Lagerflächen für \nAusstellungsarchitektur (z.B. Sockel, Vitrinen) und -technik. Für einzelne \nAusstellungen werden manchmal spezifische, kostenintensive Anschaffungen \ngemacht, die im Anschluss eingelagert werden müssen und teilweise viele \nJahre nicht genutzt werden. Manche technischen Geräte und Werkzeuge (z.B. \nHebebühnen, Leitern) werden von jedem Museum nur einige wenige Male pro \nJahr genutzt. Die übrige Zeit verbrauchen sie Lagerfläche. Jenseits \nindividueller Absprachen zwischen Einzelpersonen gibt es trotz der \nräumlichen Nähe kein systematisches Pooling und Sharing von Material und \ntechnischem Equipment.  \n \nWebseite \nDie Webauftritte der Museen unterscheiden sich stark. Während \nbeispielsweise das Kunsthaus Zug 2024 eine neue, barrierefreie und \nniedrigschwellige Webseite mit hohem Transparenzanspruch und Online-\nSammlung gelauncht hat oder das Festival KunstPAUSE über eine einfach \naufgebaute, übersichtliche und über unterschiedliche Endgeräte intuitiv \nnutzbare Webseite verfügt, haben andere Häuser teilweise veraltete und \nwenig intuitive Webseiten. Insbesondere die komplizierte Struktur bzw. \nerschwerte Übersichtlichkeit und die ausbleibende Adaption der Webseite an \nverschiedene Endgeräte (Computer, Tablet, Smartphone) fällt bei einigen der \nHäuser auf. Dies liegt mit Sicherheit auch an den fehlenden finanziellen und \npersonellen Ressourcen für Konzeption und Pflege einer modernen und \naktuellen Webseite. Bei den Sammlungen von Stadt und Kanton scheint es \nkaum Möglichkeit zu geben, sich online einen Überblick über die Sammlung \nzu verschaffen oder sogar einzelne Werke einzusehen. Dies fällt besonders \nauf, weil die Sammlung über keine eigenen Präsentationsflächen verfügt und \nallenfalls in Büro- und Konferenzräumen der Stadtverwaltung oder weiteren \nöffentlichen Gebäuden, wie beispielsweise Schulen, präsentiert wird. Dafür \nplant die Abteilung Kultur anfangs Jahr 2025 das eMuseum einzurichten. Die \nStadt Zug plant perspektivisch die Einrichtung einer Artothek. Zur Sammlung \ndes Kantons liegen uns keine weiteren Informationen vor.  \n \nDigitalisierung \nDer Grad der Digitalisierung der Museen unterscheidet sich stark. Die meisten \nder großen Häuser nutzen im Sammlungs- und Ausstellungsbereich die \nMuseums-Managementsoftware „MuseumPlus“. Eine Online-Sammlung, die \nauch durch Besucher:innen genutzt werden kann, hat bisher nur das \nKunsthaus Zug implementiert. Das Ticketing wird über unterschiedliche, meist \nindividuelle Lösungen prozessiert. Bei der Ressourcenplanung (Finanzen und \nPersonal) werden kaum professionelle digitale Lösungen genutzt. Digitale \nApplikationen, die das Erlebnis Museum für die Besuchenden erweitern, \nwerden gegenwärtig vor allem vom Museum Burg Zug und im Rahmen der \nneu gelaunchten Webseite auch vom Kunsthaus Zug genutzt. Beim Thema \nKund:innenmanagement und Adressdatenbanken geben die meisten Akteure \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n25/53 \n \n\nan, dass hinsichtlich der genutzten Softwarelösungen Optimierungsbedarfe \nbestehen und kein systematisches Customer Relationship Management \n(CRM) stattfindet. \n \n\n \n \nAbbildung 8: Übersicht über die genutzten digitalen Anwendungen und Softwarelösungen \n\n \n\n4.5 Fachliche Expertise und Personal \n\nUnterschiedliche Personalausstattung und Professionalisierung \nBei der fachlichen Expertise und im Bereich Personal fällt auf, dass die \nAusstattung mit hauptamtlichem Personal und der Grad der \nProfessionalisierung stark variiert. Während das Fischereimuseum \nausschließlich im Ehrenamt betrieben wird, haben die drei großen Häuser \neinen festen Personalstamm. Doch auch hier sind deutliche Unterschiede zu \nmarkieren: Während das Museums für Urgeschichte(n) über rd. 4 VZÄ verfügt, \nkann das Museum Burg Zug mit etwa viermal so hohen Personalressourcen \naufwarten, was Festangestellte betrifft.  \n \nIT und digitale Infrastruktur  \nAufbau und Weiterentwicklung der digitalen Infrastruktur können derzeit an \nkeinem der Museen kontinuierlich geleistet werden. Weder die drei dauerhaft \nund im substanziellen Umfang öffentlich subventionierten Museen in der Stadt \nZug noch die übrigen Museen und Ausstellungsorte verfügen über eine Stelle, \ndie die Digitalisierung nachhaltig vorantreibt.  \n \nVermittlung, Kommunikation und Marketing \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n26/53 \n \n\nIn den eng mit dem eigenen Programm und den Inhalten verknüpften \nBereichen Vermittlung, Kommunikation und Marketing finden sich an den drei \ndauerhaft und im substantiellen Umfang öffentlich subventionierten Museen in \nder Stadt Zug hauptamtliche Mitarbeiter:innen und Teams, die ein \numfangreiches, professionelles Wissen vorweisen können. Gerade an den \nkleinen Museen und Ausstellungshäuser, die über wenige oder keine \nhauptamtlichen Ressourcen verfügen, mangelt es an eben diesem Wissen. \nNeben den hier betrachteten Institutionen hat auch die Stadt fachliche \nExpertise im Bereich Vermittlung aufgebaut und bietet eigene Führungen zu \nKunst im öffentlichen Raum an. In den Bereichen Kommunikation, Marketing \nund Öffentlichkeitsarbeit ist neben den Museen und Ausstellungshäusern die \nIG Kultur ein Akteur mit eigener Expertise.  \n \nZukunfts- und Changethemen \nAllgemeine Zukunftsthemen wie bspw. Digitalität, Nachhaltigkeit, kulturelle \nTeilhabe, Antidiskriminierung können bisher kaum systematisch abgedeckt \nwerden. Für die kontinuierliche Bearbeitung dieser zentralen Zukunftsthemen \nfehlen finanzielle und personelle Mittel. Derartige Themen gehen über das \nTagesgeschäft der Häuser hinaus und können bisher allenfalls in \nEinzelprojekten bearbeitet werden.  \n \nInformelle Treffen und Austauschformate \nBisher gibt es keine geteilten Stellen, die mehrere Museen mit ihrer \nArbeitskraft unterstützen. Dies ist nicht zuletzt wegen der unterschiedlichen \nTrägerschaft der Häuser herausfordernd. Auf individuellem Engagement \nberuhend gibt es einzelne Treffen und Austauschformate, die eher \nbedarfsweise einberufen werden. So finden neben einer \nMuseumsleiter:innenrunde in den Bereichen Kommunikation und Marketing \nsowie Vermittlung institutionsübergreifende Treffen statt. Diese dienen der \nterminlichen Abstimmung und dem fachlichen Austausch. Eine feste \nZielsetzung gibt es nicht und auch keine ansatzweise formalisierten \nVerantwortungsstrukturen bezogen auf Museen oder Ausstellungsräume.  \n \n\n5 METRUM EMPFEHLUNGEN \n\nAuf Grundlage der Ist-Analyse, den über zwei Dutzend \nHintergrundgesprächen, der eingehenden Auswertung der durchgeführten \nUmfrage mit über 500 Datensätzen sowie unserer METRUM-\nBeratungserfahrung haben wir geordnet nach den bereits eingeführten fünf \nHandlungsfeldern folgende Empfehlungen identifiziert. Dabei folgen wir einem \neinheitlichen Vorgehen: Jede Empfehlung wird spezifisch beschrieben, in den \nkonzeptionellen Gesamtzusammenhang eingeordnet und abschließend \nbegründet. \n\n5.1 Sichtbarkeit  \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n27/53 \n \n\nEmpfehlung 1: Eigene Stelle (0,75 - 1,0 VZÄ) „Gesamtkoordination und \nKommunikation“ einrichten  \n\nBeschreibung: Es sollte eine Stelle für die Gesamtkoordination, den Aufbau \nund die Kommunikation des Netzwerks „Museen Zug“ in der \nTrägerorganisation eingerichtet werden. Diese Position wäre hauptsächlich für \ndie Entwicklung einer Kommunikationsstrategie sowie für die erste \nKommunikation von netzwerkinternen und -externen Aktivitäten \nverantwortlich. Die Hauptaufgaben dieser Kommunikationsstelle umfassen \nneben der Gesamtkoordination und dem Management des Netzwerks primär \nTätigkeiten des strategischen und des operativen Marketings.  Da die \neinzelnen Häuser ihr Marketing fortführen, bedarf es hier einer sinnvollen \nSchnittstellendefinition. Zu den Aufgaben gehören u.a.:  \n\n• Mitgliederverwaltung \n• Implementierung (ggf. mit Kooperationspartnern) des Konzepts der \n\nDritten Orte (s. unten) \n• Falls es weitere Stellen gibt (siehe unten): Personalführung \n• Steuerung des Budgets  \n• Fundraising und Drittmittelakquise für allgemeine Netzwerkprojekte \n\nund Öffentlichkeitsarbeit \n• Regelmäßige und gezielte Information der Netzwerkmitglieder über \n\nmuseumsspezifische Entwicklungen, Projekte und Veranstaltungen \n• Entwicklung und Durchführung von Formaten der Zusammenarbeit \n\nund des Austauschs zwischen den Mitgliedern des Netzwerks (z. B. \nniedrigschwellige persönliche Treffen wie „Museums-Brunch“, \n„Marketing-Lunch“, etc., feste Vernetzungstreffen, \nVollversammlungen, Abfrage von Bedarfen) \n\n• Konzeption und Umsetzung (Vorbereitung, Moderation und \nNachbereitung) von Meetings, Workshops und Schulungen \n\n• Entwicklung einer Kommunikations- und Marketingstrategie für die \nMarke „Museen Zug“ (Arbeitstitel), in enger Abstimmung mit der durch \nexterne Dienstleister:innen zu entwickelnde Corporate Identity und \nWebseite (s. unten) \n\n• Pflege und Aktualisierung der Website und der Social-Media-Kanäle \ndes Netzwerks \n\n• Konzeption und Pflege eines gemeinsamen Ticketings inkl. \nKombitickets \n\n• Besuchendenanalysen und Umfragen \n• Entwicklung und Umsetzung von Strategien zur Ansprache bisher \n\nnicht erreichter Zielgruppen \n• Aufbau und Pflege von Kooperationen bspw. mit der Zug Tourismus \n\nGmbH, dem Museumsverband Zentralschweiz oder dem \nMuseumsverband Schweiz \n\n• Lobbyarbeit und Vertretung der museumsspezifischen Anliegen in \nStadt und Kanton \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n28/53 \n \n\n• Organisation von Pressekonferenzen und Erstellung von \nPressemitteilungen, um die Öffentlichkeit über wichtige Ereignisse und \nNeuigkeiten zu informieren (z. B. Jubiläen, Eröffnungen, \nKooperationsprojekte) \n\n• Aufbau und Pflege von Beziehungen zu Medienvertretern, Bloggern \nund Influencern \n\n• Planung und Durchführung von Marketingkampagnen zur Steigerung \nder Bekanntheit des Netzwerks und der Mitgliedsmuseen \n\n• Konzeption und Umsetzung von externen und internen \nNetzwerkveranstaltungen wie z. B. Ausstellungen, Schulungen, \nWorkshops, Diskursveranstaltungen/Podien \n\n• Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern und Partnern für die \nOrganisation und Durchführung von Events \n\n• Überwachung des Budgets und Sicherstellung der Einhaltung von \nZeitplänen und Qualitätsstandards \n\nBegründung: Der Aufbau und die Pflege eines nachhaltigen und \nkontinuierlich aktivierten Netzwerks sowie seine interne wie externe \nKommunikation brauchen personelle Ressourcen. Die Steigerung von \nSichtbarkeit und Präsenz der Museen und Ausstellungsorte ist eines der \nzentralen Ziele und stiftet aus Besucher:innenperspektive mit den größten \nMehrwert. Dies kann durch ausreichend qualifiziertes Personal realisiert \nwerden. \n\nEmpfehlung 2: Kommunikations- und Marketingstrategie erstellen  \n\nBeschreibung: Die Stelle „Gesamtkoordination und Kommunikation“ sollte \ndie Entwicklung eine Kommunikations- und Marketingstrategie verantworten \nund diese laufend an die sich wandelnden Anforderungen und Trends \nanpassen. Folgende Schritte sind hierbei zu berücksichtigen: \n\nZielgruppenanalyse: Der erste Schritt bei der Entwicklung der \nKommunikations- und Marketingstrategie ist die detaillierte Analyse der \nZielgruppen. Hierbei sollten verschiedene Zielgruppen identifiziert und ihre \nBedürfnisse, Interessen und Verhaltensweisen untersucht werden. Zu den \nwichtigsten Zielgruppen in Stadt und Kanton Zug können gehören: \n\n• Kulturinteressierte Zuger:innen: Bewohner:innen der Region, die \nbereits regelmäßig kulturelle Angebote nutzen. \n\n• Schulen und Bildungseinrichtungen: Lehrende und Schüler:innen, die \nMuseen als Lernorte nutzen \n\n• Familien: Familien mit Kindern, die nach lehrreichen und \nunterhaltsamen Freizeitaktivitäten suchen. \n\n• Tourist:innen: Sowohl inländische als auch internationale \nBesucher:innen, die an kulturellen und historischen Attraktionen \ninteressiert sind \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n29/53 \n \n\nMarkenentwicklung: Eine starke und einheitliche Marke ist entscheidend für \ndie Wiedererkennung und das Vertrauen der Öffentlichkeit in das \nMuseumsnetzwerk. Die Markenbildung sollte folgende Elemente umfassen: \n\n• Mission und Vision: Klar definierte Mission und Vision des Netzwerks, \ndie die gemeinsamen Ziele und Werte aller Mitglieder widerspiegeln. \n\n• Logo und Design: Ein einprägsames Logo und ein konsistentes \nDesign, das in allen Kommunikationsmitteln verwendet wird. \n\n• Slogan: Ein prägnanter Slogan, der die Essenz des Netzwerks \nvermittelt und leicht zu merken ist. \n\n• Corporate Identity: Entwicklung und Umsetzung einer Corporate \nIdentity (CI), die alle visuellen und kommunikativen Elemente des \nNetzwerks umfasst  \n\nBegründete Auswahl der Kommunikationskanäle und Medien: Die \nKommunikationskanäle der Zuger Museen können sowohl traditionelle als \nauch digitale Kanäle umfassen. Einige mögliche Kanäle sind im Folgenden \ndargestellt. Ihr Vergleich und die begründete Auswahl einiger davon ist Teil \nder Kommunikations- und Marketingstrategie: \n\n• Website: Eine benutzerfreundliche und informative Website, die alle \nwichtigen Informationen über das Netzwerk und die Mitgliedsmuseen \nbereitstellt, ggf. in enger Zusammenarbeit mit der IG Kultur und ihrem \nMagazin „Kultur Zug“ \n\n• Social Media: Aktive Präsenz auf Social-Media-Plattformen, um über \nzielgruppenspezifischen Content ein breites Publikum zu erreichen \nund regelmäßig über Neuigkeiten und Veranstaltungen zu informieren; \nhier gilt es zu klären, welche Plattformen von den definierten \nZielgruppen frequentiert werden \n\n• E-Mail-Marketing: Regelmäßige Newsletter, um gezielt Informationen \nan interessierte Personen zu senden \n\n• Printmedien: Broschüren, Flyer und Plakate, die an touristischen \nHotspots, in Hotels, Schulen, den Infopunkten des Netzwerks und an \nanderen relevanten Orten verteilt werden \n\n• Medienarbeit: Pressemitteilungen und Pressekonferenzen, um \nMedienvertreter auf wichtige Ereignisse und Neuigkeiten aufmerksam \nzu machen \n\nAufbauend auf bereits bestehenden Marketingmaßnahmen könnten die \nInhalte aus folgenden Komponenten bestehen: Geschichten und Erlebnisse \naus den Museen, Veranstaltungen und Ausstellungen mit Eindrücken von \nBesuchenden oder den Mitarbeitenden, sowie interaktive Formate wie Quizze, \nUmfragen und Gewinnspiele, um Zielgruppen aktiv einzubeziehen oder \nhochwertige Fotos und Videos. \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n30/53 \n \n\nZur Messung des Erfolgs der Kommunikations- und Marketingmaßnahmen, \nsollte regelmäßig Feedback von Besucher:innen eingeholt werden und klare \nKennzahlen (z. B. Social-Media-Reichweite, Newsletter-Anmeldungen) \nerhoben werden.  \n\nBegründung: Durch die Umsetzung einer umfassenden Kommunikations- \nund Marketingstrategie können mehr Personen auf das Netzwerk und seine \nAktivitäten aufmerksam gemacht werden, die einheitliche Markenidentität \nerhöht den Wiedererkennungseffekt, der den Besucher:innen an mehreren \nOrten in Zug begegnet, sodass alle Mitglieder des Netzwerks und \ninsbesondere auch die kleineren Museen und Ausstellungsorte davon \nprofitieren. Die Marketingstrategie hilft zudem Aktivitäten zu priorisieren und \nVerantwortlichkeiten auch für bestehende Kooperationen und Projekte zu \nklären. \n\nEmpfehlung 3: Einheitliches Ticketingsystem für alle Netzwerkmitglieder \nimplementieren \n\nBeschreibung: Die Ticket-Plattform (z. B. auf der Website des \nMuseumsnetzwerks, ggf. aber auch mit Schnittstellen zu den Webseiten der \neinzelnen Häuser) sollte benutzerfreundlich und leicht zugänglich sein, um \nden Ticketkauf so einfach wie möglich zu gestalten. Neben der Online-\nPlattform sollte das Ticketingsystem auch vor Ort in den Museen integriert \nwerden. Dies bedeutet, dass Besuchende ihre online gekauften Tickets an \nden Museumskassen problemlos einlösen können.  \n\nAußerdem sollte ein Konzept entwickelt werden, dass es ermöglicht an allen \nMuseumskassen Tickets für die Netzwerkpartner zu erwerben. Grundsätzlich \nist es auch denkbar, dass neben den Museen und Ausstellungsorten weitere \nKontaktstellen wie bspw. die Bauhütte die Tickets verkaufen. Darüber hinaus \ngilt es die Einführung von Kombitickets, die den Eintritt in mehrere Museen zu \neinem reduzierten Preis ermöglichen, zu etablieren. Diese Angebote können \nsowohl Zuger:innen als auch Tourist:innen ermutigen, mehrere Museen des \nNetzwerks zu besuchen oder neue Museen „auszuprobieren“.  \n\nEin zentrales Ticketingsystem erleichtert außerdem eine konsequente \nErfassung und Analyse der Besuchsdaten. Diese Daten sind wertvoll, um das \nVerhalten der Besucher:innen zu verstehen und Trends zu erkennen. Dabei \nsollten Sicherheits- und Datenschutzaspekte berücksichtigt werden, um die \npersönlichen Daten der Besuchenden zu schützen. Eine klare \nDatenschutzrichtlinie, die den Umgang mit den Daten transparent macht, ist \nunerlässlich, um das Vertrauen der Besucher zu gewinnen und zu erhalten. \n\nEin einheitliches Ticketingsystem erleichtert zudem die Kooperationen mit \nexternen Partnern z. B. mit der Zug Tourismus GmbH und dem öffentlichen \nNahverkehr (ÖPNV).  \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n31/53 \n \n\nFür die reibungslose Implementierung des Ticketingsystems ist es wichtig, \ndass das Personal in den Museen entsprechend geschult wird. So kann \nsichergestellt werden, dass alle Mitarbeitenden mit dem System vertraut sind \nund den Besucher:innen bei Fragen oder Problemen kompetent weiterhelfen \nkönnen. Zusätzlich sollte ein technischer Support verfügbar sein, um \ntechnische Probleme schnell und effizient zu lösen. \n\nBegründung: Ein einheitliches Ticketingsystem für alle Mitglieder des \nNetzwerks erleichtert den Zugang für Besucher:innen und ermöglicht eine \nreibungslose Verwaltung der Eintrittskarten. Es erleichtert Kooperationen mit \nexternen Partnern (z. B. für Kombitickets), da gleich mehrere Zuger \nAttraktionen über eine Schnittstelle erreicht werden können. Diese \nKooperationen wiederum verbessert das Besuchserlebnis.  \n\nEmpfehlung 4: Corporate Identity und Webseite für das Netzwerk mit \nexterner Unterstützung entwickeln \n\nBeschreibung: Eine entsprechend qualifizierte Kommunikationsagentur oder \nein Grafikbüro sollte mit der Entwicklung einer eigenen Corporate Identity (CI) \nsowie der Gestaltung und Programmierung einer funktionalen, \nnutzer:innenorientierten Webseite beauftragt werden. Die Entwicklung einer \nstarken Corporate Identity (CI) des Netzwerks umfasst die Gestaltung visueller \nund kommunikativer Elemente, die die Identität des Netzwerks widerspiegeln \nund konsistent angewendet werden. CI ist eng mit der zu entwickelnden \nKommunikations- und Marketingstrategie verbunden. Die möglichst \norganische Zusammenarbeit zwischen der Stelle „Gesamtkoordination und \nKommunikation“ und dem externen Dienstleister gilt es zu gewährleisten.  \n\nDas Logo ist das zentrale Element der CI und sollte einprägsam und \nwiedererkennbar sein. Es sollte die Identität und die Werte des Netzwerks \nwiderspiegeln und in verschiedenen Medien und Formaten gut funktionieren, \nd.h. es sollte sowohl in Farbe als auch in Schwarz-Weiß gut aussehen und auf \nverschiedenen Hintergründen funktionieren. Ein gutes Logo ist einfach, \nflexibel und zeitlos.  \n\nEinheitliche Farben und Schriften sind entscheidend für die visuelle \nKonsistenz der Marke. Die gewählten Farben sollten die Identität und die \nAtmosphäre des Netzwerks widerspiegeln. Sie sollten in allen \nKommunikationsmitteln konsistent verwendet werden, von der Website und \nden sozialen Medien bis hin zu Printmaterialien und Beschilderungen. Ebenso \nsollte eine klare und gut lesbare Schriftart festgelegt werden, die in allen \nAnwendungen verwendet wird. \n\nUm die Konsistenz der Marke sicherzustellen, sollten detaillierte \nDesignrichtlinien erstellt werden (Styleguide) und an alle Mitglieder des \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n32/53 \n \n\nNetzwerks weitergegeben und in allen Kommunikationskanälen etabliert \nwerden.  \n\nBegründung: Eine eigene CI und eine visuell starke, einfach nutzbare \nWebpräsenz sind direkte Erfolgsfaktoren für den Aufbau einer starken Marke. \nEine konsistente und ansprechende visuelle Identität erhöht die \nWiedererkennung und das Vertrauen der Öffentlichkeit, fördert die \nSichtbarkeit und stärkt die Position des Netzwerks in der regionalen und \nüberregionalen Kulturlandschaft. Sie wirkt direkt auf die Vermarktung der \nAngebote der Netzwerkpartner ein.  \n\nEmpfehlung 5: Einheitliche Beschilderung im Stadtraum umsetzen \n\nBeschreibung: Ein durchdachtes Beschilderungskonzept erleichtert es \nBesucher:innen und Bürger:innen der Stadt die Museen und ihre Angebote \naufzufinden und erhöht so die Zugänglichkeit. Es sollte neben den Museen \nund Ausstellungsorten auch die Beschilderung von Kunstwerken im \nöffentlichen Raum und die Markierung wichtige Orte (z. B. Treffpunkte für \nFührungen) umfassen. Dieses Konzept sollte in Zusammenarbeit mit dem Amt \nfür Städtebau und Planung und Verkehrsbehörden entwickelt werden, um \nsicherzustellen, dass die Beschilderung gut sichtbar und strategisch platziert \nist. Es sollte u. a. die folgenden Elemente umfassen: \n\n• Hauptwege und Knotenpunkte: Identifizierung der Hauptwege und \nKnotenpunkte in der Stadt, die zu den Museen führen \n\n• Wegweiser: Gestaltung und Platzierung von Wegweisern an \nwichtigen Knotenpunkten, Kreuzungen und in der Nähe öffentlicher \nVerkehrsmittel \n\n• Einheitliches Design: Ein einheitliches Design der Beschilderung, das \nzur Corporate Identity des Netzwerks passt und leicht erkennbar ist. \n\n• Informationstafeln: Anbringung von Informationstafeln an zentralen \nPunkten mit Karten und Informationen zu den Museen des \nNetzwerks. \n\nEinrichtung von Meeting Points: Meeting Points sind zentrale Treffpunkte, an \ndenen Besucher:innen zusammenkommen und von dort aus ihre \nErkundungstour durch die Museen des Netzwerks starten können. Diese \nPunkte sollten strategisch an leicht zugänglichen und gut frequentierten Orten \nin der Stadt eingerichtet werden, z. B. am Bahnhof oder dem Burgbachsaal. \nDie Meeting Points sollten idealerweise die folgenden Merkmale aufweisen: \n\n• Klare und gut sichtbare Beschilderung, die den Meeting Point als \noffiziellen Treffpunkt des Museumsnetzwerks ausweist \n\n• Sitzgelegenheiten und wettergeschützte Bereiche, damit \nBesucher:innen bequem auf ihre Tour warten können \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n33/53 \n \n\n• Informationsmaterial zu den Museen und ihren Aktivitäten auf \nwetterresistenten Medien (digitale Bildschirme, Billboards, etc.) \n\nIntegration in den City Bot: Die Integration der Meeting Points in den City Bot \nkann die Beschilderung ergänzen und verbessern und können den \nBesucher:innen helfen, sich in der Stadt zu orientieren und den Weg zu den \nMuseen zu finden.  \n\nDurch die Beschilderung der Wege zu den Museen und die Einrichtung von \nMeeting Points wird die Sichtbarkeit und Zugänglichkeit des \nMuseumsnetzwerks erheblich verbessert. Diese Maßnahmen erleichtern den \nBesuchern die Orientierung, fördern die Erkundung der Museen und tragen zu \neinem positiven Besuchererlebnis bei. Sie stärken die Position des Netzwerks \nals bedeutender kultureller Akteur in der Stadt. \n\nBegründung: Die effektive Beschilderung und die Einrichtung von Meeting \nPoints erleichtern den Besucher:innen die Orientierung, fördern die \nErkundung der Museen und tragen zu einem positiven Besuchserlebnis bei. \nDie fehlende Sichtbarkeit der Museen im öffentlichen Raum wurde bei der \n(Nicht-)Besucher:innenbefragung häufig bemängelt. Hier gibt es deutliche \nOptimierungspotenziale.  \n\nEmpfehlung 6: Kooperationen mit der Zug Tourismus GmbH und dem \nÖPNV aufbauen \n\nBeschreibung: Die Einführung von Kombitickets und die Zusammenarbeit mit \nder Zug Tourismus GmbH sowie dem öffentlichen Personennahverkehr \n(ÖPNV) eröffnet neue Möglichkeiten, Besuchende anzuziehen, die Interaktion \nmit der lokalen Gemeinschaft zu stärken und die ökologische Nachhaltigkeit \ndes Netzwerks zu fördern.  \n\nDie Einführung von Kombitickets ermöglicht es Besucher:innen, mehrere \nMuseen des Netzwerks zu einem vergünstigten Preis zu besuchen. Diese \nTicketoptionen sprechen Besucher:innen an, die mehrere Museen an einem \nTag oder mehreren Tagen während ihres Aufenthalts besuchen möchten. \nDurch diese Kombinationsangebote kann die Besuchsfrequenz erhöht und \ndas Netzwerk als zusammenhängende kulturelle Einheit positioniert werden. \n\nIn Zusammenarbeit mit der Zug Tourismus GmbH kann eine Plattform genutzt \nwerden, um das Museumsnetzwerk gezielt zu bewerben und in touristische \nRouten und Programme zu integrieren. Dies umfasst die Aufnahme des \nNetzwerks in die offiziellen Stadtführungen der Stadt und der Kirchen, die \nIntegration in touristische Broschüren und Reisepläne sowie die Bewerbung \nüber die Website der Zug Tourismus GmbH. Diese Kooperationen steigern die \nSichtbarkeit des Netzwerks und der Mitglieder unter Tourist:innen. \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n34/53 \n \n\nEine weitere Kooperationsmöglichkeit ist die Zusammenarbeit des \nMuseumsnetzwerks mit dem öffentlichen Personennahverkehr. Kombitickets, \ndie sowohl den Eintritt in ein Museum (oder zu einer Führung) mit der Nutzung \ndes ÖPNV verbinden, reduzieren die Kosten und den (organisatorischen) \nAufwand für die Anfahrt und das Erlebnis insgesamt. Das könnte v.a. für \ngrößere Reise- oder Schulgruppen aus dem Kanton interessant sein. Es \nerleichtert den Besucher:innen die Anreise zu den Museen. Eine enge \nKooperation mit dem ÖPNV macht den Besuch der Museen attraktiv für die \nlokale Bevölkerung sowie für Besucher:innen von außerhalb. \n\nBegründung: Durch die Einführung von Kombitickets und die Kooperationen \nmit der Tourismus GmbH und dem ÖPNV wird die Sichtbarkeit und Attraktivität \ndes Museumsnetzwerks erheblich gesteigert. Diese Maßnahmen fördern eine \nhöhere Besucherfrequenz und stärken die Position des Netzwerks als \nkulturellem Akteur in der Region. \n\n5.2. Aufenthaltsqualität \n\nEmpfehlung 7: Das Prinzip des „Dritten Orts“ im Netzwerk der Museen \nimplementieren \n\nBeschreibung: Die Schaffung niedrigschwelliger, offener und gut \nzugänglicher Aufenthaltsorte an den Museen und Ausstellungsorten sowie die \nEinrichtung eines temporären, flexibel einsetzbaren zentralen Anlaufpunkts \n(Plattform) sind entscheidende Maßnahmen zur Verbesserung der \nAufenthaltsqualität und zur Förderung eines angenehmen \nBesuchererlebnisses im Museumsnetzwerk insgesamt. Ein solcher „Dritter \nOrt“ soll offen sein für unterschiedliche Menschen – solche, die sich vor- oder \nnach einem Ausstellungs- oder Veranstaltungsbesuch austauschen und \nerfrischen möchten oder solche, die gar keinen Museumsbesuch anvisieren, \naber die Atmosphäre schätzen. An solche Orte sollte ferner ein mittelgroßer, \nmultifunktionaler Veranstaltungsraum angegliedert werden. Die genannten \nOrte sollten im Sinne der CI des Netzwerks gebrandet werden und zumindest \nmittelfristig in Kooperation mit einem/einer Gastronom:in/einer bestehenden \nStruktur entwickelt werden. Das Know-how der bereits als zentral gelegener, \noffener „Dritter Ort“ fungierenden Bauhütte und auch der Bibliothek sollte in \njedem Fall genutzt werden. Beide Institutionen bieten sich als \nKooperationspartner:innen bei der Umsetzung dieser Empfehlung an. Wir \nschlagen dafür im Folgenden sowohl kurzfristige als auch mittel- und \nlangfristige Schritte vor. Ein genaues Personal- und Finanzierungskonzept gilt \nes jeweils zu entwickeln. \n\nKurzfristige Nutzung und Ausbau der bestehenden Treffpunkte: Die \nIntegration verschiedener Anlaufpunkte in den Mitgliedsmuseen und \nAusstellungsorten dient dazu, den Besucher:innen vielfältige Möglichkeiten zu \nbieten, zu verweilen und sich auszutauschen. Die wichtigsten Funktionen, die \ndie Aufenthaltsorte (sowohl in den Museen und Ausstellungsorten als auch die \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n35/53 \n \n\n„Pop-Up“ Lösung) erfüllen sollten, umfassen: Sitzmöglichkeiten für \nunterschiedliche Zielgruppen, angenehme/legere Raumatmosphäre, gute \nZugänglichkeit, (einfaches) gastronomisches Angebot, Picknickmöglichkeiten, \nfreies WLAN, Stromversorgung, Ticketkauf und evtl. ein Shopangebot – ggf. \nsogar in Kooperation mit den Produkten von regionalen Designer:innen und \nProduzent:innen. \n\nDiese Anlaufpunkte sollten einladend, freundlich, gut zugänglich (auch für \nNicht-Besucher:innen des Museums) und entsprechend der CI des \nNetzwerkes gestaltet sein, damit sie  als Teil der „Museen Zug“ erkennbar sind \nund umgekehrt die Bekanntheit des Netzwerkes stärken. Bei diesem Ansatz \nkönnen bestehende Cafés (wie das des Kunsthauses) genauso genutzt \nwerden, wie Aufenthalts- und Selbstbedienungsmöglichkeiten (wie z. B. im \nMuseum für Urgeschichte(n)).  Außenflächen (z. B. im Museum Burg Zug) \nkönnten v.a. im Sommer durch (temporäre) Gastronomieangebote wie bspw. \neinem Caféwagen besser genutzt werden.  \n\nMittelfristige „Pop-Up“ Lösung an einem zentralen Ort: Ergänzend zu den \nverschiedenen, eher dezentral charakterisierten Anlaufstellen in den Museen \nund Ausstellungsräumen, empfehlen wir mittelfristig die Einrichtung einer \nzentralen, aber räumlich flexiblen Lösung. Ein Café in einem temporären \nContainer und/oder auf Pontons schwimmend, bietet unserer Einschätzung \nnach eine innovative Möglichkeit, die Aufenthaltsqualität in der Stadt zu \nverbessern und zusätzliche Besucher:innen anzuziehen. Folgende Vorteile \nkönnte eine solche „Pop-Up“ Lösung mit sich bringen: \n\n• Ein Café in einem Container kann leicht an verschiedenen Standorten \ninnerhalb der Stadt oder des Kantons platziert werden, je nach Bedarf \nund Jahreszeit. Diese Mobilität ermöglicht es, verschiedene Museen \nund Ausstellungsorte zu beleben und Besucher:innen neue Erlebnisse \nzu bieten. \n\n• Container können so gestaltet werden, dass sie sich nahtlos in die \nArchitektur und die jeweilige Umgebung einfügen, während sie \ngleichzeitig ein modernes und einladendes Ambiente schaffen. Auch \nein Branding im Sinne der CI des Netzwerkes ist leicht umzusetzen. \n\n• Ein temporäres Café bietet den Besucher:innen eine zusätzliche \nAttraktion und Gelegenheit zum Verweilen und Entspannen.  \n\n• Die Nutzung eines Containers als temporärer Anlaufpunkt kann auch \nsymbolisch für die Innovationsbereitschaft und Kreativität des \nMuseumsnetzwerks stehen. Das kann zusätzlich durch die kreative \nWahl der Orte verstärkt werden (z. B. eine Location auf dem Zuger \nSee, dem Garten des Zurlaubenhof). Es zeigt, dass das Netzwerk \noffen für neue Ideen und moderne Ansätze ist, um Besucher:innen \nanzusprechen und ein zeitgemäßes kulturelles Erlebnis zu bieten. \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n36/53 \n \n\n \n\nAbbildung 9: Das Café Entenwerder 1(Hamburg) schwimmt auf der Norderelbe  \n\nLangfristig beständige und zentrale Lösung: Längerfristig sollte die \nEinrichtung eines zentralen und beständigen Ortes angestrebt werden.  \nNeben der Funktion einer offenen Plattform mit gastronomischem Angebot \nsollte hier auch ein mittelgroßen, multifunktional nutzbarer Veranstaltungsort \nuntergebracht werden. Durchlässige oder flexible zusammenschließbare \narchitektonische Lösungen sollten in jedem Fall diskutiert werden. Hinsichtlich \nder Verortung bietet sich die schnell erreichbare Lage die Zuger Altstadt oder \nein anderer, sehr gut frequentierter Ort an, der zugleich die räumliche Nähe \nzu den Museen und Ausstellungsorten gewährleistet. \n\nInsbesondere das Kunsthaus Zug würde nach dem geplanten Umbau \nattraktive Räumlichkeiten für ein Café/eine Gastronomie, \nVermittlungsräumlichkeiten und Aufenthaltsmöglichkeiten bieten. Es ist \nzudem in direkter Nähe zum Museum Burg Zug. Kunsthaus und Museum Burg \nZug sind laut METRUM-Besucher:innenbefragung mit die bekanntesten \nMuseen in Zug und somit wichtige Anlaufstellen. \n\nZur Belebung der Altstadt beitragen würde alternativ eine zentrale Anlaufstelle \nin der Bibliothek Zug. Allerdings sind METRUM aktuell die geplanten \nräumlichen Veränderungen der Bibliothek nicht bekannt. Ebenfalls in der \nAltstadt gelegen, direkt zwischen dem Kunsthaus Zug und dem Museum Burg \nZug, ist der von der Stadt verwaltete Burgbachsaal. Dieser Raum wird zurzeit \nals Multifunktionssaal genutzt und könnte entsprechend umgestaltet werden. \nHier ist allerdings mit einem größeren baulichen Aufwand zu rechnen und ggf. \nauch mit Einwänden der übrigen Nutzer:innen des Burgbachsaals. \n\nBegründung: Die Etablierung verschiedener Anlaufpunkte innerhalb der \nMuseen und Ausstellungsorte sowie eines temporären Anlaufpunkts wie eines \n„Pop-Up“ Cafés in einem Container erweitert das Erlebnis „Museumsbesuch“ \nund bringt neue Menschen in die Museen. Das Fehlen eines solchen Ortes \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n37/53 \n \n\nwird sowohl von Besuchenden als auch von den Akteuren selbst als echter \nMangel beschrieben. Die Maßnahmen unterstützen nicht nur die \nBesucherbindung, sondern fördern auch die positive Wahrnehmung des \nNetzwerks als führende kulturelle Institution in der Region. Insofern ein \nmittelgroßer Veranstaltungsraum an einen solchen Dritten Ort angegliedert \nwird, können auch aktiv, durch eigenes Programm, Menschen eingeladen \nwerden. Die Communities und Personengruppen, welchen den Ort aus \nunterschiedlichen Gründen und Anlässen frequentieren, begegnen sich. Der \nOrt wird zur Plattform der Stadtgesellschaft \n\n \n\nEmpfehlung 8: Öffnungszeiten besser abstimmen – insbesondere am \nAbend \n \nBeschreibung: Nach unseren Beobachtungen sowie in zahlreichen \nRückmeldungen der Online-Befragung wurden die vorhandenen \nÖffnungszeiten als unbefriedigend bewertet. Soweit METRUM die \nBesuchszeiten abgeglichen hat, liegen diese unter der Woche sämtlich bis \n18h00 nachmittags; Montags ist durchgehend geschlossen. Ein aktives \nMuseumsangebot sollte besser abgestimmt auf die Bedürfnisse einer breiten \nBesucherbasis eingehen und in jedem Fall Öffnungszeiten auch nach \nBüroschluss anbieten, d.h. bis 20h00 und einmal in der Woche auch bis \n21h30. Dies kann auch über alle Häuser abgestimmt werden, so dass an \njedem Tag der Woche ein Haus lange geöffnet hat, man also an jedem Tag \nder Woche bis 21h30 ein Museum in Zug besuchen kann. Hinzukommen \nAngebote wie eine regelmäßig (nicht allein zweijährig) stattfindende Zuger \nMuseumsnacht oder auch Themenabende, die koordiniert über den ganzen \nVerbund angeboten werden, bzw. mit Partnern wie der Bibliothek oder dem \nTheater.  \n \nBegründung: Ein entsprechendes Angebot sollte sich positiv auf die \nBesuchszahlen auswirken. Die durchgeführte Umfrage lässt auf große \nResonanz schließen. Zusätzlich können auf diese Weise andere, attraktive \nBespielungs- und Aktivitätsformate realisiert werden. \n \n\n5.3. Infrastruktur und Technik \n\nEmpfehlung 9: Raumbuchungsplattform um Material-, Werkzeug- und \nTechnikpool ergänzen \n \nBeschreibung: Die bereits in der Kulturstrategie der Stadt Zug formulierte \nund sich derzeit in der Umsetzung befindende Maßnahme mittels einer online \nverfügbaren Buchungsplattform freie Räume anzuzeigen und insbesondere \nfür Kulturschaffende nutzbar zu machen, sollte nach einem erfolgreichen go-\nlive auch für die Museen und Ausstellungshäuser konsequent weiter \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n38/53 \n \n\nausgebaut und ergänzt werden. Hier kämen aus Sicht eines künftig Zug-weit \nvernetzten Museumsbetriebs insbesondere Funktionalitäten für folgende \nBereiche in Frage: \n \n\n• Materialpool: Im Bereich Materialpool können angeschlossene \nHäuser vorhandene Materialien, Ausstellungsarchitektur, Möbel, \nBühnenelemente und sonstige Ausstattung dem übrigen Netzwerk zur \nVerfügung stellen. Geteilt werden können so Dinge wie z. B.9 \nBestuhlung, Druckpapier, Textilien, Holzplatten, Ausstellungsvitrinen \noder Flyerboxen.  \n\n• Werkzeugpool: Auch im Bereich von Werkzeug und Equipment, \nwelches insbesondere für den Ausstellungsaufbau benötig wird, ist ein \nSharing-System aus ökonomischen, aber auch aus Platzgründen \nsinnvoll. Spezialwerkzeuge, die von den einzelnen Häusern selten \ngenutzt werden, oder großes, in der Lagerung aufwendiges Equipment \nwie z. B. eine Hebebühne, können so geteilt werden. \n\n• Technikpool: Im Bereich von Werkzeugen und technischem \nEquipment können einerseits kostenintensive technische Sachmittel, \nwelche für Ausstellungen und/oder spezielle Vermittlungsangebote \nangeschafft werden, geteilt werden. Dazu zählen z. B. Lautsprecher, \nMikrophone, Soundsysteme, Steuerungspulte, Beleuchtung und \nBeleuchtungssteuerung, passive Bildschirme, interaktive, \nprogrammierbare Bildschirme, VR-Brillen oder immersive Tools für \nAugmented Reality-Anwendungen.  \n\n \nDie entsprechend erweiterte Sharing-Plattform sollte systematisch bearbeitet \nund nutzbar gemacht werden, damit sich Mitglieder von „Museen Zug“ fest \nverpflichten vorhandene Equipments einmalig und dann fortlaufend \naktualisiert auf der Plattform als Angebot einzustellen. Nur so kann diese \nPlattform erfolgreich genutzt werden – es braucht ein attraktives Angebot, \ndessen Content für jedes Haus erfasst und generiert werden muss. Für eine \nerfolgreiche Umsetzung sollte zudem zwingend eine Visualisierung verfügbar \nsein, passende Kategorien entwickelt und eine Schlagwortsuche. Ferner sollte \ndie Plattform einfache und verbindliche Spielregeln aufstellen. Die Nutzungen \nsollten kostenlos erfolgen. Die Nutzungen sollten nicht allein die Stadt Zug \nerfassen, sondern perspektivisch den gesamten Kanton.  \n \nBegründung: Beispiele aus der sharing economy belegen die hohe \nSinnhaftigkeit des Teilens nicht durchgehend eigengenutzter Gegenstände – \nmit Blick auf Anschaffungskosten und subsequente Auslastung. Der Ansatz \nist nachhaltig im besten Sinne. Er unterstützt besonders auch die kleineren \n\n \n \n9 Zum Beispiel siehe auch: Materialpool deutscher Museumsbund unter \nhttps://www.museumsbund.de/materialboerse/ \n \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n39/53 \n \n\nHäuser in Zug, die kaum die materiellen Ressourcen haben, um aufwändige \nAusstellungs- und Vermittlungskonzepte zu realisieren. Außerdem reagiert \nder Vorschlag auf den Mangel an Lagerflächen. Der Austausch solcher \nAusstattungselemente bietet zudem ein Knowledge & Idea-Sharing, wenn \ntechnische oder auch sonstige Ausstattungselemente neue Möglichkeiten und \nVermittlungsideen einbringen. \n \n \nEmpfehlung 10: Sammlungsdatenbank gemeinsam entwickeln \n \nBeschreibung: Aktuell nutzen nicht alle Häuser eine Sammlungsdatenbank \nbzw. eine entsprechend vernetzte Sammlungs-Software (s. IST-Analyse).  \nMuseumPlus der Schweizer Firma Zetcom wird derzeit am Kunsthaus Zug, \nam Museum Burg Zug, Museum Urgeschichten und von der städtischen \nSammlung genutzt. Es stellt somit die mit Abstand am häufigsten genutzte \nSoftware dar. Dieser Umstand bietet interessante und richtungsweisende \nGestaltungsmöglichkeiten. Das Fischereimuseum und die kantonale \nKunstsammlung weisen gar keine systembezogene Unterstützung auf. Auch \ndie kirchlichen Sammlungen scheinen nicht digital bzw. systemisch \nerschlossen. Das Ziegeleimuseum arbeitet mit einer eigens programmierten \nLösung. \n \nAus Anschaffungs- und laufenden Betriebskostenaspekten, aber auch aus \nganz praktischen didaktischen Anwendungs- und Vermittlungsgründen, kann \nder Aufbau einer stadt- und kantonsübergreifenden, einheitlich aufgesetzten \nSammlungsdatenbank bzw. eines Sammlungsmanagement-Tools viel Sinn \nmachen.  \n \nSo sollten sich bei Abnahme mehrerer Lizenzen die Lizenzstückkosten bzw. \nKosten für Releasewechsel reduzieren. Bei gleichartiger oder wesentlich \ngleichartiger Systematisierung der Datenbanken kann der Aufwand von Erst- \nund Folgeerfassungen je Haus reduziert werden, weil sich Museen diesen \nAufwand „teilen“ können.  \n \nDarüber hinaus kann eine gemeinsame Datensammlungs-Landschaft \nvielfältige Synergien einer nach Außen gesamthaft wahrnehmbaren \nMuseumswelt in Zug generieren: So kann etwa für Schulen und \nWeiterbildungsstätten, aber auch für die Forschung (überregional oder lokal \nbzw. heimatbezogen), ein Gesamtkatalog museal erschlossener \nGegenstände und Exponate für Zug erstellt werden, der nach einheitlichen \nund gleichen Zugangsregeln bzw. Suchfunktionen erschlossen ist. Es könnten \nauf diese Weise aktuell weder in Museen oder Ausstellungen erschlossene \nBestände, wie etwa die der Kirchen, systematisch auch ohne \nAusstellungsräume aufgenommen werden und damit von außen ganz andere \nEinblicke und Erkenntnisse hinsichtlich der Vielfalt des kulturellen Angebots in \nZug gewonnen werden: Bestände, die heute noch nicht erfasst sind, wären \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n40/53 \n \n\nmit einem aus Gesamtsicht überschaubaren Aufwand zu erschließen. Das \nwürde im gesamten Kanton und darüber hinaus weitere Impulse für den \nUmgang mit Kultur- und Kunstgütern geben. \n \nEs könnte übergreifend geklärt werden, welche Gegenstände aus Depots \nentnommen werden können, etwa für schulische oder erweiterte \nBildungsansätze, die nicht allein theoretisierend aufgebaut sind, sondern \nanhand von Gegenständen Geschichten, Abläufe, Zusammenhänge, etc. \nerläutern und einordnen, also im weitesten Sinne Zuger Sozialgeschichte \nerlebbar machen. Auf diese Weise könnten einzelne Exponate (soweit von \nihrem Zustand her vertretbar) aus den Museen oder Depots herausgenommen \nwerden und quasi umgekehrt ihr Publikum besuchen.  Indem das Engagement \ngewissermaßen „auf den Kopf gestellt wird“, werden nebenbei neue Impulse \nder (mittelbaren) Vermarktung gesetzt: Nicht die Menschen kommen zu den \nGegenständen, sondern die Gegenstände kommen zu den Menschen. Dies \nkann einzig durch eine digitale Aufbereitung der Bestände möglich gemacht \nwerden, mit nicht abschätzbaren positiven Folgen für die kulturelle Teilhabe \nim gesamten Kanton, ja als Leuchtturmprojekt für die gesamte Schweiz.  \n \nDurch eine abgestimmte, synergetisch angelegte, Museen- und Sammlungs-\nübergreifende Vorgehensweise könnten ganz neue Perspektiven kultureller \nVermittlung in Zug angegangen werden. Da im gemeinsam digital \nerschlossenen Raum nicht wie heute an den Grenzen der jeweiligen Bestände \nHalt gemacht wird, können diese mittels eines „neuen“ Ganzen, also einer \neinheitlichen Sammlungs-Software bzw. Datenbank örtlich ungebunden und \ndamit „grenzenlos“ zugänglich gemacht werden. Dies orientiert sich eng an \nden eingangs dargestellten Überlegungen zur Gestalttheorie und bildet \nVernetztheit auf eine heute schlicht nicht umsetzbare Art und Weise ab. \n \nBegründung: Der Weg, den Zug hier für eine Realisierung gehen müsste, ist \naus Sicht von METRUM deutlich kleiner als ursprünglich vermutet: Denn die \nvon vier Häusern bereits eingeführte und genutzte Lösung „MuseumPlus“ \nbietet sich naheliegender Weise als Ausbauplattform an. Soweit Häuser noch \nüber gar keine Systemunterstützung im Sammlungsmanagement verfügen, \nkönnen diese zeitnah MuseumPlus neu einführen (Fischereimuseum und \nunserer Einschätzung nach die kantonale Kunstsammlung). Für die kirchliche \nSammlung und das Ziegeleimuseum müsste eine Umstellung aus den \nbisherigen Tools angegangen werden. Für das Ziegeleimuseum betrifft das \nca. 12.000 Exponaten und für die Kirche ca. 2.000 Exponate. Alternativ könnte \nfür die Kirche und das Ziegeleimuseum auch geprüft werden, ob eine \nSchnittstelle zu einer online verfügbaren einheitlichen Abfragemaske, die \nidentisch für MuseumPlus nutzbar wäre, auch für IMDAS zu entwickeln bzw. \nansteuerbar ist.  \n \nDie Attraktivität der damit erreichten Möglichkeiten für ganz Zug spräche dafür \neinen solchen gemeinsamen Weg aller Museen zu gehen: Auf diese Weise \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n41/53 \n \n\nkönnte in Zug mit einem insgesamt vertretbaren Aufwand binnen kurzer Zeit \neine komplett einheitliche Systemlandschaft für ein stadt- und kantonweit \neinheitliches Sammlungsmanagement realisiert werden, was in dieser \nHinsicht schweizweit einmalig wäre und als sehr fortschrittlich gelten dürfte. \n \n \nEmpfehlung 11: Langfristige Depotstrategie (inkl. \nKulturgutschutzräume) für Stadt und Kanton entwickeln \n \nBeschreibung: Aus zahlreichen Hintergrundgesprächen mit einzelnen \nMuseen und Institutionen einschließlich der Kirche, aber auch mit privaten \nbzw. sonstigen Sammlungen sowie aus den erhobenen Daten wird deutlich, \ndass die Depotsituation in der Stadt wie auch auf der kantonalen Ebene in \nkeiner Weise befriedigt. Daraus ergibt sich aber auch, welche Chancen und \nMöglichkeiten sich für Stadt und Kanton Zug im Bereich der Depotentwicklung \nbieten. \n \nDie in der IST-Analyse aufgeführte tabellarische Übersicht zeigt die aktuelle \nDepotsituation. So gibt es nur wenig langfristig gesicherte, den Standards \n(klimatische Bedingungen, den Materialen angemessene Aufbewahrung, \nZugänglichkeit, Sicherheit) entsprechende Flächen. Die aktuell genutzten \nDepotflächen sind zumeist Parkhäuser in der Innenstadt, Zivilschutzräume, \nMilitäranlagen oder kirchliche Räume. Auch das Kunstcluster, in dem seit Juli \n2024 das Schaudepot des Kunsthauses untergebracht ist, stellt nur eine \ntemporäre Lösung dar. Die Depotflächen sind zudem weitflächig verteilt und \nin der Regel zu klein, um den Platzbedarf angemessen zu decken. Teilweise \nfehlen auch adäquate Außendepots für große und sperrige Exponate. Bis auf \ndas Museum für Urgeschichte(n), haben die Museen, die einen gesetzlichen \nKulturgutschutzauftrag erfüllen, diesbezüglich bis heute keine passende \nLösung realisieren können. Sie alle, die Kirche nicht ausgenommen, melden \neinen Bedarf an Kulturgüterschutzräumen.  \n \nNeben den genannten Optimierungspotenzialen hinsichtlich der klimatischen, \nräumlichen und den Medien entsprechenden Aufbewahrung im Sinne des \nKulturgüterschutzes, stellt sich die Frage nach der öffentlichen Zugänglichkeit \nder Sammlungen. Die große Mehrheit der Sammlungsobjekte ist – obgleich \ndie Sammlungen ja dem Gemeinwesen dienen sollen bzw. der Öffentlichkeit \ngehören – nicht zugänglich. Nur ein kleiner Prozentsatz wird in Sonder- oder \nDauerausstellungen gezeigten. Schaudepots sind ein moderner Ansatz der \nMuseumsarbeit, um die Komplexität und die Vielfalt der Sammlungen der \nÖffentlichkeit jenseits von kuratierten Ausstellungen zu vermitteln. Das \ntemporäre Schaudepot des Kunsthauses ist gegenwärtig das einzige Beispiel \nfür ein Zuger Museum, welches diesen Weg beschritten hat. Die Abteilung \nKultur plant die städtische Sammlung künftig als Artothek zu organisieren: \nKunstwerke können dann (ähnlich wie Bücher in einer Bibliothek) für einen \nZeitraum ausgeliehen werden.  Sowohl die Ausweitung des Konzepts des \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n42/53 \n \n\nSchaudepots auf die übrigen Zuger Museen als auch die Realisierung einer \nArtothek bringen neue räumliche Anforderungen mit sich, welche in einer \nlangfristigen Depotstrategie berücksichtigt werden können. \n \nSchließlich greift die Überlegung eines gemeinsamen physischen Depots auf \nanaloger Ebene die Schaffung eines neuen Ganzen im digitalen Raum auf. \nAuf diese Weise ließe das Projekt eines Gesamtdepots im Kanton neue \nVerknüpfungen aus der gemeinsamen Nähe entstehen, die heute nicht \ndenkbar sind: Das Zusammenwirken von Kurator:innen und \nWissenschaflter:innen, thematische und inhaltliche Querverbindungen, die \nsich erst aus der Zusammenlegung offenbaren, neue Ansätze in Forschung \nund Vermittlung, bei denen die Bestände nicht mehr isoliert betrachtet werden. \nÜber diese inhaltlichen Synergien hinaus ergeben sich auch in Sachen \nEffizienz und Ressourcenschonung Vorteile: Raum- und technikintensive \nTätigkeiten wie Restaurierung und Digitalisierung würden an einem Ort und in \ngemeinsam genutzten Werkstätten bzw. Laboren vonstatten gehen.  \nEine langfristig angelegte Depotstrategie wird mit Sicherheit Jahre, wenn nicht \nüber ein Jahrzehnt an Vorlauf- und Realisierungszeit in Anspruch nehmen. \nDas Thema steht daher in der Roadmap für die „Museen Zug“ ganz am Ende \nder Realisierungsstrecke des gesamten Vorhabens. \n \nEine gemeinsame Depotstrategie muss von Stadt und Kanton gemeinsam \ngetragen, finanziert, beplant und ausgeführt werden. Das Depot sollte \nunbedingt in der kantonalen Fläche verortet sein und nicht in der Stadt Zug \nmit ihren enormen Grundstückspreisen. Das Depot sollte aber dessen \nungeachtet gut erreichbar sein und in Sachen Zugänglichkeit und \nAufenthaltsqualität externes Publikum berücksichtigen.   \n \nBegründung: Die unzureichende Depot- und Kulturgutschutzraum-Situation \nin Stadt und Kanton Zug insgesamt ist bekannt. Bisher konnte dafür keine \nnachhaltige, integrierte Lösung gefunden werden. Allenfalls gibt es \nTeillösungen an den einzelnen Häusern. Das Konzept einer vernetzten \nMuseumslandschaft in Zug stellt den Ausgangspunkt dar für eine integrierte \nund langfristig geplante, in mehreren Dimensionen nachhaltigen \nHerangehensweise, in der neue Formen der Museumsarbeit erprobt und \npräsentiert werden können.  \n.  \n\n5.4. Fachliche Expertise und Personal  \n\nEmpfehlung 12: Nach erfolgreicher Implementierung gemeinsame Stelle \n(0,5 - 0,75 VZÄ) „Digitalisierung und technische Infrastruktur“ einrichten \n \nBeschreibung: Die Trägerstruktur „Museen Zug“ sollte über eigene \nPersonalressourcen im Bereich Digitalisierung und technische Infrastruktur \nverfügen. Die hier versammelte Expertise sollte allen Mitgliedern zur \nVerfügung gestellt werden. Insbesondere größere Digitalisierungsprojekte \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n43/53 \n \n\nkönnen bei der Stelle verortet werden. Zu den Aufgaben der einzurichtenden \nStelle gehören u. a.:  \n \n\n• Auswahl und Pflege museumsspezifischer Softwarelösungen \n• Konzeption, Entwicklung (mit externer Unterstützung) und Pflege eines \n\nMaterial-, Technik- und Werkzeugpools (s. Empfehlung 9) \n• Integrierte, digitale Lösung für die Digitalisierung und das Management \n\nder Sammlungen prüfen (s. Empfehlung 10) \n• wo sinnvoll: Fundraising und Drittmittelakquise für Digitalisierungs- und \n\nTechnikprojekte beantragen \n• Wissensaufbau und Personalentwicklung im Bereich „Digitales \n\nMuseum“ bzw. „Digitale Sammlung“ (als Dienstleistung für die \nMitglieder des Netzwerkes) \n\n• Beratung der Mitglieder des Netzwerks bei der Entwicklung von \nAusstellungen, Vermittlungsangeboten und Programmen hinsichtlich \ntechnischer und digitaler Möglichkeiten; evtl. auch Unterstützung bei \nder Umsetzung \n\n• Schnittstelle zu den IT-Stellen in Stadt und Kanton und Vermittlung \nmuseums- und ausstellungsbezogener Bedarfe \n\n• Pflege des Technikpools \n \nBegründung: Die übrigen Empfehlungen und auch die Entwicklungen im \nMuseumsbereich allgemein zeigen deutlich, dass Digitalisierung und eine \nzeitgemäße, nutzer:innenfreundliche technische Infrastruktur wichtige \nGrundlagen für zukunftsfähige Museen darstellen. Bisher verfügt keines der \nMuseen über eigene Personalressourcen in diesem Bereich. Eine \ngemeinsame Personalressource, die zum einen übergreifende Projekte \nrealisiert, die alle Mitglieder im Netzwerk betreffen, und zum anderen die \neinzelnen Museen bei konkreten Projekten unterstützt, ist eine ökonomisch \neffiziente und im Sinne des Netzwerkgedankens (vgl. u.a. Kulturstrategie) \nnachhaltige Lösung.  \n \nEmpfehlung 13: Perspektivisch nach erfolgreichem Etablieren \npersonelle Ressourcen im Bereich "Lernende Organisationen und \nMuseen der Zukunft“ aufbauen (0,5 – 0,75 VZÄ) \n \nBeschreibung: Es soll eine Stelle eingerichtet werden, die die großen \nChangethemen – aktuell: Nachhaltigkeit, Diversität, Leadership und kulturelle \nTeilhabe – im Sinne des Netzwerkes bearbeitet. Zu diesen zentralen Themen, \nmit welche sich nahezu alle Museen konfrontiert sehen, kann so gemeinsam \nWissen aufgebaut werden. Außerdem ergeben sich Möglichkeiten die Museen \nZug in entsprechenden Netzwerken und Verbänden zu platzieren. Die \nSchnittstelle zum jüngst gegründeten Verein Zentralschweiz und dem \nVerband der Museen Schweiz müssen unbedingt berücksichtigt werden. Eine \ninteressante Referenz hierzu ist die Arbeit des Berliner Museumsverbands \nbspw. zum Thema Diversität (https://www.berliner-\n\nhttps://www.berliner-museumsverband.de/diversitaet/\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n44/53 \n \n\nmuseumsverband.de/diversitaet/). Zu den Aufgaben dieser Stelle gehören \nu. a.:   \n\n• Aufbau und Vermittlung von einschlägigem Wissen zu den großen \nZukunftsthemen im Museumsbereich \n\n• Beratung und Fortbildung der einzelnen Mitglieder entsprechend ihrer \nVoraussetzungen und Bedarfe  \n\n• Konzeption und Durchführung von Workshops (ggf. in \nZusammenarbeit mit Dritten) \n\n• Aufbau einschlägiger, fachspezifischer Netzwerke in Stadt und \nKanton, aber auch darüber hinaus \n\n• Aufbau von langfristigen, fachspezifischen Kooperationen \n• Konzeption und Begleitung von ggf. auch programmnahen Projekten \n\ndes Netzwerks zu den Zukunftsthemen  \n• Projektspezifisches Fundraising und Drittmittelakquise  \n\n \nBegründung: Die aktive Gestaltung des Wandels und die Adaption an sich \nändernde Anforderungen sind eine der zentralen Aufgaben der Museen und \nwird langfristig über ihre Relevanz und letztlich auch über ihr Überleben \nentscheiden. Aktuell hat keines der Museen eigene personelle Ressourcen für \ndiese existenziell wichtigen Aufgaben. Die großen Zukunftstrends betreffen \nalle Häuser. Je nach Größe, fachlicher Ausrichtung, räumlicher Situation etc. \nergeben sich zwar teilweise unterschiedliche Fragestellungen. Dennoch ist \ndavon auszugehen, dass gepooltes Wissen und eine starke Vernetzung hier \nSynergieeffekte mit sich bringen, die allen Akteuren nutzen.  \n \nEmpfehlung 14: Regelmäßige, fachspezifische Workshops und \nAustauschangebote entwickeln \n \nBeschreibung: Es sollen regelmäßige Workshop- und Austauschangebote \nentwickelt werden, an denen sich die Mitglieder von „Museen Zug“ und ihre \nAngestellten treffen. Dabei sollten aktuell relevante, die Akteure wirklich \nbetreffende und damit attraktive Themen ausgewählt werden.  Die Formate \nsollen so gestaltet werden, dass sie niedrigschwellig bleiben und auch im recht \nvollen Arbeitsalltag untergebracht werden können. Ein regelmäßiger \n„Vermittlungsbrunch“, ein „Leadershiplunch“ für alle Mitarbeiter:innen mit \nFührungsverantwortung oder ein 30-minütiger Impuls mit anschließender \nDiskussion zum Thema kulturelle Teilhabe oder Antidiskriminierung sind  \nmögliche Beispiele hierfür. \n \nBegründung: Die Vernetzung und den anlassbezogenen, fachspezifischen \nAustausch, der im Rahmen dieses Projekts angestoßen wurde, haben die \nTeilnehmenden als positiv, erfrischend und ermutigend empfunden. Die \nVerbindung einer sozialen Netzwerkveranstaltung mit einem inhaltlich \nbrisanten Thema und einem attraktiven, niedrigschwelligen Format könnte \ndazu beitragen, dass das Netzwerk „Museen Zug“ regelmäßig auch für die \nMitarbeitenden der beteiligten Institutionen erlebbar wird. Sie stärken \n\nhttps://www.berliner-museumsverband.de/diversitaet/\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n45/53 \n \n\nNetzwerk und Marke nach innen. Außerdem fördern sie den interdisziplinären \nAustausch und stiften ein produktives, offenes Milieu, in dem neue Ideen für \nKooperationsprojekte oder andere Innovationen entwickelt werden können. \n\n5.5. Umsetzungsplattform und Organisation \n\nEmpfehlung 15: Rechtsform für „Museen Zug“ entscheiden \n \nBeschreibung: Um die Empfehlungen 1 bis 14 umzusetzen, bedarf es einer \nsinnvoll aufgesetzten Umsetzungsplattform und Trägerschaft für das \nVorhaben. Wir verfolgen diesbezüglich den Ansatz „Structure follows \nStrategy“, wonach sich Überlegungen zur strukturellen Organisation der \nUmsetzung des Konzepts an den übergeordneten Inhalten und \n(strategischen) Zielen orientieren sollte. Gleichwohl stellen diese strukturellen \nRahmenbedingungen eine essenzielle Erfolgsbedingung für die Realisierung \ndes Konzepts dar. Aus Sicht von METRUM bestehen grundsätzlich zwei \nAlternativen für Rechtsform und institutionelle Einbindung der „Museen Zug“.  \n \nAlternative 1: Eigener Verein \nDie Gründung eines eingetragenen Vereins bürgerlichen Rechts – auch als \ngemeinnütziger Verein denkbar mit Blick auf Spenden und Drittmittel – bietet \neine sichtbare rechtliche Verfasstheit, eine belastbare und seriöse \nGovernance und eine nutzbare Trägerstruktur des Vorhabens. Die Gründung \neines Vereins setzt aber kein Gründungskapital oder ähnliches voraus. \nGleichwohl kann der Vereinsvorstand eine operative Geschäftsführung \nanstellen, die für die inhaltliche Umsetzung verantwortlich zeichnet. Externe \nGeldmittel, etwa durch gesprochene Zuschüsse der Stadt und des Kantons \nZug, kann ein Verein legitim vereinnahmen und für deren Verwendung \nordnungsgemäß Rechnung legen. \n \nDer Verein kann problemlos mit einer zugehörigen Satzung und einem \nentsprechenden Beschluss ohne größere weitere Aufwände, auch zeitnah, \ngegründet werden. Gründungsmitglieder sollten die verschiedenen Museen \nin Zug sein – einer institutionellen Mitgliedschaft derselben stehen unabhängig \nvon deren jeweiliger rechtlichen Verfasstheit keine Gründe entgegen. \nVertreten werden die Museen von ihren jeweiligen Organen bzw. deren \njuristischen Vertretern. Auch die Stadt Zug und der Kanton könnten \ninstitutionelle Mitglieder werden. Man könnte aber ganz bewusst darauf \nverzichten beide als Mitglieder aufzunehmen, um eine klare Trennung \nzwischen Zuwendungsgebern und umsetzenden Verein zu sichern. Neben \nden institutionellen bzw. Gründungs-Mitgliedern kann es auch \nFördermitglieder geben. Dies dürften in den meisten Fällen private Mitglieder \nals natürliche Personen sein; auch institutionelle Fördermitglieder als \njuristische Personen (etwa Unternehmen) sind grundsätzlich denkbar. \n \nGemäß den rechtlichen Regelungen im Schweizer Gesetzbuch bzw. der \nVereinssatzung wird aus der Mitte der Mitglieder ein Vereinsvorstand \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n46/53 \n \n\ngebildet. Diesem kommt mit Blick auf die Governance die sog. \nAufsichtsverantwortung zu. Der Vorstand kann seinerseits eine operative \nGeschäftsführung ernennen, die für die Umsetzung der Konzeptidee „Museen \nZug“ verantwortlich zeichnet und dies auf Grundlage eines \nUmsetzungskonzepts in den definierten Handlungsfeldern realisiert. Die \nnachfolgende graphische Darstellung fasst Alternative 1 zusammen:  \n \n \n\n \n \nAbbildung 10: Schematische Darstellung der Alternative 1 "Gründung eines eigenstehenden \nVereins" \n\n \nFür die Geschäftsführung und die zugehörige übergeordnete \nManagementaufgabe würde sich pragmatisch eine Verknüpfung mit einer der \nanzustellenden Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter anbieten, insbesondere der \nPerson, die die gesamte Thematik Dachmarke, Marketing & \nAußenkommunikation (Empfehlung 1) übernimmt. Die Aufteilung der \nArbeitsinhalte würde hier initial bei rd. 60:40 (= 40 % Managementanteile) \nliegen und würde sich nach den ersten 2 Jahren sicherlich auch noch weiter \nanpassen. Nach Ansicht von Metrum kann hier auch an eine Persönlichkeit \naus dem erweitert kulturfördernden Umfeld Zugs gedacht werden; es muss \ntatsächlich nicht zwingend eine Vertreterin oder ein Vertreter der \nMuseumsszene im engsten Sinne sein. Der Hintergrund dieser Überlegung ist \nauf diese Weise eine passende Verknüpfung zwischen der Kulturszene \nallgemein und den spezifischen Museen sicherzustellen und auf diese Weise \neine bewusst breite Basis an Erfahrungen und Perspektiven in die \nRealisierung des Vorhabens aufzunehmen. \n \nEine umsetzungsbezogene Steuerungsgruppe oder Lenkungsausschuss \nbegleitet in den ersten Jahren die Realisierung des Vorhabens. Darin können \nbzw. sollten dann möglichst viele wichtige Stakeholder insbesondere aus \n\nMuseen in Zug\n\nKunsthaus Burg Ur-\ngeschichten\n\nFischerei Kirche\n\ngründen\n\nVorstand \nAufsichtsverantwortung\n\nGeschäftsführung \nErfolgsverantwortung\n\nUmsetzung Roadmap \nMuseen Zug\n\nHandlungsfeld 1\nHandlungsfeld 2\n\nHandlungsfeld 3\n\nStadt Zug\n\nKanton\nZug\n\nfördern\nfinanziell\n\nsetzt um & realisiert\n\nLenkungssgruppe\n\nMitglieder: Vereinsvorstand, Stadt & \nKanton, und weitere benannte \nStakeholder (Bauamt, \nTourismusförderung, IG Kultur, etc)\n\nSammlung\nErni\n\n(…)\n\nMuseen Zug \ne.V.\n\nMitglieder:\npassive \nfördernde \nMitglieder\n\naktive institutionelle \nMitglieder = Museen \nund beteiligte \nKulturinstitutionen\n\nbringen Fachlichkeit ein\n\nsind vertreten\n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n47/53 \n \n\nPolitik und Verwaltung vertreten sein, um die Ansprüche aus den \nWirkungszielen der Kulturstrategie der Stadt Zug 2022-2030 einzulösen. \n \nAlternative 2: Abteilung/Projekt der IG Kultur \n \nNeben der Gründung eines eigenen sach- und konzeptbezogenen Vereins \nkann eine weitere Umsetzungsalternative in der Aktivierung der bestehenden \nIG Kultur Zug liegen, die mit der Umsetzung und Realisierung des Vorhabens \nbetraut wird.  \n \nZur aktuellen Verfasstheit der IG Kultur und zu den aktuellen \nRahmenbedingungen ihrer Arbeit vgl. die IST-Analyse unter 4.1. \nEntsprechend dieser Vorgehensweise wäre keine (neue) Vereinsgründung \nvorzunehmen, sondern allein ein oder mehrere Projektverantwortliche bei der \nIG Kultur zu benennen oder projektbezogen anzustellen. Die \nUmsetzungsverantwortung läge damit beim Vorstand der IG Kultur als Verein. \nDie IG Kultur würde auch entsprechend angewiesene Projektmittel erhalten, \ndiese verwenden bzw. dafür Rechnung legen.  \n \nAuch für Alternative 2 wäre es erfolgskritisch die Zuger Museen in die \nUmsetzungsarbeit für das Konzept eng einzubinden. D.h. der in Alternative 1 \nbereits angesprochene Lenkungsausschuss wäre auch in Alternative 2 ein \nwichtiges Projektgremium. Und nicht nur das: Bei einer langfristigen \nUmsetzung über die IG Kultur müsste dieser Lenkungsausschuss dauerhaft \nin der IG Kultur institutionalisiert werden, etwa als Beirat „Museen Zug“ oder \nähnlich, denn die IG Kultur ist als allgemeine kulturelle \nInteressengemeinschaft nicht museumsspezifisch aufgestellt. Entsprechende \nthematische Fokussierungen müssten in der IG Kultur sinnvoll verankert \nwerden. Hierfür wäre der Lenkungsausschuss ein wichtiger Stakeholder. \n \nFür Alternative 2 müsste ungeachtet dessen, dass man keinen eigenständigen \nVerein gründen würde, eine Klammer für die Museen in Zug entwickeln \nwerden, die die Sichtweisen und Bedürfnisse der Museen sinnvoll koordiniert. \nDie folgende Übersicht fasst Alternative 2 zusammen: \n \n \n \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n48/53 \n \n\n \nAbbildung 11: Schematische Darstellung der Alternative 2 "An bestehende Struktur IG Kultur \nangliedern" \n\n \n \nBegründung: Eine klar definierte Umsetzungsplattform und Vorgehensweise \nzur strukturellen Ausgestaltung der Konzeptidee „Museen Zug“ stellt aus Sicht \nvon METRUM eine zentrale Erfolgsbedingung für die Realisierung dar. Aus \nzeitlicher Sicht sollte die Umsetzungsstruktur zeitnah und zu Beginn einer \nRealisierung geklärt werden. \n \nIm Ergebnis spricht sich METRUM für Alternative 1 aus:  \n \nZwar würde mit der IG Kultur eine bereits bestehende kulturnahe Organisation \naktiviert werden, im Gegensatz zur Gründung eines neuen Vereins.  Allerdings \nliegen bei der IG Kultur keine spezifischen museumsbezogenen Kenntnisse \nvor und müssten dort erst angesiedelt werden. Für Alternative 1 spricht ferner \ndie klare inhaltliche, insbesondere auch fachliche Ausgestaltung, die ein Zuger \nMuseums-Verein leisten kann. Diese qualitative, stark museumslastige Arbeit \nsollte (ab Jahr 3) in den Handlungsfeldern „technische und bauliche \nSynergien“ aber auch „Weiter- und Fortbildung“ eine wichtige Rolle spielen. \nAus dieser Fachlichkeit kommend dürfte ein eigenständiger Zuger \nMuseumsverein (anders als eine Projektgruppe in der IG Kultur) auch eine \ngute Passung mit dem Zentralschweizer Museumsverbund aufweisen. Über \ndie Mitgliedschaft im Verein lässt sich eine hohe „Deckungsgleichheit“ \nherstellen zur Konzeptidee an sich. Hier würde sich eine Lösung über die IG \nKultur, die mehr für kulturpolitische Themen in Zug steht, schwerer tun. Ferner: \nAuch in der zweiten Alternative müsste es eine Art Abstimmungs- und \nKoordinationsgremium für die Zuger Museen geben. Insofern ist der \ntatsächliche Mehraufwand eines echten rechtsfähigen Vereins im Ergebnis \nwohl überschaubar. Eine reine Projektstruktur innerhalb der IG Kultur erzeugt \nu.E. weniger Verbindlichkeit nach Innen und Außen als eine dezidierte \n\nArbeitsgruppe Museen \nin Zug \n\noder Ähnliches\n\nKunsthaus Burg Ur-\ngeschichten\n\nFischerei Ziegelei Kirche\n\nVorstand IG Kultur \nErfolgsverantwortung\n\nUmsetzung Roadmap \nMuseen Zug\n\nHandlungsfeld 1\nHandlungsfeld 2\n\nHandlungsfeld 3\n\nsetzt um & realisiert\n\nLenkungssgruppe\n\nMitglieder: Stadt & Kanton sowie \nMuseen und weitere benannte \nStakeholder (Bauamt, \nTourismusförderung, IG Kultur, etc)\n\nSammlung\nErni\n\n(…)\n\nProjektleitung \n„Museen Zug“\n\nIG Kultur Zug\n\nsind vertreten\n\nbringen Fachlichkeit ein\n\nStadt Zug\n\nKanton\nZug\n\nfördern\nfinanziell\n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n49/53 \n \n\nVereinsstruktur. Auch können über einen Verein direkt, d.h. themenbezogen, \npassive Fördermitglieder unmittelbar an das Konzept angebunden werden.  \n \n \nEmpfehlung 16: Finanzierung „Museen Zug“ in zwei Phasen aufsetzen \n \nBeschreibung: Unabhängig von der Realisierungsstruktur spielt die \nFinanzierung des Vorhabens eine wichtige Rolle. Metrum schlägt hierfür ein \nschrittweises Vorgehen vor: Zunächst stellen Stadt und Kanton in der \nTrägerstruktur eine sog. Projektförderung auf Zeit zur Verfügung. Diese \nberuht auf einem Projekt-Business Case, der die zeitnächsten \nHandlungsfelder mit Blick auf Personal- wie Sachkosten erfasst. Als \nPersonalkosten kämen die Geschäftsführung/Kommunikationsstelle und ggf. \neine weitere zweite Projektstelle in Betracht. METRUM würde hier an eine \nzweijährige Projektförderung denken.10 \n \nSoweit nach (beispielsweise zwei Jahren) die ausgelobten Projektziele aus \nden dafür benannten Handlungsfeldern erreicht wurden, wandelt sich die \nProjektförderung von Stadt und Kanton in eine langfristige strukturelle \nFörderung, etwa in den bekannten 4-Jahres-Rhythmus anderer \nKulturinstitutionen in Stadt und Kanton Zug. Einher mit einer entsprechenden \nVerstetigung der finanziellen Zuschüsse geht auch ein Beenden des \nProjektstatus und eine langfristige Institutionalisierung von Museen Zug auf \nGrundlage einer langfristigen strategischen Planung, einem Leitbild und einer \nklar beschriebenen Operationalisierung.  \n \nWir empfehlen bis auf einen überschaubaren Mitgliedsbeitrag keine größeren \nGrundbeiträge von den Museen einzufordern, sondern vielmehr das jeweilige \nWissen und technische Equipment der Mitglieder ins Netzwerk einzugeben. \nIm Zweifel ist diese „Komponente“ für den Erfolg des Vorhabens aus sich \nheraus viel wichtiger als kleinere Geldbeträge. Zudem können sich die \nMitglieder in der Vereinssatzung natürlich verpflichten zumindest \nprojektbezogenes Fundraising und Drittmittelakquise zu betreiben.  \n \nBegründung: Erfahrungsgemäß stellen finanzielle Fragen zu Beginn einer \nKonzeptrealisierung essenzielle „Dealbreaker“ dar. Entsprechend empfehlen \nwir, dass die Mitglieds-Museen im Verein sowie Stadt und Kanton frühzeitig \neine Finanzierungsregelung vereinbaren, auf die alle Stakeholder dieses \nVeränderungsprozesses Bezug nehmen können und die eine hohe \nVerbindlichkeit und Planungssicherheit nach Außen bewirkt. \n \n \n\n \n \n10 Siehe hierzu auch mehr unter 6 Umsetzung \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n50/53 \n \n\n6 AUSBLICK: ERSTE ÜBERLEGUNGEN UMSETZUNGSROADMAP \n\n \nBereits am Ende des zweiten Workshops wurde aus den Rückmeldungen der \nTeilnehmerinnen und Teilnehmer deutlich, wie wichtig aus ihrer Sicht die \nverbindliche Verabredung einer sogenannten „Roadmap“ für den weiteren \nUmsetzungserfolg ist.  \n \nAbschließend soll daher der hier vorgelegte Bericht einen Ausblick auf die \nmögliche Realisierung bzw. eine solche „Roadmap“ enthalten. Eine \numfassende und detaillierte Umsetzungsplanung kann zum jetzigen Zeitpunkt \nallerdings noch nicht erstellt werden, denn sie müsste mit allen Beteiligten \ndurchgesprochen werden.  Die zeitlichen Rahmenbedingungen einer \nRealisierung im Rahmen dieser reinen Potenzialanalyse sind derzeit nicht \nausreichend greifbar, insbesondere nicht die Frage, ab wann mit einer \nUmsetzung begonnen werden kann und ab wann die entsprechenden \nfinanziellen Mittel, etwa für eine geschilderte erste Finanzierungsphase, \nvorliegen würden. Im Anschluss muss ein Projektteam bestimmt werden. \nUnter Umständen wäre hier externe Unterstützung in Teilbereichen denkbar. \nAbschließend sollte das Ambitionsniveau mit Blick auf die Umsetzungsschritte \nbestimmt werden. Momentan liegen noch keine finanziellen oder budgetären \nZusagen oder zumindest Leitplanken vor, an denen sich eine \nUmsetzungsplanung im Detail orientieren könnte.  \n \nEntsprechend bildet die folgende Übersicht die 16 Empfehlungen allein im \nSinne einer sinnvoll erscheinenden Priorisierungsfolge ab. Zudem geben wir \nerste qualitative Einschätzungen zum Umsetzungsaufwand: \n \n \n\n \nAbbildung 13: Empfehlungen 1-5 mit Indikation Priorisierung und Change Aufwand \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n51/53 \n \n\n \n \n \n \n \n \n \n \n\n \nAbbildung 14: Empfehlungen 6-10 mit Indikation Priorisierung und Change Aufwand \n\n \n \n \n \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n52/53 \n \n\n \nAbbildung 15: Empfehlungen 11-16 mit Indikation Priorisierung und Change Aufwand \n\n \n \nEin Zwei-Jahres-Fenster für die erste Projektphase (siehe unten rechts sowie \nEmpfehlung 16) mag ambitioniert erscheinen. Wir haben diesen Zeitraum \nmessbar angelegt ab Zeitpunkt einer Mittelzusage aber noch keiner \nAuszahlung, d.h. die reine Antragsstellungszeit für die Projektmittel ist nicht \neinkalkuliert. Das bedeutet auch, dass zwischen Mittelzusage und Auszahlung \nbereits eine Leitung gesucht und bestimmt werden kann, die dann zeitnah mit \nder Umsetzungsarbeit beginnen kann. Die Präferenz für einen Verein als \nTräger ist nicht zuletzt (neben zahlreichen anderen Aspekten) darin \ngegründet, dass ein Verein zeitlich rasch gegründet werden kann, die \nFormalanforderungen überschaubar sind und keines der mitgründenden \nMuseen erst aus eigenen Mitteln Gründungskapital zur Verfügung stellen \nmuss. Zudem wissen wir aus anderen vergleichbaren Vorhaben, dass gerade \nam Anfang eine „hohe Schlagzahl“ wichtig ist, um die Konzeptidee nachhaltig \nnach Innen und Außen sichtbar zu machen. \n \nGeordnet nach den benannten Handlungsfeldern und insgesamt drei \nPriorisierungsstufen (nicht Change-Aufwand) ergibt sich folgende indikative \nUmsetzungs-Roadmap: \n \n\n\n\n \n \n  \n\n \n \n \n\n \n \n\n53/53 \n \n\n \n \nAbbildung 16: Empfehlungen geordnet nach Handlungsfeldern und Priorisierung \n\n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n\nJahr 1-2 \n\nAb Jahr 2 \nund \n\ndarüber \nhinaus \n\n\n