text: \n \n\n   \n\n \n\n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \nPotenzialanalyse des Kunsthaus Zug  \nAbschlussbericht \nMünchen, 11. Juni 2025 \n\n \n\n \n \n \n \n \n \nMETRUM Managementberatung GmbH \nBaaderstraße 56b \n80469 München \n+49 89 8563 856-0   \n\n\n\n  \n \n\n1/70 \n\nINHALTSVERZEICHNIS \n\n1\t VORBEMERKUNG UND SYSTEMATIK DER DARSTELLUNG ..... 2\t\n\n2\t MANAGEMENT SUMMARY ............................................................ 3\t\n\n3\t EINORDNUNG DER AKTUELLEN IST-SITUATION ....................... 7\t\n\n3.1\t Positionierung ................................................................................. 7\t\n\n3.2\t Governance, Organisation und Personal ..................................... 8\t\n\n3.3\t Output ............................................................................................ 15\t\n\n3.4\t Input ............................................................................................... 23\t\n\n4\t ZUSÄTZLICHE ERKENNTNISSE .................................................. 28\t\n\n4.1\t Befragung der (Nicht-)Besucher:innen ....................................... 28\t\n\n4.2\t Hintergrundgespräche ................................................................. 29\t\n\n4.3\t Benchlearning ............................................................................... 34\t\n\n5\t SWOT-ANALYSE UND ALLGEMEINE EMPFEHLUNGEN .......... 36\t\n\n5.1\t Zusammenfassende SWOT-Analyse ........................................... 37\t\n\n5.2\t Allgemeine METRUM-Empfehlungen (unabhängig vom \ngeplanten Erweiterungsprojekt) .................................................. 39\t\n\n6\t KOMMENTIERUNG BETRIEBS- UND RAUMKONZEPT FÜR DIE \nERWEITERUNG ............................................................................. 53\t\n\n6.1\t Leitbild und strategische Ziele .................................................... 53\t\n\n6.2\t Governance, Organisation und Personal ................................... 54\t\n\n6.3\t Output ............................................................................................ 57\t\n\n6.4\t Input ............................................................................................... 58\t\n\n6.5\t Businessplan gesamt ................................................................... 58\t\n\n7\t METRUM-EMPFEHLUNGEN ZUM BETRIEBSKONZEPT ............ 62\t\n \n  \n\n\n\n  \n \n\n2/70 \n\n1 VORBEMERKUNG UND SYSTEMATIK DER DARSTELLUNG \n\nDer vorliegende Abschlussbericht zur Potenzialanalyse1 des Kunsthaus Zug \nist in drei Teile gegliedert, enthält insgesamt 22 Handlungsempfehlungen \nund hat folgende Systematik: \n\nNach einer Management Summary als erstem Teil der Darstellung ordnet \nMETRUM im zweiten Teil die aktuelle IST-Situation des Kunsthaus ein. Dies \ngeschieht mit Blick auf \n\n• Positionierung des Kunsthaus,  \n• Governance inkl. Aufbau- und Ablauforganisation, \n• Personal, \n• Output des Kunsthaus inkl. baulicher/depotbezogener Situation, und \n• Input des Kunsthaus, d.h. dessen Finanzierung. \n\nDie IST-Darstellung wird durch eine Zusammenfassung der wichtigsten Er-\nkenntnisse der von METRUM im zweiten Halbjahr 2024 erarbeiteten \nexternen Untersuchungen zum Kunsthaus Zug ergänzt.2 \n\nBeide Analysen münden in eine zusammenfassende „SWOT-Darstellung“ \nein. Dieser schließen sich als Ergebnis insgesamt 12 „Allgemeine Hand-\nlungsempfehlungen“ für das Kunsthaus an. Jede Handlungsempfehlung \nenthält einen beschreibenden und einen begründenden Teil. Wie die Be-\nzeichnung nahelegt, geben wir diese Empfehlungen allgemein, d.h. \nunabhängig von der Realisierung des Erweiterungsvorhabens. \n\nIm dritten Teil wird das vom Kunsthaus vorgelegte Betriebskonzept für \ndie Erweiterung kommentiert. Die Struktur orientiert sich zur Sicherung ei-\nner konsistenten Darstellung und einer vereinfachten Zuordnung unserer \nHinweise und Empfehlungen an der Aufbereitung der IST-Situation, ergänzt \n\n \n1 Beauftragt durch Stadt und Kanton Zug Ende 2023. Durchgeführt im zweiten Halb-\njahr 2024 nach Erstellung der vorgelagerten Rahmenanalyse einer „Vernetzten \nMuseumslandschaft Zug“. Das mit den Auftraggebern im Juli 2024 festgelegte Pro-\njektdesign sah vor, dass METRUM insgesamt 5 Unterstützungsleistungen (s.a. Fn. \n2) zum Kunsthaus Zug erstellt und diese den Auftraggebern und dem Kunsthaus zur \nVerfügung stellt. Das Kunsthaus erstellte unter Einbeziehung dieser Ergebnisse ei-\ngenverantwortlich bis Februar 2025 ein „Betriebskonzept für die Erweiterung“. \nDieses Konzept wurde auf Wunsch der Auftraggeber durch METRUM nachfolgend \nanalysiert und unabhängig kommentiert. METRUM wurde im April 2025 gebeten, die \nKommentierung des Betriebskonzepts in den Abschlussbericht zur Potenzialanalyse \ndes Kunsthaus zu integrieren. \n2 Dies waren: Leitfadengestützte Hintergrundgespräche mit Stakeholdern; Besu-\ncher:innen/Nicht-Besucher:innen-Umfrage (dt./engl.); Benchlearning von 8 \nnationalen und internationalen Kunstmuseen bzw. Ausstellungshäusern; systemati-\nsche Auswertung der letzten 7 Jahresberichte des Kunsthaus; sowie Best Practice \nHinweise zur Erstellung eines Betriebs- und Nutzungskonzepts. \n\n\n\n  \n \n\n3/70 \n\num ein eigenes Unterkapitel der Finanzplanung des Betriebskonzepts. Die \nKommentierung mündet abschließend in 10 „Betriebskonzeptbezogene \nEmpfehlungen“. Auch hier jeweils mit einem beschreibenden und begrün-\ndenden Teil. Die METRUM-Untersuchungen aus dem Jahr 2024 werden aus \nPlatzgründen nicht im Anhang einzeln aufgeführt, liegen aber so weit ange-\nmessen den Auftraggebern und dem Kunsthaus vor.3  \n\n \n\n2 MANAGEMENT SUMMARY \n\nDas Kunsthaus Zug (im folgenden auch KHZ) ist das führende Kunstmu-\nseum in Stadt und Kanton Zug. Schweizweit gilt es als eines der kleineren, \nprofessionell organisierten Kunst- und Ausstellungshäuser. Im Jahr \n2024 besuchten 5.500 Gäste das Haus. Seit 2020 wurden durchschnittlich \ndrei Sonderausstellungen jährlich angeboten, auf einer Ausstellungsfläche \nvon rd. 750 qm, einem Etat von 2,95 Mio. CHF (2024) sowie 9,5 angestellten \nVollzeitäquivalenten. Das Haus verfügt im Jahr 2025 über knapp 10.000 \nSammlungsobjekte. Aus Platzmangel können nur überaus beschränkt, wenn \nüberhaupt Auszüge der seit 1990 bedeutend erweiterten Sammlung parallel \nzu einem kuratierten Wechselausstellungsprogramm gezeigt werden. Der \nmit Abstand größte Teil der Sammlung steht im Eigentum der Kunstgesell-\nschaft Zug. Ergänzt wird die Sammlung von kunsthistorisch bedeutsamen \nDauerleihgaben, von denen besonders die Sammlungen Kamm und Caninx \nzu nennen sind. Wesentliche und konstante Finanzierungsbeiträge für den \nBetrieb leisten Stadt und Kanton Zug sowie die Umlandgemeinden. Der Ei-\ngenfinanzierungsgrad des Kunsthaus in den letzten Jahren schwankte \ndagegen stark. Trägerinnen des Kunsthaus sind die Kunstgesellschaft Zug \nund die Stiftung der Freunde des Kunsthaus Zug. \n\nIn der Summe unserer Erkenntnisse verstehen wir das programmatisch-ku-\nratorische Profil des Kunsthaus insgesamt als fokussiert, anspruchsvoll-\nintellektuell, international und am künstlerischen Prozess orientiert. Unge-\nachtet der bestehenden Leistungsvereinbarungen nehmen wir das Haus als \nein nicht im besonderen Maße am zeitgenössischen Kunstschaffen der Re-\ngion orientiertes wahr. Die Arbeit des Hauses erscheint mehr kuratorisch-\nzentriert als publikumsorientiert. Die Governance des Kunsthaus bewerten \nwir als komplex und nicht ausreichend transparent. Die Aufgaben/Verantwor-\ntungs-Aufteilung zwischen Aufsichts- und Ergebnisverantwortung (d.h. der \nHauptamtlichen Leitung) ist im Vergleich zu heutigen Best Practices in Kul-\nturbetrieben nicht ausreichend trennscharf. Operatives und aufsichtliches \n\n \n3 Aus Vertraulichkeitsgründen werden die einzelnen Personen zuordbaren Mitschrif-\nten der Hintergrundgespräche nicht veröffentlicht, sondern wurden von METRUM \nausgewertet und paraphrasiert. \n\n\n\n  \n \n\n4/70 \n\nbzw. aufsichtsnahes Handeln mit strategischer Relevanz für das Haus ver-\nschwimmen – etwa durch Bei- und Einsitze des Direktors in den beiden \nTrägergremien, im Bereich der Kommissionen der Kunstgesellschaft oder in \nder Stiftungsleitung der Sammlung Kamm. Informationsflüsse zwischen den \nTrägern erfolgen teilweise informell, teilweise formell. Regeln dazu gibt es \nunserer Erkenntnis nach keine. Teilweise „überholen” informelle Informati-\nonsflüsse die formellen Wege. Im Ergebnis haben diese über einen sehr \nlangen Zeitraum institutionell „geprägten“ Zustände zu einer Vermischung \nvon operativen und aufsichtsbezogenen Tätigkeiten und einer insgesamt \neher schwach ausgeprägten „Überwachung“ der Hauptamtlichen Leitung ge-\nführt. „Überwachung“ verstehen wir hier weit gefasst und meinen damit u.a. \nEntwicklung und Überprüfung von Leitbild und Vision, einer darauf basieren-\nden konsequenten strategischen Ausrichtung des Hauses, einer effektiv \nnachgehaltenen Verzielung der Leitung durch die Trägerinnen sowie einer \nregelhaft strukturierten und trennscharfen Steuerung der Institution nach in-\nnen und außen.  \n\nDie derzeitige Aufbauorganisation des KHZ folgt der Systematik einer sog. \nstraffen oder „heroischen Einzelspitze“, d.h. sämtliche Berichts- und Ent-\nscheidungslinien im Haus führen zum Direktor und durch diesen zu den \nTrägerinnen bzw. Stakeholdern und zurück ins Haus. Die Aufbauorganisa-\ntion ist im Wesentlichen seit 1990 unverändert geblieben. Sie bildet heute \nkeine zeitgemäße Ausgestaltung einer kollegial geprägten wie auch kompe-\ntenzbezogenen Arbeitsteilung einer hauptamtlichen Leitungsebene ab. \nArbeitsstrukturen und Kommunikationsansätze sind in Konsequenz stark si-\nlohaft geprägt, was regelmäßig in der fokussierten Ausrichtung auf die \nEinzelspitze zu Effizienz- und Informationsverlusten führt. \n\nDie Ablauforganisation nehmen wir mit Blick auf moderne Managementan-\nsätze in Struktur, Durchdringung und Effizienz als lückenhaft und in ihrer \nAusführung als überfordert wahr. Die damit eng im Zusammenhang ste-\nhende aktuelle Personalsituation muss mit Blick auf Leistungsträger:innen \nim Haus seit dem Ende der Pandemie als äußerst angespannt eingeordnet \nwerden. Die Personalfluktuation der letzten 3 Jahre lag weit über einem für \ndie Größe des Hauses verträglichem Niveau. Die Führungskultur im Kunst-\nhaus erscheint vor diesem Hintergrund als insgesamt kritisch.  \n\nBesuchszahlen haben sich seit der Pandemie nur ansatzweise erholt und \ntragen zu volatilen Eigenfinanzierungsbeiträgen bei, die insgesamt unzu-\nreichend diversifiziert sind und einen vergleichsweise geringen Sponsoring- \nund Drittmittelanteil aufweisen.  \n\n \n\nAuf Grundlage der durchgeführten Analysen und Auswertungen empfiehlt \nMETRUM für das Kunsthaus Zug im Ergebnis die Prüfung einer umfassen-\nden Reorganisation und strukturellen Neuaufstellung. \n\n \n\n\n\n  \n \n\n5/70 \n\nAus unserer Sicht sind für eine Reorganisation insgesamt 12 „Allgemeine \nEmpfehlungen“ besonders betrachtenswert. Die Empfehlungen beziehen \nsich auf alle oben angesprochenen Bereiche, ergänzt um Empfehlungen zu \nkorrespondierenden analysierenden Maßnahmen hinsichtlich Sicherung und \nstrategischer Weiterentwicklung der Sammlung bzw. der Positionierung des \nKunsthaus und ferner zum Thema Publikumsorientierung sowie baulichen \nund depotbezogenen Maßnahmen. Die allgemeinen Empfehlungen sind aus \nunserer Sicht grundsätzlicher Natur und sollten daher unabhängig von der \nUmsetzung des Erweiterungsvorhabens bewertet werden. \n\nDas vom Kunsthaus im Februar 2025 vorgelegte Nutzungs- und Betriebs-\nkonzept für die Erweiterung leitet Veränderungen für das Kunsthaus aus \neinem sinnvollerweise betrachteten größeren kulturpolitischen und strategi-\nschen Zusammenhang ab. Die Sinnhaftigkeit einer baulichen \nErweiterung steht mit Blick auf die Sammlungsqualität, der Bedeutung des \nHauses für Zug und die Region sowie erheblicher, heute allerdings noch \nnicht ausreichend realisierter Potenziale aus Sicht von METRUM außer \nFrage.  \n\nInsgesamt könnte die zugehörige Argumentation allerdings knapper und da-\nfür zukunftsbezogen und insbesondere für Zug als Kulturstandort \nstrategisch pointierter angelegt sein. Im Ganzen unzureichend adressiert \ndas vorgelegte Betriebskonzept aus Sicht von METRUM die im zweiten Teil \ndieses Abschlussberichts abgeleiteten governance- und organisationsbezo-\ngenen Empfehlungen. Ceteris paribus sollten diese auch für das \nBetriebskonzept einer Erweiterung bewertet werden. Der dritte Teil des Be-\nrichts macht daher weitere 10 „betriebskonzeptbezogene Empfehlungen“ \nzur inhaltlichen Ausgestaltung des vorgelegten Konzepts, einschließlich der \nfinanziellen Planung und des Businesscase. Aus Sicht von METRUM sollte \nder Detaillierungs- und Plausibilisierungsgrad der zugrundgelegten Annah-\nmen, Ableitungen und Begründungen an konkret benannten Stellen des \nKonzepts noch substanziell erhöht bzw. szenariobasiert differenziert werden.  \n\nInsgesamt empfiehlt METRUM das Betriebskonzept für die Erweiterung vor \neiner abschließenden Vorlage nochmals einer Überarbeitung zu unterzie-\nhen. \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n  \n \n\n6/70 \n\nDie Empfehlungen des Abschlussberichts in Übersicht: \n\n \n\nAllgemeine Empfehlungen (d.h. unabhängig von der Realisierung des Er-\nweiterungsvorhabens) \n\nLaufende Nr. der \nEmpfehlungen \n\nBezeichnung \n\nA 1 Klärung der Trägerstruktur und der Aufsichtsverantwortung \nA 2 Klärung der Zusammenarbeit zwischen Aufsichts- und Er-\n\nfolgsverantwortung \n\nA 3 Klärung von Arbeitsbeziehungen und Zuständigkeiten inner-\nhalb der hauptamtlichen Leitung \n\nA 4 Führungsverständnis \nA 5 Einsatz von Managementansätzen und Tools bei der inter-\n\nnen Organisation und Kommunikation \nA 6 Eigenmittelverbesserung des Kunsthaus \nA 7 Bedingungen der öffentlichen Förderung klären und nach-\n\nhalten \nA 8 Sammlungskontinuität sichern und Sammlungsbestand bzw. \n\n-ausrichtung unabhängig bewerten lassen \n\nA 9 Erhalt des Gebäudes und laufende bauliche Ertüchtigung \n\nA 10 Langfristige Verbesserung der Depotsituation \nA 11 \n \n\nSystematische Erfassung von Informationen zu den Besu-\nchenden \n\nA 12 Transformationsprojekt umsichtig aufsetzen und durchfüh-\nren \n\n  \n\n \n\nBetriebskonzeptbezogene Empfehlungen (d.h. konkret bezogen auf das \nvorgelegte Betriebskonzept) \n\nLaufende Nr. der \nEmpfehlungen \n\nBezeichnung \n\nB 1 Erhöhung der Eigenmittel \nB 2 Bedingungen der öffentlichen Förderung durch Fremdmittel \n\nklären und weiterverfolgen \nB 3 Mehr Transparenz bei den Erträgen sicherstellen \nB 4 Wirtschaftlichkeit von Make-or-Buy-Entscheidungen in den \n\nBereichen Aufsichten und Technik differenziert betrachten \nB 5 Berechnung der Position Eigenleistungen transparent ma-\n\nchen \nB 6 Personalbedarf besser fundieren und anpassen \n\n\n\n  \n \n\n7/70 \n\nB 7 Künftiges Angebot qualitativ und quantitativ weiter detaillie-\nren und mit überprüften Annahmen unterlegen \n\nB 8 Relevanz von Forschung als strategisches Thema prüfen \nB 9 Weitere Detaillierung der neuen Zielgruppen \nB10 Überarbeitung des „Betriebskonzepts für die Erweiterung“ \n\nnach Maßgabe der Empfehlungen aus A und B \n\n \n\n \n\n3 EINORDNUNG DER AKTUELLEN IST-SITUATION \n\n3.1 Positionierung \n\nDas Kunsthaus Zug als führendes Kunstmuseum in Stadt und Kanton Zug \nwird von METRUM im schweizweiten Vergleich als eines der kleineren, pro-\nfessionell organisierten Kunstmuseen eingeordnet: Es zählt rd. 5.500 \nBesuche im Jahr 2024, durchschnittlich drei Sonderausstellungen jährlich \nseit 2020, eine Ausstellungsfläche von derzeit rd. 750 qm, einen Etat von \n2,95 Mio. CHF (2024) und 8,5 Vollzeitäquivalente (im Folgenden: VZÄ) in \nArbeit.  \n\nIn der Summe aller Erkenntnisse unserer Analysen und Auswertungen4 ver-\nstehen wir das programmatisch-kuratorische Profil des Kunsthaus \ninsgesamt als fokussiert, anspruchsvoll, international und am künstlerischen \nProzess orientiert. Dieses Profil zeigt sich in unterschiedlichen Aspekten. Die \nAusgestaltungen und Akzentuierungen der Sonder- und Wechselausstellun-\ngen der letzten Jahrzehnte weisen auf eine vertiefende Auseinandersetzung \nmit kunstwissenschaftlichen Themen und einzelnen Künstler:innen hin. \nHinzu kommen die intensive Archivtätigkeit, die ausstellungsbegleitende \nForschung sowie die daraus resultierenden Fachpublikationen und Koope-\nrationen, die auch im internationalen Kontext Beachtung finden.5 Des \nWeiteren hat das KHZ über Jahrzehnte im Rahmen von Projekten ein stabi-\nles, international ausgerichtetes Netzwerk an zeitgenössischen \nKünstler:innen und Kulturschaffenden aufbauen können, welches über die \nSchweiz hinausreicht. Mit einigen Künstler:innen besteht eine langfristig ori-\nentierte Zusammenarbeit, die im Rahmen von Projekten (z. B. Projekt \nSammlung seit 1995) gepflegt und weiterentwickelt wird. Als weiteres pro-\ngrammatisches Alleinstellungsmerkmal ist das besondere Engagement des \nKHZ bei der Förderung, Umsetzung und Sammlung von Kunstwerken im öf-\nfentlichen Raum zu nennen. Sie stellen auch bei der Öffnung des KHZ ein \nwichtiges Potenzial dar.   \n\n \n4 Siehe Fußnote 2. \n5 https://kunsthauszug.ch/de/research. \n\n\n\n  \n \n\n8/70 \n\nAuch die Leihgaben und Schenkungen herausragender Kunstwerke und \nWerkgruppen sind Indiz für die Anerkennung der hohen Fachlichkeit des \nKHZ. Das KHZ reiht sich, was die Leihgaben im Bereich der Wiener Moderne \nanbetrifft, in die Bestände entsprechender Museen in Wien bzw. Österreich \nsowie den der Neuen Galerie in New York ein. \n\n3.2 Governance, Organisation und Personal \n\nTrägerinnen des Kunsthaus Zug sind die „Zuger Kunstgesellschaft“ (im Fol-\ngenden: ZKG) und die „Stiftung der Freunde Kunsthaus Zug“ (im Folgenden: \nStiftung). Die 1957 gegründete Kunstgesellschaft firmiert gemäß seinen Sta-\ntuten als gemeinnütziger Verein in Zug mit Sitz am Kunsthaus. Sie ist für den \nprogrammlichen und organisatorischen Betrieb einschließlich Perso-\nnal verantwortlich. Sie ist zudem Eigentümerin der Kunstsammlung des \nKHZ. Die Kunstgesellschaft wird geleitet von einem derzeit mit fünf Personen \n(ohne Beisitz, Protokoll und Revision) besetzten Vorstand.6 Vorsitzender des \nVorstands war bis 19.04.2025 Reto Fetz. Vorsitzende ad interim ist seit April \n2025 Silvia Graemiger.7 Im Jahre 2024 hatte die Kunstgesellschaft gut 800 \nMitglieder. Die Einnahmen aus Mitgliedschaften betrugen rd. 73.000 CHF.8  \n\nEigentümerin der Liegenschaft ist die Stiftung der Freunde Kunsthaus \nZug. Die Stiftung besteht seit April 1982 und ist eine Zuger Stiftung mit Sitz \nebenfalls am Kunsthaus.9 Sie stellt dem Kunsthaus für einen symbolischen \nMietzins von 500 CHF die Liegenschaft zur Nutzung zur Verfügung und küm-\nmert sich um den Unterhalt. So weit möglich unterstützt die Stiftung auch \nProgramm und Vermittlung des Kunsthaus. Dies geschieht durch Überwei-\nsung eines Teils der jährlichen Gönnerbeiträge an die Kunstgesellschaft. Die \nverbleibenden Gönnerbeiträge (rd. 50.000 CHF p. a.) sowie Mieteinnahmen \nder Wohnung im 3. Stock des Haupthauses (rd. 42.000 CHF p. a.) werden \nfür den Unterhalt eingesetzt.10 Die Stiftung wird von einem mit sechs Perso-\nnen (ohne Beisitz) besetzten Stiftungsrat geleitet.11 Vorsitzender ist seit \n\n \n6 Weitere Mitglieder des Vorstands sind aktuell: Dr. Malte Frank, Carmen Keider, Daniel Kip-\nfer, Dr. Monica Molnar. Dazu als Beisitzer: Dr. Matthias Haldemann. Protokoll: Philippe \nBuschen, Revision: Marcel Grepper und Kurt Petak. \n7 https://kunsthauszug.ch/de/about; https://www.aargauerzeitung.ch/zentralschweiz/zug/kul-\ntur-wer-ist-wofuer-zustaendig-das-ist-die-wohl-dringendste-zu-klaerende-frage-im-\nkunsthaus-zug-ld.2762900. \n8 Quelle: Jahresbericht 2023. \n9 Stiftungsaufsicht: Zentralschweizer BVG- und Stiftungsaufsicht (ZBSA), in Luzern. \n10 Zahlen aus 2023, vgl. https://kunsthauszug.file.core.windows.net/www/file/0601520d-\n301a-4f23-bb9a-6fdbfad97a99.pdf?sv=2023-11-03&ss=btqf&srt=sco&se=2025-06-\n06T12%3A45%3A26Z&sp=r&sig=IXXTbS527Y%2FM73JEqMGBxU11qAtd8f0CR5MUAG5L\n93c%3D. \n11 S.a. https://stiftungen.stiftungschweiz.ch/organisation/stiftung-der-freunde-kunsthaus-zug; \nMitglieder des Stiftungsrats sind im Mai 2025 laut Stiftungen Schweiz: Reto Fetz, Rahel We-\nber, Adrian Kalt, Christa Kamm, Oliver Guntli. Beisitzer: Dr. Matthias Haldemann. \nSekretariat: Heidi Buettgen. Vgl. https://stiftungen.stiftungschweiz.ch/organisation/stiftung-\n\nhttps://kunsthauszug.ch/de/about\nhttps://kunsthauszug.file.core.windows.net/www/file/0601520d-301a-4f23-bb9a-6fdbfad97a99.pdf?sv=2023-11-03&ss=btqf&srt=sco&se=2025-06-06T12%3A45%3A26Z&sp=r&sig=IXXTbS527Y%2FM73JEqMGBxU11qAtd8f0CR5MUAG5L93c%3D\nhttps://kunsthauszug.file.core.windows.net/www/file/0601520d-301a-4f23-bb9a-6fdbfad97a99.pdf?sv=2023-11-03&ss=btqf&srt=sco&se=2025-06-06T12%3A45%3A26Z&sp=r&sig=IXXTbS527Y%2FM73JEqMGBxU11qAtd8f0CR5MUAG5L93c%3D\nhttps://kunsthauszug.file.core.windows.net/www/file/0601520d-301a-4f23-bb9a-6fdbfad97a99.pdf?sv=2023-11-03&ss=btqf&srt=sco&se=2025-06-06T12%3A45%3A26Z&sp=r&sig=IXXTbS527Y%2FM73JEqMGBxU11qAtd8f0CR5MUAG5L93c%3D\nhttps://kunsthauszug.file.core.windows.net/www/file/0601520d-301a-4f23-bb9a-6fdbfad97a99.pdf?sv=2023-11-03&ss=btqf&srt=sco&se=2025-06-06T12%3A45%3A26Z&sp=r&sig=IXXTbS527Y%2FM73JEqMGBxU11qAtd8f0CR5MUAG5L93c%3D\nhttps://stiftungen.stiftungschweiz.ch/organisation/stiftung-der-freunde-kunsthaus-zug\n\n\n  \n \n\n9/70 \n\nJanuar 2025 Jürgen Kannewischer.12 Die Stiftung hatte Ende 2024 gut 80 \nMitglieder.13 \n\nDie Zusammenarbeit der beiden Trägerinnen ist in unseren Hintergrundge-\nsprächen als historisch nicht in Gänze friktionslos beschrieben worden. Über \ndie Jahrzehnte betrachtet überrascht diese Feststellung nicht, da sich Ver-\nänderungen in den jeweiligen Leitungsgremien als auch in den jeweils den \nLeitungsgremien vorsitzenden Personen in Summe kontinuierlich ergeben \nhaben.14 Mit all diesen Personen, die sich – im Übrigen ausschließlich eh-\nrenamtlich – engagieren, kommen selbstredend verschiedene \nPersönlichkeiten, Sozialisierungen sowie persönliche und berufliche Erfah-\nrungen, Kenntnisse, Netzwerke, Präferenzen und Perspektiven zum Zug. \nDies führt unweigerlich zu dynamischen Arbeitsbeziehungen, die sich, je \nnach Akteuren, unterschiedlich ausgestalten. \n\nNicht Teil der offiziellen Trägerschaft, aber – wie man aus zahlreichen Pub-\nlikationen wie auch dokumentierten personalen Verbindungen schließen \nkann – dem Kunsthaus nahestehend, ist die Stiftung Sammlung Kamm. \nDiese ist eine Zuger Stiftung, gegründet im Juli 1998 und als solche am Sitz \ndes Kunsthaus gemeldet.15 Die Stiftung ist Eigentümerin des bereits ange-\nsprochenen Bestands an Kunstwerken insbesondere zur Wiener Moderne, \ndie dem KHZ als Dauerleihgabe überlassen wurde. Präsident des Stiftungs-\nrats ist Alexander Jolles.16 \n\nBei dem Versuch, die aktuelle Governance-Struktur, verstanden als Zu-\nsammenspiel zwischen beiden Trägerinnen und hauptamtlicher Leitung, \nbasierend auf den Statuten sowie den Erkenntnissen aus den Hintergrund-\ngesprächen zu skizzieren (s. Abbildung), fällt auf, dass die sog. \n„Aufsichtsverantwortung“ mindestens zweigeteilt ist und zudem nicht in ei-\nnem einheitlichen Gremium erfolgt. Da zur „Aufsichtsverantwortung“ neben \nder Sicherung der Wirtschaftlichkeit auch die Bestätigung der programmati-\nschen und betrieblichen Strategien, die Definition von strategischen Zielen \nund das übergeordnete Nachhalten der Zielerreichung gehören, sind Unklar-\nheiten bei der Verortung der Aufsichtsverantwortung mindestens als Risiko \nzu bewerten. Es fällt ferner auf, dass die Zusammenarbeit zwischen Auf-\nsichtsgremium bzw. -gremien und der hauptamtlichen, für den Erfolg \n\n \nder-freunde-kunsthaus-zug. Stiftungsaufsicht: Zentralschweizer BVG- und Stiftungsaufsicht \n(ZBSA), in Luzern. \n12 Seit 09.01.2025 – vgl. https://www.shab.ch/shabforms/servlet/Se-\narch?DOCID=1006309535. \n13 Auskunft Philippe Buschen, 12.05.2025. \n14 Einen Überblick zu Veränderungen zumindest in den jeweiligen Führungspositionen von \nKunstgesellschaft und Stiftung der Freunde findet sich unter https://kunsthaus-\nzug.ch/de/about/history. \n15 https://stiftungsammlungkamm.ch/impressum/. \n16 Mitglieder des Stiftungsrats waren 2024: Dr. Matthias Haldemann als Vize-Präsident, \nChrista Kamm, Dr. Markus Kristan, Nicole Fetz, Dr. Jürg Scheuzger, Herbert Wey. \n\nhttps://stiftungen.stiftungschweiz.ch/organisation/stiftung-der-freunde-kunsthaus-zug\n\n\n  \n \n\n10/70 \n\nverantwortlichen Leitung (Direktor:in) an keiner Stelle schriftlich beschrieben \nund damit formal geklärt ist. Es gibt keine Reglemente, die Sitzungsroutinen, \nBerichtsformate, Berichtsinhalte, Zustimmungsvorbehalte etc. regeln. Eine \nBerichtspflicht als disziplinarische bzw. anstellungsbasierte „Reporting Line“ \ndes Direktors gibt es allein in Richtung der ZKG, nicht jedoch in Richtung der \nStiftung. Hier könnte man bestenfalls von einer „dotted line“ sprechen. Sei-\ntens der ZKG scheint es zudem eine Programm- und \nSammlungskommission und eine Finanzkommission zu geben, die jedoch \nweniger als Aufsichtsgremien fungieren, sondern mehr als koordinierendes \nGefäß für die Zusammenarbeit von Vorstand, Direktor:in bzw. Betriebslei-\nter:in und teilweise auch externen Expert:innen. Auch die Zusammenarbeit \nin den Kommissionen kennt keine schriftlichen Regeln, etwa ein Reglement \noder ähnliches. Seitens der Stiftung wäre der Stiftungsrat formal als Auf-\nsichtsgremium geeignet; die ZKG ist hier zumindest über einen \nstimmberechtigten Sitz für den:die Präsident:in eingebunden. Zugleich \nscheint die Rolle der Stiftung stark auf ihre Funktion als „Eigentümerin und \nBereitsteller:in der Gebäude“ beschränkt zu sein. Ihr wird keine weiterge-\nhende programmatische/inhaltliche Kompetenz zugesprochen.  \n\nIn den Hintergrundgesprächen stellte sich auch die Zusammenarbeit und die \nVerteilung der Kompetenzen zwischen Direktor:in und Betriebsleiter:in als \nteilweise unklar dar. Auch wenn der Direktor bisher als klare Einzelspitze \nagiert, scheint es hier, erstens, teilweise zu Überlastungen zu kommen. In \nFolge werden, zweitens, zentrale Managementaufgaben vom Betriebsleiter \nübernommen, wobei hier die Legitimation für die Übernahme dieser Kompe-\ntenzen und Entscheidungen nicht formal abgesichert ist. Dies bezieht sich \nsowohl auf Interaktionen im Kunsthaus, also in und unterhalb der hauptamt-\nlichen Leitung. Unklarheiten beziehen sich aber auf Interaktionen im \nRahmen der Aufsichtsverantwortung. \n\n \n\n\n\n  \n \n\n11/70 \n\n \nAbbildung 1: Governance des KHZ laut Statuten; rote Linien markieren Klärungsbedarfe nach \nEinschätzung von METRUM (eigene Darstellung) \n\n \n\nDie letzte Reorganisation im Kunsthaus fand 2020 statt.17 Entsprechend der \nformal geltenden Einzelspitze mit dem Museumsdirektor an der Spitze be-\nrichten alle übrigen Funktionen entweder direkt oder indirekt durch eine der \nunten aufgeführten Positionen an den Direktor. Betrachtet man die sog. \n„Aufbauorganisation“ des Kunsthaus näher, berichten an den Direktor \n\n• der Betriebsleiter, \n• die Verantwortlichen Kulturvermittlung, \n• die Kuratorin, \n• die Verantwortliche für Ausstellungsmanagement, Anlässe und \n\nSponsoring, \n• die Verantwortliche für Kommunikation, Marketing und PR. \n\nEine regelmäßig (etwa zwei- oder dreiwöchentlich) tagende „Geschäftslei-\ntungsrunde“ unter Zusammenfassung aller an den Direktor direkt \nberichtenden Personen gibt es nicht. Mangels Sitzungen einer \n\n \n17 Im Rahmen des vorliegenden Berichts hat sich METRUM nicht eingehend mit der damali-\ngen Reorganisationsarbeit beschäftigt; diese lag METRUM auch nicht in dokumentierter \noder kommentierter Form vor. \n\n\n\n  \n \n\n12/70 \n\n„Geschäftsleitungsrunde“ gibt es kein Berichtsformat über Geschäftslei-\ntungs- oder Managementbeschlüsse in Form von Ergebnisprotokollen oder \nErgebnismitschriften, die zur Herstellung von Transparenz und Koordination \nvon laufenden Themen und Aufgaben im Team verteilt werden können. Für \ndas operative Tagesgeschäft gibt es kein laufendes Taskmanagement mit \nregelmäßigen Follow-ups und dokumentierten und nachgehaltenen inhaltli-\nchen bzw. zeitlichen Meilensteinen. Es gibt kein laufendes \nManagementinformationssystem, also etwa einen Monatsbericht mit festge-\nlegten Kennzahlen oder mit Maßnahmenübersichten. Es gibt keine \näquivalent zum Taskmanagement nachgehaltene Projektmanagementstruk-\ntur (inkl. Task- und Budgetmanagement) für aus dem operativen \nTagesgeschäft herausgelöste Sonderprojekte oder Ähnliches. Ebenso wenig \ngibt es ein jährlich nachgehaltenes Risikomanagementsystem. Darüber hin-\naus finden keine regelmäßigen Teammeetings für das Gesamtteam oder \nähnliche interne allgemein gehaltene Kommunikationsformate statt. Es gibt \nkeine (alternativen) schriftlich gehaltenen Informationsformate, etwa ein In-\ntranet oder regelmäßige Newsletter oder Updates im Mailformat. Innerhalb \nder Bereiche, soweit sinnvoll (etwa im Bereich der Betriebsleitung), werden \nTeammeetings unregelmäßig angesetzt. Der Einsatz von oben genannten \nTools in einzelnen Abteilungen findet unseres Wissens ebenfalls nicht statt. \nUm die hier getroffenen Feststellungen abzurunden, soll festgehalten wer-\nden, dass tatsächlich eine hohe Zahl von Kulturinstitutionen so oder ähnlich \ngesteuert werden. Dies ändert aber nichts an der Tatsache, dass diese \nSchwächen in der operativen Steuerung objektiv nachteilige Auswirkungen \nauf die Operationalisierung der laufenden Arbeit im Kunsthaus haben. \n\n \n\nAbbildung 2: Aktuelles Organigramm aus dem KHZ (Stand: Januar 2024) \n\n\n\n  \n \n\n13/70 \n\nMit Blick auf die sogenannte „Ablauforganisation“ des Kunsthaus gibt es \nStellenbeschreibungen für einzelne Aufgaben. Diese wurden 2020 letztmalig \nüberarbeitet. Seitdem hat es punktuelle Anpassungen gegeben, aber keine \nfortlaufende Aktualisierung, auch nicht bei länger laufenden Übertragungen \nvon Aufgaben. Es gibt seit 2020 eine Anzahl schriftlich dokumentierter Pro-\nzesse, z. B. die sinngemäßen Kernprozesse „Finanzplanung“, \n„Ausstellungsplanung“, „Ausstellungsrealisierung“ und „Leihanfrage und Be-\narbeitung“. In einigen Teams gibt es auch informell festgehaltene Routinen. \nIn Ermangelung eines systematischen Erfahrungstransfers geht bei perso-\nnaler Fluktuation aber immer wieder implizites institutionelles Wissen \nverloren. \n\nInsgesamt scheinen Aufbau- und Ablauforganisation konsequent auf die Ein-\nzelspitze, also den Direktor des Hauses, ausgerichtet. Auf das Nichtvorliegen \neiner kooperativ-delegativ angelegten Gesamtleitung wurde bereits hinge-\nwiesen. Das Kunsthaus wird (intern) als stark silohaft ausgesteuert und \nhinsichtlich der Informationsflüsse als häufig ineffizient wahrgenommen. \nEine auf Effizienz und Transparenz angelegte Managementkultur, realisiert \nüber entsprechende moderne Ansätze und Tools im Bereich der Ablauforga-\nnisation, existiert nicht. Aufgaben und Maßnahmen werden festgelegt, ohne \ndie zugehörigen Kompetenz- oder Ressourcengrundlagen zu hinterfragen \noder bestimmungsgemäß zur Verfügung zu stellen. Das Führungsteam ist \nentsprechend der geschilderten Realität nicht „empowered“ oder „transakti-\nonal“, d. h. es besteht keine Führungskultur für eigene Entscheidungen im \nRahmen bestimmter Vorgaben oder Ermächtigungen bzw. Delegationen, \nwie sie etwa einen transformativen Führungsstil kennzeichnen. Die Füh-\nrungsvorgänge „Vorbereitung“, „Priorisierung“ und „Entscheidung“ werden \nals häufig „verschleppt“ und als „Flaschenhals“ beschrieben. Das Führungs-\nverhalten wird in Zuordnung gängiger Führungsstil-Kategorien zwischen \n„autokratisch“ und „laissez-faire“ anzusiedeln sein. \n\nDas Kunsthaus verfügte am 01. Januar 2024 laut Stellenplan (Kopfzahl) über \n13 angestellte Mitarbeitende, davon war eine Stelle unbesetzt. Zum 01. Ja-\nnuar 2025 sind bei gleicher Kopfzahl derzeit zwei Stellen unbesetzt. Dies \nsind die Stellen „Website/Social Media“ sowie „Wissenschaftliche Mitarbeit \nSammlung und Registratur“. Die Stellen wurden 2024 und 2025 mit Rück-\nsicht auf die finanzielle Situation weder ausgeschrieben noch besetzt. Die \nzugehörigen Arbeitsvorgänge wurden anderen Teammitgliedern zusätzlich \naufgegeben und deren Arbeitsbelastung strukturell erhöht. Zugehörige Kom-\nmunikationsanlässe, über neu zugewiesene Aufgaben oder Kompetenzen \nmit den Kolleg:innen zu sprechen, waren die Ausnahme statt der Regel. Um-\ngerechnet in Vollzeitäquivalente (ohne Direktor und die beiden seit über 2 \nJahren unbesetzten Stellen) sind Stand Mai 2025 insgesamt 8,5 VZÄ am \nKunsthaus beschäftigt. Mit dem Direktor auf einer 100 % Stelle sind dies 9,5 \nVZÄ. Mit drei weiteren Personen bestanden Vereinbarungen über externe \nLeistungserbringung (Outsourcing). Weitere 20 Personen können „auf Abruf“ \n\n\n\n  \n \n\n14/70 \n\nfür Mitarbeit herangezogen werden, insbesondere im Bereich Aufsicht (14 \nPersonen) und Empfang (5 Personen). Schließlich sind zwei Personen als \nFreelancer tätig.18 \n\nMitarbeitende des KHZ sind Angestellte der privatrechtlichen, als Verein or-\nganisierten Kunstgesellschaft. Dies unterscheidet das KHZ von anderen \nKunstmuseen der Schweiz, bei denen die Trägerschaft oft bei der entspre-\nchenden Stadt oder dem Kanton liegt. Das Personal ist in diesen Fällen Teil \nder öffentlichen Verwaltung. Mit Blick auf vergleichbare kleinere Kunstmu-\nseen liegt die Personalausstattung des Kunsthaus eher am unteren Ende: \nVon den acht im Rahmen des METRUM-Benchlearnings genauer betrach-\nteten Häusern konnte das Personal bei sieben erfasst und eine \nDurchschnittszahl der geschätzten Angestellten (Köpfe) von 26 berechnet \nwerden.19 Das Kunsthaus Zug mit seinen 13 angestellten Mitarbeitenden und \nderzeit 8,5 VZÄ (ohne Direktor) liegt damit weit unter dem Durchschnitt der \nbetrachteten Häuser.  \n\nFür die Frage der Angemessenheit der Personalausstattung eines Muse-\numsbetriebs spielt allerdings auch die programmliche Ausrichtung eine \nwichtige Rolle. So können Häuser mit eher geringen Wechselausstellungs-\naktivitäten mit weniger Personal im kuratorischen bzw. Ausstellungsbereich \nauskommen als Häuser, die einen hohen Aktivitätsgrad entwickeln bzw. über \nkeine Sammlung bzw. Dauerausstellung verfügen. Mit allein einer Kuratorin \nund derzeit ohne eine:n zusätzlich unterstützende:n wissenschaftliche:n Mit-\narbeiter:in im Bereich Sammlung/Registratur sind im Schnitt drei größere \nAusstellungen im Jahr eine enorme Herausforderung, die das Personal in \nden letzten Jahren an die Belastungsgrenze geführt hat. Eine gut organi-\nsierte, präzise und berechenbare Ablauforganisation kann hier \nUnterstützung leisten. Bei geringer Personaldecke spielen weiter nachhaltig \nverlässliche Planungs- und Entscheidungsroutinen und Vorläufe/Priorisie-\nrungen eine wichtige Rolle, um die Arbeitsbelastung adäquat zu halten bzw. \nzu verteilen. Die Verantwortung für effiziente und berechenbare, d.h. gut ge-\nplante Arbeitsabläufe ist ganz eindeutig eine Führungsaufgabe und fällt bei \nder überschaubaren Größe des Hauses und der direkten Berichtslinien (in \n\n \n18 Stand Mai 2025 liegt die Gesamtzahl aller Personen, die im weitesten denkbaren Sinne \n(also inkl. Standby und Pool-Mitarbeitende) mit dem Kunsthaus in einem der geschilderten \nAnstellungsverhältnisse stehen, bei 38. \n19 Hier werden nur Köpfe, nicht FTE, gezählt, weil METRUM Daten für eine vertiefende Ana-\nlyse nicht vorlagen. Ebenso werden von METRUM die als „Pool-Mitarbeitende“ (Aufsicht, \nProjektarbeit etc.) definierten Personen nicht berücksichtigt. Folgende Häuser aus der \nBenchlearning-Analyse wurden gezählt: Aargauer Kunsthaus; Kunstmuseum Ahrenshoop; \nBündner Kunstmuseum; Kunsthalle Emden; Kunstmuseum St. Gallen; Musée des Beaux-\nArts Lausanne; Kunstmuseum Winterthur. Beim Arken Museum for Samtidskunst konnte \ndas Personal nicht erfasst werden.  \n\n\n\n  \n \n\n15/70 \n\nder aktuellen Struktur) dem Direktor zu. Weitere Herausforderungen bei Ana-\nlyse des Organigramms und Beschreibungen konkreter Abläufe betreffen \n\n• die Vermischung bzw. Zusammenfassung sehr unterschiedlicher und \nfür sich aufwendiger Funktionen in einzelnen Stellen, \n\n• die strukturell wiederkehrende, ungeachtet dessen aber hilfsweise \nÜbernahme von Aufgaben außerhalb des eigenen Arbeitsbereichs, \n\n• das grundsätzliche Verhältnis der Größe und der thematischen Viel-\nfalt der mittlerweile vorhandenen Sammlung zum zugewiesenen \nPersonal, \n\n• das Management des Schaudepots als Außenstandort. \n\nDie Personalsituation am Kunsthaus insgesamt war in den letzten Jahren \nvon einer hohen Fluktuation geprägt. Seit 2022 lag diese Fluktuation bei 14 \nKündigungen, davon eine Pensionierung und 2 nicht-verlängerte Volontari-\nate. Der einzige Mitarbeiter, der länger als 15 Jahre am Haus tätig ist, ist der \nDirektor Dr. Matthias Haldemann.20 Zur Einordnung: Eine „gesunde“ Fluktu-\nation bei größeren Organisationen > 50-100 Mitarbeiter:innen liegt auf 2–3 \nJahre bei max. einem Drittel. Bei kleineren Organisationen wie dem Kunst-\nhaus ist ein Viertel bereits ein hoher Wert.  \n\n3.3 Output \n\nLaut der Subventionsvereinbarung zwischen dem Kanton Zug und der Zuger \nKunstgesellschaft besteht der Auftrag des KHZ als „Kunstmuseum für mo-\nderne und zeitgenössische Kunst“ darin, die eigene Sammlung  \n\n• zu erforschen,  \n• zu erweitern,  \n• zu präsentieren, und  \n• an „ein breites, interessiertes und vielschichtiges Publikum“ zu ver-\n\nmitteln.21  \n\nHierbei wird die Region Zug als „Wirkungsraum“ verstanden. Auch wenn die \nZusammenarbeit oder Partnerschaften mit lokalen zeitgenössisch Kunst-\nschaffenden ausdrücklich „eingefordert“ wird, soll bei der Kunstvermittlung \nbewusst über die engere, also kantonale Region heraus „gewirkt“ werden. \nDas programmatische Angebot des Kunsthaus gliedert sich im Wesentlichen \nin 4 öffentlich wirksame Bereiche und ein Programmangebot im Zusammen-\nwirken mit der Stiftung der Freunde für deren Mitglieder. \n\n \n20 Seit 19.04.2025 freigestellt. \n21 Subventionsvereinbarung 6. April 2023, https://kunsthaus-\nzug.file.core.windows.net/www/file/0601520d-301a-4f23-bb9a-6fdbfad97a99.pdf?sv=2023-\n11-03&ss=btqf&srt=sco&se=2025-06-\n06T12%3A45%3A26Z&sp=r&sig=IXXTbS527Y%2FM73JEqMGBxU11qAtd8f0CR5MUAG5L\n93c%3D.  \n\nhttps://kunsthauszug.file.core.windows.net/www/file/0601520d-301a-4f23-bb9a-6fdbfad97a99.pdf?sv=2023-11-03&ss=btqf&srt=sco&se=2025-06-06T12%3A45%3A26Z&sp=r&sig=IXXTbS527Y%2FM73JEqMGBxU11qAtd8f0CR5MUAG5L93c%3D\nhttps://kunsthauszug.file.core.windows.net/www/file/0601520d-301a-4f23-bb9a-6fdbfad97a99.pdf?sv=2023-11-03&ss=btqf&srt=sco&se=2025-06-06T12%3A45%3A26Z&sp=r&sig=IXXTbS527Y%2FM73JEqMGBxU11qAtd8f0CR5MUAG5L93c%3D\nhttps://kunsthauszug.file.core.windows.net/www/file/0601520d-301a-4f23-bb9a-6fdbfad97a99.pdf?sv=2023-11-03&ss=btqf&srt=sco&se=2025-06-06T12%3A45%3A26Z&sp=r&sig=IXXTbS527Y%2FM73JEqMGBxU11qAtd8f0CR5MUAG5L93c%3D\nhttps://kunsthauszug.file.core.windows.net/www/file/0601520d-301a-4f23-bb9a-6fdbfad97a99.pdf?sv=2023-11-03&ss=btqf&srt=sco&se=2025-06-06T12%3A45%3A26Z&sp=r&sig=IXXTbS527Y%2FM73JEqMGBxU11qAtd8f0CR5MUAG5L93c%3D\nhttps://kunsthauszug.file.core.windows.net/www/file/0601520d-301a-4f23-bb9a-6fdbfad97a99.pdf?sv=2023-11-03&ss=btqf&srt=sco&se=2025-06-06T12%3A45%3A26Z&sp=r&sig=IXXTbS527Y%2FM73JEqMGBxU11qAtd8f0CR5MUAG5L93c%3D\n\n\n  \n \n\n16/70 \n\nDer Sammlungsbestand des Kunsthaus Zug umfasst neben der Sammlung \nder ZKG eine Reihe von Dauerleihgaben, von denen die Sammlung Kamm \nwohl die bekannteste ist. Insgesamt verfügt das Kunsthaus Zug über einen \n\nBestand von aktuell rd. 10.000 Objekten, wovon weit über 90 % sich im Be-\nsitz des KHZ selbst befinden.22 Insgesamt wird dem KHZ eine überlegte \nSammlungsstrategie attestiert, mit Hilfe derer die Sammlung in den definier-\nten Schwerpunkten laufend erweitert wird. Aufgrund der räumlichen Situation \nist eine dauerhafte Präsentation der Sammlung aktuell nicht möglich bzw. \nkann nur über die Einbindung einzelner Werke in die Wechselausstellungen \nrealisiert werden.  \n\nBedeutendste Dauerleihgaben sind die Werke aus der Sammlung Kamm mit \nrd. 400 Objekten (seit 1998) sowie die Sammlung Werner Caninx mit rd. 50 \nWerken (seit 2020). Ab 2015 erweiterte sich der Bestand um eine größere \nSchenkung von zunächst 170 Werken der Sammlung Sonja und Christian \nGraber. \n\nDie Dauerleihgaben der Sammlung der Kamm23 und der Zürcher Sammlung \nWerner Caninx24 sowie die Schenkung der Zürcher Sammler Dieter und \nBeatrice Schwarz machen den Sammlungsbestand im Sammlungsschwer-\npunkt Wiener Moderne zu einem überaus bedeutenden außerhalb Wiens. \nDer Anteil der zugehörigen Werkgruppen am aktuellen Gesamtbestand des \n\n \n22 Stand 2025 rd. 9300 Objekte. \n23 Zur Sammlung Kamm siehe https://stiftungsammlungkamm.ch. \n24 Zur Sammlung Werner Coninx siehe https://www.werner-coninx-stiftung.ch/werner-\nconinx/. \n\nAbbildung 3: Grafische Darstellung der Sammlungszugänge lt. METRUM-Analyse der Jahres-\nberichte 2018–2023. \n\n\n\n  \n \n\n17/70 \n\nKunsthaus liegt bei rd. 7 %25. Mit Blick auf die enthaltenen Werke kann ge-\nsagt werden, dass tatsächlich keine umfassende Werkschau von Künstlern \nwie Schiele oder Klimt ohne Werke aus dem Zuger Kunsthaus repräsentativ \nmöglich sein wird. 2020 etwa zeigte das neue kantonale Kunstmuseum in \nLausanne eine Sonderausstellung zur Wiener Moderne mit 50 Leihgaben \ndes Kunsthaus. Die weiteren Bestände der Sammlung Kamm sind mit Wer-\nken der deutschen und französischen Moderne als ebenfalls als bedeutend \neinzuordnen.26  \n\nDer Sammlungsbestand des Kunsthaus ist im Bereich des definierten \nSammlungsschwerpunkts Schweizer Surrealismus und fantastischer Realis-\nmus mit Werken aus der Zeitspanne von etwa 1930 bis 1970 ebenfalls als \nstark relevant zu bewerten.27 Darüber hinaus umfasst die Sammlung als wei-\ntere Hauptbereiche figurative Schweizer Plastik sowie Kunst des Kantons \nZug und der Zentralschweiz seit 1900.28 Das „Projekt Sammlung“ am Kunst-\nhaus verfolgt seit Mitte der 90er Jahre auf Dauer angelegte Kooperationen \nmit bedeutenden Künstler:innen. Die zugehörigen Werkgruppen sind sicht-\nbar im Kunsthaus wie auch im öffentlichen Raum Zugs. \n\nDie Qualität der Sammlungen insgesamt ermöglicht es dem Kunsthaus, \nWerke und Werkgruppen innerhalb der Schweiz aber auch international aus-\nzuleihen. Im Gegenzug versetzt dies das Kunsthaus Zug in den Stand, \nsehenswerte Leihgaben für eigene Sonderausstellungen und Ausstellungs-\nprojekte zu erhalten.  \n\nDer Höchstwert mit Blick auf Ausleihen, die die Sammlung des KHZ in an-\ndere Institutionen bringen, wurde 2020 erreicht (101); seitdem sinkt diese \nZahl (2023: 8).29 Nach Einschätzung von METRUM v. a. mit Blick auf die \npersonelle Ausstattung des Hauses (siehe 2.2) ist dies durch die Kapazitäten \nder Mitarbeitenden in den Bereichen Registratur und Sammlung bedingt. \n\nIm Durchschnitt der letzten 7 Jahre wurden am KHZ jährlich 3 Wechselaus-\nstellungen realisiert. Die Ausstellungen werden in aller Regel vom \nKunsthaus selbst kuratiert und nur dort präsentiert, d. h. nicht weitergege-\nben. Inhaltlich kann von interdisziplinären Ansätzen mit Blick auf andere \nKünste (Musik, Architektur, Literatur etc.) die Rede sein, etwa in der derzei-\ntigen Ausstellung „Bild & Wort“, die künstlerisch-literarische Bezüge in der \n\n \n25 Der Anteil der Sammlung Kamm liegt unseren Berechnungen nach bei 4,3 %. \n26 Werke u.a. von Kirchner, Leger, Toulouse-Lautrec, Macke, Schwitters, Dix, Klee. \n27 Zu nennen ist hier beispielhaft das nahezu vollständige Werk Max von Moos, des wich-\ntigsten Zentralschweizer Künstlers im 20. Jahrhundert, das unlängst durch eine Schenkung \nder Luzerner Sammlung Peter Thali ergänzt wurde. \n28 Zu nennen sind Werkgruppen wichtiger Zuger Künstler wie etwa Potthof, Hotz, Staub, \nHerzog, Villiger, Annen, Baselgia, Schnyder, Hoffmann. Im Bereich Plastik etwa Werke des \nZürcher Bildhauers Florian Granwehr, im Bereich Schmuck der Baarer Künstlerin Brigitte \nMoser. \n29 S.a. die Hinweise auf die o.a. Ausstellung in Lausanne. \n\n\n\n  \n \n\n18/70 \n\nSammlung ans Licht bringt.30 Das eingeschränkte Raumangebot im KHZ er-\nschwert generell die Einbeziehung der eigenen Sammlung, weshalb \nwechselnde Sammlungsausstellungen zum Jahresprogramm gehören.31 \nDiese verbinden oft regionale mit internationalen Künstler:innen, zeitgenös-\nsische Kunst mit Werken der klassischen Moderne. Durch die Ausstellungen \n„Lust auf Farbe“ (2023), „Alles und Nichts. Japan und die moderne Kunst bis \nheute“ (2022) und „BeZug“ (2020) wurden ausgewählte Werke aus der \nSammlung präsentiert. Weitere Wechselausstellungen ergänzen das Ange-\nbot des KHZ, bspw. die „Jan Jedlička-Retrospektive“ (2023) und die \nAusstellung „Friedrich Kiesler – Us, You, Me“ (2024). Einerseits werden oft \nAusstellungswerke in die Sammlung übernommen, andererseits kommt es \nbei Wechselausstellungen wie „Komödie des Daseins“ (2018–2019) zu einer \nVermischung von Leihgaben und Werken der eigenen Sammlung.  \n\nHinsichtlich der Dauerleihgaben zur Wiener Moderne (Sammlungen Kamm \nund Coninx) waren diese seit 1998 bei rd. 3,7 % der Ausstellungen mono-\nthematischer Fokus. Begleitend berücksichtigt wurde diese Werkgruppe in \nrd. 13 % der gesamten Ausstellungen.32 Eine zusammenfassende Übersicht \nnahezu aller kuratierten Ausstellungen und Angebote findet sich auf der \nWebsite des Kunsthaus Zug.33 \n\nDas KHZ hat seine Aktivitäten der Kunstvermittlung an Zielgruppen wie \nFamilien, Kinder und Schüler:innen in den letzten Jahren grundsätzlich ver-\nsucht zu stärken – auch mit Blick auf das Organigramm. Es wird mit Schulen \nin Stadt und Kanton Zug kooperiert wie auch mit anderen sozialen Einrich-\ntungen. Kunstvermittlungen finden auch im Zusammenhang mit Projekten \nrund um die Kunst im öffentlichen Raum statt. Auch die auszubauende Digi-\ntalisierung des Sammlungsbestands bietet zumindest grundsätzlich neue \nMöglichkeiten der Zusammenarbeit und Sichtbarkeit des Kunsthaus. Das \nSchaudepot bietet seit 2024 weitere, bisher nicht erschlossene Möglichkei-\nten der Kunstvermittlung. Die räumlichen Möglichkeiten im Haus sowie die \npersonalen bzw. auch technischen Ausstattungen für die Kunstvermittlung \nzuzüglich der ausgewiesenen Mittel schränken die Aktivitäten allerdings ein-\ndeutig ein – auch im Vergleich mit anderen Kunstmuseen der Schweiz oder \netwa in Deutschland. \n\n \n30 https://kunsthauszug.ch/de/exhibitions/exhibition/image-word. \n31 Quelle: Jahresberichte des Kunsthaus und METRUM-Auswertung. Daten aus dem Jahr \n2024 stehen METRUM nicht zur Verfügung. „Die beschränkten Platzverhältnisse lassen \nkeine dauerhafte Präsentation der Sammlung zu. Stattdessen wird sie in thematischen \nWechselausstellungen im Kunsthaus Zug und im Schaudepot des KunstCluster Zug tempo-\nrär präsentiert“ – https://kunsthauszug.ch/de/collections. \n32 Eigene Berechnungen auf Grundlage der Auswertung der öffentlich zugänglich gemach-\nten Ausstellungsübersichten auf der Website des KHZ – siehe die nachfolgende Fußnote. \n33 https://kunsthauszug.ch/de/about/history. \n\n\n\n  \n \n\n19/70 \n\nSeit Mitte der 1990er Jahren gehören Förderung, Pflege und Vermittlung von \nKunst im öffentlichen Raum zum Angebot des KHZ.  Der Zuger Stadtraum und \nzahlreiche Gebäude werden so durch stets und kostenfrei zugängliche Kunst-\nwerke bereichert. Im Rahmen der Projekte konnten namenhafte nationale und \ninternationale Künstler:innen langfristig und wiederholt an das Kunsthaus gebun-\nden werden. Die Kunstwerke im öffentlichen Raum werden in das \nVermittlungsprogramm des KHZ eingebunden; darüber hinaus hat auch die Stadt \nZug ein Vermittlungsformat etabliert, das sich auf diese Kunstwerke sowie solche \nanderer Sammlungen im öffentlichen Raum bezieht. \n\nSeit dem Jahr 2002 verfügt das KHZ über ein mobiles Outreachprojekt, das \n„Kunsthaus Zug mobil“. Basierend auf einer Studie des Architektur-Kollektivs \n„rheinflügel“ hat ein eigens produzierter und eingerichteter Spezialcontainer viele \nMale in Zug, der übrigen Schweiz sowie im Ausland als reisendes Museum Halt \ngemacht und die Kunst aus dem Kunsthaus zu den Menschen gebracht. Der Con-\ntainer ist mit einer eigenen Klima- und Sicherheitsanlage ausgestattet und so \nweitgehend unabhängig. Die Innengestaltung und die Lichtführung generieren \neine eigene Ausstellungssituation in der auf kleinstem Raum zeitgenössischer \nKunst gezeigt und an Besuchende vermittelt werden kann. Das Projekt wurde im \nJahre 2008 mit dem Schweizer Preis für die Vermittlung bildender Kunst ausge-\nzeichnet und auch vom deutschen Goethe-Institut verwendet. Derzeit wird das \nmobile Museum bedarfsbezogen aktiviert.34 \n\nDie Anfang 2024 als Teil des Projekts „transparentes Museum“ ge-\nlaunchte, neue Webseite des KHZ ist als eigenes Angebot und \neigenständige Ergänzung der übrigen, analogen Programmangebote zu be-\nwerten. Die Webseite soll die Museumsarbeit sichtbarer machen und für den \nDialog mit dem Publikum und Kunstinteressierten öffnen.  Die Webseite um-\nfasst dabei u. a. die laufende Digitalisierung und Zugänglichmachung der \nSammlungsbestände, die Dokumentation und Vermittlung aktueller Ausstel-\nlungen, allgemein die Einbindung unterschiedlicher Medien (Text, Bild, Video \netc.), die Ausrichtung an Kriterien der Barrierefreiheit sowie interaktive/dialo-\ngische Elemente/Feeds.  \n\nZudem ermöglicht, programmiert und unterstützt das Kunsthaus Kunstrei-\nsen der Mitglieder der Stiftung. Dies stellt eine wichtige Mitgliederaktivität \ndar, welche die Mitgliedschaft in der Stiftung inhaltlich aufwertet und den Un-\nterstützerkreis aktiv hält bzw. neue Verbindungen schafft. \n\nDie Entwicklung der Besuche bis zum Jahr 2019, also unmittelbar vor der \nPandemie war positiv. Im Jahre 2018 zählte das KHZ knapp 18.000 Besuche \nder Ausstellungen sowie rd. 2.700 Teilnehmende am Vermittlungsangebot \n\n \n34 Für das laufende Jahr 2025 ist unserem Wissen nach eine Aktivierung nicht geplant. \n\n\n\n  \n \n\n20/70 \n\n(gesamt: rd. 20.700 Besuche).35 Das Jahr 2018 stellt damit das besucher-\nreichste Jahr in der Geschichte des Kunsthaus dar. Mit der Pandemie und \ndanach haben die Besuchszahlen deutlich abgenommen und sich seitdem \nnicht durchgreifend erholt. So zählte das KHZ 2023 insgesamt knapp 10.000 \nBesuche, wobei 1.400 davon auf die Vermittlungsangebote entfielen. Im Jahr \n2024 sind die Zahlen weiter zurückgegangen auf nurmehr nur noch schwa-\nche 5.500.36 Das Kunsthaus gibt an, dass die Mitglieder der \nKunstgesellschaft und der Stiftung regelmäßige Gäste sind. Dies waren \n2023 in Summe geschätzt etwa knapp 800 Personen.37   \n\nEiner jüngsten KHZ-internen Analyse der Besuche im Jahr 2024 zufolge wa-\nren 55 % der Besuchenden Erwachsene und 21 % Renter:innen.38 Unter 25-\nJährige bildeten 7 % der Gesamtzahl. Von den 7.747 erfassten Besuchen \nkam knapp die Hälfte (49 %) aus dem Zuger Raum, dann jeweils 19 % aus \nZürich, 9 % aus Luzern, 3 % aus Aargau und 20 % aus anderen Orten.  \n\nDarüber hinaus gibt es jedoch keinerlei Analysen des Kunsthaus zu Ge-\nschlecht, Altersgruppen, geographischer Herkunft oder edukativen bzw. \nsozialen Milieus. Eine eigenständige Besucherumfrage liegt nicht vor. „Aus-\ngewertet“ werden Eintragungen im Gästebuch, die aber keine empirisch oder \nstatistisch relevante Beobachtungen, sondern solche mit eher anekdotischer \nEvidenz sind. Insgesamt, also über weite Zeitverläufe, gibt es wenig weiter-\nführende bzw. vergleichende Informationen zu den Besucher:innen des \nKHZ. Bei der Erfassung von Besuchsdaten und Informationen zu den Pub-\nlika bestehen entsprechend Verbesserungspotenziale, wobei angemerkt \nwerden muss, dass der Trend der Publikumsforschung ein in der Kulturbran-\nche noch recht junger ist. Gerade kleinere Häuser haben hier – ähnlich wie \ndas KHZ – häufig keine professionellen Instrumente.  \n\nDie Präsenz des KHZ im digitalen Raum ist für ein Museum dieser Größe \nprofessionell; hinsichtlich der Reichweite gibt es jedoch Optimierungspoten-\nziale. Die Besuche der Webseite lagen im April bei 5.500, was in etwa dem \nMonatsmittel seit ihrer Veröffentlichung entspricht. Der Newsletter zählt \nknapp 5.000 Abonnent:innen. Darüber hinaus ist das KHZ auch auf Social \nMedia aktiv. Der Instagram-Account zählt aktuell gut 6.000, der Facebook-\nAccount gut 3.000 Follower. Der Vergleich mit anderen Kunstinstitutionen in \nZug legt nahe, dass das KHZ in Sachen digitale Präsenz und Reichweite gut \naufgestellt ist. Die Digitalisierung der Sammlung Kamm hat bspw. einen an-\nderen Umfang als der Bestand der Kunstgesellschaft erreicht. Der \nüberregionale Vergleich mit Fokus auf der Reichweite bei Instagram (konkret \n\n \n35 Hintergrund war insbesondere eine besonders erfolgreiche Ausstellung 2018: 20 Jahre \nStiftung Sammlung Kamm – „Wien zu Europa“. Vgl. https://kunsthauszug.ch/de/about/his-\ntory. \n36 Jahresbericht des Kunsthaus Zug, 2024. \n37 Mitglieder Kunstgesellschaft 825 (2023). \n38 Quelle: „zahlen_Press“ 2024. \n\n\n\n  \n \n\n21/70 \n\nFollowerzahlen) legt nahe, dass es hier zu hebende Potenziale gibt. Um die \nReichweite aktiv auszubauen, müssten jedoch Maßnahmen mit entspre-\nchenden personellen und finanziellen Ressourcen unterfüttert werden.  \n\nDas Gebäude des KHZ, der „Hof im Dorf“ liegt am östlichen Rand der Zuger \nAltstadt an der alten Stadtmauer mit Zugang zum historischen Wehrgang \nund dem Huwylerturm in unmittelbarer Nähe der wichtigsten kulturbezoge-\nnen Institutionen und Örtlichkeiten der Stadt Zug, d.h. insbesondere zum \nMuseum Burg Zug,39 der bedeutenden gotischen Kirche St. Oswald,40 dem \nBurgbachsaal,41 der Bibliothek Zug42 sowie dem Casino Theater Zug43 sowie \ndem 2022 seitens der Stadt Zug neu erworbenen Zurlaubenhof.44 \n\nDie Ausstellungsfläche beträgt aktuell maximal 750 qm in 9 Räumen bzw. \nSälen – ohne Schaudepot und „mobiles Kunsthaus“. Das Kunsthaus verfügt \nüber kein zeitgemäßes Foyer, Museumsshop, öffentlich zugängliche Aufent-\nhaltsräume oder Räume für Anlässe. Mittlerweile geltende gesetzliche \nVorgaben wie barrierefreie Zugänge und ein erweiterter Brandschutz sind \nderzeit im Bestand nicht umgesetzt. Ein Cafébetrieb ist seit einigen Jahren \nverwaist. Verwaltungsräumlichkeiten befinden sich in den oberen Stockwer-\nken des historischen Altbaus. Das Kunsthaus verfügt über keine \nhochmodern ertüchtigten Vermittlungsräume und entsprechende (audio-)vi-\nsuelle mediale Vorrichtungen zur Unterstützung des programmlich-\nkuratorischen Angebots. Räume und Kubatur sind seit 1990 im Kern nicht \nverändert worden. Entsprechend sind auch die Infrastrukturmerkmale im Be-\nreich Toiletten, Garderoben, Kunstdepot, Kunstanlieferung, Hausdienst, \nWerkstatt und Materiallager veraltet. Vor 10 Jahren (2015) wurde von der \nStiftung eine Übersicht dringend notwendiger Sanierungen im Bestand er-\nstellt. In Summe wurden 1,3 Mio. CHF Sanierungsmittel eingesetzt. Diese \nwurden in Höhe von 250.000 CHF (Kanton) und 200.000 CHF (Stadt) sowie \n189.000 CHF (Denkmalpflege) von der öffentlichen Hand getragen. Die ver-\nbleibenden rd. 683.000 CHF trugen die Stiftung und 2 weitere gemeinnützige \nStiftungen. 2017 wurden dann Ertüchtigungen am Dach, Metallarbeiten an \nden Glasfronten, Anpassungen bei den Notausgängen durchgeführt sowie \neine neue Beleuchtungsanlage bzw. modernisierte Alarmanlage eingebaut. \nIm Jahr 2023 wurden eine Abschattungs- und Verdunkelungstechnik aus \nMitteln einer gemeinnützigen Stiftung installiert. \n\nBei mehreren Besuchen konnten wir uns ein Bild von der grundsätzlich als \nherausfordernd und für einen zeitgemäß publikumsorientierten aber auch \n\n \n39 https://www.burgzug.ch. \n40 https://www.kulturpunkte-zug.ch/orte/kirche-st-oswald-zug. \n41 https://www.stadtzug.ch/burgbachsaal. \n42 https://www.bibliothekzug.ch. \n43 https://www.theatercasino.ch. \n44 https://www.zugerzeitung.ch/zentralschweiz/zug/besitzerwechsel-der-zurlaubenhof-geho-\nert-jetzt-der-stadt-zug-ld.2317679; https://www.zugerzeitung.ch/zentralschweiz/zug/zug-die-\nstadt-zug-will-den-zurlaubenhof-fuer-65-millionen-franken-kaufen-ld.2225887. \n\nhttps://www.zugerzeitung.ch/zentralschweiz/zug/besitzerwechsel-der-zurlaubenhof-gehoert-jetzt-der-stadt-zug-ld.2317679\nhttps://www.zugerzeitung.ch/zentralschweiz/zug/besitzerwechsel-der-zurlaubenhof-gehoert-jetzt-der-stadt-zug-ld.2317679\n\n\n  \n \n\n22/70 \n\naus Sicht einer erfolgreichen Arbeitgebermarke attraktiven Museumsbetrieb \nnicht zufriedenstellenden baulichen Situation am Kunsthaus machen. \n\nAn diesen Tatbeständen ansetzende aktuelle Überlegungen für Erweite-\nrungen und bauliche Veränderungen am Kunsthaus Zug sind demnach \nobjektiv nachvollziehbar – und sind nicht ohne Vorgeschichte.  \n\nDie grundsätzlich erfreuliche programmlich-kuratorische Entwicklung des \nKHZ führte bereits zu Beginn der 2000er Jahre zu ersten Überlegungen einer \nräumlichen Erweiterung des Kunsthaus mittels eines Konzepts „InnenAus-\nsen“ sowie dem Projekt „Kunsthaus Zug mobil“. Im Jahr 2002 gab die \nStiftung eine erste fachlich versierte Studie in Auftrag. Mittels eines „Projekts \nMuseum“ wurde die Öffentlichkeit in die weiteren Planungen und Entschei-\ndungsprozesse zu Standort und Konzept eingebunden. Als Standort wurde \nab 2004 zunächst das bestehende Areal favorisiert. Nachdem dies im Zuge \nweiterer Überprüfungen verworfen wurde, wurde ab 2010 ein Standort für ein \n„Neues Kunsthaus Zug“ auf dem Areal des alten Kantonsspitals vorgesehen. \nAuch diese Pläne wurden ab 2014 nicht weiterverfolgt. Nach knapp 10 Jah-\nren und im Anschluss an die Pandemie wurden dann Überlegungen einer \nErweiterung am traditionellen Standort wieder neu aufgegriffen. Das Kunst-\nhaus hat für diese neuesten Planungen mit dem Berliner Architekturbüro \nStudio Other Spaces (SOS),45 zuständigen lokalen Zuger Behörden sowie \nergänzenden externen Expert:innen zusammengearbeitet und im Juni 2024 \nentsprechende Planungen der Öffentlichkeit erstmals vorgestellt.46  \n\nAus Platzmangel können nur sehr beschränkt Auszüge der seit 1990 bedeu-\ntend erweiterten Sammlung parallel zu einem attraktiv kuratierten \nWechselausstellungsprogramm gezeigt werden. Die Vergrößerung der Aus-\nstellungsflächen soll dies künftig nachhaltig und wirkungsvoll, d.h. orientiert \nan modernen Standards im Ausstellungsbetrieb ermöglichen. Dies entspricht \nauch den Wünschen und Bedürfnissen des Publikums aber auch der Träger \ndes Kunsthaus.47 Die aufgegriffenen Erweiterungspläne haben auch aus ei-\nnem weiteren Punkt grundlegende Bedeutung für die Weiterentwicklung des \nHauses: Die vertragliche Vereinbarung über die Dauerleihgabe der Stiftung \nSammlung Kamm ist verknüpft mit bestimmten Auflagen, repräsentative Be-\nstandteile der Sammlung permanent zu zeigen. Die hierfür gesetzten \nzeitlichen Rahmenbedingungen laufen mit dem Jahr 2030 mit entsprechen-\nden Risiken für den Fortbestand dieser Qualität und Attraktivität des \nKunsthaus maßgeblich bestimmenden Teilbestands aus. \n\n \n45 SOS wurde von Olafur Eliasson und Sebastian Behmann gegründet, die auch als Künstler \nseit vielen Jahren mit dem Kunsthaus kooperieren. \n46 Vgl. https://kunsthauszug.file.core.windows.net/www/file/79573825-fae0-4a1b-a8b8-\n635e5e187547.pdf?sv=2023-11-03&ss=btqf&srt=sco&se=2025-06-\n09T16%3A19%3A41Z&sp=r&sig=Q0Zo6Lvh%2Fjy1lncfRkydqH%2Fq7JWFoQGXRElGbIlLc\n%2B4%3D. \n47 Vgl. METRUM-Umfrage. \n\n\n\n  \n \n\n23/70 \n\nIn Summe stellt aus Sicht von METRUM die Erweiterung des Kunsthaus ein \nfür das Kunsthaus zentral bedeutsames Zukunftsprojekt dar. Wichtige Im-\npulse für die attraktive Weiterentwicklung der Institution hängen damit \nzusammen: Eine Besuchenden-Infrastruktur für ein zeitgemäßes Besuchs- \nund Vermittlungserlebnis, das strategisch und kulturpolitisch weitergedacht \ngar als „Herzkammer“ eines denkbaren „Zuger Museumsquartiers“ das \nKunsthaus an zentraler Stelle führend positionieren könnte. Ein verbessertes \nund erweitertes Raumprogramm, das eine parallele Bespielung des bis \nheute nur unvollständig zugänglichen, aber sehr attraktiven Sammlungsbe-\nstands mit aktuellen und besucherstarken Wechselausstellungen \nkombinieren lässt. Spürbar verbesserte Verwaltungs- und Betriebsbedingun-\ngen für die Arbeit im und am Kunsthaus. Und schließlich deutlich verbesserte \nund professionelle Depotbedingungen. \n\nBlicken wir abschließend auf die Depotsituation des Kunsthaus, so verfügt \ndas Haus am eigenen Standort über äußerst begrenzte Depotflächen \n(70 qm). Darüber hinaus nutzt das Kunsthaus mit 150 qm Anteile des Kultur-\ngüterschutzraums im Parkhaus Casino. Dort lagern kleine Objekte, Grafik, \nbibliophile Bücher, Bilderrahmen und Bücher- und das Plakatarchiv. Weitere \nausgelagerte Depoträume finden bzw. fanden sich im ehemaligen Zeughaus \nund derzeit im ehemaligen Kantonsspital mit rd. 500 qm. Ein eigenständiges \nLager für Museumsmobiliar, Geräte, Rahmen und Archiv besteht nicht.  \n\nEine gewisse Entspannung hat sich kurzfristig durch die Nutzungsmöglich-\nkeit von rd. 700 qm im historischen Areal der V-Zug in Zug Nord \n(Oberallmendstrasse) ergeben, wo ein Schaudepot in Halle 11 im neuen \nKunst Cluster Zug bis Ende 2028 bezogen werden konnte. 40 Exponate plas-\ntischer Kunst wie auch Installationen, neben klassischen Bildformaten und \nMuseumsmaterial werden unter Lagerbedingungen der Öffentlichkeit zu-\ngänglich gemacht.48 Da es sich bei dem Schaudepot aus heutiger Sicht und \nKonzeption aber allein um eine Zwischennutzung handelt, besteht die über-\naus unbefriedigende und angespannte Depotsituation am Kunsthaus im \nGrundsatz fort. \n\n3.4 Input \n\nDie laufende Betriebsfinanzierung des KHZ wird im Wesentlichen sicher-\ngestellt durch Zuschüsse der Stadt und des Kantons als Fremdmittel sowie \nEigenmittel der beiden Trägerinnen des KHZ. Im Schnitt der letzten 6 Jahre \n(2018–2023) beträgt der Eigenfinanzierungsanteil des Kunsthaus rd. 35 % \nund der Fremdmittelanteil rd. 65 %. Aufgrund jährlicher Veränderungen bei \nden Einnahmen aus anderen Quellen (Spenden, Eintritte, Mitgliederbeiträge \nusw.) fluktuiert der Anteil öffentlicher Fördermittel am Gesamtbudget \n\n \n48 https://www.stadtzug.ch/_docn/4261864/Konzept_Kunst_im_Tech_Cluster_Zug.pdf. \n\n\n\n  \n \n\n24/70 \n\ndurchaus – 2018 66 %; 2019 49 %; 2020 68 %; 2021 67 %; 2022 55 %; 2023 \n68 %. Hauptgrund für Schwankungen bei den Einnahmen sind mit Ausstel-\nlungen zusammenhängende Sponsoren- und Gönnerbeiträge, die 2019 \neinen Höchstwert von 767.300,00 CHF und 2023 einen Tiefstwert von \n122.000,00 CHF erreichten. Ausstellungsgestaltung, -länge und -inhalt spie-\nlen dabei sicherlich eine große Rolle. Entsprechend der stark rückläufigen \nZahl der Besuchenden in und nach der Pandemie haben sich zudem die \nEinnahmen aus Eintritten entwickelt. \n\nDas durchschnittliche Gesamtjahresbudget der letzten 6 Jahre (2018–2023) \nlag bei 1,9 Mio. CHF. Der Gesamtbetrag von Stadt, Gemeinden und Kanton \nblieb 2018–2020 stabil bei 1.109.957,000 CHF, stieg dann aber jährlich auf \n1.240.719,00 bis im Jahr 2023. \n\nAls Fremdmittel sind insbesondere zu nennen \n\n• Mittel des Kantons Zug, \n• Mittel der Stadt Zug, \n• Mittel der Kanton Zuger Gemeinden – außer der Stadt Zug, \n• Ausstellungsbezogene Zuflüsse / Beiträge zur Kunstvermittlung. \n\nDie jüngste Leistungsvereinbarung der Stadt Zug mit dem Kunsthaus stammt \naus dem Jahre 2024 und regelt die Finanzierung bis einschließlich 2026.49 \n551.227 CHF stellt die Stadt Zug jährlich für den Betrieb zur Verfügung, da-\nvon 15.000 CHF für das neue Schaudepot. Der Ankaufsfonds wird mit \njährlich 75.000 CHF dotiert. Für den Unterhalt der Liegenschaft werden \nebenfalls 75.000 CHF jährlich geleistet. Anteilige Miete für den Kulturgut-\nschutzraum im Parkhaus Casino wird mit jährlich 25.800 CHF übernommen. \nIn Summe leistet die Stadt Zug 2024–2026 jährlich 727.027 CHF bzw. ku-\nmuliert auf die entsprechende Leistungsvereinbarungsperiode 2,18 Mio. \nCHF. \n\nDie derzeit gültige Leistungsvereinbarung mit dem Kanton Zug wurde ge-\nschlossen am 06.04.2023 und hat eine Laufzeit vom 01.01.2024 bis zum \n31.12.2027.50 Geleistet wird ein Pauschalbeitrag von 854.000 CHF pro Jahr \nbzw. kumuliert auf die Leistungsvereinbarungsperiode 3.416 Mio. CHF. Die-\nser umfasst den allgemeinen Betrieb, die Kunstvermittlung sowie anteilige \nPersonalkosten für das Schaudepot. \n\n \n49 https://kunsthauszug.ch/de/about/transparency; https://kunsthaus-\nzug.file.core.windows.net/www/file/1f642ae0-531e-4644-bd58-c33d33dc14db.pdf?sv=2023-\n11-03&ss=btqf&srt=sco&se=2025-06-\n08T17%3A17%3A44Z&sp=r&sig=vXw4ooR0AesNHUWUMrPB%2BWOgE3FloD-\nMIxSqdMLqGxBs%3D. \n50 https://kunsthauszug.file.core.windows.net/www/file/0601520d-301a-4f23-bb9a-6fdb-\nfad97a99.pdf?sv=2023-11-03&ss=btqf&srt=sco&se=2025-06-\n06T12%3A45%3A26Z&sp=r&sig=IXXTbS527Y%2FM73JEqMGBxU11qAtd8f0CR5MUAG5L\n93c%3D. \n\nhttps://kunsthauszug.ch/de/about/transparency\n\n\n  \n \n\n25/70 \n\nZusammengerechnet betragen in der aktuellen Leistungsvereinbarungsperi-\node bei Überschneidung die Mittel der öffentlichen Hand 1.581.027 Mio. CHF \njährlich. Damit ergibt sich mit Blick auf das Jahr 2024 ein Zuschuss pro Be-\nsuch von 256,76 CHF. \n\nDie Eigenmittel sind insbesondere \n\n• Eintrittsgelder, \n• Spenden, \n• Sponsoren und Gönnerbeiträge, \n• Verwaltungsbereich (Verkäufe von Kunstwerken, Leihverkehr), \n• Mitgliederbeiträge. \n\nZur Orientierung und beispielhaft führen wir die jeweiligen Beträge und Zu-\nsammensetzungen aus dem jüngsten vollständigen Jahresbericht aus 2024 \nwie folgt auf: \n\nMit Blick auf die letzten 7 Jahresberichte haben sich die oben genannten \nFörderungen wie folgt entwickelt: \n\nQuelle Betrag \nMitgliedsbeiträge 72.890,00 CHF \nDivers (Spenden, Verkäufe usw.) 192.391,00 CHF \n\n \nSponsoren und Gönnerbeiträge \n \n\n1.022.170,00 CHF \n\nAusstellungseinnahmen inkl. Ausstellungseintritte 68.401,00 CHF \nBeiträge zur Kunstvermittlung 178.190,00 CHF \nSpenden zur Kunstvermittlung 11.525,00 CHF \n∑ 1.545.567,00 CHF \n\nAbbildung 4: Finanzierungsstruktur des KHZ 2018–2029 lt. METRUM-Analyse der Jahresbe-\nrichte 2018–2024  \n\n\n\n  \n \n\n26/70 \n\nEs wird deutlich, dass hinsichtlich der Fremdmittel die staatlichen Förder-\ngelder in der Förderperiode 2021 bis einschließlich 2023 stabil geblieben \nsind und einen leichten Anstieg von 10,34 % im Vergleich zu den Jahren \n2018–2020 aufweisen. Mit den aktuellen Leistungsvereinbarungen ab der \nPeriode 2024 erhöhten sich die staatlichen Fördergelder verglichen mit dem \nVorjahr seitens der Stadt um 17 % und seitens des Kantons um 40 %.51 \n\nDavon abweichend weisen die übrigen Finanzierungsquellen des KHZ auf \nder Eigenmittelseite zumindest in Teilbereichen sichtbare Schwankungen \nauf. Während Beträge der Kunstvermittlung nahezu vollständig stabil laufen, \nweisen die Gönner- und Sponsorenbeiträge größere Schwankungen von \nJahr zu Jahr auf. \n\nZur laufenden Betriebsfinanzierung tritt die sogenannte Ausstellungsfinan-\nzierung. Das Kunsthaus erstellt für jede Ausstellung ein eigenes \nAusstellungsbudget. Je nach Ausstellung kommen verschiedene Sponsoren \nund Unterstützer zusammen und beteiligen sich an den konkreten Ausstel-\nlungskosten. Dies sind in aller Regel Unternehmen, andere Stiftungen, \nPrivatpersonen sowie auch die öffentliche Hand. In Form eines Ausstellungs-\nberichts wird über jede Ausstellung berichtet und die Verwendung der Mittel \ndokumentiert.52 \n\nIn der ausgewerteten Periode (2018–2024) kann die Ergebnisentwicklung, \nd.h. nach Berücksichtigung der periodengerechten Ausgaben des Kunst-\nhaus wie folgt zusammengefasst werden: \n\nMit Blick auf die Ausgaben des KZH ergeben sich starke Varianzen im Be-\nreich Ausstellungen; dazu zählen u. a. Publikationen, Werbung, \nWerkherstellung, Transport, Versicherung, Verwaltung, Unterhalts- und Be-\ntriebskosten. Während also die Personalkosten des Kunsthaus leicht \nansteigen aber im Vergleich einen stabilen Faktor darstellen, führen die jähr-\nlichen Ausstellungen zu unterschiedlichen Kosten, die das Jahresetat \nebenso unterschiedlich belasten. \n\nVor allem mit Werkherstellung, Einrichtung, Transporten und Versicherun-\ngen zusammenhängende Kosten spielen eine große Rolle bei den jährlichen \nAusgaben. Ein Vergleich der Ein- und Ausgaben in der Jahresbilanz ergibt \ngrundsätzlich einen positiven Trend, der allerdings während der Pandemie-\nJahre 2020–2021 unterbrochen wurde, aber seit 2022 fortgesetzt wird. Bei \ndieser Entwicklung ist davon auszugehen, dass 2024/2025 der Stand von \n2019 wieder erreicht werden könnte. Um ein Gefühl für die Höhe des positi-\nven Ertrags in absoluten Zahlen zu erhalten: 2023 machte das KHZ laut \nErfolgsrechnung einen Gewinn von 3.083,51 CHF. Im Jahr 2019 lag dieser \nWert bei 7.313,29 CHF, also nicht einmal 10.000 CHF. Mit Blick auf eine \n\n \n51 METRUM stehen keine Daten zur Entwicklung der Fördergelder seitens der Gemeinden \nzur Verfügung. \n52 Beispiele der letzten 3 Einzelausstellungen lagen uns vor. \n\n\n\n  \n \n\n27/70 \n\nGemeinwohlorientierung angemessene und zulässige Rücklagen zu bilden, \nist bei diesen Größenordnungen herausfordernd. Eine negative Jahresbilanz \nlässt sich jährlich ausschließlich im Bereich Verwaltung und Sammlung be-\nobachten, während der Bereich Ausstellung 2018–2024 konstant einen \nJahresgewinn erbringt.  \n\nJe nach Interpretation darf im Vergleich des Betriebsertrags und -aufwands \n2018–2024 von einer gewissen Stabilität gesprochen werden. \n\n \n\nAbbildung 5: Erfolgsrechnung des KHZ lt. METRUM-Analyse der Jahresberichte 2018–2024 \n\nAbbildung 6: Gegenüberstellung von Erträgen und Aufwendungen des KHZ lt. METRUM-Ana-\nlyse der Jahresberichte 2018–2024 \n\n\n\n  \n \n\n28/70 \n\n4 ZUSÄTZLICHE ERKENNTNISSE \n\n4.1 Befragung der (Nicht-)Besucher:innen \n\nMETRUM hat im Rahmen des Projekts im August und September 2024 über \ndie Beteiligungsplattform der Stadt Zug eine Umfrage durchgeführt. Fokus \nder Umfrage waren sowohl die aktuelle Positionierung des Kunsthaus als \nauch die Erwartungen und Wünsche im Rahmen seiner Weiterentwicklung. \nDie Fragen wurden mit der Abteilung Kultur in der Stadt Zug und dem Kunst-\nhaus abgestimmt. Die Distribution erfolgte dann über die Verteiler der beiden \ngenannten Akteure, die lokal Presse und mit Unterstützung weiterer lokaler \nAkteure und Netzwerke.53 Die Umfrage erbrachte 570 Datensätze, davon \n127 Nichtbesucher:innen. Die Teilnehmenden insgesamt sind nicht reprä-\nsentativ für die ständige Zuger Wohnbevölkerung, da es sich hier eher um \nein tendenziell älteres, sehr gut ausgebildetes und kunstinteressiertes Pub-\nlikum handelt.54 Die Ergebnisse der Umfrage zeigen dennoch Tendenzen, \ndie im hier vorliegenden Abschlussbericht berücksichtigt werden sollten:  \n\n• Das Kunsthaus wird mit einer qualitativ anspruchsvollen Auseinander-\nsetzung mit zeitgenössischer Kunst und mit der Sammlung Kamm in \nVerbindung gebracht; Forschung weniger. Die internationale Vernet-\nzung wird ebenfalls verstärkt wahrgenommen. Das KHZ wird als \nernsthafter und dennoch einladender Ort, weniger jedoch als spieleri-\nscher Ort und sozialer Treffpunkt wahrgenommen.  \n\n• Das Kunsthaus wird primär als „klassisches Museum“ und weniger als \ndritter Ort oder Treffpunkt wahrgenommen; die Kunst im öffentlichen \nRaum erscheint uns als Potenzial für die Öffnung des Hauses. \n\n• Die Frage nach der programmatischen Ausrichtung scheint zu polari-\nsieren: Es gibt sowohl die Verfechter:innen des exklusiven, auf die \nKunst fokussierten, reflexiven Kunsthauses, als auch jene, die sich \neine Öffnung mit niedrigschwelligen Angeboten und hoher Aufenthalts-\nqualität für alle wünschen. \n\n• Auch polarisiert das KHZ hinsichtlich der Frage, ob es dringend Verän-\nderung braucht oder ob vorrangig das, was ist, bewahrt werden sollte. \n\n• Obgleich die die Sammlung Kamm von vielen als relevant angesehen \nwird, interessieren die Wiener Moderne und die Moderne im Allgemei-\nnen die Teilnehmenden deutlich weniger als zeitgenössische Kunst, \n\n \n53 Eine ausführliche Auswertung und Interpretation der Umfrage liegt der Auftraggeberin als \nPDF-Dokument vor.  \n54 So sind über 85 % der Teilnehmenden älter als 39 Jahre, 80 % verfügen über einen aka-\ndemischen oder einen Fachhochschulabschluss und sind an Kunst und Kultur interessiert. \nJunge Menschen bis 25 Jahre haben kaum an der Umfrage teilgenommen (nur 5 Datens-\nätze).  \n\n\n\n  \n \n\n29/70 \n\nKunst des letzten Jahrhunderts und die aktuelle Kunstszene in Zug und \nUmgebung. \n\n• Der Wunsch nach mehr Einbindung der zeitgenössischen Künstler:in-\nnen in Zug und Umgebung wird häufig formuliert. \n\n• Kunst über Mittag und allgemeine Führungen sind die von den Teilneh-\nmenden am meisten rezipierten Vermittlungsangebote. \n\n• Das aktuell geschlossene Café wird sehr häufig kritisiert; eine eigene \nMuseumsgastronomie ist einer der wichtigsten Wünsche der Teilneh-\nmenden an den Erweiterungsbau. \n\n• Zugänglichkeit, Sichtbarkeit, Preisgestaltung und Kommunikation/In-\nformation sind laut Umfrageergebnissen Themen, bei denen sich \ndeutliche Entwicklungspotenziale ergeben.  \n\n• Familienworkshops und Vermittlungsangebote erscheinen in dem Um-\nfrageergebnissen als Chance, um Personen, die das \nVermittlungsangebot des KHZ noch nicht nutzen, zu gewinnen. Ähnli-\nche Tendenzen zeigen sich bei den maximal 30-Jährigen und \nPersonen mit wenig Kunstinteresse. \n\n• Ein Erweiterungsbau sollte laut Teilnehmenden an der Umfrage vor al-\nlem auch mehr Ausstellungsmöglichkeiten für zeitgenössische Zuger \nKünstler:innen und einen besseren Einblick in die Sammlung bieten. \nDie Teilgruppen der maximal 30-Jährigen und Personen mit niedrigem \nKunstinteresse plädieren für einen stärkeren Bezug zur zeitgenössi-\nschen Kunst, zur Region oder zu gesellschaftspolitischen Themen.  \n\n• Die Umfrage zeigt auch, dass sowohl die Präsentation der Sammlung \nals auch die Präsentation aktueller, zeitgenössischer Kunst gewünscht \nsind, mit einer Tendenz zu letzterer.  \n\n• Die in der Umfrage wenig repräsentierten Teilgruppen (maximal 30-\nJährige und Personen mit niedrigem Kunstinteresse) wünschen sich \nInspiration, Entspannung und eine hohe Aufenthaltsqualität/schöne \nRäume von einem Besuch des KHZ.  \n\n4.2 Hintergrundgespräche  \n\nIm August und September 2024 wurden 22 Hintergrundgespräche mit Per-\nsonen aus dem Umfeld (Strategische Ebene, Besucher:innen, \nKünstler:innen) wie auch Mitarbeiter:innen des Kunsthaus geführt. Die Ge-\nspräche wurden anhand eines Leitfadens geführt, der den \nGesprächspartner:innen vorab zur Verfügung gestellt worden war. Die Ge-\nspräche waren auf rd. 45 Minuten angelegt und fanden virtuell statt. Die \nGespräche wurden im Nachgang paraphrasiert und gebündelt. Direkt zuord-\nbare Zitate werden nicht verwendet. Die Interviewaussagen waren von \n\n\n\n  \n \n\n30/70 \n\nMETRUM nicht als objektive Fakten zu interpretieren, sondern als qualitative \nIdeensammlung und Stimmungsbild. Wir fragten Gesprächspersonen da-\nnach, was diese als Alleinstellungsmerkmal und Profil des Hauses \nwahrnehmen. Ebenso fragten wir nach Erwartungen an ein zeitgemäßes \nKunstmuseum und danach, wie aktuell ein Besuch im Kunsthaus wahrge-\nnommen wird. Es wurde in verschiedenen Dimensionen erörtert, ob dem \nHaus bestimmte Kompetenzen fehlen und ob es grundsätzliche Anregungen \nfür Veränderungen oder Anpassungen gibt. Die auf diese Weise gewonne-\nnen Eindrücke lassen sich den folgenden vier Themenbereichen zuordnen. \n\nSammlung und Ausstellungsbetrieb: \n\n• In Fachkreisen ist das Haus für seine Sammlung und für eine aus \nkunsthistorischer Sicht versierte, von einem hohen Anspruch ge-\nprägte kuratorische Tätigkeit national, aber auch international \ngeschätzt. Einer breiten Öffentlichkeit ist dies nach wie vor zu wenig \noder kaum bekannt – viele Gesprächspersonen bewerteten dies als \nunbefriedigend. \n\n• Die Sammlung sollte häufiger und umfassender gezeigt werden. Es \nwurde mehrfach betont, dass die Sammlung nicht auf die Sammlung \nKamm zu reduzieren sei, sondern über diese hinaus reicht und dass \ndas KHZ unterschiedliche interessante und richtungsweisende \nSammlungsaktivitäten entwickelt hat. \n\n• Die Arbeit als Kunstproduktionsstätte (z. B. in Projekten wie mit Ilya \nund Emilia Kabakovs Archiv) bzw. auf langjährige wiederkehrende \nZusammenarbeit mit Künstler:innen angelegte Sammlungsarbeit ist \nein Alleinstellungsmerkmal in der Schweiz. \n\n• Der Bezug und die Rückkoppelung zur Region oder der lokalen Be-\nvölkerung sind schwächer ausgeprägt. Warum ist die Sammlung für \ndie Zuger Bevölkerung relevant?  \n\n• Es fehlen nachhaltig systematische Ansätze für intensivere Koopera-\ntionen mit lokalen und benachbarten Kulturinstitutionen in Zug. \n\n• Das Kunsthaus muss den Spagat zwischen internationaler und loka-\nler Relevanz und Präsenz schaffen – Kunsthaus vs. Kunsthalle. \nManche Gesprächspersonen betonten, dass dabei „kompromissloser \nParameter“ stets die künstlerische Qualität sein muss. Andere sehen \n„einen klaren Wert“ in der Präsentation eines zeitgenössischen regi-\nonalen Kunstschaffens an sich.  \n\n• Die Sonderausstellungen werden von Gesprächspersonen als über-\nwiegend anspruchsvoll wahrgenommen – sowohl was die \nThemenauswahl als auch die Künstler:innen anbetrifft. Als Angebot \nerscheinen sie mehr für Spezialpublika als eine breitere, \n\n\n\n  \n \n\n31/70 \n\nmöglicherweise auch mehr laienhaft interessierte Öffentlichkeit ge-\neignet. Dies wird teilweise als problematisch, teilweise als akzeptabel \nbetrachtet.  \n\n• Befürworter:innen betonen eine dadurch „objektivierte Exzellenz“ und \n„Intellektualität“ des Kunsthaus – unabhängig vom Publikumszu-\nspruch. Kritiker:innen sehen in der Verfehlung eines breiten \nPublikumszuspruchs eine „mangelnde Bedarfsdeckung“ und „Elita-\nrismus“ durch das Kunsthaus. Viele Gesprächspersonen machten \nsich als Lösung einen „ausgewogeneren Mix“ in der kuratorischen \nProgrammierung zu eigen. \n\n• Kunsthalle vs. Sammlung – wenn man nicht von Jahr zu Jahr, son-\ndern von schlüssig aufgebauten Mehrjahreszyklen ausgeht, löst sich \ndieses „Spannungsverhältnis“ möglicherweise positiv auf. \n\n• Verschiedene Gesprächspersonen thematisieren die Frage nach „ku-\nratorischen Make-or-Buy-Entscheidungen“. Müssen alle Programme \nam KHZ entstehen? Könnten auch Übernahmen insbesondere pub-\nlikumsseitig erfolgreich laufender Sonderausstellungen regelmäßig \nrealisiert werden?  \n\nKommunikation: \n\n• Die Ausstellungen werden als künstlerisch sehr qualitätsvoll be-\nschrieben; kritisch hinterfragt wurde von Gesprächspersonen, ob \ndiese angemessen an eine breite Öffentlichkeit vermittelt werden. \n\n• In einer Anzahl von Gesprächen wurde thematisiert, ob mehr laien-\nhaft vorgebildete Besucher:innen oder gar Nicht-Besucher:innen eine \nChance haben, vom Kunsthaus und seinen Programmen „erreicht“ \nzu werden? \n\n• Das Haus braucht mehr Leichtigkeit und Unterhaltung im besten \nSinne; positive Besucher- und Aufenthaltsqualität ist ein öfters ange-\nsprochenes Thema. \n\n• Die Sammlung könnte international stärker beworben werden – wenn \nsie auch sichtbar wäre. Dies wurde öfters mit dem geplanten Erwei-\nterungsbau in Verbindung gebracht. Auch eine gezielte und aktive \nBewerbung des Hauses in der Schweiz kommt zur Sprache – etwa \nzu Zeiten der Art Basel oder in Luzern und in Zürich. Das Aargauer \nKunsthaus wirbt in Zug aktiv um Besucher:innen. \n\n• Zahlreiche Unternehmen in Zürich nutzen das dortige Kunsthaus für \nAnlässe – hier könnte man sich am KHZ noch mehr Aufgeschlossen-\nheit für entsprechende Formate wie exklusive Vernissagen oder \nFinissagen vorstellen. \n\n• Eine ganze Zahl an Rückmeldungen beschäftigten sich mit öffnenden \nKonzepten wie Publikumsbeiräten, regelmäßigen \n\n\n\n  \n \n\n32/70 \n\nPublikumsbefragungen oder Ähnlichem – dies würde dem Kunsthaus \nguttun, um besser zu spüren, wo Bedürfnisse des Publikums liegen, \nund auch um die Zug-eigene Relevanz belastbar auszubauen. \n\n• Die neue Webpage wurde von vielen Gesprächspersonen als profes-\nsionell und wichtige Verbesserung beschrieben. Eine konsequente \nMarkenführung und eine grundsätzlich mit einem „positiven Vorzei-\nchen“ gelebte Vernetzung mit anderen Kultur- oder \nKooperationspartnern wurde mehrfach als unveränderter Schwach-\npunkt beschrieben. Es fehlt eine übergreifende \nKommunikationsstrategie. \n\nStruktur und interne Prozesse \n\n• Eine Vielzahl von Kommentaren verweist auf das Führungsmodell ei-\nner sog. „heroischen Einzelspitze“ am Kunsthaus und den hohen \nGrad von Entscheidungsmacht, die der Direktor auf sich vereint. \n\n• Es wurde angemerkt, dass zahlreiche Künstlerkontakte ausgeprägt \nan der persönlichen und überaus wertschätzenden Beziehung mit \ndem Direktor hängen. Dieses hohe personalisierte Engagement wird \ngewürdigt und ist grundsätzlich zu begrüßen und hat dem KHZ auch \nweithin sichtbare Erfolge ermöglicht. Allerdings warfen Gesprächs-\npartner:innen aber auch ergänzend die Frage auf, inwieweit diese \nVorgehensweise ein objektiviertes, mehr plurales Korrektiv benötigt, \nwie es etwa eine mit externen Expert:innen divers besetzte Kunst- \noder Ankaufs-/Sammlungskommission bewirken könnte. \n\n• Von außen betrachtet wurden Verbindungen verschiedener Ak-\nteur:innen im und um das KHZ als „nicht besonders transparent“ \nbezeichnet. \n\n• Verschiedene Gesprächspartner:innen stufen die Trägerschaft und \nGovernance als „komplex“ mit latent „hohen Reibungsverlusten“ ein. \n\n• Verschiedene Gespräche thematisierten mit Blick auf das „Innenle-\nben“ des Kunsthaus, wie die Themenfelder „Kuratorische Exzellenz“ \nund „Management-Kompetenz“ gelebt würden, und stellten (unter-\nschiedlich akzentuiert) diesbezüglich Unterschiede fest. \n\n• Eine ganze Reihe von Rückmeldungen sprachen die in den vergan-\ngenen Jahren als ungewöhnlich hoch wahrgenommene \nPersonalfluktuation an. \n\n• Mitarbeitende im Team des Kunsthaus sind stark belastet. Mitunter \ninhaltlich stark differenzierte Aufgaben werden auf einzelnen Positio-\nnen „gepoolt“, anstatt Positionen wieder zu besetzen oder \nArbeitsprozesse systematisch zu entschlacken. Da Stellenbesetzun-\ngen über sehr lange Zeiträume ausgesetzt wurden (teilweise Jahre), \n\n\n\n  \n \n\n33/70 \n\nwerden diese Entwicklungen nicht mehr nur als sporadisch, sondern \nsystemisch beschrieben.  \n\n• Strukturell zu stärken wären die Bereiche Drittmittel und Sponsoring \nsowie die Kunstvermittlung. \n\n• Es wurde darauf verwiesen, dass man sich arbeitsbezogen atmo-\nsphärisch gewinnendere Arbeits- und Kreativorte vorstellen könnte. \n\n• Einige Gesprächspersonen verwiesen darauf, dass die Arbeit in Kul-\nturbetrieben heute nicht vergleichbar mit der Situation vor 20 Jahren \nsei. Führung, Struktur, Organisation, Kommunikation müssen daher \nregelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst werden. Dies liegt in \nder Verantwortung der Trägerschaften. \n\nArchitektur / Räumliche Situation \n\n• Das Museum muss sich auch architektonisch für die Stadt öffnen. \n\n• Der Erweiterungsbau wird von nahezu allen Gesprächspersonen als \ngroße Chance für das Kunsthaus und für Zug beschrieben. \n\n• Die Architektur spiegelt nicht (mehr) genügend den Inhalt der Samm-\nlung oder der Wechselausstellungen wider. Das sei auch historisch \nnachvollziehbar, da erst das Haus stand und dann die Sammlung \nkam. Nun sollte die gewachsene Sammlung der Ausgangspunkt \nsinnvoller Erweiterungspläne sein. \n\n• Eine hohe Zahl der Gesprächspersonen stimmten darin überein, \ndass das Zuger Kunsthaus nachhaltig mehr Platz benötigt, um die \nSammlung ihrer Qualität entsprechend bestimmungsgemäß und \nadäquat zu präsentieren. \n\n• Ferner: Das vermittlungsbezogene Raumangebot bzw. seine Aus-\nstattung kann nicht (mehr) überzeugen. Die Depotsituation ist \nmittelfristig nicht haltbar. \n\n• Der durchgehend als sehr „hoch“ wahrgenommene Anspruch des \nHauses braucht mindestens mehr und weitergehende Vermittlung, \num dies „in und mit“ der Öffentlichkeit einzulösen; dies kann das \nKunsthaus heute strukturell nur sehr bedingt leisten. \n\n• Die Räumlichkeiten sind nur sehr bedingt für die Präsentation zeitge-\nnössischer, meist großformatiger Kunst geeignet. \n\n• Variabel gestaltbare Raumkonzepte zuzüglich technischen Enable-\nments (für Installationen, mediales Kunstschaffen, Augmented oder \nVirtual Reality) würden helfen, unterschiedliche Präsentations- und \ndamit auch Ausstellungskonzepte realisieren zu können, um auf \ndiese Weise sowohl den Ansprüchen der Sammlung als auch zeitge-\nnössischer Kunst bedarfsbezogen zu genügen. \n\n\n\n  \n \n\n34/70 \n\n• Verglichen mit anderen Häusern kann die Aufenthalts- und Besu-\ncherqualität des Zuger Kunsthaus nicht mehr überzeugen und lässt \ndas Haus sichtbar gegenüber seinen Peers zurückfallen. \n\n• Einige Gesprächspartner:innen wiesen auf das (auch bauliche) En-\ngagement für das Theater in Zug hin und verglichen die Situation im \nKunsthaus damit. \n\n4.3 Benchlearning \n\nZur Entwicklung des neuen Strategie- und Betriebskonzepts des KHZ wurde \neine Benchlearning-Analyse durchgeführt. Ziel dieser Analyse war es, durch \neinen Vergleich mit anderen Häusern in Europa die zukünftige Ausrichtung \ndes KHZ zu prägen und konkurrenzfähiger zu gestalten. METRUM wählte \nacht (8) Häuser in der Schweiz, Deutschland und Dänemark aus, die eine \nannähernde Größe und ansatzweise vergleichbare programmatische Aus-\nrichtung wie das KHZ haben. Dazu wurden fünf Kriterien bzw. Kategorien \nentwickelt, anhand derer die Häuser bewertet wurden: Standort mit einer ver-\ngleichbaren Einwohnerzahl wie Zug; zeitgemäße Ansätze im Bereich \nVermittlung; Fokus der Sammlungs- und Ausstellungstätigkeit auf Klassi-\nsche Moderne und zeitgenössische Kunst; Zusammenarbeit mit \nzeitgenössischen Künstler:innen; Museumsstandort wird mit Blick auf das \nBesuchserlebnis entwickelt.  \n\nBasierend auf der Bewertung der ausgewählten Häuser folgen zusammen-\nfassende Schlussfolgerungen, die in ein neues Konzept für die \nVermittlungsarbeit, die Ausstellungstätigkeit, die lokale Vernetzung und den \nBesuchscharakter im KHZ fließen sollten. METRUM stellt dabei fest, dass \ndie Architektur, die Sammlung sowie die Integration des Kunsthaus im er-\nweiterten Stadtraum als Alleinstellungsmerkmale gelten, die jedoch um \nweitere Aspekte ergänzt werden könnten. Dafür dienen die Benchmarks in \nmancher Hinsicht als Vorbilder, was örtliche Vernetzung, die Einbettung der \nSammlung in das Ausstellungsprogramm und die Aufenthaltsqualität betrifft.  \n\nEs folgen die detaillierten Erkenntnisse:  \n\n• Viele Häuser, etwa das Aargauer Kunsthaus, zeigen die eigene \nSammlung in wechselnden Präsentationen; dadurch wird die Be-\nkanntheit der Sammlung in Gänze gestärkt. Die verfügbare \nAusstellungsfläche beeinflusst bzw. beeinträchtigt diese Möglichkeit \nim KHZ. \n\n• Die Kombination von Neu- und Altbau ist kein Alleinstellungsmerkmal \nper se für das KHZ. \n\n• Das typische Vermittlungsangebot anderer Häuser beinhaltet öffent-\nliche Führungen, Workshops, offene Ateliers, zielgruppenorientierte \nVeranstaltungen, digitale Angebote (bspw. für Schulen), etc.  \n\n\n\n  \n \n\n35/70 \n\n• Für die Vermittlungsarbeit scheint es von Vorteil, nicht nur die Aus-\nstellungsräume in Anspruch zu nehmen, bspw. bei Führungen, \nsondern auch zusätzliche Bereiche zur Verfügung zu haben, die für \nAteliers, Workshops etc. benutzt werden. \n\n• Die Lage des KHZ zwischen Großstädten und in einem nicht zwin-\ngend als touristischem Hotspot zu bezeichnenden Umfeld ist per se \nnicht ungewöhnlich (das Arken Museum für Samtidskunst in Ishøj, \nDänemark, liegt weiter entfernt von der Landeshauptstadt Kopen-\nhagn, lockt aber jährlich ca. 345.000 Besuchende an) und muss nicht \nals Hürde für Besuchszahlen etc. verstanden werden. \n\n• Dass das Kunsthaus in einer kleineren Stadt liegt, die aber von einer \ndurchaus attraktiv-vielfältigen Museumslandschaft geprägt ist, gilt \nlaut Benchlearning-Analyse als eher ungewöhnlich. Von dieser span-\nnungsvollen Museumsdichte in Form einer verbesserten Vernetzung \nund Kooperationen verstärkt zu profitieren, wäre ein besonderes Al-\nleinstellungsmerkmal für die Stadt Zug. Das KHZ könnte die \nstrategische Chance nutzen sich hier als „Pacemaker“ zu profilieren. \n\n• Die Vermittlungsarbeit mit Blick auf die „Community“ oder „Commu-\nnities“ auch extern zu gestalten, ist eine Stärke des KHZ, die in \nKombination mit In-House-Angeboten fortgesetzt werden sollte. \n\n• Mit Blick auf digitale Ressourcen – Digital-Guides, Online-Work-\nshops, aber auch VCR, Augmented-Reality etc. – besteht laut \nAnalyse von METRUM grundsätzlich eine Lücke im Vermittlungspro-\ngramm sämtlicher vergleichbarer Museen. Hier könnte das KHZ eine \nVorreiterrolle spielen. \n\n• Das Kunsthaus Zug ist nach reiner Kopfzahl personell eher schwach \nausgestattet (15 Mitarbeitende vgl. mit dem Durschnitt von 26). \n\n• In den meisten Häusern können Besuchende auf gute, teilweise so-\ngar attraktive Besuchs- und Museumsshop-Angebote zugreifen – in \nZug, Winterthur und Ahrenshoop ist das nicht der Fall. \n\n• Ein Café bzw. Restaurant sowie ein Museumsshop sind in der Mehr-\nheit der vergleichbaren Museen fester und erfolgreicher Bestandteil \ndes Besuchsangebots; bei der Erweiterung des KHZ sollten entspre-\nchende Angebote eingeplant werden. \n\n• Eine (thematische) Verbindung mit dem lokalen Kulturschaffen kann \ndie Präsenz eines Hauses vor Ort (z. B. durch Kooperationen mit Kul-\nturschaffenden vor Ort oder thematischen Anknüpfungspunkten in \nden Ausstellungen) erhöhen. Kunstproduktion und Kooperation mit \nlokalen Kunstschaffenden gehören bereits zum Programm des KHZ, \nkönnten aber inhaltlich und ggf. auch räumlich im Sinne einer Kunst-\nhalle - auch als temporäres Angebot verstanden - ausgebaut werden. \n\n• Die bauliche Erweiterung des KHZ und dadurch die Stärkung des ar-\nchitektonischen Profils des Hauses mit der Kombination von Alt- und \nNeubau stellt eine hohe Potenzialität für die überregionale Strahlkraft \ndes Museums dar.  \n\n\n\n  \n \n\n36/70 \n\n• Die Sammlung könnte thematisch besser mit den Wechselausstel-\nlungen verknüpft werden können, selbst wenn aufgrund mangelnder \nfreier Fläche die Sammlung in Gänze oder in wechselnden Präsen-\ntationen nicht ausgestellt werden kann; bspw. könnten bei \nWechselausstellungen Werke aus der Sammlung kontextualisert \nwerden. Dies würde die Sichtbarkeit insgesamt stärken und schärfen. \n \n\n5 SWOT-ANALYSE UND ALLGEMEINE EMPFEHLUNGEN \n\nIm Folgenden führen wir die gewonnenen Erkenntnisse kompakt in einer \nStärken-Chancen-Schwächen-Risiken-Betrachtung (SWOT) zusammen. Im \nAnschluss leiten wir über zum Darstellungsbereich „Allgemeine Handlungs-\nempfehlungen“. Im Rahmen des vorliegenden Abschlussberichts \ndifferenzieren wir zwischen Allgemeinen und spezifischen Handlungsemp-\nfehlungen mit Blick auf das vom Kunsthaus erstellte Betriebskonzept. Das \nBetriebskonzept des Kunsthaus bildet gemäß den Erwartungen von Stadt \nund Kanton eine am Erweiterungsvorhaben orientierte künftige strategi-\nsche und betriebliche Ausrichtung des Kunsthaus ab. METRUM war im \nRahmen des erteilten Auftrags gebeten das bis Februar 2025 vom KHZ er-\nstellte Betriebskonzept zu analysieren und zu kommentieren sowie \nHandlungsempfehlungen für die weitere Ausgestaltung zu geben.  \n\nAls ein Ergebnis dieser Analyse ist METRUM zur Überzeugung gelangt, dass \nsich eine ganze Anzahl von Handlungsempfehlungen unabhängig von der \nRealisierung des Erweiterungsvorhabens ergeben und damit losgelöst \nvon der weiteren Entwicklung der Erweiterung des Kunsthaus thematisiert \nwerden sollten. Diese somit mehr allgemeingültigen Empfehlungen stellen \nwir damit in einen Zusammenhang mit der Analyse und Beschreibung der \nAusgangslage und nennen diese Allgemeine Empfehlungen. Diese sind \ngeordnet erfasst unter A + laufende Nummer. Insgesamt legen wir im Fol-\ngenden 12 Allgemeine Empfehlungen vor. \n\nUnsere spezifisch auf das Betriebskonzept bezogenen Empfehlungen folgen \nim Anschluss an die Analyse und Kommentierung des für die Erweiterung \nvorgelegten Betriebskonzepts. Wir haben diese als Betriebskonzeptbezo-\ngene Empfehlungen bezeichnet. Diese sind ebenfalls geordnet erfasst \nunter B+ laufende Nummer. In Summe legen wir 10 betriebskonzeptbezo-\ngene Empfehlungen vor. Es sollte nicht überraschen, dass sich manche \nEmpfehlungen (aber durchaus nicht alle) der Sache nach ähneln oder teil-\nweise decken, da sie eben grundsätzlicher Natur oder Bedeutung sind. \nUngeachtet dessen sind diese Empfehlungen im zweiten Teil aber in jedem \nFall und immer auf das vorgelegte Betriebskonzept bezogen. \n\nSämtliche Empfehlungen zu A und B folgen einem identischen Aufbau: Einer \ngriffigen Einordnung in den Kontext der Analyse und Beschreibung der \nEmpfehlung, folgt eine zugehörige Ableitung und Begründung. \n\n\n\n  \n \n\n37/70 \n\n5.1 Zusammenfassende SWOT-Analyse \n\nIm Rahmen einer SWOT-Analyse sehen wir folgende Schwerpunkte. Dabei \nwerden „Stärken“ und „Schwächen“ des Kunsthaus an der Gegenwart orien-\ntiert. „Chancen“/„Risiken“ richten wir an der Zukunft aus: \n\n \n\n Stärken \n\nG\neg\n\nen\nw\n\nar\nt \n\n• Sammlung mit internationaler Relevanz insbesondere in den Berei-\nchen „Wiener Moderne“ sowie „Schweizer Surrealismus und \nPhantastischer Realismus“ \n\n• Wiener Moderne (im Wesentlichen) über Sammlungen Kamm und \nConinx seit 1998 monothematisch etwas über 4 % Anteil am Gesamt-\nausstellungsprogramm \n\n• Kunsthistorisch fundiertes und qualitativ hochwertiges Profil des KHZ \n• Nennenswerte und in verschiedene Stilrichtungen nachhaltig diversi-\n\nfizierte Sammlung mit mittlerweile rd. 10.000 Exponaten, davon knapp \n93 % im Eigenbesitz der Kunstgesellschaft und rd. 7 % Leihgaben  \n\n• In Stadt und Kanton kaum Wettbewerb als Kunstmuseum \n• Ausgewähltes Netzwerk mit nat. und internat. Kunstschaffenden \n• Gute Vernetzung in der Branche insgesamt (Museen, Ausstellungs-\n\nhäuser, Wissenschaftler:innen, Verlage) \n• In Bezug auf Ausstellungen: Teilweise gehobenen Potenziale im Be-\n\nreich Sponsoring und Drittmittel \n• Architektonisch interessantes Profil auf Grund der Kombination von \n\nhistorischen und zeitgenössschen Bauteilen \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n  \n \n\n38/70 \n\n Chancen \n\nZu\nku\n\nnf\nt \n\n• Stärkere Vernetzung und Nutzung von Synergien mit anderen Mu-\nseen in Zug. Positionierung als „Pacemaker“ für eine vernetzte \nMuseumslandschaft in Zug in Verbindung mit einem hoch attraktiven \nStandort böte reizvolle strategische Optionen \n\n• Bauliche Erweiterung mit starkem architektonischem Profil, mehr Aus-\nstellungsflächen und eigener Gastronomie sowie zeitgemäßen \nBesuchs- und Aufenthaltserlebnissen \n\n• Möglichkeit einer (wechselnden) Dauerausstellung der Sammlung \n• Weitere Öffnung, Vermarktung des Hauses und Nutzung des gut er-\n\nreichbaren und grundsätzlich sehr zentralen Standorts in Zug für das \nKHZ aber auch darüber hinaus denkbar las zentraler Ort eines „ver-\nnetzen Zuger Museumsquartiers“ \n\n• „Aktualisierung“ des Künstler:innennetzwerks mit Blick auf junge, zeit-\ngenössische Künstler:innen. In Folge Erhalt und Ausbau der \nkünstlerischen Relevanz der Arbeit des KHZ \n\n• Übernahme überregional zugkräftiger Ausstellungen an das KHZ \n• Strategische Überprüfung und Entwicklung weiterer Sammlungs-\n\nschwerpunkte und damit gesteigerte Attraktivität für entsprechende \nLeihgaben oder Schenkungen \n\n• Verbesserung der Datenbasis zu den (Nicht-)Besucher:innen des \nKHZ und systematischer Ausbau der Publikumsorientierung am KHZ \n\n• Diversifizierung der Einkommensquellen insgesamt \n• Ausbau und Verstetigung von Sponsoring und gerade auch der Dritt-\n\nmittelakquise in andere, als die bisherigen Fördererkreise \n\n Schwächen \n\nG\neg\n\nen\nw\n\nar\nt \n\n• Uneindeutigkeiten bei der Aufsichtsverantwortung und deren Veror-\ntung in einem zentralen Gremium  \n\n• Latente Vermischung von Aufsichts- und Erfolgsverantwortung \n• Teils unklare Kompetenzverteilung innerhalb der hauptamtlichen Lei-\n\ntung \n• Defizite im Task- und im Projektmanagement auf Grund Silostruktur \n\nund einem unklaren Führungsstil \n• Wenig Formalisierung der internen Kommunikationsstrukturen/Silo-\n\nDenken und Arbeiten \n• Personelle Schwankungen und hohe personale Fluktuation \n• Pooling zentraler Funktionen auf einigen wenigen Stellen und in Folge \n\nstarke Überlastung und Überforderung einzelner Mitarbeiter:innen \n• Nachhaltige Nichtbesetzung wichtiger Stellen \n• Teilweise bauliche und technische Mängel \n• Keine durchgehend gewährleistete Barrierefreiheit im aktuellen Ge-\n\nbäude \n• Besuchsniveau seit der Pandemie niedriger als zuvor und strukturell \n\nschwächer erholt als in anderen vergleichbaren Häusern \n\n\n\n  \n \n\n39/70 \n\n• Fehlendes Gastronomieangebot (aktuell leichte Verbesserung durch \nSelf-Service Angebote) \n\n• Eher homogenes Publikum und wenig Wissen zum Publikum allge-\nmein – etwa auch zu Nichtbesucher:innen \n\n• Außerhalb von Zug und der näheren Region sowie bei Fachleuten oft-\nmals noch immer als „Geheimtipp“ eingeordnet \n\n• Außenwahrnehmung erscheint tendenziell bei manchen Beobachtern \nals „elitär“ und exklusiv, in jedem Fall aber als stark „intellektuell ver-\nsiert“, was eine breiter gedachte Zugänglichkeit erschwert \n\n Risiken \n\nZu\nku\n\nnf\nt \n\n• Mangelnde Depotfläche spätestens mit Ablauf der Unterstützung nach \nlängstens 8 Jahren (heute zwei 4-Jahresverträge mit der Firma Urban \nAsset AG im TechCluster der VZUG avisiert) \n\n• Weiterhin erschwerte Zugänglichkeit auf Grund der räumlichen Gege-\nbenheiten  \n\n• Möglicher Druck auf die Dauerleihgabe der Sammlung Kamm (bei \nNichterfüllung vereinbarter Anforderungen bis 2030) \n\n• Dauerhaftes Schwinden des Zuschauerzuspruchs und Verharren auf \ndem aktuellen Niveau mit Konsequenzen für Eigenmittelentwicklung \nund Legitimität als „führende“ Zuger Kulturinstitution \n\n• Schwindende Loyalität des qualifizierten Personals und hohe Fluktu-\nation u.a. auf Grund unklarer Führung und Managementdefiziten \n\n• Ausbleibende Anpassung der öffentlichen Förderung an die gestiege-\nnen Anforderungen \n\n• Unzureichendes professionelles Management im Bereich Drittmittel- \nund Sponsoring \n\n• Weiterhin starke Schwankungen und erschwerte Planung bei den \nausstellungsbezogenen Einnahmen aus Spenden, Sponsorings und \nDrittmittel  \n\n \n\n5.2 Allgemeine METRUM-Empfehlungen (unabhängig vom geplan-\nten Erweiterungsprojekt) \n\nAus der Ableitung der  \n\n• ermittelten Ausgangslage, \n• den verschiedenen durchgeführten Untersuchungen, sowie der zu-\n\nsammenfassenden  \n• SWOT-Analyse  \n\nlegen wir seitens METRUM die folgenden 12 Allgemeinen Handlungsemp-\nfehlungen vor: \n\n \n\n \n\n\n\n  \n \n\n40/70 \n\n \n\nHandlungsempfehlung A.1: Klärung der Trägerstruktur und der Auf-\nsichtsverantwortung  \n\nBeschreibung: METRUM empfiehlt, die sog. Aufsichtsverantwortung ein-\ndeutig zu verorten. Dafür sollte ein eindeutiges und idealerweise ein für \nBeratungen zusammengeführtes Aufsichtsgremium und dessen Funktionen \nfestgelegt werden. Für formale Entscheidungen mögen zwar unverändert \ngetrennte Entscheidungsroutinen verlangt sein, aber wir messen einheitli-\nchen und gemeinsamen Beratungen in einem Gremium eine wichtige, auch \ntransformatorische Bedeutung und im positiven Sinne Kraftentfaltung zu. Im \nÜbrigen ist diese Situation allgemein betrachtet keine Seltenheit, in der meh-\nrere Träger mit eigenen Governance-Gremien in einem Aufsichtsgremium \neiner Kulturinstitution zusammenkommen und diese zu steuern und zu über-\nwachen.  \n\nAlternativ regt METRUM an, auch eine vereinfachte Trägerstruktur zu prü-\nfen, in der beide Trägerinnen zusammengefasst werden. Ein aktuelles \nBeispiel hierfür könnte die Vorgehensweise im Theater Casino Zug sein, wo \nexplizit zur Stärkung des Theaters eine einheitliche Trägerschaft empfohlen \nwurde bzw. in den Leistungsvereinbarungen der Stadt bzw. des Kantons Zug \nmit dem Theater Casino Zug ausdrücklich verankert worden ist.55  \n\nHistorisch vorgebrachte Vorbehalte, bezogen auf den etwaigen Verkauf des \nAnwesens oder gemeinwohlbezogene Risiko-Erwägungen, können nach \nEinschätzung von METRUM durch entsprechende strenge Zustimmungs-\nquoren oder gar Zweckregelungen in den Satzungen bzw. sorgsame \nAusdifferenzierungen von steuerlich unterschiedlich zu betrachtenden Tätig-\nkeitssphären ausgeräumt werden. Auf diese Weise kann eine \nzukunftsbezogene, vereinfachende Governance in den Blick genommen \nwerden.  \n\nDes Weiteren sollte erwogen werden, inwiefern eine direkte Beteiligung \nder öffentlichen Hand, d.h. von Stadt und Kanton als zentralen Geldgeben-\nden gewünscht und umsetzbar ist. METRUM ist bewusst, dass zu dieser \nThematik gerade auch in der Schweiz unterschiedliche Vorstellungen beste-\nhen und in der Aufsichtspraxis umgesetzt werden. Ungeachtet dessen regen \nwir an, diese Fragen grundsätzlich zu beleuchten und eine Haltung dazu zu \nentwickeln.  \n\nEin weiterer wichtiger Aspekt besteht in der Sicherstellung fachlicher Ex-\npertise in der aufsichtlichen Praxis. Dies umfasst die Bereiche Finanzen, \nKommunikation und allgemeines Management, aber auch kunstbezogene \n\n \n55 https://www.zugerzeitung.ch/zentralschweiz/zug/stadt-zug-um-das-historische-theater-\nhaus-zu-staerken-die-stiftung-theater-casino-zug-und-die-theater-und-musikgesellschaft-\nzug-werden-eins-ld.2715078. \n\n\n\n  \n \n\n41/70 \n\nFachlichkeit bzw. Kulturmanagement-Know-How. Die Besetzung der auf-\nsichtlichen Gremien sollte künftig diese Kompetenzfelder oder zumindest \nwesentliche Ausschnitte abbilden. Kunstbezogene Fachlichkeit könnte, \nwenn nicht in den Aufsichtsgremien an sich, ergänzend auch über eine sog. \nSammlungs- oder Ausstellungskommission eingebracht werden. Hier könnte \neine fachlich divers besetzte Auswahl externer Expert:innen eingeladen wer-\nden, um gemeinsam mit der operativen Leitung in einen fachlich fundierten \nDialog einzutreten. \n\nBegründung: Die aktuelle Trägerstruktur lässt teilweise ungeklärt, welches \nGremium die Aufsichtsverantwortung gegenüber der Direktion des KHZ \nwahrnimmt. Zwischen dem Vorstand der ZKG und der Stelle Direktor:in KHZ \ngibt es eine enge Zusammenarbeit, die unter anderem in zwei Kommissio-\nnen (Programm, Finanzen) formalisiert ist. Der Direktor scheint gegenüber \ndem Vorstand zu berichten, wobei Form und Frequenz hier unklar sind und \nkeiner eigenständigen Dokumentation folgen. Auch die vorliegenden Statu-\nten der ZKG machen hier keine Festlegung.  Ähnliches gilt für das Verhältnis \nzwischen Stiftungsrat der Stiftung der Freunde Kunsthaus Zug und der Stelle \nDirektor:in. Zwar berichtete der Direktor in der Vergangenheit gegenüber \ndem Stiftungsrat. Hier ist jedoch unklar, ob überhaupt und, wenn ja, für wel-\nche Bereiche eine echte Aufsichtsverantwortung vorliegt und wo mehr \n„informatorische Inkenntnissetzung“ erfolgt.  \n\nNeben der dadurch unklaren Verortung der Aufsichtsverantwortung bleibt \nauch offen, wie sichergestellt werden kann, dass in den beiden bislang stark \nehrenamtlich besetzten Gremien Vorstand ZKG und Stiftungsrat die notwen-\ndige Expertise und Kenntnisse für die Übernahme der \nAufsichtsverantwortung in zentralen, strategischen Bereichen vorliegt. Das \noder die Aufsichtsgremien sollten zu jeder Zeit über ausreichende kollektive \nKompetenzen verfügen, um die durchaus anspruchsvolle Kontroll- und Steu-\nerungsfunktion eines national wie international wirksamen Kunstmuseums \nwahrzunehmen. Hier wäre denkbar, externe Expert:innen (etwa aus anderen \nMuseen oder Kulturinstitutionen) bzw. erfahrene Kulturmanager:innen oder \nBerater hinzuziehen, wie es in der Industrie bzw. Wirtschaft gängige Praxis \nist. \n\n \n\nHandlungsempfehlung A.2: Klärung der Zusammenarbeit zwischen \nAufsichts- und Erfolgsverantwortung \n\nBeschreibung: METRUM empfiehlt, die Zusammenarbeit zwischen dem \nAufsichtsgremium und (je nach Leitungsmodell, vgl. Handlungsempfehlung \nA.4) der Direktor:in bzw. der Direktion zu klären und zu dokumentieren – \netwa in einem oder mehreren einzuführenden Organisationsreglemen-\nten.  \n\n\n\n  \n \n\n42/70 \n\nDarunter fallen zum einen die Definition und die klare Trennung übergeord-\nneter, gesamtstrategischer Aufsichtsverantwortung von operativer \nErfolgsverantwortung (vgl. idealtypische Struktur in der u.a. Abbildung). \nUnserer Einschätzung nach bräuchte es keinen Einsitz oder Beisitz des Di-\nrektors in den verschiedenen Aufsichts- bzw. aufsichtsnahen Gremien mit \nstrategischer Bedeutung für das Kunsthaus. In aller Regel können beide \nEbenen besser operieren, wenn Beratungen getrennt stattfinden. Zudem \nmag die heutige Struktur mit einer Einzelspitze noch abbildbar sein; eine \nempfohlene Doppelspitze / kollegiales Leitungsteam kann so kaum mehr \nsinnvoll eingebunden werden. Zum anderen ist damit die Operationalisierung \nder Zusammenarbeit gemeint, also u. a. die Festlegung der Frequenz und \ndes Formats von Sitzungen und die Definition von wiederkehrenden Be-\nrichtsformaten inkl. quantitativen und qualitativen Erfolgsindikatoren.  \n\n \n\n \nAbbildung 7: Unterscheidung von Aufsichts- und Erfolgsverantwortung (METRUM-Darstel-\nlung) \n\nBegründung: Nach Wissensstand von METURM gibt es – nicht zuletzt da \ndie Aufsichtsverantwortung nicht eindeutig geklärt ist (vgl. Handlungsemp-\nfehlung A.2) – keine klare ausreichende Unterscheidung zwischen Aufsichts- \nund Erfolgsverantwortung. Berichtsformate, Berichtsroutinen und Berichts-\nbeteiligungen sind nicht regelgebunden und nicht verschriftlicht – etwa in \neinem oder mehreren Reglementen. Operatives und aufsichtliches bzw. auf-\nsichtsnahes Handeln mit strategischer Relevanz für das Haus verschwimmt \n– etwa durch die angesprochenen Bei- und Einsitze in den Trägergremien, \nim Bereich der Kommissionen der Kunstgesellschaft oder in der Stiftungslei-\ntung der Sammlung Kamm. Informationsflüsse zwischen den Trägern \nerfolgen teilweise informell teilweise formell. Regeln dazu gibt es unserer Er-\nkenntnis nach keine. Teilweise „überholen“ die informellen \nInformationsflüsse die formellen Wege. \n\n\n\n  \n \n\n43/70 \n\n \n\n \n\nHandlungsempfehlung A.3: Klärung von Arbeitsbeziehungen und Zu-\nständigkeiten innerhalb der hauptamtlichen Leitung \n\nBeschreibung: METRUM empfiehlt, das Leitungsmodell auf der 1. Füh-\nrungsebene (Direktion) zu klären und in einem offiziellen Dokument \n(Leitungs-Reglement, Geschäftsordnung und/oder Stellenbeschreibungen \nder Führungskräfte) festzuhalten und nachvollziehbar und auch einforderbar \nzu verschriftlichen. Zunächst sollten dabei alternative Modelle zum Status \nQuo sorgfältig abgewogen und geprüft werden. Aus Perspektive von MET-\nRUM sind unterschiedliche Leitungsmodelle (z. B. Einzelspitze mit „starker \nNummer 2“ als sogenannte hängende Doppelspitze, echte oder paritätische \nDoppelspitze, Leitungsteam) denkbar, wobei METRUM grundsätzlich emp-\nfiehlt die Rolle der Betriebsleiter:in zu stärken. Welches der Leitungsmodelle \ndas für das KHZ passendste ist, muss mit den handelnden Akteuren disku-\ntiert und gemeinsam mit den Trägerinnen und ggf. auch den Zuständigen in \nStadt und Kanton entschieden werden.  \n\nGegenstand dieses Klärungs- und Entscheidungsprozesses sollte \nauch die Formalisierung von Zuständigkeiten und Kompetenzen der \neinzelnen Stellen innerhalb der künftigen Hausleitung (Direktor:in, Be-\ntriebsleiter:in, und ggf. weitere) sein, insofern als dass individuelle \nEntscheidungsbereiche und gemeinsame Entscheidungsbereiche sowie ein \nmögliches Letztentscheidungsrecht festgelegt werden. Denkbar wären auch \ndefinierte Vetorechte für wirtschaftliche/operative Schlüsselaspekte oder \nähnliche Gestaltungselemente. Hier ist darauf zu achten, dass alle die Lei-\ntungsstruktur betreffenden Dokumente vereinheitlicht werden und so \nMissverständnisse und Unklarheiten reduziert werden. Ergänzend sollten \nidealerweise die Vertragsbedingungen so gut es geht synchronisiert sein, \ndamit nicht durch andere Laufzeiten oder ganz andere Anstellungsverhält-\nnisse Gräben zwischen den Stelleninhaber:innen entstehen können. \n\nBegründung: Insbesondere die Hintergrundgespräche haben gezeigt, dass \ndie Tatsache, dass zusätzlich zur inhaltlich-programmatischen Gesamtver-\nantwortung faktisch alle Managementaufgaben und betrieblichen \nEntscheidungskompetenzen in der abschließenden Entscheidungskompe-\ntenz bei der Stelle Direktor:in liegen, immer wieder zu Problemen und \nHerausforderungen führt. So werden wichtige Entscheidungen teilweise er-\nheblich verlangsamt, da die Einzelspitze einen „Flaschenhals“ darstellt. \nParallel übernimmt die Stelle Betriebsleiter:in teilweise Verantwortung, die \nüber ihren formalisierten Zuständigkeitsbereich als Verwaltungsleitung hin-\naus geht, ist dafür in letzter Konsequenz jedoch nicht legitimiert. Auch hier \nkommt es in Folge zu Unklarheiten und Reibungsverlusten. Eine Verteilung \nder Gesamtverantwortung auf mehrere Schultern und eine nachhaltige, \n\n\n\n  \n \n\n44/70 \n\nallseits transparente Klärung der Entscheidungskompetenzen, die auf dieser \nGrundlage auch einforderbar werden, ist nach Einschätzung von METRUM \ndie Antwort auf die Überlastung der Stelle Direktor:in und die unklare Rolle \nder Betriebsleiter:in.  \n\n \n\nHandlungsempfehlung A.4: Führungsverständnis   \n\nBeschreibung: METRUM empfiehlt, das Führungsverständnis im Kunst-\nhaus offen zu reflektieren und zu verändern. Diese Veränderung sollte \nkonsistent alle mit Führung befassten Personen sowohl einzeln wie auch die \nGesamtführung (das ganze Leitungsteam) erfassen. Zeitgemäß anerkannte \nFührungsansätze beruhen insbesondere auf transformativen und transaktio-\nnalen Führungselementen. Wichtig ist zu verstehen, dass besonders \nerfolgreiche Führungspersönlichkeiten und Führungsteams es verstehen, \ndiese Stile variabel, d.h. situativ einzusetzen und ineinander übergehen zu \nlassen (sog. Blended-Leadership). Transformative Führung bedeutet, Mitar-\nbeiter:innen zu inspirieren und zu motivieren. Führungskräfte agieren als \nVorbilder, bauen Vertrauen auf und ernten dafür Respekt und Wertschät-\nzung. Diese Art der Führung hat eine starke Ähnlichkeit mit agiler Führung \nund kann das Verhalten von Mitarbeiter:innen wirksam verändern („transfor-\nmieren“). Transaktionale Führung baut auf einem Austauschverhältnis \nzwischen den Führenden und den Geführten auf. Gängiges Beispiel ist das \nFühren mit Zielvereinbarung, was aber keineswegs als Einbahnstraße zu \nverstehen ist, sondern zwingend auf einer überzeugend praktizierten und \nVertrauen und gegenseitige Wertschätzung schaffenden gegenseitigen \nFeedback-Kultur aufbaut. \n\nBegründung: Aus einer Vielzahl von Gesprächen, Beobachtungen und \nRückmeldungen aus dem Haus, nah am Haus, wie auch nur punktuell invol-\nvierter Personen ergibt sich ein konsistentes Bild eines \nTransformationsbedarfs mit Blick auf Führung- und Führungsverständnis im \nKunsthaus. Dies betrifft Führung von oben nach unten aber auch Teilhabe \nan Führung von unten nach oben. Mit Hannah Arendt gesprochen, tragen für \ngute Führung die Führenden wie die Geführten Verantwortung. Aufgrund be-\nreits in Vorjahren initiierter Einzel-Führungscoachings möchten wir in diesem \nPunkt unsere Handlungsempfehlungen zur Struktur (vgl. Empfehlung A.4 – \nStichwort institutionell abgesichert geteilte Leitung) verschränkt wissen mit \nder hier vorliegenden Handlungsempfehlung zur Führungspraxis. METRUM \nempfiehlt, im Rahmen eines extern moderierten gemeinsamen Führungs-\nkräfte-Trainings künftig verbindliche Führungsregeln und Ansätze zu \nerarbeiten und verbindlich zu verabreden. Diese sollten in das gesamte \nTeam kommuniziert werden und regelmäßig in der Ausgangsgruppe mode-\nriert reflektiert werden. \n\n \n\n\n\n  \n \n\n45/70 \n\n \n\nHandlungsempfehlung A.5: Einsatz von Managementansätzen und \nTools bei der internen Organisation und Kommunikation \n\nBeschreibung: METRUM empfiehlt, die Führungs- und Leitungsvor-\ngänge im operativen Management des Kunsthaus zu verbessern. \nKonkret bedeutet dies einzelne, insbesondere wiederkehrende Manage-\nment-Vorgänge (Tasks) transparent zu beschreiben und als solche \nverbindlich zu kommunizieren, d.h. transaktional zu klären „was“ bis „wann“, \n„wie“ durch „wen“ zu erledigen ist. Im Fall konkurrenzierender Vorgänge und \nAufgaben sind als Managementleistung verbindliche Priorisierungen vorzu-\nnehmen und diese zu kommunizieren sowie Störungsfaktoren abzubauen \noder zu beseitigen. Hierbei können gängige, teilweise kostenfreie oder auch \nproblemlos selbst zu entwickelnde auf Excel basierende Tools ein systema-\ntisch erschlossenes Task- und Projektmanagement Schritt für Schritt eine \nheute stark implizit und ad hoc funktionierende zu einer expliziten und effi-\nzient-produktiven Ablauforganisation transformieren.  \n\nIn einem zweiten Schritt empfiehlt METRUM den Aufbau einer einfachen \nund unkompliziert-intuitiven Risikomanagement-Systematik. Ein systema-\ntisch aufgesetztes Risikomanagement muss keine besonders hohe \nBelastung für das Management des Kunsthaus darstellen, sondern lässt sich \nverhältnismäßig einfach mit einer Risiko-Landkarte und einer einfachen Ri-\nsikomatrix realisieren. \n\nBegründung: Insbesondere zahlenmäßig überschaubare Organisationen, \ndie mit komplexen, teilweise auch kleinteiligen Arbeits- und Abstimmungs-\nvorgängen befasst sind, die einen hohen Grad an struktureller Ähnlichkeit \nund Vergleichbarkeit aufweisen, können Reibungsverluste und Produktivi-\ntätsverluste aus latent erratischen Management-Vorgängen durch ein \norganisiertes Task-Management erheblich reduzieren. Das Kunsthaus ist \neine solche Organisation. Auf diese Weise werden durch das Management \neinzelne Tasks (bspw. eine Ausstellungsplanung) ausgelöst, nicht aber mehr \ndie einzelnen Teilschritte jedes Mal neu und abweichend gesetzt. Diese fol-\ngen festgelegten inhaltlichen und auch zeitlichen Rahmenvorgaben und \nkönnen auf diese Weise gut im Rahmen einer Aufgabendelegation durch die \nMitarbeiter:innen eigenverantwortlich bearbeitet werden. Definierte Rück-\nmeldungsroutinen sichern den Informationsbedarf zum Management ab. \nTaskmanagement-Tools bzw. Ansätze erfordern nach Erfahrung keinerlei \n„digitalen Overkill“, sondern schaffen auf einfache Weise Verbindlichkeit und \nsichern das explizite Wissen einer Organisation ab. \n\nSoweit spezifische Projekte, d.h. aus der operativen Routine herausgelöste \nSondervorhaben, die zur Umsetzung eine organisationsübergreifende Mit-\nwirkung einer Vielzahl von internen (teilweise auch externen) Stakeholdern \nvoraussetzen, zu bearbeiten sind, können analog zum Task-Management \n\n\n\n  \n \n\n46/70 \n\nsinnvolle Projektmanagement-Ansätze und -Tools fruchtbar gemacht wer-\nden. Gleichermaßen werden auch hier durch definierte und kommunizierte \nProjektläufe, verbindliche Meilensteine und Rückmeldungen zum Projektvor-\ntrieb Reibungsverluste reduziert, Effizienzen bei gleichbleibender \nPersonalstärke erhöht und Erfolgsmomente geschaffen. Führungs- und Or-\nganisationsfähigkeiten werden positiv wahrgenommen und lösen neue \nDynamiken aus. Eine befähigte Betriebsleitung ist der Bereich, diese Verän-\nderungen auszulösen und nachzuhalten.  \n\nEin systematisch aufgesetztes Risikomanagement muss keine besondere \nBelastung für das Management des Kunsthaus darstellen, sondern lässt sich \nverhältnismäßig einfach mit einer Risiko-Landkarte und einer Risikomatrix \nrealisieren. Nach Erfahrung von METRUM gilt das Gegenteil: Gutes Risiko-\nmanagement vermeidet Management-Stress. Vorteil eines solchen \nSteuerungsansatzes ist, dass in strukturierter Form die Leitungsgruppe \nKenntnisse zu Risiken und Herausforderungen für das Kunsthaus erhebt und \ndiese im Dialog mit der Aufsichtsverantwortung zeitgerecht und fundiert auf-\ngezeigt und kommentiert werden können bzw. umsichtig reagiert werden \nkann. Auch können Priorisierungen vorgenommen werden, was für die Lei-\ntungsgruppe hilfreiche Orientierung in der Operationalisierung des \nManagements entsprechender Risiken gibt. \n\n \n\nHandlungsempfehlung A.6: Eigenmittelverbesserung des Kunsthaus \n\nBeschreibung: Nach Ansicht von METRUM sollte die Eigenmittelausstat-\ntung des Kunsthaus nachhaltig verbessert werden. Verbesserung bezieht \nsich auf künftige Vermeidung von derzeitiger Volatilität in der Eigenmittelaus-\nstattung an sich, als auch die Steigerung der Höhe nach.  \n\nErsteres kann ganz im Sinne eines Portfoliogedankens realisiert werden, \nwenn ein „breiter Mix“ von sich ergänzenden Eigenmittelinstrumenten über \ndie Zeit identifiziert und möglichst überlappend / diversifizierend aktiviert \nbzw. ausgesteuert werden. Letzteres kann erreicht werden durch eine – sys-\ntematische und professionelle – Nutzbarmachung entsprechender \nInstrumente, insbesondere Ansteuern ausgelobter oder beantragungsfähi-\nger staatlicher oder privater Drittmittel wie auch ein konsistent \nausgebautes Sponsoring. Darüber hinaus könnte erwogen werden, überre-\ngional interessante und auch finanziell ansprechende Wanderausstellungen \ngezielt in das Kunsthaus zu übernehmen und damit die Besuchsentwicklung \nnachhaltig positiv zu beeinflussen, ohne eigene oder zumindest ausschließ-\nlich eigene Ressourcen für die Ausstellungsplanung allokieren zu müssen. \nIm Rahmen von Kooperationen mit weiteren Museen können auf diese \nWeise spannungsvolle Ausstellungskonzepte gemeinsam realisiert werden, \nvon denen jedes beteiligte Haus profitiert. Auch die gezielte professionelle \nVermarktung und Vermietung des Kunsthaus für Anlässe und \n\n\n\n  \n \n\n47/70 \n\nErwirtschaftung von entsprechenden Zusatzerträgen wäre zu erwägen, er-\ngänzt um einen attraktiven Museumsshop.56 \n\nIn dieser Hinsicht erfolgreiche Organisationen realisieren diese Verbesse-\nrungen nicht „nebenbei“, sondern bauen hierfür besonders befähigte \nRessourcen auf, in aller Regel durch Zuweisung dieser Aufgaben an eine \nidealerweise dafür bereits erfahrene Mitarbeiter:in. \n\nBegründung:  Die Steigerung der Eigenmittelausstattung des Kunsthaus \nbegründet sich nach Ansicht von METRUM aus einer verbesserten Möglich-\nkeit, Maßnahmen und Initiativen eigengesteuert zu initiieren und \nauszuführen. Fördermittel der öffentlichen Hand sind oft (und sinnvoller-\nweise) zweckgebunden. Für kurzfristige Opportunitäten sind diese Mittel oft \nnicht geeignet. Entsprechende Eigenmittel erhöhen die Agilität des Kunst-\nhaus – sei es in der Programmatik, sei es bei der besonderen Ausgestaltung \neinzelner Angebote, sei es im operativen Bereich.  Zudem legitimiert bzw. \nlöst unter Umständen ein gesteigerter Eigenmittelanteil korrespondierende \nöffentliche Mittelerhöhungen (erst) aus. Eingeworbene öffentliche Drittmittel \nkönnen zudem die Sichtbarkeit des Kunsthaus wirksam erhöhen, etwa bei \nschweizweiten oder gar internationalen Pilotprojekten. Neben der Glättung \nder Cash-Flows aus Eigenmitteln informiert Sponsoring gleichermaßen die \nSichtbarkeit und Attraktivität des Kunsthaus, wenn es wirksam in Verbindung \ngebracht wird mit Persönlichkeiten, Unternehmen oder Institutionen, die ih-\nrerseits „für etwas stehen“.  \n\n \n\nHandlungsempfehlung A.7: Bedingungen der öffentlichen Förderung \nklären und nachhalten \n\nBeschreibung: METRUM empfiehlt, künftige öffentliche Subventionsbei-\nträge, die über eine reine inflationsbedingte Anpassung hinausgehen, \nzugunsten des Kunsthaus zu prüfen, um grundsätzlich aus unserer Sicht \nberechtigte und sinnvolle Handlungsspielräume für die Institution zu \nerhöhen.  \n\nAuch die Bewerbung der Stadt Zug als Kulturhauptstadt der Schweiz kann \nhier eine Rolle spielen, da das Kunsthaus mit seiner Sammlung ohne Frage \nals Ankerinstitution einer solchen Bewerbung zu betrachten ist. Wir empfeh-\nlen die Prüfung einer Erhöhung der Fremdmittel im Übrigen unabhängig von \nder Entscheidung zur Erweiterung des Kunsthaus. Da sich die Erweiterung \n\n \n56 Laut METRUM-Studien betragen Zusatzeinnahmen aus Shops inflationsbereinigt bei klei-\nneren Häusern zwischen 5 bis 7 EUR je Besucher:in – bei großen Häusern sogar über 20 \nEUR. Ein solcher Shop könnte im Übrigen auch attraktives „Herzstück“ eines Zuger Muse-\numsquartiers sein und damit zusätzliche, heute gar nicht denkbare bzw. anteilige \nZusatzerträge für das KHZ als Anbieterin eines solchen erweiterten Shop-Angebots generie-\nren. \n\n\n\n  \n \n\n48/70 \n\ndes Kunsthaus aktuell erst in der Phase eines Vorprojekts befindet, ist aus \nSicht von METRUM ein funktionsfähig erweitertes Kunsthaus zu Beginn der \nneuen Subventionsperiode (etwa mit der Stadt Zug bereits ab 01.01.2027) \nüberaus unsicher, ja nahezu unwahrscheinlich. Dies wäre bereits in rund an-\nderthalb Jahren. Laut Vereinbarung mit der Stadt Zug vom November 2023 \nbeginnen zudem ab Juli 2025, also in 2 Monaten, bereits die Verhandlungen \nüber eine neue Vereinbarung. \n\nGrundsätzlich wären aus Sicht von METRUM entsprechende strukturell be-\ntrachtete „außerordentliche Zuwendungen“ konzeptionell allerdings an ein \nabgestimmtes Bedingungs-Instrumentarium zu knüpfen. So könnte eine \nZuschusserhöhung beispielsweise an ein verbessertes und ausdefiniertes \n„Leistungs- bzw. Wirkungscontrolling“ des Kunsthaus gekoppelt werden. \n\nEin solches Controlling bedeutet, dass die Subventionsgeber zum Beginn \nder Subventionsperiode für außerordentliche Zuschüsse definierte „Wir-\nkungsziele“ mit dem Kunsthaus definieren und festlegen. Nach dem Ende \nder Subventionsperiode wird von unabhängiger dritter Seite (Gutachter) eine \nsog. „Wirkungsanalyse“ erstellt und vorgelegt. Auf Grundlage der objektivier-\nten Wirkungsanalyse wird zwischen den Subventionsgebern und dem \nKunsthaus eingehend das Erreichte besprochen und für eine folgende Sub-\nventionsperiode neue oder angepasste Ziele vereinbart. Die Zielerreichung \nist damit Grundlage der Mittelvergabe in der Folgeperiode.  \n\nAls Wirkungsziele können eine Vielzahl von wichtigen für die mit dem \nKunsthaus angestrebten übergreifenden Ziele der Kulturversorgung in Zug \nrelevanten Anliegen verstanden werden. Darüber hinaus können auch Über-\nlegungen hinsichtlich einer effektiven künftigen Governance und \nOptimierungen in der Management-Leistung des Kunsthaus eingebracht und \nentsprechende Wirkungsziele verbindlich aus Sicht der Subventionsgeber \nvereinbart werden.  \n\nBegründung: Die Einführung eines sogenannten „Wirkungscontrollings“ fin-\ndet sich in anderen Schweizer Kantonen, etwa Basel - Stadt und Basel -\nLandschaft; oder im Aargau (Kulturdünger). Der Ansatz verbindet konkrete \nwirkungsbezogene Ziele mit einer unabhängigen Einwertung der während \nder Subventionsperiode realisierten Zielerreichung. Die Fortführung der För-\nderung ist aufschiebend bedingt mit Blick auf die der Zielerreichung \nvorgeschaltete unabhängige Evaluation. Auf diese Weise können erhöhte, \neben auch außerordentliche Mittel gerechtfertigt werden, da ein spürbar so-\nphistizierter Ansatz zur Steuerung, Bewertung und Fortführung dieser Mittel \ngewählt wird. Ausgereifte Evaluationsansätze nehmen in der staatlichen För-\nderpraxis aber auch in der professionellen Drittmittelvergabe einen \nzunehmenden Stellenwert ein und sind etwa im Hochschulwesen Standard.  \n\n \n\n \n\n\n\n  \n \n\n49/70 \n\nHandlungsempfehlung A.8: Sammlungskontinuität sichern und Samm-\nlungsbestand bzw. -ausrichtung unabhängig bewerten lassen \n\nBeschreibung: Wenngleich die allgemeine Sammlung des KHZ dank dem \nAnkaufsfonds und bei befriedigender Depotsituation weiterhin ausgebaut \nwerden kann, stellen die vertraglichen Bedingungen insbesondere der \nDauerleihgabe der Sammlung Kamm eine räumliche und programma-\ntisch-kuratorische Herausforderung dar, die bis 2030 gelöst werden \nsollte. Außer Frage steht aus unserer Sicht, dass dieser Aspekt gewiss nicht \ndie einzige aber eine wichtige Rolle bei der Bewertung und Entwicklung des \nErweiterungsvorhabens für das Kunsthaus und dessen künftige Profilbildung \nspielt.  \n\nNeben der systematischen Bewertung der Dauerleihgaben der Sammlung \nKamm bzw. der damit nicht in einem direkten aber mindestens indirekten \nZusammenhang stehenden Sammlung Caninx, empfiehlt METRUM eine un-\nabhängige kunsthistorische Sammlungsbewertung durchzuführen. Dies \nkann mit Blick auf eine gewünschte Pluralität der Perspektiven auch von ei-\nner extern besetzten Kommission im Zusammenwirken mit dem \nkuratorischen Team am Kunsthaus übernommen werden. Neben einer \nkunsthistorisch und fachlich versierten Bewertung und Zuordnung der \nSammlung im IST, wäre gut denkbar auch einen sammlungs-strategischen \nBlick „nach vorne“ zu werfen, verbunden mit der Leitfrage auf welche Weise \nund mit welchen Schwerpunkten die Sammlungsarbeit des Kunsthaus in den \nnächsten Jahrzehnten aufgesetzt werden sollte und ob und unter welchen \nBedingungen das Kunsthaus für weitere Dauerleihgaben oder strategische \nKooperationen aus der Schweiz oder international in Frage kommt. \n\nBegründung: Laut Webseite der Stiftung Sammlung Kamm hat das KHZ ein \nVorrecht auf die Präsentation des Sammlungsbestands, der sich bereits als \nDauerleihgabe im Kunsthaus befindet; gleichzeitig aber besteht ab 2030 das \nRisiko, dass die Sammlung teilweise oder vollständig an andere Häuser im \nIn- und Ausland zu diesem Zweck übergeben wird, was einen hohen Verlust \nfür das Profil und das Renommee des KHZ darstellt. Aus Sicht von METRUM \nsollte daher diese Herausforderung als „Risiko“ für die Positionierung und \nQualität des Kunsthaus betrachtet werden. Konsequenterweise sollte mittels \nzeitlich greifbar bzw. verbindlich gemachter Commitments zu einer grund-\nsätzlichen Haltung zum Vorhaben der baulichen Erweiterungsmaßnahme \ngefunden werden. \n\nEine fachlich fundierte Bewertung des Sammlungsbestands im IST, verbun-\nden mit Leitfragen nach seiner Entwicklung für die Zukunft, ermöglicht es den \nTrägerinnen des Kunsthaus wie auch der öffentlichen Hand als wichtiger För-\ndermittelgeber mögliche strukturell-organisatorische Veränderungen im und \nfür das Kunsthaus mit unabhängig abgesicherten Einblicken, Analysen und \nAnregungen auf der programmatisch-kuratorischen Seite passend zu ergän-\nzen und an ganz wichtiger Stelle (inhaltlich) für das Haus abzurunden. \n\n\n\n  \n \n\n50/70 \n\nEntsprechend könnten aus Sicht von METRUM unabhängig generierte und \nfundierte Erkenntnisse helfen, derzeit stark anekdotische oder subjektiv-\nüberlagerte Überzeugungen, dass das „Kunsthaus in Zug alles ist“ oder \n„nicht ist“ bzw. „was es sein“ oder „nicht sein sollte“, einer deutlich objekti-\nvierten Diskussion und Entscheidungsfindung zuzuführen. Darüber hinaus \nwerden auf diese Weise Fakten und ein Überblick über Qualität, Ausrichtung, \nAbdeckung und Relevanz der Sammlungen generiert, der für alle künftigen \nÜberlegungen zur Positionierung oder Erweiterung des Kunsthaus als objek-\ntivierte Grundlage dienen kann. \n\n \n\nHandlungsempfehlung A.9: Erhalt des Gebäudes und laufende bauli-\nche Ertüchtigung \n\nBeschreibung: Als Alleinstellungsmerkmal des KHZ gilt die architektoni-\nsche Synergie der Alt- und Neubauten, die neben Foyer, Shop und \nAufenthaltsräumen 9 Ausstellungsräume mit insgesamt 750 qm Fläche an-\nbieten. Zusätzlich zum Platzmangel mit Blick auf Depot- und \nAusstellungsflächen lassen sich weitere wichtige Infrastrukturmale wie \netwa Toiletten, Garderoben und Werkstatt als veraltet und sanierungsbe-\ndürftig bezeichnen. Die 2017 unternommenen Anpassungen bei \nNotausgängen und der Alarmanlage führten jedoch nicht zur Umsetzung der \nBarrierefreiheit und eines erweiterten Brandschutzkonzepts. Neben diesen \nbaulichen Fragen empfiehlt METRUM ebenso, mit Blick auf einen positiven \nBesuchscharakter über die Modernisierung der den Besucher:innen offen-\nstehenden Räumen und Angeboten (z. B. Café, Museumsshop, ergänzende \nTechnologie in den Ausstellungsräumen oder in der Vermittlungsarbeit) \nnachzudenken.  \n\nBegründung: Nach dem Umzug 1990 in den „Hof im Dorf“ wurden 2017 \nSanierungsarbeiten am Dach und den Glasfronten sowie brandschutztech-\nnische Anpassungen unternommen. 2023 stellte eine gemeinnützige \nStiftung die Mittel für eine dann eingebaute Abschattungs- und Verdunke-\nlungstechnik zur Verfügung. Die bautechnischen Anforderungen sind aber u. \na. hinsichtlich der Barrierefreiheit nicht zeitgemäß oder gar gesetzeskonform \nund der allgemeine Zustand der Infrastrukturmerkmale wirkt sich ggf. negativ \nauf den Besuchscharakter, gerade was das Gastronomieangebot verglichen \nmit den im Benchlearning betrachteten Häusern anbelangt, aber auch auf \ndas allgemeine Besuchererlebnis aus. Das Kunsthaus als Arbeitgeber sollte \nnach Einschätzung von METRUM darüber hinaus die Ausstattung des Ma-\nteriallagers, der Werkstatt und anderer wichtiger und notwendiger \ntechnischer Bereiche berücksichtigen.   \n\n \n\n \n\n\n\n  \n \n\n51/70 \n\nHandlungsempfehlung A.10: Langfristige Verbesserung der Depotsitu-\nation  \n\nBeschreibung: Das Kunsthaus verfügt über 70 qm Depotflächen am eige-\nnen Standort und sonst nur über räumlich und/oder zeitlich begrenzte \nzusätzliche Flächen an anderen Orten. Diese Situation stellt nicht nur eine \nlogistische und technische Herausforderung für die operative Sammlungs-\npflege und Präsentation dar, sondern verhindert den angestrebten \nWeiterausbau der eigenen Sammlung und hat damit aus Sicht von MET-\nRUM eindeutig strategischen Charakter. Für die kommenden 4 Jahre mit \ndem Angebot des Schaudepots im Eigentum der Firma TechCluster hat sich \ndie Situation etwas beruhigt, aber METRUM empfiehlt, die Depotsituation \nlangfristig zu klären, was evtl. in Verbindung mit der Vernetzung der Zuger \nMuseen gesetzt werden könnte. \n\nBegründung: Durch das eigene Depot (70 qm), den Anteil im Parkhaus \nCasino (150 qm), das ehemalige Kantonsspital (500 qm) und das Schaude-\npot (700 qm) stehen dem KHZ insgesamt ca. 1.420 qm Depotflächen zur \nVerfügung; diese reichen aber für die Lagerung von Museumsmobiliar, Ge-\nräten, Rahmen, Archiv, Kunstwerken etc. nicht aus bzw. ermöglichen weder \ndie getrennte Lagerung des technischen Equipments noch den (langfristi-\ngen) Ausbau der Sammlung. Da es sich bei dem Schaudepot – der \ngegenwärtig größten Depotfläche – allein um eine Zwischennutzung handelt, \nbesteht die unbefriedigende Depotsituation am Kunsthaus im Grundsatz fort. \nDie langfristigen Ziele des Kunsthaus setzen ausreichende Lageflächen, \naber nicht ausschließlich am eigenen Standort, voraus, weshalb METRUM \nkonkreter empfiehlt, über die Kooperation mit anderen Museen in Zug bspw. \nüber ein zentrales gemeinsames Depot nachzudenken. \n\n \n\nHandlungsempfehlung A.11: Systematische Erfassung von Informatio-\nnen zu den Besuchenden \n\nBeschreibung: METRUM empfiehlt, die Besuchsinformationen im Kunst-\nhaus zu professionalisieren und zeitgemäße Schritte in Richtung \nPublikumsorientierung zu gehen. Dabei sollten nicht nur die Besuche von \nMitgliedern der Kunstgesellschaft und der Stiftung, um eine belastbare Ge-\nsamtzahl der jährlichen Besuche im KHZ berechnen zu können, sondern \nauch ergänzende demografische Daten aller Besuchenden systematisch er-\nfasst werden. Beispielsweise könnten Geschlecht, Altersgruppen, Herkunft, \ngeographische Zuordnung (Stadt, Kanton, überregional, international, sozi-\nale oder Bildungsmilieus) und eine Bewertung des Besuchs erfragt und damit \ndie Besucherentwicklung ausgebaut werden. Denkbar wäre hierfür eine vor \nOrt oder online durchführbare Umfrage. \n\nBegründung: Zurzeit werden ausschließlich Einträge im Gästebuch des \nKHZ ausgewertet, was aber keine belastbaren Ergebnisse für die \n\n\n\n  \n \n\n52/70 \n\nBesucherentwicklung darstellt und die Gesamtzahlen der Besuche (inkl. Ver-\nmittlungsangebote) erfasst. Besuche der jeweiligen Mitglieder der \nKunstgesellschaft und der Stiftung werden für das Jahr 2023 bei ca. 800 ge-\nschätzt, jedoch bestehen hier Verbesserungspotenziale. Einen historischen \nHöhepunkt erreichte die Besuchszahl im Jahr 2018, jedoch hat sich diese \nseit der Pandemie nicht nachhaltig erholt bzw. ist diese Kennzahl 2024 im \nVergleich zu 2023 sogar wieder leicht gesunken (von 8.707 auf 5.476). Aus \ndiesem Grund empfiehlt METRUM, die Besuchsinformationen systematisch \nzu erfassen. Gerade bei kleineren Häusern wie dem Kunsthaus Zug etabliert \nsich die Publikumsforschung jetzt erst, sie stellt aber auch eine Chance vor \ndem Hintergrund einer möglichen baulichen Erweiterung des Museums dar. \nAus unserer vielfältigen Projekterfahrung ist ein Schlüsselmerkmal erfolgrei-\ncher Kunst- und Ausstellungshäuser der Ausbau einer konsequenten \nPublikumsorientierung in der Ausgestaltung von kuratorischem Programm \nsowie der laufenden Besuchserlebnisse. Programmliche Anpassungen bzw. \nVeränderungen und eine zielgruppen-spezifische Ansprache und Ausgestal-\ntung von ansprechenden Besuchserlebnissen können sinnvoll nur mit \nsolchen wiederkehrend systematischen Auswertungen durchgeführt wer-\nden. \n\n \n\nHandlungsempfehlung A.12: Transformationsprojekt umsichtig aufset-\nzen und durchführen \n\nBeschreibung: Die hohe Zahl sowie die inhaltliche Verteilung der allgemei-\nnen Handlungsempfehlungen legt aus unserer Erfahrung nahe, die \nUmsetzung von gewünschten und vereinbarten Veränderungen und Anpas-\nsungen nicht einzelfallbezogen, sondern „aus einem Guss“ in einem sog. \nTransformationsprojekt anzugehen. Eine zugehörige Projektstruktur kann \nunterschiedliche Stakeholder passend einbinden. Eine modulare Vorge-\nhensweise ermöglicht das Abbilden von an den Handlungsempfehlungen \nausgerichteten Arbeitspaketen und eine fokussierte Vorgehensweise mit \nMeilensteinen und definierten Projektergebnissen. Bedarfsbezogen kann \nUnterstützung von außen hinzugezogen werden und anspruchsvolle Frage-\nstellungen und Lösungen unabhängig moderiert werden. Ein umsichtig \naufgesetztes und durchgeführtes Transformationsprojekt sollte den Träge-\nrinnen bzw. Auftraggebern auch die Gewissheit geben zu einem definierten \nZeitpunkt mit der Veränderungsarbeit „durch zu sein“, sprich auf Grundlage \nder Projektergebnisse das Kunsthaus zukunftsfähig aufgestellt zu haben. \n\nBegründung: Erfahrungen im Change Management belegen, dass weitrei-\nchende Veränderungsvorhaben mit Blick auf Organisation und Strukturen \nzügig und intensiv durchgeführt und nicht verschleppt werden sollten, um \ndas insbesondere kommunikativ anspruchsvolle aber letztlich gesamthaft \n\n\n\n  \n \n\n53/70 \n\npositive Momentum eines „Sense of Urgency“ zu halten.57 Eine passend aus-\ngerichtete Projektstruktur regelt Verantwortlichkeiten, die erfolgskritischen \nStakeholdereinbindungen, inhaltliche sowie zeitliche Meilensteine und Ar-\nbeitsergebnisse; und schafft essenzielles Vertrauen bei Stakeholdern, der \nÖffentlichkeit sowie dem Publikum in den Umsetzungswillen der Trägerinnen \nund schafft damit die Grundlage langfristiger Commitments für das Kunst-\nhaus. \n\n \n\n \n\n6 KOMMENTIERUNG BETRIEBS- UND RAUMKONZEPT FÜR \nDIE ERWEITERUNG \n\nIm Folgenden kommentieren wir das im Februar 2025 vorgelegte und vom \nKunsthaus in eigener Verantwortung erarbeitete Betriebs- und Raumkon-\nzept für die Erweiterung – im Folgenden Betriebskonzept. METRUM hat die \nseit Sommer 2024 sukzessive durchgeführten Analysen und Auswertungen \ndem Kunsthaus seit Oktober 2024 für die Erstellung des Betriebskonzepts \nzur Verfügung gestellt und im Juni 2024 grundsätzliche Hinweise zu Kern-\npunkten eines Betriebskonzepts übermittelt. Diese Kernpunkte haben wir an \ngängigen Ansätzen einer Best Practice entsprechender Konzeptarbeiten ori-\nentiert.  \n\n6.1 Leitbild und strategische Ziele \n\nDas im Betriebskonzept formulierte Leitbild zeichnet das Bild einer offenen, \neng in die Stadtgesellschaft eingebunden Kulturinstitution, die die großen \nTransformationsthemen aktiv bearbeitet. Die Spannungsfelder von Tradition \n/ Geschichte und Innovation sowie regionaler Verankerung und internationa-\nler Strahlkraft werden im produktiven Sinne thematisiert. Das Leitbild \nverweist an vielen Stellen - schlüssig - auf die Kulturstrategie der Stadt Zug.  \n\n• Vision und Mission berücksichtigten die großen Transformationsthe-\nmen Digitalisierung, Nachhaltigkeit und kulturelle Teilhabe.  \n\n• Die Öffnung des Hauses, die noch stärkere Einbindung sämtlicher \nAktivitäten in die Stadt und die Zugänglichkeit des Programms sind \nals Entwicklungsthemen hoch priorisiert und nachvollziehbar darge-\nstellt.  \n\n• In der Mission werden die neuen Zielgruppen des KHZ genannt. \nDiese werden jedoch nicht weiter beschrieben und eingeordnet, iden-\ntifiziert. Dies wäre jedoch wichtig, um etwaige Wechselwirkungen \n\n \n57 Instruktiv dazu insbesondere J. P. Kotter, Leading Change (1996) S. 35 ff. \n\n\n\n  \n \n\n54/70 \n\ndieser Neudefinition mit bspw. dem Programm aber auch mit der Ent-\nwicklung der Besuchszahlen abzuleiten.  \n\n• Die Alleinstellungsmerkmale des KHZ sind gut strukturiert und diffe-\nrenziert herausgearbeitet, dazu gehören die international \nausgerichtete Sammlung mit dem Sammlungsschwerpunkt Wiener \nModerne, das offene und zugleich übersichtliche Haus, die herausra-\ngende Architektur (abhängig vom Erweiterungsbau), die vorteilhafte \nLage Mitten in der Altstadt und die Nähe zu vielen anderen Kulturor-\nten sowie das künftig noch stärker nach außen gerichtete und auch \nim Stadtraum stattfindende Angebot. \n\n• Als zentrale Erfolgsfaktoren für die Weiterentwicklung werden die \nräumliche Erweiterung und die Sanierung des Gebäudes sowie die \nVerstetigung eines externen Depots (ggf. als gemeinsames Projekt \nder Zuger Museen)58 genannt.  \n\n• Die vier strategischen Ziele kombinieren den fachlich-inhaltlichen \nQualitätsanspruch mit der Öffnung des Hauses. Es fällt auf, dass die \nOrientierung nach Außen hier rein quantitativ (drei von vier Ziele) \ndeutlich überwiegt. Das KHZ positioniert sich als eine an seinem Pub-\nlikum und an möglichen Partnern orientierte Institution.  \n\n• Die vom KHZ aus Vision, Mission und strategischen Zielen abgelei-\nteten Handlungsfelder bilden deren Fokussierung auf der, von der \nhochwertigen Sammlung ausgehenden, inhaltlichen Arbeit (Hand-\nlungsfeld 2), der Öffnung/Zugänglichkeit des Hauses \n(Handlungsfeld 3, 4, 5), der Bezugnahme auf die großen Trends \nNachhaltigkeit, Digitalisierung und kulturelle Teilhabe (Handlungsfeld \n3, 7, 5), der Einbindung in die Museumslandschaft Zug (Handlungs-\nfeld 8) ab. Die diese inhaltlich-programmatische Arbeit \nunterstützenden Funktionen werden ebenfalls berücksichtigt (Hand-\nlungsfeld 1, 6) \n\n• Auffällig ist, dass das Thema Forschung und die kunst-/kulturwissen-\nschaftlichen Beiträge des KHZ weder bei den strategischen Zielen \nnoch bei den Handlungsfeldern auftauchen. Zugleich ist es der Ein-\ndruck von METRUM, dass das KHZ hier einen wichtigen und \nanspruchsvollen Beitrag leistet.   \n\n6.2 Governance, Organisation und Personal \n\nDie künftige Organisation des KHZ wird im Betriebskonzept erstens anhand \nihrer Governance und zweitens Mittels des künftigen Organigramms \n\n \n58 Hier ergibt sich eine Schnittstelle zu den Ergebnissen des METRUM-Projekts „Vernetzte \nMuseumslandschaft Zug“. \n\n\n\n  \n \n\n55/70 \n\nbeschrieben. Insgesamt fallen vor allem die bereits gegenwärtig bestehen-\nden Unklarheiten bei der genauen Verteilung von Aufsichts- und \nErfolgsverantwortung, die Stärkung der Stelle Betriebsleiter:in, die Unklar-\nheiten bei der Kompetenzverteilung zwischen Direktor:in und \nBetriebsleiter:in, die teilweise Klärung der Zuständigkeiten auf der zweiten \nLeitungsebene und der deutliche Personalaufwuchs auf. Diese werden nach \nEinschätzung von METRUM im Konzept nicht aufgelöst oder einer nachhal-\ntigen Verbesserung / Anpassung unterzogen. \n\nMit Blick auf die im Betriebskonzept und in den Statuten beschriebene \nGovernance sind die nachfolgenden Punkte hervorzuheben:  \n\n• Die Trägerstruktur des KHZ wird im Betriebskonzept unverändert \ndargestellt: Die Zuger Kunstgesellschaft (eingetragener Verein, im \nFolgenden: ZKG) und die Stiftung der Freunde Kunsthaus Zug (im \nFolgenden: Stiftung) teilen sich die Trägerschaft.  \n\n• Das Betriebskonzept verortet die Aufsichtsverantwortung bei der \nZKG (S. 23, 26). Die Stiftung scheint keine klare Aufsichtsverantwor-\ntung zu übernehmen; zugleich stellt sie dem KHZ sämtliche Gebäude \nzur Verfügung und verantwortet auch den geplanten Erweiterungs-\nbau.  \n\n• Die Leitung des Kunsthauses ist – anders als dies gegenwärtig der \nFall ist – im Text des Betriebskonzepts (S. 23f.) als hängende Dop-\npelspitze dargestellt: Direktor:in und Betriebsleiter:in bilden \nzusammen die Direktion.  \n\n• Den Stichentscheid hat aber der:die Direktor:in, welche das KHZ \nauch ggü. der Aufsichtsgremien und der Öffentlichkeit vertritt.  \n\n• Genaueres zum Binnenverhältnis und der Kompetenzverteilung zwi-\nschen Direktor:in und Betriebsleiter:in ist im Betriebskonzept ebenso \nwenig wie in den bestehenden Dokumenten geregelt. Denkbar wäre \ndies über ein Vetorecht in wirtschaftlich-finanziellen Fragen abzusi-\nchern oder Ähnliches. Heutige Best Practices weisen bei diesen, für \ndie erfolgreiche Steuerung von Kulturinstitutionen zentralen Punkten \nspürbar mehr Detailtiefe auf. \n\nMit Blick auf den Organisationsaufbau und die Personalstruktur unterhalb \nder ersten Leitungsebene fallen die folgenden Punkte auf:  \n\n• Im Organigramm des Betriebskonzepts (S. 26) wird eine zweite Lei-\ntungsebene vorgeschlagen, die deutlich klarer strukturiert ist, als dies \nim IST der Fall ist. Die Organisation wird so unterhalb der Direktion \nin insgesamt sechs Abteilungen gegliedert, wobei zwei der Abteilun-\ngen (Sponsoring, Finanzen und Controlling) je mit nur einer Stelle \nbesetzt sind und eventuell eher als Stabsstellen verstanden werden \nkönnen. \n\n• Im Vergleich zum IST geschieht hier auch darum eine Klärung, weil \nsehr unterschiedliche Funktionen, die derzeit bei einer Stelle liegen, \n\n\n\n  \n \n\n56/70 \n\nklarer aufgeteilt und den entsprechenden Abteilungen zugeordnet \nwerden.  \n\n• Im Organigramm ist die zweite Leitungsebene als „Leitendes Team“ \nmarkiert. Was genau damit gemeint ist, wird allerdings nicht weiter \nbeschrieben oder mit konkreten Überlegungen hinterlegt. Es bleibt \nunklar, wie eine Gesamtverantwortung faktisch etabliert werden kann \nund was bestimmende Erfolgsfaktoren einer solchen Veränderung \nsind. Des Weiteren wird nicht auf Führungsstile und ein entsprechen-\ndes künftiges Mindset der Akteure eingegangen. Angesichts der \nvielfach dokumentierten Herausforderungen gerade in diesem Be-\nreich ist dies ein Schwachpunkt des aktuellen Konzepts. \n\n• Auch geht aus dem im Betriebskonzept dargestellten Organigramm \nnicht eindeutig hervor, wie die Führungsverantwortung auf der zwei-\nten und der dritten Leitungsebene verteilt werden soll. Die im \nOrganigramm dargestellten Linien zwischen unterschiedlichen Stel-\nlen sind hier uneindeutig.  \n\n• Die Stelle Betriebsleiter:in wird gestärkt, indem dieser Stelle laut Be-\ntriebskonzept auch der Bereich Kommunikation, Marketing und \nWerbung zugeordnet ist. In diesem Bereich sind künftig sowohl die \nKommunikation als auch Eventmanagement verortet. Das Thema \nSponsoring verbleibt bei der Direktor:in. \n\n• Insgesamt plant das Betriebskonzept mit einem deutlichen personel-\nlen Aufwuchs. \n\n• Der geplante Aufwuchs an Personal stellt sich im Vergleich zum \nMETRUM bekannten IST (Stand: Januar 2024) wie folgt dar:  \n\no Sammlung und Ausstellungen: +2,2 FTE, +105 % (inkl. wiss. \nVolontariat) \n\no Kunstvermittlung: +1,6 FTE, +133 %  \no Kommunikation, Marketing und Werbung: +0,9 FTE, +50 % \no Sponsoring: +0,6 FTE, +300 % \no Finanzen und Controlling: +0,3 FTE, +75 % \no Administration/HR: Schwer abschätzbar, weil ein Teil der bis-\n\nher auf Abruf verfügbaren Stellen durch feste Stellen ersetzt \nwird. Allein durch den Barbetrieb und die Professionalisierung \nder Museumstechnik dürfte sich ein deutlicher Aufwuchs er-\ngeben.  \n\no Insgesamt ergibt sich ein Aufwuchs (exkl. den schwer ver-\ngleichbaren Bereichen Aufsichten, Hausdienst und \nMuseumstechnik) um mind. 10,6 FTE. \n\n• Der Aufwuchs an Personal wird im Betriebskonzept tatsächlich nicht \nsystematisch begründet oder weiter abgeleitet. Auch Quervergleiche \netwa in andere Institutionen, eine Verwendung des von METRUM er-\narbeiteten Benchlearnings oder auf allgemeine Best Practices finden \nsich nicht. Einzelne Punkte, die für eine Erweiterung sprechen, sind \nim Kapitel Operationalisierung angeführt (S.17). Die künftig stärkere \n\n\n\n  \n \n\n57/70 \n\nBearbeitung der Themen Forschung, Digitalisierung und Vermittlung \nsowie die Professionalisierung in den aktuell weitgehend oder aus-\nschließlich durch freie Mitarbeitende verantworteten Funktionen \n(Aufsicht, Shop/Bar, Technik) werden als eher allgemeine Begrün-\ndung genannt.  \n\n6.3 Output \n\nDas künftige Angebot des KHZ ist im Betriebskonzept nur äußerst bedingt \nnäher beschreiben. Teilweise werden die bereits bestehenden Angebote \n(vgl. Kapitel 2) genannt und recht allgemein als Begründung für die erwarte-\nten Kosten (S. 27ff) angeführt. Das Raumnutzungskonzept (S. 21ff) gibt \neinige Hinweise zum geplanten Angebot:  \n\n• Insgesamt scheinen viele der geplanten Räume für Veranstaltungen \nund Ausstellungen geeignet zu sein. Die Erweiterung der räumlichen \nMöglichkeiten scheint auch eine Erweiterung des Programmange-\nbots (dazu zählen Ausstellungen, Vermittlungsangebote, \nVeranstaltungen) mit sich zu bringen.  \n\n• Als Flächen für Wechselausstellungen werden explizit zwei Erdge-\nschossräume im Herrenhaus benannt.  \n\n• Der dauerhaften Präsentation der Sammlung werden eindeutig die \nFlächen im Nordtrakt zugeordnet.  \n\n• Auch der Südtrakt soll als Ausstellungsfläche genutzt werden. Hier \nlässt das Betriebskonzept offen, welche Art von Ausstellungen dies \nsein werden.  \n\n• Viele weitere Aktivitäten werden im Betriebskonzept als mögliche \nSzenarien skizziert (öffentlich zugängliche Präsenzbibliothek, Schau-\ndepot am eigenen Standort, etc.). Es bleibt jedoch offen, welche \ndieser Szenarien tatsächlich und im welchen konkreten Umfang rea-\nlisiert werden können/sollen. Diese fehlenden Klärungen machen \nallerdings konkrete Ableitungen von Angeboten und damit verbunde-\nnen personellen und finanziellen Bedarfen unmöglich. Naturgemäß \nsind hinterlegte Annahmen für in der Zukunft liegende betriebliche \noder programmliche Ausgestaltungen stets von gewisser Unsicher-\nheit geprägt. Gängige Praxis diese Grundherausforderung jeder \nPlanung in den Griff zu bekommen sind szenariobasierte Darstellun-\ngen, die mit einer Gewichtung hinterlegt werden und somit auch in \neinem Zahlenwerk entweder gewichtet oder aber selektiv (das wahr-\nscheinlichste Szenario) abgebildet werden. Das vorliegende Konzept \nhat diese Vorgehensweise bis jetzt nicht genutzt. \n\n• Darüber hinaus fehlt eine Musterausstellungs- oder Bespielungspla-\nnung aus der wichtige Kennziffern für den operativen Betrieb in einem \nBetriebskonzept als Grundlage oder zur Modellierung gewonnen \nwerden können. \n\n\n\n  \n \n\n58/70 \n\n• Die wöchentlichen Öffnungszeiten des KHZ werden im Vergleich \nzum IST um insgesamt sechs Stunden erweitert. Dies liegt in der \nfrüheren Öffnung des Hauses an den Wochentagen sowie einer ver-\nlängerten Öffnungszeit am Donnerstagabend (bis 20.00 Uhr statt \nbisher 18.00 Uhr).  \n\n6.4 Input \n\nWie oben ausgeführt, setzt sich die Finanzierungsstruktur des Kunsthaus \nZug aus Fremdmitteln und Eigenmitteln zusammen. Es wurde bereits deut-\nlich, dass hinsichtlich der Fremdmittel die staatlichen Fördergelder nie \ngesunken sind und in der aktuellen Leistungsperiode bis einschließlich 2026 \n(Stadt) bzw. 2027 (Kanton) sichtbar gesteigert wurden im Vergleich zur Vor-\nperiode. Insgesamt erhält das Kunsthaus aus der Leistungsvereinbarung mit \nder Stadt p.a. 727.027 CHF und kumuliert 2,18 Mio. CHF an Mitteln. Aus der \nLeistungsvereinbarung mit dem Kanton beträgt der Jahreswert 854.000 CHF \nund kumuliert 3,41 Mio. CHF. Der Eigenmittelanteil beträgt im Schnitt der \nletzten Jahre rd. 35 % und schwankt in seiner Zusammensetzung. Diese \nZahlen sind in Bezug zu den notwendigen Mitteln zu setzen, die das Be-\ntriebskonzept ableitet. Dementsprechend stellen sich Fragen einer \nproportionalen oder einer asymmetrischen Beteiligung der bisherigen \nFremd- und Eigenmittelgeber. Das Betriebskonzept macht keine eindeutigen \nAussagen zu diesem Verhältnis bzw. führt bestehende Zuweisungen unkom-\nmentiert fort. Das Konzept gibt auch keine hinreichend befriedigenden \nHinweise wie die korrespondierende Legitimierung (im Zweifel stark zu erhö-\nhender) öffentlicher Mittel strategisch bzw. kulturpolitisch argumentativ aber \nmehr noch strukturell durch passende oder adäquate Gestaltungs- aber \nauch Kontrollmechanismen unterlegt werden könnte. Dabei fällt besonders \nins Gewicht, dass der Anteil der unterlegten Eigenmittel nahezu unverändert \nbleibt, also unter Einbeziehung der stark anwachsenden öffentlichen Mittel \nklar zurück geht. \n\n6.5 Businessplan gesamt \n\nMETRUM kommentiert im Folgenden auch die „Financials“ auf S. 35 des \nBetriebskonzepts, unter ergänzender Nutzung von Zahlenmaterial aus an-\nderen Teilen des Betriebskonzepts. Wichtige Quelle für die Kommentierung \nist hierbei auch die Erfahrung von METRUM aus anderen vergleichbaren \nProjekten in der Schweiz aber auch in Deutschland und Österreich. \n\nMETRUM geht in der Kommentierung nicht auf alle Punkte ein, sondern nur \nauf solche, die entweder sehr wichtig sind oder besondere strategische Be-\nachtung benötigen. \n\nErtragsseitig fällt auf, \n\n\n\n  \n \n\n59/70 \n\n• dass die Beträge der öffentlichen Hand zum Betrieb sich im neuen \nKunsthaus im Vergleich zum IST-Zustand (ca. 1,2 Mio. CHF) ca. ver-\ndreifachen sollen (dann ca. 3,6 Mio. CHF). Dieser Anstieg erklärt sich \naus den gestiegenen Kosten, die im Detail weiter unten in unserer \nKommentierung diskutiert werden.  \n\n• dass die beiden Positionen „diverse Erträge“ und „diverse Erträge \nAusstellungen“ keine genaue Erklärung enthalten, und in Summe für \nden eingeschwungenen Zielzustand grob 200 TCHF pro Jahr ausma-\nchen. \n\n• dass die Einnahmen aus dem Shop im Benchmark (S. 39) mit 20–26 \nTCHF angegeben sind, aber nicht in den „Financials“ enthalten sind. \nVermutlich sind sie als der der „diversen Erträge“ bzw. der „diversen \nErträge Ausstellungen“ zu verstehen. \n\n• dass die Einnahmen aus Café/Bar nicht quantifiziert sind, bis auf die \nAussage, dass der Betrieb nicht kostendeckend machbar ist und da-\nher mit eigenem Personal geleistet werden muss. Eventuell sind auch \ndiese Einnahmen unter „diverse Erträge“ und „diverse Erträge Aus-\nstellungen“ zu verorten. Ohne vertiefte Kenntnis der örtlichen \nGastronomie-Situation geht METRUM davon aus, dass diese Ein-\nnahmen fünfstellig sind. \n\n• dass die Ticketeinnahmen nicht aufgeführt sind. Nachdem von einen \nTicketpreis von 19 EUR und von ca. 20.000 Besuchen pro Jahr aus-\ngegangen wird, müssten die Einnahmen (bei ca. 20% Verlust durch \nGratiseintritte am ersten Samstag, durch Kombitickets und durch er-\nmäßigte Eintritte) aus Tickets ca. 300 TCHF pro Jahr betragen. Da \ndiese Summe größer ist als die Summe „diverse Erträge“ und „di-\nverse Erträge Ausstellungen“ ist aus Sicht von METRUM zu klären, \nvon welchen Ticketeinnahmen präzise ausgegangen wird und wo \ndiese in der Finanzierung verortet werden. \n\n• dass die Einnahmen aus „Sponsoren- und Gönnerbeiträgen“ sich von \nden Annahmen im Jahresdurchschnitt für den SOLL-Zustand nur \nleicht über dem Jahresdurchschnitt im IST bewegen. \n\nAufwandsseitig fällt auf,  \n\n• dass die Personalkosten (ohne Kunstvermittlung) sich von im IST ca. \n0,9 Mio. CHF auf im SOLL ca. 2,5 Mio CHF fast verdreifachen und \ndamit auch der entscheidende Treiber des angenommenen Anstiegs \nder Beiträge der öffentlichen Hand sind. Der Anstieg der Personal-\nkosten erklärt sich grob aus drei Faktoren: Erstens daraus, dass alle \ninhaltlich arbeitenden Abteilungen sich ca. von der Personalstärke \nverdoppeln, zweitens daraus, dass bei den Themen Aufsichten, \nHausdienst und Museumstechnik (die bisher flexibel auf Abruf verge-\nben wurden) in SOLL-Zustand mit in Summe 8,4 FTE-\nFestangestellten besetzt sein sollen und drittens daraus, dass das \n\n\n\n  \n \n\n60/70 \n\nfestangestellte Personal im Bereich „Kasse/Shop/Bar“ von 1,5 auf 5,0 \nFTE ansteigen soll. \n\n• Dass ein Abschmelzen von anderen Aufwandpositionen – etwa, weil \nnun kein externes Aufsichtspersonal oder Technikpersonal mehr be-\nauftragt werden muss – in vergleichbarer Höhe nicht erkennbar ist, \nda alle anderen Aufwandspositionen auch deutlich ansteigen im Ver-\ngleich zwischen IST und SOLL. Eventuell ist aber dieses \n„Abschmelzen“ in anderen solchen Positionen enthalten und wird von \nanderen angenommenen Anstiegen maskiert. Es ist aber nicht denk-\nbar, dass mehrere hunderttausend Franken so abschmelzen können, \nda die Summen im IST gar nicht hoch genug sind, um mehrere hun-\nderttausend für externes Aufsichtspersonal oder Technikpersonal zu \nenthalten. \n\n• dass der Betriebsaufwand sich dynamisch anschlussfähig an das IST \nentwickelt, was vermutlich mit dem Kommentar auf S. 34 zusammen-\nhängt, dass die Miete unverändert bleibt und die Nebenkosten von \neinem Architekturbüro geschätzt wurden. \n\n• dass der Aufwand für Ausstellungen sich im Durchschnitt über drei \nJahre (sowohl im IST wie im SOLL mit einem „teuren“ Jahr, passend \nzu der Tatsache, dass alle drei Jahre eine größere Ausstellung ge-\nplant ist) von IST ca. 400T CHF pro Jahr auf ca. 800T CHF pro Jahr \nverdoppelt. \n\n• dass die Unterhalts- und Renovationskosten mit ca. 660T CHF pro \nJahr (Basis 1,5% der Baukosten) nach Erfahrung von METRUM auf \nübliche Weise geschätzt sind. Erfahrungsgemäß fallen diese Kosten \naber großzyklisch an, d. h. am Anfang jahrelang sehr gering, und \ndann in größeren Sanierungsmaßnahmen mit mehreren Mio. CHF \npro Jahr. \n\nBezüglich der Darstellung der „Eigenleistung- / Finanzierung“ auf S. 32 \nfällt ergänzend auf, dass die Summe des „Beitrags Kunsthaus Zug“ zu den \n„Betriebskosten (Verwaltung, Sammlung, Ausstellungen)“ mit ca. 620t CHF \npro Jahr sich nicht 1:1 in den Erträgen bei der Finanzierung wiederfindet und \ndamit aus Sicht von METRUM ohne weitere Klärung nicht sicher gesagt wer-\nden kann, woraus dieser Beitrag besteht. \n\nIm Input-Output Vergleich fällt auf,  \n\n• dass der ca. Verdoppelung der Besuchszahlen auch grob eine Ver-\ndoppelung der Ausstellungsfläche (von ca. 750qm auf ca. 1.500qm) \nund eine Verdopplung aller programmbezogenen Kosten (sowohl für \nprogrammbezogenes Personal wie für Ausstellungen) gegenüber-\nsteht.  \n\n• dass die „Make-statt-Buy“ Entscheidungen in den Bereichen Technik \nund Aufsicht nicht wirtschaftlich begründet scheinen, da die Festan-\nstellungen fast sicher im IST-Vergleich höhere Kosten verursachen. \n\n\n\n  \n \n\n61/70 \n\n• dass der Personalaufbau im Bereich „Kasse/Shop/Bar“ sehr erheb-\nlich ist und sehr wahrscheinlich ein sehr großes Defizit von Shop und \nBar impliziert, das aber wegen der uneindeutigen Aufschlüsselung \nder Einnahmen nicht genau bemessen werden kann. \n\nIm Benchmark-Vergleich fällt auf, \n\n• dass die Eigenfinanzierungsquote im SOLL-Zustand des Kunsthaus \nmit 23% angegeben ist, aber nicht im Detail nachvollzogen werden \nkann (siehe oben) und hier 5% des Gebäudewerts eingerechnet sind. \nAus den „Financials“ ergibt sich eine Eigenfinanzierung (definiert als \nAnteil der selbst erwirtschafteten Mitteln an den Gesamteinnahmen) \nzwischen ca. 13% und 18% (je nachdem, ob es sich um ein Jahr mit \neiner größeren Ausstellung handelt oder nicht). Dieser neu berech-\nnete Wert ist nach Erfahrung von METRUM nicht ungewöhnlich für \nein primär öffentlich finanziertes Museum, wobei in der Schweiz diese \nWerte tendenziell höher liegen als in Deutschland und in Österreich. \nSo gesehen erscheint der hier angesetzte Wert eher am unteren \nEnde. \n\n• dass die FTE pro Besuch im SOLL-Zustand des Kunsthaus mit ca. \n1,4 sehr deutlich über METRUM bekannten Vergleichswerten zu lie-\ngen kommen würden. Bei größeren Museen liegt dieser Wert nach \nunserer Erfahrung in der Regel unter 0,5, und auch bei kleineren Mu-\nseen liegt dieser Wert in der Regel unter 1. Ein Stück weit liegt das \ndaran, dass das neue Kunsthaus beabsichtigt, Aufsichten festanzu-\nstellen, was die Museen in unseren Benchmarks in der Regel nicht \ntun. Aber auch ohne diesen Effekt liegt der Wert für den SOLL-Zu-\nstand des Kunsthauses noch bei sehr hohen 1,1. \n\n• dass die relativen Größen der jeweiligen Abteilungen grob vergleich-\nbar mit Tendenz nach oben Im Vergleich mit anderen METRUM \nbekannten Fällen erscheinen – ausgenommen von dieser Einschät-\nzung sind die Bereiche Aufsicht und „Kasse/Shop/Café“; da hier die \nZahlen nach Erfahrung von METRUM stark von den örtlichen Gege-\nbenheiten abhängen und oft nicht mit selbstangestelltem Personal \nbearbeitet werden, kann METRUM die relative Verhältnismäßigkeit \nnicht beurteilen. \n\n• dass die FTE pro 1.000qm Ausstellungsfläche für den SOLL-Zustand \ndes Kunsthauses bei ca. 18 liegt, während diese Zahl nach unserer \nErfahrung im Durchschnitt auch bei kleineren Museen eher unter 10 \nliegt und sich insoweit weiterführende Fragen stellen. \n\n• dass der Betrag der öffentlichen Hand im Einklang zu der Verteilung \nFremdmittel (zu steigern) zu Eigenmitteln (nahezu konstant) pro Be-\nsuch für den SOLL-Zustand des Kunsthauses bei ca. 180 CHF liegt, \nund damit sehr deutlich über METRUM bekannten Vergleichswerten \nauch anderer kleiner Kunstmuseen. \n \n\n\n\n  \n \n\n62/70 \n\n7 METRUM-EMPFEHLUNGEN ZUM BETRIEBSKONZEPT \n\nAus der Kommentierung und Einordnung des vom Kunsthaus vorgelegten \nBetriebskonzepts für die Erweiterung des Kunsthaus legen wir die folgenden \n10 betriebskonzeptbezogenen Handlungsempfehlungen vor. Diese greifen \nnun die spezifischen Rahmenbedingungen des Konzepts auf. Wie bereits \ngeschildert, stimmen einige der Empfehlungen aufgrund ihrer grundlegen-\nden Bedeutung und Relevanz mit den Allgemeinen Empfehlungen überein. \n\n \n\nHandlungsempfehlung B.1: Eigenmittel erhöhen \n\nBeschreibung: Wir empfehlen eine mit den angestrebten Fremdmittelerhö-\nhungen der öffentlichen Hand korrespondierende Erhöhung der \nEigenmittel des Kunsthaus.  \n\nDie im vorliegenden Betriebskonzept angenommene Verteilung erscheint \naus unserer Sicht tendenziell unausgewogen  und könnte möglicherweise \nauch politisch nur begrenzt vermittelbar sein - mit zumindest denkbaren kri-\ntischen Folgen für das Gesamtvorhaben. Eine Erhöhung der Eigenmittel \nsollte systematisch neu bewertet und umgesetzt werden. In Betracht kom-\nmen grundsätzlich die bereits unter Handlungsempfehlung A 7 \nidentifizierten Instrumente und Maßnahmen inklusive der Schaffung einer \nentsprechenden professionell und erfolgreich agierenden personalen Res-\nsource – auf die hier ausdrücklich verwiesen wird. Die in absoluten Zahlen \nspürbare Erhöhung des notwendigen Eigenmittelanteils unterstreicht die Be-\ndeutung dieser Empfehlung bzw. personalen Ertüchtigung für die \nnachhaltige Realisierung des erweiterten Betriebskonzepts. Diese an-\nspruchsvollen Ziele ohne Professionalisierung zu realisieren, erscheint \nsehr anspruchsvoll. METRUM ist bewusst, dass die systematische Umset-\nzung der Eigenmittelstärkung im erheblichen Umfang (anders als der Abruf \nöffentlicher Mittel) nicht ad hoc realisierbar ist, sondern sich zu entwickeln \nhat. Entsprechend empfehlen wir einen zeitlich und betragsbezogenen Ziel-\nkorridor mit Blick auf die Erhöhung der Eigenfinanzierungsanteile zwischen \nden staatlichen Subventionsgebern und dem Kunsthaus im Rahmen der \noben unter B 5 bereits angesprochenen Wirkungsziele zu vereinbaren und \ndie Umsetzung darauf aufbauend schrittweise aber konsistent zu realisieren. \n\nBegründung: Besonders im Rahmen des Betriebskonzepts stehen Legitimi-\nsierungsüberlegungen und ein adäquater finanzieller Anteil der \nträgerschaftlich organisierten Finanzierung, aber auch rein praktische Erwä-\ngungen (Know-How) im Mittelpunkt der Empfehlung. Im Übrigen verweisen \nwir auf die entsprechenden Ausführungen unter Handlungsempfehlung A 7, \ndie hier entsprechend gelten. \n\n \n\n\n\n  \n \n\n63/70 \n\nHandlungsempfehlung B.2: Bedingungen der öffentlichen Förderung \ndurch Fremdmittel klären und weiterverfolgen \n\nBeschreibung: METRUM empfiehlt mit Blick auf die Fremdmittel und deren \nantizipierte Erhöhung im Betriebskonzept eine eindeutige Trennung zwi-\nschen Erweiterungsbau- und rein betriebsbezogenen Fremdmitteln.  \n\nD. h. Ermittlung und Ausweis sowie Abruf der Mittel sollten transparent aus-\neinandergehalten und auch verhandelt werden. Quersubventionen zwischen \nbeiden Zuwendungsbereichen sollten unbedingt vermieden, ja vertraglich \nausgeschlossen werden. Auch das Verwendungscontrolling sollte strikt \ngetrennt werden, zumal für die bauliche Ausführung eine eigenständige \nBauleitung Budget und Mittelverwendung kontrollieren sollte. Insgesamt er-\nscheint eine Realisierung des Erweiterungsvorhabens ohne erhöhte \nFremdmittel unrealistisch. Die Geschichte des Kunsthaus zeigt, dass auch \nim Jahre 1990 bei der damaligen Ausführung des Hauses Stadt und Kanton \nnennenswerte Unterstützung geleistet haben. Absprachegemäß haben wir \nuns im Rahmen der vorliegenden Analyse des Betriebskonzepts allerdings \nnicht mit etwaigen Baukosten, Inflationssensitivitäten und einem weiterfüh-\nrenden Subventionsschlüssel usw. beschäftigt. Dies stellen noch \nausstehende Analysen dar. \n\nUnabhängig von einer eindeutigen Trennung von Bau- und laufenden Be-\ntriebskostenzuschüssen für das Betriebskonzept, empfiehlt METRUM auch \nbei der Realisierung des neuen Betriebskonzepts die Koppelung und Erhö-\nhung der Subventionszuschüsse der öffentlichen Hand an ein bereits im \nRahmen der allgemeinen Handlungsempfehlungen beschriebenes, verbes-\nsertes Leistungs- bzw. Wirkungscontrolling (vgl. Handlungsempfehlung \nA.8).  \n\nBegründung: Eine Erhöhung der Fremdmittel erscheint zum Ausbau wich-\ntiger, für das Kunsthaus im Rahmen seiner Erweiterung sinnvolle und \nangemessener organisatorischer Kompetenzen, wie auch zur Anpassung \nder Personalstärke an veränderte räumliche und ablaufbezogene Zuschnitte, \ngrundsätzlich plausibel. Zur Höhe und zum Ausmaß der im Betriebskonzept \nangesetzten Personalressourcen an sich wird auf die entsprechenden hin-\nterfragenden Ausführungen unter Handlungsempfehlung B 3 verwiesen. Die \nbereits unter Handlungsempfehlung A 8 ausgeführte Begründung für diese \nVergabebedingungen sorgfältig zu systematisieren und mit einem differen-\nzierten Wirkungscontrolling zu verknüpfen, gilt für das vorgelegte \nBetriebskonzept 1:1. Aufgrund der in absoluten Maßstäben deutlich erhöh-\nten Zuwendungen der öffentlichen Hand im Betriebskonzept gilt der Aspekt \nder Legitimierung zur Verwendung kommender öffentlicher Mittel ganz be-\nsonders. Sollte jemals über die Subvention des Kunsthaus im Rahmen einer \nVolksbefragung abzustimmen sein, erhalten entsprechende institutionell ver-\nankerte Sicherungsmechanismen unserer Einschätzung nach noch \nzusätzliches Gewicht. \n\n\n\n  \n \n\n64/70 \n\n \n\nHandlungsempfehlung B.3: Mehr Transparenz bei den Erträgen sicher-\nstellen  \n\nBeschreibung: Im Rahmen des finanziellen Teils des Betriebskonzepts \nsollte die Ertragsseite eindeutiger und detaillierter aufgegliedert werden, \nals dies in der aktuellen Fassung der Fall ist.  \n\nSo können etwa die Erträge aus Eintritten in ihrer absoluten Höhe in der ak-\ntuellen Fassung des Betriebskonzepts nicht ausreichend konsistent mit einer \nauskömmlich detaillierten Programm- oder Ausstellungsplanung verknüpft \nund auch insgesamt von ihrem wertmäßigen Ansatz nachvollzogen werden. \nAuch weitere Ertragspositionen wie etwa Shop oder Café sollten idealer-\nweise nachvollziehbarer und getrennt sichtbar gemacht werden. Erfolgreich \numgesetzte Museums- und Besuchskonzepte realisieren teilweise erklägli-\nche Erträge insbesondere aus Shop- und eingeschränkter (aber nicht \nunmöglich) aus dem Betrieb eines Museumscafés, insbesondere wenn die-\nses als „Dritter Ort” auch Nicht-Besuchern des Kunsthaus im engeren Sinne \nzugänglich bleibt und entsprechend genutzt wird. Auch könnten die grund-\nsätzlichen strategischen Überlegungen einer vernetzten Zuger \nMuseumslandschaft für das – insbesondere erweiterte – Kunsthaus eine \nwichtige strategische Positionierung als “Kopf und Herz” eines solchen in der \nerweiterten Altstadt zu etablierenden Museumsquartiers nach sich ziehen \nbzw. vom KHZ aktiv genutzt werden (vgl. dazu auch METRUM-Studie zur \n„Vernetzten Museumslandschaft Zug“). In diesem Zusammenhang können \ninsbesondere ein Museumsshop und auch ein Café für ein „Museumsquar-\ntier Zug“ zu attraktiven, nennenswerten „Overspill-Effekten” für das \nKunsthaus führen. Entsprechend sollten diese Erträge in einer Finanzpla-\nnung genauer geplant werden.  \n\nEs finden sich zudem in der aktuellen Fassung zwei Sammelpositionen „Di-\nverses”. Aus unserer Erfahrung sollte höchstens ein Sammelposten \n„Diverses” gebildet werden, wenn überhaupt. Darüber hinaus wäre zu erwä-\ngen Überlegungen aus der Steigerung von Eigenmitteln im Einklang mit \nEmpfehlungen zu B 6 im finanziellen Teil des Betriebskonzepts gemäß Vor-\nschlag stufenweise auf der Ertragsseite mit sich steigernden Ansätzen \nabzubilden.  \n\nBegründung: Für eine konsistente Entwicklung bzw. Ableitung der Finanz-\nplanung muss insbesondere die Ertragsseite ausreichend differenziert \ndargestellt werden, um insbesondere die Schlüssigkeit der hinterlegten An-\nnahmen ausreichend nachvollziehbar zu machen und bedarfsbezogen \nkonstruktive Hinweise zur Nachsteuerung zu geben. \n\n \n\n\n\n  \n \n\n65/70 \n\nHandlungsempfehlung B.4: Wirtschaftlichkeit von Make-or-Buy-Ent-\nscheidungen in den Bereichen Aufsichten und Technik differenziert \nbetrachten \n\nBeschreibung: Die mangelnde Kostenflexibilität fixer Kosten, wie es ty-\npischerweise Personalkosten sind, ist grundsätzlich zu beachten. Diese \nstehen der Alternative gegenüber Opportunitätskosten für outgesourctes \nPersonal rein bedarfsbezogen abzurufen.  \n\nDer Aspekt der Außenwirkung gilt im Bereich der Technik nicht im gleichen \nMaße. Auch könnte die Fachlichkeit bestimmter Gewerke hier möglicher-\nweise anders zu beurteilen sein, als im Bereich der Aufsichten. Dennoch \nsollte auch hier nochmals der „dauerhafte“ laufende Bedarf mit den Oppor-\ntunitätskosten einer outgesourcten Hinzuziehung „im Bedarfsfall“ geklärt \nwerden. Naturgemäß sind in beiden Fällen auch lokale Bedingungen und \nPreise einzubeziehen, die METRUM an dieser Stelle nicht überprüft hat. \n\nBegründung: Aus Sicht von METRUM stellen fixe Personalkosten für Tätig-\nkeitsbereiche von Kultureinrichtungen, die einer gewissen \nBedarfsschwankung unterliegen und gleichzeitig am Markt verhältnismäßig \ngut bezogen werden können (keine Fachausbildung benötigt), immer wieder \neine Herausforderung dar; und kommt es stark auf den Einzelfall an, welche \nLösung am meisten Sinn ergibt. Vor dem Hintergrund der sichtbaren (d.h. \nhohen) diesbezüglichen Kostenansätze im vorliegenden Businessplan regen \nwir die nochmalige Überprüfung an. \n\n \n\nHandlungsempfehlung B.5: Berechnung der Position Eigenleistungen \ntransparent machen \n\nBeschreibung: METRUM empfiehlt, die Position Eigenleistungen im fi-\nnanziellen Tei des Businessplans konsistent aufzubereiten und \ndarzustellen. Bei der Überprüfung der entsprechenden Angaben im Busi-\nnessplan konnten wir diese für keines der Jahre nachvollziehen und inhaltlich \nableiten woraus diese nachhaltig tatsächlich bestehen. \n\nBegründung: Der Anteil von Eigenleistungen insbesondere auf den Erwei-\nterungsbau bezogen korrespondiert mit den Eigenmitteln im Bereich der \nbetrieblichen Kosten. Soweit diese nicht bei den Trägern liegen, hätten diese \ndie Stadt und der Kanton zu tragen. So gesehen macht ein entsprechender \nKostenansatz auf 20 Jahre vom Grundsatz her Sinn. Allerdings können wir \nweder Zusammensetzung und Ansatz in den Einzeljahren sinnvoll nachvoll-\nziehen, überprüfen bzw. plausibilisieren und regen eine genauere \nUnterlegung und eine grundsätzliche Erläuterung der Vorgehensweise für \ndie weitere Ausarbeitung des Businessplans an. \n\n \n\n\n\n  \n \n\n66/70 \n\nHandlungsempfehlung B.6: Personalbedarf besser fundieren und an-\npassen. \n\nBeschreibung: METURM empfiehlt, den im Businessplan erheblich gestie-\ngenen Personalbedarf genau zu fundieren und zumindest auf Ebene der \nFachbereiche, die aktuell bereits anfallenden, aber nicht mit Personal aus-\ngestatteten Aufgaben ebenso wie die künftig noch hinzukommenden und \nerwarteten Aufgaben zur Erläuterung gegenüberzustellen.  \n\nEbenso könnten hier weiter detailliertere Benchmarks und der Vergleich mit \nanderen Häusern sinnvoll sein, wobei die Personalausstattung hier bspw. \nauf die jährlich realisierten Ausstellungen, die Größe der Sammlung, die Aus-\nstellungsflächen oder ähnliche Output-seitigen Zahlen bezogen werden \nsollte. Der Personalanstieg sollte auf diese Weise und zusätzlich durch die \nBezugnahme auf die strategischen Ziele und Handlungsfelder begründet \nund deutlich besser nachvollziehbar werden. Gegebenenfalls ergeben sich \ndurch eine kritische Herleitung auch Anpassungsbedarfe nach unten.  \n\nBegründung: Der Personalanstieg ist der hauptsächliche Grund für den an-\ngestiegenen Mittelbedarf und auch die deutlich überhöhten Kennzahlen (s. \nKapitel 5.5.). Die Analyse der gegenwärtigen Personalausstattung liefert Hin-\nweise darauf, dass es schon heute einen zusätzlichen Personalbedarf gibt, \nder sich aus den gestiegenen Anforderungen der letzten Jahre ergibt. Den-\nnoch ist der im Betriebskonzept vorgeschlagene Anstieg des \nPersonalkörpers um mind. 10,6 FTE (exkl. Aufsichten, Hausdienst und Mu-\nseumstechnik) bzw. 120 % sehr hoch und zum anderen nicht ausreichend \nund fundiert nachvollziehbar dargestellt. Eine kritische Prüfung und möglich-\nerweise auf dieser Grundlage auch Anpassung ist daher zu empfehlen. Auch \neine zeitliche Streckung der Ansätze könnte in Erwägung gezogen werden. \n\n \n\nHandlungsempfehlung B.7: Künftiges Angebot qualitativ und quantita-\ntiv weiter detaillieren  \n\nBeschreibung: METRUM empfiehlt die Dimensionen (z. B. Dauerausstel-\nlung, Wechselausstellungen, Vermittlungsangebote, Veranstaltungen, \nSammlungsdigitalisierung, Cafébetrieb, Shop) des künftigen Angebots \nbzw. des gesamten künftigen Outputs des KHZ eindeutig und umfas-\nsend zu definieren, zu beschreiben und auf diese Weise zu quantifizieren \nund der Finanzplanung zuzuführen und zu unterlegen.  \n\nZum Angebot des KHZ könnte zudem als strategisch-kulturpolitische Oppor-\ntunität auch die Verantwortung und Koordination des Aufbaus eines \nentstehenden Netzwerks „Museen Zug“ gehören. Für den beschriebenen \nUmgang mit Unsicherheiten oder Komplexität der Planung bietet es sich an \nin gewichteten Szenarien zu arbeiten und zu aggregieren oder zumindest \nein als realistisch bezeichnetes Szenario mit alternativen Szenerien im Sinne \neiner Sensitivitätsdarstellung zu ergänzen. \n\n\n\n  \n \n\n67/70 \n\nInsbesondere bietet es sich an den Business-Case mit einer – durchaus fik-\ntiven – Ausstellungsplanung weiter zu unterlegen und zu systematisieren.  \n\nBegründung: Aus dem Betriebskonzept geht aktuell nicht hervor welches \nAngebot das KHZ künftig machen will bzw. wie sich dieses vom aktuellen \nAngebot unterscheiden soll. Eine genauere Beschreibung und grobe Quan-\ntifizierung würde eine zentrale Begründung für den gestiegenen \nPersonalbedarf (vgl. Handlungsempfehlung B.7) liefern. Außerdem könnte \neine solche deutlich aufgefächerte und strukturell vertiefte Detaillierung des \nOutputs helfen zu argumentieren, welche Angebote wegfallen würden, wenn \npersonelle oder finanzielle Ressourcen nur in geringerem Umfang zur Ver-\nfügung stünden. Darüberhinaus würde ein szeanariobasiertes Modellieren \nvon Erträgen und Aufwänden sich anhand einer fiktiven Ausstellungsplanung \nspürbar leichtgängig realisieren lassen und Sensitivitätsanalysen in der Aus-\ngestaltung insbesondere des finanziellen Teils des Betriebskonzepts \nzulassen. \n\n \n\nHandlungsempfehlung B.8: Relevanz von Forschung als strategisches \nThema prüfen \n\nBeschreibung: METRUM empfiehlt, zu prüfen, ob das Thema kunsthistori-\nsche Forschung nicht stärker in Vision, Mission und/oder den \nstrategischen Zielen berücksichtigt werden müsste. Dies könnte auch im \nZusammenhang mit Überlegungen zu Arbeiten und Klärungen der strategi-\nschen Ausrichtung der Sammlungsaktivitäten des Hauses (vgl. Empfehlung \nA 8.) \n\nBegründung: Die hohe fachliche Qualität der Arbeit des KHZ hängt maß-\ngeblich mit der viele Ausstellungen begleitenden Forschungs- und \nPublikationstätigkeit zusammen (s. Kapitel 2). Auch die Umfrage hat gezeigt, \ndass das KHZ für seine Fachlichkeit geschätzt wird. Im Betriebskonzept \ntaucht das Thema Forschung jedoch nicht auf Ebene des Leitbildes oder der \nstrategischen Ziele, sondern erst bei der Operationalisierung auf. Aufgrund \nder Relevanz des Themas für die Positionierung des KHZ sollte geprüft wer-\nden, ob es in der Strategie nicht an zentraler Stelle berücksichtigt werden \nsollte. Die Vorschläge zur Operationalisierung könnten dann entsprechend \nan das Leitbild und/oder die strategischen Ziele angebunden und auch durch \nsie begründet werden. Zudem drängt sich das Thema Forschung für die Ak-\nquise von (wissenschaftlichen) Drittmitteln klar auf – mit den oben bereits \ngeschilderten positiven Auswirkungen auf den Eigenmittelanteil des KHZ. \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n  \n \n\n68/70 \n\nHandlungsempfehlung B.9: Weitere Detaillierung der neuen Zielgrup-\npen \n\nBeschreibung: METRUM empfiehlt die Zielgruppen für ein erweitertes \nKunsthaus weiter zu detaillieren, d. h. unter anderem ihre Größe zu schätzen \nund ihre spezifischen Bedarfe besser zu beschreiben. So lassen sich sicht-\nlich genauere Ableitungen für eine mögliche, zielgruppenspezifische \nAnpassung des Programms und des Marketings machen. Außerdem \nkann auf diese Weise die Entwicklung der Besuchszahlen zahlenbasiert bes-\nser prognostiziert werden. Insgesamt bewerten wir die im Zusammenhang \nstehenden Erkenntnisse als wichtige systematisch-professionelle Grundla-\ngen für die Sicherstellung von mehr Publikumsorientierung und Relevanz \ndes Kunsthaus. \n\nBegründung: Die Umfrage und die Hintergrundgespräche legen die Vermu-\ntung nahe, dass das KHZ mit seinem Programm aktuell vor allem sehr gut \nausgebildete, eher ältere Menschen erreicht. Insofern ist die im Betriebskon-\nzept vorgeschlagene Fokussierung auf neue Zielgruppen zu begrüßen. Die \nNennung dieser Zielgruppen allein reicht jedoch nicht aus, um aus ihnen \nkonkrete Folgen für das Betriebskonzept abzuleiten. Eine weitere Detaillie-\nrung der Charakteristika und Bedarfe sowie eine Schätzung zur Größe der \nZielgruppen und Milieus etc. würde hier wichtige Abhilfe schaffen und auch \ndie Mittelallokation „treffgenau“ ausgestalten – mit wichtigen Effekten für u.a. \nein Wirkungscontrolling. \n\n \n\nHandlungsempfehlung B.10: Überarbeitung des neuen Betriebs- und \nRaumkonzepts \n\nBeschreibung: METRUM empfiehlt, vor Veröffentlichung das neue Be-\ntriebskonzept des KHZ so zu überarbeiten, dass - erstens - eine \nübersichtliche Darstellung (als inhaltlich/strategische Essenz) des Angebots \nsowie des Erweiterungsprojekts „auf einen Blick“ zu erfassen ist; und dass \n- zweitens - der Inhalt ergänzt um einen Zeitplan für die Baumaßnahmen als  \n\n• professionell strukturiertes,  \n• sinnvoll durchdachtes,  \n• angemessen refinanzierbares, und damit als  \n• grundsätzlich belastbares und Vertrauen schaffendes Handlungs-\n\nkonzept  \n\nfür Entscheidungsabwägung und -findung von Fremd- und Eigenmittelge-\nbern des Kunsthaus Zug genutzt werden kann. Um dies zu erreichen, bieten \ndie o. a. Empfehlungen B. 1–9 sowie die grundsätzlich geltenden Empfeh-\nlungen A. 1–11 einen umfassenden Überblick und Ansatzpunkte für die \nTrägerinnen sowie das Team des Kunsthaus Zug. \n\n\n\n  \n \n\n69/70 \n\nBegründung: Aufgrund der dargestellten Lücken bzw. noch notwendigen \nErgänzungen kann der aktuelle Entwurf des „Betriebs- und Raumkonzept für \ndie Erweiterung des Kunsthaus Zug“ aus Sicht von METRUM noch nicht voll-\nständig überzeugen.  \n\nWir empfehlen die Entwicklung einer Management Summary, die die wesent-\nlichen Argumente für das neue Konzept inkl. baulicher Erweiterung „auf \neinen Blick“ gewinnend ableitet und darstellt, so dass alle folgenden und de-\ntailliert skizzierten Begründungen „tragen“ und verstanden werden können. \nDer strategischen Einordnung und Motivation des Vorhabens in einen über-\ngreifenden kulturpolitischen bzw. strategischen Kontext für Zug kann dabei \neine wichtige, ergänzende Rolle zukommen. Die finanziellen, räumlichen \nund sammlungsbezogenen Argumente für die im Konzeptpapier vorgestellte \nErweiterung sollten noch griffiger ausgearbeitet werden. \n\nInsbesondere die Ableitungen und Begründungen sowie die Konsistenz und \nder Detailierungsgrad der Finanzplanung und des Businesscase benötigen \nweitere Vertiefungen bzw. Sensitivitätsanalysen um die Projektionen als be-\nlastbar und durchgehend plausibel erscheinen zu lassen. \n\nZentrale Anliegen der allgemeinen Empfehlungen (A.1. bis 11) werden nach \nerfolgreicher Umsetzung einen wichtigen Beitrag leisten, das Kunsthaus Zug \ninsgesamt, d.h. auch in strukturell-organisatorischer Hinsicht als zukunftsfä-\nhig positioniert zu betrachten. \n\nMETRUM empfiehlt daher, das Betriebskonzept in den ausführlich erläuter-\nten und begründeten Punkten zu ergänzen und zu überarbeiten bevor \nweitere Entscheidungen zum Erweiterungsvorhaben und dessen Finanzie-\nrung getroffen werden. \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n