text: \nAnhang \n \n \n\nG E M E I N D E R A T  \n \n\n \n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 2/44 \n\nInhaltsverzeichnis \n \n1 Ausgangslage 4 \n1.1 Notwendigkeit einer Finanzstrategie 4 \n1.2 Cashflow im finanzpolitischen Dreieck von Ausgaben, Einnahmen und Schulden 4 \n1.3 Treiber der Gemeindefinanzen 5 \n1.4 Finanzpolitischer Handlungsspielraum 7 \n2 Analyse der finanziellen Ausgangslage mit Ausblick für die Zukunft 9 \n2.1 Nach guten Jahren werden negative Rechnungsergebnisse erwartet 9 \n2.2 Selbstfinanzierung («Cashflow aus Geschäftstätigkeit») dürfte negativ werden 10 \n2.3 Steuerertrag und Finanzausgleich als Haupttreiber der finanziellen Zukunft 11 \n2.4 Investitionen – Ausgaben für die Zukunft 12 \n2.5 Entwicklung der Aktiven der Gemeinde Horw 13 \n2.6 Anstieg der Verschuldung und Rückgang beim Eigenkapital erwartet 14 \n3 Spezielle Aspekte der Gemeindefinanzen von Horw 20 \n3.1 Zustand der kommunalen Infrastrukturen 20 \n3.1.1 Instandhaltung 20 \n3.1.2 Instandsetzung 21 \n3.2 Entwicklung Personal- und Sachaufwand 25 \n3.3 Veränderungen der externen Rahmenbedingungen 27 \n3.4 Struktur des Steuerertrags 28 \n3.4.1 Steuerstrategie des Kantons Luzern 28 \n3.4.2 Steuerpolitischer Handlungsspielraum der Gemeinde Horw 28 \n3.4.3 Aktuelle Steuerstruktur gemäss Rechnung 2019 und deren Beurteilung 28 \n3.4.4 Einkommenssteuern 29 \n3.4.5 Vermögenssteuern 30 \n3.4.6 Einfluss von Zu- und Wegziehenden auf den Steuerertrag 31 \n3.5 Sinn und Zweck von Schuldenbremsen 31 \n4 Zusammenfassung der aktuellen Finanzsituation und der Finanzperspektiven\n\n 33 \n4.1 Positive Aspekte (Stärken / Chancen) 33 \n4.2 Kritische Aspekte (Schwächen / Risiken) 33 \n4.3 Notwendigkeit einer Finanzstrategie 34 \n5 Szenarien für die künftige finanzielle Entwicklung von Horw 34 \n5.1 Basisszenario Wahrscheinlichkeit: Mittel 34 \n5.2 Szenario Optimo Wahrscheinlichkeit: Tief 35 \n5.3 Szenario Challenge Wahrscheinlichkeit: Mittel 35 \n5.4 Szenario Stress Wahrscheinlichkeit: hoch 36 \n6 Finanzpolitische Leitsätze für die Gemeinde Horw 36 \n6.1 Wir setzen auf eine stetige und verlässliche Finanzpolitik (Ziff. 10 \n\nGemeindestrategie) 36 \n6.2 Wir behalten unseren attraktiven Steuerfuss bei 36 \n6.3 Wir planen langfristig und limitieren unsere Investitionen 37 \n6.4 Wir begrenzen unsere Verschuldung 37 \n6.5 Wir bewahren uns den finanzpolitischen Handlungsspielraum 37 \n6.6 Wir erhalten unser Finanzvermögen den künftigen Generationen 37 \n6.7 Wir überprüfen unsere Leistungen regelmässig 37 \n6.8 Wir bemühen uns laufend um Effizienzsteigerungen 38 \n6.9 Wir bewahren uns vor unerwarteten Überraschungen 38 \n6.10 Wir schaffen Potenzial für eine nachhaltige finanzielle Entwicklung 38 \n\n  \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 3/44 \n\n7 Finanzstrategie 2021-2026 39 \n7.1 Allgemeine Zielvorgaben 39 \n7.2 Spezielle Vorgaben für den Planungszeitraum 2021 bis 2026 39 \n7.3 Rechtzeitige Reaktion bei absehbaren Finanzengpässen 39 \n7.4 Auswirkungen der Finanzstrategie in den verschiedenen Szenarien 40 \n7.4.1 Basisszenario 40 \n7.4.2 Szenario Optimo 40 \n7.4.3 Szenario Challenge 41 \n7.4.4 Szenario Stress 41 \n7.4.5 Fazit 42 \n7.5 Massnahmen und Projekt zur Umsetzung der Finanzstrategie 44 \n \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 4/44 \n\n1 Ausgangslage \n\n1.1 Notwendigkeit einer Finanzstrategie \nDie Gemeinde Horw hat in den letzten Jahren aufgrund von Sondereffekten bei den Steuerein-\nnahmen überraschend gute Rechnungsabschlüsse verzeichnen können. Dies hat es erlaubt, \ndie Verschuldung abzubauen, hohe Investitionen ohne zusätzliche Verschuldung zu finanzieren \nund das Eigenkapital der Gemeinde zu erhöhen.  \n \nAllerdings zeichnen sich für die Zukunft grosse Fragezeichen ab. Gemäss heutigem Stand der \nDinge werden die Sondereffekte bei den Steuern spätestens im Jahre 2021 entfallen und es ist \nmit einem massiven Rückgang der Steuereinnahmen zu rechnen. Gleichzeitig werden die \nTransferzahlungen in den Finanzausgleich stark steigen und die Aufgaben- und Finanzreform \n2018 (AFR18) dürfte sich negativer auswirken als ursprünglich angenommen. Zudem wurden \nder Gemeinde Veränderungen im Steuersubstrat signalisiert (Wegzüge). Gemäss dem aktuel-\nlen Finanzplan zeichnet sich ein strukturelles Defizit ab und es wird sich die Frage stellen, wie \nder Finanzhaushalt im Gleichgewicht gehalten werden kann und bei welchen Kriterien der Steu-\nerfuss verändert werden muss. \n \nDer Gemeinderat hat deshalb Anfang 2020 entschieden, unter Beizug von Prof. Dr. Christoph \nLengwiler, Kriens, die bisherige und die absehbare künftige Entwicklung der Gemeindefinanzen \ngenauer zu analysieren und eine Finanzstrategie zu entwickeln, in der Ziele für die Zukunft for-\nmuliert und mögliche Handlungsoptionen aufgezeigt werden.  \n \nDie Finanzstrategie soll den finanzpolitischen Handlungsspielraum der Gemeinde aufzeigen \nund sie soll die Basis schaffen, dass rechtzeitig gehandelt werden kann, wenn die pessimisti-\nschen Zukunftsprognosen tatsächlich eintreffen sollten.  \n \nAus Sicht des Gemeinderates soll die Finanzstrategie die Leitplanken für die Finanzpolitik der \nnächsten Jahre abstecken. Der Gemeinderat informiert darin über die von ihm verfolgten Ziele \nund die Massnahmen, mit denen für Horw auch in Zukunft gesunde Gemeindefinanzen sicher-\ngestellt werden. Gesunde Gemeindefinanzen sind eine wichtige Voraussetzung dafür, dass \nHorw eine attraktive Gemeinde bleibt und ausreichenden Handlungsspielraum hat, um ihre Auf-\ngaben erfüllen zu können. Dies ist auch eine wichtige Bedingung der Gemeindestrategie von \nHorw. \n\n1.2 Cashflow im finanzpolitischen Dreieck von Ausgaben, Einnahmen und Schulden \nDie Finanzsituation der Gemeinde hängt – vereinfacht gesagt – von den Geldflüssen (Cash-\nflows) ab, die in die Gemeinde hinein- und hinausfliessen. Die laufenden Einnahmen und Aus-\ngaben sind in der Erfolgsrechnung ersichtlich, ihr Saldo ergibt den Cashflow (Geldfluss) aus \nGeschäftstätigkeit. Dieser sollte dazu dienen, die Investitionen der Gemeinden selbst zu finan-\nzieren und Schulden (Fremdkapital) zurückzuzahlen. Wenn der Cashflow zur Finanzierung der \nNettoinvestitionen nicht ausreicht, besteht ein Finanzierungsfehlbetrag und die Gemeinde muss \nzusätzliche Kredite aufnehmen, um diesen decken zu können. \n  \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 5/44 \n\nDas nachfolgende Schema stellt diese Zusammenhänge vereinfacht dar. Den Cashflow aus \nGeschäftstätigkeit kann man errechnen, indem man in der Erfolgsrechnung zum Jahresergeb-\nnis die Abschreibungen und Rückstellungen sowie den Saldo zwischen Einlagen und Entnah-\nmen aus den Spezialfinanzierungen dazurechnet. Wenn der Cashflow höher ist als die Nettoin-\nvestitionen oder wenn Desinvestitionen (z. B. Verkauf von Vermögenswerten) gemacht werden, \nkann ein Finanzierungsüberschuss entstehen, der wiederum eine Reduktion der Verschuldung \nermöglicht. \n \n \n\n \n \n \nSomit spielt sich die Steuerung der Gemeindefinanzen im Dreieck zwischen Ausgaben, Einnah-\nmen und Schulden ab (Finanzpolitisches Dreieck). \n \nDas heisst, eine Finanzstrategie muss den Handlungsspielraum aufzeigen, wie die Ausgaben \nund Einnahmen aufeinander abgestimmt werden können, damit die Verschuldung auf das maxi-\nmal wünschbare Mass begrenzt werden kann. \n\n1.3 Treiber der Gemeindefinanzen \nAuf den ersten Blick erscheint die Steuerung der Gemeindefinanzen somit sehr einfach zu sein, \nallerdings ist dies in der Praxis nicht der Fall, weil die Gemeinde die Ausgaben und Einnahmen \nnur teilweise beeinflussen kann.  \n \nDie Gemeinde erfüllt ja einen politischen Auftrag. Dieser wird zu einem grossen Teil von der \nkantonalen Gesetzgebung vorgegeben und nur ein Teil des Aufgabenportfolios lässt sich als \nfreiwillige Leistungen durch die Gemeinde alleine bestimmen. Zudem werden der Umfang der \nLeistungen und damit auch die Gemeindefinanzen von externen Faktoren, wie etwa die \nKonjunkturentwicklung, die Bautätigkeit, die Struktur und Entwicklung der Bevölkerung \n(z. B. Anzahl Einwohner, Altersstruktur, Schüler, Sozialhilfeempfänger, Pflegebedürftige etc.) \nsowie die Struktur und Entwicklung der Wirtschaft in der Gemeinde (Arbeitsplätze, Zu- und \nWegzüge von Unternehmen, Geschäftsgang) beeinflusst.  \n \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 6/44 \n\nDie vielen übergeordneten gesetzlichen Vorgaben von Bund und Kanton führen dazu, dass die \nGemeinde in vielen Bereichen nicht oder nur begrenzt autonom über ihre Ausgaben und Ein-\nnahmen entscheiden kann. Die Gesetze stecken den Rahmen für viele Gemeindeaufgaben ab, \nindem sie inhaltliche und finanzielle Vorgaben machen. In der Aufgaben- und Finanzreform 18 \n(AFR 18) wurden zum Beispiel die Zahlungsströme zwischen Kanton und Gemeinden (Trans-\nferzahlungen) grundlegend umgebaut, was teils zu Entlastungen, per Saldo jedoch zu einer \nMehrbelastung der Gemeinde geführt hat. \n \n\n \n \nObwohl somit viele Einnahmen und Ausgaben von den übergeordneten Rahmenbedingungen \nund von der Entwicklung und Struktur der Bevölkerung beeinflusst werden, hat die Gemeinde \nbei der Umsetzung ihres Leistungsauftrags durchaus einen gewissen organisatorischen Hand-\nlungsspielraum. Sie kann auf den Personal- und Sachaufwand Einfluss nehmen und sie kann \nüber die nötigen Investitionen entscheiden. Die Einführung des neuen Rechnungslegungsmo-\ndells HRM2 mit Aufgabenbereichen und Globalbudgets kann hier mehr Gestaltungsspielraum \nschaffen. Es gibt auch Bereiche, bei denen die Gemeinde selbst über das Angebot von Leistun-\ngen entscheiden kann. Entsprechend haben die Aufgabenplanung des Gemeinderates und poli-\ntische Entscheide auf Gemeindeebene (Gemeinderat, Einwohnerrat, Stimmbürger) einen star-\nken Einfluss auf die Gemeindefinanzen.  \n \nAuch die Steuereinnahmen als Haupteinnahmenquelle der Gemeinde werden wesentlich von \nder Entwicklung und Struktur der Bevölkerung und der Wirtschaft getrieben werden. Die Ent-\nwicklung hängt längerfristig unter anderem von der Verfügbarkeit von Wohnungen, Geschäfts-\nräumen und Bauland ab. Zudem werden die Entscheidungen über Zu- und Wegzüge von den \nbetreffenden Haushalten und Unternehmen autonom getroffen, ohne dass die Gemeinde direkt \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 7/44 \n\nEinfluss nehmen kann. Die Gemeinde kann höchstens indirekt durch raumplanerische \nMassnahmen, durch ein gutes Leistungsangebot, durch gute Infrastrukturen oder durch einen \ntiefen Steuerfuss (und gesunde Gemeindefinanzen) dafür sorgen, dass die Gemeinde als \nWohnort und Unternehmensstandort attraktiv ist. Hinzu kommt, dass die Entwicklung der \nordentlichen Steuereinnahmen auch von Revisionen der kantonalen Steuergesetzgebung \ngetrieben wird, wie sie in den letzten Jahren mehrfach vorgekommen sind. Wie sich zeigt, ist \nsomit der Steuerfuss der einzige Treiber für die ordentlichen Steuereinnahmen, der sich direkt \ndurch die Gemeinde selbst steuern lässt. \n \nDie Steuereinnahmen der Gemeinde sind im Übrigen auch die Treiber der Finanzausgleichs-\nzahlungen, die auf Kantonsebene gesetzlich geregelt sind und jeweils mit drei Jahren Verzöge-\nrung aufgrund der Entwicklung des Ressourcenpotenzials der Gemeinde im Vergleich zu ande-\nren Gemeinden festgelegt werden.  \n \nWie die Ausführungen und das obige Schema zeigen, stellen die übergeordneten Gesetze, die \ndemografische und wirtschaftliche Entwicklung in der Gemeinde sowie die Aufgabenplanung \nund der Steuerfuss die wichtigen Treiber für die Ausgaben und Einnahmen der Gemeinde dar \nund bestimmen letztlich den Cashflow, der die Gemeinde aus ihrer Tätigkeit erzielen kann. \n \nDer Cashflow aus Geschäftstätigkeit ist zusammen mit den Investitionen der wesentliche Trei-\nber der Verschuldung bzw. der Veränderung des Fremdkapitals. Wenn der Cashflow gesteigert \nwird, können mehr Investitionen selbstfinanziert werden und bei einem Selbstfinanzierungsgrad \n(Cashflow in % Nettoinvestitionen) von mehr als 100 % können Schulden reduziert werden.  \n \nWenn man die Verschuldung steuern will, kann dies durch eine Senkung der Investitionen \nund/oder eine Erhöhung des Cashflows (Senkung der Ausgaben und/oder Erhöhung der Ein-\nnahmen in der Erfolgsrechnung) geschehen, wobei wir wieder beim «Finanzpolitischen Drei-\neck» wären. Zu erwähnen ist, dass auch Investitionen ins Finanzvermögen die Bruttoverschul-\ndung beeinflussen, allerdings nicht die Nettoverschuldung (Bruttoverschuldung abzüglich Fi-\nnanzvermögen). \n\n1.4 Finanzpolitischer Handlungsspielraum \nWie erwähnt, sind einige Treiber der Gemeindefinanzen durch die Gemeinde nicht oder nur \nindirekt beeinflussbar. Dies bedeutet auch, dass der finanzpolitische Handlungsspielraum der \nGemeinde begrenzt ist. Allgemein kann man davon ausgehen, dass der Handlungsspielraum \numso grösser ist, je länger der Zeithorizont gewählt wird, innerhalb dessen die Massnahmen \numgesetzt werden sollen.  \n \nDen Rahmen für die Finanzpolitik geben die definierten Aufgabenbereiche, die formulierten in-\nhaltlichen politischen Ziele und Vorgaben sowie – wie erwähnt – die nicht direkt beeinflussbaren \nTreiber (Demografie, Wirtschaft, übergeordnete Gesetze) vor. \n \nWenn es nun nötig ist, Massnahmen zur Verbesserung der finanziellen Situation zu treffen, \nkann man einerseits den Cashflow aus Geschäftstätigkeit erhöhen, indem man die laufenden \nAusgaben reduziert und/oder die Einnahmen erhöht, anderseits kann man die Investitionen kür-\nzen oder verschieben und man kann durch Desinvestitionen (Verkauf von Vermögen) Einnah-\nmen generieren.  \n \nDabei spielt nun die Zeitachse eine Rolle. Kurzfristig ist nämlich der finanzpolitische Handlungs-\nspielraum begrenzter als langfristig. Gleichzeitig sind die längerfristigen Massnahmen meist \nwirksamer als die kurzfristigen. Das heisst auch, dass kurzfristig eher operative Optimierungen \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 8/44 \n\nin Frage kommen und längerfristig strategische Massnahmen. Das nachfolgende Schema zeigt \ndiese Zusammenhänge auf: \n \n\n \n\n \n \n \n− Im laufenden Budgetjahr sind allenfalls Sofortmassnahmen möglich (Verzicht auf nicht \n\ngebundene Ausgaben, Ausgaben unter Budget halten, Investitionen nicht vornehmen). Der \nSpielraum ist also auf operative Optimierungen beschränkt. \n\n− Auch für das kommende Budgetjahr können in begrenztem Umfang Effizienzsteigerungen \n(v. a. Kosteneinsparungen, evtl. auch Einnahmenerhöhungen) realisiert werden. Zudem \nlassen sich kurzfristig die Steuereinnahmen erhöhen, indem eine Erhöhung des \nSteuerfusses beantragt wird.  \n\n− Bei einem Zeithorizont von mehr 2 Jahren steigt der Handlungsspielraum und es können \ngriffigere Massnahmen geplant und umgesetzt werden. So können beispielsweise die \nLeistungen überprüft oder redimensioniert und die entsprechenden kommunalen \nRechtsgrundlagen (Reglemente, Verträge mit Dritten etc.) angepasst werden. Zudem \nkönnen zusätzliche Effizienzverbesserungen umgesetzt werden. \n\n− Über einen mittelfristigen Zeithorizont betrachtet, können strukturelle Massnahmen \n(Reorganisationen, Auslagerungen, Rechtliche Verselbständigung von Aufgaben, \nZusammenlegung von Infrastrukturen, Kooperationen etc.) geplant und umgesetzt werden. \n\n− Und über einen langfristigen Zeithorizont können allenfalls auch die Rahmenbedingungen \nverbessert werden (z. B. Anpassung kantonaler Gesetze, raumplanerische Massnahmen, \nAnsiedlung von Firmen etc.) \n\n \nDie Gemeinde kann ihren finanzpolitischen Handlungsspielraum erhöhen, indem sie in guten \nZeiten Überschüsse erzielt, die Verschuldung reduziert und allenfalls sogar ein Nettovermögen \nanstrebt. Dann hat sie bei einer Verschlechterung der Finanzsituation Spielraum, um auf der \nZeitachse die notwendigen Massnahmen einzuleiten, ohne in kurzfristigen Aktionismus verfallen \noder kurzfristig die Steuern erhöhen zu müssen. \n \n \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 9/44 \n\n2 Analyse der finanziellen Ausgangslage mit Ausblick für die Zukunft \nZum besseren Verständnis wird nachfolgend die Entwicklung einzelner Elemente der Gemein-\ndefinanzen in den letzten 15 Jahren aufgezeigt. Gleichzeitig werden – soweit sinnvoll – die Zah-\nlen aufgrund des Finanzplanes bis zum Jahr 2026 fortgeschrieben. Der Finanzplan basiert je-\nweils auf dem Basisszenario (ohne Massnahmen aus der Finanzstrategie). \n \nZu beachten gilt, dass es in den Zahlenreihen verschiedene Brüche gibt. So wurden per 1. Ja-\nnuar 2004 die Einwohnergemeinde und die Bürgergemeinde zusammengeführt, per 1. Ja-\nnuar 2018 das Heim Kirchfeld in eine Aktiengesellschaft ausgegliedert, per 1. Januar 2019 \nHRM2 eingeführt und per 1. Januar 2020 hat die Aufgaben- und Finanzreform 2018 (AFR18) zu \nstarken Veränderungen der Zahlen gegenüber den Vorjahren geführt.  \n \nEs gilt zudem zu beachten, dass der Kontenplan mit der Einführung von HRM2 geändert hat. \nDies betrifft insbesondere die Position Transferaufwand und -ertrag nach HRM2, in welchen die \nrelevanten Positionen gemäss HRM1 ohne Feinabstimmung gesamthaft überführt wurden. \n\n2.1 Nach guten Jahren werden negative Rechnungsergebnisse erwartet \nDie Ergebnisse der Laufenden Rechnung lassen Schlüsse darauf zu, ob es der Gemeinde \nHorw gelungen ist, über mindestens fünf Jahre eine ausgeglichene Rechnung zu erzielen. \n \n\n \n \n Die Rechnungsergebnisse der Jahre 2013, 2018, 2019 und 2020 müssen aufgrund von aus-\n\nserordentlicher Steuererträgen als «Ausreisser» betrachtet werden. \n \n\n Ohne die Jahre 2013, 2018 und 2019 erzielte die Gemeinde in den Jahren 2005 – 2019 ei-\nnen Überschuss von insgesamt 5.2 Mio. Franken (0.35 Mio. pro Jahr). Die Rechnung war \nüber diese Jahre somit ohne Sondereffekte gerade in etwa ausgeglichen. \n\n \n Gemäss den Prognosen des Finanzplanes 2020-2026 erzielt die Gemeinde Horw im Jahr \n\n2020 nochmals einen Mehrertrag von 7.8 Mio. Franken. Ab 2021 werden sich innert sechs \nJahren Rechnungsdefizite von insgesamt bis zu 41.4 Mio. Franken anhäufen (6.9 Mio. Fran-\nken pro Jahr). Aufgrund des Basisszenarios des Finanzplans muss somit in Zukunft in der \nErfolgsrechnung mit einem strukturellen Defizit von durchschnittlich etwa 2/10 Steuereinhei-\nten gerechnet werden. \n\n \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 10/44 \n\n Dank den positiven Rechnungsabschlüssen 2013, 2018 und 2019 konnte sich die Ge-\nmeinde ein Eigenkapitalpolster erwirtschaften, das es erlauben wird, zumindest kurzfristig \neinen Teil der erwarteten strukturellen Defizite abzufedern, ohne den Steuerfuss erhöhen zu \nmüssen. \n\n2.2 Selbstfinanzierung («Cashflow aus Geschäftstätigkeit») dürfte negativ werden \nDie Selbstfinanzierung entspricht in etwa dem Cashflow, den die Gemeinde mit ihren laufenden \nEinnahmen und Ausgaben erwirtschaften kann. Sie dient zur Finanzierung der Investitionen und \n– wenn sie höher als die Nettoinvestitionen ist – zum Abbau von Schulden. \n \n\n \n \n\n \n Die Selbstfinanzierung der letzten 15 Jahre (2005 – 2019) betrug im Durchschnitt 7.7 Mio. \n\nFranken. Diese hohe Selbstfinanzierung ist jedoch nur aufgrund von ausserordentlichen \nSteuererträgen in den Jahren 2013, 2018 und 2019 sowie einem Sondereffekt im Jahr 2012 \nzustande gekommen. Ohne diese vier Jahre wäre der Durchschnitt der Selbstfinanzierung \nnur gerade 2.9 Mio. Franken pro Jahr gewesen.  \n \n\n Gemäss den Prognosen des Finanzplanes 2020-2026 wird die Gemeinde Horw in den \nnächsten sieben Jahren eine Selbstfinanzierung von insgesamt 6.9 Mio. Franken (1.0 Mio. \npro Jahr) erreichen und dies auch nur, weil 2020 nochmals ausserordentliche Steuererträge \nzu erwarten sind. Wenn diese Prognosen eintreffen, wird die Gemeinde die geplanten In-\nvestitionen vollumfänglich über eine Neuverschuldung finanzieren müssen. \n\n \n Aufgrund der Prognosen des AFP 2020-2026 wird die Gemeinde Horw einen Selbstfinanzie-\n\nrungsanteil (Selbstfinanzierung in Prozent des Laufenden Ertrags) von im Durchschnitt nur \ngerade 1.1 % erreichen und damit die Vorgabe von § 3 FHGV (SRL 161) von mindestens \n10 % (9-10 Mio. Franken Selbstfinanzierung pro Jahr) deutlich verfehlen.  \n\n \n  \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 11/44 \n\n2.3 Steuerertrag und Finanzausgleich als Haupttreiber der finanziellen Zukunft \nDie Steuereinnahmen waren in den letzten Jahren ein wesentlicher Treiber der Gemeindefinan-\nzen und werden es auch in Zukunft sein. Wie die nachfolgende Grafik zeigt, werden die Jahre \n2013 sowie 2018 bis 2020 von Sondereffekten geprägt, die zu ausserordentlichen Steuererträ-\ngen geführt haben. Da diese Sondereffekte im Jahre 2020 vorbei sein werden, muss gemäss \nFinanzplan ab dem Jahr 2021 mit einem Einbruch des Fiskalertrages von 70 auf 55 Mio. Fran-\nken, also auf das Niveau von 2017 gerechnet werden. \n \n\n \n \nDie ausserordentlich guten Steuerjahre 2018 bis 2020 werden sich zeitlich verzögert auf die \nRessourcenausgleichszahlungen der Gemeinde Horw auswirken. Die Finanzausgleichszahlun-\ngen (netto) werden gemäss den Hochrechnungen von 2.2 Mio. Franken im Jahre 2019 sukzes-\nsive auf 7.2 Mio. Franken im Jahr 2023 steigen und erst danach wieder zurückgehen.  \n \n\n \n \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 12/44 \n\nSomit entsteht ab 2021 im Finanzhaushalt der Gemeinde Horw nicht nur eine grosse Lücke bei \nden Fiskaleinnahmen, sondern zusätzlich eine Belastung durch Mehrausgaben beim Ressour-\ncenausgleich. Gegenüber den drei Ausnahmejahren 2018 bis 2020 entsteht für die sechs Jahre \nvon 2021 bis 2026 aufgrund des Rückgangs der Steuereinnahmen eine Lücke von jährlich 13.3 \nMio. Franken und durch den Anstieg der Finanzausgleichszahlungen eine zusätzliche Lücke \nvon jährlich 3.4 Mio. pro Jahr. Dies sind somit insgesamt 16.7 Mio. Franken pro Jahr, was in \netwa 4/10 Steuereinheiten entspricht. \n \nEntsprechend wird es sehr wichtig sein, die Mehrerträge aus den Jahren 2018 bis 2020 zu nut-\nzen, um die zu erwartenden Defizite ab dem Finanzplanjahr 2021 abfedern zu können. \n\n2.4 Investitionen – Ausgaben für die Zukunft \nInvestieren heisst Geld ausgeben, um in Zukunft daraus einen Nutzen zu haben. Mit den Inves-\ntitionen erneuert die Gemeinde Horw ihre Infrastrukturen und schafft zusätzliche Infrastrukturen, \ndie sich dann über Jahre nutzen lassen. Wenn der Cashflow aus Geschäftstätigkeit (Selbstfi-\nnanzierung) nicht ausreicht, um die Investitionen zu finanzieren, sind die Investitionen ein Trei-\nber der Verschuldung der Gemeinde. \n \n\n \n \n Ein Rückblick zeigt, dass die Gemeinde Horw in den letzten rund 20 Jahren in zwei Wellen \n\nGrossinvestitionen tätigte. Die erste Welle war in den Jahren 2000 bis 2003, als innerhalb \nvon vier Jahren rund 57.5 Mio. Franken investiert wurden (14.4 Mio. pro Jahr). Danach la-\ngen die Investitionen während 10 Jahren nur gerade bei etwas mehr als 3.3 Mio. Franken \npro Jahr. \n \n\n Eine zweite Investitionswelle läuft seit 2014. In den Jahren 2014 bis 2021 werden rund 155 \nMio. Franken Investitionen getätigt (19.5 Mio. pro Jahr). Im aktuellen Investitionszyklus wur-\nden viele neue Infrastrukturen gebaut und bestehende saniert (v. a. Gemeindehaus, Bil-\ndung, Strassen, Wasserversorgung). Dies sollte auch dazu beitragen, sowohl den Unter-\nhaltsbedarf wie auch den Investitionsbedarf in den nächsten Jahren tief zu halten. \n\n \n Gemäss den Prognosen des Finanzplanes 2020-2026 sollte das Volumen der Nettoinvestiti-\n\nonen in den Jahren 2022 bis 2025 auf 5.7 Mio. Franken pro Jahr reduziert werden können. \nDies würde es erlauben, den erwarteten Anstieg der Verschuldung etwas abzubremsen. \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 13/44 \n\n2.5 Entwicklung der Aktiven der Gemeinde Horw \nDie Bilanz der Gemeinde Horw umfasst nach der Neubewertung nach HRM2 Ende 2019 Akti-\nven von 351 Mio. Franken, die sich auf das Finanz- und das Verwaltungsvermögen aufteilen \nlassen. \n \n\n \n \n \na) Finanzvermögen \n \n142 Mio. Franken oder 40 % der Aktiven sind Ende 2019 Finanzvermögen, also Vermögen, das \nfür die Aufgabenerfüllung der Gemeinde nicht zwingend nötig ist und im Notfall veräussert wer-\nden könnte. Neben den liquiden Mitteln und kurzfristigen Guthaben handelt es sich dabei gröss-\ntenteils um Liegenschaften. Oftmals werden die Liegenschaften mit langfristiger Optik zum \nWohle künftiger Generationen gehalten.  \n \nIm Idealfall generiert das Finanzvermögen für die Gemeinde auch Vermögenserträge (Miet-, \nPacht-, Baurechtszinsen etc.). \n \nIn finanziellen Notsituationen besteht eine Option darin, Finanzvermögen zu veräussern (Ver-\nmögensverflüssigung). Allerdings macht dies nur Sinn, wenn die Erträge aus dem Finanzvermö-\ngen tiefer als die Finanzierungskosten des Fremdkapitals sind. \n \nWie die Grafik zeigt, ist das Finanzvermögen durch die Neubewertung nach HRM2 Ende 2018 \nvon 88 auf 138 Mio. Franken angestiegen. In der Finanzplanung wird davon ausgegangen, \ndass bis 2026 keine wesentlichen Veränderungen des Finanzvermögens erfolgen. \n  \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 14/44 \n\nb) Verwaltungsvermögen \n \n209 Mio. Franken oder 60 % der Aktiven sind Verwaltungsvermögen. Dieses dies dient in der \nRegel der Erfüllung der Gemeindeaufgaben (Infrastrukturen, Strassen etc.) und muss während \nder Nutzungsdauer abgeschrieben werden. Mit den Abschreibungen wird quasi Cashflow in der \nGemeinde gebunden, der dann für Ersatzinvestitionen eingesetzt werden kann. \n \nWie die obige Grafik zeigt, ist das Verwaltungsvermögen bei der Einführung von HRM2 Ende \n2018 aufgrund von Neubewertungen und Überträgen aus dem Finanzvermögen von 134 auf \n198 Mio. Franken angestiegen. Es wurden stille Reserven aufgelöst und das Verwaltungsver-\nmögen wird nun aufgrund der Anlagebuchhaltung über die Nutzungsdauer abgeschrieben. Dies \nführt ab dem Rechnungsjahr 2019 zu einem Anstieg der ordentlichen Abschreibungen in der Er-\nfolgsrechnung. \n \nGemäss Finanzplanung 2020 bis 2026 wird das Verwaltungsvermögen aufgrund der nach wie \nvor hohen Investitionen bis zum Jahre 2021 auf 238 Mio. Franken ansteigen und dann aufgrund \nder Abschreibungen gleich bleiben oder leicht abnehmen. \n\n2.6 Anstieg der Verschuldung und Rückgang beim Eigenkapital erwartet \nDie Passivseite der Bilanz der Gemeinde Horw lässt sich in das Fremdkapital (138 Mio. Fran-\nken) und das Eigenkapital (212 Mio. Franken) unterteilen. Die Neubewertung der Vermögens-\nwerte in der Bilanz hat bei der Einführung von HRM2 Ende 2018 zu einem starken Anstieg des \nEigenkapitals von 82 Mio. auf 193 Mio. Franken geführt. Dies zeigt, wie umsichtig die Ge-\nmeinde bereits in früheren Jahren den Finanzhaushalt gesteuert hat. Die Verschuldung ist aller-\ndings bei der Neubewertung der Bilanz in etwa gleich hoch geblieben. Gemäss Finanzplan wird \ndas Eigenkapital bis 2026 aufgrund der zu erwartenden Rechnungsdefizite deutlich sinken, \ngleichzeitig wird die Verschuldung aufgrund des negativen freien Cashflows steigen. \n \n\n \n  \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 15/44 \n\na) Cashflow und Investitionen als Einflussfaktor der Verschuldung \n \nDer Cashflow aus der Betriebstätigkeit und die Investitionen sind die wesentlichen Treiber der \nVerschuldung einer Gemeinde. Wenn der Cashflow über den betrachteten Zeitraum nicht aus-\nreicht, um die Investitionen zu finanzieren, muss die Finanzierungslücke mit der Aufnahme von \nFremdkapital geschlossen werden. Umgekehrt kann die Verschuldung der Gemeinde nur abge-\nbaut werden, wenn der Cashflow im betrachteten Zeitraum höher ist als die Investitionen. \n \nWie in der nachfolgenden Abbildung ersichtlich, betrug die Selbstfinanzierung, welche – obwohl \nvereinfacht berechnet – in etwa dem Cashflow aus der Betriebstätigkeit entspricht, zwischen \n2005 und 2019 insgesamt rund 115 Mio. Franken, was pro Jahr 7.7 Mio. Franken entspricht. \nEin wesentlicher Teil dieses Cashflows ist auf die Ausnahmejahre 2012 und 2013 sowie 2018 \nund 2019 zurückzuführen. In der gleichen Zeitperiode wurden Nettoinvestitionen ins Verwal-\ntungsvermögen von insgesamt 140 Mio. Franken oder 9.3 Mio. Franken pro Jahr getätigt.  \n \n\n \n \nÜber den Zeitraum von 15 Jahren ergibt sich somit ein Finanzierungsfehlbetrag von rund 24.5 \nMio. Franken (vgl. nachfolgende Grafik) und dieser erklärt zu einem wesentlichen Teil den An-\nstieg der Nettoverschuldung. Dies zeigt auch die folgende Grafik, welche den Finanzierungs-\nüberschuss bzw. -fehlbetrag bzw. den «Free Cashflow» pro Jahr ausweist (Selbstfinanzierung \nabzüglich Investitionen). \n \nAus den beiden Grafiken lässt sich herauslesen, dass in Zukunft mit einem Anstieg der Ver-\nschuldung gerechnet werden muss. Gemäss Prognosen im Finanzplan 2020 bis 2026 wird die \nSelbstfinanzierung bzw. der Cashflow aus Betriebstätigkeit von 2020 bis 2026 für sieben Jahre \ninsgesamt nur 6.9 Mio. Franken bzw. pro Jahr 1.0 Mio. Franken betragen, und dies nur deshalb, \nweil im Jahr 2020 noch ein hoher positiver Cashflow erwartet werden kann.  \n \nDiesem tiefen Cashflow stehen in den nächsten sieben Jahren 73 Mio. Franken Investitionen \ngegenüber und es ergibt sich eine Finanzierungslücke von etwas mehr als 66 Mio. Franken, die \nwiederum den grössten Teil des Anstiegs des Fremdkapitals um 70 Mio. Franken erklärt. \n \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 16/44 \n\n \n \n \nDie Gemeinde Horw hat sich zum Ziel gesetzt, dass der Cashflow aus Geschäftstätigkeit höher \nsein sollte als die ordentlichen Abschreibungen aus dem Verwaltungsvermögen (vgl. Finanzreg-\nlement Art. 9 Abs. 2). Wie die nachfolgende Grafik zeigt, war dies in den 15 Jahren von 2005 \nbis 2019 der Fall. Den Abschreibungen von 59 Mio. Franken stand dank den vier Ausnahmejah-\nren ein Cashflow von 115 Mio. Franken gegenüber.   \n \n\n \n \nAber auch hier zeigt sich, dass sich in den Planjahren von 2020 bis 2026 aufgrund der Progno-\nsen der Finanzplanung grosse Lücken öffnen. Dem Cashflow von total 6.9 Mio. Franken stehen \nAbschreibungen von 51.7 Mio. Franken gegenüber. \n \n \n \n \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 17/44 \n\nb) Wieviel Fremdkapital ist zumutbar? \n \nVor allem wenn grosse Investitionen anstehen, die den kommenden Generationen zugutekom-\nmen und eine lange Nutzungsdauer haben, lässt es sich vertreten, einen Teil dieser Investitio-\nnen mit Fremdkapital zu finanzieren. Für einen langfristig ausgeglichenen und stabilen Finanz-\nhaushalt ist es allerdings wichtig, dass die Verschuldung in Grenzen gehalten wird. Denn nur so \nkann sich eine Gemeinde ausreichenden finanziellen Handlungsspielraum bewahren und eine \nübermässige Belastung für künftige Generationen vermeiden. \n \nDer Kanton Luzern hat in § 2 der Verordnung zum Gesetz über den Finanzhaushalt der Ge-\nmeinden (SRL161) folgende Kennzahlen der Verschuldung definiert: \n \nNettoverschuldungsquotient \nDer Nettoverschuldungsquotient (Nettoverschuldung in % des Fiskalertrags) soll 150 Prozent \nnicht übersteigen.   Horw Ende 2019: -4.2 % (Nettoguthaben) \n \nNettoschuld je Einwohner und Einwohnerin \nDie Nettoschuld (Fremdkapital minus Finanzvermögen) darf das Doppelte des kantonalen \nSchnitts nicht übersteigen.  \n  Horw Ende 2019: - Fr. 233.00 (Nettoguthaben) \n \nNettoschuld ohne Spezialfinanzierungen in Franken je Einwohner und Einwohnerin \nDie steuerfinanzierten Nettoschuld (Nettoschuld - Vermögen aus SF plus Verpflichtungen an \nSF) darf das Doppelte des kantonalen Schnitts nicht übersteigen.  \n  Horw Ende 2019: - Fr. 283.00 (Nettoguthaben) \nBruttoverschuldungsanteil  \nDer Bruttoverschuldungsanteil (Bruttoverschuldung in % des laufenden Ertrags) soll 200 % \nnicht übersteigen.  Horw Ende 2019: 115.5 %  \n \nDie Gemeinde Horw erfüllte in der Vergangenheit und erfüllt aktuell diese Bedingungen prob-\nlemlos. Falls die prognostizierten Zahlen für die Zukunft eintreffen, nähern sich jedoch die Net-\ntoverschuldung pro Einwohner und auch die Bruttoverschuldung der kritischen Grenze und der \nfinanzpolitische Handlungsspielraum der Gemeinde dürfte eingeschränkt werden. \n \n\n \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 18/44 \n\nWie die obige Grafik zeigt, ergibt sich nach der Neubewertung des Finanzvermögens und dem \nguten Jahresergebnis Ende 2019 ein Nettovermögen von 233 Franken pro Einwohner. Aller-\ndings wird sich danach bis Ende 2026 gemäss Prognosen des Finanzplanes eine Nettover-\nschuldung von bis zu 4'000 Franken pro Einwohner aufbauen. Dieser Wert würde aus heutiger \nSicht über der kritischen Schwelle des zweifachen kantonalen Mittels liegen (definitive Zahlen \naller Gemeinden sind wegen Umstellung auf HRM2 nicht verfügbar). \n \nNebst der Nettoverschuldung würde sich auch die Bruttoverschuldung erhöhen und bis 2026 \neinen Wert von 216 Prozent des laufenden Ertrags der Gemeinde bzw. gut 13'000 Franken pro \nEinwohner erreichen. \n \n\n \n \n \nc) Verhältnis des Eigenkapitals zum Verwaltungsvermögen unter Druck \n \nDas Eigenkapital ist eigentlich die Residualgrösse, welche sich ergibt, wenn man vom Vermö-\ngen die Schulden abzieht. Das heisst auch, dass die Verschuldung steigt, wenn Eigenkapital \nbeansprucht wird, um Rechnungsdefizite zu decken.  \n \nDie Gemeinde Horw versucht deshalb in ihrem Finanzreglement (Art. 9 Abs. 2) mit einer zusätz-\nlichen Vorgabe die Verschuldung der Gemeinde zu begrenzen. Demnach dürfen Anlagen ins \nVerwaltungsvermögen mit maximal 50 % Fremdkapital finanziert werden und dieser Anteil muss \ndann bis zur Hälfte der Lebensdauer auf null reduziert werden. Daraus ergibt sich, dass – bei \neiner normalen Verteilung der Investitionen – mindestens 75 % des Verwaltungsvermögens mit \nEigenkapital gedeckt sein sollten. \n \nWie die Grafik zeigt, machte der Anteil des Eigenkapitals vor Einführung von HRM2 etwa 61 % \ndes Verwaltungsvermögens aus. Dies war allerdings darauf zurückzuführen, dass die Ge-\nmeinde Horw das Verwaltungsvermögen dank guten Rechnungsergebnissen über das betriebs-\nwirtschaftlich Notwendige hinaus abschreiben konnte. Bei der Neubewertung der Aktiven nach \nHRM2 wurden diese vorausschauend gebildeten stillen Reserven aufgelöst.  \n \n \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 19/44 \n\n \n \nEnde 2019 macht das Eigenkapital deshalb 102 Prozent des Verwaltungsvermögens aus. Ge-\nmäss Prognosen des Finanzplans 2020-2026 wird sich der Anteil des Eigenkapitals am Verwal-\ntungsvermögen wegen den auflaufenden Rechnungsdefiziten und Investitionen bis 2026 vo-\nraussichtlich auf 73 % reduzieren und dann dürfte der Handlungsspielraum für die Finanzierung \nvon Investitionen mit Fremdkapital sinken. \n \n \nd) Positive Auswirkungen des tiefen Zinsniveaus \n \nDie sinkenden Zinsen haben die Gemeinde Horw in den letzten Jahren bei den Finanzierungs-\nkosten entlastet. Die Gemeinde verfügte Ende 2005 über 70 Mio. Franken Schulden und sie \nmusste mit einem Zinsaufwand von 1.7 Mio. Franken rechnen.  \n \n\n \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 20/44 \n\nEnde 2019 waren dann die Schulden mit 138 Mio. Franken fast doppelt so hoch, der Zinsauf-\nwand betrug jedoch nur noch 0.7 Mio. Franken. Gemäss Finanzplanung dürfte der Zinsaufwand \nbis 2026 allmählich wieder auf 1.2 Mio. Franken steigen (aufgrund höherer Verschuldung und \nZinsanstieg). Die Zinsbelastung dürfte jedoch vertretbar bleiben, zumal sich ein Zinsanstieg \neher verzögert auswirken würde. \n\n3 Spezielle Aspekte der Gemeindefinanzen von Horw \nNachfolgend sollen noch spezielle Aspekte aufgeführt werden, die für die Einschätzung der fi-\nnanziellen Perspektiven der Gemeinde Horw wichtig sind. Zum einen wird auf den Zustand der \nInfrastrukturen und den Erneuerungsbedarf eingegangen. Zum anderen werden Erkenntnisse \nzur Struktur des Steuerertrages aufgezeigt und es werden auch Überlegungen zum Sinn und \nZweck von Schuldenbremsen gemacht. \n\n3.1 Zustand der kommunalen Infrastrukturen \nDie kommunalen Infrastrukturen dienen unmittelbar der Erfüllung öffentlicher Aufgaben. Die Be-\nwirtschaftung der vorhandenen Anlagen orientiert sich primär an den Nutzerbedürfnissen und \nder Eignung der Anlagen, dem Entwicklungspotenzial und der Qualität der Bausubstanz. Ge-\nstützt darauf werden in den einzelnen Bereichen Zustandserhebungen und Planungen für In-\nstandhaltung und Instandsetzung festgelegt. \n \nGrundsätzlich wird zwischen Instandhaltung und Instandsetzung unterschieden. Die Kosten der \nInstandhaltung werden der Erfolgsrechnung zugerechnet und beinhalten die «Bewahrung der \nGebrauchstauglichkeit durch einfache und regelmässige Massnahmen» (SIA 469).  \n \nDie Instandsetzung wird der Investitionsrechnung zugeordnet und beinhaltet die zyklischen Auf-\nwendungen für «Wiederherstellen der Sicherheit und Gebrauchstauglichkeit für bestimmte \nDauer» (SIA 469). Es ist die Erneuerung einer Infrastruktur, sodass wieder ein neuer Lebens-\nzyklus entsteht. Instandsetzung kompensiert die Altersentwertung und wird erst gegen Ende der \nLebensdauer einer Infrastruktur vorgenommen. Instandsetzungen können teilweise einen wert-\nvermehrenden Anteil aufweisen oder einen erhöhten Qualitätsstandard ergeben. \n\n3.1.1 Instandhaltung \nDie Gemeinde Horw stellt in den Jahren 2019 und 2020 im Budget der Erfolgsrechnung rund \n2.5 Mio. Franken für den baulichen Unterhalt der Anlagen zur Verfügung. Von diesem Budget \nwurden im Jahr 2019 rund 0.6 Mio. Franken nicht ausgeschöpft.  \n \n\n \n \n\nIn verschiedenen Bereichen arbeitet die Gemeinde mit Rahmenkrediten. Diese stützen sich auf \nZustandserhebungen der Anlagen. Im Rahmen dieser Instrumente soll ein nachhaltiger Unter-\nhalt gewährleistet werden. Mit diesen Massnahmen soll nach Möglichkeit die Lebensdauer der \nAnlagen verlängert werden. Mit einem guten Unterhalt kann die Gemeinde in Zukunft Investitio-\nnen sparen. Aus diesem Grund könnte zwar kurzfristig das Budget durch eine Reduktion der \nRahmenkredite für die Instandhaltung optimiert werden, langfristig sollten aber diese Mittel der \nErfolgsrechnung nicht entzogen werden. \n\nPlan    2020 Plan 2019 Abw.\nPlan\n\nRG 2019\n\n77'700 38'500 39'200 65'180\n\n30'000 50'000 -20'000 46'043\n\n80'000 80'000 0 34'123\n\n1'605'000 1'692'600 -87'600 1'319'289\n\n770'300 602'000 168'300 418'737\n\n17'000 17'000 0 4'203\n\n2'580'000 2'480'100 99'900 1'887'577 -592'524\n\nGlobalbudget Leistungsgruppe aus Abacus Abw. RG \n2019\n\n314300 - Unterhalt übrige Tiefbauten VV -373'311\n\n314400 - Unterhalt Hochbauten, Gebäude VV (Anlagen 1404 Hochbauten) -183'263\n\n314900 - Unterhalt übrige Sachanlagen VV (Anlagen 1409 Übrige Sachanlagen) -12'797\n\n314000 - Unterhalt an Grundstücken VV (Anlagen 1400 Grundstücke VV 26'680\n\n314100 - Unterhalt Strassen / Verkehrswege VV (Anlagen 1401 Strassen / \nVerkehrswege)\n\n-3'957\n\n314200 - Unterhalt Wasserbau VV (Anlagen 1402 Wasserbau) -45'877\n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 21/44 \n\nDie Gemeinde Horw arbeitet im Bereich der Instandhaltung seit Jahren mit verschiedenen Rah-\nmenkrediten. So steht dem Bereich Strassen ein jährlicher Rahmenkredit von Fr. 340'000.00 \nzur Verfügung. Dieser wurde aufgrund einer Zustandserhebung der Strassen ermittelt. Die Wir-\nkung dieser Mittel wird mit periodischen Zustandserhebungen kontrolliert.  \n \n\nÄhnliche Zustandserhebungen werden beim Kanalisationsnetz der Siedlungsentwässerung er-\nhoben. Auch hier steht dem Bereich Tiefbau ein Rahmenkredit in der Erfolgsrechnung und ein \nRahmenkredit in der Investitionsrechnung zur Verfügung (ca. jährlich 1 Mio. Franken).  \n \n\nBei den Liegenschaften (Verwaltungs- und Finanzvermögen) werden ebenfalls Zustandserhe-\nbungen mit dem Programm «Stratus» gemacht. Gestützt darauf werden bei den Liegenschaften \nRahmenkredite in der Erfolgsrechnung und auch in der Investitionsrechnung gesprochen.  \n\n3.1.2 Instandsetzung \nDie Gemeinde Horw hat seit 1992 216 Mio. Franken in die Infrastruktur investiert (siehe Tabelle \nLUSTAT). In der Anlagebuchhaltung wird der aktuelle Wert aller Anlagen (inkl. Liegenschaften \nFinanzvermögen) auf 257 Mio. Franken beziffert. Diese Zahlen widerspiegeln jedoch nur teil-\nweise den aktuellen Zustandswert. Bei gutem Unterhalt kann die Lebensdauer einer Anlage we-\nsentlich verlängert werden.  \n \n\n \n  \n\nJahr\n\nTotal Allgemeine\nVerw altung\n\nÖffentliche\nSicherheit\n\nBildung Kultur und\nFreizeit\n\nGesundheit Soziale\nWohlfahrt\n\nVerkehr Umw elt und\nRaumordnung\n\nVolks-\nw irtschaft\n\nFinanzen\nund\nSteuern\n\n215'981.7 23'831.0 9'562.3 73'037.9 13'210.7 27'925.4 351.9 30'908.5 32'469.7 2'107.8 2'576.8\n1992 4'468.6 - 24.6 1'666.5 992.1 14.6 - 1'652.0 118.7 - -\n1993 4'755.6 - 350.9 4'185.6 152.4 66.2 - 1'580.8 -1'580.3 - -\n1994 1'961.2 3.1 266.3 944.9 - 254.4 - 1'623.2 -1'130.6 - -\n1995 5'912.6 310.0 2'208.5 284.3 90.0 102.7 - 505.9 2'411.2 - -\n1996 736.6 - 1'077.2 -19.2 31.9 68.8 - 113.9 -536.0 - -\n1997 4'524.8 - -436.2 644.1 0.2 94.2 - 3'286.9 903.6 32.0 -\n1998 4'818.4 650.0 -174.9 208.1 9.8 500.0 - 1'981.8 1'516.3 127.3 -\n1999 6'401.1 420.0 915.4 578.8 4.0 239.5 - 2'670.0 125.7 1'447.8 -\n2000 12'426.5 1'033.7 -221.5 320.0 300.0 7'600.0 - 2'435.0 959.3 - -\n2001 22'088.7 7'000.0 -117.8 5'000.0 - 8'200.0 - 388.4 1'338.6 279.5 -\n2002 8'699.9 2'321.1 3.3 1'851.3 300.0 4'000.0 - 313.5 -101.4 12.0 -\n2003 14'240.5 177.6 400.0 998.4 1'600.0 1'604.0 - 3'300.0 6'160.5 - -\n2004 3'111.5 -16.3 - 13.9 1'245.5 453.0 - 596.5 819.1 - -\n2005 4'309.8 266.9 -4.9 393.6 1'759.7 180.7 - 767.7 946.1 - -\n2006 1'602.0 - 334.4 373.7 3'657.5 - - -495.1 -2'268.4 - -\n2007 2'083.4 - -150.8 -90.0 1'333.8 - - 218.3 772.1 - -\n2008 3'065.9 283.3 2'186.3 - 849.8 496.1 - 826.7 -1'453.6 -122.7 -\n2009 2'857.9 - 2'401.9 37.2 5.6 179.9 - 173.8 57.3 2.4 -\n2010 2'450.8 - 56.3 1'008.8 376.0 - 351.9 514.9 142.9 - -\n2011 2'118.0 - - 293.7 - 336.7 - 781.7 705.9 - -\n2012 3'525.2 265.6 - 430.6 - 392.7 - 368.5 2'060.0 - 7.7\n2013 7'391.0 777.3 - 2'998.8 158.5 384.9 - 337.4 2'518.6 150.0 65.4\n2014 11'258.1 1'897.2 - 7'175.6 - 313.5 - 280.0 1'497.7 - 94.1\n2015 16'680.9 6'076.1 - 5'028.7 - 513.1 - 2'595.9 2'160.0 -3.8 310.9\n2016 21'102.5 480.6 311.1 13'451.8 157.4 387.6 - 2'031.0 3'797.5 179.6 305.9\n2017 31'226.9 380.3 44.6 19'587.8 186.5 1'438.4 - 992.7 6'710.8 - 1'885.9\n2018 12'163.3 1'504.5 87.6 5'670.9 - 104.4 - 1'067.1 3'818.1 3.7 -93.1\n\nGemeindefinanzen HRM1: Nettoinvestitionen nach Hauptfunktionen (in 1000 Franken) 1992 bis 2018\nHorw\n\nLUSTAT Statistik Luzern\nDatenquelle: LUSTAT Statistik Luzern - Gemeindefinanzstatistik\n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 22/44 \n\nDie Investitionen verteilen sich unterschiedlich auf die Hauptfunktionsgruppen: \n− Rund 34 % der Investitionen lagen in der Vergangenheit im Bereich der Bildung. \n− Die Investitionen im Bereich Umwelt liegen zur Hauptsache in den Spezialfinanzierungen \n\nWasserversorgung und Siedlungsentwässerung.  \n− Mit der Auslagerung der Kirchfeld AG wurden die Hauptinvestitionen im Bereich Gesundheit \n\nausgelagert. Sie haben jedoch indirekt über die Erfolgsrechnung auf den Finanzhaushalt \nAuswirkungen (höhere Restkosten Pflegefinanzierung). \n\n− Die Investitionsgruppen sind in unterschiedlichen Zyklen unterwegs. So stehen beim Ver-\nkehr (Strassen) in einem kürzeren Intervall Ersatzinvestitionen an. \n\n− In den 90er-Jahren erhielt die Gemeinde zum Teil noch Subventionen. Die Ersatzinvestitio-\nnen werden folglich in Zukunft höher ausfallen, da heute keine Subventionen mehr erwartet \nwerden können. \n\n− In den Bereichen Verwaltung (Gemeindehaus), Bildung (Schulhäuser), Strassen und Um-\nwelt (Wasserversorgung) sind in den letzten 5 Jahren grosse Ersatzinvestitionen getätigt \nworden. Diese Kumulation von Investitionen wird sich aufgrund der unterschiedlichen Le-\nbensdauer der Anlagen in Zukunft bei den Erneuerungsinvestitionen ausgleichen.  \n\n \n\n \n \nIn den Jahren 1992 – 2018 betrugen die Nettoinvestitionen der Gemeinde insgesamt 216 Mio. \nFranken. Aufgeteilt nach funktionaler Gliederung wurden im Bereich Bildung rund 73 Mio., Be-\nreich Strassen rund 31 Mio. und Bereich Raumordnung und Umwelt rund 33 Mio. Franken in-\nvestiert. Mit der Auslagerung des Kirchfeldes in eine AG entfallen für die Gemeinde in Zukunft \nder Hauptteil der Investitionen im Bereich Gesundheit (28 Mio. Franken). \n \nIm Abschnitt 2.4 wird aufgezeigt, dass die Investitionen in zwei Hauptwellen erfolgten. In den \nfolgenden Grafiken zeigen wir die Verteilung in den wichtigsten Bereichen. \n \na) Bildung \n\n \nDie Investitionen im Bereich Bildung liegen zur Hauptsache in der zweiten Welle. Die meisten \nSchulliegenschaften wurden kurz vor 1992 erbaut. Über eine lange Zeitdauer mussten deshalb \nkaum grössere Investitionen getätigt werden. In den Jahren ab 2014 wurden diese Anlagen bis \nauf die Schulanlage Allmend umfassend erneuert. Wir können deshalb davon ausgehen, dass \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 23/44 \n\nin den nächsten Jahren der Investitionsbedarf in diesem Bereich auf tiefem Niveau gehalten \nwerden kann (Ausnahme Schulhaus Allmend).  \n \n\n \n \nIn den nächsten 10 Jahren sollen für die Schulinfrastruktur 14 Mio. Franken und ein jährlicher \nRahmenkredit von 0.5 Mio. Franken eingeplant werden. Dies ergibt ein maximales Investitions-\nvolumen von 19 Mio. Franken. \n \nb) Verkehr \n \nAuch bei den Investitionen im Bereich Verkehr stellen wir eine Wellenbewegung fest. Diese liegt \njedoch in einem kürzeren Intervall als bei den Schulliegenschaften. Grundsätzlich wird aufgrund \nder räumlichen Entwicklung kaum ein Ausbau der Infrastruktur anstehen. Demgegenüber ist \naufgrund der Veränderung der Nutzeransprüche (Velowege, Sicherheit) eine Nachfrage fest-\nstellbar.  \n \n\n \n \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 24/44 \n\nIn den nächsten Jahren werden gestützt auf diese Überlegungen rund 10 Mio. Franken für den \nNachholbedarf Velowege etc. und ein Rahmenkredit von 0.5 Mio. Franken nötig sein. Insge-\nsamt also ein Bedarf von rund 15 Mio. Franken. \n \nc) Umwelt \n\n \nIm Bereich Umwelt ist das Bild weniger eindeutig. In der Vergangenheit erhielt die Gemeinde in \ndiesem Bereich zum Teil Subventionen (Siedlungsentwässerung). Die Wasserversorgung in-\nvestierte in den letzten Jahren massiv in die Erneuerung der Anlagen. Für die Erneuerung der \nNetzwerke werden bei der Wasserversorgung und auch bei der Siedlungsentwässerung auf der \nBasis der Zustandsberichte Rahmenkredite eingesetzt.  \n \n\n \n \nIm Bereich Umwelt finden sich zur Hauptsache die Investitionen der Spezialfinanzierungen \nWasserversorgung und Siedlungsentwässerung. In diesen Bereichen sollte ein Investitionsvolu-\nmen im Rahmen der bisherigen Rahmenkredite von je 1 Mio. Franken pro Jahr für den Werter-\nhalt der Netzwerke ausreichen. Damit ergibt sich ein Investitionsvolumen von rund 2 Mio. Fran-\nken bei den Spezialfinanzierungen. \n \nd) Übrige Bereiche \n \nIm Zeitrahmen von 1992 – 2018 wurden in den übrigen Bereichen (ohne Kirchfeld) rund 51 Mio. \nFranken investiert. In den nächsten 10 Jahren stehen Investitionen in den Bereichen «horw \nmitte», Badi etc. an. Insgesamt wird die Gemeinde in diesen Bereichen in den nächsten Jahren \nnochmals 10 Mio. Franken investieren müssen. \n \ne) Zusammenfassung \n \nZusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Gemeinde in den nächsten Jahren \ndurchaus mit reduziertem Investitionsbedarf leben kann. Eine Neuverschuldung aufgrund von \nInvestitionen sollte nach Möglichkeit verhindert werden. Im Gegenteil sollte die Gemeinde in der \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 25/44 \n\nnächsten Phase Schulden abbauen, damit sie auf die nächste Investitionswelle wieder genü-\ngend Handlungsspielraum hat.  \n \nGemäss den Ausführungen von oben müsste die Gemeinde in den nächsten 10 Jahren mit fol-\ngenden Investitionsvolumen leben können: \n \nBildung    19 Mio. Franken \nVerkehr    15 Mio. Franken \nÜbrige Investitionen   10 Mio. Franken \nTotal ohne Spezialfinanzierungen 44 Mio. Franken (4.4 Mio. Franken pro Jahr) \nSpezialfinanzierungen  20 Mio. Franken (2.0 Mio. Franken pro Jahr) \n \nDie Rahmenkredite der Investitionsrechnung beinhalten in der Regel keine Gesamtsanierung, \nsondern den baulichen Unterhalt, welcher die Lebensdauer der Anlage verlängert. Aus diesem \nGrund hat die Gemeinde Horw im Finanzreglement, Art. 14 Absatz 3, in Ergänzung zu den Nut-\nzungsdauern gemäss Anhang 1 der FHGV die Möglichkeit geschaffen, für den baulichen Unter-\nhalt eine kürzere Nutzungsdauer festzulegen (10 – 20 Jahre). \n \nGemäss Stratus beträgt der Neuwert aller Gebäude der Gemeinde Horw (Finanz- und Verwal-\ntungsvermögen) insgesamt 173.7 Mio. Franken. Der Zustandswert wird mit 145.4 Mio. Franken \nberechnet, was einem Wert von 84 % entspricht.  \n \n\n3.2 Entwicklung Personal- und Sachaufwand \nWie bereits im Kapitel 1.3 aufgeführt, hat die Gemeinde bei der Umsetzung ihres Leistungsauf-\ntrags durchaus einen gewissen organisatorischen Handlungsspielraum. Unter anderem kann \nsie auf den Personal- und Sachaufwand Einfluss nehmen.  \n \nBasis ist das Aufgabenportfolio der Gemeinde.  \n \nEin Teil des Aufgabenportfolios besteht aus freiwilligen Leistungen. Bei diesen Leistungen sollte \ndie Gemeinde periodisch kritisch die Effektivität (Tun wir die richtigen Dinge?) hinterfragen. Als \nfreiwillige Leistungen definieren wir all jene Leistungen, die nicht durch überkommunale Vorga-\nben gefordert sind. Ein entsprechender konkreter Leistungskatalog der freiwilligen Leistungen \nfehlt bei der Gemeinde Horw und sollte in Zukunft systematisch erstellt werden können. \n \nEin Grossteil der Leistungen der Gemeinde sind gebundene Aufgaben mit oder ohne organisa-\ntorische Freiheit. Bei diesen Leistungen hat die Gemeinde nur wenig Spielraum, um das Ausga-\nbenwachstum durch Priorisierung zu bremsen. Das Potenzial der Gemeinde liegt hier in der Op-\ntimierung des operativen Spielraums (Effizienz; Tun wir die Dinge richtig?) \n \nSeit 2015 hat der Personal- und Sachaufwand um 7.66 % oder 2.97 Mio. Franken zugenom-\nmen.  \n\n \n \n \n\nRechnung 2015 Rechnung 2016 Rechnung 2017 Rechnung 2018 Rechnung 2019\n\nPersonalaufwand ohne Kirchfeld 28'672'913.18 29'543'886.00 29'651'644.47 30'397'203.41 31'034'395.00     \n\nSachaufwand ohne Kirchfeld 10'158'444.01 10'286'681.71 9'788'281.81 10'991'279.25 10'770'222.00     \n\nTotal Personal- und Sachaufwand 38'831'357.19 39'830'567.71 39'439'926.28 41'388'482.66 41'804'617.00     \n\nVeränderung gegenüber 2015 0.00 999'210.52 608'569.09 2'557'125.47 2'973'259.81\n\nVeränderung gegenüber 2015 100.00% 102.57% 101.57% 106.59% 107.66%\n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 26/44 \n\nHaupttreiber dieses Wachstums sind zusätzliche Aufgaben wie: \n− zusätzliche Schulklassen \n− Ausbau schulergänzende Kinderbetreuung \n− Lehrplan 21 \n− neue Infrastrukturen \n− Einführung HRM2 \n− etc. \n \nDie Kostenzunahme lässt sich damit begründen. Trotzdem können wir nicht mit Sicherheit sa-\ngen, ob wir auch effizient unterwegs sind. Ein im Jahr 2015 durchgeführtes Benchmarking gab \nuns Hinweise auf Optimierungspotenzial. Gestützt darauf wurden diverse Massnahmen definiert \nund umgesetzt. Das Benchmarking befriedigte jedoch nicht in allen Teilen, da die Vergleichsda-\nten mit anderen Gemeinden sehr unterschiedlich und schwierig mit Horw vergleichbar waren. \nMit der Einführung von HRM2 eröffnen sich für die Gemeinde folgende Chancen: \n− Die Gemeinde arbeitet erstmals mit einem umfassenden Leistungskatalog. Die Leistungen \n\nder Gemeinde werden damit konkreter und besser steuerbar. \n− Mit dem Globalbudgets erhält die Verwaltung den betriebswirtschaftlichen Spielraum, die \n\nLeistungserbringung effizient zu erbringen. \n− Die Steuerung der Finanzen über Globalbudgets ist verbindlicher. Damit können entspre-\n\nchende Vorgaben an die Budgetverantwortlichen zielorientierter festgelegt werden. \n− Mit dem nun wieder einheitlichen Rechnungsmodell über den gesamten Kanton werden \n\nVergleiche mit anderen Gemeinden aussagekräftiger. Ein gezielter Aufbau von Benchmarks \nmit Einbezug der betroffenen Budgetverantwortlichen kann angegangen werden. \n\n \nWir gehen davon aus, dass bei diversen Leistungen Effizienzsteigerungen möglich sind. In die-\nsem Sinne setzt die die Gemeinde seit 2019 gezielt Mittel für die Digitalisierung und Organisati-\nonsentwicklung ein.  \n \nIm Hinblick auf die Wahrung des zukünftigen operativen Spielraums müsste die Gemeinde für \ndie nächsten Jahre eine Effizienzsteigerungsrate einführen. Zum Beispiel müsste sich der Per-\nsonal- und Sachaufwand bei gleichbleibendem Aufgabenportfolio um real 1% pro Jahr reduzie-\nren lassen. Mit dieser Rate schafft die Gemeinde laufend Handlungsspielraum für finanzielle \nEntlastungen und für zukünftige Aufgaben. Der Gemeinderat legt im Rahmen der Finanzplan-\njahre diese Effizienzsteigerungsrate fest. \n  \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 27/44 \n\n3.3 Veränderungen der externen Rahmenbedingungen \nDie Gemeinde Horw ist nicht allein unterwegs. Der Finanzhaushalt wird stark von externen Rah-\nmenbedingungen beeinflusst.  \n \n\n \nDie externen Zusatzkosten konnten bis 10% des Steuerertrages betragen. Die Gemeinde \nkonnte diese Zusatzkosten in der Regel im Zeithorizont von 5 Jahren mit dem Wachstum der \nSteuererträge auffangen. Wir gehen davon aus, dass diese Entwicklung mit dem AFR18 nicht \nabgeschlossen ist. Die Gemeinde Horw muss auch in Zukunft solche zusätzlichen Kosten über-\nnehmen können.  \n \nKann die Gemeinde diese von extern generierten Zusatzkosten nicht mit einem Wachstum der \nSteuererträge auffangen, wird der Handlungsspielraum in den verschiedenen Aufgabenberei-\nchen eingeengt. Sind aufgrund der Dimensionen des Zusatzaufwandes Entlastungsmassnah-\nmen nicht oder nur beschränkt möglich, muss die Lücke durch zusätzliche Steuererträge mittels \nErhöhung des Steuerfusses geschlossen werden. Bei einem extern bedingten Zusatzaufwand \nvon mehr als 10 % des Steuerertrages müsste deshalb eine Steuerfussanpassung geprüft wer-\nden. \n  \n\nJahr Aufgabenveränderung  Zusatzkosten / \nMindererträge  \n\n2008 Steuerstrategie Kanton: Tarifkorrektur Einkommenssteuern \nund Sozialabzüge \n\n         2'450'000.00  \n\n2009 Halbierung Vermögenssteuern          2'500'000.00  \n2010 Reduktion Gewinnsteuern             400'000.00  \n2010 Reorganisation Finanzierung ÖV             535'000.00  \n2011 Neuordnung Pflegefinanzierung          2'170'000.00  \n2011 Steuerstrategie Kanton: Entlastung Mittelstand          1'700'000.00  \n2012 Nachbesserung Budget Pflegefinanzierung             400'000.00  \n2012 Steuerstrategie Kanton: Halbierung Gewinnsteuern             665'000.00  \n2013 Änderung des Schweizerischen Zivilgesetzbuches zum Er-\n\nwachsenenschutz, zum Personenrecht und zum Kindesrecht \n            445'000.00  \n\n2013 Nachbudgetierung Pflegefinanzierung             380'000.00  \n2013 Umsetzung Gesetz über die Volksschulbildung: \n\nAusbau integrative Sonderschulung, Einführung zweijähriger \nKindergarten und weitere Massnahmen Arbeitsplatz Schule \n\n            650'000.00  \n\n2015 Abschaffung Liegenschaftssteuern          770'000.00 \n\n2017 Massnahmenpaket KP17: Erhöhung Gemeindebeitrag an Er-\ngänzungsleistungen \n\n         1'450'000.00  \n\n2020 Mehrkosten aufgrund Umsetzung AFR 18 (ohne Erhöhung \nEL an Ergänzungsleistungen) \n\n         3'000'000.00  \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 28/44 \n\n3.4 Struktur des Steuerertrags \n\n3.4.1 Steuerstrategie des Kantons Luzern \nDer verschärfte Steuerwettbewerb, insbesondere in der Innerschweiz, führte im Kanton Luzern \nzu verschiedenen Steuergesetzrevisionen. Der theoretische jährliche Ausfall dieser Revisionen \nder letzten Jahre betrug für die Gemeinde Horw rund 8.1 Mio. Franken. Rückblickend hat der \nFinanzhaushalt der Gemeinde Horw diese kantonale Steuerstrategie gut verkraftet. \n \nIm interkantonalen Steuerwettbewerb ist der Kanton Luzern bis heute bei den Unternehmens-\nsteuern führend und bei den Vermögenssteuern attraktiv. Allerdings wird diese Attraktivität im \nRahmen der Umsetzung der Anpassung der Unternehmensbesteuerung (STAF) gemildert, weil \nandere Kantone mit den Unternehmenssteuern auf das Niveau des Kantons Luzern oder gar \ndarunter gehen und im Kanton Luzern die Vermögenssteuer vorübergehend leicht erhöht wird. \n \nDie kantonale Steuerstrategie und auch der aktuell tiefe Steuerfuss der Gemeinde Horw eröff-\nnen Chancen im Bereich der Ansiedlung von neuem Steuersubstrat. Diese Chancen werden \nzusätzlich erhöht durch die abgeschlossene Ortsplanungsrevision und diverse genehmigte Be-\nbauungspläne. Zudem spielt die Kundenfreundlichkeit der Verwaltung für die Attraktivität der \nGemeinde eine wesentliche Rolle.  \n\n3.4.2 Steuerpolitischer Handlungsspielraum der Gemeinde Horw \nWie bereits erwähnt, können die Steuereinnahmen nur durch eine Veränderung der Rahmenbe-\ndingungen indirekt beeinflusst werden. Die Gemeinde Horw hat insofern einen direkten Hand-\nlungsspielraum, als sie den Steuerfusses festlegen kann. Mit einem Steuerfuss von 1.45 Einhei-\nten (2020) ist die Gemeinde Horw gegenüber den umliegenden Gemeinden und der Stadt Lu-\nzern gut aufgestellt und sie würde – im Notfall – über ein gewisses Steuererhöhungspotenzial \nverfügen. Mit der Einführung von HRM2 musste die Gemeinde zwar den bisherigen Steueraus-\ngleichsfonds aufheben und ins allgemeine Eigenkapital übertragen. Damit ist ein Ausgleich von \ntieferen Steuererträgen vor Rechnungsabschluss zwar nicht mehr möglich. Die hohen Eigenka-\npitaldecke erlaubt es jedoch, allfällige Rechnungsdefizite aufzufangen.  \n\n3.4.3 Aktuelle Steuerstruktur gemäss Rechnung 2019 und deren Beurteilung \nIm Jahr 2019 kommen rund 80 % der Steuererträge von den Einkommenssteuern und 18 % \nvon den Vermögenssteuern natürlicher Personen. Die Gewinn- und Kapitalsteuern der juristi-\nschen Personen machen nur 2 % des Steuerertrags aus. \n \n\n \n \n\n2019 Ertrag des laufenden \nJahres\n\nNachträge Total\n\nEinkommenssteuern 53'687'125.10            2'540'048.40              56'227'173.50          79.95%\n\nVermögenssteuern 12'242'782.85            436'377.80                 12'679'160.65          18.03%\n\nGewinnsteuern 868'804.10                 -35'255.70                  833'548.40              1.19%\n\nKapitalsteuern 536'122.95                 56'304.45                   592'427.40              0.84%\n\nTotal 67'334'835.00            2'997'474.95              70'332'309.95         100.00%\n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 29/44 \n\n3.4.4 Einkommenssteuern \nDie Einkommenssteuern machen wie erwähnt vier Fünftel des gesamten ordentlichen Steuerer-\ntrags der Gemeinde Horw aus. Rund ein Drittel der Einkommenssteuern (31 %) kommt im Jahre \n2017 von den 81 % Steuerpflichtigen, die zwischen null und 100'000 Franken Reineinkommen \nhaben. Ein weiteres Drittel (36 %) kommt von den 18 % Steuerpflichtigen mit Einkommen zwi-\nschen 100'000 und 500'000 Franken. Und das restliche Drittel der Einkommenssteuern kommt \nvon 80 Steuerpflichtigen mit Reineinkommen von mehr als 500'000 Franken.  \n \n\n \n \nTabelle: Einkommenssteuern nach Stufen des Reineinkommens im Steuerjahr 2017 in Horw (Quelle: LUSTAT) \n \nDas Steuersubstrat bei den Einkommenssteuern ist somit gut abgestützt und kommt von einer \nbreiten Basis von Einkommensbezügerinnen und -bezügern. Das heisst auch, dass quasi mit \neinem stabilen Sockel an Steuereinnahmen gerechnet werden kann, weil viele Steuerzahlende \nLohnbezügerinnen und -bezüger sind und eine relativ stabile Einkommenssituation aufweisen. \nAllerdings sind Steuerkunden mit sehr hohen Einkommen für die Gemeinde von grösster Be-\ndeutung. Hier können Veränderungen im Umfeld (z. B. Corona-Krise, Konjunktur) über tiefere \nEinkommen auch auf den Finanzhaushalt der Gemeinde Horw durchschlagen. \n  \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 30/44 \n\nDie beiden nachfolgenden Grafiken aus dem «Bericht Wohnkalkulator» der Hochschule Luzern \ngeben einen Einblick in die Verteilung der Einkommen der Horwer Bevölkerung je nach Woh-\nnungstyp. \n \n\n \n \nDas Durchschnittseinkommen aller Wohnungen beträgt in Horw Fr. 97'000.00. Dabei kann fest-\ngestellt werden, dass der Durchschnitt der Mietwohnungen bei rund Fr. 73'000.00 liegt. Dabei \nspielt es keine Rolle, ob die Mietwohnung von einer Wohnbaugenossenschaft angeboten wird. \nÜber dem Durchschnitt liegt das Haushaltseinkommen bei Eigentumswohnungen in Mehrfamili-\nenhäusern (Fr. 127'000.00) oder Häusern mit 1-2 Wohnungen (Fr. 170'000.00). \n \nDas Durchschnitteinkommen bei neu erstellten Wohnungen liegt in allen Gruppen über den \nDurchschnittswohnungen. Am deutlichsten ist diese Zunahme bei neuen Mietwohnungen (ohne \nBaugenossenschaften) sichtbar (plus Fr. 57'000.00). \n\n3.4.5 Vermögenssteuern \nDie Vermögenssteuern machen rund 18 % des gesamten ordentlichen Steuerertrags der Ge-\nmeinde Horw aus. Rund ein Zehntel (12 %) der Vermögenssteuern von Horw kommt von 90 % \nder Steuerpflichtigen, welche weniger als 1 Mio. Franken Reinvermögen haben. Ein weiterer \nZehntel (11 %) kommt von einem Zehntel (8%) der Steuerpflichtigen, die zwischen 1 Mio. und \n5 Mio. Reinvermögen haben. Und knapp zweihundert Steuerpflichtige (2 %) zahlen fast vier \nFünftel (77 %) der Vermögenssteuern. Damit zeigt sich die hohe Bedeutung der sehr vermö-\ngenden Steuerzahlenden für den Finanzhaushalt der Gemeinde Horw. \n \n \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 31/44 \n\n \n \nTabelle: Vermögenssteuern nach Stufen des Reinvermögens im Steuerjahr 2017 in Horw Quelle: LuStat) \n\n3.4.6 Einfluss von Zu- und Wegziehenden auf den Steuerertrag \nDas Steuersubstrat der Gemeinde Horw verändert sich aufgrund von Zu- und Wegzügen. In \nden letzten Jahren haben diese Bewegungen per Saldo meist zu einer Zunahme des Steuerer-\ntrags geführt. Allerdings gab es – wie die untenstehenden Zahlen der Jahre 2018 und 2019 zei-\ngen – offensichtlich starke Schwankungen. \n \n\n  \n \nIm Jahre 2018 zogen 484 Steuerpflichtige weg und 541 zu. Es resultierte eine Zunahme um 57 \nSteuerpflichtigen und ein zusätzlicher Steuerertrag von 7.8 Mio. Franken. Im Jahre 2019 zogen \n492 Steuerpflichtige weg und 504 zu. Es resultierte eine Zunahme um 12 Steuerpflichtige, aber \neine leichte Abnahme des Steuerertrags. \n\n3.5 Sinn und Zweck von Schuldenbremsen \nWie oben erwähnt muss es Ziel der Gemeinde sein, die Verschuldung in Grenzen zu halten. \nTreiber der Verschuldung sind zum einen die Investitionen und zum anderen der Cashflow aus \nGeschäftstätigkeit (Erfolgsrechnung). Sobald mehr Geld ausgegeben als eingenommen wird, \nentsteht eine Finanzierungslücke, die mit der Aufnahme von Fremdkapital geschlossen werden \nmuss.  \n \nLangfristig gesehen, ist der Finanzhaushalt dann im Gleichgewicht, wenn nachhaltig eine aus-\ngeglichene Erfolgsrechnung erreicht wird. Denn das bedeutet, dass offenbar die notwendigen \nAbschreibungen gemacht und die Zinsen bezahlt werden können. Deshalb ist auch der im Ge-\nsetz über den Finanzhaushalt der Gemeinden (FHGG, Art. 5) verankerte Grundsatz wichtig, wo-\nnach im Durchschnitt mehrerer Jahre mindestens ausgeglichene Rechnungsabschlüsse erzielt \nwerden müssen.  \n \nAllerdings gilt es mit Blick in die Zukunft vorsichtig zu sein, weil beispielsweise die getätigten In-\nvestitionen erst in späteren Jahren Folgen haben und bei steigender Verschuldung (und stei-\ngenden Zinsen) der Finanzaufwand zunehmen kann. Deshalb ist es wichtig, auch eine Ober-\ngrenze für die Nettoverschuldung festzulegen. Zudem muss im Rahmen einer rollenden Finanz-\nplanung die absehbare Finanzentwicklung aufgezeigt werden, und es müssen rechtzeitig Mass-\nnahmen ergriffen werden, wenn sich die finanzielle Situation der Gemeinde offensichtlich ver-\nschlechtern wird.  \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 32/44 \n\nEs liegt somit am Gemeinderat, in einer Finanzstrategie finanzpolitische Zielvorgaben festzule-\ngen und durch eine umsichtige Planung dafür zu sorgen, dass der Finanzhaushalt langfristig im \nGleichgewicht bleibt. \n \nEs besteht allerdings auch die Möglichkeit, eine eigentliche Schuldenbremse einzuführen, wel-\nche der Gemeinde verbindliche Vorgaben zum Budget und zur mittelfristigen Entwicklung des \nFinanzhaushalts macht. Diesen Weg hat der Kanton Luzern beschritten, indem er im Gesetz \nüber die Steuerung der Finanzen und Leistungen (SRL 600, § 5 bis 7c) eine Schuldenbremse \nfestgelegt hat.  \n \nDie Schuldenbremse des Kantons Luzern wurde dann im Jahre 2017 mit der Schaffung eines \n«statistischen Ausgleichskontos» etwas flexibilisiert. Im Wesentlichen verlangt sie,  \n− dass die Nettoschulden 90 % des durchschnittlichen Bruttoertrages einer Einheit der Staats-\n\nsteuern der vergangenen fünf Jahre nicht überschreiten dürfen  \n− und dass ein budgetierter Aufwandüberschuss nicht mehr als 0.04 Steuereinheiten betragen \n\ndarf. \n \nEin wichtiger Punkt besteht darin, dass die Regierung verpflichtet wird, im Aufgaben- und Fi-\nnanzplan Massnahmen vorzusehen, wenn in der Finanzplanungsperiode die Verschuldungs-\ngrenze überschritten wird oder insgesamt ein Aufwandüberschuss entsteht. Ebenso wird die \nRegierung verpflichtet, einen Ausgabenstopp einzuführen und Massnahmen einzuleiten, wenn \ndie Grenzen beim Rechnungsabschluss überschritten werden. \n \nDie Gemeinde Horw hat bisher auf die Verankerung einer eigentlichen Schuldenbremse in der \nGemeindeordnung oder im Finanzreglement verzichtet. Vor allem im Zusammenhang mit \nGrossinvestitionen kann eine starre Schuldenbremse ein Hindernis darstellen und den finanzpo-\nlitischen Handlungsspielraum einschränken. Der Gemeinderat will im Rahmen der Finanzstrate-\ngie konkrete finanzpolitische Leitplanken setzen und dann dafür sorgen, dass diese über den \nZeithorizont der Aufgaben- und Finanzplanung auch eingehalten werden können. Er sieht es \nauch als seine Aufgabe, rechtzeitig Massnahmen zu ergreifen, wenn die Gemeindefinanzen \nnicht mehr im Gleichgewicht sind. Dazu gehört es auch, ausserordentliche Steuereinnahmen zu \nnutzen, um finanzpolitischen Handlungsspielraum zu schaffen (Abbau von Schulden, Aufbau \nvon Eigenkapital, Puffer zum Auffangen von Defiziten). \n \nDer Gemeinderat ist somit der Ansicht, dass angesichts der aktuellen Finanzlage eine starre \nSchuldenbremse den finanzpolitischen Handlungsspielraum unnötig einschränken würde. Aller-\ndings dürfte die Einführung einer Schuldenbremse zu einem Thema werden, wenn es der Ge-\nmeinde nicht mehr gelingen würde, die festgelegten finanzpolitischen Leitplanken einzuhalten. \n  \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 33/44 \n\n4 Zusammenfassung der aktuellen Finanzsituation und der Finanzperspektiven \nIm Hinblick auf die Formulierung der Finanzstrategie können die aktuelle Finanzsituation und \ndie Finanzperspektiven für die Gemeinde Horw wie folgt beurteilt werden: \n\n4.1 Positive Aspekte (Stärken / Chancen) \n− Horw weist eine solide Bilanz mit einer starken Eigenkapitalbasis aus. \n− Horw weist aktuell ein Nettovermögen pro Einwohner aus und hat noch Potenzial für die \n\nAufnahme von Fremdkapital. \n− Horw hat einen tiefen Steuerfuss von 1.45 Einheiten und kann diesen vorläufig auch beibe-\n\nhalten, wenn die prognostizierte Lücke bei den Einnahmen eintrifft. \n− Horw kann finanzielle Schwierigkeiten aus eigener Kraft auffangen. Im schlechtesten Fall \n\nverfügt die Gemeinde Horw über Spielraum bei der Gestaltung des Steuerfusses und bleibt \nweiterhin steuergünstig.  \n\n− Horw hat in den vergangenen Jahren viel in die Erneuerung der Infrastruktur investiert. Die \nzukünftigen Investitionsrechnungen werden dadurch entlastet. \n\n− Die aktuelle Bautätigkeit in der Gemeinde eröffnet der Gemeinde zusätzliches Einnahmepo-\ntenzial (Erhöhung der Einwohnerzahl, zusätzliche Steuereinnahmen). \n\n− Der Gemeinderat hat in den letzten Jahren eine langfristig ausgerichtete und vorsichtige Fi-\nnanzpolitik verfolgt und will es auch in Zukunft tun.  \n\n− Die gute finanzielle Lage und der tiefe Steuerfuss, aber auch die guten Infrastrukturen und \nöffentlichen Leistungen machen Horw auch in Zukunft als Wohnort und als Standort für Fir-\nmen attraktiv. \n\n4.2 Kritische Aspekte (Schwächen / Risiken) \n− Die aktuell sehr gute Finanzsituation der Gemeinde Horw ist primär ausserordentlichen \n\nSteuererträgen in den Jahren 2018 und 2019 zu verdanken. \n− Ohne diese ausserordentlichen Steuereffekte weist Horw ein strukturelles Defizit in der \n\nHöhe von etwa 3/20 Steuereinheiten aus. \n− Die Fiskaleinnahmen als Haupteinnahmenquelle hängen von externen Faktoren und Ent-\n\nscheiden Dritter ab. Die Gemeinde kann nur indirekt über die Gestaltung der Rahmenbedin-\ngungen Einfluss nehmen.  \n\n− Die Steuereinnahmen sind zu einem gewichtigen Teil vom Steueraufkommen einer be-\ngrenzten Zahl von sehr guten Steuerzahlenden abhängig. Prognosen sind deshalb immer \nmit Unsicherheiten behaftet (Zuzüge, Wegzüge, Erbschaften, Wirtschaftslage, politische \nProzesse etc.). \n\n− Bis 2023 wird die Gemeinde an die Grenze der finanzpolitischen Vorgaben stossen (Ver-\nschuldung, Eigenkapital, Selbstfinanzierung der Investitionen, ausgeglichene Rechnung), \ndies aufgrund der aktuellen Finanzperspektiven. \n\n− Die demografische Entwicklung in Horw (Zuzüge, Wegzüge, Veränderung der Bevölke-\nrungsstruktur) kann für Horw Mehrausgaben (Bildung, Soziales, Infrastrukturen) und Min-\ndereinnahmen (Entfall guter Steuerzahlender) zur Folge haben.  \n\n− Viele Ausgaben der Gemeinde sind gebunden. Deshalb sind für Horw die Möglichkeiten für \nEntlastungsmassnahmen auf der Ausgabenseite beschränkt.  \n\n  \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 34/44 \n\n4.3 Notwendigkeit einer Finanzstrategie \nDie Gemeinde Horw ist im Vergleich zu anderen Gemeinden in der komfortablen Lage, dass sie \ndank ausserordentlichen Steuererträgen aktuell finanziell sehr solide dasteht. Allerdings deuten \ndie Hochrechnungen für die kommenden Jahre auf eine deutliche Verschlechterung der finanzi-\nellen Situation der Gemeinde hin und die aktuelle Situation im Zusammenhang mit dem \nCorona-Virus dürfte die Lage zusätzlich anspannen.  \n \nDeshalb muss sich der Gemeinderat schon heute Überlegungen machen, welche Massnahmen \ner einleiten könnte, wenn die prognostizierten strukturellen Defizite aufgrund eines Rückgangs \nder Steuereinnahmen tatsächlich eintreffen. Im Gegensatz zu anderen Gemeinden kann sich \nder Gemeinderat von Horw leisten, rechtzeitig Weichen zu stellen, ohne in einen kurzfristigen \nAktionismus mit Entlastungspaketen und einschneidenden Massnahmen zu verfallen. \n \nBasis für die rechtzeitige Planung und Einleitung von Massnahmen kann die nachfolgend for-\nmulierte Finanzstrategie sein. Sie erlaubt es, Leitplanken zu setzen und rechtzeitig Massnah-\nmen einzuleiten, um den Finanzhaushalt längerfristig im Gleichgewicht halten zu können, ohne \nden Steuerfuss erhöhen zu müssen. \n\n5 Szenarien für die künftige finanzielle Entwicklung von Horw \nZur Abschätzung der künftigen Entwicklung des Finanzhaushaltes der Gemeinde Horw wurde \nauf Basis der aktuell verfügbaren Informationen ein Finanzplan erstellt. Dieser stützt sich auf ei-\nnem Basisszenario ab, das aktuell als realistisch eingeschätzt wird. Ergänzend dazu werden ein \npositiveres und zwei negativere Szenarien aufgezeigt. Bei allen Szenarien stellen die aktuellen \nBudgets die Basis und es werden in den Zahlen noch keine Massnahmen zur Umsetzung der \nFinanzstrategie eingerechnet. \n\n5.1 Basisszenario Wahrscheinlichkeit: Mittel \nIm Basisszenario, welches auch für die Analyse der Finanzsituation in Kapitel 2 verwendet wird, \ngelten die folgenden zentralen Annahmen: \n– Entfall der Sonderfaktoren bei den Steuereinnahmen ab dem Jahre 2021 \n– Stark steigende Zahlungen in den Ressourcenausgleich aufgrund der ausserordentlichen \n\nSteuereinnahmen 2018 bis 2020. \n– Moderates Wachstum der Bevölkerung und der Steuererträge \n– Investitionen im Rahmen der aktuellen Investitionsplanung \n– Weiterführung der bisherigen Leistungen \n– Berücksichtigung des Mehraufwandes aus der Aufgabenreform 2018 (AFR18) \n– Entnahme von gesamthaft 10 Mio. Franken aus den Aufwertungsreserven (degressiv verteilt \n\nvon 2021 bis 2026) \n \n\n \n \n\nIm Basisszenario ergibt sich in den Jahren 2021 bis 2026 ein strukturelles Defizit von durch-\nschnittlich 6.9 Mio. Franken, was etwa 0.18 Steuereinheiten entspricht. Die Nettoschuld pro Ein-\nwohner steigt auf 4'200 Franken. Über die sechs Planungsjahre ergibt sich ein negativer Cash-\nflow von 10.6 Mio. Franken und das Eigenkapital macht Ende 2026 nur noch 71 % der Verwal-\ntungsvermögens aus. \n \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 35/44 \n\n5.2 Szenario Optimo Wahrscheinlichkeit: Tief \nIn einem optimistischeren Szenario wird davon ausgegangen, dass der Wegfall der Sonderef-\nfekte bei den Steuern teilweise kompensiert wird durch ein stärkeres Wachstum der Bevölke-\nrung (und der Steuerpflichtigen) und durch den Zuzug von guten Steuerzahlenden. Entspre-\nchend steigt der Steuerertrag stärker als im Basisszenario. \n \n\n \n \n\nIm Szenario Optimo ergibt sich in den Jahren 2021 bis 2026 ein strukturelles Defizit von durch-\nschnittlich 4.8 Mio. Franken, was etwa 0.12 Steuereinheiten entspricht. Die Nettoschuld pro Ein-\nwohner steigt auf 3280 Franken. Über die sechs Planungsjahre ergibt sich ein Cashflow von 2.3 \nMio. Franken und das Eigenkapital macht Ende 2026 nur noch 77 % der Verwaltungsvermö-\ngens aus. \n\n5.3 Szenario Challenge Wahrscheinlichkeit: Mittel \nIn einem pessimistischeren Szenario wird davon ausgegangen, dass das Bevölkerungswachs-\ntum tiefer ausfällt als erwartet und dass sich die Struktur der Steuerzahlenden eher ungünstig \nentwickelt. Entsprechend wächst der Steuerertrag weniger stark als im Basisszenario. \n \n\n \n \nIm Szenario Challenge ergibt sich in den Jahren 2021 bis 2026 ein strukturelles Defizit von \ndurchschnittlich 8.6 Mio. Franken, was etwa 0.22 Steuereinheiten entspricht. Die Nettoschuld \npro Einwohner steigt auf 5’000 Franken. Über die sechs Planungsjahre ergibt sich ein negativer \nCashflow von 20.5 Mio. Franken und das Eigenkapital macht Ende 2026 nur noch 67 % des \nVerwaltungsvermögens aus. \n  \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 36/44 \n\n5.4 Szenario Stress Wahrscheinlichkeit: hoch \nNoch pessimistischer sieht das Szenario aus, welches von einem unerwarteten Ausfall von \nSteuereinnahmen oder von unerwarteten zusätzlichen Ausgaben in der Erfolgsrechnung im \nBudget 21 von insgesamt 5 Mio. Franken ausgeht (im Szenario bei den Steuereinnahmen ab-\ngezogen). Dies würde das «strukturelle Defizit» schlagartig erhöhen und die Finanzsituation der \nGemeinde stark beeinflussen. Für dieses Szenario muss aktuell aufgrund absehbarer Verände-\nrungen bei der Struktur der Steuerkunden, den unsicheren Auswirkung der COVID-19 Krise auf \ndie Steuereinnahmen und die Ausgaben der Gemeinde sowie den Auswirkungen der AFR18 \nmit einer hohen Eintretenswahrscheinlichkeit gerechnet werden. \n \n\n \n \n\nIm Szenario Stress ergibt sich in den Jahren 2021 bis 2026 ein strukturelles Defizit von durch-\nschnittlich 11.9 Mio. Franken, was etwa 0.33 Steuereinheiten entspricht. Die Nettoschuld pro \nEinwohner steigt auf 6’100 Franken. Über die sechs Planungsjahre ergibt sich ein negativer \nCashflow von 40.4 Mio. Franken und das Eigenkapital macht Ende 2026 nur noch 58 % des \nVerwaltungsvermögens aus. \n\n6 Finanzpolitische Leitsätze für die Gemeinde Horw \nAuf Basis der aktuellen Ausgangslage und den absehbaren finanziellen Perspektiven sollen für \ndie Gemeinde Horw die folgenden finanzpolitischen Leitsätze gelten: \n\n6.1 Wir setzen auf eine stetige und verlässliche Finanzpolitik (Ziff. 10 Gemeindestrategie) \nDie Gemeinde Horw will weiterhin einen gesunden Finanzhaushalt haben. Dank gesunder Ge-\nmeindefinanzen und einem Steuerfuss, der zu den tiefsten in der Agglomeration Luzern zählt, \nsoll die Gemeinde als Wohnort und als Standort für Unternehmen langfristig attraktiv bleiben.  \n\n6.2 Wir behalten unseren attraktiven Steuerfuss bei \n− Der Steuerfuss soll nach Möglichkeit auf dem heutigen Niveau von 1.45 Steuereinheiten ge-\n\nhalten werden. \n− Aus den ausserordentlichen Steuererträgen der Jahre 2018 bis 2020 werden zweckgebun-\n\ndene Reserven im Eigenkapital gebildet, die es erlauben, einen Teil der zu erwartenden \nSteuerausfälle und höheren Finanzausgleichszahlungen aufzufangen. \n\n− Eine Senkung des Steuerfusses auf weniger als 1.45 Steuereinheiten soll dann vorgenom-\nmen werden, wenn wahrscheinlich ist, dass dieser aufgrund der ordentlich zu erwartenden \nSteuereinnahmen mindestens fünf Jahre beibehalten werden kann, ohne die Ziele der Fi-\nnanzstrategie zu verletzen. \n\n− Eine Steuererhöhung wird dann in Betracht gezogen, wenn absehbar wird, dass die Ziele \nder Finanzstrategie über mehrere Jahre nicht eingehalten werden können und die vorgege-\nbenen Interventionswerte erreicht werden. \n\n  \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 37/44 \n\n6.3 Wir planen langfristig und limitieren unsere Investitionen \n− Horw investiert nachhaltig und sichert den hohen Standard der öffentlichen Infrastruktur \n\ndurch eine langfristige koordinierte Planung (Ziff. 7 Gemeindestrategie). \n− Die Infrastrukturen der Gemeinde sollen laufend unterhalten werden, damit sie eine mög-\n\nlichst hohe Lebensdauer haben. \n− Es wird eine langfristige Investitionsplanung erstellt, die den ungefähren Investitionsbedarf \n\nfür die nächsten 10 Jahre aufzeigt. \n\n6.4 Wir begrenzen unsere Verschuldung \n− Die Gemeinde begrenzt die Nettoverschuldung (nach Abzug des Finanzvermögens), damit \n\nden kommenden Generationen keine übermässigen Lasten aufgebürdet werden. \n− Die Gemeinde strebt eine hohe Deckung des Verwaltungsvermögens mit Eigenkapital an, \n\num die Verschuldung in Grenzen zu halten. \n− Die Gemeinde strebt an, über einen längeren Zeitraum die Investitionen ins Verwaltungsver-\n\nmögen aus dem Cashflow finanzieren zu können. \n\n6.5 Wir bewahren uns den finanzpolitischen Handlungsspielraum \n− Der Gemeindefinanzhaushalt soll so gesund sein, dass auch Steuerausfälle, ausserordentli-\n\nche Investitionen, Kostenüberwälzungen oder neue freiwillige Leistungen aufgefangen wer-\nden können. \n\n− Die Gemeinde setzt die finanzpolitischen Zielvorgaben bewusst strenger an, als die vom \nKanton für die Gemeinden angegebenen Maximal- bzw. Minimalwerte und sie definiert zu-\nsätzliche Zielvorgaben, um einen soliden Finanzhaushalt nachhaltig sicherstellen zu kön-\nnen. \n\n− Die Gemeinde bringt im politischen Willensbildungsprozess kantonal und regional ihre Inte-\nressen aktiv ein und nimmt Einfluss, damit der finanzpolitische Handlungsspielraum von \nHorw nicht durch übergeordnete Gesetze und Vorgaben eingeschränkt wird. \n\n− Die Gemeinde stellt mit ausreichenden Kreditlimiten sicher, dass jederzeit Liquidität be-\nschafft werden kann. \n\n− In der jährlichen Finanzplanung werden jeweils auch Überlegungen zum Plan B aufgeführt, \ndas heisst für den Fall, dass sich die Finanzsituation schlechter als erwartet entwickeln \nsollte. \n\n− Bei absehbaren negativen Entwicklungen wird rechtzeitig und vorausschauend reagiert. \n− Die Finanzabteilung der Gemeinde führt eine Liste mit möglichen Massnahmen, die notfalls \n\nfür eine Entlastung des Gemeindefinanzhaushaltes geprüft werden könnten. \n\n6.6 Wir erhalten unser Finanzvermögen den künftigen Generationen \n− Das Finanzvermögen soll für die Gemeinde Horw in den nächsten Jahren erhalten werden. \n− Die Liegenschaften des Finanzvermögens sollen ausreichende Finanzerträge generieren \n\n(aktive Bewirtschaftung der Liegenschaften). \n− Verkäufe von Liegenschaften und anderen Vermögenswerten widersprechen der Immobili-\n\nenstrategie und sind zu vermeiden. \n\n6.7 Wir überprüfen unsere Leistungen regelmässig  \n− Die Gemeinde überprüft ihre Leistungen regelmässig und nutzt die Chancen zur Verbesse-\n\nrung der Effektivität (Tun wir die richtigen Dinge?) und der Effizienz (Tun wir die Dinge rich-\ntig?). \n\n− Die Gemeinde ist zurückhaltend bei der Einführung neuer freiwilliger Leistungen.  \n− Die Gemeinde zeigt bei Beschlüssen mit finanziellen Auswirkungen die finanziellen Folgen \n\nauf (Kosten, Folgekosten, finanzielle Risiken, Auswirkung auf Finanzhaushalt) \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 38/44 \n\n6.8 Wir bemühen uns laufend um Effizienzsteigerungen \n− Die Gemeinde will ihre Leistungen mit möglichst tiefen Kosten erzielen. \n− Die Gemeinde holt bei Investitionen und anderen grösseren Ausgaben Konkurrenzofferten \n\nein. \n− Das neue Rechnungsmodell nach HRM2 wird genutzt, um innerhalb der 18 Aufgabenberei-\n\nche und 73 Leistungsgruppen unternehmerisches Denken und Optimierungen zu fördern \n(Vorgaben für Leistungsziele und Globalbudgets, Handlungsspielraum für Effizienzsteige-\nrungsmassnahmen). \n\n− Geeignete Anreize sollen Effizienzbemühungen in den einzelnen Aufgabenbereichen beloh-\nnen. \n\n6.9 Wir bewahren uns vor unerwarteten Überraschungen \n− Die Gemeinde baut ihr Risikomanagement aus. \n− Die Gemeinde beurteilt die finanziellen Folgen ihrer Planungen (z. B. Bauzonen, Woh-\n\nnungsbau, Folge von politischen Entscheiden). \n− Die Gemeinde berücksichtigt finanzielle Risiken bei ausgelagerten Betrieben (Beteiligungs-\n\nstrategie). \n− Die Gemeinde verfolgt in einem «Finanzcockpit» die finanzielle Entwicklung und ihre Trei-\n\nber. \n\n6.10 Wir schaffen Potenzial für eine nachhaltige finanzielle Entwicklung \n− Die Gemeinde fördert Massnahmen, um die Wohnattraktivität weiter zu erhöhen (gute Infra-\n\nstrukturen, Schulen, Sozial- und Gesundheitswesen, vertretbare Gebühren, Smart City etc.). \n− Die Gemeinde schafft durch eine Verbesserung der Rahmenbedingungen und durch plane-\n\nrische Massnahmen zusätzliches Steuersubstrat. \n− Die Gemeinde schafft optimale Rahmenbedingungen für KMU- und Gewerbebetriebe sowie \n\nStartups (Ziff. 8 Gemeindestrategie). \n− Die Gemeinde motiviert ihre Einwohner, auch das Steuerdomizil ihrer Firmen in die Ge-\n\nmeinde zu verlegen.  \n  \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 39/44 \n\n7 Finanzstrategie 2021-2026 \nAuf Basis der formulierten Leitsätze wird für den Zeitraum von 2021 bis 2026 eine Finanzstrate-\ngie formuliert, die es erlaubt, den Finanzhaushalt der Gemeinde Horw trotz den absehbaren \nHerausforderungen im Gleichgewicht zu halten. \n\n7.1 Allgemeine Zielvorgaben \nFür die Gewährleistung eines gesunden Finanzhaushalts sollen grundsätzlich die folgenden \nZielvorgaben eingehalten werden: \n− Die Erfolgsrechnung soll über einen Zeitraum von 5 Jahren ausgeglichen sein. \n− Die Nettoverschuldung darf maximal auf 2’500 Franken pro Einwohner steigen. \n− Das Eigenkapital soll mindestens 80 Prozent des Verwaltungsvermögens betragen (vgl. Art. \n\n9 Finanzreglement). \n− Der Cashflow aus Geschäftstätigkeit soll für den Zeitraum Budget und Finanzplanjahre \n\n(AFP) mindestens so hoch sein, wie die Abschreibungen (Art. 9 Finanzreglement). \n− Die Investitionen ins Verwaltungsvermögen sollen in einem Zeitraum von 7 Jahren (inkl. \n\nBudgetjahr) zu 100 Prozent mit selbst erwirtschafteten Mitteln (Cashflow) finanziert werden. \n\n7.2 Spezielle Vorgaben für den Planungszeitraum 2021 bis 2026 \nUnter Berücksichtigung der ausserordentlichen Erträge der Jahre 2018 bis 2020 und der auf-\ngrund der dargelegten Szenarien und absehbaren finanzpolitischen Herausforderungen sollen \nfür den Zeitraum 2021 bis 2026 die folgenden speziellen Vorgaben gelten: \n− Die Rechnungsüberschüsse der Jahre 2018 bis 2020 können im Maximalbetrag von 20 Mio. \n\nFranken zur Abfederung der Einnahmenausfälle und der hohen Finanzausgleichszahlungen \nin den Jahren 2021 bis 2026 eingesetzt werden. \n\n− Es sollen bereits ab dem Budget 2021 zusätzliche Massnahmen ergriffen werden, um den \nFinanzhaushalt der Gemeinde Horw zu entlasten und das strukturelle Defizit zu vermindern \n(Effizienzsteigerungen und Überprüfung des Leistungsportfolios). Ziel ist es, durch Effizienz-\ngewinne jährlich real 1 % des Personal- und Sachaufwands einzusparen. \n\n− In den nächsten zehn Jahren sollen im Durchschnitt jährlich maximal 4 Mio. Franken im all-\ngemeinen Finanzhaushalt und maximal 2 Mio. Franken in den Spezialfinanzierungen inves-\ntiert werden (Total 40 bzw. 20 Mio. Franken). \n\n− Für baulichen Unterhalt und Instandhaltung sollen jährlich in der Erfolgsrechnung mindes-\ntens 2.5 Mio. Franken bereitgestellt werden. \n\n− Die Investitionen ins Verwaltungsvermögen sollen zu mindestens 50 % mit selbst erwirt-\nschafteten Mitteln (Cashflow aus Geschäftstätigkeit) finanziert werden. \n\n7.3 Rechtzeitige Reaktion bei absehbaren Finanzengpässen  \nAus heutiger Sicht muss das Basisszenario als realistisch eingeschätzt werden. Allerdings be-\nstehen viele Unsicherheiten und es ist wichtig, dass der Gemeinderat – im Sinne eines schritt-\nweisen Vorgehens – die Situation jährlich überprüft und neu einschätzt.  \nWenn sich abzeichnet, dass die formulierten finanziellen Zielvorgaben nicht eingehalten werden \nkönnen, müssen zusätzliche Entlastungsmassnahmen eingeleitet werden. \n  \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 40/44 \n\nIn folgenden Situationen bzw. bei folgenden «Interventionswerten» muss zudem – zur nachhal-\ntigen Sicherung des Finanzhaushalts – eine umgehende Steuererhöhung in Betracht gezogen \nwerden: \n– wenn sich Stressszenarien einstellen, die schlagartig zu substanziellen Abweichungen vom \n\nBasisszenario führen; \n– wenn in den Jahren 2021 bis 2023 gesamthaft mehr als 20 Mio. Franken Defizite auflaufen; \n– wenn die Grenze von 2'500 Franken bei der Nettoverschuldung überschritten wird; \n– wenn die Grenze von 80 Prozent Deckung des Verwaltungsvermögens durch das Eigenka-\n\npital unterschritten wird. \nDa Steuererhöhungen aufgrund der Rechnungsergebnisse nur mit einem Jahr Verzögerung \nmöglich sind, muss eine Steuererhöhung vorausschauend auf das nächste Budget geplant wer-\nden, wenn sich im Laufe des Budgetjahres abzeichnet, dass einer der «Interventionswerte» er-\nreicht wird. \n\n7.4 Auswirkungen der Finanzstrategie in den verschiedenen Szenarien \nUnter Berücksichtigung der Ziele und Vorgaben der Finanzstratege lassen sich für die darge-\nstellten Szenarien die folgenden modifizierten finanziellen Finanzergebnisse voraussagen: \n\n7.4.1 Basisszenario \nIm Basisszenario werden im Budget 2021 Kosteneinsparungen von 2.0 Mio. Franken beim \nSachaufwand und danach jährlich  1% Effizienzsteigerungen beim Personal-, Sach- und übri-\ngen Betriebsaufwand eingeplant. Wenn diese geplanten vorausschauenden Entlastungsmass-\nnahmen tatsächlich umgesetzt werden können und sich keine Mehrbelastungen ergeben, lässt \nsich der Finanzhaushalt bis 2026 knapp innerhalb der Zielvorgaben halten. \n\n \nIm Sinne der rollenden Planung müsste man die Situation laufend überprüfen und allenfalls zu-\nsätzliche Massnahmen ergreifen, wenn sich die Rechnungen negativer entwickeln als prognos-\ntiziert. \n\n7.4.2 Szenario Optimo \nIm optimistischen Szenario werden im Budget 2021 Kosteneinsparungen von 2.0 Mio. Franken \nbeim Sachaufwand und danach jährlich 1 % Effizienzsteigerungen beim Personal-, Sach- und \nübrigen Betriebsaufwand eingeplant. Wenn die geplanten vorausschauenden Entlastungsmass-\nnahmen tatsächlich umgesetzt werden können und sich keine Mehrbelastungen ergeben, lässt \nsich der Finanzhaushalt bis 2026 innerhalb der Zielvorgaben halten. \n\n \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 41/44 \n\nIm Sinne der rollenden Planung müsste man die Situation laufend überprüfen und allenfalls zu-\nsätzliche Massnahmen ergreifen, wenn sich die Rechnungen negativer entwickeln als prognos-\ntiziert. Im Idealfall könnte ab dem Jahr 2026 eine Steuersenkung in Betracht gezogen werden. \n\n7.4.3 Szenario Challenge \nIm Szenario Challenge werden im Budget 2021 Kosteneinsparungen von 2.0 Mio. Franken \nbeim Sachaufwand und danach jährlich 1 % Effizienzsteigerungen beim Personal-, Sach- und \nübrigen Betriebsaufwand eingeplant. Zusätzlich muss auf das Budgetjahr 2024 eine Erhöhung \ndes Steuerfusses von 1.45 auf 1.55 Steuereinheiten eingeplant werden. Wenn die geplanten \nvorausschauenden Entlastungsmassnahmen tatsächlich umgesetzt werden können und sich \nkeine Mehrbelastungen ergeben, lässt sich der Finanzhaushalt dann bis 2026 innerhalb der \nZielvorgaben zu halten. \n\n \nIm Sinne der rollenden Planung müsste man die Situation laufend überprüfen und allenfalls zu-\nsätzliche Massnahmen ergreifen, wenn sich die Rechnungen negativer entwickeln als prognos-\ntiziert. Der Entscheid über die Steuerfusserhöhung müsste erst im Jahre 2023 erfolgen, man \nkäme aber wohl kaum um die in den Planzahlen eingerechnete Steuererhöhung um 1/10 Steu-\nereinheit herum. \n\n7.4.4 Szenario Stress \nIm Szenario Stress werden im Budget 2021 Kosteneinsparungen von 2.0 Mio. Franken beim \nSachaufwand und danach jährlich 1 % Effizienzsteigerungen beim Personal-, Sach- und übri-\ngen Betriebsaufwand eingeplant. Zusätzlich muss auf das Budgetjahr 2022 eine Erhöhung des \nSteuerfusses von 1.45 auf 1.60 Steuereinheiten eingeplant werden. Wenn die geplanten vo-\nrausschauenden Entlastungsmassnahmen tatsächlich umgesetzt werden können und sich \nkeine Mehrbelastungen ergeben, lässt sich der Finanzhaushalt dann bis 2026 knapp innerhalb \nder Zielvorgaben zu halten.  \n\n \nIm Sinne der rollenden Planung müsste man die Situation laufend überprüfen und allenfalls zu-\nsätzliche Massnahmen ergreifen, wenn sich die Rechnungen negativer entwickeln als prognos-\ntiziert. Der Entscheid über die Steuerfusserhöhung um die eingerechneten 3/20 Steuereinheiten \nmüsste im Jahre 2021 erfolgen. Je nach Entwicklung der Situation müsste der Steuerfuss spä-\nter nochmals angepasst werden. \n \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 42/44 \n\n7.4.5 Fazit \nDer Gemeinderat will aufgrund der Erkenntnisse aus der Rechnung 2019 im Budget 2021 den \nSach- und übrigen Betriebsaufwand um 2 Mio. Franken tiefer ansetzen als im Budget 2020. Zu-\ndem möchte er mit Budgetvorgaben für die Globalbudgets in allen Aufgabenbereichen errei-\nchen, dass der Personal-, Sach- und übrige Betriebsaufwand real (also bereinigt um die Teue-\nrung) um 1 % gesenkt werden kann (Effizienzsteigerung, Leistungsanpassungen). Mit diesen \nMassnahmen ergeben sich in allen Szenarien bereits deutliche Entlastungen in den Finanzpla-\nnungsjahren gegenüber der Ausgangslage. \n \nIm Rahmen der langfristigen Investitionsplanung (siehe Bericht und Antrag Nr. 1661 «Investiti-\nonsprogramm 2021 – 2027) konnte die Plafonierung der Investitionen auf 36 Mio. Franken im \nPlanungshorizont 2021 bis 2026 (24 Mio. Franken allgemeiner Finanzhaushalt, 12 Mio. Franken \nSpezialfinanzierungen), nicht umgesetzt werden. Aufgrund der bisherigen Erfahrungen verzö-\ngert sich jeweils aus verschiedenen Gründen die zeitliche Umsetzung einzelner Investitionspro-\njekte. \n \nWie ersichtlich, kann im Basisszenario der bisherige Steuerfuss trotz der Einnahmenausfälle \nauf dem heutigen Niveau von 1.45 Steuereinheiten beibehalten und im Szenario Optimo im \nIdealfall evtl. sogar gegen Ende der Planungsperiode gesenkt werden. Im Szenario Challenge \nwird im Jahr 2024 eine Erhöhung des Steuerfusses auf 1.55 Steuereinheiten geprüft werden \nmüssen und im Szenario Stress müsste bereits auf das Budget 2022 gehandelt und der Steuer-\nfuss auf 1.60 Einheiten angehoben werden, damit der Finanzhaushalt nicht aus dem Ruder \nläuft. \n \nBei allen Überlegungen gilt es auch zu bedenken, dass zusätzliche Ausgaben und rückläufige \nEinnahmen im operativen Betrieb der Gemeinde die Rechnungen belasten können. Die Ge-\nmeinde wird bei der Feinsteuerung des Finanzhaushaltes entsprechend gefordert sein. Dabei \nkann sie die im unten stehenden Schema dargestellten Gestaltungsmöglichkeiten nutzen. \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 43/44 \n\n \nAls Handlungsfelder bieten sich an: \n– Effizienzsteigerung in den Aufgabenbereichen (Entlastung der Globalbudgets) \n– Priorisierung und Plafonierung der Investitionen \n– Überprüfung der Leistungen  \n– Allenfalls Bewirtschaftung des Finanzvermögens \n– Anpassung des Steuerfusses \n– Aktive politische Interessenvertretung \n  \n\n\n\nFinanzstrategie 2026 \n \n\n \n\nSeite 44/44 \n\n7.5 Massnahmen und Projekt zur Umsetzung der Finanzstrategie \nZur Umsetzung der Finanzstrategie sollen die folgenden Projekte vorgesehen werden: \n− Finanzcockpit: Es soll ein pragmatisches Tool entwickelt werden, welches es erlaubt, die \n\nTreiber der Gemeindefinanzen allgemein und in den einzelnen Aufgabenbereichen zu ver-\nfolgen (evtl. inkl. Schlüsselzahlen aus den einzelnen Aufgabenbereichen, z. B. Anzahl Klas-\nsen, Anzahl Schüler, Ø Klassenbestände, Anzahl Sozialhilfebezüger, Sozialhilfequote, Pro-\nKopf-Ausgaben etc.). Das Tool soll auch die Analyse der freiwilligen Leistungen (welche \nfreiwilligen Leistungen erbringt die Gemeinde, Rechtsgrundlagen, Nettoaufwand etc.) und \ndie Analyse der veränderbaren und nicht veränderbaren Erfolgsrechnungspositionen er-\nmöglichen. Realisierung ab 2020. \n \n\n− Benchmarking: Nach Einführung von HRM2 lohnt es sich, gemeindeintern Schritt für \nSchritt ein pragmatisches Benchmarking aufzubauen (Zeitvergleiche, Quervergleiche durch \nAufgabenbereiche). Es wird auch einfacher werden, ein Benchmarking mit anderen Ge-\nmeinden durchzuführen. Realisierung schrittweise ab 2021. \n\n \n− Budgetierungsprozess: Der Budgetierungsprozess nach HRM2 soll überprüft und opti-\n\nmiert werden. Globalbudgets, Stellenplan, Zielvorgaben, Effizienzsteigerungsmassnahmen \netc. Realisierung schrittweise ab 2020. \n\n \n− Steuerreporting: Die Informationen zur Struktur und zur Entwicklung des Steuerertrags sol-\n\nlen verbessert werden, evtl. in Zusammenarbeit mit den anderen grösseren Agglomerati-\nonsgemeinden. Realisierung 2020. \n\n \n \n\n\n\t1  Ausgangslage\n\t1.1 Notwendigkeit einer Finanzstrategie\n\t1.2 Cashflow im finanzpolitischen Dreieck von Ausgaben, Einnahmen und Schulden\n\t1.3 Treiber der Gemeindefinanzen\n\t1.4 Finanzpolitischer Handlungsspielraum\n\n\t2 Analyse der finanziellen Ausgangslage mit Ausblick für die Zukunft\n\t2.1 Nach guten Jahren werden negative Rechnungsergebnisse erwartet\n\t2.2 Selbstfinanzierung («Cashflow aus Geschäftstätigkeit») dürfte negativ werden\n\t2.3 Steuerertrag und Finanzausgleich als Haupttreiber der finanziellen Zukunft\n\t2.4 Investitionen – Ausgaben für die Zukunft\n\t2.5 Entwicklung der Aktiven der Gemeinde Horw\n\t2.6 Anstieg der Verschuldung und Rückgang beim Eigenkapital erwartet\n\n\t3 Spezielle Aspekte der Gemeindefinanzen von Horw\n\t3.1 Zustand der kommunalen Infrastrukturen\n\t3.1.1 Instandhaltung\n\t3.1.2 Instandsetzung\n\n\t3.2 Entwicklung Personal- und Sachaufwand\n\t3.3 Veränderungen der externen Rahmenbedingungen\n\t3.4 Struktur des Steuerertrags\n\t3.4.1 Steuerstrategie des Kantons Luzern\n\t3.4.2 Steuerpolitischer Handlungsspielraum der Gemeinde Horw\n\t3.4.3 Aktuelle Steuerstruktur gemäss Rechnung 2019 und deren Beurteilung\n\t3.4.4 Einkommenssteuern\n\t3.4.5 Vermögenssteuern\n\t3.4.6 Einfluss von Zu- und Wegziehenden auf den Steuerertrag\n\n\t3.5 Sinn und Zweck von Schuldenbremsen\n\n\t4 Zusammenfassung der aktuellen Finanzsituation und der Finanzperspektiven\n\t4.1 Positive Aspekte (Stärken / Chancen)\n\t4.2 Kritische Aspekte (Schwächen / Risiken)\n\t4.3 Notwendigkeit einer Finanzstrategie\n\n\t5 Szenarien für die künftige finanzielle Entwicklung von Horw\n\t5.1 Basisszenario Wahrscheinlichkeit: Mittel\n\t5.2 Szenario Optimo Wahrscheinlichkeit: Tief\n\t5.3 Szenario Challenge Wahrscheinlichkeit: Mittel\n\t5.4 Szenario Stress Wahrscheinlichkeit: hoch\n\n\t6 Finanzpolitische Leitsätze für die Gemeinde Horw\n\t6.1 Wir setzen auf eine stetige und verlässliche Finanzpolitik (Ziff. 10 Gemeindestrategie)\n\t6.2 Wir behalten unseren attraktiven Steuerfuss bei\n\t6.3 Wir planen langfristig und limitieren unsere Investitionen\n\t6.4 Wir begrenzen unsere Verschuldung\n\t6.5 Wir bewahren uns den finanzpolitischen Handlungsspielraum\n\t6.6 Wir erhalten unser Finanzvermögen den künftigen Generationen\n\t6.7 Wir überprüfen unsere Leistungen regelmässig\n\t6.8 Wir bemühen uns laufend um Effizienzsteigerungen\n\t6.9 Wir bewahren uns vor unerwarteten Überraschungen\n\t6.10 Wir schaffen Potenzial für eine nachhaltige finanzielle Entwicklung\n\n\t7 Finanzstrategie 2021-2026\n\t7.1 Allgemeine Zielvorgaben\n\t7.2 Spezielle Vorgaben für den Planungszeitraum 2021 bis 2026\n\t7.3 Rechtzeitige Reaktion bei absehbaren Finanzengpässen\n\t7.4 Auswirkungen der Finanzstrategie in den verschiedenen Szenarien\n\t7.4.1 Basisszenario\n\t7.4.2 Szenario Optimo\n\t7.4.3 Szenario Challenge\n\t7.4.4 Szenario Stress\n\t7.4.5 Fazit\n\n\t7.5 Massnahmen und Projekt zur Umsetzung der Finanzstrategie\n\n\n


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