name: 1761 Planungsbericht Start-up Ökosystem Horw_Anhang

text: \n Seite 1/38 \n\nBericht Wirtschaft \nInstitut für Betriebs- und \nRegionalökonomie IBR \n \nProf. Dr. Christoph Hauser \nProjektleitung \n \nT direkt +41 41 228 42 68 \nchristoph.hauser@hslu.ch  \n \n\n \n\nLuzern, 24. Januar 2024 \n\n \n\nEin Start-up Relationshipmanagement \nin der Gemeinde Horw  \n\n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \n \nChristoph Hauser \nChristian Hohmann  \nRené Zeier  \nSilke Zöllner \n \n \n  \n\n\n\n Seite 2/38 \n\n \n\nInhaltsverzeichnis \nManagement Summary .................................................................................................................. 3 \n1. Ziele und Vorgehen ................................................................................................................. 5 \n1.1. Ziele ................................................................................................................................... 5 \n1.2. Vorgehen ............................................................................................................................. 6 \n2. Start-ups und deren Förderung ................................................................................................. 7 \n2.1. Start-ups und ihre Bedeutung ................................................................................................ 7 \n2.1.1. Typen von Jungunternehmen ............................................................................................... 7 \n2.1.2. Typen von Promotoren ........................................................................................................ 8 \n2.1.3. Typen von Finanzierungen ................................................................................................... 8 \n2.1.4. Weitere oft verwendete Begriffe ........................................................................................... 9 \n2.2. Was motiviert wirtschaftspolitisch zur Start-up Förderung? (Politische Gründe) ............................ 9 \n2.3. Ist Start-up Förderung ordnungspolitisch zu rechtfertigen? (Ordnungspolitische Gründe) ............. 10 \n2.4. Warum benötigen Start-ups eine Förderung? (Betriebswirtschaftliche Gründe) ........................... 10 \n2.5. Das Gründungsumfeld in der Schweiz .................................................................................... 11 \n2.6. Welche Organisationen betreiben Start-up-Förderung? ............................................................ 12 \n2.7. Der Prozess der Start-up-Förderung ...................................................................................... 13 \n3. Start-up-Förderung in der Zentralschweiz ................................................................................. 14 \n3.1. Zahlreiche Promotoren ........................................................................................................ 14 \n3.2. Bündelungsansatz von *zünder ............................................................................................ 14 \n3.3. Smart-up der HSLU ............................................................................................................. 15 \n3.4. Neubau Campus Horw ......................................................................................................... 16 \n4. Interviews ............................................................................................................................ 18 \n4.1. Unterstützung in Form von Coaching & Beratung .................................................................... 18 \n4.2. Unterstützung in Form von Vernetzung & Kontakten ............................................................... 18 \n4.3. Unterstützung in Form von Finanzierung ................................................................................ 20 \n4.4. Infrastruktur ...................................................................................................................... 22 \n4.5. Standortfaktoren ................................................................................................................ 24 \n4.6. Konkretes an die Gemeinde ................................................................................................. 25 \n5. Handlungsfelder und Handlungsoptionen .................................................................................. 27 \n5.1. Mögliche Handlungsfelder für die Gemeinde ........................................................................... 27 \n5.1.1. Handlungsfeld Ansprechperson ........................................................................................... 27 \n5.1.2. Handlungsfeld Raumbereitstellung unmittelbar bei Hochschule ............................................... 28 \n5.1.3. Handlungsfeld Raum- resp. Immobiliensuche in Kaskade ....................................................... 28 \n5.1.4. Handlungsfeld bestehende Initiativen unterstützen ............................................................... 29 \n5.1.5. Handlungsfeld Kunde und Versuchsfeld sein ......................................................................... 29 \n5.2. Mögliche Handlungsoptionen für die Gemeinde ....................................................................... 30 \n5.2.1. Handlungsoption «Courant normal» .................................................................................... 30 \n5.2.2. Handlungsoption «Niederschwelliger Austausch» .................................................................. 31 \n5.2.3. Handlungsoption «Externer Leistungsauftrag» ...................................................................... 31 \n5.2.4. Handlungsoption «Relationship-Management in Gemeindeverwaltung eingliedern» ................... 32 \n5.3. Fazit und Ausblick ............................................................................................................... 32 \nLiteraturverzeichnis ..................................................................................................................... 33 \nAnhang: ..................................................................................................................................... 35 \nAnhang I: Interviewverzeichnis ..................................................................................................... 35 \nAnhang II: Denkmodell des Start-up-Relationship-Managements aus dem Workshop ........................... 36 \n \n  \n\n\n\n Seite 3/38 \n\nManagement Summary \nMit deutlicher Mehrheit sagten die Stimmberechtigten im Juni 2023 Ja zu den nötigen raumplanerischen \nMassnahmen für die Erweiterung und Erneuerung des Campus Horw. Das Ziel der Gemeinde Horw ist es, \ndie Chance des Hochschul-Campus für innovatives Unternehmertum in Form von KMU, Start-ups und Spin-\noffs zu nutzen - dies auch aufgrund eines entsprechenden parlamentarischen Vorstosses.  \n \nVor diesem Hintergrund recherchiert die Hochschule Luzern in vorliegendem Bericht die aktuelle \nFörderlandschaft in der (Zentral-) Schweiz, interviewt Start-ups sowie Expert*innen und erarbeitet auf \ndieser Basis Handlungsfelder sowie konkrete Handlungsoptionen für die Gemeinde.  \n\nBasierend auf den Recherchen und Analysen beziehen sich mögliche Handlungsfelder für die Gemeinde Horw \nschwergewichtig auf die Pflege von Beziehungen in verschiedene Netzwerke hinein, weshalb auch von einem \n«Start-up-Relationship Management» gesprochen wird.  \n\nDadurch soll Horw eine positive Ausstrahlung in bestehende und potentielle Start-ups, in die bestehende \nStart-up-Szene und Förderlandschaft in der Zentralschweiz, in die Hochschule Luzern sowie in die Gemeinde \nHorw selbst inklusive deren Verwaltung erreichen.  Es werden folgende fünf Handlungsfelder priorisiert:  \n \nFeld 1:  Ansprechperson: \n\nDieses Handlungsfeld betrifft die Kommunikation zwischen Gemeinde und den Start-ups. \nFür die Start-ups ist es wichtig, eine desiginierte und gut erreichbare Ansprechperson für \nGemeindeangelegenheiten zu haben. \n \n\nFeld 2:  Raumbereitstellung unmittelbar bei Hochschule: \nDieses Handlungsfeld betrifft die Möglichkeiten der Gemeinde, selbst auf Raumbedürfnisse von \nStart-ups eingehen zu können. \nDa erfolgreiche Start-ups naturgemäss wachsen und wandelnde Raumbedürfnisse haben, sollte \ndas Angebot in der Gemeinde entsprechend möglichst flexibel sein. \n \n\nFeld 3:  Raum- resp. Immobiliensuche in Kaskade: \nDieses Handlungsfeld betrifft die Abstimmung der Gemeinde mit LuzernPlus und der \nWirtschaftsförderung Luzern in Sachen Raum- und Immobiliensuche. \nNicht in allen Fällen wird für ein Start-up in Horw ein geeigneter Standort zu finden sein. Damit \ndie bestehenden Netzwerke oder Wohnsitze natürlicher Personen erhalten bleiben, wäre ein naher \nStandort weiterhin vorteilhaft. \n \n\nFeld 4:  Bestehende Initiativen unterstützen: \nDieses Handlungsfeld betrifft das Verhältnis der Gemeinde mit anderen Promotoren von Start-ups. \nDie Unterstützungslandschaft für Start-ups ist in der Zentralschweiz auf einem sehr guten Level. \nAn der Hochschule Luzern selbst unterstützt das Smart-up-Programm. Hier kann die Gemeinde \nHorw indirekt unterstützend und allenfalls vermittelnd wirken. \n \n\nFeld 5: Kunde und Versuchsfeld sein: \nDieses Handlungsfeld betrifft die Gemeinde Horw in der Rolle als früher Kunde eines Start-ups. \nFür Start-ups ist die Markteinführung ihrer Produkte oft ein kritischer Moment, da es dann darum \ngeht, die Nachfrage und Tauglichkeit ihrer Produkte demonstrieren zu können. Die Gemeinde Horw \nkönnte in gewissen Fällen ein solcher «Early Adopter» sein. \n \n\nDaraus lassen sich die auf der folgenden Seite angeführten vier Handlungsoptionen mit steigender \nInvolvierung der Gemeinde ableiten. Die zweite oder dritte Option wäre zielführend, um die formulierte \nStrategie in Umsetzung zu bringen – je nach politischem Willen und Gewicht des Themas sogar die vierte \nOption. Der Entscheid für eine der vier Optionen ist aber nicht zuletzt eine Ressourcen- und Kostenfrage.  \n\n\n\n Seite 4/38 \n\nOption 1: Courant normal \n \n\nDie Unterstützung von Start-ups den etablierten Institutionen überlassen. \nVorteile: \n\n+ Keine Zusatzkosten. \n+ Die insgesamt gut funktionierende Start-\n\nup-Förderung wird nicht überfrachtet. \n \n\nNachteile: \n- Chancen, Start-ups zu binden oder zu \n\nunterstützen könnten verpasst werden. \n- Passive Haltung widerspricht dem Auftrag. \n\n \nOption 2: Niederschwelliger Austausch \n \n\nDen Austausch zwischen Gemeinderat, den Verantwortlichen von Smart-up und von Start-ups informell \nhalten, aber intensivieren. \n\nVorteile: \n+ Kosten fallen nur in Form von \n\naufzuwendender Zeit und Aufmerksamkeit \nan. \n\n+ Keine neuen Strukturen notwendig. \n+ Synergien mit Smart-up-Programm \n\nwerden genutzt. \n\nNachteile: \n- Wenig systematischer Ansatz garantiert \n\nnicht, dass doch Gelegenheiten verpasst \nwerden. \n\n- Beschränkt auf den \nInformationsaustausch, keine \nZusatzaufgaben leistbar. \n\n \nOption 3: Leistungsauftrag  \n \n\nEine externe Stelle, die sich bereits mit der Start-up-Förderung befasst, erhält den Auftrag, ein \nRelationship-Management für die Gemeinde Horw und ihre Start-ups zu pflegen. \n\nVorteile: \n+ Aufgabe kann an spezialisierte Person \n\ndelegiert werden. \n+ Spezialisierte Stelle respektive Person wird \n\nSynergien mit anderen Programmen \nleichter erkennen. \n\n+ Kosten können mit dem Umfang des \nMandates bestimmt werden. \n\n+ Klares Signal, dass Horw seine Start-ups \nunterstützen will. \n\nNachteile: \n- Leistungsauftrag muss formuliert und \n\nkoordiniert werden. \n- Je nach mandatierter Stelle können bei \n\ndieser Interessenkonflikte entstehen. \n- Koordinationsaufwand zum Gemeinderat \n\nund in die Gemeindeverwaltung bleibt \nbestehen. \n\n \n \n\n \nOption 4: Relationship-Management in Gemeindeverwaltung eingliedern.  \n\n \nEin Relationship-Management für die Gemeinde Horw und ihre Start-ups wird als explizite Aufgabe für \n\ndie Gemeindeverwaltung mit einigen Stellenprozenten eingeführt. \n \nVorteile: \n\n+ Die Möglichkeiten eines Relationship-\nManagements können weitgehend \nrealisiert werden. \n\n+ Klare Aufgabenzuweisung und \nVerantwortlichkeit. \n\n+ Klares Signal, dass Horw seine Start-ups \nunterstützen will. \n\n \n\n \nNachteile: \n\n- Hohe Kosten und Vergrösserung der \nVerwaltung. \n\n- Neue Schnittstellen und eine gewisse \nGefahr von Redundanzen in der Start-up-\nFörderung. \n\n \n \n\n  \n\n\n\n Seite 5/38 \n\n1. Ziele und Vorgehen  \nDieses einführende Kapitel erläutert die Fragestellungen und Projektziele und legt das Vorgehen, die \ngewählten Methoden sowie den Aufbau des Berichtes dar. \n\n1.1. Ziele \nDas übergeordnete Ziel der Gemeinde Horw ist in der Gemeindestrategie 2030 unter Punkt 8 als \n«Innovationen ermöglichen» festgelegt. Um Innovationen zu fördern, möchte die Gemeinde die Chance des \nHochschul-Campus für innovatives Unternehmertum in Form von KMU, Start-ups und Spin-offs nutzen. \nDaraus leiten sich die folgenden für das Projekt Start-up Ökosystem Horw relevanten Ziele der Gemeinde \nab: \n \n \n\n• Horw möchte die Synergien mit dem Forschungsplatz Campus Horw nutzen. Die Vernetzung mit \nder Hochschule fördert die zukunftsgerichtete Weiterentwicklung der Gemeinde in Richtung Smart \nCity. Auf diese Weise kann Horw ein attraktiver Standort für junge Unternehmen insbesondere in \nden Bereichen Gebäudetechnik, Energieeffizienz, Architektur/Bau und Digitalisierung werden und \nbleiben.  \n\n• Horw möchte zielgerichtetes Standortmarketing betreiben, um die Ansiedlung bzw. Retention \nattraktiver Jungunternehmen in Horw zu fördern, namentliche jener, die aus der Hochschule \nLuzern hervorgehen. \n\n• Start-ups sollen befähigt werden, «flügge» zu werden und neue Start-ups sollen in die \nRäumlichkeiten nachrücken können. Dies benötigt gegebenenfalls entsprechende \nFlächenangebote in der Gemeinde.  \n\n \n \nUm optimale Rahmenbedingungen für junge Gewerbebetriebe zu schaffen, sucht die Gemeinde passende \nund zielführende Massnahmen der Wirtschaftsförderung, ohne aber ordnungspolitisch ungerechtfertigt in \nden Markt einzugreifen. Das Alleinstellungsmerkmal Hochschul-Standortgemeinde soll genutzt und in Wert \ngesetzt werden. Gleichzeitig sollen Akteure und Initiativen in grösseren Perimetern (LuzernPlus, kantonale \nWirtschaftsförderung, ITZ u.a.m.) sinnvoll eingefügt und ergänzt, aber nicht konkurrenziert oder verdoppelt \nwerden. \n \nDer Bericht soll die Grundlage bilden, um den Punkt 8 der Gemeindestrategie im Kontext des Campus für \ndie Gemeinde und die Region konkret umzusetzen. Die erwartete wirtschaftliche Dynamik soll damit \nlangfristig vorteilhaft in Wert gesetzt werden. Outcomes sollen konkrete Handlungsoptionen auf lokaler und \nregionaler Ebene sein, die die Grundlage für eine politische Entscheidungsfindung bilden. \n  \n\n\n\n Seite 6/38 \n\n1.2. Vorgehen \nZunächst werden mittels Desk Research die relevanten Begriffe definiert und abgegrenzt, z.B. Start-ups vs. \nSpin-offs, Jungunternehmen, etc. Weiter wird ein Überblick über die aktuelle Literatur und den \nForschungsstand zu den geeignetsten Fördermassnahmen für Start-ups gegeben. Abschliessend wird kurz \nauf die Ausgangslage in Horw bezüglich vorhandener Instrumente, Fördermassnahmen und Flächen \neingegangen und die Möglichkeiten, die sich aus dem Campus-Neubau ergeben, aufgezeigt. \n \nAnschliessend wird die Perspektive der Start-ups erarbeitet. Hierzu werden Interviews mit Start-ups aus \nden Bereichen Gebäudetechnik, Energieeffizienz und Architektur/Bau geführt. Es geht darum, die \nBedürfnisse der jungen Firmen abzuholen, ihre Erfahrungen in Bezug auf schwierige Situationen im \nbisherigen Firmenleben sowie konkrete Massnahmen, die sie sich dabei unterstützend wünschen würden. \n \nFerner werden Expert*innen-Interviews mit erfahrenen Start-up Mentoren und Forschenden zu dem Thema \ndurchgeführt. Diese Expertinnen und Experten können aus einer Meta-Perspektive einen wertvollen \nÜberblick geben. Eng eingebunden werden insbesondere Verantwortliche von Smart-up, dem \nFörderprogramm für Innovation, Unternehmertum und Selbständigkeit an der Hochschule Luzern. \n \nWeiter werden Expert*innen-Interviews mit ausgewählten Stakeholdern der Perspektive \nWirtschaftsförderung und Technologietransfer geführt. Diese können aus verschiedenen Perspektiven die \nMöglichkeiten der Wirtschaftsförderung erläutern und einordnen können, namentlich: \n \n\n• Best Practice Gemeinden oder Städte, z.B. Start-up Förderung der Stadt Schlieren \n• Regionaler Entwicklungsträger: Gemeindeverband LuzernPlus \n• Stiftung Wirtschaftsförderung Luzern \n• Innovationstransfer Zentralschweiz ITZ (inklusive *zünder und digital Switzerland) \n\n \nIn einer anschliessenden Synthesephase sammelt und sortiert das Projektteam die erhaltenen \nInformationen und bereitet diese auf.  \n \nAnschliessend werden die Resultate in einem Workshop mit ausgewählten Vertreterinnen und Vertretern \nder Gemeinde Horw diskutiert. Dabei werden die Informationen eingeordnet sowie die konkrete \nMachbarkeit und der Nutzen der Vorschläge für Horw besprochen. Ferner werden lokale und regionale \nAnschlussmöglichkeiten zu vorhandenen Instrumenten, Vorhaben oder Planungen gefunden.  \n \nNach dem Workshop entwickelt das Projektteam vorliegenden Bericht als Synthese. \n  \n\n\n\n Seite 7/38 \n\n2. Start-ups und deren Förderung \nIn diesem Kapitel werden zunächst die relevanten Begriffe definiert und abgegrenzt. Weiter wird ein \nÜberblick über die aktuelle Literatur und den Forschungsstand zu den geeignetsten Fördermassnahmen für \nStart-ups gegeben. Abschliessend wird auf die Ausgangslage in Horw bezüglich vorhandener Instrumente, \nFördermassnahmen und Flächen eingegangen und schliesslich werden die Möglichkeiten, die sich aus dem \nCampus-Neubau ergeben, aufgezeigt. \n \n\n2.1. Start-ups und ihre Bedeutung \nStart-up-Förderung ist ein wichtiger Bestandteil der Wirtschaftsentwicklung und wird auch von Gemeinden \nals Möglichkeit gesehen, die lokale Wirtschaft zu stärken. Dieser einführende Teil beschreibt die Bedeutung \nvon Start-ups, warum Start-ups eine Förderung benötigen sowie die allgemeine Start-up-Förderung und \nderen (ordnungs-)politischen Gründe. Zudem wird das Gründungsumfeld in der Schweiz betrachtet. \n \nZunächst soll es aber um die Erläuterung relevanter Begriffe im Zusammenhang mit Start-ups gehen. \nFolgende Begriffe sind im Zusammenhang von Start-ups gebräuchlich und dienen auch in dieser Arbeit zur \nAbgrenzung: \n \n\n2.1.1. Typen von Jungunternehmen \nDer Begriff Unternehmensgründung bezeichnet den Prozess der Gründung eines neuen Unternehmens \njeglicher Rechtsform. Dabei können unterschiedliche Gründungsmotive vorliegen, beispielsweise der \nWunsch nach Selbständigkeit, die Umsetzung einer innovativen Geschäftsidee wie bei einem Start-up oder \ndie Übernahme eines bestehenden Unternehmens. \n \nStart-ups bezeichnen im Allgemeinen junge Unternehmen, die eine innovative Geschäftsidee und \nambitionierte Wachstumspläne haben. Ihr Geschäftsmodell verfolgt häufig einen technologiebasierten \nund/oder skalierbaren Ansatz. Sie zeichnen sich aber häufig durch eine hohe Unsicherheit aus, da sie in der \nRegel noch keine etablierten Marktanteile besitzen und oft in neuen Branchen tätig sind. Nicht alle neu \ngegründeten Unternehmen sind somit Start-ups. Allgemeiner ist der Oberbegriff Jungunternehmen, mit dem \nein Unternehmen bezeichnet wird, welches seit weniger als fünf Jahren am Markt aktiv ist. Es kann sich \ndabei sowohl um ein Start-up als auch um ein traditionelleres Unternehmen handeln; in diesem Fall ist \nhäufig die Begründung einer selbständigen Tätigkeit entscheidendes Ziel der Unternehmensgründung. \n \nBei einer Gründung ex nihilo handelt es sich um eine Unternehmensgründung "aus dem Nichts", also ohne \nVorläuferunternehmen oder -produkte. Es werden also vollkommen neue Organisationen geschaffen und \nneue Ideen und Geschäftsfelder erschlossen. Dagegen ist ein Spin-off ein Unternehmen, das aus einem \nbereits etablierten Unternehmen oder aus einer Hochschule hervorgegangen ist. Der Ursprung des \nUnternehmens liegt in der Ausgründung eines Teilbereichs des bestehenden Unternehmens oder in der \nInstitutionalisierung eines Hochschulentwicklungsprojekts, um ein neues Geschäftsfeld mit einer neuen \nFirma zu erschliessen. Dabei kann es sich zum Beispiel um eine neue Technologie oder eine \nProduktinnovation handeln.  \n \nEin Jungunternehmen, das innerhalb weniger Jahre ein hohes Wachstum bei Umsatz und Beschäftigung \nverzeichnet, nennt man Gazelle. Gazellen sind somit besonders dynamische und erfolgreiche Start-ups. Hat \neine Gazelle noch vor ihrem Börsengang einen Marktwert von über einer Milliarde USD, dann spricht man \nauch von einem Unicorn. \n  \n\n\n\n Seite 8/38 \n\n2.1.2. Typen von Promotoren \nPromotor ist der Oberbegriff für Personen oder Organisationen, die Start-ups und Unternehmensgründer \naktiv unterstützen und beraten. In der Schweiz gibt es zahlreiche, teilweise sich stark unterscheidende \nInstitutionen und Organisationen, die als Promotoren für Start-ups und Jungunternehmen auftreten, \ndarunter Inkubatoren, Akzeleratoren, Business Angels oder auch öffentliche Institutionen wie etwa \nkantonale oder regionale Wirtschaftsförderungen. Die Aufgaben von Promotoren können dabei sehr vielfältig \nsein und reichen von der Bereitstellung von Infrastruktur und Finanzierungsmöglichkeiten bis hin zur \nUnterstützung bei der Geschäftsplanung, beim Marketing oder bei der Suche nach passenden \nKooperationspartnern. Strebt ein Promotor ein umfassendes Unterstützungsangebot an, spricht man auch \nvon einem Inkubator. Diese stellen in der Regel auch Infrastruktur wie Büroräume, Labore oder Werkstätten \nzur Verfügung und bieten den Gründern Beratung und Mentoring in vielen Bereichen an. Ein Akzelerator ist \nähnlich wie ein Inkubator eine Organisation, die Start-ups breit unterstützt. Im Gegensatz zum Inkubator \nsind Akzeleratoren jedoch besonders auf die schnelle Skalierung von Geschäftsideen ausgerichtet. Hierzu \nbieten sie den Gründern in der Regel ein intensives Coaching-Programm an, das sie auf die \nHerausforderungen des Wachstums vorbereitet und ihnen dabei hilft, die richtigen Investoren und Kunden \nzu finden. \n \n\n2.1.3. Typen von Finanzierungen \nVenture Capital (VC) bezeichnet eine Form der Finanzierung für Start-ups und andere Unternehmen mit \nhohem Wachstumspotenzial. Dabei investieren Kapitalgeber in der Regel Geld in junge Unternehmen, um \nihnen bei der Umsetzung ihrer Geschäftsideen zu helfen und ihnen den notwendigen finanziellen Spielraum \nzu verschaffen. Im Gegenzug erhält der Investor Anteile am Unternehmen und partizipiert an dessen Erfolg.  \n \nEin Business Angel ist ein privater Investor, der in Start-ups oder Jungunternehmen investiert. Im \nGegensatz zum Venture Capital wird das Geld nicht von institutionellen Kapitalgebern, sondern von privaten \nPersonen bereitgestellt. Business Angels bringen häufig auch ihr Know-how und ihre Erfahrung ein, um den \njungen Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Geschäftsideen zu helfen. \n \nSeed Money bezeichnet Frühphasenkapital, das von Investoren bereitgestellt wird, um die Entwicklung einer \nGeschäftsidee oder eines Produkts in einer sehr frühen Phase zu finanzieren. Seed Money wird häufig von \nBusiness Angels oder Venture-Capital-Unternehmen bereitgestellt. \n \nAn Popularität gewinnt das Crowdfunding. Damit bezeichnet man eine Finanzierungsmethode, bei der ein \nProjekt oder eine Geschäftsidee über das Internet einer breiten Masse von Menschen vorgestellt wird. Diese \nkönnen dann Geld für das Projekt spenden oder in Form von Darlehen oder Beteiligungen investieren. Dabei \nwerden meistens bestehende, webbasierte Plattformen1 verwendet. Manche Plattformen haben einen \nnationalen oder gar regionalen Bezug. Gewisse Plattformen sprechen auch von Crowdinvesting, um das \nRenditepotenzial für die Geldgebenden zu unterstreichen oder von Crowdlending, wenn es sich eher um \nKredite handelt. \n \nEine Finanzierungsalternative ist das sogenannte Bootstrapping, was so viel bedeutet, als dass ein Start-up \noder Jungunternehmen ohne externe Finanzierungsmittel auskommt. Hierzu setzen die Gründer auf eine \nmöglichst geringe Kostenstruktur und finanzieren ihre Geschäftsidee aus eigener Kraft oder höchstens aus \nihrem persönlichen Umfeld und mit geringen Bankkrediten. Bootstrapping wird häufig von Start-ups \ngenutzt, die keine oder nur wenige Investoren finden können oder die Unabhängigkeit von externen \nKapitalgebern bevorzugen. \n  \n\n \n1 Eine Übersicht ist unser https://www.businessplan.org/kapital-beschaffen/crowdfunding/liste-der-crowdfunding-\nplattformen/ zu finden. \n\nhttps://www.businessplan.org/kapital-beschaffen/crowdfunding/liste-der-crowdfunding-plattformen/\nhttps://www.businessplan.org/kapital-beschaffen/crowdfunding/liste-der-crowdfunding-plattformen/\n\n\n Seite 9/38 \n\n2.1.4. Weitere oft verwendete Begriffe \nEin Businessplan ist ein schriftliches Dokument, das die Geschäftsidee, die Strategie, die Finanzplanung, die \npersonelle Ausstattung und andere wichtige Aspekte eines Unternehmens kohärent und konzise \nzusammenfasst. Der Businessplan dient dazu, potenzielle Investoren, Geschäftspartner und Mitarbeiter zu \nüberzeugen und eine strategische Leitlinie für die Umsetzung der Geschäftsidee zu schaffen. Ergänzt wird \nder Businessplan häufig mit einem sogenannten Canvas, einem plakativen visuellen Werkzeug zur \nDarstellung und Analyse des Geschäftsmodells eines Unternehmens. Dargestellte Schlüsselfaktoren eines \nGeschäftsmodells sind etwa die Zielgruppe, das Wertangebot, die Vertriebskanäle und die Kostenstruktur. \nEin Canvas-Modell ist eine Alternative oder Ergänzung zum traditionellen Businessplan und wird häufig in \nder frühen Phase der Geschäftsentwicklung verwendet. Ein Proof of Concept ist ein Konzeptnachweis, der \ndie Machbarkeit einer Geschäftsidee oder eines Produkts bestätigt. Dieser Nachweis kann durch Tests, \nPrototypen oder Marktforschung erbracht werden und ist ebenfalls eine wichtige Grundlage für die weitere \nFinanzierung und Umsetzung einer Idee. \n \nCo-Working bezeichnet das Arbeiten in einem gemeinsamen Büro oder Arbeitsraum. Hier teilen sich mehrere \nUnternehmen oder Selbstständige einen Raum und profitieren von der gemeinsamen Infrastruktur und den \nVorteilen des Netzwerks. Co-Working Spaces werden häufig von Start-ups genutzt, um die Kosten für die \nInfrastruktur zu reduzieren und sich mit anderen Gründern auszutauschen. \n\n2.2. Was motiviert wirtschaftspolitisch zur Start-up Förderung? (Politische Gründe) \nStart-up-Förderung wird in aller Regel durch die Entwicklung von neuen Technologien und Innovationen \nmotiviert, die Arbeitsplätzen schaffen und/oder die Wirtschaft ankurbeln sollen. Start-ups haben \nerklärtermassen ein hohes Wachstumspotential und sollen somit einen wichtigen Beitrag zur \nWirtschaftsentwicklung leisten. Dieses Argument für die Start-up-Förderung wird relativiert, wenn Start-\nups bestehende Unternehmen direkt oder indirekt verdrängen. Dabei gerät allerdings die durch Joseph \nSchumpeter berühmt gewordene Beobachtung in den Fokus, dass sich kapitalistische Marktwirtschaften \ndurch einen Prozess der «schöpferischen Zerstörung» weiterentwickeln. Das heisst, dass sich im Wettstreit \num die besten Produkte und Prozesse auch bestehende Unternehmen stetig weiterentwickeln müssen, weil \nsie sonst von neu in den Markt eintretenden Unternehmen verdrängt werden. Der wahrscheinlich wichtigste \nNutzen einer starken Start-up-Szene ist die durch diese Intensivierung des Wettbewerbs ansteigende \nProduktivität – und nicht unbedingt die Erhöhung von Arbeitsplätzen. Dies gilt gerade in Zeiten des \nFachkräftemangels (und des knappen Wohnraumangebotes) umso mehr. Besonders in Branchen mit \nstärkerem Fachkräftemangel ist die Produktivität eine relevantere Zielgrösse als die quantitative \nBeschäftigung. Die innovativen Impulse von Start-ups könnten sogar zu weniger, aber eben produktiveren \nArbeitsplätzen führen, was nicht zuletzt mit Blick auf die demographische Entwicklung an sich \nwünschenswert ist (Audretsch & Feldman, 1996; Hauser et al., 2017, S. 92ff.).  \n \nViele Regionen erhoffen sich daher innovative Impulse durch Jungunternehmen, und sehen darin ein \nwirtschaftspolitisches Instrument, um auch regional die Dynamik, die Attraktivität und die \nWettbewerbsfähigkeit der lokalen Wirtschaft zu stärken. Allerdings wird die Wirkung von Start-ups auf die \nProduktivität einer Region nur selten untersucht, da diese methodisch sehr schwer nachzuweisen ist. Die \nabsolute Zahl an Neugründungen sagt wenig über deren Erfolg, Fortbestehen und Beitrag zur Erhöhung der \nProduktivität einer Region aus. Aus konzeptionellen Überlegungen heraus wird den Start-ups jedoch in der \nwirtschaftswissenschaftlichen Literatur eine wichtige Rolle für die Weiterentwicklung und Erneuerung der \nregionalen Wirtschaft zugeschrieben (Baumol, 1996; Henrekson, 2007, S. 23; Koster, van Stel, & \nFolkeringa, 2012). \n \nDer positive Einfluss von Start-ups auf das regionale Wirtschaftswachstum und die Beschäftigung wird auch \nin neueren Untersuchungen bestätigt. So stellen etwa Fritsch und Wyrwich (2022) eine positive Korrelation \nzwischen dem Niveau der Start-up-Aktivität und dem regionalen Beschäftigungs- und BIP-Wachstum fest. \nAuch sie beschreiben, wie Start-ups Innovationen hervorbringen, neue Arbeitsplätze schaffen und zur \n\n\n\n Seite 10/38 \n\nDiversifizierung der Wirtschaft beitragen können. Gerade in der finanzföderalen Schweiz fusst darauf auch \ndie Motivation, das Steuersubstrat von natürlichen und juristischen Personen zu stärken. Darüber hinaus ist \nein innovatives Umfeld attraktiv für junge Talente und wirkt dem sogenannten «Brain-drain» entgegen \n(Hochschule Luzern, 2019; Florida, 2014). Damit zielt die Start-up-Förderung teilweise nicht nur auf \nwirtschaftliche, sondern auch auf gesellschaftspolitische Ziele ab. \n\n2.3. Ist Start-up Förderung ordnungspolitisch zu rechtfertigen? (Ordnungspolitische Gründe) \nGerade wenn der Wettbewerbsdruck auf bestehende Unternehmen durch die Start-up-Förderung steigt, \nstellt sich die grundsätzliche ordnungspolitische Frage, ob im Fall von Start-ups ein staatlicher Eingriff in \ndas marktwirtschaftliche Geschehen angezeigt ist.  \n \nBei dieser Frage wird meist vom sogenannten «Aneignungsproblem» («Appropriability Problem») von \nInnovationen ausgegangen. Dieses entsteht bei einem nur lückenhaften Schutz von Innovationen und bei \nder dadurch möglichen Aneignung der Erträge aus ihnen durch andere «trittbrettfahrende» Unternehmen. \nRechte an geistigem Eigentum und informellere Schutzmechanismen wie Geheimhaltung oder Schnelligkeit \nam Markt können die Investitionen von Start-ups in ihre innovativen Produkte oder Prozesse zu einem \ngewissen Grad schützen, aber die impliziten und expliziten Kosten und Hindernisse verhindern in der Regel \neinen vollumfänglichen Schutz vor dem «Klau» von geistigem Eigentum (Colombelli et al., 2020). Aus \nvolkswirtschaftlicher Sicht bleibt die Innovation durch Start-ups trotzdem wichtig. Die Unterstützung von \nStart-ups kann daher sowohl als gerechtfertigte Entschädigung als auch als notwendiger Anreiz dafür \ninterpretiert werden, dass Start-ups der Wirtschaft in ihrer Umgebung gewollt oder auch ungewollt \nInnovationsimpulse verleihen (Krugman, Obstfeld & Melitz, 2022, S. 268ff.). \n \nEs geht dabei also um eine Korrektur von Marktversagen, genauer gesagt erstens und vor allem um die \nInternalisierung von positiven Externalitäten, die aufgrund imperfekt begründ- oder durchsetzbaren \ngeistigen Eigentumsrechen entsteht. Zweitens sieht man in der unternehmerischen und innovativen \nAusstrahlung von Start-ups ein öffentliches Gut, das vom Markt so nicht hinreichend geschaffen würde.  \nDrittens beinhaltet eine Unternehmensgründung für die individuellen Akteure ein Investitionsrisiko, das im \nZweifel untragbar ist, aus volkswirtschaftlicher Sicht aber gewagt werden sollte. So gesehen ist die Start-\nup-Förderung auch als ein gewisser Ausgleich für das hohe individuelle Risiko anzusehen. Im Erfolgsfall \nwürden dafür (progressive) Steuern fällig. Seltener werden viertens auch Verteilungsaspekte als \nBegründung zur Start-up-Förderung ins Feld geführt, zum Beispiel wenn im Rahmen der Neuen \nRegionalpolitik dadurch strukturschwache Regionen unterstützt werden sollen. \n\n2.4. Warum benötigen Start-ups eine Förderung? (Betriebswirtschaftliche Gründe) \nAuch wenn der positive Einfluss von Start-ups auf die regionale und nationale Wirtschaft anerkannt ist, \nbleibt die weitere Frage offen, ob die Start-up-Förderung überhaupt wirksam ist. \n \nTatsächlich benötigen Start-ups in der Regel Unterstützung, da sie in der Anfangsphase oft nur über \nbegrenzte Ressourcen verfügen und ein hohes Risiko eingehen. Eine Förderung trägt dazu bei, dass Start-\nups ihre Ideen und Innovationen umsetzen können, ohne sich zu sehr auf die Suche nach \nFinanzierungsmöglichkeiten und andere «Ablenkungen» konzentrieren zu müssen. Mit einer Förderung \nkönnen Start-ups von erfahrenen Mentoren und Netzwerken profitieren, was ihnen dabei hilft, ihre \nGeschäftsmodelle zu verbessern (Fritsch & Wyrich, 2022, S. 40).  \n \nInnovation erfordert eine Vielzahl von Ressourcen, die in einem einzelnen Unternehmen nur schwer zu \nfinden sind, insbesondere für Start-ups, die als junge Unternehmen mit begrenzten Ressourcen arbeiten. \nUm diese Hürden während ihres frühen Lebenszyklus zu überwinden, sind Start-ups auf gewisse Ressourcen \nvon spezialisierten Akteuren im Innovationsökosystem angewiesen. Es gilt aber auch das Sprichwort: «Man \nkann das Pferd zur Tränke führen, aber saufen muss es selbst». Auch wenn Promotoren und anderes soziales \nKapital leicht zugänglich sind, bedeutet dies nicht automatisch, dass jedes Start-up davon Gebrauch macht. \n\n\n\n Seite 11/38 \n\nDies obschon an sich belegt ist, dass Start-ups, die mit anderen Akteuren wie Universitäten, Industrie und \nstaatlichen und marktlichen Promotoren zusammenarbeiten, besser abschneiden als Start-ups, die dies \nnicht tun. Dies gilt insbesondere für Start-ups in High-Tech-Branchen, weniger für solche in Low-Tech-\nBranchen (Bandera & Thomas, 2017).  \n \nSchliesslich zeigt es sich bei den weltweit führenden Start-up-Hubs wie Silicon Valley, London, Berlin, Tel \nAviv usw., dass auch der Staat in den jeweiligen Ökosystemen eine Rolle spielt. Zum Beispiel prägt die \nFörderung des öffentlichen Verkehrs, das Ermöglichen von bezahlbarem Wohnraum oder das Fördern von \nCo-Working-Places ein Ökosystem mit. \n\n2.5. Das Gründungsumfeld in der Schweiz \nNach einer vergleichenden Studie von Jurgelevičius & Kučaidze (2020) sind die günstigsten Länder für \ninnovative Start-ups und technologiebasierte Unternehmen in erster Linie die skandinavischen und in \nzweiter Linie die westeuropäischen Länder. Makroökonomische Stabilität sowie verfügbares Sozial- und \nHumankapital sind dabei die wichtigsten Faktoren für die Entstehung von Technologien und Innovationen. \nUmstrittener ist ihre Aussage in dieser Studie, dass die Marktgrösse für die innovativen Start-ups weniger \nwichtig sei, da skalierbare Unternehmen ohnehin globale Märkte anstrebten. \n \nRegelmässige Vergleiche stellt der Global Entrepreneurship Monitor (GEM) an. Danach ist die Schweiz zwar \nbekannt für ihre hohe unternehmerische Qualität, aber der Prozentsatz der Erwachsenen, die in der Schweiz \nein neues Unternehmen gründen oder leiten ist gemäss den Zahlen des GEM in letzter Zeit gesunken. In \nder Rangliste der besten Gründungsstandorte des GEM belegte die Schweiz zuletzt Rang 8. Vor der \nPandemie 2019 lag die Schweiz mit einem Wert von 6.1 noch an der Spitze des damals neuen Rankings der \nunternehmerischen Rahmenbedingungen. Während der Pandemie verschlechterte sich dieser Wert auf 5.4 \n(Rang 10) im Jahr 2020 und auf 5.5 (Rang 9) im Jahr 2021. Im Jahr 2022 erholte sich der Gesamtwert für \ndie Schweiz wieder leicht auf 5.8. Die Verbesserung des unternehmerischen Umfelds in anderen \nVolkswirtschaften führte jedoch dazu, dass die Schweiz im Jahr 2022 nur noch den achten Rang unter den \n51 GEM-Volkswirtschaften belegte. (Global Entrepreneurship Report, 2022, S. 198). \n \nDer Global Innovation Index (GII) bewertet 132 Länder nach ihrer Unterstützung für Innovationen und \nihrem innovativen Output. Seit über zehn Jahren steht die Schweiz dabei auf Platz eins, obwohl sie in einigen \nMesskriterien, wie der Investitionsquote oder dem Anteil an High-Tech-Importen, eher im Mittelfeld liegt. \nDer GII kombiniert 81 indirekte Messgrössen, die sowohl Input- als auch Output-Faktoren abdecken. Input-\nFaktoren umfassen beispielsweise das institutionelle Umfeld, Humankapital und technologische \nInfrastruktur. Bei diesen kommt die Schweiz insgesamt auf Rang vier, wobei Singapur die Spitze innehat. \nBei den Output-Faktoren, die unter anderem Wissen und Technologie sowie kreative Outputs umfassen, \nbelegt die Schweiz jedoch den ersten Platz. Die hohe Gesamtbewertung deutet darauf hin, dass der Output \nder Schweiz im Verhältnis zum Input besonders hoch ist (Hauser, 2022; World Intellectual Property \nOrganization, 2022).  \n \nDie Europäische Kommission erstellt regelmässig zwei Innovations-Rankings, das European Innovation \nScoreboard (EIS) und das Regional Innovation Scoreboard (RIS).2 Das EIS bewertet Länder basierend auf \n32 Indikatoren aus Bereichen wie Humanressourcen, Forschung, Digitalisierung und \nUnternehmensinnovationen. In diesem Ranking glänzt die Schweiz seit Jahren vor skandinavischen Ländern \nauf dem ersten Platz. Das RIS verwendet eine Auswahl von EIS-Indikatoren auf regionaler Ebene. In diesem \nRanking von 240 Europäischen Regionen belegt die Schweiz keine absoluten Spitzenplätze mehr, ist aber \nweiterhin stark vertreten. Die Regionen Zürich (Rang 5), Tessin (Rang 8) und Nordwestschweiz (Rang 10) \nliegen hier noch vor der Zentralschweiz (Rang 13). Wie beim GEM ist auch bei diesen Europäischen \n\n \n2 Abrufbar unter https://research-and-innovation.ec.europa.eu/statistics/performance-indicators_en \n\nhttps://research-and-innovation.ec.europa.eu/statistics/performance-indicators_en\n\n\n Seite 12/38 \n\nInnovationsindikatoren zu konstatieren, dass die Schweiz in den letzten Jahren im Vergleich zu anderen \neuropäischen Regionen relativ zurückgefallen ist. \n \nZusammen mit dem verfügbaren Humankapital kann man mit der Qualität des institutionellen Umfelds die \nGründungsaktivitäten eines Landes weitgehend erklären (Skawińska & Zalewski, 2020). Jede Verbesserung \ndes für Start-ups essenziellen institutionellen Umfelds kann somit per se als Start-up-Förderung betrachtet \nwerden. Grundlegende institutionelle Faktoren, die das Gründerverhalten positiv beeinflussen, sind klar \ndefinierte Eigentumsrechte sowie ein moderates Niveau bei Staatsquote, Regulierung und Staatseingriffen \n(Boettke & Coyne, 2009, S. 192). In nächsten Abschnitt geht es nun darüber hinaus um die Frage, welche \nOrganisationen Start-ups wie konkret fördern können. \n\n2.6. Welche Organisationen betreiben Start-up-Förderung? \nErfolge von Promotoren hängen von vielem ab: Unter anderem von der Qualität des Gründerteams, vom \nTiming und von der Innovationskraft des Businessplans sowie vom aktuellen Marktumfeld (van Rijnsoever, \n2021). \n \nBesonders in der föderalistisch organisierten Schweiz bestehen neben öffentlich finanzierten Promotoren \nauch marktorientiere sowie nicht-gewinnorientierte Organisatoren parallel (Thierstein & Wilhelm, 2001). Ein \ngut abgestimmtes und kommuniziertes Nebeneinander dieser drei Modelle dürfte optimal sein, da alle ihre \nVor- und Nachteile haben (Hauser et al., 2017). \n \nPolitikorientierte Promotoren sind von öffentlichen Mitteln abhängig und daher von politischen \nEntscheidungen direkt betroffen. Diese Promotoren müssen die positive Wirkung der eingesetzten \nöffentlichen Mittel legitimieren und sich deshalb primär in politischen Netzwerken bekannt machen und ihre \nThemen öffentlichkeitswirksam auf die politische Agenda bringen. Sie haben dadurch eine regionale \nAusrichtung aufgrund politisch legitimierter Ressourcenallokation und können angehalten werden, sich an \nübergeordneten, regionalen Entwicklungsstrategien zu orientieren. Zudem sind sie an öffentlichen Gütern \ninteressiert. Allerdings ist das Kosten-Nutzen-Verhältnis für den Steuerzahler schwierig zu belegen. \n \nMarktorientierte Promotoren bieten ihre Förderangebote als marktgängiges Gut an, und die geförderten \nJungunternehmen bezahlen eine Entschädigung für die in Anspruch genommenen Leistungen. Diese \nEntschädigung kann zeitlich verzögert und auch indirekt erfolgen (z.B. in Form von Vermittlungsprovisionen, \nKickbacks). Der Fokus eines markt-orientierten Promotors liegt daher weniger in der Entwicklung einer \nregionalen Wirtschaft als vielmehr auf der Profitabilität des eigenen Unternehmens. Vorteil ist, dass Start-\nups ohne Investition öffentlicher Mittel gefördert werden. Sie erzielen indirekte positive Wirkungen dank \nerfolgreicher Firmen und gewährleisten eine Selbstkontrolle durch Eigenfinanzierung. Allerdings haben sie \neinen Anreiz zu quantitativ vielen Start-ups und nur in zweiter Linie zur Produktivität dieser Start-ups, was \naus volkswirtschaftlicher Sicht jedoch entscheidend wäre. \n \nGesellschaftsorientierte Promotoren schliesslich betrachten die Förderung von Start-ups als Teil einer \ngesellschaftlichen Aufgabe. Sie orientieren sich weniger an einem erwarteten wirtschaftlichen Erfolg, \nsondern sind bestrebt, einen positiven Beitrag zur Gesellschaft zu leisten. Auch sie fördern Start-ups ohne \nöffentliche Mittel und sorgen für indirekte positive Wirkungen dank erfolgreicher Firmen. Zudem sind sie \nwie die politik-orientierten Promotoren an öffentlichen Gütern interessiert.  \n \nMarcon und Ribeiro (2021) zeigen, dass in der Gründungsphase die Interaktion mit nicht-marktorientierten \nAkteuren wie Hochschulen überwiegt, und dass sich die Start-ups in dieser Phase auf die Bündelung von \nInnovations- und sozialen Ressourcen konzentrieren. In der Entwicklungsphase sind die Interaktionen durch \neine ausgewogene Integration verschiedener Promotoren gekennzeichnet. Die Start-ups versuchen dann \ninnovative, soziale und organisatorische Ressourcen für ihre Geschäftsentwicklung zu nutzen. In der \nMarktphase schliesslich überwiegen die Interaktionen mit marktorientierten Promotoren, und die Start-ups \n\n\n\n Seite 13/38 \n\nbündeln weiterhin Innovations- und soziale Ressourcen, wenn auch in anderer Form. Bedürfnisse von Start-\nups verändern sich also im Laufe ihres Lebenszyklus und die Interaktionen zwischen Start-ups und \nPromotoren entwickeln sich entsprechend. \n\n2.7. Der Prozess der Start-up-Förderung \nEs gibt verschiedene Prozessmodelle, die aufzeigen, wie Promotoren die Entwicklung von Start-ups fördern \nkönnen. Grossmann und Link (2018) beschreiben beispielsweise verschiedene Phasen dieser Unterstützung: \nIn der Anfangsphase können Promotoren bei der Ideenfindung und Konzeptentwicklung behilflich sein. In \nder darauffolgenden Phase leisten sie Unterstützung bei der Validierung und Entwicklung des \nGeschäftsmodells. Später tragen sie zur erfolgreichen Einführung und Umsetzung bei. Schliesslich spielen \nPromotoren eine wichtige Rolle beim Wachstum und der Skalierung des Start-ups. \n \nDie Schlüsselfaktoren für erfolgreiches Coaching und Unterstützung eines Start-ups speziell im \nakademischen Umfeld sind nach Hohmann und Link (2022) ebenfalls in Phasen zu gliedern: \n \n\n• In der ersten Phase konzentriert sich das Coaching auf individuelle Aspekte wie die Bereitschaft zum \nUnternehmertum und intellektuelle Aspekte wie das zur Problemlösung erforderliche Know-how.  \n\n• In der zweiten Phase konzentriert sich das Coaching auf Fragen des geistigen Eigentums, wie der \nWettbewerb auf dem Zielmarkt aussieht und wie ein nachhaltiges Geschäftsmodell geschaffen \nwerden kann.  \n\n• In der dritten Phase kommen finanzielle und gegebenenfalls technologische Aspekte hinzu. Der \nMarkteintritt stellt eine grosse Herausforderung dar, wobei sich der Fokus verändert: Im \nVordergrund steht nun die Machbarkeit und nicht mehr nur die Umsetzbarkeit.  \n\n• In der vierten Phase schliesslich sind je nach Themenfeld alle oben genannten Aspekte Gegenstand \ndes Coachings. Das Wachstum in dieser Phase führt zu Fragen des Aufbaus und der kontinuierlichen \nVerbesserung von Geschäftsprozessen. \n\n \nZusammengefasst brauchen Start-ups insbesondere einen einfachen Zugang zu einem Netzwerk von \nExperten, Kunden, Lieferanten und Finanzierungspartnern, die ihnen helfen können, aktuelle Fragen in jeder \nEntwicklungsphase schnell zu klären. \n  \n\n\n\n Seite 14/38 \n\n3. Start-up-Förderung in der Zentralschweiz \nIn diesem Kapitel geht es um die zahlreichen Promotoren sowie den Bündelungsansatz von *zünder. Ferner \nwird das Smart-up der HSLU beschrieben sowie die Entwicklung von Horw als Wirtschaftsstandort und die \nzukünftige Entwicklung durch den Neubau des Campus, soweit die Details heute schon bekannt sind. \n\n3.1. Zahlreiche Promotoren \nWährend auf Bundesebene die Verbesserung der allgemeinen Rahmenbedingungen für unternehmerisches \nHandeln im Vordergrund steht, versuchen die kantonalen Wirtschaftsförderungen im Netzwerk mit ganz \nunterschiedlichen Promotoren wie Gründerzentren, Technologietransferstellen und Stiftungen die Gründung \nund den langfristigen Erfolg von Start-ups zu unterstützen. In einer Studie der HSLU aus dem Jahr 2017 \n(Hauser et al., 2017) wurden für die Region Zentralschweiz 47 verschiedene, hier aktive Promotoren \ngezählt. Es darf angenommen werden, dass diese Zahl heute kaum tiefer sein dürfte. Davon waren 11 \nausschliesslich in Teilregionen der Zentralschweiz und weitere 11 innerhalb der ganzen Zentralschweiz tätig. \nDie restlichen 25 deckten ein Gebiet ab, das über die Zentralschweiz hinausgeht oder die ganze Schweiz \numfasste. Bezüglich der Aktivitäten unterscheiden sich die Promotoren laut der Analyse dieser Studie \nerheblich. So konzentrieren sich nur wenige auf eine einzige Aktivität, während die meisten mehrere Dinge \nbieten. Die meisten Promotoren vergeben oder vermitteln Finanzierungen für Start-ups, dies ist bei 77% \nder Fall. Coaching für eher persönliche Fragen, zum Beispiel zur neuen Rolle als Vorgesetzter, bieten 55% \nan. Beratung für formale Fragen, wie zum Beispiel Rechtsberatung, wird von 47% bereitgestellt. Co-Working \nSpaces, entweder gratis oder zu Kosten unter Marktpreisen, bieten 30% der Promotoren an. \nWettbewerbspreise, etwa für beste Businesspläne, werden von 21% verliehen. Schliesslich können ebenfalls \n21% respektive zehn Inkubatoren mit einem breiten Bündel von Dienstleistungen ausgemacht werden \n(Hauser et al., S. 97). \n\n3.2. Bündelungsansatz von *zünder \nDie starke Fragmentierung wurde in den vergangenen Jahren auch von zentralen wirtschaftspolitischen \nAkteuren erkannt. Daher wurde vor wenigen Jahren «*zünder» als Nonprofit-Start-up-Ökosystem \ngegründet. Die Interessengemeinschaft hinter *zünder war neben Smart-up von der HSLU auch die \nWirtschaftsförderung Luzern, der Verein Genisuisse Zentralschweiz, der Technopark Luzern, der \nInnovatisclub, start-up pilatus und das ITZ (InnovationsTransfer Zentralschweiz). Das ITZ hat in Horw seine \nGeschäftsstelle und spielt insbesondere für den Wissens- und Technologietransfer zwischen Hochschulen \nund der Wirtschaft in der ganzen Zentralschweiz eine wichtige Rolle. ITZ war Treiber für die Eingabe von \n*zünder als NRP-Projekt (Neue Regionalpolitik). Die NRP fördert *zünder ebenso wie kantonale \nWirtschaftsförderungen, die HSLU und weitere Akteure aus den Bereichen Innovation, Wirtschaftsförderung \nund Start-up-Promotion. *zünder bietet eine Plattform für alle Arten von Start-ups, von handwerklichen \nBetrieben bis hin zu High-Tech-Blockchain-Unternehmen, und stellt damit eine diverse und inspirierende \nUmgebung bereit, die Kreativität und Innovation fördern soll.  \n \nDas Hauptziel von *zünder ist es, die Start-up- und Gründerlandschaft in der Zentralschweiz zu stärken. \nDies geschieht durch einen begleiteten Prozess, der Interessierten das notwendige unternehmerische \nWissen vermittelt. Das Programm hat dabei auch das explizite Ziel, neue Arbeitsplätze in der Region zu \nschaffen und die Gründung von Start-ups oder generell von (Jung-) Unternehmen zu fördern. \n \nWeiterhin ist *zünder auf die Schaffung und Pflege eines Netzwerks aus Start-up-Akteuren ausgerichtet, \num Synergien zu nutzen und eine starke Innovations- und Start-up-Community zu bilden. Dabei wird ein \ninklusiver Ansatz verfolgt, der offen für Start-ups aus allen Branchen und Regionen der Zentralschweiz und \nder Deutschschweiz ist. \n \nSchliesslich stellt *zünder eine Plattform für potenzielle Investoren dar, wodurch die Attraktivität der \nZentralschweiz als Standort für Start-ups und innovative Unternehmen weiter erhöht werden soll. \nZusammenfassend kann gesagt werden, dass *zünder ein bündelndes, breites und vielfältiges Angebot zur \n\n\n\n Seite 15/38 \n\nFörderung von Start-ups in der Zentralschweiz bietet und sich dabei stark auf Vernetzung und Gemeinschaft \nkonzentriert. \n \nAbbildung 1: Zünder als Zentrum im Start-up-Netzwerk Zentralschweiz \n\n \nQuelle: zuender.ch, am 14.07.2023 \n\n3.3. Smart-up der HSLU \nDas Smart-up-Programm der Hochschule soll dazu beitragen, unternehmerisches Denken und Handeln bei \nStudierenden, Alumni und akademischem Personal zu fördern. Es bietet verschiedene Aktivitäten und \nRessourcen an, wie z.B. Workshops, Mentoring, Netzwerke und finanzielle Unterstützung, um die Umsetzung \nvon Geschäftsideen zu erleichtern.  \n \nDie Workshops bieten den Teilnehmern die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten in verschiedenen Bereichen wie \nDesign Thinking, Business Modelling und Pitching zu verbessern. Das Mentoring-Programm verbindet die \nTeilnehmer mit erfahrenen Unternehmern und Fachleuten, die ihnen bei der Entwicklung und Umsetzung \nihrer Ideen helfen können. Das Netzwerk von Smart-up umfasst eine Vielzahl von Partnern und Sponsoren \naus der Wirtschaft, die den Teilnehmern Zugang zu Ressourcen und potenziellen Kunden bieten können. \nSchliesslich bietet das Programm auch finanzielle Unterstützung in Form von Stipendien und Preisen für \nvielversprechende Geschäftsideen. Insgesamt bietet das Smart-up-Programm eine breite Palette von \nRessourcen und Aktivitäten. Das Programm ist somit darauf ausgerichtet, die Zusammenarbeit zwischen \nder Hochschule und der Wirtschaft zu stärken und die regionale Wirtschaftsentwicklung zu fördern. \n \nDie Erfolgsfaktoren des Smart-up-Programms sind die Implementierung von Unternehmensmodulen in \nverschiedenen Studiengängen, die Förderung von interdisziplinärer Zusammenarbeit, die Bereitstellung von \nMentoring und finanzieller Unterstützung sowie die Schaffung eines starken Netzwerks von Partnern und \nSponsoren. \n \nDie Implementierung von Unternehmensmodulen in verschiedenen Studiengängen soll dazu beitragen, \nunternehmerisches Denken und Handeln bei Studierenden zu fördern. Das Programm bietet eine breite \nPalette von Kursen, Modulen und Tracks an, die von hochschulweiten bis hin zu fachspezifischen \nPerspektiven reichen. Die interdisziplinäre Zusammenarbeit wird durch die Bereitstellung von ISA-Modulen \n\n\n\n Seite 16/38 \n\n(interdisziplinäre Studienangebote) gefördert, die für Studierende aller drei Hochschulen in Luzern \nzugänglich sind. \n \nDas Mentoring-Programm und die finanzielle Unterstützung sollen den Teilnehmenden helfen, ihre Ideen in \ndie Tat umzusetzen und erfolgreiche Unternehmen aufzubauen. Schliesslich trägt das Netzwerk von \nPartnern und Sponsoren dazu bei, den Teilnehmenden Zugang zu Ressourcen und potenziellen Kunden zu \nverschaffen. \n \nInsgesamt bietet das Smart-up-Programm eine umfassende Gelegenheit für Studierende und andere \nMitglieder der Hochschulgemeinschaft, ihre unternehmerischen Fähigkeiten zu entwickeln und ihre Ideen in \ndie Tat umzusetzen. \n \nAbbildung 2: Screen-Shot der digitalen «Smart-up-Map». \n\n \nQuelle: https://www.hslu.ch/de-ch/hochschule-luzern/ueber-uns/smart-up/ am 23.01.2024 \n \n\n3.4. Neubau Campus Horw \nAm Standort des Departements Technik & Architektur in Horw bietet die Hochschule Luzern heute in den \nRäumlichkeiten im 2. OG der Ebenaustrasse 20 Angehörigen der Hochschule (Studierenden, Mitarbeitenden \nund Alumni) die Möglichkeit, ihre Geschäftstätigkeiten zu starten. Bedingungen für die Nutzung des Smart-\nup Hubs sind neben der Angehörigkeit mindestens eines der Teammitglieder zur Hochschule, die offizielle \nErfassung des Start-ups im Programm Smart-up und die Buchung des Smart-up Packages für 120 CHF/Jahr.  \n \nAktuell stehen im Hub gesamthaft 447 m2 ohne Nebenflächen zur Verfügung. Diese Fläche teilt sich auf in \neinen gemeinsam mit dem Verein InnovationsTransfer Zentralschweiz genutzten Bereich von 31 m2, in \ngemeinschaftlich genutzte Flächen von 153 m2 und einer Fläche für zehn Einzelbüros von total 263 m2. In \nder gemeinschaftlich genutzten Fläche ist ein Coworking-Space von 73 m2 integriert, in dem es keine feste \nZuteilung der Arbeitsplätze gibt. Während die Nutzung des Coworking-Space keine weiteren Kosten für die \nStart-ups verursacht, werden die effektiven Kosten (Miete plus Nebenkosten inkl. Reinigung) für die \nEinzelbüros den Start-ups weiterverrechnet. Die prinzipielle Nachfrage nach den Räumlichkeiten ist ständig \n\nhttps://www.hslu.ch/de-ch/hochschule-luzern/ueber-uns/smart-up/\n\n\n Seite 17/38 \n\ngegeben. Die Nutzung erfolgt zu Beginn meist tageweise bis später kontinuierlich. Es besteht ein Bedarf an \nausschliesslich von einem Start-up genutzten Flächen. \n \nDie maximale Nutzungsdauer des Smart-up Hubs beträgt in der Regel drei und in Ausnahmefällen vier \nJahre. Die Hochschule geht davon aus, dass es im Rahmen dieses Zeitraums ersichtlich wird, ob die Start-\nups wirtschaftlich tragfähig sein werden. Da die Nutzung des Hubs durch die Start-ups auch wirtschaftliche \nVorteile für die Start-ups bringen, wird von einer längerfristigen Vermietung der Flächen an \nJungunternehmen abgesehen. Die Start-ups sollen in der Phase der Entwicklung unterstützt werden, an \ndenen die Start-ups am stärksten von der direkten Nähe zur Hochschule profitieren.  \n \nAuf dem neuen Campus sind im finalen Ausbau 3000 m2 für Fremdeinmietungen vorgesehen. In diesen \nFlächen sollen auch künftig Start-ups und Spin-offs der Hochschule Luzern angesiedelt werden. Genauere \nDetails ab wann diese Flächen genutzt werden können, wie gross der Bereich für junge Unternehmen sein \nwird und zu welchen Konditionen diese zur Verfügung gestellt werden, sind zum aktuellen Zeitpunkt noch \nnicht bekannt. \n \n \n \n \n \nAbbildung 3: Der geplante Campus Horw. \n\n \nQuelle: https://campushorw.lu.ch/Projekt/Wettbewerbssieger \n \n  \n\nhttps://campushorw.lu.ch/Projekt/Wettbewerbssieger\n\n\n Seite 18/38 \n\n4. Interviews \nDieses Kapitel präsentiert die Resultate aus den zwischen Juni und Oktober 2023 geführten Interviews mit \nStart-ups, Fördernden bzw. Mentor*innen und anderen Regionen. Die vollständige Interviewliste ist im \nAnhang I zu finden. Die einzelnen Aspekte werden jeweils aus den verschiedenen Perspektiven beleuchtet \nund kontrastiert, am Schluss werden konkrete Anliegen an die Gemeinde dargestellt. \n\n4.1. Unterstützung in Form von Coaching & Beratung \nAussagen von Start-ups \nStart-ups schätzen das bereits bestehende Angebot an Coaching & Beratung in Horw, in der Region und \nschweizweit. Sie berichten, unterschiedliche Formen von Coaching seitens Smart-up der HSLU, *zünder, \nder Swiss Innovation Challenge, dem Innocheck vom ITZ und der Innosuisse in Anspruch genommen zu \nhaben.  \n \nVom Smart-up bekommen Start-ups 40 Stunden Zeitbudget, um sich u.a. in juristischen und finanziellen \nFragen sowie dem Branding beraten zu lassen. Die Innosuisse ist den hochschulnahen Start-ups bereits aus \nder eigenen Forschung bekannt. Auch für nicht-deutschsprachige Start-ups bestehen hier keinerlei \nSprachbarrieren. Selbst weitere nationale Inkubatoren sind den Start-ups bekannt, bzw. sie haben sich dort \nbereits beworben. Hier fällt allerdings auf, dass Start-ups, welche nicht in Horw vor Ort tätig sind, keinen \nÜberblick über lokale Fördermöglichkeiten seitens Gemeinde oder Kanton haben. Sie wissen nicht, wo sie \nneben Smart-up konkret Unterstützung zur Gründung bekommen. \n \nAussagen von Mentor*innen \nAuch Expert*innen berichten von einem enorm breiten Angebot an Coaching, von Businessplänen schreiben \nüber rechtliche Beratung bis hin zum Netzwerk aufbauen.  Viele Angebote finden im 1:1 Setting statt, sowohl \nintern mit Expert*innen der jeweiligen Förderinstitution als auch mit externen Fachpersonen aus der Praxis. \nCoaching für Start-ups ist häufig subventioniert, weil Start-ups meist nicht genügend finanzielle Mittel \nhaben, um selbst zum benötigten Knowhow oder Netzwerk zu kommen. Es fällt keinem der interviewten \nExpert*innen ein Beratungsangebot ein, das notwendig wäre, aber noch nicht existiert. \n\n4.2. Unterstützung in Form von Vernetzung & Kontakten \nIn Horw existiert bereits ein Start-up-Ökosystem, hauptsächlich durch die Smart-up Aktivitäten der HSLU \nund Spin-offs der HSLU. Im Smart-up Hub haben sich bereits einige Unternehmen in Horw angesiedelt. Die \nErweiterung des Campus bietet somit Möglichkeiten für die Weiterentwicklung des Start-up-Ökosystems. \nEine kluge Planung seitens Gemeinde und die Zusammenarbeit mit der Hochschule werden erforderlich sein, \num diese Chance optimal zu nutzen. \n \nAussagen von Start-ups \nDie vor Ort ansässigen Start-ups haben bereits ein lokales Netzwerk gespannt, welches bis zum Technopark \nund dem Venture Club Innerschweiz reicht. Besonders jene in der Ebenaustrasse angesiedelten Start-ups \nschätzen den unkomplizierten persönlichen Kontakt untereinander. Dieser wäre auch ohne die physische \nNähe möglich, aber mit höherem Aufwand verbunden. Kurze Unklarheiten, arbeitsrechtliche Fragen oder \nErfahrungen können so ohne Hindernisse ausgetauscht werden.  \n \nIm Gegensatz dazu beschreiben Start-ups, welche weder an der Ebenaustrasse noch in Horw sitzen, die \nVernetzung mit anderen Start-ups deutlich negativer. Ein Wir-Gefühl fehlt, ebenso der Kontakt zu anderen \nStart-ups sowie Einladungen zu lokalen Events. \n \nEinigkeit herrscht hingegen im Wunsch nach einer Förderung des Community-Gedankens in Horw. Solch ein \nCommunity-Gefühl lässt sich nicht künstlich herstellen, aber die interviewten Start-ups regen an, Hardware-\nStart-ups, produzierende Start-ups, usw. jeweils zu Gruppen für einen Erfahrungsaustausch \nzusammenführen. Das Ökosystem von Neuunternehmen im Kanton Luzern ist sehr klein, solch eine Art \n\n\n\n Seite 19/38 \n\nMicro-Cluster oder Themen-Cluster würde die Vernetzung untereinander unterstützen. Hierzu wäre auch \neine Art Start-up-Haus oder Start-up-Zentrum hilfreich. Es könnte auch eine digitale Struktur sein, die den \nAustausch der Ideen und Erfahrungen fördert, nicht zwingend eine physische Struktur. \n \nIn Bezug auf die Vernetzung mit der Gemeinde wünschen sich die Start-ups eine pragmatische \nAnsprechperson seitens Gemeinde. Diese Person soll Brücken schlagen, wenn ein Start-up in Horw bleiben \nmöchte, nachdem es aus dem Smart-up Space herausgewachsen ist. Die Gemeinde Horw könnte dies ohne \nadministrativen Aufwand mit sehr wenig Stunden pro Monat gestalten. Die Hürde für die Kontaktaufnahme \nmuss tief sein für die Start-ups, also unkompliziert und schnell, da Start-ups generell wenig haben. \n \nAussagen von Mentor*innen \nExpert*innen sehen den grössten Hebel für eine verbesserte Vernetzung darin, die Akteure näher \nzusammenzubringen, damit die Informationen besser fliessen können. Sie sind sich einig über die Relevanz \ndes Austausches untereinander und der Förderung des Community-Aspekts. Ein von einigen Start-ups \ngewünschtes Haus der Start-ups, sei es am Campus oder in Horw, beurteilen die Expert*innen jedoch \nunterschiedlich.  \n \nEinerseits wird argumentiert, dass ein solches Innovations-Center einen Moderator benötigt. Dies ist mit \nhohem Aufwand verbunden und es kommt sehr darauf an, welche Persönlichkeit dahintersteht. Da sich \nStart-ups auch automatisch untereinander formieren, wird in Horw solch ein Start-up-Haus eher nicht \nbenötigt. Es passiert schon sehr viel in Horw und der näheren Umgebung, z.B. der Schlössli Campus Luzern.  \nEin reiner Co-working Space fehlt aber in Horw, hier wäre ggf. Bedarf, dies könnte auch der Fokus einer \nmöglichen Strategie sein. Expert*innen, die sich kritisch zu einem Start-up-Haus äussern, finden den \nZugang zu Wissen und Partnern wie andere Industriepartner oder Implementationspartner wichtiger als die \nreine Büroinfrastruktur. Sie würden durchaus einen Begegnungsraum in Horw begrüssen, aber kein \nGebäude exklusiv für Start-ups. \n \nAndererseits argumentieren die Expert*innen für ein Start-up-Haus. Es ist eine etablierte Lösung, die Start-\nups räumlich nahe zusammenzubringen und an einem Ort zu bündeln, wo die Kommunikation fliessen kann.  \nEs geht darum, einen Ort zu haben, wo verschiedene Fachpersonen und Organisation sich treffen können \nund sich persönlich austauschen können. Denn selbst für Expert*innen sei es zeitweise schwierig, den \nÜberblick zu behalten, wer was tut und wo welche Fördermöglichkeiten bestehen. Auch einzelne \nExpert*innen und Organisationen, wie der Technopark D4, haben Interesse daran, vor Ort in Horw zu sein.  \n \nDie Expert*innen haben darüber hinaus weitere Vernetzungsideen. Man könnte den Technopark Brand \nzusammen mit anderen Brands in Horw bekannt machen. Weiter kann man über LuzernPlus Raumanfragen \nentgegennehmen und weitervermitteln oder – wenn es grössere Unternehmen sind – auch via \nWirtschaftsförderung Luzern. Das Gebietsmanagement Luzern Süd kann mit einbezogen werden, um \nSynergien zu nutzen und Investoren anzuziehen. Auch ein Netzwerk-Apéro von Luzern Süd wäre denkbar, \num die Akteure zusammenzubringen. Zielführend könnte ein Fokusthema sein sowie eine Mitgliederliste, \num sich das Netzwerk auch zu Nutze ziehen zu können. \n \nEinig sind sich die Expert*innen darin, dass es wahrscheinlich bereits genug Fördergefässe und Institutionen \ngibt. Die Gemeinde soll keine Parallelstrukturen schaffen und die Durchgängigkeit zwischen den \nverschiedenen Playern muss sichergestellt sein. \n \nAus Sicht der Expert*innen helfen Start-ups vor allem konkrete Programme wie *zünder bei der Vernetzung, \num Kontakt zu Investoren, Firmen, Technologiepartnern oder der InnoSuisse zu bekommen. Die Gemeinde \nkann bei *zünder als Gastgeber für eine Veranstaltung wie den *zünder Start-up-Day sichtbarer werden \nund die Szene so nach Horw holen.  \n \n\n\n\n Seite 20/38 \n\nWeiter sehen die Expert*innen in der Erweiterung des Campus die Möglichkeit die Vernetzung auszubauen. \nDies liegt massgeblich an der Hochschule selbst. Aus Sicht der Wirtschaftsförderung wäre es schön zu sehen, \nwenn die Vernetzung mit der existierenden Wirtschaft gestärkt wird, in dem sich auch etablierte \nUnternehmen besser auf oder in dem Campus verankern. So könnte man auch dem Fachkräftemangel \nbesser begegnen, und dies ist ja eigentlich auch die Stärke einer Fachhochschule. \n \nAll diese Vorschläge sind relativ niederschwellig und mit geringem finanziellem Aufwand verbunden, wirken \naber nach innen und aussen verhältnismässig gut. Damit kann sich die Gemeinde als Unterstützerin von \nStart-ups positionieren und dies auch über die Gemeindegrenzen hinaus manifestieren. \n \nBestPractice Beispiele \nDer Stadt Zug ist das Thema Kontakt und Vernetzung mit vor Ort ansässigen Start-ups sehr wichtig. Sie \nstellt hierzu auch personelle Ressourcen zur Verfügung. Zug pflegt ein zertifiziertes Qualitäts-Management. \nIm Rahmen dessen verpflichtet sich die Stadt, laufend mit bestehenden sowie neuen Unternehmen inkl. \nStart-ups den Kontakt zu pflegen. Firmen werden im Zusammenhang mit dieser Kontaktpflege zu Clustern \ngebündelt. In diesen Clustern finden regelmässig Workshops oder Anlässe statt. Diese Nähe zu den Firmen \nwird proaktiv gepflegt. So gibt es in Zug Tech-Clusters, Finanz-Clusters, Pharma-Clusters usw. Auch \nregulatorische Inhalte werden in diesen Clustern aufgearbeitet. Der Stadtrat von Zug, also die Exekutive, \nengagiert sich zusätzlich persönlich in diesen genannten Prozessen und geht an die Front. Auch hierfür sind \nexplizit Ressourcen respektive Zeitfenster eingeplant. \nZug selbst orientiert sich unter anderem am Best Practice Beispiel der Zusammenarbeit der Hochschule \nRapperswil mit der Stadt Rapperswil. Dort würden die Leute intensiv und vorbildlich zusammengebracht. \n \nDie Erfahrung des IFJ in Schlieren zeigt, dass das Netzwerk den entscheidenden Unterschied zwischen Erfolg \nund Scheitern ausmacht. Wenn das Netzwerk vor Ort stimmt, d.h. wenn es eine enge Zusammenarbeit \nzwischen der Hochschule, der Gemeinde und der Standortförderung gibt, kann ein Konzept zielführend \numgesetzt werden und strahlt in die Region aus. Ohne entsprechendes Netzwerk von Leuten, die man \nanziehen möchte, funktioniert kein Konzept. \n \nIn Schlieren war die Standortförderung sehr aktiv. Um nach aussen zu zeigen, dass Schlieren etwas \nSpezielles ist, braucht es den Verein Start-Smart Schlieren, dies ist ein Gewerbeverein. Das Start-up Cluster \nist schliesslich durchs IFJ so gross geworden und durch ihr Netzwerk gewachsen. Förderlich war dabei auch, \ndass stets viele Events durchgeführt wurden.  \n \nZu Beginn hat Standortförderer Albert Schweizer die Start-ups nach Schlieren gebracht. Er sass mit ihnen \nzusammen, besprach Anliegen, suchte Flächen. Wenn heute ein Start-up nach Schlieren möchte, wendet \nes sich zunächst an den Verein Start-Smart Schlieren. Der Verein stellt den Kontakt zum jeweiligen Cluster \nher. Wenn unklar ist, in welches Cluster das Start-up passt, wird es weiterhin zu Albert Schweizer vermittelt. \nDer Verein agiert anschliessend wie die Technoparks: er nimmt sich viel Zeit für Gespräche mit den Start-\nups und das Durchdenken ihrer Geschäftsmodelle. Obwohl dies eigentlich nicht die Aufgabe eines Vereins \noder eines Campus wäre, sondern von Programmen wie venture kick. Wichtig ist es, eine Instanz zu haben, \ndie das Netzwerk pflegt und alle Fäden zusammenführt, in Schlieren ist dies das IFJ. Horw könnte hierfür \nz.B. das Smart-up einbinden. Als Campus-Analogie nennt Schlieren die ETH Zürich, dort führt eine Person \ndie Start-up-Stelle und vernetzt das Start-up-Umfeld mit der Wirtschaft. \n\n4.3. Unterstützung in Form von Finanzierung \nAussagen von Start-ups \nStart-ups berichten von verschiedenen Fördertöpfen, wie der Zimmermann KMU Stiftung, wo sie finanzielle \nUnterstützung in Form von Darlehen erhalten haben. Start-ups schätzen zwar die zur Verfügung stehenden \nCoaching-Leistungen. Sie sagen allerdings auch, dass Geldleistungen ebenfalls enorm wichtig sind. Eine \nrasche finanzielle Unterstützung bringt eine junge Firma schnell voran, auch wenn dies zulasten der \n\n\n\n Seite 21/38 \n\nKontrolle der Mentor*innen gehen kann. Neben der finanziellen Unterstützung ist ihnen aber die \nKundenbasis genauso wichtig. \n \nVor allem Start-ups in sehr frühen Phasen, noch vor der Gründung, berichten von Schwierigkeiten bei der \nFinanzierung. Die Anzahl Fördertöpfe für noch nicht gegründete und noch nicht am Markt aktive \nUnternehmen – das sogenannte early pre-seed funding – ist minimal. Hier besteht seitens Start-ups der \nWunsch nach mehr finanzieller Unterstützung, um sich besser auf die Geschäftsidee konzentrieren zu \nkönnen. Auch zu komplizierte und zu langwierige Prozesse bei der Gründung kosten zu viel Kraft und Geld. \nViele Ideen gehen so ein, bevor sie zu Ende gedacht sind. Ein «start-package» oder ein einfacherer Weg \nzum Funding würde Innovationen massiv fördern. Die Start-ups schlagen der Gemeinde vor, schnell und \nunkompliziert einfach zugängliche Finanzierungen in sehr frühen Phasen zur Verfügung zu stellen. \n \nIn Bezug auf Räumlichkeiten wünschen sich die Start-ups einen finanziellen Mechanismus, bei dem ein \nStart-up zunächst günstige Büroflächen bekommt und dann mehr bezahlt, wenn es wächst und mehr Fläche \nbenötigt. \n \nAussagen von Mentor*innen \nExpert*innen beobachten, dass die Finanzierung in der Start-up-Szene heutzutage anders funktioniert als \nfrüher. Die jungen Unternehmen fahren auf Sparflamme und quersubventionieren häufig. Das ist ein grosses \nManko, denn das nimmt die Luft, etwas Neues zu verfolgen. Es braucht hier eine gewisse Entlastung bei \nden Kosten, gerade bei early stage Start-ups. Denn wenn die Unternehmen einmal den Schritt zur later \nstage geschafft haben, kommen sie in der Regel gut zu Folgefinanzierungen. Aber gerade in frühen Phasen \ndes Aufbaus ist eine Finanzierung sehr schwierig. Man sollte hier mehr fördern, damit Menschen bereit sind, \neine Idee weiterzuverfolgen. Dies sollte noch nicht gross mit finanziellen Hürden verbunden sein. Diese \nfrühen Start-ups arbeiten meist auf sehr kleinem Fuss und sind sehr effizient. In dieser Phase scheitern \nbereits ganz viele Projekte.  \n \nWenn ein Start-up noch nicht gegründet ist, kommt im Prinzip nur eine Stiftung als Geldgeber in Frage (à \nfonds perdu Geld, was kein return of investment bringen muss). Denn sobald man eine Beteiligung haben \nmöchte, muss natürlich eine legal entity da sein. Hier könnte man sich die Digitalisierung zunutze machen. \nEin Experte sieht grosses Potential darin, dass sich Menschen sehr schnell und einfach mit digitalen Aktien \nmit kleineren Investments beteiligen können. Die Masse macht dann schlussendlich ein signifikantes \nVolumen. Die finanzielle Förderung via digitale Kleinanleger ist noch nicht so etabliert, hat aber grosses \nPotential, diese Lücke zu füllen. So etwas kann natürlich nicht seitens öffentlicher Hand passieren. \n \nWenn es speziell darum geht, die Wertschöpfung vor Ort zu behalten, lässt sich dies mit einem \nAktionärsbindungsvertrag regeln. Jede*r kann kleine Beiträge an eine Stiftung leisten, die dann in der \nSumme ein grosses Volumen hat. Die Stiftung kann Start-ups vertraglich binden, dass sie im Kanton oder \nsogar in der Gemeinde bleiben. Die gilt, solange das Geld in der Firma ist. Wenn das Start-up das Geld mit \nder vereinbarten interest rate zurückgezahlt hat, ist es ihm freigestellt, sich zu relokalisieren. Auf diese \nWeise bekommt Stiftung das Geld zurück und kann in neue Start-ups investieren. Dies ist ein \nNachhaltigkeitsgedanke, der nicht verpufft. \n \nGenerell sind die Expert*innen aber der Ansicht, dass irgendwann der Punkt kommen muss, wo das Start-\nup nicht mehr als Hochschulprojekt angesehen wird. Wenn ein Investor kommt, interessiert ihn das Team, \ndas Geschäftsmodell und welche Perspektiven da sind. Ob das Start-up aus der Hochschule kommt oder \nnicht, ist dann weniger relevant. Private Investoren investieren auch unabhängig von kantonalen Grenzen. \n \nManche Kantone entscheiden sich für eine Subventionierung durch die öffentliche Hand. Unter \nwirtschaftsfördernden Gesichtspunkten sei dies auch verständlich, sagt ein Experte. Er nennt als Beispiel \nAltdorf UR, dort gibt es eine Incentive für neue Mitarbeitenden-Stellen. Ein gewisser Prozentsatz der \n\n\n\n Seite 22/38 \n\nLohnkosten von Arbeitsstellen von Firmen im Frühwachstum wird vom Regierungsrat bewilligt und durch \ndie öffentliche Hand mitgetragen.  \n \nIm Unterkapitel Vernetzung wurde bereits die Beteiligung der Gemeinde an Events erwähnt. Auch hier im \nUnterkapitel Finanzierung nennen die Expert*innen wieder die einfache, aber effektive Möglichkeit, dass \nsich die Gemeinde Horw als Sponsor von Events zeigen könnte und sich so als Veranstaltungsort rund um \ndas Thema Start-ups etabliert. \n \nWeiter schlagen die Expert*innen vor, beim Neubau des Campus bestimmte Parameter zu definieren, die \nStart-ups vergünstigte Konditionen über eine limitierte Zeit geben, wie z.B. der Technopark dies bereits \nhandhabt. Denn zum Thema Finanzen gehören für Start-ups neben der steuerlichen Attraktivität auch die \nKosten für Flächen. Von den Steuern her hat Horw ja bereits alle Voraussetzungen und ein grosses Potential, \nfür Start-ups attraktiv zu sein.  \n \nBestPractice Beispiele \nWenn sich Start-ups greifbar zeigen, wird von der Stadt Zug systematisch geprüft, ob nicht auch Aufträge \nan diese Start-ups vergeben werden können. Dadurch wird die Anbindung zusätzlich gefördert. Gegenüber \nStart-ups gibt es keine Steuervorteile. Ebenso engagiert sich die Stadt Zug nicht finanziell bei Start-ups – \nausser mit Aufträgen, wenn es passend ist. \n\n4.4. Infrastruktur  \n(inkl. Immobilien, Verkehrsanbindung, Büros, Ressourcen wie Labors) \n \nAussagen von Start-ups \nStart-ups sind vorwiegend in Horw, weil sie hier via Smart-up Büroräumlichkeiten bekommen haben. Die \nmeisten Start-ups produzieren keine Waren, sondern sind im Softwarebusiness aktiv. Dies bedeutet auch, \ndass sie wenig Infrastruktur benötigen. Wichtig ist ihnen eine gute digitale Infrastruktur. Dazu gehört eine \nsichere Internetverbindung, welche im Smart-up via HSLU vorhanden ist. Zudem benötigen sie Zugang zu \ncloud computing und digitalen Services. Ihre Infrastruktur-Wünsche sind also weitgehend ortsunabhängig. \nKlassische, ortsgebundene Infrastruktur wird kaum benötigt. Start-ups sprechen lediglich die Büro-\nInfrastruktur wie Drucker, Kaffeemaschine und Kühlschrank an. Wenige benötigen darüber hinaus die \nLabore der HSLU. \n \nDie Idee eines Start-up-Zentrums als physisches Gebäude klingt trotzdem interessant für die Start-ups. \nAllerdings müssten die Büros flexibel sein, falls Praktikant*innen angestellt werden und dadurch ein Büro \nmehr benötigt wird. Ausserdem sind Start-ups in frühen Phasen noch nicht so häufig vor Ort, zu diesem \nZeitpunkt benötigen sie noch kein eigenes Büro, hier kann geteilt werden. Den Start-ups ist darüber hinaus \nwichtig, dass sie eine Möglichkeit haben, aus dem Smart-up Hub herauszuwachsen. Sie nennen hier häufig \ndas Beispiel der Firma Swisens, die unbedingt in Horw bleiben wollte, aber wegziehen musste, weil keine \nräumliche Lösung gefunden wurde. Sobald Start-ups ausziehen, würden sie Büroflächen seitens Gemeinde \nsehr schätzen. Diese würden sie gerne zeitlich begrenzt und ggf. vergünstigt anmieten. Hier sehen die Start-\nups aktuell eine Lücke, denn einige ziehen dann in andere Gemeinden oder den Technopark Root D4. \n \nAussagen von Mentor*innen \nExpert*innen nennen als grossen Vorteil in Bezug auf die Infrastruktur die Nähe zur Hochschule Luzern. \nStart-ups haben dort Zugang zu Geräten oder Labors, dies ist an anderen Standorten wie beispielsweise \ndem Technopark in Root nicht gegeben. Sie befürworten daher, in bestehende Strukturen zu investieren. \nDer Campus Neubau bietet eine riesige Chance. Hier kann die Gemeinde ansetzen und etwas beitragen. \nWenn man hier kuratiert mit einem Gebietsmanagement vorgeht, kann die Gemeinde Horw viel erreichen. \nSinnvoll ist es natürlich, wenn beim Neubau gleich genug Raum für co-working-spaces geschaffen wird. Ein \nExperte erwähnt, dass ein gemeinsamer Kundenbereich für einen professionellen Auftritt vor Kunden für \n\n\n\n Seite 23/38 \n\nStart-ups sehr wichtig ist. Dies müsste auch nicht unbedingt im Campus sein. Die jungen Firmen verfügen \nmeist noch nicht über eigene Infrastruktur, benötigen diese aber für den Aufbau ihrer \nGeschäftsbeziehungen. \n \nGenerell beurteilen die Expert*innen den Raum Horw als spannend. Das Thema Infrastruktur steht in engem \nZusammenhang mit dem Immobilienmarkt bzw. den zur Verfügung stehenden Flächen. Start-ups benötigen \nhäufig etwas günstigeren Raum. Es gibt noch leerstehende Gewerberäume in Horw, auch für \nZwischennutzungen. Allerdings sehen die Expert*innen das Problem, dass die Lage der Gemeinde am See \nsehr attraktiv zum Wohnen ist. In diesem Bereich ist auch massiv investiert worden in den letzten Jahren. \nDabei sind wenige Flächen für die Wirtschaft entstanden. Aufgrund verstärkter Investitionen in Wohnraum \nund begrenzter Flächenverfügbarkeit sind heute die Flächen für Unternehmen knapp. Ein Experte nennt \nToradex als Ausnahme, hier könne man froh sein, dass das Unternehmen in Horw bleiben konnte.  \n \nErste Hebel für die Gemeinde wären somit die zur Verfügung stehenden Flächen, was via Bau- und \nZonenordnung angegangen werden müsste. Eng damit zusammen hängen auch die Themen Durchmischung \nund Attraktivität. Die Durchmischung von Wohn- und Gewerbegebieten ist wichtig, um die Attraktivität des \nStandorts zu erhalten. Start-ups können auch das bestehende Gewerbe unterstützen und den gesamten \nStandort attraktiver machen. \n \nEs wäre ferner aus Sicht der Expert*innen zu überlegen, ob man als Gemeinde gezielt einen Ansiedlungscase \nmachen möchte. Eine für Start-ups zur Verfügung stehende Fläche als Ergänzung zum Campus wäre gerade \nfür hochinnovative Unternehmen spannend, welche so dicht an der Quelle von Innovation sitzen können. \nDies könnte auch für die Hochschule interessant sein, wenn man die Einflüsse von aussen zulässt. \n \nEs gilt abschliessend auch zu bedenken, dass es angrenzend an Horw diverse verfügbare Räumlichkeiten \nfür Start-ups gibt. Das Coworking im Mattenhof Kriens bietet verschiedene flexible Modelle, im Nidfeld-\nGebäude sind auch immer wieder grössere oder kleinere Räume zu vermieten. Auch im Bellpark Kriens gibt \nes ein Büro nur für Zwischennutzungen ganz verschiedener Art und zu guten Preisen. Aber grundsätzlich \nbeobachten die Expert*innen, dass in der Agglomeration die günstigen Gewerberäume zunehmend teurer \nwerden. Hier besteht sicher Handlungsbedarf bei der Förderung von Start-ups. \n \nBestPractice Beispiele \nDie Stadt Zug führt ein zentrales Immobilienregister, in dem freie oder freiwerdende Räumlichkeiten greifbar \ngemacht werden. Dies wird v.a. auch von Start-ups sehr geschätzt. Dank der Nähe zur Start-up-Szene \nfindet auch der Austausch bezüglich Büroräumlichkeiten laufend statt. \nDie Stadt Schlieren clustert die Branche Biotech, ICT, usw., räumlich in unterschiedlichen Gebäuden. Neue \nStart-ups werden dort gezielt hineingesetzt, um schnell Fuss zu fassen. Bevor diese Firmen nach Schlieren \nkommen, waren sie Spinoffs der ETH Zürich und haben dort auch Fläche zur Verfügung gestellt bekommen. \nDas ist sicher auch eine Grundsatzfrage für das Konzept in Horw: Möchte die Gemeinde „nur“ HSLU-Campus \nsein? Dann genügt eine interne Lösung. Oder möchte die Gemeinde der „Start-up Space Horw“ sein? \n \nIn Schlieren bietet das IFJ Büroflächen, Seminarräume, Restaurants und vieles mehr an. Bei der \nRaumvergabe unterscheidet Schlieren nach Start-up und Jungunternehmen. Letztere sind definiert als neue \nFirmen am Markt, die aber nicht hoch innovativ sind. Die Jungunternehmen müssen zuerst einen ersten \nUmsatz gemacht haben, dann bekommen sie Büroräumlichkeiten, allerdings zum regulären Preis. Start-ups \nbekommen Flächen nach der aktuellen Mitarbeitenden-Anzahl verrechnet, auch wenn sie wachsen wollen \nund deshalb bereits ein grösseres Büro beziehen dürfen. Der Mietvertrag regelt dann steigende Mieten und \nFlächen. Im Start-up Space Schlieren herrscht eine grosse Fluktuation, was im Start-up Bereich normal ist. \nDaher wird das Gebäude zu maximal 95% ausgelastet, um Rochaden zu ermöglichen. Auch aus dem Grund \nder hohen Fluktuation werden gerne KMU als Mieter dazu genommen, diese geben dem Start-up Space \nKontinuität/ Stabilität. \n\n\n\n Seite 24/38 \n\n4.5. Standortfaktoren \n(Bildungsreinrichtungen, Lage & Erreichbarkeit, Arbeitsmarkt, Wohnqualität, wirtschaftl. Bedingungen, \nSteuern) \n \nAussagen von Start-ups \nStart-ups im Bereich Software sind sehr agil, hier ist Horw physisch kein Thema. «Klassische» \nStandortfaktoren wie Erreichbarkeit, Steuern usw. sind für diese Start-ups nach eigenen Angaben nicht \nrelevant. Wenn der Smart-up-Hub später einmal verlassen werden muss, käme ein Umzug ins Zentrum von \nLuzern in Frage, um für Fachkräfte, die aus Bern, Basel oder Zürich heranpendeln, attraktiv zu sein. Wenn \nes ein Start-up-Zentrum in Horw gäbe, würden die Start-ups sich dies allerdings überlegen. Sie nennen als \nNachteile eines Standortes in der Stadt Luzern die fehlende Community sowie den fehlenden Austausch \nuntereinander. \n \nAus Sicht der Start-ups könnte die Gemeinde Horw ein Pilot-Nachfrager für Produkte oder Dienstleistungen \nvon Start-ups werden. Denn für viele Start-ups ist es je nach ihrer Geschäftsidee in den Anfangsphasen von \nentscheidender Bedeutung, erste reale Anwendungsfälle zu haben oder Early-Adopter-Kunden zu gewinnen. \nIn einigen Fällen könnte die Gemeinde Horw eine bedeutende Rolle spielen, indem sie Produkte oder \nDienstleistungen von Start-ups nutzt. Obwohl jede Möglichkeit individuell geprüft werden muss, wäre eine \ngrundsätzliche Bereitschaftserklärung in der Gemeinde Horw für einige Start-ups ein interessanter Schritt, \num solche Kooperationen zu ermöglichen. \n \nAussagen von Mentor*innen \nExpert*innen sind sich einig, dass vor allem wichtig ist, als Gemeinde gute Rahmenbedingungen zu bieten. \nPolitische Prozesse sollten reibungslos und schnell laufen. Weniger interessant fänden sie es, wenn die \nGemeinde versuchen würde, Start-ups für lange Zeit in Horw zu binden. Die Start-up-Szene sollte ihrer \nMeinung nach hochschulnah bleiben. Wenn sich dann ein Start-up weiterentwickelt, soll es sich auch örtlich \ndorthin entwickeln, wo es für das jeweilige Unternehmen sinnvoll ist. \n \nEin wichtiger Standortfaktor für Start-ups ist aus Expert*innensicht das Ökosystem rundherum. Gibt es \ngenug Wissen vor Ort? Ist das Einzugsgebiet attraktiv genug, um dort Fachkräfte zu finden? Ist die \nGemeinde steuerlich interessant (Patentbox)? Wie einfach ist eine Gründung im jeweiligen Kanton \numzusetzen? Hier hat Horw gute Voraussetzungen, denn Fachkräfte sind einfach zu gewinnen, wenn man \nsolch eine attraktive Ausgangslage hat wie Horw mit dem Campus der Hochschule. \n \nExpert*innen geben zu bedenken, dass die Mittel in Horw aktuell hauptsächlich von natürlichen Personen \nstammen. Durch die attraktive Wohnlage zieht die Gemeinde die entsprechende Klientel an. Gleichzeitig \nsollte die Gemeinde auf die Durchmischung achten. Wenn Horw nicht zu einer Wohn- und Schlafgemeinde \nwerden möchte, unterstützt die Neuansiedlung von Start-ups auch das existierende Gewerbe, was den \ngesamten Standort auch wieder attraktiver macht. Hier sehen Expert*innen auch für Horw Potential. \n \nDie Expert*innen betonen, dass es stets auch um die Region geht. Bei allem, was geplant wird, muss die \nRegion mitgedacht werden. Das Start-up-Ökosystem Horw hört nicht an der Gemeindegrenze auf, es geht \nbis in die Zentralschweiz und sogar weit darüber hinaus. \n \nBestPractice Beispiele \nDie Stadt Zug beschreibt, dass sich die Start-up- oder auch Kreativ-Szene typischerweise an den \nStadträndern niedergelassen hat, analog etwa zur Baselstrasse Luzern oder dem Kreis 4/5 in Zürich. \n \nIn Schlieren hingegen ist die Nähe zur ETH Zürich der wichtigste Standortfaktor für den Biotech-Park. \n\n\n\n Seite 25/38 \n\n4.6. Konkretes an die Gemeinde \nDie folgenden Passagen fassen konkrete Wünsche oder Anregungen an die Gemeinde Horw zusammen, \nwelche in den Interviews ausgeführt wurden. Es handelt sich hierbei noch nicht um die Empfehlungen der \nAutor*innen, diese folgen im Kapitel 6. \n \nAussagen von Start-ups \nFür einen intensiveren Kontakt zwischen Start-ups und der Gemeinde Horw schlagen die Start-ups eine \npragmatische, leicht zugängliche und unternehmerisch denkende Person vor, die seitens Gemeinde diese \nAufgabe übernimmt. Weiter wäre es für die Start-ups hilfreich, einen Überblick über die Angebote der \nGemeinde zu haben.  \n \nIm Zentrum steht der Wunsch nach der Förderung des Community-Gedankens in Horw, gegebenenfalls in \neinem Start-up-Haus oder auf eine andere Art gestaltet. \n \nVor allem Start-ups vor der Gründung äussern aufgrund von Problemen bei der finanziellen Unterstützung \nden Vorschlag, dass die Gemeinde im kleinen Rahmen schnell zugängliche Finanzierungen in sehr frühen \nStart-up-Phasen zur Verfügung stellt. \n \nIn Bezug auf Räumlichkeiten wünschen sich die Start-ups einen finanziellen Mechanismus, bei dem ein \nStart-up zunächst günstige Büroflächen bekommt und dann mehr bezahlt, wenn es wächst und mehr Fläche \nbenötigt – sowie Unterstützung bei der Suche nach einer Anschlusslösung in Horw. \n \nAussagen von Mentor*innen \nHorw ist heute schon in einer guten Position, es gibt bereits durch die HSLU T&A ein grosses Potenzial \nhinsichtlich Spin-offs. Weiter existiert der Smart-up Hub der HSLU, in dem Start-ups Räume und \nArbeitsplätze von der HSLU zu günstigen Konditionen gestellt bekommen können. Die Fläche wird mit dem \nVerein ITZ bespielt. Auf diese Weise sind in den vergangenen Jahren doch einige sehr interessante \nGeschichten entstanden und es existieren schon einige Firmen im Hub, so dass es heute bereits ein \nexistierendes Ökosystem in Horw gibt. Die Gemeinde Horw hat bisher wenig zum Start-up-Ökosystem \nbeigetragen. Die bestehenden Unternehmen und die Hochschule haben das Ökosystem vorangetrieben. Die \nGemeinde sollte jedoch überlegen, wie sie Start-ups auf ihrem Weg zum etablierten Unternehmen \nunterstützen kann. \n \nIn Sachen Rahmenbedingungen wie Standortattraktivität ist man in Horw gut aufgestellt. Auch steuerlich \nist Horw eine der Topgemeinden im Kanton, auch für juristische Personen. Dies ist für Start-ups zu Beginn \nnoch nicht relevant, aber für die Gemeinde wäre es relevant, wenn Start-ups den nächsten Schritt in der \nGemeinde machen könnten und durch Wachstum dann auch zum Steuerertrag der Gemeinde beitragen. \nWie zum Beispiel die Firma Toradex, ein klassisches Spinn-Off der HSLU aus 2003, die bereits mehrfach \nden Standort innerhalb der Gemeinde Horw wechseln konnten. – Ein Mustercase, wie das funktionieren \nkönnte. \n \nAls Gemeinde könnte man sich nun überlegen, wie der Weg eines Start-ups hin zu einem etablierten \nUnternehmen typischerweise aussieht und wie man als Gemeinde optimal entlang dieses Weges \nunterstützen kann. \n \nDie Öffentliche Hand könnte durch das Bereitstellen von Büroräumlichkeiten zu begrenzten Kosten oder \ndurch eine Partizipation bei den Mitarbeitenden-Kosten unterstützen. Die könnte auch durch einen Schlüssel \ngeschehen, z.B. wohnhaft in Horw und Einkommen in Horw hat einen anderen Verteilschlüssel als wohnhaft \nextern. \n \n\n\n\n Seite 26/38 \n\nFerner sollte man sich überlegen, welche Flächen in Ergänzung zum Campus entstehen sollen. Dies muss \nder Kanton Luzern in seiner Campusentwicklung bzw. als Immobilienentwickler berücksichtigen. Die \nGemeinde sollte dann offen dafür sein, dort thematisch sinnvoll anzuknüpfen (z.B. nicht noch mehr \nCoiffeurgeschäfte) und diese Entwicklung auch planungsrechtlichen Sinne zu unterstützen. Dadurch kann \nman gute Rahmenbedingungen setzen. \n \nDie Gemeinde kann sich weiter überlegen, ob sie Veranstaltungen wie den zünder Start-up Day finanziell \nunterstützen oder Sponsoring von Events übernehmen möchte. Finanzielle Mittel sind entscheidend, um \ndiese Initiativen erfolgreich umzusetzen. \n \nRatsam kann es auch sein, eine klare Wirtschafts- und Standortförderungsstrategie zu entwickeln. Nichts \nGrosses, aber zunächst einmal zu analysieren, was schon vorhanden ist und was die Gemeinde tun kann, \ndamit die Potenziale stärker gefördert und unterstützt werden – bis zu konkreten Massnahmen. Die \nGemeinde muss festlegen, ob ihr das Thema Start-up-Förderung wichtig genug ist und dann auch \nentsprechende Finanzmittel dafür bereitstellt. Es ist eigentlich der Idealfall, wenn man das wie in Horw in \nder Gemeindestrategie hinterlegt. Aber hier muss natürlich jede Gemeinde auch auf ihren eigenen \nGegebenheiten achten. Es braucht also eine klare Strategie, geeignete Massnahmen und entsprechende \nMittel – nach dem Motto: von nichts kommt nichts. \n \nAus den Themen Fläche, Fachkräfte und Finanzen lässt sich eigentlich ein gutes Angebot schnüren, was \nneben den Start-ups auch für Investoren interessant ist.  \n \nMan darf auch ruhig etwas kreativ werden, Horw könnte sich als Gemeinde beispielsweise als Prototyp \nanbieten, oder als Modellort in den Themen Energie oder Mobilität. Es liessen sich Pilotprojekte im \nEnergiebereich umsetzten, LuzernPlus oder Luzer Süd könnten hier helfen, geeignete Partner \nzusammenzubringen. Oder man macht eine Ausstellung, welche Start-ups es überhaupt vor Ort gibt, \nbeispielsweise im Schaufenster eines Detailhändlers. \n \nGenerell regen die Expert*innen die Gemeinde Horw an, auch die Region mitzudenken. Für ein erfolgreiches \nVorhaben gilt es, zentralschweizerische Schnittstellen zu schaffen, sich gegenseitig zu fördern und ein \nInseldasein (auch politisch) zu vermeiden. \n \nZusammenfassend kann gesagt werden, dass Horw bereits ein Start-up-Ökosystem hat, aber die Gemeinde \nmehr tun könnte, um dieses Ökosystem zu unterstützen. Dies erfordert Strategien, gezielte Massnahmen \nund finanzielle Mittel seitens der Gemeinde. Der Ausbau des Ökosystems hängt von der Schaffung von \ngeeigneten Räumlichkeiten, der Anziehung von Fachkräften und finanzieller Unterstützung für Start-ups ab. \n  \n\n\n\n Seite 27/38 \n\n5. Handlungsfelder und Handlungsoptionen \nAbgeleitet aus den Interviews identifiziert dieses Kapitel Handlungsfelder und arbeitet daraus mögliche \nHandlungsoptionen als Vorschläge an die Gemeinde aus. \n\n5.1. Mögliche Handlungsfelder für die Gemeinde \n\nIm folgenden Abschnitt werden mögliche Handlungsfelder ausgearbeitet, welche sich aus den Interviews \nableiten. Diese Felder sollen als Basis für weitergehende Überlegungen und Strategieerarbeitungen bis hin \nzu Handlungsoptionen der Gemeinde Horw dienen.  \n\nIm Umfeld von Horw, an der Hochschule Luzern und in der ganzen Zentralschweiz gibt es heute schon ein \nstarkes Bündel an Unterstützungsoptionen für Start-ups. Die Gemeinde Horw kann spezifisch ergänzende \nGelegenheiten verstärken, vermitteln oder teilweise selbst bieten. All dies kommt dann zum Tragen, wenn \ndie Wege zwischen den Start-ups untereinander und den Möglichkeiten aufgezeigt und verkürzt werden. \n\nDaher beziehen sich mögliche Handlungsfelder für die Gemeinde Horw schwergewichtig auf die \nPflege von Beziehungen in verschiedene Netzwerke hinein, weshalb im Folgenden auch von einem \n«Start-up-Relationship Management» gesprochen wird.  \n\nDadurch soll Horw generell auch eine positive Ausstrahlung in folgende vier Sphären erreichen: \n\n• bestehende und potentielle Start-ups, bestehende Unternehmen in Horw \n• bestehende Start-up-Szene und Förderlandschaft in der Zentralschweiz \n• Hochschule Luzern und der \n• Gemeinde Horw inklusive deren Verwaltung \n\nEin mögliches Relationship Management für Horwer Start-ups fusst daher auf einer kontinuierlichen \nBeziehung zu den Start-ups und verknüpft möglichst direkt die Bedürfnisse von Start-ups mit bestehenden \nAngeboten. Ein komplettes Denkmodell eines solchen Relationship Managements ist im Anhang II \ndargestellt und beschreiben. Es besteht aus neun Handlungsfeldern und deren entsprechenden \nAusstrahlungen. \n\nHier werden jene fünf Handlungsfelder aufgezeigt, die vor dem Hintergrund der geführten Interviews mit \nExpert*innen, Mentor*innen, anderen Regionen und den Start-ups selbst als die relevantesten einzustufen \nsind. Es werden also Handlungsfelder abgeleitet, die einen breiten Konsens in den Interviews hatten. \n\n5.1.1. Handlungsfeld Ansprechperson \n \n\n \nDieses Handlungsfeld betrifft die Kommunikation zwischen Gemeinde und den Start-ups. \n \nFür die Start-ups ist es wichtig, eine desiginierte und gut erreichbare Ansprechsperson für \nGemeindeangelegenheiten zu haben. \n \n\n \nVerschiedene mögliche Potentiale bedingen zunächst, dass die Start-ups eine direkte Ansprechperson \nbei der Gemeinde haben. Diese sollte für die Start-ups niederschwellig erreichbar sein und deren \ngrundsätzlichen Bedürfnisse kennen, also auch wissen «wie diese ticken». Das beinhaltet neben einer \nschnellen und unkomplizierten Kommunikation auch die Fähigkeit, weitere Personen in der Gemeinde \nvermitteln zu können, also eine Drehscheibenfunktion in der Gemeinde wahrnehmen zu können.  \nKonkreter erster Schritt ist der aktive Aufbau einer persönlichen Beziehung zu den Gründerinnen und \nGründern und ein Verständnis dafür, wie deren Geschäftsmodelle im Kern funktionieren (sollen), wie weit \ndiese bereits realisiert sind und wo Arbeiten und Hürden anstehen. Die Beziehung ist idealerweise mehr als \nbilateral und führt die Start-ups gelegentlich auch als «Community» zur Gemeinde, etwa im Rahmen eines \nGemeindeanlasses, zu dem auch ausgewählte bestehende Unternehmen hinzukommen.  \n\n\n\n Seite 28/38 \n\n5.1.2. Handlungsfeld Raumbereitstellung unmittelbar bei Hochschule \n \n\n \nDieses Handlungsfeld betrifft die Möglichkeiten der Gemeinde, selbst auf Raumbedürfnisse \nvon Start-ups eingehen zu können. \n \nDa erfolgreiche Start-ups naturgemäss wachsen und wandelnde Raumbedürfnisse haben, \nsollte das Angebot in der Gemeinde entsprechend möglichst flexibel sind. \n\n \n \nStart-ups müssen die Hochschule nach einigen Jahren räumlich verlassen und «flügge» werden. In diesem \nMoment sollten alle Optionen am Markt den Start-ups offenstehen. Viele würden grundsätzlich gerne in \nHorw bleiben und dies gerne in unmittelbarer Nähe der Hochschule, weil sie weiterhin vom persönlichen \nNetzwerk und gewissen Infrastrukturen profitieren könnten. Voraussetzung ist aber, dass es geeignete \nverfügbare Immobilien gibt. Hierzu gibt es einerseits den Ansatz, dass die Gemeinde selbst als Vermieter \nauftritt, dass die Gemeinde Angebote vermittelt und/oder dass die Gemeinde versucht mit indirekten \nRahmenbedingungen solche Angebote zu fördern. Dies ist dann auch ein Raumplanungsthema. Dieses \nHandlungsfeld bezieht sich damit auf die Gemeinde respektive die Gemeindeverwaltung selbst. \n\n5.1.3. Handlungsfeld Raum- resp. Immobiliensuche in Kaskade \n \n\n \nDieses Handlungsfeld betrifft die Abstimmung der Gemeinde mit LuzernPlus und der \nWirtschaftsförderung Luzern in Sachen Raum- und Immobiliensuche. \n \nNicht in allen Fällen wird für ein Start-up in Horw ein geeigneter Standort zu finden sein. \nDamit wenigstens die bestehenden Netzwerke oder Wohnsitze natürlicher Personen erhalten \nbleiben, wäre ein naher Standort weiterhin vorteilhaft. \n\n \n \nSowohl die Gemeinde Horw, LuzernPlus mit dem Gebietsmanagement Luzern Süd wie auch die \nWirtschaftsförderung Luzern kommen als Sparringpartner in Frage, wenn ein Unternehmen einen neuen \n(grösseren) Standort sucht. Je kleiner der Perimeter, desto besser die Ortskenntnisse, aber auch desto \nkleiner die Wahrscheinlichkeit eines guten Treffers. Die Stärken resp. Schwächen dieser verschiedenen \nEbenen sollten daher möglichst gut kombiniert werden: Start-ups auf Raumsuche sollten sich an die \nGemeinde Horw als Erstansprechpartner wenden können. Wenn hier ein Treffer aber unwahrscheinlich \nscheint, sollte die Anfrage rasch an LuzernPlus übergehen, wo die Gebietsmanagerin gegebenenfalls auch \nmit der Wirtschaftsförderung zusammenarbeitet. Hauptziel ist ein Ort zu finden, der für das Start-up \npassend ist, damit sich dieses gut entwickelt. Auch wenn dieses nicht im Gemeindegebiet, aber immerhin \nin der Nähe ist, verbleiben positive Auswirkungen z.B. über das Steuersubstrat von Privatpersonen und über \nden Erhalt von Wissensnetzwerken. \n \nWachsende Start-ups haben je nach Geschäftsmodell auch steigende Ansprüche an Geschäfts-\nräumlichkeiten. Nur wenn geeignete Immobilien gefunden werden, können Start-ups langfristig gehalten \nwerden. Ein Start-up-Relationship-Management antizipiert die entsprechende Nachfrage nach Räumen \nrechtzeitig und schlägt proaktiv mögliche Standorte in der Gemeinde Horw vor, sofern vorhanden. Im \nWissen um die Raumnachfrage von Start-ups entwickelt das Start-up-Relationship-Management mit \nweiteren Stellen und Mitteln der Gemeinde Horw ergänzende Raumangebote wie beispielsweise Co-\nWorkings. \n \n\n\n\n Seite 29/38 \n\nDie Erfahrung und Prognose zur Raumnachfrage von Start-ups wird durch das Start-up-Relationship-\nManagement gebündelt und mit den Raumplanungsinstanzen der Gemeinde Horw geteilt. Dadurch kann die \ntatsächliche und potenzielle Nachfrage nach Wirtschaftsraum von Start-ups in der Raumplanung \nmitberücksichtigt werden.  \n\n5.1.4. Handlungsfeld bestehende Initiativen unterstützen \n \n\n \nDieses Handlungsfeld betrifft das Verhältnis der Gemeinde mit anderen Promotoren von \nStart-ups. \n \nDie Unterstützungslandschaft für Start-ups ist in der Zentralschweiz auf einem sehr guten \nLevel. An der Hochschule Luzern selbst unterstützt das Smart-up-Programm. Hier kann die \nGemeinde Horw indirekt unterstützend und allenfalls vermittelnd wirken. \n\n \n \nSehr viele Interviewpartner unterstreichen, dass es insbesondere im Bereich der Beratung und des \nCoachings bereits ein sehr gutes und breites Angebot gibt. Im Rahmen der Hochschule selbst steht \nSmart-up im Lead und deckt dieses Bedürfnis ab. Es macht deshalb keinen Sinn, ein weiteres Angebot zu \nschaffen. Jedoch kann die Gemeinde Bestehendes als Sponsor, als Gastgeber oder als Vermittler \nunterstützen und damit ein klares Signal an die Start-ups aussenden, dass Horw an ihnen ein handfestes \nInteresse hat.  \n \nFerner kennt ein Start-up-Relationship-Management die Möglichkeiten und Bedingungen von \nFinanzierungsmöglichkeiten für Start-ups und unterhält zu entsprechenden Institutionen oder Personen \nKontakte. Damit können den Start-ups Kontakte vermittelt werden, die dem Stand ihres Business-Plans \nentsprechen. \n \nMit der Hochschule vor Ort und dem entsprechenden Fokus kommt dem HSLU-Programm Smart-up eine \nSonderstellung zu. Zwischen Smart-up und dem Start-up-Relationship-Management besteht ein ständiger \nAustausch und damit eine gegenseitige Unterstützung im Bemühen, Gründerinnen und Gründer zur richtigen \nZeit richtig zu unterstützen. Rechtzeitig erkannt wird dadurch insbesondere eine sich abzeichnende \nräumliche Expansion eines Start-ups und der Zeitpunkt, wann ein Start-up die Räumlichkeiten der HSLU \nverlassen wird. \n\n5.1.5. Handlungsfeld Kunde und Versuchsfeld sein \n \n\n \nDieses Handlungsfeld betrifft die Gemeinde Horw in der Rolle als möglicher früher Kunde \neines Start-ups. \n \nFür Start-ups ist die Markteinführung ihrer Produkte oft ein kritischer Moment, da es dann \ndarum geht, die Nachfrage und Tauglichkeit ihrer Produkte demonstrieren zu können. Die \nGemeinde Horw könnte in gewissen Fällen ein solcher «Early Adopter» sein. \n\n \n \nJe nach Geschäftsidee kann es für gewisse Start-ups sehr wichtig sein, in frühen Phasen erste echte \nAnwendungsfälle oder Early-Adopter-Kunden zu haben. Nicht immer, aber doch teilweise könnte die \nGemeinde Horw Produkte oder Dienstleistungen von Start-ups selbst einsetzen. Sie würde damit einerseits \nbewusst gewisse Risiken eingehen, aber anderseits den Start-ups damit oft einen entscheidenden Dienst \nerweisen. Dies muss selbstverständlich jeweils im Einzelfall geprüft werden, jedoch wäre eine grundsätzliche \n\n\n\n Seite 30/38 \n\nAbsichtserklärung dafür auf der politischen Ebene der Gemeinde eine wichtige Voraussetzung dafür, dass \nes überhaupt dazu kommen kann. \n     \nFür Start-ups ist der erstmalige Gebrauch oder Einsatz ihres Produktes bei einem realen Kunden häufig ein \nwichtiger Meilenstein, damit Erfahrungen und Referenzen gewonnen werden können. Eine Gemeinde wie \nHorw kann Kunde für eine breite Palette von derartigen Pilot-Anwendungen sein. Das Start-up-Relationship-\nManagement erkennt Zeitpunkt und Art solcher Produkttests und verhandelt innerhalb der Gemeinde mit \nden zuständigen Stellen über Möglichkeiten, Pilotkunde zu werden. Die Gemeinde Horw bekennt sich dabei \nausdrücklich dazu, die Risiken von Projekteinführungen mit den Start-ups zu teilen. \n \n \n \n\n5.2. Mögliche Handlungsoptionen für die Gemeinde \nNachfolgend werden vier verschiedene Handlungsoptionen mit steigender Involvierung der Gemeinde \nHorw vorgeschlagen. Die Optionen sind zunehmend aufwändig und kostenintensiv, können aber auch die \nfünf wichtigsten Handlungsfelder zunehmend intensiv abdecken. \n \n\n5.2.1. Handlungsoption «Courant normal» \n \n\n \n«Die Unterstützung von Start-ups den etablierten Institutionen überlassen.» \n\n \n \nIn Horw ist durch die Aktivitäten von Smart-up bereits ein gewisses Start-up-Cluster an der Ebenaustrasse \nentstanden. Auch ist zu erwarten, dass sich dieses Cluster durch den neuen Campus ohnehin \nweiterentwickelt. Die Gemeinde könnte sich bewusst dazu entschliessen, hier nicht aktiv zu werden und das \nFeld den bestehenden Playern zu überlassen. Diese decken tatsächlich Bedürfnisse ab, allerdings mit dem \nNachteil aus Horwer Sicht, dass die gemeindespezifische Perspektive fehlt. So gibt es etwa das Risiko, dass \nStart-ups in späteren Phasen mit mehr Raumbedarf möglicherweise in andere Gemeinden abwandern, die \ndiese Flächen proaktiver anbieten. Hier gilt es zu prüfen, inwiefern diese Handlungsoption konsistent mit \nder Horwer Gemeindestrategie ist (Punkt 8 Innovationen ermöglichen: «Horw schafft optimale \nRahmenbedingungen für KMU- und Gewerbebetriebe sowie Start-ups»), und das Anliegen kommt dem \nparlamentarischen Vorstoss in dieser Sache nicht entgegen. Diese Option bringt keine Kosten für die \nGemeinde, aber im Prinzip auch keinen Mehrwert. \n \n \nVorteile: \n\n+ Keine Zusatzkosten \n+ Die insgesamt gut funktionierende Start-\n\nup-Förderung wird nicht überfrachtet. \n \n\n \nNachteile: \n\n- Chancen, Start-ups zu binden oder zu \nunterstützen könnten verpasst werden. \n\n- Passiver Ansatz widerspricht dem Auftrag \n\n \n  \n\n\n\n Seite 31/38 \n\n5.2.2. Handlungsoption «Niederschwelliger Austausch» \n \n\n \n«Den Austausch zwischen Gemeinderat, den Verantwortlichen von Smart-up und von Start-ups \n\ninformell halten, aber intensivieren.»  \n \n\n \nAuch ohne Mittel zu sprechen und Kapazitäten bereitzustellen, kann die Gemeinde den Kontakt zu den Start-\nups aktiv aufbauen und halten. Dazu reicht es beispielsweise schon aus, wenn Vertreter*innen des \nGemeinderats einige Kaffeepausen pro Jahr an der Ebenaustrasse verbringen und sich informell mit den \nStart-ups und den Verantwortlichen von Smart-up austauschen. So wissen die jungen Firmen, wer seitens \nGemeinde für welche Themen verantwortlich ist und die Hemmschwelle bei Anliegen ist niedriger. Der \nerwartete Output ist hier eine deutliche Verbesserung der Beziehungen bzw. überhaupt erst deren Aufbau. \nAuch wird hiermit der Wunsch der Start-ups nach einer Ansprechperson erfüllt. Ein besserer Kontakt bindet \ndie Start-ups an die Gemeinde. \n \n \nVorteile: \n\n+ Kosten fallen nur in Form von \naufzuwendender Zeit und Aufmerksamkeit \nan. \n\n+ Keine neuen Strukturen notwendig. \n+ Synergien mit Smart-up-Programm \n\nwerden genutzt. \n \n\n \nNachteile: \n\n- Wenig systematischer Ansatz garantiert \nnicht, dass doch Gelegenheiten verpasst \nwerden. \n\n- Beschränkt auf den \nInformationsaustausch, keine \nZusatzaufgaben leistbar. \n\n \n\n5.2.3. Handlungsoption «Externer Leistungsauftrag» \n \n\n \n«Eine externe Stelle, die sich bereits mit der Start-up-Förderung befasst, erhält den Auftrag, ein \n\nRelationship-Management für die Gemeinde Horw und ihre Start-ups zu pflegen.» \n \n\n \nDie Gemeinde könnte einen Leistungsauftrag an eine bereits bestens in der Start-up-Szene vernetzte Person \noder Organisation vergeben. Auf diese Weise kann die Start-up-Förderung im niederprozentigen \nStellenprozentbereich neben den vielfältigen Aufgaben einer Gemeinde abgedeckt werden. Diese Option \nkostet etwas, bietet aber die Chance, (Hochschul-) Start-ups gezielt in Horw zu halten und die Gemeinde \nals Start-up Standort bekannt zu machen. \n \n \nVorteile: \n\n+ Aufgabe kann an spezialisierte Person \ndelegiert werden. \n\n+ Spezialisierte Stelle respektive Person wird \nSynergien mit anderen Programmen \nleichter erkennen. \n\n+ Kosten können mit dem Umfang des \nMandates bestimmt werden. \n\n+ Klares Signal, dass Horw seine Start-ups \nunterstützen will. \n\n \n\n \nNachteile: \n\n- Leistungsauftrag muss formuliert und \nkoordiniert werden. \n\n- Je nach mandatierter Stelle können bei \ndieser Interessenkonflikte entstehen. \n\n- Koordinationsaufwand zum Gemeinderat \nund in die Gemeindeverwaltung bleibt \nbestehen. \n\n \n \n\n\n\n Seite 32/38 \n\n5.2.4. Handlungsoption «Relationship-Management in Gemeindeverwaltung eingliedern» \n \n\n \n«Ein Relationship-Management für die Gemeinde Horw und ihre Start-ups wird als explizite Aufgabe für \n\ndie Gemeindeverwaltung mit einigen Stellenprozenten eingeführt.» \n \n\n \nHorw könnte als Maximalvariante und bei bestehendem politischem Willen hierzu die Start-up-Förderung \nals Aufgabenbereich in die Gemeindeverwaltung mit einem tiefen, zweistelligen Pensum integrieren. Diese \nPerson wäre als Angestellte der Gemeindeverwaltung für die verschiedenen möglichen Handlungsfelder des \nRelationship-Managements verantwortlich. Sie müsste dabei einen engen Kontakt mit dem Gemeinderat \nund der übrigen Verwaltung pflegen. Die damit verbundenen hohen Kosten lassen allerdings auch einen \nhöheren Output erwarten, da die Start-ups so bestmöglich unterstützt werden. Zu beachten ist hierbei, dass \ndie lokalen KMU oder lang ansässigen Firmen auf keinen Fall den Eindruck gewinnen sollten, weniger \nwertgeschätzt zu werden. \n \n \nVorteile: \n\n+ Die Möglichkeiten eines Relationship-\nManagements können weitgehend \nrealisiert werden. \n\n+ Klare Aufgabenzuweisung und \nVerantwortlichkeit. \n\n+ Klares Signal, dass Horw seine Start-ups \nunterstützen will. \n\n \n\n \nNachteile: \n\n- Hohe Kosten und Vergrösserung der \nVerwaltung. \n\n- Neue Schnittstellen und eine gewisse \nGefahr von Redundanzen in der Start-up-\nFörderung. \n\n \n \n\n \n\n5.3. Fazit und Ausblick \nAls Fazit und Ausblick kann festgehalten werden, dass die Gemeinde Horw jetzt gewisse Aktivitäten starten \nsollte, damit der neue Campus in ein funktionierendes Start-up Ökosystem hineinkommt. Diesbezüglich \nsagt auch das Leitbild, dass Horw keine reine Wohngemeinde werden möchte. \n \nUm die Start-ups zu fördern, schlägt der Bericht vier Handlungsoptionen vor. Es ist politisch zu prüfen, \ninwiefern die erste Option, «courant normal» überhaupt der Gemeindestrategie und dem Anliegen des \nparlamentarischen Vorstosses entspricht. Diese fordern ein zielgerichtetes Standortmarketing, um die \nAnsiedlung bzw. Retention attraktiver Jungunternehmen in Horw zu fördern, namentliche jener, die aus der \nHochschule Luzern hervorgehen. \n \nDie zweite und dritte Handlungsoption, «niederschwelliger Austausch» und «Leistungsauftrag» sind aus \nSicht der Autor*innen problemlos umsetzbar, auch bei knappen Ressourcen ist hier vieles möglich. Die \nHandlungsoption vier, «in Gemeindeverwaltung eingliedern», wäre gemäss Leitbild auch sinnvoll, benötigt \nallerdings einen klaren politischen Willen. Der Entscheid für eine der vier Optionen ist aber nicht zuletzt eine \nRessourcen- respektive Kostenfrage. \n \nEs gilt nun auch, die Zeit bis zur Eröffnung des neuen Campus frühzeitig zu nutzen, um optimale \nRahmenbedingungen für junge Gewerbebetriebe zu schaffen und das Alleinstellungsmerkmal Hochschul-\nStandortgemeinde zu nutzen und in Wert zu setzen.  \n  \n\n\n\n Seite 33/38 \n\nLiteraturverzeichnis \nAudretsch, D. B., & Feldman, M. P. (1996). R&D Spillovers and the Geography of Innovation and \n\nProduction. The American Economic Review, 86(3), 630–640. http://www.jstor.org/stable/2118216 \n \nBandera, C. & Thomas, E. (2017). Start-up incubators and the role of social capital. 2017 IEEE \n\nTechnology & Engineering Management Conference (TEMSCON), Santa Clara, CA, USA, 2017, \n142-147. http://dx.doi.org/10.1109/TEMSCON.2017.7998368  \n\n \nBaumol, W. J. (1996). Entrepreneurship: Productive, unproductive, and destructive. 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(2022). Academic Entrepreneurship at the Lucerne University of Applied Sciences \n\nand Arts, Switzerland. In: Aldogan Eklund, M., Wanzenried, G. (eds) Academic and Educational \nEntrepreneurship. Springer Texts in Business and Economics. Springer, Cham. \nhttps://doi.org/10.1007/978-3-031-10952-2_11 \n\n \nJurgelevičius, A.& Kučaidze, N. (2020). The Development of Innovative Start-ups and Tech Based \n\nCompanies in European Countries. Economics. Ecology. Socium 4(4), 1-7. \nhttps://doi.org/10.31520/2616-7107/2020.4.4-1 \n\n \nKoster, S.; van Stel, A. & Folkeringa, M. (2012). Start-ups as drivers of market mobility: an analysis at \n\nthe region–sector level for The Netherlands. Small Business Economics 39(3), 575-585. \n \nKrugman, P. R., Obstfeld, M., & Melitz, M. J. (2022). International Trade. Pearson Education Limited. \n \nMarcon, A. & Ribeiro, J. L. D. (2021). How do Start-ups manage external resources in innovation \n\necosystems? 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Die Gemeinde Horw kann spezifisch ergänzende \nGelegenheiten verstärken, vermitteln oder teilweise selbst bieten. All dies kommt dann zum Tragen, wenn \ndie Wege zwischen den Start-ups untereinander und den Möglichkeiten aufgezeigt und verkürzt werden. \n\nEin Relationship Management für Horwer Start-ups fusst daher auf einer kontinuierlichen Beziehung zu den \nStart-ups und verknüpft möglichst direkt die Bedürfnisse von Start-ups mit bestehenden Angeboten.  \n\nIn der Abbildung 4 und im Text unten sind neun Handlungsfelder des Start-up Relationship Management \nbeschrieben und illustriert. Die neun Handlungsfelder führen in vier Stakeholdergruppen hinein, über \nwelche Horw eine Reputation als Start-up-Up-freundliche Gemeinde aufbauen und eine entsprechende \nAusstrahlung erlangt. Die neun Handlungsfelder und die vier Ausstrahlungsgruppen verstärken sich dabei \ngegenseitig und sind nur bedingt trennbar. \n \n Handlungsfeld 1     \nDas erste und wichtigste Handlungsfeld ist der Aufbau einer persönlichen Beziehung zu den Gründerinnen \nund Gründern und ein Verständnis dafür, wie deren Geschäftsmodelle im Kern funktionieren (sollen), wie \nweit diese bereits realisiert sind und wo Arbeiten und Hürden anstehen. Die Beziehung ist mehr als bilateral \nund führt die Start-ups gelegentlich auch als «Community» zur Gemeinde, etwa im Rahmen eines \nGemeindeanlasses, zu dem auch ausgewählte bestehende Unternehmen hinzukommen. \n \n Ausstrahlung 1   \nGründerinnen und Gründer haben einen Draht zur Gemeinde mit einem «Gesicht». Sie erkennen, dass sich \ndie Gemeinde für die Start-ups anerkennend interessiert. Der Austausch unter Unternehmerinnen und \nGründern in der Gemeinde stärkt das Image Horws, (auch) eine unternehmerische Gemeinde zu sein.  \n \n Handlungsfeld 2     \nIm ganzen Raum Zentralschweiz gibt es eine Reihe von Coaching-Angeboten mit teilweise unterschiedlich \nspezialisierten Angeboten und Stärken. Darunter sind prominente Anlaufstellen wie der Innovationstransfer \nZentralschweiz ITZ oder der Technopark in Root, aber es gibt auch von privater oder nationaler Seite \nteilweise spezialisierte Angebote. Das Start-up Relationship Management hat einen Überblick über die \nMöglichkeiten der verschiedenen Angebote und kann als neutrale Stelle eine pragmatische Einschätzung \nabgeben, wann welches Unterstützungsangebot seine Stärken am besten ausspielen könnte. \n \n Handlungsfeld 3     \nMit der Hochschule vor Ort und dem entsprechenden Fokus kommt dem HSLU-Programm Smart-up eine \nSonderstellung zu. Zwischen Smart-up und dem Start-up Relationship Management besteht ein ständiger \nAustausch und damit eine gegenseitige Unterstützung im Bemühen, Gründerinnen und Gründer zur richtigen \nZeit richtig zu unterstützen. Rechtzeitig erkannt wird dadurch insbesondere eine sich abzeichnende \nräumliche Expansion eines Start-ups und der Zeitpunkt, wann ein Start-up die Räumlichkeiten der HSLU \nverlassen wird. \n \n Ausstrahlung 2   \nÜber das Smart-up Programm der Hochschule Luzern wird das Engagement der Standortgemeinde Horw im \nBereich der Unternehmensgründungen für alle Studierenden sichtbar. Teilnehmende von Smart-up wissen, \ndass sie von Sturm profitieren können. \n \n Handlungsfeld 4     \nDas Start-up Relationship Management kennt Möglichkeiten und Bedingungen von \nFinanzierungsmöglichkeiten für Start-ups und unterhält zu entsprechenden Institutionen oder Personen \n\n\n\n Seite 37/38 \n\nKontakte. Damit kann das Start-up Relationship Management den Start-ups Kontakte vermitteln, die dem \nStand ihres Business-Plans entsprechen. \n \n Handlungsfeld 5     \nWachsende Start-ups haben je nach Geschäftsmodell auch steigende Ansprüche an Geschäfts-\nräumlichkeiten. Nur wenn geeignete Immobilien gefunden werden, können Start-ups langfristig gehalten \nwerden. Das Start-up Relationship Management antizipiert die entsprechende Nachfrage nach Räumen \nrechtzeitig und schlägt proaktiv mögliche Standorte in der Gemeinde Horw vor, sofern vorhanden. \n \n Handlungsfeld 6     \nIm Wissen um die Raumnachfrage von Start-ups entwickelt das Start-up Relationship Management mit \nweiteren Stellen und Mitteln der Gemeinde Horw ergänzende Raumangebote wie beispielsweise Co-\nWorkings. \n \n Handlungsfeld 7     \nDie Erfahrung und Prognose zur Raumnachfrage von Start-ups wird durch das Start-up Relationship \nManagement gebündelt und mit den Raumplanungsinstanzen der Gemeinde Horw geteilt. Dadurch kann die \ntatsächliche und potenzielle Nachfrage nach Wirtschaftsraum von Start-ups in der Raumplanung \nmitberücksichtigt werden. \n \n Handlungsfeld 8     \nEs wird Fälle geben, in denen Start-ups im Zuge ihrer Expansion aufgrund ihres Raumbedarfs nicht mehr \ninnerhalb der Gemeinde Horw bleiben können. Dann gilt es die Start-ups mit ihren Arbeitsplätzen und \nBeziehungen trotzdem in der Nähe von Gemeinde und Hochschule zu behalten. Daher unterhält das Sturm \nden Kontakt zum Gebietsmanagement Luzern-Süd von LuzernPlus und zur Stiftung Wirtschaftsförderung \nLuzern sowie zum Technopark in Root, um auch hier das Immobilienangebot zu kennen und im Bedarfsfall \nkonkret zu vermitteln. \n \n Ausstrahlung 3   \nDie Gemeinde Horw erreicht in der ganzen «Start-up-Szene» Zentralschweiz den Ruf als Start-up \nfreundliche Gemeinde. \n \n Handlungsfeld 9     \nFür Start-ups ist der erstmalige Gebrauch oder Einsatz ihres Produktes bei einem realen Kunden häufig ein \nwichtiger Meilenstein, damit Erfahrungen und Referenzen gewonnen werden können. Eine Gemeinde wie \nHorw kann Kunde für eine breite Palette von derartigen Pilot-Anwendungen sein. Das Start-up Relationship \nManagement erkennt Zeitpunkt und Art solcher Produkttests und verhandelt innerhalb der Gemeinde mit \nden zuständigen Stellen über Möglichkeiten, Pilotkunde zu werden. Die Gemeinde Horw bekennt sich dabei \nausdrücklich dazu, die Risiken von Projekteinführungen mit den Start-ups zu teilen. \n \n Ausstrahlung 4   \nGemeinderat und Gemeindeverwaltung von Horw verstehen sich als start-up-freundliche Gemeinde und \nunterstützen diese bei Gelegenheit.\n\n\n\n Seite 38/38 \n\n \nAbbildung 4: Ein mögliches Start-up-Relationship-Management der Gemeinde Horw, Denkmodell, verwendet im Workshop vom 22. Nov. 2023 \n\n \n\n\n\tManagement Summary\n\t1. Ziele und Vorgehen\n\t1.1. Ziele\n\t1.2. Vorgehen\n\n\t2. Start-ups und deren Förderung\n\t2.1. Start-ups und ihre Bedeutung\n\t2.1.1. Typen von Jungunternehmen\n\t2.1.2. Typen von Promotoren\n\t2.1.3. Typen von Finanzierungen\n\t2.1.4. Weitere oft verwendete Begriffe\n\n\t2.2. Was motiviert wirtschaftspolitisch zur Start-up Förderung? (Politische Gründe)\n\t2.3. Ist Start-up Förderung ordnungspolitisch zu rechtfertigen? (Ordnungspolitische Gründe)\n\t2.4. Warum benötigen Start-ups eine Förderung? (Betriebswirtschaftliche Gründe)\n\t2.5. Das Gründungsumfeld in der Schweiz\n\t2.6. Welche Organisationen betreiben Start-up-Förderung?\n\t2.7. Der Prozess der Start-up-Förderung\n\n\t3. Start-up-Förderung in der Zentralschweiz\n\t3.1. Zahlreiche Promotoren\n\t3.2. Bündelungsansatz von *zünder\n\t3.3. Smart-up der HSLU\n\t3.4. Neubau Campus Horw\n\n\t4. Interviews\n\t4.1. Unterstützung in Form von Coaching & Beratung\n\t4.2. Unterstützung in Form von Vernetzung & Kontakten\n\t4.3. Unterstützung in Form von Finanzierung\n\t4.4. Infrastruktur\n\t4.5. Standortfaktoren\n\t4.6. Konkretes an die Gemeinde\n\n\t5. Handlungsfelder und Handlungsoptionen\n\t5.1. Mögliche Handlungsfelder für die Gemeinde\n\t5.1.1. Handlungsfeld Ansprechperson\n\t5.1.2. Handlungsfeld Raumbereitstellung unmittelbar bei Hochschule\n\t5.1.3. Handlungsfeld Raum- resp. Immobiliensuche in Kaskade\n\t5.1.4. Handlungsfeld bestehende Initiativen unterstützen\n\t5.1.5. Handlungsfeld Kunde und Versuchsfeld sein\n\n\t5.2. Mögliche Handlungsoptionen für die Gemeinde\n\t5.2.1. Handlungsoption «Courant normal»\n\t5.2.2. Handlungsoption «Niederschwelliger Austausch»\n\t5.2.3. Handlungsoption «Externer Leistungsauftrag»\n\t5.2.4. Handlungsoption «Relationship-Management in Gemeindeverwaltung eingliedern»\n\n\t5.3. Fazit und Ausblick\n\n\tLiteraturverzeichnis\n\tAnhang:\n\tAnhang I: Interviewverzeichnis\n\tAnhang II: Denkmodell des Start-up-Relationship-Managements aus dem Workshop\n\n\n