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\n \n\n \n\n \n \n\n \n\n \nGemeinderat \n\n23/13 Planungsbericht Informatikstrategie  \n\n  \n\n \n\n \n\nbetreffend Kenntnisnahme Planungsbericht Informatikstrategie \n\n \n\n \n\n  \n\n \n\n\n\n2 \n\n \n\nHerr Präsident \n\nSehr geehrte Damen und Herren \n\n1 Einleitung \n\nWählscheiben beim Telefon und Schreibmaschinen sind längst passé - auch die Emmer Gemeindeverwal-\n\ntung wird heute bei der Bewältigung ihrer vielfältigen Aufgaben in hohem Masse durch Informatik- und \n\nTelekommunikationsmittel unterstützt. Die Digitalisierung des Berufsalltags ist eine Tatsache und die \n\nrasante technische Entwicklung hat dafür gesorgt, dass Informatik- und Telekommunikationsmittel nicht \n\nnur am Arbeitsplatz, sondern jederzeit und überall verfügbar sind. \n\nDie Gemeindeverwaltung hat von sich aus ein Interesse, mit der Technik mitzuziehen, um dadurch effizi-\n\nenter und effektiver Dienstleistungen für die Emmerinnen und Emmer erbringen zu können. Zu Recht \n\nwird auch von aussen gefordert, dass die Informatik der Gemeinde Emmen nicht stehen bleibt.  \n\nSo soll auch E-Government nicht bloss ein Schlagwort bleiben. \n\nDer Gemeinderat ist sich der Bedeutung der Informatik bewusst, und er weiss um die Wichtigkeit der \n\nstrategischen Steuerung in der Informatik. Darum wurde das Postulat 20/11 betreffend Planungsbericht \n\nInformatik (IT-Konzept, Auslagerung der Gemeindeinformatik) dem Gemeinderat überwiesen und die \n\nvorliegende IT-Strategie 2013-2016 erarbeitet, die für die Informatik der Gemeindeverwaltung und jene \n\nder Volksschulen und Heime möglichst kompakt die strategischen Schwerpunkte in der laufenden Legisla-\n\ntur definieren soll. \n\nWeil die Informatik in der Gemeinde Emmen heute gut funktioniert, steht kein grosser Umbau, sondern \n\neine Weiterführung der gewählten Strategie an. Wir haben die ersten strategischen Grundlagen mit der \n\nWahl des zukünftigen Angebots und dem dazu gehörenden Rahmenkredit gelegt. Mit dem IT-Leitbild und \n\nder damit zusammenhängenden IT-Strategie ändert sich am Grundauftrag der Informatik nichts: Die \n\nInformatik der Gemeinde Emmen ist nach wie vor Mittel zum Zweck. Sie soll möglichst schlank bleiben, \n\nsich auf wertschöpfende Tätigkeiten fokussieren und stabile, sichere Lösungen bereitstellen, ohne dabei \n\ntechnische Entwicklungen zu verschlafen. Der Gemeinderat ist überzeugt, mit der vorliegenden IT-\n\nStrategie die geeigneten Leitplanken für die Entwicklung der Gemeinde-Informatik in den nächsten vier \n\nJahren festgelegt zu haben. \n\n  \n\n\n\n3 \n\n \n\n2 Gesamtbetrachtung IT Emmen \n\nDie Informatik der Gemeinde Emmen ist Mittel zum Zweck und trotzdem von grosser strategischer Be-\n\ndeutung. Indem sie alle Tätigkeitsbereiche der Gemeindeverwaltung in hohem Masse durchdringt, stellt \n\nsie einen wichtigen Erfolgsfaktor für die Erfüllung vielfältiger Verwaltungsleistungen dar. Darum ist die \n\nAusgestaltung der Informatik eine Aufgabe auf mehreren miteinander verknüpften Ebenen, die eine \n\nGesamtsicht erfordert. \n\nBei der Erarbeitung des IT Leitbildes inklusive der IT-Strategie waren die Verantwortlichkeiten leitend. \n\nDiese sind speziell für übergeordnete Informatik-Strategien notwendig und dienten bei der Erarbeitung \n\nder IT-Strategie als inhaltlicher Rahmen. \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n  \n\nStrategien Gesetze \n\nProdukte \n\nPolitik \n\nOrganisation \n\nSchulen Kunden /BZE \n\nOrganisation Prozesse Sourcing Führung \n\nDienstleistung Produkte Sicherheit Architektur \n\nStrategische Zielsetzung Umsetzung \n\nArchitektonische Richtlinien Technische Richtlinien \n\nIT Leitbild der Gemeinde Emmen IT Leitbild \n\nIT Angebot \n\nIT Ziele + Plan \n\nIT Management \n\nOperative Ebene \n\n\n\n4 \n\n \n\n3 Ausgangslage \n\nAus den unterschiedlichen Geschäftsvorgaben der Emmer Gemeindeverwaltung ergeben sich strategische \n\nAnforderungen an die Informatik, die auf einer geeigneten Ebene der Informatik umzusetzen sind. Die \n\nvorhandenen fünf Ebenen ergeben die Zuständigkeiten. Es unterscheidet insbesondere die langfristig \n\ngültigen Teile der IT (Leitbild und Strategie von mittel- (Ziele und Plan) und kurzfristigen (operative \n\nEbene) Teilen. \n\n3.1 Präambel \n\nDas IT Leitbild und die damit zusammenhängende IT-Strategie wurde unter folgenden Prämissen erstellt: \n\n Die Granularität der Strategie wurde so gewählt, dass die Gültigkeit über drei bis fünf Jahre ge-\n\nwährleistet ist. \n\n Die Formulierung ist mit Sicht auf das SOLL formuliert. \n\n Es wird berücksichtigt, dass der Markt für Gemeindelösungen, insbesondere für grosse Gemein-\n\nden, sehr klein ist.  \n\n Dem Umstand, dass Anwendungen oft sehr lange im Einsatz sind und ohne grosse Investitionen \n\nnicht abgelöst oder integriert werden können, wurde Rechnung getragen. \n\n Abhängigkeiten respektive Kopplungen von IT-Systemen zu Bund und Kanton sind in das Papier \n\neingeflossen. \n\n Das Papier wurde vor dem Hintergrund erstellt, dass die IT im Gemeindeumfeld im Wesentlichen \n\neine zentrale Unterstützung der Kern-/Supportprozesse darstellt und die Erschliessung neuer Ge-\n\nschäftsfelder nur sehr bedingt nötig und möglich ist. \n\n Der Fakt, dass eine im Verhältnis zur Anzahl PC-Arbeitsplätze und Anzahl Benutzer kleine IT-\n\nOrganisation den Betrieb, Support und die Umsetzung von Neuerungen sicherstellt, findet im Pa-\n\npier ebenfalls ihren Niederschlag. \n\n Verfügbarkeiten von Systemen und zu erbringenden Dienstleistungen sind nicht Bestandteil einer \n\nIT-Strategie. Diese müssen in einem SLA (Service Level Agreement) geregelt werden. \n\n3.2 Die neue Strategie \n\nDie IT-Strategie definiert die langfristig gültigen Grundsätze für den Umgang mit gemeindeeigenen \n\nInformatikmitteln und sorgt dafür, dass die Soft- und Hardwarearchitektur nachhaltig und durchgängig \n\nist. Sie gibt damit den Rahmen vor, an dem sich die Träger der Informatik und des Fachbereichs orientie-\n\nren. Die IT-Strategie gewährleistet damit Kontinuität und Transparenz bei Entscheidungen im Zusam-\n\nmenhang mit den gemeindeeigenen Informatikmitteln. \n\n3.3 Erweiterung \n\nDie IT-Strategie versteht sich als ein Instrument, welches über die Jahre entwickelt wird und um langfris-\n\ntige, informatikbezogene Grundsätze erweitert werden kann. Bei Erweiterungen ist auf möglichst hohe \n\nKontinuität der bereits bestehenden Grundsätze und auf die Nachhaltigkeit zu achten. Weiter muss zwi-\n\nschen den neuen und bestehenden Grundsätzen Konsistenz gewährleistet sein. \n\n\n\n5 \n\n \n\n3.4 Geltungsbereich \n\nDie IT-Strategie gilt für sämtliche Bereiche, welche Informatikmittel und/oder Informatikdienstleistungen \n\nbeziehen.  \n\n \n\n4 IT Leitbild  \n\nZiel des Leitbildes ist es den Mitarbeitern und Führungskräften der Organisation einen Grob-Orientierung \n\nzu geben. Ein Leit-Bild ist ein inneres Bild einer zukünftigen, gewünschten und erhofften Realität. Gleich-\n\nzeitig baut es auf vergangenen Entwicklungen und gegenwärtigen Werten auf.  \n\n \n\n \n\n4.1 Leitbild der Informatik \n\nDie Informatik ist ein unverzichtbares Hilfsmittel, um die Gemeindeaufgaben zeit-, orts- und sachgerecht \n\nsowie im Rahmen des gesetzlichen Auftrages effizient zu bewältigen. Das Leitbild der Informatik stützt \n\nsich auf die übergeordneten Ziele und Aufgaben der öffentlichen Hand. Für die Informatik der Gemeinde \n\nEmmen sollen die folgenden Ziele, Rahmenbedingungen, Führungs- und Einsatzgrundsätze gelten: \n\n4.2 Generelle Ziele \n\nZiel der Gemeindeverwaltung ist die zweckmässige und wirtschaftliche Erfüllung der gesetzlichen Aufga-\n\nben des Staates unter Berücksichtigung moderner Führungsgrundsätze. Die Informatik dient der Gemein-\n\ndeverwaltung zur Unterstützung bei der Erfüllung ihrer Aufgaben. \n\nDie Informatik bezweckt eine rationelle, zeitgerechte, sowie bürger- und mitarbeiterfreundliche Leis-\n\ntungserbringung. \n\n\n\n6 \n\n \n\n4.3 Spezifische Ziele \n\nDer Einsatz von Informatik verfolgt im Besonderen nachstehende Ziele: \n\n4.3.1 Strategische Ziele \n\n Die Umsetzung der Leitbilder und Ziele von Verwaltungsbereichen wird unterstützt bzw. ermög-\n\nlicht. \n\n Die termingerechte Erbringung bedürfnisgerechter, qualitativ guter Dienstleistungen wird ge-\n\nwährleistet. \n\n Führungsinstanzen werden in ihren Aufgaben und im Entscheidungsprozess durch Bereitstellung \n\ntransparenter Führungsinformationen unterstützt. \n\n Arbeitsprozesse zwischen Direktionen und zu Aussenstellen werden durch entsprechende Gestal-\n\ntung des Informationsflusses verbessert. \n\n4.3.2 Wirtschaftliches Ziel \n\n Die Wirtschaftlichkeit wird durch rationellere Aufgabenerfüllung gewährleistet. Die Informatikin-\n\nvestitionen sind in einem angemessenen Zeitraum zu amortisieren. \n\n4.3.3 Soziales Ziel \n\n Die Attraktivität der Verwaltung als Arbeitgeber wird durch eine fortschrittliche Gestaltung der \n\nArbeitsplätze und Arbeitsprozesse gefördert. \n\n4.3.4 Datenschutz-Ziel \n\n Der Datenschutz und die Datenintegrität (Richtigkeit, Sicherheit und Schutz, insbesondere der \n\npersonenbezogenen Daten) werden jederzeit gewahrt. Rahmen für die Weiterentwicklung der In-\n\nformatik. \n\n4.4 Rahmenbedingungen \n\nBeim Einsatz von Informatik sind folgende Rahmenbedingungen einzuhalten: \n\n Informatik-Planung und Informatik-Sachentscheidungen richten sich nach den übergeordneten \n\nsachpolitischen Zielsetzungen und den finanz- und personalpolitischen Rahmenbedingungen. \n\n Dem Schutz der getätigten Investitionen wird hohe Priorität eingeräumt. \n\n Bei der Beschaffung und dem Betrieb von Informatikmitteln wird den ökologischen Gesichtspunk-\n\nten angemessen Rechnung getragen. \n\n \n\n\n\n7 \n\n \n\n Eine Mehrfacherhebung- und Mehrfachspeicherung von Daten wird vermieden, soweit nicht wirt-\n\nschaftliche oder rechtliche Gründe dafür sprechen. Der zu verwaltende Datenbestand wird auf \n\ndas zur Aufgabenerfüllung Notwendige beschränkt. \n\n Der Betriebssicherheit verbunden mit Massnahmen für Datenschutz, Datensicherheit und Daten-\n\nintegrität wird eine aufgabengerechte Bedeutung zugemessen. \n\n4.5 Führungs- und Einsatzgrundsätze \n\nDer Einsatz von Informatik erfolgt gemäss nachstehenden Führungs- und Einsatzgrundsätzen: \n\n Die Planung des Informatikeinsatzes erfolgt bereichsübergreifend. Die Koordination wird durch \n\ndie Informatik-Einsatzstrategie sowie durch die organisatorischen und technischen Leitlinien ge-\n\nwährleistet. \n\n Die Zusammenarbeit mit anderen Verwaltungen (Bund, Kantone, Gemeinden) wird aktiv geför-\n\ndert und praktiziert. \n\n Die Effektivität des Informatikeinsatzes wird sichergestellt durch die Beurteilung des strategi-\n\nschen und des wirtschaftlichen Nutzens der Informatik-Vorhaben. \n\n Die Effizienz von Informatikvorhaben wird durch ein konsequentes Projektmanagement und \n\ndurch die Besetzung der verschiedenen Rollen der Projektorganisation (Auftraggeber, Projektlei-\n\nter, Projektmitarbeiter) mit qualifizierten Personen sichergestellt. Die von der späteren Betriebs-\n\nphase betroffenen Bereiche werden in die Projektorganisation aufgenommen. \n\n Die Möglichkeiten der Informationstechnik werden bei der Gestaltung von Arbeitsprozessen und \n\nVerwaltungsstrukturen rechtzeitig in Betracht gezogen. \n\n Bei der Bereitstellung von Informatikmitteln wird aus Wirtschaftlichkeitsgründen darauf geachtet, \n\ndass wenn immer möglich standardisierte Produkte zur Anwendung kommen. \n\n Informatikanbieter werden durch die Schaffung von Wettbewerbssituationen zu konkurrenzfähi-\n\ngen Angeboten motiviert. \n\n Die Informatikstrategie wird periodisch an das sich verändernde politische, wirtschaftliche und \n\ntechnische Umfeld angepasst. \n\n \n\n4.6 Strategische Grundsätze \n\nDie Informatikverantwortlichen der Gemeinde Emmen richten ihre Tätigkeit auf die nachfolgend be-\n\nschriebenen strategischen Grundsätze aus. \n\n \n\n \n\n\n\n8 \n\n \n\n4.6.1 Infrastrukturstrategie \n\n Die Infrastruktur beinhaltet die IT Basistechnologien wie z.B. Hardware, Betriebssysteme, Netz-\n\nwerke. Die Informatik Emmen stellt eine Plattform bereit, auf der Anwendungen betrieben wer-\n\nden können, welche unter den Microsoft Betriebssystemen lauffähig sind. Andere Betriebssyste-\n\nme sind aus wirtschaftlichen Gründen nicht unterstützt. Für zentrale Hardware, welche nicht \n\nNetzwerkkomponenten sind, werden i.d.R. HP-Produkte eingesetzt so lange diese marktgerechte \n\nPreise mit entsprechenden Leistungen anbietet. Für die Netzwerkkomponenten ist unter den glei-\n\nchen Bedingungen Cisco gesetzt.  \n\n Die Architektur ist so gewählt, dass Services für zusätzliche Benutzer angeboten werden können \n\n(Skalierbarkeit). \n\n Die Konvergenz von Technologien ist dort etabliert, wo die Wirtschaftlichkeit gegeben ist. \n\n Um den Benutzern von IT-Systemen ein orts- und zeitunabhängiges Arbeiten zu ermöglichen, \n\nsind die Systeme für den  Zugriff von ausserhalb des Arbeitsplatzes zugänglich. \n\n Der Support von Arbeitsplatz Rechnern ist zentral organisiert. Der Support vor Ort ist minimal ge-\n\nhalten. \n\n Arbeitsplatzrechner sind zwischen dem Betriebsjahr sechs und acht ersetzt.  \n\n Die Serverinfrastruktur ist nach jeweils vier Jahren erneuert. \n\n Drucker sind bei Störungen ab dem fünften Betriebsjahr ersetzt. \n\n Aussenstandorte sind unter Berücksichtigung von Kosten und Nutzen performant angebunden. \n\n4.6.2 Applikationsstrategie \n\n Die Applikationslandschaft ermöglicht, dass Lösungen (Services) für andere Gemeinden respekti-\n\nve für den Kanton angeboten werden können. \n\n Für Applikationen ist das Konzept der komponentenorientierten respektive Service orientierten \n\nArchitektur (SOA) wo möglich umgesetzt. Damit ist gewährleistet, dass für Fachthemen die effizi-\n\nenteste Lösung eingesetzt werden kann mit dem gewollten Nebeneffekt, dass sich die Abhängig-\n\nkeit zu einzelnen Lieferanten reduziert. Durch diese Strategie ist es auch möglich, das bestehen-\n\nde Legacy System weiter zu betreiben. Informationsredundanzen und damit verbundene Inkon-\n\nsistenzen sind durch diese Strategie vermieden. \n\n Wenn immer mögliche sind Standardprodukte eingesetzt (buy before make). Für Spezialanforde-\n\nrungen sind Individuallösungen entweder durch die interne IT oder durch einen Lieferanten in die \n\nbestehende Infrastruktur integriert.  \n\n Die Entwicklung von Anwendungen erfolgt durch externe Lieferanten. \n\n\n\n9 \n\n \n\n Anwendungen verfügen über einen durchschnittlichen Lebenszyklus von acht Jahren. \n\n4.6.3 Kundenstrategie \n\n Wir sind ein bedeutender Anbieter für IT-Services der öffentlichen Hand. \n\n Unsere Kunden sind unser höchstes Gut. Anforderungen auch mit neuen Technologien sind um-\n\ngesetzt, solange diese wirtschaftlich und finanziert sind. \n\n4.6.4 Technologiestrategie \n\n Es sind nur dort neueste Technologien eingesetzt, wo trotz dem noch nicht ausgereiften Stabili-\n\ntätsgrad eine sehr hohe Produktivitätssteigerung erlangt werden kann. Ist dies nicht gegeben \n\nwerden ausgereifte Techniken verwendet.  \n\n Die Implementierung von Security Massnahmen steht in einem gesunden Kosten-\n\n/Nutzenverhältnis. Dort wo dieses Verhältnis nicht gegeben ist, werden Lösungen nicht angebo-\n\nten oder mittels Weisungen zur Verwendung von Informatikmitteln geregelt. \n\n4.6.5 Know-how Strategie \n\n Umfangreiches technisches IT-Wissen ist intern dort vorhanden, wo ein bedeutender Aufwand für \n\nBetrieb, Support und Erweiterung anfällt. Dies ist vorwiegend in den Themengebieten Betriebs-\n\nsysteme, Mail, Server- und Desktopvirtualisierung und Benutzerverwaltung gewährleistet. \n\n4.6.6 Lieferanten- und Sourcingstrategie \n\n Externe Partner/Lieferanten sind für spezifische Themen beigezogen, wo internes Wissen nicht \n\nvorhanden ist oder die Kapazitäten nicht ausreichend sind. Dienstleistungen sind nicht bei aus-\n\nschliesslich einem Lieferanten eingekauft sondern dort bezogen, wo zu einem IT-Thema das \n\ngrösste Fachwissen vorhanden ist (best of breed) und im Sinne des Kunden gehandelt wird.   \n\n Applikationen sind in jenen Bereichen ausgelagert (Application Service Provider), wo dies wirt-\n\nschaftlich ist. \n\n4.6.7 Wirtschaftlichkeitsstrategie \n\n Effektivität, Effizienz und Ergebnisorientierung stehen im Zentrum unseres Handelns. \n\n Der Fachbereich stellt die geforderten Informationen - bezogen auf Informatikmittel - gegenüber \n\ndem Kunden (Bürger, Bund, Kanton) zu den gewünschten Zeiten in der geforderten Qualität be-\n\nreit. \n\n Die Betriebsaufwände und Support Aufwände sind auf möglichst tiefem Niveau zu halten. Die \n\nRessourcen sind primär für Vorhaben und Projekte im Einsatz. \n\n \n\n\n\n10 \n\n \n\n Die Beschaffung von Hard- und Software ist wenn immer möglich gekauft, damit die laufenden \n\nKosten tief gehalten werden können. \n\n4.6.8 Projektstrategie \n\n Synergiepotentiale und Effizienzsteigerungen für Haupt- und Supportprozesse, welche  durch In-\n\nformatikmittel ausgeschöpft werden können, sind durch Projekte umgesetzt. Dies kann durch die \n\nEinführung von neuen Anwendungen, deren Zusammenlegung oder durch Integration der Sys-\n\nteme erfolgen.  \n\n Anforderungen an ein Informatiksystem sind in einem Anforderungskatalog festgehalten. Anhand \n\ndiesem sind die Anwendungen evaluiert. \n\n Es sind nur Projekte umgesetzt, die einen fachlichen Nutzen nachweisen respektive die Umset-\n\nzung der IT-Strategie sicherstellen. \n\n Das aktive Mitarbeiten in kantonalen IT-Projekten ist gewährt. Damit ist sichergestellt, dass auch \n\ndie Interessen der Gemeinden im Kanton Luzern kantonal vertreten sind.  \n\n Projekte sind in einem Projektportfolio geführt und nach vorgängig definierten Kriterien priori-\n\nsiert.  \n\n Projekte sind so geplant, dass diese wenn möglich mit internen Ressourcen durchgeführt werden \n\nkönnen. \n\n \n\n4.7 IT Management  \n\nDefinition nach Wikipedia: Informationstechnikmanagement (kurz: IT-Management) thematisiert die \n\nSteuerung der IT. Die IT ist für das IT-Management in einem weiteren Sinne zu verstehen, das heisst \n\nzusätzlich zu der Informationstechnik gehören zu der IT auch die mit der Erstellung und Nutzung der \n\nInformationstechnik in Zusammenhang stehenden Aspekte, wie zum Beispiel die Ziele, die Aufgaben und \n\ndie Aufgabenträger. \n\n\n\n11 \n\n \n\n \n\nAufbauorganisation: In der Gemeinde IT-Steuerung sind neben dem Gemeinderat und dem durch ein \n\nProjektmanagement unterstützten IT Abteilung, auch die Leistungserbringenden und die Direktionen \n\ninvolviert.  \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n12 \n\n \n\nDie IT-Strategie wird trotz lobenswerter Ausnahmen noch häufig falsch verstanden. Zu stark stehen neue \n\ntechnologische Innovationen im Vordergrund und zu wenig werden die Unternehmensziele beachtet. \n\nAuch der Einfluss der vorhandenen Geschäftsprozesse ist zunächst sekundär. Eine IT-Strategie beschreibt \n\nkein Ziel, sondern einen Weg. Die IT-Strategie muss integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie \n\nwerden. \n\n4.8 IT-Organisation \n\nStrukturen und Abläufe bilden das Rückgrat einer jeden IT. Eine optimal auf die Anforderungen der \n\nGemeinde angepasste IT-Organisation ist die Grundlage für eine effiziente, stabile IT. Sie bildet die Basis \n\nfür die Akzeptanz der ICT innerhalb der Gemeinde \n\n \n\n \n\n4.8.1 Aufgaben Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Involvierten \n\nIn der nachfolgenden Tabelle werden die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Invol-\n\nvierten dargestellt. \n\nGemeinderat   \n\nAufgaben - Legt die Rahmenbedingungen für die Gestaltung der Informatik \n\ndurch übergeordnete strategische Vorgaben (Legislaturrichtlinien, \n\nlängerfristige Strategien) fest.   \n\n- Stellt die Umsetzung der ICT-Strategie und der IT-Standards in \n\nden Direktionen sicher.  \n\nKompetenzen - Spricht für (strategische) Projekte Kredite in seinem Kompetenz-\n\nbereich gemäss Gemeindeordnung. \n\n- Beantragt zuhanden des Einwohnerrates Kredite für strategische \n\nProjekte ausserhalb seiner Finanzkompetenzen. \n\nVerantwortung - Der Gemeinderat überprüft die IT-Strategie in regelmässigen Ab-\n\nständen und stimmt diese mit seinen Legislaturzielen ab. \n\n- Verantwortet den strategie-, regel- und sicherheitskonformen In-\n\nformatikeinsatz.   \n\n\n\n13 \n\n \n\nProjektleiter und an-\n\nschliessend Leiter IT \n\n  \n\nAufgaben - Steuert die Umsetzung der ICT-Strategie und überwacht die stra-\n\ntegische Zielerreichung (Controlling der Strategieerreichung).  \n\n- Legt Standards und Rahmenbedingungen für den Informatikein-\n\nsatz in der Gemeindeverwaltung fest.  \n\n- Überwacht das Portfolio der strategischen IT-Projekte, aktuali-\n\nsiert und priorisiert es jährlich.  \n\n- Prüft und verabschiedet die mittelfristige Investitionsplanung. \n\n- Bereitet die durch den Gemeinderat zu behandelnden Informa-\n\ntikgeschäfte vor. \n\nKompetenzen - Erarbeitet die ICT-Strategie und legt diese dem Gemeinderat zur \n\nVerabschiedung vor.  \n\n- Priorisiert die strategischen Informatikgeschäfte und legt sie bei \n\nBedarf dem Gemeinderat vor.  \n\n- Definiert Standards. \n\nVerantwortung - Ist für den gesamtheitlichen Informatikeinsatz auf strategischer \n\nEbene verantwortlich (Zielerreichung der strategischen Projekte \n\nund der Zielsetzungen der ICT-Strategie). \n\n \n\nInformatik  \n\nAufgaben - Plant, koordiniert und stimmt den Informatikeinsatz auf operati-\n\nver Ebene in der Gemeindeverwaltung ab.  \n\n- Führt Aufträge des Projektleiters/Leiter IT und der Leistungser-\n\nbringenden durch.  \n\n- Überwacht und sorgt für die Aktualisierung und Nachführung der \n\nBedarfsplanung der Abteilungen.   \n\n- Führt das strategische und operative IT-Projektportfolio.  \n\n- Beobachtet die relevanten technischen Entwicklungen.  \n\n- Erarbeitet die IT-Standards (Produkte, Technologien, Architektu-\n\nren) sowie Standards und Verfahren für Planung, Entwicklung \n\nund Betrieb von Informatiklösungen.  \n\n- Kontrolliert die Einhaltung von Standards. \n\nKompetenzen - Eskaliert bei Interessenskonflikten betreffend Informatikeinsatz \n\nan den Projektleiter/Leiter IT. \n\n- Kann im Rahmen der laufenden Rechnung Projekte freigeben \n\nund sie bei Bedarf auch priorisieren.   \n\n\n\n14 \n\n \n\nVerantwortung - Verantwortet die mittelfristige Bedarfsplanung der Abteilungen. \n\n- Verantwortet die Vollständigkeit des Projektportfolios. \n\n \n\n4.9 Strategisches IT Management  \n\nDieselben Überlegungen, welche sich jede Unternehmung und damit auch die Gemeinde im Rahmen des \n\nStrategieprozesses macht, soll sich der Verantwortliche des strategischen IT Managements auf Stufe IT \n\nauch machen! Die IT als dienstleistungserbringende Organisationseinheit hat in der Regel eine lange Liste \n\nvon Tätigkeiten, welche potentiell zentralisiert werden können.  \n\nDie Idee des Cloud-Computing unterstützt das Zentralisieren in der IT. Eine weitere Ursache für die \n\nZentralisierung ist die Komplexität. Ursprünglich wurde der PC für einfache und lokale Fragestellungen \n\neingesetzt. Dann kam die lokale Vernetzung (sogenanntes LAN) und schließlich das Internet. Heute sind \n\nviele private und institutionelle Anwender von dieser Komplexität überfordert. Sie wünschen sich einen \n\nAnbieter, der ihnen IT als eine Infrastruktur anbietet. Die Zentralisierung bietet sicher auf den ersten \n\nBlick viele rechnerische Einsparungseffekte. Die Gesamtkosteneffekte sind meist schlecht messbar, da \n\nnach einer Zentralisierung die dezentralen Kosten aus dem Blick geraten. Bei den zentralen Konzepten \n\nwerden die Vorteile unter anderem mit homogenen und standardisierten Lösungen, einfaches Manage-\n\nment, zentrale Qualitätssicherung dargestellt. Die Nachteile sind Abhängigkeit von zentralen Komponen-\n\nten, die IT ist kaum mehr vor Ort und bietet daher weniger Möglichkeit auf individuelle Anforderungen \n\neinzugehen. Diese Punkte lassen sich in Teilen durch ein professionelles Management gestalten.  \n\nFolgende Zielsetzungen werden als Grundlage für das strategischen IT Management verwendet und die \n\ndamit zusammenhängenden Punkte müssen geklärt sein: \n\nZielsetzung 1: Die zentrale Steuerung der IT durch die Gemeinde Emmen ist gestärkt. \n\nZielsetzung 2: Eine gesamtheitliche IT-Architektur ist aufgebaut. \n\nZielsetzung 3: Eine Sourcing-Strategie liegt vor. \n\nZielsetzung 4: E-Government. \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n15 \n\n \n\nZielsetzung 1:  \n\nDie zentrale Steuerung der IT durch die Gemeinde Emmen ist gestärkt \n\nZielsetzung 1: Zu klärende Punkte \n\nDie zentrale Steuerung der IT durch die Gemeinde \n\nEmmen ist gestärkt \n\nDie fachliche und technologische Ausrichtung des \n\nIT-Einsatzes in
der Verwaltung ist gewährleistet. \n\nDer sichere IT-Einsatz ist gewährleistet. \n\nPlanungs-, Steuerungs- und Kontrollmechanismen \n\nfür den effizienten und wirtschaftlichen IT-Einsatz \n\nsind gewährleistet. \n\nEinheitliche Verfahrensweisen und Standards für \n\ndie Beschaffung
von IT-Produkten und IT-\n\nDienstleistungen wo dies effizient möglich ist. \n\n \n\nZielsetzung 2:  \n\nEine gesamtheitliche IT-Architektur ist aufgebaut \n\nIm Rahmen des IT-Architekturmanagement sind Entscheidungen darüber zu treffen, wie eine standardi-\n\nsierte Integration, Installation und Wartung (Modifikation) von IT-Systemen (IT-Architekturen) aufgrund \n\nvon IT-Strategien erfolgen kann. So ist ein komplexes Geflecht von Beziehungen und Abhängigkeiten \n\nentstanden. Dieses Geflecht muss handhabbar, skalierbar, steuerbar und stringent gestaltet sein und \n\nentsprechende Mechanismen zur Verfügung stellen, um die Anforderungen aus der Unternehmensstrate-\n\ngie erfüllen zu können \n\nZielsetzung 2: Zu klärende Punkte \n\nEine gesamtheitliche IT-Architektur ist aufge-\n\nbaut \n\nKosteneinsparung durch Vereinheitlichung der techni-\n\nschen IT-Infrastruktur. \n\nRessourcen- und Kostensenkungen  durch Standardi-\n\nsierung und Integration von Softwarelösungen. \n\nEntscheidungshilfen im Rahmen von IT-Projekten. \n\nKosteninformationen als Entscheidungsgrundlage für \n\ndas IT Management. \n\n \n\n \n\n\n\n16 \n\n \n\nZielsetzung 3:  \n\nEine Sourcing-Strategie liegt vor \n\nBeim IT-Sourcing geht es grundsätzlich um die Frage, wer die zu nutzende IT-Leistung unter Einhaltung \n\nder gesetzlichen und administrativen Rahmenbedingungen am besten und am wirtschaftlichsten erbringt.  \n\nZielsetzung 3: Zu klärende Punkte \n\nEine Sourcing-Strategie liegt vor Zusammenstellen und Bewertung der Ziele für die \n\nSourcing Strategie. \n\nEinordnung in die Geschäfts-/IT Strategie. \n\nBeschreibung des Umfangs und der zukünftigen \n\nService Anforderungen. \n\nDokumentation und Bewertung der aktuellen Situati-\n\non. \n\nEntwicklung eines ersten Base Case. \n\n \n\nSourcing Strategien  \n\n \n\nGesetzliche Grundlagen \n\n \n\nHintergrund \n\nAm 1. Januar 2005 trat das neue Gemeindegesetz des Kantons Luzern in Kraft, welches dasjenige von \n\n1962 ersetzte. Eine Totalrevision war nötig geworden, nachdem das alte Gemeindegesetz mit den Grund-\n\nregeln der Rechtsstellung der Gemeinden in der Staatsverfassung und den Zielsetzungen der Gemeinde-\n\nreform 2000+ nicht mehr im Einklang stand. Im neuen Gemeindegesetz sind die Grundzüge der Gemein-\n\ndeorganisation, der Zusammenarbeit, des Finanzhaushalts und die kantonale Aufsicht über die Gemein-\n\nden geregelt. \n\n \n\nGemeindegesetz Kanton Luzern \n\nMit dem neuen Gemeindegesetz (Nr. 150 vom 4. Mai 2004, Stand 1. Januar 2011) strebt der Kanton \n\nLuzern einen dezentralen Staatsaufbau mit starken, eigenverantwortlichen Gemeinden und Gemeindever-\n\nbänden an. Es schafft die gesetzlichen Grundlagen für die Übertragung von Aufgaben an Dritte sowie die \n\nVereinigung und Teilung von Gemeinden. Weiter wird die Zusammenarbeit zwischen den Gemeinden und \n\nden Gemeinden mit dem Kanton vereinfacht. Die bisherige kantonale Vorprüfung und die Genehmigung \n\nder Gemeindeordnungen durch den Kantonsrat oder Regierungsrat fallen weg. \n\nDamit erhalten die Gemeinden weitgehende Handlungsfreiheit und organisatorische Flexibilität. Das neue \n\nGemeindegesetz fördert auch die organisationsrechtliche Effizienz. Einerseits führt es moderne Führungs-\n\nformen ein. Anderseits überlässt es den Gemeinden und Gemeindeverbänden die Freiheit, selber die \n\n\n\n17 \n\n \n\nOrganisationsform zu bestimmen, die ihren Bedürfnissen und Ressourcen am besten entspricht. Die \n\nwichtigsten Regelungen diesbezüglich finden sich in den §§ 44 - 47 GG. Besonders zu beachten ist dabei \n\ndie Gewährleistungspflicht gemäss § 45 Abs. 1 GG. \n\n \n\nGemeindeordnung Emmen \n\nGemäss § 6 des kantonalen Gemeindegesetzes sind die Gemeinden verpflichtet, die Grundzüge ihrer \n\nOrganisation in einer Gemeindeordnung festzuhalten. Die Gemeindeordnung Emmen wurde am 21. \n\nOktober 2007 von der Stimmbürgerschaft genehmigt und auf den 1. Januar 2008 in Kraft gesetzt. Die \n\nÄnderung des Art. 48 lit. c wurde an der Gemeindeabstimmung vom 13. Juni 2010 gutgeheissen. Die \n\nGemeindeordnung Emmen hat in Bezug auf die Organisation von Aufgaben und die Art der Zusammenar-\n\nbeit mit anderen Gemeinwesen und Privaten gegenüber der kantonalen Gesetzgebung keine weiter \n\neinschränkenden Bestimmungen aufgeführt. Die Gemeinde kann, soweit es für die die Erfüllung ihrer \n\nAufgaben zweckmässig ist, gewerbliche Tätigkeiten ausüben. Dabei muss die Konkurrenzierung von \n\nGewerbe und Wirtschaft so weit als möglich verhindert werden. Die wichtigsten Bestimmungen in diesem \n\nZusammenhang sind im Artikel 3 der Gemeindeordnung festgehalten. Die partnerschaftliche Zusammen-\n\narbeit und damit verbunden die Gründung einer neuen Körperschaft muss beim Einwohnerrat beantragt \n\nwerden, während für die Umsetzung eines Kundenmodells keine Genehmigung des Einwohnerrates \n\nerforderlich ist. Gegen den Beschluss des Einwohnerrates können die Stimmberechtigten der Gemeinde \n\nEmmen ein fakultatives Referendum ergreifen. \n\n \n\nBegriffsbestimmungen \n\n \n\nZusammenarbeit \n\nDas Verständnis und die Zustimmung für eine Zusammenarbeit ist eine wichtige Basis, um das richtige \n\nModell wie auch die optimale Körperschaft zu wählen. Die Zusammenarbeit reicht von der einfachen \n\nNutzung gemeinsamer Kapazitäten wie etwa Rechenkapazität und Leistung bis zur weitreichenden Nut-\n\nzung von Synergien wie möglicher gemeinsamer Software oder dem Festlegen einheitlicher Hardware \n\noder Leistungs-Standards. Grundsätzlich gilt, dass je höher der Zusammenarbeits-/Integrationsgrad ist, \n\ndesto effizienter kann die neue Organisation operieren. Im Weiteren können aufgrund der Grössenkrite-\n\nrien externe Fachkompetenzen in die neue Organisation herein genommen und gewisse interne Leistun-\n\ngen professionalisiert werden. Bei einer Zusammenarbeit zwischen Gemeinden muss das Ziel sein, min-\n\ndestens die Basisinfrastruktur (Serverinfrastruktur) gemeinsam zu nutzen. \n\nUnabhängig des gewählten Modells wird das bestehende Rechenzentrum Emmen (Hardware, Konzept, \n\nAufbau) in die neue Organisation eingebracht. Bei einem partnerschaftlichen Modell muss (bei einem \n\nKundenmodell kann) über die Bewertung der bestehenden resp. den Einkauf von einer Gemeinde in die \n\nbestehende Infrastruktur verhandelt werden. Im Status Quo gehört die Peripherie (Clients, Laptop, Dru-\n\ncker, USB, Zero-clients, usw.) der jeweiligen Gemeinde, bei welcher die Leistungsbezüger angestellt sind. \n\nBei der Beurteilung künftiger IT Kosten darf nicht alleine der bezahlte Preis bewertet werden sondern es \n\nmüssen sämtliche Leistungen mit einbezogen werden. Im speziellen betrifft dies neue Dienstleistungen, \n\nLeistungen die bis anhin nicht durch die IT erbracht wurden sowie höhere Leistungen (Durchdringung, \n\nKomfort, Geschwindigkeit, Qualität und Sicherheit). \n\n \n\n \n\n\n\n18 \n\n \n\nKundenmodell (KDM) \n\nBeim Kundenmodell bietet ein Leistungserbringer eine Leistung an, die vom Leistungsbezüger nachge-\n\nfragt und abgegolten wird. Die zu erbringenden und nachgefragten Leistungen werden in der Regel in \n\neinem Vertrag mit entsprechendem SLA (Service Level Agreement) zwischen den Geschäftspartnern \n\ndefiniert. Für den Bezug der definierten Leistungen entrichtet der Leistungsbezüger das vereinbarte \n\nEntgelt. Dieses basiert in der Regel auf einem Marktpreis oder einem Cost plus Ansatz. Das Eigentum an \n\nden zentralen Anlagen (z.B. Server) und die Verantwortlichkeiten für das dafür notwendig Personal liegt \n\nbeim Leistungserbringer. Er trägt auch das Risiko für die Erbringung der im SLA festgelegten Leistungen. \n\nDas Modell basiert auf dem Prinzip von Angebot und Nachfrage. Die Leistungen sollen so ausgearbeitet \n\nwerden, dass die Kundengemeinde einerseits ihre Verantwortung bezüglich Überwachung der Aufgaben-\n\nerfüllung wahrnehmen kann und anderseits unter Einhaltung einer gewissen Frist, die Aufgaben einem \n\nDritten Leistungserbringer übertragen kann (Gewährleistungspflicht). Dem Umstand, dass Emmen bei \n\ndieser Lösung ein gewisses Klumpenrisiko trägt, muss entsprechend Rechnung getragen werden. \n\n \n\nPartnerschaftsmodell (PSM) \n\nBeim Partnermodell findet ebenfalls ein Leistungsaustausch gegen Entgelt statt. Im Unterschied zum \n\nKundenmodell stehen die Geschäftspartner in einem engeren Verhältnis bei der Definition des Angebotes. \n\nDas Angebot (zu erbringende Leistung) wird partnerschaftlich definiert, d.h. über den Level bestimmter \n\nLeistungen muss Einigkeit herrschen. Die bestehenden Kunden von Emmen (kleinere Gemeinden) passen \n\nsich idealerweise bezüglich Service Level eventuellen Grossgemeinden an. Die Verrechnung der Leistun-\n\ngen wird zu einem Kostensatz vorgenommen, das Risiko für Ausfälle, Fehlentwicklungen, usw. wird \n\ngemeinsam getragen. \n\nDas Partnermodell bietet in einer weiteren Phase die Möglichkeit einer engeren Zusammenarbeit. So \n\nkönnten sich bestimmte Anwender oder Fachgruppen bilden, die auch über die Beschaffung gemeinsa-\n\nmer Softwarelösungen entscheiden. Die Produktionsmittel (Personal, Anlagen) können im gemeinsamen \n\nEigentum sein, werden aber von der IT-Organisation aufgrund des definierten Servicekataloges beschafft. \n\n \n\nSourcing und Service Level \n\nDer Bezug oder die Erbringung von IT-Dienstleistungen können auf unterschiedlichen Ebenen vereinbart \n\nwerden. Vor Abschluss eines Dienstleistungsvertrages ist es wichtig, dass die Vertragsparteien Einigkeit \n\nhaben, auf welcher Sourcing-Ebene (siehe Grafik) und welchem Service Level die Zusammenarbeit statt-\n\nfinden soll. Die nachfolgende Darstellung verdeutlicht dies: \n\n \n\n \n\n• Betrieb, Wartung und Support von Hardware  \n\n  und Software \n\n \n\n• Betrieb und Wartung von Hardware und Software \n\n \n\n• Hardware und Verfügbarkeit \n\n \n\n• Bereitstellen eines geeigneten Technikraums \n\n \n\n\n\n19 \n\n \n\nIn Zukunft wird es wahrscheinlich auch notwendig sein, die Betriebszeiten des Dienstleistungszentrums \n\nstark zu erweitern oder auf 24-Stundenbetrieb auszudehnen, weil Heime ihre Betreuungsleistungen und \n\n-zeiten je länger desto mehr ausbauen. Um solche Bedürfnisse abzudecken muss ein IT-Dienstleistungs-\n\nzentrum über Kapazitäten verfügen, die von einer einzelnen Gemeinde kaum tragbar sind. Eine Zusam-\n\nmenarbeit zweier oder mehrerer Gemeinden zur Teilung dieser Lasten und zur Gewinnung von Synergien \n\nist deshalb naheliegend und folgerichtig. Unter Umständen ist der Abschluss von Dienstleistungsvereinba-\n\nrungen mit unterschiedlichen Anspruchsgruppen wie Schulen, Heimen, Verwaltung etc. sinnvoll, damit die \n\nunterschiedlichen Bedürfnisse verursachergerecht abgedeckt und verrechnet werden können. \n\n \n\nVertragliche Regelungen \n\nUm eine konfliktlose und erfolgreiche Zusammenarbeit zu erreichen, müssen je nach gewählter Organisa-\n\ntionsform Vereinbarungen auf zwei Ebenen abgeschlossen werden: \n\n \n\nEbene 1: Die organisatorisch-rechtliche Ebene \n\nAuf dieser Ebene sind Themen wie Rechtsform der Zusammenarbeit, Name und Sitz, Zweck, Organe, \n\nMitglieder, Stimmrechte, Finanzierung, Kostenverteiler, Finanzierungsverhältnis, Austritt, Auflösung etc. \n\nzu regeln. \n\nJe nach Rechtsform heisst das entsprechende Dokument Zusammenarbeitsvertrag, Gemeindeverbands-\n\nordnung, Statuten, Aktionärsbindungsvertrag etc. \n\n \n\nEbene 2: Die Ebene der Leistungserbringung \n\nHier sind die Parameter eines vereinbarten Services, Liefermechanismus und Qualität zwischen einem \n\nServiceanbieter und einem Leistungsabnehmer zu definieren. Gleichzeitig wird ein Feedbackprozess \n\nzwischen Leistungserbringern und Leistungsbezüger etabliert. Die Vereinbarung wird als Service Level \n\nAgreement (SLA) bezeichnet. \n\n \n\nMögliche Organisationsformen \n\nIn der Fachliteratur sind verschiedene Abhandlungen zu finden, die sich mit den möglichen Rechtsformen \n\nfür die Auslagerung von öffentlichen Aufgaben auseinandersetzen. So beschreiben Häfelin, Müller, Uhl-\n\nmann (Allgemeines Verwaltungsrecht) minutiös die unterschiedlichen Ausprägungsarten privatrechtlicher \n\nund öffentlich-rechtlicher Verwaltungsträger. Auch der Bundesrat äusserte sich 2006 zur Wahl der geeig-\n\nneten Rechtsform und bezeichnete die selbständige öffentlich-rechtliche Anstalt und die privatwirtschaftli-\n\nche Aktiengesellschaft als die im Vordergrund stehenden Rechtsformen. \n\nEs ist aber festzustellen, dass sich diese Ausführungen und Empfehlungen auf die Auslagerung von \n\numfangreichen öffentlichen Aufgaben wie zum Beispiel den Betrieb von Grossanlagen für die Kehrrichtbe-\n\nseitigung beziehen. Die für die vorliegende Fragestellung massgebende Dimension wird nicht oder nur \n\nam Rande erwähnt. Zudem sind die kantonalen und regionalen Bestimmungen wie zum Beispiel das neue \n\nGemeindegesetz des Kantons Luzern nicht berücksichtigt.  \n\n \n\nÖffentlich-rechtliche Gestaltungsformen \n\nDas öffentliche Recht unterscheidet drei Hauptarten von öffentlichen Unternehmungen: \n\nÖffentlich-rechtliche Anstalten  \n\nÖffentlich-rechtliche Stiftungen \n\n\n\n20 \n\n \n\nÖffentlich-rechtliche Körperschaften \n\nDie öffentlich-rechtliche Anstalt eignet sich weniger für den Betrieb einer IT-Organisation, weil sie von \n\nihren Grundzügen her für einen Kreis von Benützern vorgesehen ist, während die geeignete Zusammen-\n\narbeitsform über ein Mitgliedermodell zu suchen ist. Der öffentlich-rechtlichen Anstalt fehlen die ver-\n\nbandmässige Struktur und der körperschaftliche Aufbau. Den Benützern kommen grundsätzlich keine \n\naktiven Mitwirkungsrechte zu. Beispiele für öffentlich-rechtliche Anstalten sind: Eidgenössisch Technische \n\nHochschule, Universitäten. \n\nDie Rechtsform der öffentlich-rechtlichen Stiftung wird vorwiegend zur Erfüllung der kulturellen und \n\nsozialen Aufgaben des Staates gewählt. Auch soll die Möglichkeit geschaffen werden, dass Stifter Legate \n\neinbringen können. Im Hinblick auf die Auslagerung von IT-Dienstleistungen ist diese Rechtsform deshalb \n\nauch nicht geeignet. \n\nAufgrund der bisherigen Ausführungen stehen die Gestaltungsformen unter dem Oberbegriff der öffent-\n\nlich-rechtlichen Körperschaften im Vordergrund. Öffentlich-rechtliche Körperschaften bestehen aus Mit-\n\ngliedern, die bei der Erfüllung der wahrzunehmenden Aufgaben mitwirken. Sie beruhen auf dem öffentli-\n\nchen Recht und sind mit Hoheitsgewalt ausgestattete Verwaltungsträger, die selbständig öffentlich Auf-\n\ngaben erfüllen. Im Falle der Lösungsvariante „Rechenzentrum der Gemeinde Emmen“ kann man nicht \n\nvon einem selbständigen Verwaltungsträger sprechen. Die Zuordnung zu den Körperschaften wurde aber \n\ngewählt, weil das Rechenzentrum in dieser Variante als Teil der Gemeindeverwaltung anzusehen ist und \n\ndie Gemeinde selber eine öffentlich-rechtliche Körperschaft darstellt. \n\n \n\nGemeindeverband \n\nDer Gemeindeverband ist ein öffentlich-rechtlicher Zusammenschluss von zwei oder mehreren Gemein-\n\nden zur gemeinschaftlichen Erfüllung bestimmter kommunaler Aufgaben. Zielsetzung ist es, bestimmte \n\nöffentliche Aufgaben zu Gunsten von zwei oder mehreren Gemeinden gemeinsam zu erfüllen. Der Zu-\n\nsammenschluss kann nur für die Erfüllung einer einzelnen Aufgabe oder mehrerer genau umschriebener \n\nAufgaben erfolgen. Der Gemeindeverband ist ein Instrument horizontaler Kooperation. Die Mitgliedschaft \n\nsteht daher nur den Gemeinden offen. Die mitgliedschaftliche Beteiligung des Kantons ist in der Regel \n\nausgeschlossen, ebenso eine Beteiligung von Privatpersonen. Wenn Privatpersonen mitwirken sollen, \n\nmuss in der Regel eine privatrechtliche Zusammenarbeitsform gewählt werden. \n\nDer Verband Luzerner Gemeinden (VLG) hat einen „Leitfaden für die Gemeindeverbände zur Umsetzung \n\ndes Gemeindegesetzes“ herausgegeben. Nach der Meinung des VLG ist der neue Gemeindeverband ein \n\n„sehr flexibles, multifunktionales Instrument, das ganz unterschiedlich ausgestaltet und das für ganz \n\nunterschiedliche Aufgabenstellungen eingesetzt werden kann“. Deshalb wird der Gemeindeverband als \n\nmögliche Organisationsform weiter untersucht. Das neue Gemeindegesetz des Kantons Luzern behandelt \n\nden Gemeindeverband ausführlich in den §§ 48 - 55. \n\n \n\nZweckverband \n\nDer Begriff des Zweckverbandes wird in der Literatur demjenigen des Gemeindeverbandes praktisch \n\ngleichgestellt. Auch das Gemeindegesetz des Kantons Luzern stellt im § 56 Abs. 2 fest, dass die Vorschrif-\n\nten über den Gemeindeverband auch für den Zweckverband gelten, sofern kein Spezialgesetz abwei-\n\nchende Vorschriften enthält. Aus dieser Sicht kann auf eine Unterscheidung zwischen Gemeinde- und \n\nZweckverband verzichtet werden. Trotzdem soll an dieser Stelle erwähnt sein, dass gemäss Gemeindege-\n\nsetz des Kantons Luzern § 56 Abs. 1 ein wesentlicher Unterschied besteht zwischen einem Gemeindever-\n\n\n\n21 \n\n \n\nband und einem Zweckverband. Beim Gemeindeverband sind die beigetretenen Gemeinden Mitglieder \n\ndes Verbandes, während bei einem Zweckverband zusätzlich zu den beigetretenen Gemeinden der Kan-\n\nton Mitglied ist. \n\nFür die vorliegende Fragestellung, nämlich den Betrieb eines Rechenzentrums für Gemeinden ist die \n\nMitwirkung des Kantons nicht erforderlich, weshalb die Rechtsform des  Zweckverbandes nicht weiter \n\nuntersucht wird und deshalb als mögliche Variante entfällt. \n\n \n\nRechenzentrum der Gemeinde Emmen \n\nBei der Weiterführung dieser Organisationsform findet keine Auslagerung statt. Die Aufgabenerfüllung \n\nwird durch die zuständige Verwaltungseinheit der Gemeinde Emmen erbracht, sodass die öffentlich-\n\nrechtliche Körperschaft selbst die Aufgabe erfüllt. Bei diesem Organisationsmodell steht das Kundenmo-\n\ndell primär im Vordergrund. Die IT-Abteilung der Gemeinde Emmen bietet Dienstleistungen an, die von \n\nden interessierten Gemeinden gegen Entgelt bezogen werden können. Die leistungsbeziehenden Ge-\n\nmeinden verfügen somit über eine gewisse Flexibilität, die Leistungserbringung periodisch zu beurteilen \n\nund allenfalls an andere Dienstleister zu vergeben. Auf der anderen Seite trägt die Gemeinde Emmen ein \n\nnicht zu unterschätzendes „Unternehmerrisiko“, in dem unter Umständen IT-Dienstleistungen in erhebli-\n\nchem Umfang nicht mehr nachgefragt werden oder technische „Risiken“ in Form von Vorinvestitionen \n\neingegangen werden. Da auf der organisatorisch-rechtlichen Ebene für das Kundenmodell kein Vertrags-\n\nwerk vorgesehen ist, muss der Umgang mit diesen Risiken in einem erweiterten Vertrag mit SLA festge-\n\nhalten werden. \n\nWenn die Absicht besteht, die Zusammenarbeit vermehrt auf eine partnerschaftliche Ebene zu stellen, \n\nohne dass die Organisationsform geändert wird, so muss in Ergänzung zum SLA eine separate Vereinba-\n\nrung (organisatorisch-rechtlicher Vertrag) zwischen den Parteien getroffen werden, welche weitere Ele-\n\nmente der Zusammenarbeit regelt. So sind zum Beispiel Regelungen in Bezug auf die Mitsprache, Ein-\n\nsichtnahme, Investitionsentscheide und die Finanzierungsanteile etc. zu treffen. Bezüglich Haftung und \n\nSchadenersatz aber auch möglichen Ausschlüssen muss in dieser separaten Vereinbarung oder im Ver-\n\ntrag mit SLA eine klare Regelung getroffen werden. Grundsätzlich ist festzuhalten, dass je höheres \n\nRisiko die Gemeinde Emmen zu tragen hat, desto höher ist auch der Preis für die zu erbringende Leis-\n\ntung. \n\n \n\nKapitalgesellschaftsformen \n\nGrundsätzlich haben Gemeinwesen die Möglichkeit, für die Erfüllung von öffentlichen Aufgaben, öffentli-\n\nche Unternehmungen mit privatrechtlicher Struktur einzusetzen. Zusätzlich zu den privatrechtlichen \n\nGründungsschritten bedingt die Schaffung eines öffentlichen Unternehmens die Grundlage in einem \n\nGesetz. Zudem muss das Gemeinwesen ein ausreichendes öffentliches Interesse ausweisen, welches die \n\nTätigkeit im Bereich der Privatwirtschaft rechtfertigt (Häfelin, Müller, Uhlmann: Allgemeines Verwaltungs-\n\nrecht, 6. Auflage, 2010). \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n22 \n\n \n\nBeurteilungen \n\nUm eine Beurteilung durchführen zu können, müssen folgende Eckwerte berücksichtigt werden: \n\n•  Die Anwendung des Kundenmodells schliesst einen Zusammenschluss auf der organisatorisch-\n\nrechtlichen Ebene aus. \n\n•   Bei den Varianten „Rechenzentrum in der Gemeinde Emmen“ und „Kapitalgesellschaften“ reicht \n\nes aus, die Zusammenarbeit mit einem Vertrag mit SLA zu regeln, um das Kundenmodell anzu-\n\nwenden. \n\n•   Bei der Variante „Gemeindeverband“ kann das Kundenmodell nicht angewendet werden, wenn \n\nder Kunde selber Mitglied des Gemeindeverbandes wäre resp. ein „Gemeindeverband“ nur im \n\nPartnerschaftsmodell sinnvoll ist. Die kleineren Gemeinden, welche nicht Mitglied des Gemeinde-\n\nverbandes wären, könnten aber Kunden des „Gemeindeverbandes“ sein. \n\n•   Das Partnerschaftsmodell kann mit jeder Rechtsform realisiert werden. \n\n•   Bei der Anwendung des Partnerschaftmodells muss die Zusammenarbeit sowohl auf der organisa-\n\ntorisch-rechtlichen als auch auf der Ebene der Leistungserbringung (Vertrag mit SLA) schriftlich \n\nvereinbart werden. \n\n \n\nBeurteilung nach Kriterienkatalog \n\nDie für die Umsetzung geeigneten Zusammenarbeitsformen werden nach verschiedenen Kriterien und \n\nSichtweisen beurteilt. Zu steuerlichen und submissionsrechtlichen Aspekten und in Bezug auf Fragestel-\n\nlungen zur Mehrwertsteuer wurden PwC-Experten in die Abklärungen mit einbezogen. Die Abklärungen \n\nmit der Schweizerischen Informatikkonferenz (SIK) bezüglich Einkaufsvergünstigungen für öffentliche \n\nVerwaltungen wurden durchgeführt. Ferner wurden mit dem Bau-, Umwelt- und Wirtschaftsdepartement \n\ndes Kantons Luzern Abklärungen bezüglich beschaffungsrechtlicher Fragestellungen vorgenommen.  \n\n \n\nVorgehensschritte \n\nSowohl ein Kunden- als auch ein Partnerschaftsmodell wäre denkbar.  \n\nNach einem getroffenen Grundsatzentscheid soll über die beste Organisations- und Zusammenarbeits-\n\nform entschieden werden.  \n\n \n\nVorgehensschritt Nr. 1: Entscheid Kunden- / Partnerschaftsmodell \n\nUm den Entscheidungsprozess möglichst strukturiert und erfolgreich zu gestalten, muss in einem ersten \n\nSchritt der Entscheid zwischen Kunden- und Partnerschaftsmodell gefällt werden. Hierzu müssen in einer \n\nVor- und Nachteil Auflistung die wichtigsten Punkte dargelegt werden. \n\n \n\nVorgehensschritt Nr. 2: Entscheid Rechtsform \n\nNachdem entschieden wurde, ob ein Kundenmodell oder ein Partnerschaftsmodell für die Zusammenar-\n\nbeit verfolgt wird, muss die für das jeweilige Modell optimale Rechtsform gewählt werden. Für das Kun-\n\ndenmodell ist die Lösung „Rechenzentrum in der Gemeinde Emmen“ zu wählen. Für das Partnerschafts-\n\nmodell muss zwischen  „Gemeindeverband“ oder „Kapitalgesellschaft (AG/GmbH)“ entschieden werden. \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n23 \n\n \n\nVorgehensschritt Nr. 3: Organisation und Vertrag \n\nNachdem der Entscheid für ein Kunden-, oder ein Partnerschaftsmodell getroffen und auch die richtige \n\nRechtsform identifiziert wurde, kann mit der Ausarbeitung der organisatorischen und vertraglichen Gege-\n\nbenheiten begonnen werden. Die künftigen Leistungen/Services sind zu definieren und in einem SLA \n\n(Service Level Agreement) oder in einem Betriebsmanual festzuhalten. Ferner müsste im Falle des Part-\n\nnerschaftsmodelles entschieden werden, ob kleinere Gemeinden als Kunden oder ebenfalls Partner in die \n\nneue Organisation aufgenommen werden. Bei einem Gemeindeverband hätten diese ein Anrecht zur \n\nAufnahme in den Kreis der Mitglieder, bei einer Kapitalgesellschaft kann entschieden werden, ob die \n\nGemeinden als Miteigentümer oder lediglich als Kunden aufgenommen werden. Das Interesse für eine \n\nÄnderung der aktuellen Situation müsste vorwiegend von den kleineren Gemeinden aus gehen, ist doch \n\ndieser Schritt auch mit der anteiligen Finanzierung der neuen Organisation verbunden. \n\nBeim Entscheid zur Gründung einer gemeinschaftlich getragenen Organisations- und Rechtsform ist eine \n\nMehrheitsbeteiligung durch grosse Gemeinden angedacht. Die Minderheitsanteile sind für weitere Ge-\n\nmeinden reserviert. \n\n \n\nZielsetzung 4:  \n\nE-Government \n\nDie Schweiz verfügt seit 2007 über eine E-Government-Strategie und eine Rahmenvereinbarung über die \n\nE-Government-Zusammenarbeit. Diese Vorgaben wurden durch den Bundesrat und die Konferenz der \n\nKantonsregierungen verabschiedet. Strategie und Rahmenvereinbarung bilden die Basis für die Verwal-\n\ntungen von Bund, Kantonen und Gemeinden, ihre Aktivitäten auf gemeinsame Ziele auszurichten und \n\nSynergien zu nutzen. Zur Konkretisierung der Umsetzung von E-Government im Kanton Luzern wurde im \n\nRahmen von LuData, basierend auf der guten Zusammenarbeit zwischen dem Verband Luzerner Gemein-\n\nden (VLG) und der kantonalen Verwaltung, die E-Government-Strategie Luzern erarbeitet. Mit dieser \n\nverfügen nun alle Akteure im Kanton Luzern über eine gemeinsame strategische Vorgabe für die koordi-\n\nnierte Weiterentwicklung im Bereich E-Government. Der VLG und der Kanton erachten die E-Government-\n\nZusammenarbeit als strategisch wichtig. Zu diesem Zweck regeln die Vertragspartner Organisation, \n\nLeistungen und Finanzierung gemäss den nachfolgenden Bestimmungen für die folgenden Zielsetzungen: \n\n Sicherstellen der langfristigen E-Government Zusammenarbeit. Dies erfolgt über das gemeinsame \n\nSteuerungsgremium und die gemeinsame Fachstelle E-Government Luzern. \n\n Sicherstellen der Grundlagen für die Festlegung von Projekt- und Betriebsvereinbarungen, welche \n\ndie effektive Umsetzung eines E-Government Vorhabens garantieren. \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n24 \n\n \n\nZielsetzung 4:  Zu klärende Punkte \n\nE-Government Orientierung an Leistungen und Geschäftsprozessen \n\nFokussierung und Priorisierung \n\nTransparenz und Verbindlichkeit \n\nInnovation dank Föderalismus \n\nEinsparungen durch Mehrfachnutzung und offene \n\nStandards \n\nZugang für alle \n\nUnterstützung der Entscheidungsträger \n\n \n\nE-Government-Strategie Kanton Luzern \n\nDie E-Government-Strategie Luzern ist auf einen Zeithorizont von 10 Jahren ausgelegt. Sie nennt die \n\nBereiche, in denen prioritär das elektronische Leistungsangebot für Wirtschaft und Bevölkerung realisiert \n\nund die dazu erforderlichen Voraussetzungen zu schaffen sind.   \n\nDie E-Government-Strategie Luzern orientiert sich an folgenden zentralen Grundsätzen (Leitlinien):  \n\n E-Government im Kanton Luzern wird vom Kanton und den Gemeinden gemeinsam auf- bzw. \n\nausgebaut und betrieben. \n\n Der Kanton und die Gemeinden betreiben ein kundenorientiertes E-Government. Das Angebot \n\norientiert sich an den Bedürfnissen der Wirtschaft und der Bevölkerung.  \n\n Die Prozesse werden optimiert und standardisiert. Wo notwendig sollen die Strukturen angepasst \n\nwerden. Die Wirtschaft und die Bevölkerung werden vermehrt in die Prozesse einbezogen.  \n\n Der Datenaustausch über verschiedene Verwaltungsebenen hinweg soll vereinheitlicht werden \n\nund möglichst medien-bruchfrei erfolgen.  \n\n E-Government-Vorhaben werden hinsichtlich Nutzen und Wirtschaftlichkeit beurteilt. \n\n \n\nZusammenarbeit \n\nIn der Rahmenvereinbarung für die Umsetzung der E-Government-Strategie Luzern ist die Organisation \n\nvon E-Government Luzern geregelt. Der Kanton Luzern, vertreten durch den Regierungsrat, vertritt die \n\nInteressen der kantonalen Verwaltung. Der VLG, vertreten durch den Vorstand, diejenigen der Gemein-\n\nden.  \n\nDie beiden Auftraggeber bringen ihre Bedürfnisse über die Steuerung E-Government Luzern in die Fach-\n\nstelle E-Government Luzern ein. \n\n \n\n\n\n25 \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nUmsetzungsstand Strategie \n\nUmgesetzt wird die E-Government-Strategie Luzern über konkrete Projekte. Die Handlungsschwerpunkte \n\nbestimmen die Bereiche, in denen Projekte für das Erreichen der strategischen Ziele erforderlich sind. Wir \n\nunterscheiden Handlungsschwerpunkte   \n\n Leistungsangebot Wirtschaft und Bevölkerung  \n\n Leistungserbringung behördenübergreifend und verwaltungsintern  \n\n Informationsangebot  \n\n Voraussetzungen.  \n\nZiel ist, diese Handlungsschwerpunkte bis 2020 durch Projekte umzusetzen. \n\nDie Projekte werden im Umsetzungsplan priorisiert und terminiert. Der Umsetzungsplan umfasst eine \n\nProjektübersicht mit Roadmap. Die Roadmap ist das Planungsinstrument, das die Umsetzung der einzel-\n\nnen Projekte aufzeigt. \n\n \n\n \n\nHandlungsschwerpunkte Leistungs- \n\nangebot Wirtschaft und Bevölkerung \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n26 \n\n \n\n \n\nHandlungsschwerpunkte Leistungs- \n\nerbringung behördenübergreifend   \n\nund verwaltungsintern \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nHandlungsschwerpunkte  \n\nInformationsangebot  \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\nHandlungsschwerpunkte   \n\nVoraussetzungen \n\n \n\n  \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n \n\n\n\n27 \n\n \n\nE-Government-Projektliste der Gemeinden (Bericht der Fachgruppe Informatik, VLG) \n\n \n\nDie E-Government-Projektliste der Gemeinden, welche am 1. Juli 2010 mit rund 30 Gemeindevertretern in \n\neinem Workshop erarbeitet wurde, hat sich für die Fachgruppe Prozesse und Informatik als sehr hilfrei-\n\nches Arbeitsmittel entwickelt. Die Themenschwerpunkte E-Government Infrastruktur, E-Government \n\nServices, Allgemeine Prozesse, Objektwesen und Büromatik konnten gemäss den Vorgaben bearbeitet \n\nwerden. Da die Themenschwerpunkte in der Bearbeitung schon weit fortgeschritten sind, plant die Fach-\n\ngruppe Prozesse und Informatik bis ins 3. Quartal 2013 die E-Government-Projektliste der Gemeinden \n\ngemeinsam mit den Gemeinden zu überarbeiten. \n\n \n\nAntrag \n\nDer Gemeinderat beantragt Ihnen, vom Planungsbericht über die Informatikstrategie 2013 - 2016 der \n\nGemeinde Emmen in zustimmendem Sinn Kenntnis zu nehmen. \n\nEmmenbrücke, 24. April 2013 \n\nFür den Gemeinderat: \n\nRolf Born \n\nGemeindepräsident \n\n Patrick Vogel  \n\n Gemeindeschreiber   \n\n \n\n\n